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SWAROVSKI SE HA LABRADO UNA REPUTACIN en el sector del lujo. Cmo optimizar su cadena de suministro sin aadir nuevas complicaciones al proceso ni malograr su imagen de marca?

E l crecimiento no est exento de complicacio-nes, como Swarovski pudo comprobar recien-temente. El aumento de las ventas exige opti-mizar la cadena de suministro, lo cual puede aadir tensiones logsticas. Es ms, la racionalizacin del sistema de empaquetado, es decir, su abaratamiento, podra hacer mella en el prestigio de una marca que desea proyectar una imagen de lujo.

Estos eran algunos de los dilemas que afrontaba el grupo Swarovski, una empresa familiar austriaca que factura miles de millones de euros y emplea a miles de personas en todo el mundo.

Con su negocio al alza y claras expectativas de creci-miento, Swarovski miraba hacia el futuro con optimis-mo. Pero haba problemas. Su centro de distribucin en Liechtenstein estaba desbordado y muchas de las tiendas se quejaban por la falta de espacio. En suma, la cadena de suministro precisaba una renovacin urgente.

El proceso de empaquetado de los artculos ms po-pulares estaba automatizado, pero el del resto se haca manualmente. Los productos se colocaban en los tpicos estuches azules de la marca (hay ms de cien tamaos di-ferentes), con los que se rellenaban las cajas de los en-vos. Si al hacer el envo una caja no estaba completa, se aada relleno. Un estudio del proceso de envo revel que entre el 5% y el 42% del volumen de las cajas quedaba desaprovechado, en parte porque los diferentes estuches no tenan un diseo modular.

Bolsas en lugar de estuchesPara corregir este problema se barajaron diversas alter-nativas. Al final, Swarovski decidi sustituir los estuches por bolsas de polietileno, un tipo de embalaje apto para productos de moda y joyera, en los envos a diversas tiendas. Cada artculo se envasaba al vaco en una bolsa individual junto al certificado de autenticidad corres-pondiente. Estas bolsas tenan un sistema de apertura fcil y podan etiquetarse con la informacin del produc-to. Cuando el cliente hiciera una compra, el artculo se sacara de la bolsa y se metera en la caja de regalo perti-nente junto con el certificado de autenticidad. La gama de estuches sera ms reducida, incluyendo dos modelos genricos, uno grande y otro pequeo, para cubrir los productos de menor rotacin.

Desde un punto de vista logstico, la idea resultaba prometedora, pues liberaba espacio tanto en el centro de distribucin como en las tiendas, reduca los costes de transporte y era ms sostenible. Una ventaja aadida

de enviar los estuches por separado era que, al ir vacos, la empresa se ahorrara la tarifa del 4,5% que se cargaba a los productos empaquetados.

Dos pasos adelante, uno atrs?Swarovski prob la idea con 281 de sus productos ms vendidos en 21 establecimientos y los resultados fueron claramente positivos. Casi todos los puntos de venta coin-cidieron en que los artculos estaban mejor protegidos en la bolsa y que eran mucho ms fciles de almacenar. Sin embargo, a dos tiendas no les gust el nuevo sistema. Una insisti en colocar todos los artculos en sus cajas de rega-lo en cuanto llegaban para seguir trabajando como antes.

Incluso las 19 tiendas que acogieron positivamente el nuevo sistema sealaron que requera algunos ajustes. Por lo pronto, haca necesarios dos procesos logsticos diferentes, uno para los productos y otro para los estu-ches, lo que aumentaba el nmero de pasos y, con ello, complicaba ms que simplificaba el proceso.

Otro problema era que la mayora de los estableci-mientos tenan tan poco espacio que el personal deba abrir la bolsa de plstico a la vista del cliente, cuando originalmente se haba previsto que el trabajo extra de colocar el producto en su estuche de regalo se realizara fuera del rea de ventas. Unas cuantas tiendas conside-raban que abrir la bolsa de plstico delante del cliente no era necesariamente un problema. De hecho, garantizara a los clientes que lo que compraban era nuevo y nadie lo haba tocado. Pero no todas las tiendas compartan la mis-ma opinin. La mayora pensaba que la bolsa confera al producto un aspecto barato y que, por mucho que se me-jorara su diseo, el plstico no dejaba de ser eso, plstico.

Para evitar que los clientes vieran las bolsas, habra que redisear muchas tiendas, de forma que se habilitara espacio para los productos, las cajas, los certificados de autenticidad y el montaje de los tres elementos fuera de la vista del cliente. Y si Swarovski optaba por no hacerlo, cmo afectara la bolsa de plstico a su reputacin como joyera de lujo? La empresa deba tomar una decisin para solucionar los problemas en la cadena de suministro. Pero el hecho de tener que gestionar por separado productos y estuches, los riesgos para la imagen de la marca y la posi-bilidad de tener que renovar las tiendas generaba dudas sobre si la bolsa de polietileno era la mejor solucin.

El caso Swarovski Crystal: The Polybag Challenge (P-1135-E), elaborado por los profesores del IESE Marc Sachon y Natalia Yankovic, est disponible en www.iesep.com.

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solucin a este problema. Adems, la empresa afronta otro reto, y es que su empaquetado debe aadir valor a la marca. Y aqu la bolsa de polie-tileno no hace sino complicar an ms las cosas.

Ah van mis sugerencias: primero, Swarovski debe aumentar el tamao de su almacn principal o, mejor an, abrir otro para aliviar su carga; se-gundo, armonizar el diseo de las cajas de regalo.

En Phoenix podemos atender rpidamente los pedidos gracias a una red de 153

centros de distribucin, lo que nos acerca a nuestros clien-tes en toda Europa. Es ver-dad que necesitamos muchos almacenes porque nuestros productos farmacuticos son perecederos y sensibles a la

temperatura, lo que no ocurre con los de Swarovski. Aun as, el

principio de tener ms de un centro de distribu-cin resulta sensato, aunque solo sea por segu-ridad: no conviene almacenar todo el preciado inventario en un nico sitio.

En cuanto a las cajas, no sorprende que, con ms de cien tamaos diferentes, se desaprove-che espacio en los contenedores de envo. Una reduccin del nmero de tamaos y la adapta-cin de su diseo a los requisitos de transpor-te ayudaran a resolver esta ineficiencia. En Phoenix solo tenemos dos tipos de cajas, lo que

nos ha permitido mejorar la calidad y eficiencia, adems de abaratar el precio por unidad.

Las cajas personalizadas puede que enfaticen la imagen de marca de lujo que

quiere proyectar Swarovski, pero no creo que a los clien-tes les afecte tanto un sur-tido ms reducido como el hecho de que los artculos de joyera se almacenen en bolsas de plstico.El manejo modular de

nuestros productos se ha conver-tido en uno de nuestros servicios principales. Si lo hemos logrado con productos farmacuticos tan delicados, no veo por qu una marca de joyera no podra hacer otro tanto.

PARECE SER QUE LA MAYOR PARTE DE LOS PROBLEMAS de Swarovski sealados en este caso tienen su origen en la cadena de suministro. El ms grave sera el colapso de su centro de dis-tribucin en Liechtenstein, pero tambin es evidente la ineficiencia del proceso de envo y la limitada capacidad de almacenamiento de las tiendas.

Antes de entrar en los detalles del caso en s, hemos de preguntarnos hasta qu punto es prioritaria la logstica en la firma en su conjunto. Aunque se trata de una funcin importante en cualquier empresa, la logstica puede quedar a veces marginada en la estructura corporativa. De ser as, estaramos ante un problema de ca-lado que es necesario abordar.

Tal vez la logstica no sea lo primero que se nos viene a la mente cuando pensamos en Swarovski, pero debera convertirse en una de sus capacida-des principales. Para apoyar este cambio, adems de hacer de ella una prioridad de la alta direccin, la firma tendr que crear un sli-do know-how interno, y eso pasa por contratar al perso-nal adecuado. Swarovski ha de contemplar las cuestio-nes expuestas en este caso como una oportunidad ni-ca para empezar a fortalecer su departamento de logstica.

A primera vista, la solucin propuesta, la bolsa de polietileno, parece un paso en la buena direccin. Por desgracia, cae en la clsica tram-pa de atacar los sntomas en vez de la raz del problema. Si Swarovski tiene dificultades para distribuir rpida y eficientemente sus productos desde Liechtenstein, no es ms que el sntoma de las dificultades de contar con un nico almacn, a todas luces insuficiente para cubrir sus necesi-dades. La bolsa de plstico no se antoja como una

Cambio de prioridades

Quiz no asociemos Swarovski con la logstica, pero debera ser uno de sus puntos fuertes.

por Frank Grosse-NatropMiembro del comit ejecutivodel grupo Phoenix

Considerar no almacenar todo el inventario en un mismo sitio

Reducir la variedad de

cajas tanto como sea posible

para mejorar su transporte

modular

Hacer de la logstica una

prioridad: es una capacidad que nunca est de

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rrar en las operaciones sin que la fuerza de ventas y los clientes se vean afectados.CADENA DE SUMINISTRO DUAL. Una primera medida sera establecer una doble cadena de suministro segn las caractersticas de cada tienda. El apro-visionamiento de los establecimientos ms pe-queos debera conservar el sistema tradicional,

mientras que el nuevo se podra utilizar en los centros ms grandes que dispongan

de trastienda o almacn. As se po-dran colocar las joyas en sus cajas nada ms llegar, sin que lo vieran los clientes y evitando en la medi-da de lo posible que los vendedores

fueran conscientes de este proceso, como hizo una de las tiendas que parti-

cip en la prueba piloto.OPTIMIZAR EL ESPACIO. Tambin parece lgico racionalizar la gama de estuches, como se haba previsto, para optimizar en la medida de lo po-sible los envos. Pero sin comprometer nunca la sensacin de calidad y exclusividad a la que tambin contribuye el packaging. Seguro que hay margen de mejora, pero sin renunciar a un en-voltorio precioso. En este terreno tambin es necesario establecer unas claras lneas rojas. El hecho de que en algunos envos se desaproveche

hasta el 42% del espacio de las cajas hace pensar que el problema no solo radica en los estuches, sino en las propias cajas de envo o en el sistema para asignar el tipo de caja para cada pedido.AMPLIAR LA CAPACIDAD. Por ltimo, estas dos

medidas no tienen que ocultar otro proble-ma en origen: la falta de espacio

en el centro de distribucin de Liechtenstein. Teniendo en cuenta las perspectivas de crecimiento, Swarovski debe abordar cuanto antes la am-pliacin de su capacidad.

Una de las razones que justi-fican el precio de los productos de

lujo es que no siempre se pueden ni deben optimizar los procesos. Una marca normal debe hacerlo al cntimo porque el cliente busca precio, pero esta lgica no es vlida en el sector del lujo. Siempre se debe salvaguardar la experiencia.

EN EL SECTOR DEL LUJO hay un principio inne-gociable: no se puede comprometer la calidad ni la imagen de la marca. Es algo que tienen muy claro, por ejemplo, en Herms, donde existe una poltica de precios muy estricta e incompatible con cualquier tipo de rebaja o presencia en outlets. El producto que no se vende se destruye, as de sencillo.

Las marcas de lujo se enfrentan cada da al reto de mejorar los resultados sin comprometer su prestigio y calidad. Y algunas han sido dema-siado laxas al establecer las lneas rojas: por ejem-plo, Coach, una marca de bolsos originalmente premium, ha acabado devalundose a causa de una poltica comercial demasiado agresiva.

Swarovski corre el riesgo de seguir el mismo camino si no corrige sus planes para optimizar la cadena de suministro. Es inacep-table que el cliente de un pro-ducto premium vea que este se transporta en una bolsa de plstico. En nuestro sector vendemos experiencias que el packaging ayuda a confor-mar, as que tambin debe ser exquisito, no podemos devaluarlo.

Pero el problema es todava ms profundo si pensamos en el marketing inter-no: qu imagen de la marca transmitimos al vendedor, nuestro principal embajador frente al cliente? Todo lo que le hayamos explicado sobre el valor, la historia centenaria o el arte que se esconde detrs de nuestro producto quedar eclipsado por el mensaje de que hace-mos lo posible por ahorrar. Estaremos transmi-tindole una idea equivocada que puede condicio-nar su comportamiento y repercutir en el cliente.

En el caso de Swarovski, es posible solucionar los problemas de la cadena de suministro y aho-

El lujo de decir no

Hay sectores en los que la experiencia del cliente es lo primero, cueste lo que cueste.

por Llus Sans Propietario y director general de Santa Eulalia

Ampliar la capacidad

logstica del centro de distribucin de

Liechtenstein

Racionalizar tanto la gama de

estuches como de cajas utilizadas

en los envos

Implantar el nuevo sistema de distribucin solo en parte de los

establecimientos

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Reducircostes

fabricando localmente las

cajas deregalo

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bolsas de plstico, con lo que Swarovski protege-ra su imagen de marca de lujo.

No solo eso, sino que mantendra intactas las funciones bsicas de los distintos grupos de tra-bajadores, un aspecto muy importante. Los em-pleados trabajan mejor cuando desempean la

labor para la que fueron contratados. En operaciones, eso significa atender la

operativa; en ventas, vender. Si se deja a los empleados que hagan lo que saben, lo ms probable es que estn motivados y obtengan mejores resultados. A lo que hay que aadir el ahorro en forma-cin, ya que no ser necesario

ensearles nuevas competencias.La racionalizacin de la cadena

de suministro afecta a todos los aspec-tos del negocio, adems de que puede aumen-tar las ventas considerablemente. Con el fin de mejorar el rendimiento de los puntos de venta, Swarovski debera plantearse reducir los stocks al tiempo que ampla la variedad. Por ejemplo, ofrecer una amplia gama de los colgantes del cisne, pero mantener unos tres de cada tipo, no decenas, en cada establecimiento. Con una oferta ms variada, sera ms probable que el cliente encontrara lo que busca. Y las tiendas ya no tendran que disculparse por carecer de un

artculo: bastara con llamar a su centro de distri-bucin regional.

Contar con un recurso as posibilita una reposicin ms

rpida de los productos ms vendidos. Tambin se evita que las tiendas deban rebajar el precio de los menos populares al final de la temporada, ya que los centros de

distribucin pueden dar salida al gnero sobrante a

travs de su red regional.En definitiva, la descentrali-

zacin de la distribucin reducira los costes de transporte de Swarovski, adems de mejorar el control del inventario y las ventas.

LA BOLSA DE POLIETILENO es un buen comienzo pero, si pensara en grande, Swarovski podra hacer an ms efi-ciente su cadena de suministro y me-jorar as las ventas.

El cambio de las cajas de regalo por las bolsas de plstico en los en-vos puede ayudar a optimizar el espa-cio en los contenedores pero la firma debera ser ms ambiciosa y buscar una solucin a largo plazo. En lugar de ceirse al empaquetado, por qu no abrir centros de dis-tribucin ms pequeos en lugares estratgicos, ms prximos a las tiendas? De ese modo, elimi-nara la presin sobre el almacn de Liechtens-tein, al tiempo que dotara de un mayor grado de control sobre el inventario a las tiendas situadas en lugares remotos y acelerara las entregas.

El siguiente paso sera or-ganizar dos cadenas de su-ministro que alimentaran estos centros de distribu-cin regionales. La pri-mera, diseada para ser rpida, repartira los art-culos de joyera en las bolsas de plstico desde el almacn central por va area. Por otro lado, no hace falta enviar las cajas de regalo desde Liechtenstein. Se podran fabricar local-mente y distribuir a travs de la segunda cadena, ms lenta, basada en el trans-porte terrestre o martimo para reducir el alto coste del transporte areo de unos paquetes de bajo valor.

Los artculos de joyera podran empaque-tarse en los centros regionales y distribuirse desde all a las tiendas. As, estas no tendran que redisearse para adaptarse a las necesidades de empaquetado. Adems, los clientes no veran las

Una solucin ms ambiciosa

En lugar de limitarse al empaquetado, por qu no abrir centros de distribucin ms pequeos en lugares estratgicos?

por Florian Jansen Cofundador y director ejecutivo de Lamoda.ru

Procurar que el personal de las tiendas

desempee la labor para la que fueron

contratados: ventas y servicio al cliente, no

tareas de almacn como el empaquetado

Establecer centros de distribucin

regionales, lo que permitira a las tiendas tener menos inventario

y ofrecer una mayor seleccin

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