DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

La acción empresarial debe tener una finalidad, así sea únicamente para satisfacer el espíritu de quienes la elaboran o estudian. Y al respecto hay varios dogmas:

“toda organización tiene unos objetivos” “no hay estrategia posible sin objetivos” “no exigen estrategias malas, solamente objetivos malos”

Y como hay acepciones diferentes para las palabras citadas, en el contexto de este curso se adoptarán las siguientes definiciones:1

“Visión

Es la imagen clara y detallada que un individuo, una empresa o una nación tienen de sí mismos respecto a un futuro más o menos lejano, es decir, es la descripción en el presente, del futuro de la organización.

“Finalidad o Misión

Es la concepción implícita del “porqué” de la empresa. La pregunta es de orden filosófico (filosófico opuesto a práctico).

Objetivos

Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres “voluntades organizacionales” independientes de las voluntades de los dirigentes. Además tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes.

Metas

Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes. Ejemplo: si el objetivo es obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán determinadas según diferentes tasas (rentabilidad de la inversión, de los activos, del patrimonio, etc.)”

“La estrategia empresarial:2

La palabra estrategia está de moda. En pocos años todas las acciones de las empresas y de los empresarios se han visto disfrazadas con el calificativo de estratégico: posicionamiento estratégico, planeación estratégica, maniobras estratégicas, etc.

Más allá del abuso del lenguaje, ¿cuál es la esencia de la noción de estrategia?

Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de acción obtenida por una buena economía de fuerzas. La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia”.

Valores

Valor es todo aquello útil, deseable o admirable para la persona, grupo, organización o país. Son principios, creencias, lo que defendemos. Los valores crean la cultura. Toda persona, organización o país tienen valores. El sistema de valores, su calidad y oportunidad de una organización depende del líder.

Representan todo lo útil, deseable o admirable para la persona y el grupo. Son los criterios conforme a los cuales la sociedad, un grupo o personas, juzgan la importancia de personas, acontecimientos u objetos socioculturales. Son algo que se comparte, que se toma en serio, que implica emociones, que se puede abstraer (por ejemplo, la candidez). Determinan qué es lo útil, esencial, importante o señalan modos ideales de pensar y comportarse. Son guías para la elección y cumplimiento de los papeles sociales. Son también medios de control y presión social”.

Evolución del Concepto de Estrategia

Con strategos los griegos definieron al general en jefe de un ejército. Después, el arte del gerente (habilidades psicológicas y papel principal). Con Pericles (450 a.C.) se aplicó el concepto a habilidades administrativas (liderazgo, comunicación, poder, etc.). Durante el periodo de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) se refiere a la habilidad para vencer al enemigo. G. F. Gause (1934) de la Universidad de Moscú. Considerado el padre de las matemáticas biológicas, realizó experimentos con dos pequeños animales viviendo juntos dentro de un frasco con abastecimiento de alimento, con los que obtuvo las siguientes conclusiones: Si eran de diferente especie, podrían vivir juntos. Si eran de la misma especie, no podrían. Así estableció el principio de exclusión competitiva: ninguna de las dos especies pueden coexistir viviendo de manera idéntica. Edward O. Wilson planteó el enfoque de la sociobiología, sintetizando lo que se conoce de biología, genética, zoología y comportamiento animal, estableció la teoría general de competición, que propone una estructura para comprender el éxito de las especies desde el punto de vista del comportamiento social. Darwin estableció la teoría de la selección natural; modelo que existe en todo sistema y que implica estrategia. La empresa como sistema se incluye en este modelo, sólo que aquí la rivalidad competitiva crea una dinámica de cambios que posicionan y dan valor a quienes tienen habilidad y usan la imaginación y el razonamiento creando estrategias para competir. De aquí se desprenden dos grandes principios:

La base de la ventaja es establecer diferencias con los demás competidores.

Identificar, definir y competir en mercados en donde se pueda operar explotando las ventajas.

Concepto de estrategia

Estrategia es el "enfoque general de las acciones que se ejecutarán para alcanzar los objetivos". 1. Raíces Militares: Del griego.

a. Como sustantivo: strategos = General.

b. Como verbo: stratego = planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos.

2. Definición del diccionario Webster: Planeación y dirección de operaciones a gran escala. 3. Contexto Mercantil: En 1950, Von Neumann y Morgenstern en la “Teoría del Juego” la definen como:

Serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta.

4. En 1962, Alfred Chandler en “Estrategia y Estructura” la define como “El elemento que determinaba

las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.

5. En 1965, Igor Ansoff considera que es el “hilo conductor” que corría entre las actividades de la

empresa y los productos/mercados y tiene cuatro componentes:

a. El alcance del producto mercado. b. El vector de crecimiento.

c. La ventaja competitiva.

d. La sinergia.

6. En 1969, Kenneth Andrews expone que “la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o

metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar esas metas”. 7. Modelo Estándar de la Estrategia: Las dos últimas definiciones dominaron los libros de texto y en ella

se identifican cuatro elementos: ambiente, metas u objetivos, análisis de la situación (DOFA) y aplicación de recursos.

8. En 1978, Henry Mintzberg afirma que “Es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el

tiempo y que integran metas, políticas y la secuencia de las acciones”, fundamentado en:

a. Intenciones estratégicas. b. Estrategias realizadas.

c. Estrategias deliberadas.

d. Estrategias emergentes.

e. Estrategias no realizadas.

9. James Quinn en 1980 dice que “la verdadera estrategia es una serie de conceptos nuevos que

pretenden garantizar la eficacia de la organización”.

Otros conceptos

Acciones ventajosas para superar al enemigo.

Define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos con el fin de ganar una ventaja competitiva y lograr el (los) objetivo(s) con un nivel de riesgo aceptable. Joaquín Rodríguez Valencia.

La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la conducción general de operaciones de

combate a gran escala. HiII & Jones.

La estrategia es colocarse uno aparte de la competición. No estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace. Michael Porter.

Sun-Tzu en El arte de la guerra dice:

Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es mucho, de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento estratégico es superficial y de corto alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es poco, de modo que pierde antes de dar la batalla.

Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra, mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan ganarla. Niveles de la Estrategia Nivel Corporativo

QUIÉN: ¿A quiénes debo buscar como clientes?

EL QUÉ: ¿Qué productos o servicios debo ofrecer?

EL CÓMO: ¿Cómo debo prestar estos servicios a los clientes?

Nivel de la UEN

Las 4 Estrategias Genéricas de Porter:

Liderazgo en costos en un marco amplio y diferenciación en un marco estrecho.

El marco estrecho y costos bajos =Enfoque de Costos.

Diferenciación sumada al marco estrecho=Enfoque de la diferenciación.

Desarrollo del producto/mercado de Igor Ansoff Estrategias de Mejoramiento: •Incrementar Ventas y Disminuir Costos

Nivel Operativo o Funcional

Para cada una de las áreas funcionales del negocio. Características, dimensiones, las 5 P´s de la estrategia Características

Se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán.

Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

Suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades de una organización (¿en uno o varios ámbitos?).

Se pueden considerar como la adecuación de las actividades de una organización al entorno en que

opera.

Pueden exigir que se produzcan cambios trascendentales en los recursos de una organización.

La auténtica ventaja estratégica se logra a nivel operativo porque los detalles de la puesta en práctica (o ARQUITECTURA ESTRATÉGICA) son difíciles de imitar.

No solo depende de las fuerzas del entorno y de la disponibilidad de recursos sino de los valores y expectativas de los que poseen poder dentro y alrededor de la organización (stakeholders).

Para verificar que las acciones emprendidas están logrando los objetivos y metas, se debe ejercer

algún tipo de control estratégico.

Hacen referencia a cómo lograr ciertas ventajas para la organización.

Dimensiones de la Estrategia

1. Contiene 3 elementos: metas, políticas y programas. 2. Se desarrolla alrededor de conceptos clave que le dan cohesión, equilibrio y claridad. 3. No solo comprende lo impredecible, sino también, lo desconocido. 4. Cuenta con múltiples rangos que deben modelarse como un elemento de cohesión de las estrategias

de alto nivel.

Las 5 P´s de la Estrategia

1. PATRÓN: O consistencia en el comportamiento. 2. PLAN: Curso de acción con un propósito fijo. 3. PLOT: O maniobra para ser más inteligente que el competidor. 4. POSICIÓN: Medio para ubicar a una organización en un ambiente. Caso clásico el del “nicho”, que no

es más que una posición ocupada para evitar la competencia. 5. PERSPECTIVA: Es un modo de concebir el mundo.

Elementos de la Estrategia

Ejemplo: Declaración de estrategia de Harvard Business School. OBJETIVO: Mejorar nuestra reputación como educadores de líderes empresariales. RECURSOS: Mediante el apalancamiento y coordinación de nuestro profesorado, de la marca Harvard y de la fundación HBS y la red de exalumnos. VENTAJA: Para desarrollar y difundir un capital intelectual con enfoque administrativo. ALCANCE: Ofreciendo a los gerentes del mundo entero programas de MBA y doctorales, una amplia gama de productos de desarrollo ejecutivo y la gama más amplia de medios globales.

Enfoques de la Estrategia

1. La escuela clásica prescribe con confianza una visión racional, distante y secuencial, y le da una dimensión universal.

2. Las corrientes evolucionista y procesual son más cautelosas; para los evolucionistas los cambios del

entorno son normalmente demasiado rápidos, impredecibles e implacables como para anticiparse a ellos.

3. Los procesualistas dudan de si las organizaciones y los mercados funcionan con la misma eficiencia que pregonan clásicos y evolucionistas y se inclinan por las estrategias de adaptación incremental y por el cultivo de las competencias fundamentales.

4. Los teóricos sistémicos adoptan una postura mucho más relativista, resaltando que los fines y los

medios de la estrategia dependen del sistema social reinante.

1 Sallenave, Jean Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma. 1990.

2 Sallenave, Jean Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma. 1990.

ESTRATEGIA Y ESTRATEGAS

Por: Roberto Salazar Guzmán. Licenciado en Administración con estudios en Business English.

roberto_paco_2000@yahoo.com Lima-Perú.

Estrategia

La Administración antes de llegar a ser la disciplina que conocemos, antes de independizarse como ciencia liberal, ha tenido muchas influencias: filósofos, iglesia católica, psicólogos, sociólogos, economistas, empresarios y militares. Indudablemente los militares han contribuido con muchos aportes a la ciencia de la Administración, entre las cuales tenemos: organización lineal, mando, jerarquía, autoridad, delegación, dirección, centralización, descentralización, Estado Mayor (Staff), disciplina, liderazgo, estrategia, táctica. La estrategia es el aporte de las organizaciones militares que vamos a comentar a continuación, significando que las milicias han estado siempre forzadas a manejar grandes cantidades de recursos logísticos y personal, por lo tanto, han tenido que desarrollar principios de administración.

Pero, ¿qué es estrategia? Una definición simple es dirigir con arte una operación militar, otra definición dada por el diccionario significa habilidad, destreza, pericia para dirigir un asunto.

La historia nos ha demostrado que los hombres han salvado sus diferencias mediante la confrontación violenta, las guerras siempre han existido y existirán; por lo tanto, la estrategia también siempre ha existido y existirá, por cuanto siempre ha buscado la eliminación del enemigo cada vez con más "arte".

Transcurrido el tiempo la estrategia ya no es propiedad exclusiva de los militares, porque ahora se aplica a diversos campos, uno de ellos a la gestión empresarial. Aquí cabe una pregunta, si aplicamos la estrategia en la empresa, ¿es para aniquilar al enemigo (léase competidor)?

Estrategas Los Militares

Aunque la historia de la humanidad tiene muchos héroes y líderes militares ninguno como los que vamos a describir a continuación han influenciado tanto en la estrategia y su aplicación a los negocios.

SUN TZU

Fue un general chino que vivió cerca del año 500 a.C al que se le atribuye una serie de ensayos sobre la guerra titulado "El Arte de la Guerra" y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo. Aunque no define exactamente el término estrategia aconsejaba en lo que corresponde a la estrategia ofensiva para asegurar el camino a la victoria. Aquí una serie de citas:

"El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin pelear".

"Todas las guerras están basadas en la decepción".

"El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo..."

"Los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas..."

"Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo

peligro".

"Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales".

"Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás en peligro en cada batalla".

"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo

exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados".

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

KARL VON CLAUSEWITZ (1780-1831)

General prusiano, combatió contra Napoleón en el ejército ruso y en 1814 volvió a su patria. En su libro "De la Guerra" expuso las bases de una nueva estrategia y estudió la actividad bélica desde el punto de vista filosófico. Su obra tiene plena vigencia, muchos de sus conceptos básicos y el autor mismo son citados frecuentemente en la literatura militar contemporánea.

Citas:

"La estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate".

"En la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos

en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto".

"La guerra no es simplemente un acto político, sino un verdadero instrumento político, una continuación de las relaciones políticas, una gestión de las mismas con otros medios".

"La incertidumbre es la dificultad de ver claramente, constituye una de las más potentes

fricciones en la guerra y hace que las cosas aparezcan con visos distintos a lo que habíamos imaginado".

"Al hablar de destrucción de fuerzas enemigas hemos de observar que nada nos obliga a limitar

este concepto a las fuerzas físicas, sino que, por el contrario, deben comprenderse en ellas, necesariamente las morales".

B. LOS GURUES

Pero veamos que es lo que dicen los principales gurúes en estrategia empresarial de la actualidad:

ALFRED D. CHANDLER

Alfred Dupont Chandler (1918- ) nació en Delaware, Estados Unidos, profesor emérito en la Harvard Business School, es un historiador y sociólogo cuya obra intelectual ha sido decisiva para el ámbito de la historia de la empresa.

En su obra "Strategy & Structure" (1962) Chandler realizó una investigación en torno a cuatro grandes organizaciones norteamericanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para demostrar cómo la estructura de aquellas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a su estrategia. Su conclusión es que la estructura organizacional de las grandes empresas de Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La estructura es un medio para que la organización opere la estrategia y ésta es el comportamiento de la organización frente al ambiente. "Si la estructura no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la ineficiencia". Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que también exigen diferentes estructuras organizacionales.

IGOR ANSOFF (1918-2002)

Aunque fallecido hace dos años, se le incluye dentro de los gurúes por ser el "padre de la Administración Estratégica". Nacido en Vladivostock en medio del caos de la revolución rusa, emigró a Norteamérica donde estudió ingeniería y doctorado en Matemáticas, para luego especializarse en Planificación en la Lockeed Aircraft Corporation donde ganó experiencia analizando las complejidades de un ambiente de negocios. Enseñó en diversas universidades de Estados Unidos y Europa.

Obras: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969), Strategic Management (1984), The Firm: Meeting the Legacy Challenge (1986), The New Corporate Strategy (1989).

Ansoff propone varias categorías de estrategia, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo:

Máximo rendimiento actual: el fin de la empresa es generar ganancias.

Utilidades de capital: obtener ganancias a corto plazo.

Liquidez de patrimonio: busca atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial.

Responsabilidad social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas.

Filantropías: la empresa remite recursos a objetivos no económicos o a instituciones sin fines

de lucro.

Actitud antes los riesgos: reducir riesgos aunque se reduzca utilidades.

En un artículo publicado, simplificó su concepto en dos oraciones: "la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente", para agregar "cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro".

MICHAEL PORTER

En los inicios de la década de los '80 del siglo XX la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo de éste académico, profesor de la Harvard Business School, consultor y autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Es autor de 16 libros, entre las que se incluye:Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985), On Competition (1998). También es autor de más de 60 artículos en publicaciones especializadas. Creó el concepto de "ventaja competitiva" que formaría parte del discurso empresarial y, más tarde, el político.

"La esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa basado en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de armonizar".

"Una estrategia fiable empieza teniendo un objetivo correcto. Y yo sostengo que el único

objetivo que puede apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior".

"Un líder también tiene que asegurar que todos entiendan la estrategia. La estrategia se acostumbró a ser pensamiento de alguna visión mística que sólo las personas de la alta dirección entendían, pero eso violaba el más fundamental propósito de una estrategia, que es informar a todos de las miles de cosas que se consiguen hacer en una organización a diario y asegurar que esas cosas estén alineadas en la misma dirección básica".

"La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa".

"Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre".

GARY HAMEL

Gary Hamel es profesor de Management Estratégico e Internacional en la London Business School, forma parte del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard y es presidente de la firma consultora internacional Strategos. La revista británica The Economist lo califica como "el mayor gurú en estrategia del mundo", Peter Senge del MIT lo considera como "el más influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental". Ha cambiado el enfoque y el lenguaje de estrategia en muchas de las más exitosas compañías del mundo: Shell, Nokia, Ford, entre otros, el Dr. Hamel y sus colegas de Strategos han ayudado a los equipos de gerencia a crear estrategias que rompan las reglas y que les han generado al final de cuentas, millones de dólares en utilidades.

Obras: Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (1998), Competing for the Future (1994), Competence-Based Competition (1994), Leading the Revolution (2000). Además ha publicado varios artículos en la Harvard Business Review, algunos de ellos con la autoría de C.K. Prahalad.

Hamel afirma que las empresas se preocupan más en la reducción de costos que en la misma producción y esto se debe a que su visión estratégica es demasiado limitado, llega a la conclusión que el estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los esquemas, sólo así se conseguirá reinventar el sector y hacerlo más rentable: "hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a las normas internas de la empresa como con las de la industria".

“La estrategia es un proceso de descubrimiento", es decir, la estrategia es descubrir e inventar, innovación continua.

Tenemos que reconocer que la Planeación Estratégica no es lo mismo que estrategia. La

Planeación produce planes, no estrategias. La profesión de elaborar estrategia tiene un gran problema: no existe una teoría para crear estrategia".

C. K. PRAHALAD

Nacido en 1941 en la India, ingeniero, master en Management en su país, consultor independiente, profesor de Business Administration en la Universidad de Michigan, se especializa en estrategia corporativa y en el rol y valor agregado de la alta administración de empresas multinacionales grandes y diversificadas. Ha sido también investigador visitante en Harvard, profesor del Indian Institute of Management y profesor visitante del European Institute of Business Administration (INSEAD), con sede en Francia. Obras: The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision (1987), con Ives Doz, Competing for the Future (1994), con Gary Hamel. Muchos de sus artículos han sido publicados en Harvard Businesss Review y en Strategic Management Journal.

Las contribuciones del profesor Prahalad en pensamiento estratégico son ampliamente reconocidos. En 1992, la revista Business Week lo describió como "el más influyente pensador en estrategia corporativa". Ha sido consultor de la alta administración en empresas como AT & T, Citicorp, Colgate Palmolive, Oracle, Phillips, Unilever, entre otras.

“Hoy en día las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus estrategias".

"La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que haya fomentado su propia revolución".

"Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que

está en otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía".

"Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de

replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cómo vamos a competir".

KENICHI OHMAE

Kenichi Ohmae, de Japón, es consultor de negocios, reformador social, periodista, asesor de gobiernos, doctor en ingeniería nuclear del Massachusetts Institute of Technology (MIT), defensor de la globalización y un gran pensador en Estrategia Administrativa. Por 23 años fue socio de McKinsey & Company, Inc., la reputada firma internacional de consultoría gerencial, de cuya sede en Tokio fuera su director. Ha escrito más de cien libros, muchos de ellos relacionados con políticas públicas japoneses y otros enfocados al análisis socio-económico y empresarial, pero aproximadamente seis de ellos han llegado a ser exitosos e influyentes en el occidente.

Su tesis en el éxito de sus compatriotas es que no residió en grandes Staffs de Planeamiento Estratégico en sus empresas, sino en un estratega talentoso que se guió por un triángulo estratégico: empresa, clientes y competencia.

El Dr. Ohmae recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa está en desventaja frente a sus competidores.

“Una estrategia de negocios exitoso, dice en la 'Mente del estratega', no viene de un análisis riguroso, sino de un proceso de pensamiento que es básicamente creativo e intuitivo más bien que racional".

HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg es profesor de Administración en la McGill University de Montreal y profesor de Organización en el INSEAD de Fontainebleau. Conocido por sus estudios de Desarrollo Estratégico y Práctica Gerencial, Mintzberg es autor o coautor de siete libros, incluyendo: The Nature of Managerial Work (1973), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (1989), Structure in Fives: Designing Effective Organizations (1992), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners (1993), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1995), Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (1999).

El Dr. Mintzberg ha sido colaborador de las principales publicaciones periódicas en su campo, incluyendo Harvard Business Review, California Management Review y el Academy of Managament Review.

"Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida en forma inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal más que en los de la planeación formal".

"La simple conclusión, a la que deberemos regresar, es que la Planeación Estratégica es incompatible actualmente con una verdadera elaboración de estrategias".

"...la elaboración de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como de

aprendizaje, pero la visión es inaccesible para aquellos que no pueden 'ver' con sus propios ojos...".

"La elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar, lo que en turno vincula la

instrumentación a la formulación. Pensamos para actuar, para estar seguros, pero también actuamos para pensar".

En 1994, Henry Mintzberg en su libro "El auge y la decadencia de la Planeación Estratégica", argumentó que el método usual de crear estrategia -la Planeación Estratégica- no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en un rito formal. Aun más, Mintzberg dijo que la Planeación tradicional no conducía a la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la Planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas.

PETER F. DRUCKER

Llamado el gurú de la gestión, Dr. Management, entre otros calificativos, el austriaco nacido en 1909 que llegó a los Estados Unidos y convirtió a la Administración en verdadera disciplina. Autor de más de treinta libros y colaborador en numerosas revistas, actualmente es profesor de Ciencias Sociales y Management en la Escuela de Graduados de Claremont. Ha sido consultor de corporaciones así como de organizaciones sin fines de lucro y del gobierno. Su obra abarca prácticamente toda la Administración: Gerencia, organización industrial, liderazgo, cultura de negocios, motivación, automanagement. También ha tocado el tema de estrategia, específicamente en su obra Managing for Results, publicado en 1964. Como lo explica el mismo Drucker en su prefacio, en la edición de 1985: "Managing for Results fue el primer libro en dedicarse a lo que ahora se llama 'business strategy'.

Es aún el libro más ampliamente usado sobre el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, el título original era, de hecho, Business Strategies, pero 'estrategia' en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo quisimos probar el título con conocidos que eran ejecutivos, consultores, profesores de Management y libreros, fuimos duramente recomendados en abandonar ese término. 'Estrategia', nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a los negocios". "Ahora, por supuesto, 'business strategy' ha llegado a ser un término de moda".

Para Drucker este libro es aún, de lejos, más comprehensivo que otros que tratan sobre estrategia, porque ha sido pionero en el análisis de mercados y productos, el abandono organizado de lo antiguo, lo obsoleto, lo improductivo. Además mostró cómo analizar el ambiente y cómo posicionar un negocio en él. Y fue el primer libro en tratar el equilibrio en el manejo de los negocios de hoy con los negocios del mañana.

Conclusiones

Han transcurrido casi 25 siglos de Sun Tzu y casi dos siglos de Clausewitz, pero la estrategia es nueva en el ámbito empresarial habiéndose iniciado en los años '60 del siglo XX con Alfred D. Chandler, continuado en el '65 con Igor Ansoff y llegado a un alto nivel con Michael Porter en los '80 y '90. En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los límites del combate. La organización y estrategia empresarial ha tomado mucho de la organización y estrategia militar y viceversa.

En esta era de la nueva economía ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria o parcial. En este caso si las cosas salen bien será por una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o controlable. La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo que nace del conflicto humano, las condiciones o las situaciones surgen involuntariamente de sus participantes, hoy día puede ser favorable, pero mañana puede ser un peligro. La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en día y lo seguirá siendo y, aunque el objetivo no es igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticiparse al competidor y/o enfrentarse con una rápida contramaniobra.

La estrategia hoy en día es aplicada no sólo por los militares o por los hombres de negocios sino también por los deportistas, diplomáticos, políticos y por el común de los mortales en su dura vida diaria. Cuando la cabeza defina la estrategia en forma democrática deberá considerar: búsqueda de nuevas ideas, configurar escenarios dinámicos, ser audaces, desterrar mayor participación de mercado, crear oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un panorama más amplio, tener conciencia de los cambios tecnológicos y ambientales, conocer las necesidades de recursos, negociar para que los socios y clientes no deserten y, dirimir el conflicto a su favor.

Fuentes:

Introducción a la Teoría General de Administración. Idalberto Chiavenato.1999. De la guerra. Karl Von Clausewitz. 1992. Managing for Results. Peter F. Drucker. 1985. Revista Business. Lima, Septiembre 2000. www.bbc.co.uk/worldservice The Handy Guide to the Gurus of Management. www.gurusonline.tv Alfred Chandler, the "Father" of Strategy. www.3w3search.com El Arte de Pensar Estratégicamente. www.pfdf.org Managing Quietly-Henry Mintzberg.www.fastcompany.com Michael Porter´s Big Ideas.

CADENA GENÉRICA DE VALOR3

Gráfico 1. Cadena Genérica de Valor

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que Porter llama sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor, los canales tienen cadenas de valor y el producto de una empresa llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La cadena de valor despliega el valor total y consiste en:

Actividades de valor: primarias y de apoyo (tienen actividades discretas).

El margen: Diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Eslabones dentro de la Cadena de Valor

Son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Por ejemplo: la compra de hojas de acero precortadas de alta calidad puede simplificar la manufactura y reducir el desperdicio. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Por ejemplo, si un producto requiere especificaciones de materiales más restringidas y una mayor inspección dentro del proceso, la empresa debe optimizar ese eslabón que refleja su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Y en cuanto a la coordinación, la entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio de instalación.

Componentes de la Cadena de Valor Campo competitivo Es la amplitud de las actividades que la empresa utiliza en conjunto para competir en un sector.

Segmentos del campo: conjunto de segmentos a los que sirve la empresa.

Sectores del campo: conjunto de sectores en que la empresa compite mediante una estrategia coordinada.

Campo geográfico: las regiones en las que la empresa actúa aplicando una estrategia coordinada.

Campo vertical: o las actividades de la empresa que van dirigidas hacia los proveedores y canales.

Análisis de las Ventajas Competitivas en la Cadena de Valor Infraestructura

Planeación y Presupuestos Contabilidad de costos y general Manejo financiero Sistemas de información gerencial Control de costos Telecomunicaciones Imagen Corporativa Relaciones con el gobierno Relaciones con asociaciones Relaciones con la competencia Procedimientos operativos Sistematización Auditoria y Revisoría Fiscal Asistencia Jurídica Manejo de seguros.

Administración de Recursos Humanos

Selección y enganche Inducción Entrenamiento Capacitación Evaluación de desempeño Plan carrera Bienestar social Salarios y bonificaciones Servicio médico Manejo de temporales.

Desarrollo Tecnológico

Manejo de bases de datos Telecomunicaciones Manejo de riesgo crediticio Manejo de información Manejo de archivos Manejo de cartera y cobranzas Investigación de mercados Sistema de Información comercial

Planificación comercial Tecnología de producto Atención a reclamos Atención a socios.

Abastecimiento/Compras

Información comercial Equipos y software Mantenimiento equipos Plásticos y papelería Recursos financieros Equipos de operaciones Suministros Equipos de archivo Insumos promocionales Suministros correo directo Gestión de cobranzas.

Logística de Entrada

Manejo de solicitudes Emisión de tarjetas Manejo de información crediticia Manejo de riesgo Apoyo logístico Convenios con redes Convenios con adquirientes.

Operaciones

Autorización de transacciones Generación de información Actualización cuenta socios Elaboración estados de cuenta Listados de control Relación con bancos.

Logística de Salida

Entrega estados de cuenta Pago de comisiones Manejo de reclamos Manejo de pagos Gestión de cartera y cobranzas Manejo de fraudes Actualización estados de cuenta Informes estadísticos Informes gerenciales.

Mercadeo y Ventas

Plan de mercadeo Manejo de imagen Manejo de información comercial Estrategia de producto Estrategia de precios Estrategia de publicidad

Estrategia de promoción Estrategia de distribución Plan de soporte-establecimientos.

Servicio Postventa

Atención de quejas Capacitación interna Seguimiento a socios.

Ventaja Competitiva

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son: 1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo

costo). 2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de

diferenciación). 3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de

enfoques y especialización).

Tipo de característica

Objetivo estratégico Base de la ventaja competitiva Línea de productos Enfoque de producción Enfoque de marketing Conservación de la estrategia.

Liderazgo de Bajo Costo

Una amplia muestra representativa del mercado. Costos más bajos que los competidores. Un buen producto básico con pocos elementos superfluos. Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable. Transformar las características del producto para su bajo costo. Precios económicos/ buen valor.

Diferenciación

Una amplia muestra representativa del mercado. Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. Muchas variaciones en los productos. Inventar formas de crear valor para los compradores. Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.

Enfoque

Nicho de mercado limitado. Costo bajo al atender el nicho. Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. Difícil de imitar 2. Única 3. Posible de mantener 4. Netamente superior a la competencia 5. Aplicable a variadas situaciones Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

Precios económicos/ buen valor. Orientación al cliente, valor de la vida del cliente Cualidad superior del producto Contratos de distribución de largo período Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía Técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes Posesión de patentes y copyright Monopolio protegido por el gobierno Equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir”.

3 Fuente: Porter, Michael-Ventaja Competitiva. Nueva York, Free Press.1985.

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

Resumen del artículo que aparece en Harvard Business Review de Marzo de 1997, por Michael PorterPresentado por: Martha Patricia Striedinger Meléndez

Contexto en el cual se formula La Estrategia Competitiva

Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva A. En qué sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la empresa? 1. Identificación: ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita? 2. Suposiciones Implícitas: ¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y

debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?

B. ¿Que está sucediendo en el entorno?

1. Análisis de la Industria: Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector industrial?

2. Análisis del Competidor: Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y

potenciales, y sus acciones futuras probables? 3. Análisis Social: Qué factores gubernamentales, sociales y políticos de importancia presentarán

oportunidades y amenazas?

¿Que está sucediendo en el entorno?

1. Fuerzas y Debilidades: Dado un análisis del sector industrial y de la competencia, cuáles son los puntos débiles y fuertes de la empresa con relación a los competidores presentes y futuros?

¿Qué es lo que debería estar haciendo la empresa?

1. Análisis de los supuestos y de la estrategia: Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparación con el análisis precedente en el punto B?

2. Alternativas Estratégicas: ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis

anterior? (¿es actual la estrategia?) 3. Elección estratégica: ¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las

oportunidades y peligros externos?

Con ello, la empresa concluye

Lo que puede hacer

Lo que podría hacer

Lo que desea hacer la dirección.

Análisis de Estrategia a Nivel de Empresa: Las Tres Estrategias Genéricas

Otros Requisitos de las Estrategias Genéricas

Liderazgo Total en Costos

Consiste en lograr el liderazgo en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. También defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que los compradores solo pueden ejercer poder para hacer bajas los precios al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. Supone sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventajas de costo.

Diferenciación

Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para lograrlo pueden ser:

Diseño o imagen de marca; tecnología, características muy particulares, servicio al cliente, cadena de distribución, o en otras dimensiones.

Debe subrayarse que esta estrategia no permite que la empresa ignore sus costos, sino más bien

estos no son el objetivo estratégico primordial.

Si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.

Enfoque o Alta Segmentación

Consiste en concentrarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede servir muy bien a un objetivo en particular, con más efectividad o eficacia que los competidores que lo hacen en forma más general. Como resultado la empresa logra la diferenciación para satisfacer mejor las necesidades, o costos inferiores al servir a este grupo, o ambos. La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial si el enfoque se da en mercados de sustitutos o cuando hay competidores débiles.

Riesgos de las Estrategias Genéricas

Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas son dos: 1. Fallar en lograr o mantener la estrategia. 2. Que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse, erosione con la evolución del sector industrial. Con mayor exactitud, las tres estrategias se fundamentan en la erección de distintas clases de defensas contra las fuerzas competitivas, y no es de sorprender que comprendan distintos tipos de riesgos, que es importante hacerlos explícitos para la mejor elección de la empresa entre las tres alternativas.

Riesgos de la Diferenciación

A. El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca. En esta forma, los compradores sacrificarán algunas de las características, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo;

B. Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los

compradores se vuelven sofisticados. C. La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que el sector industrial

madura.

Riesgos del Liderazgo en Costos

A. Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado; B. El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de

los seguidores, que tiene capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte; C. Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la

atención fija en el costo; D. La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en

precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.

Riesgos del Enfoque

A. El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía, eliminando así las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración en un segmento;

B. Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico; C. Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera

de foco a la empresa concentrada en dicho segmento. ¿Qué es Estrategia? I. La Efectividad Operacional no es Estrategia

La gerencia debe diferenciar (no confundir) la Efectividad Operacional (EO) de la Estrategia Organizacional.

Algunas herramientas administrativas como:

Competencia basada en mejores tiempos de respuesta

Outsourcing

Reingeniería

Admón. de la calidad total

Tomaron el lugar de la estrategia llevando a empresas a perder posiciones de competencia.

Efectividad Operacional: necesaria pero insuficiente

La EO tanto como la estrategia son importantes para obtener desempeño. Una compañía puede superar a la competencia estableciendo una diferenciación a largo plazo, darle

gran importancia al consumidor y crear un valor comparativo a menor precio (mayor valor agregado con menores costos operativos)

La EO significa hacer actividades similares a la competencia pero de mejor forma.

La estrategia significa hacer actividades diferentes a la competencia o actividades similares pero

mejor y en diferente forma En la frontera de la productividad

La alta gerencia actualmente se preocupa por mejorar su EO con programas como el TQM (Total Quality Management), el outsourcing. Pero la EO es insuficiente en todos los programas y más en la aplicación del benchmarking y del outsourcing ya que hace más difícíl la creación de nuevas competencias distintivas.

La EO suplanta la estrategia dando como resultado poca competencia de innovación.

II. La Estrategia se basa en procesos exclusivos

La estrategia competitiva consiste en ser diferente, eligiendo un conjunto de actividades y buscando entregarle al cliente una exclusiva mezcla de valor. La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico en función de sus clientes, aunque la verdadera esencia de la estrategia está en las actividades realizadas de manera diferente que los rivales. El origen de las Posiciones Estratégicas Las posiciones estratégicas provienen de tres fuentes diferentes: 1. Posicionamiento basado en la variedad.

Productos particulares empleando un conjunto distintivo de actividades.

2. Posicionamiento basado en las necesidades.

Satisfacer necesidades de un grupo de clientes con un conjunto adaptado de actividades. 3. Posicionamiento en función de su accesibilidad

Segmenta a los usuarios según la forma de acceder a ellos. El acceso puede venir determinado por la ubicación, por su dimensión o por cualquier característica que requiera un conjunto diferente de actividades.

II. La Estrategia se basa en procesos exclusivos

El posicionamiento involucra procesos exclusivos en productos y servicios. Cualquiera que sea la base del posicionamiento (variedad, necesidad o acceso) o a combinación de las tres, el posicionamiento debe involucrar actividades adaptadas a las circunstanciasque solo haga una empresa de forma exclusiva. Como ya aclaramos qué es POSICIONAMIENTO, ahora si definamos

¿QUÉ ES ESTRATEGIA? Es la creación de un posicionamiento de valor único

Es la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades.

III. Un Posicionamiento estratégico perdurable requiere asumir los trade-offs

Una posición valiosa atraerá imitaciones de la Competencia, que la copiarán de una de las dos maneras siguientes: 1. La competencia se puede reposicionar para igualar a la empresa de mejor rendimiento (JC Penney

y Sears). 2. Por bilocación: La competencia trata de alcanzar las ventajas de la posición que tiene éxito, sin

dejar la posición que tiene (Continental Lite queriendo igualar a Southwest Airlines).

Una posición no es sostenible a menos que se asuman los respectivos trade-offs (TO) de otras posiciones.

Los T. O. obligan a la escogencia y el mantenimiento de una posición y es además una posición

para evitar las copias. Ej: NEUTROGENA Nacen de tres circunstancias:

Se generan por limitantes en la coordinación y en el control Interno. Los T.O. obligan a la escogencia y el mantenimiento de un posicionamiento. (Cuando deciden Competir de una forma y no de otra)

Nace directamente de las actividades desempeñadas. “Cualquier T.O no se puede realizar

inmediatamente puesto que existen requerimientos poco flexibles al cambio”. (Se requiere de más personal, maquinaria)

Se da para evitar discordancias en su imagen o en la reputación de una compañía. (No ofrecer dos

valores a la vez).

IV. El Acople conduce a la ventaja competitiva sostenible

Efectividad Operativa EO

Consiste en lograr un buen desempeño en las actividades individuales

La Estrategia

Consiste en acoplar adecuadamente esas actividades con sus Inherentes trade-offs.

Importancia : Porque las actividades se afectan mutuamente

Tipos de Acople

Compatibilidad Simple (costos bajos en todas las actividades)

Actividades se refuerzan unas con otras (Neutrógena en hoteles de lujo)

Optimización del Esfuerzo (Abastecimiento diario de las tiendas The Gap).

Las posiciones fundadas sobre SISTEMAS DE ACTIVIDADES son mucho más sostenibles que las fundadas sobre actividades individuales

Acople y Sostenibilidad

El acople estratégico es fundamental no sólo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidad de la misma. Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir por su elevado número de trade-offs implícitos.

¿Qué es estrategia ?

Es crear los acoples idóneos entre las actividades de la empresa. El éxito de la estrategia depende en hacer muchas cosas bien y que estén integradas para asegurar la sostenibilidad.

V. Redescubriendo la Estrategia

La necesidad de la estrategia nace de factores externos.

Cambios en la Tecnología

Hábitos de comportamiento del mercado o del consumidor.

Una estrategia razonable se ve socavada por una visión errónea de la Competencia, por los fallos internos de la organización y, especialmente, por el deseo de crecer.

La trampa del crecimiento

Asumir trade-offs representa enfrentar riesgos y puede afectar el crecimiento.

Atender unos clientes y dejar otros por fuera crea una barrera.

Ej: Basar una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes que son sensibles a estos cambios.

El Crecimiento de la Rentabilidad

¿Cuáles son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia

Buscar extensiones de la estrategia que potencien la existencia del sistema de actividades, ofreciendo características que a los rivales les resulte imposible o muy costoso.

Se debe tener claro cuáles son las actividades o formas de competencia menos costosas y más

aceptables para la Organización.

Fortalecer los acoples y difundir la estrategia entre sus principales usuarios.

La Globalización de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades expandiendo la identidad de la Organización

ANÁLISIS DEL ENTORNO Conceptos Generales La Dirección de marketing en las empresas se encarga de: el análisis, planeación, implementación y control de programas diseñados para crear, fortalecer y mantener intercambios provechosos con los compradores meta y así alcanzar los objetivos de la organización. De esta forma, la dirección de Marketing implica conocer el entorno para saber qué oportunidades existen, administrar la demanda, lo que a su vez requiere administrar las relaciones con los clientes.

Gráfico 2. El Entorno

El proceso de Marketing se preocupa por: (1) analizar oportunidades de marketing: (2) seleccionar mercados meta; (3) desarrollar la mezcla de Marketing, y (4) administrar la labor de Marketing. Para ello, lo primero que adelanta es el análisis del entorno: del macro y del microentorno. En el gráfico anterior se aprecia qué compone cada uno de estos grandes aspectos y de adquirir la información respectiva, organizarla, procesarla y tenerla disponible se encarga el área de inteligencia de mercados.

Diamante de Porter

Gráfico 3. Modelo del diamante de porter

Presenta cuatro grupos principales y dos secundarios, de determinantes. Los factores principales son:

Factores de producción

Condiciones de la demanda

Industrias relacionadas y de apoyo

Estructura y rivalidad del sector y estrategias de las empresas.

Factores de Producción

Heredados

Se encuentran los recursos naturales, la ubicación geográfica y la disponibilidad de mano de obra no calificada.

Creados

Comprenden la infraestructura, el desarrollo tecnológico, el desarrollo del sistema financiero y los recursos humanos capacitados.

Condiciones de la Demanda

Se refieren a su tamaño, características y grado de exigencia. Una demanda exigente en el mercado interno estimula a los productores nacionales a mejorar la calidad de sus productos, con lo cual se crean ventajas competitivas que pueden contribuir a su éxito en los mercados internacionales.

Industrias relacionadas y de apoyo

Son importantes como determinantes de la competitividad debido a que la proximidad geográfica de los proveedores facilita la colaboración para la innovación y la mejora continua. Los proponentes de la importancia de los agrupamientos o clusters geográficos sostienen que el contacto personal entre colaboradores sigue siendo crucial.

Estructura y rivalidad del sector y estrategias de las empresas

Se puede separar en dos, por cuanto la estructura u organización industrial del sector y su grado de rivalidad son características colectivas, mientras que la estrategia es una característica individual de las empresas. Los factores secundarios son:

Gobierno

(Puede ser promotor, propulsor y facilitador de la estrategia a través de la cooperación de los sectores público y privado, y de políticas públicas en el sector económico) y

Hechos fortuitos

(Como la emigración de los relojeros hugonotes franceses a Suiza en el siglo XV, pueden determinar el futuro de un sector). En el análisis del entorno, el “Modelo del Diamante” de Porter, puede ser utilizado para evaluar los factores determinantes de la competitividad, externos a la empresa, que son todos los incluidos en el modelo, excepto la estrategia de empresa. El modelo pone de relieve que el éxito competitivo depende en buena medida de factores externos fuera del control de las empresas. Sin

embargo, éstas pueden cambiar su entorno modificando su ubicación geográfica, si su negocio admite esa movilidad.

Perfil para el Análisis de la Estructura de la Industria

Identificación de Factores Estratégicos Barreras de Entrada

Economías de escala (Operaciones., Mercadeo, etc.) Requerimientos de capital. Atención del mercado por la industria. Volumen para el punto de equilibrio. Acceso a clientes grandes. Acceso a clientes medianos y pequeños. Acceso a tecnología. Acceso a “expertise”/ know-how Acceso a insumos básicos captaciones Acceso a recursos humanos. Diferenciación de servicios. Identificación de nombre (marca) Reacciones esperadas de la industria. Ventajas absolutas de costos. Costos de cambio para el cliente. Protección gubernamental. Rentabilidad potencial de la industria. Manejo / operación de las empresas. Crecimiento del sector.

Amenaza de Competidores Potenciales

Servicios que satisfacen la misma necesidad: sector financiero colombiano. Costos de cambio para el cliente grande. Costos de cambio para el cliente mediano y pequeño. Relación precio / desempeño del servicio sustituto. Factores que motivan la sustitución. Aportes tecnológicos del sustituto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Propensión del cliente grande al cambio. Propensión del cliente mediano y pequeño al cambio. Agresividad y rentabilidad de los generadores de los sustitutos. Beneficios adicionales de los sustitutos.

Amenaza de Servicios Sustitutos Proveedores de los principales insumos: asociados- ahorro voluntario

Número de asociados importantes. Importancia de la industria para asociados. Ventajas ofrecidas a asociados. Disponibilidad de información para asociados. Alternativas de inversión para el asociado. Diferenciación de fuentes de ahorro. Poder / control de los asociados. Captación en asociados / total recursos. Amenaza de integración vertical hacia adelante. Amenaza de integración vertical hacia atrás Disponibilidad de fuentes para la industria. Importancia relativa del insumo para la industria.

Costos de cambio para la industria. Impacto de insumos sobre desempeño industria.

Poder de Negociación de los Proveedores Asociados – Colocaciones -Sensibilidad al precio

Crecimiento del sector. Colocaciones industria / total colocaciones. Diferenciación de servicios. Identificación de marca Disponibilidad de sustitutos. Necesidad del servicio para el asociado. Utilidad del servicio para el asociado. Costos de cambio para el asociado Elasticidad de la demanda. Palanca de negociación Concentración de clientes importantes. Diversidad de asociados. Importancia del servicio para asociados. Amenaza de integración vertical hacia delante. Amenaza de integración vertical hacia atrás. Disponibilidad de clientes sustitutos. Importancia del asociado para la industria. Poder / control del asociado.

Poder de Negociación de los Clientes

Competidores directos en la industria. Crecimiento de la industria. Crecimiento del mercado. Volumen para alcanzar el equilibrio. Grado de cubrimiento del mercado. Diferenciación de servicios. Identificación de marca. Diversidad de competidores. Existencia de competidores importantes – lideres. Número e competidores. Grado de innovación tecnológica. Estabilidad de competidores.

Barreras de salida

Especialización de recursos productivos. Intereses estratégicos en la industria. Costos fijos de salida. Restricciones gubernamentales. Facilidad de liquidación.

Rivalidad entre Competidores Actuales

Protección frente a competidores. Regulación del servicio. Consistencia en las políticas. Control de tasas. Control a la oferta del producto. Vigilancia gubernamental. Papel del gobierno como proveedor. Papel del gobierno como cliente.

DOFA

Estas siglas representan los siguientes factores debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, consiste en identificarlas y cruzarlas para desarrollar la estrategias DO, DA, FO y FA.

Que consisten en

Estrategias DO afrontar las debilidades para aprovechar las oportunidades. Estrategias DA afrontar la debilidades para no recibir un gran impacto de las amenazas. Estrategias FA partiendo de las fortalezas se enfrentan las amenazas Estrategias FO se utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Su presentación se puede hacer de dos formas, en la primera se enuncian los factores y se les asigna un número para cruzarlo en la composición de las estrategias. Y en la segunda en la composición de las estrategias se enuncia como se desarrollaran, de todas formas en ambos casos se deberá hacer una presentación e interpretación de las estrategias en un documento para su aprobación y puesta en marcha, ya que debe ser conocida por quienes la implementaran. A continuación se presenta el Cuadro del Análisis DOFA y luego, la Matriz DOFA.

Cuadro 5. Matriz DOFA

MODELOS DE ANÁLISIS INTERNO Modelo de los Recursos Este modelo supone que cada organización es un conjunto de recursos y capacidades singulares que sienta las bases para su estrategia y es la fuente primaria de sus ganancias. Las competencias centrales dinámicas son especialmente importantes en entornos que cambian de manera veloz, como los que existen en las industrias de tecnología avanzada. Por lo tanto, el modelo de los recursos afirma que las competencias centrales sientan las bases para la ventaja competitiva de la empresa, su competitividad estratégica y su capacidad para obtener utilidades superiores al promedio.

Modelo de las Funciones de la Cadena de Valor

El Análisis Interno se realiza fundamentalmente en unidades de negocios. Para ello se examinan cada una de las funciones en la cadena de valor con el fin de identificar fortalezas en relación con las oportunidades y amenazas existentes.

Las fortalezas y debilidades de la corporación serán la suma de las de sus unidades de negocios.

Cuando se trata se negocios en industrias maduras se puede aplicar la cadena de valor de Porter.

Cuando las empresas compiten sobre la base de la innovación, se aplica la cadena de valor expandida.

Si se trata de negocios electrónicos en Internet, será útil la cadena de valor virtual.

Análisis de Capacidades Medulares

Se puede realizar para la corporación en su conjunto, lo mismo que el de la cultura corporativa, a menos que la corporación cuente con unidades de negocio muy distintas entre sí.

MODELOS DE ANÁLISIS EXTERNO Modelo de la Organización Industria: O/I El Modelo de la Organización Industrial, basado en la economía, parte de cuatro supuestos básicos: 1. Supone que el entorno externo impone presiones y limitaciones que determinan las estrategias que

generan utilidades superiores al promedio. 2. Da por sentado, que casi todas las empresas que compiten dentro de una determinada industria,

controlan recursos estratégicos de similar importancia y persiguen estrategias semejantes en razón de esos recursos.

3. Los recursos que emplean las empresas para implementar sus estrategias tienen gran movilidad

entre las empresas. 4. Supone que las personas que toman las decisiones en la organización rotan y que están interesadas

en actuar en pro de los mejores intereses de la empresa, como demuestran sus comportamientos para aumentar las utilidades al máximo.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Es un instrumento al cual las empresas recurren para realizar análisis externos. El modelo incluye muchas variables y trata de captar la complejidad de la competencia. Asimismo, sostiene que la rentabilidad de una industria (es decir, la tasa de retorno del capital invertido, en relación con el costo del capital) está en función de la interacción de las cinco fuerzas: proveedores, compradores, empresas rivales, sustitutos y potenciales. El modelo sugiere que las empresas pueden obtener utilidades superiores al promedio si fabrican productos estándar o si brindan servicios estándar a costos más bajos que los de sus competidores o si fabrican productos diferentes que los clientes están dispuestos a adquirir a un mayor precio.

Gráfico 6 Modelo de las cinco fuerzas de porter Se ha convertido en la herramienta más utilizada para el análisis de la competencia en un sector o industria en un determinado país o región. Se basa en el supuesto de que los participantes compiten entre sí por apropiarse de la mayor porción que sea posible de los beneficios extraordinarios generados en el sector. Estos beneficios extraordinarios, de carácter monopólico según la teoría microeconómica, serán mayores cuanto menor sea la competencia. El conocimiento de estas fuerzas y de los factores que las determinan le permitirá a la empresa encontrar una posición en la industria donde competir exitosamente y establecer las oportunidades y amenazas que se le presentan. De esta forma, la empresa podrá adaptarse mejor al ambiente de su industria y formular una estrategia exitosa.

CAMBIOS ECONÓMICOS4

Al ingresar al siglo XXI, los gerentes enfrentan nuevos desafíos. La calidad, la rapidez y la agilidad de su trabajo serán atributos necesarios, pero no suficientes para competir con éxito. Tendrán que sumarles la capacidad para reconocer las principales discontinuidades emergentes – globalidad, desregularización, volatilidad, convergencia, fronteras industriales difusas, normas, desintermediación y sensibilidad ecológica-, y aprender a ser innovadores. De hecho, las discontinuidades convierten algunas competencias centrales en peligrosas rigideces, por lo tanto, a fin de explotar las oportunidades que irán surgiendo, están obligadas a desarrollar nuevas competencias. En pocas palabras, tienen que enfrentar la tarea simultánea de “olvidar” ciertas cosas, y de “aprender” otras.

El Panorama Competitivo

Las ocho discontinuidades mencionadas constituyen el panorama competitivo emergente, si se las encara de a una por vez, es imposible contar con un cuadro general de la situación, porque la presión colectiva que ejercen sobre el equipo de management pasa inadvertida. Hay que manejarlas simultáneamente.

Globalidad

Durante la última década más de 3.000 millones de personas abandonaron la ideología de una economía planificada, y se orientaron hacia variantes de la economía de mercado, lo cual género muchas oportunidades para las empresas. Pero la globalización produce asimetrías geográficas, en los patrones de crecimiento. China e India crecieron a razón del 7 al 10 % anual mientras que Europa occidental lo hizo a menos del 2 %. Este fenómeno puede introducir cambios drásticos en los recursos de una empresa multinacional. No sería sorprendente que, para el año 2010, la mayoría de las multinacionales de occidente tuviera más del 50 % de sus activos en China, el sudeste Asiático e India, con el consiguiente efecto en el desarrollo de productos y el manejo de los recursos humanos. Como es obvio, la composición de la alta gerencia de esas empresas también será distinta. Por su lado, el conocimiento técnico industrial tiene focos geográficos emergentes. Taiwan, por ejemplo, produce más del 50% del total de monitores de computadores, el 72 % de los mouse y alrededor del 60 % de motherboards. La zona de la bahía de San Francisco (Silicón Valley) sigue siendo el corazón de la industria de software. Londres y sus alrededores dominan el software para videojuegos. Las industrias de la cinematografía y de la música siguen teniendo como epicentros los Estados Unidos y el Reino Unido. Estos focos geográficos indican que, además de mantenerse actualizadas, las empresas deben estar presentes en el lugar adecuado... No debería de llamar la atención que todas las empresas de alta tecnología europeas, japonesas o surcoreanas hayan hecho inversiones en Silicón Valley, pequeñas y destinadas a “tantear el terreno” en un principio, esas inversiones fueron aumentando con el tiempo. Por razones similares, la mayoría de las empresas de electrónica y de servicios financieros están invirtiendo en Bangalore y otras regiones de la India, con el fin de acceder al talento de software. Por lo tanto, la globalización tendrá un impacto significativo en al configuración de los recursos y en las habilidades de las multinacionales.

Desregularización y Privatizaciones

Parece haber una tendencia irrefrenable hacia la desregularización y las privatizaciones en casi todos los países del mundo. Las telecomunicaciones, los servicios de energía eléctrica, las líneas aéreas, los servicios financieros y la atención de la salud son solo algunos de los sectores en proceso de desregularización. En la mayoría de las industrias, las fusiones y adquisiciones son endémicas Se ha desatado una carrera por revertir las ineficiencias típicas de los monopolios creados por la regularización. También hay una carrera hacia la globalización. Las empresas de electricidad, están expandiéndose hacia otros países. Paralelamente, es creciente el grado de “desverticalización”. La generación de energía, por ejemplo, se ha separado de la transmisión y comercialización y, en este mismo mercado, se

advierte un intento de diferenciar, mediante marcas, productos y servicios que siempre se manejaron como commodities. Junto con la desregularización hay un marcado avance hacia privatizaciones de las empresas del sector público. Esta tendencia es obvia en todo el mundo: desde la India y China, hasta Chile, Polonia, Francia y Alemania. A medida que las ineficientes empresas del sector público se desprenden de sus activos obsoletos, consolidan sus negocios y se redimensionan las privatizaciones que producen una marcada fractura social. De hecho, los cambios influyen en los flujos de capital, el desempleo, y ponen en evidencia la necesidad que el crecimiento absorba la fuerza laboral que la reestructuración del sector público dejo sin trabajo.

Volatilidad

Casi todas las industrias están experimentando un nuevo nivel de volatilidad. La necesidad de aumentar y disminuir la escala, y de reducir significativamente el ciclo de desarrollo de productos. La combinación de volatilidad-estacionabilidad crea un nuevo conjunto de exigencias para el management. Por ejemplo, son difíciles de justificar las plantas de fabricación especializadas en una única línea de negocios, cuando este negocio está sujeto a una gran volatilidad. Dado que la demanda de productos y servicios fluctúa, esas fábricas tendrán que aumentar la escala o cerrar. Este dilema fuerza a las empresas a crear “fábricas flexibles”, que puedan prestar servicio a múltiples unidades de negocios. Por su lado, el acceso privilegiado a los proveedores se está convirtiendo en un gran motivo de preocupación. Las empresas deben mantener una estrecha relación con sus proveedores, a fin de asegurarse que podrán hacer frente a la volatilidad de su mercado de productos finales.

Convergencia

La convergencia de múltiples tecnologías representa una discontinuidad aun mayor. Aunque la convergencia de la computación, las comunicaciones, la electrónica de consumo y el entretenimiento suele ser citada como un ejemplo, en realidad es mucho más penetrante. Los principales ejemplos son:

Los productos para el cuidado personal, como champúes y cremas faciales, tendrán que incorporar

disciplinas de las tecnologías farmacéuticas, incluidos los ensayos clínicos. La industria de la moda deberá “casarse” con la ciencia.

La soja, el maíz, las papas, el algodón y otros commodities, tendrán qué hacer frente a los nuevos

desarrollos de la genética.

Las tecnologías químicas y electrónicas se están combinando. Cámaras digitales, impresoras y fotocopiadoras son una interesante combinación de ciencia de los materiales, química electrónica y software.

Los automóviles ya son una mezcla de materiales, electrónica y software, combinada con la

ingeniería mecánica tradicional. Es posible identificar un gran número de convergencias similares. La cuestión clave será manejar e integrar “herencias intelectuales” diversas. Una empresa como Kodak, especialista en la generación química de imágenes, debe ser audaz para manejar la transición desde la ingeniería química hacia la inclusión de la electrónica y el software. Revlon y Procter & Gamble, a semejanza de otras compañías, tienen que manejar una transición igualmente compleja: de la industria de la moda tradicional a la combinación “cosméticos + industria farmacéutica”, en el primer caso; y de los alimentos tradicionales las “dietas para cuidar la salud y lograr el bienestar”, en el segundo.

Es probable que la digitación haya tenido el efecto más profundo y significativo en todo tipo de industrias: desde la cinematografía hasta los servicios financieros. No existe una sola industria que pueda posponer la necesidad de explotar los beneficios de la tecnología de la información digital.

Fronteras Industriales Difusas

Como resultado de esas convergencias, muchas de las fronteras tradicionales están diluyéndose. La línea divisoria entre las computadoras personales y la televisión, sin ir más lejos, es incierta. Como también lo es la frontera entre la comunicación y la computación o el entretenimiento. La distinción entre lo que es un negocio de servicios y un negocio de consumo es cada vez más difícil de establecer. Microsoft, AT&T, Sears, Sainsbury o Tesco, sin ir más lejos, podrían ser los próximos rivales en la industria de los servicios financieros. Los límites difusos entre sectores sugieren que:

No hay competidores claramente identificables.

Los competidores seleccionarán oportunidades a partir de sus propios puntos de ventaja.

Dell Computer puede ver la oportunidad en la PC_TV, mientras que Sony o Philips podrían verla en la

TV PC, lo que reflejaría sus diferentes puntos de partida; es probable que DEll y Philips no encaren la migración a la PC TV, de la misma manera, como tampoco lo harían Microsoft e Intel.

La competencia por esas “rutas de migración” puede ser tan crítica como el resultado de la

competencia en sí misma. Las herramientas analíticas tradicionales para definir el lugar en que se crea valor podrían ser inadecuadas para el nuevo ambiente industrial. De acuerdo con la visión tradicional de la estrategia, siempre hemos asociado tamaño con influencia en el mercado. En el panorama competitivo que regirá las próximas décadas, el tamaño no será sinónimo de influencia en la industria. Del mismo modo, una posición dominante no da derechos, probablemente, hasta que sea una desventaja. Es imposible suponer la existencia de fronteras claras. Los límites entre proveedores, competidores y colaboradores son muy porosos. No hay posiciones competitivas permanentes. La cuestión estratégica ya no tiene que ver con optimizar, sino con retener la capacidad para brindar una respuesta rápida y flexible. La meta es crear una posición competitiva sólida. Dado que la configuración de recursos de las empresas individuales es inapropiada para satisfacer una demanda creciente se han convertido en la norma general en la mayoría de las industrias. Muchas de ellas pueden ser temporarias. A medida que las estructuras de la industria evolucionan, la importancia de una alianza cambia. Por lo tanto, hay que adquirir la capacidad para formar nuevas alianzas, aprender de ellas, y ponerles punto final cuando han dejado de ser estrategias.

Gráfico 7. Las principales discontinuidades

“SE VOLVERÁ CRÍTICA LA NECESIDAD DE CONTAR CON PROCESOS QUE MEJOREN LA CAPACIDAD DE LOS EQUIPOS PARA DESARROLLAR HABILIDADES ESPECIALES”

Normas Mientras los mercados evolucionan las nuevas industrias crean sus propias normas de seguridad y privacidad que se necesitan para que en comercio electrónico se expanda ¿qué normas de comunicación hacen falta para generar un intercambio integrado de imágenes y video en Internet? hoy, cuestiones de este tipo se resuelven por las fuerzas del mercado, y no por disposiciones gubernamentales. Algunos de los fenómenos generados por este cambio son:

Los competidores colaboran para fijar las normas. Las normas de los proveedores no se convierten en normas de la industria, a menos que logren suficiente poder de mercado como para imponerse. esto significa que una coalición de empresas que se suscriben a la norma propuesta por un proveedor (es el caso de java, de Sun Microsystems), tendrá que respaldarla por encima de las normas de otros proveedores (NT, de Microsoft, por ejemplo). Es un caso de competencia entre coaliciones.

En una industria pueden coexistir varias normas durante cierto tiempo; pero es muy costoso y crea

incertidumbres, tanto como para los consumidores como para las empresas. Con el tiempo, una norma se vuelve dominante en la industria.

La competencia “entre coaliciones” para fijar normas no es lo mismo que la competencia”

intracoalición” en términos de ganancias. Aunque Philips y Sony colaboraron en la creación de la norma del DVD, compiten por las ganancias del negocio del DVD.

Desintermediación

En casi todas las industrias, la distancia entre el productor y el usuario final se acortó. Las múltiples etapas del proceso de distribución – mayoristas, distribuidores y minoristas-están reduciéndose a una sola. Y surgieron nuevos canales. Internet brinda a los productores la oportunidad de llegar directamente al usuario final. Debido a la proliferación de fabricantes que ofrecen sus productos electrónicamente es poco probable que se extinga la información a disposición del usuario final. Sin embargo, la información en sí misma no garantiza la capacidad de tomar buenas decisiones. Tal vez emerja una nueva forma de intermediario, el experto electrónico, que se encargará de verificar la calidad y el costo, y de hacer recomendaciones. El proceso de desintermediación tiene enormes consecuencias por la estructura tradicional de costos de las industrias especialmente en materia de costos de ventas y administrativos. También hará impacto en los niveles de productos terminados, el inventario y las cuentas por cobrar. En definitiva, las empresas tendrán que representar íntegramente sus modelos de negocios.

Sensibilidad Ecológica

Las empresas se moverán desde una perspectiva orientada al cumplimiento de las normas, hacia una óptica de aprovechamiento de oportunidades de negocios vinculados con las cuestiones ambientales. La creciente riqueza de China continental influirá en el mix de alimentos consumidos por sus habitantes invariablemente, la riqueza esta asociada con mayor consumo de carne y azúcar. Pero como China tiene escasez de agua y de tierras cultivables, el aumento de la demanda de alimentos deberá satisfacerse con importaciones. En otras palabras, no agotará esos escasos recursos porque recurrirá a los del continente americano, que son abundantes. Desde el punto de vista ecológico, es una solución razonable para el mundo en su conjunto.

La Nueva Economía

En la nueva economía, las ocho discontinuidades harán impacto en las empresas de manera simultánea (ver gráfico). Si se las encara de una por vez, es imposible contar con un cuadro general de la situación, porque la presión colectiva que ejercen sobre el equipo de management pasa inadvertida. Consideradas en conjunto, obligarán a las compañías a:

Hacer negocios a escala mundial, lo cual implica múltiples ubicaciones geográficas, múltiples culturas, múltiples conjuntos de habilidades y múltiples perspectivas de negocios.

Formar alianzas temporarias: asociaciones y acuerdos de cooperación destinados a transferir

habilidades entre empresas. En estas alianzas, aprender es tan importante como proteger la propiedad intelectual crítica.

Poner el acento en la velocidad, no solo para el desarrollo de productos sino también para la

transferencia de conocimiento entre mercados y unidades de negocios.

Reevaluar el modelo de negocios utilizado en el mundo desarrollado. Es probable que las creencias actuales sobre “intensidad del capital” de un negocio, así como el “modelo de ganancias “asociado a ese criterio, resultan insostenibles. Por lo tanto, habrá que adecuarlo para responder a los requerimientos de la nueva economía.

4 C.K. Prahalad. Los Desafíos Emergentes. Tomado de: Revista Gestión Research-technology management. 2006.

DECLARACIÓN DE RIO DE JANEIRO 1992

Declaración de Río informe de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Río de Janeiro, 3 a 14 de junio de 1992) Mundialmente conocida

con el nombre de “Carta de la Tierra” La Declaración de Río sobre medio ambiente y el desarrollo se adoptó en la Conferencia de Naciones unidas sobre medio ambiente y desarrollo, llevada a cabo en Río de Janeiro, en junio de 1.992, en la cual se estructuraron un conjunto de principios sin fuerza jurídicamente vinculante la cual buscó reafirmar y desarrollar la declaración de la conferencia de las naciones unidas sobre medio humano reunida en Estocolmo, con el fin medular de alcanzar el desarrollo sostenible, reconociendo el derecho de los seres humanos a una vida saludable y productiva en armonía con la naturaleza, el derecho soberano de los estados para aprovechar sus recursos naturales, haciendo explícito la responsabilidad de los mimos de velar por la conservación del medio ambiente, evitando que las actividades que se realicen bajo su jurisdicción causen daño a otros estados. Señala las acciones que se deben adoptar en los ámbitos social, económico, cultural, científico, institucional, legal y político. Contempla una serie de mecanismos que buscan que se tenga acceso a la información, a los procesos de toma de decisiones y a los procedimientos judiciales y administrativos. El objetivo principal de la cumbre fue la elaboración de una agenda extendida y un nuevo plan de acción global en materia de ambiente y desarrollo, que guiarían las actividades de cooperación internacional en el siglo XXI, la meta prioritaria consistía en la adopción de compromisos de todos los jefes de estado sobre temas específicos, como el cambio climático, la biodiversidad biológica y el plan de acción llamado inicialmente agenda del 21 y posteriormente programa 21. La cumbre profundiza en temas planteados en la declaración de Estocolmo sobre ambiente humano, con miras a transformar las actitudes y comportamientos requeridos para promover los cambios necesarios en materia de desarrollo sostenible. Su mensaje central se orienta a poner en evidencia el problema de la pobreza, junto con los daños causados al ambiente por el excesivo consumo de algunas poblaciones, su objetivo fue de tomar decisiones para asegurarles un planeta habitable a las próximas generaciones. En Río representantes de 108 estados adoptaron tres acuerdos relacionados con el desarrollo a saber: 1. La agenda 21, programa de acción global en todas las áreas del desarrollo sostenible, en el

cual se formularon 2500 recomendaciones y propuestas sobre temas diversos como la reducción de desechos., las formas de combatir la pobreza, la protección de la atmósfera, el manejo de los océanos, la biodiversidad y la promoción de la agricultura sostenible.

2. La declaración de Río sobre ambiente y desarrollo, una serie de principios que definen los

derechos y responsabilidades de los estados. 3. La declaración de bosques, un conjunto de principios sobre manejo sostenible de los

bosques y selvas del mundo. A partir de la cumbre de 1992 se crearon tres cuerpos en Naciones Unidas con el fin de asegurar la implementación mundial de la agenda 21: 1. La comisión sobre desarrollo sostenible CDS, que tiene la misión de orientar y facilitar el

cumplimiento de los compromisos establecidos en la cumbre de Río, promover la

cooperación internacional y examinar el progreso de la implementación de la agenda 21 en escenarios locales, nacionales, regionales e internacionales, a lo largo de sus diez años esta comisión ha producido informes anuales sobre diferentes capítulos sectoriales de la agenda 21, incluyendo asuntos financieros, transferencia de tecnología y comercio, informes que han constituido la base para evaluar el proceso de adopción e implementación de la agenda 21 en los países firmantes de la misma.

2. El comité de desarrollo sostenible, establecido por la secretaría general en 1.992, y

conformado por las distintas agencias de las naciones unidas y cuya función medular es la de asegurar la cooperación. Coordinación y la coherencia entre dichas agencias en el cumplimiento de los acuerdos de Río.

3. El consejo asesor de alto nivel sobre desarrollo sostenible establecido en 1.993 con el objeto

de informar a la secretaría general y a la comisión sobre asuntos relevantes que surjan como producto de la implementación de la agenda del 21.

La declaración reconoció la necesidad de formulación de instrumentos legales tanto a nivel nacional como internacional que regulen la protección del medio ambiente junto con los impactos que sobre el medio ambiente tiene el desarrollo económico, señalando la necesidad de un sistema económico internacional que viavilice el crecimiento económico y desarrollo sostenible de todos los países en donde las disposiciones comerciales con fines ambientales no constituyan un medio de discriminación para el comercio internacional. Resaltó igualmente la necesidad de fomentar el reconocimiento y la participación de las mujeres, los jóvenes, las comunidades indígenas y las tradicionales a favor de anhelo de alcanzar el desarrollo sostenible y la protección del medio ambiente. Con el objetivo de establecer una alianza mundial nueva y equitativa mediante la creación de nuevos niveles de cooperación entre los estados, los sectores claves de las sociedades y las personas. Procurando alcanzar acuerdos internacionales en los que se respeten los intereses de todos y se proteja la integridad del sistema ambiental y de desarrollo mundial y reconociendo la naturaleza integral e interdependiente de la tierra, nuestro hogar. Proclamo que: PRINCIPIO 1: "Los seres humanos constituyen el centro de las preocupaciones relacionadas con el desarrollo sostenible. Tienen derecho a una vida saludable y productiva en armonía con la naturaleza" PRINCIPIO 2: De conformidad con la carta de las Naciones unidas y los principios del derecho internacional, los estados tienen el derecho soberano de aprovechar sus propios recursos según sus propias políticas ambientales y de desarrollo, y la responsabilidad de velar porque las actividades realizadas dentro de la jurisdicción o bajo su control no causen daños al medio ambiente de otros estados o de zonas que estén fuera de los límites de la jurisdicción nacional" PRINCIPIO 3: "El derecho al desarrollo debe ejercerse en forma tal que responda equitativamente a las necesidades de desarrollo y ambientales de las generaciones presentes y futuras". PRINCIPIO 4: "A fin de alcanzar el desarrollo sostenible, la protección del medio ambiente deberá constituir parte integrante del proceso de desarrollo y no podrá considerarse en forma aislada".

PRINCIPIO 5: "Todos los Estados y todas las personas deberán cooperar en la tarea esencial de erradicar la pobreza como requisito indispensable en los niveles de vida y responder mejor a las necesidades de la mayoría de los pueblos del mundo". PRINCIPIO 6: "Se deberá dar especial prioridad a la situación y las necesidades especiales de los países en desarrollo, en particular los países en desarrollo, en particular los países menos adelantados y los más vulnerables desde el punto de vista ambiental. En las medidas internacionales que se adopten con respecto al medio ambiente y al desarrollo también se deberían tener en cuanta los intereses y las necesidades de todos los países". PRINCIPIO 7: " Los estados deberán cooperar con espíritu de solidaridad mundial para conservar, proteger y restablecer la salud y la integridad del ecosistema de la Tierra. En vista de que han contribuido en distinta medida a la degradación del medio ambiente mundial, los estados tienen responsabilidades comunes pero diferenciadas. Los países desarrollados reconocen la responsabilidad que les cabe en la búsqueda internacional del desarrollo sostenible, en vista de las presiones que sus sociedades ejercen en el medio ambiente mundial y de las tecnologías y los recursos financieros de que disponen". PRINCIPIO 8: " Para alcanzar el desarrollo sostenible y una mejor calidad de vida para todas las personas, los Estados deberían reducir y eliminar las modalidades de producción y consumo insostenibles y fomentar políticas demográficas apropiadas". PRINCIPIO 9: "Los estados deberían cooperar en el fortalecimiento de su propia capacidad de lograr el desarrollo sostenible, aumentando el saber científico mediante el intercambio de conocimientos científicos y tecnológicos, e intensificando el desarrollo, la adaptación, la difusión y la transferencia de tecnologías, entre éstas, tecnologías nuevas e innovadoras". PRINCIPIO 10: " El mejor modo de tratar las cuestiones ambientales es con la participación de todos los ciudadanos interesados, en el nivel que corresponda. En el plano nacional, toda persona deberá tener acceso adecuado a la información sobre el medio ambiente de que dispongan las autoridades públicas, incluida la información sobre los materiales y las actividades que encierran peligro en sus comunidades, así como la oportunidad de participar en los procesos de adopción de decisiones. Los estados deberán facilitar y fomentar la sensibilización y la participación de la población poniendo la información a disposición de todos. Deberá proporcionarse acceso efectivo a los procedimientos judiciales y administrativos, entre éstos el resarcimiento de daños y los recursos pertinentes". PRINCIPIO 11: "Los estados deberán promulgar leyes eficaces sobre el medio ambiente. Las normas, los objetivos de ordenación y las prioridades ambientales deberían reflejar el contexto ambiental y de desarrollo al que se aplican. Las normas aplicadas por algunos países pueden resultar inadecuadas y representar un costo social y económico injustificado para otros países, en particular los países en desarrollo". PRINCIPIO 12: "Los estados deberían cooperar en la promoción de sistema económico internacional favorable y abierto que llevará el crecimiento económico y el desarrollo sostenible de todos los países, a fin de abordar en mejor forma los problemas de la degradación ambiental. Las medidas de política comercial con fines ambientales no deberían constituir un medio de discriminación arbitraria o injustificable ni una restricción velada del comercio internacional. Se debería evitar tomar medidas unilaterales para solucionar los problemas ambientales que se producen fuera de la jurisdicción del país importador. Las medidas destinadas a tratar problemas ambientales transfronterizos o mundiales deberían, en la medida de los posible, basarse en un consenso internacional".

PRINCIPIO 13: "Los estados deberán desarrollar la legislación nacional relativa a la responsabilidad y la indemnización respecto a las víctimas de la contaminación y otros daños ambientales. Los estados deberán cooperar asimismo de manera expedita y más decidida en la elaboración de nuevas leyes internacionales sobre responsabilidad e indemnización por los efectos adversos de los daños ambientales causados por las actividades realizadas dentro de su jurisdicción, o bajo su control, en zonas situadas fuera de su jurisdicción". PRINCIPIO 14: " Los estados deberían cooperar efectivamente para desalentar o evitar la reubicación y la transferencia a otros estados de cualesquiera actividades y sustancias que causen degradación ambiental grave o se consideren nocivas para la salud humana". PRINCIPIO 15: "Con el fin de proteger el medio ambiente, los estados deberán aplicar ampliamente el criterio de precaución conforme a sus capacidades. Cuando haya peligro de daño grave o irreversible, la falta de certeza científica absoluta no deberá utilizarse como razón para postergar la adopción de medidas eficaces en función de los costos para impedir la degradación del medio ambiente". PRINCIPIO 16: "Las autoridades nacionales deberían procurar fomentar la internacionalización de los costos ambientales y el uso de instrumentos económicos, teniendo en cuenta el criterio de que el que contamina debe en principio, cargar con los costos de la contaminación, teniendo debidamente en cuenta en interés público y sin distorsionar el comercio ni las inversiones internacionales". PRINCIPIO 17: "Deberá emprenderse una evaluación del impacto ambiental, en calidad de instrumento nacional, respecto de cualquier actividad propuesta que probablemente haya de producir un impacto negativo considerable en el medio ambiente y que esté sujeta a la decisión de una autoridad nacional competente". PRINCIPIO 18: "Los estados deberán notificar inmediatamente a otros estados de los desastres naturales u otras situaciones de emergencia que puedan producir efectos nocivos súbitos en el medio ambiente de esos estados la comunidad internacional deberá hacer todo los posible por ayudar a los estados que resulten afectados". PRINCIPIO 19: "Los estados deberán proporcionar la información pertinente, y notificar previamente y en forma oportuna, a los estados que posiblemente resulten afectados por actividades que puedan tener considerables efectos ambientales transfronterizos adversos, y deberán celebrar consultas con esos estados en una fecha temprana y de buena fe". PRINCIPIO 20: "Las mujeres desempeñan un papel fundamental en la ordenación del medio ambiente y en desarrollo. Es por tanto, imprescindible contar con su plena participación para lograr el desarrollo sostenible". PRINCIPIO 21: " Debería movilizarse la creatividad, los ideales y el valor de los jóvenes del mundo para forjar una alianza mundial orientada a lograr el desarrollo sostenible y asegurar un mejor futuro para todos". PRINCIPIO 22: "Las poblaciones indígenas y sus comunidades, así como otras comunidades locales, desempeñan un papel fundamental en la ordenación del medio ambiente y en el desarrollo debido sus conocimientos y prácticas tradicionales. Los estados deberían reconocer y apoyar debidamente su identidad, cultura e intereses y hacer posible su participación efectiva en el logro del desarrollo sostenible". PRINCIPIO 23: " Deben protegerse el medio ambiente y los recursos naturales de los pueblos sometidos a opresión, dominación y ocupación".

PRINCIPIO 24: "La guerra es, por definición, enemiga del desarrollo sostenible. En consecuencia, los estados deberán respetar las disposiciones de derecho internacional que protegen al medio ambiente en épocas de conflicto armado, y cooperar en su ulterior desarrollo, según sea necesario". PRINCIPIO 25: " La paz, el desarrollo y la protección del medio ambiente son interdependientes e inseparables". PRINCIPIO 26: "Los estados deberán resolver pacíficamente todas sus controversias sobre el medio ambiente por medios que correspondan con arreglo a la Carta de las Naciones Unidas". PRINCIPIO 27: "Los estados y las personas deberán cooperar de buena fe y con espíritu de solidaridad en la aplicación de los principios consagrados en esta declaración y en el ulterior desarrollo del derecho internacional en la esfera del desarrollo sostenible".

REVISIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Goza de generalizada aceptación la idea de que además de ser una cartera de compañías distintas, la empresa diversificada es una cartera de competencias centrales. En pocas palabras, las competencias centrales son una combinación de:

Múltiples tecnologías ( hardware y software)

Aprendizaje colectivo (en niveles y funciones múltiples).

Capacidad para compartir (más allá de las fronteras geográficas y de negocios). Una competencia central puede representarse como una función multiplicadora de estos tres elementos. Y para poder manejar las discontinuidades competitivas, los gerentes tendrán que:

Incorporar nuevos paquetes de tecnologías tradicionales de la empresa.

Ayudar a que los miembros de un equipo, cuyas culturas serán diversas en virtud de la globalización, aprendan a funcionar como grupo.

Transferir conocimiento a múltiples unidades de negocios y ubicaciones geográficas.

En el nuevo mercado globalizado, el manejo de las competencias es una tarea compleja. Exige, por lo menos, cinco actividades distintas:

Acceder a nuevo conocimiento y absorberlo La manera más obvia es contratar a gente que lo tenga. Por ejemplo: especialistas en genética en una empresa farmacéutica tradicional, ingenieros de software en una empresa netamente dedicada a la manufactura. Pero cualquiera que haya encarado este proceso de adquisición de nuevas habilidades, sabe lo difícil que resulta incorporarlas a la organización. Por lo general se las rechaza, de manera similar a la respuesta del sistema inmunitario cuando lo invade un virus. A menos que se modifiquen sus mecanismos, la organización no las absorbe. En consecuencia, uno de los papeles críticos de la alta gerencia será el de legitimar el nuevo conocimiento. No solo debe comunicar el rumbo estratégico de la empresa a todos los empleados; tiene que identificar, además, el nuevo conocimiento que ayudará a crear el futuro. Por su lado, los distintos niveles de la organización deben aprender y aplicarlo a “cultura” de ese conocimiento. La herencia intelectual limita y restringe lo que el tiempo gerencial es capaz de hacer. A los ejecutivos que han operado en un entorno regulado, por ejemplo, les resulta difícil comprender la cultura y la disciplina de capitales.

Integrar las Múltiples Corrientes de Conocimiento

Más difícil que adquirir nuevo conocimiento es integrarlo al conocimiento tradicional, a fin de crear nuevas oportunidades de negocios. Las organizaciones aprenden haciendo. Por lo tanto, es esencial que los gerentes senior encaren proyectos específicos. Los proyectos son portadores de nuevo conocimiento, y concentran la atención de la organización en resolver los problemas de integración entre en el nuevo conocimiento y el viejo. Los equipos de proyectos formados por personas que pertenecen a distintas disciplinas son criterio para el aprendizaje y para la aplicación exitosa.

Compartir, más allá de la Distancia y las Diferencias Culturales

Además de la diversidad intelectual, en una empresa global hay otra dimensión, que es el resultado de múltiples culturas nacionales. Y las diferentes culturas tienen diferentes prioridades implícitas. Es probable por ejemplo, que la filosofía de desarrollo de producto – es decir, las prioridades asignadas a la calidad, el costo, el tiempo, la seguridad y el rendimiento sea distinta para diseñadores europeos, japoneses y chinos entrenados en los Estados Unidos. En algunas culturas el aprendizaje es un proceso lineal, esencialmente analítico y basado en el esfuerzo individual. En otras sociedades, el aprendizaje es un esfuerzo secuencial, basado en al experimentación y en el trabajo en equipo, y en el que la intuición juega un papel clave. Cuando la colaboración se inicia en un contexto multicultural equipos de trabajo que provienen de varios continentes, por ejemplo, es probable que surjan conflictos y mal entendidos. En estos casos, una profunda y explícita comprensión de los patrones de socialización de los grupos involucrados se convierte en una necesidad.

Gráfico 8. Base de Competencias de una Empresa

Aprender a Olvidar

Es fácil exhortar a un individuo en una organización a aprender. Pero saber olvidar puede ser igualmente importante. La lógica dominante de la empresa, o las recetas a las que la gente de la organización apela para aprender, pueden convertirse en el principal impedimento para el aprendizaje. Primero hay que aprender a olvidar; y olvidar es mucho más difícil que aprender: En la mayoría de las organizaciones, la curva del olvido es plana; un problema serio en la era de las discontinuidades. La experiencia indica que demanda un enorme esfuerzo; sin ir más lejos, dejar atrás la óptica del “costo+” para adoptar la del “precio-”, cuyas respectivas fórmulas son: costo + ganancias= costo. Una situación similar se da en las industrias desrreguladas. En el pasado, el proceso de regulación hizo que la mayoría de las empresas de una industria actuara del mismo modo. La variedad, si existía, era mínima. En la competencia basada en el mercado, en cambio, el juego se da entre consumidores, diferenciación, precio, innovación y competencia. El actual es un ambiente competitivo totalmente diferente. Para competir en la nueva economía, es esencial olvidar los viejos patrones.

Expandir las Competencias más allá de los Límites de la Unidad de Negocios

Cuando más se orientan las organizaciones hacia estrategias centradas en la unidad de negocios (UN), más difícil se vuelve compartir competencias entre UNs, para revertir este problema, todas las UNs deben tener una compresión común de la evolución de los patrones de mercado y la tecnología. Sin esa

comprensión, no existe el marco conceptual necesario para compartir. Pero sin sistemas de soporte organizacional, un marco conceptual tampoco servirá. Muchas empresas invierten tiempo y energía en el desarrollo de perspectivas sobre el futuro, mientras siguen aferradas a sistemas administrativos que consolidan la orientación de UN a excluir a todas las demás. Es como si se aproximaran a una estrategia de cuarta generación con una base de conocimientos de tercera generación, gerentes de segunda generación y sistemas administrativos de primera generación. En esta dimensión, hay un claro desfase entre deseo, retórica y realidad.

Composición de Competencias

La creación de nuevas competencias mediante la integración de la base de conocimiento existente y las nuevas corrientes de conocimiento generan la necesidad de reevaluar los dos grandes elementos del sistema de competencias: conocimiento encarnado en la gente tanto tácito como implícito; y conocimiento encarnado en el capital, tanto de la empresa como de los proveedores. Para manejar eficazmente los diversos elementos del perfil de competencias de una empresa hay que entender su importancia relativa. El resultado será diferente según se trate de:

Empresas clásicas o empresas nuevas dentro de una misma industria.

Industrias tradicionales e industrias nuevas.

Empresas instaladas en un solo lugar geográfico o empresas con múltiples localizaciones.

Una única cultura dominante o culturas múltiples. No hace falta decir que el punto de equilibrio entre estos elementos es un blanco móvil. A medida que evolucionen las discontinuidades en el panorama competitivo, su impacto se hará sentir tanto en la naturaleza como en la composición de los elementos que integran la base de competencia de una empresa. Los gerentes Senior tendrán que evaluar y calibrar constantemente estos cambios, y ajustar el enfoque cuando corresponda.

Progresión de Competencia

Progresión de las Competencias

El desarrollo de una competencia tiene que ver con el aprendizaje, que se produce en tres niveles: individual, grupal y de la empresa como un todo. El aprendizaje de procesos y conductas es tan importante como adquirir habilidades analíticas y científicas. A su vez, el concepto de equipo se enmarca en el de competencia central. Por lo tanto, son críticos los procesos que mejoran las capacidades de los equipos para desarrollar habilidades especiales. Desplegar una competencia, para crear nuevas oportunidades inexploradas, significa que los equipos deben aprender a trasferirla y compartirla. Aunque los individuos, los equipos y toda la organización (es decir, colaboración entre equipos) son aspectos importantes del manejo de una competencia, la piedra angular del concepto es, y siempre será, la calidad de los individuos. Por lo tanto, el desarrollo de una nueva competencia debe reconocer; explícitamente, el papel que juegan los individuos, los equipos de trabajo, la organización en su conjunto, y también el proceso mediante el cual la excelencia, el conocimiento científico, la creatividad y la imaginación de los individuos se transforman en conocimiento técnico de equipos y en capacidad organizacional.

Creación de Nuevas Competencias

Un programa para desarrollar nuevas competencias debería incluir como mínimo: 1. Una amplia socialización dentro de la empresa: los viajes y las misiones de trabajo en el exterior

ayudan a los gerentes a ser más sensibles a las diferencias culturales. Además de la capacitación en competencias interpersonales, debe haber un entrenamiento exhaustivo en competencias interculturales.

2. Desarrollo de habilidades para aprender idiomas, por cuanto serán esenciales en la transferencia de

competencias. 3. Una profusa documentación, que permita convertir lo tácito en explícito. Esto significa que debe

haber preocupación por las normas y la normalización. entre otras cosas, un sistema de diseño común, una arquitectura informática común y un glosario de términos común y compartido. Los gerentes senior deben identificar claramente aquello que no es compatible dentro de una empresa. De lo contrario, el objetivo de compartir será inalcanzable.

4. Profundo compromiso con la capacitación que siempre debe partir de la alta gerencia.

EL DESARROLLO SOSTENIBLE: GERENCIANDO EL FUTURO JOSÉ ANTONIO ÁLVAREZ TRILLOS

Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Francisco De Paula

Santander de Cúcuta El análisis de los problemas ambientales, al igual que el de cualquier otro problema, debe comenzar por responder una serie de preguntas que, de forma tácita o expresa, nos hemos planteado alguna vez. Preguntas como ¿existe realmente un problema ambiental?, ¿se trata de varios problemas diferentes o de uno sólo?, ¿cuáles pueden ser sus causas y consecuencias?, ¿en qué consisten y a qué se deben?, ¿desde cuándo se puede hablar de tal problema?, ¿cuáles son sus soluciones?, ¿por qué en nuestra época y no en otras se plantea con tal virulencia y espectacularidad?, etc. Las respuestas a estos cuestionamientos no resultan fáciles, pero al tratar de contestarlas, aunque sea en rasgos generales, es posible precisar algunos extremos de los que puede derivarse un esbozo de conceptualización de todo cuanto se considera un problema ambiental.

El primer aspecto que debe destacarse es que un problema ambiental es uno, común y global, aún cuando se presente bajo diferentes formas y afecte a diversas poblaciones y sectores económicos. En segundo lugar, y referido al concepto, puede parecer obvia la respuesta. Pocos temas, como los relativos al medio ambiente, pueden tener en nuestros días tanto interés y provocar tanta preocupación a tanta gente. En efecto, el medio ambiente es objeto, de una inmensa preocupación para políticos, científicos y, en general, para el hombre común y corriente, de la calle. Preocupación que, en síntesis, se debe a la percepción de un doble peligro (citado por Ballesteros, 1997):

El agotamiento de los recursos no renovables, circunstancia que se evidencié con la crisis energética de 1973.

El deterioro creciente del medio natural como consecuencia de los desechos de la civilización industrial, problema que tiene, en las diversas formas de contaminación (polución, agujero de ozono, efecto de invernadero, vertidos líquidos, etc.) su más claro y directo exponente.

Ninguno de estos signos de la actual situación ambiental se da sólo en nuestros días y es exclusivo de nuestro tiempo, pero es ahora cuando se presentan de tal forma y con tal espectacularidad, que constituyen impacto colectivo y un referente social de primera magnitud. El primer signo compromete a la humanidad dado que es percibido como un peligro que afecta la calidad de vida, mientras que el segundo la amenaza, es decir, escasez de recursos, exceso de desechos, principio y fin de nuestra civilización industrial o, lo que es lo mismo, la problemática ambiental evidencia la fragilidad de nuestro modelo de desarrollo.

La sociedad moderna atraviesa una aguda crisis, pero indudablemente esta situación compromete en mayor grado a los países desarrollados. El inventario de problemas constituye un verdadero legado; muchas dificultades en la ruta del desarrollo no fueron resultado de errores económicos ni atribuibles a los intereses creados, sino que se derivaron de la acertada salida de los problemas previos. Así, la solución de un problema generó otro problema.

El modelo de desarrollo que ha conducido en los dos últimos siglos irremediablemente a la situación de deterioro global es el triunfo de una industria que ha incentivado el privilegio de la ciudad y, con ello, la concentración urbana en muchas regiones; además, en los países en vía de desarrollo ocasionó el retraso relativo de la agricultura. La revolución de los fertilizantes para semillas exigía un elevado consumo de energía y de materias no renovables por unidad de producto, lo cual introdujo importantes desequilibrios en los suelos y ecosistemas.

La necesidad de controlar la demografía fue consecuencia del éxito en la lucha contra la mortalidad y la resultante prolongación de las expectativas de vida. El creciente desempleo es, al menos en parte, resultado de la elevada productividad y del aumento de la inversión fabril. La educación eleva las posibilidades así como las aspiraciones y contribuye al éxodo hacia las ciudades y al consiguiente desempleo de los educados. Otros tantos ejemplos podrían constituirse en ilustraciones de un legado que ubica en los objetivos de la sociedad moderna un escenario de contradicciones propias de la lógica

de su desarrollo, que no puede pensarse como irreversible y, aunque en la búsqueda de soluciones se corre el riesgo de caer en errores de percepciones o equivocarse en la acción, el abandono de esquemas recetarios constituye una primera aproximación a la solución real de la crisis.

No es posible saber si otra forma de desarrollo hubiera evitado el rápido deterioro de los recursos naturales no renovables y del ambiente; pero lo cierto es que vivimos en este planeta bajo las formas de gobierno y de desarrollo que tenemos hasta ahora, de tal manera que el deseo universal de consumir una mayor y aparente mejor calidad de productos industriales constituye una de las mayores características de la cultura global contemporánea.

El mercado internacional mantiene una posición ambigua frente al tema del ambiente y del desarrollo sostenible. Por un lado, el sistema de comercio es estable y operativo, en consecuencia ofrece a cada país aquella producción que supone un uso más eficiente de recursos bajo sus condiciones geográficas, ambientales y sociales. A la vez, el comercio mundial puede tener un efecto positivo en la transferencia de tecnología más eficiente, la difusión de información o la mejora de estándares ambientales en determinadas regiones. Sin embargo, cuando no se efectúa bajo condiciones institucionales, cada una de estas virtudes puede comportar un efecto perverso, así por ejemplo, una especialización productiva en un país puede dar origen a un excesivo monocultivo e intensificación, lo cual puede tener un impacto negativo sobre el mantenimiento de su diversidad biológica.

Un ritmo elevado de crecimiento económico originado a causa de una rápida expansión comercial puede ser superior a la capacidad de una nación para crear el imprescindible tejido institucional que evite fuertes desigualdades, desintegración social o efectos ambientales no deseados. De los efectos no deseados, tenemos una gran variedad de ejemplos, por citar algunos: por muchas décadas Colombia se mantuvo en el monocultivo de café que aun cuando ha traído progreso a las zonas cafeteras, hoy se ve abocada a un problema mayor y es el relacionado con la sustentabilidad de los suelos. Este inconveniente está dado, entre otras razones, por el fuerte uso de agroquímicos y de fuentes de agua, pues ya se están percibiendo problemas de erosión, pérdida de nutrientes, etc. Otro ejemplo es el cultivo de coca en las zonas de Caquetá, parte de Huila y otros municipios de la Amazonia colombiana, donde se han devastado grandes zonas de capa vegetal, para introducir cultivos ilícitos y para formar praderas, las cuales han repercutido en el medio y en los recursos naturales no renovables existentes. Al mismo tiempo, el precio de intercambio de los productos no incorpora el costo real de los recursos y de la energía empleada, como tampoco incluye las externalidades negativas ocasionadas en su producción o transporte.

El problema abordado es mucho más complejo, pero asimismo el estado del debate es aún embrionario en lo relacionado con los temas determinantes del desarrollo económico, asociado con la buena calidad de vida con iguales oportunidades reales para todos los habitantes de la tierra. De esta manera, el llamado a un crecimiento sostenible no puede constituirse en un estribillo moralizador y deberá partir de reconocer que la crisis que nos amenaza es una de supervivencia a escala humana, lo que hace de la sostenibilidad no una ilusión, sino una estrategia de vida para las sociedades futuras. Ante esta situación, se hace necesario construir un modelo de desarrollo sostenible que la libere de fantasmas del pasado y del presente y le ofrezca una verdadera opción de fututo.

Como consecuencia de la anterior panorámica y ante las inquietudes planteadas, es importante hacer un alto en el camino y reflexionar. Para esto traigo a colación dos preguntas que se hacen Edey Maitland A. y Donald C. Johanson: “¿Qué nos pasa? ¿Por qué continuamos cometiendo errores estúpidos, errores letales, cuándo nos damos cuenta de ellos?” (Citado por González, 1996). La respuesta es evolutiva, por cuanto sólo de esa manera se puede explicar el continuo uso, en muchas de las ocasiones en forma irracional, de los recursos naturales, además de la producción de desechos que contaminan cada vez más el planeta.

De tal forma que” [...] dada la complejidad de estos problemas, la posibilidad de definirlos y definir el desarrollo sostenible, aún solamente con fines operativos, se torna altamente difícil” (González, 1996). Entonces, uno de los conceptos más utilizado hoy en día es desarrollo sostenible, pero ¿qué puede significar? Para empezar a responder este interrogante, es preciso adicionar otro. Se ha mencionado ya en varias oportunidades, el término sostenibilidad, ¿cómo se debe entender?, ¿existe un entorno donde se pueda propiciar? Alrededor de este concepto se han suscitado diversas controversias, pues las palabras sostenible, sustentable o sostenido, según A. Maya, tienen connotaciones diferentes: “sostenido

es lo que sostiene por sí mismo (i.e. el ecosistema); sostenible se refiere a algo que tiene que ser sostenido (i.e. un sistema en desequilibrio); y sustentable se refiere a los esfuerzos encaminados a lograr el equilibrio de un sistema” (Maya, 1996; p. 113-114). De hecho, existe una gran diversidad de opiniones y visiones por parte de individuos e instituciones. Las concepciones de desarrollo sostenible están enmarcadas dentro de cuatro grandes visiones reconocidas: liberal (WCD, 1987; p. 383), culturalista (González, 1993; p. 17-43; Maya, 1997; p. 131-133 y 1995; p. 48), ecosocialista (Escobar, 1993; p. 48) y ecocentrista (Nixon. 1994; p. 122-130), en muchos casos suponen la mezcla de más de una (Puertas, 1994; 250-261).

En la actualidad existe un cuerpo teórico bastante sólido para analizar problemas ambientales. Una característica de éste es que adopta los conceptos tradicionales de la ciencia económica y plantea los problemas en estos términos. De esta forma, es posible integrar el problema ambiental a los modelos ya existentes. Un concepto clave se ha desprendido de todos estos esfuerzos, el de sustentabilidad y que ha servido para introducir el componente ambiental en los modelos económicos tradicionales. El concepto de sustentabilidad parte de considerar al medio ambiente en sus distintas formas, como un bien de capital proveedor de bienes y servicios para el ser humano. Visto así, la acción humana puede afectar al medio ambiente al reducir su capacidad para proveer estos bienes y servicios, con lo que se deprecia el capital natural. Como el capital sirve en cualquiera de sus formas para satisfacer las necesidades del ser humano mediante el uso que se da a lo que éste retorna, la reducción del capital natural (que no es compensada con el aumento de otra forma de capital) pone en riesgo el seguir manteniendo los índices de bienestar que ha venido exhibiendo una determinada sociedad.

Así, la sustentabilidad se asocia a la capacidad que tiene una sociedad para mantener los índices de bienestar de su población en una perspectiva de largo plazo. La forma de medirla difiere entre distintos autores, pero básicamente todos se concentran en alguna medida de formación de capital o de consumo que readecuan. Para los recursos naturales renovables, el problema de sustentabilidad se presenta cuando se supera la tasa óptima de extracción. La alternativa, en este caso, es considerar que se ha producido una pérdida de capital en el momento en que la tasa de explotación del recurso supera a la de su recuperación, llevando a una disminución de las existencias del recurso.

Como se observa, el concepto de desarrollo sostenible puede tener todas las variables que se quiera, según la corriente de pensamiento económico, social, cultural, antropocéntrico, etc. que tenga una persona, unidad productiva o gobierno. Sin embargo, a raíz del informe Brundtland, dicho concepto parece tener principios de acuerdo común y se afirma entonces, que la sostenibilidad de lo productivo busca satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para alcanzar a satisfacer sus propias necesidades. La conservación de los suelos debe ser, por lo tanto, preocupación de todos los colombianos y ningún ciudadano debe destruirlos, aun cuando hagan parte de su patrimonio, pues las generaciones futuras también tienen derecho a disfrutar del suelo, como bien social que es. Las prácticas de conservación, especialmente en las laderas, intentan sostener los índices de la capacidad de producción del suelo y conservar la fertilidad natural por el mayor tiempo posible. Toda obra o práctica realizada en agricultura debe ser remunerativa, es decir, que se obtenga un beneficio económico, técnico y social al aumentar o al sostener la producción y evitar pérdidas de la productividad del suelo. Para lograrlo, debe hacerse una explotación integral, con prácticas agronómicas y de manejo óptimo.

Hay prácticas que buscan mejorar las condiciones de producción y la resistencia de los suelos a la erosión. Por ejemplo, retener agua en las zonas secas, mejorar la estructura y la relación aire/agua del suelo con materia orgánica, aumentar la cantidad y aprovechamiento de los nutrimentos por plantas. La presión de la creciente población mundial y el consecuente aumento en las necesidades de producción de alimentos y fibras han ejercido, sobre la agricultura y los sistemas de uso de la tierra, un estímulo en la generación de tecnologías orientadas a aumentar los rendimientos de muchas especies vegetales. Sin embargo, esta mayor productividad temporal ha implicado un alto grado de mecanización y especialización de las tierras, así como unos sistemas de producción altamente dependientes de combustibles fósiles, fertilizantes y pesticidas químicos, al igual que la expansión de la frontera agrícola a zonas ecológicamente frágiles.

De esta manera, muchas explotaciones agrícolas están enfrentando problemas asociados con una declinante productividad de los suelos, un deterioro de la calidad del ambiente, una rentabilidad decreciente y algunos riesgos para la salud humana y animal. En los últimos años, la población ha

tomado mayor conciencia de que es necesario buscar sistemas de producción que involucren el concepto de agricultura sostenible. Este término no ha sido definido con claridad, pero el concepto expresado por el CGIAR puede tomarse como base: la agricultura sostenible “debe incorporar el manejo racional de los recursos dedicados a la producción agropecuaria” con el fin de satisfacer las necesidades cambiantes de la sociedad, al mantener o fortalecer la base actual de recursos, evitando la degradación del ambiente. Es decir, para que sea sostenible una explotación productiva, debe generar cantidades adecuadas de productos de alta calidad, proteger sus recursos y ser tanto ambientalmente segura como rentable. Además, debe depender mucho en cuanto sea posible de procesos benéficos naturales y poco de recursos externos como fertilizantes, etc.

De lo anterior se desprende que la sostenibilidad de la agricultura requiere la combinación de un sinnúmero de tecnologías compatibles entre sí y con los objetivos del sistema productivo. A pesar de ello, puede examinarse cómo algunas opciones tecnológicas ofrecen alternativas que al hacer parte de un conjunto contribuyen a la sostenibilidad de la producción. En consecuencia, sostenibilidad significa, en términos de objetivos, satisfacer las necesidades de las generaciones actuales, pero sin afectar la capacidad de las futuras, y, en términos operacionales, promover el progreso económico y social respetando los ecosistemas naturales y la calidad del medio ambiente. Si se analizan las causas de la decadencia de la agricultura en algunos departamentos colombianos, por ejemplo, se llegaría a la conclusión de que una de las principales es el empobrecimiento de los suelos debido a la erosión por mal uso y manejo, así como por la carencia de prácticas de conservación preventivas de la erosión.

El desarrollo sostenible de acuerdo con las Naciones Unidas, en lo que respecta a las actividades agrícolas incluye el siguiente principio, que se acogió en 1988: “La sostenibilidad ecológica exige que el desarrollo sea compatible con el mantenimiento de los procesos ecológicos, la diversidad biológica y los recursos biológicos”. La agricultura como actividad económica importante para millones de seres humanos, y particularmente para Colombia, no debe ser una actividad que mire únicamente la satisfacción de las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las siguientes generaciones para satisfacer las suyas. El concepto de desarrollo sostenido implica tener en cuenta algunos límites, propios de los recursos del medio ambiente, así como los conocimientos tecnológicos y la interrelación con los seres humanos.

En el campo tecnológico, la capacidad de prevenir los daños al medio ambiente por el uso indiscriminado de productos químicos exige una concertación de productores-investigadores-dirigentes para reaccionar positivamente ante las recomendaciones de sistemas productivos, para que no incluyan el uso de plaguicidas. Sino como último recurso para la defensa de las cosechas. La conservación de los suelos de laderas es un principio fundamental para defender el desarrollo sostenido de nuestra producción agrícola. Sin la conservación de los suelos y de las cuencas hidrográficas, no será posible que Colombia ni el mundo continúen produciendo alimentos en forma progresiva en los años venideros.

Consideraciones Finales

Se puede reiterar que las principales tendencias que presenta hoy la economía mundial han producido un modelo de desarrollo económico y social incompatible con la sustentabilidad, que regula los ecosistemas particulares y el equilibrio planetario en su conjunto. Esa incompatibilidad se evidencia más cuando se analiza la situación en horizontes de mediano y largo plazo. Las tendencias más destacables, según Paul Kennedy, son: la primera y la más importante, el crecimiento de la población del planeta y los crecientes desequilibrios demográficos entre países ricos y pobres. Una segunda tendencia se relaciona con el modo en que la tecnología está convirtiendo en superfluos trabajos tradicionales, al sustituirlos por sistemas de producción completamente nuevos. Dentro de tales adelantos tecnológicos se destaca la revolución biotecnológica y la robótica, pero el cambio más importante se está dando en el ámbito de las finanzas y de las comunicaciones; pues en estos contextos se ha producido el acelerado proceso de reordenamiento poblacional; los centros urbanos-industriales se convirtieron en el epicentro de las más importantes actividades.

Por su parte, las corporaciones multinacionales, cada vez realidades más complejas, están actuando según las reglas del laissez faire capitalista para competir, también cada vez más, por cuotas del mercado global, al emplear para ello todos los recursos. Ahora bien, para alcanzar ciertos desarrollos, más deseables desde el punto de vista humano, deben plantearse opciones de futuro que resulten

mejores soluciones, además, es necesario satisfacer varias suposiciones fundamentales: en primer lugar, tener un conocimiento más o menos amplio de las consecuencias de caminos alternos para la humanidad en el futuro En segundo término, debe haber un destinatario de ese conocimiento para que lo use. La tercera suposición es que a este u otro organismo (internacionalmente aceptado) se le dé la autoridad y el poder para elegir el futuro sendero del desarrollo y ponerlo en vigor.

Las acciones que la sociedad debe emprender, para brindarle a la humanidad una nueva oportunidad sobre la Tierra, tendrán que moderar y en muchos casos transformar las tendencias actuales. El desarrollo económico y social que se requiere debe construirse a partir de una profunda redefinición de sus términos, esto es, como lo indica la lógica económica, debe elevarse el índice de productividad al máximo del factor más escaso y, a la vez, incrementar su oferta. Por lo tanto, la nueva política económica debe diseñarse para aumentar la productividad del capital natural (el factor limitante) y garantizar su uso inteligente, en lugar de tratar de elevar la productividad del capital hecho por el hombre y su acumulación (riqueza) como hasta ahora ha sucedido, con un balance no propiamente halagador.

GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS

Michael Porter en su artículo “Cambiar el modo de competir” afirma que las estrategias que se plantean a una empresa que compite internacionalmente son muy similares a las que plantea la competencia nacional. Por ello:

La empresa debe analizar la estructura de su sector y los competidores.

Conocer los consumidores, las fuentes de valor para ellos.

Diagnosticar su posición relativa de costos e intentar establecer una ventaja competitiva sostenible, ya sea en su sector o en alguno de sus segmentos.

Modos de Competencia Internacional

Multinacionales (pequeños grupos de países) La competencia de cada país es independiente de la competencia en otros países. Cada empresa debe adaptar las condiciones de su empresa de acuerdo a la situación actual de su país. Las ventajas competitivas de la empresa son en su mayor parte específicas de cada país. El sector internacional se convierte en un conjunto de sectores nacionales. Ej: Seguros, productos químicos, venta minorista.

Globales

Sector en el que la posición competitiva de una empresa en un país esta significativamente influenciada por su posición en otros países.

Los rivales compiten unos con otros a nivel verdaderamente mundial

Ej: Aviación comercial, aparatos de TV y fotocopiadoras

Estrategias internacionales en el sector multinacional

Cada una de sus filiales y las operaciones a lo ancho del mundo deben controlar la totalidad de las actividades.

Manejan un alto nivel de autonomía.

Tener presente las condiciones de ese país.

Cada empresa es libre de decidir competir internacionalmente o no.

Estrategia Centrada en el País Todo esto se reduce a una serie de estrategias nacionales y para que todo funcione depende de la forma de realizar actividades en el extranjero y la forma de elegir buenos países en los que competir.

Estrategias Globales

Integrar sus actividades a nivel mundial con objeto de aprovechar las conexiones entre países.

Realizar funciones en cada uno de los países en que compite.

Conservar una perspectiva de cada país.

Causas de la Globalización

Un sector es global cuando integra a nivel mundial sus actividades y logra una ventaja competitiva.

Ventajas competitivas por costos: proporcionar al comprador un valor similar o superior realizando actividades de modo eficaz.

Ventajas por diferenciación: proporcionar al comprador un valor similar o superior realizando

actividades de forma original que genere valor para el comprador.

Configuración y Coordinación de las Actividades a Nivel Internacional

Para competir internacionalmente una empresa debe decidir la forma de distribuir en los distintos países las actividades. 1. Ascendentes o de apoyo: lugar donde esta ubicado el competidor. 2. Descendentes: dirigidos hacia el competidor.

Estrategias Internacionales

Configuración de las actividades de una empresa a la región mundial en que se realiza cada una de las actividades de la cadena de valor. Coordinación de la forma en que se coordinan entre sí las actividades realizadas en los distintos países.

Plataformas Globales

Cuando proporciona un entorno que ofrece a las empresas allí domiciliadas una ventaja para competir globalmente en ese sector. Para lograr una buena plataforma se debe tener en cuenta:

Factor de dotación que hace al país un sitio favorable para realizar unas actividades particulares del sector. Ej: Infraestructura moderna, automatización de las actividades.

Características de la demanda de ese país Ej.: tamaño, distribución y canales.

Interacción de las características del país con las estrategias de la empresa.

Implicaciones de Globalizar una Estrategia Coaliciones Acuerdo de larga duración que vincula a las empresas en menor grado que una fusión. Ej. Dos empresas de países desarrollados forman equipo para atender todo el mundo y no solo en las actividades de marketing sino también para abarcar las actividades de toda la cadena .de valor.

Estructura Organizativa

Equilibrio de 2 dimensiones.

País algunas actividades se deben realizar en el país.

Global conseguir ventajas de la configuración - coordinación global.

Introducción

La tesis que inspira este libro es lanecesidad de dejar a un lado lacompetencia destructiva entre lasempresas si se quiere ser un gana-dor en el futuro, ampliando loshorizontes del mercado y generan-do valor a través de la innovación.Los autores se valen de un símilpara diferenciar las dos situacionescompetitivas más habituales encualquier tipo de industria: los océ-anos rojos y los océanos azules. Losocéanos rojos representan todas lasindustrias que existen en la actuali-dad, mientras que los azules simbo-

lizan las ideas de negocio hoy porhoy desconocidas.En los océanos rojos los límites delas industrias están perfectamentedefinidos y son aceptados tal cualson. Además, las reglas del juegocompetitivo son conocidas portodos. En este mundo, las empresastratan de superar a los rivales ara-ñando poco a poco cuota de merca-do. Conforme aparecen más com-petidores, las posibilidades debeneficios y crecimiento disminu-yen, los productos se estandarizanal máximo y la competencia setorna sangrienta.Los océanos azules, por el contra-rio, se caracterizan por la creación

Título del Libro: Blue Ocean Strategy: How toCreate Uncontested Market Space and Make

Competition Irrelevant

Autor: W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Fecha de Publicación: 3 de Febrero 2005

Editorial: Harvard Business School Press

Nº Páginas: 256

ISBN: 1591396190

Contenido

Introducción.

Pag 1

Principios para desarrollar unaestrategia de océano azul.

Pag 2

Conclusión.

Pag 9

EL AUTOR: W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y GestiónInternacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseñado conanterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor deun gran número de artículos habitualmente publicados en Financial Times, TheWall Street Journal y The New York Times. Es además fundador del ValueInnovation Network. Renée Mauborgne es profesora de Estrategia y Managementen INSEAD, además de miembro de la junta rectora del World Economic Forum.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

La Estrategia delLa Estrategia delOcéano AzulOcéano Azul

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Blue Ocean Strategy por W. Chan Kim y Renée Mauborgne,Harvard Business School Publishing Corporation © 2005. 11

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de mercados en áreas que no estánexplotadas en la actualidad, y quegeneran oportunidades de creci-miento rentable y sostenido a largoplazo. Hay océanos azules que notienen nada que ver con las indus-trias actuales, aunque la mayoríasurge de los océanos rojos al expan-dirse los límites de los negocios yaexistentes. El hecho fundamental esque cuando aparecen los océanosazules, la competencia se tornairrelevante, pues las reglas deljuego están esperando a ser fijadas.Tomemos el ejemplo del mundial-mente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canadá en 1984 por ungrupo de actores, sus representa-ciones han conseguido llegar a másde cuarenta millones de personasen noventa ciudades de todo el pla-neta. A primera vista, pocos consi-derarían una buena idea montar unaempresa relacionada con el mundodel circo. De hecho, el circo, comoconcepto tradicional, está de capacaída. Su público natural, los niños,hace tiempo que viven más intere-sados por los juegos electrónicosque por lo que sucede bajo unacarpa.Desde el punto de vista estratégico,la industria del circo era a todasluces algo poco atractivo. Antes deque surgiera el Cirque du Soleil, loscircos estaban inmersos en unacompetencia feroz para ver quiénconseguía atraer a los mejorespayasos, los mejores domadores, endefinitiva, quién conseguía tenermás estrellas entre su elenco. Estohizo que los costes aumentaran deforma desmesurada en medio de unhundimiento de la demanda poreste tipo de espectáculos. Estabatalla dejó de tener sentido parael Cirque du Soleil, que no podía serconsiderado ni como un circo nicomo una producción teatral. Dehecho, consiguió romper las fronte-ras de la industria, tal y como seconocían hasta ese momento, alofrecer a la gente la diversión yemoción propias del circo (mante-niendo sus símbolos tradicionales,como la carpa, los payasos y losejercicios acrobáticos) junto con lasofisticación y riqueza intelectualdel teatro (cada representacióntiene su propio hilo argumental, haydanza, se escucha música compues-

ta especialmente para la ocasión,etc.). Por otra parte, las representacionesdel Cirque du Soleil se dirigen a unpúblico de todas las edades (no soloa niños acompañados de suspadres), lo que unido al carácterúnico de cada una de sus giras hahecho aumentar de forma asombro-sa la demanda de este tipo deespectáculos, con el añadido de quepuede cobrar tarifas parecidas a lasde los teatros (superiores a laentrada de un circo tradicional). ElCirque du Soleil ha sabido crear unocéano azul caracterizado por unconcepto de espectáculo innovador,nítidamente diferenciado de lasindustrias preexistentes (circo yteatro), ha reducido los costes enaquellos factores en que la indus-tria venía compitiendo tradicional-mente y ha ampliado las fronterasdel mercado mediante la diversifi-cación del público al que se dirige.Existen muchos libros acerca decómo luchar en los océanos rojos,pero pocos son los que se preocupanpor los azules. Este libro constituyeuna valiosa aportación para cubrireste hueco. A lo largo de los siguien-tes apartados se va presentando unmétodo para establecer una estra-tegia de océanos azules y la manerade conseguir implantarla con éxito.

Principios para desarrollaruna estrategia de océanoazul

1- Crear nuevos espacios de con-sumo

El proceso de descubrir y crear océ-anos azules no consiste en intentarpredecir las tendencias de unaindustria o sector a través de unejercicio meramente adivinatorio.Tampoco consiste en implementarlas nuevas ideas que surgen en lamente de los gestores utilizando elmétodo de ensayo y error. El primerprincipio para la creación de unaestrategia de estas característicases establecer un proceso estructu-rado que logre ampliar los límitesdel mercado tal y como se concibehoy en día. Para conseguirlo, los

autores del libro proponen lossiguientes cinco caminos.

I. En un sentido amplio, una empre-sa lucha no solo con los competido-res de su propia industria, sino conempresas de otros sectores quecomercializan productos o serviciosalternativos. Consideremos el casode los restaurantes y los cines. Lafunción que cumple un restaurantees bien distinta a la de un cine:frente a una buena conversación ydisfrute gastronómico, está la expe-riencia visual que proporciona ir alcine. A pesar de las diferencias físi-cas y sus distintas funciones, cines yrestaurantes comparten un mismoobjetivo: lograr el disfrute de unasalida nocturna. Las empresas tienden a centrarseen los negocios de su propio sectory emplearse a fondo para ser losmejores. Sin embargo, para podercrear nuevos espacios de mercado,hay que analizar qué factores hacenque los consumidores elijan entreindustrias alternativas e intentarofrecerles algo totalmente nuevo.Este es el primer camino para gene-rar océanos azules: con el objeto deexpandir nuestras posibilidades,dejar de mirarse el ombligo y verqué se hace en las industrias alter-nativas a la nuestra.

Caso de estudio: NetJets es unacompañía aérea que en menos deveinte años ha crecido más quecualquier otra aerolínea. En laactualidad dispone de más de 500aviones y sus ingresos crecen deforma consistente desde su funda-ción. Su modelo de negocio es elsiguiente: NetJets vende fraccionesde la propiedad de cada una de susaeronaves a empresas que adquie-ren la posibilidad de utilizar elavión durante un número determi-nado de horas al año. Los consumi-dores más rentables de la industriade la aviación son los clientes cor-porativos. NetJets observó quecuando un alto directivo tiene queviajar, se encuentra con dos alter-nativas: viajar en la clase businessde una aerolínea comercial o que suempresa adquiera un avión para elservicio exclusivo de sus directivos.La pregunta estratégica es: ¿porqué una empresa decidiría elegir

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una de estas dos posibilidades fren-te a la otra? En el primer caso, larazón fundamental es el coste,mientras que en el segundo es larapidez con que se puede organizarun vuelo, con el consiguiente ahorrode tiempo, y la total disponibilidaddel aparato. Al ofrecer lo mejor de una aerolíneaconvencional combinado con lasventajas de un jet privado, NetJetsha conseguido crear su propio océa-no azul. Por una fracción de lo quesupondría comprar un jet privado,las empresas tienen a su entera dis-posición un avión (de entre 6 y 18plazas) durante un número determi-nado de horas al año (50 horas porcada fracción comprada), listo paraviajar con tan solo solicitarlo concuatro horas de antelación (y si noestá disponible, NetJets fleta unoinmediatamente), con todos losgastos incluidos (combustible, man-tenimiento, servicio de a bordo) ycon la ventaja de realizar el vuelodirectamente entre el punto de par-tida y de destino (no hay escalas).El éxito de NetJets no es fácilmen-te imitable: en los últimos sieteaños, 57 empresas han intentadocopiar su modelo de negocio y, a díade hoy, ninguna de ellas continúaoperativa.

II. Las empresas de una industriasuelen competir por un segmentode clientes. En el sector del auto-móvil, Mercedes, BMW o Jaguarcompiten entre ellas para liderar elsegmento de lujo. Pero es bastanteinfrecuente que estas empresasdirijan su mirada a los segmentosinferiores, pues desde el punto devista de la oferta no tienen laimpresión de estar compitiendo conVolkswagen, Ford u otros similares.Sin embargo, al igual que los océa-nos azules pueden crearse medianteel análisis de industrias totalmentediferentes a la propia, también esposible expandir las fronteras de unmercado definido estudiando losdistintos segmentos estratégicosque forman parte del mismo.

Caso de estudio: La marca de modaRalph Lauren ha conseguido descu-brir el océano azul de "la moda sinmoda". El nombre de su diseñador,la elegancia de sus tiendas y el lujo

de sus materiales aportan todoaquello que sus clientes más valo-ran en la alta costura. Al mismotiempo, su look clásico y sus preciosconectan con la mejor tradición deempresas como Brooks Brothers oBurberry. Al combinar lo más atrac-tivo de los dos grupos y eliminandoo reduciendo todo lo demás, PoloRalph Lauren no solo ha atraido lascompras de consumidores de ambossegmentos, sino que se ha abiertolas puertas a otros muchos clientes.En otra industria totalmente distin-ta, Toyota-Lexus identificó unaoportunidad similar al ofrecer lacalidad de un automóvil de clasealta, como Mercedes o BMW, por unprecio más cercano a un Cadillac oun Lincoln.

III. Otra vía para obtener un océanoazul es sustituir al grupo de perso-nas al que se dirige la oferta de unaempresa por otro. Las compañíasfarmacéuticas, por ejemplo, dirigensus esfuerzos a convencer a losmédicos para que prescriban susmedicamentos; las empresas dematerial de oficina buscan conven-cer con sus propuestas a los respon-sables de compras de las empresas;los fabricantes de prendas de modase concentran en los consumidoresfinales. Pero si se modifican lasestrategias convencionales de unaindustria, el mercado puede expan-dirse de forma muy reseñable.

Caso de estudio: Novo Nordisk esuna empresa de Dinamarca fabri-cante de insulina. La insulina es uti-lizada por los diabéticos para regu-lar el nivel de azúcar en la sangre.Históricamente, la industria de lainsulina ha centrado su atención enlos médicos, que actúan como pres-criptores del producto. La pureza ycalidad de la insulina era el pará-metro fundamental que tradicional-mente arbitraba la competenciaentre las empresas. Sin embargo,los enormes progresos alcanzadosen la elaboración de este compues-to hicieron que todas las empresasalcanzaran prácticamente los mis-mos estándares de calidad, con loque el elemento diferenciadorhasta ese momento se desintegró.Sin embargo, Novo Nordisk vislum-bró la posibilidad de romper con la

competencia tradicional y prepararsu propio océano azul dirigiendo suatención no hacia los médicos querecetaban el producto, sino hacialos propios pacientes. Novo Nordisk reparó en los muchosinconvenientes que la administra-ción de este medicamento presen-taba para los diabéticos: debían lle-var siempre consigo jeringas, agujasy la propia insulina; y mucho másimportante aún: su administraciónintravenosa les provocaba un des-agradable sentimiento por cuantoesta práctica puede tener de estig-ma social. Este análisis llevó a NovoNordisk a diseñar y lanzar al merca-do el NovoPen, un aparato conforma de bolígrafo para administrarla insulina, con varias dosis fácil-mente dispensables. La estrategiade océano azul de Novo Nordisktransformó los límites de su indus-tria, al pasar de ser una empresaproductora de insulina a una empre-sa especializada en el tratamientode la diabetes. En la actualidad,controla más del 60 % del mercadoen Europa y el 80 % en Japón, y ellogracias a desplazar su foco de aten-ción desde los prescriptores de insu-lina a los propios enfermos tratadoscon ella.

IV. Son muy escasos los productos oservicios que son utilizados contotal independencia de otros.Imaginemos a una pareja que se dis-pone a acudir al teatro para presen-ciar una función. El valor percibidode ir a un teatro no reside única-mente en lo que se va a contemplarsobre el escenario o en el precio delas entradas. Quizá haya un niño alque habrá que dejar al cuidado deun canguro; quizá el único medio detransporte sea el automóvil, con losinconvenientes del denso tráfico delas ciudades y las probables dificul-tades para aparcar. Muy pocasempresas reparan en qué es lo queocurre antes, durante o después deutilizar un producto o servicio. Perose trata precisamente de otra de lasposibles vías hacia la elaboración deuna estrategia de océano azul.

Caso de estudio: Nabi es unaempresa fabricante de autobusesoriginaria de Hungría. Los mayoresclientes de esta industria son las

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municipalidades, que gestionan eltransporte público en la mayoría delas ciudades del mundo. Nabi obser-vó que el precio de cada autobús noera el coste más importante al queun comprador tenía que hacer fren-te. Después de todo, la vida útil deestos vehículos puede llegar a serde 12 años. Lo más oneroso lo cons-tituyen los costes de mantenimien-to de las flotas: las reparacionestras los accidentes, los continuoscambios de ruedas debido al eleva-do peso de los vehículos o la corro-sión de las carrocerías. Sin embar-go, todos los fabricantes parecíanluchar encarnizadamente por redu-cir únicamente los costes de fabri-cación como fuera. Nabi pensó en dar una solución a losaltos costes de mantenimiento ypara ello diseñó un autobús comono se había visto hasta entonces:construyó las carrocerías con fibrade vidrio en lugar de acero, talcomo era lo habitual. La fibra devidrio evita la corrosión, permiteuna reparación de las abolladurasmucho más rápida (no se necesitadesmontar todo un panel para repa-rarlo, sino aplicar una nueva capade fibra) a un precio muy inferior aldel acero y, por si aún fuera poco,su ligereza hace que el peso totaldel vehículo disminuya en torno aun 35 %y, consecuentemente, seconsuma mucho menos combusti-ble. Aunque Nabi cobra algo másque la media del sector por cadaautobús, ha sabido crear un océanoazul reduciendo el coste de mante-nimiento a largo plazo y las emisio-nes contaminantes. Todo esto,unido a un diseño vanguardista, hahecho que los ayuntamientos y losusuarios hayan visto crecer su valor.No es de extrañar que TheEconomist Intelligence Unit desig-nara a Nabi como una de las treintacompañías de más éxito en elmundo.

V. Algunas empresas compiten bási-camente a través de los precios y deun cálculo racional de la utilidadque proporcionan a sus clientes. Sinembargo, hay otras que logranhacer nuevos espacios en el merca-do apelando a los sentimientos yemociones de los consumidores. Esel camino emprendido hacia un océ-

ano azul por empresas comoSwatch, que transformó una indus-tria basada únicamente en la utili-dad práctica de un reloj convirtién-dolo en un auténtico artículo demoda. Es también el caso de TheBody Shop, pero en un sentido con-trario al de Swatch, ya que modifi-có el concepto tradicional de laindustria de cosméticos, que cons-tantemente apela a las emociones,para hacer de él algo mucho másfuncional y alejado del supuestoglamour.

Como puede verse, para abrir unnuevo espacio en el mercado no esnecesario sentarse frente a unabola de cristal y tratar de adivinarlo que ocurrirá en el futuro. Existenrutas mucho más eficaces paraencontrar alternativas al statu quoreinante en un sector determinado.

2 - Centrarse en la idea global, noen los números

Una vez examinados los itinerariosque pueden llevar hasta un océanoazul, el siguiente paso habrá de sercómo aplicar estas ideas a nuestrapropia empresa para urdir unaauténtica estrategia transformado-ra. No nos encontramos ante unreto baladí. En la mayoría de lasempresas, la planificación estraté-gica se basa en cómo competir enlos mercados actuales (los océanosrojos): cómo incrementar la cuotade mercado, cómo reducir conti-nuamente los costes, ... En la ela-boración de cualquier plan estraté-gico, los gestores pasan gran partede su tiempo haciendo números enlugar de salir al exterior y pensar encómo alejarse cada vez más de lacompetencia. Además, vistos condetenimiento, esos planes rara veztratan de auténtica estrategia, sinoque son meros movimientos tácticosque individualmente quizá tengansentido, pero que tomados en con-junto no muestran una direcciónclara ni innovadora.Esto nos conduce a la formulacióndel segundo principio para la elabo-ración de una auténtica estrategiade océanos azules: hay que concen-trarse en la globalidad, no en losnúmeros. Los autores del libro pro-ponen una alternativa al proceso

tradicional de planificación estraté-gica: en lugar de elaborar un docu-mento formal, resulta más reco-mendable dibujar sobre un lienzo, yde la manera más clara posible, laestrategia que queremos implemen-tar. Realizar este -en apariencia-sencillo ejercicio no significa que nohaya que hacer números y compac-tar todas las ideas en un documen-to final, pero eso será más adelan-te. Los detalles son más fáciles deubicar si primero se tiene una visiónnítida de cómo queremos distan-ciarnos de la competencia.Volviendo al ejemplo del Cirque duSoleil, veamos cómo sería el lienzoestratégico de este caso. Si obser-vamos la Figura 1, el eje horizontalnos muestra los factores competiti-vos que conforman este sector encuestión: el precio, las estrellas queparticipan en las representaciones,los espectáculos de animales, losdescuentos sobre el precio de lastaquillas, los elementos artísticos ymusicales, etc. Tanto el Cirque duSoleil como los circos tradicionalesdan una importancia relativa distin-ta a cada uno de estos factores. Poreso, en el lienzo visual que repre-senta la Figura 1, cada punto deno-ta mayor o menor importanciasegún sea la estrategia adoptada.Uniendo cada uno de esos puntostendríamos nuestro cuadro estraté-gico. Trazar este cuadro estratégico pre-senta dos grandes obstáculos. Enprimer lugar, es complejo identifi-car los factores que realmentedeterminan la competencia entrelas empresas. Por otra parte, pon-derar cómo afectan a la propiaempresa y a los competidores cadauno de esos elementos dista muchode ser algo apreciable a primeravista. A estas dificultades se añadeel hecho de que una sola persona nopuede determinar cuáles son esosfactores, pues la especializaciónfuncional de las empresas permitetener un conocimiento exhaustivode una parte del negocio, pero node su globalidad.Para elaborar un lienzo estratégicocoherente, los autores del libro handesarrollado un método iterativoque ha sido utilizado con éxito enmuchas empresas. El método constade cuatro pasos, y en la tarea tie-

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nen que participar todas aquellaspersonas que posean un conoci-miento profundo del funcionamien-to de la empresa y del sector:

1- Despertar visual: en esta fase sedibuja el lienzo comparando nues-tra empresa con los competidores(estableciendo los factores compe-titivos y su respectiva pondera-ción). Se denomina "despertarvisual" porque sirve para forzar elanálisis de la situación actual.Todavía no hemos plasmado en ellienzo los posibles océanos azulessusceptibles de alcanzarse. Se tratade una foto inicial a partir de lacual comenzaremos a analizardónde pensamos a priori que nues-tra estrategia debe cambiar.

2- Exploración visual: a partir deaquí, entramos a fondo a plantear-nos uno por uno los cinco caminosque podemos recorrer para el dise-ño de nuevos espacios de mercado.En esta fase plasmaremos en nues-tro lienzo aquellos factores quepodemos modificar, eliminar o

crear.

3- Trabajo de campo: es el momen-to de contrastar nuestro lienzo, queya va tomando forma, y obtener elfeedback de nuestros clientes, losclientes de la competencia y los quenunca han sido clientes nuestros.

4- Comunicación visual: Nuestrolienzo estratégico está terminado.En él se reflejan la situación actualy la situación deseable de nuestraempresa, por contraposición al lien-zo de la competencia.

Hemos dado por supuesto que ellienzo se traza para la empresa ensu conjunto, pero es posible elabo-rar lienzos específicos para cadauna de las líneas de negocio de unaempresa. Si este fuera el caso, ellienzo estratégico podría estar com-puesto por los denominados "pione-ros", aquellas líneas de negocio enlas que hemos identificado un posi-ble océano azul; los "colonos", olíneas de negocio que tienen unlienzo estratégico idéntico al de la

competencia, y los "migrantes", queestarían situados en algún puntointermedio. Si la oferta actual y laplanificada está compuesta pormuchos "colonos", se puede esperarun crecimiento razonable de lacompañía, aunque esto significa ala vez que la empresa no estáexplotando todo su potencial ycorre el riesgo de verse superadapor empresas que innovan creandomás valor. Cuando en una industriadominan los "colonos", las oportuni-dades para crear océanos azules sonmucho mayores.

3 - Ir mas allá de la demanda exis-tente

Ninguna empresa quiere aventurar-se a ir más allá de los océanos rojospara encontrarse nadando en unridículo charco de agua. ¿Cómopodemos maximizar el tamaño delmercado que estamos creando? Estapregunta conduce a la formulacióndel tercer principio de la estrategiade océanos azules: ir más allá de la

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EL LIENZO ESTRATÉGICO DE LE CIRQUE DU SOLEIL VS. CIRCO TRADICIONAL

Precios Estrellas del circo

Espectáculos de animales

Descuentos de entradas

Espectáculos en múltiples espacios

Diversión y Humor

Acrobacias y riesgo escénico

Actuaciones únicas

Cada espectáculo cuenta una

historia

Ambiente escénico refinado

Producciones múltiples

Música y danza

Bajo

Alto

Circos tradicionales

Le Cirque du Soleil

Figura 1. El lienzo estratégico de Le Cirque du Soleil

Blue Ocean Strategy

demanda existente. Para poderalcanzar este objetivo, las empre-sas deberían corregir dos prácticasestratégicas convencionales: la queconsiste en centrarse únicamenteen resolver las necesidades de losclientes actuales y la que conduce auna segmentación excesiva de losmercados. Cuanto más intensa es la competen-cia entre las empresas, más fuertees el intento de personalización dela oferta de productos y servicios.El inconveniente es que, cuando lasempresas compiten para conquistarlas preferencias de los consumido-res mediante una segmentaciónexcesiva, se corre el riesgo de crearmercados-objetivo demasiadopequeños. Para maximizar el tama-ño de los océanos azules, lasempresas, en lugar de concentrarseen los clientes, tienen que dirigir sumirada hacia los no-clientes; y, envez de extremar su atención a lasdiferencias entre los clientes,deben potenciar los elementoscomunes que todos ellos valoran.A pesar de que el universo de no-clientes normalmente ofrece gran-des oportunidades para instituirocéanos azules, son escasas lasempresas que se preocupan porconocer sus características con elfin de tratar de atraerlos y conver-tirlos en clientes. A grandes rasgos,puede decirse que existen dos nive-les distintos de no-clientes: la dife-rencia entre ellos radica en la dis-tancia relativa que cada uno man-tiene en relación a nuestro mercadoactual. El primer nivel de no-clientes estáconstituido por personas que enalgún momento han analizado nues-tra oferta de productos o servicios,pero finalmente han decidido que loque les ofrecemos no cumple consus expectativas.

Caso de estudio: Pret A Manger esuna cadena de comida rápida esta-blecida en 1988 en Inglaterra. Conel tiempo, esta empresa ha sabidogenerar un océano azul al atraerhacia su negocio a los no-clientesdel primer nivel. Antes de Pret, losprofesionales europeos que trabaja-ban en el centro de las ciudades seacercaban a los restaurantes deforma masiva a la hora de comer.

Sin embargo, el aumento de la con-cienciación acerca de la comidasana, el alto coste que suponíacomer siempre en un restaurante yel tiempo que se perdía sentándosea comer varios platos, hizo que pro-gresivamente aumentara el númerode personas que dejaba de gastar sudinero en restaurantes y comenzaraa traerse la comida de casa. En unapalabra, el número de no-clientesaumentó de forma considerable. Este grupo de no-clientes necesita-ba nuevas alternativas a la hora decomer. A pesar de las muchas dife-rencias entre ellos, tenían tres pun-tos en común: querían comer rápi-do, buscaban comida sana y saluda-ble y esperaban un precio razona-ble. Al analizar las característicascomunes de este tipo de personas (yno sus diferencias), Pret A Mangersupo cómo hacerse con una deman-da no explotada hasta ese momen-to. La fórmula de Pret es simple:ofrece sandwiches de calidad, ela-borados el mismo día que se consu-men, con ingredientes de primeracalidad, con precios atractivos yservidos a una velocidad de vértigo,incluso más rápidamente que enotras cadenas de fast- food. Cadatienda dispone de su propia cocina,donde todas las mañanas se elabo-ran los sandwiches. Los que no seconsumen en el día se donan a unaorganización caritativa. Los sandwi-ches se elaboran con un sistemaestandarizado de producción, dife-renciándose de otras cadenas (comolas hamburgueserías) en que no pro-ducen bajo demanda, sino haciendouna estimación de lo que se vende-rá ese día.El concepto de Pret se asemeja mása un supermercado que a un restau-rante, con la diferencia de que losclientes pueden sentarse a unasmesas funcionales pero inmersas enun ambiente donde el diseño tam-bién es una cualidad diferenciado-ra. Hoy en día, Pret A Manger vendemás de 25 millones de sandwichesal año y ha mostrado un vigor tal ensu crecimiento, que McDonalds seinteresó por ella y llegó a comprarun 33 % de su capital. Lo relevantede este caso es no sólo que Pretsupo atraer a la masa de no-clientesinsatisfechos con el hecho de comeren los restaurantes tradicionales,

sino que parte de la clientela habi-tual de estos últimos se vio prontoatraída por un concepto innovadorque aportaba nuevo valor reducien-do el gasto mensual en comidas.

El segundo nivel de no-clientes loforman aquellas personas que consi-deran la oferta actual de productoso servicios de una industria comoinaceptable o como más allá de susposibilidades económicas. Sus nece-sidades son satisfechas por otrosmedios o son ignoradas. Sin embar-go, acercarse a este tipo de no-clientes puede resultar muy lucrati-vo. Veamos un ejemplo.

Caso de estudio: Hasta que laempresa francesa JCDecaux intro-dujo la idea de insertar publicidaden el mobiliario urbano de las ciu-dades, los anunciantes utilizaban aregañadientes soportes como lospaneles de las carreteras o losmedios de transporte urbano (auto-buses, principalmente). La publici-dad exterior no tenía muy buenafama en el sector, ya que los men-sajes eran vistos por los transeúntesdurante unos pocos segundos(hecho que dificultaba la transmi-sión de ideas suficientemente ela-boradas) y el número de veces queuna misma persona veía el anuncioera realmente bajo. Estudiando las causas comunes quellevaban a los no-clientes a recha-zar este tipo de publicidad estática,JCDecaux encontró que las munici-palidades podían ofrecer un nuevosoporte publicitario en el mobiliariourbano de las ciudades. Ese era elcaso de las paradas de autobús,donde los viajeros suelen esperarunos minutos y, en consecuencia,tienen tiempo para leer los mensa-jes de los anunciantes. El razona-miento de JCDecaux fue que, sipodía asegurarse la exclusividad deesos soportes, podría transformar lamentalidad de la reticente industriapublicitaria. Esto condujo a realizaruna propuesta a los municipios: pro-porcionarles todo el mobiliariourbano que necesitaran de formagratuita, incluyendo el manteni-miento. Como los ingresos queobtendría de la publicidad superarí-an con creces los costes de fabrica-ción y mantenimiento del mobilia-

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Blue Ocean Strategy

rio, JCDecaux se aseguró su propioocéano azul. Todo eran ventajas:las ciudades pasaban a contar connuevas infraestructuras de calidadsin coste alguno y los anunciantesaumentarían la efectividad de suscampañas. Además, JCDecaux des-plegó equipos de mantenimiento enlas ciudades que le permitían poneren marcha una campaña publicita-ria en menos de tres días (cuandoen los soportes tradicionales, comolas vallas o los autobuses, se tarda-ba en desplegar toda una campañaentre una y dos semanas).

La orientación estratégica naturalde muchas empresas tiende a man-tener la base actual de clientes ybuscar nuevas oportunidadesmediante la segmentación progresi-va. A pesar de que este métodopuede ser válido para consolidaruna ventaja competitiva e incre-mentar la cuota de mercado, no esuna estrategia que conduzca a lacreación de océanos azules y gene-rar una nueva demanda.Mantenerse orientado hacia losclientes actuales no es intrínseca-mente pernicioso; sin embargo,poner en cuestión el statu quo ylanzar una mirada abierta a lasoportunidades que ofrecen los quetodavía no están de nuestro lado noha de descartarse de antemano.

4 - Asegurar la viabilidad comer-cial del océano azul

Acabamos de ver cómo se puedemaximizar el tamaño del océanoazul que estamos concibiendo. Peroel recorrido no termina aquí: es elmomento del cuarto principio, quesupone validar la estrategia paraasegurar su viabilidad comercial. Elobjetivo no es otro que reducir elriesgo que entraña la implantaciónde una estrategia de este tipo. Paraestar seguros de la viabilidad de laestrategia, habrá que hallar unarespuesta afirmativa a las siguien-tes cuestiones:

- ¿Obtendrán los clientes una utili-dad excepcional de la nueva idea denegocio?

- ¿El precio marcado para los pro-

ductos o servicios está al alcance dela gran masa de posibles clientes?

- ¿La estructura de costes que tene-mos es viable teniendo en cuenta elobjetivo de precios que nos hemosmarcado?

- ¿Existen obstáculos para transfor-mar nuestra actual propuesta devalor?

La necesidad de ofrecer una utili-dad excepcional a los clientes connuestro nuevo océano azul parecealgo evidente. Sin embargo, muchasempresas fallan en este punto alobsesionarse con la novedad de suproducto o servicio -sobre todo siuna tecnología innovadora formaparte de él. Así fue con el PhilipsCD-i, una auténtica maravilla de laingeniería, pero que no proporcio-naba a los consumidores una razónlo suficientemente cautivadoracomo para comprarlo. El CD-i inclu-ía en un solo aparato un reproduc-tor de vídeo, una cadena de música,una consola de juegos y una herra-mienta de aprendizaje. Lo ejecuti-vos de Philips dieron por sentadoque una tecnología de vanguardiaresultaría un completo atractivopara los consumidores. Sin embar-go, no fue este el caso, ya que elproducto disponía de tantas funcio-nalidades que los consumidores nosabían realmente cómo utilizarlo.Además, en ese momento eran muyescasos los discos y el software dis-ponibles en el mercado para ser uti-lizados en el CD-i.La trampa tecnológica en la quecayó Philips es algo habitual, inclu-so entre las mayores empresas delplaneta. La innovación en el valorque se ofrece a los clientes no esequivalente a la innovación tecno-lógica. El Cirque du Soleil,Starbucks, The Home Depot o RalphLauren son océanos azules que pocotienen que ver con la tecnología.Para que el nuevo producto o servi-cio consiga atraer de forma consis-tente a las masas debe hacer la vidade los clientes mucho más sencilla,más productiva, más cómoda, másdivertida, con menos riesgos y todoello respetando el medioambiente.Además, debe hacerlo en cada unade las fases que conforman la expe-

riencia de consumo del cliente:compra, entrega, utilización o man-tenimiento. La nueva propuesta nosolo debe aportar una utilidad cla-ramente diferenciada de la ya exis-tente, sino que debe derribar losobstáculos que impidan a los no-clientes pasarse a nuestro bando.El segundo aspecto que determina-rá la viabilidad de la estrategia deocéano azul es el establecimientode un precio apropiado. El precioestratégico que se fije para la ofer-ta de productos o servicios no soloha de atraer a los clientes de formamasiva, sino que debe ser tambiénun aliciente para retenerlos.Cuando una utilidad excepcional secombina con un precio estratégico,la posibilidad de ser imitado por lacompetencia se reduce. Para ayu-dar a los gestores a encontrar elprecio oportuno para una ofertairresistible, los autores presentanuna herramienta llamada el "túneldel precio".Según podemos ver en la Figura 2,esta herramienta implica dos proce-sos interrelacionados. En primerlugar, se tienen que identificar losprecios de los productos o serviciosque más se asemejan a nuestro océ-ano azul; pero esto no sería sufi-ciente para encontrar un precioóptimo. También hay que incluir ennuestro análisis los precios de aque-llos productos o servicios queteniendo una forma distinta a losnuestros, realizan la misma función(por ejemplo, una motocicleta y unautomóvil) y aquellos otros que,con distinta forma y función, com-parten con nosotros el mismo obje-tivo (recordemos el caso de un res-taurante y un teatro). En la Figura2, cada círculo es proporcional alnúmero de clientes que cada pro-ducto/servicio tiene.El espacio que reúne al mayornúmero de clientes es lo que sedenomina el "túnel del precio" y esdentro de los límites de ese túneldonde debe estar el precio que fije-mos para nuestro océano azul. El segundo paso de este método defijación de precios consiste endeterminar el lugar exacto donde sesituarán nuestros precios. Estodependerá de las características denuestra nueva oferta de valor.Cuanto más difícil sea de imitar por

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Blue Ocean Strategy

los competidores (porque existaprotección legal a través de paten-tes o porque la empresa dispongade activos que puedan bloquear laimitación), mayor será el precio quepueda establecerse. Las empresasdeberían situar sus precios en labanda media-inferior si se encuen-tran en alguno de estos casos:

- La oferta de valor tiene unos ele-vados costes fijos junto con un bajocoste variable marginal. Este seríael caso de Microsoft, donde produ-cir la primera copia del sistemaoperativo Windows tiene un altísi-mo coste, pero cada copia adicionalsupone un coste ridículo en compa-ración con la primera.

- El atractivo de la oferta dependede que muchas personas utilicen elproducto o servicio. Por ejemplo, lautilidad de servicios de subastascomo el ofrecido por eBay dependede que existan muchos usuarios ins-critos en el sistema.

- El océano azul es fácilmente imi-table. En el caso de las compañías

de bajo coste, como por ejemploSouthwest Airlines, su servicio nopuede ser patentado ni depende deactivos exclusivos que puedan blo-quear la imitación.

Cuando la nueva oferta de valorpasa el test de establecimiento deun precio estratégico, el siguientepaso tiene que ver con los costes.La mayoría de las empresas sigue uncamino inverso, es decir, primeroestablece lo que le cuesta producirel producto o servicio y a continua-ción le suma el precio. Sin embargo,si queremos que nuestro océanoazul resulte extremadamente difícilde imitar por los competidores, lomejor es determinar el precio segúnel modelo del "túnel de precios" ydespués restarle el margen debeneficios deseado, para de estemodo obtener el coste objetivo quequeremos conseguir.Para lograr este coste objetivo lasempresas tienen tres vías paraseguir. En primer lugar, introducirinnovaciones que racionalicen lacadena de suministro desde la fabri-cación hasta la distribución. En el

caso del Cirque du Soleil, esto seconsiguió eliminando los espectácu-los con animales o las aparicionesde estrellas de circo con un cachémuy alto. En el caso de The HomeDepot, Ikea o Wal-Mart, el objetivode costes se cumplía al ubicar sustiendas en zonas alejadas del cen-tro de las ciudades, donde los alqui-leres o el precio del suelo son pro-hibitivos.También es posible racionalizar loscostes asociándose con otros. Laempresa de software alemana SAPconsiguió ahorrar así miles de millo-nes de dólares: se asoció con Oraclepara utilizar su base de datos comocorazón que sustenta su ERP y congrandes consultoras, comoCapgemini o Accenture, para teneruna enorme fuerza de ventas mun-dial sin costes adicionales. Por últi-mo, las empresas pueden intentartransformar el modelo de preciosestablecido en la industria. Este hasido el caso de NetJets con su siste-ma de venta de participaciones enla propiedad de los aviones. Otroejemplo es el de Hewlett-Packard,que ha adquirido parte del capital

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Cierto grado de protección legal o de activos

Gama media de precios

Gama alta de precios

Gama baja de precios

Alto grado de protección legal o de activos. Difícil de imitar

Misma forma

Diferente forma, misma función

Diferente forma y función,

mismo objetivo

Tres alternativas de productos/servicios:

Paso 1: Identificar el precio del túnel Paso 2: Fijación del precio estratégico

MÉTODO DEL TÚNEL DEL PRECIO

Poca protección legal o de activos. Fácil de imitar

Túnel del Túnel del PrecioPrecio

Figura 2. El método del Túnel del Precio

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en varias start-ups de Silicon Valleya cambio de cederles los costososservidores que de otra forma nopodrían comprar.Por último, es preciso señalar queun modelo de negocio imbatiblepuede que no sea suficiente paragarantizar el éxito comercial de unocéano azul. Por definición, estetipo de ideas amenaza el statu quoy, por esa razón, es muy plausibleque provoque miedo y resistenciaentre los empleados, las empresasasociadas y el público en general.

Conclusión

Los principios del océano azul soncuatro:

-> crear nuevos espacios de consumo;

-> centrarse en la idea global y no en los números;

-> ir más allá de la demandaexistente;

-> asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Una vez aplicados los cuatro, nues-tra estrategia está lista para serimplantada. Sin embargo, dar naci-miento a un océano azul no es unproceso estático. Cuando unaempresa se embarca en este tipo deestrategias, tarde o temprano losimitadores pueden aparecer en elhorizonte. Las empresas, por tanto,han de aprender a no regocijarse enlos éxitos actuales. Para navegarcon éxito en un mercado sobresatu-rado es ineludible mantenerse enalerta permanente.

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TEORÍA DEL ORDEN MUNDIAL

En el libro COMPITIENDO POR EL FUTURO de C.K Prahalad, se menciona que el futuro ya está aquí. El corto plazo y el largo plazo están estrechamente entrelazados. Aunque muchas de las gigantescas oportunidades actuales aún se encuentran en pañales, en este momento hay empresas en todo el mundo que están compitiendo por el privilegio de apadrinarlas. Están formándose alianzas, están uniéndose competencias y están realizándose experimentos en los incipientes mercados, todo ello con la esperanza de capturar una parte de las futuras oportunidades mundiales. En esta carrera hacia el futuro hay conductores, pasajeros y víctimas de la carretera. Los pasajeros llegarán al futuro pero su suerte no estará en sus manos, sino en manos de los conductores que son las empresas capaces de reunir recursos para llegar primero.

Para competir con éxito por el futuro, los altos directivos deben comprender primero en qué se diferencia la competencia por el futuro de la competencia por el presente. Las diferencias son profundas: Ponen en cuestión las perspectivas tradicionales sobre la estrategia y la competencia. Se verá que para competir por el futuro, no solo es necesario redefinir la estrategia, sino también el papel que desempeñan los altos directivos en la creación de esa estrategia. Competir por el futuro es competir por una cuota de oportunidad más que por una cuota de mercado. Es compitiendo para maximizar la cuota de las futuras oportunidades como una empresa podría acceder a una amplia área de oportunidades, ya sean los sistemas de información domésticos, los medicamentos basados en la ingeniería genética, los materiales avanzados, o cualquier otra cosa. La pregunta que deben hacerse todas las empresas es la siguiente: dadas nuestras cualificaciones actuales o nuestras competencias, ¿qué cuota de las futuras oportunidades es probable que capturemos? Esta pregunta nos lleva a otras: qué nuevas competencias tendríamos que adquirir y ¿cómo tendría que cambiar nuestra definición de “mercado servido” para capturar una cuota mayor de las futuras oportunidades? La cuestión es más o menos la misma, se trate de un país o de una empresa: ¿cómo atraer y reforzar las cualificaciones que forman las competencias? (por ejemplo, la optoelectrónica, la biomimética, la genética, la ingeniería financiera) que abren la puerta a las futuras oportunidades). Pero para saber qué competencias hay que adquirir, los responsables de la política económica y los estrategas de las empresas deben adivinar la forma general que tendrán las oportunidades del futuro. Los altos directivos deben estar tan obsesionados por maximizar la cuota de oportunidad como por maximizar la cuota de mercado. Eso significa comprometerse a convertirse en el líder de nuevas áreas de competencias, mucho antes de que se vislumbren totalmente la forma y la estructura exactas de los futuros mercados.

Competencias de las Unidades de Negocio frente a Competencias de la Empresa

La competencia por el futuro no es una competencia entre productos o entre negocios, sino entre empresas. Es decir, lo que se denomina “competencia interempresarial”, y esto es así por varias razones:

1. En primer lugar, dado que es improbable que las futuras oportunidades entren perfectamente dentro

de los límites de las unidades de negocio estratégicas existentes, la competencia por el futuro debe ser una responsabilidad de la empresa y no solo una responsabilidad de los jefes de cada unidad.

2. En segundo lugar, las competencias necesarias para acceder a la nueva área de oportunidades

pueden muy bien estar repartidas por una serie de unidades y es a la empresa, a la que le corresponde reunir estas competencias en el punto apropiado de la organización.

3. En tercer lugar, podría suceder que la inversión y el horizonte temporal necesarios para adquirir las

nuevas competencias que se precisan para acceder a los mercados del futuro resultaran excesivamente gravosas para los recursos y la paciencia de una única unidad.

Es importante que los altos directivos conciban la empresa como una cartera de competencias, pues deben preguntarse: dada nuestra cartera de competencias, ¿qué oportunidades estamos en condiciones de ser los únicos en explotar? La respuesta indica las áreas de oportunidades a las que otras empresas, que tengan diferentes dotaciones de competencias, pueden tener dificultades de acceso. La creación del futuro a menudo exige que una empresa adquiera nuevas competencias básicas, competencias que normalmente trascienden la unidad, tanto para la inversión que exigen, como por la gama de posibles aplicaciones. Por ejemplo, dentro de Sharp, la decisión relacionada con el volumen de inversión destinado a perfeccionar los visores de pantalla plana no es responsabilidad de cada unidad. Sharp compite como empresa con Toshiba, Casio y Sony, en la búsqueda del liderazgo mundial en esta área.

Sistemas Independientes frente a Sistemas Integrados

La necesidad de reunir y armonizar tecnologías sumamente dispares, de gestionar un interminable proceso de fijación de estándares, formar alianzas con los proveedores de productos complementarios y acceder a la gama más amplia posible de canales de distribución, significa que la competencia es tanto una batalla entre coaliciones que compiten entre sí y que a menudo se solapan, como una batalla entre empresas. La competencia por el futuro es tanto una competencia entre empresas, como una competencia entre coaliciones.

Velocidad frente a Perseverancia

Otro aspecto en el que la competencia por el futuro es diferente de la competencia por el presente es el horizonte temporal. La velocidad actual es esencial, los ciclos vitales de los productos son cada vez más breves, los tiempos de desarrollo son más ajustados y los clientes esperan un servicio casi instantáneo. Sin embargo, el horizonte temporal relevante para explorar y conquistar una nueva área de oportunidades puede ser de 10 ó de 20 años o incluso más. Lo que impulsa el compromiso y la perseverancia organizativos es el deseo de influir en la vida de los individuos: cuanto mayor es la posibilidad de influir, más profundo es el compromiso. Esto sugiere la existencia de otra diferencia entre la competencia por el futuro y la competencia por el presente, a saber, la perspectiva de causar impacto más que la certeza de obtener inmediatamente unos rendimientos económicos. En cambio, las medidas estratégicas adoptadas dentro de los límites de los mercados existentes probablemente se basan en el análisis financiero tradicional. En suma, la estrategia consiste tanto en competir por la estructura futura de la industria como en competir dentro de la estructura actual de la industria. La competencia dentro de la estructura actual de la industria plantea algunas cuestiones como las siguientes, ¿qué nuevas características debemos añadir a un producto? ¿Cómo podemos mejorar la cobertura de los canales? ¿Cómo podemos conseguir la mayor cuota de mercado posible o los mayores beneficios posibles? La competencia por la estructura futura de la industria plantea algunas cuestiones más profundas, como las siguientes: ¿de quién serán los conceptos de producto que acabarán venciendo? ¿Qué estándares se adoptarán? ¿Cómo se formarán las coaliciones y qué determinará la cuota de poder de cada miembro? Y lo que es fundamental, ¿cómo aumentar nuestra capacidad para influir en la forma que va adquiriendo una industria naciente? Lo que está disponible en una industria sin estructurar es la estructura futura de la industria. Tarde o temprano, en uno u otro grado, y aunque sea por poco tiempo, aparecerán nuevas estructuras. Concebir la estrategia como el intento de configurar activamente las industrias nacientes o reconfigurar fundamentalmente las industrias existentes en nuestro propio provecho es muy diferente a concebir la estrategia como el posicionamiento de los distintos productos y negocios en el entorno competitivo actual. Si el objetivo es competir por el futuro, necesitamos una visión de la estrategia que no se limite a abordar el problema de maximizar los beneficios en los mercados actuales.

La carrera por el futuro consta de tres fases distintas y superpuestas:

La competencia para prever el futuro de la industria y para conseguir el liderazgo intelectual,

La competencia para reducir las sendas migratorias y

La competencia para ocupar una posición en el mercado y conseguir una cuota de mercado. La competencia para prever el futuro de la industria y para conseguir el liderazgo intelectual, se trata de la competencia para comprender mejor que los competidores las tendencias y discontinuidades (de la tecnología, la demografía, la normativa o el estilo de vida) para transformar las fronteras de la industria y crear nuevos espacios competitivos. Se trata de la competencia para prever la magnitud y la forma de las oportunidades del futuro. Se trata de la competencia para concebir tipos fundamentalmente nuevos beneficios para los clientes o formas radicalmente nuevas de proporcionarles los beneficios existentes. En suma, se trata de la competencia para imaginar el futuro.

La Competencia para Reducir las Sendas Migratorias

En la segunda fase de la competencia hay una carrera para acumular las competencias necesarias (y vencer los obstáculos técnicos) contrastar y probar diferentes conceptos de producto y de servicio (descubriendo gradualmente qué quieren realmente los clientes), para formar una coalición con socios que tengan recursos complementarios fundamentales, para construir la infraestructura de distribución que exija el producto o servicio para llegar a un acuerdo sobre los estándares, si es necesario. Si la competencia de la primera fase es una competencia para imaginar una nueva área de oportunidades, la competencia de la segunda fase es una competencia para configurar activamente la aparición de esa estructura futura de la industria en provecho propio.

La competencia para ocupar una posición en el mercado y conseguir una cuota de mercado

En esta etapa, la competencia entre distintos enfoques tecnológicos, entre conceptos rivales de producto o de servicio y entre estrategias opuestas de distribución casi se ha resuelto. La competencia se convierte en una batalla por conseguir una cuota de mercado y una posición en el mercado dentro de los parámetros bastante bien definidos del valor, el coste, el precio y el servicio. La competencia por el futuro se asemeja a un embarazo, tiene 3 fases: concepción, gestación y parto. Estas tres fases corresponden a la competencia para prever el futuro de la industria y para conseguir el liderazgo intelectual, la competencia para reducir las sendas migratorias y la competencia para conseguir una posición en el mercado y una cuota de mercado. Es la tercera fase de la competencia la que constituye el centro de interés de la mayoría de los manuales de estrategia y de los ejercicios de planificación estratégica. Centrar la atención en la última fase de la competencia basada en el mercado, sin comprender profundamente la competencia anterior al mercado, es como tratar de comprender el proceso del parto sin comprender la concepción y la gestación.

Tres Fases de la Competencia por el Futuro

Insertar la Perspectiva de las Competencias Esenciales

El sentido de identidad más básico de una empresa gira en torno a las unidades estratégicas más que en torno a competencias esenciales. Aunque es absolutamente adecuado que una organización ponga el acento principalmente en el producto final, éste debe complementarse con un énfasis igualmente explícito en las competencias esenciales.

Los Riesgos de pasar por alto las Competencias Esenciales

Son muchos los peligros que corre una empresa que no puede concebirse a sí misma y a sus competidores en función de las competencias esenciales:

El primero es el riesgo de que se trunquen innecesariamente las oportunidades de crecimiento.

En segundo lugar, incluso aunque un miembro de la organización encuentre una nueva oportunidad, si las competencias que se necesitan para dar respuesta a esa oportunidad se hallan en otra unidad, puede no haber forma alguna de destinar a las personas que llevan consigo esas competencias a la nueva área de oportunidades.

En tercer lugar, cuando una empresa se divide y se fragmenta en unidades de negocios cada vez

menores, las competencias pueden llegar a fragmentarse y debilitarse.

En cuarto lugar, la ausencia de una perspectiva de las competencias esenciales también puede hacer que una empresa no se dé cuenta de su creciente dependencia de proveedores externos de productos esenciales.

En quinto lugar, una empresa que solo ponga énfasis en los productos finales puede no invertir lo

suficiente en nuevas competencias esenciales que impulsen el crecimiento en el futuro. El crecimiento futuro depende de la adquisición actual de competencias. La inversión en nuevas competencias esenciales siembra las semillas necesarias para recoger productos en el futuro.

En sexto lugar, una empresa que no comprenda cuán importante son las competencias esenciales para competir en su industria puede verse sorprendida por nuevos competidores que se basen en competencias adquiridas en otros mercados finales.

Y en séptimo lugar, las empresas insensibles a la cuestión de las competencias esenciales pueden

renunciar sin darse cuenta a capacidades valiosas cuando se despojan de negocios que no dan los resultados esperados.

Las Competencias Esenciales en los Servicios Financieros

La Perspectiva de las Competencias Esenciales

Para que arraigue la perspectiva de las competencias esenciales en una organización, su equipo de dirección debe comprender perfectamente las cinco tareas clave de la gestión de las competencias y participar en ellas:

Identificar las competencias esenciales existentes.

Establecer un programa de adquisición de competencias esenciales.

Adquirir competencias esenciales.

Utilizar las competencias esenciales.

Proteger y defender el liderazgo en las competencias esenciales.

Identificar las competencias esenciales existentes

Aunque la mayoría de los directivos tengan alguna idea de “qué es lo que hacemos bien aquí”, pueden ser incapaces de trazar una línea divisoria específica entre determinados conjuntos de cualificaciones y la competitividad de los productos y servicios finales. La primera tarea de la gestión de competencias esenciales, es pues, elaborar un inventario de estas competencias esenciales. Hay que hacer grandes esfuerzos para distinguir totalmente entre las competencias y los productos y los servicios en las que están insertas, para distinguir las esenciales de las que no lo son, para agrupar y agregar las cualificaciones y las tecnologías de alguna manera que tenga sentido y dar con “etiquetas” que sean realmente descriptivas y favorezcan el entendimiento compartido. Es probable que el tiempo que dure una empresa en definirlas no dure semanas, sino meses. Las empresas caen en algunas trampas cuando intentan identificar las competencias: 1. Una de las más frecuentes es delegar la tarea en la comunidad técnica, y debe ser una parte

integral de proceso de la dirección general. 2. Otras trampas son confundir los activos y la infraestructura con las competencias esenciales y la

incapacidad para escapar a la visión ortodoxa de las capacidades de la empresa que gira en torno al producto.

3. Hay un error que también es frecuente: las empresas a menudo no aplican a su lista de competencias la prueba del “valor percibido por los clientes”. Comprender la relación entre la competencia y el beneficio es fundamental para identificar las competencias que son verdaderamente esenciales.

Es importante no solo identificar las competencias esenciales y ponerse de acuerdo en cuáles son éstas, sino también identificar los elementos que contribuyen a formar cada competencia esencial. Por ejemplo, el dominio de la ciencia del color, las tintas, los tintes, los sustratos, la capa magnética, el tratamiento del papel y otra serie de elementos o cualificaciones discretas constituyen la competencia esencial de Eastman Kodak en imágenes químicas. Las empresas necesitan además, comparar sus competencias esenciales con las de otras empresas. Sin embargo, los competidores tradicionales pueden no ser los que más preocupan. Por ejemplo, a Kodak, deberían preocuparla Fuji, AGFA, 3M y otros competidores tradicionales, pero también Canon, Sony, Hitachi y Toshiba, empresas que pueden estar enfocando de una manera muy distinta las oportunidades que brinda la imagen.

El objetivo del proceso de identificación de competencias es comprender de una manera general y profunda las habilidades que sustentan el éxito de la empresa actualmente, escapar a la miopía del concepto de “mercado atendido”, subrayar la “propiedad compartida” de la empresa, señalar el camino que puede conducir a nuevos negocios, aumentar la sensibilidad a la realidad de las competencia por las competencias y establecer las bases necesarias para gestionar activamente lo que son, al final de cuentas, los recursos más valiosos de la empresa.

Como elaborar el programa de adquisición de competencias esenciales

Aunque el programa de desarrollo de competencias de una empresa depende de su arquitectura estratégica, a menudo resulta útil una matriz de competencias y productos para fijar objetivos específicos en relación con la adquisición y la utilización de competencias. La matriz distingue entre las competencias existentes y las nuevas y entre los mercados de productos existentes y los nuevos.

Rellenar los Espacios en Blanco Averiguando cuáles son las competencias necesarias para determinados mercados de productos finales, una empresa puede identificar oportunidades para reforzar su posición en un determinado mercado de productos importando competencias que pueden residir en otro lugar de la empresa. Denominamos a esta posibilidad “rellenar los espacios en blanco”. Toda empresa debería preguntarse dónde se encuentran las oportunidades para utilizar más las competencias existentes a fin de reforzar su posición en los mercados existentes.

El Primero en 10 años Este cuadrante sugiere otra importante pregunta: ¿qué nuevas competencias debemos adquirir hoy para asegurarnos de que nuestros clientes nos consideran el principal proveedor dentro de cinco o diez años? Ejemplo IBM que se volvió consultor de empresas y no solo vende ordenadores y programas. Competencias Obsoletas Este cuadrante sugiere otra cuestión: ¿qué competencias nuevas podrían sustituir o dejar obsoletas a las que se utilizan actualmente para satisfacer las necesidades de los clientes existentes? Ej. Canon sabe que con el tiempo la imagen electrónica digital podría sustituir en parte a la imagen química para registrar las imágenes fotográficas. El programa de adquisición de competencias de una empresa debe incluir la comprensión de las nuevas competencias que podrían suplantar un día a su base tradicional de cualificaciones. Espacios Blancos Aquí se refieren a las oportunidades que no entran en el ámbito de las unidades de negocio existentes en el mercado de productos. En este caso, el objetivo es imaginar oportunidades para extender las competencias centrales existentes a nuevos mercados de productos. Ej. El walkman de Sony, Philips en el negocio de almacenamiento óptico para equipos de sonido.

Para identificar las oportunidades que brindan los espacios blancos, una empresa debe comenzar teniendo una perspectiva basada en las competencias esenciales y no en el mercado de productos y considerar entonces las oportunidades que pueden existir para aplicar el beneficio que representa una determinada competencia para los clientes.

Megaoportunidades Las oportunidades representadas en el cuadrante superior derecho no coinciden con la posición que ocupa actualmente la empresa ni con su dotación actual de competencias. No obstante, una empresa puede tomar la decisión de explotar esas oportunidades si considera que son especialmente importantes o atractivas. En este caso, el enfoque estratégico podría consistir en una serie de pequeñas adquisiciones o acuerdos de asociaciones con fines muy determinados por medio de los cuales la empresa podría acceder a las competencias necesarias, comprenderlas y comenzar a conocer sus posibles aplicaciones.

Adquirir nuevas competencias esenciales

Para ello debe existir una coherencia entre las competencias que deben desarrollarse y la estabilidad de los equipos de dirección encargados de la adquisición de competencias, y de los programas estratégicos. Se aconseja que las empresas eviten la fragmentación geográfica innecesaria de sus competencias esenciales.

Proteger y defender las competencias esenciales

El liderazgo en las competencias esenciales puede perderse de muchas maneras. Las competencias pueden marchitarse por falta de financiación; fragmentarse si están repartidas en distintas divisiones, pueden cederse sin darse cuenta a los socios de las alianzas; o pueden perderse cuando se desmantela un negocio cuyos resultados no eran los esperados. Deben realizarse reuniones periódicas para revisar el estado de las competencias, las cuales deben girar en torno a los niveles de inversión, a los planes para reforzar las cualificaciones y tecnologías integrantes, a las pautas internas de utilización, a las consecuencias de las alianzas y a la subcontratación.

La idea clave es meter en la cabeza de los directivos la perspectiva de las competencias y esto significa:

1. Establecer un proceso de identificación de las competencias esenciales que involucre

profundamente a todo el mundo; 2. Implicar a las unidades estratégicas en el proceso de desarrollo de una arquitectura estratégica y

de fijación de objetivos para la adquisición de competencias que involucre a toda la empresa;

3. Definir un conjunto de prioridades para el crecimiento de la empresa y para el desarrollo de nuevos negocios;

4. Asignar explícitamente los papeles en la administración de las competencias esenciales;

5. Crear un mecanismo específico para asignar los recursos con competencias esenciales

fundamentales;

6. Comparar la labor de adquisición de competencias con la de empresas rivales.

7. Revisar periódicamente la situación de las competencias esenciales y de las incipientes;

8. Crear una comunidad de personas en el seno de la organización que se considera a sí mismas portadoras de competencias esenciales de la empresa.

ESTRATEGIAS DE MERCADEO DOFA del Marketing

Palabra nemotécnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratégicas desde el punto de vista práctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del marketing, he considerado de sumo interés para el lector mostrarle de forma subjetiva la situación actual que atraviesa en nuestro país una disciplina de gestión que hace ser líderes a aquellas compañías que aceptan el reto de su puesta en marcha.

En principio no voy a explicar cómo se realiza, ya que lo he abordado de forma exhaustiva en el capítulo de «estrategias», pero la lectura del DAFO al marketing, que por cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, áreas de mejora, posibilidades y potencialidad del marketing.

Debilidades

Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratégica. Imagen un tanto deteriorada. Falta de buenos profesionales generalistas. Estudios universitarios muy recientes. Falta de cultura de marketing. Aparición constante de nuevos conceptos con idénticas utilidades. Ha estado oculto por la publicidad. Inexistencia de un ente superior. Dependencia directa de las telecomunicaciones. Se piensa que precisa presupuestos elevados. Los resultados no se ven a corto plazo.

Amenazas

Atomización del sector. Deteriorada imagen en los medios de comunicación social. Escepticismo y desconfianza de los consumidores. Caída de las empresas.com. La improvisación está muy arraigada en el país. Dificultad empresarial de adaptación rápida a los cambios. Intrusismo en el sector. Made in USA. Demasiada dependencia de la percepción. La falta de ambición sana. Falta de visión y riesgo de la banca.

Fortalezas

Política receptiva del empresariado. Generador de beneficios tangibles. Gran potencial y ganas en los equipos profesionales. Extensible a todos los sectores. Su poder de influencia. Total aceptación por la juventud. Posibilidades de outsourcing en las PYMES. Poder de fidelización. Disciplina empresarial muy flexible. Crea valor. Imagen motivadora. No es caro.

Oportunidades

Nuevo mercado: Internet. Globalización de la economía. Mayor poder adquisitivo. Mercados emergentes. Avances tecnológicos. Apoyo de los medios de comunicación. Mejor preparación y formación en los profesionales. Cambios en los mercados. Que los poderes públicos tengan visión estratégica. Lo español está de moda. Aparición de nuevos canales de distribución. I + D en alza.

SEGMENTACIÓN

La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.

La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.

El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing.

El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta de demanda flexible consiste en: Una solución que conste de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional.

Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características:

1. Ser intrínsecamente homogéneos (similares):

Los consumidores del segmento deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación.

2. Heterogéneos entre sí:

Los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing.

3. Bastante grandes:

Para poder garantizar la rentabilidad del segmento.

4. Operacionales:

Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción.

Beneficios de la Segmentación de Mercados

Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un sub.-mercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.

Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado.

La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el público objetivo.

La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho. La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico. Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva

considerable.

Proceso de Segmentación de Mercados

I. ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc.

II. ANÁLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con

los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes.

III. PREPARACIÓN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes

distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.

Tipos de Segmentación de Mercado

Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee características mensurables y accesibles.

Segmentación Demográfica: se utiliza con mucha frecuencia y está muy relacionada con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas más conocidas están: la edad, el género, el ingreso y la escolaridad.

Segmentación Psicográfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, características del estilo de vida y valores.

Segmentación por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

Segmentación Estratégica

¿Cuántas veces hemos escuchado aquello de “mi mercado es diferente”?

La verdad es que, a un mismo individuo, le llueven diariamente ofertas de todo tipo: autos, libros, cursos de aprendizaje, cafés solubles, perfumes, lavadoras... Y no solo eso, sino que además, de cada uno de esos tipos de productos, se le ofrecen cientos de marcas y modelos diferentes.

Lo que este cliente ha hecho es evaluar a su manera las múltiples ofertas que le ofrece el mercado, para finalmente elegir las que mejor se ajustan a sus deseos, necesidades y posibilidades.

La cuestión reside, entonces, en conocer los deseos, necesidades y posibilidades de las personas que componen ese “mercado único” (todas las personas) para seleccionar aquellas que más nos interesan y ajustar los productos o servicios, su imagen y comunicación exactamente a ese grupo seleccionado (nuestro público objetivo). A eso se refiere la segmentación de mercados.

Nirmalya Kumar5 presenta un marco fascinante para el análisis y la planificación de una estrategia de marketing de acuerdo con “las tres uves”: cliente valorado, propuesta de valor y red de valor.

Manifiesto de Marketing del Director General

1. De los segmentos de mercado a los segmentos estratégicos. 2. De vender productos a proporcionar soluciones. 3. De canales de distribución en declive a canales en crecimiento. 4. De bulldozers de marca a socios de distribución globales. 5. De las adquisiciones de marcas a la racionalización de las marcas. 6. De estar dirigidos por el mercado a dirigir el mercado. 7. Del marketing de unidades estratégicas de negocio al marketing corporativo.

Frente a la creciente presión en los precios y la disminución de la fidelidad del cliente, lo que más buscan los directores generales del marketing es la diferenciación, sobre todo la diferenciación que sea difícil de imitar por parte de la competencia.

El marketing necesita un marco que inspire mayores ideas estratégicas, que examine las implicaciones multifuncionales de atender a diferentes segmentos de clientes y que permita identificar en qué lugar, dentro de la empresa, se crea alguna diferenciación.

Segmentos Estratégicos

Para cubrir esta necesidad, se propone el concepto de segmentos estratégicos. Crear una diferenciación significativa a través de dichos segmentos implica dedicar redes de valor único para dar servicio a segmentos estratégicos individuales. Una red de valor, que en ocasiones recibe el nombre de cadena de valor o sistema de negocio, consiste en la orquestación de todas las actividades de marketing y de no marketing necesarias para crear valor para el cliente. Replicar una red de valor es más difícil que copiar un marketing mix. Por lo tanto, el concepto de segmentos estratégicos ayuda a identificar oportunidades para lograr una profunda diferenciación.

5 Kumar, Nirmalya. El Marketing como Estrategia. Editorial Deusto, 2005

DIFERENCIACIÓN6

“Los psicólogos han analizado la forma en la que la gente resuelve estos problemas. Han encontrado cuatro funciones que influyen en la decisión: intuición, reflexión, sentimientos y sentidos. La gente suele guiar su proceso de toma de decisiones con una de estas funciones. Analizándolas desde el punto de vista de la venta.

Diferenciar con “intuitivos”

La gente que utiliza la intuición se concentra en las posibilidades. Evitan los detalles y tienden a ver el conjunto. Este tipo de persona sería muy susceptible a una estrategia diferenciadora basada en que el producto es la última generación en su categoría. Cuando los fabricantes de Advil posicionaron su Ibuprofeno como “medicina avanzada para el dolor”, estaban diferenciándolo perfectamente para el grupo que ve el conjunto. Los intuitivos están muy interesados en la potencialidad de “lo último”. Por eso, para vender a los intuitivos, suele ser efectivo el ofrecer un nuevo tipo de producto.

Diferenciar con “reflexivos”

Los pensadores son analíticos, precisos y lógicos. Procesan mucha información, a menudo ignorando los aspectos emocionales o sentimentales de una situación. Pueden parecer crueles e indiferentes, pero no es necesariamente cierto. Sólo están pensando (tipo Henry Kissinger). Esta gente es susceptible a un razonamiento lógico de hechos relacionados con un producto. La estrategia diferenciadora de BMW, “la máquina para conducir”, probablemente funcione muy bien con este grupo, especialmente cuando presentan hechos como diseño ergonómico, maniobrabilidad, motores no demasiado pesados y muchas opiniones de expertos sobre cómo se comporta un BMW en carretera.

Diferenciar con “sentimentales”

Los sentimentales están interesados en los sentimientos de los demás. Les desagrada el análisis intelectual y se guían por sus simpatías y antipatías. Les gusta trabajar con gente y son muy leales. Este grupo es ideal para el respaldo de expertos que parezcan reales y sinceros. Las campañas que se diferencian como “la elección de los expertos” son perfectas para ellos. Personas conocidas, en entornos agradables y hablando sobre las maravillas del “producto” es una estrategia muy adecuada.

Diferenciar con “sensoriales”

Este tipo de personas ve las cosas tal y como son y tienen un gran respeto por los hechos. Tienen una capacidad extraordinaria para los detalles y no suelen cometer errores. Se les da bien contextualizar las cosas. La estrategia diferenciadora de Hertz (“está Hertz y poco más”) es un buen programa para estas personas, que instintivamente saben que Hertz es, efectivamente, el número uno (veinticinco años de recordarnos que son el número uno no hace daño). Para ellos es de sentido común que Hertz sea el mejor. Lo que sí se debería tener en cuenta es que las personas son a menudo una mezcla de estas funciones. A los “intuitivos” y a los “sentimentales” les suele desagradar el exceso de detalles. Los “pensadores” y los “sensoriales” suelen procesar más información. Pero, en cualquier caso, todos están intentando tomar una decisión sobre qué comprar.

Los Pasos hacia la Diferenciación Paso 1: Tener sentido en el contexto Los argumentos no se hacen en el vacío. Siempre hay competidores cerca, intentando convencer con sus propios argumentos. Nuestro mensaje tiene que tener sentido en el contexto de la categoría. Tiene que partir de lo que el mercado conoce del “producto” y ha registrado de la competencia. Lo que se necesita es una instantánea de las percepciones que existen en la mente, no pensamientos profundos. Se debe buscar las fuerzas y debilidades percibidas, de todos los competidores, que existen en las mentes del grupo de clientes objetivo. Nuestro método favorito de investigación es hacer una lista de atributos básicos de una categoría y pedirle a la gente que los puntúe en una escala de 1 a 10. Esto nos da una idea de qué atributos son más importantes, como condicionantes de compra para los clientes potenciales. Después se pide a los encuestados que califiquen a cada uno de los competidores en relación con cada atributo. El objetivo es averiguar quién posee qué idea o concepto en la categoría. Ese será el contexto para nuestro argumento.

Paso 2: Encontrar la idea diferenciadora

Ser diferente es no ser igual. Es ser único en su clase. Así que lo que hay que buscar es algo que nos separe de nuestros competidores. El secreto está en comprender que la diferencia no tiene forzosamente que estar relacionada con el producto. Pensemos en un caballo. Los caballos se diferencian rápidamente. Hay caballos de carreras, de salto, de paseo, salvajes, etc. Pero los caballos de carreras se pueden diferenciar por crianza, rendimiento, cuadra, entrenador, etc.

Paso 3: Tener las credenciales

Para desarrollar un argumento lógico a favor de nuestra diferencia, hay que tener las credenciales necesarias que apoyen la idea diferenciadora y la hagan real y creíble. En IBM su tamaño era la credencial clave que respalda a la “informática integrada”. Si se tiene un producto diferente, se debe ser capaz de mostrar esa diferencia. La demostración, a su vez, se convierte en las credenciales. Si se tiene una válvula a prueba de escapes, entonces debería poder hacer una comparación directa con válvulas que pueden tener fugas. Afirmaciones de diferencia sin pruebas son sólo afirmaciones. Por ejemplo, un Pontiac de “banda ancha” debe ser más ancho que otros coches. British Air, como “la línea aérea favorita del mundo”, debería transportar más pasajeros que cualquier otra línea aérea. Coca-Cola, como “la auténtica”, tiene que haber inventado el refresco de Cola. Cuando se trata de “Hertz y poco más”, debería haber algunos servicios únicos que otros competidores no ofrecen.

Paso 4: Comunicar la diferencia

Si se tiene un producto diferenciado, el mundo no nos acosará con pedidos. Los productores mejores no ganan. Ganan los que son mejor percibidos. La verdad no saldrá a la luz si no recibe algo de ayuda en el camino. Todas las facetas de la comunicación deben reflejar la diferencia. Los anuncios. Los catálogos. La página web. Las presentaciones a los clientes. Ser el Primero es un Concepto Diferenciador Por qué los primeros se mantienen primeros La gente piensa que los primeros son los originales y el resto son imitadores. Ser el original se convierte en más conocimientos y más experiencia. Esta es la razón por la que The real thing de Coca-Cola sonaba tan bien. (Es una idea que nunca se debería haber abandonado.)

Los estudios demuestran que ser primero proporciona una sustancial ventaja en cuota de mercado sobre los competidores posteriores. También obliga a estos últimos a encontrar su propia estrategia distintiva de posicionamiento. Apropiarse de un Atributo es una manera de Diferenciarse La clave es el enfoque Los atributos que resultan más efectivos son los más simples y los que se orientan hacia los beneficios para el cliente. No importa cómo de complejo sea el producto, no importa cómo de complejas las necesidades del mercado, siempre es mejor enfocarse en una sola palabra o beneficio que en dos, tres o cuatro, y mantenerse en ello. La verdadera diferencia respecto de Coca-Cola siempre ha sido su orientación a la juventud. Cuando más se oriente Pepsi a eslóganes como “la alegría de las colas”, más pierde su punto de diferencia. Hay que considerar además un efecto sinérgico. Si se logra establecer un beneficio de manera clara en su mente, el cliente potencial llegará a reconocer que el producto seguramente tiene otros beneficios adicionales. Una salsa de espaguetis más “espesa” implica más calidad, ingredientes nutritivos, buena relación calidad / precio, etc. Un coche más “seguro” implica mejor diseño e ingeniería, mayor equipamiento, más comodidad.

El Liderazgo es una manera de Diferenciarse

El liderazgo es el modo más eficaz de diferenciar una marca. Es la manera más directa de crear las credenciales de una marca. Y las credenciales son el aval que se construye para garantizar el nivel de la marca. Además, cuando se tienen credenciales de líder, es probable que el cliente potencial acepte todo lo que se diga sobre la marca (porque es el líder).

Ser dueño de una categoría

Los líderes poderosos pueden adueñarse de la palabra que representa la categoría. Se puede verificar la validez de una afirmación de liderazgo con una prueba de asociación de palabras. Si las palabras son pirulí, fotocopiadora, yogur y refresco de cola, las cuatro palabras asociadas más frecuentemente son Chupa Chups, Xerox, Danone y Coca- Cola.

Diferentes formas de liderazgo

EL liderazgo viene en muchos sabores, y cualquiera de ellos puede ser una manera efectiva de diferenciarse. He aquí una breve muestra de diferentes caminos hacia el liderazgo:

Liderazgo en ventas: La estrategia más común utilizada por los líderes es declarar lo bien que venden. El Toyota Camry es el coche más vendido en E.E.U.U. Pero otros pueden reclamar su propio liderazgo en ventas, haciendo las cuentas de manera diferente. El Lincoln es el coche de lujo más vendido. El Dodge Caravan de Chrysler es el monovolumen más vendido.

Liderazgo en tecnología: Algunas empresas con un largo historial de innovaciones tecnológicas

pueden utilizar esta forma de liderazgo como diferenciador.”

6 Del libro de Jack Trout “Diferenciarse o Morir”, 2005

LAS SIETE ESCUELAS DEL MARKETING

Conferencia presentada por Carlos López Cerdán Ripio en el Taller de Formación de Profesionales para la Gestión del Marketing en Cadenas Productivas en Colombia. Jun-Jul 2004 En el mundo de los negocios hay pocas disciplinas que han tenido un desarrollo tan acelerado en los últimos años como lo es la función del Marketing. Por lo tanto es de interés el conocer cómo perciben la función del Marketing las compañías exitosas de hoy en día. Cuando me pregunto sobre esta cuestión, he tomado la decisión de no buscar la respuesta en los libros, sino consultarla en la vida real. Por tal razón he entrevistado a los Directores Generales de 7 pequeñas compañías altamente exitosas sobre sus propias definiciones y conceptos de lo que es Marketing. Para mi asombro yo encontré 7 diferentes respuestas. Encontré que cada tipo de Marketing puede ser radicalmente diferente de los demás, de tal forma que en un sentido muy real puede hablarse de Marketing, análogamente a como se puede hablar de diferentes escuelas de pintura: impresionismo, expresionismo, cubismo, dadaísmo,...etc. todas ellas tratando de reflejar la misma realidad, pero produciendo diferentes imágenes de la misma.

Marketing es Vender

"¿Qué es pintar? Es el acto de pintar”. "¿Qué es comer? Es el acto de comer”. "¿Qué es Marketing? Es el acto de vender, o mejor dicho de llevar el producto al mercado. ¿Y qué es lo que usted hace una vez que el producto está en el mercado?..... Usted VENDE ese producto”. Cuando yo he expresado mi asombro acerca de la relativa simplicidad de esta declaración, el primer Director General que entrevisté dice: "Si, el énfasis predominante en nuestro esfuerzo de Marketing es VENDER. Nosotros tenemos dos principios que son sagrados en esta compañía Para nosotros, son la guía de todo lo que hacemos".

El primer principio: Cada empleado es un vendedor

"Nosotros sabemos que nuestra principal razón para existir es el satisfacer las necesidades del cliente. El cliente es por lo tanto el centro de nuestro pensamiento”. "Nosotros ejecutamos dicho propósito de la siguiente forma":

Cada gerente primero debe de haber sido un vendedor

"Solamente cuando usted ha sido un vendedor, puede entonces entender al cliente, Solamente un vendedor puede sentir la frustración que se deriva de un mal servicio, administración inefectiva, malas respuestas en el teléfono,... etc. De la misma forma nuestros gerentes técnicos, de administración y de personal han sido también vendedores”.

"Además, como un gerente, usted no únicamente vende a sus clientes, usted también vende a su propia gente. Usted vende decisiones, cambios, procedimientos, molestias. Algunas veces usted tiene que vender la gente a sí misma".

Los vendedores son nuestra única gente apapachada

"Todos nuestros empleados que no son vendedores, por ejemplo las chicas de recepción, el cajero, el chofer de la empresa, son constantemente incitados a apapachar a nuestros vendedores. Nosotros les decimos que los vendedores son los que nos traen el pan y que ellos se merecen nuestro respeto y nuestro afecto. Gran parte de nuestros empleados entienden esto perfectamente. El resultado es

que el vendedor es recibido en la empresa como Presidente de la República. Esto, proporciona gran motivación a nuestra fuerza de ventas".

Los empleados que no venden son entrenados para vender

"No es compulsivo, pero hemos encontrado que gran parte de nuestra gente que no vende está interesada en aprender como vender. Por tal razón se les ofrecen cursos sobre ventas. Los cursos son simples. Nosotros les llamamos "La hora del jueves" porque cada jueves nuestro gerente de entrenamiento de ventas trata de enseñar a los asistentes una habilidad para vender”.

"Los resultados son espectaculares:

Primero, los empleados toman inmediatamente una actitud de vendedor cuando entran en

contacto con el cliente.

Segundo, cuando necesitamos el reemplazar a un vendedor, o bien necesitamos un vendedor extra, nosotros encontramos en un corto tiempo a una persona capaz dentro nuestro staff. Esto ahorra dinero, tiempo y fallas, y el nuevo vendedor es inmediatamente integrado a la fuerza de ventas".

El segundo principio: Aplicar ciencia y tecnología a las ventas

"A menudo me he sorprendido el bajo nivel de ciencia en la función de ventas de algunas pequeñas compañías”. "Muchos gerentes tienden a pasar por alto las herramientas científicas que han revolucionado prácticamente todos los aspectos de los negocios: psicología, estadística, ciencias organizacionales, computación, telecomunicaciones,...etc”.

"Nosotros tratamos de no caer en esa trampa y nosotros dejamos que la ciencia moderna y la tecnología trabajen para nosotros. A continuación se presentan algunos ejemplos:"

Selección de cuentas (clientes)

"Con las posibilidades técnicas de hoy para recolectar y procesar datos, no hay excusas para visitar a los clientes a ciegas”.

"Nosotros tenemos un conjunto de objetivos y criterios que están relacionados con el potencial del cliente. Nuestros reportes de ventas son tales que cada vendedor tiene que medir constantemente esos criterios. No se requiere el trabajo de llenar papel extra porque cada vendedor reporta directamente a nuestra computadora vía el teléfono de su casa. La computadora realiza todo el proceso y le proporciona al vendedor "reportes contables" los cuales le dan un certero estimado del potencial de cada cliente. Así es como encontramos el 20% de los clientes que generan el 80% de nuestras ventas".

Perfil de cuentas (clientes)

"Una vez que usted sabe dónde vender, podría ser útil el saber cómo vender allí. Usted debe de saber cuál enfoque va a ser el más exitoso para su cliente. Ahora, nosotros tomamos cierta ayuda de la psicología del desempeño. Es posible, a través de un conjunto de preguntas, el saber si nuestro cliente es un innovador o un conservador, o bien alguna combinación de estos. Usted usará diferentes argumentos para cada tipo de cliente porque los argumentos que les agradan a algunos pueden llevar a otros a la muerte".

Organización "Para nosotros, la organización en la administración de ventas es contestar a las tres preguntas:

Dónde, Cómo y Para Qué. ¿A dónde quiere ir?, ¿Cuándo quiere ir?, ¿Qué quiere hacer allí?”

"Contestando la primera pregunta (Dónde) nosotros podemos cortar el tiempo de viaje de nuestros vendedores un 25% y los costos de viaje un 20%. Usted puede creerlo o no, pero hay más de un camino para ir a Roma. Nosotros inducimos en nuestro vendedor el que siempre busque el mejor camino, y el mejor camino es aquel que lo lleva con sus clientes de la manera más rápida y económica”.

"La segunda pregunta (Cómo) es muy importante. Para ver a cada cliente existe un mejor y peor tiempo del día. Nosotros debemos de saber cuál es el mejor tiempo para cada uno. Nosotros debemos de reservar el mejor tiempo para visitar al mejor cliente, esto es el cliente con gran potencial”.

"La tercera pregunta (Para qué) es el matador real de la organización. En primer lugar, nosotros le pedimos al vendedor que se apegue al plan promocional, a pesar de nuestro énfasis para vender, nosotros debemos de anunciar y promover las ventas. Actualmente nosotros tenemos esas cosas para ayudar al vendedor. Pero los mejores resultados pueden solamente lograrse si el trabajo de promoción entre el vendedor y el personal de otras áreas se hace en armonía y sinergísmo”.

"En segundo lugar, nosotros hacemos a nuestro vendedor sensible al costo de los materiales para la promoción. Nosotros queremos que usen folletos, muestras y gimmicks (regalos promocionales) como si él tuviera que pagarlo de su bolsa. Desde que nosotros introdujimos esa idea, hemos tenido ahorros muy substanciales en nuestro presupuesto”.

Telecomunicaciones

"No hay cosa que más odie el vendedor que el trabajo de escribir en papel. Es por eso que en nuestra empresa hemos cortado el árbol de papel”.

"Los reportes de ventas son enviados por teléfono directamente a la computadora. Los mensajes normales son pasados a la Fuerza de Ventas vía un Sistema de Distribución de Audio (ADS): En la noche cuando el vendedor llega a casa y levanta el auricular de su teléfono, un tono especial le indica que hay mensajes para él desde la empresa. El vendedor responde a través del mismo sistema y transmite sus propios mensajes”.

"De otra forma cualquier memorándum escrito entre el vendedor y la empresa no va a hacer posible alguna acción hasta un mes después de su escritura”. "Resumiendo, nosotros no creemos que el Marketing sea un elegante, nuevo y glamoroso camino de hacer negocios. Nosotros continuamos poniendo las ventas en el principal lugar. Nosotros estamos seguros que todo mundo en la compañía visualiza a las ventas como la función central. Y después nosotros incorporamos a ellas ciencia moderna y tecnología”. Yo tengo que admitir que hay más que descubrir detrás de la declaración "Marketing es Vender". Pero Todavía quiero una segunda opinión acerca de Marketing, de manera que voy a entrevistar al Director General de otra pequeña compañía exitosa.

Marketing es la Conquista del Segmento de Mercado

Sobre la cabeza del segundo Director General había un letrero colgado contra la pared de su despacho que se leía: "Cuando los elefantes pelean, las hormigas resultan heridas". El inicio de la conversación fue el escuchar que él había vivido por varios años en África y que había aprendido mucha sabiduría de negocios de los africanos. La cosa más importante que había aprendido allí fue la declaración anterior acerca de los elefantes. Yo le dije que estaba ligeramente perplejo por la mezcla de zoología, antropología y negocios y le pedí que me explicara. "Nuestra compañía es exitosa porque nosotros estamos obsesionados con el liderazgo del mercado. Todo lo que hacemos en Marketing debe de estar relacionado con la conquista y preservación del liderazgo en el mercado. Nosotros simplemente queremos ser elefantes, no hormigas, y nosotros tenemos tres reglas que siempre guardamos en nuestras mentes"

Posicione su producto en su nicho

"Nosotros resolvemos varios problemas para encontrar la apertura del mercado en el cual se encontraría mejor posicionado nuestro producto. Nosotros no soñamos con cubrir la totalidad del mercado. En lugar de eso preferimos encontrar un segmento del mercado en el cual las características y ventajas de nuestro producto sean tan patentes que tenga la oportunidad real de ser el líder del mercado. Esto puede significar que deliberadamente sacrificamos una gran porción del mercado. Pero creemos que es mejor ser la hiena más fuerte en una pequeña zona de arbustos que el rinoceronte más débil de la gran sabana”.

"Las implicaciones prácticas de esta filosofía son claras”:

Gaste suficiente en investigación de mercados

"Si el Gnoe Africano no sabe hacia donde va, él estará muy infeliz cuando no llegue allí”. "Antes de aprobar un plan de Marketing, nosotros queremos estar satisfechos con la investigación de mercado realizada. No hay preguntas sobre los presupuestos para el proyecto de Marketing, si nosotros no hemos establecido claramente lo que son nuestros objetivos de Marketing y cuál estrategia de Marketing puede ser la más exitosa”. "La investigación de Marketing puede proveer la base para escoger la mejor alternativa. Por eso es que invertimos el 1% de las ventas en investigación de mercado”.

Observa detrás de las cifras

"No es suficiente el producir una tabla o gráfica después de otra tabla o gráfica: cifras de ventas, inversión en promoción, segmentación del mercado,..., etc. Nosotros queremos ver las relaciones entre las cifras. Nosotros queremos discutir sobre las cifras”.

"Porque es inútil convocar a los hombre más viejos y sabios alrededor del jefe, si no hay debate”.

"La técnica que nosotros usamos se denomina "SPECTRAMAP" (CLUSTER ANALYSIS): una técnica de análisis de agrupamientos de cifras por computadora, por la cual se revelan relaciones que pueden ser observadas desde las más desordenadas series de cifras”.

Esté dispuesto a pagar las tarifas de entrada

"Usted no se puede casar con la chica más hermosa del pueblo, si usted solamente dispone de una cabra coja para regalar a su padre. Es inútil soñar que va a tomar un mercado, si su presupuesto es solamente una fracción del presupuesto de su competidor”.

Observe a su competencia

"El primer paso para determinar un presupuesto de mercado es estudiar cuánto están gastando las otras compañías en el mercado al que usted quiere entrar. Asegúrese que usted puede ser más creativo que su competencia”.

"Seguramente, usted es más inteligente que los otros, pero, hay un nivel mínimo de gasto abajo del cual el mercado no advertirá su presencia y este nivel mínimo debe de ser determinado estudiando la inversión de su competencia”.

Concentre el gasto durante el lanzamiento

"Un jet quema una gran cantidad de combustible hasta alcanzar la altitud de crucero. Y una vez que esta ahí, puede volar a largas distancias con un bajo consumo”.

"De la misma forma nosotros concentramos nuestro gasto promocional al tiempo de lanzar el producto. Haciendo esto, nosotros tenemos un fuerte despegue y rápidamente encontramos el

segmento del mercado en el cual podemos mantenernos con un presupuesto moderado. La consecuencia es por supuesto, que tenemos una limitada capacidad para lanzar productos”.

"Entonces la leona debe decidir cuales de sus crías debe de alimentar y cuáles debe de dejar morir. Si ella no hiciera eso todos los cachorros morirían".

Apéguese a sus principios hasta comprobar que están mal

"El énfasis está en la palabra probar". "En el "Marketing Elefante" usted está constantemente concentrado más en sus medio que en un proyecto sencillo. La gente se pone nerviosa ante el primer signo de falla o pánico. Si usted entra en pánico, su Marketing se va a ver como una mariposa con hipo. Por eso es que nosotros queremos probar que estamos mal antes de reorientar un proyecto”. Francamente, yo no tengo idea de cuánto Marketing he aprendido desde el denso bosque del África.

Marketing es Contribución

El tercer Director General era un M.B.A de Harvard. Lo cual explica quizás que los comentarios sobre sus creencias en la Matriz de Boston. Después de todo Harvard es Boston. Hay en ella cantidad de estrellas, vacas, perros, gatos. Pero yo creo que él adoptó la Matriz de Boston más fuertemente de lo que sus propios creadores habían esperado. "Antes que nada, yo debo decir que nosotros hacemos diferentes tipos de matrices. Por ejemplo, aparte de la clásica matriz de nuestros negocios, nosotros hacemos matrices de nuestra competencia. Esto nos permite analizar un segmento del mercado y determinar, por ejemplo: el grado de resistencia que podemos esperar de nuestra competencia. Para nosotros el mercado es como el cuerpo humano: un sistema de intercambio de fluidos, determinado por las concentraciones relativas de sales en ambos lados de una membrana. A través del continuo análisis matricial de nuestro negocio y el de nuestros competidores nosotros podemos establecer en qué dirección los productos y mercados se están desarrollando y qué contribuciones pueden ser esperadas desde cada una de nuestras franquicias. Pero, déjeme guiarlo e través de nuestros principios de una manera sistemática:"

Análisis de portafolio

"Nosotros nunca vemos a un producto en si mismo. Cada producto es primariamente definido por su contribución al negocio total, y más importante por el desarrollo de su contribución”.

Caza a los perros

"Cada producto que constituye menos del el 1% de las ventas y de los beneficios es por definición candidato a ser eliminado. Las excepciones a esta regla son ganadas después de una dura lucha”.

"En principio, hay solamente tres situaciones en las cuales un producto tiene la oportunidad de sobrevivir:

Cuando es un nuevo producto (pero, por supuesto no es un perro).

Cuando alguien tiene una absoluta necesidad por el producto de tal manera que es inmoral el

cortarlo.

Cuando está probado que es un líder perdedor, por ejemplo: cuando se está absolutamente seguro que el producto es necesario para vender otros productos más importantes.

Los perros tienen un difícil tiempo si los segmentos de mercado declinan más rápido que lo esperado, en un mercado en crecimiento, o bien si su crecimiento es menor que el promedio”.

Alimenta a los gatos salvajes

"Una vez que hemos decidido que el producto tiene una oportunidad real de convertirse en un ganador, nosotros le damos todo nuestro apoyo. Nosotros creemos en un gasto promocional consistente hasta que el producto se convierte en una estrella”. "Si solo puede convertirse en un perro esto significa que no solamente hemos perdido bastante dinero en el corto plazo, sino que también hemos perdido una franquicia en el largo plazo. Como una consecuencia, nosotros preferimos ser cautelosos cuando lanzamos un nuevo producto porque nosotros sabemos que no hay camino hacia atrás una vez que el producto es lanzado”.

Pule las estrellas

"Las estrellas deben de ser también apoyadas porque mientras más tiempo iluminen el cielo, más generadoras de riqueza serán más adelante como vacas de efectivo”. "Nosotros sentimos que mucha compañías están muy ocupadas resolviendo problemas. Por supuesto usted necesita resolver problemas, pero no en detrimento de las franquicias que serán la sangre de su vida para los años venideros”. "Lo que es cierto para nuestros productos también es cierto para nuestra Fuerza de Ventas. Nuestros gerentes de ventas tienen instrucciones de gastar el 70% de su tiempo con sus mejores vendedores, sus estrellas, porque los esfuerzos hechos con ellos generan un beneficio mucho mayor que con otros vendedores”.

Ordeña las vacas

"Hay un problema con las vacas de efectivo: ¡ellas son tan simpáticas para con todos!” "Poca gente en Marketing está dispuesta a aceptar algún día que aquel viejo producto, que ha dado mucho para la compañía está ahora sobre la cima y debe de ser ordeñado. Sin embargo, existe siempre alguien que complacientemente le da algún apoyo, por un año más, y por otro año más. Esto es una complacencia peligrosa porque el dinero invertido en las vacas de efectivo no puede ser invertido en sus futuras franquicias”.

Análisis de segmentos

"La Matriz de Boston no solamente debe de ser aplicada para su propio portafolio de productos, sino también en los segmentos de mercado en los que su compañía esta compitiendo. Tal estudio de los segmentos de mercado le permitirán a usted el introducir dos nuevos conceptos:"

Resistencia al Marketing

"Usted encontrará pronto que el mercado no es igualmente cubierto por todas las compañías”. "Algunos segmentos están sobrepoblados con gatos salvajes, en otras secciones usted encontrará solamente una pareja de viejas vacas de efectivo. Es obvio que la competencia va a ser más dura en los nuevos segmentos en lugar de los antiguos. Cuando varias compañías tienen mucho que ofrecer en un determinado segmento de mercado usted tiene que estar atento de las necesidades de alta inversión y después su contribución puede ser baja. El estudio del factor de resistencia a menudo nos ha permitido el tener una penetración más rápida de nuestros productos siguiendo la línea de menor resistencia”.

Anticipación al Marketing

"Estudiando las matrices de nuestro competidor usted siempre estará capacitado de predecir cuál será su próximo movimiento. Pregúntese a usted mismo la interrogante acerca de ¿qué haría usted si

fuera el gerente de Marketing de la compañía X? y usted muy a menudo tendrá una idea precisa acerca de sus planes para el futuro”. "Esto le da la oportunidad de practicar lo que llamamos "Anticipación al Marketing". Usted puede planear sus propios lanzamientos de productos, extensiones de línea, planes promocionales, condiciones de ventas,...etc. En cierta forma usted bloquea a sus competidores”. "El precio por no practicar Marketing Anticipado es que usted tendrá que realizar Marketing Defensivo. Usted tendrá que reaccionar a los movimientos de sus competidores y obviamente es menos deseable que pre-actuar”.

La contribución comentada es muy importante para tonificar un negocio. El tercer Director General me abrió nuevos horizontes al establecer que la contribución es también importante para los competidores y que estudiando sus negocios en términos de contribución, es a menudo posible el tomar la iniciativa en un mercado y escribir las reglas en lugar de someterse a ellas.

Marketing es Retorno sobre la Inversión

"Ellos me llaman el Sr. ROI", dijo el cuarto Director General, porque yo siempre pregunto acerca del retorno sobre la inversión en cada proyecto de Marketing. En nuestra industria, los gastos de Marketing son el elemento más importante en la declaración de Ingresos, después del costo de los bienes. Nosotros simplemente debemos de juzgar cada esfuerzo de Marketing en sus méritos económicos antes y sobre cualquier otra consideración”. Él había sido el Director de Finanzas antes que fuera el Director General. Él no pensó que su experiencia le diera esta sensibilidad acerca de los aspectos financieros del Marketing. Yo he podido leer en la gráfica de su pizarrón de noticias: Sales: ACTUAL versus FORECAST$" (Ventas: ACTUALES versus PRONÓSTICOS). Aparentemente su pensamiento del Marketing comienza y termina con un signo de dólar.

Elementos de la ROI

"Nos gusta considerar varios proyectos de Marketing simultáneamente. Esto nos da la oportunidad de seleccionar el mejor proyecto o la combinación de proyectos en la cual hacemos un óptimo uso de los recursos”. "Pero, ¿cuál es el mejor proyecto?” "En primer lugar nosotros consideramos 3 elementos de ROI"

La tasa de retorno

"Obviamente, un retorno de 30% sobre la inversión es mejor que un retorno de 20%. Yo debo de agregar aquí que usamos un Flujo de Efectivo Descontado (DCF) para calcular el retorno. Verdaderamente el dinero es caro en estos días y por esa razón nosotros sentimos que el elemento tiempo debe de ser una parte de los cálculos”. "Tiempo es dinero, ¿verdad? Esto me trae la segunda consideración:"

La velocidad del retorno

"Un proyecto que tiene un punto de equilibrio después de un año es mejor que uno que necesita tres años para lograrlo. La razón es simple: Si yo escojo el primer proyecto, yo tendré mi dinero disponible para nuevos proyectos después de un año. Sin embargo, con los otros proyectos no puedo hacer nada antes de que transcurran 3 años”.

"Nosotros consideramos que el factor actividad es muy importante en nuestros negocios. Nosotros estamos dispuestos a sacrificar una alta tasa de retorno por una más rápida velocidad de retorno en algunos casos”.

El riesgo del proyecto

"Un proyecto puede verse muy prometedor en términos de tasa y velocidad de retorno de la inversión y simplemente puede ser no aceptado porque es muy riesgoso. Nosotros somos temerosos de tomar riesgos de manera tal que cuando tenemos que escoger entre dos proyectos equivalentes, obviamente el que va a ganar es el menos riesgoso”.

Recursos escasos

"Debido a que nosotros estamos considerando los méritos económicos y los riesgos debemos también de considerar las demandas que un proyecto va a poner sobre nuestros recursos escasos”. "En nuestro caso la escasez son: dinero y tiempo para vender. Por lo tanto nosotros vamos a calcular el retorno por recurso escaso. Entonces es posible que un proyecto con una tasa de retorno de 30% tenga de dejarse por un proyecto B con una tasa de retorno de 20% porque el retorno por día/vendedor no es bueno (porque necesitamos más tiempo para vender el proyecto A que el proyecto B). Dos principios gobiernan nuestro estudio de la escasez de recursos:"

Costo de oportunidad

"Primero nosotros buscamos el mejor retorno por recurso escaso. Entonces nosotros establecemos que el proyecto B es preferido sobre el A, C y D”.

Asociación

"Entonces buscamos la más favorable asociación de proyectos de manera que nuestros recursos escasos sean totalmente utilizados. Entonces nosotros preferimos la combinación de los proyectos B con C, en lugar de B con A, o B con D”. "Considerando la ROI en nuestros proyectos de Marketing y esforzándonos por el mejor uso de los recursos escasos, nuestra compañía ha sido capaz de reducir su deuda el año paso pasado en un 20%. Esto ha permitido el incrementar beneficios, un mejor rendimiento en nuestro capital invertido y una explosión para nuestras acciones en la bolsa de valores”. "Yo pienso que nuestro enfoque nos ha hecho una compañía más fuerte, con más recursos para gastar en oportunidades estratégicas”.

Después de todo, el hombre puede estar en lo correcto. Entonces yo debo de cambiar mi manera de escribir $ALE$ (Ventas).

Marketing es Integración

Mi quinto Director General fue un ingeniero. El dijo: "Una compañía es una cadena de engranes y el mayor engrane es el Marketing. Es el gran engrane da energía al resto de la cadena. Marketing es el comienzo de todas las actividades en una compañía: producción, finanzas, personal, administración. Todas ellas se mueven porque, en Marketing, alguien vendió algo. Eso hace que las gentes de Marketing se sientan muy bien acerca de ellas mismas. Lo que ellas a menudo olvidan es la gran responsabilidad que esta posición les impone”. "Si regresamos a la cadena de engranes, cuando el gran engrane decide, sin anunciar, el moverse un 5% más rápido, ¿puede usted imaginar lo que significa esto para el engrane más pequeño que está al final de la cadena?...”.

Pronósticos

"Nos ha tomado un largo camino el mejorar nuestros pronósticos"

Retrospecciones

"Nosotros empezamos con retrospecciones: regresar al pasado y tratar de predecir con los elementos disponibles en ese tiempo lo que ha sucedido actualmente. Esta técnica nos ha ayudado a descubrir los elementos que han influenciado significativamente a los pronósticos”. "Nosotros también fuimos capaces de descartar factores que fueron importantes pero que actualmente no tienen importancia. Nosotros encontramos por ejemplo que no había estacionalidad para un producto para el cual siempre estuvimos seguros que tenía vinculación con la estacionalidad. Nosotros hemos causado la estacionalidad por nosotros mismos, tal vez forzando nuestro Departamento de Producción a sostener grandes inventarios del producto en algunas épocas del año... ¡puras necesidades falsas que trabajamos!"

Técnicas de pronóstico

"La tecnología de cómputo hace posible aplicar técnicas de pronóstico que solamente existían en la teoría matemática. Toda nuestra gente de ventas cuenta con una computadora personal. Nosotros recuperamos la inversión de dicho equipo a partir de los ahorros obtenidos al disponer de pronósticos más precisos. Nuestra gente de ventas intercambia modelos de pronóstico y discute con una mente abierta los méritos de cada modelo”.

Presupuestos

"Lo que es cierto para las ventas, obviamente también es cierto para los gastos. Nosotros corremos un estricto control de presupuesto, no porque seamos avaros o porque no confiemos en nuestra gente, sino porque sabemos que las contingencias en nuestro gasto son muy caras en términos de dinero y eficiencia”.

Presupuestos descentralizados

"Una vez más, gracias a la tecnología de cómputo, podemos hacer a cada participante en la función de Marketing responsable por su propio presupuesto. Esto ha resultado en un minucioso control de presupuesto. Y porque todos los presupuestos son menores, nosotros hemos podido evitar las grandes desviaciones del pasado”.

Presupuestos itemizados

"Nuestra gente de ventas ha sido entrenada para itemizar sus presupuestos tan claramente como sea posible. Ahora nosotros podemos en un muy corto plazo el realizar ahorros si es necesario. Todo lo que tenemos que hacer es comunicar a alguna de nuestras gentes de Marketing el que corte tales y cuales ítems de baja prioridad. El resultado es una gran eficiencia y rápida operación en todos los demás departamentos”.

Disciplina

"La gente de Marketing puede algunas veces estar muy ocupada con sus ideas de tal manera que olvidan las implicaciones prácticas de llevar sus concepto e ideas hacia afuera de su departamento. Ellos piensan como el General De Gaule: L'intendance suivra (el soporte logístico tiene que seguir). Pero algunas veces la logística simplemente no puede seguir, especialmente cuando la gente no ha recibido este pre-aviso”. "Nosotros tratamos el evitar el hacer ese comité-compañía en el cual nada pasa a menos que tres comités hayan dado el visto bueno al proyecto. Pero nosotros requerimos un mínimo de disciplina”.

"Aquí hay un par de tópicos que nosotros constantemente recordamos a nuestra gente de Marketing:

No preguntes por extensiones de línea a menos que tengas fuertes razones para hacerlo.

Corta un pequeño volumen de productos cuando sea posible: ellos justamente están armando ruido en nuestro camino.

Trata de recordar que el año tiene 12 meses: no trates de hacer todo en enero, simplemente porque

es el inicio del año.

Evita establecer grandes proyectos en periodos muertos tales como vacaciones y días festivos.

...”. Yo me despido de este hombre con mi conciencia en total alboroto. ¿Qué tan a menudo yo, como un hombre de Marketing he causado desorganización, frustración y problemas en otros departamentos de mi compañía?

Marketing es Innovación

El fue un producto de la tercera ola: No hay papeles en el escritorio, solamente una pantalla de computadora y su teclado, no hay fotografías con las chimeneas de la planta, sin embargo hay un modelo de DNA acostado en una pared y, una pintura abstracta en la otra pared. Obviamente era mi sexto Director General, el cual estaba viendo hacia el futuro, aunque todavía no estaba en él.... "Nosotros estamos convencidos que la innovación es la llave de nuestro éxito y de nuestra sobrevivencia. Nosotros sabemos que solamente los nuevos productos y procesos nos dan el límite competitivo para el presente y la perspectiva para el futuro. La innovación no es solamente un asunto del departamento de Investigación y Desarrollo; es un estado mental que debe de vivir toda la compañía. El departamento de Marketing debe literalmente rezumar innovación porque ellos son los responsables de dar los impulsos de innovación a los otros departamentos”.

Innovación de producto

"Esta es la forma más obvia de innovación. Pero hay varias clases de innovación de producto y algunos aspectos de ella a menudo han sido pasados por alto. Hay tres estrategias en orden de generar innovación de producto:"

Estrategia de nuevos productos

"Nosotros no creemos que la gente de Marketing debe de analizar el mercado y después decir al Ingeniero de Investigación y desarrollo (I&DE) que desarrolle tal y cual producto porque hay buenos mercados para ellos. A la gente de I&DE debe de permitírsele soñar, de otra manera ellos no podrán descubrir algo genuinamente nuevo. Pero la gente de Marketing debe de vivir muy cercamente de los investigadores, de tal forma que ellos puedan captar a tiempo las novedades con las que la investigación ha tropezado. Una vez que el elemento innovativo haya sido reconocido y definido, la gente de Marketing deberá de orientar el trabajo de la I&DE de tal manera que el nuevo principio pueda transformarse en un producto útil y con interés comercial”. "En esta forma la I&DE no será la ahogadora del Marketing, sino la inspiradora”.

Estrategia para el desarrollo de productos

"Cada producto tiene un ciclo de vida: introducción-crecimiento-maduración-declinación. Cuando se siguen los productos con una mente innovativa, uno es capaz de prolongar el ciclo de vida del producto encontrando nuevos usos o usuarios para ellos. Esto requiere exactamente la misma

actitud que se necesita para la investigación de nuevos productos: un sueño de libertad para fantasear acerca de que nuevo producto puede ser, en lugar del actual”.

Estrategia para la substitución de productos

"La obsolescencia es algo con lo cual no nos debemos de conformar”. "El Marketing Innovativo planea la obsolescencia. Cuando una compañía ha adquirido una fuerte franquicia en un segmento de mercado, no debe de esperar hasta que el producto sea viejo y entonces un joven y vigoroso competidor tome su lugar. Nosotros debemos de aceptar la idea de que un día nuestro producto será viejo y que un nuevo producto estará empujando hacia el mercado. Solamente, nosotros debemos ver que nuestro producto rejuvenecido está empujando en el mercado y no el de un competidor”.

Ingeniería de Marketing

"Hay más que innovación de producto en Marketing: nosotros podemos también innovar en la misma función de Marketing”. "Hay muchas compañías exitosas las cuales venden productos que básicamente son los mismos de la competencia, pero que los venden e una manera diferente”. "La ingeniería de Marketing es la función que constantemente busca los nuevos y mejores caminos para llevar un producto al mercado. Por ejemplo:

Clubes de libros. No hace mucho tiempo los libros únicamente se vendían en las librerías.

Fiestas. Una forma muy efectiva de vender productos para el hogar y cosméticos.

Fuerza de ventas con tiempo flexible. Una rápida respuesta para necesidades abruptas de ventas. Nuestra compañía paga altos incentivos a las personas que sugieren técnicas innovativas de Marketing”. ____o____ Yo he considerado ahora, como podría practicar Marketing de una nueva manera.

POSICIONAMIENTO

El posicionamiento se refiere a la forma en la que el producto y/o la marca es percibida por el consumidor, más exactamente se refiere a la forma en que es posicionado dentro de la mente del consumidor. Hay que tener siempre en cuenta que los productos y otros objetos tienen un valor simbólico para los individuos, quienes los evalúan con base en su consistencia o congruencia con sus representaciones personales acerca de ellos mismos, con su autoimagen lo que está influenciado directamente con el medio en que desarrollan sus actividades. El producto tiene que ser consistente con la autoimagen de quien lo consume. Sobre la base de esto, la mercadotecnia actual tiene especial cuidado con respecto al producto esperado, más que al producto real o al producto ideal. El posicionamiento tiene una estricta relación con la autoimagen del consumidor, y ésta tiene implicaciones estratégicas para la mercadotecnia, mediante lo cual se determina primero las necesidades de un consumidor (de acuerdo a la categoría del producto y con respecto a un símbolo apropiado de autoimagen), para proceder finalmente a desarrollar y comercializar un producto que satisfaga ambos criterios. Ubicando el tipo de posicionamiento que se quiere aplicar a un producto hay siete cualidades que no están de más tener en cuenta:

Relevancia

Para el segmento que diriges tu producto debe ser muy importante los beneficios que resaltan, podrás tener un producto super diferenciado más si no los enganchas a ellos, no funciona.

Claridad

Siempre procura comunicar el mensaje de manera sencilla y de rápida comprensión. No queremos que la gente tarde semanas en entender si la campaña dura tres meses. Aquí también es importante medir el grado de sofisticación de la audiencia de manera que hagan match con el mensaje.

Distinción

Si quieres lograr un posicionamiento en la marca es necesario procurar distinguirte entre tu competencia. Si no lo haces de ésta manera, querrás ganar consumidores de la industria mediante promociones y guerra de precios lo que no te servirá para mantener una equidad de marca a largo plazo.

Coherencia

En otras palabras, se trata de tener todos los elementos alineados bajo un mismo enfoque. No puedes tratar de posicionar una marca con un nivel de sofisticación elevado, agarrando como ejemplo extremo a Armani y anunciar su ropa en las ofertas de Soriana sin desmerecer esta última pero sí enfatizando que son audiencias distintas.

Compromiso

Obviamente posicionar una marca no es una decisión que se tome a la ligera y puede causar cierto nerviosismo por los posibles retos que conlleva esta decisión. Sin embargo, una vez tomada, se tiene que adquirir el compromiso de seguir con lo planeado y darle cara a las posibles críticas que surjan.

Paciencia

Nada se hace de la noche a la mañana y mucho menos mantener una marca en la mente del consumidor. La paciencia es otro factor que hay que procurar en el proceso del posicionamiento de una

marca. Tampoco se trata de dormirse en sus laureles, sino tener un control en los tiempos de ejecución de la estrategia y no desanimarse si no se ven resultados en una semana.

Valentía

Adoptar una posición requiere coraje y es más fácil defender una marca si sabes que su posicionamiento tiene sentido estratégico por lo que es conveniente preparar tus argumentos. El ubicar una marca en tu industria no se refiere a un acto pasivo y menos si en el proceso intervienen influenciadores difíciles de controlar. Por esto, la planeación tiene que contener el elemento adaptativo por todos los cambios que tiene el mundo, de manera que tu marca pueda moverse levemente con la brisa de transformaciones que tiene el consumidor.

Estrategia de Posicionamiento

La Estrategia de Posicionamiento es un sistema de comercialización por parte de la empresa u organización que pretende crear una diferencia del producto en la mente del consumidor. De allí que se exprese de la siguiente manera: cuando una empresa u organización logra que un conjunto de consumidores perciban la ventaja diferenciadora de su producto, obtiene y determina un segmento o mercado. La Estrategia de posicionamiento es la esencia misma de la mezcla de mercadotecnia. Complementa la estrategia de segmentación de la empresa u organización y la selección de mercados objetivos para aplicar la mezcla comercial. Una vez que su empresa ha definido su estrategia de diferenciación, debe decidir cuántas y cuáles diferencias debe comunicarle a su mercado meta. Posicionar consiste en diseñar la oferta de modo que ocupe un lugar claro y apreciado en la mente de los consumidores del mercado meta. Recuerde que el posicionamiento no es lo que usted le hace al producto sino lo que usted logra hacer en la mente del consumidor, pues allí es donde se libran las batallas fundamentales del mercadeo. Cuando tenga lista la estrategia de posicionamiento de su producto o servicio, podrá dar el siguiente paso que consistirá en formular una estrategia de mercadeo y formular una estrategia de mercadeo equivalente a escoger la Mezcla de Mercadeo. Los tres pasos básicos para definir una estrategia de posicionamiento son: 1. Analizar la posición actual 2. Definir la posición deseada - ideal 3. Ejecutar la estrategia de posicionamiento Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de posicionamiento es cada vez más difícil. La revolución tecnológica está generando flujos crecientes de información que producen en la mente mecanismos de autodefensa como es el bloqueo de información. El estudio de la mente nos dice que nuestras percepciones son selectivas, que nuestra memoria es altamente selectiva y que no podemos procesar una cantidad infinita de estímulos. Esto quiere decir que estamos enfrentados a que la gente eluda la información que no solicita o que no desea y que evita exponerse a ella no haciéndole caso o no recordándola. De otra parte tenemos la tendencia a percibir las cosas que tienen relación con nuestros intereses y hábitos preexistentes, ya sea para apoyarlos o para refutarlos. Por consiguiente su tarea consiste en lograr que la gente acepte la información que usted quiere comunicarles en medio de una explosión de datos generados por la Era de la Información. Para que sus estrategias de posicionamiento se ejecuten bien usted debe eludir estos seis escollos:

No se desvíe de su estrategia obvia por creer que es demasiado simple. No pierda el nicho de posicionamiento que ya ha creado por estar inseguro de si seguirá siendo su

opción en el futuro. No convierta su enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada. No deje que sus ambiciones personales o las de otros dirijan las estrategias de posicionamiento. No deje que la búsqueda de utilidades en el corto plazo afecten sus estrategias de posicionamiento. No trate de mejorar las cosas que están funcionando bien.

El posicionamiento tiene, por lo menos, cuatro componentes: 1. Exposición (awareness).- que la audiencia sepa que la marca o el producto existen. 2. Idea Dominante.- que el prospecto asocie a la marca una idea específica y predominante. 3. Diferenciación.- que la gente la identifique como algo único, diferente, o como la mejor; y que

claramente se distinga de la competencia. 4. Consistencia.- que la gente perciba la marca como uniforme y congruente en la promesa de venta.

Si una firma logra posicionar su marca con estos elementos y goza de una clara posición en el mercado, la pregunta eventualmente será sobre la vigencia del posicionamiento. ¿Cuánto debe durar un posicionamiento? ¿Cuándo se debe renovar? ¿En qué dimensión o grado?

Estrategias de la Mezcla del Producto

Anheuser-Busch Companies, ofrece productos de panificación, botanas, entretenimiento familiar y cerca de 20 marcas de cerveza. ¿Este conjunto de productos tan heterogéneos se fue desarrollando en forma accidental? La respuesta es negativa: más bien obedece a una estrategia planeada, así como a la decisión de la corporación para disponer de una división de golosinas y productos de panificación. Para tener éxito en el marketing, tanto los fabricantes como los intermediarios necesitan estrategias rigurosamente planeadas para administrar sus mezclas de productos, como veremos enseguida:

Posicionamiento del Producto

Las ganancias que da un producto dependen, en gran medida, de la capacidad de los gerentes para atraer la atención sobre el producto y diferenciarlo favorablemente de otros similares. De ahí la necesidad de realizar el posicionamiento; es decir, crear la imagen que un producto proyecta en relación con los productos de la competencia y los otros de la empresa. A pesar de la estrategia de posicionamiento que se utilice, las necesidades del mercado meta siempre deben ser consideradas. Por ejemplo, Holiday Inns ha desarrollado tres ofertas para satisfacer diversos mercados meta. Así, la empresa de hospedaje ahora tiene al Holiday Inn Express, Select y al Sunspree Resort, con propiedades adicionales a las de sus hoteles tradicionales. De la misma manera, para satisfacer los diferentes gustos en cuanto al sabor, Anheuser-Busch (A-B) tiene cervezas normales y bajas en calorías en cinco niveles distintos de precio. De un rango del mayor al menor precio, A-B vende Carlsberg, Michelob, Budweiser, Busch y Natural en versiones normal y baja en calorías. Además, atraen a otros consumidores con cerveza "seca", licor de malta y una mezcla de cerveza sin alcohol llamada O'Doul's y Busch NA.' Los ejecutivos de marketing disponen de varias estrategias de posicionamiento. Algunas veces optarán por aplicar más de una para un producto en particular. A continuación se explican las más importantes.

Posicionamiento en relación con un competidor

Con algunos productos la estrategia más eficaz consiste en posicionar un producto directamente contra la competencia. Da excelentes resultados cuando se trata de una compañía que tiene una sólida ventaja diferencial o que intenta fortalecerla. Para no perder clientes ante los fabricantes rivales de microprocesadores, Intel Corp., lanzó una campaña cuya finalidad era convencerlos de que su producto era superior a los de la competencia. Incluso les paga a los fabricantes de computadoras para que incluyan en sus anuncios el eslogan "Intel Inside".5 Como líder del mercado, Coca-Cola introduce productos nuevos y ejecuta sus estrategias de marketing. Al mismo tiempo, observa a Pepsi-Cola, asegurándose de igualar cualquier movimiento de marketing inteligente y efectivo hecho por su principal competidor.

En el caso de otros productos, el posicionamiento directo es exactamente lo que no debe hacerse, sobre todo cuando el competidor tiene una fuerte posición en el mercado. En Francia, la red de televisión La Cinq decidió competir directamente con la popular redTF-I. Sin embargo, no logró ganar una ventaja sobre ella y este error de posicionamiento explica en gran parte su fracaso. Otro punto de vista es que los perdedores deberían intentar ser opuestos (o al menos diferentes) al líder del mercado. Por ejemplo, hace varios años, Procter & Gamble alcanzó el éxito posicionando Scope como una alternativa de buen sabor ante Listerine, el enjuague bucal con sabor antiséptico de Johnson & Johnson. Recientemente, Southwest Airlines se posicionó efectivamente como la alternativa de tarifas más bajas en los servicios aéreos.

Posicionamiento en relación con una clase de productos o con atributo

Algunas veces la estrategia de posicionamiento de una compañía requiere posicionar el producto con una clase de productos o con un atributo (o bien disociarlos de ella). En la promoción algunas compañías afirman que sus mercancías pertenecen a una clase deseable, como "Made in the USA". Según las palabras de un consultor: "Existe un fuerte interés emocional cuando dices, 'Made in the USA':' Así, un pequeño fabricante de ropa deportiva, Boston Preparatory Co., está utilizando esta estrategia de posicionamiento al acercarse a los grandes competidores tales como Calvin Klein y Tommy Hilfiger, los cuales no fabrican todos sus productos en Estados Unidos. Otras compañías promueven sus productos por medio de sus atractivos y atributos, ejemplo: "bajo consumo de energía" o "producto ecológico". Esta estrategia se aplica mucho con productos alimenticios. Por ejemplo, Libby's, Campbell Soup, Kellogg's y otras compañías rivales han introducido líneas de alimentos con un común denominador: contienen muy poca sal. Estos alimentos se posicionan frente a productos que se empacan con contenido común de sal. Algunas veces se hace hincapié en lo que contiene el producto (lo que se toma de él). Esto se observa en el caso de Volvo, compañía que construyó protección de acero alrededor del compartimiento de los pasajeros en su marca de automóvil.

Posicionamiento por precio y calidad

Algunos fabricantes y detallistas posicionan por la fama y por la gran calidad de sus productos y por sus precios elevados. En el comercio al menudeo, Saks Fifth Avenue y Neiman-Marcus están posicionados en un extremo de precio-calidad; las tiendas de descuento como Target y Kmart se hallan en el extremo. Pero con esto no queremos decir que este tipo de establecimientos ignoran la calidad; más bien, dan prioridad a los precios bajos. En el campo de la industria automotriz, es común el posicionamiento por precio y calidad. Últimamente han estando proliferando los automóviles "de lujo" que acentúan la calidad y que se venden a precios relativamente altos; Infiniti y Lexus son los modelos más recientes. No obstante, a los fabricantes de este tipo de automóviles les resulta difícil diferenciarse unos de otros respecto a atributos tan importantes como el desempeño, la comodidad y la seguridad. De ahí que los usuarios se sientan confundidos o no les interesa. De hecho, algunos modelos han fracasado. Uno de estos fue el Cadíllac Allante, el cual fue introducido especialmente para recuperar las ventas perdidas a causa de los automóviles de prestigio hechos en Europa.

REPOSICIONAMIENTO igual a:

Algunas razones donde típicamente se decide cambiar la estrategia de posicionamiento son: 1. Porque el posicionamiento actual ya no funciona.- Es hora de cambiarlo cuando las cosas comienzan

a salir mal y la competencia empieza a comerse participación de mercado.

IBM, liderada por Abby Kohnstamm, con un presupuesto de un billón de dólares, sacudió, limpió y redefinió el posicionamiento medio aletargado de la IBM, que en un tiempo estuvo asociado a los mainframes, y a una connotación de rigidez y corporativismo.

En una época como la de ahora donde lo permanente es el cambio, usted tendrá que decidir reposicionar su estrategia o su empresa será vapuleada por el impacto de los cambios acelerados en el entorno. Reposicionar no es otra cosa que darle a su producto o servicio un nuevo enfoque que le sea más propicio para enfrentar el futuro. Cuando las actitudes y las percepciones de sus clientes cambien y cuando la tecnología sobrepase a la de los productos existentes, es hora de reposicionar. En este caso, cuando vaya a hacer reposicionamiento comience haciéndolo primero hacia el interior de su empresa. Su cliente interno y especialmente el Gerente General de su empresa deben involucrarse emocionalmente en el proceso de reposicionamiento si quiere que su estrategia llegue a feliz término.

2. Se requiere un reposicionamiento cuando el actual no es favorable, o cuando el contexto, la

competencia, los gustos de los consumidores o la industria, ya cambiaron.

Los principios clave para reposicionar a IBM según Kohnstamm fueron (Sales & Marketing Management, Sept '00).

Enfoque a clientes

Los clientes percibían a IBM como "fuera de contacto" con el mercado (out of touch) y con la estrategia se buscó enmendar esta percepción.

Unificar el mensaje Kohnstamm despidió a más de 80 agencias de publicidad alrededor del mundo y se consolidó con Ogilvy & Mather Worldwide para crear consistencia.

Hacer que los clientes se sientan cómodos

La campaña de Solutions for a Small Planet, se presentó como fresca, original y cercana, y fue el comienzo de la "humanización" de IBM.

Respeto al marketing Se le dio más fuerza a la función de marketing y se creó como una entidad aparte.

Abrazar e incorporarse a la economía de Internet

Obvio. Ésta es la siguiente fase de crecimiento en tecnología y lograron posicionarse con su "e" color rojo en forma de arroba.

3. Porque el ciclo del posicionamiento cambió y "toca" cambiarlo.- Hay quien asegura que la regla de

dedo para cambiar o renovar un posicionamiento se da cada 7 años. Puede ser un rediseño para darle actualidad y hasta un nuevo nombre.

4. Porque el posicionamiento actual es malo.- Hay ocasiones donde existe un posicionamiento fuerte,

claro y robusto, pero en sentido negativo. Por ejemplo el tema de los expresidentes en México y de otros países, en muchos casos dejan el poder y salen "quemados". Hasta se les atribuye -medio en broma- la responsabilidad de terremotos o huracanes. Bill "Playboy" Clinton, tendrá un reto enorme si decide reposicionar su imagen de mujeriego.

5. Porque al reposicionar la marca se pretende darle duro a la competencia.

Tylenol decía: "el mismo resultado que una aspirina sin afectar al estómago". Se aprovechaba del posicionamiento que ya tenía la aspirina y se "apalancaba" para meterse en la mente. Excedrin le entra al discurso y a la guerra del dolor diciendo que "habrá muchos analgésicos, pero el que quita el dolor de cabeza, es Excedrin"; su eslogan: the headache medicine.

Estos últimos ejemplos son una variación del reposicionamiento de marca, ya que se aprovechan de un posicionamiento previo en la mente del prospecto y lo usan como referencia para posicionar sus productos.

De Recursos Humanos a Capital Humano

La función de Recursos Humanos, antes conocida como Relaciones Industriales tiene un reto de reposicionamiento. Tradicionalmente asociada como el área responsable de hacer contratos, descripciones de puestos, esquemas de compensación, etc. El departamento de R.H. se responsabiliza de lo que muchos consideran el capital más importante de la empresa: el capital humano. Ante la revolución del capital intelectual, los activos digitales y la cultura competitiva, la función se ve obligada a redefinir su rol en la organización. Una propuesta para hacerlo comprendería 4 fases. 1. Cambio de nombre.- El nombre es destino. Decir Capital Humano es muy diferente a decir

Relaciones Industriales. Son dos cosas completamente diferentes en alcance y responsabilidad. 2. Identificar el rol en la creación de ventajas competitivas.- La cultura competitiva -normas, valores- es

lo más difícil de copiar. Los precios se igualan, la tecnología se compra, el talento se consigue; pero la cultura se tiene que crear.

3. Promover nuevas métricas.- La tiranía del cargo y el abono para medir una empresa en cierta forma

descuenta otras variables como la lealtad de los empleados, liderazgo, cohesión de grupo, etc. 4. Comunicación.- Lo que no se comunica, no se puede vender. Y si no se compra esta nueva visión de

Capital Humano, la organización no lo acepta. El que no está definido no tiene impacto. El que se siente y se amarre para siempre en un posicionamiento puede quedar desincronizado del entorno, y peor, del cliente. ¿CÓMO REPOSICIONAR? Existen cuatro formas de reposicionar el producto (bien, servicio o idea):

Pasar productos genéricos a específicos: Huevos a Huevos “Santa Reyes”.

Pasar productos de mercado primario a mercado secundario: Cuenta Corriente a CDT.

Pasar productos de consumo masivo a consumo industrial: Esferos a Juegos Empresariales.

Pasar productos de consumo industrial a masivo: Filmadoras a Cámaras de Video.

ADMINISTRACIÓN DE MARKETING

Comprende la planeación, organización, dirección y control de las actividades del proceso de Mercadeo. El resultado final es el famoso plan de mercadeo que se estudiará más adelante. Por ahora, se resalta que la empresa debe identificarse con una orientación y actuar consecuentemente. A continuación se presenta el esquema de las cuatro orientaciones tomado del texto “El Marketing según Kellog´s” de Dawn Iacobucci y Philip Kotler (Editorial Vergara, 2003).

Cuatro Orientaciones al Mercado

Para comprender las necesidades y las preferencias de los clientes que constituyen el objetivo de una empresa, los gerentes deben llevar a cabo una investigación cualitativa y luego cuantitativa, para lo que entrevistan a algunos posibles clientes y analizan sus patrones de comportamiento. Armados con la información y con la intuición acerca de los deseos del mercado, los ejecutivos emprenden la tarea de diseñar el concepto del producto. Al mismo le definen un plan de marketing que exige adoptar decisiones fundamentales para el éxito de todo tipo de organización, ya sea grande o pequeña, con o sin ánimo de lucro. También deberá hacerle una auditoria a todas las actividades propuestas para conocer el desempeño pues asegura mantener una empresa saludable.

En síntesis el Administrador de Marketing debe:

Concentrarse en los grupos de clientes con necesidades afines a los recursos y capacidades de la firma.

Desarrollar productos o servicios que satisfagan las necesidades de un mercado objetivo mejor que

sus competidores.

Lograr que sus productos y servicios estén fácilmente a disposición de los clientes potenciales

Incrementar el conocimiento de los clientes y el agradecimiento a éstos respecto del valor de los productos y servicios que ofrece la compañía.

Conocer la opinión del mercado para seguir mejorando los productos y servicios que ofrece la

compañía.

Esforzarse para establecer relaciones a largo plazo con clientes satisfechos y leales.

MARKETING HOLÍSTICO

Los expertos del Marketing del siglo XXI reconocen, cada vez más, la necesidad de aplicar un enfoque más completo y cohesivo que supere las aplicaciones tradicionales del enfoque marketing. El Marketing Holístico podría definirse como el desarrollo, el diseño y la aplicación de programas, procesos y actividades de marketing que reconocen el alcance y la interdependencia de sus efectos. El Marketing Holístico es consciente de que “todo importa” en el marketing (el consumidor, los empleados, otras empresas, los competidores y la sociedad en su conjunto) y de que normalmente es necesario adoptar una perspectiva amplia e integrada. Los profesionales del marketing deben prestar atención a numerosos factores y deben asegurarse de que las decisiones que toman en su campo sean consistentes con las decisiones que toman en otros. Como vemos, por tanto, el marketing holístico es un enfoque de marketing que pretende reconocer y reconciliar el alcance y la complejidad de todas las actividades de Marketing. Los cuatro elementos que caracterizan la aplicación del enfoque del Marketing Holístico: Marketing de relaciones, marketing integrado, marketing interno y, marketing de responsabilidad social.

FUENTE: Resumen del capítulo 1 del libro “Dirección de Marketing” de Philip Kotler, edición 12, 2006 elaborado por Martha Patricia Striedinger Meléndez

EL BALANCED SCORE CARD

Gráfico 9. Sistema de Gerenciamiento

El Balanced Scorecard es una herramienta de medición y gestión que permite traducir la estrategia que una organización ha diseñado para alcanzar la misión, en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos.

Por qué una compañía habría de implementar un Balanced Scorecard

Para facilitar un proceso de cambio

Para lograr un mayor crecimiento

Ayudando a focalizar la atención en el incremento de ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad.

Para facilitar la implementación de la estrategia

Es la referencia que cada empleado tiene para la implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas.

Algunas Características

Incluye medidas financieras y no financieras. Incluye medidas referidas al corto y largo plazo. Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la

actuación financiera futura. Las medidas responden a relaciones de causa y efecto. Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS. Incluye medidas financieras y no financieras. Incluye medidas referidas al corto y largo plazo. Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la

actuación financiera futura. Las medidas responden a relaciones de causa y efecto. Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS.

Relaciones de Causa y Efecto

Resumiendo

La propuesta del Balanced Scorecard: Una mirada integrada del negocio que coloca en el centro a la misión y la estrategia.

Sistema de Gestión Estratégica: Arranca desde una nueva premisa

Gráfico 10. Sistema de Gestión Estratégica

Traduciendo la Visión y la Estrategia: Cuatro Perspectivas

IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, 8 y 9 de septiembre de 2005

Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Gestión Estratégica de una

Empresa de Transportes

Gonzalo Alberola Benavent1, Josefa Mula Bru2

1Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Escuela Politécnica Superior de Alcoy (Universidad Politécnica de Valencia). Dpto. de Administración. Benavent Bellver S.L. gonalbe@epsa.upv.es 2Departamento de Organización de Empresas, Economía Financiera y Contabilidad. Escuela Politécnica Superior de Alcoy (Universidad Politécnica de Valencia) fmula@omp.upv.es

Resumen

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión empresarial que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa desde sus cuatro perspectivas vitales: Finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Éste debe ser utilizado como un sistema de comunicación, información y formación; no como un sistema de control. El objetivo de este trabajo es el diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral en una PYME del sector del transporte. La finalidad perseguida es mejorar la gestión estratégica de la empresa, y proporcionar una base fiable para la toma de decisiones y el control empresarial.

Palabras clave: Cuadro de Mando Integral, gestión estratégica, empresa de transportes. 1. Introducción Según sus creadores, Kaplan y Norton (2000), el Cuadro de Mando Integral (CMI) pretende unir el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos más significativos de la empresa. Por tanto, el CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la organización (Dávila, 1999). Además, el CMI permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de la estrategia y, si fuera necesario, hacer cambios en la misma (feedback). La elaboración de una estrategia y la construcción de un CMI adecuado que contenga las principales relaciones causa-efecto que derivan de la misma, plantean una valiosa herramienta en la detección de desviaciones, suposiciones erróneas o cambios inesperados en el comportamiento del mercado. Cava y Arriete (2003) detallan algunos de los factores clave para el éxito en la implantación de un CMI. Por su parte, Dávila (1999) establece una serie de beneficios y riesgos asociados al CMI que se resumen en la tabla 1.

Tabla 1. Beneficios y riesgos del CMI. Fuente: Elaboración propia a partir de Dávila (1999).

Beneficios del CMI Riesgos del CMI Explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.

Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será totalmente en vano.

Beneficios del CMI Riesgos del CMI Clarifica cómo las acciones propias del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Una vez puesto en marcha el CMI, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control.

Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

También se puede utilizar el CMI como una herramienta para aprender sobre el negocio. La comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.

Norma et al. (2000) definen el CMI como un sistema que intenta modificar la forma de gestionar una empresa con una visión global de la misma. Éstos consideran que, para que las PYMEs tengan éxito en la era de la información actual, éstas deberán invertir en activos intangibles y gestionarlos eficientemente; ser innovadoras y mejorar día a día sus productos o servicios. El presente trabajo, siguiendo la metodología de Olve et at. (2000), pretende mostrar como el CMI puede ayudar a una PYME del sector del transporte a definir e implementar con éxito la misión y estrategia empresarial, y para ello tiene en consideración el pasado, el entorno y las tendencias futuras del mismo; utilizando indicadores que informan y orientan acerca del rendimiento empresarial desde cuatro perspectivas, que podrían variar en función de la organización: Finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento (Kaplan y Norton, 2000). 2. Descripción de la empresa La empresa Benavent Bellver S.L. es una PYME sita en Beniganim (Valencia) y dedicada principalmente al transporte de mercancías. Su estructura organizativa es de tipo funcional, dividida en los siguientes departamentos: Administración, Comercial y Repartos. Actualmente, es delegación en la zona del sur de Valencia y Norte de Alicante de Transdina S.A., empresa de índole nacional del mismo sector empresarial. Su situación geográfica se puede considerar como privilegiada, teniendo en cuenta el sector al que pertenece, ya que se encuentra cerca de diversos núcleos comerciales e industriales de gran importancia dentro del ámbito autonómico, como son Játiva, Alzira, Alcoy y Gandía. Se puede decir que es una PYME tradicional, que para la gestión se basa fundamentalmente en indicadores financieros que muestran la actuación pasada de la empresa y los resultados que dicha actuación han repercutido. 3. Metodología de trabajo En este apartado se pretende mostrar la metodología utilizada y propuesta por Olve et al. (2000) para la creación, desarrollo e implementación de un Cuadro de Mando Integral en la empresa Benavent Bellver S.L. (ver tabla 2).

Tabla 2. Proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral. Fuente: Elaboración propia a partir de Olve et al. (2000). Descripción Acciones recomendadas 1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

Entrevistas con el mayor número posible de personas, preferiblemente realizadas por alguien externo a la empresa para obtener una visión objetiva. Investigación sobre la situación y las tendencias del sector.

2. Establecer/confirmar la visión de la empresa

Seminario conjunto con asistencia de altos directivos y líderes de opinión.

3. Establecer las perspectivas. Seminario con asistencia de altos directivos, el grupo encargado del proyecto y alguien con experiencia previa en proyectos de Cuadro de Mando Integral.

4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas generales

Seminario conjunto con el mismo grupo del segundo paso, es decir con altos directivos y líderes de opinión.

5. Identificar los factores críticos para tener éxito

Se realizará durante el seminario anterior.

6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio

Se desarrollará durante el seminario anterior, si es posible, aunque a veces un intervalo es beneficioso.

7. Establecer el cuadro de mando al más alto nivel

Determinación final de la alta dirección y el grupo para el proyecto. Preferentemente, con la participación de alguien con experiencia previa en proyectos de Cuadro de Mando Integral.

8. Desglose del Cuadro de Mando Integral e indicadores por unidad de organizativa

Adecuado para un proyecto dividido en unidades organizativas apropiadas bajo el liderazgo del grupo encargado del proyecto. Preferentemente, todo el personal involucrado debería participar en el trabajo que el proyecto adjudica a cada unidad; una forma adecuada de trabajar seria un seminario. Informe sobre avances y coordinación con la alta dirección. La ayuda de un constructor de Cuadro de Mando Integral resulta importante para alinear los indicadores y los factores de éxito.

9. Formular metas Propuestas de los líderes de cada unidad. Aprobación final de metas por la alta dirección. 10. Desarrollar un plan de acción

Preparación a cargo de cada grupo para el proyecto.

11. Implementación del Cuadro de Mando Integral

Asegurada por un control activo bajo la responsabilidad general de la alta dirección.

Paso 1. Un análisis exhaustivo del sector del transporte en España puede encontrarse en el informe publicado por el Ministerio de Fomento (2002) titulado “La Comercialización del transporte de mercancías por carretera”. Paso 2. La visión de la empresa Benavent Bellver S.L a largo plazo es ser una empresa que proporcione el máximo bienestar a sus empleados, clientes y proveedores; y que esto le ayude para conseguir el liderazgo regional en el sector, un crecimiento continuo en el tiempo y la mejora diaria en la prestación de servicios que realice. Su misión es repartir toda aquella mercancía que le sea posible y que llegue hasta su poder de la manera más rápida, efectiva, limpia y barata, dentro de la zona sur de la provincia de Valencia y norte de la provincia de Alicante. El deseo de la empresa es servir como nexo de unión entre compradores y vendedores, facilitando así el comercio en toda la zona; lo que según entiende la empresa, ayuda al desarrollo y prosperidad de la misma en todos los sentidos, es decir, ayuda de alguna manera al desarrollo económico-empresarial, cultural, social, político, académico, etc. La empresa ha seguido una estrategia de colaboración con sus clientes y proveedores, principalmente con los primeros. Fruto de su know-how y seriedad en el cumplimiento de sus obligaciones, la empresa consiguió hacerse delegación de una empresa de carácter nacional, lo que le asegura cumpliendo con los términos pactados, trabajar de una forma continuada y

sin altibajos, además de beneficiarse de pertenecer a una organización mucho más grande con el aumento de poder de negociación que esto supone tanto ante clientes como ante proveedores. Paso 3. El modelo original de CMI de Kaplan y Norton (2000) propone cuatro perspectivas: financiera, procesos internos, clientes y formación-crecimiento. Olve et al. (2000), utilizan en su metodología estas mismas perspectivas, y que a su vez son las utilizadas en este trabajo. Paso 4. Las metas estratégicas formuladas para cada una de las perspectivas desarrolladas se muestran en la tabla 3.

Tabla 3. Metas definidas en cada perspectiva seleccionada.

Perspectiva Meta Financiera a)Rentabilidad de la empresa Clientes a)Satisfacción de los clientes

b)Aumento de la cartera de clientes Procesos Internos a)Reducción de costes

b)Aumento de productividad c)Calidad del servicio d)Eficiencia en la prestación del servicio

Formación y crecimiento a)Desarrollo de competencias b)Motivación/implicación de trabajadores c)Calidad del puesto de trabajo

Paso 5. En cuanto al establecimiento de un orden de prioridad dentro de los factores identificados como claves para el éxito de la organización (Alberola, 2005) y con el objetivo de conseguir que la empresa sea rentable, se ha establecido el siguiente orden:

1. Satisfacción/Motivación de los trabajadores. 2. Experiencia/Conocimiento de la zona de reparto. 3. Mantenimiento/Mejora de la calidad del servicio. 4. Mantenimiento/Mejora de los recursos de la empresa. 5. Realización de acciones comerciales.

Paso 6. Los indicadores identificados así como sus relaciones causa-efecto se muestran en la figura 1. Paso 7. Estos indicadores deben ayudar en primera instancia a controlar en qué medida se están consiguiendo las metas estratégicas de la empresa (tabla 3), o sea; si se está consiguiendo o no implantar con éxito la estrategia establecida por la dirección, y que vendrá condicionado por los factores críticos de éxito de la empresa establecidos en el paso 5. En la figura 2 puede verse como se relacionan dichas metas.

Figura 1. Relaciones causa-efecto entre indicadores elegidos para el CMI de Benavent Bellver S.L.

- Rentabilidad de la empresa

- Desarrollo de competencias - Motivación / Implicación de los trabajadores - Calidad del puesto de trabajo

- Reducción de costes - Aumento de la productividad - Calidad del servicio - Eficiencia en la prestación del servicio

- Satisfacción del cliente - Aumento de la cartera de clientes

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva P. Internos

Perspectiva Form./ Crec.

Figura 2. Relación entre las metas estratégicas establecidas por Benavent Bellver S.L.

C o s t e s d em a n t e n i m i e n tod e l a s T I C e n €

C o s t e s d ef o r m a c i ó ne n €

R a t i o d ea b s e n t i s m o

R o t a c i ó n d et r a b a j a d o r e s

E x p e d . c o ni n c id e n c i a

P r e c i o d e lc o m b u s t i b l ee n €

C o n s u m o d eC o m b u s t i b l ep o r € f a c t .

K g .m e n s u a l e s xr e p a r t i d o r

R e p a r t o sd i a r io s p o rr e p a r t i d o r

C a r g aó p t i m a d e l af l o t a

H o r a s c a r g ay d e s c a r g a

C a r g o s p o rr o t u r a o p é r d id am c i a . e n €

E n t r e g a s e n2 4 h o r a s

R e c l a m a c i o n e sp o r r e t r a s o e n l ae n t r e g a

N u e v o sC l i e n t e s

N ú m e r o d eC l i e n t e s

F a c t u r a c i ó nm e n s u a l e n€

I n g r e s o sm e n s u a l e s p o re m p l e a d o e n €

R e s u l t a d om e n s u a le s t i m a d o e n €

R e s u l t a d od e l e j e r c i c i oe n €

M a r g e na n u a l d eB A . I .

R a t i o d ee n d e u d a m i e n t o

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva P. Internos

P. Form. y Crecimiento

Paso 8. En el caso de la empresa Benavent Bellver S.L., al tratarse de una PYME, es difícil diferenciar distintas unidades de negocio definidas como tal, y por tanto no se considera necesario desglosar los indicadores seleccionados. Pasos 9 y 10. En este paso se deben formular las metas y acciones a seguir para cada indicador elegido. Según los mismos autores, una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Es de vital importancia que estas metas sean coherentes con la visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí. En Alberola (2005) se han desarrollado los objetivos definidos anteriormente, marcando una meta claramente cuantificada para un periodo temporal determinado. Además, se plantean para cada indicador las acciones a seguir para poder alcanzar las metas establecidas en el apartado anterior. 4. Implementación del CMI Es de vital importancia que el CMI sirva como una herramienta útil para el trabajo diario de toda la organización, proporcionando la información necesaria para tener una noción actualizada y un control estricto sobre la evolución de la estrategia de la empresa. Para ello es necesario que éste sea actualizado continuamente con información actual y relevante. También se debe tener en cuenta que el CMI es una herramienta dinámica, y por tanto, se deben poder cuestionar continuamente los indicadores seleccionados y llegados al caso, ser sustituidos por otros que se consideren más adecuados, actuales o precisos. Para la implementación del CMI, dadas las características dimensionales de la PYME objeto de estudio, se ha optado por un diseño a medida utilizando la herramienta Microsoft Excel. La figura 3 muestra la pantalla inicial o resumen donde se dispone de la información esencial, es decir, con un simple vistazo, la persona que vea esta pantalla puede saber en qué indicadores se están cumpliendo las metas planteadas al principio del ejercicio y en cuáles no. También se puede observar la vinculación o relación existente entre los distintos indicadores, lo que debe servir para analizar las causas del buen o mal funcionamiento de la empresa en una mayor profundidad. Además existen enlaces para poder ver la evolución de todos y cada uno de los indicadores de forma detallada, separados desde el punto de vista de la perspectiva a la que pertenecen (figura 4). Por último, también se dispone de un enlace a la descripción de cada indicador, es decir, una breve explicación de lo que significa y de lo que se pretende medir (figura 5).

DescripciónPERSPECTIVA FINANCIERAF.1 Facturación mensual en € 49.666,67F.2 Resultado del ejercicio en € 1.500,00F.3 Resultado mensual estimado en € 10.566,67F.4 Ingresos mensuales por empleado en € 5.969,91F.5 Ratio de endeudamiento 0,62F.6 Margen anual de B.A.I. 0,01

PERSPECTIVA CLIENTESC.1 Entregas en 24 horas 0,82C.2 Número de clientes 39,17C.3 Nuevos clientes 0,09C.4 Reclamaciones por retraso en entrega 0,09

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOSP.1 Horas carga y descarga 2,49P.2 Repartos diarios por repartidor 17,62P.3 Kg. transportados por repartidor al mes 98.666,67P.4 Consumo de combustible por € facturado 0,19P.5 Precio de combustible en € 0,70P.6 Expediciones con incidencia 0,08P.7 Cargos por rotura o pérdida de mercancía 441,67P.8 Carga óptima de la flota de vehículos 0,80

PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTOT.1 Rotación de trabajadores 1,00T.2 Ratio de absentismo 0,04T.3 Costes de formación en € 800,00T.4 Coste de mantenimiento de las TIC 425

Costes de mantenimiento de las TIC en €

Costes de formación

en €

Ratio de absentismo

Rotación de trabajadores

Exped. con incidencia

Precio del combustible

en €

Consumo de Combustible

por € fact.

Kg. mensuales x

repartidor

Repartos diarios por repartidor

Carga óptima de la

flota

Horas carga y descarga

Cargos por rotura o pérdida mcia.

en €

Entregas en 24 horas

Reclamaciones por retraso en la

entrega

Nuevos Clientes

Número de Clientes

Facturación mensual en

€

Ingresos mensuales por empleado en €

Resultado mensual

estimado en €

Resultado del ejercicio

en €Margen anual de

B.A.I.

Ratio de endeudamiento

Figura 3. Cuadro de Mando Integral para una empresa de transportes.

Figura 4. Perspectiva Financiera. Cuadro de Mando Integral Benavent Bellver S.L.

Desde estas pantallas, se puede acceder tanto a la pantalla de inicio como a la de la correspondiente perspectiva para ver la evolución del indicador que se desee ver (figura 5).

Figura 5. Descripción de los indicadores. Cuadro de Mando Integral Benavent Bellver S.L. Anualmente se actualizará el CMI teniendo en cuenta las posibles modificaciones de los indicadores dadas las necesidades y circunstancias de la empresa en una nueva hoja de cálculo. Por tanto, se dispondrá de un fichero Excel para cada año del CMI. 5. Conclusiones El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia de las empresas y utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre las causas del éxito actual y futuro. El CMI transforma el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Kaplan y Norton (2000) proponen que el Cuadro de Mando Integral debe estar compuesto por unos veinte o veinticinco indicadores. En el caso del Cuadro de Mando Integral diseñado para la empresa Benavent Bellver S.L. se han definido un total de veintidós indicadores, seis relacionados con las finanzas, cuatro con los clientes, ocho con los procesos de la empresa y cuatro relacionados con la formación y crecimiento de los trabajadores. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se adapta al número de objetivos e indicadores propuestos por Kaplan y Norton (2000), alrededor de cinco indicadores. Pero esto es debido, como en la mayoría de las organizaciones que implantan un Cuadro de Mando Integral, a que es la perspectiva donde menos esfuerzos se han realizado para medir tanto los resultados como los inductores de estas capacidades. El que la empresa sea una PYME influye en gran manera en esto, ya que no puede permitirse económicamente demasiadas concesiones o inversiones en este sentido, aunque la dirección es consciente de la gran importancia y repercusiones que puede suponer una mala gestión de los recursos humanos. Para el seguimiento y control de los indicadores se han tenido que crear distintos nuevos

registros, aunque mayoritariamente la información necesaria para el mantenimiento del Cuadro de Mando Integral se obtiene directamente de la gestión contable y comercial de la propia empresa.

Entre los beneficios obtenidos con la realización de este trabajo cabe destacar:

• El Cuadro de Mando Integral ha proporcionado un marco que permite describir y comunicar la estrategia de Benavent Bellver S.L. de forma coherente y clara.

• Los resultados del Cuadro de Mando Integral pueden utilizarse para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro de Benavent Bellver S.L.

• El dinamismo del Cuadro de Mando Integral creado permite llevar a cabo una mejor y más rápida gestión de la empresa, adaptarse a los cambios habidos en el entorno o en la empresa.

• Se ha determinado cómo las acciones propias del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.

• La comparación entre los planes y los resultados obtenidos ayuda al equipo de dirección a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción diseñados.

• Se han mejorado la calidad y eficiencia de los procesos internos críticos de la empresa. • Se han aumentado el número de repartos diarios que realiza cada repartidor. • Resume la abundante información procesada por los sistemas de información, y la

convierte en información relevante.

Con la realización del presente trabajo, queda abierto un abanico de futuras líneas de investigación, entre las que cabe destacar las siguientes:

• La puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral en la empresa mediante otras

herramientas informáticas más complejas, pero a la vez más completas que Microsoft Excel. También se podría estudiar la posibilidad de utilizar el diseño del Cuadro de Mando Integral creado para integrarlo en el programa que utiliza la empresa para llevar a cabo su gestión (Alertran).

• La realización de una herramienta informática genérica para el sector servicios, que permita el control de los indicadores y la consecución de los objetivos e integre el Cuadro de Mando Integral con los Sistemas de Información de estas empresas. Se deberían analizar las características que vinculan a todo este tipo de empresas, creando una base ampliable para tener la posibilidad de adaptarse a cualquiera de estas empresas.

• Crear una herramienta o base de datos que aglutine y permita visualizar, comparar y analizar la evolución de los indicadores seleccionados durante los distintos años en los que haya sido utilizado el Cuadro de Mando Integral.

Referencias Alberola, G. (2005) Diseño e implementación de un cuadro de mando integral para Benavent Bellver S.L. Proyecto Final de Carrera. Universidad Politécnica de Valencia.

Cava, A. y Arriete, C. (2003) Implantar y gestionar un cuadro de mandos integral, Revista Data.ti, Nº 201.

Dávila, A. (1999) El cuadro de mando integral, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, nº 75, Barcelona.

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2000) Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). 2ª Edición. Ed. Gestión 2000.

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2001) Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia. Ed. Gestión 2000.

Norma, C., Peralta, P. y Vargas, C. (2000) La nueva economía de la información, control estratégico y tributación en la PYME, ¿Es aplicable The Balanced Scorecard a la PYME?, IV Seminario Internacional de Países Latinos Europa-América. PYMEs: Agente dinamizador de la economía, presente y futuro, Uruguay, 18-19 de Noviembre.

Olve, N.G., Roy, J. y Wetter, M. (2000) Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000.

ÉTICA EN EL MARKETING7

“Honestidad, base de las relaciones comerciales exitosas. Los principios o pautas de conducta humana conforman lo que llamamos "ética", la cual hace parte de los principios de filosofía moral o simplemente pensamiento interno. El mercadeo no se aparta de las nociones de ética que a través del tiempo se perfeccionan y van generando códigos de comportamiento generalmente aceptados. Diversas reglas se asumen cuando se ejerce una responsabilidad comercial, los códigos de ética en mercadeo, se preocupan principalmente por el problema de la información y la veracidad, buscando que el consumidor o el cliente, no sea perjudicado en el momento de realizar una transacción comercial. A continuación un breve repaso de los puntos más importantes que deben tener en cuenta comercializadores y promotores de venta con los consumidores. Para comenzar tres breves nociones populares, que nos pueden ayudar a entender mejor cómo los principios de ética, parten de una construcción social que se hace más grande a través del tiempo.

Reglas populares

1. No le hagas a los demás lo que no deseas que te hagan a ti. 2. No utilizar la mentira, no robar, y no dar falso testimonio. 3. Actuar de manera que afecte positivamente a la mayoría. Las normas éticas en mercadeo, no se apartan de las nociones populares, simplemente se adaptan a los campos de trabajo.

Reglas de uso común en mercadeo

Históricamente se asumen los siguientes principios para un comercializador: Responsabilidad: Cualquier comercializador debe tomar responsabilidad por las consecuencias de sus acciones. Su actuación se debe basar en los principios de:

No crear daño con premeditación.

Cumplir leyes y procedimientos aplicables.

Dar información clara sobre cualidades y propiedades de sus productos o servicios. Es necesario que cualquier comercializador promueva la integridad y la dignidad, siendo honestos con los consumidores, avisando con tiempo de anticipación conflictos de interés y ofreciendo remuneraciones justas por las acciones mercantiles. Cuando se realizan operaciones mercantiles se asume que: 1. Lo productos son fiables y seguros, y sus características están plenamente especificadas. 2. Las especificaciones de los productos son ciertas y no se esconde información. 3. El comercializador actúa de acuerdo a la ley y actúa de buena fe.

4. En caso de dificultades, el comercializador estará dispuesto a evaluar y mejorar su producto constantemente según las especificaciones de ley.

La ética es una potente herramienta de marketing a largo plazo generando ventajas competitivas. El manejo de medios e información debe seguir reglas establecidas en los códigos éticos de profesión, dichos códigos son generalmente aceptados y sus ordenanzas son seguidas por los gremios a que pertenecen.

Aunque dichos códigos son generalmente complejos, los principios básicos que persigue la ética en mercadeo se resumen en el siguiente cuadro:

10 Reglas Importantes para el Manejo Ético del Mercadeo 1. Evitar el uso de publicidad y medios falsos o mentirosos. 2. Rechazar medios de manipulación de la información y de las personas. 3. No manipular la disposición de bienes con fines de explotación (no especular) 4. Evitar la falsificación, imposición y puesta de precios de manera ilegal. 5. No manipular información de investigación de mercados, encuestas o informes con el fin de obtener

inversión o incidir sobre decisiones de consumo. 6. Ser imparcial en el trato con clientes y proveedores. 7. Revelar todo precio asociado a una compra 8. Respetar la confidencialidad de los acuerdos comerciales, no dar información a terceros. 9. Evitar el plagio y adjudicarse el crédito por otras personas. 10. Evitar la maximización del beneficio personal, sacrificando el bienestar de otras personas. En general, la influencia que la ética ejerce sobre el mercadeo produce que las empresas y los comercializadores de productos actúen de manera "Autorregulada". Es evidente que el problema de ética en el mercadeo no parte de principios generales, sino de la filosofía de la empresa y sus individuos”.

7 http://www.camaravalencia.com/colecciondirectivos/fichaArticulo.asp?intArticulo=2344

ALPINA S.A. DE LA FILANTROPÍA PERSONAL A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

CORPORATIVA

“Andrés Pastrana rompió el proceso de paz con las FARC” decía el titular del 20 de febrero de 2002 en el diario El tiempo. Éste, confirmaba para Adriana Rubio y su equipo del área de Gestión Humana en Alpina S.A. lo que todos los colombianos habían visto en televisión la noche anterior. Después de buscar la paz con una negociación política por tres años y medio, el entonces presidente había declarado en un fuerte discurso que “entre política y terrorismo, las FARC habían optado por el terrorismo”. Había advertido "vienen tiempos difíciles sin ninguna duda, en los que se requerirá toda la unión de todo el país en torno a sus instituciones democráticas" y había dicho "nadie puede celebrar la situación a la que nos han llevado las FARC" aceptando con esto la posibilidad de un recrudecimiento del conflicto. Adriana Rubio era, desde 1998, Directora de Gestión Humana en Alpina S.A., una de las empresas de derivados lácteos más importante de la subregión Andina. Con ventas anuales de 397.666 millones de pesos (aproximadamente 174 millones de dólares)1 en el 2001, la empresa contaba con instalaciones en Ecuador, Venezuela y Colombia, y exportaciones a 34 países. La coyuntura de seguridad en la que el rompimiento del proceso de paz dejaba al país obligaba a Adriana y a su equipo, como responsables de la motivación de la fuerza laboral, del desarrollo de sus competencias para el buen desempeño de la compañía y de los procesos de seguridad relacionados con el personal, a definir nuevas estrategias. Una reunión improvisada para discutir esta situación comenzó con un aire generalizado de desesperanza, ¿qué hacer para transformar el pesimismo? ¿Qué medidas tomar desde su área para mitigar los riesgos que generaba la nueva situación del país? ¿Con qué contaba la empresa para responder a la situación y qué debería cambiar? A medida que la reunión transcurría el equipo tomaba conciencia de que si era posible transformar el ánimo de los colaboradores de Alpina como lo habían hecho entre ellos, parte del problema estaría resuelto. Identificar las maneras en que la empresa estaba aportando a la construcción del país les generaba al tiempo esperanza y ansiedad. Por un lado, habían sacado a la luz una serie de acciones con impacto social que evidenciaban que además de producir alimentos esta compañía estaba comprometida con el desarrollo y la paz de Colombia; pero por otra parte, el ejercicio les había mostrado la poca articulación entre estas acciones así como la vulnerabilidad que tenían dado su bajo nivel de institucionalización en la compañía. Adriana decidió buscar más información antes de una segunda reunión en la cual tomarían las decisiones.

La Compañía

Alpina S.A. fue fundada en 1945. Se inició con la producción de quesos y evolucionó hasta llegar a participar en el mercado con más de 15 categorías de productos. El origen de la empresa tuvo lugar cuando Walter Göggel, al presentir fuertes guerras en Europa viajó de Suiza a Ecuador. Allí encontró a su amigo Max Bänziger con quien inició una fábrica de quesos y mantequilla que no prosperó debido a lo incierto del mercado y las precarias condiciones de agua y luz. Decidieron luego explorar posibilidades de trabajo en Colombia y establecer su negocio en el municipio de Sopó, población rural a 39 Km. de Bogotá, Cundinamarca. Iniciaron comprando 500 botellas de leche y manualmente elaboraban el queso diario. El trabajo era artesanal y el proceso de empaque bastante rudimentario. Con un préstamo bancario adquirieron un terreno de siete fanegadas para construir allí una fábrica. En 1950 en las pailas de Alpina S.A. se procesaban hasta 3.000 litros de leche por día en la que, por escritura pública, se denominó "Fábrica de quesos suizos Göggel y Bänziger Ltda”. En una casona antigua, fue inaugurado el primer almacén con un surtido de quesos y bebidas lácteas. La producción presentaba un continuo crecimiento y se empezó con la distribución a escala nacional en almacenes que la compraban directamente. Se importó tecnología de Canadá y Estados Unidos para combinar con los métodos de producción artesanal. El crecimiento acelerado forzó en 1969 la búsqueda de nuevo capital abriendo el espacio para nuevos inversionistas. La sociedad de consumo colombiana se desarrolló rápidamente, el sistema de supermercados se consolidó en forma definitiva y obligó a una mejora sustancial en el empaque y grado de conservación de los productos alimenticios. A esta sociedad de

consumo corresponde una nueva etapa de rápidos cambios en Alpina que a partir de 1978 adoptaría el nombre de "Alpina Productos Alimenticios S.A.” En 1990 entró en funcionamiento una nueva Planta de Producción en Sopó, con la cual se amplió la capacidad de las líneas existentes y la posibilidad de desarrollar nuevos productos. Entre 1991 y 1992 se fundaron agencias en Pasto, Neiva y Cartagena y en octubre de 1993 se creó el Centro de Acopio de Leche en Simijaca, como piloto de modernización en los sistemas de recolección, acopio y transporte de leche a las Plantas y asistencia a proveedores. En 1994 se dio inicio a la Producción en la Planta de Facatativá como extensión a las líneas de producción de la Planta de Sopó. En septiembre de este año, se dio inicio a las operaciones de comercialización de los productos Alpina en Venezuela y meses más tarde, la compra de la planta de la Compañía Favensa, significó el arranque de la operación industrial de Alpina en el exterior. Desde el mes de noviembre de 1995 quedó legalmente constituida Alpina Productos Alimenticios Alpiecuador S.A. arrancando 1996 con la comercialización del primer yogurt Alpina en el vecino país. Para finales del año 2001 procesaba más de 300.000 litros de leche diarios, tenía más de 2.797 trabajadores y contaba con una infraestructura comercial y tecnológica que le permitía atender a más de 167.500 clientes2 en la subregión Andina. Para su operación tanto en Colombia como en Ecuador y Venezuela, Alpina se encontraba representada por 25 agencias comerciales, 5 centros de producción, y 3 oficinas centrales.3 Las líneas de producto se encontraban divididas en 8 categorías: bebidas lácteas, bebidas refrescantes, alimentos listos dulces, quesos y grasas, leches, línea institucional, línea baby food, línea Finesse. La misión de la empresa era “Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y bebidas saludables con atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, clientes, medio ambiente y a la sociedad”. La compañía se caracterizaba, según sus trabajadores, por una cultura organizacional en la cual el orgullo por la empresa, la coherencia entre la filosofía y la realidad de la organización, así como el respeto, se manifestaban en las actividades cotidianas de las áreas. Germán López, Director de Garantía de Calidad consideraba: “el componente cultural en las iniciativas de la empresa, es muy grande. Esto implica para nosotros una ventaja comparativa porque aquí la gente es la que de verdad marca la diferencia y eso no se logra de la noche a la mañana, eso toma tiempo. Los que trabajamos de esta manera hace años, tenemos ventaja sobre quienes apenas están comenzando”. Para los empleados de Alpina había un término que representaba lo que significaba pertenecer al la cultura de esta empresa: “Alpinizarse”. Luis Fernando Rondón, Director Canal Tradicional decía al respecto: “Nos alpinizamos o nos vamos”; la cultura es tan fuerte que si uno no entra en ella, es mejor decir “me voy, mi estilo no es de esta cultura”. Cuando entré aquí me impactó que, a la semana, me sentía como si llevara toda la vida. Las personas de manera espontánea y no porque les toque, hacen que uno se sienta bien, lo acogen, lo rodean, así comienza uno a sentirse en familia y no de cara a un patrón que le paga y ya; se convierte en un gusto trabajar acá. Parte de la fuerza cultural la explicaba Julián Jaramillo, Presidente de la empresa, por la articulación del direccionamiento estratégico con las acciones del día a día: “En Alpina todo lo que hacemos debe ir dirigido a la Misión y a la Visión. Cada proyecto se valida de forma permanente, si no cumple con alguno de los criterios ambientales, frente a los colaboradores, a los accionistas o a la responsabilidad social, no se hace. Además, Gestión Humana hace algo que yo no había visto en otras empresas, trabaja totalmente alineada con las estrategias del negocio, la lee y la lleva a la cultura; contribuye en el desarrollo de las habilidades que necesitan los colaboradores para realizar las estrategia, hace que la cultura apoye la estrategia, que vaya con el negocio. Es un área de Gestión Humana que trabaja con sentido y tiene alto impacto. Una labor muy poderosa porque usted puede tener buena estrategia, la estructura adecuada, pero si la cultura no está alineada eso no funciona”.

El Origen de las Acciones Sociales de Alpina S. A.

Consolidando información que le permitiera al equipo de Gestión Humana identificar cómo las acciones sociales de Alpina contribuían al desarrollo del país, Adriana y su equipo rastrearon el origen de las mismas a la concepción del trabajo que tenían los fundadores. Encontraron que entre 1945 y 1970 nacieron y se desarrollaron algunas iniciativas.

Los fundadores y sus familias involucradas en la operación de la empresa, consolidaron un ambiente de trabajo en el cual la satisfacción de las necesidades de sus trabajadores fuera una prioridad. Uno de los temas que más les interesaba era el de vivienda. Patrocinaron la creación de un Fondo de Empleados, haciendo el primer aporte en dinero. Continuaron apoyando la consolidación del fondo poniendo la contraparte del valor que ahorrara el trabajador. La compañía proveía de recursos al fondo para que éste pudiera desarrollar los planes de vivienda para sus colaboradores.4 Atendían con igual atención las necesidades de todos sus colaboradores; mantenían auxilios para el colegio de los hijos, y toda una serie de beneficios que mejoraban su calidad de vida. “La gente se sentía muy orgullosa de trabajar en Alpina, no se hacían las cosas porque fuera una obligación, sino porque a la gente le nacía hacerlas”5 Considerados personas de gran humildad y sencillez lideraron también una serie de iniciativas para mejorar la vida de los habitantes de Sopó. Participaron activamente en distintas instancias de decisión política como las Juntas de Acción Comunal6 del municipio a través de las cuales lograron mejorar el acceso de los habitantes a servicios básicos como acueducto, luz, y construcción de vías. La participación incluía en ocasiones completar los aportes del estado con aportes económicos de los socios para completar los recursos necesarios para realizar las obras. Otro tema que hacía parte de la acción social entonces tenía que ver con el cuidado por el ambiente. El proceso de producción de leche generaba desechos que vertidos al agua producían gran contaminación. La conciencia ambiental de Bänziger lo llevó a establecer una cría de porcinos en la que era posible utilizar este desecho como alimento para los cerdos. Los excedentes de la cría de los animales eran invertidos en el Fondo de Empleados. También ingenió lagunas de oxidación para descontaminar el agua que salía de la planta aprovechándola luego para el riego de su finca con lo que logró una de las tierras más fértiles de la región. Los cambios en la estructura de propiedad propios del crecimiento de la compañía permitieron sofisticar y extender las iniciativas de impacto social cada vez a más gente. Sin embargo, para los trabajadores de Alpina S.A. algunos valores de los fundadores se mantenían. Respecto a este tema, Pilar Bolívar Gerente Corporativo de Comunicación Organizacional expresaba: “Todo el tema social fue viable en Alpina por la forma como empezó la compañía hace muchos años. El ejemplo que sus dueños dieron al llegar a la región de Sopó y contratar a la gente de la misma región, velar por el desarrollo de la misma y mostrar que en lo elemental no había una ambición maliciosa”.

De forma análoga, Pedro Vargas Director de Aprovisionamiento de Insumos Industriales se remontaba al origen de la empresa para explicar el desarrollo del tema social en Alpina: “La idea que se tiene de los fundadores es que consideraban la persona un factor importante dentro de la organización. Desde hace muchos años la alta gerencia siempre ha estado muy enfocada a lo social. Además, el negocio en que estamos nos da un punto de partida para lo social, tenemos una responsabilidad en los mercados por ofrecer productos alimenticios y saludables al consumidor. Creo que desde allí nace una tradición muy buena y factor importante para el desarrollo de nuestra sociedad”. La salida de los fundadores de la gerencia de la empresa se dio por etapas pero la permanencia de sus familias en la junta directiva contribuyó a que algunos valores se mantuvieran. Aunque desde finales de los 70s, la gerencia estaba totalmente profesionalizada, ningún presidente se había alejado de la línea que las familias marcaban. De acuerdo con Julián Jaramillo, Presidente de Alpina: “la junta directiva imparte unos valores muy claros y están atentos a que estos principios no se pierdan nunca. Es algo muy fuerte en nuestra cultura”.

La Expansión de las Acciones Sociales (de 1970 a finales de 2002)

En 1969, el crecimiento de la empresa forzó la búsqueda de nuevo capital por lo cual un fondo de inversión de Luxemburgo entró como accionista con asiento en la junta directiva. Este accionista se mantuvo por algunos años hasta que decidió sacar sus inversiones de Colombia abriendo espacio para que inversionistas colombianos adquirieran la propiedad de la tercera parte de las acciones. Con el tiempo y los cambios en las directivas, fueron cambiando también los modelos administrativos usados. Este fue el caso de los aspectos relacionados con la calidad. Adriana buscaba establecer la relación entre las acciones sociales y el desarrollo de estos modelos.

De acuerdo con Germán López, la evolución de este tema en Alpina no era distinta de otras organizaciones:

Tanto la gestión de calidad como la gestión ambiental, han evolucionado. En los años sesenta y setenta la gestión de calidad se enfocaba hacia el control, al final de la línea o del proceso; igual con la gestión ambiental. Las cosas se hacían de algún modo y al terminar se miraba qué había pasado, lo que salía mal se corregía o se rechazaba y lo que salía bien, se vendía. En el tema ambiental, si hacíamos algo mal se montaban sistemas de tratamiento, se corregía el error y listo. Esta perspectiva era muy costosa y se condenaba la empresa a repetir siempre los mismos errores porque el proceso era como una caja negra, no se sabía qué había dentro.

En la década siguiente, los 80s, la ineficiencia y el costo del sistema evolucionaron a la evaluación del proceso; a establecer controles intermedios en los puntos clave y se creó el Aseguramiento de la Calidad. En ese momento, Alpina se preparaba para la certificación en la norma ISO 9000. Entrados los 90s, apareció el tema de sistemas de gestión y gestión de procesos. Así lo describe López:

Tanto en calidad como en el tema ambiental, en salud ocupacional, en riesgos y en información se

empezó a hablar de sistemas de gestión. Entonces el foco fue hacia la planificación, el mejoramiento continuo y hacia un enfoque más global en el cual el espectro de partes interesadas se amplió. Este enfoque de sistema de gestión proponía además de asegurar la satisfacción de las necesidades de las partes interesadas, visualizar la organización como una red de procesos. Se debía planificar cada actividad y buscar el mejoramiento continuo. Este enfoque de sistema de gestión era más global en la medida que detectaba las necesidades de las partes interesadas con las cuales se estaba tratando.

En el año 2000, Alpina se certificó en ISO 14000. Esta certificación cambió aspectos de la operación de la empresa como fue el caso de las políticas de compras. Según Adriana Rubio: “En algunas compras empezamos a considerar el impacto ambiental. Revisamos el tema ambiental, el tema social y ajustamos las políticas de compras para evaluar, por ejemplo, si la cerámica de los regalos para los colaboradores estaba sobre base de madera ecológica y empacada en cartón reciclado. Queríamos dar regalos que fueran productos amigables con el medio ambiente”.

El rastreo de las iniciativas que aportaban en la construcción de país había llevado a Adriana y su equipo a identificar el panorama general de las acciones con impacto social para comienzos del 2002. El trabajo dio como resultado la clasificación de las acciones sociales en cuatro esferas: empresa, mercadeo, comunidad y sociedad.

Empresa

Las acciones relacionadas con la empresa incluyeron todas las actividades encaminadas al bienestar de los trabajadores de Alpina y sus socios de negocios. Para Alpina, el impacto social de una compañía comenzaba en casa y por ello se analizaban estas políticas. Entre éstas se consideraban: la compensación, el bienestar social, el pacto colectivo y los auxilios, la salud ocupacional y seguridad industrial, los programas de formación y desarrollo, el pago a servicios y productos de proveedores, el cumplimiento de normas de calidad y las acciones y programas del Fondo de Empleados FEVAL. Las áreas responsables por estas acciones eran la Presidencia y Gestión Humana. La inversión y el número de beneficiarios para el año 2001 están descritos en el cuadro 1 del anexo dos.

Mercadeo

En mercadeo, se agruparon la Campaña por el Reencuentro, la Alianza Plan Mundial de Alimentos, la Alianza con la Asociación Colombiana de Pediatría, distintos tipos de patrocinios, la alianza con Johnson & Johnson y otras actividades. Algunas de éstas, consideradas como iniciativas de educación para el consumo llegaban a un número considerable de beneficiarios-consumidores. Por ejemplo, la campaña de alianza con Johnson & Johnson que funcionaba desde el año 2000 había llegado a 297.000 mamás de todos los estratos

socioeconómicos en 5 ciudades del país para informarlas sobre el proceso más idóneo de cuidado nutricional para los bebes. Bajo el lema “Johnson y Johnson te cuida, Alpina Baby te alimenta” los visitadores médicos de J&J visitaban las clínicas para capacitar a médicos, enfermeras, nutricionistas y demás sobre beneficios y atributos de los portafolios de las dos empresas. Adicionalmente se visitaba a mujeres cuando tenían su primer hijo para explicarles aspectos importantes relacionados con la nutrición del recién nacido. Se trataban además de nutrición, temas como alergias y otros de interés de las mujeres. Carlos Fernando Romero, Director de Mercadeo Estratégico explicaba sobre esta alianza: “Cuando uno va a tener su primer bebé surgen muchísimas dudas. Alpina tiene una responsabilidad social muy importante de dar la mejor respuesta a esos consumidores. El origen del programa está en que buscamos generar valor agregado para ellos. Por un lado, en la innovación y por el otro en la diferenciación. Al lanzar la categoría de alimentos para bebé, nos interesaba además de vender nuestro portafolio de productos que a nuestros consumidores les quedara algo más”. Otra alianza orientada a esta población era con la Sociedad Colombiana de Pediatría en la que se trabajaba con medios de comunicación, en particular con la radio, para realizar asesorías nutricionales. En un programa al aire, los padres o cualquier persona interesada podían preguntar acerca de sus dudas a expertos en nutrición. De acuerdo con Romero: “El origen de esta alianza también fue generarle valor agregado a nuestro consumidor y que sintiera tranquilidad con el consumo de nuestros productos. Se buscó una entidad a nivel gremial que pudiera ser nuestro aliado con este objetivo. La Sociedad Colombiana de Pediatría era el ente que mejor podía ejercer este papel”. La imagen fuerte de Alpina en el mercado, su relación con temas de salud y su posicionamiento como una marca que generaba confianza y seguridad hacía que la empresa recibiera muchos pedidos de ayuda tanto económica como a nivel de productos y otras cosas para patrocinar actividades sociales. El criterio general para la asignación de recursos para patrocinios era la integración de la actividad a ser patrocinada con la marca. De acuerdo con Sandra Gerlein, Gerente de Marca:

El criterio para patrocinar eventos es que estén acordes con la estrategia de la marca. Por ejemplo

para apoyar un evento con la Asociación de Cardiología entramos con productos bajos en grasa, bajos en colesterol. También se tiene en cuenta el grupo objetivo, no vamos a ir por ejemplo al evento del adulto mayor con leches saborizadas. Sobre el presupuesto que le asigna el área a este tipo de actividades, consulto con la Directora. Aunque no hay presupuesto como tal para patrocinios o eventos, sí hay un Ítem para visita médica por ejemplo. Entonces dentro de esa visita médica, vamos a la charla sobre adulto mayor, o vamos a donde se trabaja obesidad. Así ese presupuesto se reparte en las diferentes oportunidades que se vayan presentando. Sin embargo, no podría decir cuánto por ciento del presupuesto está destinado a esto.

No obstante, en el diagnóstico que elaboraban Adriana y su equipo se evidenciaba que los patrocinios eran manejados de forma muy fragmentada. Éstos eran una de las actividades con impacto social que dependían de la Vicepresidencia de Mercadeo, y lograba articulación con el negocio. Para Cristina Muñoz, “todo lo que se haga positivo o negativo tiene impacto en la marca, construye o destruye marca y afinidad con el consumidor. Hoy no se venden los productos por dar respuesta a una necesidad básica, el valor agregado es lo que da el mensaje al consumidor. El Top of Heart recoge eso”. Por su parte, Carlos Fernando Romero, Director de Mercadeo Estratégico decía: “lo que se haga en cualquiera de las marcas fortalece la marca Alpina, lo social hace sinergia con la estrategia. Nosotros por ejemplo hacemos las iniciativas relacionadas con clientes en la línea Baby y con respecto a participación de mercado, somos la segunda marca en la categoría de compotas después de Heinz con 17 puntos de participación, y en términos de Awareness, tenemos un 32% dentro de la categoría de alimentos para bebés. Somos la segunda marca después de Gerber en alimentos para bebé en Colombia, pero nosotros solo llevamos 2 años en el mercado. En Top of Mind estamos por encima de todos”. No obstante, el contexto del país imponía algunas dificultades a la manera en que éstas iniciativas podían contribuir a los resultados del negocio. Por un lado hacer pública la información relacionada con lo social no implicaría de manera directa un impacto en las ventas. Para Luis Fernando Rondón, Director del Canal Tradicional: “Lo social tiene un valor muy emocional, posiblemente a un consumidor final lo afilia más, puede decir “me gusta Alpina, es una maravilla lo que ha hecho por esta gente”. Pero ese consumidor está enfrentado a su realidad en términos de ingresos, y además de lo que Alpina ofrece, se

enfrenta a lo que otros le ofrecen. En los últimos cinco años hemos enfrentado una competencia supremamente agresiva con precio treinta por ciento más barato y calidad aceptable. Emocionalmente lo social nos sirve, pero ya como factor de decisión de compra, no creo que dispare un indicador”.

Por otro lado, la divulgación de las iniciativas sociales podría generar un efecto contrario. Sandra Gerlein explicaba:

Yo no haría una labor social con un objetivo comercial, pero no hablo en nombre de la política de

Alpina sino a título personal. La labor social no se hace para recibir algo a cambio. Es posible que en los países desarrollados la divulgación sea más legítima, pero yo me atrevería a decir que aquí si uno explota mucho la labor social, puede ser contraproducente; a la gente no le gusta que las empresas se vanaglorien de hacer estas cosas. Estoy de acuerdo con el derecho que tiene el consumidor de estar informado; sin embargo, no se quién es el llamado a dar la información; si es la propia empresa se puede perder credibilidad porque la gente va a pensar que es por un fin comercial. En cambio si es un tercero va a tener más credibilidad y a ser más legítimo porque ese interés no estaría presente.

Los montos invertidos en las acciones de mercadeo y los beneficiarios para el 2001 están en el cuadro 2, del anexo dos.

Comunidad

En comunidad se agruparon aquellas acciones con las que se pretendía incidir positivamente en la calidad de vida de poblaciones en las zonas de operación de la empresa. Entre estas acciones estaban la generación de empleo directo e indirecto a microempresas y discapacitados, el apoyo a distribuidores, los programas de educación y capacitación a la comunidad, el apoyo a ferias y fiestas regionales, el programa de donaciones en producto y especie, la asesoría y formación a proveedores, la asesoría al campesino, la certificación ISO 14001, la participación en Juntas Administradoras Locales, la participación en organizaciones gremiales como la Corporación para el Desarrollo del Norte de la Sabana PRODENSA y la Corporación para el Desarrollo del Occidente de la Sabana PRODEOCSA, la participación en la Defensa Civil y el Gimnasio Campestre Alpina. Dos de éstas iniciativas estaban articuladas a actividades primarias de la compañía, el apoyo a distribuidores7 y la asesoría-formación a proveedores y al campesino. El modelo de desarrollo de distribuidores se concibió originalmente en los años 80 con el fin de crear un modelo comercial exclusivo, y a éste, obedeció la mayoría de la expansión geográfica de la empresa entre 1980 y 2000. Uno de los objetivos principales era contagiar a los distribuidores con la fuerza de la empresa en cuanto a identidad, filosofía y cultura emocional para que al entregar la marca para comercializarla, los distribuidores la sintieran y la cuidaran como hacía la empresa. Para finales de 2001 Alpina contaba con cincuenta y dos empresas distribuidoras operando bajo este modelo en todo el país, vinculando directamente a cerca de mil seiscientas personas. Estas organizaciones atendían las periferias marginales de las ciudades y tenían presencia en casi novecientos cincuenta municipios de los mil noventa y ocho que tiene Colombia. Estaban ubicados estratégicamente en las ciudades principales pero también en otros municipios grandes y contaban con infraestructura completa. La mayoría de las personas con las que empezó el modelo trabajaban en Alpina S.A. La política señalaba que el empresario - distribuidor creciera como empresario, se formara y se capacitara. Alpina S.A. proveía parte de esa formación directamente, pero también diseñó esquemas de fortalecimiento con terceros en los cuales el empresario pagaba una parte del costo del acompañamiento a su proceso de mejoramiento. Uno de esto casos fue el trabajo desarrollado con la Fundación para el Desarrollo Sostenible, FUNDES, en Bogotá donde a través de facilitadores se consolidó una propuesta individual para cada distribuidor en la cual se plasmó un plan estratégico para el dos mil siete, alineado con la estrategia del canal y de la compañía al mismo periodo. Para finales del 2001 aproximadamente el treinta y siete por ciento de las ventas de Alpina se realizaban por este canal. Se estimaba que el impacto social de esta iniciativa era alto en términos de generación

de nuevas empresas, nuevos puestos de trabajo, crecimiento personal y asenso social de los participantes, aunque como en otras iniciativas sociales, los resultados e impactos sociales no eran evaluados sistemáticamente. Estas nuevas empresas se habían desarrollado en la periferia del país generando oportunidades de empleo e ingreso a poblaciones con muy pocas posibilidades. De acuerdo con Rondón, el impacto de este programa:

No está soportado en una investigación, es mi percepción. Por ejemplo, la distribuidora más grande

de Alpina está en Bogotá. Su gerente y dueño, es una persona que trabajó en la bodega: separando y lavando baños; comenzó a demostrar actitudes comerciales que llamaron la atención del gerente quien le ayudó a montar una empresa para distribuir. Se que él se vino de un pueblito en Antioquia, llegó con una mochila y la ropa, pidió trabajo organizando los cartones y lavando los baños. Esta es una historia larga pero se nota que él y su familia han mejorado su calidad de vida. Con esta distribuidora trabajan cerca de noventa personas y factura aproximadamente mil millones de pesos por mes. Muchas historias de distribuidoras en Alpina fueron así, hoy no todas son tan grandes, la media son negocios de trescientos millones al mes, con más o menos veinticuatro o veinticinco empleados.

Una de las razones por las que el impacto de esta iniciativa no se divulgaba estaba relacionada con la seguridad de los participantes. Según Rondón: “Por directriz de la alta gerencia se mantiene el tema de los distribuidores con bajo perfil. El año pasado, ellos fueron objeto de asedio por parte de grupos al margen de la ley. Vivieron lo que no habían vivido antes a nivel familiar y personal, al punto que para conocer un directorio de distribuidores se tiene que autorizar casi desde presidencia”. Por su parte, la otra iniciativa articulada a las actividades primarias de la empresa era el modelo para el desarrollo de los proveedores, el cual respondía a una estrategia para desarrollar la industria nacional. Dos acciones se realizaban como parte de este modelo, por un lado, acompañar a los proveedores para sustituir u homologar algunos insumos importados y aportar al desarrollo del país. Por otro lado, se compraba a proveedores de tipo social. Al trabajar Alpina S.A. con tecnologías de punta muchos de los insumos y materias primas usadas, provenían de Europa. El modelo permitía desarrollar alternativas en América Latina y en Colombia. En la medida que Alpina se desarrollaba lo que se buscaba era que la industria en Colombia tuviera un desarrollo similar. Esto se lograba compartiendo información, transfiriendo las mejores prácticas y trabajando en proyectos conjuntos. De otra parte, en relación con los proveedores de tipo social Pedro Vargas expresaba: “La elección de proveedores de tipo social se da porque hemos desarrollado microempresas para el desarrollo de actividades menores, como embalaje de cucharas, como un modelo de desarrollo social para gente con dificultades laborales o desempleo. Estas actividades nos permiten hacer un trabajo social comunitario desde hace unos cinco años”. Para Sofía Gómez, Directora Ejecutiva de la Fundación IDEAL8 el aporte de Alpina S.A. para lograr la misión de la fundación de promover la inserción de las personas con discapacidad, era grande: “Algo que admiro de ellos es que teniendo la posibilidad de automatizar este proceso, siempre han preferido que lo manejen las personas. Si uno costeara hasta le saldría más económico comprar un máquina que sellara y empacara las cucharas, pero ellos han querido que no se desvincule el recurso humano de los procesos productivos. Creo que esto es por la consigna social que tiene Alpina, porque, sin trabajar allá, considero que la parte humana es súper importante”. Entregar la actividad de empaque de cucharas para los productos requirió de un proceso en el cual IDEAL conociera Alpina, la calidad del producto, la productividad que debían alcanzar, las exigencias mínimas de higiene, etc. Una actividad adicional de impacto social se concentraba en el desarrollo de los proveedores de leche a través de la asesoría al campesino. Para ello, se contaba con un grupo de profesionales y asistentes técnicos que visitaban las fincas para capacitar a los operarios. Lo que se hacía era transformar la información técnica a un lenguaje más sencillo. Con este acompañamiento, Alpina S.A. había logrado que el suministro de leche alcanzara parámetros de calidad equiparables a los de países desarrollados con lo cual se jalonaba la calidad del sector. Con el tiempo, la mayoría de las empresas competidoras montaron esquemas similares, lo que cambió la forma de comercializar la leche en el país. No obstante, se consideraba que la diferencia con los esquemas de la competencia eran las personas del equipo ya

que los técnicos de Alpina S.A. sabían cómo llegar y comunicarse con el operario. El proceso comenzaba con la selección de un tema que se trabajaba al interior del área, el equipo de mercadeo de leche hacía la presentación a los demás miembros para enriquecerla. El material se distribuía entre los coordinadores y se hacía el proceso de capacitación. Algunas veces se realizaba en las instalaciones de la compañía para las fincas cercanas, otras veces se utilizaban escuelas de las veredas o salones de los pueblos donde se compraba la leche. La asistencia y la participación de los dueños de las fincas eran altas. Esta actividad se acompañaba con el reporte de calidad de la leche que se entregaba cada quince días junto con el pago. Tenían un esquema de bonificaciones amarradas a la calidad de la leche, que a su vez, se había transferido a las fincas como esquema de compensación del personal. Se buscaba lograr un sistema de información y comunicación en el cual el ganadero consultara los estándares alcanzados por su leche de manera permanente, así podría tomar los correctivos necesarios en el momento que se detectaba la falla. De acuerdo con Nelson Guerrero, Director de Aprovisionamiento Agropecuario, una de las evidencias del efecto de este proceso era “apreciar la diferencia de la calidad de la leche de Alpina. Esto es evidente cuando buscamos volumen adicional de leche, por ejemplo cuando vamos a sacar productos nuevos. Encontramos en el mercado leche que viene de fincas que, a pesar de haber trabajado para empresas con modelos parecidos, no tiene la misma calidad. Ahí comenzamos de nuevo el proceso”.

También se hacían publicaciones que se distribuían entre los proveedores. Las “Alpitécnicas,” desarrolladas por los coordinadores de los hatos trataban temas de actualidad con un buen nivel de profundización iban dirigidas al ganadero o propietario y a los profesionales o asistentes técnicos. El periódico llamado “De la finca” orientado hacia los administradores y ordeñadores, se escribía en un lenguaje distinto. Se buscaba rescatar su trabajo; se les hacían entrevistas para destacar las cosas buenas que hacían, se fotografiaba la familia, y se involucraban en todo el proceso. Los recursos necesarios para llevar a cabo estas actividades estaban integrados dentro del presupuesto de funcionamiento del área. El modelo de desarrollo de proveedores tenía un peso importante en el presupuesto de Mercadeo de leche. Sin embargo, los recursos invertidos en el periodo del 92 al 99 fueron mayores que los que se invertían a comienzos del 2000. Por la crisis general que vivió el país a finales de los 90, los crecimientos en ventas de este periodo habían sido marginales lo que había llevado a disminuir el presupuesto disponible para el programa. Para Guerrero, la evaluación del programa estaba amarrada a los indicadores de la operación y su continuidad garantizada por la naturaleza misma del negocio de Alpina:

Usamos indicadores como cumplimiento de volumen de leche con calidad que es lo que debe garantizar mi trabajo. Esto implica asegurar que haya capacitación en el campo; así aunque en los objetivos de la Gestión Estratégica Individual para mi cargo las actividades con impacto social no se incorporan explícitamente, los resultados de mi trabajo dependen de que las cosas se hagan así. Por otra parte, la continuidad del programa se da porque de la responsabilidad de Alpina con el propietario de la finca depende la responsabilidad de éste con sus trabajadores. Planteamos una relación con base en el desarrollo tecnológico y eso implica capacitar en el campo, a través de lo cual el propietario de la finca obtiene mejor precio y los campesinos mayor remuneración. Presumimos que la mayoría de personas vinculadas directa o indirectamente con Alpina tienen la seguridad social obligatoria, lo que no es común en el campo. Así yo saliera de este cargo, la forma como se ha construido la relación se mantendría: [que los proveedores] hagan las cosas bien en su relación con Alpina.

Otras iniciativas de impacto social hacia la comunidad no estaban directamente relacionadas con las actividades primarias de la compañía como era el caso del Gimnasio Campestre Alpina,9 donde se trabajaba con niños en edades entre 3 y 6 años. La decisión original de esta iniciativa fue prestar un servicio a los trabajadores de la planta y con el tiempo se amplió a un servicio comunitario. Se partía de la premisa que buena nutrición y educación en esta edad permitirían un adecuado desarrollo de las funciones motoras y cognoscitivas del niño. Se esperaba que estos niños gozaran de un cambio duradero. El Gimnasio contaba con asignación presupuestal independiente que hacía parte del presupuesto general de Gestión Humana.

Algunos de los desafíos más grandes de esta iniciativa los identificaba Rosario Almeida, Rectora: “Aunque el Gimnasio es pequeño, algunos pueden hacer cuentas y no encontrar una relación entre esta actividad y la compañía, y decir: “Alpina es producción, el Gimnasio es un gasto”. El servicio lo ve la gente que se beneficia, el operario ha hecho ver que es importante. Esto es un servicio para el operario y por eso se mantiene y él manifiesta mucho agrado por ello. Sin embargo, alguien más orientado a la producción puede pensar que es mejor no hacerlo, que es mejor que otros lo manejen, separarlo de la empresa y que ésta aporte pero que se maneje de modo independiente”.

Por su parte, Leonardo González, Jefe de Gestión Humana en Sopó, veía el Gimnasio como una iniciativa que hacía un aporte importante al municipio dados su buen nivel académico y su capacidad de innovación. Para González, el Gimnasio era un puente para construir vínculos fuertes con la comunidad así como un elevado sentido de pertenencia hacia la compañía. No obstante estas impresiones, la falta de evaluación sistemática de los resultados e impactos de las actividades realizadas en el Gimnasio impedía ver si los cambios buscados se estaban logrando. En el 2001 Alpina hizo un proceso de selección para hacer una pasantía con cerca de treinta jóvenes. Dieciocho eran ex-alumnos del Gimnasio. Se les hicieron las pruebas en la planta y el nivel de todos fue muy bajo. De acuerdo con Rosario: “en el Gimnasio se logran determinados resultados con los niños que luego son prácticamente neutralizados por el entorno al que pasan. Nuestros niños salen muy bien, con un nivel muy bueno para competir en un colegio particular, salen leyendo y escribiendo. La mayoría entra a la escuela pública y ahí vuelven a empezar con las vocales. Se pierde mucho tiempo y entusiasmo”. La articulación de esta iniciativa con la participación en instancias políticas mostraba un camino para disminuir la brecha en los resultados buscados y los resultados logrados. Un ejemplo de esta articulación fue la forma como Alpina facilitó que la Secretaría de Educación de Sopó y la Gobernación de Cundinamarca lograran un acuerdo –a pesar de la oposición del Consejo Municipal- para abrir un colegio en concesión en este municipio.10 De acuerdo con Germán Camacho, Asistente de la Presidencia: “El Secretario de Educación de Sopó me dijo que su sueño era tener un colegio nuevo y administrado por concesión por una empresa como ocurría en Bogotá. Me comprometí con volver realidad ese sueño, y comenzamos a trabajar. El municipio dijo que ellos aportaban una plata, la Gobernación de Cundinamarca nos dijo que ellos aportaban la otra parte de la plata y se arrancó el proyecto. Hoy tenemos un colegio que tiene capacidad para unos 1300 alumnos y está concesionado a Colsubsidio”. La entrada del colegio transformó la dinámica educativa del municipio pues traía a un actor con mucha experiencia en el tema a competir con las otras 7 instituciones educativas existentes. También, puso en escena una institución que neutralizaba el poder político que tenían en este tema algunos concejales del municipio dueños de instituciones educativas. Adicionalmente, se estaba trabajando para determinar un modelo de integración entre el Gimnasio Campestre Alpina, el colegio en concesión y las necesidades de mano de obra de la empresa. Se buscaba generar un proyecto piloto de articulación entre las demandas de la industria y la oferta del sector educativo. Según Camacho: “La idea que discutimos con la Alcaldía y otros actores, es ayudar en la coordinación de ese proyecto educativo. Buscamos un plan de desarrollo educativo del Municipio que consulte las necesidades tanto de la región como de las empresas y que el municipio de Sopó sea un modelo de lo que debería ser la educación municipal en el país, logrando una buena coordinación entre el sector público y el sector privado”. Otras acciones hacia la comunidad en la cual se encontraba la planta de Sopó se derivaban de la participación de Alpina S.A. en la Corporación Pro Desarrollo del Norte de la Sabana, PRODENSA. Esta organización fue creada en 1988 para canalizar los recursos que las empresas de la zona destinaban a inversión social y ordenar las peticiones de los alcaldes. En el 2001 el aporte anual de Alpina alcanzaba los 18 millones de pesos. El Jefe de Gestión Humana de la planta en Sopó participaba en el Consejo Directivo de la Corporación que tenía un ámbito de acción local y había logrado reconocimientos internacionales por su modelo de gestión. Realizaba programas de generación de empleo y desarrollo de cooperativas, donde se habían beneficiado cerca de 200 personas. Los ingresos generados por este programa contribuían con la autosostenibilidad de PRODENSA con un aporte de cerca del 53% del total de los recursos. Otros programas eran: Candidatos Visibles realizado en colegios para promover la participación ciudadana, Escuelas de Música, Programas de Capacitación y Validación, y el Desarrollo de un Parque Ambiental que contribuyera a resolver el problema ambiental de las compañías con una inversión cercana a los 4.000 millones de pesos.

La última iniciativa que identificaban Adriana y su equipo en relación con las comunidades vecinas era la relacionada con el respeto por el medio ambiente. Alpina S.A. poseía uno de los mejores estándares en cuanto al uso de recursos no renovables como el agua. Otras empresas del sector podían llegar a consumir hasta 3 veces más agua para producir la misma cantidad de leche.11 Según Germán López: “En los últimos diez años se ha hecho una reducción del consumo de agua importantísima, hoy consumimos menos de la mitad de agua por tonelada fabricada de lo que consumíamos hace diez años. Entonces podríamos estar en once metros cúbicos de agua por cada tonelada producida, hoy estamos en cinco metros cúbicos por cada tonelada producida y seguimos esforzándonos. La compañía ha invertido, en los últimos doce años, ocho millones de dólares en tratamiento de aguas residuales”. En síntesis, la inversión y los beneficiarios de estas acciones están presentados en el cuadro 3 del anexo dos.

Sociedad

Por último, el equipo de Gestión Humana clasificó en las actividades relacionadas con la sociedad en general el pago de impuestos, el cumplimiento de la legislación laboral y ambiental y la generación de empleo (anexo dos, cuadro 4). El esfuerzo de Adriana y su equipo por identificar las acciones a través de las cuales Alpina contribuía con el desarrollo de la sociedad había valido la pena. Ahora se contaba con un panorama general de lo que estaba realizando la compañía, a pesar de que el nivel de conocimiento interno y externo de todas estas iniciativas fuera restringido. Interpretando una directriz de la Junta en la cual se establecía el deseo de mantener un bajo perfil, en Alpina S.A. se elaboraba desde 1992 un balance social que tenía una divulgación muy limitada. Según Catalina Jordan, Gerente de Desarrollo Organizacional y miembro del equipo de Gestión Humana: “Hace unos años solo se producían ciento veinte copias que eran solo para la Junta Directiva y para el equipo de ejecutivos de la compañía. De todas maneras, la persona que estaba en comunicaciones y yo íbamos por todo el país y presentábamos la información más importante así como los planes para el próximo año. Finalmente, la información llegaba a todos los colaboradores, pero el ejemplar como tal, lo tenían solo los altos directivos, para que lo tuvieran en la biblioteca como fuente de información para su área”. Este tema de la divulgación surgía como una de las preguntas importantes para resolver en la reunión, pero también las inquietudes que les habían planteado algunas de las personas con las que habían recogido la información en cuanto a la formalización de esas actividades dentro de la compañía. Según Germán López: “no obstante la variedad de iniciativas que la empresa tiene, este tema no esta formalizado en el sentido de que se hayan establecido responsabilidades, sistemas de gestión, mapas de procesos, o que esté determinado quién hace qué y cómo se evalúa para el conjunto de acciones sociales de la empresa. Desde el punto de vista formal, no nos hemos apegado a ningún referente. El tema de la responsabilidad social no esta estructurado bajo unos mismos lineamientos, así se hagan muchas cosas más de lo que pidan normas como la AS8000”. También para Julián Jaramillo, Presidente de la empresa: “a pesar de que no exista una estrategia integral, cada área hace muchas cosas con impacto social dentro de su tema, lo inventa, lo ejecuta, etc. Las iniciativas sociales están totalmente alineadas con el negocio”. Después de recoger esta información el equipo de Gestión Humana estaba listo para la reunión en la cual decidirían cómo seguir. Tenían que diseñar una estrategia de Responsabilidad Social que les permitiera por un lado, aportar elementos que contribuyeran a proteger la empresa de eventuales problemas derivados de la situación de conflicto que podía agudizarse después de la ruptura de las negociaciones; y de otra parte, la estrategia debía garantizar también una mayor formalización de las actividades con impacto social. No obstante, ¿debía Alpina seguir trabajando todas las iniciativas sociales que el equipo había identificado? ¿Debía reorientar sus acciones sociales? Si era estratégico concentrar los esfuerzos en menos actividades ¿cuáles dejar? ¿Cuáles eliminar? ¿Cuáles serían las consecuencias de esto? Por último, ¿debía la estrategia considerar las plantas en otras ciudades y países? De ser así, ¿de qué manera? ¿Era necesario diseñar más de un esquema de acción? La reunión debía concluir con respuestas para estas preguntas.

Anexo Uno Mapa de Colombia y ubicación de las instalaciones de Alpina S.A.

* Se consideran colaboradores los empleados (a término indefinido, a término fijo, los contratos temporales y los practicantes).

Anexo Dos. Acciones con Impacto Social Cuadro 1. Acciones en la empresa

Cuadro 2. Acciones en Mercadeo Social

Cuadro 3. Acciones en la Comunidad

Cuadro 4. Acciones en la Sociedad

1 La tasa de cambio en Colombia para el 31 de diciembre de 2001 era $2.291 pesos colombianos por US$1. Consultado en http://www.banrep.gov.co/estadcam/trm/trm.xls el 2 de abril de 2005.

2 El número de consumidores de productos Alpina era significativamente superior si se toma en cuenta que los 167 mil quinientos clientes eran intermediarios y no consumidores finales.

3 Las agencias comerciales en Colombia se encontraban ubicadas en: Barranquilla, Bucaramanga, Cartagena, Duitama, Medellín, Pasto, Bogotá II, III y IV, Cali, Cúcuta, Ibagué, Neiva, Villavicencio, Pereira. Los centros de producción eran el Centro de Acopio de leche en Simijaca, la Planta en Sopó y la Planta en Facatativa; y la oficina central en Bogotá. En Venezuela, las agencias comerciales estaban en Barcelona, Ciudad Bolívar, Maracay, San Cristóbal, Barquisimento, Maracaibo, Porlamar, Valencia. Un centro de producción en Villa de Cura y la oficina central: Caracas. Por su parte, en Ecuador las agencias comerciales estaban en Guayaquil y Quito, el centro de producción en Machachi y la oficina central en Quito.

4 A finales de 2001 el Fondo contaba con 2.989 asociados y activos totales por 16.000 millones de pesos, cerca de 7 millones de dólares (La TRM para 31 de diciembre de 2001 era $2291 por US$1. Consultado en: http://www.banrep.gov.co/estadcam/trm/trm.xls el 2 de abril de 2005).

5 Entrevista a Hector Piñeros, 2 de agosto de 2004.

6 La Junta de Acción Comunal es una organización de la sociedad civil, de carácter privado sin ánimo de lucro compuesta por vecinos de un barrio, vereda o asentamiento humano. Su finalidad es solucionar necesidades detectadas y sentidas por la comunidad, a través de un esfuerzo conjunto, coordinado y organizado que involucra todos sus miembros, que se convierten en gestores de su propio desarrollo.

7 Distribuidores se consideraban empresas que atendían la misma tipología de clientes en zonas periféricas y viajeras que en términos generales, tuvieran mayor riesgo en seguridad o costo para la compañía.

8 La Fundación Instituto de Adaptación Laboral IDEAL era una Organización de la Sociedad Civil creada en 1962 con el fin de lograr la habilitación integral de personas con discapacidad. La vinculación de Alpina con IDEAL tuvo origen en 1992 cuando Germán Camacho, Asistente de Presidencia de Alpina fue invitado por un amigo personal a participar en la Junta Directiva de la Fundación.

9 El Gimnasio Campestre Alpina es una institución educativa creada en 1980 por el entonces del Gerente General de Alpina S.A. Nació en respuesta a una investigación desarrollada con los niños de Sopó en la que se determinaban sus dificultades con el desarrollo del lenguaje y estaba dirigido a los hijos de los trabajadores. Creció hasta ofrecer cursos para toda la educación primaria en 1988 y luego de una decisión estratégica en la que Alpina se cuestionó el alcance de la iniciativa, se contrajo de nuevo para prestar servicios solo en aquellos años en que los niños aún no tenían acceso a los servicios de la educación pública.

10 Los colegios en concesión eran un modelo desarrollado por Enrique Peñalosa cuando fue alcalde de Bogotá y Cecilia María Vélez quien fue Secretaria y posteriormente Ministra de Educación. Esta figura entregaba en concesión a entidades privadas con experiencia en la administración de instituciones educativas, la dirección de los colegios públicos.

11 Entrevista a Julián Jaramillo, Presidente de Alpina.

EL PRODUCTO Generalidades Siguiendo con las diferentes áreas de actividad de marketing, se va a entrar dentro de la política del producto, pilar básico en el desarrollo de las diversas estrategias a realizar por la empresa. Los productos y servicios se fabrican o crean para obtener beneficios, satisfacer las necesidades de los consumidores y dar respuestas válidas al mercado; por tanto, se puede decir que constituyen la base de cualquier concepción de marketing. El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial llena de riesgos e incertidumbre. Hemos iniciado el siglo XXI, observando cómo los ciclos de vida de los productos se están acortando en una gran mayoría, ¿motivos?, principalmente los cambios en la demanda y el aumento de la competencia. Así pues, las peculiaridades de los diferentes productos ejercen un importante influjo sobre la totalidad de la política de marketing; para llevarla a buen término es necesario evaluar sistemáticamente las posibilidades del mercado, es decir, determinar el contenido de las diferentes estrategias de los productos y servicios, tanto de nuestra compañía como de la competencia, seleccionar y analizar sus principales características, así como los precios fijados para su comercialización, todo ello coordinado con la filosofía y estrategias de marketing que considere la empresa. Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cámara de video, no sólo pide información sobre las características técnicas del aparato y sobre el precio, sino que además solicita una información comparativa con otra serie de marcas, así como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmación como para su traslado físico y se informará seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio. Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarán una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado que no se refiere exclusivamente al tamaño, datos técnicos y precio, sino a un conjunto más amplio de características que llamaremos atributos del producto. Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que:

Un producto8 es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a

satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompañe cada vez más al

producto, como medio de conseguir una mejor penetración en el mercado y ser altamente competitivo, hemos considerado oportuno detenernos también aquí a considerar las posibles diferencias entre

producto y servicio.

Los productos de consumo, industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, turísticos, ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes teorías que se aplican al producto son perfectamente utilizables al servicio, de ahí que a partir de ahora sólo utilicemos la palabra «producto». Los productos son susceptibles de un análisis de los atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este análisis se efectúa a través de la evaluación de una serie de factores que permiten realizar. Los principales factores son:

Núcleo

Comprende aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.

Calidad

Valoración de los elementos que componen el núcleo, en razón de unos estándares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia.

Precio

Valor último de adquisición. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercialización actual de los productos y servicios.

Envase

Elemento de protección del que está dotado el producto y tiene, junto al diseño, un gran valor promocional y de imagen.

Diseño, forma y tamaño

Que permiten, en mayor o menor grado, la identificación del producto o la empresa y, generalmente, configura la propia personalidad del mismo.

Marca, nombres y expresiones gráficas

Que facilitan la identificación del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en día es uno de los principales activos de las empresas.

Servicio

Conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los demás; hoy en día es lo que más valora el mercado, de ahí su desarrollo a través del denominado marketing de percepciones.

Imagen del producto

Opinión global que se crea en la mente del consumidor según la información recibida, directa o indirectamente, sobre el producto «en sí mismo».

Imagen de la empresa

Opinión global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos.

Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creación; así como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma.

Concepto de Ciclo de Vida del Producto

La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos, cambia radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios, donde continuamente seguimos etapas. A este fenómeno no podría estar ajeno el producto y mucho menos en la era de Internet que ha nacido para quedarse entre nosotros y por eso, tras su crisis de crecimiento, me ha hecho modificar una vez más las diferentes fases del ciclo vital.

Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a ésta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a través de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duración efímera. Aún más, ¿durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? ¿La problemática de precios, estrategias de publicidad, presión de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y también, ¿es similar para todos los productos? La observación de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el

mercado ha permitido deducir que éste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova.

No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dónde nos encontramos y cuáles son las características de la etapa que va a venir nos permitirá sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto9 es un concepto aceptado hoy día por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos aún adecuadamente. Pensemos que, como toda teoría de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicación práctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones teóricas que se deduzcan, requerirá unos estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate. El análisis, quizá de los más difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen un desarrollo biológico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el interés que tiene conocer en qué «fase de vida» se hallan los nuestros, ya que está condicionada a su política de renovación de gama. Dicha política debe basarse en un buen conocimiento de estas cuestiones: ¿qué productos morirán pronto?, ¿cuáles están naciendo?... Aunque hay diferentes teorías en cuanto al número de etapas existentes, para nosotros, sin entrar en polémica, las fases que consideramos que forman el ciclo vital de un producto son cinco:

Lanzamiento o introducción.

Turbulencias.

Crecimiento.

Madurez.

Declive.

Gráfico 11. Ciclo de Vida del Producto

8 Arellano, Santiago. Marketing para América Latina. Edit. Mc Graw Hill. 2003.

9 Kotler, Philip. Principios de Marketing. Editorial Pearson. 2003.

EL PRECIO Conceptos Fundamentales El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran número de casos, la política comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de producción, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deberá ser la empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que considere más adecuado. Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en términos objetivos y subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de computar los diferentes atributos de los que está compuesto, de ahí la denominación de caro o barato que les da. Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy importante dentro de su estrategia de marketing mix, junto con el producto, la distribución y la promoción. Por tanto, podemos definir el precio10 como la estimación cuantitativa que se efectúa sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptación o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades.

Factores que Influyen en la Fijación de Precios

La fijación de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una relación directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero para que esto repercuta en los beneficios, dependerá de la adecuada determinación y equilibrio entre las denominadas «áreas de beneficios».

Por tanto, una política de precios racional debe ceñirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar únicamente el sistema de cálculo utilizado, combinada con las áreas de beneficio indicadas. Para una más fácil comprensión indicaremos que estas áreas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en:

Objetivos de la empresa. Costes. Elasticidad de la demanda. Valor del producto ante los clientes. La competencia.

Objetivos de la Empresa

Normalmente, la fijación de los precios está en interacción con otros elementos del marketing mix, tales como objetivos de distribución, de publicidad, financieros, y que son:

¿Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetración?

¿Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia de otros?

¿Se quiere una penetración rápida en el mercado y frenar posibles competidores?

Costes

Suponen la determinación de unos límites inferiores por debajo de los cuales no se debe descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel estratégico, y ¿cómo? A través de:

Penetración rápida en el mercado. Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos. Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de producción, en relación con la

competencia.

Elasticidad de la demanda

Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios experimentados por alguno de los distintos factores internos que actúan sobre ella. Su análisis aportará información sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto, cuando el precio varía en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por ejemplo, el de publicidad.

Valor del producto en los clientes

Para establecer una política de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el producto vendido y su traducción en el «precio», así como la imagen que se tenga de ellos. No se venden productos, sino «contribuciones a la actividad del cliente». Esta percepción depende, como hemos dicho anteriormente, de factores objetivos y subjetivos y permite la práctica de precios diferenciados, atendiendo al valor atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.

Competencia

Las empresas, además de considerar otros factores, establecen sus precios en función de las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de precios alcanzan su importancia estratégica en función de las posibles reacciones de los competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede señalar, por tanto, que los factores de fijación de precios pueden clasificarse de la siguiente forma: Factores internos:

Costes de fabricación + costes. Cálculo del punto muerto. Rentabilidad capitales invertidos.

Factores externos:

Elasticidad demanda/precio. Valor percibido por el cliente. Competencia.

La Estrategia de Precios

En este apartado estudiaremos algunas cuestiones específicas de las decisiones de precios, como son su determinación frente a la competencia, la fijación de precios en una línea de productos y la incidencia del ciclo de vida del producto. Denominamos fijación del precio, en función de la competencia, al hecho de que las empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relación al precio medio de las empresas competidoras.11 La decisión puede estar entre situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja. En estos casos, los movimientos de precios se producen al mismo tiempo, o con pocos días de diferencia entre las distintas empresas.

Estas actitudes responden a acuerdos implícitos o explícitos entre las firmas competidoras y se producen en un mercado oligopolístico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayoría de los bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuiría a una disminución de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, publicidad, servicio técnico y distribución. Hace unos años, los empresarios eludían la utilización de los precios como instrumentos para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacaban: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta era inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restablecía el equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, salvo cuando la demanda era muy elástica, como suele suceder muchas veces, en las que los hombres de marketing crean la necesidad de un mercado que, de otra forma, sería difícil de motivar. A partir de 1993 el precio ha empezado a tener un fuerte protagonismo en las diferentes estrategias de marketing que está obligando a la mayoría de las compañías a entrar en un juego que han intentado evitar por todos los medios. Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijación de los precios mediante concurso o licitación. Este es un procedimiento muy empleado en las empresas del gobierno, compras de las industrias y en la construcción. Consiste en que para un proyecto o producto determinado en el que se especifican sus características básicas, las empresas concursantes presentan sus ofertas; se adjudica el contrato a la empresa que cumpliendo los requisitos establecidos ofrezca el precio más bajo. La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si obtendrá el contrato. Presumiblemente, cuanto menor sea su precio más fácil será obtenerlo. En función de su experiencia puede establecer una posibilidad de éxito asociada a cada precio, P (P), con lo que al conocer la diferencia entre ingresos y costes puede calcular su beneficio esperado:

Beneficio esperado = Probabilidad de obtener el contrato x (Ingresos - Costes) Los costes pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los ingresos o bien será igual al precio ofertado (caso de un producto), o puede ser obtenido a través de él (caso de múltiples unidades de un mismo producto). La dificultad mayor en el modelo estriba en calcular la distribución de probabilidad de la obtención del contrato. Para ello pueden utilizarse los datos de experiencias anteriores, o bien acudir a estimaciones subjetivas de probabilidad.

Ejemplo12

Una empresa que concursa para la realización de un edificio, y que estima, basándose en las empresas competidoras del sector, la probabilidad de alcanzar el contrato.

Por tanto, optaría por concursar con una oferta de 91.000.000 y con unas expectativas de beneficio que podemos estimar en 300.000 euros. A veces, se ha ofertado y ganado un concurso a la baja; significa que aun perdiendo dinero ha interesado, por diversos factores, introducirse o continuar en la empresa.

Por lo que respecta a la fijación de precios para una línea de productos, hay que considerar los posibles efectos de los costes de producción conjunta, en la medida en que un cambio en el nivel de producción de uno de ellos pudiera afectar a los restantes componentes de la línea. Por otra parte, la demanda puede estar interrelacionada y las ventas de un producto incrementarse a costa de algún otro producto de la misma empresa. Por último, cada producto de la línea ocupará posiciones diferentes en un segmento de mercado, lo que dará una característica especial a su precio. Por ejemplo, dentro de una línea de automóviles, podría ocurrir que sólo hubiera un vehículo familiar con potencia intermedia, lo que le daría un poder considerable dentro de su segmento de mercado. En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios proporcionalmente a los costes de producción de cada uno de ellos. Desde un punto de vista teórico, los precios de toda la línea de productos deben determinarse simultáneamente mediante un modelo general de optimización que considere no sólo las elasticidades de precios, sino también las elasticidades cruzadas entre cada uno. La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de un producto como consecuencia del cambio porcentual del precio del otro.

Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un producto nuevo. Para éstos existe menos información que en casos anteriores y la determinación del precio no se hace mediante consideraciones de beneficio a corto plazo, sino de acuerdo con su explotación a lo largo del ciclo de vida. Existen dos enfoques en la determinación del precio de un nuevo producto, según se fije teniendo en cuenta:

La selección del mercado.

La penetración del mercado.

La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un precio artificialmente alto y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de cara a introducirse en nuevos segmentos del mercado. Por el contrario, cuando la empresa busca una fuerte penetración en el mercado fija un precio bajo que permita una expansión rápida de sus ventas. Este criterio de selección, denominado «descremado», es adecuado para aquellos productos que son auténticas innovaciones y que, por tanto, gozan de ventajas competitivas en el mercado. Tiene las siguientes características: El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma que se venda en el segmento de mayor renta, que es poco sensible al precio y, posteriormente, las reducciones sucesivas de precios permitirán llegar a todos los consumidores. La demanda es inelástica, ya que los consumidores tienen poca información sobre el producto y, además, hay pocos consumidores. Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los consumidores, tiene la ventaja de que es una decisión fácil de rectificar mediante descensos de precios. Por el contrario, las subidas de precios tienen una acogida más difícil. La utilización de precios iniciales altos produce mayores beneficios con los que hacer frente a los costes de innovación y lanzamiento; otras veces es utilizado por no disponer la empresa de recursos necesarios para penetrar en el mercado. Suelen ser productos con un corto ciclo de vida. Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traerán nuevos competidores al sector. Por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el producto está protegido por patentes o existan otras barreras de entrada (tecnología, capacidad financiera...) que impidan el surgimiento de competidores.

Esta política, de corte más bien conservador, tiene como alternativa la de penetración en el mercado, que supone un riesgo mucho más alto. Consiste en fijar un precio lo suficientemente bajo para asegurar una fuerte demanda que permita conquistar el máximo de segmentos del mercado; para ello deben darse las siguientes circunstancias:

Una demanda elástica al precio.

Existencia de economías de escala (reducción del coste medio al aumentar la producción) que compensen la bajada de precios.

La no existencia de empresas competidoras que dispongan de mayores medios económicos y

política comercial agresiva.

Tener canales de distribución con unas grandes y estrechas relaciones comerciales.

Variaciones de precios y sus elementos.

Un aumento o disminución de precios afecta a compradores, competencia, distribuidores y proveedores; puede también llegar a interesar al gobierno y, por supuesto, a la empresa. Su éxito depende de cómo respondan las partes afectadas. Sin embargo, es una de las materias más difíciles de predecir y su decisión entraña grandes riesgos.

Los Efectos sobre el Propio Producto

Reacciones de los compradores al cambio de precio. La respuesta de los compradores al cambio de precio podemos medirla mediante la elasticidad de la demanda al cambio de precio:

εx,Px

Cambio relativo de la cantidad= --------------------------------- =Cambio relativo del precio

Δx/x --------- Δp/p

Supongamos que el bien es normal; es decir, una curva de demanda con pendiente negativa, y que por lo tanto, al incrementar el precio, disminuye la cantidad demandada. Una elasticidad de precio igual a uno significa que las ventas suben (o bajan) en el mismo porcentaje que el precio baja (o sube). En este caso el ingreso total no se verá afectado. Una elasticidad superior a uno significa que las ventas (x) suben (o bajan) en mayor proporción de lo que el precio baja (o sube). En este caso los ingresos totales suben. Una elasticidad inferior a uno significa que las ventas suben (o bajan) en menor proporción al porcentaje en que el recibo baja (o sube). En este caso los ingresos totales disminuyen. Por tanto, para saber el resultado o los efectos de una variación del precio es muy importante conocer la elasticidad.

Es difícil medir la elasticidad en la práctica, pues nos encontramos con grandes obstáculos estadísticos. También hay que tener en cuenta que la elasticidad a largo plazo puede ser muy distinta. Existen diferentes técnicas para medirla, como son el estudio directo mediante muestreos de la actitud de los compradores, el análisis estadístico de la relación precio/cantidad a través de un estudio histórico o por análisis de secciones transversales de mercados análogos. Pueden igualmente hacerse pruebas de mercado mediante la utilización restringida a determinados grupos del nuevo precio o con cálculos más complicados de inferencia estadística a través de segmentaciones del mercado y cuantificación de los resultados parciales. El problema radica no en calcular el índice de estabilidad, sino en conocer si es suficientemente grande (o pequeño) a lo largo de los tramos de curva de demanda a que se refieran las magnitudes que se van a manejar, independientemente del punto de equilibrio y atendiendo a la respuesta total del mercado y no a la de todos y cada uno de los compradores.

Los Efectos que Desencadena sobre los Competidores

Las reacciones al cambio de precio:

Las reacciones tienen particular importancia cuando el número de empresas ofertantes es muy pequeño, cuando el producto que se ofrece es idéntico y cuando los compradores están informados.

En una situación de competencia monopolística se puede esperar:

Que cuando una empresa baje el precio, las demás lo bajen también.

Que cuando una empresa suba el precio, las demás no lo suban.

Los Efectos sobre otros Productos

Se determinan utilizando la elasticidad cruzada, que se define como el cociente entre la variación relativa de la demanda de un bien frente a la variación relativa del precio de otro bien.

εy,Px

Δy/y --------- ΔPx/Px

Si εy,Px> 0, los bienes son sustitutivos. Si εy,Px< 0, los bienes son complementarios. Si εy,Px aproximado a 0, los productos son independientes. Sustitutivos: la empresa puede obtener beneficios encareciendo un producto, si fabrica un sustitutivo al bien encarecido.

Complementario: al aumentar el precio de un bien, disminuye la demanda del bien complementario.

Al variar la empresa el precio de un bien, debe tener en cuenta estudiar los posibles efectos de esa variación sobre la demanda de los otros productos de la empresa. En resumen, podemos decir que la bajada de precios como estrategia de marketing es utilizable solamente cuando la demanda del producto es relativamente elástica y la empresa no compromete su rentabilidad; mientras que la compañía cuando inicia un alza de precios debe conocer las posibles respuestas de la competencia, ya que si se opta por ella, sabe que el mercado va a responder sobre todo si existe un líder que suele marcar las directrices a la hora de fijar los precios y las condiciones de venta, facilitando con ello estabilidad al sector.

10 Joseph Francesc Valls, “Claves del mercado turístico, Deusto, 2002.

11 Nagles. Estrategias y Tácticas de Precios. Edit. Pearson, 2003.

12 www.marketing-xxi.com

COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKETING

De todos es sabido que la comunicación es una herramienta estratégica dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la comunicación sea la clave del éxito, pero sí que forma parte de él y, desde luego, sin comunicación hoy en día estamos más fácilmente abocados al fracaso. De hecho, a través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de forma cada vez más competitiva. Y esta afirmación es válida tanto para las compañías multinacionales como para las PYMES, muchas de las cuales caen en el error de pensar que la comunicación es sólo parte de las grandes empresas. Un hecho es evidente. El posicionamiento de una empresa requiere un análisis previo del mercado para conocer qué es lo que demandan los consumidores, luego lanzaremos el producto o servicio que mejor satisfaga las necesidades a través de los canales de distribución más rentables y por último tendremos que comercializarlo. Pero hasta ahí no deja de ser lo que hacen la totalidad de las empresas presentes en el mercado. Lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser la comunicación entendida en su sentido más global. Ella es la que nos va a permitir crear en el consumidor la necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacer que el cliente se decante por el nuestro frente al de la competencia. ¿Por qué, si no, en igualdad de características e igualdad de precios, los consumidores elegimos uno u otro producto? La respuesta es fácil. Sencillamente por la percepción que tenemos de cada marca, percepción que se traduce en imágenes almacenadas en la memoria, y que tienen su origen en las distintas estrategias de comunicación lanzadas por la compañía en los diferentes soportes. Resulta obvio, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicación. Una estrategia que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing, y que veremos más adelante, pero en las que siempre existe un elemento común: el mensaje que queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.

Gráfico 12. Proceso de la Comunicación

Por tanto, este proceso de comunicación pone de manifiesto la necesidad de contar en la organización con un equipo humano especializado en esta área o, en su defecto, con una empresa exterior especializada en comunicación. Pero principalmente pone de manifiesto la importancia del mensaje a transmitir, el cual tiene que llegar al consumidor sin desvirtuar la realidad de la empresa, o como he dicho anteriormente, sin desvirtuar la imagen que queremos que el mercado tenga de nuestra empresa. En este sentido, nunca la comunicación puede estar al margen de las características y objetivos que definen a la empresa, sino más bien todo lo contrario, la comunicación corporativa debe ser un reflejo de la estrategia empresarial. Por ese motivo, el director de marketing de toda organización debe formar parte ineludiblemente del Consejo de Dirección. Sólo así podrá estar perfectamente informado de los objetivos de la compañía y, en consecuencia, actuar en ese sentido. A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicación se ha unido con mucha fuerza Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalización, globalización, sociedad de la información, gestión del conocimiento... y, sobre todo, ha creado un entorno de nuevas oportunidades para las empresas y los profesionales. Ha definido el terreno de juego, mezclando la comunicación con el marketing, la venta y la distribución. No es un medio de comunicación nuevo, es una nueva manera de entender la comunicación y el marketing, está generando nuevos valores y nuevos patrones de comportamiento y creando nuevos modelos de negocio, lo que nos obliga a hablar de comunicación integral como un pool de medios cuya finalidad es la de crear una imagen sólida y duradera de la empresa y del producto. Englobada como subfunción del marketing moderno, la comunicación integral comprende principalmente las siguientes áreas de actividad:

Publicidad. Imagen, relaciones públicas y campañas de comunicación. Patrocinio y mecenazgo. Marketing social corporativo. Promoción. Merchandising. Marketing directo. Internet. Publicidad.

Planificación y Realización de una Campaña13

De su buena planificación y realización va a depender en gran medida su éxito y, en consecuencia, el logro de los objetivos propuestos. A continuación se indican los diez pasos para realizar una campaña de publicidad teniendo en cuenta que pueden servir de base para cualquier otra campaña de las diferentes áreas de la comunicación integral:

Fijación de objetivos

Hemos comentado anteriormente la necesidad de que en este caso, el responsable del departamento de publicidad conozca perfectamente los objetivos perseguidos por la compañía. Sólo así podrá establecer una campaña basada en las necesidades que deseen queden cubiertas. En principio indicamos a título informativo los que las empresas de hoy desean:

Mantener proporcionalmente la cuota de mercado actual. El objetivo es que si el mercado crece, la empresa crezca en la misma proporción.

Facilitar la gestión del equipo de ventas. Dar a conocer al público objetivo las novedades de la empresa. Atraer nuevos clientes hacia los puntos de venta. Restar clientes a la competencia. Llegar a consumidores potenciales. Vender la imagen de la empresa. Fidelizar clientes actuales.

En líneas generales, podemos establecer cuatro tipos de publicidad según los objetivos que nos hayamos marcado:

Publicidad informativa

Como su nombre indica su misión es informar. Por un lado, dando a conocer al mercado los nuevos productos o servicios, y por otro, recomendando el uso de los ya existentes.

Publicidad persuasiva

Su finalidad es crear una demanda selectiva. Se trata de decantar a los usuarios por nuestra marca a través de las características y el valor añadido que ofrecen nuestros productos o servicios.

Publicidad de recordatorio

Su objetivo es claro: recordar a los consumidores la existencia del producto, sus cualidades, e indicarles cómo puede satisfacer sus necesidades. En este caso hablamos ya de un producto totalmente consolidado en el mercado.

Publicidad de refuerzo

La satisfacción total del cliente se ve completada, no con la adquisición del producto, sino cuando descubre que su elección ha sido la acertada porque satisface plenamente sus necesidades. El objetivo por tanto de este tipo de publicidad es incidir sobre la buena elección de los clientes y reafirmarles así en lo acertada que ha sido su decisión.

Realización del Briefing

El briefing es un documento básico de trabajo que realiza el director del departamento, en el que quedan reflejados por escrito aquellos elementos del plan de marketing que se consideran necesarios para llevar a cabo la campaña, documento que posteriormente se entrega a la agencia. No obstante, en multitud de ocasiones el briefing es llevado a cabo por la agencia en colaboración con el cliente. En ese caso, el cliente tiene que dejar muy claro a la agencia cuáles son los objetivos, estrategias y necesidades de la compañía para que la agencia pueda establecer fielmente los objetivos y estrategias de comunicación. El briefing tiene que estar compuesto al menos por los siguientes elementos:

Definición del público objetivo o target de la forma más explícita posible: su localización demográfica, su psicología, sus hábitos de compra, su edad... e, incluso, su papel como consumidor, prescriptor o comprador.

Definición del producto. Su diferenciación, su valor añadido y los beneficios que aporta al

consumidor siempre tratados desde el punto de vista de su uso, su rentabilidad y su ciclo de vida.

Características y condiciones del mercado potencial. Situación actual, condiciones de venta, volumen total del mercado, tendencias...

Entorno competitivo. Conocer la competencia es fundamental. No solamente las marcas y su

participación en el mercado, sino también las tendencias y estrategias de marketing, publicidad y promoción, así como las diferencias entre los productos líderes, sus precios, su imagen y diseño...

Datos de la empresa. Su misión, su cultura, los principios y normas por las que se rige, su estrategia

de identidad corporativa. Indicación de los canales. Es preciso indicar los canales de comercialización, tanto los propios

como los de la competencia.

Experiencias y análisis histórico-publicitarios. Es importante tener muy en cuenta las acciones de comunicación realizadas con anterioridad, sus objetivos y cuáles fueron los resultados obtenidos.

Objetivos que deseamos cumplir. Como he comentado anteriormente en la fijación de objetivos, es fundamental comunicar los objetivos y estrategias de marketing de nuestra empresa para poder establecer los objetivos de las diferentes estrategias de comunicación.

Datos orientativos acerca del presupuesto. Aunque los clientes suelen ser reticentes a la hora de

comunicar el presupuesto, lo cierto es que es fundamental para saber en que parámetros económicos se debe mover la agencia.

Propuesta Base

El briefing va a ser el punto de partida que va a permitir a la agencia empezar a trabajar en la propuesta base de la campaña, en la que deben quedar seleccionados los beneficios del producto-servicio (tanto racionales como emocionales) sobre los que debe girar la campaña. Una vez preparada la propuesta base se presenta a la empresa cliente.

Elaboración del Mensaje

Una vez conocidos los beneficios sobre los que va a girar la campaña y realizada la propuesta base hay que elaborar el mensaje. Su diseño es fundamental porque es el que llega al público final y, sobre todo, el que nos va a permitir conseguir nuestros objetivos. Por tanto, el mensaje debe dejar muy claro cuáles son los beneficios del producto o servicio, así como las razones que lo justifican y su evidencia. No obstante, y para evitar sorpresas posteriores, de alcanzar los objetivos y, en consecuencia, tener un quebranto económico, es conveniente realizar un pretest de campaña a través de reuniones de grupo.

Realización de Artes Finales

Con la campaña aprobada, y según el presupuesto, se realizarán los diferentes originales para adecuarlos a los medios seleccionados. A este respecto existe una fuerte fluctuación de precios entre los responsables de elaborarlos, ya que unas veces se paga el prestigio, otras la calidad y otras veces ni lo uno ni lo otro.

Elaboración del Plan de Medios

Sabemos qué decir, cómo decirlo y con qué presupuesto contamos; por tanto, sólo nos queda establecer a través de qué soportes vamos a llegar al público objetivo de la forma más rentable y más eficaz para la compañía. Para ello, analizaremos los medios en los que se encuentra nuestro target. Se trata de conocer su tirada útil, GRP, audiencias, costo por impacto..., datos que son facilitados por el propio medio y que podemos obtener también a través de medios de control: OJD, EGM, Sofres... Según estos datos, elaboramos un plan de trabajo seleccionando los medios más adecuados para la transmisión del mensaje de la campaña, especificando los formatos, número de apariciones y fechas. Se trata, en definitiva, de hacer una valoración y distribución, tanto en el espacio como en el tiempo, de todos los soportes y medios que vamos a utilizar para realizar la campaña.

Adecuación del Mensaje al Medio

Es obvio que comunicar un mensaje es diferente según el soporte de comunicación que utilicemos. Por tanto, aunque el mensaje central será el mismo, habrá que adaptarlo a cada uno de los medios, a sus diferentes formatos y a sus diferentes audiencias. Ello nos permitirá aprovechar al máximo las ventajas de cada uno de ellos, lo que se traducirá en un beneficio para nuestra campaña. Mientras que en televisión tendremos que aprovechar la posibilidad que nos ofrece de dar imágenes y de grandes niveles de audiencia, en vallas tendremos que tener en cuenta el tamaño, el color, emplazamientos... y en radio el mensaje propiamente dicho.

Coordinación de la Campaña

Hacer un seguimiento puntual de los tiempos y trabajos nos evitará tener sorpresas desagradables en cuanto a plazos estipulados de realización y aparición. Por tanto, y máxime si la campaña es compleja, es conveniente fijar un planing de trabajo indicando un margen de maniobra, de forma que se puedan solucionar posibles incidencias.

Puesta en Marcha

Es la prueba de fuego de toda campaña. Una vez en el mercado, empezamos rápidamente a recibir el feed-back por parte del mercado, es decir, la aceptación que está provocando nuestro mensaje. Aunque debido al elevado coste, nunca es aconsejable paralizar una campaña, lo cierto es que si se detecta una mala comprensión del mensaje o un deterioro de imagen de la empresa debido a algún hecho externo que desvirtúe o influya en el mensaje, es mejor proceder a su paralización.

Sistemas de Control

Normalmente, el resultado de una campaña de publicidad se mide por la cifra de ventas. Si ésta se incrementa, se considera que la campaña ha sido un éxito. No obstante, en ocasiones, y gracias a los institutos de opinión, sabemos que se cubren los objetivos fijados inicialmente en el briefing, sin necesidad de que se traduzca en un incremento de las ventas. Es entonces cuando habrá que analizar las otras variables del marketing para intentar conocer las causas. En cualquier caso, hay que aprovechar los diferentes resultados para obtener experiencias de ello.

Los Medios

Como he comentado anteriormente, el mensaje es el eje central sobre el que gira una campaña de comunicación. Pero si un mensaje bueno no lo sabemos transmitir a través de los medios adecuados, todo nuestro esfuerzo no habrá servido para nada. Vamos a ver a continuación las características de los diferentes medios tradicionales, así como su evolución en los últimos tiempos. Hay que admitir, no obstante, que aunque las nuevas tecnologías, principalmente Internet, y las televisiones de pago han irrumpido fuertemente en la sociedad, los medios tradicionales siguen reuniendo un gran protagonismo, de ahí que el nuevo milenio nos prepare una interesante pugna por conocer cómo se decantará el mercado publicitario frente a la saturación existente en la actualidad y la concentración de grupos mediáticos.

Televisión

En España, la televisión sigue estando considerada como el «soporte rey». Tal es la fuerza que imprime como medio de comunicación que se ha convertido en un auténtico poder fáctico a escala social, de tal forma que los gobiernos, conscientes de su importancia, intenten mantener un seguimiento férreo sobre el medio. El atractivo de la televisión como medio de comunicación para los anunciantes radica principalmente en la posibilidad que ofrece de llegar a un número elevado de consumidores. Su único obstáculo radica en que exige una gran inversión de capital para superar el «umbral de audiencia» que no es ni más ni menos que el número mínimo de anuncios necesarios para que el mensaje sea captado por el consumidor. El desarrollo de la televisión en España en los últimos años es evidente desde el punto de vista de la oferta, aunque no lo es tanto desde el punto de vista de rentabilidad publicitaria, ya que si hace unos años eran tan sólo dos canales de carácter público y de ámbito nacional los que se repartían toda la inversión publicitaria, posteriormente se unieron diferentes canales de carácter autonómico, así como tres canales privados.

A ellos hay que añadir en la actualidad las diferentes plataformas digitales, así como las primeras experiencias en la televisión por cable lo que va a seguir incrementando la oferta pero, sobre todo, van a hacer que la tarta publicitaria se reparta progresivamente entre más partes. Y si la tarta publicitaria se reparte entre más trozos, lo mismo ocurre con la audiencia. Del 100 por 100 de audiencia de la televisión estatal, cuando sólo existía ella, pasó al 80 por 100 a principios de la década de los noventa, y hoy en día, aunque sigue manteniendo la primera posición como cadena de difusión nacional, está muy cerca del resto de cadenas, principalmente de Antena 3 y Tele 5. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce, y aunque las diferentes televisiones siguen llenando sus arcas publicitarias, lo cierto es que en la actualidad sobrepasan el máximo de publicidad permitido por la Directiva de la Publicidad de la Unión Europea, la cual establece un 20 por 100 como porcentaje máximo. Todo ello produce un grado de saturación que, lejos de beneficiar, perjudica a las televisiones, a los anunciantes y principalmente, a los espectadores. La saturación de publicidad provoca dos reacciones: por un lado, el temido zapping, y por otro, el efecto bosque, que consiste en apagar el televisor tras el aburrimiento producido por el cambio de canal. Tanto uno como otro restan una enorme eficacia a las inversiones publicitarias. A pesar de este panorama, y como ya he comentado más arriba, la televisión está considerada el principal medio audiovisual y ello indica que sobrevivirá al nuevo contexto, pero que tendrá que transformarse para ajustarse a las exigencias de los telespectadores y del mercado publicitario. Parece claro que el futuro apunta a nuevas formas de consumo televisivo, basándose en el desarrollo de servicios especializados. Es más, tendrá que adaptarse también a otras formas diferentes de hacer publicidad por parte de los anunciantes. Y es que el spot publicitario está perdiendo su eficacia debido entre otras cosas como ya he comentado más arriba, a la avalancha de publicidad. De ahí que los anunciantes estén apostando por otras fórmulas alternativas que rentabilicen más sus inversiones publicitarias. Entre ellas destacamos las siguientes:

El patrocinio de programas.

Paga parte o el total de la producción a cambio de un emplazamiento estratégico en la emisión del programa.

El bartering

Es una modalidad en auge por la cual una empresa o marca diseña un programa e introduce en él su acción publicitaria. Posteriormente, se lo entrega a la cadena que lo va a emitir de una forma totalmente gratuita o incluso pagando una cantidad por su emisión, dependiendo de la franja horaria en la que se emita. De esta forma, se consigue un efecto anti-zapping, ya que la marca se convierte en protagonista del programa. Además, al mezclarse con el contenido del espacio televisivo, el telespectador se siente menos inclinado a rechazar los mensajes publicitarios.

El product placement o emplazamiento de producto

Consiste en insertar estratégicamente productos comerciales en secuencias de una película o de una serie de televisión. Se ha revelado como uno de los sistemas de publicidad más efectivos por varios motivos: la posibilidad de llegar a grandes audiencias, su credibilidad, la clara diferenciación respecto a la competencia, su alta rentabilidad, el ahorro de producción, el beneficio de imagen que proyectan al público actores y actrices de primera fila y, sobre todo, el que no crea rechazos o fuga de audiencias. El product placement está considerado como una nueva forma de comunicación integral.

En definitiva, y pese a que sigue aumentando la inversión publicitaria, lo cierto es que la televisión es un medio que aún tendrá que soportar muchos cambios de comportamiento y donde la labor de marketing será primordial si desea mantener la rentabilidad y seguir situada en las primeras posiciones. La comercialización de sus espacios será cada vez más compleja y tendrá más dificultades para venderse.

Prensa Diaria

A pesar de que a nivel de lectura nos encontramos en una situación cercana a la calificada como «tercermundistas», el medio prensa ofrece, en términos generales, un buen soporte publicitario para la mayoría de los productos, ya que tiene mejor definido y localizado el target. La difusión de la prensa ha experimentado en los dos últimos años un crecimiento, lo que nos da claros indicios de su consolidación. Hemos podido observar, en este período, una importante recuperación de la inversión publicitaria (+ 11%) y un incremento de las ventas. A pesar del encarecimiento del papel, el sector parece encontrarse en una posición capaz de absorber el fuerte impacto del encarecimiento del soporte. Otra de las posibilidades que nos ofrecen en la actualidad los diarios es el soporte electrónico. Gracias a Internet, los diarios pueden ser consultados gratuitamente en cualquier lugar del mundo y en el momento deseado por el usuario, lo que permite un mayor incremento de difusión del medio. Además, este hecho, lejos de haber hecho caer las tiradas de los medios, ha provocado justamente lo contrario. Como veremos más adelante, Internet es un excelente medio, pero está todavía muy lejos de convertirse en el sustitutivo del formato principal, si es que en alguna ocasión llega a hacerlo. Asimismo, conviene resaltar la introducción en nuestro país de grupos internacionales en los diferentes medios de prensa, lo que lleva a las empresas nacionales a concentrarse.

Radio

La radio, debido al protagonismo que tiene como medio informativo, es un soporte muy válido para la publicidad, siendo una excelente herramienta para llegar a un amplio target. De hecho, más de 18 millones de personas la escuchan a diario en España, esta cifra, unida al hecho de que cada vez son más los oyentes que se incorporan a la radio, está produciendo un aumento de la inversión publicitaria, llegando en el 2000 a los 502 millones de euros, un 7,7 por 100 más que en 1999. En los últimos años se han producido enormes cambios en el panorama radiofónico español, motivados principalmente por la lucha de poder. Así, por ejemplo, Telefónica ha irrumpido muy fuerte en el mundo radiofónico comprando Onda Cero y ha llegado a acuerdos con Radio España y el Grupo Voz; su objetivo principal: superar a la Ser, que sigue siendo la cadena con mayor audiencia, con más de 4 millones de oyentes diarios. Asimismo, se han producido cambios de locutores de unas emisoras a otras. Este punto hay que tenerlo muy en cuenta a la hora de contratar una cuña publicitaria en un medio u otro, ya que una parte de la audiencia es fiel más que a la emisora, al locutor del programa, por lo que cualquier movimiento al respecto, arrastra tras de sí la gran masa de oyentes con la que cuenta. Es por ello que a la hora de ordenar una cuña publicitaria, habrá que tener muy en cuenta la emisora, la hora de emisión, pero también el programa y locutor en antena. No obstante, lo cierto es que en la actualidad más de un 80 por 100 de la inversión publicitaria en radio se concentra en tres grupos: Ser, Cope y Onda Cero que, en definitiva, son las que llegan a una audiencia más amplia. Su único problema es la falta de atención de los radioyentes, lo que obliga a emitir un mayor número de anuncios para sobreponer ese «umbral de audiencia» que comentaba en el apartado de televisión. Fenómeno a tener en cuenta es el protagonismo que están adquiriendo las emisoras temáticas que las hace poseedoras de un target muy definido y apetitoso a nivel publicitario, un ejemplo muy claro lo tenemos en Radio Intereconomía.

Revistas

El sector de las revistas tiene una gran complejidad y dispersión dentro del mercado, lo que hace que presente una opacidad bastante acusada. Las fluctuaciones que existen en tiradas y sectores de preferencia hacen muy difícil predecir hacia dónde debemos dirigir las inversiones publicitarias, por lo que habrá que hacer un análisis y seguimiento puntual a través del Estudio General de Medios (EGM),

de los datos que facilite la Oficina de Justificación de la Difusión (OJD) y mediante nuestras propias fuentes. El mercado de la prensa del corazón ha mostrado una importante reactivación, debido principalmente al protagonismo que este tipo de prensa ha tomado también en televisión. Prueba de ello es la irrupción de nuevas cabeceras dedicadas al sector. Con respecto a la difusión de las revistas de información general, se detecta una importante caída. Cabeceras tan representativas en su tiempo como Tribuna, han desaparecido, y otras como Tiempo, han disminuido su tirada estrepitosamente. En cuanto a la prensa económica, está experimentando un gran desarrollo debido principalmente al interés que los consumidores muestran por la economía, interés mostrado en parte por su mayor participación en Bolsa y otros sectores de actividad. Las revistas de mayor tirada son las semanales y mensuales, en contraste con las quincenales. Los sectores que están despuntando en la actualidad son las de contenido científico y las de carácter empresarial-emprendedor, ya que la veracidad de sus temas las hace muy atractivas para un amplio target. Con la irrupción de Internet se ha producido con gran proliferación de cabeceras, que tendrán que depurarse con el tiempo. Hay que destacar el protagonismo que en los últimos años están experimentando las revistas de empresa o New Letters. Los responsables de marketing y comunicación se han dado cuenta de la gran eficacia de este medio como herramienta de comunicación directa. Son utilizadas no sólo para reforzar la imagen de marca y la imagen corporativa, sino también para establecer un vínculo de comunicación estable con sus empleados, clientes y mercados, para explicar el funcionamiento y las aplicaciones de sus productos o servicios, para presentar los nuevos, para transmitir su filosofía de empresa y sus compromisos sociales, para diferenciarse de la competencia...

Cine

El cine se está convirtiendo en los últimos años en una excelente plataforma para hacer publicidad, ya que su audiencia va en aumento motivada principalmente por la continua apertura de multisalas y masiva afluencia de la juventud. De esta forma, la inversión publicitaria fue la que más creció en el 2000 (casi un 30,1%), ya que no solamente los mismos anunciantes invierten más, sino que, además, son cada vez más los anunciantes que optan por este tipo de publicidad. Por poner un ejemplo, entre 1996 y 1998 se triplicó el número de anunciantes. La publicidad en cine es enormemente efectiva, no sólo porque llega a una audiencia elevada, sino porque, además, es la más recordada por el público, ya que además, es un excelente complemento de la televisión, ya que el mayor recuerdo espontáneo se produce en las marcas que invierten en televisión. Lo cierto es que la gran eficacia publicitaria del medio cine se debe, principalmente, a su calidad de proyección, a la atención centrada de los espectadores en la pantalla y a su escasa saturación. También el hecho de que la contratación por salas haya desaparecido y ahora se contrate por circuitos, ha provocado este aumento de inversión publicitaria en cine. Si antes los anunciantes sólo podían contratar de sala en sala, desde hace unos años se pueden contratar de forma global que incluyen salas repartidas por todo el territorio nacional. De esta forma, consiguen llegar a un mayor público de forma mucho más rápida, segura y eficaz. Por último, señalar que el cine es también un excelente medio para incluir imágenes que nos hemos visto obligados a eliminar en televisión, para anunciar productos prohibidos en televisión, como bebidas alcohólicas o tabaco, o incluso para el vecindario de la sala, que lo utiliza para anunciar su existencia en el barrio.

Publicidad Exterior

La publicidad exterior es un medio publicitario por sí mismo, o sea, con entidad propia, que utiliza, a su vez, una serie de soportes que los hacen válidos a la hora de dar a conocer el mensaje. Regularmente aparecen nuevos soportes, ya que, pese a su desarrollo, sigue siendo un medio en proceso de evolución. Se puede destacar entre los existentes:

Publicidad en vallas

Son aquellos soportes emplazados en las ciudades y carreteras que no sean nacionales, ya que está prohibido (actualmente sólo se permite el toro de Osborne, por haber sido considerado perteneciente al paisaje nacional). Dichos soportes contienen publicidad con mensajes muy breves, con el fin de que sean captados en escasos segundos. Son un soporte de gran interés, ya que despiertan con gran facilidad la atención del público que, además, puede observarlos repetidas veces.

Publicidad en transportes públicos

Es toda publicidad que se realiza tanto en el interior como en el exterior de los transportes públicos como autobuses, metro, trenes, taxis... ya sea gráfica o en soporte digital.

Publicidad móvil y semimóvil

Es toda publicidad que se realiza en vallas transportadas por vehículos autorizados, así como aquella que sobre un vehículo está emplazada en cualquier lugar urbano. Con respecto a la publicidad móvil, actualmente son muy utilizadas las pantallas activas controladas vía módem desde una central informática, cambiándose diariamente todo lo referente a la información local e insertando y quitando los anuncios que se dan de alta o de baja.

Publicidad aérea

Es toda aquella realizada por avionetas que, transportan carteles con mensajes publicitarios.

Publicidad en recintos deportivos

Es toda la publicidad con carácter estático que se coloca en los recintos deportivos, tanto estadios de fútbol, circuitos automovilísticos, campos de tenis, hipódromos... los días en los que se celebra una competición o acontecimiento deportivo.

Otras formas de publicidad estática

Comprende las diferentes formas de publicidad fija que no hemos mencionado con anterioridad, situadas normalmente en núcleos urbanos. Nos referimos a la publicidad en marquesinas, cabinas telefónicas, papeleras, relojes en la vía pública, farolas, quioscos de prensa, andenes de metro, pantallas digitales, los nuevos contenedores públicos de residuos contaminantes o con posibilidad de ser reciclados, indicadores en las esquinas de comercios y lugares de ocio, los ya famosos «chirimbolos» de Madrid...

La rentabilidad de cada uno de los soportes mencionados es muy variable, pues depende del objetivo que estemos buscando; en cualquier caso, la característica principal de este medio es evitar que el mensaje quede mezclado con su soporte dentro del paisaje urbano, por lo que la creatividad adquiere un fuerte protagonismo.

Imagen, relaciones públicas y campañas de comunicación

A lo largo del apartado anterior dedicado a publicidad, he querido dejar bien claro la importancia del mensaje, principalmente porque a través de él tenemos que hacer llegar al mercado la imagen que queremos se tenga de nuestra empresa. De hecho, el éxito o el fracaso de nuestra compañía va a depender en gran medida de la imagen que proyectemos tanto hacia el exterior como hacia el interior. Y

proyectar una buena imagen de empresa no es ni más ni menos que el mercado tenga un conocimiento, una opinión y valoración positiva de nuestra organización y por tanto, de los productos y servicios que ofrecemos. Ya hemos hablado de la publicidad como una excelente herramienta de ayuda para transmitir esa imagen, pero probablemente, y tan importante como la publicidad, está la puesta en marcha de un plan de comunicación que transmita esa imagen a los diferentes mercados y que además lo haga de una forma creíble. En todo plan de comunicación hay que tener en cuenta tres aspectos:

La definición de la identidad corporativa

Es decir, lo que es la empresa, sus objetivos corporativos y principios. De ahí se extraerán los atributos de identidad que hay que proyectar al mercado.

La imagen percibida actualmente

Lo que el mercado percibe hoy en día de la empresa.

La imagen ideal de la empresa

La imagen que queremos transmitir a los diferentes mercados debe responder a un Plan Estratégico de Imagen, en el que deben quedar establecidos los target diferentes a los que dirigir las acciones de comunicación, con una estrategia propia y específica para cada uno de ellos.

El plan de comunicación contiene tres grandes áreas:

La definición de los objetivos

De comunicación más adecuados para transformar la imagen actual de la empresa es la imagen ideal para cada uno de los públicos.

La definición de la estrategia de medios y de mensajes

Que mejor se adapten a la consecución de los objetivos previamente definidos.

La definición de un calendario de actuación

Y la evaluación de los costes de las acciones propuestas, así como un instrumento de control para realizar un seguimiento de plan.

Todas estas tareas las llevará a cabo la Dirección de Comunicación de la compañía, que es la encargada de elaborar el plan estratégico de imagen. El director de comunicación, al que se le denomina dircom, es el máximo responsable de la imagen de la empresa. Aunque no suelen estar perfectamente definidas sus funciones dentro de la empresa, sí parece imprescindible que posea la capacidad necesaria para traducir la estrategia global de la empresa, su proyecto, a un esquema de imagen que debe ser desarrollado y controlado a través de técnicas de comunicación. Entre los principales instrumentos que integra un plan de comunicación para mantener la imagen de una compañía, se encuentran las relaciones públicas y las campañas de comunicación. El primer medio indicado, que puede pertenecer a la empresa o ser subcontratado, se define como el conjunto de acciones planificadas y deliberadas que tienen como finalidad crear o mantener una imagen determinada de la empresa ante distintos públicos. Trata de crear y mantener unas relaciones sociales fluidas y dinámicas entre la compañía y los grupos sociales u organizaciones que estemos interesados en impactar. A través de las relaciones públicas la empresa busca un posicionamiento en el terreno de la imagen, persiguiendo siempre la máxima aceptación social.

Las funciones más importantes a desarrollar por las relaciones públicas son:

Apoyar y reforzar la labor de los departamentos de ventas y marketing.

Preparar y supervisar las acciones puntuales de promoción y marketing de los productos o servicios que representa.

Mantener un clima permanentemente favorable hacia los productos o servicios que representa,

mediante el contacto constante con clientes, proveedores, agentes sociales...

Establecer un buen clima laboral y conseguir en los empleados el espíritu e imagen que la empresa pretende en el exterior.

Conseguir que ningún problema altere o perjudique la imagen de la empresa en el ámbito social.

Con respecto a las campañas de comunicación, que también pueden ser subcontratadas o llevadas a

cabo por la propia empresa, señalar que son el conjunto de mensajes e informes que elabora el gabinete de prensa, con la finalidad de hacerlos llegar a los diferentes medios para que éstos se hagan eco del contenido de los mismos, y así crear expectativas de compra, sensibilizar a la opinión pública, aportar datos informativos, contenidos publicitarios...

Las funciones más importantes de las relaciones con los medios de comunicación se podrían resumir en las siguientes:

Selección y elaboración de la información que produce la empresa, filtrada y transmitida a los medios de comunicación y, ocasionalmente, a otras instituciones.

Recepción y análisis de toda la información producida por los medios de comunicación y demás

instituciones.

Filtración y resumen de toda la información anterior para facilitarla a las áreas de dirección de la empresa y cubrir sus necesidades de información con respecto a los intereses empresariales.

Intermediación constante entre la empresa y los medios de comunicación, facilitando la información

puntual que el evento requiera y coordinando las posibles entrevistas, reportajes... relacionados con la empresa.

Control constante del clima de opinión que existe sobre la empresa como de los problemas que

pueden trascender los medios.

Estas dos herramientas de comunicación, que están empezando a tener cada vez más importancia, son fundamentales para obtener una imagen positiva en el mercado. Por ello, si una empresa contrata servicios profesionales, empezará a ver rápidamente la rentabilidad a las inversiones realizadas al respecto.

Promoción

Se trata de una serie de técnicas cuya finalidad consiste en alcanzar objetivos específicos a través de diferentes estímulos y acciones limitadas en el tiempo y dirigidas a un target determinado. El objetivo de una promoción es ofrecer al consumidor un incentivo para la compra o adquisición de un producto o servicio a corto plazo, lo que se traduce en un incremento puntual de las ventas. Se utiliza el término promoción refiriéndonos a la acción de promoción de ventas. En España empezó su auge en el año 1985, y aunque es una técnica cada vez más utilizada, lo cierto es que todavía no ha alcanzado el nivel que tiene en otros países más avanzados comercialmente y que han sabido aprovechar las oportunidades que ofrece. No obstante, lo cierto es que en España la década de los noventa, el marketing promocional, como así se denomina, ha experimentado un interesante crecimiento. Hoy en día, representa una alternativa o complemento a la publicidad, ya que consigue, de una forma eficaz, mantener e incrementar las ventas

de una empresa. La promoción, bien planteada y elaborada, puede ser utilizada además como una estrategia para potenciar la imagen de marca y de la empresa. Los argumentos principales utilizados en una promoción son los regalos y descuentos que se adquieren directamente o a los que se puede optar al efectuar una determinada compra. Aunque existen muchos tipos de promociones, a grandes rasgos se pueden distinguir las siguientes: las promociones en el punto de venta, donde las respuestas de los consumidores, según confirman los estudios de mercado, son generalmente positivas; y las telepromociones, que se realizan a través de programas televisivos. Estas últimas, que al principio funcionaban de una forma muy eficaz por su formato novedoso y atractivo, han visto mermada su eficacia con el tiempo y la falta de innovación. Está por saber si Internet podrá aportar novedades, ya que las primeras efectuadas por el portal Ecuality, facilitó el cierre del mismo.

Áreas de intervención

La actividad promocional puede desarrollarse en cualquiera de los diferentes canales de distribución (consumidor final, detallista, mayorista...) y dentro de cualquier sector: alimentación, consumo, prensa, financiero, editorial...

Etapas de trabajo

Creación de la estrategia de marketing promocional. Planificación logística, mecánica y ejecución de la campaña. Creatividad de la campaña y sus elementos:

Material punto de venta. Hoja vendedores. Folletos y material gráfico. Plan de incentivos. Regalos y muestras.

Supervisión, coordinación y contratación de la producción y servicios auxiliares. Creación y planificación de la publicidad promocional. Seguimiento, control y análisis de la campaña en todas sus fases.

Objetivos

Incrementar ventas. Crear fidelidad al producto o punto de venta. Introducir nuevos productos. Motivar al detallista. Mejorar la imagen. Implantar técnicas de venta. Reforzar la actividad de la campaña publicitaria. Aumentar la distribución. Captar clientes nuevos. Aumentar la tirada en los periódicos. Motivar a los equipos de ventas.

Técnicas habituales

Concursos de programas de televisión. Oferta lote de productos. Premios directos. Creación de envases especiales. Sorteos. Ferias. Merchandising. Couponning.

Shows.

Merchandising y PLV

En todo proceso de compra, existen dos elementos clave para facilitar la salida del producto:

El envase.

El merchandising. Aunque no es en este apartado el momento de hablar del envase, sí me gustaría comentar que es un elemento fundamental para estimular al cliente hacia la adquisición de nuestro producto. Y al hablar del envase, me refiero igualmente al packaging, que no es ni más ni menos que el diseño del envase (color, tipografía, ilustraciones, fotografías...). Por tanto, el fabricante, que será el encargado de dotar al producto de aquellos elementos que resulten más válidos para su fácil comercialización, tendrá que poner especial énfasis en este aspecto. Pero igualmente tendrá que prestar especial atención al merchandising, aunque en este caso contará con la colaboración del distribuidor. La importancia del merchandising, que es el conjunto de técnicas que se aplican en el punto de venta para motivar el acto de compra de la manera más rentable, tanto para el fabricante como para el distribuidor, satisfaciendo al mismo tiempo las necesidades del consumidor, es cada vez más primordial. De hecho, está comprobada la influencia que tiene en la venta que el producto esté colocado en uno u otro espacio. Si el producto no está colocado en el lugar correcto decrece notablemente su ratio de ventas. Este hecho obliga a los fabricantes a pagar cantidades adicionales a los distribuidores por la colocación preferente de un producto, dando lugar, en no pocas ocasiones, a actividades poco lícitas. Pero si importante es la colocación del producto, no menos trascendental son los medios para resaltar su colocación, o lo que llamaríamos PLV (publicidad en el punto de venta). La PLV es la que me va a permitir diferenciarme de mis competidores y la que me va a facilitar seducir al consumidor hacia mi producto en el momento que realiza su elección de compra. Dada su importancia, la publicidad en el punto de venta merecería por sí sola un capítulo aparte. No voy a extenderme mucho, pero sí quiero comentar que el fabricante tiene que tener muy en cuenta la ubicación geográfica del centro a la hora de colocar dicha publicidad. La razón es sencilla. La manera de pensar de los consumidores es diferente, por lo que su percepción del mensaje también será diferente dependiendo del lugar y, de la misma forma, también será diferente su manera de actuar. Es decir, la manera de atraer a los clientes hacia nuestro producto será diferente en cada sitio. Eso sí, lo que nunca podemos olvidar son aquellos elementos que diferencian a nuestra marca de la competencia. Lo mismo ocurre con el merchandising. Lo cierto es que éste no tiene razón para ser uniforme a lo largo del tiempo, ni tampoco en todas las zonas geográficas, ya que existen momentos y lugares en los que esta acción puede proporcionar mejores resultados.

El Merchandising como Técnica de Marketing

Son muchos los beneficios que el merchandising nos ofrece desde el punto de vista estratégico. Entre ellos destacan los siguientes:

Cambio del concepto de «despachar» productos por «vender».

Reducción del tiempo de compra.

Conversión de zonas frías en lugares con vida.

Potenciación de la rotación de productos.

Sustitución de la presencia «pasiva» por una presencia «activa».

Aprovechamiento al máximo del punto de venta, debido a los siguientes aspectos: el producto sale al encuentro del comprador, el comprador se encuentra a gusto en el punto de venta, el ambiente, la comodidad al coger los productos, la decoración del punto de venta, el «servicio» en general que recibe...

Potencia los «productos imán» del punto de venta (aquellos que por sus características peculiares tienen difícil rotación, pero que nos interesa su venta). Creación y coordinación de una adecuada comunicación integral en el punto de venta.

Tipos de Compras

Los tipos de compras previstas las clasificamos teniendo en cuenta el comportamiento del consumidor.

Compras racionales (o previstas)

Realizadas (22%): son las efectuadas según la previsión inicial por producto y marca.

Necesarias (18%): son las realizadas por producto sin previsión de marca; se adaptan al perfil del consumidor que busca las ofertas.

Modificadas (5%): son las compradas por producto pero modificada la marca.

Compras irracionales (o impulsivas):

Planificadas (12%): el consumidor tiene la intención de compra, pero espera el momento adecuado para efectuarla (rebajas, promociones, etc.).

Recordadas (9%): el cliente no ha previsto su compra, pero, al ver el producto, recuerda que lo

necesita.

Sugeridas (20%): son las producidas cuando un cliente, visualizando un producto en una estantería, decide probarlo.

Puras (14%): es la compra que rompe los hábitos, es decir, la totalmente imprevista.

Las compras previstas sólo representan el 45 por 100 del total de las realizadas, lo que consolida la idea de que el punto de venta juega un papel crucial a la hora de aumentar el volumen de ventas, de él dependerá el porcentaje de compras impulsivas. Para facilitar la rotación de los productos en los establecimientos existe una serie de emplazamientos, entre los que destacan:

Lineales: los productos se identifican perfectamente a través de la superficie del lineal, por lo que todas las empresas pugnan por conseguir mayores metros para su colocación. Los productos se ubican a tres niveles:

Nivel ojos, productos con mayores posibilidades de rotación. Nivel manos, productos de consumo diario. Nivel suelo, productos pesados y de uso regular.

Cabeceras de góndola: son las situadas en los extremos de los lineales, y por su excelente

ubicación son el espacio que tiene mayor demanda a nivel promocional.

Disposición del Punto de Venta Situación de las secciones El responsable del punto de venta deberá fijar la ubicación de las diferentes secciones, en un primer momento. Pero también deberá preocuparse de si las acciones guardan un orden lógico y racional que facilite la orientación y la compra de los clientes del establecimiento. Estas decisiones se complican con la presencia de diversas consideraciones: Productos atracción: son los más vendidos; deben colocarse distantes para que el cliente recorra la mayor superficie del establecimiento posible. Productos de compra racional o irracional: los de compra impulsiva es mejor situarlos en cajas, mientras que los de compra más reflexiva (electrodomésticos, por ejemplo) necesitan una zona sin agobios y amplia. Complementariedad: hay que situar productos y secciones de manera que se complementen (por ejemplo, los aparatos con batería cerca de las pilas). Manipulación de los productos: los productos especiales tales como los pesados o voluminosos requieren una colocación que favorezca la comodidad del establecimiento y del consumidor. Conservación de los productos: ciertas secciones de productos frescos deben situarse en las proximidades de la sala de despiece y limpieza de productos.

La circulación

El itinerario: depende de cuatro factores:

Cajas y puerta de entrada. Disposición del mobiliario. Colocación de los productos. Informaciones que guían al consumidor.

Velocidad de circulación:

Pasillos: deben facilitar la circulación fluida y que se pueda acceder a todas las secciones. Cuellos de botella: se deberán evitar en la medida de lo posible porque favorecen las aglomeraciones

que reflejan una mala gestión y ofrecen una mala imagen al cliente. Informaciones: si son correctas, favorecen la velocidad de circulación.

Tiempo de permanencia: El tiempo depende de la longitud recorrida y la velocidad de circulación; generalmente cuanto mayor sea, mayor cantidad de compras. Sin embargo, no conviene que sea excesivo porque se formarán colas, incomodidades..., que generan mal humor e insatisfacción. La duración idónea variará en cada establecimiento, el tipo de música hace variar la velocidad.

Zonas y puntos de venta fríos y calientes

Una de las principales funciones que tiene que realizar el departamento de marketing es localizar lugares estratégicos en la calle para situar un nuevo punto de venta o detectar los emplazamientos idóneos dentro de las superficies comerciales. Se denominan «calientes» aquellos puntos de venta donde el paso de las personas es superior a la media de la zona; por el contrario, los «fríos» son aquellos puntos con menor trasiego de clientes que la media de la zona. La política que debe seguirse es la de mantener los puntos calientes y transformar los fríos. Para ello, existen técnicas de animación consistentes en:

a. Poner productos básicos en zonas frías: azúcar. b. Iluminar más intensamente esa zona. c. Montar un stand con degustaciones. d. Cubrir esa zona de espejos. e. Poner una promoción de forma regular.

Elementos en el exterior del establecimiento

Rótulos:

Permiten identificar a los establecimientos a través de un nombre, logotipo o símbolo de acuerdo a la imagen que se desee proyectar.

Entrada al establecimiento:

Constituye un elemento que separa al cliente del interior de la tienda. En este sentido, es fundamental que potencie la facilidad de acceso e invite a entrar.

Escaparates:

Será básico en comercios tradicionales, y especialmente en aquellos que no se dedican a la alimentación (salvo en el caso de tiendas especializadas en calidad e imagen como charcuterías de alto standing, por ejemplo). Es recomendable no sobrepasar los 15 días sin variar un escaparate y adecuarlo a los diferentes eventos anuales.

La Comunicación en el Marketing On Line

La aparición de Internet ha generado, sin duda, cambios importantes en las estructuras de las empresas. Es evidente que cualquier mensaje generado en la red tiene una difusión cuantitativa y territorial enorme, ya que puede ser consultado, leído, grabado y transformado por millones de usuarios. Esta realidad no puede ser obviada por ninguna empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado, de forma que, no solamente tendrá que estar presente en la red, sino que tendrá que aplicar diferentes herramientas de marketing para sacar el máximo provecho a su presencia en Internet. Hoy en día, las empresas son conscientes del desarrollo de la red y los últimos estudios demuestran que un porcentaje muy elevado tiene ya presencia en Internet. Pero, ¿saben realmente qué estrategia de comunicación seguir para aprovechar los recursos de la red? Aquí ciertamente es donde muchas empresas siguen perdidas, aunque los últimos datos hablan también de un crecimiento porcentual de la publicidad en Internet equivalente al 100 por 100. Antes de seguir hablando de la comunicación on-line me gustaría dejar claro que en la actualidad nos encontramos en un compás de espera ante lo que puede ser realmente Internet, ya que la continua caída de empresas «punto com» que estamos viviendo en la actualidad (marzo 2001) nos ratifica en una clara idea: Internet, no sólo no es la panacea que muchos auguraban, sino que además es un mundo todavía por descubrir. Y esto quiero dejarlo muy claro, porque a falta saber el rumbo real que tomará Internet, lo cierto es que no podemos olvidar que se trata de un medio muy potente pero complementario a los soportes tradicionales, y nunca un sustituto de aquellos. No obstante, lo cierto es que las posibilidades que nos ofrece Internet son muchas, y hoy en día no podemos llevar a cabo una estrategia de comunicación sin tener en cuenta la red. Desde el punto de vista de comunicación, en la red tendremos que tener muy en cuenta dos aspectos fundamentales: el mensaje que queremos transmitir y el plan de medios on-line. Al igual que ocurre con los soportes tradicionales, tanto el mensaje como la elección acertada de los soportes serán claves que nos conducirán al éxito.

Aunque a simple vista Internet parece exclusivamente un excelente soporte para dar a conocer un producto o servicio, o para dar a conocer nuestra marca, lo cierto es que los objetivos de la publicidad van más allá de lo que es la promoción corporativa. En el siguiente cuadro observamos los objetivos más habituales perseguidos por los anunciantes en Internet en el año 2001, así como las estrategias y acciones más utilizadas.

13 www.marketing-xxi.com

LA DISTRIBUCIÓN Canales de Distribución Dentro del capítulo del mercado, se ha considerado necesario incluir el de los canales de distribución por ser éstos los que definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se están produciendo en el sector indican la evolución que está experimentando el marketing, ya que junto a la logística serán los que marquen el éxito de toda empresa. En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribución ya que, independientemente de ser básicos para entender la filosofía de los canales, aún abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de distribución, lo podríamos definir como «áreas económicas» totalmente activas, a través de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aquí el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado físico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido. El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será la siguiente:

Canal Recorrido

Directo Fabricante ------------------------------------------------------------> Consumidor

Corto Fabricante --------------------------------------------> Detallista -> Consumidor

Largo Fabricante ---------------------------> Mayorista -> Detallista -> Consumidor

Doble Fabricante -> Agente exclusivo -> Mayorista -> Detallista -> Consumidor

Cuando una empresa o fabricante se plantea la necesidad de elegir el canal más adecuado para comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas que serán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su operatividad y rentabilidad:

¿Qué control quiere efectuar sobre sus productos? ¿Deseo llegar a todos los rincones del país? ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio? ¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales? ¿Tengo gran capacidad financiera? ¿Dispongo de un gran equipo comercial? ¿Me interesa introducirme en otros países directamente? ¿Cómo es mi infraestructura logística? ¿Qué nivel de información deseo?

Ejemplos de canales

Directo: bancos, seguros, industriales, Cupón ONCE... Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches... Largos: hostelería, tiendas de barrio... Dobles: master franquicias, importadores exclusivos...

Funciones de los Canales de Distribución

Centralizan decisiones básicas de la comercialización. Participan en la financiación de los productos. Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje, transporte... Se convierten en una partida del activo para el fabricante. Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado. Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado. Participan activamente en actividades de promoción. Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado. Intervienen directa o indirectamente en el servicio pos venta. Colaboran en la imagen de la empresa. Actúan como fuerza de ventas de la fábrica. Reducen los gastos de control. Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión. Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante.

Detallistas y mayoristas

Los detallistas son las personas, físicas o jurídicas que venden al consumidor final; establecerse en el mundo del minorista o detallista es relativamente fácil, pero no muy aconsejable desde el punto de vista de rentabilidad, ya que en principio tan sólo se necesita una aportación económica que cubra el local y los productos, pero los resultados de esta incursión no son siempre satisfactorios, ya que la inexperiencia, falta de formación y fuerte competencia contribuyen a que en muchas ocasiones se abandone el proyecto o se tenga una pérdida considerable de dinero. Los mayoristas son aquellas personas, jurídicas o físicas que compran a fabricantes, con objeto de volver a vender el artículo a un detallista para obtener un beneficio. Son varias las razones por las que un fabricante debe considerar el uso de un almacenista, pero principalmente destacaremos aquella que le permite llegar a un mayor número de puntos de venta, con menor coste operativo, una mejor rentabilidad y aprovechamiento del equipo humano del fabricante, consiguiéndose así aumentar la cifra de ventas. En la actualidad es un segmento de la distribución que está a la baja.

Introducción

Philip Kotler, el gran gurú del mar-keting, se propone en este libroidentificar las deficiencias de mar-keting que impiden a las empresasobtener buenos resultados en elmercado. A las diez más evidenteslas ha denominado los Diez PecadosCapitales del Marketing (Ten DeadlyMarketing Sins). En su opinión, lasempresas necesitan, en primerlugar, identificar las señales queindican que están cometiendo unode estos pecados y, a continuación,poner en práctica la mejor soluciónpara superar el problema.

Kotler cree que el marketing debe-ría encargarse no tanto de vendercomo de crear productos que nonecesiten ser vendidos. Si siguenapegados a las formas de hacer delpasado, los especialistas en marke-ting encontrarán desafíos cada vezmayores a la hora de conservar losmárgenes de la empresa y alcanzarlos objetivos de beneficio empresa-rial que hayan sido fijados . Porello, va identificando y descompo-niendo cada uno de los problemasque impiden a las empresas cam-biar su forma de actuar y va anali-zando sus principales causas y sín-tomas, para finalmente expedir lareceta que acabe con el mal.

Título del Libro: Ten Deadly Marketing Sins:Signs and Solutions

Autor: Philip Kotler

Fecha de Publicación: 19 de Marzo 2.004

Editorial: John Wiley & Sons

Nº Páginas: 152

ISBN: 0471650226

Contenido

Introducción.

Pag 1

El estado del Marketing en laactualidad.

Pag 2

Los 10 pecados capitales del mar-keting.

Pag 2

Los Diez Mandamientos.

Pag 8

Conclusión.

Pag 8

EL AUTOR: Considerado el padre del marketing moderno, Philip Kotler es pro-fesor de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management de laUniversidad Northwestern de Estados Unidos. Ha publicado un total de veinticin-co libros hasta el momento y ha realizado labores de consultoría para corpora-ciones como IBM, Bank of America, General Electric y AT&T. Además, en recono-cimiento a su labor, los miembros de la American Marketing Association le vota-ron como primer líder en pensamiento sobre marketing. Ha sido premiado ennumerosas ocasiones y es Doctor honoris causa por cuatro universidades europe-as.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

Los 10 pecados capitales delLos 10 pecados capitales delMarketing ... según Marketing ... según KOTLERKOTLER

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions, por PhilipKotler, John Wiley & Sons © 2004. 11

Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions

El estado del Marketing enla actualidad

Es un hecho que el marketing estáen baja forma. Un 75% de los nuevosproductos, servicios y empresas fra-casa a pesar de todos los esfuerzosde marketing que se realizan. Del marketing se espera que guíe laestrategia empresarial y sus princi-pales cometidos estriban en descu-brir nuevas oportunidades, aplicarestrategias de segmentación y posi-cionamiento, definir las 4Ps -Producto, Precio, Plaza yPromoción- y, por último, poner enpráctica un plan y controlar susresultados. Si tradicionalmente losdepartamentos de marketing seencargaban de llevar a cabo todosestos procesos, en la actualidad sonuna serie de consultores estratégi-cos, de finanzas y de operacionesquienes realizan la operación. Deesta forma, el marketing ve reduci-do su papel a una sola P, la de pro-moción.Todos los signos apuntan a que en elfuturo el marketing deberá conver-tirse en una disciplina más audaz.Para empezar, a las grandes marcascada vez les resulta más difícilcubrir los costes que conllevahacerse un nombre de marca, debi-do tanto a la presión de los distri-buidores que desean precios bajos,como a que algunos de estos estáncomercializando en sus estableci-mientos productos genéricos que noconllevan gastos ni de I+D ni de pro-moción. Tenemos a la Generación Yque se muestra escéptica ante lapublicidad. Y, por otro lado, a pesarde que las empresas están volvien-do su mirada hacia el CRM(Customer RelationshipManagement), cada vez son más laspersonas que se oponen a que seutilice su información personal. Por su parte, aunque los programasde fidelización de la clientela sonuna buena idea, solamente resultanbeneficiosos para las primerasempresas que los lanzan, mientrasque a su competencia no le quedaotro remedio que entrar en el juegoy recoger las migajas. En otro ordende cosas, independientemente de lo

barato que una empresa sea capazde fabricar sus productos a escalanacional, no será la forma másbarata de hacerlo mientras existaChina, un país que podría repetir eltruco japonés de mejorar la calidady reducir los precios. Por último, loscostes del marketing de masasestán aumentando mientras su efi-cacia disminuye y, al mismo tiempo,los consumidores cada vez estánmejor informados y adquieren hábi-tos de compra más sofisticados.

Primero: su empresa noestá suficientementeorientada al mercado ydirigida a los consumidores

Este primer pecado es una de lasdeficiencias más extendidas y obs-taculizadoras que Kotler identificó yposee una doble vertiente. Por unaparte, la empresa no conoce biensus oportunidades en el mercado y,por la otra, está mal organizadapara responder a los deseos yexpectativas del cliente potencial. Las señales más evidentes de que laempresa no está enfocada al merca-do son la inadecuada segmentaciónde este, que conduce a una priori-zación deficiente de segmentos y ano nombrar directores de segmen-to. Dado que una empresa no puedellegar a "todo el mundo", se hacenecesario identificar segmentos demercado y preparar ofertas paracada uno de ellos. El quid de lacuestión estriba en saber medir elatractivo de cada segmento, esdecir, en identificar cuál produce unmejor ROI y asignarle más recursos.Asimismo, los segmentos másimportantes deberían estar a cargode un director de segmento concapacidad de solicitar que se leasigne un presupuesto especial paraincrementar la tasa de retorno. Las tres soluciones que apuntaPhilip Kotler son adoptar técnicasmás avanzadas de segmentación(como la segmentación del benefi-cio, la segmentación del valor y lasegmentación de la fidelidad), otor-gar prioridad a los segmentos másimportantes y, por último, especia-

lizar a los vendedores. El autorpiensa que la mayor parte de lasempresas podría segmentar el mer-cado mucho mejor de lo que lohace, ya que muchas se limitan arealizar una segmentación demo-gráfica o descriptiva. Sin embargo,dentro de cualquier grupo demográ-fico existen individuos con diferen-tes necesidades, preferencias yvalores. En general, es recomenda-ble segmentar el mercado por nece-sidades y luego buscar descriptoresdemográficos relacionados con losmismos, para identificar a continua-ción los segmentos más relevantes ydiseñar ofertas más atractivas paralos mismos. De esta forma nos posi-cionaremos un paso por delante dela competencia. El último consejoatañe a los recursos humanos:Kotler propone contratar a ex-ban-queros para vender servicios a ban-queros o ex-hoteleros para vender ahoteles, ya que quien ha sido coci-nero antes que fraile sabe lo que secuece en la cocina.En cuanto a la otra cara de la mone-da, es decir, la insuficiente orienta-ción al cliente por parte de lasempresas, puede reconocerse portres signos: el primero es que lamayor parte de los empleados pien-se que corresponde al departamen-to de marketing y ventas servir a losclientes, cuando en realidad es res-ponsabilidad de todos. El segundo,que no exista un programa de adies-tramiento para crear una cultura declientes. Por último, que no existanincentivos para tratar a los clientesde un modo especial. Para combatirestos problemas, Kotler apunta tressoluciones: desarrollar una jerar-quía clara de valores empresarialessituando al cliente en la cúspide,poner en marcha actividades queconciencien a los empleados de laimportancia que tienen los clientesy, por último, facilitar el acceso delos consumidores a la empresa pormedio del teléfono, el fax o elcorreo electrónico para que envíensus dudas, sugerencias y quejas yque estas puedan ser respondidascon rapidez.

Segundo: su empresa noentiende del todo a sus

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clientes potenciales

Si ya hace tres años que realizó suúltimo estudio de clientes, si losconsumidores no están comprandosu producto en la cantidad esperada-mientras que los de la competenciase venden mejor- o si se recibenmuchas quejas y devoluciones delos clientes, no lo dude: estos sontres signos inequívocos de que suempresa no entiende del todo a susclientes-objetivo. Para resolver elproblema, lo más adecuado es rea-lizar una investigación de consumi-dores más sofisticada, utilizar mástécnicas analíticas, establecerpaneles de clientes y distribuidorese instalar software de CRM y recogi-da de datos con el fin de conocermejor a la clientela. Entre las técnicas de investigaciónque nos permitirán un mejor cono-cimiento de nuestros clientes seencuentran el debate sobre untema en grupos de 8 a 12 individuosdirigidos por un moderador, lasencuestas, que nos darán una ima-gen fiable de las actitudes de lapoblación de la que se ha tomado lamuestra, las entrevistas en profun-didad utilizando técnicas proyecti-vas que eviten los razonamientosforzados y nos pongan en contactocon los verdaderos sentimientos delos consumidores, las investigacio-nes en el hogar mediante las cualesse filma a los miembros de unafamilia realizando sus actividadesdiarias para luego analizar dichainformación, la investigación en losestablecimientos de venta y, porúltimo, la visita del comprador mis-terioso. Pero además de recoger datos enbruto, las empresas también debenutilizar herramientas más sofistica-das para evaluar la conducta de losconsumidores, entre las que desta-can las entrevistas psicológicas quedesvelan las necesidades del consu-midor, la realización de mapas per-ceptuales que muestran la percep-ción que tienen los consumidores dediferentes marcas en relación a unconjunto de atributos, los análisisasociacionales en los que los consu-midores ordenan sus preferencias ola investigación etnográfica que

desvela las creencias, normas yvalores de un grupo específico.Kotler también aconseja establecerpaneles de clientes y distribuidoresa los que se pueda entrevistarperiódicamente acerca de nuevasideas, productos y comunicaciones.Las nuevas tecnologías ofrecen laposibilidad de llevar a cabo esta ini-ciativa de forma mucho más inter-activa gracias al correo electrónicoy a los chat rooms, que podrían sus-tituir a las tradicionales llamadastelefónicas. De hecho, los chatrooms y grupos de Internet añadenvalor a empresas que simbolizanuna forma de vida como pueden serHarley Davidson o Apple Computer.Por último, no debemos perder devista las grandes ventajas que ofre-ce la instalación de un software deadministración de la relación conlos clientes (CRM, por sus siglas eninglés, Customer RelationshipManagement), que al mismo tiemporealice la función de recoger datos.Estos datos se guardan en un "alma-cén de datos" (data warehouse),una muestra de estos datos se colo-ca en un mercado de datos (datamart) y es analizada por dataminers, programas que se dedican arecoger datos e identificar nuevossegmentos o tendencias.

Tercero: su empresanecesita definir mejor a lacompetencia y controlarla

Su empresa está cometiendo estepecado mortal si se fija demasiadoen su competencia cercana y pierdede vista a competidores lejanos ytecnologías innovadoras. Por ejem-plo, a McDonald's le resulta sencilloidentificar como competencia aBurger King y Wendy's. Una defini-ción más amplia incluiría a TacoBell, Pizza Hut y Subway, y si el cír-culo se abriera un poco más, entra-rían también en él los supermerca-dos que venden comidas prepara-das. Igualmente, son muchas lasempresas que no cuentan con unsistema de recogida y clasificaciónde datos esenciales que atañen a sucompetencia. Entre las soluciones que ofrece

Kotler se encuentran establecer unapersona u oficina para inteligenciacompetitiva, contratar personal dela competencia, vigilar muy decerca cualquier nueva tecnologíaque pueda amenazar la posición desu empresa y preparar ofertas simi-lares a las de su competencia.Además, teniendo en cuenta queotra empresa podría hacerse con losbeneficios, Kotler nos ofrece estecurioso consejo: "si va a ser caniba-lizado, sea el primero en canibali-zarse a sí mismo". Para ilustrar esteaspecto, Kotler utiliza el ejemplode Marriott, que inicialmente seposicionó como una cadena hotele-ra de categoría media y posterior-mente extendió su oferta para res-ponder a las necesidades de dife-rentes sectores, como Courtyarddirigido a gente de negocios,Fairfield Inn dirigido a familias,Residence Inns, Marriott Suites,Marriott Resorts y demás, con losque Marriott buscaba posicionarseen varias categorías para evitar lavulnerabilidad que le producía suposicionamiento único. Una empre-sa debería reconocer que existenseis formas de posicionarse en cual-quier mercado de acuerdo a la cali-dad y al valor ofrecidos: menos pormenos (Southwest Airlines), lomismo por menos (Wal-Mart), lomismo por lo mismo (Tide), lomismo por más dinero (no es reco-mendable), más por lo mismo(Lexus) y más por más (Mercedes,Haagen-Dazs). Esto no quiere decirque una empresa tenga que ofrecerproductos o servicios en todos losniveles; sin embargo, una estrategiaa tres niveles (bueno, mejor, elmejor) ha dado buenos resultadosen algunas empresas.

Cuarto: su empresa no hagestionado adecuadamentesu relación con las partesinteresadas

Al hablar de partes interesadas nosreferimos a todos aquellos cuya par-ticipación resulta crucial para laempresa: empleados, proveedores,distribuidores e inversores. Se

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puede percibir que los empleadosestán insatisfechos cuando el cam-bio de personal es frecuente, no sellevan a cabo las políticas empresa-riales, existen varios grupos conintereses divergentes y cuando segenera competencia entre losdepartamentos. Por otra parte, lasempresas que quieren producirbienes de alta calidad necesitanproveedores de primera calidad.Igualmente, los distribuidores yconcesionarios deben tener la capa-cidad de llegar al cliente potencialmejor que la propia empresa, queles recompensará de la forma debi-da. Por último, la satisfacción de losinversores se mide por el tiempoque mantienen sus acciones. La forma de mejorar las relacionescon todas estas partes pasa primeropor cambiar nuestra forma de pen-sar, para después poder manejarmejor nuestras relaciones. Si lesestamos tratando de forma inade-cuada es porque nuestro pensa-miento de suma cero es como losárboles que impiden ver el bosque;por ello, el punto de partida escambiar ese pensamiento por unode suma positiva. En el pasado, uncomerciante partía del principio deque el tamaño del pastel estabafijado de antemano, por lo que laforma de obtener beneficios erapagar a sus colaboradores lo menosposible. Sin embargo, en la actuali-dad los resultados económicos deuna empresa varían según su formade tratar a los colaboradores. Dehecho, muchas empresas que triun-fan se mueven por ese principio:cuanto mejores sean las recompen-sas, mayores serán las posibilidadesde atraer mejores empleados, pro-veedores y distribuidores que for-marán un equipo de gente sobresa-liente capaz de derrotar a la com-petencia. Nunca nos cansaremos de enfatizarla importancia de elegir a los mejo-res empleados, de adiestrarlos ade-cuadamente, de motivarlos y hacer-les sentir a gusto. Las empresasinteligentes adoptan una estrategiade marketing interno mediante lacual identifican las diferentes nece-sidades de sus empleados, parapoder satisfacerlas. Desgraciadamente, son pocas las

que han entendido que empleadossatisfechos equivale a clientessatisfechos. Por su parte, para man-tener a los proveedores satisfechoshay que recompensarlos a un nivelque les motive a realizar el mayoresfuerzo. El viejo juego de utilizartres proveedores para que compitanentre sí por colocar sus productosestá pasado de moda: la mayoríaprefiere elegir un proveedor sobre-saliente en cada categoría. Así, lasempresas automovilísticas cuentancon un proveedor de asientos, otrode frenos y otro de aire acondicio-nado. Atraer los mejores distribui-dores también desempeña un papelprimordial a la hora de llegar a losconsumidores y lograr su satisfac-ción. La clave está en estableceruna estrecha relación para que losdistribuidores se esmeren con nues-tros productos, lo cual depende delcompromiso que establezcamos ydel esfuerzo constante por profun-dizar en esa relación. Un ejemplomodélico de esto último es la rela-ción de Caterpillar, empresa esta-dounidense que construye máquinasexcavadoras, con sus concesiona-rios.

Quinto: a su empresa no sele da bien encontrar nuevasoportunidades

Una forma de encontrar nuevasoportunidades en el mercado esintroducir nuevos productos, pero sisu empresa no ha hecho algo así enlos últimos cinco años, tiene un pro-blema de falta de innovación. Si porel contrario, ha introducido produc-tos pero la mayoría de sus iniciati-vas han fallado, tal vez se deba aque no ha sabido administrar ade-cuadamente el proceso de desarro-llo del nuevo producto.Algunas empresas piensan que ya noquedan oportunidades en sus secto-res respectivos, porque estos ya seencuentra en una fase de madurez.En opinión de Kotler no existenmercados maduros, todo es cues-tión de imaginación. Las ideas sonuna fuente inagotable de innovacio-nes y cualquier empresa puede pro-ducirlas recurriendo a sus emplea-

dos, a sus distribuidores, proveedo-res y demás partes interesadas. Eléxito de Silicon Valley deriva de laexistencia de tres mercados: unmercado de ideas, un mercado decapital y un mercado de empleadosaltamente cualificados. En todaempresa se debería reproducir estemodelo, creando un Comité deIdeas presidido por un directivo dealto rango que sería nombradoCapitán de las Ideas. El Comité sereuniría cada pocas semanas y clasi-ficaría las ideas según fueran pasa-bles, buenas o geniales. Todoempleado que propusiese una ideadebería recibir una respuesta yaquellos cuyas ideas se implantasenrecibirían una recompensa en formade dinero, vacaciones o un regalo.Kodak, por ejemplo, paga 10.000dólares a los empleados que propor-cionan ideas productivas. En caso de que las ideas no surjande forma espontánea, existen siste-mas que fomentan la creatividadpara generar nuevas ideas. Muchasde las mejores proceden de laobservación de los cambios en elentorno, que se pueden clasificaren cinco categorías: políticos, eco-nómicos, sociales, tecnológicos ymedioambientales. Un ejemplo deobservación del entorno económicoes una empresa nipona que percibeque los precios de una habitaciónde hotel en Tokio son muy altos: apartir de ahí, inventa un hotel que,en lugar de vender habitaciones,vende nichos a bajo precio. Dehecho, el invento existe y en japo-nés se llama kapseru-hoteru (hotelcápsula).Otra forma de generar ideas es reu-nir a los empleados en grupos y uti-lizar técnicas ya clásicas como elbrainstorming. Pero, sin duda, lamás novedosa es la que Kotler nospresenta en su libro MarketingLateral, escrito en colaboración conel profesor Fernando Trías de Bes dela Escuela de Negocios ESADE deBarcelona (para mayor información,véase el reciente resumen de estaobra publicado por www.leadersum-maries.com). Esta técnica consisteen poner un producto en relacióncon otro producto, servicio o idea.Por ejemplo, un fabricante de cere-ales puede pensar en la suma de

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cereales + snack en barrita; elresultado es una barrita de cerealesque se puede tomar como snack ocomo desayuno.

Sexto: el proceso deformulación de planes demarketing en su empresa esdeficiente

Un problema que Kotler encuentracon frecuencia cuando llega a unaempresa y pide un plan de marke-ting es que en él figuran cifras, pre-supuestos y anuncios publicitarios,pero no refleja de forma clara ymotivadora ni los objetivos, ni lasestrategias y tácticas que se van aseguir para lograrlos. Suele sucederque, al pedir el plan de marketingde un producto del año anterior ycompararlo con el del año en curso,la estrategia y las tácticas sean lasmismas. No han tenido en cuentaque las condiciones del mercadohan evolucionado y que ello requie-re un cambio de estrategia. Por otraparte, en ocasiones el software uti-lizado no permite simular el impac-to de estrategias alternativas cuan-do el plan necesita incorporar nosólo una estimación de las ventas ybeneficios, sino también los resulta-dos de diversas combinaciones deprecios, publicidad, promoción deventas, etc. Por último, la mayoríade los planes asume que las condi-ciones del mercado y de su entornoson fijas y no prevé que se puedanproducir imprevistos, como porejemplo una recesión repentina. Para solventar estas deficiencias,Kotler aboga por incluir en el plande marketing los siguientes elemen-tos: análisis situacional, análisisSWOT, cuestiones principales, obje-tivos, estrategia, tácticas, presu-puestos y controles. Asimismo,apunta un "truco con truco" queconsiste en preguntar a los directo-res de marketing qué harían con un20% más de presupuesto y qué harí-an con un 20% menos. Aquellos quejustifiquen que con un 20% más pue-den aumentar las ventas podríanrecibirlo si su razonamiento es plau-sible. La información obtenida ser-virá para distribuir el presupuesto

de una forma más adecuada. Es loque se denomina presupuesto flexi-ble o flexible budgeting, en inglés.Por último, otra vía para mejorarlos planes de marketing es celebrarlos aciertos de los grupos que handesarrollado los mejores planes demarketing y recompensarlos convacaciones o dinero.

Séptimo: las políticas deproductos y servicios de suempresa necesitan unajuste

Las grandes empresas están descu-briendo que es un pequeño porcen-taje de sus productos el que generala mayor parte de los beneficios. Sinembargo, parece imposible frenarla fiebre de generar nuevas marcaso de ampliar líneas o marcas yaexistentes y, puesto que las empre-sas parecen más adeptas a añadirproductos que a suprimirlos, cadavez cosechan más fracasos. Unaforma de moderar esta políticaexpansionista es instaurar un siste-ma que nos permita reconocer quéproductos generan beneficios y quéproductos resultan tan poco compe-titivos que merecen ser eliminados.En 1999, Unilever se dio cuenta deque 50 de sus 1.600 marcas produ-cían el 63% de sus ingresos, por loque procedieron a identificar las400 más fuertes, a las que denomi-naron "power brands". Las 1.200restantes fueron vendidas, liquida-das o combinadas con el fin de ven-der menos marcas pero obtener másingresos. Por otra parte, algunas empresasofrecen demasiados servicios gra-tuitos (entrega gratuita, instalacióngratuita, formación gratuita), queen realidad tienen un coste. Conesta política consiguen que el clien-te no valore ese servicio y al mismotiempo privan a la empresa de unafuente de ingresos adicional. Unasolución a este problema es esta-blecer segmentos de clientes, deforma que unos paguen por el servi-cio y otros lo obtengan de formagratuita. Kotler apunta un tercer y últimoproblema: las empresas que venden

una amplia gama de productos nosaben aprovechar el hecho de queel cliente haya comprado algo pararealizar otra venta más. Por ejem-plo, un cliente que compra un trajetambién necesitará camisa, corbatay zapatos a juego con el traje, perosi el vendedor de turno no se losugiere, probablemente el compra-dor no pensará en ello y habremosdesperdiciado una oportunidad deventa. Al empleado de unos grandesalmacenes le da lo mismo realizar ono una venta extra, ya que a fin demes su salario es el mismo. Por ello,resulta esencial proporcionar a losempleados el adiestramiento ade-cuado y al mismo tiempo incentivarsus esfuerzos con recompensas. Unode los aspectos que más beneficia ala empresa es el upselling o venta alalza, que consiste en vender un pro-ducto más caro que el que buscabael cliente o en venderle una versiónactualizada de un producto quehabía adquirido anteriormente.

Octavo: la construcción demarca y las comunicacionesde su empresa sondeficientes

Una de las peores cosas que lepuede suceder a una empresa esque, tras haber invertido una enor-me cantidad de dinero en publici-dad, exista un amplio grupo declientes potenciales que nunca hayaoído hablar de ella o sepa poco másque su nombre. Un mal algo menores que los consumidores conozcanla marca pero no la diferencien deotras. La solución estriba en mejo-rar las estrategias de construcciónde marca y en medir el impacto dela marca en el conjunto de los acti-vos empresariales. Por ejemplo,Interbrand Corporation utiliza unmétodo de valoración de marcassegún el cual se estima que lamarca Coca-Cola valía 70.000 millo-nes de dólares en 2003. Muchosexpertos en marketing piensan quela publicidad es la fórmula mágicaque sirve para mejorar la valoraciónde una marca, pero lo cierto es queuna marca se construye utilizandomuchas herramientas de comunica-

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ción junto con otros factores comola calidad del producto, su envase osu distribución, entre otros. Otra de las deficiencias que acae-cen en el proceso de construcciónde una marca es que cada año laempresa asigna el presupuesto a lasmismas herramientas de marketingy de la misma forma. Sin embargo,puesto que la productividad de dife-rentes canales de comunicación conlos clientes varía de año en año, esnecesario cambiar el presupuestode forma acorde con ello, conce-diendo un presupuesto mayor a losmedios más eficaces. De hecho, la eficacia de las herra-mientas de marketing varía con eltiempo. Así, hasta mediados de losochenta los anuncios en televisióneran el medio publicitario dominan-te. Sin embargo, en el año 2002 elgurú del posicionamiento Al Riesprofetizaba la caída de la publici-dad y el ascenso de las relacionespúblicas. En caso de que su predic-ción fuera correcta, los departa-mentos de marketing deberíandedicar más dinero a las relacionespúblicas. El telemarketing es otrade esas herramientas que ha creci-do considerablemente en los noven-ta y en la década actual, si bien escierto que, en julio de 2003, elgobierno de los Estados Unidos pro-mulgó una ley que imponía multasde 11.000 dólares por llamada a lasempresas que no respetaran lavoluntad de los consumidores de sereliminados de sus listas. Esta inicia-tiva podría repetirse en Europa,donde ya existe legislación que pro-tege la utilización de datos perso-nales con fines comerciales. La publicidad es un medio cada vezmás polémico, ya que las empresasparecen invertir en publicidad porinercia: lo hacen porque llevantanto tiempo haciéndolo que creenque realizar algo diferente resulta-ría arriesgado. Se gastan el dineroen anuncios caros como si ello lesgarantizase que van a ser recorda-dos, aunque no digan ni hagan nadanuevo. A juicio de Kotler, las empre-sas deberían plantearse seriamentesi ese dinero estaría mejor invertidoempleándolo en mejorar la calidaddel producto o el servicio al cliente.Después de todo, la publicidad es

un coste añadido que repercute enel precio y muchos preferirían pagarmenos. Además, pocas campañaspublicitarias son realmente efecti-vas y potencian las ventas. Dehecho, la mayor parte de los anun-cios son mediocres. Kotler reco-mienda a los directores de marcaque pidan a las agencias publicita-rias tres ideas distintas para elanuncio, yendo de lo conservador alo vanguardista. O, incluso, queconsulten a más de una agencia.Asimismo, recuerda que los anun-cios que mejor funcionan son aque-llos que se insertan en las publica-ciones que lee el mercado poten-cial. Solamente el 17% de los planes depromoción de ventas tiene verdade-ro éxito. Lo peor que puede pasares que sólo los actuales usuarioscompren el producto o que la pro-moción de ventas atraiga con elprecio a clientes que no son fieles aninguna marca. La mejor promociónde ventas es aquella que atrae anuevos clientes que descubren lasuperioridad de la marca y la adop-tan. A menudo son directores demarca con poca experiencia los quediseñan las campañas de promociónde ventas, cuando en realidadresulta más aconsejable servirse deun promotor de ventas experimen-tado para identificar las mejorespromociones. Las relaciones públicas, que duran-te mucho tiempo han sido las huér-fanas del mix de promoción, mere-cen ocupar un puesto más promi-nente en el presupuesto publicita-rio, pues son una herramienta clavepara atraer al público y son eficacescon nuevos productos de alta tecno-logía. Volvo lanzó su nuevo SUV conuna campaña de relaciones públi-cas, en lugar de utilizar la publici-dad en primer lugar. Por su parte, elmarketing directo resulta ventajosopara aquellas empresas que puedenvender directamente al públicoahorrando la comisión de los inter-mediarios, como es el caso de DellComputer. Los expertos en marketing por logeneral saben más sobre personasque sobre números; tal vez por esoles resulte difícil evaluar el impactofinanciero de los planes de promo-

ción en términos de ROI. Sin embar-go, los departamentos de marketingdeben desarrollar una mentalidadfinanciera, puesto que los altosdirectivos desean conocer la reper-cusión de los gastos en concepto demarketing. Los directivos de Coca-Cola ya insisten en que se les pre-senten tales estimaciones antes ydespués de la campaña publicitaria.Saben que se trata sólo de unasuposición, pero lo que quieren esinculcar una mentalidad financierapara que en el departamento demarketing se familiaricen con con-ceptos como márgenes, ROI, valorañadido, valor para los accionistas ydemás. Cuanto más sepan de finan-zas, mejor resultará el diálogoentre ambos departamentos.

Noveno: su empresa no estábien organizada para llevara cabo un marketing eficaz

Un Director General de Marketingtiene tres cometidos: dirigir ade-cuadamente el departamento demarketing, ganarse la confianza delos directores de otros departamen-tos y trabajar bien con el ConsejeroDelegado para lograr sus objetivosde crecimiento y beneficios. Unlíder consistente sabrá ganarse laconfianza y el respeto de los demásdepartamentos y del ConsejeroDelegado realizando presupuestosde marketing exactos, además deresponsabilizarse de los gastos demarketing en relación a su contribu-ción al ROI u otras medidas finan-cieras.Habitualmente los departamentosde marketing llevan a cabo cuatrofunciones clásicas: la investigaciónde marketing, la publicidad, la pro-moción de ventas y la administra-ción de ventas. Sin embargo,muchos departamentos aún no lasdominan y sus conocimientos de lasnuevas técnicas de marketing esmás limitado aún. En otras pala-bras, se encuentran insuficiente-mente preparados para enfrentarsea los retos que plantea el siglo XXI.Entre estas técnicas se encuentran:1 Posicionamiento. SegúnTrout y Ries, que introdujeron el

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concepto en 1982, cada marcadebería poseer una palabra. Así,Volvo posee "seguridad". Crawford yMathews recientemente ofrecieronuna nueva fórmula según la cual lasempresas pueden posicionarsesegún cinco atributos: producto,precio, facilidad de acceso, serviciode valor añadido y experiencia delcliente. Afirman que una empresase beneficiará de dominar uno deestos atributos y advierten de quetratar de sobresalir en todos elloses demasiado costoso. 2 Administración de los acti-vos de la marca. Ciertas marcas sontan importantes para el rendimien-to presente y futuro de la empresaque hay que administrarlas, mejo-rarlas y protegerlas como a un acti-vo. Por ejemplo, Disney no puedeponerse en la tesitura de que sustiendas u hoteles sean mediocres. 3 Customer RelationshipManagement (CRM) y marketing conbases de datos. Construyendo unabase de datos de clientes que con-tenga transacciones anteriores einformación demográfica y psico-gráfica entre otros datos, la empre-sa podrá ofrecer mejores ofertas asus clientes. 4 Partner RelationshipManagement (PRM). La productivi-dad de quienes colaboran con laempresa depende de su satisfaccióncon las condiciones y oportunidadesque les ofrezca la misma. Un direc-tor debería encargarse de adminis-trar y desarrollar la relación y elrendimiento de los colaboradoresmás importantes. 5 Centro de contacto de laempresa. En un principio, la centra-lita telefónica era el corazón delcentro de contacto de la empresa.Sin embargo, en la actualidad lasempresas necesitan integrar toda lainformación procedente de puntosde contacto con clientes comocorreo electrónico y ordinario, fax,visitas a tiendas, etc. Además, losclientes deben tener la posibilidadde comunicar sus preguntas, pedi-dos y quejas de forma flexible. Elautor advierte que en algunasempresas el sistema telefónico estáautomatizado en exceso: cuando elcliente llama escucha un conjuntode opciones sin tener oportunidad

de hablar con una persona. Aunqueeste sistema conlleva un menorcoste para la empresa, el precioque paga en concepto de ventas ysatisfacción del cliente es elevado.Por ello es primordial que quienesllaman sepan que en cualquiermomento un operador puede aten-derles.6 Marketing por Internet. Casitodas las empresas cuentan ya consu propio sitio web e incluso algu-nas, como Dell Computer o Amazon,lo utilizan como canal de ventas.Sin embargo, aún están por explotarotras aplicaciones provechosas parael marketing como la investigaciónde mercados, la inteligencia com-petitiva, el test de conceptos y pro-ductos, los cupones y la distribuciónde muestras, entre otros. 7 Relaciones públicas. Sonmuchas las campañas de marketingen las que las relaciones públicashan desempeñado un papel máscrucial que la publicidad a la horade construir la reputación de unamarca. Un ejemplo de ello esMcDonald's con sus hospitales y par-ques para niños, aportaciones a ins-tituciones caritativas, patrocinios yGolden Arches. Las empresas dealta tecnología pronto descubrieronque las RRPP son esenciales paradar a conocer información sobrenuevos productos. Según Kotler, lasempresas deben añadir RRPP a losdepartamentos de marketing enlugar de servirse del departamentode RRPP de la empresa o de unaagencia. 8 Marketing del servicio y delas experiencias. Un servicio exce-lente puede convertirse en un pode-roso elemento diferenciador y conello elevar el marketing a un nivelcompletamente nuevo. Lo mismosucede con las experiencias, de lasque Walt Disney sigue siendo elmaestro indiscutible. 9 Comunicaciones de marke-ting integradas. La comunicación yla promoción son dos de las habili-dades más importantes en marke-ting. 10 Análisis de beneficios. Lamayor parte de las empresas desco-noce sus beneficios por distribucióngeográfica, por productos, por seg-mentos de clientes y por canales.

Los departamentos de contabilidadadoran los costes de producción ylas desviaciones, pero no tienen lamisma disposición a identificar losdiversos costes de marketing ydeducirlos de los ingresos. 11 Técnicas para dirigir elmercado (market-driving skills).Con tantas necesidades cubiertaspor innumerables productos ya exis-tentes, el desafío actual consiste eninventar nuevas necesidades. Estees el objetivo de una empresa queguía el mercado como Sony. Segúnel visionario Akio Morita, Sony, enlugar de preguntar a sus clientesqué productos desean, guía su elec-ción. Las empresas que guían elmercado revolucionan sus sectorescreando una nueva proposición devalor o un nuevo sistema empresa-rial.Además de lo anteriormenteexpuesto, el departamento de mar-keting necesita mejorar sus tensasrelaciones con otros departamentoscomo son el de ventas, el de I+D, elde producción, el de compras, el decontabilidad, el de finanzas y el delogística.

Décimo: su empresa no hasacado el máximo partido ala tecnología

En el apartado de tecnología, suempresa está algo retrasada si noha logrado sacar el máximo partidode Internet, si los sistemas automa-tizados de ventas están anticuadoso no ha introducido ninguno. En pri-mer lugar, las empresas debenempezar a explotar todas la oportu-nidades que ofrece Internet, puesya no es suficiente con mantener unsitio web que describa la empresa,sus productos, distribuidores yoportunidades de trabajo. Laempresa debe explotar asimismo lasposibilidades de comunicacióninterna dentro de la empresa queofrece la Intranet y utilizar laExtranet para conectarse con pro-veedores, distribuidores y concesio-narios. Por otra parte, Internetofrece posibilidades de adiestra-miento online (e-training), deselección y contratación de perso-

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nal (e-recruitment), de aprovisiona-miento electrónico (e-procure-ment), de investigación de merca-dos (e-market research) y de cons-trucción de comunidades virtualesde una marca en la que los usuariospuedan intercambiar ideas (e-chatrooms). El sistema automatizado deventas permite a los empleados deldepartamento de ventas respondercualquier pregunta o petición de losclientes dándoles la posibilidad detomar decisiones beneficiosas parala empresa en el acto. Un paso másallá van los sistemas de venta auto-matizada, en los que el clientepuede realizar la compra por símismo con el consiguiente ahorroen mano de obra y la posibilidad deofrecer precios más atractivos, algoque ya hacen muchas líneas aéreas. Su empresa necesita modernizarsesi el departamento de marketing nocuenta con modelos informatizadospara la toma de decisiones y concuadro de mandos de marketing.Desde los años sesenta se han esta-do desarrollando modelos comoCALLPLAN, DETAILER, MEDIAC yPROMOTER, entre otros. Cada unode ellos se especializaba en un áreade decisión, pero en la actualidadexisten sistemas de marketing mixmodeling que combinan los efectospor separado y en conjunto de unmarketing mix determinado en lasventas y beneficios. En cuanto a loscuadros de mando, al igual que losque tienen coches y aviones, seusan para dirigir a una empresahacia su objetivo y pueden diferen-ciarse tres tipos: el cuadro de

mando de rendimiento, que reportael punto en que se encuentra unaempresa respecto a sus objetivos;el de procesos de marketing, queorienta a los usuarios sobre la formaóptima de llevar a cabo cualquierproceso de marketing y el de herra-mientas de marketing, que sepuede aplicar a conjuntos de datospara hallar desviaciones estándar,medios, análisis de regresión, etc.

Los Diez Mandamientos

A estos diez pecados mortales delmarketing se contraponen lossiguientes diez mandamientos: El primero: La empresa segmentaráel mercado, elegirá los mejores seg-mentos y desarrollará una posiciónsólida en cada uno de ellos.El segundo: La empresa tantearálas necesidades, percepciones, pre-ferencias y conducta de sus clientesy, además, motivará a sus emplea-dos para esforzarse al máximo endar un buen servicio a los clientes yque estos estén satisfechos. El tercero: La empresa conocerá asus principales competidores, asícomo sus puntos fuertes y débiles.El cuarto: La empresa convertirá asus empleados y distribuidores ensocios y les recompensará con gene-rosidad.El quinto: La empresa desarrollarásistemas para identificar oportuni-dades, ordenarlas por importancia yelegir las mejores.El sexto: La empresa administraráun sistema para desarrollar planes

de marketing que genere planesbien informados a largo y cortoplazo.El séptimo: La empresa ejercerá unestrecho control sobre sus produc-tos y servicios. El octavo: La empresa construirámarcas sólidas utilizando sus herra-mientas de promoción y comunica-ción más eficientes desde el puntode vista de los costes.El noveno: La empresa infundirá unespíritu de equipo y liderazgo demarketing a todos sus departamen-tos. El décimo: La empresa constante-mente incorporará la tecnologíaque le otorgue una ventaja compe-titiva en el mercado.

Conclusión

La asignatura pendiente del marke-ting es hallar su verdadero papel,que a juicio del autor es el de guiarla estrategia empresarial. Los espe-cialistas en marketing necesitanaprender a identificar oportunida-des, desarrollar y poner en prácticaplanes de marketing que obtenganbuenos resultados en el mercado. SiKotler dirigiera una empresa, sesentaría con sus colegas y examina-ría cada uno de los diez pecados,evaluaría cuáles son los más gravesy determinaría la mejor solución encada caso. A continuación, designa-ría a un directivo para que seencargara de mejorar la situaciónde la empresa siguiendo esas líneasde acción.

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LOGÍSTICA

Consiste en planear la infraestructura necesaria para satisfacer la demanda, implementarla y controlar los flujos físicos de los materiales y de los productos finales desde su origen hasta los puntos de uso, con el fin de satisfacer las necesidades de los consumidores a cambio de obtener utilidades.

En un sentido amplio, "se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad".14

En un sentido más concentrado en el ámbito empresarial se tiene que "logística es el proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final".15

La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.

La logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final.

Fases de la Planeación de la Logística

1. Decidir la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes ¿Qué estándar de puntualidad de entrega se debe ofrecer? ¿Qué niveles de precisión se deben alcanzar en la realización de pedidos y en la facturación?

2. Decidir el mejor diseño de canal y la mejor estrategia de red para llegar a los clientes. ¿La empresa

debe atender a los clientes directamente o a través de intermediarios? ¿Qué productos se debe adquirir y de qué fabricantes? ¿Cuántos almacenes es conveniente mantener y dónde deben estar situados?

3. Desarrollar la excelencia operativa en el pronóstico de ventas, la administración de almacenes, del

transporte y de materiales. 4. Aplicar la solución que incluya los mejores sistemas de información, la mejor maquinaria, así como

las mejores políticas y procedimientos. La Logística de mercado conduce al examen del modo más eficaz de generar valor.

Decisiones de la Logística del Mercado

¿Cómo se deben atender los pedidos? (tramitación de pedidos).

¿Dónde deben almacenarse las existencias? (almacenamiento).

¿Qué volumen de existencias hay que almacenar? (inventario).

¿Cómo deben enviarse los productos? (transporte).

Lecciones de Organización en el Campo de la Logística

Las empresas deben nombrar a un director de logística para que sea el único punto de contacto para todos los elementos logísticos. Este directivo sería el responsable de los resultados de la logística tanto en términos de costos como de satisfacción de clientes. El director de logística debe convocar a reuniones periódicas (cada semana o cada dos) con los vendedores y los responsables de operaciones para revisar los inventarios, los costos operativos, la atención y la satisfacción de los clientes, así como para considerar la situación del mercado y si se deberían modificar los calendarios de producción. La clave para conseguir resultados de logística más competitivos en el futuro son los nuevos sistemas y software.

Evolución Histórica de la Logística

A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, ha sido ignorada por parte de la dirección empresarial; sin embargo, en las últimas dos décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación. Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la Segunda Guerra Mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción. Con la proliferación de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consciente de que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización.16

Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos. A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribución. A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella. A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.

La Moda de los 90’

La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrónico de documentos EDI para transacciones y contabilidad, el código de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de

materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítems más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto. Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración de la cadena de abastecimiento.

La Principal Orientación en la Década de los 90’s17

La dirección en esta década es hacia la Logística de la excelencia, direccionando su proyección en lo siguiente: a. La demanda de servicios logísticos se expande. b. Las infraestructuras se comprimen y se incrementan las restricciones. c. El recurso humano es un factor determinante. d. La competencia logística se incrementa hasta verse como un recurso estratégico. e. Los arreglos logísticos están mejor interrelacionados. f. La tecnología continúa posicionándose en los procesos convencionales de Logística y en los canales

de distribución. g. El énfasis de la Administración se centra en los procesos contables. h. Las organizaciones logísticas paulatinamente se convierten en transparentes.

Las mejores prácticas de las industrias y firmas con alto desarrollo en su organización de Logística son:

Exhibir y remarcar acuerdos con los clientes.

Dar un alto valor a las operaciones básicas.

Desarrollo de soluciones logísticas sofisticadas.

Enfatizar la planeación.

Abarcar una significativa amplitud en el control funcional.

Contar con una alta formalización en los procesos logísticos.

Dar un alto valor a la flexibilidad.

Contar con alianzas externas.

Búsqueda de la mejor (State of the Art) tecnología de información.

Empleo de medidas de desempeño comprensibles. Las décadas de los años ochenta y noventa marcaron un período en el que la idea de desarrollar sociedades y alianzas se convirtió en una práctica logística básica. Después de décadas durante las cuales las relaciones de negocios se caracterizaron por negociaciones basadas en el poder del adversario, los administradores comenzaron a apreciar el potencial que significa la cooperación entre empresas y organizaciones varias. Algunas firmas fueron todavía un poco más lejos y comenzaron a pensar tanto en los clientes como en los proveedores como socios. Muchas alianzas logísticas se construyeron gracias a la ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de operación eficientes

para enlazar a compradores y a vendedores. La idea es reducir la duplicación y el desperdicio mediante la concentración y unificación de los esfuerzos para facilitar el éxito conjunto.

En conclusión, la esencia de la integración del proceso logístico es asegurar la excelencia funcional de manera tal que cada actividad pueda hacer una contribución máxima a los objetivos de dicho proceso.

Es importante, además, tener siempre en cuenta que la integración logística en los negocios ocurre tanto en el tiempo como a través de la geografía.

14 Christopher. Logística. Editorial Trillas. 2002.

15 López, Carlos. Artículo “Administración de la cadena de abastecimiento”. 2005.

16 SENA. Estudio de Caracterización de la Logística en Colombia. 2003.

17 Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa. Edit. Pearson. 2006.

CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING

El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados. En Marketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda acción que se ejecuta sin la debida planificación supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una acción no planificada tiene éxito, nos deberíamos preguntar qué hubiésemos conseguido de más al operar bajo un plan. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas marítimas ni destino claro. Sin un plan de marketing nunca se sabrá cómo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado. En la actualidad, se está empezando a valorar en el mundo, sobre todo en las PYMES, los beneficios que le suponen a la empresa el contar con un plan de marketing. Los rápidos cambios que se producen en el mercado, y la llegada de las nuevas tecnologías, están obligando, en un principio, a realizarlo de forma más bien forzada; será con el transcurso del tiempo cuando nos demos cuenta de las múltiples ventajas que produce la planificación lógica y estructurada de las diferentes variables del marketing.

Utilidad del Plan de Marketing18

Tan sólo habría que analizar las estrategias de las 50 primeras empresas, para comprender que el plan de marketing es uno de los principales activos en la obtención de los resultados. Pero además, aporta a la compañía que opera, bajo una óptica de marketing, una visión actual y de futuro que le servirá para marcar sus directrices con el mínimo error y las máximas garantías. A continuación indicamos las principales utilidades:

En todo momento operamos con la vista puesta sobre un mapa en el que se nos refleja la situación actual.

Es útil para el control de la gestión.

Vincula a los diferentes equipos de trabajos incorporados a la consecución de los objetivos.

Permite obtener y administrar eficientemente los recursos para la realización del plan.

Estimula la reflexión y el mejor empleo de los recursos.

Nos informa correctamente de nuestro posicionamiento y de la competencia.

El futuro deja de ser un interrogante de grandes dimensiones y grave riesgo.

Se pueden controlar y evaluar los resultados y actividades en función de los objetivos marcados.

Facilita el avance progresivo hacia la consecución de los objetivos.

Principales Atributos de un Plan de Marketing

Es un documento escrito.

Detalla todas las variables específicas de marketing.

Está dirigido a la consecución de los objetivos.

Suelen ser realizadas a corto plazo: un año.

Debe ser sencillo y fácil de entender.

Debe ser práctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas.

Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptación a los cambios.

Las estrategias deben ser coherentes.

El presupuesto económico debe ser real.

18 Ambrosio. Plan de Marketing. Editorial Pearson, 2003.

REALIZACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING

La elaboración de un plan de marketing es una tarea realmente compleja, en la que ha de primar un criterio de planificación y metodológico riguroso. Con su elaboración se pretende sistematizar las diferentes actuaciones para conseguir los mejores resultados de acuerdo con las circunstancias del mercado. Aunque generalmente se está hablando de planes de marketing cuyo período de validez es de un año, existen los realizados a largo plazo, tres o cinco años, en los que se contemplan las acciones anuales de marketing, que coordinadas a las de los departamentos financieros, RR.HH., producción... establece el plan estratégico de la compañía. Se debe tener en cuenta que el plan de marketing no es algo mágico que hace que se incrementen las ventas de nuestra empresa, sino el fruto de una planificación constante con respecto a nuestro producto o servicio y la venta del mismo con respecto a las necesidades detectadas en el mercado. Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, tipo de actividad o entorno en el que opere, debe trabajar en base a un plan de marketing. Según estudios recientemente realizados, más del 75 por 100 de las PYMES de nuestro país no cuentan con un plan de marketing definido por escrito. Este hecho se fundamenta principalmente en que las pequeñas y medianas empresas, con clara vocación comercial, no suelen tener un director de marketing, sino que cubren esta función con el director comercial. La solución viene dada de forma muy positiva por la subcontratación de estos servicios a empresas consultoras de marketing, que en la práctica son muy difíciles de encontrar, ya que con implementación generalista, apenas existen. Aun así, el plan de marketing es un instrumento esencial en toda empresa, ya que facilita la comercialización eficaz de cualquier tipo de producto o servicio. Resulta muy arriesgado intentar que una empresa triunfe sin haber elaborado previamente un plan de marketing. Éste debe ser adecuado al tamaño de la empresa. No existe un modelo válido para todas ellas, cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades, abordando todas y cada una de las variables que componen el marketing, prestando mayor o menor atención a cada una de ellas en función de los distintos factores ajustados a la propia vida interna de la empresa y a la tipología de su organigrama. Así pues, podemos encontrar tantos planes de marketing como empresas. Podríamos definirlo, para resaltar algunos de los rasgos más característicos, como la elaboración de un documento escrito en el que de una forma sistemática y estructurada, y previa realización de los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto. Ateniéndonos a la definición anteriormente expuesta, para la realización de un plan de marketing debemos seguir los siguientes pasos: Contestar a la pregunta: ¿dónde estamos? Requiere la realización del análisis de la situación, tanto interno como externo a la compañía, en el que podremos deducir las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa como las fortalezas y las debilidades de la misma, esto es, estamos en condiciones de realizar un análisis DOFA. La segunda pregunta a la que debemos contestar es: ¿a dónde queremos ir? Responderla supone el establecimiento de los objetivos de marketing que la empresa fija para un determinado período de tiempo. Estos objetivos pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos. Una vez planteados los objetivos, deberemos contestar a la tercera pregunta: ¿cómo llegaremos allí? o ¿cómo vamos a alcanzarlos? La respuesta a este interrogante supone la determinación de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. El desarrollo de estrategias supone cualquier cauce de acción o solución que desde el punto de vista de disposición o dosificación de medios se juzga razonable y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de marketing especificados en el plan.

Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de acción que, siendo consecuencia de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecución de los objetivos propuestos en el período de tiempo establecido en el plan. Esto implica la determinación de las acciones concretas o tácticas que se van a emplear con respecto a los componentes del marketing mix. Ahora queda traducir los objetivos y planes de acción en términos de costes y resultados. Por tanto, habrá una cuenta de explotación en la que se detallarán las inversiones que se deben realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, así se podrá determinar cuál es el beneficio y rentabilidad de la empresa. Para poder asegurarnos de que estamos alcanzando los objetivos previstos por el plan y que nuestras estrategias y tácticas son las más apropiadas, debemos establecer procedimientos de seguimiento y control a nuestro plan de marketing. Este control tiene como misión asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas correctoras en el caso de que se considere necesario. Por ello incidimos en que es importantísimo para la empresa el controlar y evaluar constantemente los resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto que, tanto el mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones. Según KOTLER,19 se pueden distinguir cuatro tipos de control:

Control del plan anual

Cuya finalidad es examinar que se están alcanzando los resultados previstos. Se realiza mediante el análisis de las ventas, de la participación del mercado, de relación de gastos comerciales, del análisis financiero y del seguimiento de las actividades de los consumidores.

Control de rentabilidad

Que se basa en la determinación de la rentabilidad del producto, territorios, clientes, canales, tamaño del pedido...

Control de eficiencia

Su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se realiza mediante el análisis de eficiencia de los vendedores, de la promoción de ventas, de la distribución, de la publicidad...

Control estratégico

Que trata de analizar si la organización está consiguiendo sus mejores oportunidades con respecto al mercado, productos y canales de distribución. Se puede realizar mediante una revisión y calificación de la efectividad comercial de la filosofía sobre el consumidor o usuario, la organización comercial, el sistema de información de marketing, la orientación estratégica y la eficiencia operativa.

Como colofón a todo lo anteriormente expuesto, tiene que decirse que el contar con un brillante y magnífico plan de marketing no es sinónimo de éxito, ya que queda pendiente la parte más importante: su ejecución. Para llevarlo a buen término es necesario establecer un plan de implementación en el que se designen las tareas concretas a llevar a cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de responsabilidad de cada uno y un planning de trabajo donde quedan reflejados los tiempos de ejecución. La experiencia me indica que las principales dificultades en la implementación del plan de marketing surgen en los problemas de comunicación que se producen entre los miembros del equipo de trabajo.

Reflexiones sobre el Plan de Marketing

Para mejorar la comprensión y aplicación del plan de marketing, conviene dar contestación a una serie de interrogantes que surgen en toda elaboración del mismo:

¿Cuándo ha de realizarse?

Aun siendo un factor importante el tamaño de la empresa, no es tan decisivo para determinar el momento de su ejecución. En principio no es un instrumento de gestión fácilmente realizable y máxime cuando no se tienen experiencias anteriores. La realidad nos indica que desde que se dispone de la información básica para su ejecución, hasta que queda aprobado por la alta dirección transcurren, generalmente, de dos a tres meses, por lo que es aconsejable iniciar sus primeros trabajos en el mes de septiembre, para que pueda estar finalizado en el mes de noviembre, teniendo el mes de diciembre para informar a los directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su confección, de esta forma su implementación se realizará al inicio del año objeto de planificación.

¿Qué contenido debemos darle?

Según lo aquí expuesto, un plan de marketing no es un plan de actuación sobre algún elemento aislado del marketing mix o sobre el plan de ventas. El contenido que debemos darle, siempre de forma escrita, consta de dos partes claramente diferenciadas: programa de acción y presupuesto económico, que, a su vez, forman parte de la planificación general de la empresa y que, como en el resto de los planes, son unos instrumentos de gestión y control al servicio de la dirección general. Todavía muchas empresas siguen manifestando que disponen de un plan de marketing, cuando en realidad disponen únicamente de un plan comercial, donde únicamente están reflejados los objetivos comerciales.

¿Quién prepara el plan de marketing?

En este caso, el tamaño de la empresa sí es muy importante, ya que mientras en la PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compañías y, según sea su organización interna, debe realizarlo el product manager (director de producto) para su línea de productos, y ser el director de marketing el responsable de la preparación del plan general de marketing. Cada día está más justificada la colaboración de un consultor externo en su realización, ya que su visión aséptica y experimentada enriquecerá el mencionado documento.

¿Quién da el visto bueno?

Al igual que en el punto anterior, dependerá del tipo de empresa; lo normal es que sea la Dirección General quien, a nivel individual o conforme con el Comité de Dirección, estudie y apruebe la propuesta presentada.

¿Quién lo implementa?

Las personas que han intervenido directamente en la realización del plan de marketing suelen actuar con igual responsabilidad en su implementación; pero existen otros directivos y colaboradores que están implicados en su ejecución, por lo que reviste una gran importancia el saber comunicar y dar a conocer los términos del mismo. Todos los esfuerzos humanos y económicos que se realicen en este sentido deben ser interpretados como una inversión positiva.

Ventajas de trabajar con un plan de marketing

El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria de la compañía el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing. Principalmente destacamos: A través del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación, no dejando nada a la suposición. Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemático, ajustado a los principios de marketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales.

Obliga a realizar por escrito un programa de acción coherente con las directrices fijadas por la Dirección General. De este modo, se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales. Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de métodos científicos de evaluación de la fuerza de ventas. Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente, la empresa contará con histórico inestimable, este hecho garantiza una misma línea de actuación y pensamiento de un año para otro, adaptándola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado. De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una expansión controlada de la empresa. La información que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyección de la empresa. En muchos casos suple la carencia de planes estratégicos, principalmente en las PYMES. Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen término el plan, por lo que no se deben producir desfases económicos. Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que evitaremos desviaciones difíciles de corregir en el tiempo. Se sustituye el «olfatímetro» por el análisis real de la situación.

Etapas del Plan de Marketing

Debido al carácter interdisciplinario del marketing, así como al diferente tamaño y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. Ahora bien, como líneas maestras se aconseja no emplear demasiado tiempo en la elaboración de un plan de marketing que no se necesita; no debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un marketing con espíritu analítico pero a la vez con sentido común; no debemos trabajar con un sinfín de datos, sólo utilizar los necesarios; y, lo que es más importante, conseguir que sea viable y pragmático. El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo de humano se sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha.

En cuanto al número de etapas en su realización, no existe unanimidad entre los diferentes autores, pero en el cuadro adjunto se incluyen las más importantes según mi criterio:

Gráfico 13. Distintas etapas para la elaboración de un plan de marketing

Resumen Ejecutivo

Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido de páginas nos debe indicar un extracto del contenido del plan, así como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que también deben incluirse al fin del plan, son las que van a servir a la alta dirección para obtener una visión global. Aquellos puntos en los que se desee obtener una mayor información serán los que les adentren en el contenido general del plan, por ello he visto planes de marketing en los que el índice general va incluido como anexo a este apartado.

Análisis de la Situación

El área de marketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Éste será el marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del plan de marketing.

Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que nos llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la realización de: Un análisis histórico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos más significativos y de los que al examinar la evolución pasada y la proyección futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los últimos años, la tendencia de la tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos, tendencia de los pedidos medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento de los precios..., el concepto histórico se aplica al menos a los tres últimos años.

Un análisis causal

Con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas veces sucede. Independientemente del análisis que hagamos a cada una de las etapas del plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales.

Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas

Verdaderos artífices de la consecución de los objetivos comerciales, conviene realizar un análisis pormenorizado tanto a nivel geográfico y de zonas, como a nivel de delegación e individual, la herramienta comparativa y de análisis es la ratio.

Un estudio de mercado

Durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del análisis de la situación, éste era el único punto que debía desarrollarse para confeccionar un plan de marketing y siempre a través de una encuesta; paradójicamente no siempre es necesario hacerla para conocer tanto el mercado como la situación de la que se parte, ya que, en la actualidad, existen como hemos explicado en el capítulo de investigación de mercados, alternativas muy válidas para obtener información fiable.

Un análisis DOFA

Estudiado en el capítulo correspondiente a la administración estratégica, es en el plan de marketing donde tiene su máxima exponencia ya que en él quedarán analizadas y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitirá tener reflejado no sólo la situación actual sino el posible futuro.

Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado, hay que considerar que, junto a la realización de los análisis hasta aquí expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de esta etapa y que serán decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar:

Entorno

Situación socioeconómica. Normativa legal. Cambios en los valores culturales. Tendencias. Aparición de nuevos nichos de mercado.

Imagen

De la empresa. De los productos. Del sector. De la competencia. A nivel internacional.

Cualificación Profesional

Equipo directivo. Colaboradores externos. Equipos de ventas. Grado de identificación de los equipos.

Mercado

Grado de implantación en la red. Tamaño del mismo. Segmentación. Potencial de compra. Tendencias. Análisis de la oferta. Análisis de la demanda. Análisis cualitativo.

Red de Distribución

Tipos de punto de venta. Cualificación profesional. Número de puntos de venta. Acciones comerciales ejercidas. Logística.

Competencia

Participación en el mercado. PVP. Descuentos y bonificaciones. Red de distribución. Servicios ofrecidos. Nivel profesional. Imagen. Implantación a la red.

Producto

Tecnología desarrollada. I + D. Participación de las ventas globales. Gama actual. Niveles de rotación. Análisis de las diferentes variables (núcleo, tamaño y marca…). Costos. Precios. Márgenes. Garantías. Plazos de entrega.

Política de Comunicación

Targets seleccionados. Objetivos de la comunicación. Presupuestos. Equipos de trabajos. Existencia comunicación interna. Internet.

Determinación de Objetivos

Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.

Características de los objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:

Viables Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica y realista.

Concretos y precisos

Totalmente coherentes con las directrices de la compañía.

En el tiempo

Ajustados a un plan de trabajo.

Consensuados

Englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.

Flexibles

Totalmente adaptados a la necesidad del momento.

Motivadores

Al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben constituirse con un reto alcanzable.

Tipos de Objetivos Básicos

Objetivo de posicionamiento.

Objetivo de ventas.

Objetivo de viabilidad. Se es consciente de que no todos los profesionales del marketing aceptan el término de objetivo cualitativo, pero mi experiencia me indica que mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello considero:

Cuantitativos

A la previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, participación de mercado, coeficiente de penetración...

Cualitativos

A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, valoración I + D...

Elaboración y Selección de Estrategias

Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing éstas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía. Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en base al inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa. Anteriormente se ha señalado los distintos tipos de estrategia que puede adoptar una compañía, dependiendo del carácter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de muchos factores, la palabra «adaptar» vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que establezcamos esté correctamente definida, no podemos tener una garantía de éxito. Sus efectos se verán a largo plazo. El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar.

El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del marketing (producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución...).

La determinación del presupuesto en cuestión.

La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional, la cual nos permitirá

conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.

La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de marketing.

Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisión de la alta dirección de la empresa. Ésta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y sólido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compañía debería también tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se sentirán más comprometidos. Por tanto y en términos generales, se les debe dar suficiente información para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven. A título informativo indicamos a continuación algunas posibles orientaciones estratégicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre sí:

Entrar en Internet.

Eliminación de productos menos rentables.

Modificar productos.

Ampliar la gama.

Apoyar la venta de los más rentables.

Centrarnos en los canales más rentables.

Apoyar la venta de productos «niño».

Cerrar las delegaciones menos rentables.

Apoyo al punto de venta.

Modificar los canales de distribución.

Mejorar la eficiencia de la producción.

Modificar los sistemas de entrega.

Retirarse de algunos mercados seleccionados.

Especializarse en ciertos productos o mercados.

Plan de Acción

Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de marketing. Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino. Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores.

Sobre el producto

Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos.

Sobre el precio

Revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos, incorporación de rappels, bonificaciones de compra.

Sobre los canales de distribución

Entrada en Internet, apoyo al detallista, fijación de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratación de transporte.

Sobre la organización comercial

Definición de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de venta y rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimiento y tramitación de pedidos, subcontratación, etc.

Sobre la comunicación integral

Contratación de gabinete de prensa, creación de página web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos, campañas promocionales, política de marketing directo.

Es muy importante señalar que las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el período de tiempo establecido. La determinación de las tácticas que se llevarán a cabo para la implementación de la estrategia será llevada a cabo por el director de marketing, al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, señalando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su realización, como las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrándolas en una acción común.

Establecimiento de Presupuesto

Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la Dirección General apruebe el plan de marketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación previsional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.

Métodos de Control

El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.

De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata. Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que necesitará el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:

Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).

Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.

Ratios de control establecidos por la dirección.

Control de la actividad de los vendedores.

Resultado de las diferentes campañas de comunicación.

Ratios de visitas por pedido.

Ratios de ingresos por pedido. Llegados a este punto, he considerado conveniente indicar en un gráfico el proceso de control que nos propone Philip KOTLER en su libro La dirección de marketing, edición 12ª, 2006 (Editorial Pearson).

Gráfico 14. El proceso de control

Por último, sólo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed-back correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores. Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más establecer borradores de planes alternativos, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.

El Plan de Marketing en Internet20

Adaptado de las variables off line.

Contemplar Internet como un valor añadido.

Utilizar estratégicamente el correo electrónico.

Publicitar que se está presente en Internet.

Dar una buena razón para que el cliente nos visite.

Analizar el contenido y el uso.

Diseñar pensando on line.

Siempre planear revisiones frecuentes.

Pensar y actuar a largo plazo.

Establecer siempre objetivos razonables.

19 Kotler, Philip. Dirección de Marketing. Editorial Pearson, Edición 12ª, 2006.

20 www.marketing-xxi.com

PHILIP KOTLER: LOS 10 PRINCIPIOS DEL NUEVO MARKETING

Resumen: Para Philip Kotler, el Marketing tal como lo conocemos hoy, está acabado y tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo en el que la inmediatez de la información y la segmentación total, han cambiado completamente nuestros hábitos de compra.

Kotler es reconocido como la mayor autoridad mundial en Marketing y es autor de las obras más importantes escritas en el campo del Marketing. Ha sido consultor de empresas como General Electric, General Motors, IBM, At&T, Honeywell, Bank of America y Merck.

Este artículo es el resumen de la conferencia de Philip Kotler realizada en el Forum Mundial de Marketing y Ventas, en Barcelona, octubre 2004.

Kotler parte de la base que el Marketing tal como lo conocemos está acabado y tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo, en que la inmediatez de la información y la segmentación total, han cambiado completamente nuestros hábitos de consumo.

La Productividad del Marketing ha ido decayendo con el tiempo

Los anuncios en televisión cada vez tienen menos impacto en la audiencia. Según un reciente estudio, los anuncios tienen un retorno de 32 centavos por cada dólar invertido.

También la comunicación tradicional por correo tiene cada vez una respuesta más pobre y aun más el tele marketing. Con lo cual, cada vez es más difícil que el lanzamiento de un nuevo producto tenga éxito, ya que la resistencia de los consumidores está llegando a extremos que hacen que todas las premisas del marketing tradicional tengan que revisarse.

Según Kotler, una persona, en los Estados Unidos, está sometida a entre 3.000 y 5.000 impactos publicitarios, al día. Con lo que la gente está completamente saturada.

El 60% de las personas entrevistadas en el estudio comentado por Kotler, odia la publicidad y el marketing. El 70% de la gente, cambia de canal o abandona el televisor, durante las pausas publicitarias. El 60% de la gente desea que se limite la publicidad en general. Un 14% de la gente, desea que se prohíba la publicidad. Un 41% de la gente estaría dispuesta a pagar para que en las emisoras de televisión no se emitiese publicidad. Un 70% estaría dispuesta a comprar un producto que les ayude a eliminar la publicidad de sus pantallas.

El otro Campo de Batalla se encuentra en las Empresas

¿Qué piensa un Director Financiero, acerca del Marketing de su empresa?

Menos de un 57% de los directores financieros creen que la inversión en Marketing que hace su empresa, tenga un efecto positivo en el crecimiento de la misma.

Un 27% cree que el Marketing sólo es útil como táctica a corto plazo.

Un 32% confiesa que en momentos duros para una empresa, el primer presupuesto que cortaría es el de Marketing.

Los 10 Principios del Nuevo Marketing que propone Philip Kotler

Principio número 1: Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor La información es ubicua (está en todas partes al mismo tiempo) y los consumidores están bien informados acerca de la mayoría de productos sobre los que están interesados, por lo que la venta debe basarse en el diálogo y el Marketing en “conectar y colaborar”, no en vender con un monólogo y en centrar el Marketing en “dirigir y controlar” al consumidor. Debemos ofrecer a nuestros clientes mejores soluciones, experiencias más satisfactorias y la oportunidad de tener una relación a largo plazo.

Principio número 2: Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al público objetivo de ese producto o servicio

Aquí Kotler nos ilustró con una cita de Tony O’Rielly, exCEO de Heinz Foods: Busca un nicho de mercado, y luego asegúrate de que hay mercado para ese nicho. Y entre las curiosidades que Kotler mostró en sus presentaciones me impactó ante todo la segmentación tan brutal (tanto por el vocabulario que utiliza, como por la magnitud), que aun a riesgo de que este artículo deba ser partido en 2 para facilitar su lectura, prefiero citar aquí los diferentes tipos de grupos de personas que Kotler utiliza en sus estudios geodemográficos, ordenados por tipo, no por ingresos anuales:

Los de sangre azul (ingresos de más de 70.000 dólares) Dinero y cerebro (ingresos sobre los 45.000 dólares) Pieles y coches familiares (50.000 dólares) Piscina y Jardín (35.800 dólares) Dos o más alfombras (31.200 dólares) Jóvenes con influencia (30.400 dólares) Jóvenes acercándose (38.500 dólares) Fans de los microchips (32.200 dólares) Urbanitas de la Gold Coast (36.800 dólares) Bohemios diversos (21.900 dólares) Empresas Negras (33.150 dólares) Nuevos Inicios (24.800 dólares) De la tierra de Dios (36.700 dólares) (supongo que se refiere a terratenientes) Nuevos propietarios (25.900 dólares) Calles y ciudades (17.800 dólares) Los que llevan Levi’s (28.700 dólares) El poder Gris (25.200 dólares) (se refiere a la masa funcionarial) Rango y fila (26.200 dólares) (militares) Cuellos azules (30.000 dólares) (trabajadores medios de la Industria) Americano medio (24.400 dólares) Coalburg & Corntown (23.900 dólares) (traducido viene a ser: mineros y agricultores (sector primario)

Aunque sea como parte de este segundo punto entre las 10 características del Nuevo Marketing, creo que es la diapositiva que me dejó más perpleja de todas que vimos durante las jornadas. Y es que 21 segmentaciones por ingresos y tipo de persona, nunca las había visto…

Principio número 3: Diseñar las estrategias de Marketing desde el punto de vista del cliente

Una vez tenemos claro a qué segmento nos dirigimos con nuestro producto, Kotler recomienda que nos centremos en la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes y que diseñemos una campaña de Marketing orientada a comunicar esta propuesta de valor, no las características de nuestros productos que es lo que suele hacerse normalmente. Para poder descubrir qué cosas consideran “propuestas de valor” nuestros clientes, Kotler aconseja lo siguiente: 1. Identificar las expectativas de nuestros clientes o potenciales clientes. 2. Decidir por cuales de estos valores vamos a competir (por ejemplo, Nike compite por: ganar, superar

las masas, el esfuerzo extremo, el olor a sudor… En cambio New Balance, compite en el mismo segmento, pero lo hace con los valores: auto mejora, armonía interior, el olor a naturaleza, el desarrollo espiritual, etc.…).

3. Analizar la habilidad de nuestra organización para dar esos valores a nuestros clientes.

4. El mensaje que debemos comunicar y vender, es acerca del valor que transmitimos, no acerca de las características de nuestro producto.

5. Asegurarnos de que damos el valor prometido y de que con el tiempo vamos mejorando y ampliando

este modelo de valor. Para animar y orientar a los oyentes, Kotler nos mostró algunos ejemplos de mensajes de venta orientados a transmitir el valor que se ofrece al usuario, en lugar de orientarlo al producto. He aquí algunos de ellos:

Producto que se vende: Litros de pintura para pintar coches. Mensaje a trasmitir: hacemos realidad coches pintados.

Producto: comida para animales. Mensaje: Salud y aumento de peso para animales.

Producto: motores diesel. Mensaje: Potencia que no se interrumpe jamás.

Producto: explosivos. Mensaje: Rocas hechas migas.

Principio número 4: Focalizarse en cómo de distribuye/entrega el producto, no en el producto en sí

Kotler propone que nos preguntemos si podemos encontrar una forma de redefinir nuestra red de distribución y entrega, para ofrecer mucho más valor al usuario. Algunas empresas ya lo han hecho, es el caso de Dell a nivel online y de Kotler en el mundo offline.

Principio número 5: Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa ha cambiado

Con el Marketing Transaccional (sobre 1950), la empresa definía y creaba valor para los consumidores. Con el Marketing Relacional (desde 1980 hasta nuestros días), la empresa se centraba en atraer, desarrollar y fidelizar a los clientes rentables. El nuevo Marketing, o Marketing Colaborativo (como lo llama Kotler), debe centrarse en colaborar con el cliente para que juntos, creen nuevas y únicas formas de generar valor. Para ello propone que establezcamos diálogos con nuestros clientes y con las comunidades de consumidores de nuestros productos. El Marketing Colaborativo puede hacerse desde 2 vertientes: 1. Ofreciendo una línea amplia de productos, de manera que el cliente pueda encontrar el que más se

acerca a sus deseos. Por ejemplo, 20 colores diferentes para una misma prenda, o 26 opciones diferentes para unos palos de hockey (esto es un caso real).

2. Tenerlo todo a punto para adaptar nuestro producto a las necesidades específicas de un cliente. El

ejemplo más claro de esto es la compra de un ordenador Dell, pero Kotler nos mostró otros muchos ejemplos de empresas online y offline que también realizan productos de consumo normal, a medida del comprador (tejanos hechos a medida, maquillajes, perfumes, velas, palos de golf, cereales para el desayuno, tarjetas de crédito, etc.…)

Aunque Kotler también propone que dejemos participar al cliente en el diseño original de los productos, por ejemplo a base de pedir consejos a los clientes mientras se desarrollan los prototipos del producto.

Principio número 6: Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes

Y sobre todo vigilar mucho con los clientes insatisfechos, ya que Internet permite que se pueda llegar a mucha gente, y pueden hacer mucho daño si no son tratados adecuadamente. En cuanto a nuestras campañas de Marketing, Kotler hizo especial hincapié en el "Permission Marketing"

(o Marketing con permiso), ya que es una buena manera de que el cliente pueda indicar si desea o no recibir este tipo de publicidad y no hace falta que molestemos a los que no lo desean. Referente a lo de utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente, recomendó que en nuestros mensajes publicitarios siempre incluyamos 3 cosas: 1. El valor que deseamos transmitir. 2. Información útil para el usuario. 3. Algo que le divierta o que al menos, le entretenga.

Y acerca de nuevas formas de realizar publicidad, remarcó la importancia de las esponsorizaciones, las menciones de nuestros productos en series de televisión o programas de entretenimiento o su aparición en festivales, y sobre todo, la promoción directa en la calle.

Llegados a este punto, Kotler nos ilustró con un divertido ejemplo de una práctica que por lo visto se ha puesto de moda en algunas zonas turísticas.

Cerca de algún monumento interesante se sitúa a una azafata/vendedora camuflada de turista, que solicita a otros turistas que le hagan una fotografía con un móvil/cámara digital. La azafata/vendedora explica a los turistas cómo funciona la cámara y sus ventajas. Los turistas le hacen la foto y ven el resultado en la pantalla. Sin saberlo, han estado participando en la demo de un producto, prestando una atención del 100% a las explicaciones del vendedor.

Sin llegar a estos extremos de “engaño” al posible cliente, Kotler expuso algunos ejemplos de campañas realizadas en la calle que han dado muy buenos resultados:

Campaña de Vespa por las calles de Los Ángeles: algunas modelos más o menos conocidas se pasearon durante una temporada por las calles de Los Ángeles, con estas motocicletas, visitando los bares de moda y hablando con la gente que los frecuentaba.

Campaña de Ford para el lanzamiento del Ford Focus: Ford identificó a 120 personas en 6 mercados

clave, y les dejó usar gratuitamente, durante 6 meses un Focus y material promocional del mismo. Esta misma práctica la suelen hacer las empresas de videojuegos con cientos de adolescentes que disfrutan gratis de los juegos a cambio de que hablen de ellos a sus amigos.

Principio número 7: Desarrollar métricas y analizar el ROI (Retorno de la Inversión)

Philip Kotler remarcó la importancia de disponer de un cuadro de mando que nos ofrezca una visión exacta de cómo están evolucionando cada uno de los factores que intervienen en el proceso de ventas. Enumero a continuación algunas de las métricas que Kotler considera indispensables: Acerca del producto:

Mejoras en la calidad: medir cuantas mejoras se han implementado en nuestros productos.

Porcentajes de ventas de los nuevos productos

Beneficio generado por producto

Segmentación de clientes:

Satisfacción del cliente Precio medio de las ventas a un cliente Número de quejas de clientes

Acerca de los mercados:

Penetración de mercado

Cuota de mercado

Incremento en ventas

Beneficios.

Principio número 8: Desarrollar Marketing de alta tecnología

Llegados a este punto, Kotler nos advirtió que aunque la alta tecnología es necesaria, no lo es en el mismo grado para todas las empresas. Tampoco consiste solamente en implementar un CRM o un ERP. Como anécdota, Kotler nos ilustró con una graciosa ecuación: NT + OO = EOO (New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization)

Los 8 pilares de la alta tecnología aplicada al Marketing son:

La realización de análisis predictivos

La automatización de las ventas: el objetivo es dotar a los vendedores de poder de negociación. Para ello deben conocer en tiempo real el estado del stock, los márgenes por producto, etc…

La automatización del Marketing: hay muchos subprocesos de Marketing que pueden automatizarse:

la selección de nombres para una determinada campaña, la toma de decisión sobre si puedes disponer de un crédito o no, enviar muestras a un determinado target, etc…

La creación de modelos: ingeniería del Marketing lo llamó Kotler

La creación de tablas de procesos: representación gráfica de los procesos como el crecimiento en

nuevos clientes, cobro a los clientes, facturación, etc…

La creación de tablas de desempeño: Resultados desglosados por concepto y por persona.

La dirección de las campañas

La dirección de los proyectos

Un nuevo product management Kotler hace hincapié en la dirección de las campañas, de los proyectos y de los productos, sobre todo porque se ha detectado que el principal escollo a la hora de implementar alta tecnología, es el desconocimiento de la existencia de la misma, por parte de los profesionales del Marketing. De ahí que la dirección de estas tres secciones sea clave a la hora de implementarla.

Principio número 9: Focalizarse en crear activos a largo plazo

6 factores clave para crear activos a largo plazo: 1. Ser honestos con nuestra marca 2. Ser honestos con nuestros clientes 3. Ofrecer un servicio de calidad 4. Mantener buenas relaciones con nuestros accionistas

5. Ser consciente de nuestro capital intelectual 6. Crear una reputación corporativa

Kotler destacó la diferencia entre una empresa orientada a beneficios, respecto a una empresa orientada a conseguir la lealtad de los clientes:

La empresa orientada a beneficios: reduce los costes, substituye personas por tecnología, reduce el precio y el valor de los productos, consigue muchos clientes.

La empresa orientada a la lealtad de los clientes: invierte en activos de marketing, da poder a sus empleados utilizando tecnología, procura reducir el precio de los productos para premiar al cliente, indaga cómo puede dar más valor a su cliente, selecciona a los clientes que consigue.

Principio número 10: Mirar al Marketing como un todo, para ganar de nuevo influencia en tu propia empresa

El marketing afecta a todos los procesos de una empresa y esto es lo que debemos transmitir en nuestra propia empresa.

Las decisiones tomadas en marketing afectan a los clientes, a los miembros de la empresa y a los colaboradores externos. Juntos deben definir cuál será el mercado al que se dirige la empresa. Juntos han de descubrir cuáles son las oportunidades que aparecen en el mercado (para ello Kotler propone pensar al menos en 5 nuevas oportunidades cada año), y juntos deben descubrir que capacitaciones e infraestructura será necesaria para llevarlo todo a cabo.

La intervención de estos 3 factores: los clientes, la empresa y la red de colaboradores, en el marketing de nuestra empresa, es lo que nos mostrará que vamos por buen camino y que estamos empezando a aplicar las reglas del Nuevo Marketing.

Y con este último punto, hemos terminado el "resumen" de la conferencia de Philip Kotler en el marco del Forum Mundial de Marketing y Ventas.

CÓMO HACER UN BUSINESS PLAN «ON LINE»

Las crisis de las «punto com» que se han venido produciendo en los últimos años (2000 -2003) han empezado a ser analizadas en profundidad. Aunque hasta la fecha no se hayan llegado a motivos concretos, sí podemos adelantar que a las grandes ideas aportadas, e importantes desembolsos económicos realizados, les ha faltado una verdadera gestión profesional, acompañada en la totalidad de los casos de un plan de negocios que debe ser contemplado bajo una óptica de marketing. Según los estudios realizados a nivel internacional, por las principales empresas de auditoria, aproximadamente el 75 por 100 de las «punto com» carecía de un auténtico business plan, término que se ha venido identificando con el apasionante mundo de Internet, de ahí que haya valorado positivamente su inclusión a este apartado. De hecho las empresas que operando en la red están obteniendo mejores resultados son las conocidas como clicks and bricks, es decir, compañías tradicionales que han apostado por el nuevo mercado, empleando los mismos métodos que les llevaron al éxito en el mundo off line, pero adaptados a las características propias de la red. Pero, empecemos por el principio: ¿qué es un business plan? Un business plan es un documento escrito que recoge las claves que nos van permitir gestionar eficazmente nuestro negocio o empresa. Además no podemos olvidar que su presentación es de vital importancia si queremos conseguir credibilidad. Claridad, sencillez y concreción deben ser las características que predominen en todo business plan. En cuanto al contenido, deberemos iniciarlo de una forma breve, concisa y explícita con la información necesaria para que se pueda valorar, a primera vista, la bondad del proyecto. A esta información inicial se le llama resumen ejecutivo y debe incluir, al menos, la valoración del negocio, las necesidades de financiación, los planes de expansión, las cuotas de mercado a alcanzar, el concepto de empresa, la proposición de valor, los factores diferenciadores... pero, sobre todo, no debemos olvidar indicar la rentabilidad de la inversión, es decir, cuándo se inicia el retorno de la inversión (ROI). Después del resumen ejecutivo, tenemos que realizar un análisis o descripción de la situación actual. Aquí de lo que se trata es de profundizar un poco más en el proyecto o empresa que se pretende desarrollar: estructura y diseño del portal, el equipo humano que trabajará en él, colaboraciones con otras empresas o portales, así como una extensa descripción de los contenidos. En este último punto se ha de ser muy explícito definiendo y explicando los diferentes contenidos de los que gozará el portal, sus funcionalidades, así como realizar una segmentación de los contenidos dependiendo del público al que se dirige. Una vez hecho esto, tenemos que determinar un elemento clave del business plan: el valor añadido que ofrece al público o públicos a los que se dirige. De su correcta determinación depende el éxito o el fracaso del proyecto. Posteriormente, hay que concretar el entorno competitivo, es decir, la situación actual del mercado donde se posiciona nuestro proyecto o empresa. Y este estudio no tiene que ser sólo a nivel nacional sino también internacional indicando sus características: tipo de contenidos, servicios, procedencia de las inversiones... También hay que insistir en cuáles son los factores clave para el éxito y cómo se van a alcanzar. A título de ejemplo, factores clave pueden ser generar un importante número de visitas, crear comunidad, ofrecer una cartera completa de productos y servicios... Sin olvidarnos, por supuesto, de un elemento siempre clave: la fidelización de los clientes. De todas formas, hay que tener en cuenta que los factores de éxito son variables dependiendo del mercado en el que nos estamos intentando posicionar. También las acciones a realizar para conseguirlos varían dependiendo de las infraestructuras y los recursos con los que cuente la idea o empresa. Una vez que hemos analizado nuestra empresa o proyecto, el mercado y el entorno, nos encontramos en situación de determinar cuáles son los objetivos que nos queremos marcar y las estrategias que vamos a seguir para alcanzarlos. En base a estos objetivos y estrategias generales se establecen las políticas a seguir. En este punto y aunque no debemos olvidarnos en absoluto de las políticas de logística, y de organización y recursos humanos cobran vital importancia las políticas de comunicación y marketing.

Respecto a la política de comunicación tenemos que tener muy claro que sirve para dar a conocer el producto a nuestro público objetivo. Para ello, tenemos que determinar qué queremos comunicar y cómo lo vamos a hacer: ruedas de prensa, comunicados, eventos, publicidad... Llegados a este punto, conviene recordar que todo el business plan se debe establecer y estructurar en base a una óptica de marketing de cara a posicionar el producto en el mercado de la forma más interesante. Pero, si todos los apartados de los que hemos hablado hasta ahora son importantes, no podemos olvidarnos de que, al final, el dinero es el dinero y sin un modelo financiero que sustente la viabilidad del proyecto o empresa no hay nada que hacer. Por eso, la incorporación de un modelo económico financiero en el business plan se hace imprescindible. Así es este apartado, tendremos que incluir datos tan importantes como los ingresos previstos a corto, medio y largo plazo así como el origen de dichos ingresos (publicidad, pago de determinados servicios...). Tampoco podemos olvidarnos de incluir la evolución prevista de los beneficios y de los flujos de caja libres (Beneficio neto + Amortizaciones - Inversiones de capital), así como una evolución de la financiación requerida y durante cuánto tiempo. A estos datos hay que añadir, si tenemos pensado desarrollarnos, un plan de expansión indicando fechas y cuotas de mercado que se espera conseguir en cada uno de los mercados que tenemos pensado crecer. Y, por último, hay que hacer una valoración de la empresa. Sabemos que a este respecto hay diferentes metodologías de valoración en las que, en principio, no vamos a adentrarnos porque no es el tema que nos ocupa. Y, para poner el broche de oro al business plan sólo nos queda indicar por qué es importante invertir en ese proyecto o empresa. Es fundamental que nos basemos en datos que indiquen el potencial que tiene el mercado en el que intentamos posicionarnos, su crecimiento así como destacar nuestro principal valor. Resumiendo, podemos decir que el business plan viene a condensar todos aquellos aspectos importantes que debemos tener en cuenta si queremos conseguir que alguien se fije en nosotros. Una vez conseguida la confianza, todo es cuestión de buena gestión y sentido común. Dos cualidades que si bien a veces son innatas, otras no por lo que hay que esforzarse por conseguirlas cuanto antes. ¡Todo por el bien de la empresa!

Gráfico 15. Principales variables de un business plan «on line»

Modelo de un Plan de Marketing

Resumen ejecutivo.

Análisis de la situación actual.

1. Análisis del mercado. 2. Análisis del Producto. 3. Análisis de la competencia.

Análisis Foda – o – Dofa. Objetivos. Estrategias. Tácticas. Estado de Pérdidas y Ganancias. Presupuesto. Control.

AUDITORIA DE MARKETING

Los diferentes responsables de la empresa han encontrado en el marketing audit o auditoria de marketing una inestimable herramienta de trabajo que le permite analizar y evaluar los programas y acciones puestos en marcha, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Por tanto, la justificación de la auditoria de marketing viene dada a que la alta dirección desea revisar tanto las acciones comerciales y planes de marketing, como evaluar la calidad y eficacia que le aportan los gráficos y las ratios que se realizan. A través de las auditorias se examinan todas las áreas que afectan a la eficacia del marketing para determinar las oportunidades y los problemas en el futuro como base de los planes de mejora. El fruto de estos análisis dará como resultado la recomendación o no de un plan de acción que permita mejorar la rentabilidad de la empresa. A este tipo de análisis es al que se denomina auditoria de marketing, y tiene que poseer las siguientes características: Ser sistemático: ya que debe seguir una secuencia ordenada en las fases que necesariamente se deben dar para realizar el diagnóstico. Ser completo: ya que deben ser analizados cada uno de los factores que influyen en todas y cada una de las variables del marketing y en su efectividad. Ser independiente: esto es, que nos garantice un análisis objetivo sin que tengamos dudas de que entran en juego intereses personales por parte de ciertos sectores de la empresa. Para ello es aconsejable que la auditoria se realice por auditores especializados externos a la empresa. Ser periódico: ya que debe programarse regularmente, aunque la periodicidad está supeditada al tamaño de la empresa. En la actualidad es un servicio que apenas se realiza en España y que cuando se efectúa viene motivado principalmente por la desviación de las cifras de venta o por la posible insatisfacción en los objetivos alcanzados. No hay que olvidar que la empresa española suele carecer de mentalidad preventiva que añadida a los momentos de cambios que se están produciendo hace que las compañías puedan ser pilladas de forma desprevenida con las graves consecuencias que acarrea. Sin embargo este tipo de control, como ya hemos indicado, deberá realizarse regularmente ya que debemos ser proactivos a nivel de prevención; pensemos que cuando una empresa se encuentra en su grado máximo de «capacidad» está en perfectas condiciones de responder al reto permanente del mercado. Luego definimos el marketing audit como el análisis y valoración que de forma sistemática, objetiva e independiente se realiza a los objetivos, estrategias, acciones y organización comercial de la empresa con el fin de controlar el grado de cumplimiento del plan de marketing.

Motivos de Utilización actual de las Auditorias de Marketing

Entrada de nuevos o crecientes competidores. Descenso de las ventas. Cambios de los hábitats de consumo. Deseo de entrar con éxito en la Red. Optimización de los gatos de marketing. Crecimiento por debajo de la media del sector.

Como hemos expuesto en las características que debe poseer este tipo de análisis, las auditorias pueden ser realizadas por personal de plantilla o por colaboradores ajenos a la empresa y contratados a tal fin. En el primer caso se trata más bien de un control interno que, pese a sus ventajas económicas, puede resultar poco objetivo en su diagnóstico. Todas las empresas poseen un entorno que no sólo contiene los consumidores actuales o potenciales y sus competidores, sino que, como ya hemos mencionado a lo largo de este libro, encierra muchos otros factores que o bien se escapan al control de la empresa o bien se quiere conocer desde otra perspectiva.

Los cambios que se producen en el entorno, debido al cambio de hábitos de los consumidores, a la moda, a la aparición de nuevas tecnologías, a cambios de legislación, a una determinada situación económica, a la aparición de preocupaciones medioambientales... muchas veces escapan a las personas que están inmersas en el día a día dentro de su propia empresa. El mantenimiento de un conocimiento profundo y detallado de estos cambios es un factor fundamental para la detección de oportunidades y de amenazas y, por ende, para garantizar el éxito de la gestión. Por esta razón es aconsejable que la realización de la auditoria de marketing sea llevada a cabo por expertos profesionales independientes a la empresa.

Cualidades Deseables del Auditor de Marketing

Dilatada experiencia en empresas y sectores. Habilidad para realizar diagnósticos. Objetividad e independencia en su trabajo. Fuertes dosis de observación e imagen. Habilidad para evaluar dónde se dan los problemas. Gran capacidad de análisis y síntesis. Buen comunicador y receptor de ideas. Flexibilidad personal y profesional. Habilidad para la evaluación de resultados. Decisión y carácter.

Por tanto, se puede afirmar que la verdadera auditoria de marketing es aquella que se realiza por profesionales externos a la empresa y presenta las siguientes ventajas: La profesionalidad y experiencia de los auditores en distintas empresas, tanto por su actividad como por su dimensión y, consecuentemente, en distintos sectores. La garantía de objetividad en el diagnóstico ofrecido. La dedicación total a la realización de la misma, lo que supone una garantía profesional y una certeza sobre el conocimiento de los cambios que se están produciendo en el entorno y cómo afectan éstos a la empresa. Como se indicó anteriormente, el marketing audit es un instrumento idóneo para medir la capacidad de la empresa y el grado de adaptación a su entorno. A tal fin todo auditor debe efectuar su tarea tanto en el interior de la empresa como en el mercado. En ambos casos, distinguiremos seis etapas fundamentales en la realización de una auditoria:

Obtención del briefing inicial. Investigación y análisis de los diferentes segmentos de actuación. Obtención de datos en cada uno de estos segmentos. Reuniones de trabajo con los equipos implicados. Tratamiento de la información y contraste de opiniones. Conclusiones e informe final.

Como podemos ver claramente, la obtención de información es un elemento indispensable, ya que sin ella no podemos tomar ninguna decisión válida, de ahí la importancia de los sistemas de información de marketing.

Contenido general en una auditoria de Marketing

La auditoria de marketing es un instrumento idóneo para medir el grado de adaptación de la empresa a su entorno y su capacidad para dar respuestas satisfactorias al mercado. Por lo tanto, requiere un estudio tanto del interior de la empresa (marketing audit interno) como del mercado y su entorno (marketing audit externo). Cuando el auditor externo acude a la empresa a realizar su labor, debe contar en principio con una información básica de la compañía y del sector, así como de su trayectoria, de cara a esquematizar y

estructurar el trabajo, para planificar el número de personas y niveles de responsabilidad que debe tener en cuenta en su obtención de datos. Una vez definidas las fuentes de información, elaborará un cuestionario con aquellos datos que desee que queden contestados y que no sólo harán referencia al terreno comercial y al marketing sino a aquellas otras áreas de actividad que incidan en su quehacer diario.

Planificación del Proyecto

La importancia del objetivo. El índice del proyecto. Equipo de trabajo. Plan de documentación. Estudios de mercado y de opinión. Plan de visitas y entrevistas. Adjudicación de tiempos. Documentos de soporte para el trabajo. Plan de acción.

Una vez definido el proyecto y el equipo, debemos iniciar un análisis del entorno, tanto externo como interno, de la empresa. La obtención de información en esta fase es fundamental y nos dará una idea clara de dónde está la empresa y con qué cuenta para poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades que tiene en cuanto a su propia estructura. Posteriormente debemos realizar un análisis de las principales actividades comerciales y de las variables del marketing, estudiando una a una cada variable y viendo cuál es la función que cumple con respecto a la actividad comercial de la empresa, profundizando en todo aquello que represente cualquier tipo de anomalía o que sea susceptible de ser mejorado. Otro aspecto fundamental a estudiar es la planificación y organización comercial de la empresa, así como la política general de la compañía, el plan de marketing y su grado de cumplimiento con objetivos, chequear las estrategias y tácticas puestas en marcha, así como la asignación de medios y recursos para la implementación de las mismas. Una vez que tenemos la información global de la empresa, es importante realizar con la alta dirección un contraste de opiniones antes de efectuar el informe final. La auditoria es el documento que muestra el alcance del trabajo efectuado por el grupo auditor, así como su opinión profesional sobre la situación comercial y marketing de la compañía. El informe ha de estructurarse en función de las diferentes áreas de trabajo que se especificarán por el equipo al inicio del servicio.

Fases de la Auditoría de Marketing

Investigación y toma de datos. Trabajo de campo. Análisis y consolidación de datos. Contraste. El informe. Presentación del informe. Plan de acción. Seguimiento.

Áreas de actuación

Al no existir una empresa tipo, es muy difícil o casi imposible determinar un esquema de una auditoria modelo, sin embargo, se ha considerado conveniente incluir una serie de cuestiones clave que deberán ser abordadas de manera referencial, sabiendo el profesional que inicie su trabajo que la siguiente check-list deberá ser adaptada al sector, mercado y demás variables marketinianas.

Ámbito General de la Empresa

¿Se dispone de un plan de marketing coherente y realizable? ¿Existe un responsable de marketing con autoridad y responsabilidad? ¿La alta dirección es proclive al marketing? ¿Los puestos de trabajo están bien definidos y se les atribuye objetivos, responsabilidades y la

suficiente autoridad para desarrollarlos? ¿El clima general del trabajo es favorable? ¿Cuál es el nivel de esfuerzo por trabajar con una óptica de marketing? ¿Las remuneraciones están en línea con el sector? ¿Existe un manual de organización en la empresa? ¿Muestra la dirección buena capacidad a los cambios del entorno? ¿La tasa de absentismo y rotación de personal son normales? ¿Conoce la empresa su posicionamiento? ¿Se conoce la rentabilidad cualitativa y cuantitativa de las diferentes acciones en marketing? ¿De qué departamento depende la atención al cliente? ¿Existe un SIM? (Sistema de Información de Mercados) ¿Conoce la carga de trabajo que cubre su actual cartera de pedidos? ¿Se conoce el importe y porcentaje de las devoluciones e impagados? ¿Existe un alto nivel de control de las diferentes variables de marketing? ¿El número de responsables y directivos es el mínimo indispensable? ¿La dirección está cualificada para cubrir satisfactoriamente el reto del mercado? ¿Se conoce la cifra mínima que hay que vender para cubrir gastos? ¿Resultan adecuados los sistemas de control actuales? ¿Se tiene un histórico de la empresa de sus tres y/o cinco últimos años? ¿La información está enfocada al análisis de viabilidad?

Investigación de Mercados

¿Se investigan permanentemente las necesidades de nuestro público objetivo? ¿Se conoce en profundidad a la competencia? ¿Se siguen y analizan las tendencias del mercado? ¿Se hacen estudios comparativos: mercados, productos, servicios, precios...? ¿Se analiza la repercusión de los avances tecnológicos? ¿Se planifica la producción en base a las demandas del mercado? ¿Se realizan de forma regular estudios o informes de mercado? ¿Se consideran y valoran las aportaciones que realiza el personal sea cual sea su categoría? ¿Se conocen los diferentes segmentos del mercado? ¿Los cambios políticos pueden afectar a nuestra estrategia?

Producto y Precio

¿Existe un proceso lógico en la renovación de la cartera de productos? ¿Existe un departamento de I + D? ¿Sabemos en qué etapa se encuentra nuestra gama? ¿Está consiguiendo cada línea sus objetivos? ¿En la compañía hay un responsable con plenos poderes sobre cada línea de productos? ¿Deberá la línea de productos expandirse o reducirse? ¿La compañía realiza test de productos y mercado antes de lanzarlos? ¿Para competir con éxito en el sector, se precisan fuertes inversiones tecnológicas, comerciales y

humanas? ¿Se cuenta con una maquinaria en buen estado y nivel tecnológico? ¿Existe buena coordinación entre los departamentos de producción, distribución y ventas? ¿Se han alcanzado los niveles máximos de producción? ¿Los productos de la empresa cuentan con algún valor añadido sobre la competencia? ¿Conocen los clientes las posibles ventajas de los productos de la empresa? ¿Tenemos medidas estándar para controlar el nivel de calidad en la fabricación del producto?

¿Se determina la sustitución de los productos no rentables, en base a una política de marketing? ¿Se tiene implantado algún sistema de incentivo a la calidad? ¿Se revisan los precios de forma periódica? ¿Se considera a la competencia y al mercado para ello? ¿Se conoce el coste de pedido mínimo para que resulte rentable? ¿Cómo valora el cliente el precio?

Mercado y Canales de Distribución

Para satisfacer las demandas del mercado, ¿se cuenta con el nivel de stock adecuado? El departamento de logística, ¿actúa de forma coordinada y dinámica en compras, comercial y

producción? ¿Se revisa la idoneidad de los canales de forma sistemática? ¿Se estudia la posibilidad de entrar en nuevos canales? ¿Se conocen los costes de distribución por canal y tipo de cliente? ¿Se mantienen los mercados que no son rentables? ¿Por qué? ¿Se valora en su justa medida el coste de los portes? ¿Qué es más interesante desde el punto de vista comercial y económico, tener distribuidores propios

o ajenos? ¿Se maneja el concepto de pedido mínimo? Los gastos de almacenamiento y/o transporte, ¿crecen más rápidamente que las ventas? ¿Se analizan los motivos de devolución de los pedidos? ¿Se analizan los motivos de la pérdida de clientes? A los clientes más importantes, ¿se les hace un seguimiento individualizado?

Comunicación Integral

¿Existe un Manual de Identidad Corporativa? ¿Existe un responsable y una política que coordinen las diferentes campañas de publicidad,

promoción, relaciones públicas, comunicación, mecenazgo...? ¿Existe un sistema de comunicación interna en la empresa? ¿Qué protagonismo le da nuestra empresa a Internet? ¿Los clientes y proveedores identifican fácilmente nuestra empresa y nuestros productos? ¿La inversión en medios se realiza en base a los criterios profesionales o personales? ¿Sabemos la imagen que tiene de la empresa nuestra competencia? ¿Sabemos salir con regularidad en los medios de comunicación? ¿Son adecuados los diferentes presupuestos a las diferentes herramientas de la comunicación? ¿Qué importancia se le da al marketing directo? ¿Conocemos la imagen que tiene el mercado de nuestra empresa y nuestros productos? ¿En las diferentes campañas de comunicación somos imaginativos o conservadores?

Organización Comercial

¿Existe buena comunicación entre los departamentos de comercial y marketing? ¿Se realiza una previsión de objetivos por zonas y productos? ¿Se conoce el porcentaje sobre el volumen de ventas que representa: cada producto, cada

delegación, cada vendedor, cada cliente, cada canal...? ¿Se manejan las ratios de clientes nuevos y perdidos? ¿Están distribuidas y adjudicadas las zonas y rutas de forma lógica y racional? ¿Existe un Manual de Ventas? ¿Se revisan regularmente las tarifas de venta? ¿Y los catálogos de información? ¿Se sabe cómo están sus precios frente a la competencia? ¿Y los márgenes? ¿Se tiene el histórico de los cinco últimos años? ¿Se tienen en cuenta los plazos de entrega que más interesan a los clientes? ¿Se tiene bien controlado el capítulo de clientes de dudoso cobro? ¿Los responsables del departamento tienen reuniones regulares con la fuerza de ventas? ¿Se dispone de un cuadro de mando mensual con la evolución de las variables clave (ventas,

productos, promociones, rentabilidad...)? ¿El crecimiento de nuestra empresa y sus productos es mayor al de la media del sector?

¿Los plazos de cobro son los más convenientes para la empresa? ¿La red de ventas está suficientemente motivada? ¿Existe fuerte rotación de personal en nuestra fuerza de ventas? ¿Tenemos algún cliente que compra más del 20 por 100? ¿Nuestro equipo comercial recibe formación profesional de forma regular? ¿Qué piensan los vendedores de la competencia de nuestra empresa? En la determinación de objetivos, ¿se tiene en cuenta la estacionalidad de los productos? ¿Existe un sistema de remuneración dinámico y motivador? ¿Existe un buen sistema de control de ventas y vendedores? ¿Se sigue la tendencia de ventas de nuestros clientes? ¿Se asignan a la fuerza de ventas objetivos cuantitativos y cualitativos? ¿Se les paga por su

consecución? ¿Consideramos al departamento de ventas una fuente de información válida? ¿Qué sistema se sigue para evaluar y controlar a los vendedores? ¿Se controlan los motivos de las devoluciones?

Resultados de realizar una Auditoria de Marketing

A través de la realización del marketing audit» obtenemos una visión clara de las deficiencias, tanto operativas como estratégicas, además no debemos olvidar que es un elemento activo de la gestión, ya que los canales tecnológicos y la complejidad del mercado convierten a la auditoria de marketing como verdadera protagonista del saber hacer en el siglo XXI. En la actualidad el término marketing sigue siendo muy mencionado pero inadecuadamente, se ha criticado que su único valor está en saber maquillar las cosas. La realidad y su profesional utilización indican lo contrario, ya que las empresas han de basar su éxito en la entera satisfacción del cliente y esto sólo se cumple con una ética y social conducta en el marketing, de ahí que la auditoria también sirva para evaluar el grado de cumplimiento y compromiso con el mercado. Es cierto que la realización de una auditoria de marketing no consigue resolver todos los problemas, pero sí tener una sólida base informativa y de actuación. Como conclusión, debemos realizar un informe ejecutivo indicando las áreas de actividad que deben ser tratadas y potenciadas de cara a alcanzar la competitividad que corresponda, así como establecer el plan de seguimiento y control correspondiente. A título de información indicamos una posible serie de acciones que se pueden empezar a realizar de cara a mejorar los resultados o mantenerse en primera línea de competitividad:

Mejorar la cobertura geográfica por vendedor. Comenzar dentro de un año en el e-commerce. Abandonar de nuestra cartera los productos no rentables. Crear una estrategia de precios. Potenciar nuestra presencia en la red. Reunir a los clientes en no más de tres categorías. Potenciar la labor del distribuidor en aquellas zonas en que no nos interese estar directamente. Poner al frente del departamento de reclamaciones a una persona con mentalidad comercial. Adecuar las entregas a las necesidades del mercado. Reducir el tiempo en la gestión de cobros. Mantener una política de concentración de los almacenes. Producir lo más posible sobre pedido. Remunerar a los vendedores en base a fijos, comisiones e incentivos. Analizar los costes por pedido. Potenciar la idea de servicio al cliente. Racionalizar los gastos de comunicación. Potenciación del marketing directo. Creación o intervención de la imagen corporativa. Ampliar la gama de productos.

Con estas recomendaciones dadas, la empresa tiene ante sí uno de los mayores retos y dificultades que se dan hoy en día en el entramado mundo empresarial, consistente en poner en marcha una serie de acciones que hasta el momento no se habían contemplado y que en la realidad son difíciles de llevar a buen término, ya que el éxito dependerá tanto de las ideas aportadas como de las personas que lo ejecuten. En cualquier caso, hay que indicar que el marketing audit no es un plan de marketing, ni puede sustituirlo en ningún momento si la empresa careciera de él, por lo que, desde estas líneas, instamos a todas las compañías que deseen estar en el cambiante mundo empresarial de forma competitiva a realizar su trabajo con herramientas y óptica de marketing.

La Auditoría de Marketing en la Red

La caída de Boo.com abrió la veda. Tras ella han sido unas cuantas empresas las que han caído y muchas más las que caerán en los primeros años del nuevo milenio. ¿Qué está fallando? Es la pregunta del «millón». La época del «hay que estar aunque luego se hagan las correcciones» se acabó tan rápido como llegó. En esta «vorágine» en la que estamos inmersos es difícil tener los pies en el suelo. Ideas con grandes dosis de imaginación nos van inundando todos los días, con el fin de conseguir financiación en las llamadas «incubadoras de Internet». Sabemos que, hasta hace poco, la genialidad de los jóvenes empresarios que estaban arrasando en Internet parecía ser el modelo a seguir. Pero, de momento se ha quedado en una tendencia. Aún está todo por demostrar. Y es que aunque siempre se les ha acusado de ser lentos, incapaces de reaccionar con velocidad, los «elefantes históricos» como General Electric sí han sabido demostrar que son capaces de dar grandes saltos en Internet, pero con pies de plomo, con precaución... Y es que están empleando los mismos métodos que les han llevado al éxito en el mundo off line pero adaptándolos a las características propias y peculiares de la red. Por tanto, fijémonos un poco en ellas y apliquemos sus legados pero sin olvidar la adaptación, es decir, la «sabia» convergencia de lo tradicional y la red. La clave del éxito es ajustar las estrategias al entorno en el que operamos. No existen estrategias nuevas, aunque algunos nos intenten convencer de lo contrario, sino nuevos entornos a los que adaptarlas. Aunque comparte determinadas características con el entorno tradicional, Internet presenta una serie de peculiaridades que dificultan la entrada y el mantenimiento en la red con éxito. Aunque son muchas y variadas y están siendo recogidas en infinidad de artículos y publicaciones podemos destacar la falta de «históricos» debido a la inmadurez de Internet, falta de profesionales que dominen la estrategia de la red pero, sobre todo, la «revolución» que produce en la empresa la mezcla de sus negocios tradicionales con los electrónicos y el cambio cultural que esto implica. Teniendo en cuenta estas dificultades es lógico a la hora de plantearnos la entrada en la red llevar a cabo un plan estratégico de marketing, de igual manera que se realiza cuando se plantea el negocio tradicional. Pero, en este caso, deberemos tener mucho cuidado de analizar en qué medida repercutirá e incidirá el nuevo negocio con el que veníamos desarrollando hasta el momento, no vaya a ser que, lejos de ayudar, la nueva aventura tenga consecuencias negativas en nuestra trayectoria. Por este motivo se hace indispensable realizar un análisis exhaustivo de la situación, haciéndose imprescindible la utilización de una de las mejores herramientas estratégicas que existen para ello: la auditoria de marketing. Para ello, deberemos, en primer lugar, estudiar muy detalladamente cuál es nuestro mercado actual. Quiénes son nuestros clientes. Cuáles son sus motivaciones de compra. Por qué nos compran a nosotros y no a nuestros competidores. Qué les hace ser fieles. Una vez que hayamos contestado a todas estas cuestiones, tenemos que determinar cuál será nuestro mercado en el mundo de la red. Quiénes serán los que nos compren... y, lo más importante, cómo van a reaccionar nuestros clientes actuales ante nuestra nueva situación, haciendo esto último con el máximo

cuidado. Podemos llegar a sorprendernos de las reacciones que, en algunos casos, pueden llegar a producirse. Conocidos los mercados es hora de los productos. Primero, hay que determinar cuál es la situación actual de nuestros productos para, luego, determinar si vamos a entrar en la red con los mismos o con una gama diferenciada. Una vez que hayamos concretado esto, tenemos que preguntarnos cómo les afectará el nuevo sistema de distribución, producción, almacenamiento, distribución, garantía, servicio técnico... Tenemos que tener en cuenta que con la red las distancias y los tiempos parecen acortarse a la hora de hacer/recibir el pedido, pero todo esto puede convertirse en el verdadero martirio a la hora de servir el producto y, lo que puede ser peor, de tratar de dar un servicio similar al que veníamos dando. Una vez analizados mercado y producto, pasemos a la competencia. En este caso, las implicaciones pueden llegar a ser tremendamente importantes. Nuestros competidores no tienen ya por qué ser los tradicionales, sino que la puerta queda abierta a todo el universo. Esto implica que nuestros competidores tengan acceso directo a nuestros clientes tradicionales, de una forma más rápida y barata. Tras analizar cuidadosamente las principales variables como mercado, producto, competencia..., tenemos que analizar el resto: precios, RR.HH, infraestructura... Si bien la red tiene un problema añadido y es su complejidad. Esto hace que a las variables tradicionales se sumen otras muchas dependiendo del sector y del mercado. Esto se debe a que Internet se haya, dentro de su ciclo, en su fase inicial/turbulencias y aún no están totalmente definidos los factores más determinantes. Una vez que hayamos estudiado cuidadosamente todas las variables tenemos que determinar un plan de acción para resolver las deficiencias que han salido a la luz a raíz del análisis. Una vez solucionadas, es la hora de definir la estrategia de entrada en la red teniendo muy claros los objetivos que se persiguen: lo que queremos conseguir en la red, dónde queremos llegar, cómo queremos seguir nuestro negocio tradicional, cómo queremos compatibilizarlos... A continuación hay que establecer los elementos de seguimiento y control, que son los que van a permitir conocer si nuestra estrategia se está cumpliendo o no, y llevar a cabo correcciones con rapidez en caso de que nos desviemos del camino inicialmente trazado. Una vez ejecutadas estas dos fases iniciales, es hora de implementar la estrategia, así como realizar, periódicamente, chequeos de seguimiento y control, que son los que nos van a detectar posibles desviaciones permitiéndonos, así, mejorar y perfeccionar continuamente. Aunque explicado así parece sencillo de realizar, la única forma de obtener buenos resultados es acudiendo a expertos en auditoria, auténticos estrategas. Es cierto, que no hay demasiados estrategas en la red pero sí existen en el mundo off line, los cuales están creando portales o colaborando con algunos de ellos para aprender y superar, cuanto antes, este «handicap». Por lo tanto hay, escasos, pero los hay. Resumiendo, y como ya hemos mencionado anteriormente, lo más importante a tener en cuenta es que, para entrar y permanecer con éxito, es necesario adaptar la compañía a la nueva estrategia imprimiéndola el cambio cultural y, esto último, lleva tiempo. Hay que tener en cuenta que aunque la velocidad de la red es, prácticamente, instantánea, los cambios culturales en las organizaciones no lo son tanto y es necesario conocer muy bien las estructuras para poder prever las repercusiones de estos cambios. La decisión de entrar en la red debe ser rápida, lo que no quiere decir que deba entrar rápidamente, sino que se debe ver cómo entrar con éxito. La auditoria de marketing puede abrirnos los ojos sobre muchos aspectos que, de no tenerse en cuenta, pueden hacer que nuestra empresa llegue a ser una de ese 80 por 100 que, según los expertos, dentro de cinco años, entraron, pero no llegaron. Y es que no hacer una auditoria de marketing es como practicar el free netting, es decir, lanzarse a la red sin red.

ANÁLISIS DE COSTOS

Un análisis de volumen de ventas es útil para evaluar y controlar el esfuerzo de marketing de la compañía. Sin embargo, la administración necesita ir más allá y evaluar los costos para determinar la rentabilidad relativa de sus territorios, líneas de productos u otras unidades de marketing. En palabras de un investigador: “A medida que se reducen la utilidad y los precios bursátiles de las acciones, las compañías líderes están volteando al análisis de costos de marketing para mejorar su ganancia (utilidad).” De hecho, si las erogaciones de los comerciantes no valen la pena, podrían reducirse sus presupuestos –en realidad, deberían reducirse-. Un análisis de costos de marketing es un estudio detallado de la sección de gastos de operación en el estado de ganancias y pérdidas de la compañía. Como parte de este análisis, la administración debe estudiar las variaciones entre costos presupuestados y gastos reales.

Tipos de Análisis de Costos de Marketing

Los costos de marketing de una compañía se analizan:

Como aparecen en los libros y estados de resultados. Después de agruparlos en clasificaciones por actividad. Después de que estos costos por actividad se asignaron a territorios, productos u otras unidades de

marketing.

Análisis de Gastos en Libros

El método más simple y barato es un estudio de costos por objeto de gasto tal como aparecen en el estado de resultado de la compañía. Estas cifras proceden de los asientos en los libros contables de la casa. La declaración de operaciones simplificada de Great Midwest que aparece en el lado izquierdo de la tabla 1. (Más abajo) es el modelo que se utilizará en esta exposición.

El procedimiento consiste en analizar detalladamente de cada entrada de costos, salarios y espacio en los medios, por ejemplo. Se compara el total de este periodo con los totales de periodos correspondientes anteriores y se observan las tendencias. Además, se pueden examinar los costos actuales según los montos presupuestados. También se debe calcular cada gasto como porcentaje de las ventas netas. A continuación, se debe comparar estas proporciones de gastos con las cifras de la industria, que se consiguen en las asociaciones comerciales.

Análisis de Costos de Actividades

Los costos totales deben distribuirse entre varias actividades de marketing, como publicidad o almacenamiento. Enseguida, la administración puede analizar el costo de cada actividad.

Aquí el procedimiento abarca identificar las principales actividades y luego distribuir entre ellas cada gasto en libros. Como se indica en la distribución de gastos de la parte derecha de la tabla 1., se tomó la decisión para este ejemplo por cinco grupos de costos de actividades de Great Midwest. Algunas entradas, como el costo del espacio en los medios de comunicación, puede asignarse por completo a una actividad (publicidad). Otros gastos deben distribuirse entre varias actividades. Por eso, la administración debe decidir alguna base razonable de distribución entre dichas actividades. Por ejemplo, el impuesto predial puede calcularse de acuerdo con la proporción total del espacio de piso que ocupa cada actividad. El almacén da cuenta del 46% de los metros cuadrados de piso que contiene la compañía, de modo que a la actividad del almacén y embarque le imputamos 60 000 dólares, que es 46% del impuesto sobre la renta. Un análisis de los costos de marketing da a los ejecutivos más información que un análisis solo de los libros contables. Asimismo, un análisis de los gastos por actividad totalizados ofrece un punto de partida para que la administración evalúe los costos por territorios, productos u otras unidades de marketing.

Análisis de Costos de Actividad por Producto o Mercado

El tercer tipo de análisis de costos de marketing, que es el más provechoso, es un estudio de los gastos y la rentabilidad de componentes específicos de una selección de productos o del mercado total. Este análisis divide el conjunto de los productos en líneas o artículos individuales o bien separa el mercado en territorios, grupos de clientes o tamaño de los pedidos. Al combinar un análisis del volumen de ventas con un estudio de costos de marketing, el directivo o empleado puede preparar un estado de operaciones completo para cada producto o segmento de mercado. Estos estados se analizan a continuación para determinar su efecto en el programa total de marketing. El análisis de costos por producto o mercado permite a la administración señalar puntos problemáticos con mucha mayor eficacia que un análisis de los gastos en libros o uno de costos por actividad. El procedimiento de un análisis de costos por producto o mercado es parecido al que se sigue para evaluar los costos de las actividades. El costo total de cada actividad (parte derecha de la tabla 1) se asigna de acuerdo con algún principio a cada producto o segmento de mercado que se estudia. El siguiente es un ejemplo de un análisis de costos por distrito de ventas de la Great Midwest Company, según se muestra en las tablas 2 y 3. En primero lugar, se elige para cada una de las cinco actividades de GM una base razonable para distribuir el costo de dichas actividades entre los cuatro distintos. Las bases se muestran en la parte superior de la tabla 2. A continuación se determina el número de “unidades” de asignación que componen el costo de cada actividad y se calcula el costo por unidad. Con esto termina el método de asignación, con el que se sabe cómo asignar los costos a los cuatro distritos:

Las ventas personales no plantean ningún problema, ya que son gastos directos, que se cargan al distrito en el que se incurren.

Los costos de publicidad se asignan sobre la base de la publicidad contratada en cada distrito. GM contrata el equivalente a 88 páginas de publicidad al año a un costo promedio de 20 000 dólares por página (1 760 000 / 88).

Los gastos de almacén y embarque se prorratean sobre la base del número de pedidos despachados. Como durante el año se embarcaron 10 550 pedidos a un costo total de la actividad de 4 220 000 dólares, el costo por pedido es de 400 dólares.

Los gastos por procesamiento de pedidos se asignan de acuerdo con el número de líneas de facturación capturadas durante el año. Como hubo 126 667 líneas, el costo por línea es de tres dólares.

La administración del marketing es un gasto totalmente indirecto. Así pues, se divide equitativamente entre los cuatro distritos, con lo que a cada uno se le asignan 256 000 dólares.

El último paso es determinar el monto del costo de cada actividad que se va a asignar a cada distrito. Los resultados se muestran en la parte inferior de la tabla 2. Observe, por ejemplo, que se cargaron directamente 650 000 dólares de gastos en ventas personales a Delta. En cuanto a la publicidad, en Delta se contrató el equivalente a 27 páginas, de modo que se cargaron al distrito 540 000 dólares (27 páginas x 20 000 dólares la página). En el caso de los gastos de almacén y embarque, se despacharon 3 300 pedidos a los clientes de distrito Delta, con un costo asignado de 400 dólares por pedido, lo que da un costo total asignado de 1 320 000 dólares. Para asignarlos gastos de procesamiento de pedidos, la administración determinó que 46 000 líneas de facturación provinieron de clientes del distrito Delta. A tres dólares por línea (el costo por unidad de asignación), se contabilizan a Delta 138 000 dólares. Después de asignar los costos por actividad a los cuatro distritos, se puede preparar un estado de resultados para cada uno. Estos estados se muestran en la tabla 3. Las ventas de los distritos se conocen a partir del análisis del volumen de ventas (tabla 4). Para obtener el costo de los bienes vendidos y el margen bruto e los distritos se supone que en cada uno se mantiene el margen bruto de 35% de toda la compañía (12 600 000 / 36 000 000 dólares). En la tabla 3. se dividen los resultados totales de Great Midwest en estados de operaciones de cada uno de los cuatro distritos. Por ejemplo, se observa que las utilidades netas del área Delta fueron 11.8% de las ventas (1 471 000 / 12 500 000). En contraste franco, los Altos tuvo resultados más bien pobres, al obtener ingresos netos de apenas 1.5% de las ventas netas (91000 / 6 200 000).

En este momento de nuestra evaluación del desempeño se ha completado la etapa de qué ocurrió. En la siguiente etapa se determina por qué los resultados son los que se resumen en la tabla 3. Como dijimos, es una pregunta difícil de responder. Por ejemplo, en Los Altos la fuerza de ventas obtuvo apenas casi dos tercios de los pedidos que colocó Delta (2 100 y 3 300). ¿Se debió a ventas malas, capacitación en ventas inadecuada, más competencia en Los Altos o alguna otra razón entre la multitud de causas? Ya que se ha determinado mediante la valoración del desempeño por qué los resultados de los distritos fueron tales, pasamos a la tercera etapa del proceso de evaluación. Es la etapa final, en la que se decide qué debe hacer la administración respecto de la situación. Analizándola brevemente después de revisar dos dificultades importantes en el análisis de costos de marketing.

Dificultades del Análisis de Costos

Si se lleva a cabo en forma completa, al análisis de costos requiere mucho esfuerzo y, de tal suerte, es costos. En particular, la tarea de asignar los costos suele se muy difícil.

Asignación de los costos

La dificultad se relaciona con asignar ciertos tipos de costos de actividades entre territorios, productos u otras unidades de marketing. Los costos de operación se dividen en gastos directos e indirectos. Los costos directos, también llamados gastos separables, se incurren totalmente en conexión con una unidad de mercado, como un territorio de ventas. Así, los gastos de salarios y viáticos de los representantes de ventas en el distrito Delta son gastos directos de ese territorio. El costo de un espacio en el periódico para anunciar la línea de escritorios de la compañía es un costo directo de marketing de ese producto. Es fácil asignar los gastos directos: se contabilizan enteramente en la unidad de marketing que incurrió en ellos. La dificultad de la asignación surge con los costos directos, llamados también costos comunes o generales. En estos casos incurren juntas dos o más unidades de marketing. En esta categoría dos costos indirectos, algunos gastos son variables y otros son fijos. Por ejemplo, la colocación de pedidos y el embarque son muy variables. Disminuirían si se sumaran productos o territorios. Los gastos de administración del marketing son más fijos. Los costos del personal de la dirección de marketing y otro afines serían más o menos los mismos, aunque cambien los territorios o las líneas de productos. Dos métodos muy usados para asignar los costos indirectos consisten en dividir estos costos: 1) por igual entre las unidades de marketing que se estudian (como, territorios), o 2) en proporción al volumen de ventas de cada unidad de marketing. Pero cada método arroja un resultado diferente de los costos totales de cada unidad de marketing y, por ello, puede confundir a los directivos.

Costo total o margen de contribución

En un análisis de costos de marketing, dos medios de asignar los gastos son: 1) el método de margen de contribución (también llamado de contribución a gastos generales), y 2) el método de costo total. Hay una polémica sobre cuál de estos dos métodos es mejor para los fines de evaluación. En el enfoque de margen de contribución sólo los gastos directos se asignan a cada unidad de marketing analizada. Se supone que estos costos desaparecían si la unidad, como un producto o territorio, fuera eliminada. Cuando se deducen los gastos directos del margen bruto, el resto es la suma que la unidad aporta para cubrir los gastos indirectos (o generales) totales. En el enfoque del costo total todos los gastos, directos e indirectos, se asignan entre las unidades de marketing estudiadas. Al asignar todos los costos, la administración puede estudiar las utilidades netas de cada territorio, producto u otra unidad.

Para cualquier unidad específica de marketing, estos métodos se resumen como sigue:

Quienes postulan el método del costo total afirman que un análisis de costos de marketing tiene por objeto determinar la rentabilidad neta de las utilidades que se examinan. Creen que el método del margen de contribución no cumple este propósito y puede ser equívoco. Quizá un territorio o producto muestra una contribución en general, pero después de asignar los costos indirectos resulta que de hecho tiene una pérdida neta. En efecto, según los defensores de este método, la punta visible (el margen de contribución) se ve bien, pero la parte sumergida puede ocultar una pérdida neta. Los defensores del margen de contribución aseveran que es imposible asignar lógicamente los costos indirectos a los productos o los segmentos de mercado. Más aún, estos costos (como el salario del vicepresidente de marketing o los gastos vinculados al departamento de investigación de marketing) no se relacionan todos con un territorio o producto sino que más bien pertenecen a toda la organización; por tanto, las unidades de marketing no deben cargar con ninguno de dichos costos. Los proponentes del enfoque del margen de contribución dicen también que un análisis del costo total puede mostrar una pérdida neta de un producto o territorio pero quizá esta unidad contribuye con algo al general. Si se elimina la unidad con pérdidas, su contribución a los gastos generales tendría que imponerse a otras unidades. Con el método del margen de contribución no habría dudas sobre conservar esta unidad hasta que hubiera una mejor alternativa.

Uso de los resultados de los Análisis de Volumen y Costos

Hasta aquí nos hemos ocupado de las dos primeras etapas en la evaluación del desempeño del marketing –averiguar qué ocurrió y por qué ocurrió-. Ahora estamos listos para ver algunos ejemplos sobre cómo podría la administración aprovechar los resultados de un análisis de volumen de ventas combinado con un análisis de costos de marketing para mejorar el desempeño.

Territorios

Conocer las utilidades netas o contribución a los gastos generales de los territorios en relación con expectativas antes establecidas brinda a la administración varias posibilidades da acción. Si hay problemas territoriales por debilidades en el sistema de distribución, quizá se necesiten cambios relacionados con la distribución. Por ejemplo, es aconsejable que las empresas que aprovechan los agentes de los fabricantes establezcan sus propias fuerzas de ventas en los mercados en crecimiento. La empresa también podría decidir que sería más económico sustituir a los agentes con sus propios vendedores en algunos territorios o en todos ellos. Del mismo modo es posible aplicar la tecnología para hacer un resurtido automático o para levantar nuevos pedidos a través de Internet. Si la competencia intensa es la causa de un volumen de ventas que no es rentable en algunos distritos, acaso sea necesario modificar el programa de promoción. Por último, los administradores podrían optar por ajustar (expandir o contraer) sus territorios para lograr mayor eficacia de costos.

Desde luego, es posible abandonar por completo un territorio con pérdidas. Sin embargo, quizá la región abandonada contribuía con algo al general, aunque se mostrara una pérdida neta. La administración debe aceptar que esta contribución debe quedar a cargo de los territorios restantes.

Productos

Cuando se conoce la rentabilidad de un producto o grupo de productos, pueden eliminarse modelos, tamaños o colores que no generen utilidades. Cabe alterar los planes de compensación de los vendedores para alentar la venta de artículos con márgenes elevados o cambiar los canales de distribución. Por ejemplo, en lugar de vender todos sus productos directamente a los usuarios comerciales, un fabricante de máquinas herramientas trasladó a los distribuidores industriales los productos estándares de poco valor por unidad; con ello, la compañía mejoró la rentabilidad de estos productos. La administración puede decidir descontinuar un producto con pérdidas, pero no sin antes considerar el efecto que tendrá esta decisión en otros artículos que vende la compañía. En ocasiones un producto de bajo volumen o que no es rentable debe conservarse simplemente para redondear el surtido de artículos. Por ejemplo, los supermercados venden sal y azúcar aunque arrojen ganancias mínimas, si acaso, para las tiendas. Los clientes esperan que los abarroteros tengan estos artículos y si no los encuentran en una tienda, el vendedor perderá un negocio porque se irán a otras tiendas que ofrezcan un surtido extenso de productos comestibles.

Clases de Clientes y tamaño de los pedidos

Al combinar un análisis de volumen de ventas con un estudio de costos, los ejecutivos pueden determinar la rentabilidad de cada grupo de consumidores. Si un segmento de mercado no es rentable o genera pocas utilidades, es posible que se requieran cambios en la estructura de precios cuando se vende a estos clientes o quizá clientes a los que les vendía directamente la fuerza de ventas del fabricante deban ser canalizados a un intermediario mayorista. Un fabricante de aparatos de aire acondicionado hizo este movimiento cuando descubrió que no eran rentables las ventas directas a constructores contratistas independientes, por lo que cambió de sus propios vendedores a varios agentes del fabricante.

Una dificultad que asuela a muchas empresas actuales suele denominarse problema del pedido pequeño. Muchos pedidos están por debajo del punto de equilibrio. Los ingresos de estos pedidos son menores que los gastos efectuados. Este problema se debe a que varios costos, como los de facturación o venta directa, son básicamente iguales con pedidos de 10 dólares o de 10 000. Sin embargo, el problema va más allá de los pedidos pequeños, hasta abarcar a los clientes que no son redituables para la compañía por una o más razones. Por ejemplo, sería posible que un cliente coloque pedidos relativamente grandes; pero no sea tan exigente después de la venta que el costo del servicio a la cuenta sea excesivamente alto para el vendedor. La reacción inmediata de la administración a este problema suele ser no aceptar un pedido por debajo del punto de equilibrio o retirar de la lista de clientes las cuentas de volumen reducido. Sin embargo, esta decisión puede ser dañina. Algunos de esos clientes pequeños crecerán y se convertirán en cuentas grandes y rentables. Los administradores deben enfrentar la cuestión de los clientes no redituables, incluidos los que colocan pedidos muy pequeños, mediante un proceso de dos pasos:

Determinar si las cuentas problemáticas se pueden volver rentables al motivarlas para que coloquen pedidos más grandes, reducir los descuentos a su disposición cobrarles precios más altos o cuotas especiales, y/o reducir el nivel de servicio que se les brinda. Un manejo apropiado puede convertir una cuenta con pérdidas en una aceptable. Por ejemplo, un cargo por manejo de pedidos pequeños, que algunos clientes estarían dispuestos a pagar, cambiaría por completo el cuadro de las utilidades.

Si todas las medidas fallan, dejar de hacer negocios con clientes no redituables. Ellos podrían hacerse, preferentemente con amabilidad, “invitando” a los clientes para que traten con otras

empresas mediante la eliminación de servicios que habían recibido, al no renovar la cuenta cuando expire el término del contrato de compra, o con ambas medidas.

Tabla 1. Estado de resultados y distribución de gastos normales en grupos de costos por actividad, Great Midwest Company, 2003

Tabla 2. Asignación de los costos por actividad en los distritos de venta, Great Midwest Company, 2003

Tabla 3. Estado de resultados de distritos de ventas (miles de dólares), Great Midwest Company, 2003.

Tabla 4. Volumen de ventas por distrito de Great Midwest Company, 2003

ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD

El análisis de productividad es el proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es decir, el cambio de las ventas que resulta de una modificación dada en un programa de marketing indica cuan productivo es ese programa. Con frecuencia, la expresión funciones de la respuesta de ventas se utiliza para representar las relaciones entre precio o gastos de marketing y las ventas.

Métodos tradicionales para el Análisis de Productividad

La mayor parte de las empresas trata de estimar la productividad utilizando uno o más de los siguientes enfoques:

Análisis de relaciones históricas

A menudo, los gerentes observan la experiencia histórica al estimar la respuesta de las ventas ante diferentes gastos. Por ejemplo, los datos internos pueden estar disponibles para estimar:

Las ventas promedio por punto de venta (cuando una organización intenta ampliar su cobertura de mercado).

El aumento en ventas, producto del incremento en presupuestos de ventas anteriores.

Las ventas por visita de venta en cuentas de nuevos prospectos.

La elasticidad histórica de precios.

Al nivel en que estas relaciones sean aplicables a la situación actual, ellas pueden aportar algunas claves acerca del impacto de los gastos propuestos sobre las ventas. Aunque la gerencia no deberá basarse demasiado en estas relaciones observadas, a menos que se sustenten en datos de ventas extensos, más y más firmas están desarrollando bases de datos computarizadas para mantener un registro de las compras de los clientes. Si los datos también están disponibles sobre los precios que los compradores pagaron o sobre los compradores de promociones especiales, las firmas pueden medir la eficacia de estas herramientas. Por ejemplo, American Express pueden revisar los registros de las cuentas de sus clientes para determinar históricamente la respuesta de ventas a las promociones de correo directo de un producto para equipaje, con diferentes precios.

Análisis de la paridad competitiva

Este enfoque también se basa en la experiencia histórica pero está diseñado para considerar explícitamente el esfuerzo de marketing relativo. Por ejemplo, cuando los productos que compiten son altamente similares en calidad, un gerente puede encontrar una correlación muy alta entre la participación de mercado de un producto en particular y

Su participación en los gastos de publicidad de la industria.

El número de visitas de ventas hechas en relación con las visitas de ventas de los competidores.

El número relativo de cuentas minoristas que adquieren el producto.

El precio del producto en relación con el precio promedio de la industria. En la medida en que se puedan predecir las acciones de los competidores, un enfoque de la paridad competitiva puede suministrar claves sobre el impacto probable del aumento en los gastos sobre la participación del mercado. Por ejemplo, se ha demostrado que nuevos productos exitosos mantienen el nivel de gastos en publicidad por más de dos años, de manera que la participación de publicidad de la marca es casi dos veces la participación objetiva del mercado.

Experimentos de Mercado

En un experimento de mercado, una firma prueba niveles o combinaciones alternativos del esfuerzo de marketing para ver la manera como se comparan en términos de resultados de ventas. Por ejemplo, una firma puede determinar precios diferentes en distintos mercados para medir el impacto que sobre las ventas tiene un precio más bajo o más alto; o una empresa puede comparar las ventas en mercados en donde a los minoristas se les ha pagado para mantener presentaciones especiales con otras en donde a los minoristas se les ha pagado para mantener presentaciones especiales con otros en donde no hay ninguna presentación especial, para estimar la ganancia incremental en ventas producto de la presentación. Para los comercializadores de bienes de consumo, una manera efectiva de llevar a cabo esos experimentos es utilizar una prueba de mercado electrónica. Firmas asociadas de investigación de marketing como A. C. Nielsen e Information Resources, Inc. ofrecen esas pruebas, las cuales funcionan así:

Diferentes promociones de ventas (como cupones) son dirigidas (por correo) o diferentes niveles de publicidad (en términos de número de anuncios comerciales) son dirigidos (vía televisión por cable) a un panel de hogares dentro de un mercado.

Cada hogar tiene una tarjeta especial, la cual registra las compras de ese hogar en los contadores de

los supermercados.

Se establecen comparaciones entre los grupos que reciben cada nivel de anuncios o cada tipo de promoción de correo directo.

El uso de pruebas de mercado electrónicas ha brindado una saludable información acerca de la productividad de ventas de diversas herramientas de marketing. Las firmas pueden evaluar los efectos del total de ventas de, por ejemplo, dos tipos de promociones o dos anuncios diferentes y, además, comparar estos efectos dentro de los diferentes grupos de uso. Es decir, antes que comience el experimento, se identifica el comportamiento de compra previo de cada hogar, de manera que también se puede evaluar el impacto del experimento en los clientes con patrones de lealtad de marca diferentes o en clientes con las tasas de uso distintas.

Estimados de Productividad con Base en el Criterio

Infortunadamente, la mayoría de los gerentes de marketing aún no tienen oportunidades de investigación como las pruebas de mercado electrónicas para medir la productividad de sus gastos de marketing. Más aún, incluso cuando una firma cuenta con alguna evidencia cuantitativa acerca de la respuesta de ventas ante las acciones de marketing, no siempre es seguro que la relación observada se mantenga en el futuro; es decir, los gerentes deben reconocer que existen diversas limitaciones cuando se aplican relaciones observadas de respuesta de ventas.

Efectos de la interacción

Las relaciones históricas pueden no ser válidas cuando se presentan dos o más cambios importantes simultáneamente. Por ejemplo, una firma puede tener un buen entendimiento de la relación histórica entre los gastos de publicidad y las ventas. Sin embargo, si esa firma combina un cambio en la publicidad con una modificación profunda en el precio, la relación histórica publicidad-ventas puede no continuar. A menos que una empresa tenga una historia extensa que combine los cambios en la publicidad y los precios, será difícil establecer las relaciones históricas entre precio, publicidad y ventas.

Competencia

Cuando los competidores modifican sus políticas de marketing como una reacción ante cambios competitivos, con frecuencia, la efectividad de una política determinada disminuye. Por ejemplo, un gran aumento en el presupuesto de publicidad puede llevar a los competidores a responder compensando el aumento e impidiendo, de esa manera, que se obtenga alguna ventaja relativa.

Efectividad y eficiencia del marketing

La efectividad de los programas de marketing puede mejorar con el paso del tiempo y la eficiencia con la que se hacen y distribuyen los gastos puede cambiar. En ambos casos, las mejoras significarán que la misma cantidad de dinero producirá un mayor resultado de ventas. Por consiguiente, los anuncios que se desempeñan mejor en comunicar los beneficios de un producto serán más productivos sobre la base del dinero invertido que los anuncios menos efectivos. De manera similar, la selección mejorada de los medios de comunicación permite que una firma alcance más compradores potenciales al mismo costo. Así, según el alcance que logren los mejoramientos en eficiencia y efectividad, una inversión de marketing puede ser incluso más productiva de lo que sería si se proyectara a partir de datos históricos.

No linealidad

Muchos fenómenos de marketing tienen una función de respuesta cambiante a través del tiempo o de los niveles de ventas. Por ejemplo, los esfuerzos promocionales pueden tener un patrón de efectos de ventas. En la estimación de la productividad con base en el criterio, los gerentes aplican sus conocimientos de los factores que influyen en la demanda, los competidores, los cambios potenciales del entorno y los cambios planeados en las estrategias y los programas de marketing (es decir, cómo se puede gastar el dinero de marketing) como complementos (e incluso, sustitutos) de los otros tres métodos. Uno de los enfoques de la estimación con base en el criterio que mayor publicidad ha recibido es el modelo ADBUDG desarrollado por John D.C Little. En este enfoque, los gerentes intentan cuantificar sus juicios acerca de la relación entre cada variable de marketing y la participación de mercado, respondiendo a cuatro preguntas. 1. ¿Cuál es el nivel de gastos necesario para mantener la participación de mercado actual a través del

siguiente periodo del presupuesto? (el nivel de mantenimiento de los gastos). 2. ¿Cuál será el nivel mínimo de participación de mercado resultante en el siguiente periodo, si los

gastos se reducen a cero? (la participación de nivel cero). 3. ¿Cuál será el nivel de mercado resultante en el siguiente periodo, si los gastos aumentan en un 50%

sobre el nivel de mantenimiento? (la participación de nivel más de cincuenta). 4. ¿Cuál es la participación de mercado máxima que se podría obtener en el siguiente periodo, si los

gastos ilimitados? (la participación máxima). Al responder estas preguntas, los gerentes pueden utilizar cualquier información que puedan obtener al examinar las tasas históricas, los experimentos o el análisis de la paridad competitiva.

INDICADORES

El control de gestión se refiere exclusivamente a los fenómenos administrativos que pueden ser expresados cuantitativamente. Por esa razón, los informes que emite el sistema de control se expresan en indicadores numéricos. Un indicador numérico es una relación entre dos o más datos significativos, que tienen un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de vital importancia para la conducción de la empresa.

Ventajas de los Indicadores Numéricos

Pueden relacionar datos originados en diferentes áreas funcionales, dando lugar a una visión integral de la organización.

Permiten elaborar muy rápidamente un diagnóstico objetivo, de la empresa, centrado en los factores más significativos.

Facilitan la presentación gráfica de los datos y su interpretación. También facilitan el análisis evolutivo

o histórico de los datos.

Permiten identificar tendencias y hacer proyecciones.

Hacen posible la comparación de los resultados de las empresas que pueden ser muy diferentes entre sí, y sirven también de fundamento a los programas de benchmarking.

Limitaciones

Los indicadores numéricos proporcionan cifras abstractas y altamente relativas y pueden conducir a apreciaciones erróneas sobre los resultados y sobre las medidas correctivas que se deben adoptar. Un resultado adecuado para una empresa puede ser alto o bajo para otra. El significado de las cifras es afectado por diversos factores internos y externos de la empresa y cambia con el tiempo.

Clases de Indicadores Numéricos

Razones

Expresan la relación entre dos datos. Se obtiene al dividir un dato, el numerador, por una base, el denominador. Deben ser expresados en unidades de medida de la misma naturaleza, por ejemplo, pesos, litros, toneladas.

Ejemplo de una razón: activo corriente/pasivo corriente

Cuando las razones resultan de relacionar cantidades expresadas en unidades de medida diferentes, por ejemplo, clientes atendidos y horas hombre empleadas, suelen recibir el nombre de TASA.

Porcentajes

Presentan el valor relativo de una cifra con respecto de un valor de referencia igual a cien. En otros términos, muestran el valor relativo de una parte con relación al todo, al cual se le atribuye el valor de cien. El porcentaje también puede referirse al valor relativo de una parte del todo, con relación a otra parte a la cual se le asigna el valor de cien. El porcentaje también puede referirse al valor relativo de una parte del todo, con relación a otra parte a la cual se le asigna el valor de cien. Ejemplo de porcentaje:

Clientes insatisfechos/clientes satisfechos más (+) clientes insatisfechos x 100

Clientes insatisfechos/clientes satisfechos x 100

Promedio

Existen diferentes conceptos de promedio y no se pueden utilizar de manera indiscriminada para todos los casos. Los más usuales son la media aritmética, la mediana y la moda.

Números Índice

Expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una base a la cual se le asigna el valor de cien. Proporciona un método simple para comparar cambios que presenta una variable a través de un período de tiempo. Los pasos para elaborar un número índice son:

Se escoge un período base, tomando en cuenta que no se debe ser anormalmente grande o

pequeño. No debe escogerse un valor que sea excepcional sino cercano al promedio.

Se divide el valor de cada período por la cifra base, y

Se multiplica el resultado por cien.

Requisitos de los Indicadores

Debido a estas limitaciones, propias de los indicadores numéricos, es necesario tomar algunas preocupaciones para evitar el riesgo de hacer interpretaciones erróneas. El uso adecuado de los indicadores supone que cumplan ciertos requisitos técnicos, como los que se enuncian a continuación: Explícitos El resultado de un indicador puede ser considerado favorable o desfavorable, según el criterio de interpretación que se adopte. Para evitar interpretaciones ambiguas se debe hacer explícito el marco teórico desde el cual se observará el indicador. Solamente dentro de un marco interpretativo determinado tienen significado los indicadores. Excluyentes Cada indicador evalúa un aspecto específico y único de la realidad. Mide una dimensión particular de la acción administrativa. Los indicadores no pueden ser redundantes, no puede haber dos indicadores que se refieren a la misma cualidad del objeto controlado. Un indicador no sustituye a otro, solamente lo complementa. Complementarios Como una consecuencia obvia de la exclusividad de los indicadores, que miden aspectos diferentes del objeto controlado, no se puede hacer una evaluación adecuada de éste a menos que se cuente con el conjunto de los indicadores, porque solo este conjunto permite observar la totalidad de sus cualidades. Ninguna dimensión aislada de la totalidad tiene significación válida. Relevantes Solamente se deben seleccionar los indicadores que sean vitalmente significativos, que arrojen información valiosa o útil. El número de indicadores posibles puede ser sumamente elevado. El sistema de control de gestión no pretende incluir el mayor número de indicadores, sino que se escoge los que sean indispensables para evaluar de manera adecuada el desempeño de la organización. Jerarquizados Entre los indicadores debe establecerse una jerarquía basada en el grado de generalidad. Algunos son globales, en el sentido que se refiere a la organización como una totalidad, otros son específicos, ya sea porque se refieren a una dependencia o a una de sus partes, o porque se refieren a un aspecto particular del indicador.

Un indicador general debe estar acompañado de los indicadores específicos que lo desarrollan y lo complementan. Por ejemplo, el indicador de la productividad global de la empresa, debe presentarse con otros indicadores de productividad específica como: productividad de la mano de obra; productividad de los recursos y rentabilidad. Proceso de Diseño de Indicadores Numéricos Descripción del Proceso que será controlado

Producto Clientes Procesos Insumos Proveedor Recursos

Humanos Físicos Financieros

Criterios de Control

Misión Filosofía Visión Objetivos Estrategia Normas

Legales Técnicas De calidad Administrativas

Diseño de Indicadores

Efectividad Economicidad Calidad Mejoramiento Eficacia

Elaboración de listas de verificación

Sobre los criterios de control.

Indicadores Numéricos del Área de Personal

Indicadores Numéricos del Área de Mercadeo

Indicadores Numéricos del Área de Producción

Indicadores Numéricos del Área Financiera

Indicadores Numéricos de la Alta Gerencia

Indicadores Numéricos para el Control de Gestión

El control de gestión se refiere exclusivamente a los fenómenos administrativos que pueden ser expresados cuantitativamente. Por esa razón, los informes que emite el sistema de control se expresan en indicadores numéricos. Un indicador numérico es una relación entre dos o más datos significativos, que tienen un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de vital importancia para la conducción de la empresa.

Ventajas de los Indicadores Numéricos

Pueden relacionar datos originados en diferentes áreas funcionales, dando lugar a una visión integral de la organización.

Permiten elaborar muy rápidamente un diagnóstico objetivo, de la empresa, centrado en los factores más significativos.

Facilitan la presentación gráfica de los datos y su interpretación. También facilitan el análisis evolutivo

o histórico de los datos.

Permiten identificar tendencias y hacer proyecciones

Hacen posible la comparación de los resultados de las empresas que pueden ser muy diferentes entre sí, y sirven también de fundamento a los programas de benchmarking.

Limitaciones

Los indicadores numéricos proporcionan cifras abstractas y altamente relativas y pueden conducir a apreciaciones erróneas sobre los resultados y sobre las medidas correctivas que se deben adoptar. Un resultado adecuado para una empresa puede ser alto o bajo para otra. El significado de las cifras es afectado por diversos factores internos y externos de la empresa y cambia con el tiempo.

Clases de Indicadores Numéricos

Razones

Expresan la relación entre dos datos. Se obtiene al dividir un dato, el numerador, por una base, el denominador. Deben ser expresados en unidades de medida de la misma naturaleza, por ejemplo, pesos, litros, toneladas.

Ejemplo de una razón: activo corriente/pasivo corriente

Cuando las razones resultan de relacionar cantidades expresadas en unidades de medida diferentes, por ejemplo, clientes atendidos y horas hombre empleadas, suelen recibir el nombre de TASA.

Porcentajes

Presentan el valor relativo de una cifra con respecto de un valor de referencia igual a cien. En otros términos, muestran el valor relativo de una parte con relación al todo, al cual se le atribuye el valor de cien. El porcentaje también puede referirse al valor relativo de una parte del todo, con relación a otra parte a la cual se le asigna el valor de cien. El porcentaje también puede referirse al valor relativo de una parte del todo, con relación a otra parte a la cual se le asigna el valor de cien. Ejemplo de porcentaje:

Clientes insatisfechos/clientes satisfechos más (+) clientes insatisfechos x 100

Clientes insatisfechos/clientes satisfechos x 100

Promedio

Existen diferentes conceptos de promedio y no se pueden utilizar de manera indiscriminada para todos los casos. Los más usuales son la media aritmética, la mediana y la moda.

Números Índice

Expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una base a la cual se le asigna el valor de cien. Proporciona un método simple para comparar cambios que presenta una variable a través de un período de tiempo. Los pasos para elaborar un número índice son:

Se escoge un período base, tomando en cuenta que no se debe ser anormalmente grande o

pequeño. No debe escogerse un valor que sea excepcional sino cercano al promedio.

Se divide el valor de cada período por la cifra base, y

Se multiplica el resultado por cien.

Requisitos de los Indicadores

Debido a estas limitaciones, propias de los indicadores numéricos, es necesario tomar algunas preocupaciones para evitar el riesgo de hacer interpretaciones erróneas. El uso adecuado de los indicadores supone que cumplan ciertos requisitos técnicos, como los que se enuncian a continuación:

Explícitos

El resultado de un indicador puede ser considerado favorable o desfavorable, según el criterio de interpretación que se adopte. Para evitar interpretaciones ambiguas se debe hacer explícito el marco teórico desde el cual se observará el indicador. Solamente dentro de un marco interpretativo determinado tienen significado los indicadores.

Excluyentes

Cada indicador evalúa un aspecto específico y único de la realidad. Mide una dimensión particular de la acción administrativa. Los indicadores no pueden ser redundantes, no puede haber dos indicadores que se refieren a la misma cualidad del objeto controlado. Un indicador no sustituye a otro, solamente lo complementa.

Complementarios

Como una consecuencia obvia de la exclusividad de los indicadores, que miden aspectos diferentes del objeto controlado, no se puede hacer una evaluación adecuada de éste a menos que se cuente con el conjunto de los indicadores, porque solo este conjunto permite observar la totalidad de sus cualidades. Ninguna dimensión aislada de la totalidad tiene significación válida.

Relevantes

Solamente se deben seleccionar los indicadores que sean vitalmente significativos, que arrojen información valiosa o útil. El número de indicadores posibles puede ser sumamente elevado. El sistema de control de gestión no pretende incluir el mayor número de indicadores, sino que se escoge los que sean indispensables para evaluar de manera adecuada el desempeño de la organización.

Jerarquizados

Entre los indicadores debe establecerse una jerarquía basada en el grado de generalidad. Algunos son globales, en el sentido que se refiere a la organización como una totalidad, otros son específicos,

ya sea porque se refieren a una dependencia o a una de sus partes, o porque se refieren a un aspecto particular del indicador.

Un indicador general debe estar acompañado de los indicadores específicos que lo desarrollan y lo complementan. Por ejemplo, el indicador de la productividad global de la empresa, debe presentarse con otros indicadores de productividad específica como: productividad de la mano de obra; productividad de los recursos y rentabilidad.

El Cuadro de Mando basado en las Cualidades Fundamentales

Esta manera de diseñar el cuadro de mando consiste en mostrar los resultados globales de la organización mediante unos pocos indicadores básicos, derivados de un modelo general que supone que cualquier acción administrativa puede ser evaluada observando cinco cualidades fundamentales que debe poseer. Los cinco atributos miden y evalúan los resultados de la gestión a través de indicadores numéricos. Cada atributo se refiere a diferentes aspectos de la actuación administrativa: EFICACIA, EFECTIVIDAD, ECONOMÍA, CALIDAD Y PERFECCIONAMIENTO. Esas cinco cualidades fundamentales representan aspectos de la gestión que, aunque son complementarios y correlativos, no son reductibles uno a otro porque son de naturaleza diferente. Como el cuadro de mando es un informe para la dirección, y como ésta se interesa en los indicadores que se refieren a la empresa como una entidad total, el cuadro de mando basado en este enfoque no incluye un análisis de cada una de las áreas funcionales sino que se refiere solamente a las cifras globales. No obstante, si la dirección necesita conocer en detalle los resultados de una de las áreas de la empresa, debe remitirse al correspondiente informe específico de control de gestión. Los indicadores deben permitir la evaluación de las cualidades básicas de la gestión, por consiguiente debe haber un equilibrio en el número de indicadores que se utilicen para cada criterio de evaluación.

Eficacia

En un sentido amplio, consiste en reconocer e interpretar las condiciones dentro de las cuales opera la organización y establecer lo que es correcto hacer para adecuar su actuación a las condiciones del entorno. Es la capacidad para definir las premisas de la acción administrativa en función de la situación.

Efectividad

Es el grado en el cual se logran los requerimientos de resultados en el trabajo.

Economía

Es la capacidad que tiene la organización para eliminar el desperdicio de recursos al ejecutar sus operaciones. Se entiende por desperdicio todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. La economía incluye numerosos componentes, tales como productividad, eficiencia, valor agregado, y cualquier medida que se refiera al consumo de recursos.

Calidad

Desde el punto de vista de vista del cliente o consumidor, es una medida de la satisfacción que le proporciona el bien o el servicio. Desde el punto de vista del producto, es la satisfacción de las normas técnicas que definen su calidad.

Mejoramiento

Es el cambio que se introduce en una situación organizacional con la finalidad de aproximarla a unos criterios de excelencia previamente definidos. Se mide en términos del porcentaje de variación del valor de un indicador.

EL SECTOR SERVICIOS EN LA ECONOMÍA Definición Un SERVICIO es cualquier actuación que una parte puede ofrecer a otra, esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad. Su prestación puede ir o no ligada a productos físicos. La mejora del servicio al consumidor es perpetua porque las ventajas competitivas iniciales a menudo se alcanzan fácilmente, lo que convierte a una distinción anterior en un atributo básico, subiendo así las expectativas del consumidor.

Clasificación

Basados en equipos o personas. Con presencia del cliente o no. Por el profesionalismo del prestador. Necesidades individuales o de empresa. Por objetivos lucrativos o no lucrativos. Propiedad privada o pública.

Características de los Servicios

Intangibilidad

Muy de la mano con la subjetividad y tiene una serie de implicaciones de manejo por los juicios valorativos de los clientes. La empresa debe ofrecer un servicio central y unos suplementarios que es donde se dan las distinciones competitivas para producir valor agregado. Se sugiere que presenten símbolos o claves tangibles como señales concretas de los atributos abstractos del servicio.

Los Servicios se producen y consumen Simultáneamente

Por ello, el Gerente debe considerar el entorno físico como “el escenario”, los empleados son los “actores” y el público es el “auditorio”, haciendo una metáfora teatral. Los servicios son tal vez la oportunidad clave en el marketing para discutir la importancia de los empleados y su poder y, los investigadores encontraron que la satisfacción del empleado y del consumidor están interrelacionadas.

Los Servicios son Heterogéneos

El hecho de que sean creados y recibidos por seres humanos hace que sean diferentes en toda ocasión. Y se ha concluido que el servicio al consumidor mejoraría si la actitud de los empleados que atienden al público fuera excelente.

Los Servicios son Perecederos

No pueden devolverse ni revenderse, es difícil producirlos masivamente y resulta problemático sincronizar la oferta y la demanda de los servicios.

Se conoce el término marketing o mercadeo de servicios pero ¿qué se quiere decir con servicios? El término es difícil de definir porque invariablemente se comercializan con bienes tangibles, sin embargo es necesario tener claro que un servicio es un intangible, ésa es su principal característica y por esa

naturaleza requiere de especial dedicación de los profesionales en la dirección; y de los funcionarios de mandos medios y de base para que tomen conciencia de la importancia que cada uno tiene en la prestación de un servicio debido a que forma parte integral del mismo. Conociendo todos y cada uno de los elementos que permiten hacer tangible el servicio se tendrá un terreno abonado para garantizar la exitosa prestación del mismo, y garantizar una buena estrategia que le asegure a la organización crear ventajas diferenciales soportadas en el concepto de excelencia en la calidad que aseguran la estabilidad de una empresa en un mercado tan competido. Es imperativo conocer a los clientes: cuando se habla de clientes nos referimos a los clientes internos y los externos; los clientes internos son los funcionarios, proveedores y accionistas; los clientes externos son los actuales y los potenciales. Al crear una estrategia de Servicio ninguno de ellos puede quedar de lado por que en conjunto son parte integral de la empresa. Es esencial centrarse en el conocimiento del servicio sus características, elementos, etc., para plantear estrategias sólidas que le permitan a los clientes internos interactuar con los externos en la prestación del servicio.

CALIDAD DEL SERVICIO

Lo más importante en las empresas de servicios es la calidad; esta gran responsabilidad recae sobre todos los funcionarios de la organización, no basta que el compromiso se dé en la Gerencia Alta, la Gerencia Media y la Gerencia operativa deben comprometerse con la calidad. El Servicio al Cliente en una organización no es un departamento específico, son todos los funcionarios de la misma; si no se trabaja en este sentido todos los esfuerzos físicos y económicos serán en vano. Esta razón conduce a las empresas de servicios y de productos a incluir en su estrategia objetivos dirigidos a mantener sus clientes actuales y conquistar clientes potenciales mejorando la calidad de sus servicios o productos. La importancia que adquiere el cliente interno como se denominan a los funcionarios y especialmente aquellos que tienen contacto directo con el cliente, cobra gran importancia porque son la imagen de la empresa; son las personas que están manejando los mementos de verdad, todos los procesos de selección, inducción, entrenamiento y capacitación, deben ser cuidadosamente elaborados. No se puede dar por entendido lo obvio, es necesario “retroalimentación constante” a través de procesos evaluativos. Al igual que se procede con el cliente externo la retroalimentación se da a través de herramientas como la libreta de calificaciones del cliente o encuestas o paneles de clientes que le permita a la organización crear un sistema de auditoria de servicio. El desafío está planteado como se aborde y se asuma este reto; y por cada uno de los niveles de la organización dependerá el éxito de la estrategia de servicio enfocada en el mejoramiento de la calidad. Puesto que una estrategia de servicio va mucho más allá de la simple prestación de un servicio con calidad, ésta debe primar a fin de que la estrategia sea eficaz. Refuerzo del servicio son los pilares: calidad, confiabilidad, sorpresa, recuperación y equidad. Para identificar una estrategia de servicio concreta que pase estas pruebas, es necesario averiguar los atributos del servicio que son importantes para los mercados objetivos, las fortalezas y las debilidades de los competidores y las propias fortalezas y debilidades de la compañía. El propósito es encontrar un espacio libre o (vacío) en el mercado: una concordancia entre lo que hace falta y la compañía sabe hacer bien. Identificar una estrategia sólida de servicio es un paso crucial en el proceso de mejorar el servicio, pues todo lo demás gira a su alrededor las formas y los símbolos del servicio deben reforzar su estrategia. Las normas y los símbolos del servicio deben reforzar la estrategia y lo mismo en cuanto a las estructuras organizacionales, las inversiones en tecnología y las prácticas de recursos humanos.

Claves de Insatisfacción de los Clientes

1. Desde el punto de vista de sus clientes, la única razón por la que su empresa está en el mercado, es para satisfacerlos.

2. Ud. no vende productos o servicios. Vende algo de valor para los clientes. 3. Los clientes tienen su propia idea de cuál es ese valor, por tanto para satisfacerlos tiene que saber

cuál es esa idea. 4. Si luego de la venta ocurre algo que impida al comprador conseguir el valor que esperaba recibir por

su dinero, éste se convierte en un cliente insatisfecho. 5. Los clientes descontentos no son problemas, son oportunidades de oro, porque ayudan a identificar

las fallas.

6. Los clientes realmente exigentes y detallistas son oportunidades de platino. Si logra tenerlos contentos, tendrá éxito.

7. Preocúpese de salvar al cliente, no a la venta. 8. La satisfacción del cliente y la búsqueda de su lealtad son prioritarios en su empresa y no lo

contrario. No hay términos medios. 9. Su personal de vanguardia tratará a sus clientes tal como Ud. los trate a ellos. 10. Cuando un cliente le hace una crítica sincera le está haciendo un favor. 11. Para dejar contento a un cliente insatisfecho no basta con darle el valor que se había prometido,

debe darle un valor extra. 12. Trate siempre al cliente como si fuera un cliente habitual, no como si fuera la última vez que va a

verlo. 13. Dele siempre a un comprador descontento una buena razón para volver a tener trato con su

empresa. 14. Todo el proceso de creación de bienes y servicios de su firma debe estar orientado a la obtención de

la satisfacción y lealtad de sus clientes. 15. Nunca olvide que las empresas más florecientes y prósperas son aquellas que de forma sistemática

satisfacen al cliente.

Siga estos 15 consejos y verá que su empresa tendrá éxito, porque estará orientada a servir a quien asegura su futuro.

Si Ud. desea crear un gran servicio para sus clientes, siga los siguientes pasos:

1. Formule una declaración de la misión de servicio al cliente. 2. Decida cómo va a medir el gran servicio que va a brindar. Defina los parámetros que indicarán un

servicio excelente. 3. Diseñe e implemente un programa sistemático para brindar un servicio de excelencia a sus clientes. 4. Sostenga reuniones periódicas para evaluar el servicio que está ofreciendo a sus clientes. Use como

base la medición de los parámetros que definen el servicio. 5. Establezca un sistema de responsabilidades y recompensas para todo su personal

Grafico 16. Modelo de las Brechas en la Calidad del Servicio

Las otras 4 brechas son: 1. No seleccionar el diseño con los estándares correctos 2. No entregar el servicio con los estándares adecuados 3. No comunicar externamente lo que se produce 4. No igualar el desempeño con las promesas

Percepciones

Son valoraciones subjetivas de experiencias reales de los servicios.

Expectativas

Son los estándares o los puntos de referencia del desempeño contra los cuales se comparan las experiencias del servicio y están formadas por algunos factores controlables (precio, publicidad) y por otros no controlables (la competencia, necesidades personales, etc.).

Diferencia entre las propiedades de búsqueda de experiencia y de credibilidad

Los economistas distinguen 3 categorías de propiedades entre los productos:

De Búsqueda: Los que el consumidor puede determinar antes de la compra (color, precio, etc.)

De Experiencia: Atributos que solo pueden distinguirse después de la compra o durante el consumo (sabor, facilidad de uso).

De Credibilidad: Características que el consumidor puede encontrar prácticamente imposibles de

evaluar incluso después de la compra (cirugía de apéndice, ajuste de frenos).

Categorías en el Proceso de Toma de Decisiones del Cliente

c.1 Reconocimiento de la necesidad c.2 Búsqueda de la información c.3 Evaluación de alternativas

c.4 Compra y consumo del servicio c.5 Evaluación posventa.

Significado y Tipos de Expectativas

I. Servicio Deseado: El que espera recibir

I.1 Factores que influyen las expectativas del cliente en relación con el servicio deseado: I.1.1 Necesidades Personales I.1.2 Intensificadores Permanentes del servicio: son factores individuales y estables que exaltan la

sensibilidad del cliente ante el servicio: el papá que selecciona las vacaciones; la sobrina que elige el restaurante.

II. Servicio Adecuado: El que el cliente puede aceptar.

II.1 Factores del servicio adecuado: II.1.1 Intensificadores transitorios del servicio: factores temporales que hacen que el cliente sea

consciente de la necesidad del servicio: agilidad para calibrar un equipo de rayos X que se dañó.

II.1.2 Percepción de las alternativas de servicio: Son los otros proveedores de los cuales el cliente puede obtener el servicio

II.1.3 La autopercepción del papel del cliente en el servicio: cuando se es consciente de exponer lo que se desea y se expresa

II.1.4 Servicio Predecido: Saber que es baja temporada y habrá menos turistas en el comedor. II.1.5 Factores situacionales: En un accidente automovilístico una persona espera una atención

veloz de su compañía aseguradora, pero si hay una catástrofe entiende que están congestionadas.

Factores que influyen en el servicio deseado y el servicio predecido

Promesas explícitas del servicio

Promesas implícitas del servicio

Comunicación de boca en boca

Experiencias pasadas.

Zona de Tolerancia

La constituye la diferencia entre el servicio deseado y el servicio adecuado y es distinta para cada cliente, diferente para cada dimensión y variable entre el servicio de primera vez y de las siguientes.

Gráfico 17. Zona de Tolerancia

Medición del servicio para las dimensiones de la calidad

Confianza Capacidad para desempeñar el servicio que se promete de manera segura y precisa.

Responsabilidad

Disponibilidad para ayudar a los clientes y para proveer el servicio con prontitud.

Seguridad

El conocimiento y la cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar buena fé y confianza.

Empatía

Brindar a los clientes atención individualizada y cuidadosa.

Elementos Tangibles

La apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales.

Gráfico 18. Servqual

Gráfico 19

Fuentes de Conformidad e Inconformidad en los encuentros de Servicio

Recuperación Respuesta del empleado ante las fallas del sistema para la prestación del mismo.

Adaptabilidad

Respuesta del empleado ante las necesidades de los clientes de carácter especial.

Espontaneidad Acciones no inducidas ni solicitadas al empleado.

Hacer Frente

Respuesta del empleado ante los clientes difíciles.

Conclusión

Cuando las empresas quieren utilizar la calidad en el servicio como ventaja competitiva, su desempeño debe superar el nivel de servicio adecuado, sin embargo, este nivel puede señalar solo una ventaja temporal pues las otras empresas lo copian rápidamente. Por ello, hay que superar de manera continua el nivel de servicio deseado y ello intensifica la lealtad del cliente hasta el grado de hacerlos insensibles a las opciones que ofrece la competencia. Eso es. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Diferencia entre Servicios y Servicio al Cliente

Los SERVICIOS AL CLIENTE los proporcionan todo tipo de empresas y se da para apoyar el desempeño de los productos básicos de la empresa. Incluye responder preguntas, tomar pedidos y aspectos relacionados con facturación, manejo de reclamos y quizá mantenimiento o reparación. Son gratuitos, deben ser de calidad

MARKETING DEL SERVICIO Mezcla del Marketing de Servicios Las P´s

Personal.

Percepción de Valor: Oferta, Entrega e Imagen.

Procedimientos: Compromiso con la calidad, Sistemas para satisfacer las quejas de los clientes, Sistemas de control de resultados, Satisfacción de los empleados, Servicios de apoyo.

Etapas en el Marketing de Servicios Diferenciación El énfasis sobre cada una de las cuatro características varía para un servicio determinado, y es una fuente de diferenciación competitiva. Un servicio comprendido con facilidad, cuyos beneficios se evalúan con más sencillez, tiene una clara ventaja sobre un producto de servicio menos tangible. El posicionamiento se ocupa de identificar, diseñar y comunicar una ventaja diferenciada que hace que los productos y servicios de la empresa se perciban como superiores y distintivos con respecto a los de los competidores en la mente de los clientes objetivo. La Diferenciación hay que utilizarla para adaptar de manera ventajosa a la empresa, sus productos y servicios a un segmento de mercado. Se puede diferenciar sobre la base de criterios subjetivos que implican imagen y comunicación, o criterios objetivos que implican diferenciación en términos de otros elementos de la mezcla de la mercadotecnia, incluso productos, procesos, personal, servicio

Segmentación

Tiene 3 enfoques:

1. Indiferenciado 2. Diferenciado 3. Concentrado

Posee cuatro pasos:

1. Definir el mercado relevante: considerando la línea, tipos de clientes, alcance geográfico, etc. 2. Identificar las bases opcionales para la segmentación: además de las tradicionales, historial de

compra, riesgos, entidad pública o privada, etapa de cvp, etc. 3. Identificar segmentos individuales de mercado, estimar su atractivo y seleccionar segmentos

específicos objeto. 4. Examinar las bases y elegir la mejor para segmentación: Con los criterios:

a. Medible b. Significativo c. Alcanzable d. Estable

Posicionamiento

Es lo que la empresa hace con la mente del prospecto y en el sector servicios tiene un significado particular, ya que coloca un servicio que es algo intangible, dentro de un marco de referencia más tangible.

Hay dos clases de posicionamiento:

De Comunicación: Tiene su origen en el creciente reconocimiento de la importancia de la imagen corporativa enfatizada con la campaña publicitaria.

Estratégico: Busca integrar todos los elementos del servicio para asegurar que la posición percibida

del servicio se refuerce en forma enérgica.

Características Distintivas del Posicionamiento:

Importancia Distinción Comunicabilidad Superioridad Costeabilidad Rentabilidad

Niveles de Posicionamiento

De la industria Empresarial Del sector de productos De productos o servicios individuales

Proceso de Posicionamiento

Determinar niveles de posicionamiento Identificar atributos clave de importancia para segmentos seleccionados Ubicar atributos en un mapa de posicionamiento Evaluar opciones de posicionamiento Implantar el posicionamiento.

Mapa Perceptual

Refleja la manera en que los clientes actuales y posibles ven el producto en relación con la competencia. Puede ser: a. Basado en atributos b. En beneficios c. En uso o aplicaciones d. En el usuario e. Frente a la competencia

En el Marketing de Servicios Profesionales

El conocimiento y la capacitación profesional, es decir la formación y experiencia se consideran bienes implícitos, pero lo que no resulta obvio es el elemento diferencial que agrega valor al trabajo y seduce al entrevistador laboral, al cliente potencial y transforma a un empresario en un cliente.

En tiempos no muy lejanos, las consultoras o profesionales independientes se centraban en los productos o servicios ofertados en forma genérica y sin especialización a toda la sociedad.

Hoy las consultoras o profesionales independientes que quieran sobrevivir, deben centralizar su atención en los clientes: para triunfar hay saber solucionar los problemas que se le presentan en su gestión de negocios, pero esto no es viable a menos que reconozcamos al cliente como un ser humano cuyas necesidades comerciales pueden ser resueltas por un colega.

Las elecciones de los clientes no están basadas en realidades sino en percepciones: obtener ventajas competitivas (ser percibido de manera distinta), permite aumentar la cantidad de ventas o consultas y el monto de las ganancias u honorarios. Una estrategia que no se refiera explícitamente a los clientes y al medio competitivo, seguramente fracasará en el intento de generar y sostener un apropiado nivel de ingresos. En algún momento se trata de modificar la mentalidad de los clientes, pero la situación actual nos muestra a profesionales exitosos son permeables a las necesidades del mercado, demostrando una nueva disposición para cambiar su servicio de modo de satisfacer los requerimientos de los clientes. El éxito se basa en que integraron al cliente a su servicio y mediante la personalización, mantienen una relación favorable para ambos.

En definitiva, la clave del éxito profesional se sustenta en aceptar que existimos para y por el beneficio del cliente, los empleados y todos aquellos que tienen que ver con la misma existencia del servicio profesional que se oferte.

Los Servicios Profesionales

Generalmente, los profesionales y consultores técnicos tienen dificultades para identificar nuevos sectores de mercado a los que ofrecer sus servicios, pues la universidad no los prepara para salir a relacionarse con el cliente. Tampoco es su función.

Los estudios académicos tienden a brindar un tipo de formación que permite interpretar la realidad, por lo que de hecho, la inserción y el reconocimiento profesional pasa a ser un problema personal de cada graduado. En el ámbito de los servicios profesionales el posicionamiento, el reconocimiento empresario y social, plantea el estudio de las características particulares de cada servicio ofertado y aspectos individuales sobre los cuales hay que trabajar para mejorar la posibilidad de dialogo con el mercado potencial, creando caminos complementarios para contener mejor a los clientes.

Los graduados tienen un perfil muy acotado y tienden a limitarse a ciertas incumbencias tradicionales o clásicas, aunque se observa una mejor predisposición a la búsqueda de alternativas entre los graduados jóvenes que entre los profesionales establecidos y con un mayor grado de estructuración. Si bien es cierto que hay crisis y recesión, siempre existe la necesidad de apoyo profesional. Se trata de hacer una lectura inteligente de lo que las organizaciones necesitan y de tomar una actitud mas activa. Hay que trabajar sobre las necesidades: las organizaciones tienen problemas y nosotros tenemos la capacidad de resolverlos, pero hay que hacérselos saber. Este es un problema de Marketing. No existe una percepción actualizada de las posibilidades que existen en la sociedad, en los distintos ámbitos de negocios. El graduado cree que todas las personas saben cual es el ámbito de actuación de cada campo profesional y que la gente va a buscar un profesional por el solo hecho de que haya una regulación que así lo exija.

De hecho, excepto todas las acciones profesionales regladas por ley (por ej. el campo impositivo) el resto de las especialidades hay que buscarlas a partir de acercarse a las empresas de distinto tamaño y profesionales independientes, e investigar cuales son sus necesidades.

Ventajas del Marketing de Servicios Profesionales

Para mejorar el posicionamiento y reconocimiento profesional, tanto el joven graduado como el profesional consolidado, deberían comprender los factores antes expuestos y estudiar las características del Marketing de los Servicios Profesionales.

Los estudios sobre el Marketing de Servicios Profesionales, deberían brindar:

Conocimientos sustantivos (básicos, fundamentales)

Conocimientos focalizados (específicos para esta temática puntual en relación con la región y la provincia)

Conocimientos actualizados (de avanzada pero de comprobada efectividad)

Solamente con conocimiento, los profesionales de las distintas disciplinas, podrán identificar y desarrollar creativamente planes de acción alternativos para captar clientes, tratar con los competidores y, finalmente, obtener el reconocimiento social y económico que merecen.

Según Daniel Goleman en su libro La Inteligencia Emocional, en el mejor de los casos, el coeficiente intelectual alto contribuye apenas en un 20% para lograr el éxito como profesional o en la vida personal. El otro 80% que opera a favor o en contra, tiene que ver con habilidades tales como:

Ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones,

Controlar el impulso y demorar la gratificación,

Regular el humor y evitar que los trastornos ocasionales disminuyan la capacidad de pensar,

Mostrar empatía, comprensión de los sentimientos de los otros

No perder las propias esperanzas.

LA QUINTA DISCIPLINA; EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Peter Senge – la quinta disciplina - 1.990. Los 50 mejores libros de management - resumidos y

comentados por Gary Hamel -. Diario de economía y negocios Portafolio. 2006 La obra de Peter Senge The fifth discipline: the art and practice of the learning organization popularizó el concepto de organización discente. “A medida que el mundo se va interconectando y todas las empresas se van haciendo más complejas y dinámicas, el trabajo debe hacerse más rico en aprendizaje "escribe Senge" ya no es suficiente tener una persona que aprenda para la organización, un Ford o un sloan o un Watson. Ya no se puede seguir más tiempo pariendo ideas en la cúpula y hacer que todos los demás sigan las órdenes del "gran estratega" las organizaciones que realmente se destacarán como excelentes en el futuro serán aquellas que descubran la forma de aprovechar el compromiso y la capacidad del personal para aprender a todos los niveles de una organización” Senge mantiene que los directores deben procurar que los empleados estén abiertos a nuevas ideas, que se comuniquen francamente unos con otros, que comprendan perfectamente cómo operan sus compañías, que formen una visión colectiva y que trabajen juntos para alcanzar sus metas, en la organización discente los directores se convertirán en investigadores y diseñadores en lugar de ser controladores y supervisores. Aunque el libro de Senge fue un éxito editorial y la idea de la organización discente llegó a ponerse de moda, The fifth discipline surgió de una amplia investigación, Senge y su equipo del centro de aprendizaje en la organización de la escuela de gestión sloan del Mit, han estado trabajando en el tema durante algún tiempo " durante los últimos 15 años o más, muchos de nosotros hemos estado luchando por comprender de qué trata eso de las organizaciones discentes y cómo hacer progresos al mover a las organizaciones a lo largo de este camino, creo que están surgiendo algunas revelaciones de gran interés a partir de esos esfuerzos" en the fifth discipline, Senge sugiere que en una organización discente hay cinco componentes:

Pensamiento Sistémico

Senge introduce la idea de arquetipos de sistemas en términos prácticos esto puede ayudar a los directores a localizar pautas repetitivas, como la forma en que persisten determinados tipos de problemas, o la forma en que los sistemas incorporan sus propios límites para el crecimiento. Senge aboga por el pensamiento sistémico, admitiendo que las cosas están interconectadas. Considera las empresas como sistemas complejos. Esto ha llevado al pensamiento de gestión a contemplar la teoría de la complejidad que ha sido la simiente de numerosos libros aunque pocos pasaron de la metáfora básica (la obra de Ralph Stacey Complexity and creativity in organizations es una de las pocas que desarrolló las ideas de Senge. Stacey mantiene que la creatividad es inevitablemente desordenada y eliminar ese desorden induciéndonos a seguir la misma visión común, compartir la misma cultura y trabajar con un propósito común, es eliminar..... la materia prima de la actividad creativa).

Autoridad Personal

Senge basa esta idea en las conocidas competencias y técnicas asociadas con la gestión , pero también incluye el crecimiento personal - abriéndose a una realidad cada vez más profunda- y el vivir la vida desde un punto de vista creativo en lugar de reactivo esta disciplina implica dos movimientos subyacentes- aprender continuamente cómo ver la realidad actual más claramente - y la consiguiente separación entre la visión y la realidad produce la tensión creativa a partir de la cual se genera el aprendizaje" en el mas sencillo de los sentidos, una organización discente es un grupo de personas que esta continuamente mejorando su capacidad de labrar su propio futuro dice Senge " El significado tradicional de la palabra aprendizaje es mucho más complejo que sencillamente captar información , se trata de cambiar a los individuos de manera que generen resultados de los que se preocupen y logren cosas mas importantes para ellos".

Modelos mentales: Esto esencialmente trata de los valores y principios impulsores y fundamentales de la organización. Senge alerta a los directores del poder de las pautas de pensamiento s nivel de la organización y de la importancia de la indagación no defensiva de la naturaleza de estas pautas. Visión compartida: Aquí Senge destaca la importancia de la cocreación y mantiene que la visión compartida sólo se puede crear a partir de la visión personal. Dice que la visión compartida está presente cuando los miembros del equipo ya no consideran la tarea que se deriva de la visión como algo diferente de la propia visión. Aprendizaje en equipo: La disciplina del aprendizaje en equipo implica dos prácticas: diálogo y discusión, La primera se caracteriza por su naturaleza exploratoria, la última por el proceso opuesto de reducir el campo hasta llegar a la mejor alternativa para las decisiones que se deben tomar. Las dos mutuamente favorables, pero los beneficios de combinarlas solamente se derivan de haberlas separado previamente. La mayoría de los equipos carecen de la capacidad de distinguir entre las dos y de avanzar conscientemente entre ellas, en la práctica los hábitos empresariales son difíciles de abandonar. "Conozco gente que ha perdido su puesto de trabajo por respaldar estas teorías", admitió posteriormente Senge " pero de todas formas siguen adelante, había hecho lo que determinó opciones limitantes del trabajo, lo que quiso decir era que podía haber subido con mayor rapidez por el escalafón de la empresa rechazando mis teorías y sometiéndose a las normas de la compañía. Pero ¿Qué habría supuesto eso para él? Tal vez un fondo de pensiones mayor y más acciones de la compañía. Eso no es lo que importa. Transformar las empresas en organizaciones discentes ha resultado terriblemente problemático. La principal razón de eso es que obliga a los directores a renunciar a sus esferas de poder y control tradicional. Tienen que ceder poder a las personas que están aprendiendo y, si se quiere que las personas aprendan, se les debe permitir que experimenten y fracasen, en una cultura orientada a la culpabilización esto requiere un cambio radical de actitud. El concepto que tiene Senge de la organización discente exige confianza y compromiso. De nuevo, esto brilla normalmente por su ausencia, "el compromiso real es algo muy raro en las organizaciones de hoy en día. Nuestra experiencia nos dice que en el 90% por ciento de los casos los que pasa por compromiso es sumisión". "Tal vez el problema sea que si bien la organización discente suena como si se tratase de un producto, en realidad es un proceso, los procesos no se desvelan súbitamente para que todo el mundo los vea", dice Phil Hodgson de la Facultad de Gestión Ashridge, de Reino Unido, "las definiciones académicas, con independencia de los precisas que sean no se pueden aplicar instantáneamente al mundo real. Los directores han de promover el aprendizaje de manera que surja de forma gradual como parte clave de la cultura de una organización discente normalmente no es cuestión de una conversión espectacular". Aún así ha resultado sumamente influyente, aunque la organización discente rara vez se ha convertido en realidad, la idea ha alimentado el debate sobre el desarrollo autogestionado y la idoneidad para el empleo, al tiempo que ha efectuado las estrategias de remuneración y las recompensas de muchas organizaciones.