5.3. SERVICIOS OPERACIONES MODELOS DE ESTRATEGIACon respecto a la estrategia de fabricacin, el nmero de diseos de formulacin especficapara los servicios sigue siendo muy pequea. Debido a la etapa de la investigacin no urbanizablelas operaciones de servicio, no es muy comn encontrar modelos que verdaderamente buscanadaptar la estrategia de operaciones a las caractersticas de los servicios. Los pocos ejemplosque se encuentra en una extensa bsqueda en la literatura fueron: Johnston y Clark(2.002); Correa y Caon (2002); Partovi (2001); Gianesi y Correa (1994); Heskett, Sasser Jr. yHart (1994); Chase y Hayes (1991); McLaughlin, Pannesi y Kathuria (1991); Roth y Van derVelde (1991); y Armistead (1990).Al igual que en el apartado anterior, slo unos pocos modelos para los servicios de listas completasla literatura (9 en total) fueron seleccionados para ser presentado en esta seccin,con el fin de evitar la redundancia. Por lo tanto, los cuatro modelos seleccionados corresponden adiferente formulacin se aproxima a la estrategia de funcionamiento que ha sido adaptado aservicios.

5.3.1. El modelo de Johnston y ClarkEl modelo propuesto por Johnston y Clark (2002) rene a cinco elementos que los autoresconsidere fundamental para una estrategia de operaciones de servicios: los objetivos corporativos,medio ambiente, concepto de servicio, los objetivos de rendimiento y funcionamiento (vase la Figura 16). IMAGEN

Para integrar la estrategia de operaciones con la estrategia corporativa, el modelo deJohnston y Clark encarna los objetivos generales de la organizacin que representan los parmetrospara el cambio en las operaciones. En este modelo, el medio ambiente se ve como una fuente deoportunidades para generar un concepto de servicio ms acorde con el mercado. De acuerdocon Johnston y Clark (2002), el concepto de servicio ayuda a la empresa a centrar suoperaciones de valor aadido al cliente. En el modelo, el valor se traduce en lalas operaciones a travs de los objetivos de rendimiento que definen las prioridades competitivaslas operaciones del sistema. Los objetivos de rendimiento, junto con el concepto de servicio,116Ellos son los responsables de la definicin de la tarea estratgica de las operaciones. Competencia del sistema deloperaciones, a su vez, pueden aumentar o restringir los objetivos generales de la organizacin.El modelo de Johnston y Clark asume que la estrategia es generalmenteimpulsado por fuerzas externas e internas. Estas fuerzas podran ser, por ejemplo,cambios en las necesidades de los clientes, la disponibilidad de nuevas tecnologas, actividadescompetidores o habilidades operativas que se desarrollan con el tiempo.Segn los autores, los "controladores de la estrategia" (fuerzas externas e internas) son las quehacer mover el ciclo de elaboracin de la estrategia se ilustra en la figura 16. Adems,Johnston y Clark (2002) tambin destacan el gran impacto de un liderazgo visionario enproceso de la estrategia de operaciones decisiones, como lderes influyentes son responsablesenergizando las operaciones para el logro de los objetivos estratgicos.Johnston y Clark (2002), el proceso de la estrategia debe ser interactivo y continuo.Por lo tanto, el modelo de estos autores tiene elementos que deben estar constantementeinteraccin en el desarrollo de la estrategia. Esta caracterstica muestra que el modeloJohnston y Clark tiene en cuenta la naturaleza dinmica del proceso de formulacinestrategia de operaciones, que hace hincapi en la necesidad de un procedimiento que ofrece unagrado de flexibilidad en la planificacin. Aun as, todava no es posible decir que lamodelo encarna plenamente la idea de formacin de la estrategia.Una de las principales aportaciones de la modelo es la inclusin del concepto de serviciocomo un componente clave de la estrategia de operaciones. Sin embargo, teniendo en cuenta quemodelo tiene la propuesta para ser especficos para los servicios, que an carece de elementosidentificar con mayor claridad los aspectos distintivos de las operaciones de servicio. Otra granLimitacin del modelo es que est muy estructurada, lo que dificulta en gran medida suutilizar como un procedimiento prctico para ayudar directamente a los administradores de servicios.5.3.2. El modelo de Heskett, Sasser y Hart Jr.Como el modelo de Johnston y Clark, el modelo propuesto por Heskett, Jr. y SasserHart (1994) no se centra en la estructuracin de la formulacin de procedimiento de la estrategia, peroms bien, los elementos que deben ser parte de lo que los autores llaman la visin estratgica117servicio. Como se muestra en la Figura 17, el modelo Heskett Sasser y Hart, Jr. consiste endos tipos de elementos: elementos integradores y elementos bsicos

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Mientras que los elementos bsicos del modelo para representar elementos equivalentesContenido de la estrategia de funcionamiento, elementos integradores corresponden a la formalos elementos bsicos estn vinculados. Segn el modelo Heskett Sasser y Hart, Jr.,el elemento de posicionamiento es un integrador uniendo segmentos de mercado objetivo porconcepto de servicio, es decir, la forma en que la empresa quiere su servicio para realizarDepende de cmo se posiciona el servicio en un segmento determinado. Ya apalancamientorelacin calidad-precio est relacionado con el papel de la estrategia de operaciones en agregar valorestablecido por el concepto de servicio. En el modelo, la integracin de la estrategia de operacionesy el sistema de servicios demuestra la necesidad de alineacin entre estos doselementos.En el modelo de Heskett, Sasser y Hart Jr., la estrategia de operaciones es un elemento bsicotambin cubre otras funciones de organizacin, tales como finanzas, marketing yrecursos humanos. Esto demuestra que el modelo satisface el requisito de la integracinfuncional, necesario para la formulacin de las operaciones de servicios de estrategia. Otroscontribucin especfica a los servicios es la inclusin del concepto de servicio como un elementoestratgica.A causa de sus contribuciones, el modelo de Heskett, Sasser y Hart Jr. sirvi de inspiracinpara otros modelos y herramientas de gestin de servicios de operaciones. Partovi (2001), por118ejemplo, aadido tres tcnicas analticas para la implementacin del modelo: QFD (QualityFunction Deployment), AHP (Analytic Hierarchy Proceso) y ANP (Analytic RedProceso). En este caso, la intencin del autor era desarrollar un modelo analtico paracuantificar la visin estratgica del servicio. La contribucin de Partovi (2001) se presenta encomo un procedimiento estructurado para la formulacin de la estrategia operativa,cuentan que el modelo original de Heskett, Sasser y Hart Jr. no tiene.Una limitacin del modelo Heskett, Sasser y Hart Jr. es que, a pesar de que present lasistema de prestacin de servicios como un elemento que debe ser vinculada a la estrategialas operaciones, no hay ninguna referencia a las peculiaridades del sistema. El modelo nocabo, por ejemplo, la lnea procesa casos delanteros y traserosTienen diferentes retos estratgicos. Si un modelo de formulacin no se tienen encuenta las diferencias entre estos dos subsistemas, puede haber conflictosgeneralmente obstaculizar la aplicacin de la estrategia de operaciones.En general, el modelo Heskett Sasser y Hart, Jr. tiene limitacionessimilar al estilo de Johnston y Clark. Una de estas limitaciones es el hecho de que lamodelo no demuestran claramente la aplicacin prctica de los conceptos que juntos.5.3.3. El modelo Gianesi y CorraLa formulacin de la estrategia operativa est convenientemente adaptada aservicios en el trabajo Gianesi y Correa (1994), la presentacin de un modelo que tiene entener en cuenta varias caractersticas de las operaciones de servicio. El modelo Gianesi y mantiene Corrael enfoque de arriba hacia abajo en la formulacin de la estrategia, en el que la estrategia de operaciones essumiso a las estrategias corporativas y competitivas de la empresa. Como se muestra en la Figura 18, elmodelo se divide en dos grandes bloques: la definicin del concepto / misin de servicio ydefinir planes de accin.Determinacin de prioridades competitivas y el foco de anlisis son parte del bloqueestableciendo el concepto de servicio. Tenga en cuenta que Gianesi y Correa (1994)considera que el concepto de servicio es equivalente al sistema de operaciones de la misin,debe ser definido en trminos de las percepciones que desea generar los clientes. Esta definicinEst sujeto a la segmentacin del mercado y el posicionamiento estratgico del servicio. En el bloque119la definicin del concepto de servicio en la determinacin de los criterios de competencia priorizadossigue los principios del modelo de la colina, mientras que el foco de anlisis aprovecha contribucionesde Heskett, Sasser y Hart Jr. (1994) sobre el foco en los servicios. Adems, este paso tambinIncluye el anlisis de ventajas y desventajas que fue sugerido originalmente por el modelo de Cambridge.Figura 18: Modelo de Gianesi y Correa [Fuente: Gianesi y Correa (1994, p 107).].Un componente del segundo bloque y modelo Gianesi Correa es el anlisislagunas, que sigue el mismo enfoque de modelo Slack usando importancia- matrizrendimiento. En este bloque, el modelo de Gianesi Correa e incluye dos elementos que pueden serespecfica considerada para las operaciones de servicio: el anlisis del ciclo de trabajo yAnlisis de la corriente de proceso. El anlisis del ciclo de trabajo se enfrenta a la lnea de Actividaddelanteros (momentos de la verdad) con objetivos de desempeo definidos desde la perspectiva decliente. Ya el anlisis de flujo de proceso identifica los procesos crticos mediante la integracinFront Line y trasera.En cierto modo, el modelo de Gianesi y Correa pretende ajustar la formulacin deestrategia de operaciones a las peculiaridades de los servicios. La lgica del procedimiento es bastantedidctica, lo que facilita su aplicacin prctica. Sin embargo, el modelo es dbilen algunos puntos. Uno de estos puntos es que el modelo ignora el papel clave de paqueteservicios en la formulacin de la estrategia de operaciones. Otra limitacin es que, debido a que el modelotener un enfoque predominantemente de arriba hacia abajo, completamente no tiene en cuenta laproceso emergente de formacin de la estrategia. Adems, el modelo sigue bsicamentevisin orientada por el mercado, dejando a un lado la teora de recursos.5.3.4. El modelo McLaughlin, Pannesi y KathuriaEl modelo McLaughlin, Pannesi y Kathuria (1991) fue desarrollado bajo la premisaque la formulacin de la estrategia de operaciones debe ser diferente para las operaciones deservicios. Por lo tanto, los autores introducen algunas adaptaciones e innovadores para su poca, conpara adaptar el proceso de formulacin de las caractersticas especficas de los servicios.Lo que llama la atencin en el modelo McLaughlin, Pannesi y Kathuria esestrategias de la lnea de separacin de las estrategias delantero y trasero (ver Tabla 9). Aestos autores, en la primera lnea debe ser una planificacin estratgica de funciones cruzadas,incluidas las decisiones de operaciones, marketing y recursos humanos integrados. En la parte trasera,los autores consideran que las estrategias funcionales actan de una manera similar a laSe lleva a cabo en la industria manufacturera. Adems, McLaughlin, Pannesi y Kathuria (1991) consideran queexisten reas de decisin concretas a la lnea del frente y de la parte trasera, como ha sidomencionado en el captulo anterior. Incluso con esta divisin, el modelo de los valores de la interfazconstante entre la lnea del frente y la parte trasera

CUADRO

Otro modelo de la contribucin es que incluye el Service Pack en la formulacin deoperaciones de estrategia. En este modelo, el Service Pack deja de tener un carcter justodescriptivo y ahora ocupa un lugar destacado en la estrategia de operaciones de servicios.De este modo, el paquete de definicin de servicio contribuyen eficazmente a la alineacinentre la estrategia competitiva y la estrategia de operaciones.Excepto por sus importantes contribuciones a los servicios, el modeloMcLaughlin, Pannesi y Kathuria sigue el mismo enfoque de los modelos tradicionales122estrategia de fabricacin. Este hallazgo revela algunas de sus limitaciones, es decir, elmodelo no incluye el punto de vista basado en los recursos, hace las estrategias de formacinemergentes y no tiene una orientacin a los procesos de negocio. En cuanto alas operaciones de servicio, se puede afirmar que el modelo no incorpora los conceptos de"Concepto de servicio" y "criterios de valor percibido".5.4. CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES DE MODELOS ACTUALESEn general, todos los modelos actuales generales de formulacin de la estrategia deoperaciones tienen fortalezas y debilidades. Por lo tanto, esta seccin intenta sintetizarcontribuciones y limitaciones de los modelos actuales, proporcionando subsidios para la construccinun modelo que es adecuado para las operaciones de servicio y est alineado con la evolucinoperaciones rea de estrategia.En cuanto a la dinmica de los procedimientos de formulacin, se puede observar que existe unarazn de ser de ellos. Esta estructura lgica ya figuraba en el modelo originalSkinner (1969) y el proceso de planificacin estratgica en general. Anlisislos diferentes modelos utilizados para confirmar lo Slack y Lewis (2003) ya haban observadocon respecto a los puntos en comn entre los diferentes procedimientos para la formulacin deoperaciones de estrategia. Segundos de estos autores, una gran parte de los procedimientos incluyelos siguientes elementos: conexin formal de los objetivos estratgicos de la organizacin con los objetivos a nivel derecursos operativos. Los objetivos de desempeo que reflejan el posicionamiento en el mercado a la estrategiaoperaciones. importancia de la evaluacin de los objetivos de rendimiento relativo en trminos depreferencias de los clientes. Evaluacin de los resultados actuales, por lo general, en comparacin con la competencia. nfasis en la estrategia de operaciones como un proceso interactivo. La operacin de comparacin "ideal" con la operacin actual. Enfoque brechas (brechas) entre lo que el mercado demanda y qu operaciones tienenrealizado.123Obviamente, los elementos identificados por Slack y Lewis (2003) llevan elconceptos que subyacen al modelo Slack presentados anteriormente. A pesar de que estemodelo est lejos de ser considerada como una operacin "impecable", los elementos comunesidentificado por los autores corresponden en cierto modo, la lgica contenida en los distintosmodelos que se pueden encontrar en la literatura.Si la lgica general de procedimientos de formulacin es comn, lo mismo no puededecir a las contribuciones especficas de cada modelo. Un anlisis detallado de los diferentesmodelos revela un conjunto de factores que los distinguen. Para dar una visin generallos modelos presentados en este captulo, se resumen en la Tabla 10, el principalcontribuciones y limitaciones de cada uno. Es importante destacar que las cuestiones destacadas enTabla 10 tiene en cuenta el enfoque de esta investigacin, que es la formulacin de la estrategialas operaciones de servicio.Las aportaciones y limitaciones de cada modelo se puede analizar desde dos ngulos: enidoneidad para las operaciones de servicio y el seguimiento de los desarrollosEstrategia de operaciones recientes. Es decir que los modelos deben cumplirlos requisitos para la formulacin de la estrategia de operaciones de servicios, identificado enCaptulo 4 (Tabla 7). As que para una evaluacin ms detallada de los modelos actualesrelacin con los objetivos de esta investigacin, es interesante comparar estos modelos conrequisitos propuestos. Sobre la base de estos requisitos, la comparacin entre los diferentes modelosse puede hacer a travs del marco 11.El anlisis de los diferentes modelos nos permite reconocer que, en conjunto cumplenlos requisitos para la formulacin de las operaciones de servicios de estrategia. Sin embargo,individualmente, cualquier modelo que se no fue identificado capaz de llenarsimultneamente todos estos requisitos. Estas conclusiones tambin son vlidas para laLos modelos que se presentan en este captulo, ya que como se mencion en la seccin 5.2y 5.3 modelos que han sido detalladas en este documento cubren los enfoques total de la formulacinla estrategia de operaciones, tanto para los servicios y para la fabricacin. En otras palabras,diferentes enfoques de formulacin representados por los modelos evaluados incluyen la listacompleta de modelos que se encontraron en la literatura y fueron parte de la revisinbibliogrfica esta investigacin.

CUADRO

Una cosa que aparece en la literatura se presenta en este captulo es elfalta de modelos especficos para los servicios. Incluso si las caractersticas del sistema delas operaciones de servicio son conocidos desde hace mucho tiempo, el esfuerzo para adaptar la formulacinla estrategia de funcionamiento de los servicios sigue siendo muy pequea. Aunque no falta razonespor esto, el paradigma de la estrategia de fabricacin sigue siendo dominante y prevaleciente inclusoen operaciones de servicio.Formacin DaestratgiaConcepto DoservioPaquete Deservios1265.5. CAPTULO FINALEn este captulo se presenta una revisin del "estado del arte" de los modelos de formulacinoperaciones de estrategia. Los resultados de un anlisis detallado de estos modelos permitenEstado que: Los modelos actuales tienen limitaciones en que se refieren a la formulacin de la estrategialas operaciones de servicio. En el desarrollo de nuevos modelos, es importante aprovechar las aportaciones de los modelosExistente. se necesita aumentar la adecuacin de los modelos actuales para la formulacin de la estrategialas operaciones de servicio.Frente a la literatura se presenta en este captulo, es evidente la necesidaddesarrollar una formulacin de modelo de estrategia de operaciones de servicios para sercapaz de cumplir los requisitos para este proces