Nº 4 - Marzo 2011

La inauguración, el primer éxito del negocio

naturhousenaturhouseglobalizasudieta

Félix RevueltaEntrevista con

los

del departamento de expansión

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del del departamento departamento de expansiónde expansión

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especial

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SUMARIO

Amigos, socios y franquiciados Buscar un socio con el que montar una empresa y entraren el mundo de la franquicia no es lo más habitual. Sinembargo, cada vez son más quienes, apoyados en ami-gos, familiares o compañeros de trabajo deciden lanzarsey convertirse en sus propios jefes. En este reportaje lesofrecemos testimonios de protagonistas que ya han abor-dado esta aventura, así como la opinión de las centrales.

EXPANSIÓN36 READY40

UNA CONVERSACIÓN CON...

El ‘retail’ se pone de modaentre los fabricantesLas compañías que fabrican quie-ren conocer mejor qué desea sucliente final, y hacerlo de primeramano, sin intermediarios. Los gran-des templos del consumo tienenhoy nombres como Apple o Nike.

DECISIÓN14ZOOM06

Un vistazo a las tendencias delpanorama empresarial.

CARA A CARA48¿Veteranas o noveles?Razones de la elección Los franquiciados de No+Vello ySensapil exponen por quéeligieron sus cadenas.

MOTIVACIÓN50‘Coaching’: vendedores en la cima¿Ha entrado a alguna tienda yni siquiera le han atendido? Esprobable que los dependientesno hubieran oído hablar delcoaching y de sus métodosaplicados a mejorar las ventas,motivar al vendedor y fidelizaral cliente.

REC58AGENDA56GO! FRANQUICIA54

ON/OFF60ESTILO62

FRQ visita el Salón MiempresaEn un mes cuajado deimportantes citas para lafranquicia, la redacción de FRQ se desplazó hasta elSalón Miempresa para tomarla temperatura a losemprendedores españoles elpasado mes de febrero.

HACIENDO HISTORIA64La carrera hacia el Polo SurSe cumplen 100 años de latravesía que enfrentó a Scott y Amundsen en la Antártida.

además...

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Especial

EN PORTADA20

8Félix Revuelta,presidente de

NaturhouseLa historia de éxito de es-te empresario se escribe

con una oferta a medio ca-mino entre el producto y el

servicio, márketing y unabuena dosis de ambición

internacional.

ÉXITO30Swarovski: un imperio trasel cristal La compañía austria-ca saca brillo a estacentenaria marca decristal tallado con susmúltiples líneas de ne-gocio y una red detiendas en las mejo-res calles del mundo.

BUSINESS CLASS32Impulsar una cadenadesde la fábrica: plan de actuaciónEn este reportaje se explican losmotivos y la hoja de ruta que debeseguir todo fabricante que tengala intención de crear un modelode distribución, desde el plan es-tratégico hasta la implementacióndel proyecto, pasando por el dise-ño del formato más adecuado.

10 pecados capitalesdel departamento deexpansión En un mercado cadaves más selectivolas cadenas no sepueden permitir niun error si quierenconstruir una redasociada.

GESTIÓN44La inauguración del local,éxito desde el principio La puesta de largo de un estable-cimiento es un hecho crucial parael desarrollo del negocio, ya quepuede significar el éxito o el fraca-so ya desde los primeros días deaventura profesional. Convienepues cuidar cada detalle el día delestreno.

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“No falta con tener un buen vino, hay que saber venderlo”. Félix Revueltatiene muy claro que el éxito es fruto de la extraordinaria combinación defactores, una alineación que casi por capricho apunta a la genialidad. Él lle-va años acariciándola con Naturhouse, un buen ejemplo del rendimientoque puede ofrecer esa suma de valores, y por eso la busca con insistenciaen cada uno de sus nuevos proyectos, aun a sabiendas de lo complejo desu empeño. Pero no importa, un emprendedor de raza como Revueltaasegura rentabilizar, incluso, sus frustraciones: “Del fracaso se aprendemás que del éxito, porque el éxito atonta”.

Las reflexiones del Revuelta franquiciador, inversor y también bodegueroabren este cuarto FRQ, un número que profundiza en un uno de los as-pectos más importantes para la empresa actual: controlar los canales dedistribución. Porque no es suficiente con tener un buen producto, unacompetitiva relación precio/calidad o un impactante márketing.

Piense ahora cuántos de los productos que consumió en su infancia handesaparecido del mercado. A buen seguro que puede citar más de dos, decuatro... Cada vez le resultó más difícil calzarse esas deportivas o vestiraquellos vaqueros que acompañaron su juventud, esos fabricantes perdie-ron el ritmo del mercado al tiempo que sus canales de venta desaparecían.

En la sociedad de la información es imprescindible comunicarse conel mercado, con el cliente, y hacerlo por el mayor número posible de ca-nales. Pero hay uno vital, el que permite que el potencial cliente nos veaen la calle y formalizar la venta. Las marcas que tomaron la rienda delmercado desde la década de los 80 lo tuvieron claro y apostaron porcrear unas cadenas de tiendas en donde su producto tuviera el mejorescenario para comunicar una experiencia global de venta. Y acertaron.

El crecimiento de sus cuentas de resultados les permitió internaciona-lizarse, diversificarse y reinventarse periódicamente para intensificar elcompromiso con cada nueva generación de consumidores. Muchas deesas cadenas aceleraron sus procesos de implantación gracias a la fran-quicia, sistema al que confiaron el gobierno de sus cadenas.

Hoy la realidad comercial muestra más que nunca la agonía de la tiendamultimarca, pero aún hay tiempo para que su producto llegue de la fábrica ala tienda. En este número le invitamos a reflexionar sobre esta realidad.

editorialAún tiene una

oportunidad

Editora:Selina OlmedoRedactor Jefe:Raúl Alonso Latorre Redacción y colaboradores: David Álvarez de la Morena, Elena Domínguez González, Verónica Carnicero, Bárbara Salas San Victoriano, Juan de laLama y Paz del Olmo Diseño y maquetación:Carmen HuertasDiseño de portada:José Manuel Piñón CuberoFotografía: Juan Manuel Miranda y ArchivoFranquicias Hoy Dirección de Publicidad:Patricia HernándezImpresión: Grupo Impresa, SADepósito Legal:M-35444-2010

FRQ es una publicación de Tormo & Asociadosc/ Cardenal Marcelo Spínola, 42 28016 MadridTeléfono: 913 834 140

La empresa editora únicamentemanifiesta sus opiniones a travésdel editorial. Esta revista se consi-dera plural, por lo que se ha que-rido respetar, en todo momento,la libertad de opinión en sus con-tenidos.© Selina Olmedo 2010Todos los derechos reservados.

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ZOOM

4

ESPAÑA... DE MODA PARA LAS GRANDES FIRMASAbercrombie & Fitch, Forever21, Cos... los grandesoperadores de la moda en el exterior van desgra-nando sus planes de expansión por nuestro país,considerado según un informe de la consultora CBRichard Ellis el cuarto mercado europeo más atracti-vo para invertir en el sector retail. La caída de losalquileres y la disponibilidad de buenas oportunida-des en emplazamientos prime han animado a mar-cas como la estadounidense Forever21, especializa-

da en moda a precios asequibles, que abrirá a fina-les de mayo su primera tienda en España, concreta-mente en el centro comercial La Maquinista, enBarcelona. Con unas dimensiones de 3.500 m2, ellocal dará empleo a 150 personas.

La llegada de Forever21 se sumará al desem-barco de la poderosa Abercrombie & Fitch, cuyaprimera tienda en la madrileña calle Ortega y Gas-set se encuentra actualmente en obras. No obs-tante, Hollister, la segunda marca del prestigiosogrupo textil, especializado en ropa juvenil, ya hainaugurado tres puntos de venta en Madrid, Barce-lona y Valencia, y ya prepara un nuevo estreno enMarbella dentro de su ambicioso plan de expan-sión, que prevé abrir entre 30 y 40 establecimien-tos internacionalmente este año.

Por último, la sueca Cos también cuenta congrandes proyectos en España, auspiciada por elbuen funcionamiento en este mercado de su mar-ca principal, H&M. Cos, especializada en diseñoprêt-à-porter, abrió en la Ciudad Condal hace unaño, y a mediados de 2011 inaugurará su primeratienda en la capital, en pleno Barrio de Salamanca.

RECONSTRUYENDO LOS CIMIENTOS DE UN SECTOR

1

2Parece que la ansiada recuperación regresa al mundodel “ladrillo”. Al menos, así se desprende de las cifras e

impresiones publicadas por algunasde las franquicias de intermediación

inmobiliaria que operan en nuestro merca-do. Como Tecnocasa, la cadena de origen ita-liano cuya red española abrió 45 oficinas y ob-tuvo un beneficio neto de 1,03 millones de eu-ros en 2010, tras dos años de pérdidas, gra-cias a la reactivación de las ventas de viviendas

de segunda mano. Por su parte, Donpiso tambiénsuperó el pasado ejercicio susobjetivos de expansión, interme-

dió en la venta de 2.523inmuebles –su previsión erade 2.200– y alcanzó unaproducción bruta de 22,53

millones, frente a los 15 millones

que vaticinaron a principios del año. Otras dos des-tacadas enseñas, como Look & Find y Re/Max sehan felicitado por los síntomas evidentes de rehabi-litación del mercado inmobiliario, y mientras la redmadrileña señala un incremento del 38% en su nú-mero de operaciones, el presidente de Re/MaxEuropa, Frank J. Polzler, ha anunciado el comienzode “una tendencia ascendente de recuperación quecontinuará todo 2011”.

Una muestra más de la reactivación del merca-do son los nuevos y ambiciosos planes trazadospor la inmobiliaria de lujo Engel & Völkers para suexpansión por España. La cadena de origen ale-mán confía en un mercado que “ya ha tocado casifondo”, según David Scheffer, su director de Expan-sión, y se centrará en la venta de inmuebles enMadrid, locales comerciales e incluso barcos, den-tro de su línea yachting. La central prevé abrir150 oficinas hasta 2015.

aterrizajes

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7marzo 2011 FRQ4calculan

DIA en Bolsa

35 4, y

‘GLAMOUR’ PARA LA FRANQUICIACadenas como Burger King o Mango han de-mostrado buen olfato –o el don de la oportu-nidad– para rastrear personajes en el cande-lero mediático. Lo ha hecho la cadena dehamburguesas con el fichaje de la famosaVIP Carmen Lomana, y lo acaba de hacer latextil catalana, que casi hacía coincidir el

anuncio de que Gerard Piqué será la ima-gen de HE by Mango las dos próximascampañas con la confirmación del ro-mance del jugador del Fútbol Club Bar-celona con la cantante colombiana Sha-kira, tras meses de rumores.

El “éxito y la profesionalidad” del fut-bolista catalán han sido los factores que hanhecho decantarse a la enseña por Piqué co-mo imagen de su línea masculina, así comopor “encarnar a la perfección el tipo dehombre que la marca quiere vestir: unhombre joven, desenfadado y con estilopropio”. Con esta acción, HE by Mango seacerca más a la estrategia de la línea fe-menina, que desde sus inicios ha apostadopor rostros conocidos como imagen parasus campañas, como Scarlett Johansson

o Penélope Cruz.Por su parte, la

decisión de BurgerKing de escoger unode los rostros más te-levisivos del momento,también ha dado quehablar. La cadena dehamburguesas haquerido unir en unspot la imagen de lujoque representa Car-men Lomana con lapresentación de unnuevo producto bajoen grasas, que cam-bia la ternera por elpollo y las patatas fri-tas por ensalada.

Invirtiendo

Así valoran los expertos el anuncio de Grupo Ca-rrefour de separar la cadena de descuento desu estructura, y poner el 100% de su capitalsobre el parqué madrileño para poder centrarseen su propia marca. Además, el grupo francésque dirige Lars Olofsson también ha señaladoque se desprenderá del 25% de su división in-mobiliaria Carrefour Property.

Los analistas

el valor

entre

3La actual coyuntura ha llevado a los grupos inversores a plan-tearse muy bien hacia dónde dirigir sus intereses, un hándi-cap del que puede aprovecharse una fórmula como la franqui-cia, que multiplica las posibilidades de hacer crecer una em-presa. De ahí la celebración del Primer Encuentro de Inverso-res y Nueva Generación de Franquiciadores, una iniciativa quepondrá en marcha Tormo & Asociados en el marco del Tor-mo Franchise Forum y que se celebrará el próximo 5 de ma-yo coincidiendo, con la inauguración de Expofranquicia.

El evento está dirigido a inversores particulares, businessangels y grupos de inversión en busca de oportunidades denegocio con gran potencial de crecimiento, y permitirá poneren contacto directo con fundadores y máximos responsablesde proyectos empresariales de éxito, que busquen crecer enfranquicia mediante la alianza con sociedades y grupos de in-versión.

mil millones de euros

de

en franquiciaINVERSORES EN BUSCA DEOPORTUNIDADES DE ÉXITO

I ENCUENTRO DE INVERSORES Y NUEVA GENERACIÓN DE FRANQUICIADORES

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FÉLIXREVUELTA

Abandonó La Rioja para buscar oportunidades en Bar-celona, en un momento en que la distancia se convertía en unabrecha física casi insalvable con el pasado pero te unía para siem-pre con la tierra que te había visto crecer. Era mediados de losaños 60 cuando un joven Félix Revuelta emprendió ese viaje, 45años después su historia se ha convertido en una de las más exi-tosas del sistema español de franquicia. Por supuesto, el maduroRevuelta volvió a Logroño, en donde instaló una de sus fábricas y,ya subido en la ola del éxito, ha adquirido el Club Deportivo Lo-groñés, que hoy preside con la ambición de volver a Segunda A:“Creo que hay que devolver algo a la sociedad, en este caso la queme vio crecer”.

Un éxito bautizado con el nombre de Naturhouse, la red de“reeducación alimentaria” que este año debe facturar más de 250millones de euros y cruzar la barrera de las 2.000 tiendas, una ci-fra alcanzada por una única franquiciadora española (DIA conpermiso del modelo multimarca de Inditex). A cierre de 2010, lacadena contaba con 1.830 tiendas, 700 de ellas en el extranjero.

El moderno y sobrio despacho que Félix Revuelta ocupa con-trasta con la reinterpretación que de la primavera hacen las gran-des marcas que invaden los escaparates de la calle Ortega y Gas-set. A la exclusiva calle madrileña se asoma la sede del family of-fice desde donde Revuelta controla un entramado de casi 20 em-presas a través de Grupo Kiluva, con intereses tan diversos comoel farmacéutico, bodeguero u hostelero (acaba de inaugurar unhotel cinco estrellas en Toro). A la capital de España se ha trasla-dado este empresario, quizá para marcar distancia con su mayorrealización empresarial ahora que cumple los 64 años. Un gestoque evidencia que la cadena, a punto de alcanzar dos décadas devida, debe desligarse de su tutelaje.

Al frente queda el equipo ejecutivo, del que forma parte susdos hijos Kilian y Vanessa, curtido en las enseñanzas de un hom-

bre de verbo rotundo. “En los momentos más difíci-les es cuando más cosas he hecho” o “el verdaderoempresario trabaja porque cree en lo que hace”, sir-ven de ejemplo del ideario de un franquiciador queno teme reconocer que la crisis se ha llevado pordelante cerca de 300 tiendas de su cadena.

En 2010 Naturhouse vendió 226,43 millones yabrió en el exterior 276 tiendas, ¿se puede hablarde un buen año? Tenemos un objetivo muy impor-tante en el exterior. Este año queremos abrir 400tiendas fuera aprovechando que hay países a puntode eclosionar, como pasó en España. En ese mo-mento es más fácil crecer porque la gente ve elproducto y ve que funciona. En España vivimos

una situación en la que teníamos serios problemas para buscarubicación a muchas de las demandas que nos llegaban.

¿Y ahora hay que asumir una corrección de esas cifras [las ventasen España cayeron un 16% el último año]? Hay que asumir unacorrección en el PIB y la renta del país. Está clarísimo que si notrabajamos un producto de primera necesidad y el consumo baja,lo vamos a notar pero trabajamos para que nuestros franquiciados

una

con...CONVERSACIÓN

Con una oferta a mediocamino entre el producto y el servicio, una marca biendefinida y una buena dosis deambición internacional, FélixRevuelta ha escrito su historiade éxito. Este es el ideario delfundador de Naturhouse, unemprendedor atípico queaprovechó la crisis del 92para levantar su imperio.

presidente Naturhouse

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“Cuando empezamos teníamos 30 tiendas, era la única forma de dar respuesta a los proble-mas reales del franquiciado. Luego hemos hecho pruebas con otras franquicias y en todashemos fracasado. Pero del fracaso se aprende más que del éxito, porque el éxito atonta”

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lo hagan lo menos posible. En ese sentido contamos con la ven-taja de operar con un modelo de negocio de inversión baja, quesi se trabaja bien y acompaña un poco la suerte permite amorti-zarlo en doce meses. Por eso los cierres se han sufrido más enlos franquiciados con perfil inversor que entre los autónomos,porque les va mejor y porque lo utilizan como una fórmula deautoempleo que quieren mantener.

¿Cuántas tiendas hay en España? En este momento, 1.115. He-mos cerrado sobre todo en ubicaciones que se abrieron con elboom, y ya sabíamos que representaban una oportunidad tem-poral. La realidad es que seguimos manteniendo el servicio, ycon calidad, porque nos debemos al consumidor. Eso nos obligaa quedarnos las tiendas que se puedan cerrar en ubicaciones endonde solo existe una, porque hay que mantener imagen, marcay servicio. Por ello hemos pasado de 92 en 2009 a 112 tiendaspropias en 2010, y este año podrían ser unas 130.

Ahora que ve cerca la eclosión de la marca en otros mercados,¿hay alguna enseñanza que aplicar? Muchas. La experiencia es-pañola es la madre de todo esto. Italianos, franceses, polacos ochilenos se han formado aquí.

¿No se pecó de un exceso de optimismo al conceder tantas fran-quicias en los buenos años? A mí el franquiciado me importa,desde luego, pero es al consumidor final al que nos debemos.Cuando se monta una tienda y vende mucho, como sucede a me-nudo, llega un momento en que no se puede mantener la calidad,por eso hay que abrir una segunda. Eso también le permite alfranquiciado ampliar su negocio. La mejor tienda que tenemos enEuropa está en Sassari, en Cerdeña. En una ciudad de 50.000 ha-bitantes facturaba unos 70.000 euros al mes, teniendo en cuentaque hablamos de un negocio en el que el margen comercial paraItalia es de un 60%, lo que daba unos 42.000 euros brutos parauna tienda que regentaban dos socias dietistas y sus dos emplea-das. Lo que ocurría era que había más demanda que oferta, poreso se abrió una segunda... y una tercera. Evidentemente, esastiendas no han ofrecido la misma rentabilidad a las franquiciadaspero sí que han dado mejor servicio. Es el propio mercado el queregula el crecimiento, porque lo que no se puede hacer es citar ados semanas vista a un cliente que llega a nuestra tienda.

En alguna ocasión ha citado como objetivo alcanzar en númeroa la red de la empresa americana GNC, ¿cómo va esa carrera?El mercado americano de los supplements foods es enorme,cuenta con cuatro empresas cotizando en el Nasdaq, mientrasque en Europa no hay ninguna. GNC va por las 7.000 tiendas,

una

con...CONVERSACIÓN

“En la expansión internacional hemos aprendido a tener paciencia, cuandoempezamos nos encontramos con que al ser españoles en mercados como elfrancés o el italiano nos miraban con cierta condescendencia”

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pero nosotros seguimos acortando distancias y les pasaremos.Ahora estamos negociando con China y Brasil.

¿Qué estrategia se está siguiendo en la expansión exterior? Cadamercado ofrece sus propias dificultades. Por ejemplo, en Méxicoel problema llega por la importación del producto y eso nos obli-ga a montar una fábrica pequeñita para poder abastecerlo. Lo queno puedes hacer es montar una franquicia y luego contar a losasociados que tienes un problema de aduana porque, entre otrascosas, te van a llover las denuncias. En el caso de Estados Unidoses un mercado supuestamente libre pero en la realidad muy pro-tegido a través de su moneda o de los registros sanitarios. Lapráctica es que te dejan entrar pero luego las exigencias que teponen para funcionar se convierten casi en insalvables, lo quesucede es que como estás dentro tienes que pasar por el aro.

¿Algunos mercados se acometen de forma directa? La granapuesta que hicimos hace cuatro años fue en Polonia, donde de-cidimos comprar una fábrica con miras al mercado ruso y de losdemás países del Este. De una forma un tanto intuitiva acertamoscon la compra porque no esperábamos un desarrollo tan rápido,ahora andamos muy cerca de las cien tiendas: decidimos invertiren futuro, pero el futuro se ha convertido en presente.

Sobre el proyecto en China, ¿también representa Eldorado comopara tantas otras empresas? Tiene muchas dificultades. Conside-ramos que teníamos que entrar de manos de un socio local y fi-nalmente encontramos un empresario hispanochino, que con 20años de andadura en España ahora con la crisis ha decidido bus-car oportunidades en su país de origen. Después de dos años ne-gociando hemos constituido una joint venture y ahora trabajamosen el desarrollo. En este país hay que ir con tranquilidad, respe-tando los plazos.

¿Hay buenas perspectivas? De futuro muy buenas, de presentemuy complicadas. Hemos aprendido a tener paciencia, cuandoempezamos la internacionalización nos encontramos con que alser españoles en mercados como el francés o el italiano nos mira-ban con cierta condescendencia. Con el tiempo nos hemos dadocuenta de que en Europa la mayoría no relaciona Naturhouse co-mo empresa española, la ven como una multinacional sin ubicar-la con certeza en ningún país. Una situación que al final tambiénhemos fomentado con nuestro márketing.

Me está contando que aún hoy hay que esconder el made in Spain..Por desgracia en ciertos productos sí, sobre todo cuando se trata deproductos tecnológicos, que es cuando el valor de países como Es-tados Unidos, Alemania o Japón se ve claramente. Por todo esto, lamarca es muy importante para un proyecto de franquicia.

¿La marca?, ¿a qué se refiere? Para mi es fundamental contarcon una marca que diga algo, y por eso poniéndola en español,que es muy bonito como lengua, no se puede pretender que unalemán o un chino, por ejemplo, la traduzca. Por eso no entiendoque muchos pongan nombres del tipo de La casa del abuelo.

Hay muchas marcas internacionales que no dicen nada... En Es-paña tenemos ejemplos tan brillantes como el de Zara. Lo normales que en esos casos se haya trabajado la implantación por otroscanales, en muchas ocasiones más costosos. Si la marca la en-tiende todo el mundo, tienes mucho ganado, cuando nosotrosplanteamos Naturhouse teníamos muy claro que la pretensión denuestro proyecto era internacional. Y con esto no estoy diciendoque baste con tener una marca, digo que la marca es muy impor-tante como otros aspectos que resultan más obvios como tenerun buen producto, una buena red comercial o un márketing efec-tivo. Cuando todo esto se tiene bien organizado es cuando sepuede empezar a funcionar. También lo puedes hacer sin todosesos componentes, pero el resultado no va a ser el mismo.

¿En cada mercado hay que reproducir todas las claves que acom-pañaron al éxito en España? Nosotros así lo hacemos. Por ejem-plo cuando se alcanzan las 50 tiendas se empieza con la revista[Naturhouse edita Peso Perfecto] que ya se realiza en cinco idio-mas y con un éxito importantísimo. En la edición francesa ha si-do portada Carla Bruni y Penélope Cruz, que ha repetido en Espa-ña, y ahora tenemos a Angelina Jolie. Para mí es importante,porque significa que nos van aceptando en todos los estratos.Además, los contenidos de cada revista se realizan íntegramenteen cada país y eso permite una gran vinculación. Como dije an-tes, en el mercado francés nuestra marca se percibe como propiaporque cada consumidor valora más lo suyo. Por mucho que nosguste hablar, los nacionalismos siguen existiendo, y si me apu-ran, los regionalismos.

¿La crisis está perjudicando la marca país? España está mal pordos cosas. Tenemos unos gobernantes que no saben a dónde van.No se traslada seguridad y eso está dificultando que las inversio-nes de dentro, pero sobre todo de fuera, lleguen. Sin seguridad nohay ni buenas ideas ni inversión, y necesitamos recuperar la ilu-sión. Porque el segundo problema es psicológico. Si lo miras fría-mente la situación no es tan mala, afortunadamente hay empre-sas que ofrecen buenos resultados y contamos con organizacionesmuy internacionalizadas, lo que permite no tener una dependen-cia tan marcada del mercado interno, algo que no sucedía en lacrisis del 92.

¿La solución debe llegar de la sociedad? No sé los demás, yo noveo ninguna opción política convincente en España. Y eso perju-

“Para mí es fundamental tener una marca que diga algo. Si la marca la entiendetodo el mundo, tienes mucho ganado. Cuando nosotros planteamos Naturhouseteníamos muy claro que la pretensión de nuestro proyecto era internacional”

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contrario. Los excesos son defectos. Nosotros como grupo no he-mos tenido ningún problema, pero eso también es el resultado denuestra política, de ser muy comedidos con la deuda.

Un valor muy conservador, propio de una empresa familiar... Me criti-caban mucho: “Con lo que estás haciendo deberías endeudarte más”.Pero yo tenía claro que ya me había endeudado con 30 años, y ahorano podía ser igual, hay que ser consecuente con tus responsabilidades.

Y en este contexto familiar, ¿en Kiluva que es antes, jefe o pa-dre? Eduqué a mis hijos en la idea de que su padre en la empresa

dica a la marca país, en donde está la mía y las de otras muchasempresas.

Los empresarios tampoco han hablado muy claro en este tiempo. Escierto, quizá en este país todavía tengan miedo del político.

El otro gran factor es la falta de crédito, ¿afecta mucho a Natur-house? No es crítico para nosotros. Creamos un modelo de nego-cio que no precisa de muchos recursos. Lo que sí veo es que lacrisis no justifica pasar del todo al nada, no era bueno ni cuandose daba el visto bueno a cualquier operación ni ahora, que pasa lo

una

con...CONVERSACIÓN

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crisis del 92 había que buscar una solución y ésta era la mejorpara sortear una competencia atroz y a canales comerciales muydifíciles, algo similar a lo que está pasando ahora en muchosmercados.

Y aportaba un canal propio al producto. La idea era llevar el pro-ducto desde la fábrica al consumidor, lo que nos permitía evitarmuchos intermediarios y ser más competitivos. Además, esa vin-culación con el consumidor final permitía pulsar su opinión con-tinuamente. A través de nuestras tiendas tenemos toda la infor-mación de lo que se consume realmente.

También es un hombre muy marketiniano. El márketing es muyimportante, y desgraciadamente en este país parece que no se tie-ne muy en cuenta. Sólo hay que ver lo que hacen los italianos yfranceses con productos muy similares a los nuestros, y es que noes suficiente con decir que tenemos un vino muy bueno, tambiénhay que venderlo. Cuando se tiene un producto hay que creer enél, y apostar con convencimiento. También es cierto que hay mu-cho márketing que sólo vale para pagar la factura del que lo di-señó, por eso esas acciones deben ir ligadas a unos resultadosconcretos.

¿Qué piensa del auge de las redes sociales? Es un tema que meha venido muy tarde pero que entiendo de gran trascendencia,sólo hay que ver su utilización en las revoluciones del norte deÁfrica. En la empresa contamos con una persona encargada delproyecto.

¿Le queda cuerda para iniciar nuevas cadenas de franquicia? Com-pré hace años una fábrica de cosmética y estamos haciendo prue-bas, trabajamos en el proyecto pero no es fácil, aún no tenemos el

producto adecuado para salir. Sin un test bien hecho y, sobre todo,sin que el franquiciador lo haya probado es un acto de irresponsa-bilidad poner una franquicia en el mercado. Cuando empezamos afranquiciar teníamos 30 tiendas propias y en muy diferentes ubica-ciones, era la única forma de tener respuestas cada vez que el fran-quiciado te llegaba con un problema real. Hemos hecho pruebascon otras franquicias y en todas hemos fracasado, ya fueran de vi-nos o de perfumes. Y no pasa nada. Pero si llego acertar...

¿Se penaliza en exceso el fracaso? Del fracaso se aprende másque del éxito, porque el éxito atonta. Por eso es tan importantemantener siempre los pies en el suelo.

¿En lo único que va a hacer caso al Gobierno es en no jubilarse alos 65? La jubilación es muy diferente en el caso de un mineroque de un profesional que con esa edad puede tener su talento enel momento más álgido. Hay muchas cosas por hacer. FRQ R.A.

es el jefe y papá en casa. Y mis hijos siempre lo entendieron. Escomo en un obra de teatro, en cada momento toca un papel y asítodo sale bien.

¿Qué ventajas tiene trabajar con los hijos? Es una labor realmen-te compleja. Hay que demostrar ciertas virtudes extras en la nego-ciación y en la decisión, por las dos partes. Aunque si se piensabien es como en cualquier otra negociación: si las dos partes noestán dispuestas a ceder en algo, no se llega al éxito. Dicho esto,lo que es cierto es que después de cierto tiempo se puede conse-guir una sintonía muy especial.

¿No hay riesgo de perder perspectiva? Para eso están los directoresgenerales. Hasta hace cuatro años yo llevaba directamente Natur-house España pero llegó un momento en que se me necesitaba enotros lugares, es una de las razones por las que vine a Madrid, erala mejor forma de romper la inercia de tantos años trabajando conmi equipo de Barcelona en un momento en que había otra personaque se responsabilizaba de esos temas. Hay que saber delegar.

¿Un mal muy generalizado en la empresa española? Si no lo ha-ces no vas a crecer. Si este grupo familiar tiene 20 empresas y va-rias filiales extranjeras es porque se ha sabido delegar.

Pero ¿por qué cuesta tanto al empresario español delegar en suequipo? Quizá haya una falta de formación. No sé si por mis es-tudios en economía o por qué, pero yo he tenido siempre muyclaro que uno no es imprescindible. Si quieres crecer debes contarcon las personas adecuadas y ubicarlas en el lugar preciso y, ade-más, buscarlas constantemente. En muchos casos son personas jó-venes, con las que hay que hablar, mostrarse accesible para apo-yarlas y solucionarles unas dudas que tú tuviste en su momento.

El presidente de una compañía en crecimiento tiene la obligaciónde formar a los demás, como a mi me pasó, a medida que la em-presa iba creciendo en facturación necesité contar con la opiniónde otras personas para que me ayudaran.

Ahí estuvo José María Castellano [mano derecha de Amancio Or-tega durante 30 años]... Y el señor Fainé [presidente de La Caixa].Hay que apoyarse en los demás, apoyarse y aprender es la mejormanera de dar el siguiente paso. Si esta empresa llega a facturar1.000 millones, tendremos que buscar a alguien que facture 10.000para saber cómo organizar todo.

¿Qué se siente, más fabricante o franquiciador? Nunca me hesentido un fabricante.

De algún modo Naturhouse nació para dar cobertura a la produc-ción de unas fábricas... Nace como fruto de una necesidad. En la

“La idea era llevar el producto desde la fábrica al consumidor, lo que nos permitíaevitar muchos intermediarios y ser más competitivos. Además, esa vinculación con elconsumidor final permitía pulsar su opinión continuamente”.

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DECISIÓN

MRW y Halcón refuerzan su ‘e-commerce’El Corte Inglés prepara también un ‘outlet online’

La cadena de trans-porte urgente acabade presentar su nue-va versión de su servi-cio MRW e-commer-ce, con el que ya en-trega los pedidos detiendas virtuales co-mo Amazon o Privalia,o sirve como puntode recepción de estascompras.

MRW cuenta hoycon una cuota demercado en este seg-mento del 11%, unporcentaje que aspiraa incrementar hastael 20% en los dospróximos años.

VIAJAR CON REDPor su parte, HalcónViajes también apues-ta por reforzar su po-sición en internet conla puesta en marchade una fórmula mixtaque combine las ven-tas en las agencias yonline. El proyecto,que según la cadenano supondrá cierresde oficinas, permitiráa cada agencia tener

su propia web desdela que gestionará susservicios en la red. Lacadena prevé obtenereste año unas ventasonline de 114 millo-nes, frente a los 50obtenidos en 2009.

Nadie, pues, quie-re desaprovechar lasoportunidades quehoy brinda internet,como demuestra elproyecto que El CorteInglés está preparandojunto al club privadoOfertix para la creaciónde un outlet online,que se gestionará deforma independiente asu propia tienda vir-tual.

Caja Madrid se hacebanco con Bankia

Un ‘think tank’por EspañaMovistar, Inditex, ACS, Iberdrola, ElCorte Inglés, Repsol... y así hasta17 grandes empresas han creado elConsejo Empresarial de la Competiti-vidad, presidido por César Alierta,que pretende recupe-rar la confianza delmercado y la imagende España en elexterior.

Desde hace algunos años,el segmento de la modainfantil en franquicia se haido ampliando con el desa-rrollo de nuevas cadenasinteresadas en acercarsea una clientela cuya de-manda no ha sufrido tanostensiblemente la caídadel consumo.

Ahora ese competitivomercado da una vuelta detuerca con la incorpora-ción de marcas de modafemenina veteranas, comoNice Things, que acaba deabrir en Barcelona su pri-mera tienda de niña, y ya

prepara una segundaapertura en Pamplona. Es-ta iniciativa de la firma dePaloma Santaolalla coinci-de con el lanzamiento desu nueva línea Nice ThingsMini, que incluye desde ro-pa para bebé hasta los 14años. Culmina así un pro-yecto que inició cuatroaños atrás con la incorpo-ración paulatina de peque-ñas colecciones infantiles.

Pero no es ésta la úni-ca marca que seguirá lospasos de los más peque-ños. Trucco también apues-ta por este nicho con Truc-

co Kids, una línea que yaha empezado a instalarseen córneres en ocho tien-das de la cadena, situadasen Madrid, Bilbao, Valen-cia y Castellón. Por el mo-mento, sólo se comerciali-zará en España.

Por último, la vanguar-dista moda de Custo Bar-celona también se ha fija-do en los niños, para losque el diseñador catalánha creado la marca CustoGrowing, que se venderáigualmente en rinconesespecíficos de sus estable-cimientos.

LAS FRANQUICIAS, EN BUSCA DEL ‘FILÓN’ INFANTIL

Misako se refuerzapara crecer en el exteriorLa cadena de bolsosy complementos Misako ha ampliadosu capital 2,7 millo-nes para reforzar su expansión interna-cional, y preparaotra inyección similar para el mesde abril, según publica Expansión.Los planes de la cadena, que ya suma 30 de sus179 tiendas en elexterior, pasan porabrir 25 puntos deventa este año, re-partidos por Italia,Francia, Alemania yBélgica.

FRQ marzo 2011

“Próximo, fácil y directo”. Así es según RodrigoRato el nombre de Bankia, la entidad financierasurgida de Caja Madrid, Bancaja y el resto decajas de ahorros del Sistema Institucional deProtección, que empezará a cotizar en octubre.Con un volumen denegocio de más de458.900 millones,se sitúa como elprimer grupo finan-ciero español pornegocio doméstico.

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MÁRKETING

Prácticas de ‘sombrero negro’ en GoogleElevar el perfil de su empresa de forma no lícita puede ser peligrosoNadie duda del valor quetiene dominar las prime-ras posiciones en los re-sultados que Google ofre-ce como respuesta a cadabúsqueda. Un objetivo pa-ra el que algunas firmasinvierten miles de euros ycontratan a las más sofis-ticadas agencias de posi-cionamiento. Algunas em-presas llegan más lejos ensu empeño, e incluso usanmétodos que Google consi-dera un engaño. Son lasllamadas prácticas de

black hat (sombrero negro),y aunque no son considera-das ilegales tampoco son le-gítimas. La posición de unaempresa que sea sorprendi-da utilizándolas puede des-cender drásticamente de lamañana a tarde en un casti-

go que la cadena BBC cali-ficó de “pena de muerte”cuando se hacía eco delas consecuencias que pa-ra BMW tuvo ser sorpren-dido en un black hat en2006.

ENLACES PAGADOS Multiplicar de modo artifi-cial, incluso pagando, losenlaces de una empresacon otros sitios es el enga-ño más típico. Una prácticaque los expertos del busca-dor conocen muy bien.

Springfield se acerca a losjóvenes diseñadores Trabajar codo con co-do durante tres me-ses en el departa-mento de DiseñoHombre de Springfieldes el premio del con-curso lanzado por lamarca de moda jovende Cortefiel junto aCarné Joven y CajaMadrid.

MENOS DE 31AÑOSAdemás de ser unbuen diseñador, parahacerse con la prime-ra beca del concurso‘Mad Fashion’ hay quetener no más de 31años y presentar la

mejor colección-cápsulade tres prendas consus figurines. Una inicia-tiva de Springfield juntoa la Consejería de Ju-ventud de la Comunidadde Madrid que pretendetender lazos con susclientes más creativos yhacer ruido en la red.carnejovenmadrid.com

NeuromárketingLos expertos en publicidadcada vez están más intere-sados en el cerebro. Lasaturación de spots pare-cía recomendar que elanuncio impactara en elespectador para ser recor-dado. Sin embargo el neu-romárketing ha demostra-do que conseguir que suanuncio sea recordado noes es sinónimo de venta.

La misión es llegar a lasáreas del cerebro que acti-van el acto de compra, paralo que es más práctico ubi-carse en franjas horarias enlas que el producto tengarelación con el contenido dela programación, más renta-ble incluso que pagar tarifasde prime time.

‘FACEBOOK COMMERCE’, UN NUEVO RETO Son muchas las empresas quetratan de rentabilizar la arrolla-dora fidelidad que Facebookconsigue entre sus millones defans. Sin embargo aún hay po-cas experiencias de éxito en loque se conoce como Facebookcommerce, iniciativas que enocasiones consiguen poco másque generar tráfico desde elmuro a la web de la empresa.

Sin embargo son muchoslos que investigan las posibili-dades que a su modelo de ne-gocio ofrecen aplicaciones co-mo Storefront Social o Payv-ment o la adaptación de susherramientas de e-commercea esta red social... y algunastienen noticias que contar. Elportal especializado Mashablese hace eco.

ResultadosEs el caso de BabyAndMe-Gifts.com que ya canalizaun 50% de sus ventas on-line a través de Facebook.Esta tienda para mamás ybebés utiliza su muro parapromocionar los artículosrebajados de su web con-

siguiendo mejorar la respuestadel consumidor. También lanzapromociones exclusivas parasus seguidores. En el caso dela australiana Ettitude, Face-book se utiliza como catálogode su producción hecha conbambú y algodón orgánico. Eneste caso no cuantifica los re-sultados pero asegura que ven-de más en su página web alpoder modificar y promocionarcon mayor rapidez sus ofertas.

FRQ marzo 2011

“En The Singular Kitchen no nos dedicamos a la re-forma de espacios, pero creemos que debemosayudar al cliente en todo lo que necesite para hacerla reforma que desea. Y por eso ponemos a su dis-posición al arquitecto oficial de nuestra marca”. Conestas palabras la cadena de mobiliario de cocina dealta gama vuelve a diferenciarse en el mercado conun servicio que apuesta por la calidad y la personali-zación de las demandas del cliente. Dos de las cla-ves que considera imprescindibles para triunfar jun-to con una activa presencia en Internet

Este arquitecto puede diseñar su cocinaThe Singular Kitchen, más cerca de sus clientes

DECAMPAÑA

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TIC

¿Su web está a la alturade su empresa?Ahora podrá compro-barlo con la aplicaciónReal Browsing Monito-ring, un desarrollo de laempresa Watchmouseque ofrece la posibilidadde estudiar, en profun-didad, el rendimientode cualquier web.

Lo consiguen gra-cias a las herramien-

tas de moni-toriza-

ción que permiten ana-lizar la disponibilidad yoperatividad de cadasección desde la ópti-ca del usuario, midien-do, por ejemplo, lostiempos de inactividad.

COMPATIBILIDADLa aplicación, compati-ble con navegadoresCrhome Explorer, Fire-fox y Safari permiterealizar este análisis enwebs y aplicaciones demás de 30 países.También permite pro-

gramar capturas depantalla y ofrecemuchas facilidadesa la hora de usarlenguajes de progra-mación como Ajax,

CSS y JavaScript.

Los comentarios negativos en la Red,factor clave en la pérdida de clientesAsí lo manifiesta el I Estudio so-bre Buzziness en España realiza-do por la consultora Guidance.En función del sector, la pérdidaoscila entre el 11% y el 27%.

Independientemente de quela compra se realice online o demanera tradicional, el 67% delos consumidores, antes de gas-tar su dinero consultan en inter-net las opiniones que otros clien-tes tienen de la empresa en laque van a comprar.

CUIDAR LA IMAGENTIENE PREMIORealizar un adecuado tratamien-to de este tipo de comentariospermite reconocer el 58% de lascausas de la pérdida de un clien-te actual, por lo que facilita to-mar la decisión más adecuadapara recuperarlo. Las empresasque realizan una buena gestión

de las informaciones vertidas so-bre ellas en internet pueden in-crementar su clientela hasta enun 37%. Para detectar y analizartoda esa información, Guidanceha creado Buzziness, que gra-cias a la herramienta MyObser-ver, permite analizar con un 97%de fiabilidad los comentarios ver-tidos en la red y convertirlos encriterios de negocio.

EMPRESAS

El 16 de junio de 1911,nace en Nueva York comoComputing TabulatingRecording Co. Su primeraactividad consistía en fabri-car tarjetas perforadas, equi-pos de medición del tiempo ybalanzas comerciales.

La innovación sostiene a IBMcomo una de las firmas mássofisticadas. Ya en 2009ofrece servicios con tecnolo-gía cloud computing, una desus grandes apuestas junto alos telepeajes por radiofre-cuencia para autopistas.

La sede de IBM enMadrid fue la primeraempresa privada encontar con un punto derecarga de vehículoseléctricos.

El primer PC. En 1981IBM da el primer pasoen un mercado queresultó ser un filón yuna auténtica revolu-ción que continúa hoyen plena ebullición.

Creadora de grandesavances como el siste-ma de código debarras o la tecnologíade bandas magnéticas.

IBM cumple 100 años. Una historia de éxito en cinco imágenes

LA FRASE

TWINDOCS, LA ALTERNATIVA AL CORREO POSTALLos usuarios de esta compañía española podrán recibir ygestionar en una única página web todos las documentosque normalmente recibían por correo postal. Es decir,que en un único espacio online tendrán acceso a facturasdel banco, recibos, escrituras y contratos o historialesmédicos. Para ello, la empresa pretende pactar con, almenos, un centenar de grandes entidades españolas.El coste del servicio es de 0,99 euros al mes, un precioatractivo con el que en 2011esperan atraer a 4 millonesde usuarios y obtener unos ingresos de unos 5 millonesde euros.

Las empresas de entre

en tecnologías de la información

invertiráneste añoyempleados

. e

100 500

Así lo prevé el Anuario Computing 2011, según elcual, aunque la crisis parecía no afectar apenas a estesector, en 2010 bajó la inversión en TIC. Sin embargo,este año se espera una leve recuperación.

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I ENCUENTRO DE INVERSORES Y NUEVA GENERACIÓN DE FRANQUICIADORES

Dirigido a:

• Empresarios en fase de inicio con formatos de negocio exitosos y elevado potencial de crecimiento.

• Inversores, Business Angels y Grupos de Inversión en busca de oportunidades de negocio para ser desarrollados en franquicia.

TORMOFRANCHISEFORUM

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Un encuentro dirigido a todas aquellas empresas y empresarios con formatos de negocio en una fase inicial y con un elevado potencial de crecimiento donde podrán contactar directamente con inversores para iniciar su desarrollo en franquicia.

POR PRIMERA VEZ Y EN EL MARCO DE EXPOFRANQUICIA.

5 mayo 2011 - MADRID

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Portada

La necesidad de cercanía con el cliente empuja a los fabricantes hacia el ‘retail’Los tiempos cambian y las distancias se acortan. En particular, aquellasque transitan desde la fabricación de un producto hasta su venta al clientefinal. El fabricante quiere conocer mejor qué desea ese cliente, y hacerlode primera mano, sin intermediarios. Garantiza con ello buena parte de su distribución pero, sobre todo, obtiene una potente herramienta demárketing con unos espacios donde ofrecer una completa experiencia de venta que les asegure la fidelidad del consumidor. Los grandes templos del consumo –ya sea Apple Store o Nike Town– tienen hoy nombre de fabricante.

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n un mundo globalizado, el conocimiento resulta el principal recurso a la hora de trazar planes es-tratégicos. Un conocimiento sólo posible si los negocios se plantean desde una óptica también glo-

bal: es decir, conocimiento en cada fase de la cadena de valor empresarial. Tal y como hiciera un jovencí-simo Luciano Benetton, quien a los 20 años decidió que a su talento como vendedor de ropa le vendría muybien aliarse con la destreza de su hermana tejiendo prendas. Para cerrar el círculo, él mismo -y su vespa- seencargaban de la distribución de los jerseys hasta que, años después, inaugurase su primera tienda en la ciu-dad de Belluno.

Aquello era inaudito, pero hoy prácticamente ningún fabricante o distribuidor se priva de alcanzar direc-tamente al cliente final, de convertirse en retailers de sus propios productos. Es el camino de marcas comoAdidas, Nike, Apple o incluso, la multinacional gala de raíces españolas Danone, que recientemente abría unayogurtería en la avenida Diagonal de Barcelona donde “poder interactuar y relacionarte directamente con lamarca”. Y no es el único, pues a finales de 2010 la compañía hacía un hueco a una nueva yogurtería en latienda Imaginarium de Paseo de Gracia, también en la Ciudad Condal. “Con el fin de estar más cerca del con-sumidor”, justificaban hace un par de años desde Samsonite su paso desde la venta a través de distribuidoreshacia la inauguración de las primeras boutiques de la firma, que el pasado 2010 cumplía su primer siglo deexistencia. “Potenciamos así un tipo de producto que nos muestra al mercado más como una compañía li-festyle que como un simple fabricante”, decía un directivo de Samsonite en la presentación del proyecto.

Por lo general, las grandes compañías se han dirigido hacia el cliente final con el claro objetivo de re-galarle una vivencia integral de su marca favorita. El caso de Apple es significativo. El próximo mes de ma-

E

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Portadaen

Casa DanoneLa avenida Diagonal deBarcelona acogía la pri-mera yogurtería Danonecomo estrategia paraque el cliente pueda inte-ractuar y relacionarse di-rectamente con la mar-ca. Una iniciativa la de laempresa de productoslácteos que confirma laimportancia que muchosfabricantes están dandoa la venta al detalle.

Yves RocherRecolector, fabricante y distribuidor de cremas naturales para“democratizar” la belleza, Yves Rocher pasó una década vendien-do sus productos por correo hasta su primera apertura en París,en 1969. Hoy supera los 1.500 centros en todo el mundo, y su-ma tres fábricas y 44 hectáreas de campos bio.

AppleLa devoción con que losentusiastas de la marcade la manzana peregri-nan hacia la apertura decada Apple Store reflejala importancia que parafabricantes y distribuido-res tiene poder tomar elpulso de sus clientes deforma directa. El pasadoaño, la inauguración delas dos primeras AppleStore en España fuerontodo un acontecimiento.

BoConceptFundada hace seis décadas co-mo una ebanistería, su éxito hi-zo que pronto pasara de un ne-gocio artesanal a una fábrica yde ahí a la configuración de unamarca que hoy está presenteen más de 50 países gracias algiro estratégico que decidió aprincipios de los 90 cuando seconvirtió en franquiciadora.

BecaraLa apuesta por la franquicia ha sido el último paso de es-ta firma de decoración y mobiliario, que inauguró su pri-mera tienda en el año 2000 y que hoy dispone de unasinstalaciones de 25.000 m2 donde acumula oficinas, fá-brica, almacén y showroom desde las que gestiona la dis-tribución a sus tiendas y a su red multimarca.

AdidasAunque el gran peso lo soporta sucanal mayorista, desde hace unosaños la multinacional de prendasdeportivas se plantea convertirseen uno de los primeros ‘retailers’del mundo, a lo que contribuyenlas más de 2.200 tiendas Adidasy Reebok que tiene repartidas porel mundo, y en la que hace unhueco a inversores asociados.

SamsoniteEl paso de la venta a través dedistribuidores a la puesta enmarcha de tiendas específicasde la marca de maletas se jus-tificó desde la propia Samsoni-te con el propósito de “estarmás cerca de consumidor” ymostrarse como una compañíalifestyle antes que como unsimple fabricante.

ConverseSiguiendo la estela de su “hermana mayor” Nike, la firma de prendas de-portivas Converse daba luz verde a finales de 2010 a la creación de unared de tiendas exclusivas, con la apertura de sus primeros puntos deventa en la ciudad de Boston y en el Soho neoyorquino (en la foto).

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yo se cumplirá el décimo aniversario de la apertura del primer Apple Store, la red detallista del gigante tec-nológico fundado por Steve Jobs, que hoy suma más de 320 en todo el mundo, si bien el 75% se encuentraen EE UU. Cada inauguración resulta un acontecimiento para los miles de leales entusiastas que aguardandesde la noche anterior, esperando vivir una total experiencia maquera, que resultaría incompleta a travésde los distribuidores oficiales y mayoristas a los que también llegan sus productos. El pasado año se abríanlos dos primeros Apple Store en España –en los centros comerciales La Maquinista, en Barcelona, y Xana-dú, en Madrid– dentro de un plan que augura hasta 10 aperturas en nuestro país y entre las que, según pa-rece, Valencia puede ser el próximo destino.

Pero no solo Apple. Adidas pugna desde hace años por convertirse en uno de los primeros retailers a ni-vel mundial como complemento a su venta mayorista. En la actualidad, se estima que entre un 25%-30%de las ventas, la compañía alemana las obtiene en su canal controlado, gracias a las más de 2.200 tiendasAdidas y Reebok que posee en el mundo. Junto a los locales propias, la cadena cuenta con un tipo de tien-da, denominada mono-branded store, donde da cabida a la franquicia. Por su parte, una de las últimas gran-des marcas deportivas en unirse a la moda detallista ha sido Converse. La marca propiedad del gigante Ni-ke anunciaba a finales del año pasado que desarrollaría por primera vez una red de tiendas propias, tras susprimeras aperturas en Boston y Nueva York.

AGOTAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Hoy en día, muchos fabricantes, productores, centrales de compra o grandes distribuidores observan los ries-gos que se ciernen sobre los canales tradicionales de distribución, y deciden pasar a la acción, poniendo en

marcha sus propias redes comerciales. Viéndolo con la perspectiva de ser los primeros eslabones de la ca-dena, han decidido convertirse en detallistas de sus propios productos. Así lo ha entendido una firma comoSwarovski, que tras más de un siglo tallando cristales para que otros los vendieran al cliente final, ha opta-do por abrir boutiques propias o mediante un modelo de partner franquiciado que se aprovecharía de “lafuerza que tiene el rótulo de Swarovski como reclamo de público”, según explican desde la propia firma. Enla actualidad, la marca cuenta con más de un centenar y espera abrir 60 tiendas en los próximos tres años.

También Burmen, grupo de capital 100% español, lanzaba recientemente la red comercial de sus marcasLenita, ropa baño, y XTG, de moda íntima masculina, después de 25 años de experiencia distribuyendo enestablecimientos multimarca, grandes almacenes y duty free. La compañía, que opera ya en 28 mercados, di-seña sus prendas y centraliza su modelo productivo en el sur de China. Tras dos años probando su modelocomercial en una tienda piloto, la red canaria ha apostado por la franquicia, y acaba de abrir un local na-da menos que en Londres.

Y es que este irrefrenable agotamiento del canal multimarca se deja notar claramente en mercados co-mo la moda. En este ámbito, los negocios que aglutinan varios fabricantes o distribuidores hace tiempo quequedaron aislados y sin capacidad para alcanzar las mejores ubicaciones, en una caída que ya empezó mu-cho antes de la llegada de la crisis pero que, con ésta, se ha agravado dramáticamente. El pasado año, unestudio de la consultora DBK revelaba que las cadenas especializadas copaban el 54% del negocio de la dis-tribución de confección, frente a los detallistas independientes, cuya cuota se redujo hasta el 15,2%. Entre2006 y 2009, se estima que se han cerrado más de 12.000 unidades multimarca de textil. No es de extrañar,pues, el camino que tomó la cadena de bolsos y viaje Paco Martínez, fabricante artesanal desde mediadosdel siglo pasado. “A finales de los 90 nos vamos alejando de la fabricación al tiempo que lanzábamos nues-tra red comercial para tratar de ser más competitivos, puesto que resultaba muy difícil competir en preciocon las exportaciones chinas, y porque ya nadie compra bolsos para que le duren tres inviernos”, explica

oy prácticamente ningún fabricante o distribuidor de cierto renombre se priva de alcanzar directamente al cliente final, de convertirse en ‘retailers’ de sus propios productos manufacturados. Es el camino emprendido por marcas como Adidas, Nike o Apple, pero también por la multinacional de origen español Danone, que recientemente inauguraba su primera Casa Danone en Barcelona.

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En el caso de Santiveri, lo pri-mero fue la tienda. Tras curarsede una grave enfermedad gra-cias a terapias y productos na-turales, Jaime Santiveri Piniésabrió su propia tienda en Barce-lona –año 1885– distribuyendo

Santiveri De la fábrica de malta a una red de 275 tiendas

ese tipo de productos procedentesde Alemania. Sin embargo, prontoempezó a fabricar malta, caldo ve-getal y otros complementos dieté-ticos a requerimiento de los médi-cos higienistas que existían enaquel entonces.

“Allá en la década de los 40, ydebido a las dificultades de distri-bución que existían, cuando Santi-veri abría una tienda en alguna po-blación le ofrecíamos exclusividadal propietario y la posibilidad deque distribuyera los productos ensu zona bajo nuestra supervisión,de manera que ya en esos añosnos garantizábamos la distribucióny su venta”, explica Mario Antón,

director de Expansión de la cade-na. Según este ejecutivo, la princi-pal ventaja de esta integración ver-tical –que considera “la principalseña de identidad de Santiveri”–,es “que se controla mejor la cali-dad. Cuando se fabrica el produc-to es más fácil controlar la calidadde los ingredientes y de todo elproceso de elaboración, envasa-do… y también se controlan mejorlos stocks y se producen menosmermas”.

Aquel germen sirvió comoconcepto básico de franquicia,hasta que en 1990 la red decidedar una vuelta de tuerca al proyec-to. “Planteamos a nuestros clien-

tes de toda la vida, unos 50, quecambiasen su tienda, su imagen yque debían poner personas con ti-tulación homologada. Exigíamos uncambio de imagen y de concepto,a cambio de ofrecerles apoyo for-mativo, técnico, comercial y demárketing, sin cobrarles royalties”,añade Antón. Dos décadas des-pués, Santiveri suma 275 estable-cimientos, fabrica el 70% de losproductos que comercializa su redy cuenta con plantas de produc-ción en Valladolid –la más grandede Europa–, Barcelona y Lérida,desde las que distribuyen sus pro-ductos a unos 7.000 puntos deventa y más de 30 países.

24 FRQ marzo 2011

Portadaen

Elena Gallego, directora comercial y de Márketing de la enseña, que hoy roza el centenar de estableci-mientos en la Península y que el pasado año presentó su proyecto de búsqueda de franquiciados paracontinuar creciendo.

MÁS CERCA DEL CLIENTE FINAL Situado en un mismo lineal de unos grandes establecimientos o bien como parte de la cartera de mar-cas de un distribuidor, el producto del fabricante gozará de las mismas oportunidades que cualquierotro, o bien menos si el margen que el vendedor obtiene es reducido o su emplazamiento diferente. Yes que los intereses de los detallistas no siempre coinciden con los del fabricante o distribuidor. Esteaspecto resultó decisivo en la génesis de El Rincón de María, especializada en menaje del hogar: “Laidea surge de la actividad como mayorista que previamente veníamos desempeñando la empresa”, haexplicado su presidente, Miguel Vera. “El detonante estuvo en el sentimiento de impotencia que nosproducía saber que nosotros vendíamos a precios muy asequibles y, después, cada comercio incremen-taba el valor de los artículos desorbitadamente. No queríamos que esta situación se continuase dando”,recuerda. Tras su primera tienda, y en apenas un lustro, camina ya cerca de los 90 puntos de venta.

Siguiendo con el mobiliario y la decoración, compañías de prestigio como Valenti -cuyos orígenesse remontan más de un siglo, en un taller de orfebrería- o Becara, también le han tomado el gusto alas ventajas de contar con una red de tiendas. La fundadora de esta última, Begoña Zunzunegui, ini-ció su compañía en 1964 importando artículos de decoración y antigüedades de países europeos y es-tableciendo acuerdos con productores asiáticos hasta que, en el año 2000, abriera su primera tienda enpleno Barrio de Salamanca madrileño. Dos años después establecía oficinas, fábrica, almacén y show-room en unas instalaciones de 25.000 m2, como paso previo a la expansión internacional de la red. Elúltimo paso ha sido la franquicia, con la que pretende complementar su red de distribución, formadapor más de 700 puntos de venta, entre ellos varios centros El Corte Inglés.

Otra de las ventajas que permite a los fabricantes disponer de una red de venta propia tiene quever con la posibilidad de poner al alcance del cliente la gama completa de su producto, un extremo que

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sería imposible de conseguir en un espacio multimarca. Por ejemplo, las Casas Danone siempre conta-rán con una oferta mayor en sus espacios que las que pueda ofrecer los lineales de cualquier super-mercado, donde además tendrá que competir con sus rivales y con el imparable auge de las marcasblancas. En pocos grandes almacenes podría Flex incluir una parte representativa de su portfolio: enel año 2000, la compañía de descanso se introduce en el detallismo con la apertura de su primera tien-da Noctalia, donde el producto llega sin intermediarios al cliente, que puede seleccionar entre todos losmodelos de fábrica –la red cuenta incluso con una gama exclusiva de colchones de venta únicamenteen sus establecimientos–, al disponer de una boutique textil en depósito y bajo pedido. Antes de la lle-gada de Noctalia, la red de tiendas Beds nacía con una filosofía similar, pero vinculada a la competi-dora Pikolín, en una cadena que hoy pugna por alcanzar los 200 puntos de venta.

VUELTA A LOS ORÍGENES Se da la circunstancia de que este nuevo movimiento que acorta los intermediarios entre fabricante ycliente final supone una vuelta a los orígenes de la franquicia en España. En nuestro país, las prime-ras compañías que probaron con la fórmula allá por los 60 fueron principalmente redes de producción,principalmente de origen francés. Rodier, Descamps o Pingouin Esmeralda fueron algunos de estosnombres.

Poco antes habían llegado los concesionarios de automóviles, verdaderos ejemplos de franquiciaque pretendía asegurarse la distribución a través de una red comercial controlada. El presidente delGEM Board del IE Business School, Ignacio de la Vega alude a esto en uno de sus textos en la escuelade negocios. “Esta es la fórmula que ha sido tradicionalmente utilizada en el sector automóvil. Tras laexperiencia de General Motors, todos los grandes fabricantes de automóvil han cimentado su creci-miento en el desarrollo de franquicias de este tipo, en las que el concesionario es el franquiciado”. Uncamino similar al emprendido por las gasolineras y las grandes distribuidoras de combustible.

En algunas ocasiones, a la tienda se llega tras probar con otros canales. Como le ocurrió a Yves Ro-cher, que en 1959 elaboraba su primera crema natural con dos objetivos: “democratizar” la belleza y

En 1950, Francisco Martínez co-menzó fabricando artesanalmentebolsos y cestas de mimbre en laalicantina Pedreguer. Una laborque impulsaría su hijo, lanzandosus modelos por toda Europa, loque la situaría entre los 70 y los80 como “la primera empresa es-pañola del sector por volumen deexportación”, señala Elena Gallego,directora comercial y de Márketingde Paco Martínez.

No obstante, la tercera gene-ración decide modificar la estrate-gia, “al darse cuenta de que elmercado está cambiando, que elbolso era un producto de modaque se cambiaba cada seis me-

Paco Martínez La travesía hacia el retail, en tres generaciones

ses, que los clientes multimarcahacían cada vez menos pedidos yque era difícil competir con la pro-ducción llegada de China”, explicaGallego. La opción era abordar elpunto de venta ellos mismos–abrió sus primeras tiendas en1998– y abandonar paulatinamen-te la fabricación ante el empuje delos proveedores asiáticos, conquien ya habían establecido alian-zas para seguir controlando todala cadena de valor del producto.

Mudando la producción, la in-cipiente red de Paco Martínez sededicó a crecer –llegó a abrir 22tiendas en un año– y a preocupar-se por cuidar el punto de venta

añadiendo márketing, mejorandola logística e incluyendo nuevas lí-neas de negocio, como la parte deviaje, con marcas como Samsonite–quien, por cierto, también lanza-ba recientemente su propia red detiendas– y Roncato, además decon la creación de una marca pro-pia: VÄGG.

Pese a que en aquellos iniciosse concedieron las primeras fran-quicias casi por compromiso, lacadena no lanzó su proyecto hastael año anterior, ya con 93 tiendaspropias y presencia en Portugal:“Cuando pasas tu sistema de tra-bajo a un tercero debes tenerlomuy bien testado. Por eso hemos

preferido madurar como empre-sa y cuando nos hemos sentidocapaces, lo hemos lanzado”, ase-gura Elena Gallego, al tiempoque avanza la inminente inaugu-ración de las primeras franqui-cias de esta nueva fase.

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Portadaen

AbrasadorEsta red de carnes a la brasa dispone de crianza propia y sala dedespiece particular. Además, es socia de un matadero en los Mon-tes de Toledo y forma parte de una cooperativa que elabora lospiensos personalizados para su ganadería. Con la red de estableci-mientos, Abrasador ha cerrado el círculo hasta el cliente final.

TruccoLa cadena de moda sejacta de ser la franqui-cia textil pionera en Es-paña, si bien antes delas tiendas su matriz InSitu ya se había forjadoen la fabricación y el di-seño para otras gran-des cadenas y gruposde distribución multi-marca.

RodillaLas evolución de la red comer-cial de esta enseña fundada en1939 no hubiera sido posiblesin la creación de Artesanía dela Alimentación, que centralizala producción de materias pri-mas como el pan o los rellenosde los sándwiches para su dis-tribución a los establecimientos.

NaturhouseEl fundador de Naturhouse conocía por su trayectoria anterior dela importancia de controlar la fabricación del producto, pero conla apertura de su primer local en Vitoria acertó también por el la-do detallista. Hoy, la cadena posee tres fábricas en España, unaen Polonia y otra en México, que abastecen a cerca de dos milla-res de centros en todo el mundo.

Noctalia-FlexEn el año 2000 se inaugurabala primera tienda Noctalia, sur-gida de Flex, una de las com-pañías de descanso más im-portantes de España, con la in-tención de expandir una redcomercial a través de franqui-cias sin intermediarios “y conla garantía de un fabricante detoda la vida”.

Levi’sVitoria acogió en 1983 laprimera franquicia Levi’s detoda Europa, promovida porun ejecutivo español queconsiguió convencer a lacentral de San Francisco dela oportunidad de exponeren exclusiva toda la colec-ción de la centenaria empre-sa de vaqueros en un esta-blecimiento con su marca yde estética western.

EurotexCon su primera tienda de pin-turas y su posterior apertura ala franquicia Eurotex pretendíarevolucionar un sector anquilo-sado en España. Pero el “saltodefinitivo” fue fabricar bajo unamisma marca todos los pro-ductos que comercializa la en-seña, a través de sus tres cen-tros de producción en Sevilla,Cáceres y Tánger (Marruecos).

Lenita & XTGTras 25 años diseñando y distribuyendo moda baño, el grupo ca-nario Burmen ha decidido compaginar su distribución multimarca yen grandes almacenes con su propia red comercial. Después dedos años ensayando el modelo en su local piloto, Lenita y XTG bus-ca ya franquiciados, y acaba de abrir un emblemático punto deventa en Londres.

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reactivar su región natal de la Bretaña francesa. Su papel como recolector, fabricante y distribuidor finali-zaba con la venta por correo de sus productos hasta que, 10 años después, abriría la primera tienda en Pa-rís con la idea de “crear una relación de proximidad con sus clientas”. Un año después, Yves Rocher conce-día la primera franquicia y hoy supera las 1.500 en todo el mundo, manteniendo su estructura vertical contres fábricas y 44 hectáreas de campos bio.

En otras circunstancias, las marcas saltan desde la propia Internet hasta las calles comerciales, como leha ocurrido a la firma Athleta, especializada en prendas deportivas femeninas de venta online, y que tras lacompra de la multinacional Gap acaba de abrir en San Francisco su primera tienda física.

ANTES, DURANTE Y DESPUÉS DE LA FABRICACIÓNOtro grande de la fabricación y distribución de muebles es BoConcept, fundada hace seis décadas como unaebanistería, y cuyo éxito hizo que pronto pasara de un negocio artesanal a una fábrica y de ahí a una mar-ca que hoy está presente en más de 50 países. A principios de los 90 da un giro a su estrategia comercial pa-ra dotar a sus muebles de marca propia y sentar las bases para establecer un sistema de red de tiendas –en1993 inaugura su primera tienda piloto en París– que, poco después, incluiría su paso a la franquicia.

María García Díez, responsable de Márketing de BoConcept en España, explica cómo fue aquel cambio:“La decisión de transformarse en empresa franquiciadora se tomó alrededor del año 2000. Para llevar a caboeste importante paso fueron necesarios varios ejercicios, algunos de ellos arrojando cifras negativas, debidoal esfuerzo inversor que se realizó. Por ejemplo, en 2003 entró en funcionamiento el almacén automático de

distribución, que costó 15 millones de euros. En años posteriores se desarrolló el sistema informático que uti-liza la red en todo el mundo, por el que hubo que pagar un millón de euros; se separaron las fábricas y secreó BoConcept como empresa independiente, y se dejó de servir a distribuidores ajenos a la empresa”.

En la actualidad, la marca tiene tres fábricas, dos en Europa y otra en Asia, cada una de ellas especiali-zada en un tipo de producto. “Desde BoConcept se controla toda la cadena de valor, desde cómo interpretarlas tendencias para diseñar las colecciones, hasta su exposición en las tiendas, su aspecto o el tipo de aten-ción que recibe el cliente”, añade María García, quien destaca “la coherencia y la solidez” como principalesventajas de esta fórmula.

Por otra parte, la trayectoria de Naturhouse sirve como ejemplo de negocio fundado ya con la concep-ción fabricante-detallista. “Desde los inicios de la cadena, la compañía tuvo claro que una parte importan-te del funcionamiento estaba ligado al control de la fabricación”, explica Vanessa Revuelta, vicepresidentade Naturhouse. En estos momentos, la enseña se aprovisiona a su red principalmente a través de cinco fá-bricas propias, tres de las cuales se encuentran en España, una en Polonia, que sirve a Europa del Este, yotra en México, que apoya los suministros a América. “En un futuro próximo funcionará otra en Asia paraproveer a los países de la zona”, añade.

Housediet, la matriz de Naturhouse fabrica en régimen exclusivo los productos que llevan la marca dela enseña, su bien desarrolla otros productos a través de la empresa Kiluvadiet que sí se distribuyen en otroscentros y comercios, además de en la red Naturhouse. Entre los beneficios de esta estructura, Vanessa Re-vuelta señala “el control de los precios de venta al público, además de que se reduce el margen de interme-diación y se asegura un precio competitivo y sin variaciones en periodos largos de tiempo. Por otro lado,también nos permite exigir la calidad bajo nuestros estándares de una forma totalmente fiable”.

Pero aun hay quien ha hecho el camino opuesto desde la tienda a producción. Es el caso de la cadenade pinturas Eurotex, que hoy fabrica el 95% de su portfolio, si bien sus comienzos fueron distintos: en 1981abría su primer establecimiento y el éxito y el propósito de innovar en un sector obsoleto les llevó a intro-

ituado en un mismo lineal de unos grandes almacenes, o bien como parte de la cartera de marcas de un distribuidor, el producto del fabricante gozará de las mismas oportunidades que cualquier otro, o bien menos si el margen que el vendedor obtiene es menor, o su emplazamiento diferente. Y es que los intereses de los detallistas no siempre coinciden con los del fabricante.

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El afán por llegar al cliente finalno conoce límites, de ahí seaborde un sector como el retaildesde cualquier eslabón de la ca-dena empresarial.

Ningún canal mejor para dis-tribuir el “maravilloso mundo” deDisney como la red comercial de-sarrollada por la propia producto-ra de dibujos animados, auténti-cos espacios de fantasía dondeel cliente participa en una idílica

Experiencias insólitas de la Barbie store al ‘pop up’ de Renova

comunión con la marca. Y qué de-cir del filón de las series de televi-sión. Para explotar el merchandi-sing de toda su parrilla, el pasadoaño la Fox estrenaba una tiendatemporal en la madrileña calle deBarceló. En otras ocasiones, setrata del producto estrella de lacompañía el que, por méritos pro-pios, se constituye como espacioexclusivo para deleite de los incondi-cionales. Una experiencia que está

probando Burger King con suWhopper Bar, pero también Mattelen sus Barbie stores, la primera delas cuales abrió en Japón en 2003y que hoy cuenta con un local enBarcelona, el primero de Europa.

Pero quizá la apuesta más sor-prendente haya llegado hace unassemanas de la mano de Renova.La multinacional de productos deri-vados del tisú abría recientementeen un Hipercor sevillano la primera

boutique de papel higiénico en Es-paña, una pop up store original ypionera en la que “por primera elcliente podrá escoger en un espa-cio de lujo, el papel que mejor seadecue a la decoración de su baño,o a su personalidad”.

Todas ellas son experienciasque acercan los valores de la mar-ca al consumidor eliminando cual-quier intermediario, fidelizándole oabriendo nuevas vías de negocio.

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Portadaen

ducir una red especializada y con una imagen corporativa común. Pero aún faltaba algo: “La decisiónde fabricar bajo una misma marca todos los productos que ya se vendían fue el salto definitivo haciael éxito empresarial”, recuerda Aurelio Alarcón, responsable de Franquicias de la marca. Para tal co-metido creó Industrias Químicas Eurotex en 1987, que en la actualidad la cadena dispone de tres fá-bricas, situadas en Sevilla, Cáceres y Tánger, con una superficie total de más de 40.000 m2 y una ca-pacidad productiva que supera las 150 toneladas de pintura diarias. Una línea directa con las tiendasque proporciona “mayor competitividad al eliminar intermediarios, mayor flexibilidad, ya que somoscapaces de desarrollar productos a la medida de las necesidades de los mercados en los que operamoso mayor rapidez en la logística…”, añade Alarcón.

LA INAGOTABLE CANTERA DE LA MODA En cuanto a sectores, resulta obvio que el retail se ajusta más fácilmente a los requerimientos de estaestructura. En particular, la moda acumula una mayor cantidad de ejemplos de estas empresas vertica-les, entre los que el grupo Inditex o la veterana Levi's pueden ser los más reconocidos, pero al que úl-timamente se han unido iniciativas en el ámbito del calzado, como Mustang, Pikolinos o Crocs.

Ahora bien, vinculados a la franquicia, no puede dejar de citarse la historia de Trucco. Su funda-dor, Fernando Reguero, pone en marcha In Situ con la premisa de una actualización tecnológica per-manente en todos los procesos tanto de fabricación como de distribución. “Cinco años después, en 1985se abrió la primera tienda y se fue viendo la oportunidad de poder controlar todo el proceso y teneruna mayor capacidad de reacción. La compañía contaba ya con unos años de experiencia como fabri-cante para otros grandes grupos de distribución”, explica la directora de Márketing y Comunicación,María Sañudo. Tres años después, se lanzaba a la franquicia cuando “aún no existían contratos de fran-quicia para moda, y el modelo fue el de Burger King, adaptándolo a nuestro business”, recuerda Sañu-do, quien expone que “la visión general y el conocimiento de la demanda del consumidor ayuda a unarápida reacción para hacer propuestas más acertadas en el punto de venta”.

RESTAURACIÓN EN ORIGEN Más allá del retail no resulta tan sencillo encontrar ejemplos de fabricantes que prueben suerte con laventa al detalle. No obstante, sí se detectan iniciativas como la del peluquero Franck Provost, cuyo gru-po Provalliance aglutina los salones de peluquería homónimos o la red Jean Louis David, y que hace

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un par de años lanzaba su propia línea de champús que se distribuyen en grandes superficies, podríanllevar a pensar que gigantes como L'Oreal barajen entre sus opciones la de la puesta en marcha de unared de establecimientos.

Por su parte, la restauración sí se presta a modelos más representativos de la tendencia, como laveterana Rodilla o la familiar Abrasador. También Nurielle, la cadena de pastelerías-heladerías que trasabrir una docena de locales aborda su expansión en franquicia con un curioso proyecto de obradoresasociados, para cuyo desarrollo ha contado con la Asociación Española de Pasteleros, elaborando unprocedimiento para que cualquier obrador pueda encargarse de sus productos. “Tenemos el hándicapde que vendemos producto artesanal, no precongelado, que se entrega a diario muy temprano en cadalocal. De ahí que en aquellos emplazamientos donde nos expandamos, habrá que seleccionar ciertosobradores que suministren a los locales, y hasta que no acordemos el obrador no se abrirán franqui-cias”, explica Carlos Ruiz, director general de Franquicias de Nurielle.

En cuanto a Rodilla, la cadena de sándwiches llevaba medio siglo operando antes de conceder laprimera franquicia. Dos años antes de dar ese paso, la compañía fundó Artesanía de la Alimentación,una empresa donde se centraliza toda la producción de materias primas exclusivas, el pan y los relle-nos de sus sándwiches fundamentalmente, y que sirvió para acelerar la expansión de la cadena justocuando más lo necesitaba.

Abrasador llevó un camino inverso y en cierto modo, insólito. De familia ganadera desde hace 35años, Julio Ramírez monta junto con sus hermanos una cafetería mientras estudiaban sus carreras.“No estaba planeado desde el principio, pero para complementar la oferta pedimos a mi padre que nossuministrara carne, y al cliente le encantó, por lo que transformamos el local en restaurante y abri-mos un segundo”, recuerda el hoy director general de Abrasador. Para entonces, la franquicia ya es-taba entre sus planes, por lo que acudieron a una consultora para definir la estrategia a seguir, esta-blecer el nombre comercial y ajustar su centro piloto. En definitiva, crear una central: “Es muy im-portante toda esa labor de creación de departamentos, estructuras…”, relata Ramírez, que explica có-mo hubo de “desarrollar una sala de despiece propia y firmar un protocolo familiar y un plan de em-presa donde cada miembro se encargase de un área: producción, expansión y dirección general y téc-nica y formación en cocina”. Hoy, Abrasador camina por los 55 locales gracias a su formato de “es-tablecimiento asociado” y consolida su cadena desde la matanza –participa como socio en un mata-dero toledano– hasta, incluso, la alimentación del ganado, como miembro de una cooperativa que ela-bora piensos adaptados a sus necesidades. “Poder ejercer el control en cada una de las fases contri-buye a la búsqueda de la calidad total, y a la consecución de la trazabilidad para todos nuestros pro-ductos”, asegura Julio Ramírez.

En definitiva, se trata de barajar aspectos como control del producto y la distribución, y conoci-miento de lo que ocurre en el mercado. Pero también, y casi más importante, de márketing. Un márke-ting que se vuelve mucho más efectivo al contacto con el cliente, asegurándole una experiencia com-pleta con la marca imposible de alcanzar de otra forma. Ofreciéndole la posibilidad, por ejemplo, de con-figurar sus deportivas favoritas con sus preferencias personales. O diseñando unos cuidados espacios querindan definitivamente a la clientela. Como las Apple Store, donde no sólo se venden los ordenadores ydemás productos estrella de la compañía de Steve Jobs, sino que además suelen contar con teatro parapresentaciones, talleres donde se imparten cursos o el famoso Genius Bar, que ofrece reparaciones y asis-tencia técnica y que algunos establecimientos completan con el denominado iPod Bar. La empresa, porlo demás, con los clientes más fieles del mundo, según muchos. Por algo será. FRQ D.A.M.

n definitiva, con el paso ‘de la fábrica a la tienda’ se trata de asegurar aspectos como el control del producto y la distribución, y conocimiento de lo que ocurre en el mercado. Pero también, y casi más importante, de márketing. Un márketing que se vuelve mucho más efectivo al contacto directo con el cliente, asegurándole una experiencia completa con la marca imposible de alcanzar de otra forma.

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Todo depende del cristal con el que semire, o eso tuvo que pensar DanielSwartz cuando en 1892 inventó una

máquina que le permitía tallar el cristal conla máxima precisión. Nacido en 1862 en Bo-hemia, hoy República Checa, Swartz empezócomo aprendiz en una fábrica de vidrios,donde trabajaba su padre. Después se trasla-dó a Wettens (Austria), donde se encuentra lasede actualmente. Poco a poco, el alumno seconvirtió en maestro, hasta llegar a lo que eshoy: el principal productor mundial de cristaltallado.

Swarovski abarca todo lo que el cristalpuede dar: desde bisutería hasta objetos de

arte. Todo esto pasando por accesorios demoda o decoración de interiores… Y es quecon 1.800 boutiques en todo el mundo, mu-chas de ellas franquiciadas, esta firma ha lle-vado los destellos de sus productos a milesde clientes. Una conquista que se ha prolon-gado durante más de 100 años: todo empezóen 1895 como una empresa familiar, en elaño de su fundación sus trabajos consistíanbásicamente en el abastecimiento de indus-trias del diseño, con clientes de incuestiona-ble pedigrí como Chanel o Dior.

A finales de la década de los 70, gracias ala experiencia adquirida, Swarovski lanzó suprimera línea de bisutería. Actualmente, éstacombina lo atemporal y clásico con los dise-ños modernos y de última tendencia. Una es-trategia que le permite llegar a un amplioperfil de clientes.

Fundación de SwarovskiEn 1895, Daniel Swartz crea su empresaen Wettens, Austria. En esta ciudad semantendría alejado de la competencia y sumáquina a salvo de imitadores.

Creando el arco irisEn 1956, en colaboración conChristian Dior, nace el Aurora Bo-realis, un acabado con brillos ar-co iris que realza el cristal.

SwarovskiUN IMPERIO TRAS EL CRISTAL

ÉXITO 100 AÑOS DE HISTORIA

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Mientras tanto, en 1976, un artesano de lamarca creó por casualidad un pieza con formade ratón cuando pegaba las piezas de una desus lámparas. La inesperada creación resultó serun rotundo éxito que incluso sirvió de imagenen los Juegos Olímpicos de Invierno de Inns-bruck. Con este descubrimiento, el cristal se em-pezó a ver con una nueva perspectiva y, gra-dualmente, lanzaron al mercado diferentes figu-ras de animales, frutas… como la colección “Pa-tos felices” o “Lavlots”… y más adelante con es-culturas de cristal puro y con trabajos más ela-borados, como los signos del zodiaco chino. Asínació la colección Crystal Living.

A raíz de la popularidad de estas figuras, en1980 se creó el Club de Coleccionistas, que ahoracuenta con más de 450.000 socios de unos 130países. Con Swarovski ya completamente afianza-do en el mercado, en 1989 se crea una nuevamarca de distinción: el Swanflower. Un cisne querepresenta la luz, la elegancia, la fuerza y la femi-nidad unidas a los valores de la compañía, queson la creación, la innovación y la perfección, dancomo resultado el principio más importante de laenseña: “Tomar lo bueno y mejorarlo aún más”.

LUZ Y ESTRELLAS EN LA GRAN PANTALLAEl brillo exclusivo del cristal Swarovski hacenque sea muy fotogénico, por lo que su apari-ción, tanto en la alfombra roja como en el cine,aseguran que no se pasará desapercibido.

La relación con Hollywood comenzó con losya míticos zapatos rojos que lucía Judy Garlanden El Mago de Oz, en 1939. Años más tarde, lacooperación continuó en películas como El dia-

blo se viste de Prada, Moulin Rouge o Nine.También se han desarrollado colecciones espe-ciales para Alicia en el País de las Maravillas,de Tim Burton o para las dos películas de Sexoen Nueva York.

Pero Swarovski ha ido más allá. Desde 1999,la marca está ligada profundamente con el Festi-val de Cannes, y desde el año 2000, con los Os-cars. La marca también aporta su granito decristal en prestigiosas citas del séptimo arte co-mo los Globos de Oro o los Premios Grammy.

El brillo y elegancia del cristal también se hacevisible en la alfombra roja: Jennifer Aniston, Sha-ron Stone o nuestra actriz más internacional, Pené-lope Cruz, entre otras, han elegido en algún mo-mento Swarovski para desfilar ante los cientos deflashes que las rondan en los grandes aconteci-mientos. Todos los meses de diciembre, la revistaElle, en su edición España, sorprende con sus por-tadas: actrices como Paz Vega, Elsa Pataky o BelénRueda vestidas sólo con estos cristales.

En la actualidad, esta marca trabaja en unambicioso proyecto para abrir sus exclusivasboutiques en los principales enclaves comercialesde España, como la tienda de la Gran Vía madri-leña que ilustra estas páginas. fRQ P.D.O.

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Todos tienen un huecoA finales de la década de los80, se funda el Club de Cris-tal, para los fans de la marca.Hoy cuenta con casi medio mi-llón de miembros.

Figuras para todosLos objetos de cristal de-corativos se ganan el co-razón de los consumido-res, en 1976.

Donde nace el cristalEn 1995, se inaugura Swarovski Kristallwelten en Wattens, para la celebración del aniversario de los 100primeros años de la marca.

Para ellasUn año más tarde, en1977, Swarovski lanzasu primera colección dejoyas y moda: la líneaPremium.

El principio de Swarovski es “mejorarconstantemente lo que es bueno”. Por ello,la marca trabaja el cristal de manera quepueda ser un icono para todos los gustos

España, situadaen el top ten

Pese a la situación econó-mica en la que nos encon-tramos, España está situa-da dentro de los diez paí-ses en cuanto a ventas serefiere, por detrás de EE.UU, Francia o Inglaterra.Si en 2009 generó unosbeneficios de 46,5 millo-nes de euros, en 2010 al-canzaron casi los cincuen-ta. Una de las principalesrazones de esta subida esque los consumidores queantes compraban en altajoyería, se han decantadopor esta marca, buscandoun producto de alta cali-dad y elegante, pero conun precio más acorde a laprudencia que domina losactos de compra. En Espa-ña, Swarovski cuenta conmás de cien tiendas y casi400 puntos de venta.

Swarovski también se pone al día,en cuanto a las nuevas tecnologíasse refiere, como este pendrivecon forma de simpático cerdo.

J.M

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BUSINESSCLASS

eEl objetivo principal de toda empresa fa-bricante de productos o comercializadorade servicios es crear una sólida red de dis-tribución que garantice las ventas sufi-cientes para mantener su estructura, rein-vertir en I+D+i y repartir beneficios entresus accionistas. Una red de distribuciónque en las últimas décadas está sufriendounos cambios drásticos.

La tienda multimarca o independienteque servía de plataforma comercial a mi-les de pequeños y medianos fabricantes semuestra ineficiente en la sociedad delgran consumo –en donde el valor de mar-ca aporta confianza y diferenciación a lacompra–, y de la información –en dondelos productos que no sean capaces de co-municarse y trasladar experiencias a tra-vés de los diferentes canales de comunica-ción, prácticamente, no existen–.

Este escenario se traduce en una pér-dida gradual de las ventas. Muchos fabri-cantes, grandes distribuidores y centralesde compra ven cómo su presencia en elmercado disminuye a medida que su anti-guo canal de distribución desaparece. En-trar a formar parte de los grandes actorescomerciales como grandes almacenes ycadenas de hipermercados o supermerca-dos tampoco se muestra como una pro-

puesta realista: sus peajes de entrada, ba-jos márgenes comerciales y la fierezacompetitiva de las marcas se muestran co-mo barreras infranqueables. Entonces, ¿es-tos fabricantes están abocados a la ruina?

No necesariamente. Cada vez son más las empresas que en

estas circunstancias deciden impulsar unared de establecimientos que comercialice deforma exclusiva sus productos o servicios.Un empeño en que la franquicia ofrece mu-chas experiencias de éxito e innumerablesventajas. Disponer de una red franquiciada(con centros propios y/o asociados) asegurala presencia zonal de establecimientos conuna oferta clara, con una imagen exteriorhomogénea, con un conocimiento y aten-ción profesionalizada y con una concordan-cia total entre las acciones de márketingglobales y locales en un mismo tiempo. Ypor tanto, se produce un acercamiento entrela empresa y el consumidor final. Pero parallegar a ese momento debemos avanzarpunto por punto, según el plan diseñadopor la consultora Tormo & Asociados.

Principales dificultades en ladistribuciónYa hemos visto cómo el escenario de ladistribución está sufriendo profundos

cambios que afectan a su propia supervi-vencia, frente a las nuevas fórmulas co-merciales, ubicaciones y tendencias queno están sino comenzando a revolucionarlas reglas del juego, lo que obliga a quelas empresas adecuen sus estrategias, unasestrategias que cada vez deben ser másmoldeables a los rápidos cambios que sesuceden.

El parte de guerra de ese escenario sepuede resumir de la siguiente forma:• Las ventas en el canal tradicional son

cada vez menores.• La exposición de los productos se realiza

de manera incompleta con una inade-cuada presentación.

• Los distribuidores tienen un escaso co-nocimiento de la marca, lo que dificultaque la defiendan. Todo ello provoca quese posicionen, de forma más o menosconsciente, con aquellos productos conlos que obtienen mejores márgenes, yaque no existe la necesaria fidelidad porparte del distribuidor.

• El resultado de esta situación es la difi-cultad de conectar los esfuerzos de már-keting del fabricante con la imagen ypresencia de sus productos.

• Los intereses de la fábrica y de la red dedistribución están, en muchas ocasiones,

Motivos por los que se expanden las empresas

Impulsar una cadenadesde la fábrica

Plan de actuación

Disminucióncontinuada de las ventas en el canalhabitual

1Falta creciente depresencia enel mercado

2Falta de proximidad delmárketing

3Necesidad de reforzar,impulsar ycontrolar lamarca

4Necesidad deexponer gama,líneas deproductos y/omejora delservicio

5Entornocompetitivo

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Fuente: Tormo & Asociados

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enfrentados. Por ello, a menu-do se produce la falta de presen-cia de los productos en los nuevosemplazamientos y el seguimiento de lasacciones promocionales y de márketingse hace muy complicado cuando el pro-ducto sale de la fábrica.

¿Qué está ocurriendoen el comercio?Para empezar, tres hechos y una reflexión: • Se está produciendo una continua ex-

plosión de innovaciones que multiplicany diversifican las opciones, tanto en laoferta como en la demanda.

• Los clientes se han descubierto a sí mis-mos. Es decir, han descubierto su propiopotencial como fuerza de presión en elmercado.

• Traspaso gradual de las operaciones co-merciales al medio online.

El problema principal radica en quelas empresas, en muchas ocasiones, asistena estos procesos de cambio como merosespectadores mientras van perdiendo com-petitividad progresivamente.

Sin embargo existen modelos a seguir.Empresas como Merkamueble que han tra-zado una estrategia de adaptación en cuyorastro merece la pena detenerse. En los

años noventa, la empresa sevillanadetectó con rapidez la atomización delsector del mueble y la llegada de los gran-des operadores internacionales. Ante estecambio reaccionó sobre la base de integraren un único entorno todas las necesidadesde amueblamiento y decoración del hogar,y que no sólo se centrara en el productosino también en los servicios colaterales(incluyendo la financiación), todo ello ba-jo modernas técnicas de merchandising.

Este modelo ha demostrado su competi-tividad a través de los años. Se puedendestacar los siguientes puntos como claves:• Detectó que el crecimiento iba más allá

del mero aprovisionamiento.• Transmitió su proyecto y filosofía a la

totalidad del sector –operadores inde-pendientes líderes pero con similaresproblemas en otras localidades–, capita-lizando su situación y ofreciéndose co-mo solución a los que serían sus futurosfranquiciados.

• Marcó una excelente relación con losproveedores, que viendo el negocio quepodían hacer, colaboraron.

• Estableció unos protocolos de formacióncontinua del equipo humano y trató deintegrar el mismo en los objetivos de laempresa.

• Ofreció exclusividad a través de colec-ciones seleccionadas por calidad y pre-cio.

• Creó canales de comunicación sobreunas herramientas informáticas potentesy adaptada al sector.

• Comunicó con una publicidad atractiva.Capítulo en el que realiza una importanteinversión anual para generar un tráfico depúblico a sus tiendas superior a la mediade cualquier establecimiento del sector.

Disponer de una red de centros propios y/o

franquiciados asegura la presencia zonal de establecimientos

con una oferta clara y una imagenexterior homogénea, facilitando un

acercamiento entre la empresa y el consumidor final

Las preguntas que justifican un cambio

El escenario de la distribución está sufriendoprofundos cambios que afectan a su propia

supervivencia y las empresas deben actuar en cosecuencia y adecuar

sus estrategias al nuevo entorno

Anticipación a posiblescompetidores

7Éxitoempresarial

¿Cómo compaginar la creación de una red de establecimientos con el canal actual de distribución?

¿Cómo afectará a mis ventas actuales?

¿Nos falta experiencia en gestión de red?

¿No disponemos de centros propios?

¿Cómo iniciar el proceso?

¿Qué fórmula elegir?

Razones para un cambioMenores ventas en el canal

Dificultades en la fidelizaciónExposición incompleta de productos

Inadecuada presencia de los mismosEscaso conocimiento y defensa de la marca

Falta de seguimiento de acciones promocionales y márketingFalta de presencia en los nuevos emplazamientos

Intereses contrapuestosFuturo incierto

Mayores ventas en el canalMejor servicio de fidelizaciónExposición completa de cada uno de los productosAdecuada presentación visual de los mismosConocimiento y defensa de la marcaSeguimiento exhaustivo de las acciones promocionales y márketingMejor presencia en los nuevos emplazamientosIntereses en una misma direcciónFuturo de éxito

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El resultado de la conjunción de estoselementos ha sido la consolidación de unagran empresa, cuyo dinamismo y empujeha permitido que la marca Merkamueblese convierta en una de las cadenas líderesdel sector del mueble en España.

Compaginar la creación de una redde establecimientos propios conotros canales de distribuciónSegún Tormo & Asociados, las empresasque optan por llevar a cabo una transiciónexitosa de la fábrica a la tienda tienen quedisponer de dos elementos indispensables: • Un plan global que contemple tanto he-

rramientas estratégicas como operativas,y que asegure a la empresa un adecuadolanzamiento y desarrollo del proyecto.

• Un modelo de negocio. Es necesario di-señar una tienda atractiva y competiti-va, estable y con garantías de viabilidaden el futuro.

En ambas acciones hay que tener muyclaro que el objetivo principal de esta pla-nificación sirva para adaptarnos a la de-manda de una manera más eficiente. Denuevo, un ejemplo práctico va a permitirvisualizar mejor los pasos a dar. En es-ta ocasión nos referimos a Nespres-so, la marca con más crecimien-to de la mayor multinacionalde alimentación supo com-paginar desde su principio

los valores de una red de establecimientos(boutiques) propios, que trasladan la filo-sofía gourmet de la marca con total con-vencimiento, con los canales habituales dealimentación. Sin duda la conjunción deambos canales, junto a impactantes cam-pañas de publicidad, han servido para ex-plotar y ensanchar un nicho de mercadoen principio reducido, en muy pocos años.

Consciente de la importancia que tienerenovarse en un mercado tan dinámicocomo el actual, en Nespresso renuevanfrecuentemente sus modelos de máquinasy su oferta de cafés. Además prevén am-pliar el Club Nespresso para acoger nue-vos socios y personalizar más la experien-cia.

El plan estratégicoQueda claro que es el pilar sobre el quese asienta el éxito. Ningún fabricantepuede plantearse la entrada en el mundodel retail sin disponer de un modelo pro-pio, genuino y competitivo, que valideesa entrada.

Dentro del plan estratégico podemosdistinguir tres partes bien diferenciadas.• Definir las alternativas de crecimiento:

el objetivo es orientar estas vías de ex-pansión hacia acciones que permitan lo-grar los retos de incremento de factura-ción, partiendo del análisis interno de laempresa y su situación en el mercadoasí como de las variables que inciden yposibilitan un incremento de su factura-ción.

• Valorar los riesgos de cada canal: hayque valorar cada una de las decisionestomadas, sus ventajas e inconvenientes,y cómo afectan dichas decisiones al li-derazgo, la rentabilidad, el posiciona-miento, la conflictividad y el acerca-miento a la demanda de cada vía de co-mercialización.

• Contrastar los resultados en los diferen-tes escenarios económicos. En esta fase,

El modelo de negocio es la carta de presentación de la

empresa frente a susclientes finales, por ello

ha de ser atractivo ,rentable y eficaz

BUSINESSCLASS

El plan estratégico es el pilar sobre el que se asienta

el éxito, pues guarda las claves parala entrada en el mundo

de la distribución

Plan estratégico

Escenarioseconómicos

Definir alternativasde crecimiento

Valorar riesgosdel canal

¿Qué es el plan estratégico?

Creación de un modelo de d

Es el que marcala manera de transformar una empresa fabricante en una empresa de retail

Es el que determinalas señas deidentidadde una empresa frente a sus competidores

En definitiva es el que me dice: Qué voy a hacer,cómo lo voy a hacer ycuándo lo voy a hacer

Implementación

Revisión demarca eimagencorporativa

1Principalescaracterísticasdel local y deimplantación

2

Diseño delmodelo

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por un lado, hay que hacer un estudio dela viabilidad económica del modelo base,analizando las inversiones necesarias pa-ra la puesta en marcha y desarrollo delplan diseñado. Por otro lado, y sobre labase de la previsión inicial de expansióndefinida, hay que realizar una valoracióneconómica del modelo global. Con esteanálisis confirmaremos si el crecimientodefinido generará al franquiciador unarentabilidad suficiente para mantener laadecuada estructura de soporte, garanti-zar la difusión de su marca y asegurar elfuturo de la empresa.

Diseño del modeloLa empresa se presenta a sus clientes fina-les a través del formato de negocio. Poreso es necesario pulirlo al máximo y anali-zar todos sus parámetros, pues el propósitoes que represente un modelo de distribu-ción atractivo y sobre todo eficaz, tanto entérminos de gestión como de venta y ren-tabilidad. Un modelo sostenible y eficaz.

En esta fase, se hace necesaria la cola-boración con nuestro cliente en lo que serefiere a la definición de todos los aspec-tos necesarios para desarrollar un modelode negocio competitivo. Una empresa queha sabido diseñar muy bien su modelo denegocio y que ha sabido llevarlo a cabocon acierto es Mango.

En el sector de la moda, la estrategiade todas las empresas con éxito pasó pro-

gresivamente por abandonar los canalestradicionales y centrarse en el diseño y enla distribución. Un vez que los grandesoperadores se decantaron por esta estrate-gia ya no era posible triunfar en esta acti-vidad, a nivel internacional, sin la crea-ción de un modelo de negocio, que en estecaso no respondía a los esquemas tradi-cionales del shopping.

Entre las claves del éxito de Mango,destacan:• Ha sabido identificar muy bien su core

business (diseñar y distribuir prendas) yha descentralizado todo lo que no le inte-resa, lo que le permite ser más eficiente.

• Estrategia de diferenciación, basada enla marca y segmentación de público, es-pecializándose no sólo en el colectivofemenino, sino en un perfil mucho másconcreto: mujer joven a la que le gustala moda.

• Equilibrio entre el precio y la exclusivi-dad. Aunque se trata de una cadena, in-tenta que cada establecimiento sea unaboutique de moda diferenciada.

• Sistema logístico basado en tres ejes: ve-locidad, información y tecnología.

• Utilización del régimen de franquicia, loque ha permitido un rápido desarrollo in-ternacional y una personalización de ca-da establecimiento, alejándola de la ima-gen uniforme de una cadena de moda.

En definitiva, el desarrollo de un mo-delo de distribución tan personal y ador-

nado por la etiqueta de boutique, ha posi-bilitado la creación de una de las empre-sas con mayor reconocimiento de marca anivel mundial en apenas 20 años. Y el fu-turo se presenta igual de alentador, ya quepretende estar presente en todas las ciuda-des del mundo, eso sí, sin olvidar sus va-lores, los que impregnan su modelo de ne-gocio: humildad, armonía y afecto.

ImplementaciónGracias a las dos fases anteriores, ahoracontamos con la base para diseñar unplan en el que establecemos las acciones arealizar y determinamos las proyeccioneseconómicas de la empresa, así como losrecursos necesarios, lo que determinará elpotencial de ampliación de la cifra de ne-gocio y la mejor manera de explotarlo.

No se trata sólo de definir la estrategiasino que también hay que implicarse en lapuesta en marcha de la misma. De hecho,un buen planteamiento sirve de poco sinun equipo capaz de llevarlo a cabo.

Hay que comunicar al equipo el plany designar a los responsables de llevarlo acabo, delimitando claramente las funcio-nes de cada miembro del grupo. Y por su-puesto, hay que establecer unos plazospara llevar a cabo esa puesta en marcha,así como realizar las acciones formativasnecesarias para que la implementación dela estrategia obtenga los mejores resulta-dos. FRQ B.S.

Etapas de la implementación

e distribución

Concreción de un conjunto deaccionesalternativasencaminadas a la consecución de los objetivosplanteados

1Selección delas accionesen función decriterios deoperatividad, costey capacidad paraobtener resultados

2Planificación yestructuraciónde las accionesseleccionadas

3Proyeccióneconómicacon previsión deingresos y gastospara cada una delas líneas deproductos yservicios

4Evaluación de los recursosnecesariospara la puesta en marcha del plan

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Tamaño3

Tipología comercial

4Ubicación5

Determinaciónde la oferta(producto/servicio)

6Posiblesmodalidades oformatos de negociopara la cobertura de mercados yentornos específicos

7Plan decomunicación

8

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I

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expansiónexpansión

expansión

Mamen Jiménez yCinta Luengo,de Saboreaté y Café

a inestabilidad que vivían en la empresaen la que trabajan llevó a estas amigas aaliarse contra la adversidad y montar unafranquicia en Madrid especializada endegustación y venta de tés. De estaexperiencia, destacan las dificultades queel sistema español impone a cualquieremprendedor, “aun habiéndolo realizadoentre las dos”, insisten. Ahora esperan aque la situación mejore para ver cómo seconsolida su negocio.

Amigos, socios

ndiferente para unos y preferible para otros, lo que no escapa a losfranquiciadores es que las asociaciones entre emprendedores pre-sentan mayor seguridad financiera a ojos de quienes tienen queapostar por ellos, además de ser un modelo adecuado si la ambiciónes aumentar las unidades de negocio de la enseña en que se traba-ja. La experiencia demuestra que cuando se consigue una buenacompenetración entre los caracteres y funciones a desarrollar, sepuede lograr la llave del éxito empresarial. Y es que muchos em-prendedores en potencia sólo necesitan el empujón del socio opti-mista.

Los franquiciados con los que se ha conversado para este repor-taje han coincidido en una cosa: no se imaginan esta andadura sin sus

compañeros de viaje, sin sus socios, que entodos los casos también son sus familiareso amigos. Si bien es cierto que en Espa-ña no es tan habitual como en el siste-ma empresarial sajón, “no es algo in-frecuente”, comenta Christian La-gardère, director de Franquicia deCarlin, cadena de papelería que tieneentre sus filas a varias sociedades for-madas por emprendedores.

La opinión de Héctor Díaz-Reimón-dez, consejero delegado de Escuela Infantil

Buscar un socio con el que montar una empresa y entrar en el mundo de la franquicia noes muy habitual en España. Sin embargo cada vez son más las personas que apoyadosen amigos, familiares o compañeros de trabajo deciden lanzarse y convertirse en suspropios jefes. Diversificación del riesgo, aprovechamiento de sinergias y capacidad paramultifranquiciar son las ventajas que este perfil de asociados ofrece a la central.

J.M

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iran

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y franquiciados

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Tanto franquiciados como sus centrales coinciden en una cosa:

la financiación para emprende-dores es más accesible para

agrupaciones de socios frentea los empresarios individua-

les. Pero ¡ojo!, los franquicia-dores avisan de que este tipo

de sociedades múltiples pueden ser más inestables

en el tiempo por las desavenencias entre los socios.

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La exigencia del sectorhosteleroEn plena crisis y comandando unnegocio de hostelería. Estas dosfranquiciadas han optado por elsector que más atractivo lesparecía: “Siempre tuve muchasganas de tener un negocio decara al público”, comentaJiménez. Ahora bien, lasexigencias de una actividad tantocada por la crisis va a hacer deestas socias auténticasemprendedoras anticrisis.

Implicación al cuadrado Todas las experienciasempresariales conllevan unabuena dosis de sacrificio yperseverancia, y la franquiciacumple la regla. De no ser dospersonas, Cinta Luengo y MamenJiménez habrían tenidodificultades para hacer frente asus nuevas obligaciones: “Cadauna de nosotras tiene su propiotrabajo, y cuando terminamosvamos a la tienda para ayudar enlo que podemos, ya que el día adía del negocio lo llevan las dospersonas que hemos contratado”.

No todo fue sobre ruedas“El proyecto fue madurandodurante las navidades de 2009 yse llevó a cabo en septiembre de2010, tras la elección y posteriorreforma del local. Un proceso enel que sufrimos problemasmúltiples, tanto en las obrascomo en las licencias”. Uncomentario que Jiménezaprovecha para lanzar una quejaa quien corresponda: “Está claroque algo falla”. Y es que en suopinión abrir un negocio en estepaís sigue siendo una carrera deobstáculos.

Nemomarlin, va más allá, y piensa que “en España no hay tradi-ción empresarial emprendedora al mismo nivel que entre los an-glosajones”. No obstante, opina que “cada vez encontramos másasociaciones que defienden los intereses de los emprendedores”.

La realidad es que cada vez son más las personas que se lan-zan al autoempleo por el método de la franquicia, y empezar eseviaje acompañado de alguien de confianza puede ser muy benefi-cioso para ambas partes. Y si no que se lo pregunten a María Go-ya y María del Mar Castillo, primeras franquiciadas en España dela firma de moda italiana Sandro Ferrone, y en concreto a Goya,quien no duda en admitir que “de no ser por lo positiva que es micompañera, nunca me habría atrevido a hacerlo”. Y es que su his-toria tiene miga, y mucho valor.

Ambas trabajaban como empleadas en una tienda de moda enPamplona cuando su jefa les dijo: “Perdemos dinero. Lo siento, nopuedo mantenerla abierta, tengo que cerrar”. La reacción de cualquie-ra habría sido aumentar las listas del paro mientras se valora cómosalir del bache, “pero no queríamos quedarnos inactivas, así que de-cidimos arriesgarnos”, confiesa Goya. Un año después de ese anunciopueden presumir de permanecer en el mismo local en el que trabaja-ban pero con una enseña distinta. Eso sí, siendo sus propias jefas.

El caso de Sergio y Álvaro Madrigal es distinto, y más familiar.Además, su forma de llegar a la franquicia dista mucho de la ante-

rior situación límite descrita. “Nos gusta mucho el sector de los gim-nasios y veíamos oportunidad de crecimiento; teníamos un trabajoy lo queríamos compaginar con esta actividad”, comenta Sergio Ma-drigal, “así que nos acercamos a una feria de franquicias, lo que nosayudó para decantarnos por la cadena Body Factory”. Si bien es cier-to que el comienzo fue menos fortuito y estaba todo más calculadopara compaginarlo con su trabajo, “al final lo dejamos y nos dedi-camos al cien por cien a la franquicia”, comenta uno de los herma-nos Madrigal; lo que demuestra que para llevar un gimnasio de esatalla es necesario emplearse “full time”, concluye.

No podía faltar un ejemplo en el extenuante sector de hostele-ría. Y de telón de fondo otra vez la crisis, que parece se ha conver-tido en aliada indeseada de la franquicia al despertar vocacionesempresariales. De ahí surgió el establecimiento Saboreaté y Café queregentan Cinta Luengo y Mamen Jiménez, quienes estando las dostrabajando para empresas pequeñas –“sueldos pequeños”, ellas indi-can–, y ya teniendo “una cierta edad, pensamos que intentar teneringresos extra de cara a ganar una estabilidad sería muy bueno, so-bre todo viendo que nuestro futuro laboral en nuestras actuales res-ponsabilidades no estaba nada claro”. En este caso, los motivos noeran únicamente laborales ya que “la inversión era muy elevada pa-ra abordarla una de nosotras por lo que si juntábamos los ahorrosde las dos sería más viable”. Un ejemplo claro de que este tipo de

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BMaría Goya yMaría del Mar Castillo,de Sandro Ferrone

asta con escuchar a estas amigas ysocias hablar de su periplo comoemprendedoras para saber que ladecisión de convertirse en las primerasfranquiciadas en España de SandroFerrone ha sido acertada. Lo curioso desu historia es que continúan ligadas almismo local en el que anteriormenteeran empleadas, con la gran diferenciade que ahora son sus propias jefas.Ventajas de la franquicia.

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expansiónexpansión

expansión

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Ángel Asenjo,Miguel Familiary Daniel García,de Carlin

ay vocaciones empresariales que seencienden por las circunstancias. Si laempresa editorial en la que trabajabanno hubiera cerrado en 1995, estos tresemprendedores no hubieran fundadoOfiquattro, la empresa con la que hoygestionan cinco franquicias Carlin enMadrid. Sin duda, emprender encompañía les ha servido para asumirmayores riesgos y ambiciones.

asociaciones puede ser de gran ayuda para emprendedores queapuestan por franquicias que requieren de mayor inversión.

Por su parte, Ángel Asenjo, Miguel Familiar y Daniel García,que van ya por su quinta tienda con la cadena de papelerías Car-lin, también se conocían de la empresa en la que trabajaban; unadistribuidora que fue a la quiebra, lo que les inclinó a estudiar fór-mulas para convertirse en sus propios jefes. Así, en una visita auna feria de franquicias “nos decidimos por Carlin, sin ir con unaidea predeterminada pero buscando algo cuya gestión se adecuasea nuestro perfil de administrativos. Además, el proyecto de Carlinnos convenció, era muy serio”, comenta Daniel García.

En el caso de las centrales a la hora de elegir franquiciados,llama la atención que no sea un perfil muy demandado frente alemprendedor individual, pero una vez se conocen los argumentosde los expertos se puede comprender. Es el caso de Díaz-Reimón-dez, quien apunta que “preferimos emprendedores unitarios por lasencilla razón de que los diferentes puntos de vista de los socios

pueden chocar entre sí y perjudicar la buena marcha del negocio”.Por su parte, Lagardère, opina que “es indiferente, ya que es algoque depende solamente del perfil de los candidatos, que deben serlos adecuados”; opinión que concuerda con la del presidente deSaboreaté y Café, Mario Rubio, que argumenta que “nos es indife-rente, sólo miramos las características del emprendedor”. En estecaso, la compenetración entre socios debe ser fundamental paraconvencer a la central de que su fórmula en equipo es mejor quecualquier otra.

Pero también existen grandes ventajas que las centrales cono-cen, como que, “llegado el caso, la multiplicación de aperturas decentros franquiciados, uno por cada socio, puede ocurrir relativa-mente pronto además de poseer más energía que un emprendedorindividual”, admite Díaz-Reimóndez. El aspecto económico tam-bién es importante para los franquiciadores, como demuestran losargumentos de Lagardère, que ve “mayores garantías de fiabilidadde cara a la financiación del negocio”. Por su parte, Rubio opina

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Tomar las riendas de su destinoDe no ser por su buena actitud ysus ganas de emprender, ademásde poseer ciertos conocimientosen moda, tras el cierre del negocioen el que estaban empleadaspodrían haber terminado en paro.Si el destino no hubiera puesto aprueba su capacidad deemprendedoras, nunca habríansabido lo bien que se compenetranen el negocio. Eso sí, Goya siemprerecuerda que su compañeraCastillo es la encargada de “dar elempujón positivo”.

Pluriempleo dentro de supropio empleo“Nosotras solas nos ocupamosde todo”, comenta Goya, unasresponsabilidades que incluyen losviajes a Roma cuando la centrallo solicita. La razón de estosdesplazamientos es familiarizarsecon las tendencias por las que lafirma de moda apuesta en cadatemporada. Una oportunidad deconocer bien el producto, lo queles permite asesorar a susclientas logrando una grancercanía y fidelidad.

Embajadoras de la marcaen EspañaCuando Goya y Castillo decidieronapostar por Sandro Ferrone enPamplona, se convirtieron en lasprimeras franquiciadas de lamultinacional italiana en España.Este orgullo ya nadie podráquitárselo, pero tras ellas otrosemprendedores han llevado lapropuesta de esta firma depronto moda a localidades comoMurcia, Cádiz o Talavera de laReina (Toledo).

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Franquiciar en solitario,cosa de locosPara estos emprendedoresasociados a Carlin “franquiciar deforma individual nos parece unalocura”. Pese a poder compartirlos quebraderos de cabezapropios de dirigir un negociosigue habiendo tareas con la queno se identifica ninguno de ellos:“Para nosotros el mayorquebradero de cabeza es lacontratación de personal”.

Abordar un proyecto con perspectivas decrecimientoAunque la crisis amilana el espírituemprendedor de los socios deOfiquattro, su ambición es seguirsumando códigos postales a losnueve que ya controlan en Madrid:“Dejando pasar esta crisis,nuestra idea es seguir creciendodentro de la familia Carlin con laapertura de nuevas tiendas”. Unproyecto que también les permitecrear puestos de trabajo, ya quesu empresa emplea a casi 15personas.

De una quiebraempresarial a un modo de vidaEl progreso ha sido significativodesde que se embarcaron eneste proyecto en 1995, y lo másimportante del balance no esdirigir cinco papelerías. En elmomento en que estos tresemprendedores apostaron porCarlin encontraron “una forma devida y de desarrollo profesional”.

que esta técnica de asociación aporta “una mayor amplitud en lavisión del negocio por parte del franquiciado”.

En toda aventura empresarial, ya sea solo o en grupo, es necesa-rio un buen asesoramiento, y en ese sentido María Goya y María delMar Castillo de Sandro Ferrone tuvieron suerte, ya que “acudimos ala Cámara de Comercio donde nos asesoraron de forma excelente,tanto que sin ellos creo que no habría sido posible montar la tienda”,explican. Sin embargo, el caso de Saboreaté y Café es distinto ya queopinan que “no puede ser que personas que quieran ser emprendedo-ras y arriesgarse para crear una empresa y puestos de trabajo tenganque esperar más de nueve meses para lograrlo, está claro que algo fa-lla”. En estos casos es recomendable acudir a un experto en materiaque puede ser un un consultor e incluso otros franquiciados que pue-dan ofrecer su experiencia en el tema.

Y ¿cuál es el fin último al montar una franquicia? Pues dependemucho de las circunstancias y del negocio por el que se ha optado.Así, las opiniones varían, y las franquiciadas de Saboreaté y Café ven

“complicado pensar en la apertura de otros negocios, ya que tenemosbastante con intentar sacar este adelante”, condicionadas por la crisis.Aun así, son conscientes de que influye “el hecho de llevar ahora mis-mo cinco meses desde la apertura. Y darse a conocer es complicado”.

El caso de los franquiciados de Carlin es totalmente opuesto,ya que “llevamos cinco centros de la marca”, comenta García, loque demuestra que en su caso, la asociación de emprendedores haservido para aumentar rápidamente la flota.

Por su parte, los hermanos Madrigal, que poseían otra franquiciadel grupo que ya han vendido y participan en otras dos como sociosfinancieros, ven normal que “ahora ya nadie se plantee montar nadaporque arriesgas tu patrimonio; o hay una oportunidad clara o estámuy difícil empezar”, aduciendo que el mayor obstáculo que se puedeencontrar en la actualidad es el de la financiación, por el problema porel que atraviesan las cajas de ahorro. Al menos, este emprendedor tie-ne un socio con quien compartir su preocupación. Sin duda, la princi-pal ventaja de emprender acompañado. FRQ J.L.L.

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10pecadoscapitales

Está claro que en un mercado cada vez más selectivo notodas las centrales de franquicias van a conseguir construiruna red asociada. Los departamentos de expansión sonlos encargados de llamar la atención de inversores yemprendedores para ofrecerse como una buena solución defuturo, pero sólo unos pocos son capaces de hacerse oír. Siquiere que su empresa sea una de ellas continúe leyendo.

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Reda y

del departamento de Expansión

El año pasado 2.918 negocios de

franquicia abrieron sus puertas en España,una cifra aún discreta para las marcas queel sistema establecía en los años precrisispero que apunta hacia una cierta “normali-dad”, según califica la consultora Tormo &Asociados. La crisis ha trastocado muchasde las verdades inmutables de las centrales,unos cambios impuestos por el cambio deciclo pero que deben leerse con sumo cui-dado por las consecuencias que puedanacarrear en el futuro de las empresas. Sibien es cierto que se ha desplazado el ejecentral de muchos de los operadores desdelas políticas de expansión a las de gestión–consolidar las unidades existentes se haconvertido en la prioridad–, también lo esque no se puede olvidar que una centralque no incorpora unidades está condenadaal fracaso.

El crecimiento de la red es sustancial alfuncionamiento de la franquicia, muy es-pecialmente para las cadenas que no hanalcanzado una masa crítica suficiente comopara acceder a las ansiadas economías deescala que les abran las puertas de la com-petitividad. También lo es para las cadenas

de desarrollo medio o consolidadas, si noson capaces de abrir nuevos mercados yaproximarse de forma más eficaz a los con-sumidores estarán cediendo terreno a sucompetencia.

La crisis ha convertido cada apertura enuna auténtica carrera de obstáculos. Em-prendedores e inversores meditan larga-mente su decisión y cada apertura debe serrefrendada por un buen número de estudiosque comprueben su viabilidad pero, sin du-da, el blindaje en la concesión de créditosal emprendimiento en que las entidades es-pañoles se han enrocado es la dificultadmás insalvable.

Sin embargo, detrás de esas 2.918 aper-turas hay nombres que se repiten de formainsistente, mientras que otros no consiguenabrirse un hueco en la estadística. ¿Porqué?, ¿qué diferencia a las cadenas queconsiguen interesar a los emprendedores einversores en estas horas bajas de la eco-nomía y, sobre todo, que sortean todos losobstáculos hasta conseguir abrir las puertasde un nuevo negocio?

Contestar estas preguntas obligaría ahacer un inabarcable análisis en muchas de

las áreas de actuación de cada central defranquicia (ya que una política de aperturaseficaz depende del buen hacer de muchosde los equipos que conforman su central),sin embargo hay uno en el que recae deforma muy directa esta responsabilidad, elde Expansión o Desarrollo. Un departa-mento entendido de muy diferente formapor cada organización y que cuenta conmodelos de eficiencia en el sistema espa-ñol. Sin embargo, la experiencia muestrauna serie de prácticas insanas que con de-masiada asiduidad se repiten. Son los 10pecados capitales del departamento de ex-pansión.

Emprender un plan de crecimiento en fran-quicia es algo trascendental para el con-junto de la empresa. No se puede iniciarhasta que el equipo ejecutivo esté total-mente convencido y toda la estructura ha-ya dado el paso para evolucionar de em-presa a central de franquicia o, al menos, laorganización sea consciente de los cambiosque va a tener que dar para trabajar bajo el

DEFINIR CANALES Y ACCIONESEN BASE A UN PLAN1

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paraguas del sistema. Una de las priorida-des de este proceso es definir el plan de ex-pansión. El punto de partida es saber quéperfil o perfiles de emprendedores o inver-sores son los más idóneos, dónde podemoscontactar con ellos y a través de qué cana-les. Si la empresa no puede contestar a es-tas preguntas su expansión en franquiciaestará totalmente lastrada.

Algunas de las empresas que deciden crecercomo centrales de franquicia lo hacen bus-cando una fuente de financiación alternati-va que les permita alcanzar el nivel de de-sarrollo necesario lo antes posible. Sinduda, se trata de una de las principa-les ventajas de este modelo junto aotras como la captación de re-cursos humanos profesionales eimplicados o la facilidad paraabrirse a los mercados inter-nacionales.

Sin embargo, ningunaempresa de franquicia crecea coste cero, en contra de loque algunos parecen creer.“Para darse a conocer en unmercado en el que operen de-cenas de cadenas hay que des-tacar, y para ganar esa visibili-dad hay que invertir de formaprudente pero efectiva”, advierteBeatriz Vega, desde el Departamentode Expansión de Tormo & Asociados.En definitiva, se trata de trasladar con-fianza al mercado al que nos dirigimos,tanto de clientes finales como de emprende-dores o inversores, y ese objetivo no se va aconseguir si no identificamos y lanzamos unmensaje claro, creíble y demostrable.

En lo que concierne a la expansión pa-ra desarrollar una estrategia es necesariodisponer de una cantidad suficiente comopara tener presencia en soportes de comu-nicación y en los canales básicos de capta-ción de interesados (por lo menos contarcon presencia en los portales y revistas es-pecializadas, presencia activa en redes so-ciales y asistencia a determinadas ferias delsector). Si el proyecto es más ambicioso –ysobre todo cuenta con mayor efectivo–, se

INVERTIR EN BUSCAR:AL MENOS, LO NECESARIO2

puede trabajar en otras acciones como pre-sentaciones, patrocinios de foros de em-prendedores, etc... Por tanto sin dotar a es-te departamento de personal cualificado yunos recursos adecuados (probablementemuy inferiores a los que emplearía porotros medios), la expansión será lenta y demala calidad. Vega ofrece una vía alterna-tiva para acortar esa fase: “Pasar de una fa-se de inicio a emergente es mucho más fá-cil si se hace de la mano de una consultoraespecializada en franquicia que, en muchoscasos, va a transmitir a los candidatos una

confianza en el proyecto que una marcanovel, por muy bien que quiera hacerlo esdifícil que lo consiga.

Un punto crítico para Beatriz Vega: “Loideal es que sea alguien muy vinculado a

la empresa, que conozca toda la estruc-tura y, aunque en un principio com-

patibilice la expansión con otrasresponsabilidades, se le esté for-mando para asumir el papel de di-rector de Expansión”. Para estaexperta durante esta fase es muyimportante ofrecerle un soporteprofesional que le sirva de guíaen unas labores muy específicasque no cuentan con precedentesen muchas de las empresas, porlo que el contacto con una con-sultora especializada tambiéncumple con una importante laborde formación. Hay que tener en

cuenta que el número de profesiona-les formados en la expansión de redes

de franquicia en nuestro país es aún muylimitado.

La web corporativa de la empresa debe estarsiempre orientada a informar y relacionarsecon el cliente final del producto o servicioque la enseña comercializa pero, sobre todoen fases iniciales de desarrollo de red, debeofrecer información sobre nuestra oportuni-dad de franquicia y varias vías de contactopara los posibles interesados.

Por tanto, a la hora de diseñar la arqui-tectura de nuestra página web se debe teneren cuenta esta dualidad, facilitando la na-vegación a los emprendedores y ofreciendouna información de forma comprensible y

LA WEB CORPORATIVA, UNAOPORTUNIDAD PERDIDA4

ELEGIR Y FORMAR AL DIRECTOR DE EXPANSIÓN3

El punto de partida es saber qué perfil o perfiles de emprendedores o inversores son los más idóneosa franquiciarse, dónde podemos contactar con ellos ya través de qué canales. Si la empresa no puede contestara estas preguntas su expansión en franquiciaestará totalmente lastrada.

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Reda y

atractiva. Tampoco es necesario caer en elexceso de quererlo contar todo pero sí losuficiente como para trasladar una ideaclara de lo que ofrecemos y lo que solicita-mos del candidato.

Hay empresas que consideran oportunodiferenciar en dos websites la presencia co-mercial y de franquicia de la empresa pero,incluso en este caso, es preciso que uno yotro portal estén enlazados.

Sorprende que pese a la rapidez con quebuena parte de los españoles ha asumido lacomunicación a través de las redes sociales,sea todavía anecdótico el número de cade-nas que se relaciona con sus candidatos poresta vía. Por otro lado, la realidad demues-tra que de momento no hay muchas expe-riencias exitosas, pero del mismo modo quehace no tantos años no se pudo ignorar in-ternet, es necesario ganar experiencia eneste terreno. El canal cuajará más prontoque tarde y quien sepa optimizarlo llevaráventaja.

Con unas inversiones diversificadas en losdiferentes canales y foros de contacto conlos emprendedores, las referencias de can-didatos a franquiciarse llegarán. Sin em-bargo, es común que después de haber he-cho una buena programación, se falle en laplanificación del departamento de Expan-sión y/o no se sepa gestionar y rentabilizaresa base de datos (volcar la información enuna simple hoja Excel puede hacer mila-gros en esta materia).

El mayor error suele ser no definir pro-tolos de actuación; enviar por correo elec-trónico un dossier informativo no es sufi-ciente, hay que hablar con los candidatos,

GESTIÓN DE LAS REFERENCIAS,UN FACTOR CLAVE6

IGNORAR LASREDES SOCIALES5

conocerlos para valorar su idoneidad o no,pero siguiendo unas pautas establecidas. Enotras ocasiones se desperdicia el potencialque ofrece la entrevista telefónica en laque, por ejemplo, se puede sondear la ca-pacidad inversora del candidato. Viajarhasta el lugar de su residencia sin apenastener ninguna información sobre su capa-citación y poder inversor, además de unapérdida de tiempo implica una sangría delpresupuesto que en este departamento nodebe tolerase. Los viajes deben ser progra-mados y, por lo menos, incluir la visita avarios candidatos.

No conservar los datos de los interesa-dos en bases de datos activas, incluidos losque hemos valorado como idóneos perocon los que no se ha podido cerrar la ope-ración por motivos coyunturales (ya seanestrictamente profesionales –como proble-mas en la fase de financiación–, o persona-les –como los emprendedores que planteanperiodos de inactividad durante el embara-zo o crianza de los niños–) es un error. Enmuchas ocasiones vale con programar alaño tres o cuatro acciones para conocer siel interés sobre el proyecto continúa activo.Y siempre es más fácil –y rápido– cerraruna operación con alguien conocido queiniciar todo el proceso.

Las prisas no son buenas consejeras. Bea-triz Vega destaca de forma especial esta ad-

LA SELECCIÓN DE FRANQUICIADOS7

vertencia a todas las cadenas que inician suexpansión en franquicia:

“Meter al primero que llega y encimacon condiciones muy ventajosas es sinóni-mo de problemas futuros”. Y explica, “labúsqueda del primer franquiciado es siem-pre compleja. En la empresa no hay ante-cedentes y además, por lógica, a los em-prendedores e inversores les cuesta más de-cidirse por una cadena que está en su fasemás incipiente. En ese contexto, cuandollega alguien interesado y dispuesto a fir-mar es fácil obviar o flexibilizar algunas delas recomendaciones que se estipularon enlas fases de diseño del proceso de selección,las ganas por crecer y la impaciencia lespuede, sin valorar las consecuencias en ellargo plazo”.

Para Vega no se puede olvidar que losprimeros franquiciados van a ser como latarjeta de presentación de la enseña. Losdemás candidatos les van a consultar y, enbuena medida, van a marcar la dinámica enla relación central-franquiciado, viciándolade forma muy importante si no se sustentasobre unas bases adecuadas y con unosperfiles de asociados idóneos.

“Tus clientes pueden convertirse en fran-quiciados”, es una de las máximas de oroen la expansión de la franquicia, entonces:si les tenemos comprando en nuestras tien-das y comiendo en nuestros restaurantes,¿por qué les prestamos tan poca atención?

Desde Tormo & Asociados lo tienen cla-ro: “Los clientes que puedan estar valoran-do una oportunidad de negocio cuentancon un gran potencial para asociarse aunas marcas con las que empatizan desdesu condición de clientes, pero además pue-den ser unos activos prescriptores”. De ahíla importancia de que todas las unidades

EL CLIENTE COMO PRESCRIPTORY FRANQUICIADO8

Los primeros franquiciados van a ser una auténtica tarjeta de presentación de la enseña. Los demás candidatos

les van a consultar y, en buena medida, van a marcar la dinámica en la relación central-franquiciado, viciándola de

forma muy importante si no se sustenta sobre unas bases adecuadas y con unos perfiles de asociados idóneos.

Con unas inversiones diversificadas en los diferentes canalesy foros de contacto con los emprendedores, las referenciasde candidatos a franquiciarse llegarán. Sin embargo, escomún que después de haber hecho una buena programación,se falle en la planificación del departamento de expansión y/ono se sepa gestionar y rentabilizar esa base de datos.

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comerciales que componen la red de fran-quicia contribuyan a la búsqueda de candi-datos. Ubicar de forma discreta pero visiblealgún mensaje que invite a asociarse a lared y que facilite una vía de contacto conla central puede ser suficiente para enrolara toda la red en esta misión ¡y con un cos-te mínimo!

Del mismo modo, todos los soportespublicitarios dirigidos al cliente final (catá-logos, buzoneos, promociones, etc.) tam-bién pueden abrir una ventana informati-va dirigida al mismo fin.

La relación que un miembro de un departa-mento de expansión en franquicia estable-ce con el candidato es compleja desdela primera toma de contacto. A laindudable vis comercial que esteprofesional debe mostrar hay quesumar una condición mucho me-nos común: la de asesor. “Durantetodo el proceso se pasa por muy diferentesfases, y las centrales de franquicia suelenprimar las habilidades comerciales de su re-presentante olvidando que, aunque impor-tantes, lo es tanto o más ser capaz de em-patizar con él para establecer una comuni-cación basada en la confianza. Sólo desdeahí va a ser posible ayudarle a poner unnegocio en pie”.

De las palabras de Beatriz Vega se de-duce que la negociación con los candidatosque se identifican como posibles franqui-ciados es básicamente compleja. Cuandouna central apuesta por una persona debeentablar una vía de colaboración estrechacapaz de solventar los problemas que a élle van surgiendo en todo el proceso (y nosólo nos referimos a la inevitable financia-ción y búsqueda del local), y eso sólo esposible si esa persona se siente tratada conhonestidad. Un punto muy poco entendidodentro de los departamentos de expansióndel sistema.

El proceso de apertura de un negociofranquiciado se ha prolongado mucho enlos últimos años. El interesado demora latoma de decisión alertado por las dificul-tades que dominan el mercado, pero enmuchas ocasiones esas candidaturas no

ACOMPAÑAR EN TODOEL PROCESO9

llegan a fructificar porque el candidato vadesgastando sus expectativas en la solu-ción de los numerosos problemas que vaencontrando o, simplemente, desde suinexperiencia los ve como irresolubles. Deahí, que la comunicación que se estableceen esas semanas decisivas no se puede li-mitar a un intercambio de correos electró-

nicos y documentos explicativos, el depar-tamento de expansión debe ser capaz dearroparle e incluso le dirija en muchas delas gestiones que debe realizar. Cada vezes más común que personal cualificado dela central prepare toda la documentacióny acompañe en la visita que el futurofranquiciado va a realizar a las diversasentidades en la que busca su financiación.Se pueden cerrar muchos acuerdos conbancos y cajas pero como no convenza-mos de la viabilidad de nuestro negocio aldirector de la agencia en la que se tramita

la solicitud hay poco que hacer. Desde lue-go, aspectos como la contratación del lo-cal, tramitación de licencias y la selecciónde personal –por citar sólo tres aspectos–exigen no la supervisión sino la asistenciade personal especialmente formado por lacentral: “Además de reducir considerable-mente los tiempos, vamos a tener un fran-quiciado agradecido, satisfecho y que sesiente en deuda con su central”, recalcandesde Tormo & Asociados.

Lo que es válido hoy puede que no lo seamañana. Hay pocas realidades más cam-biantes que la del mundo de los negocios,por ello el departamento de expansión de-be mantener una actitud crítica tanto sobrelos procedimientos como sobre el propioperfil del franquiciado.

“Son muchas las circunstancias, inclu-so externas, que demuestran que el perfilidóneo de nuestros franquiciados no es elque previamente se había definido”, recuer-da Beatriz Vega, “la economía es muy cam-biante y sus actores también, por eso la ne-gociación debe estar siempre en evolución”.Por ejemplo, hay empresas que se lanzan almercado con una idea clara de captar afranquiciados con perfil inversor, la cuan-tía de la inversión y el sector en el que ope-ra así lo puede aconsejar, sin embargo lapráctica puede demostrar que por la com-plejidad en la gestión del negocio es másidóneo contar con la implicación diaria delfranquiciado. En otras ocasiones la recon-versión de profesionales o sectores comer-ciales tradicionales, que se identifican conla actividad de nuestra franquicia, abre ni-chos muy interesantes e inesperados de ex-pansión. En otras ocasiones son los propioscanales de contacto con los franquiciadoslos que evolucionan, por ejemplo, hoy notiene ningún sentido basar una política deexpansión en la asistencia a ferias comoúnica vía de captación de referencias, algoque pocos años atrás hacían muchas cen-trales del sector.

En cualquier caso, el departamento deexpansión debe estar abierto a la revisión yel cambio, una filosofía de trabajo no siem-pre cómoda pero muy efectiva. FRQ

NO FLEXIBILIZAR LOS PLANTEAMIENTOS10

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ÓNGESTI

Después de todos los trámites con la central y de pasar numerosas pruebas llega elgran día en el que el franquiciado ve cómo se abren las puertas de su estableci-miento. No hay que restarle importancia al hecho de la apertura porque en ésta po-demos convencer a muchos clientes potenciales de que vuelvan en los días sucesi-vos a nuestro local. Pero, ¿cómo afrontar ese momento?

Lo importante es darse a conocer y crear expectativas antes de que el local le-vante la persiana. La involucración con el barrio en el que va a operar la firma esvital para que el entorno la conozca enseguida. Así lo define Cristina S. Jiménez,coordinadora de Márketing de la red de belleza Biothecare Estétika: “Hay que pre-sentarla en sociedad de forma limpia, directa y agresiva”. En su caso, de ello se en-carga el comercial que la empresa contrata durante un mes con diferentes objeti-vos y acciones. Además, la enseña apuesta también por la contratación de líneasde autobuses, vallas publicitarias, radio, reparto de flyers en mano, buzoneo, ac-ciones en centros comerciales, cines, jornadas de puertas abiertas, etc.

BOCA-OREJA, MUY EFECTIVOTambién desde la enseña de reeducación alimentaria Naturhouse consideran quedarse a conocer en el entorno es primordial para un buen lanzamiento. “Las ac-ciones que se desarrollan van desde una fuerte involucración de los comercios si-tuados en la zona de influencia para fomentar el boca-oreja y la visita al nuevocentro, hasta una fiesta de inauguración para celebrar la apertura durante losdiez primeros días, pasando por acciones de publicidad, esponsorización, charlasy conferencias en entidades y asociaciones vecinales o locales, stands en ferias yacciones de márketing directo, entre otras”. Pero Naturhouse va más allá e inci-de en ofrecer folletos a los comercios cercanos e incluso, en su caso, involucrara los bares vecinos de la zona para crear un “menú Naturhouse” con dos o tresplatos por día “valorados y cuantificados” desde el punto de vista nutricional.

Pero, sin duda, la mejor forma para darse a conocer en la zona es llevar a ca-

La inauguración del local, buscando el éxito desde el principio

Llega el gran momento: la inauguración delnegocio. La puesta de largo de un establecimientoes un hecho crucial para el desarrollo del negocioya que puede significar el éxito o el fracaso en losprimeros días de aventura profesional. Para ello,hay que cuidar al detalle todos los preparativospara la puesta de largo y convencer a los queacudan de por qué tienen que seguir viniendo alcentro los días posteriores a la gran apertura.

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bo una fiesta de inauguración en el que se den cita los posibles clientes del futuro y, so-bre todo, un buen número de prescriptores.

¿Cuál es la mejor manera de organizar una fiesta de apertura? Se puede optar por di-versas variantes dependiendo del tipo de negocio que representemos. Así, en el caso de unaenseña infantil es factible utilizar una decoración muy enfocada a niños con globos, con-fetis y serpentinas, así como alguna animación como los payasos. Si, por el contrario, esuna firma de restauración, como es el caso de Abrasador, lo mejor es una representaciónde su producto. Álvaro Martín, director de Expansión de la firma lo enuncia así: “La cen-tral provisiona en todas sus inauguraciones de producto gratis para que se deguste entrelos invitados: curados, ibéricos, churrasco a la brasa, etc”.

En cualquier caso, lo más sencillo es organizar un cóctel de bienvenida sencillo y du-rante el que se pueda intercambiar impresiones con los visitantes así como informar de losservicios del nuevo local, como proponen desde Biothecare Estétika.

REGALO DE BIENVENIDAUn regalo el día de la inauguración es también un elemento muy apreciado entre los visi-tantes del nuevo local, que no sólo valorarán el detalle sino que será además una forma deacercamiento al futuro cliente. Este detalle también puede ser en forma de vale o descuen-to promocional para que se extienda a los días sucesivos y, de esa manera se alargue asíen el tiempo su presencia en la tienda hasta que ésta comience a despegar. De esta formatambién se evitarían o reducirían los meses valle que van desde la inauguración del esta-blecimiento hasta que éste alcanza un cierto rodaje.

En esta línea, Francisco Tornamira, director de Márketing de Carlin añade: “Les facili-tamos obsequios para entregar a todos los clientes o personas que pasen a la nueva tien-da, generalmente disponemos de regalos que son muy apreciados. También disponemos deunas bolsas muy bonitas para la ocasión en las que se introducen los regalos, catálogos,etc. Además, muchos franquiciados optan por contratar un servicio de catering para ofre-cer un aperitivo a los visitantes”. Y es que a Tornamira no le cabe duda de que, con unabuena inauguración, se promocionará mejor la tienda y redundará en unas mayores ven-tas en caja los siguientes días.

Para que esta jornada sea un éxito, el director de Expansión de Abrasador señala: “Unabuena inauguración es bastante productiva y exitosa si se realiza bien con degustación delos nuevos productos de calidad, una buena atención por parte de los camareros y respon-sables del negocio, explicación a los clientes de la unión y de las sinergias entre ambos quese acaba de realizar, invitación a los medios de comunicación… porque a todas esas perso-nas a las que invites y vengan a verlo ese día, próximamente irán a tu restaurante”, avisaÁlvaro Martín. Los rótulos, cartas, folletos, tarjetas, etc. serán esenciales para este día.

Además de la fiesta propiamente dicha y los regalos promocionales que se entreguenese día será igualmente importante contar con la presencia de los medios de comunicación.Esto nos asegurará una buena cobertura informativa así como la aparición en distintos me-dios donde nos iremos dando a conocer.

Kim Llopart, director comercial de Eurekakids, también incide en la importancia de losmedios de comunicación, así como de anunciar el evento en la propia página web de lacompañía así como en los consiguientes PLVs corporativos del grupo.

Por su parte, desde Kumon se muestran más tajantes: “La inauguración del centro esuna forma básica de promocionar la apertura de un nuevo centro en una determinada zo-na. Nos parece fundamental lograr la presencia de medios de comunicación en las cere-monias inauguración. Para ello es muy importante contar con un servicio especializado de

FranciscoTornamira,director deMárketing deCarlin“Por lo general,los obsequios alos asistentes a lainauguraciónsuelen ser muyapreciados”

Kim Llopart,director deExpansión de Eurekakids“La formación del franquiciado es fundamentaltanto para lainauguración comopara el desarrollode la tienda”

Carlos Parra,director deLDC“Una correctaplanificaciónmarca ladiferencia entreuna inauguraciónbuena y otrarutinaria”

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• Lo principal a la hora de inaugurarun nuevo centro es presentarse enel barrio y que nuestro entornoconozca la nueva empresa queabrirá sus puertas. Para ello, elreparto de folletos entre loslocales cercanos o bien el buzoneopara que nos conozcan los vecinosde la zona son de las mejoresmaneras para darnos a conocer.El objetivo es implicar a los clientespotenciales de la zona en lainauguración. Por tanto, tambiénpodemos acercarnos en personapara presentar nuestro conceptode negocio de tú a tú.

• Colgar un cartel de “próximaapertura” en el centro. Cuando losvecinos lo vean, crearáexpectación y se irá conociendo ycorriendo la voz antes de que ellocal abra sus puertas.

• Publicidad. Contratar diferentesacciones en el área, ya sea enmedios de comunicación locales,vallas, marquesinas de autobús,metro, etc, es otra opción parallegar a un mayor número depersonas, además de permitir unrápido reconocimiento visual de lamarca.

• Convocatoria a los medios decomunicación. Mandar unainvitación a la prensa resultaráclave para que los periodistas queacudan a la inauguración del nuevoespacio puedan posteriormentehacerse eco de la noticia yconseguir así una mayorrepercusión. De esto puedeencargarse la central o contratara una agencia de comunicaciónespecializada.

• Fiesta de inauguración. Puedevariar según el concepto denegocio. La decoración inauguraldebe ser un elemento a tener muyen cuenta en casos como lasempresas infantiles, que deberáser alegre. En todo caso, tiene

que enfocarse hacia los gustos deltipo de clientela a la que se dirige elnegocio. En algunas ocasiones noserá necesario excederse en ladecoración, de esta manera la genteverá el local tal y como es. Además,es usual acompañar el estreno conun cóctel y algún tentempié quesiempre son bien recibidos, más en elcaso de las cadenas de restauraciónque deberán ofrecer una pequeña

degustación de su producto para quelos clientes lo conozcan y se animena volver.

• Llamar la atención. Contar con algúnrostro famoso el día de la inauguracióndel local siempre es un elemento dereclamo para que tanto la gente comolos medios de comunicación acudan alevento. La música en directo es otraopción que conseguirá sorprender atodos los visitantes.

gabinete de prensa que dé a conocer a los periodistas las próximas aperturas, logrando des-pertar su interés para la publicación de una noticia al respecto. Además, y teniendo encuenta que las personas que acuden a la inauguración pueden ser muy diversas recomen-damos que la convocatoria a los medios de comunicación se haga en horario de mañana,mientras que la inauguración propiamente dicha tenga lugar en horario de tarde. Esto esdebido a que, tratándose de una franquicia educativa, resulta muy interesante que acudandeterminados profesionales como pueden ser los directores de colegios que con toda segu-ridad tendrán una mayor disponibilidad en horario de tarde”.

Las inauguraciones de Kumon están totalmente estandarizadas. Sin embargo, tambiénhay margen de decisión para el franquiciado. Desde esta central señalan: “La recomenda-ción, para los responsables, es celebrar siempre una ceremonia de inauguración en el mo-mento de la apertura del centro. Sin embargo, y debido al interés que la apertura de unnuevo establecimiento pudiera haber generado, la central también recomienda aplazar elacto al primer año de vida del mismo”.

FASE DE ARRANQUEUna vez hemos repasado los distintos tipos de eventos que las franquicias llevan a cabo en elmomento de la inauguración de uno de sus locales, cabría preguntarse cómo afecta al arran-que del negocio una buena o mala planificación del lanzamiento. Como premisa, Kim Llopart,de Eurekakids, advierte: “Hay que hacer especial mención a la formación del franquiciado, quees fundamental tanto para la inauguración como para el desarrollo de la tienda. Asimismo, lacoordinación y asistencia por nuestro equipo es de igual importancia para acabar de definir elconcepto de negocio”. En el ámbito de la restauración, otra enseña como Todo1Euro tambiénhace hincapié en establecer un correcto plan de training. Si éste no se hace adecuadamente elfranquiciado tardaría el doble en coger el ritmo que exige la franquicia, considera la central.

Por su parte, Carlos Parra, de LDC, señala que “la planificación es el aspecto que mar-ca la diferencia entre una inauguración buena y otra rutinaria, y es que una inauguraciónimplica la preparación previa de varios aspectos. Para llevar a cabo con éxito el proceso,el franquiciado cuenta con un completo asesoramiento de apertura, acondicionamiento yequipamiento del local, así como otros aspectos legales y de recursos humanos”.

Cristina Jiménez, coordinadora de Márketing de Biothecare Estétika, apunta un aspec-to clave para tener éxito en el evento, como es la capacidad de adaptación del estreno:“Una buena inauguración es la que se adapta al entorno y público de la zona de aperturadel nuevo centro. Una planificación personalizada y muy directa. Un traje a medida, in-tentando hacer partícipes a los negocios, trabajadores, vecinos y amigos de la zona de aper-tura”, expone. Los responsables de otra cadena como Color Plus consideran de igual formaque personalizar la inauguración de cada franquicia facilitará su arranque.

Consejos

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• El regalo. Un detalle para losvisitantes es una manera decongratularse con los clientespotenciales que han acudido anuestro centro. No hace falta queéste excesivamente caro, basta conalgún elemento que despierte elinterés de los visitantes, como losvales promocionales. Con este tipo dedescuentos, el franquiciado seasegura la vuelta al centro de los que

han acudido el día de lainauguración. Las visitas sealargarán en el tiempo y conseguiráque el centro despegue desde losprimeros días de negocio.

• Pedir consejo a la central. Enalgunos casos las inauguracionesestán totalmente estandarizadas,en otros dejan libertad total alfranquiciado, aunque estén abiertaspara resolver cualquier duda.

Pero si ésta sería la idea de una buena inauguración, una inauguración mala sería, se-gún Naturhouse, no hacer ninguno de los pasos que anteriormente describieron, lo que irre-mediablemente dejaría de llevar a la gente a practicar el “boca-oreja”, esto es, la promo-ción necesaria para que se conozca la existencia de ese centro.

APOYO DESDE LA CENTRALPero, ¿cómo ayudan realmente las redes a sus franquiciados en este momento crucial? Co-lor Plus es el primero que abre fuego: “Las acciones llevadas a cabo se incluyen dentro denuestro completo paquete de franquicia, con asesoramiento en la elección, montaje y de-coración del local, exclusividad geográfica, stock inicial, formación previa y continua, soft-ware de gestión de venta y comercial y nuestra imagen corporativa, símbolo de nuestrobuen hacer”. En la misma línea se sitúan los responsables de Todo1Euro, con la siguienteapreciación: “La experiencia de la central, hará más fácil el recorrido inicial del franqui-ciado, facilitándole el camino, en gestiones de logística, personal, financiación y normati-va general de filosofía corporativa”.

La central Biothecare Estétika se encarga de contactar con las empresas y ayuntamien-tos necesarios, de negociar y de estudiar la mejor fórmula de captar clientela de calidad deforma rápida. Asimismo, junto a la entrega “de miles de flyers para buzoneo” de forma su-cesiva, subvencionando el 50% del costo de la campaña acordada, y más adelante tambiénsubvencionando las campañas locales, además de las cuatro campañas publicitarias anua-les incluidas en la central Biothecare Estétika.

En las inauguraciones de nuevas tiendas, la central de Carlin siempre aporta regalospersonalizados y presta asistencia para la gestión de invitados y nuevos clientes durante elestreno. Igualmente, la persona encargada del montaje del nuevo negocio está al menosuna semana con el franquiciado para motivarle, terminar de solucionar cualquier duda eincluso atender junto con el franquiciado a los clientes.

Para apoyar este tipo de actividades, la central de Kumon subvenciona el 70% de losgastos en los que incurra el franquiciado hasta un límite máximo de 900. La impresión delas invitaciones, su envío por correo y el catering son gastos a los que se les aplica estasubvención. Por otra parte, hay otra serie de gastos que asume íntegramente Kumon comoson la mensajería, los sobres y las etiquetas. Según explican desde LDC, su central tambiénaporta los medios necesarios para facilitar tanto la inauguración como la posterior anda-dura del local franquiciado. Finalmente, desde Abrasador, además del catering gratuito quela central ofrece para las degustaciones, durante ese día acuden al local los responsables deFormación de la red para resolver cualquier duda que le pueda surgir al flamante franqui-ciado. Nada puede quedar a la improvisación durante esa jornada. Y es que es mucho loque se juega el anfitrión en unas pocas horas. FRQ E.D.G

Ejemplo

Planificando al detalle la inauguración La apertura de una franquiciaNaturhouse conlleva diferentesfases:• Colocación de un cartel de

“Próxima apertura”.• Presentación de Naturhouse

a las peluquerías, centros deestética, gimnasios, etc., dela zona de influencia, ofrecerfolletos y obsequiarles conejemplares de la revista ‘Pe-so Perfecto’.

• Fiesta de inauguración: durante los diez primeros días se efectúa una celebra-ción oficial para la que se re-parten invitaciones tantopor la zona como a periodis-tas, autoridades locales, etc.

• Dado que la firma pertenece al sector nutrición, se inten-tará involucrar a los baresvecinos de la zona para crearun “menú Naturhouse” condos o tres platos por día va-lorados y cuantificados.

• Se contratará publicidad. Se recomienda la esponsorizaciónde eventos, la realización deacciones de márketing directoy de relaciones públicas, asícomo organización de charlasy participación en ferias.

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Elegí franquiciarme a No+Vello porque mepareció la cadena que más seguridad podríaproporcionarme entre las enseñas del sec-tor en el que quería trabajar. Yo no buscabasolo abrir un negocio amparado en una cen-tral de franquicia, mi objetivo era unirme auna marca de éxito y un proyecto personal,a una red de probada solvencia y con unasólida relevancia en el mercado.

La verdad es que estudié muchas opcio-nes diferentes antes de optar por No+Vello.Entre las razones que más pesaron puedodestacar la seriedad inicial con que me sen-tí tratado en los primeros contactos con elpersonal de la empresa, la expansión y no-toriedad que la cadena había conseguido anivel nacional, y los éxitos que estaba de-mostrando internacionalmente. Pero habíaotro aspecto que a mí me pareció de espe-cial relevancia, la presencia que la marcaestaba mereciendo en muy diferentes me-dios de comunicación.

UN PARAGUAS PARA MI NEGOCIOTodas estas razones me llevaron a pensarque bajo el paraguas de una marca tan con-solidada en España, con muy buena imagen,conocida por todo el mundo y con mucha ex-periencia en el sector, reducía al mínimo lasposibilidades de fracaso. Y este aspecto essin duda de relevancia cuando estás pen-sando en montar tu propio negocio.

Pero luego tuve que solventar otra seriede dudas en las que No+Vello también pare-cía ofrecerme ventajas significativas. Una de

las más fundamentales hace referencia a lainversión, ya que contaba con un modeloque no precisaba de una cantidad demasia-do alta. En cualquier caso, la reducción decostes me parece una de los aspectos máspositivos de la franquicia.

Otro de los temas que me preocupabanera contar con un buen respaldo por parte dela central, yo quería unirme a una cadena queofreciera un asesoramiento constante porparte de la central, desde el primer momentoy durante toda la vida del negocio.

A POR EL SEGUNDOValorando todos estos aspectos, inaugura-mos nuestro centro No+Vello en la Alamedade Osuna de Madrid, en octubre de 2009.Los comienzos son siempre difíciles, en to-dos los aspectos, sin embargo, a día de hoy,y olvidando el vértigo por las obras, licenciasy demás problemas a los que se debe hacerfrente en la puesta en marcha de un nego-cio, la valoración es más que positiva. Tanto,que estamos valorando muy seriamenteabrir otro centro a medio plazo.

Aunque por la crisis el consumo ha des-cendido brutalmente, siempre hay tiempo yalgo de dinero para sentirse más guapos yguapas. Además, la competencia es feroz,cada vez hay más centros, más marcas ymás particulares en este sector. Sin embar-go, estar dentro de este grupo nos permiteplantar cara a la crisis y no sentirnos solos:siempre contamos con alguien dispuesto aayudarnos.

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Más de un millar de centros abiertos en sólo tres añosLa irrupción de No+Vello en el sector de estética en franquicia supuso un antes y un después en uno delos mercados más dinámicos desde que comenzara la crisis. Sus cifras hablan por sí solas. Cuando secumplen tres años desde su nacimiento, la cadena ha alcanzado los mil centros abiertos, 545 de ellos

en España, está presente en una decena de países y el pasado ejercicio obtuvo unas ventas de 55millones de euros, un 37% más que en 2009. Pero los responsables de No+Vello planean aún rebasar

nuevas metas: cerrar 2011 con 1.500 centros y abrir entre seis y ocho nuevos mercados.

Carlos Rincón,franquiciado de No+Velloen Alameda de Osuna (Madrid)

¿Veteranas o noveles?Razones de la elección del franquiciado

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La cadena de “los pequeños detalles” ofrece trabajar la estética desde casaEs una de las últimas incorporaciones en el sector de la fotodepilación, lo que le ha servido para haceruna valoración previa de los errores que se han cometido hasta ahora en la estética en franquicia.Surgida en Sevilla, Sensapil persigue “la gestión de los pequeños detalles” que marcan la diferencia, ycuenta en la actualidad con un centro piloto y dos locales franquiciados. Una de las novedades que traeesta enseña al sector es que ofrece al franquiciado la posibilidad de trabajar desde su casa, a travésdel formato Sensapil Home, de inversión más reducida y apta para poblaciones rurales.

Carlos Hugo Suárez,franquiciado de Sensapil en

Cardenal Ilundain (Sevilla)

FRQ ha solicitado a dos franquiciados de dos redes del sector de la belleza queresuman las razones que más pesaron en su elección. Una de las cadenas cuentacon un largo recorrido en el mercado mientras la otra se inicia en la aventura dela franquicia: ¿qué ventajas ofrecerá cada una a estos emprendedores?

Cuando decidí invertir en el sector de la es-tética, quería tener un negocio que ofrecieseuna carta de servicios amplia, que no se li-mitase a la fotodepilación, la renovación con-tinua del negocio a través de nuevos produc-tos y servicios, nuevas formas de atención alcliente, publicidad...

Estudié con detenimiento varias enseñas,entre ellas Sensapil y pude comprobar que,si bien era una cadena joven, de reciente im-plantación en el mercado y que contaba conpocos centros abiertos, me ofrecía algo muyimportante para mí: la cercanía en el trato,el apoyo y la ayuda directa en todo momen-to para el arranque del negocio y la supervi-sión directa del saber hacer. Esto la verdadme tranquilizaba y me hacia sentirme muchomás seguro.

MAYOR ATENCIÓN A LA REDLas marcas muy consolidadas y con gran nú-mero de centros, según mi modo de ver, noprestan la suficiente atención, asistencia yapoyo a sus franquiciados. Las estructurasinternas de las centrales a veces son insufi-cientes para satisfacer las necesidades y darsolución y apoyo a los problemas del día adía.

Con la visita a los franquiciados Sensapildescubrí un know how distinto, estudiado aldetalle para optimizar los recursos y hacer-los más rentables, con el fin de aumentar elgrado de satisfacción de los clientes.

Otra cosa importante a destacar, es laimplicación total por parte de la central en la

ayuda a la financiación y la flexibilidad en lospagos. Las franquicias ya consolidadas plan-tean sus formulas económicas de entrada,siendo poco flexibles.

Por su parte, Sensapil me ofrecía todo loque otras redes más consolidadas en cuan-to a aparatología y servicios, con la diferen-cia de que ésta además usaba en cabina ycomercializaba en sus centros productoscosméticos de una prestigiosa marca y ofre-cía servicios novedosos y con tarifas muyatractivas para el cliente y competitivas en elmercado.

La organización de su central y los profe-sionales tanto de la estética como del mun-do empresarial que la componen, hicieronque depositara mi confianza en ellos y pusie-ron a mi disposición información contrastadapara determinar las inversiones necesarias yla rentabilidad del negocio. Pude hablar consus primeros franquiciados, que de una ma-nera objetiva me contaron el día a día de suscentros y de su satisfacción tanto por la ca-lidad de los servicios prestados como por larentabilidad de su negocio.

Finalmente, su diseño de interiorismo ha-ce que la imagen de sus centros sea muyelegante, actual y fresca y me ofrecía la po-sibilidad de tener un centro claramente dis-tinto de todo lo que se conoce. En definitiva,hace dos meses que abrí el primer centro yahora sé que tomamos la decisión acertada.Estoy convencido de que Sensapil en pocotiempo, llegará a ser una enseña de refe-rencia en el sector.

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¿Alguna vez ha entrado en una tienda y ni siquierale han atendido? Probablemente es porque losdependientes no habían oído hablar del ‘coaching’.Estos métodos se aplican a mejorar las ventas,motivar al vendedor y fidelizar al cliente.

‘Coaching’: vendedores en la cima

se cuenta que en una universidad estadounidense se repartieroncinco tarjetas American Express entre otros tantos voluntarios.Su misión consistía en pasar por consumidores de incógnito enuna lujosa tienda de electrónica y telefonía y comprar todo loque quisieran sin límite monetario pero con una sola condición:que lo que comprasen tenía que haberles sido ofrecido por losvendedores antes. ¿Cuántos vaciaron la tienda? Ninguno. Los de-pendientes satisficieron antes sus expectativas de venta que losclientes las de compra.

Alguna vez se ha parado a pensar, ¿cuántas de las personasque entran a sus tiendas con una actitud proactiva, la abando-nan sin haber hecho ningún gasto sólo porque nadie ha sabidoprovocar la chispa de su deseo? De los secretos sobre cómo pro-vocar esta chispa en los compradores y, lo más importante, so-bre cómo sacar el máximo partido al negocio obteniendo lo me-jor de cada miembro del equipo de retail disertó el coach BenoitMahé durante la celebración del Tormo Franchise Forum dedica-do a Los retos del Retail Coaching en franquicia celebrado el pa-sado mes en la sede madrileña de la consultora Tormo & Aso-ciados.

A este seminario acudieron cerca de 30 profesionales del sec-tor de la franquicia de diferentes ámbitos del retail, todos ellosparticiparon activamente en las actividades de esta jornada de-dicada a la motivación propuesta por un entusiasta Benoit Ma-hé. Representantes de franquicias de sectores tan dispares comola óptica, la estética, la formación o la hostelería escucharon conatención las claves de cómo mejorar la productividad a través delcoaching: “No motivando a los empleados, sino preparando elcamino para que ellos mismos encuentren la motivación que lesayude a ir contentos a su puesto de trabajo”, señaló Mahé.

VENDER UN 33% MÁS EN CADA TIENDAEl coaching irrumpe hoy en el sector detallista para desarrollarprofesionales más realizados, que no sólo dominen la técnicasino que aborden el reto del equipo con una actitud gana-dora, obteniendo unos resultados sin precedentes.

Este objetivo puede parecer un sueño difícil decumplir a primera vista, pero existen técnicas de

motivación de equipos que, trabajadas en todos los estratos de lapirámide empresarial, logran mejorar la productividad hasta esepunto.

Las técnicas de coaching ayudan a las organizaciones a saberdónde están y adónde quieren llegar. Y lo que es más importan-te, a establecer qué se necesita para lograrlo y hacerlo de unaforma satisfactoria.

Su programa propone crear una cultura de excelencia y res-ponsabilidad, para la que todos los miembros deben estar en-focados y alineados en una misma dirección. Fijar un rumbo esmás efectivo que cuantificar los avances en intangibles cifrasde ventas o de beneficio, porque “la mente no entiende de ob-jetivos sino de direcciones”, defiende Mahé. Insiste en que es laparte alta de la pirámide empresarial quien debe comunicar porescrito la dirección a seguir, se trata de trasladar “la misiónempresarial” de forma concisa y efectiva a todos los miembrosdel equipo.

La primera de las claves para aumentar las ventas está en lacomunicación eficaz de los estímulos al equipo de venta. Sabercómo explicar los retos desgranando parte a parte las diferentesacciones que puede suponer este aumento de ventas ayudará alequipo de retail a asimilar mejor el objetivo al que pode-mos llegar a través de atraer a más clientes, que gas-ten más en cada comprar, y generar más mar-gen de recaudación por vendedor.

Para ello, la central debe estarimplicada directamente tantoen la dinámica de lospuntos de venta

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Motivación

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mo el trabajo sino en saber delegar, logrando sacar lo mejor decada miembro del equipo.

LAS 7P’S DEL RETAIL MÁRKETINGA las tradicionales 4 P’s del márketing, que son producto, precio,promoción y place (tienda, lugar), Mahé añade otros tres ele-mentos más que hay que tener en cuenta en el sector del retailpara conseguir que aumente el tique medio de nuestros clientes.Los tres elementos son: el pixel o en qué medida lo que dice denosotros la web y la publicidad corresponde a la realidad; losproblemas, los cuales hay que saber gestionar correctamente; y,la herramienta más valiosa, las personas.

En este aspecto, el jefe de área o encargado ha de tener inte-riorizados una serie de modelos sobre cómo actuar con el restodel equipo de retail. Para empezar debe tener muy claro que “elotro no es tonto”, por lo que no es necesario tratarle como tal.En este sentido, cuando nos dirijamos a él, habrá que tener cla-ras las preguntas, controlar los silencios y desarrollar la empa-tía. Así, es importante ponerse en el lugar del otro, Benoit Mahéhabla de la teoría del espejo, para poder caminar juntos hacia elfuturo. Es necesario tener clara la legitimidad de las emocionesen determinadas circunstancias y que el feedback con el equipo

de ventas es un regalo. Por último, la confidenciali-dad en momentos clave es otro de los elementos

principales para lograr mantener una comunicacióneficaz.

LOS USOS NO NEGOCIABLESLa próxima vez que salga de compras fíjese en cuántos de-

pendientes no le saludan, no le ofrecen un producto adicio-nal, no le informan sobre una promoción o no le invitan avolver otro día: ¿los de su red sí lo hacen? Enhorabuena,

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Pinceladas del‘coaching’ en el ‘retail’

• Se pueden obtener unos re-sultados sin precedentes, lle-gando a aumentar considera-blemente las ganancias en unnegocio.

• El papel del ‘coach’ en el ‘re-tail’ consiste en acompañar,asistir, escuchar, apoyar,aconsejar y motivar para queel vendedor encuentre con se-guridad el camino directo ha-cia la venta exitosa.

como en su funcionamiento. Establecer un cuadro de mandopuede ser una herramienta perfecta para este tipo de acciones,ya que mide la productividad de cada integrante del equipo deventa y puede delatar los errores particulares. Para su total efi-cacia, el encargado debe llevar una relación profesional conti-nuada con el equipo a través de reuniones personales en los quese traten los problemas para ayudar a conseguir el objetivo final:aumentar la productividad.

Benoit Mahé plantea la consecución de este reto a través devendedores que sean 100% responsables frente al cliente, visi-blemente a gusto con su trabajo gracias a una organización en-focada al cliente y con un director de área o encargado de tien-da que se ocupe de “coachear” a sus equipos.

ESTRATEGIA Y COHERENCIAPara provocar este cambio de cultura en la empresa es muy im-portante que los miembros de la organización perciban una es-crupulosa coherencia en todos los mensajes y actuaciones. Nadamás contradictorio que un director general comunicando recor-tes de presupuesto a sus directores de de-partamento mientras su mano jugueteanerviosa con las llaves de su nuevo 4x4. Endefinitiva: “Lo estratégico debe ser coherente”,añade este experto en la materia.

De cara al cliente, Mahé destaca la importancia de“averiguar sus necesidades y ser capaces de aumentarlas unidades por tique de venta en cada visita del consu-midor”. Para ello, “debemos lograr que los dependientessean gente asertiva y no sumisa, teniendo en cuenta quemandar bien es contar con la inteligencia de los demás”,añade. Con esta premisa hay que ser conscientes de las la-bores de un líder coach, que no consiste en realizar él mis-

• Aunque es una disciplina mo-derna, el ‘coaching’ viene dela mayéutica socrática, deldiscernimiento jesuita y delas filosofías orientales.

• Se aplica tanto en la vida per-sonal, como en la empresa yen el deporte.

• Sirve para desarrollar profe-sionales más realizados queaborden el reto del equipocon una actitud ganadora.

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Motivación

Lingüística, porque el lenguaje no es neutro, la manera de decir lascosas es más importante que las propias palabras. En este sentidohay que tener en cuenta que sólo un 17% de los actos que lleva-mos a cabo diariamente, los realizamos de manera consciente, elotro 93% están regidos por el inconsciente.

En definitiva no dejamos de ser animales y como tales tam-bién para comprar nos estimula la parte más primitiva de nues-tro cerebro, aunque también estén presentes la parte racional yla emocional. De ahí, la importancia de aprender a poner en es-cena la comunicación no verbal, donde interviene la modulaciónde la voz y el cuerpo.

EL ‘COACH’ MANDELALa película Invictus, basada en la vida de Nelson Mandela du-rante el periodo de la celebración de la Copa Mundial de Rugbyde 1995 en Sudáfrica, refleja uno de los mejores ejemplos de es-timulación aplicables a este ámbito. Mandela, como presidentede Sudáfrica, se disponía a construir una política de reconcilia-ción entre la mayoría negra y la minoría blanca a través delequipo de la selección sudafricana de rugby, vinculada a la po-blación blanca, y que no atravesaba un buen momento. Obvia-mente él no se encarga de jugar, pero decide arengar al equipo yhacerles ver la importancia que su victoria para reconciliar yunir a su país por un futuro común. Esa es la labor de un lídercoach. FRQ V.C.A.

porque para Mahé estos estándares de venta no son negociables,son tan básicos como imprescindibles. Y aunque parezca algosencillo y bastante común, una mera inspección sobre el terrenode las ventas demuestra que no lo es tanto.

Algo tan simple como saludar de forma amable o despedirsecon un “hasta pronto”, pueden conquistar al cliente y nos ase-gura su segunda visita e incluso una compra mayor. Frases co-mo “¿Le puedo ayudar en algo?” que inducen al conocido “no,sólo estaba mirando” del cliente, en lugar de “¿en qué le puedoayudar?” –cuya respuesta nos puede dar una visión de sus ne-cesidades– puede terminar con la interacción con el potencialconsumidor de nuestra tienda en unos segundos. En este sentidoMahé destaca que “el vendedor también es un actor”. En defini-tiva, lo que está en juego es la reputación de nuestro local, y portanto, la rentabilidad.

Por otra parte, muchos de los empleados sólo trabajan paracubrir necesidades, y hay que saber qué necesidades tienen. Unbuen método que plantea Benoit Mahé es la motivación a travésde juegos proponiendo retos a los empleados como por ejemplo“el partido”, que consiste en superar en ventas a otra tienda dela cadena. También el uso de condecoraciones a aquellos vende-dores que consigan mejores resultados o incentivarles con ele-mentos no económicos como una tarde libre.

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICAMuy significativos son los entrenamientos en técnicas de ventaPNL (Programación Neurolingüística) para la gestión de clientesde fuerte potencial o bien enfadados por las incidencias o facto-res de estrés como colas en caja, en probadores o, simplemente,la presión de los tiempos.

La denominación de PNL hace referencia a que todos estamosprogramados por nuestros recuerdos y experiencias, Neuro, ya queel cerebro genera redes interrelacionadas que se pueden cambiar y

Las 8C+1 de unaventa excelente

• Convertir: las objeciones en argu-mentos. Cuando nos damos cuentade que el cliente duda hemos deser capaces de dar la vuelta a losargumentos que le impiden quedar-se con nuestro producto.

• Concluir: dos tercios de losempleados realizan perfectamentelos pasos anteriores pero se cor-tan a la hora de concluir la venta.

• Completar: acompañar al clientehasta el último paso de su compra.

• Confirmar: escomo se logra la fi-delización, confirmándoleque la compra que ha realiza-do ha sido la mejor posible.

Hasta aquí ocho claves, la últi-ma C, la “+1” es básica para que elnegocio sobreviva: cobrar.

• Consultar: lo aconsejable es ha-cer los deberes antes de ver alcliente, preguntando o estudiandoel producto que vamos a vender.

• Contactar: el primer contacto conel cliente es la base para estable-cer la comunicación posterior.Una entrada amable nos allanaráel terreno.

• Conocer: hemos de saber cuálesson las necesidades de nuestrosclientes para conseguir aumentarel importe de su tique medio.

• Convencer: es algo básico persua-dir al cliente de que nuestro pro-ducto es lo que le hace falta.

El ‘coach’ en TormoFranchise Forum¿Quién es Benoit Mahé?: Es el fundador deCapKelenn, empresa de Reatil Coaching es-pecializada en rede comerciales. Acompañaa empleados, dueños y ejecutivos del retailhacia su mejor nivel, desde la tienda debarrio hasta las grandes superficies.

Tormo Franchise Forum: En este encuen-tro, organizado por la consultora Tormo &Asociados, se desvelaron “Los retos delcoaching en Franquicia”, durante el cualse desgranó la aplicación de estas técni-cas para cadenas del sector retail.

Asistentes: Unas 30 cadenas de sectorestan dispares como la estética o la restau-ración participaron en este seminario queterminó convirtiéndose en un entretenidotaller práctico.

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Cuando vienen mal dadas, lo mejor es no perder la confianza. Así lo piensa el blo-gero Mario Rubio, que utiliza el grito de guerra de la España futbolera en su Po-demos, ya lo creo que podemos, para alejarse de la negatividad y asumir respon-

sabilidades en tiempos de crisis: “Cuando empieza a soplar el viento, algunos co-rren a esconderse, mientras otros construyen molinos de viento”, escribe el presi-dente de Saboreaté y Café, echando mano de un proverbio asiático. Y acaba conun llamamiento: “Necesitamos un viento de optimismo y voluntad de nuestros go-bernantes para unirnos y recordarnos que somos capaces de superar esta etapa”.

Está bien, solo que Javier Pelayo apuntaba un inconve-niente: “Creo que uno de los mayores problemas que tiene la hu-manidad es la dificultad para motivarse y la facilidad para desmoti-varse”. Pero no hay otra opción, porque “el ser humano es el único quepuede salir adelante por sí mismo”, de ahí que en su Me voy a empapelar aJaca ponga como ejemplo una amiga empresaria ávida de conocimiento yempuje, “que después de levantar una empresa que factura más de 8 dígitos

de la nada, desde un pueblo de Zaragoza, decidió hacer el máster del Iese por-que quería más, quería saber más, hacerlo mejor”. Y finaliza: “Claro que habráquien prefiera quedarse en el sofá protestando”.

TIEMPO DE CONSOLIDACIÓNPor su parte, Josán García hacía de “pepito grillo” en su post 2011 franquicia, don-de auguraba un año que “bueno no va a ser”. Por eso enfatizaba la labor de los fran-quiciadores por aumentar las ventas de su red y por “una orientación a la eficacia ya la eficiencia que si bien no olvide la expansión, no piense en ella como algo ‘sal-vador’ de la cuenta de explotación”. También sobre el porvenir de este sistema ha-blaba Eduardo Tormo en su La franquicia: una década. En este post, señalaba: “Haymomentos para crecer y momentos para consolidarse. Los actuales son momentos deconsolidación (…) El mercado será más exigente para todas las empresas, y las cen-

trales de franquicia deben realizar un esfuerzo en la gestión de sus redes yprofesionalización de sus estructuras. Solo aquellas empresas que así lo en-tiendan y se organicen tendrán cabida en el mercado”.

Pero no siempre sale bien. Con la crisis, algunas empresas pueden sentir-se tentadas de asumir esta fórmula, pero La franquicia no es una huida ha-cia delante, como señalaba Raúl Alonso en su post. “No de-ja de sorprenderme la ‘ingenuidad' con que muchas empresas pre-tenden convertirse en franquiciadoras, casi de la noche a la mañana”,explicaba el redactor jefe de Franquicias Hoy al hilo del concurso deacreedores solicitado por la red madrileña Musgo. “Me cuestiono la transpa-rencia de los objetivos con que algunas empresas de largo recorrido se acer-can a la franquicia con esa premura. Captar fondos, acelerar el crecimiento ymejorar sus economías de escala son metas difícilmente alcanzables cuando

el producto y el canal de comercialización se han quedado obsoletos”.Y acabamos con internet y redes sociales en Facebook, Egipto y las franqui-

cias que escribía Miguel Ángel Oroquieta, sobre el relevante papel de la Reden las últimas revueltas en los países islámicos. Qué no podrá, pues hacer por el

sector: “Las empresas franquiciadoras tienen (…) esa chispa para viralizar, hace falta lacreatividad y el conocimiento de los entresijos de este canal para sacarle todo su parti-do y de momento, son pocas las compañías que están explotando este filón”. FRQ

Se habló de... | Optimismo y esfuerzo, de huidashacia adelante y del poder de Facebook

www.gofranquicia.com

“Me cuestiono latransparencia delos objetivos conque algunas em-presas se acer-can a la franqui-cia con esa pre-mura. Acelerar elcrecimiento esuna meta difícilde alcanzar si elproducto y el ca-nal se han queda-do obsoletos”

“Creo que unode los mayoresproblemas quetiene la humani-dad es la dificul-tad para moti-varse y la facili-dad para desmo-tivarse”

“Necesitamos unviento de optimismoy voluntad de nues-tros gobernantespara unirnos y re-cordarnos que so-mos capaces de su-perar esta etapa”

“Las franquicias tienenchispa para viralizar,pero hace falta creativi-dad y conocimiento delos entresijos de inter-net para sacarle todosu partido y, de momen-to, son pocas las com-pañías que están explo-tando este filón”

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AGENDA

La consultora Tormo & Asociados haorganizado para la jornada inauguralde Expofranquicia el Primer Encuen-tro de Inversores y Nueva Genera-ción de Franquiciadores. Una rondade encuentros que permitirá el con-tacto directo entre quienes cuentancon un negocio de éxito y aquellosque pueden hacerlo crecer invirtien-do en su franquicia, y que tendrá lu-gar durante la tarde del 5 de mayo,en el marco de la feria madrileña.

Se trata de un encuentro dirigi-do, por un lado, a inversores parti-culares, business angels y gruposorganizados de capital en busca deoportunidades de negocio para serdesarrolladas en franquicia y, porotro, a empresas en fase de iniciocon formatos de negocio exitosos ycon elevado potencial de crecimien-to, que sean susceptibles de aprove-charse de la fórmula de la franqui-cia. Los fundadores y máximos res-ponsables de estos proyectos em-presariales tendrán la oportunidadde dar a conocer sus negocios a es-tos socios potenciales.

Con la llegada de la crisis, el in-versor busca en la franquicia una op-ción de mayor seguridad para sus in-tereses, de ahí que esta iniciativapuesta en marcha por la consultorallegue en el momento adecuado ytenga lugar en el escenario más pro-

picio, como la 17ª edición de Expo-franquicia.

Este primer Encuentro de Inver-sores servirá de imprescindible bro-che de oro al resto de talleres, forosy ponencias que se desarrollaránpor la mañana en el Tormo Franchi-se Forum.

Jornadas sobre el sector en ExpofranquiciaEncuentro de inversores y empresarios con potencial

Más información: Aida Bretonesabretones@tormo-asociados.esTel: 913 834 140www.tormofranchiseforum.com

Cómo franquiciar miempresaValencia, Madrid y Bar-celona acogerán durantedistintas fechas del mesde mayo este seminariodirigido a empresas queestén planteándose cre-cer bajo la fórmula de lafranquicia. Más de3.000 empresarios hanpasado ya por este cur-so que aborda uno de los mo-mentos más trascendentales detoda central de franquicias.

Franquicia y pymes: crecimiento empresarial

Eduardo Tormo, directorgeneral de Tormo & Aso-ciados, imparte personal-mente este seminario deformato ágil, dinámico ymuy práctico, que abordalas claves para crecer enfranquicia, analizando lasituación del sector y va-lorando las ventajas y

desventajas de este sistemaempresarial, así como la ges-tión de este tipo de redes.

Seminarios

Tormo Franchise ForumPor segundo año consecutivo, el foro de la franquicia tendrá suhueco en este punto de encuentro para profesionales del sectorhostelero, con la organización de mesas redondas, ponencias y co-loquios que tratarán de acercar a los asistentes las ventajas que elsistema ofrece para la expansión de las redes de restauración.

Expo Food Service

Seminario

ABRIL

Franquicia y pymes:Crecimiento empresarial

MadridBarcelona

6X28J

12J19J26J

Tormo Franchise Forum

1er encuentro inversiores y emprendedoresCómo franquiciar mi empresa

Expofranquicia(Madrid)Expofranquicia(Madrid)ValenciaMadridBarcelona

5J

5J

Tormo Franchise Forum

MAYO

Tormo Franchise ForumExpo FoodService(Madrid)

8X

JUNIO

La franquicia sereúne en su foroTormo Franchise Forum renueva sucita con la feria madrileña, con la ce-lebración el día 5 de mayo de una

nueva edición de esteforo para emprende-dores y empresariosinteresados en esteformato comercial.

En esta ocasión,el programa contarácon una ponenciainaugural y dos blo-ques matutinos, titu-lados “La franquiciacomo fórmula parahacer crecer una em-

presa”, y “El punto de venta: prota-gonista en la franquicia”.

Durante la tarde, los asistentespodrán participar en los talleres “Có-mo franquiciar mi empresa” y “Clavespara invertir con éxito en una franqui-cia”, donde emprendedores y empre-sarios interesados en franquiciar po-drán resolver todas sus dudas sobreesta fórmula comercial.

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En un mes cuajado de importantes citas para la franquicia como Cosmobelleza oFranquiAtlántico, nos desplazamos hasta el Salón Miempresa para tomar latemperatura a los emprendedores españoles en un invernal día de febrero.

Con paso acelerado y bajo el resguardodel paraguas entramos en el concurrido

vestíbulo del Palacio de Congresos de La Cas-tellana, en donde un buen número de perso-nas busca en sus carteras las acreditacionesque con un efectivo sistema de descarga on-line la organización ha facilitado. Una vezdentro, observamos mucha actividad y algu-nos asistentes atareados con los últimos reto-ques a sus stands, en un nuevo elogio a laproverbial improvisación hispana.

Como en la anterior edición, destacauna buena presencia institucional y eldespliegue de empresas como BBVA y Vo-dafone, en su obligado papel de patroci-nadores principales, y otras como Googleo Microsoft. La huella de la franquicia seha dejado notar aún más este 2011 con uncurioso mix que va desde redes consolida-das como Marco Aldany o Publipan a in-teresantes nuevas propuestas como la deNostrum, o cadenas en proceso de conso-

lidación como Crescenda o Abierto 25horas.

En pocos minutos los pasillos empiezana vaciarse y por megafonía se avisa a losasistentes de que el acto inaugural va a co-menzar. La presencia de Valeriano GómezSánchez ha asegurado un pleno en el audi-torio principal del recinto, cuyo gran aforo(casi 2.000 personas) ha sido sabiamenteacotado a la demanda de un evento comoal que asistimos. El ministro de Trabajo e

Inmigración no desaprovecha la oportuni-dad, y ante una parroquia interesada en elemprendimiento pasa revista a las princi-pales medidas del Gobierno en apoyo al co-lectivo. Especial parada hace en la aproba-ción del Estatuto del Trabajador Autónomo,que equipara en derechos a los 3 millonesde españoles dados de alta en este régimencon los trabajadores por cuenta ajena, co-mo en la posibilidad de capitalizar del 60%del importe del paro (el 80% en el caso de

emprendimiento de jóvenes) o en la cober-tura por cese de negocio.

Tras defender el nuevo modelo pro-ductivo español “apoyado en la innova-ción” e identificar en el colectivo de em-prendedores “la capacidad de llevar aefecto ideas y con éxito”, el ministro de-sapareció entre una nube de fotógrafospara dejar paso a la economía real. En elescenario, Sébastian Chartier, director deCreaventure empresa que organiza este

1. La inmejorable ubicación, del por otro lado vetusto Palacio de Congresos de Madrid, se convierte en protagonista del Salón Miem-presa. Su arquitectura laberíntica siempre termina por sorprender a los emprendedores que se acercaron el pasado 15 y 16 de febrero

atraídos por alguno de los 120 actos. 2. La presencia de Valeriano Gómez en la segunda edición del salón ha representado sin duda un respal-do para esta iniciativa singular en el calendario del emprendedor español. El ministro de Trabajo e Inmigración cumplió con el guión y pidió a losasistentes “flexibilidad y moderación salarial” para sus empresas. 3. Hasta 12.000 personas participaron este año en un evento “pensado pa-ra hacer negocios conjugando teoría y práctica y promoviendo el intercambio de experiencias, conocimientos y contactos profesionales”, según

REC

FRQ visita el Salón MiempresaEmprendedores que buscan una salidaen el laberinto de la economía española

1 2 3 4

PlayLa imaginación con queCreaventure, organizadora delSalón Miempresa, ha vuelto aplantear el evento. El programa,con inevitables altibajos,mantiene un gran interés, yademás es lo suficientementeamplio, como para interesar auna mayoría, y específico, comopara tener interés para losemprendedores que quierenprofundizar en una materia.

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59marzo 2011 FRQ

evento, conversa con los representantes delas asociaciones de autónomos, LorenzoAmor, presidente de ATA, y SebastiánReyna, secretario general de UPTA.

Al reclamo de Nichos de mercado yoportunidades sectoriales por explotar enfranquicia, casi un centenar de asistentesse reunieron en la primera de las confe-rencias programadas por Tormo Franchi-se Forum. Esta plataforma acerca las ven-tajas del sistema a la comunidad de em-prendedores y a viejos conocedores de lafórmula como Sergio Rivas, ex primerejecutivo de Burger King en España, sen-tado discretamente en el graderío.

AQUÍ HAY NEGOCIOMiguel Ángel Oroquieta, subdirector gene-ral de Tormo & Asociados, abrió fuego conafirmaciones como “la franquicia avanzacon paso firme en un contexto de dificulta-des”, pero lo que más interesó a los asis-tentes fue la enumeración de oportunidadesde negocio, inexploradas en el mercado es-

pañol por la franquicia. Bajo tres epígrafesfue enumerando conceptos que calificó enprimer lugar de singulares. Se trata de em-presas que han creado o renovado un nichode mercado como la cadena americanaWhole Foods, líder sajón en venta de comi-da orgánica con 300 supermercados, yotras que operan en alquiler de bicicletaspara turistas o escenografías lumínicas pa-ra jardines y residencias. Las oportunidadesde perfil las ubicó en segundo lugar, un

sector en el que destacó “las fórmulas denegocio muy centradas en el autoempleocon una inversión inicial muy accesible acualquier emprendedor y, normalmente,con posibilidad de empezar a funcionardesde casa”. En opinión de Oroquieta, esteformato “muy popular en otros mercados”aún no está desarrollado en España. Diri-girse a emprendedores con perfil senior, co-lectivos de inmigrantes o con propuestas demedia jornada fueron otras de las oportu-nidades de perfil citadas por el consultor.

Por último habló de oportunidadessectoriales, quizá, el apartado de más uti-lidad. Hasta once ejemplos se citaron enactividades que van desde los serviciosmédicos especializados a la belleza lowcost, pasando por las yogurterías o los ser-vicios doméstico-profesionales.

El taller Cómo franquiciar mi empresatambién resultó de interés para los asistentespor su clara vocación práctica. En la otra ca-ra de la moneda de la relación franquicia-dor-franquiciado, los consultores de Cres-

cenda, la red de asesoramiento gratuita aemprendedores, ayudaron a los interesadosen los procesos de selección de sus negocios.

Así transcurrió esta jornada de trabajoe intercambio de ideas con ponencias es-telares como la mesa redonda De la idea aléxito: Cómo lo han hecho, en donde se pu-dieron oír sabrosas reflexiones de la com-binación entre juventud y emprendimien-to. Tropezar y volver a levantarse, fue otrade las mesas redondas que levantó expec-tación al abordar con naturalidad uno de

los pecados del sistema empresarial espa-ñol: estigmatizar al que fracasa.

En general, la mayoría de las propues-tas contaron con una buena afluencia depúblico, pero a FRQ le esperaba la si-guiente cita así que dejaba el recinto nosin charlar unos minutos con David Alva,que abandonaba satisfecho el salón trasparticipar en una mesa redonda en repre-sentación de la confederación de JóvenesEmpresarios. FRQ

definición de Sébastien Chartier. 4. Los contenidos de la Sala de Franquicia han contado este segundo año aún con más protagonismo. En laimagen, el lleno absoluto con que arrancaba la jornada con una conferencia de Miguel Ángel Oroquieta, de Tormo & Asociados, hablando de ni-chos de mercado y oportunidades de negocio inexploradas por la franquicia en España. 5. El laboratorio de prácticas fue una de las iniciativasmás respaldadas. 6. Los fundadores de las empresas Thinking Heads, Mi Calle de Nueva York y Pulsayvoy.com aportaron juventud e ímpetu alos asistentes del auditorio principal. 7. Los contenidos prácticos dominaron el programa de la Sala de Franquicia. Es el caso del taller ofrecidopor los consultores de Crescenda en el que resolvieron las dudas de los asistentes sobre cómo invertir en un negocio franquiciado.

5 6StopEl aire de indiferencia con quemuchos acuden. En un evento enque se ofrece la oportunidad deintercambiar algo más que ideas,muchos abandonan el recintohabiendo pronunciado poco másque unos cuantos “buenos días”.La cultura emprendedora pasapor buscar y establecer alianzaswin win con otros emprendedores,y eso sólo se consigue siendoparticipativo y generoso.

7

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60 FRQ marzo 2011

››››››››››Teatro

Se trata del primermontaje de la compa-ñía teatral Cría Cuer-vos, una comedia enclave política que llegaal Teatro Nuevo Alcaláde Madrid tras el éxitode su primera tempo-rada fuera del circuitoprincipal y avalada porla crítica. La obra trataun tema tan espinosocomo es la política y laactual crisis económi-ca, pero lo hace desdeel compromiso social yutilizando un humor in-teligente que ha entu-siasmado al público.

SINOPSISSe trata de una come-dia ambientada en elaño 2032 que dibuja ala clase política de Espa-ña, que todavía está in-mersa en la crisis. Suspersonajes nos resultanfamiliares a todos.

Pepe Luis continúagobernando el país conuna “confusa políticade derechas” que hapuesto de su parte alos conservadores. Laoposición la lidera Ma-riana Rajons (la famo-sa “niña” de Rajoy),que está secretamenteenamorada de PepeLuis.

El presidente, comosolución última a la cri-sis, pretende pactarcon Mariana, y que ellaocupe su lugar sinelecciones de por me-dio. Pero como era deesperar no son capa-ces de ponerse deacuerdo.

La guinda la pone elMonseñor Cloa, unobispo/psicólogo queaconseja y consuela atoda la clase política, yque da un toque mor-daz a la obra.

Pacto de EstadoHumor en tiempos de crisis política

Ficha técnica: Estreno: 3 de marzo.En cartel: hasta el 2 de mayo.Lugar: Teatro Nuevo Alcalá. Plaza Tirso de Molina (Madrid).Directora: Pilar G. Almansa. Actores: Felipe Andrés, Daniel Diosdado y Rocío Vidal.Compañía: Cría Cuervos.Género: Comedia.

Valen

cia.D

el 15 al 2

4 de abril.

CURSO DE ‘COACH’ EN PNL

Identificar los patrones de laconducta humana relacionados

con el lenguaje (PNL) y sercapaz de manejarlos puedeser muy útil en lasestrategias empresariales.Algo que también está muyde moda es contar con uncoach que facilite eldesarrollo profesional de losempleados. Por eso surgen cursos como éste, que tratade capacitar con operatividadreal y responsable a losfuturos usuarios de estasherramientas.

Más información:www.pnlspain.com

Esta nueva edición del congreso demárketing y estrategia comercial tienela consigna de “crear diferencia, crearvalor, crear consumo”.

Más de 350 directivos de lasáreas comerciales de márketing y tra-de márketing del sector del gran con-sumo se darán cita los días 12 y 13de mayo en Madrid para analizar lasúltimas tendencias del mercado en es-te congreso organizado por la Asocia-ción Española de Fabricantes y Distri-buidores (Aecoc).

Cabe destacar la ponencia de Mar-tin Lindstrom, gurú del branding y au-tor del superventas Buyology, que ten-drá lugar en la primera jornada. Además, esta edición contará con laparticipación de representantes delInstituto de Estudios Económicos y deempresas de la talla de Heineken, ElCorte Inglés o Coca-Cola, entre otras.

Tecnomarketing‘11Últimas tendencias del sector del gran consumo

Cita

OFFON›››

Curso

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Biblioteca

El recinto ferial madrileño acoge-rá del 5 al 7 de mayo la XVII edi-ción de Expofranquicia.

Referente para el sector enEspaña y foro de negocio repre-sentativo, Expofranquicia 2011mostrará la cara más innovadoray dinámica del sector, así comolas mejores oportunidades de ne-gocio dentro del sistema de fran-quicia.

En la edición anterior, el cer-tamen contó con la participaciónde 140 expositores y la repre-sentación de 225 marcas. Encuanto al número de visitas, re-gistró 12.261 asistentes, un17% más que el año precedente.Si hablamos de fronteras, en2010 hubo firmas procedentesde nueve países y más de 200profesionales de 25 naciones di-ferentes.

Un año más, tendrán presen-cia activa no sólo las enseñas lí-deres y emergentes de este sec-tor, sino también otros organis-mos vinculados con el evento, co-mo la Asociación Española de

Franquiciadores, la Cámara deComercio e Industria de Madrid oMadrid Emprende, que dará aconocer en el salón sus propues-tas de apoyo a este sector.

XVII edición de ExpofranquiciaCita obligada para el sector

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Madrid, 5, 6 y 7 de mayo

John Jantsch aporta las claves para sacar el máximopartido a las herramientas online y hacer de las re-des sociales nuestras mejores aliadas para atraer alos clientes. Hoy día, el boca-oreja mueve los nego-cios y es muy importante crear rumores y recomen-daciones positivas. El secreto: comprender por quélos consumidores aconsejan sobre determinados pro-ductos o servicios. PVP: 16 euros/349 págs.

Activa el boca-orejaClaves para crear rumores positivos

Éste es el dilema que Alejandro Suárez plan-tea en su libro, cuya primera edición se ago-tó en menos de diez días. Muestra su visióndel panorama empresarial y de la figura delemprendedor en España, muy diferente de lade EE UU.

Para su autor, 2011 será el año de losemprendedores, pues “serán ellos los únicosque nos permitan mirar el futuro con opti-mismo”. PVP: 17,95 euros/222 págs.

Ha llegado la hora de montar tu empresaVencer o dejarse vencer

Feria

El Museo Cerralbo ha rea-bierto sus puertas trascuatro años de reformasque han permitido recupe-rar al palacete los ambien-tes originales y crear nue-vos espacios abiertos alpúblicos como un aula di-dáctica.

Actualmente es el únicopalacio, de los muchos quehabía en Madrid en 1900,que conserva su aspectooriginal.

Salvo los lunes, sus visi-tantes pueden acercarse ala forma de vida de la clasesocial pudiente y poderosadel siglo XIX.

Los próximos objetivosdel museo pasan por la ce-lebración de exposicionesde producción propia y laacogida puntual de colec-ciones externas.

Un acercamiento a 1900MUSEO PALACIO

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Congreso›››››

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De interés: Lugar: Ifema (Madrid)Fechas: 11 y 12 de mayo.No de asistentes: 350 Teléfono AECOC: 932 523 900

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Museo

De interés: Lugar: Ifema (Madrid)Web: www.expofranquicia.ifema.esTeléfono Infoifema: 902 221 515E-mail: expofranquicia@ifema.es

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ESTILO

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Samsung GalaxyTab 10.1Gran pantalla Con 10.1’’ de pantalla, vence asu principal competidor, eliPad2. Utiliza la última versiónde Android para tabletas,Honeycomb, que le da mayorvelocidad y potencia, a lo quecolabora su procesador dedoble núcleo de 1GHz. Disponede cámara trasera de 8mpxcon autofocus y frontal de2mpx para grabar y reproducirvideos en HD y full HD.Peso: 599gr.Grosor: 10,9mm.

Blackberry PlayBookPensada para los negocios

Tras varios retrasos en su lanzamiento, parece que el10 de abril la PlayBook de Blackberry verá la luz enEE UU. Su interfaz, aunque sencilla de manejar, es

diferente a la del resto de tablets. Con unprocesador de aplicación Nvidia Tegra 2 y

una pantalla de 7 pulgadas, laPlaybook quiere hacerse un

hueco entre los usuariosmás profesionales.

Peso: 425gr.Grosor:10mm

Toshiba Folio 100Se estrena en el sector ‘tablet’Este modelo de 10.1” y procesador NvidiaTegra 2 de doble núcleo, utiliza una adaptaciónde Android 2.2 y dispone de un conectordocking para cualquier tipo de accesorio. Unpunto débil podría ser la nitidez de su pantalla.Su próximo modelo de tablet, ya presentado,contará con la última plataforma Android ymejoras en la navegación.Peso: 760gr. Grosor: 14mm

iPad 2Más fino y más rápido Apple vuelve a subir el listón. Esta vez con su iPad desegunda generación. Con la misma pantalla de 9.7” que eloriginal pero más fino y ligero, el nuevo modelo cuenta condos cámaras para las videollamadas FaceTime y grabación devideo en HD. Con posibilidad de conexión 3G, la velocidad enla navegación, en multitarea y en las aplicaciones apps se vennotablemente mejorada gracias a su chip A5 dual core, queintegra dos núcleos. Peso: 600gr. Grosor: 8,8mm.

Tras el éxito que tuvo el iPad todas las casas quisieron sacar su modelo detablet. De hecho, han sido los productos estrella en la pasada edición del Mo-bile World Congress, dejando claro que los fabricantes apuestan por ellosigual o más que por los smartphones. Y aunque muchos proyectos se queda-ron simplemente en eso, la oferta sigue creciendo. Al igual que la expectaciónpor conocer las fechas de lanzamiento, retrasadas en ocasiones y los preciosde venta, que en la mayoría de modelos continúa siendo un misterio.

El año de las ‘tablets’El ‘gadget’ de moda en el mercado

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Archos 10.1Una gama más económica Es un tablet Android de 10.1” que, adiferencia de modelos anteriores, tienepantalla capacitiva, que ofrece mayorsensibilidad. Entre sus principales desventajas,su ausencia de conectividad 3G y su falta deacceso a Android Market. Su procesador esun ARM Cortex A8 1 GHz con DSP. Peso: 480gr. Grosor: 12mm.

HTC FlyerMagia en su lápiz Desde HTC apuestan por una pantalla máspequeña y manejable de 7 pulgadas. Incorpora 2.4 Gingerbread con una versiónespecífica de la interfaz HTC Sense, en vez de laversión Honeycomb de Android, usada por muchosde sus competidores. Otra seña de identidad es sulápiz mágico con el que se puede dibujar, escribir,retocar fotografías... Además también se puedesubrayar en el lector y recopilar todo lo subrayado.Peso: 415gr.

HP Slate 500El más empresarial

Este modelo pensado para laempresa tiene 8.9 pulgadas y

utiliza Windows 7 Professional.Uno de sus puntos fuertes es suprocesador, con un chip de Intel

Atom de 1,86 GHz y una memoriaRAM de 2GB. Sus debilidades son la

falta de 3G y de GPS.Peso: 680gr.

HP también cuenta con un modelo paraconsumidores, el TouchPad, con el que

traslada su avanzada interfaz de usuariowebOS a la experiencia de un tablet.

Nintendo 3DSUn mundo en 3D en la palma de la mano

Parece que la esperada Nintendo 3DS llegará aEspaña el 25 de marzo, día en que estarán

disponibles trece juegos en 3D de géneros variadospara que todos encuentren uno a su medida. Lo mejor,además de no necesitar gafas especiales, su regulador

de 3D. Su precio aproximado rondará los 250 euros.

Hora de relax

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HACIENDO HISTORIA AMUNDSEN CONTRA SCOTT

Una épica carrerahacia el Polo Sur

Robert Falcon Scott no podía creerlo: allí estaba, a sólounos cientos de metros de los ansiados 90 grados latitudsur, contemplando cómo ondeaba la bandera noruega

que el expedicionario Roald Amundsen clavara el 14 de diciem-bre de 1911. Apenas un mes antes de la llegada del inglés y loscuatro miembros de la Expedición Terra Nova, cuyo objetivo eraalcanzar el último punto inexplorado del planeta.

El azar aún depararía el revés definitivo a Scott, que dos me-ses después fallecería junto a sus compañeros durante el regre-so al campamento, a pocos kilómetros de un depósito de víve-

res, convirtiendo en leyenda al capitán de la Ro-yal Navy, que aquel enero de 1921 se lamenta-ría en su –posteriormente– famosísimo diario:“Todo el trabajo, todas las privaciones, toda laangustia, ¿para qué?”.

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En claveempresarial• Conocimiento. Amundsen se formó desde pequeño

para la conquista: esquiador experto, estudió y asu-mió el modo de vida de los esquimales y adoptó susvestiduras para soportar temperaturas extremas.

• Mejores medios. Los trineos tirados por perroselegidos por Amundsen resultaron vitales, ya quelos sacrificios de unos sirvieron para alimentar alresto. Scott optó por caballos, que aguantabanpeor el frío y cuya comida era más pesada.

• Centralizar esfuerzos. La expedición de Scott teníaun objetivo científico, además del aventurero. Suequipo fue recogiendo muestras geológicas, lo quele restó operatividad y les hizo perder más tiempo.

• Exceso de vanidad. Scott pensó que alcanzaría eléxito siguiendo la ruta emprendida antes por su ex compañero Ernest Shackleton, quien abandonóa 150 kilómetros de la meta al temer por su vida.El inglés creyó que él sí podría.

• El factor ‘S’. La suerte no estuvo con Scott, quetuvo que soportar condiciones climatológicas muyadversas, que se dan una vez cada 100 años.

Por su parte, el noruego Roald Amundsen creció con la obse-sión de explorar el Polo Norte. Tanto, que ya desde pequeño dor-mía con las ventanas abiertas y daba largos paseos por la nieve pa-ra endurecerse. Con 26 años se embarcó en el Bélgica, que quedóatrapado en el hielo y vivió el primer invierno antártico comiendocarne cruda de animales para evitar el escorbuto. Poco después co-mandó la primera expedición que logró franquear el Paso del No-roeste, entre el Atlántico y el Pacífico, y durante dos años investi-gó el magnetismo terrestre y conoció las costumbres de los esqui-males para sobrevivir; adoptó su indumentaria y aprendió el ma-nejo de trineos con perros de tiro.

Todo ello le serviría al noruego para su asalto al Polo Norte. pe-ro un imprevisto giró 180º su objetivo: en 1909, el estadounidenseRobert Peary alcanzaba el septentrión por primera vez en la histo-ria, y Amundsen, con casi todos los preparativos en marcha, pusorumbo al Sur sin apenas avisar a los inversores del proyecto.

ARRANCA LA COMPETICIÓNComenzaba así la denominada “carrera hasta el Polo”, un reto yaintentado por Scott en 1901 dentro de la Expedición Discovery. Elinglés recibió un telegrama de Amundsen mientras terminaba derecaudar fondos para su empresa en Melbourne y, a principios de1911, llegó a la Antártida a bordo del Terra Nova, unos días antesdel amarre del Fram –la embarcación del noruego–, en la Bahía delas Ballenas en la barrera de hielo de Ross. Esto situaba de inicio aAmundsen unos 100 kilómetros más cerca de la meta que el cam-pamento base elegido por Scott, en el cabo Evans. El inglés utili-zaría la misma ruta que ya intentara sin éxito su compatriota Er-nest Shackleton, mientras el noruego escogió una línea inexplora-da atravesando el glaciar Axel Heiberg.

Aquella fue una más de las múltiples diferencias entre las ex-pediciones que marcarían el resultado de la aventura. Quizá tam-bién los objetivos, pues al propósito conjunto de llegar primeros alPolo, el equipo de Scott sumaba una finalidad científica, lo que, porejemplo, hizo que la cuadrilla tuviera que añadir 14 kilogramos dematerial geológico al cargamento.

La experiencia de Amundsen en el manejo de trineos tiradospor perros fue una de sus grandes bazas, junto a la habilidad de ély los suyos como esquiadores. Por su parte, Scott sólo usó perrosen la primera parte del trayecto, y optó por caballos mongoles, cu-yo alimento basado en avena resultaba más pesado, aguantabanpeor el mal tiempo y su sudor se congelaba lo que terminó por aca-bar con la vida de casi todos ellos –mientras que los perros regu-lan su temperatura sin sudor–. Su rival optó por llevar más perros

que alimento, y no dudó en sacrificar a algunos para que, al regre-so, su carne pudiera alimentar al resto, mientras parece que Scottveía inmoral ese tipo de actos.

El asesoramiento que Amundsen había recibido de los esqui-males, así como la adopción de sus ropas de abrigo resultaronigualmente decisivos, pues Scott, que no contaba con esas prendas,se enfrentó a su regreso con unas condiciones meteorológicas ex-tremadamente adversas, con temperaturas 20º más frías que de cos-tumbre que no pudieron soportar. Máxime cuando tras cada llega-da a los depósitos instalados en los pasos intermedios, el equipo seencontraba sin apenas combustible para calentarse, y los víveres, lacarne seca denominada pemmican, escaseaban, además de ser po-bre en grasas, indispensables para combatir el frío glacial.

El viaje de Amundsen, que comenzó dos semanas antes, duró57 días, por los 79 que demoró el equipo de Scott hasta su fatal de-senlace. Sus cinco miembros fallecieron en el intento. No obstante,el capitán Scott fue elevado a la categoría de héroe británico, mien-tras Amundsen continuaría su vida de aventurero hasta su muerteen 1928, en el Mar de Barents, en un accidente de hidroavión. Ensu diario, el noruego dejaría escrito: “Todo lo que he realizado hasido fruto de una vida de cuidadosa preparación y de trabajo con-cienzudo y duro”. FRQ D.A.M.

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