gerencia de recursos humanos - una responsabilidad compartida
DESCRIPTION
Gerencia de Recursos Humanos - Una Responsabilidad Compartida.TRANSCRIPT
Expositor:
MBA. Luis Fernando Bringas Egusquiza
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLITICA
R.D N° 1004-D-FD-2015
CONTENIDO
GERENCIA DE RRHH UNA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA
1. La Dirección Administrativa en la Gestión de Recursos Humanos.
1. Modelo Oval
2. Motivación, liderazgo y equipo.
1. Las 10 características de un Líder.
2. El liderazgo y los problemas que comporta.
3. Liderazgo según David Ulrich.
4. Proceso de Liderazgo según Kouzes y Posner.
5. Test Myers Briggs.
6. Test de Autoestima.
7. Estilos de Dirección.
3. Gestión del Cambio y Cultura Organizacional.
1. Cultura y desempeño.
2. Tendencias y Paradigmas.
3. Cultura organizacional: Test Supuesto Funcionales.
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLITICA
R.D N° 1004-D-FD-2015
LIDERAZGO, MOTIVACION Y
TRABAJO EN EQUIPO
Ensayando una definición para el Liderazgo
QUÉ BUSCAN LOS TRABAJADORES Y LAS ORGANIZACIONES EN UN LÍDER DEL SIGLO XXI?
• En entrevista con la Harvard Business Idea Cast (4 de Junio de 2009) David Ulrich habló sobre los 5 principios esenciales del Liderazgo:
Ser estratega para poder modelar el futuro
Ser ejecutador para asegurar que las cosas sucedan
Ser reclutador para captar el mejor talento disponible
Ser desarrollador de capital humano para construir la siguiente generación de la empresa
Invertir en uno mismo
• La función del líderen la organización: ser una persona capaz de crear un ambiente de confianza y de unidad en la empresa y su entorno.
Antonio Argandoña – IESE (2009)
Las 10 características más importantes que debe tener un líder
– Directo ------
– Coraje ------
– Mente amplia ------
– Integridad ------
– Con visión ------
– Inspirador ------
– Sabe apoyar ------
– Competente ------
– Justo ------
– Inteligente ------
Kouzes y Posner, (2005) investigación realizada con más de 20,000 trabajadores
PROCESO DE LIDERAZGO SEGÚN KOUZES Y POSNER
• 1.-DESAFIAR EL PROCESO.
• 2.-INSPIRAR UNA VISION COMPARTIDA
• 3.-HABILITAR A OTROS PARA ACTUAR
• 4.-SERVIR DE MODELO
• 5.-BRINDAR ALIENTO
Kouzes y Posner (2005)
Años de investigación práctica ha sido documentada en su modelo:“El reto del liderazgo” (2005)
David Ulrich (*) Kouzes y Posner
Ser estratega para poder modelar el futuro Desafiar el proceso
Ser ejecutador para asegurar que las cosas sucedan
Inspirar una vision compartida
Ser reclutador para captar el mejor talentodisponible
Habilitar a otros para actuar
Ser desarrollador de capital humano para construir la siguiente generación de la empresa
Servir de modelo
Invertir en uno mismo Brindar aliento
(*) “El código del liderazgo” Ulrich, 2009
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
DESCUBRIENDO AL LIDER INTERNOAutoconocimiento y valoración de la diversidad.
POR FIN ES SABADO !!!
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
DESCUBRIENDO AL LÍDER INTERNOAUTOCONOCIMIENTO
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
• TEST DE AUTOESTIMA
TEST DE AUTOESTIMA
Luego de utilizar la escala del 1 al 7 para calificarcada ítem en la columna PD (puntaje directo), pasarlas puntajes a la columna PE (puntaje específico),considerando las instrucciones de la siguientelámina.
Totalice los puntajes obtenidos en la columna PE ycompare con
Calificación Test Autoestima
De las siguientes preguntas:
• 1• 2• 5• 11• 12• 13• 16• 17• 20• 22• 23
Debe invertir la puntuación:
1 = 7
2 = 6
3 = 5
4 = 4
5 = 3
6 = 2
7 = 1
• 25
• 27
• 30
• 31
• 33
• 34
• 38
• 39
• 40
Calificación de Autoestima
Después de invertir los números, sume la
puntuación total de la columna PE para obtener el resultado final y su cercanía a cada Percentil.
Resultado Percentil
260
244
227
210
194
85 Alto
75 Medio Alto
50 Medio
30 Inferior
15 Bajo
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
Gestión del Cambio
y Cultura Organizacional
Hogar, Basa, Sears,
Monterrey, Banco Santander,
Tía, Banco del Sur,
Carrocerías Morillas,
Nicolini, Kelinda,
Diamante, Banco de Lima,
Latino Leasing, La Vitalicia,
Galax, Oiga, Última Hora,
La Crónica
Q.E.P.D.
Cultura-Desempeño: Fusiones y Adquisiones
¿Qué cambió?
Tendencias del Siglo XXI
• Salud
• Tecnología
• Dinero
• Comunicaciones
• Ciencia
• Sociedad
Tienes que trabajar en banca,
porque los bancos son empresas
que nunca desaparecerán.
Mi padre me decía:
“”
“Todo lo que pueda inventarse,
ya ha sido inventado.”
Charles H. Duell
Comisionado, Oficina de Patentes
EE.UU., 1899
“Este ‘teléfono’ tiene demasiadas
limitaciones para considerarlo
seriamente como un medio para
comunicarse. Este aparato no
tiene ningún valor en sí mismo.”
Western Union, memorando interno, 1876
“Pienso que sólo habrá
mercado para quizás sólo
cinco computadoras en
todo el mundo.”
Thomas Watson, Director de IBM, 1943
Una empresa es como una familia.
Hoy es un ente en permanente transformación que cambia su
estructura y a las personas de acuerdo a las necesidades del
negocio y del mercado.
Las empresas ofrecen carreras a su personal.
Las personas crean sus propias carreras.
Viejos Paradigmas
Sobre 10 años en una empresa: un activo.
La persona que ha acumulado experiencia en distintas áreas y/o
empresas tiene la ventaja.
Ser especialista, una necesidad imperiosa.
Tener múltiples habilidades y visión sistémica es la ventaja.
Seguridad laboral hasta la tumba, siendo lealesy trabajadores.
Preocuparnos permanentemente de ser empleables y
conocer nuestros espacios de contribución.
Trabajar bien garantiza el futuro en la organización.
Ni los dueños pueden garantizar la permanencia futura de la
organización y de sus trabajos.
La seguridad la dan las grandes corporaciones.
Hoy las empresas más “inseguras” son las grandes multinacionales.
Los buenos empleos están en las grandes
corporaciones. (Búsqueda)
Hoy entre un 60% a un 85% de las oportunidades de trabajo
no provienen de las grandes empresas.
Mi primer trabajo: “Busco seguridad y
ojalá que jubile”.
Los jóvenes buscan en un primer trabajo no seguridad sino desafíos,
buen clima laboral, crecimiento, creatividad, autonomía, calidad de vida.
Trabajo en cada área vs. Trabajo en equipo
Seguridad y estabilidad vs. Inestabilidad
Cargos definidos vs. Responsabilidades
variadas e Imprevistas
Efecto en las Carreras de los Ejecutivos
Crecimiento lineal vs. Desarrollo integral
Relación vitalicia vs. Relación temporal
Autoridad vs. Liderazgo
Carrera manejada vs. Gestión personal
por la empresa de la carrera
Pocos emprendedores vs. Creciente interés por
emprender
Empleo estable vs. 8 a 11 cambios
(4 de ellos involuntarios)
Aumento de los descubrimientos e innovaciones.1
Retirada del Estado de la gestión y el control económico.2
Apertura de los mercados internacionales.3
Intensificación de la competencia.1
Aceleración del cambio.2
Rápido acceso al conocimiento.3
oportunidades
¿ ?¿¿ ¿¿
¿
??
?
?Hay
100 años atrás ...
¿Cuántas industrias eran
desconocidas en ese momento?
Los automóviles, la grabación musical,
la aviación, la petroquímica, el cuidado
de la salud, la consultoría de
negocios...KIM W. CHAN, La Estrategia del Océano Azul.
30 años atrás ...
¿Cuántas industrias eran
desconocidas en ese momento?
Fondos de inversión, telefonía celular,
plantas de energía eléctrica operadas
a gas, biotecnología, mensajería
expresa, videos caseros,...
KIM W. CHAN, La Estrategia del Océano Azul.
…Los 10 trabajos mas
demandados en el 2010
No existían en el
2004
20 años adelante ...
¿Cuántas industrias
desconocidas en este momento ,
cuantos modelos
de negocios podrán existir
entonces?
se reflejan en nuestras
nuestros PENSAMIENTOS
Nuestros RESULTADOS
ACCIONES o CONDUCTAS
consecuencia
¿Cuanto ves de un Iceberg?
EL ICEBERG• 10% esta encima del
nivel del mar-90% esta abajo del mar-.
• 10% es nuestro conocimiento, destrezas, habilidades, 90% es Actitud
EL ICEBERG
CONDUCTA
ACTITUDMotivación, Valores, Creencias
Conocido por los demás
Desconocido por los demás
Debemos intentar,
si queremos tener
oportunidad de mejorar.
¿Qué hace la diferencia?
Futuro que creamos
Futuroque
aceptamos
Extrapolación
tradicional
Camino al
futuro creado
Estirarlo
Acomodarse
Futuro al que estamos
expuestosPasado
Presente
1. Mira cada estrategia
como algo temporal.
2. Limpia tus filtros.
3. Vive en la incertidumbre.
4. Crear espacios de
estabilidad
5. Manejar la transitoriedad
6. Hacer pequeños cambios
todos los días
SUPUESTOS FUNCIONALES DE
CULTURA ORGANIZACIONAL
TEST
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
Animodos¿A qué animal se asemeja tu modo
adaptativo?
Instrucciones• Responda a todas las preguntas .
• Recuerde que no hay respuesta correcta o incorrecta.
• Identifíquese con una de las dos afirmaciones que se presentan por cada una de las 14 parejas.Recuerde sólo con una de las dos, redondeando con un círculo o marcando con una x un solo número.
• Para la primera afirmación elija del 1 al 3, siendo el 1 el de mayor calificación y el 3 la menor calificación.
• Para la segunda afirmación elija del 4 al 6, siendo el 6 el de mayor calificación y el 4 el de menor calificación.Sume los puntajes de cada eje.
• Luego verifique en la tabla de puntajes, con que animal se identifica su modo adaptativo.
Eje Y ( Sentir / Pensar ) Yo me describiría como de mentalidad abierta
Yo me describiría como explícito (tajante)
Me gusta ser específico
Me gusta permanecer flexible
Me gusta que las cosas sean variadas y tengan colorido
Me gusta que las cosas sean exactas y precisas
Tomo un enfoque creativo e imaginativo para resolver problemas
Tomo un enfoque preciso y calculado
Me gusta permanecer flexible no ser tan específico
Me gusta ser lo más preciso en las cosas
Yo me describiría como evaluativo y lógico
Yo me describiría como receptivo y complaciente
Lucho por ser versátil
Lucho por ser preciso
1 2 3
1 2 3
4 5 6
4 5 6
1 2 3
4 5 6
1 2 3
4 5 6
1 2 3
4 5 6
1 2 3
4 5 6
1 2 3
4 5 6
Total Puntaje Y
Eje X ( Actuar / Observar ) Yo me describiría como reflexivo Yo
me describiría como orientado a la acción
Valoro la paciencia
Valoro lograr hacer cosas
Yo me describiría como activo
Yo me describiría como observador
Me siento bien cuando entiendo las cosas
Me siento bien cuando logro un impacto en las cosas
Soy bueno logrando hacer cosas Soy
bueno mirando las cosas bajo diversas perspectivas
Me gusta mirar lo que pasa a mi alrededor
Me gusta ver los resultados de mis acciones
Me considero reservado y lógico
Estoy preparándome para actuar
1 2 3
1 2 3
4 5 6
4 5 6
1 2 3
4 5 6
1 2 3
4 5 6
1 2 3
4 5 6
1 2 3
4 5 6
1 2 3
4 5 6
Total Puntaje X
42
42
7
7
28
22
26
23Delfín
BúhoCastor
Abeja
Camaleón
Eje Y
Eje
X
Pensar
Actuar
Observar
SentirModos adaptativos
Y / X 8 a 22 23 24 25 26 27 o más
7 a 21 Delfín Delfín Delfín Abeja Abeja Abeja
22 Delfín camaleón camaleón camaleón camaleón Abeja
23 y 24 Delfín camaleón camaleón camaleón camaleón Abeja
25,26 y 27 Búho camaleón camaleón camaleón camaleón Castor
28 Búho camaleón camaleón camaleón camaleón Castor
29 o más Búho Búho Búho Castor Castor Castor
El Delfín
Ellos evitan las confrontaciones por temor a herir a otros y consecuentemente perder su amistad o cariño. Cuando
toman decisiones lo hacen más en base a intuición que en hechos concretos o explicaciones racionales. Los delfines sienten aversión por los horarios y por los plazos; pueden proyectar la imagen de desorganizados o indisciplinados.
Tienden a dejar las cosas para el final.
Los delfines son artísticos, sociables,
sensibles y se preocupan por la gente.
Saben escuchar bien y se hacen querer
por las personas. El cariño que reciben a su
vez es importante para los delfines.
Sentir/Observar
El Búho
Sólo toman acción luego de examinar cuidadosamente una determinada situación, siempre que la necesidad este presente. Esto hace que parezcan tímidos. Ellos suelen trabajar y estudiar por su cuenta. Detestan la
competencia y evitan a las personas agresivas o dominantes.
El búho proyecta la imagen de
sabiduría. Los búhos son excelentes
observadores, capaces de volar lo
suficientemente alto como para ver el
panorama completo.
Observar/Pensar
El Castor
Ellos planifican su trabajo en función de metas por lograr y plazos que cumplir antes de llevarlo a cabo. Los castores se inclinan a trabajar con objetos. Les
gusta tener control sobre sus tareas y con frecuencia consideran la intervención de otros como una
interferencia.
Los castores son animales sumamente
empeñosos y técnicos que trabajan
incesantemente construyendo sus diques
“paso a paso” y en forma lógica.
Pensar/Actuar
La Abeja
El modo adaptativo de “abeja” es típico de aquellos que tienen la habilidad para lograr cosas a través de
otras personas. La sociabilidad de la abeja usualmente se orienta al logro de objetivos
específicos. Las abejas pueden ser agradables como también agresivas.
Las abejas reúnen polen de flor
en flor para producir miel. Son
capaces de detectar el mejor
polen para producir la mejor
calidad de miel.
Actuar/Sentir
El Camaleón
En forma similar, las personas con este modo adaptativo son capaces de adaptarse al ambiente desempeñando cualquier rol exigido por una situación específica, por
exigente que este sea.
Logra adaptarse a la demanda del medio ambiente.
Es más versátil.
El camaleón tiene la habilidad única del
mimetismo; puede adoptar el mismo color,
forma o comportamiento de otro organismo u
objeto del ambiente para ocultarse de sus
enemigos y sobrevivir.
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
PARADIGMASDinámica de apertura
¿Qué ven?
¿Qué ven?
¿Qué ven?
¿Que son? Y ¿Cuantos hay?
¿Cuántos rostros ves?
¿Joven o vieja?
No es lo que tu crees
Cuenta los puntos negros
¿Qué Letra ves?
¿Qué ven?
¿Qué ven?
¿Que dice?
Al derecho y al revés
¿Donde es abajo?
¿Cuántos triángulos se pueden ver en la
figura?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
12 x 2 = 24
(4 x 2)+4 = 12
24 + 12 = 36
24 + 12 + 2 = 38
En la figura hay 38 triángulos
¿Cuántos cubos se pueden ver en la figura?
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
SUPERVISIÓN EFECTIVA Y
LIDERAZGO
REC0MENDACIONES
PREGUNTAR
APORTAR
COMPARTIR
ANOTAR
ACTITUD DE
APRENDIZAJE
BUEN LIDER O LIDER BUENO
Tomar nota
OBJETIVOS
Estudiar y profundizar las
funciones técnicas y humanas del
líder.
Reflexionar sobre la importancia
de la ejemplaridad del líder y su
repercusión en el equipo.
Utilizar herramientas prácticas
que nos permitan adaptarnos a
los diferentes miembros del
equipo y a las distintas
situaciones.
¿A qué se debe esta diferencia?
FACTORES DE ÉXITO
COMPETENCIAS TECNICAS DEL LIDER
DESARROLLAR PERSONAS
A
C
H
A
ctitud
onocimientos
abilidades
ptitud
Tomar nota
FUNCIONES TECNICAS
FUNCIONES HUMANAS
EFICAZ
DESMOTIVADO
MOTIVADO
INEFICAZ
EQUIPO EXITOSO
EQUIPO FRACASADOTomar nota
El hombre no busca
ser un líder, se
convierte en líder
por la calidad de sus
acciones y la
integridad de sus
intentosK. Blanchard
FRASES LIDERAZGO
El líder si bien nace,
sobretodo se hace
en el ejercicio...
Y el mundo está
sediento de líderes
que transformen a
los suyos.Leonardo Polo
FRASES LIDERAZGO
NO EXISTE EL
LIDER PERFECTO,
SÍ EL QUE DÍA A
DÍA PROCURA
HACER LO MEJOR
POSIBLE, CON
MENTALIDAD
KAIZEN
MENTALIDAD DEL LIDER
Tomar nota
DESARROLLE LAS POTENCIALDADES,
NO SE QUEDE EN LAS DEBILIDADES Tomar nota
PARA SER CAMPEONES
NO BASTA TENER UN BUEN PILOTO...
NO BASTA UN TENER UN BUEN MOTOR...
TAMBIEN SE REQUIERE DE BUENOS
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES Tomar nota
TEST DE DELEGACION EFECTIVA
LA MEJOR DEFENSA
ES UN
BUEN ATAQUE Tomar nota
HERZBERG – MOTIVACION
HIGIENICOS
SI FALTAN RECLAMAN
SI SE DAN SATISFECHOS
(ACOSTUMBRAS)
MOTIVADORES
SI SE DAN MOTIVAN
SI FALTAN
NO INSATISFACCION
IMPORTANTE
Los Factores Motivadores son intangibles.
Es más fácil reclamar por lo tangible.
Supone un mayor conocimiento de uno mismo,
de aspiraciones de desarrollo personal. Tomar nota
AUTORIDAD
POR PAREJAS
¿CÓMO SE PUEDE PERDER LA AUTORIDAD?
¿CÓMO SE GANA LA AUTORIDAD? Tomar nota
MODOS DE PERDER
LA AUTORIDAD
NO EJERCIENDO LA AUTORIDAD,
Y MAS AUN CUANDO SE DEBE Tomar nota
MODOS DE PERDER
LA AUTORIDAD
EJERCIENDO LA AUTORIDAD,
PERO AGRESIVAMENTE Y HUMILLANDO
Tomar nota
MODOS DE PERDER
LA AUTORIDAD
EJERCIENDO LA AUTORIDAD, PERO
INJUSTAMENTE
(para fines personales o para favorecer a otros)
Tomar nota
MODOS DE PERDER
LA AUTORIDAD
DANDO MAL EJEMPLO Tomar nota
¿Cuáles son los principales
VALORES
que hacen que un líder sea ejemplar?Tomar nota
PRINCIPALES VALORES DEL LIDER
SINCERIDAD JUSTICIA
FORTALEZA
INTEGRIDAD
Tomar nota
LIDERAZGO
El liderazgo es la habilidad que podemos adquirir....
Cuando aprendemos a ampliar nuestra zona de comodidad.
¿QUÉ TAN DISPUESTO
ESTAMOS A SALTAR?
Cuando estamos dispuestos a correr riesgos.
Cuando aprendemos a caminar en la cuerda floja.
Cuando estamos dispuestos a levantar la vara que mide nuestra potencialidad.
TIPOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
TIPOS DE PODER
PODER PERSONALPODER DEL PUESTO
LEY DEL LIDERAZGO
NO HAY COSA MAS INJUSTA QUE
TRATAR A TODOS POR IGUAL
INDICADORES DE MADUREZ DE LOS
COLABORADORES
INDICADORES DE “QUERER HACER”
COMPROMISO
MOTIVACION
CONFIANZA
INDICADORES DE “PODER HACER”
CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA
HABILIDAD
MATRIZ DE MADUREZ
PODER
QUERER
+
-
+
-NO QUIERE
NO PUEDE
NO QUIERE
PUEDE
QUIERE
NO PUEDE
QUIERE
PUEDE
Un piloto de avión
que recién se
gradúa de la
escuela de
aviación
Un piloto de avión
que tuvo un
accidente
Un piloto de avión
miope
Un piloto de avión
en pleno uso de
sus facultades y
experimentado
ESTILOS DE DIRECCIÓN
- TAREA +
+
R
E
L
A
C
I
Ó
N
-
ESTILOS DE DIRECCIÓN
- TAREA +
+
R
E
L
A
C
I
Ó
N
-
Tomar nota
LIDERAZGO EFECTIVO
Alta relacióny
Baja tarea
Alta relacióny
Alta tarea
Baja relacióny
Baja tarea
Baja relacióny
Alta tarea
E1
E2E3
E4DIRIGIR
PERSUADIRPARTICIPAR
DELEGAR
CONDUCTA DE TAREA
CONDUCTA
DE
RELACIÓN
(ALTA)
(BAJA) (ALTA)
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EFECTIVO
E 1 - DIRIGIREs adecuado para seguidores con madurez
baja.
La gente que no tiene la capacidad y no tieneel deseo de tomar una responsabilidad o dehacer algo, necesita claridad, direccionesespecíficas y supervisión.
Se caracteriza por la definición de roles opapeles por parte del líder y su dirección a lagente en cuanto al qué, cómo, cuándo ydónde debe realizar sus tareas.
Se enfatiza la conducta de Dirección; elotorgar demasiada conducta de soporte a lagente a este nivel de madurez (M1) puede servisto como permisivo, fácil y, lo másimportante, como la recompensa a unaconducta deficiente.
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EFECTIVO
E 2 - PERSUADIR
Es adecuado para seguidores con madurezmoderada baja.
La gente que no es capaz, pero tiene el deseode tomar la responsabilidad, necesita deconducta de dirección debido a su falta dehabilidad, pero a la vez conducta de apoyopara reforzar su deseo y entusiasmo.
Este estilo es llamado persuadir debido a quela mayor parte de la dirección está provistatodavía por el líder.
Establece comunicación en dos sentidos ,explicando el por qué se hacen ciertas cosasde esa forma. El líder trata de que losseguidores psicológicamente se convenzande las conductas deseadas.
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EFECTIVO
E 3 - PARTICIPAR
Es adecuado para seguidores con madurezmoderada alta. Ya que el seguidor, en estenivel de madurez, tiene la habilidad dehacer lo que el líder quiere, pero al mismotiempo tiene poca confianza en sí mismo.
El líder necesita fomentar la comunicaciónen dos sentidos y escuchar atentamente alseguidor para apoyar sus esfuerzos en eluso de sus habilidades.
Este estilo es llamado “participar” debido aque el líder y el seguidor comparten elproceso de toma de decisiones, el papel dellíder es, principalmente, ser facilitador ycomunicador.
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EFECTIVO
E 4 - DELEGAR
Es adecuado para seguidores con madurez alta.
La gente en este nivel de madurez tiene tantola habilidad como la motivación, por lo tanto,necesita poca dirección y mínimo apoyo porparte de su líder.
En este estilo el líder entrega al seguidor laresponsabilidad y los instrumentos para tomardecisiones, permitiendo que decidan el cómo,cuándo y dónde.
Al mismo tiempo los seguidores estánpsicológicamente maduros y, por lo tanto, nonecesitan una alta cantidad de comunicación endos sentidos o de conducta de apoyo.
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
Grupos Y Equipos Efectivos
TALLER ¿GRUPO O
EQUIPO?
PAPELOGRAFO
PAPELOGRAFO
ACUERDOS
JERARQUÍA LABORAL
TRABAJO EN
¿GRUPO?
¿EQUIPO?
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
¿Qué es Cultura Organizacional?
“Un patrón de suposiciones básicas – inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo en la medida que aprende a enfrentar
los problemas de adaptación externa e integración interna- que ha
funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido, y
por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas”
Edgard Schein
Comunicación, clima y cultura.
Comunicación al servicio de la estrategia.
Del clima a la cultura organizacional.
Cultura organizacional: potencial estratégico.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
• Definición Schein:
Conjunto de supuestos y
creencias, sobre la cual las
personas basan sus
conductas.
NIVELES DE LA CULTURA
Artefactos y creacionesTecnología
ArtePatrones observables de conducta
ValoresComprobables en el entorno físico
Comprobables sólo por consenso social
Supuestos InconscientesRelación de la org. con el medio externo
Naturaleza de la verdad y la realidadNaturaleza del ser humano
Naturaleza de la actividad humanaNaturaleza de las relaciones humanas
Visible pero no siempredescifrable
Mayor nivel de conciencia
Se da por sentadoInvisible
No conciente
Elementos de la cultura
Artefactos: todo aquello que podemos oir,
ver o sentir
Ver
Oir
Arquitectura: Qué supuestos transmite este
espacio
Comunicación
Fusión HP-Compaq
Fusión Claro -Telmex
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
Historias y Leyendas
Historias que se repiten
Personas Nuevas
Cómo funcionan las cosas
Disney
Inducción
Rituales
Valores Creencias
Sportlife: Conoce tu gym
Se repiten en el tiempo
Símbolos: Transmite valores creencias
• Pasaporte Interbank: Se van
sellando todas las
capacitaciones del trabajador.
Lenguaje:Poderosa Herramienta
Show Escena Actores
Disney
Todo es un mundo mágico
Estilo: Cómo es la interacción?
HÉROES
El héroe es la “encarnación “ de la persona
ideal, emprendedora, intuitiva, con visión,
etc. Los héroes imprimen mucho de sus
características a las características de la
organización
Los héroes natos, son personas que de cierta
forma determinaron o cambiaron el rumbo
de la organización. Los héroes creados son
aquellos que vencieron desafíos
establecidos.
Caso Starbucks
VALORES
Los valores forman el corazón de la cultura. A partir de los valores
podemos detectar las prioridades, información relevante para tomar decisiones. Las personas que son
respetadas, áreas de mayor ascendiente, características
personales más valorizadas, los “slogans” que sintetizan las
cualidades de la empresa al público externo, etc.
Ejemplo: Los valores de SU EMPRESA
Supuestos: Son creencias en la empresa ,
que son dadas como ciertas
TEST DE SUPUESTOS
FUNCIONALES
APLICACIÓN PRACTICA
Actividades que emprenden las empresas para generar cultura
organizacional
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA
EN UNA ORGANIZACIÓN?
Facilita o dificulta el cambio
Orienta a las personas
Les da identidad
Integra o fracciona a los
miembros
Refuerza o minimiza algunos
valores
...
“GAP” COMPETITIVO
MODALIDADES BÁSICAS
DE CULTURA ORGANIZACIONAL
O E
R L
I Flexible Cultura Cultura
E C de Clan Emprendedora
N O
T N
A T
C R
I O
Ó L
N
F
H O
A R
C M Cultura Cultura de
I A Estable Burocrática Mercado
A L Interno Externo
ENFOQUE DE LA ATENCIÓN
BUROCRÁTICA
En esta modalidad, reglas formales y
procedimientos estándares rigen el
comportamiento de los empleados, y la
coordinación se logra mediante relaciones
jerárquicas de información
CLANLa caracteriza un enfoque interno. Sin embargo, en comparación
con la burocrática el control sobre el comportamiento es más sutil. La tradición, lealtad, compromiso social, amplia socialización y el
manejo personal son elementos que le dan forma.
EMPRENDEDORA
En ella, el enfoque externo y la flexibilidad crean
un ambiente que alienta asumir riesgos, el
dinamismo y la creatividad. Hay un
compromiso con la experimentación, la
innovación y estar a la vanguardia.
DE MERCADO
Los valores y las normas reflejan la importancia
de lograr objetivos mensurables y exigentes,
en especial los que son financieros y se basan
en el mercado. Una competitividad muy
intensa y una orientación a las ganancias
predominan en la organización.
Cultura
Tipo de Líder
Criterio de Efectividad
Teoría de Gerencia
CLAN
Facilitador
Mentor
Padre
Cohesión
Moral
Desarrollo de RRHH
La participación nutre la dedicación y entrega
Cultura
Tipo de Líder
Criterio de Efectividad
Teoría de Gerencia
ADHOCRACIA
Innovador
Empresario
Visionario
Producción total al filo de la navaja.
Creatividad
Crecimiento
La innovación nutre a las nuevas fuentes
Cultura
Tipo de Líder
Criterio de Efectividad
Teoría de Gerencia
JERARQUÍA
Coordinador
Monitor
Organizador
Eficiencia
Tiempo conveniente
Funcionamiento
Suave
El control fortalece la eficiencia
Cultura
Tipo de Líder
Criterio de Efectividad
Teoría de Gerencia
MERCADO
Gerencia dura
Competidor
Productor
Participación en el mercado.
Logro de metas
Derrota a los competidores
La competitividad fortalece la productividad
Flexibilidad / Discreción
Control / Estabilidad
Posicio
nam
iento
Extern
o
Y D
iferencia
ción
M
an
ten
imie
nto
In
tern
o e
In
tegra
ción
Caso
• Alberto Carpio es un distinguido Profesional con más
de 10 años en el sector privado. Habiendo ocupado
durante su carrera cuatro cargos gerenciales.Graduado
con honores en ESAN en un MBA. Hace dos días
particípó en una convocatoria para ser Gerente de una
reguladora del Sector Público, ha sido elegido.
• Tomando las diferencias obvias entre ambas culturas
(señaleslas) que Oportunidades y Amenazas tiene
Alberto Carpio para su gestión.
El ejército peruano
Un súper mercado
Un laboratorio que comercializa
medicamentos
¿DENTRO DE QUÉ CATEGORÍA ESTARÍAN...?
CULTURA: DÉBIL O FUERTE
Débil
Poca intensidad
Diversidad de valores
Menor influencia sobre los
miembros
No es el eje de la identidad
Fuerte
• Intensa
• Valores centrales
• Gran influencia sobre los
miembros
• Eje de la identidad
INFLUENCIAS SOBRE LA CULTURA
• El entorno
• La cultura de la nación
• Clima como influencia potencial
• Los líderes
¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA
CULTURA?
• En los Procesos de Reclutamiento y Selección
de Personal
• Por los actos de la Alta Dirección
• Por Socialización
Liderazgo para el Cambio
Cambio Planeado:
Actividad
intencional y
orientada a
conseguir una
meta.
UP
C A
dm
inis
tració
n y
Recu
rsos H
um
an
os
Modelo de tres etapas de Lewin
Descongelamiento Movimiento Recongelamiento
Esfuerzos de cambio por
superar las presiones de la
resistencia de los
individuos y la
conformidad de los
grupos.
Estabilizar un cambio
mediante el equilibrio de
las fuerzas impulsadoras y
restrictivas.
UP
C A
dm
inis
tració
n y
Recu
rsos H
um
an
os
CASOS 1 Y 2
APLICACION
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?