1

2

Si bien fue excelente el nimo que prevaleci en la reunin anual, a algunos accionistas les preocupaba la

intencin que tena Welch de retirarse al acabar el ao 2000. La compaa que entrega-ra a su sucesor era una

organizacin radical-mente distinta a la que Welch haba recibido en 1981. La pregunta que muchos se hacan

era si habra alguien que pudiera sostener el paso vertiginoso del cambio y el crecimiento, que fueron propios de

la era de Welch. Se trataba de una realizacin difcil de igualar. (El Anexo 1 es un resumen de las finanzas de

GE en la era de Welch.)

EL LEGADO DE GENERAL ELECTRIC

Thomas Edison fund General Electric en 1878. Desbordando sus primeros objetivos, es decir, la generacin,

distribucin y utilizacin de energa elctrica: cien aos despus GE era una de las principales compaas

industriales diversifica-das del mundo. Adems de sus negocios funda-mentales (generacin de energa, aparatos

electrodomsticos e iluminacin), en 1978 GE participaba en negocios tan dismiles como la construccin de

motores para avin, la fabricacin de sistemas mdicos, y la produccin de locomotoras diesel.

Considerada desde hace mucho la piedra de toque de las prcticas directivo-gerenciales en Estados Unidos, GE

ha atravesado cambios constantes. En la dcada de los treinta, fue el modelo de las prcticas empresariales de la

poca, que se caracterizaron por la elevada centralizacin y el frreo control gerencial. En los aos cincuenta,

GE deleg responsabilidades entre cientos de gerentes de departamento, con lo cual encabez la tendencia hacia

la descentralizacin. A ello sigui un periodo de "crecimiento sin utilidades", que inst a la empresa a fortalecer

sus cuadros corporativos y desarrollar refinados sistemas de planeacin estratgica. Una vez ms, GE se ubicaba

a la vanguardia de las prcticas de la direccin de empresas.

Reg Jones, el antecesor de Welch, nombrado director general en 1973, hered una corporacin que apenas

acababa de concluir una importantsima reestructuracin organizacional. 43 unidades estratgicas de negocios

(SBUs, por las iniciales en ingls), cuya misin era respaldar la planeacin estratgica de tanta trascendencia

para el proceso gerencial de GE, se superponan a sus 10 grupos, 46 divisiones y 190 departamentos. Jones elev

la planeacin estratgica a una forma artstica. Una vez ms, GE se convirti en el estndar de comparacin para

los cientos de empresas que imitaban su estructura a base de SBUs y sus refinados procesos de planeacin.

Con todo, al poco tiempo Jones no pudo hacer frente a la revisin y aprobacin de los enormes volmenes de

informacin generados por 43 planes estratgicos. Explicando que "hay que repartir la carga de la revisin entre

un mayor nmero de espaldas", en 1977 Jones superpuso a los departamentos, divisiones, grupos y SBUs de

General Electric una nueva capa organizacional de "sectores", que representaron conglomerados de

macronegocios, tales como productos de consumo, sistemas de energa o productos tcnicos.

Adems de su dedicacin a la planeacin estratgica, Jones dedic muchas horas a cultivar relaciones con el

gobierno, con lo cual se convirti en el principal empresario-estadista de Estados Unidos. Sus colegas lo

eligieron tres veces "director general del ao" en los aos setenta, y una influyente publicacin de negocios lo

denomin "el director general de la dcada". Cuando se retir en 1981, el Wall Street Joumal proclam que

3

Jones era "una leyenda de la direccin de empresas", aadiendo que al ceder el mando a Welch, "GE

reemplazaba una leyenda con un torbellino".

LAS PRIMERAS PRIORIDADES

DE WELCH: LA REESTRUCTURACIN

DE GENERAL ELECTRIC

Welch lleg a la direccin general de GE en abril de 1981, es decir, a mitad de una economa en recesin. Las

elevadas tasas de inters y la solidez del dlar agravaban el problema, lo cual traa por resultado un desempleo

como no se haba visto desde los aos de la Depresin. A fin de avivar el rendimiento de los diversos negocios

de GE, el nuevo director general plante el reto de que cada uno fuera "mejor que los mejores", y puso en

marcha una serie de cambios que habran de reestructurar radicalmente a la corporacin durante los siguientes 5

aos.

El nmero 1 o el nmero 2: Arreglar, vender o cerrar

Poco despus de asumir el mando, Welch fij como estndar que cada negocio llegara a ser el competidor

nmero 1 2 del sector, o de lo contrario mejor se retirara. Al preguntrsele si tan simple nocin representaba la

estrategia de GE, Welch respondi: "No se puede fijar un tema general o una sola estrategia a una compaa tan

dilatada como lo es GE." Pero para 1983, Welch haba transformado su objetivo general de ser el nmero 1 2,

en "un concepto de tres crculos" que representaba su visin de la empresa (vase el Anexo 2). Los negocios se

dividieron en fundamentales (cuya prioridad fue "reinvertir en productividad y calidad"); de alta tecnologa (a los

que se exhort a "permanecer en la vanguardia" por medio de inversiones en desarrollo e investigacin), y

servicios (a los que se inst a "captar personal excepcional y hacer adquisiciones contiguas"). Al preguntrsele

qu quera construir en GE, Welch respondi:

Quisiera que de aqu a diez aos se perciba a GE como una compaa excepcional, vibrante y con espritu

emprendedor... la empresa ms lucrativa y diversificada del mundo, con liderazgo de calidad mundial en cada

una de sus lneas de producto.1

Pero a medida que los gerentes de GE se afanaban por llegar a las dos primeras posiciones dentro de un entorno

en recesin, que adems padeca el ataque de competidores globales (a menudo japoneses), la advertencia de

Welch en el sentido de "arreglar, vender o cerrar" negocios no lucrativos, con frecuencia se cumpli haciendo

efectivas las dos ltimas opciones. Decenas y decenas de negocios fueron vendidos, entre ellos, los de aire

acondicionado central, productos para el hogar, explotacin de carbn mineral y, a la larga, incluso el muy

1 "General Electric: 1984", caso HBS No. 385-315, del Profe-sor Francis J. Aguilar, y Richard G.

4

conocido negocio de productos electrnicos de consumo. Entre 1981 y 1990, GE liber ms de 11 mu millones

de dlares en capital por medio de la venta de ms de 200 negocios, los que haban representado el 25 de las

ventas de 1980. Durante el mismo lapso, GE hizo ms de 370 adquisiciones, invirtiendo ms de 21 mil millones

de dlares en compras de tanta envergadura como la del negocio de iluminacin de Westinghouse, Employers

Reinsurance, RCA, Kidder Peabody, y Thomson/CGR, corporacin francesa de productos para imgenes

mdicas (vase el Anexo 3).

En el interior de la empresa, la persistencia de Welch en el sentido de que GE fuera ms "esbelta y gil", dio

lugar a un disciplinado proceso de supresin de personal en todos los grupos gran-des de las oficinas generales,

que se expres en la sumamente simblica reduccin del 50 del equipo de planeacin estratgica, integrado por

200 individuos. Welch se refiri a sus mviles para ello con los siguientes trminos:

No necesitamos personal que ande por ah preguntando o checando cosas; no necesita-mos a los criticones que

empantanan el pro-ceso... Hoy por hoy, cada miembro del staff se ha de preguntar: cmo puedo aportar ms

valor? Cmo puedo hacer que la gente de lnea sea ms eficaz y competitiva?2

Prosiguiendo su demolicin de las estructuras burocrticas, Welch desmantel el intrincado proceso de

planeacin de GE, y con ello, lo que todava quedaba de los cuadros corporativos de planeacin. Lo substituy

con una "planeacin en tiempo real", fundamentada en un guin de estrategia que constaba de 5 pginas, el que

Welch y sus 14 principales jefes de negocios analizaban en mangas de camisa, en sesiones "sin el molesto

aparato del staff. El guin para cada negocio daba sencillas respuestas de una pgina a cinco preguntas, a saber:

la dinmica actual del mercado; las principales actividades recientes de los competidores; la respuesta de

negocios de GE a ello; la peor amenaza competitiva en los siguientes 3 aos; y la respuesta de negocios que GE

planeaba darle a tal amenaza.

El proceso de elaboracin del presupuesto fue redefinido en forma igualmente radical. En lugar de documentar

comparaciones enfocadas hacia dentro con el rendimiento del pasado, los resultados ahora se evaluaran en

relacin a criterios extremos, fundamentados en la competencia; por ejemplo: muestran las ventas algn

aumento de la participacin de mercado? Indican los mrgenes una ventaja en costos, a comparacin de los

competidores?

En 1985, Welch elimin el otrora poderoso centro de control estratgico, que operaba a nivel de sector (vanse

los Anexos 4a y 4b). Reduciendo el nmero de niveles jerrquicos de 9 a 4 sola-mente, Welch se asegur de que

todos los negocios le reportaran a l directamente; explic Welch:

Solamos tener gerentes de departamento, gerentes de sector, gerentes de subsector, gerentes de unidad, y

supervisores. Nos estamos deshaciendo de estos ttulos... Solamos ir del director general a los sectores, y de ah

Hamermesh y RA Caroline Brainard, 1985 by the President and Fellows of Harvard College. 2 Noel Tichy y Ram Charan, "Speed, Simplicity, Self-Confdence: An Interview with Jack Welch",

Harvard Business Review, septiembre y octubre de 1989.

5

a los grupos, y de ah a los negocios.Ahora vamos del director general a los negocios, y ya, nada ms;

absolutamente nada ms.3

Entre 1981 y 1988, mediante la reduccin de la estructura organizacional, la eliminacin de pues-tos y el

desmantelamiento de niveles organizacionales, GE suprimi 59,290 puestos asalaria-dos y 64,160 puestos por

hora; la venta de activos elimin otros 122,700. El nmero de empleados descendi de 404,000 en 1980 a

330,000 en 1984, y a 292,000 en 1989, si bien se vio compensado por las adquisiciones. Entre 1981 y 1985, los

ingresos aumentaron modesta-mente: de 27.2 a 29.2 mil millones de dlares, pero el ingreso operativo se elev

notablemente, pasando de 1.6 a 2.4 mil millones de dlares. Ello sent las bases de un slido incremento, tanto

de ventas como de ganancias, en la segunda mitad de la dcada (vase el Anexo 5).

La radical reestructuracin que emprendi a principios y mediados de los ochenta, le vali a Welch el apodo de

"Jack el Neutrn", sobrenombre que se populariz incluso entre los directores de GE, despus de que Welch

remplazara a 12 de sus 14 jefes de negocios en agosto de 1986. El nuevo equipo selecto de Welch estaba

integrado por directores decididamente comprometidos con los valores de la nueva direccin, dispuestos a

romper con la vieja cultura de GE y, sobre todo, ansiosos de tomar las riendas y promover el cambio. Mientras

ms avanzaba en la reestructuracin, Welch se convenca cada vez ms de la necesidad de actuar audazmente;

seal:

Segn yo, se trata de evitar los incrementos y decidirse a dar un salto... Cmo sabe una institucin si el paso

que lleva es el adecua-do? Ojal no piensen que soy teatral al sostener que una institucin debe estirarse,

extenderse, hasta casi llegar a desmembrarse... Se acuerdan de la teora que dice que un gerente no debe tener

a ms de 6 o 7 personas que le reporten? Bueno, pues yo digo que el nmero indicado es de 10 a 15.4

A FINES DE LOS 80's, LA SEGUNDA FASE DEL COHETE

A fines de los ochenta, la mayor parte de la reestructuracin empresarial de GE haba concluido, pero la

organizacin no se repona an del shock cultural y el agotamiento directivo. Welch estaba ansioso como el que

ms de superar la fase "Jack el Neutrn" y comenzar a reconstruir la empresa sobre cimientos ms slidos.

Las iniciativas de "software": "Work Out" y las mejores prcticas

Aos despus de poner en marcha las actividades de reestructuracin a gran escala, Welch concluy: "A

mediados de 1988, el hardware qued instalado en lo fundamental". Asimismo, reconoci que sus prioridades

haban variado: "Una compaa puede estimular la productividad reestructurndose, eliminando la burocracia,

y reduciendo el tamao organizacional. Pero no puede mantener alta productividad sin un cambio de cultura."

3 Annimo, "GE Chief Hopes to Shape Agile Giant", Los Angeles Times, 1 de junio de 1988.

4 Tichy y Charan, op. cit., p. 112.

6

En 1989, Welch formul el estilo directivo que esperaba se convirtiera en la norma en GE: un planteamiento

fundamentado en la apertura, la sinceridad y el ver la realidad. Al mismo tiempo depur los elementos

fundamentales de la cultura organizacional que quera crear, una cultura que se caracterizara por la rapidez, la

simplicidad y la confianza en uno mismo.5 A lo largo de los aos que siguieron, Welch puso en marcha dos

iniciativas estrechamente relacionadas entre s, mediante las cuales se propona crear la cultura y el

planteamiento directivo deseados, y a las que denomin "Work Out" y "Las Mejores Prcticas".

"Work Out". A fines de 1988, durante una de las visitas peridicas que haca al "Management Development

Institute" de la compaa para ensear, Welch hizo participar a un grupo de directores en una sesin

especialmente abierta y franca acerca de la dificultad que ellos experimentaban al tratar de implantar el cambio

en sus operaciones. En una discusin posterior con James Baughman, director de desarrollo gerencial de GE,

Welch se pregunt cmo podra reproducir aquella interaccin sincera y llena de energa por toda la

organizacin. Su objetivo fue el de crear la cultura de una pequea empresa, un sitio en donde todos se sintieran

parte de ella y con derecho a decir lo que piensan. Juntos desarrollaron la idea de un foro en donde los

empleados no slo expresaran abiertamente sus puntos de vista acerca de cmo podran hacer funcionar mejor

su negocio, sino tambin obtener respuestas inmediatas a sus ideas y propuestas. Cuando el helicptero que los

transportaba aterriz en las oficinas generales de GE, Welch y Baughman haban esbozado una trascendente

iniciativa de cambio, a la que dieron el nombre de "Work Out", es decir, un proceso diseado para eliminar del

sistema el trabajo burocrtico e innecesario, creando al propio tiempo un foro donde los empleados y sus jefes

pudieran acordar nuevas formas de tratar entre s.

A peticin de Welch, Baughman integr un pequeo equipo de implementacin, y con la ayuda de 24

consultores extremos encabez el programa de lanzamiento en toda la corporacin. Cada consultor fue asignado

a uno de los negocios de GE para fungir como facilitador en una serie de reuniones extramuros, estructuradas

siguiendo el modelo del foro abierto de las reuniones municipales en Nueva Inglaterra. Se exhort a grupos de

40 a 100 empleados a exponer sus puntos de vista acerca de su negocio y la manera de mejorarlo. Estas sesiones

de tres das comenzaban por lo general con una pltica del jefe de unidad, quien presentaba un reto y una amplia

agenda. Despus se peda al jefe que se retirara, lo cual permita que los empleados, guiados por los consultores,

enumeraran sus problemas, debatieran soluciones y prepararan exposiciones. Al final de la jomada los jefes

regresaban, y se les peda que escucharan los anlisis y recomendaciones de sus empleados. De acuerdo con las

reglas del proceso, los gerentes tenan que tomar decisiones instantneas en el lugar mismo y delante de todo

5 Es interesante hacer notar que los primeros intentos que hizo Welch por formular y transmitirlos nuevos valores culturales

de GE fueron fallidos. En 1986, por ejemplo, defini 10 "actitudes y polticas culturales" deseables, que pocas personas en

GE fueron capaces de recordar, para no hablar de poner en prctica. Por otra parte, present su nuevo modelo organizacio-

nal al modo de una "mquina de negocios", concepto que a muchos pareci despersonalizante, pues pareca representar ala

persona como un insumo que se alimentaba a una mquina financiera. Poco a poco, Welch prefiri formular valores cultura-

7

mundo. Cerca del 80 de las propuestas fue objeto de decisiones inmediatas en un sentido (aprobacin) u otro

(rechazo); si un gerente necesitaba ms informacin, tena que constituir un equipo a fin de obtenerla para cierta

fecha, en la cual deba tomar la decisin.

Armand Lauzon, gerente de una fbrica de motores para avin de GE, relat a Fortune cmo se sinti cuando sus

empleados le presentaron sus sugerencias, estando en una sala en donde aqullos deliberadamente sentaron al

jefe de Lauzon detrs de l. "A la media hora estaba yo baado en sudor", reconoci Lauzon. "Hicieron 108

propuestas, y yo tena cerca de un minuto para rechazar o aprobar cada una de ellas. Adems, no poda

comunicarme visualmente con mi jefe sin voltearme y mirarlo de lleno, con lo cual les mostrara a todos que era

un colln." En total, de las 108 propuestas Lauzon aprob todas menos 8.

Para mediados de 1992, ms de 200 mil emplea-dos de GE (mucho ms de las dos terceras parte de la fuerza

laboral) haban participado en el programa "Work Out", aunque era difcil precisar la cifra exacta de

participantes, ya que, como Welch quiso, no se llev un registro de ninguna de las reuniones, pues segn seal,

"de lo contrario, vamos a acabar teniendo ms burocracia". Pero lo que s qued claro fue el aumento de la

productividad, que de haber crecido a una tasa anual promedio del 2 entre 1981 y 1987, se duplic a un 4 anual

entre 1988 y 1992.6

"Las Mejores Prcticas". Estando a punto de arrancar "Work Out", Welch, en su incesante bsqueda de ideas

para aumentar la productividad, inici un programa similar, denominado "Las Mejores Prcticas". En el verano

de 1988, Welch haba planteado una sencilla pregunta a Michael Frazier, del departamento de desarrollo de

negocios de la empresa: "Cmo podemos aprender de las compaas que logran aumentar la productividad ms

que nosotros?" Frazier seleccion 9 firmas, entre ellas a Ford, Hewlett-Packard, Xerox y Toshiba, para estudiar

las mejores prcticas que tuvieran. Adems de herramientas y prcticas especficas, el equipo de Frazier tambin

detect varias caractersticas comunes a las empresas de xito, a saber: que se concentran ms en desarrollar

procesos eficaces que en controlar cada actividad; el criterio principal para calibrar su rendimiento es la

satisfaccin del cliente; tratan a sus proveedores como socios; recalcan la necesidad de contar con un flujo

constante de nuevos productos de alta calidad, diseados para ser manufacturados con eficiencia.

Al revisar el informe de Frazier, Welch se con-venci al instante de la pertinencia de las mejores prcticas, y se

propuso articular un nuevo pro-grama de capacitacin para introducirlas en toda la organizacin e integrarlas en

la agenda actual de los equipos del programa "Work Out". A resultas del programa "Las Mejores Prcticas",

muchos directores de la empresa se dieron cuenta de que manejaban y medan cosas que no venan al caso (uno

les, que sigui depurando en algo que denomin "la arquitectura social de GE". A la larga, el concepto de la mquina de

negocios evolucion hasta convertirse en "la mquina humana de GE". 6 La productividad en GE se defina de acuerdo con el clculo siguiente: Productividad = Ingreso real (despus de deducir el

aumento de precios) / Costos reales (despus de deducir aumentos a causa de la inflacin).

8

de ellos dijo: "Debimos habernos enfocado ms en cmo se hacen las cosas, que en qu cosas se hacen"). A

consecuencia, varias unidades comenzaron a revisar exhaustivamente todo el planteamiento acerca de su trabajo.

El jefe del equipo corporativo de auditora, por ejemplo, manifest: "Cuando comenc, hace diez aos, lo

primero que hice fue contar los 5 mil dlares que haba en la caja chica. Actualmente nos damos cuenta de que

en la planta hay 5 millones de dlares en inventario, y nos ponemos a pensar cmo mejorar los procesos para

reducir esa suma."

Hacia la globalizacin

A principios y a mitad de los aos ochenta, la intemacionalizacin era una cuestin pendiente de Work Out en

GE, pero partidarios resueltos de la globalizacin como el italiano Paolo Fresco, presidente de GE Europa,

estaban conscientes de por qu Welch haba dedicado sus primeras esfuerzos a racionalizar las operaciones en

Estados Unidos. "Es muy difcil lanzarse a la arena mundial si no se tiene una base slida en casa", explic

Fresco. "Pero una vez que la base exista, nos vamos a lanzar en serio."

Los primeros indicios de la prioridad que iba cobrando la globalizacin, afloraron con motivo de los retos que

Welch plante a su Consejo Ejecutivo durante reuniones celebradas en 1986. Reflexionando sobre sus

experiencias con la divisin de plsticos de la compaa, Welch no trat de imponer una estrategia corporativa

de globalizacin, sino que permiti que cada negocio se hiciera responsable de aplicar un plan apropiado a sus

propias necesidades:

A los 29 aos de edad compr unas tierras en Holanda y constru las plantas all. Esas eran "mis tierras" para

"mi negocio". Jams me interes la General Electric global, sino el negocio global de los plsticos. Eso de la

empresa global es una tontera. Lo que son globales son los negocios, no las empresas.7

Pero ello no significaba que Welch fuera ajeno a los planes de globalizacin de sus directores de negocios. En

1987 concentr la energa de esos directores, aumentando el grado de dificultad del bien conocido estndar de

rendimiento en GE: de ahora en adelante, ser el nmero 1 o el nmero 2 se evaluara en el contexto del mercado

mundial. Como para recalcar que hablaba en serio, unos cuantos meses despus comunic la celebracin de un

muy importante acuerdo con Thomson, S.A., mediante el cual GE ceda su vacilante negocio de aparatos

electrnicos de consumo a la enorme corporacin francesa de electrnica, a cambio del negocio de aparatos de

imgenes mdicas de los franceses, rea en la que GE gozaba de una posicin de liderazgo global.

A fin de imprimir mayor impulso (momentum) a las medidas de internacionalizacin, en 1989 Welch nombr

jefe de operaciones internacionales a Paolo Fresco, y en 1992 lo hizo vicepresidente del consejo de direccin y

miembro de su Consejo Ejecutivo, integrado exclusivamente por 4 directores. Fresco haba desempeado un

7 Robert Slater, Jack Welch and the GE Way: Management Insights and Leader ship Secrets of the Legenda ry CEO,

9

papel clave como negociador en la transaccin con Thomson, y sigui auspiciando numerosos convenios

internacionales, a saber: una empresa conjunta con Robert Bosch, firma con sede en Alemania; una alianza con

Toshiba; y la adquiicin de Sovac, firma francesa de crdito para el consumo. Cuando Europa oriental fue

abierta a Occidente, Fresco encabez una vigorosa incursin a los pases del antiguo bloque comunista, cuya

punta de lanza fue la compra de la mayora de las acciones de Tungsram, compaa hngara de iluminacin. As,

Fresco se convirti en la pieza clave que localizaba y promova nuevas oportunidades. "Yo lleno los vacos que

haya", explic. "Una vez que estn llenos, me quito del paso."

Al igual que otras iniciativas estratgicas que siguieron, la globalizacin no era una actividad que se emprendiera

de una vez por todas, sino un tema del cual Welch se ocup empecinadamente a lo largo de los aos.

Aprovechando el bajn econmico en Europa, entre 1989 y 1995 GE invirti 17.5 mil millones de dlares en ese

continente; la mitad de esa suma se dedic a nuevas plantas e instalaciones, y la otra mitad a financiar cerca de.

50 adquisiciones. Luego, en 1995, despus de que el peso mexicano se vino por los suelos, GE detect en la

incertidumbre econmica una gran oportunidad para comprar empresas. Seis meses despus haba adquirido 16

compaas, lo cual la coloc en buena posicin para tomar parte en la recuperacin de Mxico, que fue

sorprendentemente rpida. Y cuando Asia entr en crisis, de 1997 a 1998, Welch inst a sus gerentes a ver la

situacin no como un problema, sino como una oportunidad para comprar. Nada ms en Japn, GE gast 15 mil

millones de dlares en adquisiciones que efectu durante seis meses.

En 1998, los ingresos internacionales de GE ascendieron a 42.8 mil millones de dlares, es decir, casi el doble de

apenas cinco aos antes. GE tena la expectativa de hacer la mitad de sus negocios fuera de Estados Unidos para

el ao 2000, a comparacin del modesto 20 en 1985, el ao anterior a la primera campaa de

internacionalizacin. Pero lo ms importante era que los ingresos globales crecan a casi tres veces la tasa de las

ventas en Estados Unidos (vase el anexo 6).

La formacin de lderes

Al tiempo que se desarrollaba la campaa de globalizacin y se implantaban las nuevas iniciativas culturales,

Welch tambin se ocupaba de la formidable tarea de realinear los talentos -y, cosa ms importante, la

mentalidad- de los 290,000 empleados de GE con los nuevos imperativos estratgicos y organizacionales de la

compaa. En mitad de las objeciones de quienes sentan tener demasiada carga de trabajo a causa del nuevo y

exigente entorno, y la desconfianza que persista despus de los despidos de los aos ochenta, Welch se dio

cuenta de que el reto era nada menos que redefnir el contrato tcito que exista entre GE y sus empleados;

seal Welch:

Al igual que muchas otras empresas grandes de Estados Unidos, Europa y Japn, GE ha tenido un contrato

McGraw-Hill,1998,p.l95.

10

psicolgico tcito con su personal, que se fundamenta en la percepcin de tener un empleo para toda la vida.

Ello da lugar a una lealtad difusa, feudal y paternalista, y tal lealtad suele hacer que la gente se enfoque hacia

adentro. Pero en el entorno actual, la energa emocional de la gente tiene que enfocarse hacia fuera, en el

mundo de la competencia... El nuevo contrato psicolgico -si es que hay tal cosa- es que los puestos que hay en

GE son los mejores del mundo para aquellos que estn dispuestos a competir. Contamos con los mejores

recursos para capacitar y formar a la gente, adems de un entorno que fomenta oportunidades de crecimiento lo

mismo personal que profesional8

Al igual que todos los directores de GE, Welch creci en una organizacin profundamente com-prometida en la

formacin de su personal. Welch quera apropiarse de esa tradicin y utilizarla para llevar los profundos cambios

culturales que impulsaba al nivel individual. Ello significaba adaptar a sus objetivos los sistemas de recursos

humanos de GE, que estaban bien establecidos. Por ejemplo: desde que se poda acordar, los principales

ejecutivos de la corporacin dedicaban muchsimo tiempo a la rigurosa evaluacin y formacin de directores, y a

la planeacin de la sucesin directiva, actividades conocidas en GE como la "Sesin C". Welch comenz a

utilizarla para que coadyuvara al logro de sus objetivos, desde luego que agregando su vigoroso estilo personal a

la implantacin.

A partir de abril y hasta mayo de cada ao, Welch y tres de sus directores de mximo nivel visitaron cada uno de

sus negocios para revisar los avances de los 3,000 principales ejecutivos de la compaa. Welch prestaba

especial atencin a los 500 ms importantes de entre ellos, cada uno de los cuales haba sido nombrado con su

aprobacin personal. En esas reuniones, que se prolongaban varios das, Welch quera tener contacto con

directores de alto potencial, quienes presentaban los resultados obtenidos en proyectos de suma importancia. En

el marco de una exhaustiva revisin de cada negocio -que poda durar de 10 a 12 horas-, Welch peda al director

en cuestin que identificara a los lderes del futuro, esbozara planes para capacitarlos y formarlos, y detallara

planes para la sucesin en cada uno de los puestos clave. El ejercicio reflejaba su frrea conviccin de que la

gente capaz constitua el arma principal de GE y que haba que manejarla como un recurso de la compaa. "Yo

soy el dueo de la gente" deca Welch a sus principales jefes. "Ustedes nada ms la alquilan."

A medida que estas sesiones de revisin se extendieron por toda GE, cada uno de los empleados profesionistas

desarroll la expectativa de recibir una retroalimentacin sincera acerca del sitio donde se hallaba

profesionalmente ha-blando, de los puestos que a futuro podra ocupar, y de las destrezas especficas que

necesitaba para llegar a esos puestos. Los gerentes de todos los niveles utilizaron las sesiones de revisin como

base para adiestrar y formar a su personal. (Welch calcul que, en su papel de modelo, dedicaba por lo menos el

70 de su tiempo a cuestiones relativas a la gente, en gran parte enseando y formando a los dems).

Siendo un partidario convencido de los incentivos, Welch tambin transform el paquete de remuneracin que

ofreca GE. A partir de un sistema caracterizado por aumentos leves al salario base, complementado por primas

8 Tichy y Charan, op. cit., p. 120.

11

en base al rendimiento del negocio de cada director, Welch introdujo un modelo en el que la opcin a la compra

de acciones se convirti en la componente principal de la remuneracin gerencial. Welch aument de 300 a

30,000 el nmero de empleados que se beneficiaran con la compra de acciones, adems de comenzar a otorgar

primas mucho ms cuantiosas y distribuir opciones accionarias estrechamente ligadas al rendimiento individual

en alguna prioridad actual (la globalizacin, por ejemplo, o la realizacin de las mejores prcticas).

Por medio de todos estos recursos y herramientas de recursos humanos, los principales esfuerzos de Welch se

encaminaron a crear un ambiente dentro del cual la gente pudiera dar lo mejor de s misma. Al comenzar la

dcada de los noventa, Welch defini as el objetivo de GE:

De aqu a diez aos, queremos que las revistas escriban acerca de GE diciendo que es un lugar donde la gente

dispone de libertad para ser creativa; un lugar que permite que todos den lo mejor de s mismos; un lugar

abierto y en el que prevalecen condiciones justas; un lugar donde la gente advierte que lo que hace, importa; un

lugar donde la sensacin de logro se recompensa en la cartera y en el alma. sa ser nuestra boleta de

calificaciones.

Crotonville, sede del instituto de desarrollo gerencial de GE, fue una pieza clave a la cual Welch recurri

grandemente para impulsar el cambio cultural. Su objetivo fue que Crotonville abandonara su enfoque en la

capacitacin directiva y dejara de ser una recompensa o premio de consolacin para quienes no haban logrado

una promocin, y se convirtiera en un potente motor que empujara la transformacin de GE. A mediados de los

ochenta, atareado abatiendo costos en casi todas las reas de la empresa, Welch sin embargo destin 45 millones

de dlares a Crotonville para la construccin de nuevos edificios y la introduccin de mejoras. Asimismo,

contrat a figuras del mundo acadmico (a Jim Baughman, de Harvard, ya Noel Tichy, de Michigan) para

revolucionar las actividades de Crotonville.

Bajo su control directo y con su participacin personal, la prioridad de Crotonville fue formar |a una nueva

generacin de lderes comprometidos con la nueva visin y normas culturales de GE. Crotonville

progresivamente dej de ser un centro de capacitacin, para convertirse en un sitio donde equipos de directores

trabajaban juntos en cuestiones verdaderamente prioritarias y tomaban decisiones destinadas a dar resultados en

la accin: Ello propici la gradual sustitucin de profesores de fuera por gente de GE que fungan como lderes

de la discusin. Con sus dos visitas al mes a Crotonville para ensear e interactuar con empleados, Welch mismo

estaba al frente del cambio ("No he faltado jams a una sesin", presumi a fines de los noventa). (Vase el

Anexo 7.) En una de esas sesiones surgi la idea del programa "Work Out", y tambin en Crotonville tuvieron

lugar muchas de las sesiones del programa "Las Mejores Prcticas".

A pesar de todas las iniciativas corporativas y en pro de la formacin individual, no todos los directores pudieron

alcanzar el perfil ideal de liderazgo formulado por Welch (vase el Anexo 8). Los directores que ms le

preocuparon fueron los que parecan oponerse a, o ser incapaces de, encamar los valores abiertos y participativos

que Welch propugnaba. En 1991, Welch abord el problema y la gravedad de sus consecuencias:

12

Estn donde estn, ya sea en una planta o al frente de nuestros negocios, desde nuestra perspectiva, los lderes

son por lo menos de cuatro tipos. El primero de ellos es el lder que cumple sus compromisos, financieros o de

la clase que sea, y comulga con los valores de nuestra empresa. El segundo tipo de lder es aqul que no cumple

sus compromisos ni comulga con nuestros valores. La cosa aqu no es muy agradable, pero s bastante clara.

El tercero es el que falla en sus compromisos pero comparte nuestros valores. Este lder recibe una segunda

oportunidad, de preferencia, en otro entorno.

Luego tenemos el cuarto tipo de lder, el ms difcil de manejar para muchos de nosotros. Se trata del lder que

cumple sus compromisos, saca bien todas las cifras, pero no comparte los valores que debemos tener. Se trata

del individuo que, en lugar de inspirarle a uno a rendir, lo obliga uno a rendir; es el dictador, el influyente, el

tirano. Con demasiada frecuencia, todos nosotros hemos preferido disimular y tolerar a estos directores del 4

tipo, porque "siempre dan resultados", por lo menos al corto plazo.9

A fin de reforzar su intencin de identificar y erradicar a los directores del 4 tipo, Welch comenz a calificar a

los directores ms importantes de GE no slo por su rendimiento en relacin a metas cuantificables, sino tambin

en la medida en que "vivieran" los valores de GE. En lo sucesivo, muchos de los 500 principales ejecutivos

comenzaron a utilizar las mismas co-ordenadas a dos dimensiones para evaluar y asesorar a los empleados que

les reportaban directamente. Y cuando el asesoramiento fracasaba, Welch no tena miramientos para tomar

medidas en contra de los gerentes del 4 tipo: "Quitamos esa gente porque carece de los valores apropiados. Ni

siquiera nos metemos a las cifras."

A fin de recalcar su compromiso con los nuevos criterios para el liderazgo, GE introdujo pocos aos despus un

proceso de retroalimentacin a 360. Cada empleado recibi evaluacin de sus gerentes, compaeros y

subordinados, en base a una escala de 1 a 5, en aspectos como integracin a equipos de trabajo, calidad de

enfoque, y visin. Segn Welch, la retroalimentacin a 360 fue una herramienta muy eficaz para identificar y

remover "a los que le sonren a los de arriba, pero patean a los de abajo". Se la lig al proceso de evaluacin y a

la "Sesin C" (el ejercicio de planeacin de recursos humanos), con lo cual se convirti en un medio para

detectar necesidades de capacitacin y asesoramiento, y a la larga, para planear la ulterior trayectoria de un

individuo en la empresa, fuera hacia arriba, a los lados o hacia fuera.

HACIA LOS AOS 90's: LA TERCERA OLA

Al comenzar los aos noventa, Welch senta que ya estaban sentados los nuevos cimientos de General Electric.

A pesar de la desaceleracin del sector industrial en los primeros aos de la dcada, Welch segua de lleno en la

tarea de reconstruir la corporacin a un ritmo aun mayor, y as, despleg nuevas iniciativas.

Comportamiento sin fronteras

13

Yendo ms all de sus primeras iniciativas, que se proponan fortalecer cada uno de los diferentes negocios de

GE, Welch comenz a concentrarse en generar algo que llam "diversidad integrada", y as formul su visin

para la GE de los aos noventa. GE sera una corporacin "sin fronteras", una compaa que se caracterizara por

su entorno "abierto y anti-provinciano, propicio a la bsqueda y al intercambio de nuevas ideas, sin importar de

dnde vengan"; lo cual, en muchos sentidos, constituy la institucionalizacin de la apertura. "Work Out" ya

haba arrancado, y se haba iniciado la transferencia de "Las Mejores Prcticas". Refirindose a su visin de una

GE sin barreras, Welch escribi:

La compaa sin fronteras que nosotros vislumbramos, quitar las barreras que existen entre ingeniera,

manufactura, comercializacin, ventas y servicio al cliente. No distinguir entre operaciones en casa y

operaciones en el extranjero, y as, nos sentiremos igual de a gusto haciendo negocios en Budapest y Sel, que

en Louis ville y Schenectady. Una organizacin sin fronteras ignorar o borrar etiquetas de grupo tales como

"direccin/ gerencia", "asalariado", o "por horas", que impiden que la gente trabaje junta.10

Una de las ancdotas favoritas de Welch, que ilustraba cmo el comportamiento sin fronteras era capaz de

fomentar las mejores prcticas, se refera a unos gerentes de GE Canad que haban identificado a un pequeo

productor neocelands de aparatos electrodomsticos, "Fisher & Paykel", que produca una amplia gama de pro-

ductos con suma eficiencia desde una pequea planta de baja capacidad. Los canadienses comenzaron a utilizar

las flexibles tcnicas laborales de la firma neozelandesa en su fbrica de alta capacidad, y despertaron el inters

del negocio de aparatos electrodomsticos de GE en Estados Unidos. Ms de 200 gerentes y empleados de la

planta de Louisville se trasladaron a Montreal para estudiar los logros; al cabo de un breve lapso, un programa

denominado "Respuesta rpida" haba reducido el ciclo de produccin a la mitad y abatido en un 20 los costos de

inventario de la produccin efectuada en Estados Unidos. No fue sorpresivo que el "Parque de Artculos

Elctricos" de GE, emplazado en el mismo Louisville, se convirtiera en un destino "obligado" para muchos otros

negocios. Un ao despus, el programa se haba adaptado para su aplicacin en negocios tan diferentes como el

de las locomotoras y los motores para jet.

Welch confiri poder de eficacia al concepto abstracto del comportamiento sin fronteras no slo contando tales

historias de xito, sino tambin recalcando que en GE no haba lugar para los partidarios de la vieja cultura.

"Sacamos a la gente que no reconoce Lo Sin Fronteras... Si te gustan los feudos exclusivos; si ests centrado en

ti mismo; si no convives con los dems ni buscas ideas, no hay un lugar aqu para ti", aclar Welch. Asimismo,

Welch cambi los criterios para conceder primas y opcin a acciones, a fin de recompensar la bsqueda de ideas

y el convivir, y no slo la creacin de ideas. Cinco aos despus, el director general de GE ya tena todo un

repertorio de ancdotas afortunadas acerca de 'lo sin fronteras':

Pronto comenzamos a aprender unos de otros: soluciones de productividad de la divisin de iluminacin;

9 9 Informe Anual de GE, 1991.

10 Informe Anual de GE, 1989.

14

administracin de activos de la divisin de aparatos electrodomsticos; eficacia en transacciones de GE

Capital; tcnicas para reducir costos de la divisin de motores para aeronaves; y administracin global de

cuentas de la divisin de plsticos.11

Uno de los ejemplos ms impresionantes de la forma en que las ideas y la pericia se extendan por toda GE fue el

"modelo de integracin" de la compaa. El modelo fue desarrollado a partir de lecciones aprendidas de

literalmente cientos de revisiones efectuadas despus de una adquisicin, y orient las operaciones de los

gerentes en cualquier parte de la empresa que tuviera la responsabilidad de integrar una operacin recin

adquirida, y ello desde tomar el control de las cuentas y realinear la organizacin, hasta identificar y eliminar

"bloqueadores" e implementar las herramientas y programas de GE. A fines de los aos noventa, los programas

de integracin de GE concluan a los 100 das, aproximadamente.

"Stretch", el logro de lo imposible

A fin de reforzar sus crecientes expectativas directivo-gerenciales, Welch volvi a alterar las normas culturales

de GE introduciendo la nocin de "Stretch" para fijar metas de rendimiento. Welch lo defini como "usar sueos

para fijar metas de negocios, sin una idea real de cmo lograrlo".12 Su objetivo era cambiar la forma en que se

fijaban metas y se meda el desempeo, creando una atmsfera en donde a todo mundo se le preguntaba: qu

tan bueno puedes ser?

Las metas de "Stretch" no substituyeron a los acostumbrados procesos de pronstico y fijacin de metas. Los

directores todava tenan que lograr las metas bsicas, pero ajustadas para reconocer el aspecto que el mundo

presentaba en ese momento, no de acuerdo con un plan rgido, negociado un ao antes. Pero durante el ciclo de

preparacin de presupuestos tambin se les exiga fijar metas ms elevadas, metas "Stretch", para sus negocios.

Pese a que no se les peda cuentas de tales metas, quienes las lograban reciban jugosas primas u opcin a

acciones. "La elaboracin de un presupuesto riguroso es una estupidez", seal Welch. "Yo pienso en funcin

de... lo mejor que una persona pueda hacer. Y pronto comienza uno a advertir todo lo que sale de un entorno

abierto y en donde impera la confianza."12

Al ao de introducir el concepto de "Stretch", Welch informaba acerca de avances:

Solamos tmidamente dar un pasito despus de otro, fijndonos la meta de, digamos, pasar de un 4.73 en

rotacin de inventarios a un 4.91; o de un margen operativo de 8.43 a uno de 8.92, para luego abandonamos a

prolongadsimas negociaciones burocrticas de alto nivel para alterar la cifra unas cuantas centsimas en un

sentido u otro... Pero ya no. En una organizacin sin fronteras que resalta la velocidad, los puntos decimales

son un tedio horrible. No inspiran ni retan a nadie, ni estimulan la imaginacin de nadie. Nos hemos propuesto

11

Informe Anual de GE, 1995. 12

Informe Anual de GE, 1993.

15

un 10 en rotacin de inventarios, y el 15 en mrgenes operativos.13

A mediados de los aos noventa, las metas de "Stretch" eran ya una parte integral de la cultura de General

Electric. Cierto ejecutivo de alto nivel seal: "A la gente le gusta resolver problemas, pues quiere ascender al

nivel siguiente. 'Stretch' se ha estado convirtiendo en un motor ms potente para la empresa que 'Work Out'."

Con todo, la introduccin de las metas de "Stretch" no estuvo exenta de dificultades de implementacin. Segn

Steve Kerr, jefe de Crotonville, "es indispensable aplicar el concepto 'no hay castigo si fracasas', pues sin l, las

metas del 'Esfurzate' se vuelven un desastre." Kerr explic que, de no manejarlo bien, "Stretch" fcilmente

podra degenerar y convertirse en una justificacin para obligar a la gente a trabajar semanas de 60 horas y lograr

metas imposibles. "No se trata del nmero en s mismo -precis Kerr-, pues es un nmero concertado. Lo que se

trata de estimular es el proceso. Se trata de hacer que la gente piense en formas esencialmente mejores de hacer

su trabajo."14

A principios de 1996, Welch reconoci que GE no haba logrado dos de sus metas corporativas "Stretch" a

cuatro aos, a saber: aumentar para 1995 los mrgenes operativos del 10, el nivel de 1991, a 15; y elevar la

rotacin de inventarios de 5 a 10 veces. Con todo, despus de dcadas con mrgenes operativos de un solo dgito

y rotacin de inventarios de 4 5, GE s logr en 1995 un margen operativo del 14.4 y rotacin de inventarios de

casi 7. "Al esforzamos para lograr estas metas 'imposibles' -reflexion Welch-, hemos aprendido a hacer las

cosas ms rpidamente de lo que hubiera sido el caso persiguiendo metas 'logrables', y sentimos la suficiente

confianza para ahora fijar metas 'Stretch' de por lo menos 16 en mrgenes operativos, y de ms de 10 en rotacin

de inventarios para 1998."15

Los negocios de servicio

En 1994, Welch lanz una nueva iniciativa estratgica con el fin de reforzar una de sus primeros objetivos:

disminuir la dependencia de GE de sus tradicionales productos industriales. A principios de los aos ochenta

haba puesto en marcha el nuevo sesgo hacia los negocios de servicios adquiriendo firmas de servicios

financieros como Employers Reinsurance y Kidder Peabody. "Ahora, cerca del 60 de las utilidades de GE

provienen de los servicios", comunic Welch en 1995. "En 1980 representaban el 16.4, y deseara que ya

representaran el 80 de las utilidades."16

Para satisfacer ese deseo, Welch comenz a avanzar hacia la siguiente fase: brindar servicios a productos.

Durante la revisin anual de la estrategia con los principales directores, Welch los ret a "participar en ms

eslabones de la cadena alimenticia". Si bien los clientes siempre necesitaran hardware de alta calidad, Welch

argument que el siguiente reto para GE sera compensar el menguante crecimiento de sus productos,

13

Informe Anual de GE, 1993. 14

"Stretch Goals: The Dark Side of Asking for Miracles", pasajes de una entrevista con Steve Kerr, vicepresidente de

desarrollo de lderes de General Electric, Fortune, 13 de noviembre de 1995. 15

Informe Anual de GE, 1995. 16

Tim Smart, "Jack Welch's Encor", Fortune, octubre 28 de 1996.

16

complementndolos con servicios de valor agregado. Despus de aclarar que se trataba de "una de las mayores

oportunidades de crecimiento en la historia [de GE]", Welch form un equipo de ejecutivos prometedores para

concentrarse en el tema. Al mismo tiempo, solicit a Paolo Fresco, vicepresidente del consejo de di-reccin, que

integrara un Consejo de Servicios en el cual los principales directores pudieran intercambiar ideas.

Los negocios de GE no tardaron en explorar nuevas oportunidades de crecimiento con base en los servicios. El

negocio de aparatos para utilizacin en medicina, por ejemplo, desarroll un concepto denominado "In situ", que

implica-ba instalar sensores de diagnstico y capacidades de comunicacin en su base, ya existente, de escners

CL, equipo MRI y otros artefactos de uso mdico de GE. El sistema lig el equipo directamente al centro de

servicio en lnea de GE, que continuamente diagnosticaba sus condiciones operativas en tiempo real. Al poco

tiempo, GE ofreca sus diagnsticos a distancia y otros servicios a todos los equipos mdicos, incluyendo a los

que no eran de GE.

Al igual que otros ejemplos internos de las mejo-res prcticas en servicios, la historia del "in situ" circul en el

Consejo de Servicios, y al poco tiempo la tecnologa de diagnstico en lnea comenz a ser transferida a otros

negocios de GE. En la divisin de motores para aeronave, expertos de servicio monitoreaban parmetros crticos

operativos de los motores mientras esta-ban en vuelo, proporcionando con ello a la corporacin un muy

importante beneficio de valor agregado para sus clientes. Los mismos conceptos de diagnstico en tiempo real se

aplicaban tambin al negocio de sistemas de energa de GE, y otros negocios hacan planes para desarrollar su

propia capacidad de diagnstico a distancia.

Segn Welch, en los servicios a productos las oportunidades de crecimiento eran ilimitadas. Contando con una

ventaja nica en el mundo (una base instalada de aproximadamente 9,000 motores para jets comerciales, 10,000

turbinas, 13,000 locomotoras y 84,000 complejas piezas para diagnsticos mdicos por medio de imgenes),

Welch estaba convencido de que GE contaba con una plataforma extraordinariamente slida sobre la cual era

posible construir ms negocios. Lewis Edelheit, vicepresidente snior de investigacin y desarrollo corporativo

de GE, coment que:

Hasta hace unos cuantos aos se vea a los negocios como una pirmide, cuya base eran los productos y los

otros componentes (ser-vicios, procesos de manufactura e informacin) descansaban encima de esa base. Ahora

nos proponemos poner la pirmide de cabeza. El producto ser slo un elemento del cuadro, la punta de esa

pirmide invertida. Es posible que las mejores oportunidades de crecimiento provengan de brindar servicios al

cliente, proporcionarle alternativas para volverse ms productivo, y con informacin as de valiosa, el cliente

estar dispuesto a pagarla.17

En 1996, GE haba construido un negocio de servicios a equipos con valor de 8 mil millones de dlares, cuyo

crecimiento era mucho ms veloz que los negocios de productos, que constituan su base. Desde el punto de vista

17

17 Lewis Edelheit, "GE's R&D Strategy: Be Vital", Research Technology Management, marzo y abril de 1998.

17

de Welch era igualmente importante cambiar la mentalidad de vender productos a "ayudarles a nuestros clientes

a ganar". Haba que manejar los servicios a productos de GE de tal manera, que hicieran ms productivos los

activos (plantas de energa, locomotoras, aeronaves, fbricas, equipo para hospitales, y dems) que ya posean

los clientes. Con todo, en tanto que GE coadyuvaba a que sus clientes redujeran sus gastos de capital, los

gerentes tambin trasladaban la demanda de productos de bajo margen hacia nuevos servicios de elevadas

utilidades, cuyos mrgenes eran casi el doble que el promedio de la corporacin entera.

Esta iniciativa activ una nueva serie de adquisiciones. Nada ms en 1997, GE inici empresas conjuntas y

adquiri 20 compaas de servicios, entre ellas, una empresa de servicios a motores para jet y una compaa

global de servicios a equipo para generar energa, con costo de 600 millones de dlares. El cambio radical de la

orientacin comercial de GE a lo largo de dos dcadas permiti a Welch declarar: "Hemos transformado la

naturaleza misma de lo que hacemos para ganamos la vida. Hoy por hoy, los servicios representan dos terceras

partes de nuestros ingresos" (vase el Anexo 9).

EL CAPTULO FINAL DE WELCH AL TERMINAR LA DCADA

Al entrar a la segunda parte de los aos noventa, Welch estaba consciente de que en el ao 2001 llegaras la edad

a la que, segn las reglas de GE, tendra que retirarse obligatoriamente. No obstante ello y a pesar de las crticas

en el sentido de que era dudoso que la corporacin pudiera seguir agregando valor a una cartera comercial tan

diversificada, Welch sigui adelante transformando a GE. En el informe anual de 1995 abord de frente la

cuestin:

La ltima moda en los negocios es la fiebre de fraccionar compaas integradas por ml-tiples empresas. La

evidente pregunta para GE, que es la mayor compaa mundial de mltiples empresas, es: "Y ustedes, cundo

piensan fraccionarse? La respuesta ms concreta es que no nos vamos a fraccionar. Nuestra nica respuesta a

la pregunta del momento: "Qu es lo que se proponen arrojar (spin off)?", es: "Efectivo, muchsimo efectivo".

A pesar de que se intern en un hospital para someterse a triple ciruga de bypass, Welch no mostr signo alguno

de decaimiento; al contra-rio: muchos pensaron que en su convalecencia haba acumulado mayor energa para

enfrentarse a la continua presin por rendir y poner en marcha las nuevas iniciativas.

La iniciativa pro calidad "Six Sigma"

Un sondeo interno en GE mostr en 1995 que los empleados estaban descontentos con la calidad de los

productos y servicios de la empresa. Entonces, Welch se reuni con Lawrence Bossidy, un viejo amigo suyo que

se haba separado de GE en 1991 para asumir la direccin general de AlliedSignal, Inc. Welch se enter de que

el programa de calidad "Six Sigma", que Bossidy tomara prestado de Motorola Inc., haba coadyuvado a elevar

radicalmente la calidad, aba-tir los costos y aumentar la productividad en Allied-Signal. Welch invit a Bossidy

a la siguiente re-unin del Consejo Ejecutivo. La presentacin que Bossidy hizo del programa de AlliedSignal

mereci la entusiasta aprobacin de todo mundo.

18

Despus de la reunin, Welch solicit a Gary Reiner, vicepresidente de desarrollo comercial, encargarse de una

iniciativa pro calidad en GE. Reiner emprendi un estudio detallado de las repercusiones de programas de

calidad en firmas como Motorola y AlliedSignal. Su anlisis concluy que GE operaba a tasas de error diez mil

veces superiores al nivel de calidad del "Six Sigma", es decir, 3.4 defectos en cada milln de operaciones.

Asimismo, calcul que el desajuste le costaba a la corporacin entre 8 mil millones y 12 mil millones de dlares

anuales, a causa de ineficacia y prdida de productividad. En base a las conclusiones de Reiner, Welch comunic

en la reunin anual de 1996 con sus 500 principales ejecutivos, celebrada en Boca Ratn, que GE se propona la

meta de llegar a los niveles de calidad del programa "Six Sigma" en toda la organiza-cin para el ao 2000.

Welch llam al programa "la mayor oportunidad para crecer, acrecentar la productividad y la satisfaccin de

cada empleado, que GE ha tenido a la mano en toda su historia".

Al igual que todas las iniciativas que se comunicaron en Boca Ratn (servicios, globalizacin), "Six Sigma" fue

ms que un eslogan, pues se trat de un programa bien desarrollado y con un plan detallado para su

implementacin. Adems, sera monitorizado durante todo el ao en una serie de reuniones gerenciales,

cuidadosamente programadas en secuencia, a las que Welch comenz a denominar "el sistema operativo de GE";

es decir, la serie de reuniones de planeacin, distribucin de recursos, revisin y comunicacin, que se hallaban

en el ncleo de los procesos gerenciales de GE. Al comunicado inicial de Boca Ratn sigui un informe acerca

de los progresos logrados por "Six Sigma", que se present en una reunin de dos das del Consejo Ejecutivo,

celebrada en marzo de 1996. Ms tarde, en la "Sesin C" de abril, Welch revisara cmo se haban aplicado los

recursos humanos clave en relacin a la meta del programa. En las sesiones para revisar la estrategia, a llevarse a

cabo en julio, se analizara la repercusin del mismo en las perspectivas a tres aos de cada uno de los negocios

de GE. En octubre, en la reunin de los directores corporativos se analizaran los avances logrados y exhibira las

mejores prcticas de negocios. Y finalmente en noviembre, la revisin de los planes operativos referira las

repercusiones a los pronsticos del ao siguiente. "Somos implacables", coment Welch.

La participacin en el programa "Six Sigma" no fue opcional, pues Welch lig el 40 de las primas al logro

individual de los objetivos "Six Sigma". A fin de infundir a los gerentes las destrezas necesarias, Reiner llev a

cabo la in-tensa capacitacin de miles de ellos, con lo cual cre camarillas de "cintas verdes", "cintas ne-gras" y

"maestros cintas negras" en calidad "Six Sigma". El adiestramiento de los cintas verdes duraba cerca de cuatro

semanas, al cual sigui la implementacin de un proyecto a cinco meses que se propona mejorar la calidad. Los

cintas negras deban someterse a seis meses de prepa-racin en estadstica, anlisis de datos y otras herramientas

del programa, que los capacitaban para emprender tres fundamentales proyectos para mejorar la calidad, los que

arrojaban resultados de rendimiento medibles. Los maestros cintas negras eran los instructores del programa,

quienes asesoraban a los cintas negras durante todo el proceso a dos aos.

En la reunin de Boca Ratn en enero de 1998, oradores de toda la empresa, incluyendo a sus unidades en todo

el mundo, presentaron los logros y mejores prcticas del "Six Sigma". Los gerentes de la divisin de servicios

mdicos relataron que el programa haba aumentado diez veces la vida til de los tubos de rayos X de los escner

19

CT. La divisin de arrendamiento de vagones ferroviarios ponder la reduccin del 62 en los tiempos de

reparacin que haba logrado en sus talleres, lo cual los haba hecho tres veces ms rpidos que los de su rival

ms cercano. Un equipo de la divisin de plsticos explic que los procesos "Six Sigma" haban aadido 300

millones de libras de nueva capacidad, lo cual equivala a "una planta libre". En conjunto, 30,000 proyectos "Six

Sigma" haban arrancado el ao anterior.

En la reunin anual de 1999, Welch comunic que, en los dos primeros aos del programa de calidad, GE haba

invertido 500 millones de dlares para capacitar a toda la plantilla de profesionistas de la empresa, que constaba

de 85,000 individuos. Asimismo, se haba comisionado a 5,000 gerentes para colaborar a tiempo completo en el

programa como cintas negras y maestros cintas negras, lo cual hizo que Welch sostuviera que "ellos han

comenzado a cambiar el ADN de General Electric para convertirlo en otro cuya componente central es la

calidad". Las expectativas se haban visto superadas, pues el rendimiento de la inversin era de 750 millones de

dlares; por si fuera poco, GE pronosticaba un rendimiento adicional de 1.5 mil millones de dlares para 1999

(vase el Anexo 11). Encanta-do con "Six Sigma", Welch afirm: "En casi 40 aos que llevo en GE, nunca haba

visto avanzar una iniciativa con tanta rapidez y disposicin para lograr una gran idea."

Los "jugadores A" con "cuatro E"

Conforme se acercaba a la fecha de su jubilacin, Welch pareca concentrarse cada vez ms en la calidad de la

organizacin que le dejara a su sucesor. Si bien pensaba haber formado un equipo de lderes de primera en la

cima de la compaa, Welch se propona seguir elevando la calidad a niveles ms profundos de la organizacin.

Ello entraaba no slo seguir endureciendo los criterios para contrataciones, sino tambin erra-dicar a los

elementos que no satisficieran los elevados estndares de GE. Modificando su ter-minologa a propsito de los 4

tipos de gerentes, Welch comenz a definir a GE como una corporacin que quera tener slo "jugadores A", es

decir, personas con visin, liderazgo, empuje y valenta; defini lo que quera lograr en los trminos siguientes:

El lder de General Electric ve esta compaa como lo que verdaderamente es: el mayor caldo de cultivo de la

innovacin empresa-rial en el mundo. Tenemos aproximadamente 350 segmentos comerciales. Consideramos

que son 350 laboratorios cuyas ideas existen para compartirse, aprender y difundirse tan rpidamente como

podamos. El lder sabe que ese compartir y difundir es una de sus primeras responsabilidades.

Para Welch, los "jugadores A" posean 4 atributos que l denominaba "las cuatro E": energy ("entusiasmarse con

una idea y sentirse atrado por la turbulencia, en virtud de las oportunidades que sta trae consigo"); energize, la

facultad de infundir energa en los dems ("contagiar a todos con el entusiasmo que uno siente por una idea y

lograr que todo mundo suee con los mismos grandes logros"); edge, arrojo ("la facultad de atreverse a tomar

decisiones audaces"); execution ("la facultad persistente de convertir una visin en resultados").

A fin de satisfacer las necesidades de que GE contara con lderes de excepcional talento, Welch inst a la

empresa a pasar a la tercera fase de su globalizacin. Adems de enfocarse en mercados y fuentes globales (las

20

dos primeras fases), Welch exhort a sus directores a acrecentar sus esfuerzos por "globalizar el intelecto de la

compaa". Al mismo tiempo, presion a su grupo directivo de mayor nivel a tomar medidas resueltas para

mejo-rar la calidad de los empleados que ya tuvieran:

Somos una empresa que merece ms de A de calificacin, y por eso queremos exclusiva-mente jugadores A.

Podemos conseguir a quien queramos. Pobres de aquellos de uste-des que no reconozcan a quienes no son de lo

mejor. Cuiden sus mejores elementos: recompnsenlos, promuvanlos, pguenles bien, denles muchsimas

opciones [para com-prar acciones] y no dediquen tanto tiempo a elaborar planes para que los jugadores C

pasen a ser de B. Mejor squenlos a tiempo, as ustedes aportan ms.18

A fin de coadyuvar a aclarar esas decisiones, GE implant un sistema para evaluar el desempeo que exigi a

cada gerente clasificar a sus emplea-dos en 5 categoras: los nmero 1 seran el 10 "superior"; los nmero 2

seran el 15 "poten-te"; los nmero 3 seran el 50 "altamente valorado"; los nmero 4 seran el 15 "en el lmite";

y los nmero 5 seran el 10 "menos eficaz". Todos los grupos, aun los integrados por 10 individuos, tuvieron que

ser ubicados en alguna de tales categoras. Todos los nmero 1 y la mayora de los 2 se hacan acreedores a

opciones accionarias; quienquiera que resultara ser un 5 tena que irse. Welch filosof acerca de la necesidad de

erradicar a los malos elementos: "En el caso de los nmero 5, la cosa es tan clara como el agua. Ellos saben lo

que son, y uno tambin. Es mejor para ambas partes. Mejor que se vayan a otro sitio, a iniciar una nueva vida, a

comenzar otra vez." Al otro extremo de la escala, Welch exiga a los gerentes tomar medidas para formar a sus

mejores elementos: "Pongan en accin a sus mejores 10 elementos y vern cuntos llegarn a estar entre los 10

mejores de toda la empresa."

Welch saba que fomentar y elevar continua-mente la calidad de los cuadros directivos de la empresa era uno de

los motores principales del xito de GE. Tena la impresin de que el talento que haba acumulado a lo largo de

los ltimos 18 aos (sobre todo al nivel de la alta direccin) era de calidad significativamente superior al de otras

pocas; aclar Welch: "Todos los jugadores A estn en el Consejo Ejecutivo. Antes no era as. Estoy muy

contento con eso."

HACIA EL RETIRO: UNA INICIATIVA MS

Justo cuando la organizacin pensaba que Welch haba impreso su sello final en GE, el sexagenario director

general de la corporacin introdujo su cuarta y ltima iniciativa: el comercio electrnico19

, en el marco de la

reunin de gerentes operativos, celebrada en Boca Ratn en 1999. Calificando las repercusiones del Internet

como "la mejor de las oportunidades que jams he visto", Welch puso en marcha un programa al que llam

"destruyetunegocio.com" {dtn.com). Al cabo de unas semanas, cada divisin contaba con un equipo dtn.com a

tiempo completo, dedicado al reto de redefinir su modelo de negocios por medio del comercio electrnico, antes

de que otros lo hicieran. "El cambio significa oportunidad", dijo Welch a tales equipos. "Y sta es la mejor

18

Slater, op. cit., p. 39. 19

Las otras tres haban sido globalizacin, servicios a productos, y "Six Sigma".

21

oportunidad que jams hayamos tenido."

Con todo, Welch estaba consciente de que GE haba llegado tarde a la fiesta del Internet. (De hecho, lo que hizo

que Welch se diera cuenta de la necesidad de que GE hiciera algo al respecto, "o de lo contrario me retirara

como hombre de las cavernas", fue darse cuenta, a fines de 1998, de que su esposa y colegas hacan en lnea la

mayora de las compras navideas.) En su discurso a los accionistas tres meses antes de la mencionada reunin

en Boca Ratn, Welch re-conoci que "las compaas grandes como la nuestra le han tenido miedo a lo nueva

que es esta tecnologa. Nos hemos figurado que son cosas como para Premios Nobel; o como un territorio de

seres con ojos desorbitados y pelos morados". No obstante, mientras ms exploraba el Internet y hablaba con la

gente acerca de l, ms se convenca de que, gracias a programas como el "Six Sigma", GE ya haba efectuado la

ardua labor previa de sentar las bases necesarias para construir el comercio electrnico: marcas sli-das,

productos fiables sumamente apreciados, enorme capacidad para cumplir, y excelente calidad de servicio; Welch

precis:

Lo fcil es digitalizar nuestros procesos de manufactura, compras y ventas. Para una punto.com debutante es

mucho ms difcil desafiamos si no tienen ya listos los fundamentos... Nosotros vamos a ganar 10 mil millones

de dlares este ao. Ellas son puestos de palomitas, carentes de un negocio real y de capacidad para operar.

A medida que la organizacin se aprestaba para impulsar la nueva iniciativa a travs del calenda-rio mensual de

revisiones que exiga el sistema operativo de GE, Welch se qued impresionado con los primeros resultados de

los equipos dtn.com. "Digitalizar la empresa y desarrollar modelos para el comercio electrnico es ms fcil, no

ms difcil, de lo que jams llegamos a imaginar", reconoci. Pero otros no eran tan optimistas, como David

Mark, socio de McKinsey & Co., quien advirti: "Esto va a tardar diez aos en madurar. No me parece que sea

una simple transicin". Si Mark acertaba, construir el negocio electrnico de GE iba a ser un reto a largo plazo

para el sucesor de Welch.

Fuentes y bibliografa

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Cosco, Joseph P., "General Electric Works it All Out", Joumal of Business Strategy, mayo y junio de 1994.

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