5. ANTECEDENTES HISTORICOS5.1. INTRODUCCINEn toda su larga historia y hasta inicios de siglo XX, la administracion se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.

Gerencia: es un proceso que mediante diferentes acciones integradas busca administrar los recursos, bien sean tcnicos, humanos, financieros, entre otros, aplicando distintas herramientas para lograr un fin determinado y as alcanzar metas comunes en la organizacin, por lo tantola gerencia busca solo la eficiencia y la minimizacin de los costos de los recursos.Dentro de estos contextos entonces podemos identificar aLA GERENCIA PUBLICAesta dentro del campo ms amplio de laadministracin, como la que acta por el bien pblico, La administracin pblica es un conjunto de poderes, organizacin, personal ymtodosque se ocupa de realizar la voluntad delEstado, la que viveenuna apuestaconstantepor el futurocon elcompromiso de renovacin de los conceptos de administracin ydegestin pblicas, como elconjunto de conocimientos y prcticas que permiten mejorar la racionalidad de la direccin administrativa del Estado, en trminos sociales sebasa en los criterios de la igualdad, la eficacia y la eficiencia en bsqueda de la satisfaccin de las necesidades humanas de los ciudadanos,buscando nuevos referentes, nuevas soluciones y nuevos conceptos con los que continuar su marcha como instrumento decisivo de la gobernabilidad y demecanismo para que los gobernantes de lospasesenfrenten y salgan adelante en sus polticas,en cmo administrar las organizaciones pblicas eficaz,honestamente y sirviendo al inters pblico,administracin pblica es conducir los asuntos del gobierno en todos los niveles, nacional, estatal, municipal y poder popular organizado.En definitiva lagerencia publicaes una visin de la responsabilidad moral y poltica, concebida en trminos jerrquicos, en trminos de la responsabilidad de las organizaciones pblicas con respecto a la autoridad poltica electacon una cultura organizacional, tornndose esta mucho ms participativa en el abordaje de los problemas y las soluciones de la colectividad. La participacin regula el grado de involucramiento, motivacin, e inclusin de los actores o servidores en el proceso, suobjetivo es la de el mejoramiento, optimizacin de los servicios y buscar la capacidad de gobierno para lograr condiciones de mejora continua a los procesos administrativos, y as resolver de manera eficiente y expedita los problemas que presenta la colectividad o sea el pueblo el soberano.Caractersticas de gerencia publica:La administracin pblica gubernamental es "burocrtica", inicialmentefue diseada y construida para la bsqueda de una burocracia profesional, y al pasar y transcurrir del tiempo la cuestin es cmo controlar esa burocracia.Existen control,Requiere de muchos trmites administrativos y documentacin, es muy rgidaen su reglamentacin.Se exigen en muchas ocasiones gastos innecesarios, por lo que se torna ineficaz.La administracin pblica proporcionaserviciossociales para toda la colectividad.El objeto del gobierno es prestarservicioa toda lacomunidadprocurando el bienestar colectivo, salvaguardando susinstitucionesy procurando la continuidad de los servicios, prestando servicio gratuito.El administrador publico cuida el que susaccionesse ajusten a las prescripciones normativas y legales.Las leyes sirven al administrador pblico para saber qu es lo que debe hacer.Su capital pertenece al Estado.Buscan satisfacer una necesidad de carcter social bien sea individual o colectiva, sin obtener ganancias de esta.Pueden tener o no beneficios econmicos, y representa al sector pblico de la economa.Es un medio usado por el Estado para intervenir en la economa.Promueve mayor participacin del estado en la generacin del producto interno bruto PIB.Genera mayor nmero de puestos de trabajos directos.Establece alianzas estratgicas con sectores productivos privados y con otros pases.Est Conformada eIntegrada por organismos del Estado en todos los niveles de gobierno incluyendo al poder popular.Su basamento legal es la constitucin que rige sus actos de acuerdo a lasfunciones pblicas, del modelo socialista que responda a los intereses de los ms necesitados, partiendo de los principios democrticos de participacin y protagonismo.Los resultados de la gerencia pblica no se miden a partir de la utilidad, sino a partir de los logros y beneficios e influencia que ha tenido dentro de las comunidades, del grado de bienestar y satisfaccin del pueblo.Lo que importante es el buen servicio al usuario.

Cualquier otra actividad ajena a buscar la solucin del bien comn, de la colectividad del poder popular, como son las empresas con firmas comerciales privadas, personales y otras de beneficio propio y personal corresponden al campo de la administracin privada o gerencia privada.

Gerencia Privada:Tambin denominada administracin de empresa, Martnez (2006) la define como la coordinacin de los recursos humanos y materiales de una empresa con la finalidad de lograr mejores resultados posibles esto siempre de acuerdo a los intereses de los socios, en la optimizacin y maximizacin de los recursos que no es ms que cumplir con las metas y objetivos buscando beneficios econmicos y productividad en las inversiones personales o propias de los socios,implicando una gestin de bienes de carcter privado,por lo tanto es un sistema se preocupa de la organizacin, del personal y los mtodos relacionados para el logro de losobjetivosde la empresa, y por lo tanto con la obtencin de mrgenes adecuados deganancias,la mayora de las empresas privadas utilizan los indicadores financieros como herramienta indispensable para determinar su condicin financiera, ya que a travs de su clculo e interpretacin se logra ajustar el desempeo operativo de la organizacin permitiendo identificar aquellas reas de mayor rendimiento y aquellas que requieren ser mejoradas.

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIN

El fenmeno social que provoca el inicio y desarrollo de la administracin moderna se llama revolucin industrial. A raiz de este fenmeno social surgieron varios problemas derivados de la falta de experiencia en la administracin, pues todo se administraba empiricamente debido a los dos siguientes factores: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, ya que el descubrimiento a las mquinas aumentaba la produccin y los productos se vendian muy rpido ya que los mercados estaban virgenes. Mayor eficiencia y productividad.El crecimiento acelerado de las mquinas increment los indices de estos dos factores ya que se producia ms cantidad con menos recursos y el mercantilismo, previo a la revolucin industrial gener flujos de inversin en tecnologa, lo cual present un salto tecnolgico muy grande para la poca.

En relacin con lo anterior surgieron dos personajes muy iimportantes para la administracin, que son: el norteamericano Frederick Winslow Taylor y el francs Henry Fayol, que aplicaron el mtodo cientfico convirtiendo la dministracin que antes se tomaba como un arte ( por la experiencia), en una ciencia.

Taylor coprob que en todos los oficios, los obreros aprendian la manera de ejecutar sus tares observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes mtodos y maneras de hacer una tarea en un mismo oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Puesto que entre estos mtodos siempre hay uno ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems. El observo cinentificamente aplicando el mtodo cientfico.

Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo.

ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJOTaylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaerosvecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y mtodos dehaceruna misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos yherramientasdiferentes en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodoms rpido y uninstrumentoms adecuado que lo dems. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formacin ni medios paraanalizarcientficamente su trabajo y determinar racionalmentecual es el metido o proceso ms eficiente.Los principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo:1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento2. Estudiodla fatiga humana.3) Dimisin del trabajo y especilazacin del obrero.4)Diseode cargos y tareas.Incentivos salariales ypremiospor produccin.1. Conceptode Homo Economicus.2. Condiciones ambientales de trabajo como iluminacin, comodidad y otros.3. Racionalidad de trabajo4. Estandarizacin de mtodos y de maquinas.5. Supervisin funcional.ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimiento(motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor ymaseconmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. Eliminar los movimientos intiles para sustituirlo por otro mas eficaces. Volver mas racional la seleccin y el entrenamiento del personal. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea excesivo. Tener unabaseinforme para fijar salarios equitativos y para conceder los premios poraumentode la produccin.Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes: Eliminacin de todo desperdicio e esfuerzohumano. Adaptacin de los obreros a lapropiatarea. Entrenamientode los obreros para que ejecuten mejor su trabajo. Mayor especializacin de las actividades Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajoESTUDIO DE LA FATIGA HUMANAPara Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea; ejecutor con la mayor economa posible desde el punto de vista fisiolgico los movimientos tiles; dar a los movimientosseleccionadosuna secuencia apropiada.El estudio de los movimientos se basa en la anatoma de la fisiologa humana.En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth Propuso algunos principios deeconomade movimientos que puede clasificarse en tres grupos:1. 2. Relativo al uso de cuerpo humano3. Relativo a la distribucin fsicas del sitio de trabajo4. R elativo al desempeo de las herramientas y del equipo.DIVISIN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBREROEl anlisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizandoenergay tiempo.DISEO DE CARGO Y TAREASEl primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeos por laspersonasse dio con la administracin cientfica.Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menorunidadposible dentro de la divisin dejo una organizacin.Cargo: Es elconjuntode tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada tiene uno o mas ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y elemental.Disear un cargo: Es especificar sucontenido(tarea). El diseo de cargo es el mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecucin de tareas mayores.INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCINPara logar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivos salariales y de premios por produccin.La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, pordao por hora) no estimulaba atrabajarmas.CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUSEste hombreeconmicosegn el cual, se cree que toda persona esta motivada a la recompensa salariales,econmicasy materiales. En otras palabras.El hombre econmico no se limitaba averal hombre como alguien que se emplea por dinero que, peor aun, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino.CONDICIONES DE TRABAJOLas condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y deequiposde produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea. Distribucinfsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambientefsicodel trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo. Diseo de instrumento y equipos especiales para cargos especficos como transportadores clasificadorescontadoresy otros elementos para reducir movimientos innecesarios .RACIONALIDAD DEL TRABAJOLa teora de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporneos: Henry Lawrence Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisin de Taylor. Estableci la primera oficina de racionalizacion aplicad, desarrollo sustrabajosindependientemente de Taylor y aplico los principios de la administracin cientfica.ESTANDARIZACIN

La organizacin racional del trabajo nosolose preocupo por el analice del trabajo, el estudio del tiempos y movimiento la fatiga del obrero la divisin del trabajo la especializacin del obrero y los planes del incentivos salariales, sino fue el mas all y empez a preocuparse adems por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y estandarizacin de los mtodos y proceso de trabajo y la estandarizacin de equipos.Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comnmente comocriteriosde referencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.LA SUPERVISIN FUNCIONALLa administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre que sea posible, el trabajo de cada ampliado deber delimitarse a la ejecucin de una nica funcin.PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAS DE TAYLORSegn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatro principios1 principios de planeacin: sustituir en el trabajo elcriterioindividual del obrero, la improvisacin y laactuacinemprico- prctica por los mtodos basados en los procedimientocientfico.2 principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado, as mismo preparar las maquinas y equipos de produccin.3 principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados para que la ejecucin sea la mejor posible.4 principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

ADMINISTRACION PBLICALa Administracin pblica es una rama dentro del campo ms amplio de la administracin. Se puede decir que la administracin pblica es una especie, mientras que la administracin es un gnero. El trmino "administracin" es el sustantivo derivado del verbo "administrar", que a su vez es una combinacin del latn ad + ministrare que significa "servir". El diccionario dice que "administrar" es manejar o dirigir; de tal manera que, administracin significa la direccin de asuntos.La palabra "pblica", en relacin con la administracin ha adquirido una connotacin especial: Significa "gubernamental", o del gobierno. Por lo tanto, administracin pblica es conducir los asuntos del gobierno en todos los niveles, estatal y local. En este sentido, la direccin de toda actividad ajena a esta clasificacin, como son las firmas comerciales privadas y dems funciones, corresponden al campo de la administracin privada

ADMINISTRACION PRIVADATal como es observable, el concepto de "administracin" en la administracin privada se refiere estrictamente a la direccin y constituye una funcin interior dentro de la empresa, no una actividad exteriorizante hacia la clientela o el mercado. Simplemente, "administracin" en administracin privada es igual a "direccin".Esta apreciacin es fcilmente corroborable en las propuestas de Lyndall Urwick, quien plante una organizacin gerencial similar del trabajo de direccin, a saber: vaticinio, planeamiento, organizacin, mando y control. El pensador estadounidense Luther Gulick dise un acrstico conocido como el POSDCORB, a travs del cual propuso un esquema de organizacin gerencial similar: POSDCORB significa Planificar, Organizar, Staffing (personal), Dirigir, Coordinar, Reporting (informar) y Budgeting (presupuestar). Este clebre acrstico no tiene originalidad, tal como lo explic su autor, pues constituy sencillamente una adaptacin del concepto administrativo de Fayol. Su aporte estriba en que Gulick, de manera transparente, seal que "si se aceptan estos siete elementos como los principales deberes de un directivo, se deriva de ello que deben ser organizados de manera independiente como subdivisiones del ejecutivo". Desde entonces, la mayor parte de los pensadores administrativos privados han labrado sobre estas ideas el desarrollo de la disciplina que cultivan, pues como lo explay Alejandro de Tocqueville: "como se ve, la historia es una galera de cuadros donde hay pocos originales y muchas copias".He aqu, brevemente hablando, la bblia de la administracin privada que se debe a la pluma de Fayol, Gulick y Urwick. En suma: la organizacin gerencial del trabajo de direccin, tal y como la estudia la Ciencia Administrativa privada, corresponde a la organizacin en la gerencia cuyo trabajo consiste en planificar, organizar, conducir y controlar, el trabajo realizado por los obreros y los empleados en general.La Ciencia Administrativa privada, especialmente la cultivada por autores tales como Henri Fayol, Lyndall Urwick y sus muchos discpulos, ha estudiado el trabajo de direccin y vigilancia. Tal como lo propuso Fayol, las cinco operaciones de una empresa, a saber: tcnica, comercial, financiera, de seguridad y contable, son armonizadas por una sexta funcin: la "administracin". Esta administracin, que Fayol se cuida de no confundir con la gerencia, constituye empero la funcin de la gerencia por antonomasia: "administrar, es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar (...) ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objetivo tratar de sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales (...) la administracin no es ms que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar la gerencia".LA GERENCIA EDUCATIVA

La gerencia educacional es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la gerencia educativa es el proceso de organizacin y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a travs de una eficiente organizacin donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organizacin pero durante una continua motivacin donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la accin y funcin de gerenciar, por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificacin sea normativa, en razn a la rigidez de este tipo de planificacin tampoco existe gerencia educativa cuando la organizacin funciona centralizada aunque su diseo sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay carencia de liderazgo.Es por ello que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las funciones tpicas como son la planificacin, organizacin, direccin y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales tpicas para conducir cualquier entidadIndudablemente dentro de la administracin gerencial educacional es necesariala Organizacinpara poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Podemos a continuacin conocer el rol del gerente organizador.La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una parte de la estructura.