INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA

ING. INDUSTRIAL

ASIGNATURA:

GESTIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD.

UNIDAD 04:

PREMIOS INTERNACIONALES Y NACIONALES.

ACTIVIDAD:

PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS.

ALUMNO:

GARCÍA FERNÁNDEZ MARIO EDUARDO 16300905

DOCENTE:

ZINATH JAVIER GERONIMO

VILLAHERMOSA, TAB. A 05 DE DICIEMBRE DEL 2019

Introducción

El ser humano trabaja mejor si es recompensado, y no existe mejor manera que el aumento en sus utilidades, debido a esto, y a la necesidad de tener modelos a seguir en los ámbitos de calidad que se crearon los premios de calidad estos han contribuido a elevar los estándares de calidad a nivel internacional y nacional al lograr sembrar el interés en muchas organizaciones por la obtención de este tipo de premios. Este incremento en los estándares de calidad se puede apreciar dentro de la organización en los modelos y los requisitos de diseño de cada premio, los cuales, aunque tienen ciertas similitudes, cada uno de ellos cuenta con particularidades que los hacen únicos y diferentes entre sí. La lectura siguiente, es un resumen explicativo de estos premios a nivel internacional y nacional, donde el lector tendrá una idea clara de la historia de cada uno de ellos, así como los diferentes modelos y requisitos que exige cada premio, así como los criterios que se evalúan dentro de las organizaciones al participar en su obtención. Por último, cada uno de ellos muestra una breve historia de las organizaciones que los han obtenido en los últimos años En el entorno empresarial actual, caracterizado por el proceso de globalización económica y la consiguiente apertura de los mercados, ha provocado, que las empresas tengan que hacer frente a unas nuevas condiciones de mercado, en las que los clientes cada vez son más exigentes y complejos. Este hecho, obliga a las empresas a replantearse sus estrategias y sus procesos para ser competitiva en el mercado, de lo cual depende para sobrevivir.

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Resumen del capítulo 7: Modelo para la competitividad, planeación, ejecución e indicadores de desempeño.

El Premio Nacional de Calidad (PNC) en México se entrega desde 1991, y hasta 2007 se basaba en el llamado Modelo Nacional para la Calidad Total, por lo que se enfocaba a reconocer casos ejemplares de calidad total en la gestión. En 2007 se iniciaron los trabajos para rediseñar el modelo en el que se basaba el PNC.

El grupo al que se le encargó el rediseño propuso el Modelo Nacional para la Competitividad (MNC-2008) que se ha aplicado los últimos años, y a partir de 2013 ha recibido pequeños ajustes para mejorar la manera en que se plantean los conceptos que lo integran. A continuación, se presentan los aspectos relevantes del MNC-2013:

a) La clave del éxito de la estrategia se encuentra al interior de la organización, en el manejo de sus recursos, ya sean humanos, materiales, financieros o de conocimiento.

b) La generación de ventajas competitivas se sustenta en el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades claves de la organización.

Se establece que el MNC promueve ocho principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de las organizaciones líderes. Estos principios son: liderazgo estratégico, resultados balanceados, enfoque al cliente, calidad total, responsabilidad por la gente (personal), impulso a la innovación, construcción de alianzas y corresponsabilidad social.

Impulso a la innovación. Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja en sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios, lo que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica.

Construcción de alianzas. Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a la generación de valor a través del desarrollo de capacidades claves, crecimiento y sustentabilidad.

Corresponsabilidad social. El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica. el modelo se estructura en tres grandes áreas que debe contemplar la gestión organizacional:

1. Medición de los resultados de competitividad y sustentabilidad. La organización debe definir adecuadamente los indicadores para evaluar su capacidad hacia el cumplimiento con las expectativas de sus grupos de interés y garantizar su competitividad y su sustentabilidad.

Para impulsar la reflexión y el involucramiento de la alta dirección en la evaluación de la competitividad y el rumbo que tiene la organización respecto a la medición, se plantean las preguntas referentes a tres temas: resultados de desempeño, resultados de sustentabilidad y administración de los riesgos.

2. Reflexión estratégica sobre el rumbo de la organización —definición del mercado, caracterización de sus clientes, resultados de la planeación estratégica y administración de sus recursos humanos y de su conocimiento—. es un proceso que resume el entendimiento de la organización y de su entorno, y cuyo resultado es una perspectiva integradora de la empresa que sienta las bases para la definición del rumbo y el establecimiento de su estrategia. Esta reflexión se da en dos niveles: el primero, en la definición del rumbo o evolución de la organización; y el segundo se da respecto a la alineación de la organización con el rumbo establecido

3. Despliegue o ejecución de la estrategia. Aquí la ejecución es el entendimiento de los procesos críticos para la implementación de la estrategia, cuyo impacto se refleja en el fortalecimiento de las capacidades organizacionales. Para inducir la reflexión respecto a la ejecución se propone una serie de preguntas respecto a los mismos inductores o aspectos de la definición de la estrategia.

Los inductores de valor o de competitividad son siete temas sobre los que se hace la reflexión estratégica y los resultados de la ejecución.

El desarrollo sostenible descansa en el crecimiento económico, el balance ecológico y el desarrollo social y humano, así como en la interacción de las organizaciones privadas con el sector público y la sociedad civil.

Ante esto será importante generar acciones para reducir el impacto ambiental de las operaciones de la empresa; y eso exige medir el desempeño ambiental de la organización.

Planeación: Este impulsor plantea la forma como la organización desarrolla sus ideas respecto a lo que busca ser, analizando la dinámica del entorno, definiendo sus retos, estableciendo sus objetivos y planteando sus prioridades y capacidades para alcanzarlos.

Usualmente en las organizaciones con cierta madurez, este inductor se conoce como plan estratégico, que se entiende como el proceso que sigue una organización para imaginar su futuro y desarrollar las estrategias, objetivos, metas, programas de acción y proyectos específicos. Una aspiración central de un plan estratégico es romper la administración reactiva e inercial.

Para ello es importante buscar una gestión apoyada en los principios donde los líderes marcan rumbos, plantean retos, se aseguran de definir estrategias que se ejecutan; todo a partir del conocimiento del cliente y sus necesidades. Lo anterior se debe plasmar en un buen proceso de planeación estratégica, que usualmente tiene las siguientes etapas: planeación de la elaboración del plan; clarificación de la misión, visión y valores; análisis FODA; definición de las principales estrategias, sus objetivos y metas.

Misión, visión y valores

Una problemática frecuente en las organizaciones es que ni directivos ni empleados tienen claro el propósito fundamental (misión) de la organización ni las grandes metas del porvenir (visión). De tal forma que su trabajo es reactivo, se guían por los problemas del día a día, y las iniciativas o acciones que se generan en las diversas áreas están desvinculadas o desalineadas respecto a los inciertos propósitos de la organización.

Por ello, en el proceso de planeación estratégica es importante redescubrir y repensar la misión y la visión, ya que una buena formulación de ellas contribuye a dar sentido y motivo al quehacer cotidiano.

Misión

Oración breve que especifica la razón de ser una organización. Incluye: identidad (quiénes somos), actividad (qué hacemos) y finalidad u objetivos (para quién lo hacemos). La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o actividad particular de la organización, los fines últimos e intermedios para los cuales fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia y actividad.

Visión

Descripción positiva y breve de lo que una empresa desea y cree que puede alcanzar para cumplir de manera exitosa su razón de ser en un periodo definido. por consiguiente, contiene la imagen anticipada de las realidades que se creen y se quieren alcanzar (la agenda del porvenir). La visión no es cualquier imagen deseable del futuro, sino la imagen de lo que es realmente decisivo y crucial para el porvenir de la organización.

Por lo tanto, de la visión deben desprenderse fácilmente los objetivos estratégicos de la institución, aquellos que deben efectuarse para que la empresa sobreviva y alcance el éxito.

Situación actual y análisis FODA

La siguiente fase de un plan estratégico es analizar la situación actual de la organización a la luz de la misión y la visión. Se puede recurrir a los resultados en los años recientes de diferentes áreas o sectores en los que se divide la organización; y se incluyen formas de organización y dirección, cultura organizacional, desempeño de los procesos, tecnologías, competencias, recursos, etc., en general, las situaciones internas que favorecen o impiden, facilitan o dificultan la realización de la misión y visión de la compañía.

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que permite conocer las FO de una empresa (las Oportunidades que ofrece el entorno en razón de las Fortalezas de una organización), así como las DA, es decir, las Amenazas y peligros que representa o acarrea el entorno como consecuencia de las Debilidades de una organización. El supuesto del análisis es que a mayor capacidad o fortalezas de una organización (F), existen mayores oportunidades (O) para realizar exitosamente sus fines; mientras que a mayores puntos vulnerables o debilidades (D) de una organización, mayores son los peligros y amenazas (A) que obstaculizan o impiden la realización de la visión y la misión.

Objetivos estratégicos

Conjunto de resultados claves que es necesario alcanzar para cumplir con la visión de una organización. Marcan los propósitos centrales de la agenda de trabajo para un periodo dado.

Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como consecuencia de la revisión de la misión y la visión, así como del análisis FODA, por lo que deben ser consistentes con este trabajo previo. Los objetivos estratégicos son resultados a largo plazo, sobre los cuales debe comprometerse toda la organización, cuando es un tema de naturaleza transversal, o bien, un sector importante de la compañía.

Implementación de la estrategia e indicadores de desempeño

No todos los objetivos son de la misma naturaleza, ya que algunos son objetivos de resultados y afectan directamente al cliente; mientras que otros, los objetivos de procesos, representan los indicadores o causas para que se cumplan o no los objetivos de resultados.

El cuadro de mando integral (CMI) (en inglés Balanced Scorecard, BSC) es una metodología que han utilizado muchas organizaciones, porque ayuda a superar la dispersión o duplicación de esfuerzos, permite la creación de sinergias, apoya para que la operación diaria esté conectada con la misión, la visión y los objetivos estratégicos; sin embargo, requiere una definición clara de los procesos clave y que la estrategia de cambio sea entendida y asumida por todos.

Los indicadores críticos de desempeño representan el valor de éxito o fracaso de un objetivo estratégico; mientras que las metas son los compromisos. Asimismo, los indicadores son impulsores o inductores del desempeño de la organización.

La elección de los indicadores y metas parte de tres preguntas muy sencillas: ¿qué resultados se buscan?, ¿cómo se sabe si se alcanza el éxito? y ¿cómo se puede medir adecuadamente ese éxito? Estas interrogantes se pueden plantear en cualquier nivel del despliegue del proceso de planeación. Algunas características que se deben buscar en los indicadores son las siguientes: ser objetivo, independientemente del modo de pensar o sentir de quienes están involucrados; ser una medición imparcial, es decir, que no esté influida por intereses particulares; ser relevante, que mida aspectos importantes del logro esperado; ser específico, que mida efectivamente lo que se quiere medir; ser práctico y económico, de forma que implique poco trabajo y bajo costo en su medición.

y cálculo; y ser medible en el tiempo requerido para que se pueda calcular al finalizar el proyecto o cuando es requerido en forma parcial para monitorear la aplicación de un programa o una estrategia.

Para lograr que este tipo de iniciativas se inserten en la organización de manera exitosa y tenga efectos duraderos, y así evitar la frustración, las pérdidas de tiempo y dinero por una mala implementación, hay algunas recomendaciones básicas que se deben seguir:

1. Entender la estrategia y planear su aplicación con base en el nivel de madurez de la organización.

2. 2. Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan estratégico y establecer criterios para medir su éxito.

3. Asignar los recursos apropiados.

4. Entrenar al personal apropiado, con vistas a aplicar la estrategia y a lograr un cambio cultural.

5. Implementar el plan razonablemente.

6. Coordinar los esfuerzos dentro de la organización.

7. Difundir los resultados.

8. Proporcionar reconocimiento y recompensas, y ligarlos a bonos y requisitos de promociones.

9. Ser constante en el propósito, ser paciente y tener una visión a largo plazo.

BIBLIOGRAFÍA

Gutiérrez Pulido, H. (2014). Calidad y productividad (Cuarta ed.). D.F, México: McGraw Hill. Recuperado el 5 de Diciembre de 2019