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- 1 -

Dedicamos este trabajo

a nuestros padres por el

apoyo incondicional, y a

los docentes por ser la

guía en nuestro camino

hacia el éxito.

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- 2 -

INTRODUCCIÓN

El método Six Sigma es sin duda la mejor estrategia de gestión de la calidad

que actualmente se desarrolla en muchas organizaciones, se aplica para

obtener de una empresa procesos eficaces y eficientes; el método Six

Sigma es conocido también como la administración gerencial por proceso

y se caracteriza porque su metodología está basada en la información que

se recolecta de cada una de las etapas del proceso. Lo que implica a su

vez que el interesado en desarrollar esta estrategia de calidad debe poseer

los conocimientos suficientes para aplicarlas herramientas estadísticas

adecuadas a la información recolectada, para garantizar un análisis

adecuada de cada una de las causas o factores que estén generando la

alta variabilidad en la unidad o servicio que se ofrece, con el fin de que la

decisión que se tome sea las más acertada.

El contenido de nuestra investigación está dividido en cuatro capítulos que

detallaremos a continuación:

En el Capítulo I, encontraremos una introducción detallada, que nos

menciona que es Six Sigma, la definición según varios autores, y cómo fue

su evolución histórica.

En el Capítulo II, mencionamos los principios de Six Sigma y

establecimiento de técnicas que eviten errores ya que son los que dan

cuerpo a la estrategia empresarial para su aplicación

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- 3 -

En el Capítulo III, detallamos el proceso que conlleva la metodología Six

Sigma, que se basan en Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar

(DMAMC).

En el Capítulo IV, se menciona las herramientas de Six Sigma, y que

relación guardan con cada uno de los procesos.

En la parte de los ANEXOS, se encuentra un caso de la productora de

cemento “ARGOS”, en donde presenta el diseño de un programa usando

la metodología Six Sigma que se aplica a los procesos de Seguridad

Industrial y Salud Ocupacional (SIHSO).

LOS ALUMNOS

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- 4 -

CAPITULO I

“SIX SIGMA”

1.1. SIGNIFICADO DE LA PALABRA SIGMA

El número seis (Six en inglés) y la letra griega (σ). Esta expresión

significa mucho en el ámbito de los negocios, ya que implica tanto

un sistema estadístico como filosofía de gestión.

“Es una letra del alfabeto griego y se utiliza como símbolo en

notación estadística para representar la desviación típica de una

población”1.

1 JIJU, Antony (2009)

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- 5 -

“Sigma es una letra griega usada en modelos matemáticos y

estadísticos para denotar la desviación estándar con respecto

de la media2”.

“La letra griega sigma se usa como símbolo de la desviación

estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta

variación existe en un conjunto de datos”.

1.2. ¿POR QUÉ SIGMA?

Se trata de un término estadístico que permite calcular en qué grado

un determinado proceso se desvía de la perfección. La idea central

de Six Sigma es que si se puede medir la cantidad de “defectos” del

proceso, también es posible calcular sistemáticamente cómo

eliminarlos y, acercarse lo más posible al nivel “cero defectos”. Para

lograr la Calidad Six Sigma el proceso no debe contener más de 3,4

defectos por millón de oportunidades. Una “oportunidad” es una

posibilidad de no cumplimiento de las especificaciones requeridas.

Esto significa que no debemos presentar prácticamente ningún

defecto en la implementación de los procesos clave.

Los tres elementos clave para obtener calidad son: cliente, proceso

y el recurso humano.

2 PANDE S. Peter y Harry Holpp. (2000)

Page 7: Gc   monografia six - sigma

- 6 -

El cliente, sobre el girar toda nuestra atención y trabajo, o bien

como lo dice un dicho en restaurantes “El cliente es el rey”. Es el

quien define la calidad, nuestras metas y estándares

El proceso, ahora que se conoce el cliente, los procesos que

realice la empresa deberán satisfacer e incluso superar sus

necesidades.

En una empresa el recurso humano es el recurso más valioso.

Para mantenerse en un alto grado de calidad, es importante

involucrar a todo el personal con los objetivos de calidad de la

empresa, capacitaciones constantes serán necesarias, que

incluyen herramientas de calidad como Six sigma.

1.3. ¿QUÉ ES SIX SIGMA?

SIX SIGMA, es un método de gestión de calidad combinado con

herramientas estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de

desempeño de un proceso mediante decisiones acertadas, logrando

de esta manera que la organización comprenda las necesidades de

sus clientes3. Six Sigma también conocido como seis sigma, es un

sistema completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el

3 HERRERA ACOSTA, José. (2011)

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- 7 -

éxito en los negocios. Six Sigma funciona especialmente gracias a

una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso

disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención

constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos

empresariales.

1.4. DEFINICIÓN DE SIX SIGMA O SEIS SIGMA SEGÚN

VARIOS AUTORES

Six sigma es una forma inteligente de dirigir un negocio o un

departamento; pone primero al cliente y utiliza hechos y datos

para dar mejores soluciones. Los esfuerzos para su uso se dan

en tres áreas principalmente: Mejorar la satisfacción del cliente,

reducir el tiempo de ciclo y reducir los defectos. Por otro lado, es

importante destacar las diferencias del six sigma con respecto a

los otros sistemas de calidad, como el enfoque al cliente, además

de conseguir ahorros y reducción de costos4.

Six sigma es un sistema completo y flexible para conseguir,

mantener y maximizar el éxito en los negocios, trayendo consigo

beneficios en donde se incluyen: reducción de costos, mejora de

la productividad, aumento de la cuota del mercado, fidelización

4 PANDE, S. Peter et al (2000)

Page 9: Gc   monografia six - sigma

- 8 -

de los clientes, reducción de tiempo de ciclo, reducción de

defectos, cambio de cultura, desarrollo de productos y servicios,

entre otras5.

Six sigma o Seis sigma es un proceso de negocio que permite a

las compañías mejorar drásticamente sus resultados finales

mediante el diseño y seguimiento de las actividades diarias de

manera que reduzcan al mínimo los desperdicios y recursos, al

tiempo aumentar la satisfacción del cliente6.

Estas definiciones nos llevan a entender que six sigma es una nueva

manera de hacer negocio, una nueva estrategia en la que a través

de la creación de una nueva cultura de calidad dentro de la

organización que se enfatiza en un enfoque hacia la satisfacción del

cliente utilizando el manejo de datos, metodologías y diseños

robustos con el objetivo de alcanzar un nivel de defectos menos o

igual a 3.4 Defectos por Millón de oportunidades (DPMO).

Además con la implementación de esta técnica se consiguen otras

mejoras en la organización como son: la reducción de los tiempos

de producción, reducción de costos, alta satisfacción de clientes y lo

5 NEUMAN, R & CAVAGH R. (2002) 6 ESCALANTE V. Edgardo (2003)

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- 9 -

que es más importante, una revolución en los resultados económicos

de la organización.

Así tenemos que, de acuerdo a las diferentes fuentes consultadas,

los esfuerzos de Six Sigma se dirigen a tres áreas principales:

Mejorar la satisfacción del cliente.

Reducir el tiempo de ciclo.

Reducir los defectos y errores.

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de

costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos

mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia.

1.5. EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA METODOLOGÍA “SIX

SIGMA”

La metodología de Six Sigma se inicia en los años 80's como una

estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida

por Motorola7, cuando el ingeniero Mikel Harry, comenzó a

influenciar a la organización para que se estudiara la variación en los

procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera

de mejorar los mismos.

7 http://www.six-sigma.com/generic0.html

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Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como

desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa

por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto

central del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, llamando la

atención al director ejecutivo Bob Galvin; con su apoyo, se hizo

énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la

mejora continua, observó que cuando se realiza el control estadístico

a un proceso se toma como variabilidad natural cuando el valor de

sigma oscila a tres desviaciones del promedio. Criterio que se

modifica con el Método Six Sigma.

Esto implica que una considerable información del proceso debe

estar dentro de este intervalo, lo que estadísticamente implica que

se considera normal que 34 elementos del proceso no cumplan los

criterios de calidad exigidos por el cliente, de cada millón de

oportunidades (1.000.000). Esta es la causa del origen filosófico del

método Six Sigma como medida de desempeño de toda una

organización. Fue así como con el transcurrir del tiempo ha surgido

esta nueva filosofía de calidad como evolución de las normas de

calidad que actualmente muchas empresas aplican.

Esta nueva iniciativa de mejoramiento motivó a Lawrence Bossidy,

quien en 1991 después de su retiro del General Electric, toma la

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- 11 -

dirección del conglomerado Allied Signal para transformarla de una

empresa con dificultades económicas, a una organización exitosa.

Durante los años noventa, Allied Signal amplió sus ventas de manera

sorprendente. Este modelo de calidad fue imitado por Texas

Instruments, alcanzando éxitos similares. Durante 1995 el director

ejecutivo de General Electric, Jack Welch, se entera del éxito de esta

nueva estrategia de mejoramiento gracias a la información

suministrada por Lawrence Bossidy, facilitando así a la más grande

transformación en esta organización.

1.6. ¿QUÉ SE REQUIERE PARA IMPLANTAR SIX SIGMA?

Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a

continuación8:

Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por

parte de los directivos en primera instancia y con posterioridad

de los niveles medios e inferiores.

En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a

liderar con fuerza, compromiso y entusiasmo los cambios

necesarios.

8 http://www.seis-sigma.org/contenido/componentes.htm

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Tercer lugar es el cambio cultural, condición a todas luces es

fundamental y no sólo basta con tomar conciencia.

Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más allá de las

medidas estadísticas o la visión metodológica, para contemplar

con seriedad todos los aspectos vinculados al comportamiento

organizacional.

1.7. DIFERENCIA DE SIX SIGMA CON LA CALIDAD

TRADICIONAL

La siguiente tabla es la muestra de cómo la calidad tradicional se

diferencia de la metodología Seis Sigma. Para la realización de esta

tabla se tomó como base algunos de los seis principios del Six Sigma

que exponen los autores Peter Pande y Larry Holpp en su libro

“¿Qué es Seis Sigma?” y del libro “Las claves del Seis Sigma: la

implantación con éxito de una cultura que revoluciona el mundo

empresarial9.”

CALIDAD TRADICIONAL SIX SIGMA

Los esfuerzos de la calidad se

concentraron en los procesos de

producción o fabricación, pero no en

Enfoque genuino en el cliente: Para

el Seis Sigma el enfoque hacia el

cliente es la prioridad principal. Las

9 PANDE, S. Peter; NEUMAN, Robert P. y CAVANAGH, Roland (2002)

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- 13 -

los servicios (logística, Marketing, u

otras áreas) dejando a un lado varios

requerimientos realmente importantes

para el cliente como la puntualidad, el

saberlo escuchar en cuanto a sus

necesidades.

mejoras de Seis Sigma se definen

por su impacto en la satisfacción y

creación de valor para el cliente.

La toma de decisiones se efectúa sobre

base de presentimientos en los cuales

palabras como “creo que” “me parece”

“yo creo”, careciendo de medios

científicos como por ejemplo datos

medibles.

Dirección basada en datos y hechos:

Seis Sigma lleva el concepto de la

“Dirección basada en hechos”, para

esto cuenta con una disciplina la cual

empieza por clasificar qué medidas

son claves para medir cómo va el

negocio y luego pasa a la toma de

datos y el análisis de variables clave.

Era de carácter centralizado, su

estructura es rígida. En esta situación,

los mandos intermedios y el personal

de los departamentos quedaban fuera

del proceso de decisión y la autoridad

para resolver los problemas.

Colaboración sin barreras: El Seis

Sigma busca el trabajar sin “barrera”,

es decir su estructura es

descentralizada y requiere de la

participación de toda la empresa, por

medio del trabajo en equipo dentro y

a través de las áreas funcionales.

No se tiene soporte sobre el uso de las

herramientas de mejora: la calidad

tradicional se centró más en las

herramientas de aprendizaje que en

proporcionar un contexto claro acerca

de cómo hacer que las mejoras

funcionen. Como resultado la gente

conoció las herramientas, pero no

cuándo y cómo es mejor aplicarlas.

Se provee de toda una estructura y

capacitación para empleo de

mejoras: Las empresas que

implantan Seis Sigma definen

estándares muy estrictos de

formación y los respaldan con

inversiones necesarias en tiempo y

dinero para ayudar al personal a

familiarizarse con esta metodología.

Page 15: Gc   monografia six - sigma

- 14 -

Se enfoca en todo el sistema Se enfoca en el control de variables

claves dentro de un proceso las

cuales fueron la salida o producto

deseado del proceso.

FUENTE: Realizado por los autores de este trabajo, con base en la información del

libro de Peter S. Pande y Larry Holp “¿qué es Six Sigma?” - Pág. 11 y del libro de

Peter Pande S., Robert Neuman y Roland Cavanagh “Las claves del Seis Sigma: La

implantación con éxito de una cultura que revolucionó el mundo empresarial” - Pág.

38.

1.8. COMPONENTES DE INICIATIVA DE CALIDAD SIX

SIGMA

Según Tennant, las partes componentes de una iniciativa de calidad

Six Sigma incluyen todas las materias necesarias para ejecutar con

éxito el verdadero significado de calidad y satisfacción total del

cliente, entre ellas están10:

Administración total de la calidad, que aporta técnicas y

herramientas para producir cambios culturales y mejoras del

proceso dentro de una organización.

Control Estadístico del Proceso, que proporciona mediciones,

herramientas de análisis y mecanismos de control poderosos.

10 TENNANT, Geoff (2002)

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- 15 -

Un enfoque japonés a la mejora y diseño de procesos,

satisfacción del cliente y análisis de las necesidades de éste,

ayudando a cubrir el espacio entre la calidad como “satisfacción

experimentada” y la realidad práctica.

Un nuevo concepto de satisfacción total del cliente como

impulsor primario de la iniciativa de calidad.

A diferencia de lo que suele creerse, Six Sigma no se ocupa de la

calidad en el sentido tradicional; en realidad, la redefine como el

valor agregado por un esfuerzo productivo, y se concentra en que la

empresa logre sus objetivos estratégicos.

1.9. LA BASE ESTADÍSTICA DE SIX SIGMA

Six Sigma se basa en la distribución normal11, en la cual se traza una

“curva de campana” en donde se puede observar el promedio o la

media aritmética, la llamada media se expresa como μ (mu, que

representa la “m” en griego) que es el valor representativo de un

conjunto de datos o promedio de los mismo, esta media se encuentra

representada en la distribución normal como una línea central en la

distribución. En la curva de campana también se puede observar la

11 TENNANT, Geoff (2002)

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- 16 -

medición de la variación en la distribución, la cual se expresa en los

puntos que se encuentran cerca del cero pero que nunca alcanzan

ese valor. La desviación es la parte donde la curva cambia de

convexa a cóncava, se expresa σ (Sigma que representa la letra “s”

en el alfabeto griego) y este punto define la amplitud de la curva, esta

amplitud se utiliza para definir cuánta variación existe en la

distribución, además se utiliza para reconocer el límite superior

aceptable del cliente a los resultados del proceso, la medida que se

encuentra desde este punto hasta la cola de la curva representa los

defectos resultantes del proceso.

Figura N° 1. Los defectos como cola de una distribución normal.

FUENTE: Adquirido del libro de Geoff Tennant: “Six Sigma: control estadístico del

proceso y administración total de la calidad en manufactura y servicio” - Pág. 40.

Six Sigma es el nivel más elevado del sigma en el cual se ha

trabajado, en donde se propone aceptar cero defectos, pero debido

a que la curva de distribución normal nunca llega a cero, se busca

con el nivel six sigma y abarca casi todos los resultados, permitiendo

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- 17 -

un margen de error de solo 3.4 defectos por cada millón de

oportunidades.

Six Sigma se basa en una medición de defecto por millón de

oportunidades, es decir el número de defectos que son captados por

los clientes por cada millón de oportunidades para que ocurra este

defecto; esto se puede obtener por medio de la siguiente ecuación:

Dónde: DPMO = defecto por millón de oportunidades

dt = defectos totales

ot = oportunidades totales

El resultado obtenido en esta ecuación son los defectos por millón

de oportunidades los cuales son convertidos en medidas sigma por

medio de una tabla. En la tabla que encontramos en el

“ANEXO N° 1”12, se puede observar once columnas y sesenta filas

las cuales se relacionan entre sí con diferentes valores, al obtener el

valor en la ecuación es probable que el resultado no se encuentre

como tal en la tabla, es necesario buscar un valor aproximado al

resultado obtenido, por ejemplo, al realizar la ecuación el resultado

obtenido fue 75.852 defectos por millón de oportunidades, al

12 TENNANT, Geoff (2002)

Page 19: Gc   monografia six - sigma

- 18 -

observar en la tabla no existe este valor exacto, pero si existe el valor

76.360 que es el que más se aproxima al resultado de la ecuación,

en este valor se cruzan la fila 2.9 con la columna 0.03 lo cual se

relaciona con un sigma de 2.93, lo que significa que por cada millón

de productos o servicios realizados existen aproximadamente

76.000 productos con defectos.

La medida sigma ha evolucionado permitiendo un determinado

número de defectos para cada uno de los sigmas, como se mencionó

anteriormente Six Sigma busca permitir el mínimo de errores en los

procesos, y en el “ANEXO N° 2”13, se muestran los diferentes

valores para cada uno de los sigmas.

La medida sigma se desarrolló con el fin de satisfacer en su totalidad

las necesidades de los clientes, llevar un control estadístico de los

procesos el cual permita basarse en mejorar la calidad.

13 PANDE S. Peter et al (2003)

Page 20: Gc   monografia six - sigma

- 19 -

CAPITULO II

“PRINCIPIOS Y ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS

QUE EVITEN ERRORES”

2. G

2.1. PRINCIPIOS DE SIX SIGMA14

Los principios en que se basa Six Sigma son los que dan cuerpo a

la estrategia empresarial para su aplicación.

2.1.1. Orientación al cliente:

Nadie duda hoy en día que el cliente debe ser el centro de

todos los esfuerzos de una compañía para alcanzar el éxito

14 Chowdhury (2001)

Page 21: Gc   monografia six - sigma

- 20 -

empresarial. El nivel de mejora alcanzado vendrá definido por

la satisfacción del cliente, es por ello que se debe centrar

todos nuestros esfuerzos en cumplir con sus expectativas.

Históricamente las empresas se han centrado en vender al

cliente el producto o servicio que gestionan, muchas veces sin

ni siquiera ser una necesidad de dicho cliente.

Six Sigma empieza por medir la satisfacción del cliente, para

evaluar la eliminación de errores o defectos, evaluando a su

vez el valor añadido que se le está aportando.

2.1.2. Enfoque basado en datos y hechos:

Six Sigma debe enfocarse en los procedimientos clave que

afecten al rendimiento empresarial, para ello, deben medirse

estos procesos recogiendo todos los datos útiles y

necesarios, posteriormente, su análisis nos permitirá una

mayor comprensión del propio proceso.

Este análisis, a su vez, nos permitirá detectar los problemas,

de modo que sea más fácil su resolución, focalizándonos en

el origen y no en los resultados de los defectos.

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- 21 -

2.1.3. Fijación en el proceso

Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora del

proceso. Six Sigma se centra en el proceso, por tanto, del

conocimiento de estos dependerá en gran medida nuestro

éxito.

Para empezar a conseguir la fidelidad de nuestros clientes

deberemos ser capaces de conseguir realizar la gestión de

los procesos de la forma más eficiente posible a la vez que

vamos mejorándolos cada vez más.

2.1.4. Trabajo proactivo:

Ser proactivo significa lo contrario de reactivo. Debemos

adelantarnos a los problemas y acontecimientos. Nuestra

obligación es establecer hábitos que nos permitan ser

proactivos, incentivar la prevención de problemas, priorizar

los objetivos, definir nuestras metas y revisarlas

continuamente.

No nos servirán las creencias, de que algo que se haya hecho

siempre de un determinado modo no significa que se esté

haciendo correctamente. Debemos cuestionarnos sobre todo

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- 22 -

para encontrar mejores alternativas si existen. No queremos

solucionar los problemas, queremos adelantarnos a ellos.

2.1.5. Trabajo en equipo

“Boundarylessness”, esta es una palabra que aportó Jack

Welch en General Electric, para definir la eliminación de

barreras en la Gestión Empresarial.

Colaborar sin barreras, derribar los obstáculos que impiden el

trabajo en equipo y la colaboración interdepartamental.

Permitir el flujo de conocimientos entre las distintas divisiones

de una organización y conseguir ese anhelado trabajo en

común. Ahorrar los recursos invertidos en burocracia interna

y evitar las luchas para alcanzar un objetivo común.

2.1.6. Búsqueda de la perfección:

Por último, pero no por ello menos importante, el objetivo de

cualquier empresa, sea de producción, servicio o

construcción, debe ser la perfección, Six Sigma pretende

eliminar todos los defectos, alcanzar la mayor calidad posible

y gestionarla a lo largo del tiempo. Para ello, es posible que

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- 23 -

se tengan que retroceder algunos pasos, modificar los

procesos puede dar lugar a equivocaciones que no deben

impedir la búsqueda de la excelencia.

Gestionar el riesgo debe ser un arma para cuando se

encuentren los mencionados retrocesos. El largo plazo dará

la razón a esta gestión, y permitirá alcanzar el nivel de Sigma

deseado.

2.2. ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS QUE EVITEN

ERRORES15

En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es

parte de sus operaciones diarias. Los empleados anotan

información de forma errónea, usan mal las herramientas,

proporcionan información equivocada, ignoran pasos de un proceso,

cometen errores en mediciones y así sucesivamente. Los errores

son una señal de que los procesos no están bien entendidos y que

la información necesaria no está disponible para los empleados.

Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los empleados

a comprender que los errores no tienen que ser parte de las

15 MIKEL, Harry (2000)

Page 25: Gc   monografia six - sigma

- 24 -

operaciones, utilizando para ello diversas técnicas entre las cuales

podemos describir:

Recordatorios: Los recordatorios incluyen listas de verificación,

manuales, gráficas, formas especiales o cualquier instrumento

que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer. Los

pilotos de aviación siempre usan una lista de verificación escrita

de los pasos a seguir antes de despegar y aterrizar, sin importar

cuántas veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura

que no se ignorará ningún paso de una actividad o proceso

importante.

Eliminar similitudes que confunden: Cuando se presentan

similitudes entre dos artículos, por ejemplo: formas, colores,

ubicaciones o números de partes, existe la posibilidad de que los

empleados cometan errores. Para evitar este tipo de

equivocaciones, los supervisores y empleados deben revisar,

primero el tipo de errores que se presentan; luego podrán hacer

cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier

característica que esté causando confusión. De esta manera,

pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores

por similitud. Pensemos al respecto en los errores que suelen

tener lugar en los hospitales con los tubos de oxigeno o de otro

Page 26: Gc   monografia six - sigma

- 25 -

tipo de insumos médicos. Colores que identifiquen claramente

su contenido pueden evitar gravísimas consecuencias.

Establecer restricciones: Otra técnica para reducir la

posibilidad de errores es el desarrollo de restricciones. Las

restricciones son obstáculos físicos que impiden que las

personas realicen mal una tarea. Por ejemplo: una restricción

puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el

orden equivocado. Considere el uso de restricciones para

impedir que los empleados hagan mal las cosas. Si las

herramientas utilizadas en un quirófano ocupan un lugar

claramente identificado, una vez utilizada la misma dicha

herramienta debe ocupar ese lugar, de quedar vacío el mismo

es porque puede estar en el interior del paciente. Piense

cuantas agujas y otros elementos se olvidan en el interior por no

tomar en cuenta ésta práctica.

Usar la capacidad de realización: La capacidad de realización

es un entorno o circunstancia que facilita hacer un trabajo como

es debido. La capacidad de realización es el opuesto a las

restricciones.

Cuestionario o Matriz de Análisis Preventivo: Para cada

operación o proceso los empleados de línea y los supervisores

Page 27: Gc   monografia six - sigma

- 26 -

y demás personal jerárquico deben cuestionarse que puede salir

mal (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta de Ideas) y luego

analizar la forma de evitar de que ello ocurra. Así si un corte de

energía eléctrica puede hacer perder archivos, como así también

dañar los sistemas de cómputos una medida preventiva es

utilizar baterías que permitan cerrar los programas y apagar los

equipos con suficiente tiempo.

Interruptores de paro: Para detener el equipo cuando una

máquina detecta una condición de error.

Contadores (monitores): Para garantizar que todas las partes

han sido utilizadas o todas las acciones han sido completadas.

Estos dispositivos mecánicos y de memoria, y muchos más, ayudan

a los empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los

procesos.

Page 28: Gc   monografia six - sigma

- 27 -

CAPITULO III

“PROCESOS DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA16”

3. K

3.1. DEFINIR:

Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar, ¿Por

qué se trabaja en ese problema en particular?, ¿Quién es el cliente?,

¿Cuáles son los requerimientos del cliente?, ¿Cómo se lleva a cabo

el trabajo en la actualidad?, ¿Cuáles son los beneficios de realizar

una mejora? Siempre debe tenerse en cuenta que definir

correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. Un

problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos

problemas.

16 NEUMAN, R et al (2002)

Page 29: Gc   monografia six - sigma

- 28 -

3.2. MEDIR

El medir persigue dos objetivos fundamentales:

Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la

oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y

completar el desarrollo del plan de mejora.

Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del

problema.

3.3. ANÁLISIS

El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso

de las distintas herramientas de gestión de la calidad. Las

herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde

estamos, no para justificar los errores.

Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos

de darle prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la

generación de fallos o errores, pero no debe significar dejar de

atender las demás causas. Al respecto Crosby señala que “a los

numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan que

envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran

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- 29 -

que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para

un auténtico enfoque de cero defectos, todos los elementos son

importantes”.

3.4. MEJORAR

En esta etapa se decide que cambios (mejoras) implantar y el plan

para hacerlo, el propietario como miembro de la dirección

responsable del proyecto y frecuentemente responsable del área o

proceso en el que se está enmarcando, juega un papel protagonista

tanto en la selección como en la implantación de mejoras.

En esta etapa asume una preponderancia fundamental, la

participación de todos en el proceso, así como también la capacidad

creativa.

3.5. CONTROLAR

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas.

Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan

visualizar la evolución del proyecto.

Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras

decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los

Page 31: Gc   monografia six - sigma

- 30 -

puntos problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a

caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante

el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las

necesidades y expectativas de nuestros clientes.

Page 32: Gc   monografia six - sigma

- 31 -

CAPITULO IV

“HERRAMIENTAS - SIX SIGMA17”

4.1. BRAINSTORMING (Tormenta de ideas):

El Brainstorming es una herramienta valiosa que se prueba durante la

fase de Definir, Medir, Analizar y para la generación de ideas durante

la fase de Mejorar. Es un método para generar ideas. Los

participantes se centran en un problema o en una oportunidad y en

obtener tantas ideas e impulsarlas tanto como sea posible.

Durante el brainstorming, no existe la crítica o discusión de las ideas;

el objetivo es generar ideas y expandir el pensamiento acerca de un

17 ESCALANTE V. Edgardo (2003)

Page 33: Gc   monografia six - sigma

- 32 -

problema u oportunidad. A medida que los participantes mencionen

sus ideas, alguien deberá recoger estas ideas en una tabla o en un

block de papel de grandes dimensiones que se monta sobre un

soporte. .

4.2. DIAGRAMA DE AFINIDAD:

Un diagrama de afinidad es una agrupación de ideas u opciones en

categorías. Suele ser la continuación de una tormenta de ideas y

ayuda a sintetizar y evaluar ideas. Por ejemplo, después de listar qué

clientes entrevistar, el equipo puede crear un diagrama de afinidad de

esa lista creando las categorías de clientes nuevos, antiguos y

perdidos. Como la tormenta de ideas, los diagramas de afinidad tienen

diversas variaciones. El mejor método es que la gente esté en silencio

y agrupe las ideas sin hablar entre ellos.

4.3. VOTACIÓN MÚLTIPLE:

Los equipos usan la votación múltiple para reducir el número de ideas

u opciones. Se usa también a continuación de una tormenta de ideas.

Cada participante dispone de un número de votos. Las opciones que

logran el mayor número de votos serán objeto de un análisis o

consideración más profundo.

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- 33 -

4.4. ESTRUCTURA EN ÁRBOL:

Un árbol de estructura se usa para mostrar los enlaces o jerarquía

entre las ideas resultado de las tormentas de ideas. Se puede usar

esta técnica para ligar las necesidades principales de los clientes,

tales como un valor adecuado o más requerimientos específicos como

bajo costo de instalación, bajo costo de mantenimiento y así

sucesivamente.

4.5. DIAGRAMAS Y GRÁFICOS

4.5.1. HISTOGRAMAS

Si se pudiera recoger datos sobre un proceso en el cual todos

los factores (hombre, máquina, material, método, etc.) fueran

perfectamente constantes, los datos sobre cada uno de estos

factores conservarían su valor. Sin embargo, en la realidad es

imposible mantener todos los factores constantes, no pueden

ser perfectamente constantes. Es inevitable que los valores en

un conjunto de información tengan variaciones. Los valores

que toma un factor a través del tiempo no son siempre los

mismos, pero eso no quiere decir que estén determinados de

una manera desordenada. Aunque los valores cambian todo el

Page 35: Gc   monografia six - sigma

- 34 -

tiempo, están gobernados por cierta regla, y ésta es que los

datos tienen una determinada distribución.

4.5.2. DIAGRAMA DE PARETO

Se sabe que los problemas de calidad se presentan como

pérdidas (productos defectuosos y su costo). Es muy

importante aclarar el patrón de la distribución de la pérdida. La

mayoría de las pérdidas se deberán a unos pocos tipos de

defectos, y estos defectos pueden atribuirse a un número muy

pequeño de causas. Si se identifican las causas de estos pocos

defectos vitales, se podrá eliminar casi todas las pérdidas,

concentrándose en esas causas particulares y dejando de lado

por el momento otros muchos defectos triviales. El uso del

diagrama de Pareto permite solucionar este tipo de problema

con eficiencia.

En el campo del control de calidad, el Dr. J.M. “Juran”18 aplicó

el método del diagrama de Lorenz como fórmula para clasificar

los problemas de calidad en los pocos vitales y los muchos

triviales, y llamó a este método: Análisis de Pareto. Señaló que,

en muchos casos, la mayoría de los defectos y de los costos

se deben a un número relativamente pequeño de causas.

18 Joseph Juran es un gurú americano que aportó enormemente a la Gestión de la Calidad. Su

aporte más importante fue el desarrollo de las “Seis fases para solucionar un problema”.

Page 36: Gc   monografia six - sigma

- 35 -

Es decir, un Diagrama Pareto es un gráfico de barras que

subdivide un grupo en categorías y las compara desde la mayor

a la menor. Se usa para buscar las piezas más importantes de

un problema o de los contribuyentes a una causa. El diagrama

de Pareto le ayuda a descubrir cuáles de las cuestiones o

problemas tiene el mayor impacto, de modo que se pueda

enfocar el proyecto y las soluciones en pocas cuestiones, pero

que sean las de mayor impacto.

4.5.3. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO:

Es una técnica muy popular o también llamada espina de

pescado o Ishikawa. Este diagrama se usa en sesiones de

tormentas de ideas para determinar posibles causas de un

problema (o efecto), y coloca las posibles causas en grupos o

afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen como

en una estructura de árbol. El valor del diagrama de causa -

efecto es ayudar a reunir las ideas colectivas de un equipo

sobre qué puede ocasionar un problema y ayudar a los

miembros del equipo a pensar en todas las causas posibles

mediante clarificar las categorías principales.

Se sabe que el resultado de un proceso puede atribuirse a una

multitud de factores, y es posible encontrar la relación causa y

Page 37: Gc   monografia six - sigma

- 36 -

efecto de estos factores. Se puede determinar la estructura o

una relación múltiple de causa - efecto observándola

sistemáticamente.

Los diagramas de causa - efecto no dirán la causa concreta.

Más bien, ayudarán a desarrollar hipótesis adecuadas sobre

dónde enfocar la medida y hacer un análisis más profundo

sobre la causa raíz.

4.5.4. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN:

Un diagrama de dispersión busca la relación directa entre dos

factores de un proceso, normalmente para ver si están

correlacionados, es decir, que un cambio en uno ocasione un

cambio en el otro. Si dos medidas muestran una relación, una

puede ser causa de la otra. Sin embargo, eso puede que no

sea cierto, de modo que tiene que ser prudente en sus

conclusiones.

La correlación es una palabra muy utilizada e incorrectamente

empleada en el ámbito empresarial. La correlación como

concepto estadístico es el grado de relación entre variables.

Para que los factores estén correlacionados deberá existir una

relación causa - efecto, no simplemente una coincidencia. La

Page 38: Gc   monografia six - sigma

- 37 -

entrada debe afectar a la salida, la ya explicada ecuación

Y= f (X).

Un estudio de correlación se utiliza para cuantificar la relación,

si es que existe, entre dos series de puntos de datos. La gráfica

típica utilizada en el estudio de correlación es un diagrama de

dispersión. Un gráfico de dispersión de puntos proporciona una

buena disposición visual de la relación entre dos series de

puntos de datos. Para crear un diagrama de dispersión, los

valores de una serie de datos se representan a lo largo de un

eje y los valores de la otra serie de datos se representan en el

otro eje.

4.6. MAPA DE PROCESO

Herramienta utilizada con mayor frecuencia durante la fase de Medir

(y también durante la fase de Definir), el mapa del proceso es una

importante herramienta que ayuda a comprender cada aspecto de

cada entrada o salida. Ayuda a documentar el proceso para que

pueda mantener el control y reducir la variación debida a los cambios

con el tiempo.

Las etapas para elaborar el mapa del proceso son muy sencillas pero

extensas: se deberá listar todas las entradas y las salidas y (todos los

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- 38 -

pasos, todos los tiempos de ciclo, etc.). Es justo decir que, por lo

general todo tiene asociado un proceso, existen entradas y salidas,

con una distribución y una variación que tiene lugar en cualquier

escenario que pueda imaginar. Al avanzar con el mapa del proceso,

se podrá identificar los factores que proporcionan un valor añadido y

los que carecen de dicho valor en sus procesos. Se hará una lista y

se clasificará cada paso en este contexto, indagando más y más

profundamente para asegurarse que se ha documentado por

completo cada factor que afecta a cada paso en ese proceso. Una vez

se conozcan todas entradas y los factores se podrán designarlos

como externos e internos y determinar si su efecto es beneficioso o

perjudicial. Entonces, se podrá definir las especificaciones operativas

y preguntar acerca de las expectativas a lograr para este proceso en

particular.

La clave fundamental para elaborar un mapa del proceso es

desarrollar una imagen exacta y global del sistema del proceso

completo. La herramienta estándar es el diagrama de flujo, un

esquema para mostrar operaciones, puntos de decisión, retrasos,

movimientos, traspasos, bucles de proceso y controles de

inspecciones. Al dividir el proceso en pasos, el diagrama de flujo

simplifica el análisis del proceso. Al elaborar un mapa de sus

procesos, es igualmente importante plantear dos preguntas clave:

Page 40: Gc   monografia six - sigma

- 39 -

para cada paso, se deberá preguntar por qué se hace y cómo se sabe

que es beneficioso.

4.7. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE MEDIDA (MSA)

El objetivo de esta herramienta clave es asegurar que el sistema de

medida sea estadísticamente confiable, que sea tan exacto como

preciso cada vez que se utiliza. Realizado durante la fase de Medir,

el análisis de sistema de medida (MSA - Measure System Analysis)

determina si puede o no realizar una cierta medida, repetirla o

reproducirla, usando distintas personas para que realicen la misma

medida. Lo ideal es asegurarse de que todos los sistemas de medida

funcionen independientemente y correctamente al 100% de las

veces; si no, se arriesga a que los datos sean erróneos.

4.8. LA CASA DE LA CALIDAD - MATRIZ XY

Para la aplicación de esta herramienta, es necesario que se hayan

definido quiénes son los clientes externos e internos, que se haya

evaluado, la calidad que desean y que se haya analizado el

mercado, quedando por abordar la manera de establecer las

especificaciones de diseño y de fabricación. Esta herramienta reúne

las habilidades de marketing, diseño técnico y fabricación desde el

primer momento en que se concibe el proyecto, y asegura que se

Page 41: Gc   monografia six - sigma

- 40 -

diseñen productos que reflejen las necesidades y los deseos de los

clientes.

Utilizando esta herramienta, las empresas pueden reconciliar las

necesidades de los clientes con las limitaciones de diseño y de

fabricación. El modelo es muy flexible, y permite a la empresa

registrar la importancia que tiene para el cliente cada característica,

y la relativa de modificarla. Esto permite realizar compensaciones

entre características basándose en criterios objetivos.

Es decir, se puede afirmar que esta herramienta se usa para

relacionar los requisitos críticos para la calidad de los clientes con

las entradas de su proceso, para estar seguro de que se dispone del

conjunto de prioridades correctas en sus actividades de mejora del

proceso. Esto se logra realizando un enfoque altamente estructurado

hacia el brainstorming (tormenta de ideas).

4.9. CAPACIDAD DEL PROCESO

Llegando al final de la fase de Medir, la capacidad del proceso es

una herramienta a utilizar de vital importancia. La capacidad del

proceso, definición explicada detalladamente en el Capítulo 2, es la

medida de que un proceso sea capaz de cumplir con las

especificaciones requeridas y completar las necesidades CTQ de los

Page 42: Gc   monografia six - sigma

- 41 -

clientes en una base a largo plazo. Es fantástico poder identificar,

medir y arreglar algo de forma inmediata, pero para cosechar

realmente los beneficios se deberán conseguir que los arreglos

perduren.

Una vez más, a través de una serie de pasos, el análisis de

capacidad del proceso establece patrones de desviación a corto y

largo plazo y líneas de referencia en el rendimiento para cada uno

de los procesos. Esta herramienta determina si el proceso trabaja o

no dentro de las especificaciones, muestran cómo disminuir la

variación y le ayuda a planificar la dirección necesaria para alcanzar

una capacidad óptima y estadísticamente probada.

4.10. ESTUDIO DE MÚLTIPLES VARIABLES

Al iniciar la fase de Análisis, puede que se utilice los estudios para

identificar las entradas significativas y caracterizar los procesos. Se

deberá saber cómo las entradas afectan las capacidades de las

salidas de un proceso. Los estudios de múltiples variables estudian

las fuentes de variación dentro de una pieza o de un lote, las

variaciones de pieza a pieza y las variaciones relacionadas con el

tiempo para discernir cuál contribuye en mayor medida a la

variación.

Page 43: Gc   monografia six - sigma

- 42 -

4.11. ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO

Equipado con un mapa o diagrama de flujo del proceso, un equipo

DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) puede

empezar a someter a escrutinio el proceso, buscando redundancias,

traspasos pocos claros, puntos de decisión innecesarios y cosas por

el estilo. Si se añade datos sobre el proceso, otros problemas

pueden aflorar (retrasos, cuellos de botella, defectos y reprocesos).

El análisis del proceso puede ser una de las formas más rápidas de

hallar claves sobre cuáles son las causas raíz de los procesos.

4.12. ANÁLISIS DE MODO DE FALLAS Y EFECTOS (AMFE)

El Análisis de Modo de Fallos y Efectos (AMFE) es una metodología

que permite analizar la calidad, seguridad y/o fiabilidad del

funcionamiento de un sistema, tratando de identificar los fallos

potenciales que presenta el diseño, y por tanto tratando de prevenir

problemas futuros de calidad. Se aplica por medio del estudio

sistemático de los fallos (que se denominan modos de fallos) y sus

causas, partiendo de sus efectos. El estudio tendrá como objetivo la

corrección de los diseños para evitar la aparición de los fallos,

estableciendo en lo necesario un plan de control dimensional, como

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- 43 -

resultado del estudio de los fallos y su corrección, en lo que sea

necesario para evitar la aparición de los mencionados fallos.

De la propia definición del AMFE se deduce que se trata de una

herramienta de predicción y prevención. La aplicación de este

método se puede enmarcar en primer lugar dentro del proceso de

diseño de nuevos productos, para los que se aplicará con el fin de

validar los diseños desde el punto de vista funcional.

EL AMFE también es aplicable a la mejora de productos ya

existentes, y por otro lado, a los procesos de fabricación, pero

extendiéndose a cualquier tipo de proceso, de ahí que sea realmente

una herramienta poderosa.

Esta técnica es un método de análisis de fiabilidad cualitativo dirigido

a identificar los modos de fallo cuyas consecuencias afectan de

forma significativa el funcionamiento del producto en una aplicación

determinada. Ese método es muy recomendado para su uso durante

las revisiones de diseño del producto y del proceso de producción

que efectúa el equipo del proyecto Six Sigma.

El análisis debe efectuarse durante el diseño del producto y durante

el diseño del proceso productivo, identificado mediante dos

Page 45: Gc   monografia six - sigma

- 44 -

documentos, separando los potenciales modos de fallo, tanto del

producto como del proceso productivo.

4.13. PLAN DE CONTROL

Esta clase de herramienta se utiliza en la fase final del DMAMC, la

fase de Controlar. Proporciona una descripción escrita del sistema

para controlar las partes y los procesos. Pero un plan de control es

mucho más que recitar hechos y pasos.

Mejora la calidad al realizar una evaluación minuciosa de las

características del proceso y las fuentes de variación. También

ayuda a incrementar la satisfacción del cliente, al enfocar los

recursos en las características del proceso y producto importantes

para el cliente. Mejora la comunicación al identificar y comunicar los

cambios en las características de los procesos, el método de control

y en la medida de las características.

Un plan de control es una evaluación detallada y una guía para el

mantenimiento de todos los cambios positivos que el equipo de

proyecto ha evaluado. Un punto importante a recordar es el

siguiente: para que Six Sigma funcione, el proceso debe estar bajo

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- 45 -

control. Si el proceso está fuera de control, medidas como la media

y la capacidad del proceso tiene poco significado.

4.14. GRÁFICO DE CONTROL

Es una herramienta fundamental en el control estadístico de un

proceso: indica el rango de variabilidad incorporado en el proceso

(conocido como la variación de causa común). Por tanto, ayuda a

determinar si un proceso opera de forma consistente o si una causa

especial ha provocado el cambio en la media o la varianza.

Se considera que un proceso está bajo control si toda la variación es

aleatoria y si se ajusta a las tres reglas básicas siguientes:

No hay ningún punto de dato fuera de los límites de control.

No hay ninguna secuencia de 7 puntos de datos ascendiendo ni

descendiendo (evidencia de que se está produciendo un

movimiento en el proceso).

Page 47: Gc   monografia six - sigma

- 46 -

CONCLUSIONES

1. Con la información presentada en el Primer Capítulo, llegamos a la

conclusión de que Six Sigma proporciona herramientas que mejoran

la capacidad de sus procesos de negocio, incrementando su nivel de

funcionamiento y disminuyendo la variabilidad de los mismos. De este

modo se reduce los defectos y se mejora el beneficio, la moral de los

empleados y la calidad de los productos.

2. En el segundo capítulo se presentó diversos principios y

establecimientos de técnicas que evitan errores, esto nos permite

saber como el cliente debe ser atendido ya que toda empresa se

enfoca en la satisfacción y la fidelidad de sus clientes.

Six Sigma empieza por medir la satisfacción del cliente, para evaluar

la eliminación de errores o defectos, evaluando a su vez el valor

añadido que se le está aportando.

3. En el tercer capítulo nos da a entender que toda metodología o

implantación de una, necesita de un proceso, para disminuir poco a

poco sus errores, por que nada tiene solución de la noche a la

mañana; en el caso de Six Sigma, necesita de cinco pasos que son

Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, todo la aplicación de este

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- 47 -

proceso nos llevara a la mejora de nuestra calidad y por ende la

productividad.

4. En el cuarto capítulo, se comprende que el proceso antes mencionado

necesita de la implantación de herramientas para facilitar su aplicación

en las empresas u organizaciones, ya que dichas herramientas nos

ayudaran a reducir la variabilidad.

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- 48 -

RECOMENDACIONES

1. Es recomendable la aplicación de Six Sigma para búsqueda de la

mejora continua, ya que dicho proceso nos ayuda a la disminución de

errores que toda empresa comete.

2. Si una empresa decide aplicar la Metodología Six Sigma,

necesariamente debe de implantar también su proceso ya que le

ayudará a la reducción de los errores, y que la variabilidad disminuya.

3. Haciendo uso de las herramientas, podemos implantar mucho mejor

el proceso, ya que son de gran ayuda por que facilitan su aplicación

en todo tipo de organización.

4. Cuando existe errores surge la necesidad de crear soluciones eficaces

y efectivas que mitiguen el efecto de la presencia de tantas

condiciones inseguras dentro de cualquier entorno laboral, y que

mejor el hecho de aplicar la Metodología Six Sigma, que nos ayudará

a identificar en qué nivel se sigma se encuentra una empresa u

organización, identificando la cantidad de defectos, incidentes, errores

y demás condiciones desfavorables

Page 50: Gc   monografia six - sigma

- 49 -

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

TEXTOS:

1. JIJU, Antony. (2009). Six Sigma for Service Processes - Business

Process Management Journal.

2. PANDE S. Peter y HOLPP, Harry. (2000). ¿Qué es six sigma?. Madrid:

Editorial. Mc Graw - Hill.

3. HERRERA ACOSTA, José. (2011). Seis Sigma como Herramienta de

Gestión.

4. NEUMAN, R & CAVAGH R. (2002). Las claves del seis sigma: La

implantación de una cultura que revoluciona el mundo empresarial.

Madrid: Editorial. Mc Graw Hill.

5. ESCALANTE V. Edgardo. (2003). Seis Sigma, Metodología y Técnicas.

México: Editorial Limusa.

6. TENNANT, Geoff. (2002). Six Sigma: Control estadístico del proceso y

administración total de la calidad en manufactura y servicio. México:

Editorial Panorama.

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- 50 -

7. Chowdhury, S. (2001). El Poder de Seis Sigma. México: Editorial.

Prentice Hall.

8. MIKEL, Harry. (2000). Six Sigma, case Studies and applications

Australia: Editorial: Publishing Company.

VIRTUAL:

1. http://www.six-sigma.com/generic0.html

2. http://www.seis-sigma.org/contenido/componentes.htm

Page 52: Gc   monografia six - sigma

- 51 -

Page 53: Gc   monografia six - sigma

- 52 -

ANEXO N° 1

Tabla de conversión de defectos por millón de oportunidades (DPMO) a Sigma

del proceso

FUENTE: Tennant “Six Sigma: Control Estadístico del Proceso y Administración Total de

la Calidad en Manufactura y servicio” Pág. 229.

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- 53 -

ANEXO N° 2

NIVELES DE DESEMPEÑO SIGMA

FUENTE: Peter S. Pande y Harry Holp, “¿Qué es Seis Sigma?” Pág. 8.

ANEXOS

HERRAMIENTAS - SIX SIGMA

HISTOGRAMA

Se observa la forma de las barras o la curva (en este caso sigue la

distribución normal), la anchura o rango (del mayor a menor) de la muestra

o el número de sucesos de barras. Si se coloca los requerimientos del

cliente en un histograma, se podrá fácilmente ver si se está satisfaciendo o

no las necesidades de los clientes.

Page 55: Gc   monografia six - sigma

- 54 -

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

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DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

1. Si las dos variables tienen una perfecta relación lineal con pendiente

positiva, el coeficiente de correlación es +1; si existe correlación positiva,

siempre que una variable tenga un valor elevado o un valor bajo, también

lo tendrá la otra.

2. Si dos variables tienen una perfecta relación lineal con pendiente

negativa, el coeficiente de correlación es -1; si existe correlación

negativa, siempre que una variable tenga un valor elevado, la otra tendrá

un valor bajo.

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- 56 -

MAPA DE PROCESO

1. Símbolos de un Mapa de Proceso

2. Mapa de Proceso

c

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- 57 -

CAPACIDAD DE PROCESO

Después de que el histograma muestra que se sigue una distribución

normal, se inicia un proceso de la capacidad del proceso. El índice de

capacidad de proceso (Cp) tiene que ser mayor a 1 para que demuestre

ser un proceso capaz.

GRÁFICO DE CONTROL

1. En un proceso bajo control 2. En un proceso fuera de control

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- 58 -

APLICACIÓN DE SIX SIGMA EN LA PLANTA DE LA

EMPRESA PRODUCTORA DE CEMENTO “ARGOS”19

1. INTRODUCCIÓN

En este artículo se presenta la conceptualización y las herramientas

que permiten la realización de la evaluación de las no conformidades

en el proceso de seguridad industrial y la salud ocupacional (SIHSO),

en una empresa Productora de Cemento.

Para el desarrollo de esta investigación se recopilo información de los

sistemas de seguridad industrial, salud ocupacional y la metodología

six sigma.

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Sistema de seguridad industrial y salud ocupacional y la

metodología six sigma

La metodología six sigma se aplicó a los procesos de Seguridad

Industrial y Salud Ocupacional (SIHSO) en una empresa

Productora de Cemento.

Six Sigma ha sido aplicado regularmente a la mejora de procesos

productivos u otros procesos misionales, lo que hace innovador

19 Elaborado por FONTALVO HERRERA, Tomás, docente en la Universidad de Cartagena (2011)

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- 59 -

esta investigación orientada a la aplicación de esta metodología

a procesos del SIHSO, sin embargo se reitera la importancia de

este artículo en que el área de SIHSO presenta falencias en la

empresa en estudio, al igual que otros procesos que se han

estudiado con Six Sigma, entonces es así como es viable la

aplicación de esta metodología.

Los procesos SIHSO también se pueden medir, se pueden

analizar, mejorar y controlar. Así que a partir de este apartado se

definieron variables y como se diseñó el programa de Seis

Sigma.

2.2. Salud ocupacional y seguridad industrial

La seguridad industrial y salud ocupacional son condiciones y

factores que afectan el bienestar de los empleados, trabajadores

temporales, contratistas, visitantes y cualquier otra persona en el

sitio de trabajo. Se trata de dos aspectos que adquieren

importancia de primer nivel ante la integridad de todos y cada uno

de los trabajadores de cualquier empresa ya sea en su lugar de

trabajo, de descanso, y en todas las áreas de la compañía.

En este orden de ideas la seguridad ejerce influencia benéfica

sobre el personal, y los elementos físicos, en consecuencia

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- 60 -

también sobre los resultados humanos y rentables que produce

su aplicación. Sin embargo, sus objetivos básicos y elementales

son:

Evitar la lesión y muerte por accidente. Cuando ocurren

accidente hay una pérdida de potencial humano y con ello una

disminución de la productividad.

Reducción de los costos operativos de producción. De esta

manera se incide en la minimización de costos y la

maximización de beneficios.

Mejorar la imagen de la empresa y, por ende, la seguridad el

trabajador que así da un mayor rendimiento en el trabajo.

Contar con un sistema estadístico que permita detectar el

avance o disminución de los accidentes, y las causas de los

mismos.

Contar con los medios necesarios para montar un plan de

seguridad que permita la empresa desarrollar las medidas

básicas de seguridad e higiene, contar con sus propios

índices de frecuencia y de gravedad, determinar los costos e

inversiones.

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- 61 -

Todos estos aspectos inciden en la productividad de la

organización, llegando así a definir que, para cualquier acto

productivo elemental se realice con la máxima productividad es

necesario que el sistema de trabajo empleado tienda a estas

condiciones: ser el más sencillo y rápido, el menos fatigoso y

costoso y el más seguro. Es así como las compañías desde la

más pequeña hasta la más grande deben promover al buen

estado de salud e integridad de sus trabajadores, creando un

mejor ambiente de trabajo, adecuando el lugar de trabajo a cada

persona, con buenas y claras señalizaciones que eviten

accidentes, capacitaciones en manejo de riesgos y trabajo

seguro, entre otras herramientas.

Para efectos de esta investigación se necesita tener una visión

de los procesos de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional que

se desarrollan en una empresa.

Figura 1. Variables de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

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- 62 -

Este cuadro ilustra la situación que se vive en las empresas hoy

en día; que los ambientes confinados, materiales tóxicos entre

otros generan un peligro que a su vez representan un riesgo en

la empresa que si se materializan en el proceso traen

consecuencias graves.

Las definiciones de estos términos ayudarán a entender y

comprender mejor el tema de Seguridad Industrial Y Salud

ocupacional:

Riesgo: Probabilidad de ocurrencia de un evento de

características negativas. Introducción

Factor de riesgo: Es todo elemento cuya presencia o

modificación, aumenta la probabilidad de producir una daño a

quien está expuesto a él.

Accidente: Evento no deseado que da lugar a muerte,

enfermedad, lesión, daño u otra pérdida.

Enfermedad profesional: Identificación de una condición

física o mental adversa actual y/o empeorada por una

actividad del trabajo y/o una situación relacionada.

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- 63 -

Incidente: Evento que generó un accidente o que tuvo el

potencial para llegar a ser un accidente.

Peligro: Es la expresión de la materialización construida de

la observación directa de los riesgos.

Ahora bien, se tiene claro los conceptos de Seguridad Industrial

y Salud Ocupacional, pero que significa Six Sigma, ¿En qué

consiste la metodología?, a continuación la explicación clara y

breve de la metodología que se usó en este caso.

2.3. SIX SIGMA (6S)

El término Six Sigma hace referencia al objetivo de reducir los

defectos hasta casi cero. Sigma es la letra griega que los

estadísticos utilizan para representar la desviación estándar de

una población.

La desviación estándar nos muestra cuanta variabilidad hay en

un grupo de elementos. El propósito de Six sigma es reducir la

variación para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas,

de manera que prácticamente la totalidad de sus productos o

servicios cumplan, o excedan, las expectativas de los clientes; es

llevar los procesos a un rendimiento eficiente en un 99.99966%

con solo 3.4 posibles defectos entre mil posibilidades.

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- 64 -

Una de las ventajas del Six Sigma es que convierte la confusión

típica de la desviación en una clara medida del éxito. Un producto

o servicio cumple o no cumple con los requisitos del cliente, y

cualquier cosa que no cumpla los requisitos del cliente se

denomina defecto. Se puede definir y medir los requisitos del

cliente, entonces puede calcular tanto el número de defectos en

su proceso y en el resultado como el rendimiento del proceso.

2.4. METODOLOGÍA SIX SIGMA

Six Sigma es una metodología de mejora que permite incorporar

un enfoque sistemático de reducción de defectos en los procesos

SIHSO, para lo cual se hizo uso de un amplio conjunto de

herramientas tanto gráficas como estadísticas para determinar y

analizar los posibles problemas que afectan a los procesos en

estudio y cuya variabilidad se requiere reducir. Dichas

herramientas son utilizadas para alcanzar el objetivo Six Sigma,

el cual es alcanzar un proceso con una tasa de fallos mínima (3,4

defectos por millón de oportunidades), lo cual significa querer

llegar a un grado de perfección.

Esta meta se alcanza aplicando el ciclo DMAMC (definir, medir,

analizar, mejorar y controlar), etapas de un programa de Six

Sigma y que han sido aplicadas en este caso:

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- 65 -

Proceso “DMAMC”

Bi

FUENTE: Las claves prácticas de Seis Sigma, 2ª edición, P.

Pande, R. Neuman, y R. Cavanagh.

Definir: En esta etapa se definió en detalle cuales son los

elementos que conforman el artículo, es decir un diagnóstico

de la situación actual del área SIHSO y esto nos ayudó a

definir el problema y el objetivo a alcanzar, identificar a los

clientes del proceso que se está estudiando, definir los

requisitos de esos clientes y redactar un plan sobre cómo se

completará el artículo.

Medir: En esta etapa se identificaron las variables que

regulan el proceso. A partir de esta caracterización, se define

el método para recoger datos sobre el funcionamiento actual

del proceso, y a si mismo determinar las métricas que serán

utilizadas para medir su funcionamiento. Las métricas

utilizadas fueron el DPMO (defectos por millón de

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- 66 -

oportunidades), y evaluación del desempeño, cuyas fórmulas

son las siguientes:

DPMO: Cantidad de defectos por millón de oportunidades

U: Cantidad de unidades críticas revisadas de calidad de la

organización

O: Oportunidad de error por unidad

n: Número de no conformidades o fallas presentes en el

proceso

Luego, se calculó la fórmula de rendimiento, que en el caso

de esta investigación se aplicó por año:

Analizar: Esta es una etapa crítica en el desarrollo del artículo

Six Sigma en los procesos SIHSO, ya que se identificaron las

causas vitales de variación de este proceso. Esto a través del

análisis primero de los datos y luego de los procesos, para así

encontrar patrones y tendencias que puedan rechazar o

aceptar teorías. Por tanto se acudió a herramientas

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- 67 -

estadísticas avanzadas como lo son gráficos de tendencia y

de frecuencia y diagrama de causa y efecto conocida como

espina de pescado o diagrama de Ishikawa.

Mejorar: En este paso se requirieron un gran número de ideas

de solución, ideas creativas, a través de lluvia de ideas que

nos permitieron ver el problema de SIHSO de forma diferente

y que puede tener no solo una sino varias soluciones. Para

esto se utilizó técnicas de creatividad avanzada y técnicas

“rompe - reglas” para desarrollar ideas que incluyan cambios

en los procesos. Algunas de estas herramientas utilizadas

son: matriz de impacto esfuerzo, matriz de criterios.

Controlar: Cuando hablamos de controlar nos referimos

mantener el proceso SIHSO para que funcione de forma

estable, predecible y que cumple los requisitos de cliente. En

esta etapa se diseñan cuadros de gestión por procesos

críticos para monitorizar el proceso SIHSO en la organización

y su objetivo es mantener el proceso en continuo

funcionamiento.

Es así como la metodología Six Sigma se convierte en un método

eficaz, eficiente y efectivo para la mejora de procesos. Este

sistema posee una serie de características las cuales se hacen

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necesarias al momento de pensar en alcanzar el nivel Six Sigma

en los procesos de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.

Estas son llamadas los principios básicos del Six Sigma, enfoque

genuino en el cliente, dirección basada en datos y hechos,

orientación a procesos, gestión por procesos y mejora por

procesos, dirección proactiva, colaboración sin barreras,

búsqueda de la perfección.

Por consiguiente, la consecución de estos principios en el estudio

Six Sigma de uno de los procesos claves en la empresa

productora de Cemento “ARGOS” es realmente importante.

En este estudio se especificó este proceso desde principio a fin,

pasando por cada etapa, los materiales utilizados.

Además fue necesario también conocer que actividades acerca

de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional relacionan en la

caracterización de sus procesos.

3. METODOLOGÍA

Este es un estudio de tipo descriptivo, de esta forma la investigación

contiene la descripción, registro, análisis e interpretación de la

naturaleza actual de los procesos SIHSO en una empresa Productora

de Cemento, y la composición de los fenómenos dados. El enfoque se

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- 69 -

hace sobre los comportamientos de estos fenómenos en su realidad

actual.

En este estudio se mide y evalúa diversos aspectos, dimensiones o

componentes del fenómeno SIHSO. Como desde el punto de vista

científico, describir es medir por ello se selecciona una serie de

cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente para así

describir lo que se investiga.

Este estudio es de igual forma explicativo; los estudios explicativos

van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del

establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a

responder a las causas de los eventos físicos o sociales.

Se utilizó este tipo de investigación puesto que se descubrió,

estableció y explicó las relaciones causalmente funcionales que

existen entre las variables SIHSO estudiadas, y cómo, cuándo, dónde

y por qué ocurre el fenómeno en estudio. A través de esta metodología

se logró establecer las razones por las cuales se están diagnosticando

no conformidades dentro del sistema SIHSO en una empresa

Productora de Cemento; es decir que situaciones se están dando que

impiden que el sistema de Gestión Integrado se implemente de la

mejor forma.

Page 71: Gc   monografia six - sigma

- 70 -

3.1. Los métodos de investigación utilizados en este estudio

fueron:

El método analítico, porque se tomó partes del sistema SIHSO

de la empresa productora de Cemento “ARGOS”, para

estudiarlas y examinarlas juntas y por separado y así establecer

qué tanto se cumplen las normas establecidas en estos

manuales de la compañía, y encontrar las posibles causas a los

problemas.

El método inductivo, porque a través de la identificación individual

de las realidades de los trabajadores, se llegó a una conclusión

general del clima organizacional en cada dependencia y a nivel

general.

4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS:

4.1. Medición de variables asociadas a los procesos SIHSO de la

empresa productora de Cemento “ARGOS”:

En esta etapa de medición se clarificó el problema a través de

herramientas de medición, las cuales ayudaron a conocer

detalladamente la situación y a buscar las causas raíces del

problema.

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Estas herramientas de medición fueron aplicadas a los puntos

críticos del proceso los cuales son las métricas del Six Sigma,

entre estas se calcularon los defectos en partes por millón de

oportunidades del proceso (DPMO), y el rendimiento del proceso.

4.2. Métrica Six Sigma (DPMO):

Definición de variables:

n: Accidentes e Incidentes por año.

U: Grado de exposición al riesgo (Nº de trabajadores*días

trabajados al mes*meses trabajados al año).

O: Condiciones inseguras de trabajo por parte críticas del

proceso identificadas.

Esta es la ecuación que se utilizó para calcular los defectos en

un millón de oportunidades de la planta de Cemento exactamente

en las partes críticas del proceso. Luego a partir de estos datos

se buscó el valor del nivel sigma para cada año.

Para el desarrollo de esta ecuación fue necesario saber cuántos

y cuáles fueron los accidentes e incidentes que se dieron en el

transcurso de los años 2008, 2009 y 2010; información

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suministrada por la administración de la Empresa productora de

Cemento.

No obstante, para remplazar el valor de “n” en la fórmula, para

lo cual solo se tomó del siguiente listado los accidentes e

incidentes ocurridos en las partes críticas del proceso, los cuales

están resaltados en la tabla:

Tabla 1. Accidentes e incidentes 2008 - 2010

N° LUGAR I A DESCRIPCIÓN

2008

1

Trituradora

x

Atasco de mano y fractura de dedo al tratar de desatascar una piedra en la trituradora.

2 Planta

x

Caída en las instalaciones de la planta al resbalarse causando dolor fuerte en espalda.

TOTAL 02

2009

1 Trituradora

x

Golpe en costilla y brazo al resbalarse durante la reparación de la trituradora.

2 Tolva de Trituradora

x

Fractura en dedo de la mano derecha durante la remoción de piedras en la tolva.

3 Báscula

x

Golpe al caer en báscula luego de ir a buscar unas llaves en el despacho de la báscula.

4

Trituradora

x

Lesión en codo, al tratar de desatorar la trituradora, la piedra atascada salió y repicó en el codo del trabajador.

TOTAL 04

2010

1

Almacén

x

Herida en dedo, almacenando tierra y otros elementos se encontró con un obstáculo afilado el cual le causo el pinchazo.

2

Caldera

x

Quemaduras en rostro causadas durante una explosión provocada por una fuga de gas durante la instalación de la caldera.

3 Planta

x Lesión en rodilla causada durante un recorrido por la planta; el trabajador no pisó bien y se resbaló.

4

Trituradora

x

Fractura en brazo de trabajador al tropezar con unas piedras atascadas en esta máquina, causando su caída y el doblez del brazo, fracturándolo.

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5

Planta

x

Irritación de ojos causada por una cantidad de polvo presentada en el área durante las labores en la planta.

TOTAL 5

FUENTE: Producción del autor

De acuerdo a lo anterior, de 2008 a 2010 se generaron accidentes

solo en 2 de los 5 puntos críticos; la trituradora y el almacén; es

decir, en estos dos puntos es donde se desarrollarán las

ecuaciones de las métricas.

Tabla 2. Condiciones inseguras de trabajo

PARTES CRÍTICAS DEL

PROCESO

CONDICIÓN INSEGURA

Almacén

1 Mal uso de los EPP (Elementos de protección personal)

2 Presencia de polvos

3 No hay señalización de lugares peligrosos

4 Mal distribución de espacios

Trituradora

1

No hay señalización en zonas de riesgo de la máquina y sus alrededores

2 Pisos en mal estado

3 Presencia de polvos

4 Ruido

5 Vibraciones

6 Máquinas oxidadas

7 Mal uso de los EPP (Elementos de protección personal)

8 Aguas estancadas (Humedad relativa)

9 Presencia de microorganismos

Zaranda

1 Pisos en mal estado

2 Presencia de polvos

3

No hay señalización en zonas de riesgo de la máquina y sus alrededores

4 No uso de los EPP

1 Presencia de polvos

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Banda transportadora

2

Estado de la banda (por atascamientos hay posibilidades de golpes al momento de la reparación)

3 No uso de los EPP

Mixer

Droom

1 No uso de los EPP

2 Cambios bruscos temperatura

3 Herramientas inadecuadas (al encender la mecha del Mixer)

FUENTE: Producción del autor

De igual forma, para el desarrollo de la fórmula se hizo necesario

saber cuáles son las condiciones inseguras de trabajo, para lo

cual, durante visitas a las instalaciones de la planta de Cemento

y por observación directa se identificaron tales condiciones por

partes críticas del proceso, las cuales son (Tabla 2):

Las celdas que están resaltadas son las condiciones inseguras de

la trituradora y almacén, las cuales fueron utilizadas para el

desarrollo de las fórmulas. Las otras condiciones inseguras de

igual forma son de los puntos críticos identificados, pero como en

los años en estudio no se dieron accidentes e incidentes en estos

puntos, no son tomados en cuenta.

Es así como, los datos utilizados en el desarrollo de la fórmula

fueron tomados de los años estudiados. En el caso de “n”

(accidentes e incidentes) y “O” (condiciones inseguras de

trabajo), solo se tomaron aquellos que se dieron en las partes

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- 75 -

críticas identificadas del proceso, a las cuales se les aplicó la

fórmula, es decir, a la trituradora y el almacén. Para el cálculo de

“U”, se tomaron 7 de los trabajadores de la planta, ya que es este

número el que está expuesto a los dos puntos críticos en estudio;

todos siete trabajadores en algún momento de sus labores

requieren usar estos dos puntos. Por esto se toma este número

de trabajadores para el desarrollo de la fórmula Defectos Por

Millón de Oportunidades, así como también los 24 días hábiles del

mes y los 12 meses del año, que trabaja la planta.

En efecto, la aplicación de la fórmula da como resultado el valor

del defecto por millón de oportunidades, con este resultado se

halló la equivalencia en niveles sigma y a su vez el rendimiento

en función del nivel sigma correspondiente.

A continuación el desarrollo de la fórmula para la trituradora y para

el almacén, en ambos puntos, se realiza el cálculo para cada

punto en los años 2008, 2009 y 2010:

“DEFECTO POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES” EN

TRITURADORA

AÑO 2008: En el año 2008, se presentaron 2 eventos; un

incidente en planta y un accidente en la trituradora, solo se

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- 76 -

tomó el de la trituradora, ya que esta es la identificada como

punto crítico del proceso.

Datos:

n = 1 (número de accidentes en la trituradora en el año

2008).

U = 7 operarios * 24 días/mes * 12 meses = 2016 (grado de

exposición anual)

O = 9 (número total de condiciones inseguras de trabajo en

la trituradora.

Este resultado indica que para el 2008 existió la probabilidad

que dentro de un millón de oportunidades de error o de

accidentes e incidentes fueran efectivos 55.1146 en la

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- 77 -

trituradora. Con este resultado también se concluye que el

nivel sigma para el año 2008 fue de 3.1 sigma.

AÑO 2009: En el año 2009, se presentaron 4 eventos, 2

accidentes en la trituradora y 2 incidentes; uno en la

trituradora y otro en la báscula. Para la aplicación de la

fórmula se tomaron los 2 accidentes y el incidente de la

trituradora, es decir, n=3.

Datos:

n = 3 (número de accidentes e incidentes en la trituradora en

el año 2009.

U = 7 operarios * 24 días/mes * 12 meses = 2016 (grado de

exposición anual).

O = 9 (número total de condiciones inseguras de trabajo en

la trituradora.

Page 79: Gc   monografia six - sigma

- 78 -

Este resultado indica que dentro de un millón de

oportunidades de error, 165.3439 fueron potencialmente los

que pudieron suceder durante el 2009 en la trituradora.

Efectivamente se dieron 2 accidentes y 1 incidente de

trabajo en este punto, pero las oportunidades para que se

dieran siguen siendo altas. El nivel sigma para 2009 fue de

2.5 sigma, lo que quiere decir que el nivel de sigma

disminuyó en 0.6.

AÑO 2010: En el año 2010, se presentaron 5 eventos; 1

accidente. Pero como se está analizando el punto crítico de

la trituradora, solo se tomaron los presentados allí, es decir,

1 accidente.

Datos:

n = 1 (número de accidentes en la trituradora en el año

2010.

U = 7 operarios * 24 días/mes * 12 meses = 2016 (grado

de exposición anual)

Page 80: Gc   monografia six - sigma

- 79 -

O = 9 (número total de condiciones inseguras de trabajo

en la trituradora.

Durante 2010 se generó solo un 1 accidente en trituradora,

pero la probabilidad de suceso de accidentes dentro de un

millón de oportunidades fue de 55.1146, lo que lleva a decir

que se tuvo un nivel sigma de 3.1.

Lo que indica que la probabilidad de ocurrencia de

accidentes e incidentes disminuyó volviendo al estado que

se encontraba en 2008; en cierto modo mejoró, pero siguen

ocurriendo accidentes y la probabilidad de ocurrencia sigue

siendo alta.

Page 81: Gc   monografia six - sigma

- 80 -

DEFECTO POR MILLÓN DE OPORTUNIDADES EN

ALMACÉN

Año 2008: En el año 2008, se presentaron 2 eventos, pero

ninguno de estos fue en el área de almacén, por lo tanto en

este caso “n” es igual a cero.

Datos:

n = 0 (número de accidentes e incidentes en el almacén en

el año 2008.

U = 7 operarios * 24 días/mes * 12 meses = 2016 (grado de

exposición anual)

O = 4 (número total de condiciones inseguras de trabajo en

el almacén.

Page 82: Gc   monografia six - sigma

- 81 -

En realidad, este resultado es muy bueno, debido a que no se

presentaron incidentes ni accidentes en el área de almacén

durante el 2008, lo que indica que la probabilidad de

ocurrencia de accidentes e incidentes para ese año fue cero,

con un nivel sigma de 6 y el rendimiento casi al 100%, lo que

es casi perfecto en términos sigma. Ahora bien, seguramente

en este año los controles en esta área fueron muy bien

aplicados y más efectivos.

Año 2009: En el año 2009, se presentaron 4 eventos, pero al

igual que el año 2008 ninguno de estos fue en el área de

almacén, por lo tanto la “n” sigue siendo igual a cero.

Datos:

n = 0 (número de accidentes e incidentes en el almacén en

el año 2009.

U = 7 operarios * 24 días/mes * 12 meses = 2016 (grado de

exposición anual)

O = 4 (número total de condiciones inseguras de trabajo en

el almacén.

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- 82 -

Es evidente, que durante 2008 y 2009 el área de almacén tuvo

probabilidades nulas de existencia o presencia de accidentes

e incidentes de trabajo, se mantiene en nivel sigma 6 y con un

excelente rendimiento.

Seguramente la gestión de la administración fue mejor, o las

acciones de los trabajadores estuvieron encaminadas a evitar

estos eventos, o usaron bien los elementos de protección

personal, entre otras causas que pudieron llevar a estos

buenos resultados.

Año 2010: En el 2010, se presentaron 5 eventos,

de los cuales 1 fue en el almacén. Lo que quiere decir que a

diferencia de 2008 y 2009 el valor de la variable

“n” es de 1.

Page 84: Gc   monografia six - sigma

- 83 -

Datos:

n = 1 (número de accidentes e incidentes en el almacén en

el año 2010.

U = 7 operarios * 24 días/mes * 12 meses = 2016 (grado de

exposición anual)

O = 4 (número total de condiciones inseguras de trabajo en

el almacén.

Indudablemente, el resultado que arrojó la fórmula para el

2010 sorprende en comparación para los dos años anteriores,

donde la probabilidad de ocurrencia era igual a cero, para este

año la probabilidad de que algún evento desfavorable se

llevase a cabo fue de 124.0079, es decir, que dentro de un

1

1

1

0.0001240079

124.0079

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- 84 -

millón de oportunidades de error (accidentes e incidentes),

pudieron efectuarse 124.0079.

Es así como, el nivel sigma pasó de 6 en 2008 y 2009 a 2.7

en 2010. El rendimiento disminuyo en 3.3 sigmas.

Estos resultados mostraron las cifras de accidentes e

incidentes en partes por millón de oportunidades en 2008,

2009 y 2010 para la trituradora y para el almacén. Por otro

lado, se calcularon también los rendimientos en función de las

unidades de salida defectuosas.

4.3. Rendimiento por año en función de unidades de salida

En este caso se midió el rendimiento en función de las partes

que entran al proceso y que salen defectuosas del mismo,

mientras que en el rendimiento calculado en el apartado anterior,

se halló el rendimiento pero en función del nivel sigma.

De igual forma, este rendimiento es calculado para los dos

puntos críticos del proceso; trituradora y almacén. Y fueron

usadas las mismas cifras de accidentes e incidentes

identificadas en los cálculos anteriores para los tres años en

estudio.

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- 85 -

Ecuación de Rendimiento:

Remplazando las Variables:

RENDIMIENTO EN TRITURADORA:

Año 2008:

Durante el 2008 se dio 1 accidente y 1 incidente de

trabajo. Uno de ellos fue en la trituradora, identificada

como parte crítica del proceso. Esto nos indica que el

rendimiento del proceso en términos de SIHSO fue de

un 99.95%.

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Año 2009:

Durante el 2009 se dieron 2 accidentes y 2 incidentes

de trabajo. Tres de ellos fueron en la trituradora,

identificada como parte crítica del proceso. Esto nos

indica que el rendimiento del proceso en términos de

SIHSO fue de un 99.85%, en la transición de 2008 a

2009, el rendimiento disminuyó levemente en 0,1%,

una disminución no muy representativa.

Año 2010:

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- 87 -

Este resultado muestra que el rendimiento después

de haber disminuido el año pasado; 2009, volvió a

ocupar en lugar en el que estaba en el 2008, al

aumentar en 0,1%.

RENDIMIENTO EN EL ALMACÉN:

Año 2008:

Este resultado es un reflejo de la cifra de accidentes e

incidentes para este año en el almacén, la cual es cero.

Por tanto el rendimiento en función de las unidades de

salida es igual al rendimiento en relación al nivel sigma,

es decir, cero.

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Año 2009:

Al igual que el año anterior, el rendimiento se mantiene

en un 100%, las unidades defectuosas que salen de este

punto del proceso siguen siendo cero, como se dijo en

el punto anterior, en el cálculo del DPMO, esta racha de

buenos resultados en el almacén para 2008 y 2009, muy

seguramente es debido a las buenas prácticas de la

administración. Pero al parecer solo fueron efectivas

esas prácticas para esos dos años.

Año 2010:

1

0.0004960317

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Sin duda alguna, hubo un cambio un tanto brusco en las

cifras, los accidentes e incidentes subieron

inesperadamente de 0 a 1 por año.

Estos datos sorprenden en el sentido de que se venía

pensando que el almacén estaba señalado como punto

crítico pero no tenía cifras de accidentes e incidentes,

pero aquí a través de estos resultados se concluye que

al igual que en la trituradora ha mermado el interés hacia

el cuidado de estas áreas en la empresa.

5. CONCLUSIÓN

En suma, los resultados arrojados por las mediciones en esta

Investigación muestran que dentro de los cuatro puntos críticos

identificados, la trituradora es la más riesgosa. Si se calcula un

promedio de niveles sigma de los tres año por punto crítico, el

almacén tiene el promedio de 4,6 sigmas, mientras que la trituradora

tienen un promedio de 2,9 sigmas, es decir un nivel sigma muchísimo

menor, y esto es evidente en los resultados arrojados por año. Lo

0.9995039683

99.95%

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ideal es mantenerse en 6 sigmas, como lo logró el área de almacén

para los años 2008 y 2009. Pero un punto que hay que tener en cuenta

son las condiciones inseguras de trabajo, para la trituradora son 9,

una cifra alta en comparación con los otros puntos critico los cuales

varían entre 3 y 4, es decir, las posibilidades de ocurrencia de

accidentes e incidentes aumenta al existir tantas circunstancias e el

ambiente propensas a causar un daño o evento no deseable en el

trabajador.

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- 91 -

Este CD, contiene toda la información de la MONOGRAFIA de

Investigación “SIX SIGMA”

Page 93: Gc   monografia six - sigma

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ÍNDICE

DEDICATORIA

INTRODUCCIÓN

1. CAPITULO I: SIX SIGMA..................................................................................... 04

1.1. SIGNIFICADO DE LA PALABRA SIGMA...................................................... 04

1.2. ¿PORQUÉ SIX SIGMA?………………………………….……………………... 05

1.3. ¿QUÉ ES SIX SIGMA?........................................................…………………. 06

1.4. DEFINICIÓN DE SIX SIGMA O SEIS SIGMA SEGÚN VARIOS AUTORES. 07

1.5. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA……………. 09

1.6. ¿QUÉ SE REQUIRE PARA IMPLANTAR SIX SIGMA?................................ 11

1.7. DIFERENCIA DE SIX SIGMA Y CALIDAD TRACIONAL……………………. 12

1.8. COMPONENTES DE INICIATIVA DE CALIDAD SIX SIGMA………………. 14

1.9. LA BASE ESTADÍSTICA DE SIX SIGMA……………………………………… 15

2. CAPITULO II: PRINCIPIOS Y ESTABLECIMIENTOS DE TÉCNICAS QUE

EVITEN ERRORES………………………………………………………………….… 19

2.1. PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA………..………………………………………… 19

2.1.1. Orientación al cliente…………………………..……………………… 19

2.1.2. Enfoque basado en datos…………………………………..………… 20

2.1.3. Fijación en el proceso y hechos………………….…………………... 21

2.1.4. Trabajo Proactivo………………………………………………………. 21

2.1.5. Trabajo en Equipo……………………………………………………… 22

2.1.6. Búsqueda de la Perfección………………………………………….... 22

2.2. ESTABLECIMIENTO DE TÉCNICAS QUE EVITEN ERRORES…………… 23

3. CAPITULO III: PROCESOS DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA……………… 27

3.1. DEFINIR………………………………………………………………………….... 27

3.2. MEDIR……………………………………………………………………………... 28

3.3. ANALIZAR………………………………………………………………………… 28

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3.4. MEJORAR………………………………………………………………………… 29

3.5. CONTROLAR……………………………………………………………………... 29

4. CAPITULO IV: HERRAMIENTAS - SIX SIGMA…………………………………… 31

4.1. BRAINSTORMING (TORMENTA DE IDEAS)…………….…………………... 31

4.2. DIAGRAMA DE AFINIDAD……………..……………………………………….. 32

4.3. VOTACIÓN MÚLTIPLE………………………………………..………………… 32

4.4. ESTRUCTURA EN ÁRBOL……………………………………………………… 33

4.5. DIAGRAMA Y GRÁFICOS…………………………………...………………….. 33

4.5.1. Histogramas. …………………………………………………………… 33

4.5.2. Diagrama de Pareto…………………………………………………… 34

4.5.3. Diagrama Causa - Efecto……………………………………………... 35

4.5.4. Diagrama de Dispersión o Correlación……………………………… 36

4.6. MAPA DE PROCESO……………………………………………………………. 37

4.7. ANÁLISIS DE SISTEMA DE MEDIDA (MSA)…………………………………. 39

4.8. LA CASA DE CALIDA - MATRIZ XY…………………………………………… 39

4.9. CAPACIDAD DE PROCESO……………………………………………………. 40

4.10. ESTUDIO DE MÚLTIPLES VARIABLES……………………………………. 41

4.11. ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO……………………………………. 42

4.12. ANÁLISIS DE MODO DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)………………… 42

4.13. PLAN DE CONTROL………………………………………………………….. 44

4.14. GRÁFICO DE CONTROL………………………………………………………. 45

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

INDICE