1. Historia Y Naturaleza Del Pensamiento

Administrativo

2. Escuelas Del Pensamiento Administrativo

3. Proceso Administrativo.

4. Herramientas Modernas En La Administracin

Historia Del Pensamiento Administrativo

*

* La administracin como actividad prctica existi desde que dos o ms personas unieron sus fuerzas para el logro de sus objetivos comunes. As surgieron las organizaciones.

Desde el comienzo de las civilizaciones las personas han tenido la necesidad de organizar y controlar sus actividades (contables, financieras o de marketing) y de tomar decisiones que les ayuden a lograr sus objetivos cualesquiera que sean - de manera eficiente, es por eso que ha creado mtodos y estrategias que lo permitan; dicho proceso administrativo.

Surge como movimiento denominando Comercialismo y continua con el derecho Administrativo a partir de la Revolucin Francesa, para luego constituir un campo de atencin poltica y administracin publica que propugnan el logro de la eficiencia en el manejo de los asuntos del gobierno cambiando la improvisacin por la previsin y basando su accin en slidos principios elaborados utilizando la metodologa cientfica.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos

muestra:

Los enfoques que tuvo esta ciencia en

Egipto

China

Grecia

Roma

La influencia

POLITICA RELIGIOSA

L organizacin funcional de los poderes del Estado

A pesar de que la administracin como disciplina es

relativamente nueva, la historia del pensamiento

administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre

mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de

coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar,

de ah que en la administracin antigua se encuentran

muchos de los fundamentos administrativos de la

actualidad y que pueden observarse en el cdigo

Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma

de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma

y China, en donde se encuentran vestigios del proceso

administrativo.

Administracin Antigua

Administracin Edad Media

Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existido anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de administracin, debido a su peculiar forma de organizar y de funcionamiento.

Administracin Edad

Moderna Al inicio de esta poca surge en Prusia, Austria un movimiento

administrativo conocido como cameralista que alcanz su

mayor esplendor en 1560 y trat de mejorar los sistemas

administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el

desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron,

el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin

de funciones y establecimiento de controles administrativos.

1,1

La administracin aparece desde que el hombre comienza a

trabajar en sociedad.

La administracin que es el rgano especfico encargado de

hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la

responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja

el espritu esencial de la era moderna.

El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a

organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la

humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las

organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica

por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para

la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con

el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de

las pequeas comunidades.

1,2

Una de las formas ms sencillas de la administracin, en

nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de

las ms complejas la administracin pblica. Pero el

fenmeno administrativo no solamente naci con la

humanidad sino que se extiende a la vez a todos los

mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo

encontramos presente en todas partes. Y es que en el

mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado

administrativo de todo esfuerzo planeado

1,3

La administracin emprica, se refiere a una escuela o corriente de pensamiento en lo que a la administracin se refiere, cuyos fundamentos son una orientacin a la experiencia; considera que en este sentido sera como el arte, donde la prctica pesa mucho ms que la teora para su aprendizaje y ejecucin. Los estudios relacionados con esta escuela de pensamiento se centran en la observacin directa de lo que funciona en las empresas.

*

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

1.4 Definiciones, tipos, campo de accin,

recursos e integracin de la administracin

con otras disciplinas a) Ciencias Sociales:

Sociologa: trata de la constitucin y de las sociedades humanas.

Psicologa: Trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser.

Derecho: Estudio del conjunto de leyes y disposiciones donde estn involucradas personas.

Economa: Estudia los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las

riquezas.

Antropologa: Estudio del hombre.

Poltica: Estudia la actividad humana que tiende a gobernar o dirigir la accin del estado.

Historia: Estudio el pasado de la humanidad y como mtodo el propio de las ciencias sociales.

b) Ciencias Exactas:

Matemticas: Estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.)

c) Disciplinas Tcnicas

-Contabilidad: Lleva las cuentas.

-Ciberntica: Estudia los mecanismos automticos de las mquinas.

d) Ciencias Naturales:

-Geografa: Estudia la superficie terrestre, las sociedades que la habitan y los territorios,

paisajes, lugares o regiones, que forman al relacionarse entre s.

1.5 La Revolucin Industrial Y La Aplicacin Con Las Ciencias Administrativas

Con el transcurso del tiempo el hombre ha desarrollado

diversas tcnicas y mejoramientos para administrar mejor las

empresas, con la poca de la revolucin industrial dieron

consecuencias problemas internos, sobre la produccin y su

organizacin dando inicio a la administracin emprica, que

vino a ser revolucionada por los ingenieros Frederick Taylor y

Fayol, quienes aportaron las bases y principios de la

administracin cientfica y moderna, que se sigue utilizando

actualmente. Tambin surgieron otros enfoques tanto al

comportamiento de los trabajadores y a las relaciones

humanas, por medio de experimentos e investigaciones, tal es

el caso con el efecto en donde solo se necesitaba tomar

encuentra a los trabajadores para que pudieran aumentar el

nivel de produccin, y dndoles una mejor calidad de vida ,

que el trabajador es el ms importante en la empresa ya que

con ellos de ah se comprueba la produccin.

*La etapa industrial

La Revolucin Industrial fue un acontecimiento trascendental en la historia de la humanidad, se caracteriz por la sustitucin de la fuerza de trabajo humana por la de las mquinas. El tipo de organizacin fueron los gremios, constituido por un grupo de personas de una misma especialidad u oficio; en cada uno exista una jerarqua definida entre el aprendiz, el oficial y el maestro. Como Revolucin Industrial, se define al conjunto de importantes innovaciones tcnicas surgidas en Gran Bretaa entre los aos 1760 y 1830 que modificaron las tradicionales tcnicas de produccin.

1.6 Los Padres De La

Administracin Cientfica *Frederick Winslow Taylor (Pennsylvania 20 de marzo

1856Filadelfia 21 de marzo 1915)

Fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense,

promotor de la organizacin cientfica del trabajo y

considerado como padre de la Administracin Cientfica,

se preocup por eliminar el desperdicio y las prdidas

sufridas y elevar los niveles de productividad. Proceda de

una familia de principios rgidos y fue educado dentro de

una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al

ahorro.

*Sus principales puntos fueron:

*Determinar cientficamente el trabajo estndar

*Crear una revolucin mental

*En 1903 se public Shop Management provoco una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo

Henry Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925)

Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916.

Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949)

Terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados

Fue educado en Queen's School y Collegiate School of St. Peter. En 1903 se fue a frica Occidental, regres a Londres, escribiendo artculos para revistas y enseando ingls en el Working Men's College. En 1907 volvi a la universidad para estudiar filosofa y psicologa con, gan el premio Roby Fletcher en psicologa y se gradu con honores (BA en 1910 y MBAen 1926). En 1911 se convirti en profesor ayudante en filosofa de la mente y filosofa moral en la nueva Universidad de Queensland y en 1919-1923 ocup all la primera ctedra de filosofa.

Fund en 1926, de investigacin del factor humano. Durante esos aos en Harvard realiz estudios acerca del comportamiento.

Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero conoci a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt presto mas atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt.

*Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. el llamo a estos elementos THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color.

Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operacin trasporte inspeccin, demoras y almacenaje.

2. Otros Investigadores De La

Ciencia Administrativa Hasta La

Actualidad *1903 Administracin cientfica Taylor, Gantt, Gibeth * 1909 Teora Burocrtica Max Weber *1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick *1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo *1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni *1951 Teora de sistemas Ludwing Von Bertalanffy *1954 Teora Neoclasista Drucker, O`Donnel *1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon * 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris * 1972 Teora Contingencial Chadler, Skinner

Escuelas del Pensamiento

Administrativo

*Escuela Del Pensamiento Administrativo

La administracin emprica, se refiere a una escuela o corriente de

pensamiento en lo que a la administracin se refiere, cuyos fundamentos son

una orientacin a la experiencia; considera que en este sentido seria como el

arte, donde la practica pesa mas que la teora para su aprendizaje y

ejecucin. Los estudios relacionados con esta escuela del pensamiento se

centran en la observacin directa de lo que funciona en las empresas.

El referente indiscutible cuando se habla de la administracin emprica de

Peter Druker, quien es conocido mundialmente por su aporte relativo a la

administracin por objetivos, un sistema abreviado APO, quien adems en su obra se centra en el estudio de la figura del administrador y sus

caractersticas. Otro referente de esta escuela es Ernesto Dale, cada uno

con su propio estilo y foco de estudio, pero centrados en la practica y

experiencia administrativa.

En realidad estas escuelas se definen y subdividen la manera arbitraria, como suele ocurrir con los conceptos; sea en la prctica lo que se aplica es

un poco de todas las escuelas, adaptado a las necesidades de cada

aplicacin.

2.1 Escuela Cientfica

La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objeto es buscar cientficamente los mejores resultados de trabajo.

La administracin cientfica busca implementar mtodos cientficos a los problemas de la administracin para alcanzar la eficiencia.

Representantes:

Frederick Winslown Taylor Lawrence Gantt Frank Bunker Gilbren

2.3 Escuela Clsica

Su soporte ms slido es que busca principios y conceptos que se pueden aplicar en la administracin del trabajo y del personal de una manera productiva, sin embargo su limitacin es que ignora la diferencias que existe entre las personas y las situaciones cambiantes.

Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto significo que pasramos de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarnos mas en la parte humana (socio- cultural) que toda organizacin posee. Asi aparecen las teoras de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano.

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo, propiciaron el nacimiento de las escuelas del Comportamiento Humano.

Otorgo mayor importancia al Hombre, Promovi la motivacin de tipo social y afectivo, Propona para el hombre un trato justo y digno.

2.4 Escuela Del

Comportamiento Humano

Es el punto focal de la accin administrativa es la conducta del ser o de los seres humanos.

Se considera al individuo como un ente sicosociolgico, y el problema al que se enfrenta el gerente va desde comprender y lograr los mejores esfuerzos de un empleado satisfaciendo sus necesidades sicolgicas, hasta entender toda la gama de la conducta sicolgica de los grupos representantes de toda la administracin.

Esta escuela surgi de los esfuerzos de lderes como Gantt y Munsterberg, para reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era, que el estudio de la administracin deba concentrarse en los trabajadores se concentran en las motivaciones, la dinmica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc.

2.5 Escuela Behaviorista

Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influenciado por dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de direccin que reciben.

A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, se crean necesidades nuevas y ms refinadas. Una persona culta sentir con ms fuerza la necesidad de ser til y de asociarse con otros para alcanzar ciertos objetivos. Igualmente puede afirmarse, que entre ms cultas sean las personas, ms racional y eficiente debe ser la direccin.

2.6 Escuela De La

Administracin Por Sistemas

Es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales

se maneja cualquier organizacin.

El funcionamiento de la administracin de sistemas est

ayudado por el luso de la computadora; a travs del

procesamiento de datos se determinan las relaciones entre

los diversos componentes.

2.7 Escuela De Las

Contingencias O Teora De

Decisiones Permite tener la mente abierta para obtener buenos

resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar

un esquema ms cerrado en sus conceptos o soluciones.

Espera tener como resultado la comprensin de las

relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que

conforman cada empresa en particular.

Proceso Administrativo

Faces del Proceso

Administrativo

1. Planear

2. Organizar

3. Integrar 4.

Direccin

5. Control

Flexibilidad

ser personas amables

Objetividad

pensar en los dems

Precisin

realizar lo ms urgente

Coordinacin

cumplir una serie de actividades.

Periodo.

tiempo que va hacer necesario para cada actividad

Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.

Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.

La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades.

La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.

3.1 Planificacin

La palabra organizacin tiene tres acepciones;

1. Etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento;

2. Organizacin como una entidad o grupo social; 3. Organizacin como un proceso. Se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

3.2

*Agustn Reyes Ponce

Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Eugenio Sisto Velasco

Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

*Supone es establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa.

Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:

Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organizacin asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.

Administradores (lideres)

5

Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social

4

Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los Recursos Humanos)

3

Programa o mtodo para alcanzar las metas

2

Meta o finalidad

1

*Lineal militar

Este sistema esta bien para organizaciones pequeas, casi tipo familiar. Este tipo de organizacin era demasiado rgido para poder delegar autoridad. La necesidad de reduccin del trabajo y de la delegacin de autoridad trajeron como consecuencia buscar formas ms flexibles de organizacin.

Funcional

Es muy comn encontrarlo y se puede representar en muchas formas; la grfica ofrece una de las ms conocidas.

Comit

Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en este sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comits para formar mas polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad de saber la opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de mando pero estn obligados a exponer sus opiniones.

Lineal o funcional

Con este sistema se trat de resolver el problema de que varias personas dieran rdenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una combinacin del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran trasmitir rdenes a travs del gerente.

3.3 Es cubrir o mantener cubiertos los cargos en la

estructura de la organizacin, despus de haber

identificado las necesidades de la fuerza de trabajo,

ubicar los talentos disponibles y reclutar, seleccionar,

colocar, promover, evaluar, planear las carreras

profesionales, compensar y capacitar, para que cumplan

sus tareas con efectividad, eficiencia.

Integrar personal se identifica como una funcin

gerencial independiente por varios motivos:

1. La integracin de los puestos organizacionales

2. Colocar a la integracin de personal separada.

3. En el rea de integracin se ha desarrollado el conjunto de conocimientos y experiencias.

4. El gerente debe cubrir los cargos de su organizacin y mantenerlos cubiertos de personal calificado y no

dejar al departamento de talento humano.

Se relaciona con el sistema de administracin total los planes de la empresa se convierten en la base de los planes

de la organizacin para alcanzar sus objetivos.

Enfoque sistemtico de la administracin de recursos

humanos

La cantidad de gerentes en una empresa depende de la complejidad de su estructura organizacional, los planes de expansin y tasa de rotacin del personal gerencial.

Factores que afectan la cantidad y el tipo de los

gerentes requeridos

Para mantenerse al frente de una empresa puede hacerse mediante un organigrama de inventario en el que indican los puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de promocin de cada ocupante

Determinar los recursos gerenciales disponibles:

inventario de administradores

La empresa y los planes de la organizacin y un anlisis de la cantidad de gerentes requeridos y disponibles mediante el inventario administrativo

La necesidad y la disponibilidad de personal La oferta y demanda de mano de obra

Anlisis de la necesidad de administradores: fuentes

de informacin externas e internas

Se debe reclutar a varios candidatos, selecciona a los gerentes potenciales, colocar a las personas en cargos que les permitan utilizar sus fortalezas personales y por ultimo asignar a un gerente de dentro de la empresa a un nuevo cargo a menudo significa promocin.

Otros aspectos importantes del enfoque sistmico de la integracin de personal

*

Igualdad de oportunidades en el empleo

Mujeres en la administracin Diversidad en el centro de trabajo Integrar personal en el ambiente

internacional

Ambiente externo

Los factores del ambiente externo afectan la integracin de personal

en varios aspectos las mismas pueden agruparse en restricciones

u oportunidades educativas socioculturales, legales y polticas

y econmicas.

Promocin interna: Promocin interna en compaas grandes:

Ambiente interno

Los factores internos se refieren tanto a la integracin puestos

gerenciales con personal de dentro y fuera de la empresa

Poltica de competencia abierta

Es un medio para asegurar la competencia gerencial que la promocin obligatoria interna lo cual pone a los gerentes que la utilizan en una obligacin especial

Responsabilidad en la integracin de personal

La responsabilidad esta en el director ejecutivo y el grupo de altos ejecutivos que genera las polticas, los cuales tienen el deber de desarrollar tcticas

Seleccin: hacer coincidir a la persona con el puesto

Elegir entre cantidades, dentro o fuera de la organizacin, a la persona adecuada para un puesto.

Introduccin al enfoque

sistmico en la seleccin

Requisitos gerenciales se basa en los objetivos, pronsticos, los planes y las estrategias de la empresa y par el cumplimiento de esto los gerentes deben reclutar, seleccionar, asignar, y promover personas considerando el ambiente interno y externo

Requisito del cargo y

diseo del puesto

Para seleccionar a un gerente debe hacerse un anlisis objetivo de los requisitos de cargo y disear el puesto para satisfacer las necesidades organizacionales e individuales

Identificar los requisitos del

puesto

Alcance apropiado del puesto

Diseo del puesto

Factores que influyen en el diseo del puesto Diseo de puestos para individuos y equipos de trabajo

*Los gerentes adquieren ciertas habilidades tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo, esto varia segn el nivel de organizacin, tambin se busca en ellos capacidades analticas y de resolucin de problemas, as como ciertas caractersticas personales.

Los gerentes adquieren ciertas habilidades tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo, esto varia segn el nivel de organizacin.

Los gerentes deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones complejas y, al solucionar los problemas encontrados, explotar las oportunidades que se presentan.

Tambin necesitan la voluntad de instrumentar las soluciones: identificando emociones, necesidades y motivaciones de las personas involucradas para iniciar el cambio requerido.

* Deseo de administrar Habilidades de comunicacin y empata Comunicacin integral efectiva Comunicacin intergrupal Integridad y honestidad Desempeo previo como administrador

o Confrontar las aptitudes con los requisitos del puesto

o Reclutamiento de administradores

o Seleccin, colocacin y promocin

o El principio de Peter

o El proceso de seleccin, tcnicas e instrumentos Proceso de seleccin

o Entrevistas

o Exmenes

o El principio de Peter

o El proceso de seleccin, tcnicas e instrumentos

o Proceso de seleccin

o Entrevistas

o Exmenes

*La importancia de la dignidad personal La dignidad individual significa que las personas deben ser tratadas con respeto, sin importar su posicin en la organizacin. El presidente, vicepresidente, gerente, supervisor de primera lnea y trabajador contribuyen a la meta.

*Consideracin de la persona como un todo Una persona tiene diferentes caractersticas y separadas como conocimientos, actitud, habilidad o rasgos de la personalidad, las mismas que interactan entre ellas y su predominio cambia con rapidez y de manera inadvertido.

Motivacin Los motivos humanos estn basados en todas las necesidades tales como: fisiolgicas y secundarias como autoestima, estatus, afiliacin, y tambin como afecto, logro y autoafirmacin.

Motivacin: termino general que aplica a todo tipo de impulsos, anhelos y fuerzas similares.

3.4

*Suposiciones de la teora X Esta teora es pesimista, esttica y rgida.

* Los seres humanos sienten desagrado por el trabajo y lo evitaran si pueden * El desagrado al trabajo las personas sern obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos

para cumplir el logro de los objetivos organizacionales

* Los seres humanos prefieren ser dirigidos

Suposiciones de la teora Y Esta teora es optimista, dinmica y flexible, centrada en la autodireccin y la integracin de las necesidades individuales con las demandas organizacionales.

* El gasto del esfuerzo fsico y mental es natural. * El control externo y la amenaza de un castigo son los nicos medios para producir esfuerzo. * El grado de compromiso con los objetivos los que estn proporcin con el tamao de las

recompensas asociadas con su logro.

* Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas al buscar su responsabilidad.

* La capacidad de ejercer un grado alto de imaginacin, ingenuidad y creatividad la solucin de problemas organizacionales esta distribuida ampliamente.

* Las potencialidades intelectuales del ser humano promedio solo son utilizados de manera parcia

** Necesidades Fisiolgicas: necesidades bsicas para sostener la vida humana.

* Necesidades de seguridad: las personas quieren estar libres de peligros fsicos y del temor de perder el trabajo.

* Necesidad de afiliacin o aceptacin: Ya que las personas son entes sociales, necesitan ser aceptadas por otros.

* Necesidad de estima o seguridad: las personas tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por si mismas, como por otros.

* Necesidad de autoactualizacin: Necesidad ms alta, deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar nuestro potencial y lograr algo.

*Tiene 3 categoras:

necesidad de existencia necesidades de relacin necesidades de crecimiento Alderfer sugiere que podemos ser motivados por las necesidades a varios niveles al mismo tiempo.

*

Teora de 2 factores de la motivacin.

Los insatisfactores o factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo, no son motivadores.

Los satisfactores son motivadores y estn relacionados con contendido del trabajo.

Teora de la motivacin de la expectativa

Teora de Vroom y la practica

Modelo de motivacin de Porter Lawler

Implicaciones en la practica

Teora de la equidad

La motivacin es influida por el juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justa que es la recompensa que recibe, relativa a los insumos, comparada con las recompensas

Teora de la motivacin del

establecimiento de metas

Una parte de este sistema se refiere a los pasos requeridos de establecer objetivos, acciones de planeacin, implementacin y control y evaluacin

Teora del reforzamiento de Skinner

Skinner de Harvard desarrollo una interesante tcnica para la motivacin que es el,

Reforzamiento positivo o

modificacin del comportamiento:

Los individuos pueden ser motivados mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo y mediante la alabanza de su desempeo, y el castigo por un mal desempeo produce resultados negativos

Teora de las necesidades de la motivacin de McClelland

Necesidad de poder

Necesidad de afiliacin

Necesidad de logro:

Tcnicas de motivacin especiales

Dinero: Estatus o poder, u otras cosas

Otras consideraciones sobre las recompensas: intrnsecas, extrnsecas, planes de incentivos

Participacin: medio de reconocimiento, atractiva para la necesidad de afiliacin y aceptacin

Calidad de la vida laboral: enfoque de sistemas del diseo del puesto y un desarrollo prometedor en el amplio panorama del enriquecimiento del puesto

Enriquecimiento del puesto

El enriquecimiento del puesto se debe distinguir del crecimiento del puesto

Crecimiento del puesto

Enriquecimiento del puesto

Limitaciones del enriquecimiento del puesto

3.5

Es la medicin y correccin del desempeo para

garantizar que los objetivos de la empresa y los

planes diseados para alcanzarlos se logre.

Proceso de control bsico

Establecimiento de estndares

Criterios de desempeo, puntos seleccionados de todo un programa de planeacin en los que se

establecen medidas de desempeo

Medicin del desempeo

La medicin del desempeo contra estndares debera hacerse sobre una base de mirar al frente

para que las desviaciones se puedan detectar antes de que ocurran y mediante acciones apropiadas

Correccin de desviaciones

Punto donde el control se puede ver como una parte de todo el sistema de administracin y

relacionarlo con las otras funciones gerenciales

*El principio de puntos crticos establece que

el control efectivo lleva la atencin a

aquellos factores crtico para evaluar el

desempeo en relacin con los planes, otra

forma de controlar es comparar el desempeo

de la compaa con el de otras empresas a

partir de los puntos de referencia o

benchmarking.

Tip

os

de e

stndare

s de

punto

s cr

ticos

Estndares fsicos Medidas no monetarias y

comunes al nivel operativo

Estndares de costos Medidas monetarias y comunes

al nivel operativo

Estndares de capital

Capital invertido en la empresa, relacionados

primordialmente con el balance general

Estndares de ingresos

Capital invertido en la empresa, relacionados

primordialmente con el balance general

Estndares de programa Programa para mejorar la

calidad de la fuerza de ventas

Estndares intangibles Estndares no expresados en medidas fsicas o monetarias

*En operaciones de programas complejos, los investigadores han encontrado que por medio de la investigacin y el pensamiento es posible definir metas que se pueden utilizar como estndares del desempeo.

*Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico

El control estratgico requiere monitoreo sistemtico en puntos de control estratgico y modificar la estrategia de la organizacin con base en esta evaluacin. Los planes estratgicos requieren control estratgico, ya que el control facilita la comparacin de las metas propuestas con el desempao real, presta oportunidades de aprendizaje

*Puntos de referencia (benchmarking) Es un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores practicas de la industria, se desarroll a partir de la necesidad de tener datos contra los cuales poder medir el desempeo.

Hay tres puntos de referencia:

* Benchmarking estratgico: Compara varias estrategias e identifica los elementos estratgicos claves del xito.

* Benchmarking operacional: Compara costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos.

* Benchmarking administrativo: Se enfoca en funciones de soporte como planeacin de mercados y sistemas de informacin, logstica, administracin de recursos humanos, etc.

El control como un sistema de

realimentacin

Informacin y control en tiempo real

Alimentacin hacia delante, o sistema de correccin anticipante

Control gerencial es en esencia el mismo proceso de control bsico. Los sistemas se utilizan parte de su energa para realimentar informacin

Los avances interesantes que surgen del uso de la computadora y la recopilacin electrnica, transmisin y almacenamiento de datos es el desarrollo de sistemas de informacin en tiempo real

Informacin hacia adelante en los sistemas humanos

Sistemas de correccin anticipante en relacin con los de realimentacin

La correccin anticipante en la administracin Requisitos para el sistema de correccin

anticipante

Control del desempeo general

Hay muchos motivos para el desempeo general.

* Se debe aplicar a las metas de la empresa o de una divisin importante, tambin el control general.

* La descentralizacin de la autoridad, en especial en las divisiones de productos o territoriales.

* El control general permite la medicin del esfuerzo total de un gerente de rea integrada

Control de prdidas y ganancias

- Naturaleza y propsito del control de prdidas y ganancias

- Limitaciones del control de perdidas y ganancias

Control por medio del rendimiento sobre la inversin

Mide el xito absoluto y relativo de una compaa, o la unidad de una compaa por la relacin de las ganancias con la inversin de capital

*Auditorias administrativas y empresas de contabilidad El mayor inters en buscar las auditorias administrativas ha sido

demostrado por empresas de auditorias contables, los cuales han

ingresado al campo de los servicios de administracin de amplia

naturaleza de consulta.

*Control burocrtica y de clan El control burocrtico se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, polticas, procedimientos y autoridad formal, lo cual

requiere descripciones de puestos y presupuestos claros y, a

menudo, tareas estandarizadas.

El control clan se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otras variables culturales, se puede

ilustrar mediante el uso de equipos y por organizacin que operan

en un ambiente muy dinmico.

Requisitos para controles efectivos

Adaptar los controles a los planes y puestos

Adaptar los controles a los administradores individuales

Disear controles para sealar

Asegurar la flexibilidad de los controles

Ajustar el sistema de control a la cultura de la organizacin

Lograr economa de controles

Establecer controles que lleven a accin correctiva

Buscar objetividad de los controles

Herramientas Modernas de la Administracin

Gestin Del Conocimiento

La Gestin del Conocimiento es un tema del cual las organizaciones se estn interesando cada vez ms.

Si bien, la gestin en las empresas se orienta a procesos de coordinacin de los recursos disponibles (generalmente fsicos) llevados a cabo para establecer y alcanzar los objetivos y metas previstos, dentro de polticas establecidas; la gestin orientada al conocimiento trasciende y va mucho ms all porque se toma en cuenta un elemento (intangible) que siempre ha existido pero que sin embargo hoy se le da la importancia y el cuidado debido: el conocimiento.

Para los investigadores, este elemento (conocimiento) es el factor clave para que la organizacin alcance un alto nivel de competitividad y logre sus objetivos.

4.1 Administracin De La Calidad

El trmino calidad, en latn significa "cualidad, manera de ser", su significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie". Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que va, desde aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad tcnica de un producto a travs de procesos de manufactura, hasta un enfoque acorde a las necesidades del usuario que satisfagan los requerimientos del cliente. Es as como es posible encontrar, en este contexto, las siguientes definiciones de calidad:

Aptitud de uso de un producto para su xito al presentar caractersticas que los consumidores desean (Griffin, Ebert, 1997). Es la totalidad de partes y caractersticas de un producto o servicio que influyen en su habilidad de satisfacer necesidades declaradas o implcitas (Normas ISO 9000). El conjunto de caractersticas de una entidad, que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas (UNE-EN ISO 8402). El concepto de entidad se extiende tanto a procesos, como a productos y servicios, una organizacin, o combinacin de ellos.

*Para Edwards W. Deming (1986) calidad significaba ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisficieran a los clientes, lo cual implicaba un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Crosby (1979) explicaba la calidad desde un punto de vista ingenieril, definindola como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos, su lema es hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos. Por su parte J. Juran (1989) concibe la calidad como adecuacin de uso de un producto. La calidad es un propsito conveniente, es satisfacer los requerimientos, es el producto diseado y elaborado para cumplir con sus funciones de manera apropiada. En pocas palabras, calidad significa hacer las cosas bien y que satisfagan las necesidades de la sociedad.

4.2 Reingeniera Segn Hammer y Champy; Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento.

Como es notorio esta definicin tiene 4 palabras claves

1. Fundamental: La reingeniera determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

2. Radical: La base de esta palabra viene del latn radix que significa raz redisear radicalmente llegar hasta la raz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo 3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.

4. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

4.3 Bechmarming El benchmarking, en pocas palabras, es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en tomar como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro negocio o empresa.

Para hacer uso del benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a nuestros competidores (especialmente a los principales o a los lderes), recopilar toda informacin relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o estrategias que estn usando o aplicando y que mejores resultados les estn dando.

Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los adaptamos a nuestro negocio, agregndole nuestras mejoras y nuestra creatividad.

Por ejemplo, podemos tomar como referencias sus productos, sus servicios, sus procesos de trabajo, sus polticas, sus estrategias comerciales, sus canales publicitarios, sus puntos de ventas, sus promociones, sus mtodos de ventas, etc.

Tener una actitud positiva. Kaizen es lo opuesto a la

complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora

continua de toda la empresa y sus componentes, de manera

armnica y proactiva.

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas

necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder

alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el

sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso

tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la

necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin

ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel

mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms

fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de

soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la

mejora continua en el uso de los recursos en un mundo

acostumbrado al derroche y el despilfarro.

4.4 Kaizen Y Kanban

** Mantener en mente abierta el cambio. * Opinar. * Crear un ambiente de cordialidad. * Practicar el respete. * Tratar a los dems como quisiera ser tratado. * Una persona un voto no posicin /rango. * Ninguna pregunta es tonta. * No es magia bajo la manga es trabajar de manera ms inteligente. * Entender los procesos difciles. * , Seiri (Clasificacin).- Separar innecesarios. Eliminar del espacio de trabajo lo que sea

intil.

* ,Seiton (Orden).- Situar necesarios. Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz. * ,Seis (Limpieza).- Suprimir suciedad. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares * ,Seiketsu (Normalizacin).- Sealizar anomalas. Prevenir la aparicin de la suciedad y el

desorden.

* ,Shitsuke (Mantener la disciplina).- Seguir mejorando. Fomentar los esfuerzos en este sentido. * Concentracin de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro de la empresa deben

estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la satisfaccin del cliente.

* Realizar mejoras continuas: En una compaa que se implante el Kaizen se est en la bsqueda permanente de formas de perfeccionarse.

*Reconocer abiertamente los problemas

*Promover la apertura

*Crear equipos de trabajo

*Manejar los proyectos a travs de equipos multifuncionales

*Nutrir los procesos de relaciones ms apropiados

*Desarrollar la autodisciplina

*Mantener informados a los empleados

*Desarrollar a todos los empleados

*El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales.

4.5

*E-comerce La implantacin de la nueva economa de la informacin en los pases representa grandes posibilidades de crecimiento econmico. Esta es la tendencia en el primer mundo y la regin no es ajena a esta realidad, segn el estudio de "Comercio Electrnico en Amrica Latina 2012" de la revista Amrica Economa (Ver estudio) los ingresos totales de B2B (venta de comercio electrnico a consumidores) en Amrica Latina casi se duplicaron en los ltimos dos aos, pasando de US$21.775 millones en 2009 a US$43.231 millones en 2011, un crecimiento bianual de 98,53%. Y se estima que este valor en 2013 alcance aproximadamente US$70 mil millones (Casi el PIB nominal ecuatoriano).

Ventajas Del Comercio Eletrnico: * Se eliminan los lmites geogrficos. * Disponibilidad 24 horas del da, 7 das a la semana, todo el ao. * Acceso de mercado potencial de millones de clientes. * Subirse a la ola de la tendencia de la globalizacin. * Eliminacin de intermediarios, consiguiendo un canal directo con el cliente. * Desarrollo de un canal de comunicacin y publicidad propio de alcance masivo, entre otros.

Desventajas Del Comercio Eletrnico: * Formas de pago, una de las debilidades es la seguridad en la transmisin de datos, si bien se

ha avanzado mucho, hay pases como es el caso de Ecuador donde falta mucho por hacer.

* Poca informacin de las empresas, cualquiera puede ofrecer productos o servicios por internet, y esto representa un riesgo en el comercio electrnico.

* Intangibilidad, el tema ver y tocar an puede resultar relevante a la hora de la decisin de compra en nuestra generacin. Lo mismo el hecho de no tener un lugar fsico donde reclamar en caso de una queja.

*Coaching En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al

proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o

entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso

buscan el camino mas eficaz para alcanzar los objetivos fijados

usando sus propios recursos y habilidades.

*Observar.- La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para que el coachee encuentre soluciones y

permitir al individuo elegir entre las alternativas de que

dispone para alcanzar sus objetivos.

*Toma de conciencia.- La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de

eleccin. El coach centrar al pupilo en las elecciones que

toma y sus consecuencias, brindndole herramientas

especficas para elegir conscientemente y con mayor

efectividad.

*Determinacin De Objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos

que servirn de gua para la toma de decisiones y acciones.

*Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El coach acompaar

de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que

aparecen al llevar a la prctica las actuaciones.

*Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto

permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la

obtencin de los logros buscados.

*Franquicia

La franquicia es un sistema de cooperacin empresarial con una

especial incidencia en el sector empresarial. A travs de este sistema,

una empresa (franquiciador), cede a otra (franquiciado), a cambio de

una contraprestacin econmica directa o indirecta, el derecho a

desarrollar un negocio ya experimentado de comercializacin de

productos o prestacin de servicios.

*Franquiciador: Es toda aquella persona fsica o jurdica que crea un concepto de negocio y lo expande por una red propia a travs de terceros independientes (franquiciados).

*Franquiciados: Toda persona fsica o jurdica que por medio de un contrato y a cambio de una contraprestacin econmica, se obliga a la comercializacin de los productos o servicios del franquiciador, por cuenta propia, de manera independiente y siempre bajo las directrices establecidas en el contrato de la franquicia.

*Canon De Entrada: Es el pago que el franquiciado realiza para el franquiciador cuando comienza la relacin, no necesariamente debe de precisar una contraprestacin material, y se justifica en dos aspectos:

*Royalty O Canon De Mantenimiento: Es la cantidad que el franquiciado debe abonar al franquiciador de manera peridica por el soporte y apoyo continuado recibido de ste. Este pago es la principal fuente de ingresos del franquiciador. En las franquicias de distribucin de producto suele desaparecer esta figura, puesto que los ingresos del franquiciador provienen del abastecimiento a las tiendas franquiciadas.

*Canon De Publicidad (Fondo De Marketing): Constituye la creacin de fondos comunes para la realizacin de campaas promocionales o publicitarias globales, de manera que pequeas porciones de cada uno de los franquiciados permitan realizar campaas de gran envergadura. El canon de publicidad no debe constituir un ingreso para el franquiciador. Es un mero administrador de los importes recaudados.

* Inversin Inicial Necesaria: Los importes que el franquiciado debe desembolsar para la creacin de su negocio se suelen detallar totalmente en una primera fase de aproximacin. Dicha inversin debe constar de los royalties anteriores, las obras necesarias, decoracin, equipamiento, maquinaria..... No suele incluir en la inversin los costes relacionados con permisos, licencias municipales y proyectos de obra.