“Paco Martín Frías es uno de los mejores ejemplos que demuestra que generar riqueza no es incompatible con la tributación que toda empresa debe hacer a la sociedad. Es y será visto en un futuro, como uno de los mayores

emprendedores del país.”

Eduardo Montes Vicepresidente Mundial de Siemens

Presidente del Club de Excelencia en Sostenibilidad

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“Quiero agradecer a D. Francisco Martín Frías, Presidente de MRW, su firme compromiso de Responsabilidad Social Corporativa con UNICEF, a través del “Plan Ayuda”, contribuyendo así a que la labor que desarrolla UNICEF en favor

de la infancia, llegue a aquellos niños más desfavorecidos de otros países del mundo.”

Consuelo Crespo BofillPresidenta de UNICEF Comité Español

“El corazón pluraliza, la cabeza individualiza: si tenemos tres cerebros, el primero está en el corazón, el segundo en las entrañas y el tercero en la cabeza. Sólo los grandes dirigen desde el primero, uno de ellos eres tú Paco.”

Pilar Gómez-Acebo Presidenta de Honor de FEDEPE, Federación Española de Mujeres DIrectivas,

Ejecutivas, Profesionales y Empresarias

“Paco siempre nos sorprende, tanto por su certera visión del negocio, como por su concepto de la responsabilidad social de la empresa.”

Miquel Valls i MasedaPresidente de la Cámara de Comercio de Barcelona

“Paco Martín Frías ha sido, sin duda alguna, el gran adelantado español de la RSE. Un estratega de largo alcance que visionó con certitud y anticipación el nuevo modelo de empresa Responsable y Sostenible, poniéndolo en

práctica con convicción, decisión y alta sensibilidad. Porque además de empresario de éxito, ¡es un ser humano excepcional!.”

Aldo Olcese Presidente de la Sección de Ciencias Económico-Contables y Financieras de la Real Academia

de Ciencias Económicas y Financieras (RACEF)

2ª Edición

En pocas ocasiones las reflexiones matutinas de un hombre emprendedor que repasa su recorrido de 30 años resultan tan ilustrativas para propios y extraños. Los porqués y el cómo de un éxito empresarial empeñado en desarrollar a fondo el bienestar social a la vez que genera beneficios económicos cada vez más importantes. ¿Cómo sucedió todo?

FRANCISCO MARTÍN FRÍAS

2ª Edición

El primer café de la mañanaReflexiones de un empresario

MRW

1977 · 2007

© MRW

Idea original: Francisco Sosa

Cubierta e ilustraciones: Julio Andreu. AND Disseny

2ª Edición

Prólogo: Pilar Jericó

Edición: Gestión 2000/ Centro Editor, PDA, S.L. Impreso por: Cayfosa

Depósito legal: B.37112­2007

ISBN: 978­84­96612­81­5

Si desea recomendar este libro, puede solicitar de forma totalmente gratuita un ejemplar en la página web www.mrw.es

Prólogo por

Pilar Jericó

Otra  de  sus  pasiones  es  la  consultoría.  Dirige  proyectos  de  desarrollo  del liderazgo para más de cincuenta empresas en Europa y en Latinoamérica. Es doctora en Organización de Empresas, Licenciada en Ciencias Empresariales

De siempre le gustó escribir, lo que le ha llevado a publicar varios libros, entre

los que destaca NoMiedo y Gestión del Talento, traducidos a varios idiomas.

y ha realizado estudios en Estados Unidos (Harvard y UCLA).

Mi  primer  contacto  con  MRW  fue  al  principio  de  los  años  90,  mientras

estudiaba en la Universidad. Vimos un artículo en la prensa universitaria que

anunciaba  el  envío  gratuito  de  paquetes  a  través  de  MRW  para  aquellas

personas que estuvieran haciendo el servicio militar (cuando todavía existía y

era un quebradero de cabeza para más de uno). Recuerdo que lo comentamos

varios amigos e hicimos el experimento con el hermano de uno de nosotros

que  había  decidido  quitarse  la  mili  lo  antes  posible.  Y  funcionó.  No  nos

cobraron  nada.  Aquello  nos  impactó.  No  concordaba  demasiado  con  la

imagen fría que teníamos en clase acerca de las empresas ni con las teorías de

fijación de precios sobre la base de la oferta y la demanda. No sabíamos por aquel entonces que detrás de  los proyectos empresariales hay personas que

tienen  sueños  y  que  los  resultados  se  pueden  alcanzar  creando  valor  a  la

sociedad en su conjunto. Tampoco sabíamos que la experiencia que habíamos

vivido se debía a una idea de su presidente ejecutivo, Francisco Martín Frías, quien recordaba su servicio militar y la ilusión de aquel soldado que recibía un

paquete  con  comida  de  casa  que  más  tarde  compartía  con  el  resto  de

compañeros. Detrás de ese gesto, hay una filosofía de entender la empresa y

su relación con el medio que comenzó hace más de treinta años. 

Los orígenes de MRW se remontan a una pequeña empresa de mensajeros que

se  comunicaban por  radiofrecuencia,  toda una novedad para  la  época.  En  la

actualidad  es  el  grupo  líder  del  transporte  urgente  en  España,  con  más  de

10.000  personas,  y  más  de  750  franquicias  que  mueven  por  encima  de  los

9

150.000 paquetes al día. Y más allá de cifras, es una de las compañías españolas con  el  mayor  número  de  reconocimientos  nacionales  e  internacionales  en

aspectos humanos: Best work place o mejor lugar para trabajar, galardón por el Programa Optima de igualdad entre hombres y mujeres, reconocimiento de

la  ONCE,  ONG´s,  las  Fuerzas  Armadas…  y  un  sinfín  de  instituciones  que

reconocen la acción social de MRW como una forma de ser. Y aunque Martín

Frías tenga a gala ser parcos en detalles para explicar nuestra experiencia, con

este libro nos abre una puerta a sus reflexiones y nos ayuda a entender cuáles

han sido las claves de un éxito compartido. Sus palabras son un cuaderno de

bitácora  muy  recomendable  e  inspirador.  Hablan  de  un  nuevo  paradigma

empresarial que más de uno desearía ver en sus empresas. Como dice Javier Marzá, subdirector general, la impronta del fundador está en todo lo que es

MRW y se fue haciendo a través de su propia experiencia de vida.

Un sueño y un equipo

¿Y  cuáles  son  las  claves de  su éxito? Del  libro  se desprenden muchas de ellas. Tomando como base la idea de Xavier Grau, director de Marketing, de representar el modelo de MRW como una casa, podemos decir que el corazón del proyecto

es el equipo; las columnas, su capacidad de liderazgo y la responsabilidad social corporativa; y su tejado, el orgullo corporativo, como resultante de lo anterior. Y

el punto de arranque de un proyecto de tal envergadura fue un sueño. 

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Creo que somos lo que soñamos ­ dice Francisco Martín Frías ­ un día pensé en

el tipo de empresa en la que me gustaría trabajar y en la que me gustaría que

trabajasen mis hijos. Evidentemente, los resultados del negocio son la condición

necesaria, que no suficiente, para sobrevivir en mercados tan competitivos. Pero

lo que hace que las personas se comprometan con un proyecto y con un sueño

no  sólo  son números,  sino emociones,  como  la confianza,  la honestidad o  la

ética.  Los  sueños  sólo  se  cumplen  si  hay  un  equipo  de  trabajo  organizado  y

motivado  para  mejorar  continuamente.  Y  esa  es  una  de  las  principales

cualidades de su presidente: saber crear equipo, que constituye la esencia de la

compañía.

Oportunidades vestidas de problemas

1991  fue un  año de mucha  agitación  en  el mercado del  transporte urgente. Habían  desembarcado  las  grandes  compañías  estadounidenses  y  a  nivel nacional, el número de empresas de mediano y pequeño tamaño que nacían y

mo­rían en cortos espacios de tiempo iba en aumento. Se avecinaba, además, una importante crisis económica. 

Francisco  Martín  Frías  tomó  la  decisión  que  con  el  tiempo  se  comprobó

decisiva.  El  crecimiento  de  MRW  había  sido  sobre  la  base  de  agencias

propias, la opción era pasar a convertirlas en franquicias (no olvidemos que

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por aquel entonces ni se  llamaban así ni mucho menos se planteaba como

un negocio).  Fue un  cambio profundo de paradigma:  los  trabajadores por cuenta  propia  se  convertían  en  empresarios.  Al  principio,  la  idea  podía

parecer  arriesgada.  Toda  innovación  supone  un  salto  al  vacío.  Pero  la

confianza demostrada durante años por parte de Martín Frías y su equipo dio

sus frutos. Gracias al Plan Naranja, como lo llamaron, dividieron el mapa en

27  delegaciones  de  franquiciados  (gajos  de  la  naranja),  pasaron  de  1.260

personas en plantilla a 80 e incentivaron la creación de más de 400 empresas

(en términos anglosajones, uno de los primeros spin­off que concluyó en un

rotundo éxito). No está mal para un país que no se caracteriza precisamente

por  su  espíritu  emprendedor.  Como  dice  Martín  Frías,  nuestro  objetivo

siempre fue encontrar gente trabajadora, responsable y con coraje; las armas

ya  se  las  daríamos  nosotros:  gama  de  productos  y  de  alta  calidad.  La

búsqueda de futuros empresarios comenzó dentro de la casa. Y a algunos de

ellos,  sólo  hizo  falta  para  convencerles  una  llamada  de  teléfono.  Un  buen

indicador del nivel de confianza existente.

El  cambio  de  mentalidad  de  empleado  a  empresario  fue  uno  de  los  ejes  del cambio de MRW y es una de las principales columnas en las que se basa el éxito

de  la  compañía.  Los  franquiciados  de  MRW  son  empresarios  y  socios  que

trabajan en red. El mal funcionamiento de alguna de sus franquicias repercute

en el resto. Por ello, la confianza no es sólo de cara a la central, sino ante el resto

de los compañeros. Desde la creación de las franquicias, se instauró un Comité

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de Ética y Arbitraje, compuesto por ocho franquiciados y el Director General, con votos  individuales, que tienen como cometido conciliar cualquier posible

diferencia y regular la gestión dentro de la red. Dicho modo de funcionamiento

ayuda  a  desarrollar  una  inteligencia  colectiva  importante:  los  mejores

franquiciados forman a los nuevos y reciben una comisión de las mejoras que

éstos obtengan. De alguna forma, la revolución del mundo de Internet con la

creación de comunidades donde cada uno aporta y es protagonista, como es el caso de Wikipedia o YouTube, ya se produce en el mundo físico dentro de MRW.

Acción social

En  una  de  sus  visitas,  a  las  por  aquel  entonces  todavía  delegaciones, concretamente  en  Valencia,  Martín  Frías  se  dirigió  a  un  centro  de

discapacitados para  la contratación de personal que cubriese  la apertura de

una  nueva  oficina  y  los  resultados  de  ésta  avalaron  una  nueva  forma  de

entender el negocio apoyando a personas con discapacidades. Para MRW la

acción social no es marketing (aunque ayuda, por supuesto), es una forma de

comprender la aportación a la sociedad en la que se enmarca la empresa. En

palabras de su presidente: He de reconocer que soy egoísta. Quizá lo que digo

levante  alguna  ampolla,  pero  la  realidad  es  que  al  primero  que  satisface

“invertir” en aspectos de tipo emocional es a mí. Las subvenciones de envíos

a ONG´s (actualmente se benefician más de 5.000 entidades),  las ayudas al

13

Tercer  Mundo,  la  integración  laboral  de  personas  que  sufren  algún  tipo  de

minusvalías  físicas…  son  ejemplos  de  la  sensibilidad  de  MRW  a  otras

realidades, no siempre tenidas en cuenta por otras empresas. Comenzó hace

casi quince años, mucho antes de que la Responsabilidad Social Corporativa

se pusiera de moda. Y se trata de un cambio de paradigma, una vez más, de

entender  la  empresa  en  su  relación  con  el  entorno.  Como  dice  Paco  Sosa, director  de  Relaciones  Externas,  MRW  ha  sabido  transformar  una  empresa

familiar en un entorno de  familiaridad en  la empresa con todos  los agentes

implicados,  lo  que  les  permite  obtener  grandes  resultados  (y  no  sólo

económicos).

Orgullo corporativo

A las 9 de la mañana diariamente el equipo de dirección de MRW desayuna. Constituye un ritual en la empresa. En torno a veinte personas, incluyendo el presidente, se reúnen en una mesa redonda para discutir los problemas de la

empresa, compartir inquietudes, hablar de incidencias y, por supuesto, de sus

éxitos. Es una práctica que lleva años y que les ayuda a actuar como equipo. La  sensibilidad  hacia  los  profesionales  que  componen  MRW  se  traslada  en

prácticas  muy  innovadoras  en  la  central:  gimnasios,  bibliotecas,  horarios  de

trabajo continuados, donde está mal visto quedarse más horas de las que fija

el contrato de forma constante… Y el motivo es la cultura que se respira. No

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es de extrañar que su índice de satisfacción en el clima laboral sea de 4,5 sobre

5; y que tengan uno de los menores índices de rotación del mercado. 

Por supuesto que MRW, al igual que el resto de organizaciones, no es perfecta. Pero lo que le diferencia es una especial sensibilidad hacia las personas, no por motivos  de  negocio,  sino  por  filosofía  de  empresa.  El  miedo  o  las  fórmulas

tradicionales basadas en estilos autoritarios no se aplican en MRW. Si el objetivo

es tratar los envíos de los clientes con cariño y urgencia, no se puede conseguir teniendo personas desmotivadas que están deseando irse a otra empresa. Los

paradigmas  basados  en  el  NoMiedo,  es  decir,  en  apostar  por  el  talento,  el cambio y la innovación, son lo que están dando resultados a MRW y refuerzan

el orgullo corporativo de quienes forman parte del proyecto. “Vamos tan lejos

que  llegamos al  corazón” dice  su  lema. Y eso  sólo ocurre cuando se pone el corazón en lo que se hace.

Pilar Jericó

15

SUMARIO

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

CAPÍTULO ICÓMO EMPEZÓ TODO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Les voy a hablar de MRW  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Una mirada atrás  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

El Plan Naranja  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Franquiciados  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

El equipo humano  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

CAPÍTULO II LA SOCIEDAD NOS DA PERMISO PARA CRECER . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Planes solidarios  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Principales reconocimientos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Una política de gestión creadora de vivencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

16

CAPÍTULO IIIASÍ SOMOS, ASÍ NOS VEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

El entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Cuestión de suerte  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Nacimiento de una conciencia corporativa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

CAPÍTULO IVSER EMPRESARIOS: EL NUEVO PARADIGMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Un equilibrio difícil  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Compromisos sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Un concepto amplio de la rentabilidad  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

El secreto del éxito  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

CAPÍTULO VCONSTRUYENDO JUNTOS LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

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A) SOCIOS

Una visión compartida de la empresa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Respuestas a los nuevos retos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

B) CONSUMIDORES

Una exigencia ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

De consumidores a cómplices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

C) PROVEEDORES

Confianza y lealtad  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Invertir en innovar  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

D) EMPLEADOS

Una relación singular  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

De personas a “recurso”  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Colectivos que necesitan respuestas  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

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E) LA SOCIEDAD CIVIL

Colaboración social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Crear puentes  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Necesidad de las inversiones sociales  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

CAPÍTULO VI COMUNICAR LAS ACCIONES EMPRENDIDAS Y EVALUARLAS . . . . . . . 82

El control externo  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

De anunciantes a proveedores de contenidos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

COLOFÓN UN ÚLTIMO CAFÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Hoy he saboreado el café de forma especial  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

AGRADECIMIENTOS  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

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Introducción

Suelo llegar a la empresa a primera hora de la mañana. Me gusta mirar desde la

ventana de mi despacho mientras tomo el primer café. Solo, sólo el café y mis pensamientos.  Mientras  preparo  el  día  por  delante,  me  fijo  en  los  primeros compañeros/as  de  trabajo  que  inician  su  jornada  laboral.  Caras  dispuestas,  a

muchas de las cuales veo sonreír. Estoy orgulloso de trabajar con todos ellos. Me

han pedido que comparta con potenciales lectores mis reflexiones sobre nuestra

empresa  en  particular  y  una  visión  global  del  papel  que  deben  cumplir  los empresarios  para  alcanzar  el  bienestar  social.  Según  tengo  entendido,  mis compañeras/os  de  comunicación  están  ideando  una  plataforma  para  publicar estas  impresiones  y  compartirlas  con  todos  ustedes…  Aunque  el  verdadero

motivo también podría ser que este año (2007) se cumple nuestro 30 aniversario.

La verdad es que me conocen bien y saben que me gusta filosofar. Y parece que

a esas  horas  de  la  mañana  meditar  a  solas  proporciona  unos  deliciosos

momentos de bienestar. Siempre acabo preguntándome lo mismo: ¿a cuántas

personas habremos ayudado ayer con nuestra actividad empresarial?

Estoy  de  acuerdo  con  muchos  sociólogos  cuando  afirman  que  nacemos

completamente  indefensos  y  llegamos  a  convertirnos  en  seres  adultos  e

independientes gracias  a quienes nos han  alimentado,  cuidado y querido,  es

decir, nuestras familias, nuestros profesores, amigos, y un sinfín de personas que

para  cada  uno  de  nosotros  tienen  rostros  diferentes.  Olvidarlos  a  todos  ellos

sería desvincularnos del  resto del mundo, pretender  convertirnos en  seres en

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cierta  manera  superiores,  creer  que  podemos  lograr  nuestras  metas  sin

necesidad de nadie.

De  la  misma  manera,  tampoco  podemos  olvidar  que  cada  una  de  nuestras

empresas  empezó  como  un  proyecto  indefenso,  sin  capacidad  de  sostenerse

por sí mismo. Por esa razón tuvimos que solicitar en aquel momento la ayuda

de inversores, socios, colaboradores, proveedores y consumidores... Se creó una

verdadera  red  de  confianza  hacia  nuestro  proyecto,  que  se  vio  apoyado  por muchísimos que nos confiaron sus sueños, su tiempo y su dinero; en definitiva, personas que han compartido con nosotros etapas importantísimas de sus vidas. Sin ellos  no  hubiera  sido  posible  convertirnos  en  lo  que  ahora  somos,  una

empresa sostenible, pero también de bienestar para cuantos tienen relación con

nosotros. 

Es  evidente  que  la  empresa  debe  necesariamente  obtener  su  ganancia

económica,  pero  es  asimismo  esencial  comprender  que  la  empresa  debe

también  aportar  beneficio  a  los  demás  grupos  de  interés  que  la  rodean. Entender  así  la  empresa  significa  integrar  la  calidad  de  vida  como  aspecto

esencial  de  una  visión  empresarial  compartida,  a  su  vez,  por  las  personas

integrantes de la compañía.

Procurar el bienestar social en la empresa, desde y hacia la empresa, significa, por  ejemplo,  mejorar  la  calidad  de  vida  de  nuestros  compañeros  de  trabajo,

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establecer una fluida comunicación interna, estudiar qué les pedimos y qué les

ofrecemos  a  nuestros  proveedores,  qué  esperan  de  nosotros  nuestros

accionistas  y  qué  les  aportamos,  qué  ofrecemos  a  nuestros  consumidores

además de nuestros productos o servicios. ¿Compartimos las preocupaciones de

todos ellos? En definitiva, ¿intentamos crear un mundo mejor para todos?

Las empresas sostenibles tenemos la oportunidad de ofrecer un mundo mejor; desaprovechar  esta  oportunidad  significaría  perdernos  experiencias

enriquecedoras y oportunidades para poder obtener la satisfacción personal de

haber aportado nuestro grano de arena en la mejora social.

Personalmente, puedo adelantarles que me siento orgulloso de pertenecer a ese

grupo de personas que hemos logrado, o al menos intentado, hacer realidad un

sueño a base de mucho esfuerzo, ilusión y colaboración.

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CAPÍTULO I 

Cómo empezó todo

Les voy a hablar de MRW

Hace ahora treinta años, en 1977, MRW nacía en Barcelona bajo el nombre de

Mensajeros  Radio.  Se  trataba  de  una  incipiente  empresa  de  mensajería  que

aspiraba a revolucionar el sector con su peculiar forma de transportar los envíos

en moto, de puerta a puerta, con comunicaciones a través de radiofrecuencia

entre la central y los mensajeros.

Dos años después, y con unas fuertes pérdidas debido a una errónea gestión, la

empresa  dio  síntomas  de  no  ser  viable  y  nos  ofrecieron  a  unos  amigos  la

posibilidad de adquirirla. Tres meses después, mis socios me propusieron como

Director  General.  En  principio,  la  empresa  había  sido  concebida  como  una

agencia  de  mensajería  urbana,  un  modelo  que  resultaba  fácilmente  imitable

porque las barreras de entrada resultaban perfectamente superables. Por decirlo

de alguna manera, cualquier empresario en ciernes con una mínima capacidad

de organización podía convocar a un puñado de trabajadores que dispusieran

de sus propios vehículos y montar una empresa de mensajería. 

De hecho, cuando nos pusimos a analizar el sector comprobamos que cada año

nacían nuevas empresas de mensajería pero muchas desaparecían,  lo cual era

un síntoma más de que en el mercado existía un hueco de gran potencial que

había  que  cubrir,  pero  también  que  ese  hueco  estaba  sujeto  a  una  dura

competencia.

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Desde el primer momento tuvimos claro que MRW debía mantener una clara y

legítima voluntad de crecer y prosperar, pero también vimos muy claro que para

mantener esa voluntad y ocupar el primer lugar de las agencias de mensajería

era imprescindible ofrecer unos servicios de calidad que al mismo tiempo fuesen

estandarizados y plenamente adecuados a las necesidades de nuestros clientes. Comprendimos  que  debíamos  marcarnos  como  objetivo  prioritario  cumplir escrupulosamente  los  plazos  de  entregas,  así  como  ofrecer  al  cliente  las

máximas garantías de rapidez y fiabilidad. Es decir, que estábamos perfilando un

modelo  de  empresa  de  mensajería  cuya  consolidación  y  desarrollo  exigía  de

forma  prioritaria  y  urgente  sobrepasar  el  área  local  y  buscar  la  implantación

nacional. Más adelante  llegaría el momento de plantearse cuál era el modelo

más ventajoso para intentar el salto a la mensajería internacional.

De acuerdo con este planteamiento, en 1980 se abrió la primera delegación, en

Madrid,  con  la  intención  de  ofrecer  un  servicio  de  transporte  interciudades. Ocho años más tarde, en 1988, y puesto que el mismo nombre de Mensajeros

Radio  no  acababa  de  definir  el  tipo  de  empresa  que  estábamos  creando, optamos  por  añadirle  el  término  Worldwide,  que  reflejaba  nuestra  vocación

internacional. 

Una vez inaugurada la delegación de Madrid era casi inevitable que abriésemos

otras, y en este sentido es muy revelador el emplazamiento elegido para nuestra

segunda delegación: Zaragoza. Puesto que esa ciudad está a mitad de camino

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entre  Barcelona  y  Madrid  resultaba  el  lugar  ideal  para  que  los  vehículos  que

transportaban  paquetes  de  Barcelona  a  Madrid  y  los  que  hacían  el  trayecto

inverso  intercambiasen  sus  respectivas  cargas,  siempre  en  furgonetas  (nunca

camiones). Con ello el viaje de cada vehículo se reducía a la mitad, se acortaba

el tiempo de entrega y además habíamos ganado una nueva zona para ofrecer servicios  a  nuestros  clientes.  Por  si  fuera  poco,  desde  Zaragoza  resultaba

relativamente sencillo alcanzar núcleos urbanos tan importantes como Logroño, Bilbao,  San  Sebastián,  Pamplona,  Lleida  y  todo  el  Levante.  Las  siguientes

delegaciones que  se  abrieron  fueron  las de Alicante, Bilbao, Málaga, Oviedo, San  Sebastián,  Valencia  y  Vigo,  con  cada  una  de  las  cuales  se  sumaban  más

ventajas y peculiaridades que justificaban su incorporación. 

Sin  embargo,  para  entonces,  el  ritmo  de  crecimiento  era  tan  alto  que

empezaron a surgir serias dificultades en la tareas de financiación y aportación

del  apoyo  necesario  a  cada  nueva  incorporación.  De  forma  casi  natural empezamos a subcontratar algunos servicios a pequeñas mensajerías locales y a

profesionales  autónomos  y  que  poseían  su  propio  medio  de  transporte.  Sin

saberlo, estábamos poniendo las bases para una modalidad empresarial basada

en la franquicia y que luego ha resultado ser el fundamento de nuestro éxito. 

Hoy día,  veintiocho  años  después,  sigo  al  frente  de  esta  compañía  que  ha

crecido hasta convertirse en referencia para todo el sector. Pero mi continuidad

al frente de ella es porque mis ilusiones se han visto renovadas gracias en gran

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parte  a  un  sentimiento  especial  de  orgullo  que  avala  mi  devenir  profesional: haber ilusionado a miles de personas con el proyecto MRW.

Una mirada atrás

A finales de la década de los ochenta el sector del transporte urgente pasaba en

España  por  una  crisis  importante.  La  entrada  de  multinacionales  y  la  agresiva

competitividad entre las empresas nacionales desató una guerra de precios que

tuvo como efecto  inmediato  la desaparición de muchas empresas del  sector y

que  otras  quedaran  seriamente  tocadas.  En  MRW  no  éramos  inmunes  a  esta

situación porque en aquel entonces habíamos alcanzado un considerable tamaño

y contábamos ya con veintiséis agencias propias que ocupaban a 1.260 personas.

Cuando  te  planteas  acometer  una  expansión,  sobre  todo  en  momentos  de

crisis, las decisiones no suelen ser fáciles y es mejor hacerles frente después de

un detenido análisis de la situación. 

Dos factores han resultado ser definitivos: el primero, quizás el más obvio, era

que  el  crecimiento  sobre  la  base  de  agencias  propias  nos  impedía  ir  todo  lo

rápido  que  nosotros  deseábamos  y  que  el  mercado  nos  permitía.  Como

cualquier  otro  proyecto,  para  llevar  a  cabo  esa  expansión  necesitábamos

financiación  y  ésta  se  obtiene  con  recursos  propios,  solicitando  la  ayuda  de

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entidades  financieras  o  recurriendo  a  socios  inversores  que  tengan  fe  en  el proyecto. 

Lo  maravilloso  del  caso,  y  aquí  interviene  el  segundo  factor,  que  no  era  tan

obvio como el anterior fue descubrir que los principales socios ya los teníamos

dentro de la organización. Y me estoy refiriendo a ese sistema de franquicias que

para entonces ya habíamos creado y cuyo crecimiento se estaba revelando más

saludable  y  superior  al  de  las  agencias  propias.  Caímos  en  la  cuenta  de  que

además de buscar  los beneficios de  la empresa,  los franquiciados velaban por sus propios intereses, y ello les daba un perfil doblemente emprendedor. 

Nuestro primer paso en esa dirección  fue dividir  las 27 delegaciones entonces existentes en otras tantas franquicias. Eso era un salto cualitativo importantísimo, pues si de una parte implicaba pasar de 1.260 personas en plantilla a sólo 80, al mismo tiempo suponía crear más de 200 empresas nuevas con una característica

del todo novedosa: se trataba de entidades independientes pero unidas por un

objetivo común y una misma cultura.  Insisto en que entonces actuábamos un

tanto intuitivamente, ahora, con el conocimiento y la distancia que me dan todos estos años de puesta en práctica de aquella idea, hay un aspecto que me gustaría

resaltar: lo que de verdad diferencia a MRW de otros modelos más tradicionales de empresas basadas en la franquicia es que para nosotros cada franquiciado es un cliente al que tratamos con el mismo cuidado y consideración que a cualquier otro cliente externo. Con la particularidad de que cada franquiciado es, a su vez,

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cliente de  los demás, por  lo que redunda en beneficio de cada uno prestar el mejor servicio posible a los demás, al igual que redunda en beneficio de todos el escrupuloso cumplimiento de las directrices y normas aprobadas por el Comité

de Ética y Arbitraje.

El éxito actual de la relación entre la central y cada una de las franquicias, pero

también de todas y cada una de las franquicias entre sí, va más allá de una mera

alianza comercial y con fines lucrativos. Como más adelante veremos, lo que de

verdad nos une es una relación de confianza mutua, un pacto entre personas y

entidades cuyas circunstancias son muy diversas pero que han sabido encontrar estilos, afinidades e intereses comunes. La base que sustenta nuestra organización

es  que  todos  somos  y  nos  sentimos  socios  y  empresarios.  A  partir  de  un

determinado nivel de ingresos, el beneficio material empieza a ser secundario a

favor de ese interés general que, repito, es el interés de cada uno.

El Plan Naranja

En cierto modo lo que nos proponíamos era considerar el territorio español como

un  cuerpo  unitario  del  que  íbamos  a  ir  desgajando  los  componentes  de  la

empresa ya establecidos en las diferentes regiones. Fue entonces cuando se me

ocurrió  que  el  proyecto  bien  podría  recibir  el  nombre  de  Plan  Naranja.  Bien

mirado,  lo  que  ya  habíamos  estado  haciendo  sin  tener  una  conciencia  clara 

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de  ello,  pero  que  ahora  nos  proponíamos  desarrollar  hasta  sus  últimas

consecuencias, consistía en:

­ Crear  un  cuidado  modelo  de  gestión  que  sirviera  de  orientación  a  cada

franquiciado y al mismo tiempo sentase las bases que permitieran implantar una

actuación coordinada de todos ellos.

­ Diseñar  una  oferta  lo  suficientemente  atractiva  como  para  que  los  futuros

franquiciados desecharan posibles dudas o desconfianzas. Lógicamente, quien

a costa  de  grandes  esfuerzos  y  riesgos  había  adquirido  y  desarrollado  una

franquicia se resistía a subdividirla y compartirla muchas veces con sus antiguos

empleados,  ahora  socios.  En  ese  sentido  nos  resultó  de  gran  ayuda  el  haber llegado ya a acuerdos concretos con diversos particulares y pequeñas empresas

porque  pudimos  demostrar  en  términos  reales  qué  pasaba  cuando  una

delegación se desgaja y pasa a funcionar de forma autónoma. 

­ Procurar que la red de franquicias se formase a ser posible a partir de nuestros

empleados o colaboradores, pues así pasaría a ser íntegramente propiedad de

quienes dejaban de ser empleados para convertirse en propietarios.

­ Ofrecer garantías de apoyo, ya fuera financiero, de know how, o de volumen

de negocio, durante todo el proceso de consolidación de cada franquicia.

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­ Coordinar la operación entera de forma que su implantación no implicase más

injerencias de las inevitables en la marcha del día a día de la empresa.   

Al final logramos dar término a la primera y más importante fase del Plan Naran­ja en un plazo de sólo nueve meses.  Contacté con los futuros franquiciados para

ofrecerles que se uniesen a nosotros. Logré hacerlo por teléfono, y ello es algo

que me llena de orgullo porque indica el grado de confianza y entendimiento

mutuos que existía ya, dentro de la empresa.

La nueva estrategia no tardó en dar sus frutos. El objetivo era estar cada vez más

cerca  de  nuestros  clientes  para  poder  prestarles  mayor  valor  añadido  a  los

servicios. Y en ese sentido me cabe la satisfacción de poder afirmar que desde

1993  hasta  la  actualidad  en  2007  hemos  pasado  de  318  a  770  franquicias

estando  sólidamente  implantados  en  todo  el  territorio  nacional  además  de

Andorra, Gibraltar y Portugal, sumando más del doble de puntos de venta que

cualquiera de nuestros competidores. Y como prueba de que la operación no

supuso ningún tipo de perturbación para el desarrollo normal de la empresa, con

un volumen de  125.430.000 € en ventas en 1993 frente a los 564.168.000 €

de 2006.

Fue todo un cambio de concepción cultural y organización empresarial, quizás

la  primera  semilla  de  lo  que  posteriormente  hemos  acuñado  en  MRW  como

“Orgullo Corporativo”. 

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Desde entonces  la empresa se ha estructurado bajo un sistema de franquicias

que en la actualidad suman 773 (a mayo del 2007), distribuidas entre Andorra, España, Gibraltar y Portugal.

Franquiciados

Hoy día, y más aún tras los últimos escándalos empresariales acontecidos en el panorama internacional, cobra si cabe más fuerza la acepción del buen gobierno

de  la  empresa.  Palabras  como  confianza,  transparencia,  sostenibilidad  o

compromiso  parecen  sonar  diferentes,  como  si  el  empresario  nunca  hubiera

tenido en cuenta estos conceptos para desarrollar su negocio. En cierto modo, cada uno debía encontrar su propia respuesta ante los retos y las dificultades que

se le planteaban, y dicha respuesta no siempre fue la más correcta, no sólo desde

el punto de vista del desarrollo corporativo sino desde la óptica de la moral. 

En el año 1990 creamos en MRW el Comité de Ética y Arbitraje, que  juega un

papel  crítico  a  la  hora  de  determinar,  entre  otras  cosas,  quién  debe  asumir  la

responsabilidad  en  caso  de  conflicto,  pero  también  qué  medidas  preventivas deben ser adoptadas para evitar que esa situación conflictiva se repita en el futuro. 

El  Comité  está  compuesto  por  nueve  miembros,  ocho  de  los  cuales  son

franquiciados y el noveno la franquiciadora. Cada uno de nosotros tiene un voto

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personal y secreto. Posee un carácter rotatorio. Los compañeros de las franquicias participan de ocho reuniones compartiendo decisiones de la marca. Cada vez que

el  franquiciado ha  consumido  las  reuniones un nuevo miembro opta  a  formar parte del Comité. Para ser miembro del mismo se requiere un año de antigüedad

en la Red, estar durante un mínimo de doce meses continuos por debajo de la

media nacional de incidencias, no haberse visto involucrado en procesos de no

calidad que hayan sido denunciados ante el Comité ni ser moroso, y comercializar todos los productos que forman parte de la oferta de MRW a sus clientes. Otro

requisito indispensable es estar al día en sus obligaciones contractuales tanto con

respecto  a  la  marca  como  a  los  demás  franquiciados.  Cuatro  de  estas  ocho

franquicias, emiten más envíos de  los que recibe, mientras que  las otras cuatro

están  en  la  situación  inversa,  reciben  más  envíos  de  los  que  emiten.  Además, asisten  como  invitados  dos  franquiciados,  con  voz  pero  sin  voto,  ofreciéndose

también una plaza para quien esté interesado en presenciar una reunión.

El Comité de Ética y Arbitraje es un organismo independiente de la Central que

se reúne periódicamente y su función principal es defender los intereses de la

red y mediar en las posibles incidencias que se hayan comunicado a la secretaría

del Comité, bien de franquiciados entre sí, o entre ellos y la central.

Desde el Comité se han implantado desde procesos operativos para mejorar o

desarrollar  nuevos  servicios  hasta  las  políticas  de  incentivos,  los  procesos  de

excelencia  o  la  aprobación  de  la  gestión  de  los  fondos  destinados  a  las

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campañas sociales que desarrollamos. Todos los temas que se han de tratar en

el Comité son sometidos previamente a debate y luego a votación secreta. La

información y  la documentación que  se aporta a  los debates proviene de  los

diversos departamentos de la Central, pero también de las propias franquicias. Ello asegura un proceso de mejora permanente. El Acta final refleja los acuerdos

alcanzados, que tienen carácter vinculante. 

Otra característica a  la que concedemos gran  importancia es su condición de

organismo dinámico. Como se ha dicho, dado su carácter rotativo, cada uno de

los  miembros  permanece  durante  ocho  reuniones  en  el  Comité,  lo  que  ha

facilitado  la  intervención  de  gran  parte  de  los  miembros  de  la  red  y  su

participación en las decisiones relevantes para el devenir de la compañía.

Sin  duda  este  organismo  es  uno  de  los  principales  creadores  de  valor  de  la

empresa. Toda la red se somete a sus decisiones, ya que los intereses son comunes.

Clientes

Cada  día  tenemos  más  de  350.000  contactos  directos  con  clientes.  Cada

recogida,  cada  entrega,  cada  llamada  telefónica,  cada  visita  comercial  o

aquellos servicios ofrecidos mediante tecnologías como el correo electrónico o

nuestra página web, son oportunidades para afianzar y mejorar nuestra imagen.

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En el apartado de clientes tomamos casi desde el principio una decisión, diría

que sorprendente en su momento, pero que con el tiempo ha demostrado ser decisiva para nuestro propio desarrollo interno y externo: autopenalizarnos con

la devolución del importe si la entrega del envío se demoraba respecto al plazo

acordado. Más adelante, conscientes de  los beneficios que nos  reportaba esa

autoexigencia,  dimos  un  paso  más,  consistente  en  que  por  cada  envío  con

demora que realizamos de nuestros servicios garantizados,  los clientes podían

solicitar  diez  envíos  gratuitos.  Esta  garantía,  que  en  la  actualidad  continúa

llamando  mucho  la  atención,  muestra  de  forma  inequívoca  la  confianza  que

tenemos en la rapidez de nuestras plataformas operativas, en la eficacia de una

red de distribución perfectamente estructurada, la cercanía de las franquicias a

los clientes, y, por extensión, en la competencia de los diferentes departamentos

de MRW. Al mismo tiempo es una forma excelente de mantener en permanente

estado  de  autoexigencia  a  la  red.  Nuestro  ofrecimiento  en  sí  simboliza  la

garantía del servicio, de no ser así, la nuestra sería una empresa ruinosa, carente

de esa garantía.

Pero ya he dicho antes hasta qué punto considerábamos necesario ofrecer una

serie  de  servicios  que  marcaran  la  diferencia  con  respecto  a  nuestros

competidores.  A  este  respecto  cabe  recordar  que  ya  en  1980  MRW  fue  la

primera empresa de transporte española capacitada para ofrecer el “transporte

urgente  puerta  a  puerta”.  Fue  un  compromiso  que  asimismo  asumió  una

presión para toda la red porque no era sencillo de poner en práctica. Nos exigió

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crear un centro de recepción de llamadas, unas telefonistas formadas para dar curso a este tipo de pedidos y una gran capacidad de respuesta para recoger el envío y entregarlo en el domicilio del destinatario dentro del plazo acordado. En

este mismo sentido cabe recordar que también fuimos pioneros en la creación

(1989) del primer servicio de transporte urgente de hoy para hoy. 

Por  fortuna  para  nosotros  estas  medidas,  algunas  de  ellas  decididamente

azarosas,  no  tardaron  en  dar  sus  frutos.  En  primer  lugar,  en  el  año  1995

obtuvimos el reconocimiento de nuestros procesos de Calidad, certificados bajo

la norma ISO 9002; en 1998 conseguimos en nuestras plataformas operativas la

certificación ISO 14001 sobre prácticas medioambientales. Pero no solamente

bastaba con afianzar el control del proceso. Además teníamos que desarrollar una  actitud  orientada  a  cubrir  las  necesidades  de  la  mayoría  de  nuestros

clientes.  De  este  modo,  gracias  a  nuestra  expansión,  a  las  41  Plataformas

Operativas  y  a  las  más  de  1.000  rutas  diarias  que  enlazan  la  mercancía  de

nuestros  clientes de  todo el  territorio nacional,  Portugal, Andorra  y Gibraltar, conseguimos cubrir esas expectativas.

Nuestros horarios de recogida son los más dilatados del país y entregamos antes

y en  más  lugares  que  ninguna  otra  compañía.  Además,  unas  divisiones

específicas como son Internacional, Logística y Mailing refuerzan nuestra cartera

de  servicios.  Si  lo  complementamos  con  servicios  como  el  traslado

acondicionado  de  mascotas,  la  fotografía  aérea,  la  transferencia  de  dinero  a

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nivel  internacional  en  cuestión  de  minutos,  o  el  servicio  de  telerecarga  de

móviles, el  resultado es un altísimo  índice de mantenimiento de clientes, que

lógicamente son los que aportan el valor de sostenibilidad a la compañía.

El equipo humano 

Creo que fue William Shakespeare quien dijo: “Sabemos lo que somos, pero no

lo  que  podemos  ser”.  Siempre  he  pensado  que  podemos  ayudar  a  nuestros

colaboradores  a  marcarse  metas  que  ellos  mismos  quizás  nunca  se  hubieran

planteado. De hecho es lo que hicimos cuando acometimos la expansión que

comentaba  anteriormente:  descubrir  que  muchos  de  nuestros  compañeros  y

compañeras eran empresarias y empresarios en potencia.

Hoy el colectivo de MRW está compuesto por más de 10.000 personas. Todos

somos  conscientes  de  que  formamos  una  gran  compañía  de  servicios  y  este

pensamiento condiciona nuestra actitud, tanto hacia nuestros clientes externos

como hacia los internos, y cómo no, hacia nuestro entorno social. De nuevo las

sinergias producidas por nuestra expansión nos han convertido en vecinos de

barrio, en cualquiera de nuestras grandes ciudades, o paisanos en las diferentes

poblaciones en las que estamos implantados. Esa sensación de cercanía fomenta

una relación amable.

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CAPÍTULO II

La sociedad nos da permiso para crecer

Una vez asentados como una gran compañía de servicios se nos hizo evidente

la  necesidad  de  buscar  un  aliciente  adicional  al  trabajo  bien  hecho. Necesitábamos  algo  más  que  establecer  correctas  relaciones  comerciales  o

disponer de los medios técnicos para realizar nuestra actividad. Y necesitábamos

asimismo algo que fuera el nexo común entre los componentes de MRW y el propio orgullo de trabajar en la compañía.

Lo encontramos en dos ámbitos apasionantes y que, al menos en aquella época, no  eran  obvios,  ni  mucho  menos  en  un  terreno  en  el  que  los  empresarios

estuviesen habituados a adentrarse. 

El primero fue el de la solidaridad. Desde 1993, año en el que comenzamos

nuestro  primer  Plan  de  acción  social,  hemos  desarrollado  toda  una

metodología para implantar nuestros trece planes actuales. Realizamos todos

los  meses  envíos  gratuitos  a  estudiantes  en  España  y  en  el  extranjero;  a

personas con discapacidad, a personas mayores, a las familias numerosas, e

incluso, efectuamos envíos gratuitos de perros guía y de salvamento además

de  en  adopción.  Apoyamos  también  la  difusión  cultural  con  descuentos

relevantes hasta del 72,53% a aquellas librerías que precisen enviar libros a

sus clientes a través de MRW.

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Planes solidarios

En  el  específico mundo del  tercer  sector,  con  el  Plan Ayuda, más de 5.000

ONG obtienen el 72,53% de descuento de nuestras tarifas vigentes, aparte de

que  recepcionamos  gratuitamente  en  el  territorio  nacional  las  donaciones

para sus campañas. Hemos colaborado en la recogida de mantas, alimentos, juguetes, material escolar, prótesis para las personas afectadas por las minas

antipersonas, gafas, etc. O incluso recolectamos dinero, como fue el caso de

la campaña “Juntos por África”, en la que reunimos cerca de mil millones de

las antiguas pesetas para proyectos destinados al continente africano. Nuestro

último proyecto se llama “Plan Nueva Empresa” y está dedicado precisamente

a emprendedores que funden una empresa. Durante el primer año de vida de

sus  empresas  pueden  acogerse  al  Plan  descuento  de  hasta  el  72,53%  en

nuestros servicios de transporte urgente durante un año.

Si el primer y apasionante nexo común entre  los componentes de MRW y el propio  orgullo  de  trabajar  en  la  compañía  lo  hallamos  en  el  ámbito  de  la

solidaridad, el segundo fue precisamente el que confiere sentido al mundo de

la empresa, es decir, la relación con las personas.  Este concepto es el que nos

ha  llevado a  implantar una serie de políticas de  recursos humanos orientadas

tanto  a  fomentar  la  convivencia  en  los  ámbitos  profesionales  como  la

conciliación del trabajo con la actual vida familiar.

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Principales reconocimientos

En 1997  la Unión Europea nos concedió el  certificado del Programa Óptima, que tiene por objetivo equiparar dentro de la empresa, tanto económica como

jerárquicamente,  las  funciones  entre  el  hombre  y  la  mujer.  En  diciembre  de

2001 conseguimos la certificación SA8000, orientada a fortalecer las relaciones

laborales  entre  empresa  y  trabajador  luchando  contra  el  trabajo  infantil,  los

trabajos  forzados  y  la  discriminación  laboral  por  motivos  de  sexo,  raza  o

minusvalía,  pero  también  orientada  a  la  realización  de  acciones  tendentes  a

compatibilizar  trabajo  y  vida  personal.  En  2005  fuimos  la  primera  empresa

española  en  ser  certificada  bajo  el  modelo  EFR  (Empresa  Familiarmente

Responsable) a través de la Fundación + Familia.

Nuestros  desayunos  de  trabajo  diarios  con  veinte  componentes  del  equipo

directivo; los acuerdos de inserción de personas con minusvalía que firmamos

con  FUNDOSA;  una  forma  especial  de  gestionar  el  conocimiento  como  es

poner en práctica una información interna a la que llamamos “El vagabundeo”; la  reducción horaria para  los padres y  las madres con hijos recién nacidos;  la

flexibilidad de horarios; el  tiquet guardería, o  tener en  las  instalaciones de  la

sede central parking gratuito,  librería, sala de ocio  internet para uso personal durante las horas de asueto, solárium o un gimnasio, son otras tantas ventajas

que  favorecen  los objetivos de  la  certificación, pero que  también mejoran  la

visión  de  la  reputación  interna  de  la  compañía.  A  ello  hay  que  añadir  la

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motivación derivada de la subvención del 80% del coste de aquellos cursos que

el personal desee realizar de formación personal y profesional, o contar con más

del 91% del personal en contratación indefinida. 

Una política de gestión creadora de vivencias

Todo ello va acompañado de una política de gestión que detalla los procesos

de selección, contratación y formación de nuestros colaboradores, a los que

realizamos  encuestas  de  clima  laboral  para  lograr  una  mejora  constante  en

nuestras relaciones internas. Este tipo de gestión nos permite tener vivencias

que  intentamos  transmitir  a  nuestros  proveedores  más  cercanos  para

compartir con ellos nuestras expectativas sociales. Si a esto le sumamos que

en los últimos años estamos creciendo de forma continuada el doble de lo que

crece  nuestro  sector,  tanto  en  posicionamiento  como  en  rentabilidad  y

sostenibilidad, quizás podamos dar por bueno que una correcta gestión con

las personas es una vía para garantizar éxitos empresariales. Como colofón a

esta  serie  de  actividades  de  orientación  eminentemente  social,  pero

interactuando  con  todo  el  colectivo  de  MRW,  tenemos  el  Plan  Pia  (Plan

Interno  de  Adopción),  pensado  para  ayudar  a  aquellas  parejas  que  quieran

adoptar un hijo. La dotación es de 3.000 euros, pero en el caso de que el niño

o la niña tenga algún tipo de discapacidad la ayuda asciende a 6.000 euros.

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CAPÍTULO III

Así somos, así nos ven

El entorno

En esta especie de puzzle que conforman el buen gobierno de las empresas y la

reputación corporativa, es indispensable plantearse la visión que tienen de nosotros desde el exterior. ¿Cómo perciben a la empresa la sociedad, la administración y

los medios de comunicación? Por supuesto que hemos aplicado soluciones para

cada una de esas incógnitas. Aparte de tener nuestro propio Gabinete de Prensa

para  establecer  una  correcta  relación  con  los medios,  abrimos  las puertas de

nuestra central a cualquier persona o entidad que quiera conocernos y realizar una visita guiada por nuestras instalaciones, además de estar presentes en foros, conferencias o debates en los que se solicite nuestra participación. Sólo en los

dos  últimos  años,  diferentes  compañeros  y  compañeras  del  equipo  directivo

hemos participado en más de 250 conferencias.

Los  160  premios  con  los  que  nos  han  distinguido  diferentes  instituciones

españolas y europeas pueden ser la respuesta a esa visión que desde el exterior tienen de nosotros.

Cuestión de suerte 

Nunca se debe desdeñar  la  influencia de  la suerte en todos  los órdenes de  la

vida,  incluido  el  de  la  creación  de  una  imagen  corporativa. Bueno, suerte y

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curiosidad, atención, mantener el espíritu alerta o como lo quieran llamar. Y

pongo por ejemplo nuestra relación con la publicidad. En 1993 el sector de los

transportes en España se encontraba en plena convulsión debido a los efectos

de la caída de las barreras aduaneras y toda una serie de otras circunstancias. Nos  pareció  el  momento  adecuado  para  impulsar  una  agresiva  política  de

comunicación,  fundamentalmente por medio de una campaña de publicidad

en TVE con el actor Anthony Quinn como protagonista.

No tuvimos que esperar al final de la campaña, o a la redacción de un estudio

analítico  sobre  la  misma,  para  comprender  que  ése  no  era  el  camino

adecuado para decir quiénes éramos, o cuáles eran nuestras principales bazas

frente  a  nuestros  competidores.  No  pudimos  percibir  que  la  campaña

hubiera creado un valor añadido para el cliente, ni para la sociedad ni, por descontado, para nosotros mismos. Y aún estábamos meditando hacia dónde

dirigir  nuestra  política  de  comunicación  cuando  llegó  una  invitación  de  la

Asociación de Deportistas  contra  la Droga para que MRW patrocinase una

serie de encuentros en diversas ciudades.

Casi de inmediato pudimos percibir la positiva recepción que mereció por parte

del público esa nueva iniciativa. No sólo estábamos contribuyendo a una obra

social  necesaria  sino  que,  como  resultado  de  ello,  la  empresa  generó  un

movimiento generalizado de simpatía. 

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Hoy en día no me cabe  la menor duda de que si  la respuesta a  la campaña

publicitaria hubiese sido más ambigua, o que si la aparición de los deportistas

contra  la  droga  no  hubiese  tenido  lugar  en  ese  momento,  la  dedicación

posterior de MRW a esponsorizaciones de tipo social quizás hubiese tardado

mucho más tiempo en materializarse y por lo tanto también hubiese sido más

tardía la concreción de nuestra imagen de cara al exterior.

El caso MRW, tal y como ha terminado de concretarse en calidad de empresa, se imparte en escuelas de negocio tan prestigiosas como IESE, el Instituto de

Empresa,  ESADE  o  el  Instituto  Internacional  San  Telmo,  donde  se  analizan

diferentes perspectivas de materias como calidad o marketing social.

Nuestros actuales planes sociales no solamente propician el orgullo corporativo

interno. Tienen además un efecto de aproximación a  la  sociedad en general, sobre  todo  en  estos  momentos  en  que  puede  parecer  que  nadie  da  nada  a

cambio de nada.

En un documento editado para promocionar nuestros planes sociales se incluía

el  siguiente  ruego: ”En caso de que usted no  se pueda beneficiar de estos

servicios confiamos en que lo hará saber a aquellas personas que sí lo puedan

hacer, contribuyendo de esta forma a cumplir nuestro propósito”. Toda una

declaración de  intenciones, ¿no  les parece? Otra  frase describía así nuestro

perfil:  “Vamos  tan  lejos  que  llegamos  al  corazón”.¿Será  ésta  una  de  las

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recetas  para  realizar  un  buen  gobierno  en  la  empresa  o  fortalecer  la

reputación  y  el  orgullo  corporativo  favoreciendo  la  conciliación  de  la  vida

laboral con la personal? 

Nacimiento de una conciencia corporativa 

Como ven, he  intentado acercarles  la  realidad de nuestra  compañía. Nuestra

apasionante y orgullosa historia en estos treinta años de vida.

Hoy día seguro que los gurús más importantes de la gestión de empresas les

dirán que antes de iniciar un proyecto empresarial hay que definir la misión, la

visión y los valores, aparte de que, obviamente, además hay que difundirlos e

intentar que toda la organización los asuma y los comparta.

Tengo  que  confesarles  que  cuando  iniciamos  el  proyecto  no  éramos

conscientes de nada de esto. Pero sí es cierto que si tuviéramos que definirlos

ahora, lo haríamos así:

Misión: Realizar  servicios  de  transporte  urgente  transmitiendo  a  nuestros

clientes  transparencia,  confianza y  compromiso,  realizando  todo ello bajo  los

conceptos de rentabilidad y sostenibilidad.

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Visión: Ser la compañía con mayor implantación y la más admirada en nuestro

país,  basándonos  en  la  fuerza  emprendedora  que  aportan  nuestros  socios

franquiciados.

Valores: Realizar todos esos procesos bajo el signo de la honestidad, la acción

social y el respeto a las personas y a nuestro entorno. No  hace  mucho,  mientras  hablaba  acerca  de  los  valores  con  una  amiga, directiva de una institución de tanta solera como es la Fira de Barcelona, y por la que siento un gran aprecio, me sugirió: “Oye, Paco, ¿por qué no identificas

treinta valores que os hayan acompañado durante estos años?”.

¿Treinta?, pensé. ¿Tantos?

Dándole vueltas, después,  a  tan  inesperada cuestión empecé por agrupar  los

valores que yo he considerado prioritarios durante toda mi gestión empresarial, es decir, cuestiones tales como Innovación, Honestidad, Naturalidad, Ética, etc. Ante mi sorpresa, y con sólo ir añadiendo los valores derivados de los primeros

(y sin los cuales cada uno de éstos no podría ser puesto en práctica) no tardó

en ir dibujándose en el papel una especie de sinopsis fascinante: 

Al  pensar  en  Innovación  me  salían  de  forma  casi  automática  atributos  como

carácter emprendedor (o sea, franquicia), calidad, servicio, cercanía, expansión.

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Con  sólo  poner  Honestidad,  surgieron:  compromiso,  confianza,  rapidez, seguridad, gestión del cambio, acción social.

En lo relativo a la Naturalidad, los requisitos que me salían eran: sentido común, respeto, trabajo en equipo, formación, pasión.

Al  pensar  en  la  Ética,  lo  propio  era:  conciliación,  gestión  de  la  diversidad, comunicación, transparencia, gestión del tiempo y del espacio. Y si  se  trataba  de  Esfuerzo,  lo  que  me  vino  a  la  mente  fue:  sostenibilidad, rentabilidad, responsabilidad y constancia.

De manera que sí, Inés, salieron de un tirón los treinta valores que me pedías. Pero  seguro  que  si  nos  ponemos  a  dar  unas  cuantas  vueltas  más,  saldrán

muchos otros. Los siguientes podrían ser, cómo no, los relativos a la gestión

de un  futuro que  se presenta  apasionante. Como decía Woody Allen:  ”Me

interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mis días”.

Y si  les parece,  tras estas  reflexiones  internas podríamos compartir ahora una

visión más genérica. 

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CAPÍTULO IV

Ser empresarios: el nuevo paradigma

En  la  actualidad  se nos pide  a  las  empresas que  encontremos un  equilibrio

constante  entre  la  triple  cuenta  de  resultados:  la  transparencia  y  eficacia

económica; la gestión respetuosa con el medio ambiente y la gestión social, tanto externa como interna. 

Un equilibrio difícil

Como todos sabemos, este equilibrio es francamente difícil, y debido a ello nos

encontramos con  frecuencia en  situaciones más o menos apuradas  y  a  veces

difícilmente entendibles por nuestro entorno.

Ante  estos  hechos  podríamos  decidir  retomar  la  antigua  concepción  de

empresa,  tal  y  como  la  entendía Milton Friedman, quien aseguraba que el único interés de la empresa era el de dar valor a los accionistas. Permítanme

una consideración. Friedman, premio Nobel de economía, nada más y nada

menos,  hizo  sus  afirmaciones  en  un  contexto  histórico  muy  diferente  al momento actual. 

Estas  afirmaciones han  sido quizás manipuladas posteriormente,  ya que en

aquellos  momentos  la  sociedad  americana  debatía  su  ser  o  no  ser  en  un

mundo occidental que adoraba a su “neocapitalismo” como única solución

para equilibrar mercados y desarrollar bienestar en los primeros países. Para

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ser  sinceros,  todavía  hoy  queda  mucho  de  ese  concepto.  La  pregunta  es: ¿resulta  válido  dicho  concepto  para  nuestro  presente  y  sobre  todo  para

nuestro futuro y el de nuestros hijos? 

Si adoptáramos la concepción empresarial enunciada por Friedman,  nuestro

objetivo  sería únicamente  incrementar  la  rentabilidad de  las  inversiones de

nuestros  accionistas,  potenciando  nuestra  reputación  social  por  medio  del reconocimiento de nuestro logotipo, y sin aportar para ello otros valores que

van más allá de la rentabilidad económica. 

Ésta sería una manera mucho más sencilla de comprender el rol de la empresa. No obstante, nos encontramos en un contexto histórico en el que  la  crisis del bienestar social y en consecuencia la limitación de las capacidades de los Estados nos empuja como agentes generadores de riqueza a colaborar con el mundo que

nos rodea. Los mercados y los consumidores son cada vez más exigentes porque

analizan en detalle nuestras actuaciones, y nuestro planeta ya no puede permitirse

un consumo masivo de recursos, tal y como se ha venido realizando hasta ahora. Aunque  sólo  fuera  por  un  criterio  de  supervivencia  tenemos  que  ir  pensando

desde las empresas cómo vamos a producir más con menos recursos y con menos coste. 

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Compromisos sociales

Por otra parte, si como agentes sociales no hacemos todo lo posible para procurar la mejora  social,  puede  interpretarse que no deseamos  comprometernos  con

nuestros  mercados  ni  estrechar  vínculos  sociales  comunitarios  porque  en

nuestra perspectiva futura está el trasladar nuestros intereses comerciales a otra

parte. 

Es decir, que, en contra de la percepción general a este respecto, la reputación

corporativa de la empresa vendrá dada por su capacidad para generar valor y

responder  a  los  intereses  de  sus  accionistas,  colaboradores,  clientes, proveedores y  la  sociedad en general, pero  todo ello más allá de  lo que  se

espera legalmente de la empresa. 

Para  ello  es  necesario  que  las  empresas  integremos  voluntariamente  las

preocupaciones sociales, medioambientales y de transparencia económica, y las

compartamos con nuestros grupos de interés, para potenciar así una relación de

confianza que nos permita alcanzar los fines comunes. 

Haber  logrado  sensibilizar  a  los  integrantes  de  MRW  en  lo  relativo  a  las

necesidades  de  la  sociedad  es  uno  de  los  aspectos  de  mi  trabajo  que  más

satisfacción me procura.

59

Aunque carecemos de herramientas para cuantificar el alcance de las acciones

en  el  ámbito  social,  es  indudable  que  contribuyen  a  la  buena  salud  de  la

empresa.  Por  ejemplo,  el  valor  del  retorno  social  que  generan  esas  acciones

refuerza  la confianza de  la población en nuestra actividad y el prestigio de  la

firma, todo lo cual favorece la captación de nuevos clientes y, como resultado

de ello, el crecimiento de la empresa. 

Resulta  obvio  por  otra  parte  que  cuanto  más  rentable  sea  una  empresa  más

recursos  tendrá a  su disposición para  invertirlos en acciones  sociales, y a este

respecto quiero dejar constancia de que MRW destina a ello desde 1993 más

del 1% de su facturación, y señalar de paso nuestra convicción de que gracias

a ello MRW es más competitiva.

Podría  decirse  que  se  ha  creado  un  nuevo  marco  que  perfila  a  su  vez  una

nueva visión de la empresa, y queda claro que ésta deberá procurar integrar la  satisfacción  de  las  necesidades  básicas  fundamentales  de  la  sociedad  en

todas sus actuaciones internas o externas, respondiendo satisfactoriamente a

las expectativas de quienes nos rodean. 

En este sentido deberemos estar dispuestos a informar y compartir  los valores

corporativos, establecer códigos de conducta, mantener contactos frecuentes, comprender los distintos puntos de vista y las expectativas, desarrollar actitudes

autocríticas  y  tener  mayor  predisposición  a  aprender;  en  definitiva,  estar

60

dispuestos  a  propiciar  una  comunicación  fluida  respecto  a  las  cuestiones

comunes de interés para todos. 

A modo  de  ejemplo,  a  nivel  interno  se  procurará  desarrollar  acciones  que

mejoren  lo  legalmente  establecido,  como  son  las  relaciones  duraderas  en  la

gestión de los recursos humanos, la formación necesaria para el desarrollo de las

habilidades, la gestión del capital intelectual, la prevención de riesgos laborales, la  conciliación de  la  vida  laboral  y  familiar,  la  inversión  en  I+D+i  y  el  control interno de la gestión medioambiental. 

Asimismo dichas acciones deberán ser complementadas con desarrollos en la

parte  externa  de  la  empresa,  estableciendo  relaciones  a  largo  plazo  con

proveedores,  clientes,  comunidades  locales,  gobiernos  y  medios  de

comunicación o las entidades sin ánimo de lucro, revelando para ello toda la

información disponible. 

Un concepto amplio de la rentabilidad

En resumidas cuentas: se tratará de procurar la rentabilidad de los accionistas al tiempo que establecemos lazos de lealtad y aseguramos la rentabilidad a todos

los franquiciados vinculados a la marca y que compartan nuestro interés en la

supervivencia y el crecimiento de la entidad.

61

Nuestra actitud responsable impulsará el compromiso general de la compañía, reflejado en la misión, visión y valores de la misma. Deberemos compartir una

visión de la empresa en la que no haya lugar para la mano de obra infantil, la

emisión  incontrolada  de  contaminantes,  la  explotación  irracional  de  recursos

naturales, el trabajo sin contrato, la explotación de los inmigrantes...

Al  compartir  esta  visión,  y por  tratarse de un  interés  común,  ilusionaremos a

nuestros colaboradores y al mundo que nos rodea, y con ello no sólo aumentará

el rendimiento sino que además tendremos la satisfacción de haber ilusionado

a miles de personas en nuestro proyecto.

Pero  otra  vez  surgen  una  serie  de  esas  preguntas  que  a  veces  quedan  sin

respuesta: ”¿Todas estas iniciativas están reservadas exclusivamente para la gran

empresa o para la multinacional que opera en varios continentes? ¿Qué sucede

con  la  pequeña  y  mediana  empresa?  ¿Están  éstas  dispuestas  a  asumir  costes

añadidos  a  sus  ya  asfixiantes  costes  fijos  y  variables?  ¿Será  suficiente  con  el efecto dominó que ejercen  las grandes empresas  sobre  sus proveedores para

obligar a aquellas a desarrollar los compromisos anteriormente citados?

Estos  son  precisamente  los  retos  a  los  que  las  pequeñas  y  medianas  empresas deberán  enfrentarse  en  este  nuevo  siglo  del  desarrollo  y  conocimiento

empresarial. 

62

El secreto del éxito

Siempre he pensado que el secreto del éxito es la comunicación. Dicho lo cual ya me los imagino pensando: “Claro, lo dice porque como dirige una compañía

de comunicación...”. 

Pero no crean haber leído mal, o que se han equivocado de párrafo: somos una

compañía que mediante la recogida, transporte y entrega pone en comunicación

a personas y empresas entre sí, aparte de que hoy en día ya no basta sólo con

entregar  justo  a  tiempo,  sino  incluso  antes,  así  como  informar  y  comunicar  la

trazabilidad del servicio, es decir tener la capacidad para reconstruir la historia, el recorrido o  la aplicación de un determinado producto desde su origen hasta su

destino final. Y si nos analizan un poco más verán que también somos gestores de tiempo y

de espacio propio y ajeno. Por eso quizás hay que complementar el hecho de

comunicar correctamente con hacerlo en el preciso momento.

Piensen un momento en cómo se comunican con sus grupos de  interés. ¿Les

prestan la suficiente atención? ¿Tienen en cuenta sus propuestas, sus dudas, sus

reclamaciones o discrepancias?

¿Les parece que analicemos a los más significativos? Vamos a ello.

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CAPÍTULO V 

Construyendo juntos la empresa

A) SOCIOS

Si partimos de la premisa de que la primera responsabilidad de la empresa es la

sostenibilidad económica, es decir,  la  rentabilidad, entendemos entonces que

los accionistas de la misma ocupen una posición claramente predominante. 

Los accionistas como propietarios de la empresa no sólo asumen un riesgo en el momento inicial de su inversión, sino que también asumen el riesgo derivado

de depositar  su confianza en  los directivos de  la compañía para una correcta

gestión empresarial que les permita satisfacer sus objetivos económicos.

En  este  sentido,  para  poder  plantearnos  la  colaboración  de  la  empresa  en  el desarrollo  social,  la  condición  previa  inexcusable  es  haber  satisfecho

previamente  los  legítimos  intereses  de  los  accionistas.  Por  ejemplo,  se  debe

gestionar  la  empresa hasta  situarla  en una posición de  fuente generadora de

riqueza. 

Una visión compartida de la empresa

Una  vez  conseguido  este  objetivo  nos  habremos  ganado  la  confianza  de  los

accionistas  y  podremos  entonces  plantearnos  el  siguiente  reto  en  común.  Es

decir, habrá llegado el momento de compartir una visión de la empresa como

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un ente que no sólo permanece en constante relación con diversos grupos de

interés,  sino que debe conjuntamente con ellos procurar un desarrollo  social. Esta  visión  deberá  ser  aprobada  y  compartida  necesariamente  con  los

accionistas  puesto  que  vinculará  todas  las  decisiones  empresariales  que  se

adopten a partir de ese momento. Es decir, será necesario que  los accionistas

estén de acuerdo en perseguir aquellos objetivos en los que prime la ética y el bienestar social, y por el contrario, descartar aquellas opciones que los alejen de

estas consideraciones.

Los  líderes  empresariales  deberemos  estar  preparados  para  dedicar  tiempo  y

energía a explicar a los accionistas qué conceptos aparentemente dispares como

la rentabilidad y el desarrollo social, no sólo no están reñidos sino que, por el contrario,  juntos,  nos  permitirán  obtener  numerosos  beneficios.  Para  poder establecer  los  criterios  con  claridad,  y  para  que  éstos  tengan  una  larga

permanencia en el tiempo, será extraordinariamente útil elaborar y someter a la

aprobación de los accionistas los Códigos de buen gobierno. 

El  Código  Olivencia o el  Informe  Aldama son  aproximaciones  interesantes  a  la

realidad del buen gobierno corporativo. Importantes documentos que marcan

unas claras líneas de juego en las que sobre todo la gran empresa debe mirarse

en función de su realidad empresarial.

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Respuestas a los nuevos retos

Todo ello nos  lleva a otra consideración. ¿Qué hay de  la pequeña y mediana

empresa? ¿Dónde están sus límites y sus relaciones con sus accionistas? ¿Cómo

afrontar  el  día  a  día  de  la  supervivencia  de  estas  empresas?  Es  obvio  que  el sistema asociativo de las pymes les garantiza un potente antivirus para afrontar juntas todo tipo de retos. Los pequeños accionistas de las pequeñas empresas

son los primeros que deberán aceptar y entender los retos de este nuevo siglo, apoyando en  la medida de  lo posible  las  inversiones necesarias para que  sus

empresas sean competitivas. 

La formación continuada, los retos tecnológicos o la recolocación, concepto que

va más allá de la globalización, descubrirán un nuevo campo de operaciones a

la pequeña y mediana empresa, y sobre todo a sus accionistas. 

En la actualidad se debate en nuestro país el borrador de la Ley de Responsabilidad

Empresarial.  Una  comisión  de  nuestro  Parlamento  trabaja  codo  a  codo  con

diferentes  expertos  en  lo que podría  ser  un proyecto de  ley que marcará un

nuevo  entorno  regulador  para  el  mundo  de  la  empresa.  Supongo  que  los

cientos  de  leyes  y  disposiciones  actuales  no  deben  ser  garantes  de  ese

compromiso  empresarial  para  la  generación  constante  de  calidad  de  vida. Siempre he pensado que más allá de los métodos y de las leyes un empresario

debe tener principios, buenos principios. 

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Propongo  que  como  líderes  empresariales  desarrollemos  nuestras  propias

fórmulas de compromiso social, sigamos nuestros principios y participemos en

el  desarrollo  de  leyes  que  persigan  nuestros  mismos  objetivos.  En  definitiva, propongo que participemos sin demoras en el nuevo reto.

P.D. Un pequeño secreto entre ustedes y yo. Desde hace casi treinta años, comotodos los lunes con mis dos socios y copropietarios de la marca.

B) CONSUMIDORES

Demos  paso  entonces  al  estudio  del  segundo  grupo  de  interés  claramente

influyente en el mundo empresarial: los consumidores.

Es  inherente  y  absolutamente  necesario  para  la  rentabilidad  de  la  empresa

procurar desarrollar una actitud orientada a entender y cubrir las necesidades de

nuestros clientes.

Una exigencia ética

Pues  bien,  ahora  deberíamos  ir  un  paso  más  allá.  Hoy  en  día  nuestros

consumidores nos solicitan también que, como fuentes sostenibles, procuremos

69

actuar  éticamente  en  la  prestación  de  nuestros  servicios  o  productos,  en

concordancia con nuestro nuevo rol de agentes de cambio social. 

Es  importante  para  el  desarrollo  futuro  de  nuestra  empresa  no  obviar  este

cambio  en  el  gusto  y  las  expectativas  de  nuestros  clientes.  Si  procuramos

adoptar medidas encaminadas al  cumplimiento de estas nuevas expectativas, obtendremos la confianza de nuestros clientes.

Todos sabemos que la confianza de los clientes es un activo intangible, de valor elevado y generador de una relación de lealtad entre el cliente y la empresa que

contribuye a garantizar  la  supervivencia de ésta.  La  lealtad del  cliente  resulta

especialmente  valiosa  en  situaciones de mayor  riesgo,  como  las derivadas de

aumentar los precios o de adoptar decisiones difíciles de explicar.

De consumidores a cómplices

En este sentido, si las empresas actuamos responsablemente no cabe duda de

que los consumidores nos premiarán con su lealtad.

Pero para que podamos disfrutar de esta relación deberemos superar un nuevo

obstáculo. Resultará imprescindible compartir con nuestros consumidores cuál es nuestra visión, misión y valores, y qué medidas adoptaremos al respecto.

70

Necesitaremos  ganarnos  su  confianza  y  ser  sinceros,  compartir  sus  intereses  y

cumplir nuestros compromisos. Todo ello unido a una fluida comunicación que

nos  permita  escuchar  y  mantener  una  actitud  autocrítica.  Si  alcanzamos  estos objetivos, nuestros consumidores serán también nuestros cómplices, o mejor aún, nuestros aliados en la ilusión conjunta de mejorar el mundo en el que vivimos.

C) PROVEEDORES

Otro grupo de interés, y susceptible de prestar su complicidad en nuestra visión

de la empresa como agente del cambio social, es el de los proveedores.

Confianza y lealtad

Los proveedores también invierten en nuestras empresas al decidir depositar su

confianza en nosotros y establecer vínculos duraderos que a su vez determinan

la supervivencia de sus propias empresas. Se trata una vez más de una relación

de confianza y lealtad. 

También  a  ellos deberemos  explicarles  y  fomentarles nuestra  visión, misión  y

valores, así como nuestros objetivos en la mejora de la calidad de vida, ya que

su colaboración será esencial. Expliquemos cómo.

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Al  compartir  e  ilusionar  a nuestros proveedores  en  el  proyecto de mejorar  la

satisfacción sobre las necesidades básicas de la sociedad, estrecharemos lazos y

generaremos  un  efecto  multiplicador  que  permitirá  que  estos  mismos

proveedores procuren objetivos similares en sus propias compañías, y que a su

vez soliciten a sus proveedores que hagan lo propio.

Para ser creíbles a ojos de nuestros proveedores les solicitaremos que sean parte

estratégica en nuestro concepto de desarrollo de negocio,  les exigiremos que

cumplan con la legislación vigente en cuanto a las normas medioambientales, la legalidad de sus relaciones laborales y la prevención de riesgos. 

No obstante deberemos también comprometernos con nuestros proveedores a

no demorar los pagos, no presionar la negociación de la compra de sus servicios

o productos  por  debajo  de  su  precio  de  coste  para  evitar  con  ello  llevarlos

irremediablemente a la asfixia empresarial. Si actuamos así, estaremos valorando

sus  intereses  y  con  ello  conseguiremos  que  también  los  nuestros  sean

considerados.

Invertir en innovar

Será  necesario  que  trabajemos  con  nuestros  proveedores  de  una  forma  más

estrecha.  Viéndolos  como  proveedores  reales  de  I+D+i.  Escuchando  sus

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propuestas, realizando si cabe verdaderas  joint ventures con ellos. Así es como

alcanzaremos  cotas  de  colaboración  con  nuestros  proveedores  quizás

inimaginables hoy en día.

Una reflexión al respecto. Se acusa a nuestro país de estar en la cola de Europa

en lo que a inversión en innovación se refiere. Entiendo que esta afirmación se

refiere  a  los  procesos  industriales.  Pero  el  sector  servicios,  ¿está  innovando?

¿Han  llegado  las  nuevas  tecnologías  al  sector  del  turismo,  los  transportes

urgentes,  la  restauración,  los  centros  de  belleza,  los  gimnasios,  etc.?  Por  mi parte contestaría afirmativamente que sí, que hemos innovado en servicios y me

atrevo  a  afirmar  que  en  gran  medida  ha  sido  gracias  a  la  colaboración  de

nuestros proveedores.

Quizás entonces deberíamos redefinir  la afirmación que nos sitúa a  la cola de

Europa en innovación. Quizás lo que ocurre es que, a diferencia de otros países, somos parcos en detalles para explicar nuestra experiencia.

D) EMPLEADOS

Los trabajadores son sin duda los actores principales de nuestras empresas, pues

invierten en ellas su tiempo y sus expectativas de vida. En este sentido podemos

afirmar que depositan una extraordinaria confianza en nuestra buena gestión. 

73

Una relación singular

Si la empresa es gestionada correctamente y en consecuencia es rentable,  las

inversiones  de  los  trabajadores  y  trabajadoras  habrán  dado  sus  frutos  al garantizarse su continuidad laboral en la empresa, y con ello la viabilidad de sus

expectativas personales.

Si  por  el  contrario  la  empresa  no  alcanza  una  posición  económicamente

sostenible,  la  inversión  de  los  trabajadores  habrá  sido  un  fracaso  y  se  verán

obligados a invertir su recurso principal en otras empresas. O en el mejor de lo

casos, mantendrán su inversión con nosotros pero con un compromiso inferior al que podrían ofrecer.

Con  ello  queda  evidenciada  la  singular  relación  entre  la  empresa  y  los

trabajadores. A ello se le suma otro factor. También en este caso las expectativas

de los trabajadores han ido modificándose a lo largo del tiempo, extendiéndose

más allá del deseo de obtener un puesto de trabajo y mantener su continuidad

en el mismo.

Los empleados también se preocupan por las condiciones en las que prestan sus

servicios,  la no discriminación,  la conciliación de su vida laboral y personal,  la

tipología  de  los  contratos,  los  objetivos  sociales  de  la  empresa  y  un  largo

etcétera. 

74

Si se  les ofrece  lo anterior,  los trabajadores estarán dispuestos a ofrecernos su

lealtad y sus esfuerzos en tanto que profundos conocedores de  la empresa; y

también se erigirán en nuestros mejores portavoces en todos los ámbitos en los

que se relacionen, nos transmitirán su ilusión, su buen hacer...

Eso sí, los trabajadores esperarán de la empresa una relación de confianza en la

que puedan compartir valores comunes, ser escuchados y considerados en sus

intereses. 

Pensemos entonces cuáles pueden ser o no ser sus intereses.

De personas a “recurso”

Con toda seguridad nuestros colaboradores considerarán un error de nuestro

tiempo el siguiente cambio de conceptos: 

­ Últimamente  el  management ha  sustituido  en  la  empresa  al  director/a  de

“personal” por el director/a de “recursos humanos”. Dicen los expertos que la

palabra “personal” era un genérico que resultaba paradójicamente “impersonal”. La ironía del caso es que ahora hemos convertido a nuestros colaboradores en

eso, en un “recurso”. 

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Seguro que los trabajadores tampoco estarán dispuestos a ser considerados algo

que se contrata y descontrata en función de los flujos del mercado. Y asimismo

estarán en contra de que las grandes empresas que cotizan en bolsa anuncien

el despido de 10.000 ó 15.000 trabajadores y automáticamente, por un proceso

de vasos comunicantes, las acciones de la compañía suban irremediablemente. Tampoco  creo  que  les  agrade  la  rotación  laboral.  Me  pregunto:  ¿cómo

podemos  forjar  con  personal  rotativo  un  verdadero  orgullo  corporativo

necesario  para  sostener  un  proyecto  empresarial?  Permítaseme  otro  apunte

respecto  de  la  rotación.  ¿Hemos  considerado  los  olvidados  costes,  no  tan

intangibles como parece, derivados de la formación repetitiva de este personal rotativo?

Creo  que  ha  llegado  el  momento  de  reflexionar  en  profundidad  sobre  la

viabilidad de mantener las elevadas tasas de rotación de personal.

Colectivos que necesitan respuestas

Las  personas  mayores  de  cuarenta  o  cincuenta  años;  quienes  sufren  alguna

discapacidad; los colectivos procedentes de la reinserción social o los del desfase

tecnológico, todos necesitan una oportunidad laboral. Si no es así, ¿podremos

hablar de bienestar? ¿Para quién? Sólo para jóvenes, sanos y fuertes. 

76

Pero a nadie se le escapa que en adelante tendremos que permitirnos la licencia

de realizar este tipo de actos siempre con el sentido común necesario y las dosis de humor y felicidad apropiadas para, además, disfrutar de aquello que hacemos.

Si la empresa quiere de verdad ser un motor sostenible deberá tener en cuenta

a los colectivos antes citados. Obviamente, éste no es un reto que tenga que

soportar  exclusivamente  el  empresariado.  Los  representantes  de  los

trabajadores, sus asociaciones o los sindicatos; todos tendrán que cambiar sus

paradigmas.  Los  viejos  tonos  reivindicativos  deberán  dar  paso  a  propuestas

mucho más participativas en el desarrollo del proyecto empresarial.

Otro gran reto. Eso sí, con una recompensa de valor equivalente. Si desde las

empresas  colaboramos  en  satisfacer  estas  nuevas  expectativas  de  los

trabajadores, podremos a nuestra vez contar con su complicidad, colaboración, compromiso y entusiasmo en el desarrollo del proyecto empresarial y social que

pretendemos llevar a cabo.

E) SOCIEDAD CIVIL 

Al  enumerar  los grupos de  interés, o  stakeholders, con  los que  la  empresa  se

interrelaciona no debemos olvidarnos a nosotros mismos, es decir, la sociedad

en  general.  ¿Es  curioso,  verdad?  ¿Se  han  preguntado  alguna  vez  quién  es  la

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sociedad  civil?  Empresarios,  trabajadores,  políticos,  intelectuales,  artistas,  etc. Somos  todos  nosotros  los  que  conformamos  ese  tejido  al  que  llamamos

sociedad civil. Es paradójico, pero por la mañana soy empresario o trabajador y

por la noche soy sociedad civil.

Colaboración social

Desde antaño la empresa ha colaborado con la sociedad ofreciendo sus recursos

económicos en  la satisfacción de demandas culturales o sociales. Este  tipo de

colaboraciones  adoptaban  la  forma  de  patrocinios,  mecenazgos, esponsorizaciones y otras figuras similares.

En  este  sentido  se  trataba  habitualmente  de  experiencias  de  colaboración

concreta que habitualmente no eran consideradas como elementos inherentes

a la estructura empresarial. Lógicamente, por esa misma razón tampoco eran

duraderas.

Hoy en día sin embargo, al referirnos al compromiso de la empresa, creo que

hemos dado un paso adelante que requiere algunas valoraciones.

Puede  quizás  parecernos  una  obviedad  pero  no  por  ello  deberíamos  restarle

importancia al hecho de que la sociedad no es un concepto lejano, alejado de

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nuestros  intereses  empresariales.  Por  el  contrario,  la  sociedad  son  los

consumidores,  los  trabajadores,  los  accionistas,  proveedores,  medios  de

comunicación,  las  instituciones públicas y privadas con o sin ánimo de  lucro, como hemos comentado anteriormente. 

Compartir  conjuntamente  este  espacio  significa  compartir  también  el  interés

por su mejora y la preocupación concreta por la resolución de sus problemas. 

Si la sociedad padece problemas endémicos, está enferma económicamente y

no puede satisfacer los intereses de sus integrantes, inevitablemente la empresa

se verá perjudicada.

Por este motivo es de interés común procurar la sana continuidad y mejora social, colaborando con todos los integrantes sociales para conseguir este objetivo.

Crear puentes

A estos efectos,  será necesario que cada empresa  instrumentalice  sus propios

sistemas  de  colaboración  con  la  sociedad  civil  para  establecer  puentes  de

comunicación y de ayuda mutua con aquellas organizaciones y entidades que

representan los intereses sociales comunitarios y que a su vez también persiguen

la mejora social. 

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La diferencia de  estas  colaboraciones  respecto  a  las  acciones de patrocinio  o

mecenazgo, antes citadas, será el distinto grado de involucración de la empresa

en  estas  colaboraciones.  Por  este  motivo,  y  aunque  quizás  aparentemente

puedan parecer colaboraciones esporádicas, serán en realidad la consecuencia

de una visión empresarial de responsabilidad social que afectará a la empresa en

todas sus dimensiones. 

El diseño de los productos, la relación con el consumidor, los vínculos con los

medios  de  comunicación,  las  finanzas,  los  estudios  de  mercado,  la  operativa

interna, la gestión de las personas, etc.; todos, absolutamente todos los ámbitos

de la empresa participarán en el objetivo de mejora social y se comprometerán

a estudiar  en  cada  uno  de  sus  ámbitos  cómo  establecer  las  correctas

colaboraciones sociales. 

Necesidad de las inversiones sociales

Por otra parte, la integración de la colaboración social en la visión empresarial garantizará  la  perdurabilidad  de  sus  acciones  y  también  la  creatividad  de  la

empresa para adoptar en cada momento las colaboraciones más adecuadas a

sus intereses y a los objetivos sociales que pretende alcanzar. 

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Al final de todo ello descubriremos, quizás con sorpresa, que invertir en aspectos

sociales  al  primero  que  satisface  es  a  la  propia  empresa,  así  como  a  sus

trabajadores, proveedores, clientes y accionistas. Al mantener un interés común, las relaciones entre todos ellos se estrecharán y se generarán lazos de confianza

más allá del rendimiento empresarial. 

Para acabar, una receta importante: el éxito de nuestra colaboración social no

dependerá tanto del tamaño de la empresa o de la acción social realizada, sino

de  que  ésta  sea  creíble  para  aquellas  personas  que  forman  parte  de  una

determinada comunidad. Pero mejor será poner un ejemplo. 

Me  contaba  no  hace  mucho  uno  de  mis  compañeros  directivos  que  en  el pueblo donde reside (Cerdanyola del Vallès), una zapatería estaba solicitando a

sus clientes que les fueran entregados los zapatos de sus hijos que no estuvieran

en  mal  estado  y  que  ya  no  utilizaran,  pues  la  zapatería  tenía  intención  de

enviarlos  a  diferentes  comunidades  africanas.  En  ese  mismo  sentido,  es  bien

conocido  el  caso  de  otra  mediana  empresa  de  distribución  de  café  y  que

asegura  con  grandes  caracteres  que  gran  parte  de  su  producto  proviene  del comercio justo. 

Creatividad, creatividad y creatividad es la gran respuesta para todas y cada una

de las acciones que se quieran realizar, seamos grandes, medianos o pequeños.

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CAPÍTULO VI

Comunicar las acciones emprendidas y evaluarlas

Si entendemos que la empresa debe procurar calidad de vida en colaboración

con  los  diversos  grupos  de  interés  o  stakeholders, será  absolutamente

indispensable la correcta comunicación de las intenciones de la empresa a estos

grupos y, ya de paso, a toda la sociedad en general.

Comunicar nos permitirá informar, ilusionar, evitar rumores, generar alianzas y

también,  no  debemos  avergonzarnos,  dar  un  valor  añadido  a  nuestras

empresas, con lo que se verá incrementada nuestra rentabilidad y se garantizará

la supervivencia de nuestro compromiso social.

No obstante no debemos caer en el error de sobredimensionar la comunicación

en un afán de publicidad desmesurada. La comunicación debe necesariamente

reflejar nuestro compromiso social en su justa dimensión, ni más ni menos, pues

de  lo  contrario  las  relaciones  de  confianza  que  con  tanto  esmero  hemos

cultivado  con  todos  nuestros  colaboradores  podrían  romperse  por  falta  de

honradez.

Al comunicar deberemos también considerar compartir nuestra experiencia en

foros empresariales, demostrando a todos la rentabilidad de nuestro compromiso

con nuestro entorno.

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El control externo

En otro orden de cosas, para evitar pérdidas de confianza y poder valorar la

validez de nuestro compromiso, deberemos estar dispuestos a ser evaluados

por controladores externos compartiendo con ellos toda nuestra información. Así  mismo  deberemos  actuar  con  cautela  para  no  caer  en  la  tentación  de

endiosarnos por haber superado auditorías y certificaciones. Hay mucho por hacer y poco tiempo que perder.

Será también necesario que publiquemos memorias sociales y medioambientales que recojan y cuantifiquen todas las acciones que hemos realizado en el marco

de nuestro compromiso social. Pero no para justificar, sino para crear un histórico.

En  esta  línea  informativa  de  transparencia  será  necesaria  la  publicación

voluntaria de la triple cuenta de resultados con o sin certificación externa.

En  resumen,  la  honradez  y  seriedad  de  nuestro  compromiso  social  deberá

reflejarse en la forma de comunicarlo y de evaluarlo. 

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De anunciantes a proveedores de contenidos

Como consecuencia, los logros empresariales con respecto a la calidad de vida

se  quedan  generalmente  enmarcados  en  los  aspectos  publicitarios  de  tal lanzamiento de producto o servicio; y si de investigación se trata, la noticia se

proclamará como mucho en revistas científicas o sectoriales. 

Es necesario entonces una nueva aproximación a los medios de comunicación. Un nuevo y estimulante reto. Las empresas deberán convertirse necesariamente

en  algo  más  que  anunciantes.  Deberán  ser  proveedoras  de  contenidos, colaboradoras necesarias en el desarrollo de nuestra actualidad.

Cambia  el  mundo,  cambia  la  información.  Sin  olvidar  que  la  irrupción  de

internet nos ha hecho cambiar los paradigmas de la información: ya lo sabemos

todo,  ocurra  donde  ocurra.  Hoy  el  problema  empieza  a  ser  seleccionar  la

información por parte de los consumidores de noticias. Nuevas reglas, nuevos

conceptos, nuevas relaciones.

El  mundo  se  nos  hace  cada  vez  más  pequeño.  Algunos  recursos  parece  que

tengan fecha de caducidad. Cambian los centros de producción. De repente, el Tercer Mundo dejará de serlo para convertirse en segundo o tal vez en primero.

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La  empresa  grande,  mediana  o  pequeña  será  el  gran  motor  de  cambio  de

nuestras sociedades. Cambiarán también los centros de bienestar. Cada vez más

seres humanos querrán alcanzarlos, y además, por una lógica de sostenibilidad, se  tendrá  que  realizar  respetando  a  nuestro  entorno  y  por  supuesto  a  las

personas. Cómo lo comuniquemos, marcará el desarrollo de nuestro planeta, de

nuestros países, de nuestras comunidades. Deberemos aprender a cambiar y a

negociar partes de nuestro bienestar. Me pregunto si estamos preparados. 

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COLOFÓN

Un último café

Hoy he saboreado el café de forma especial 

Me  ha  parecido  que  lo  compartía  con  cientos,  miles  de  empresarios  y

empresarias que en diferentes momentos de su trayectoria se han enfrentado

en solitario a decisiones estratégicas complicadas. En el inicio de su proyecto, en la defensa de sus ideas, en los momentos de crecimiento, de crisis, de éxito, de alegrías o de tristezas. Pero también me ha parecido compartirlo con todos

cuantos dirigen la empresa más importante del mundo “Yo S.A.”. Da igual si somos  empresarios  o  trabajadores;  todos  dirigimos  una  vida  y  debemos

intentar  que  sea  lo  más  sostenible  posible,  fidelizar  y  ser  fidelizados  y  si  es

posible divertirnos mientras dure. 

He  creído  recordar  viejos  consejos  de  amigos  y  familiares.  Rodéate  de  un

buen equipo de gente en la que puedas delegar, me decían, recuerda que no

eres un superhéroe sino solamente un empresario. Busca a gente optimista

sin tener en cuenta la edad que tenga, gente creativa que se ilusione con tu

proyecto  y  que  sepa  ilusionar  a  propios  y  extraños.  Respeta  a  tus  socios, confía en los buenos proveedores y págales cómo y cuánto se merecen. Crea

equipos de trabajo, que sean ellos los que se fidelicen y se ocupen de fidelizar a tus  clientes.  Interactúa  con  la  sociedad  que  te  permite  desarrollar  tu

empresa. Habla, comunica, cuenta, colabora en proyectos con  la sociedad. Crea, innova, permanece atento a los constantes cambios y preocupaciones

que  tiene  nuestra  sociedad,  pero  sobre  todo  recuerda:  vive,  vive  con  los

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tuyos y deja vivir a los demás. Serás un generador de riqueza, no hay mayor placer en este mundo. Bueno,  sí,  leí una vez unas declaraciones de Nelson

Mandela,  uno  de  esos  luchadores  que  no  han  cesado  hasta  conseguir  su

objetivo. Contaba que su madre le había explicado que en este mundo hay

tres  tipos  de  personas.  Aquellas  que  llegan  al  mundo  y  cuando  se  van  lo

dejan tal y como lo encontraron; aquellas otras que durante toda su vida han

estado haciendo cosas para empeorarlo, basándose en un egoísmo absurdo, y aquellas  que  han  dedicado  su  vida  a  mejorar  constantemente  el  mundo

que heredaron, respetando a las personas y a su entorno para dejarlo como

herencia a sus hijos y nietos. ¿Que tipo de personas les apetece ser? 

Piénsenlo a solas tomando un café..., o mucho mejor, en compañía de los suyos.

Gracias por compartir conmigo su tiempo. Un abrazo y hasta siempre.

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AGRADECIMIENTOS

A mi familia, a mis socios, a mis compañeros y compañeras de trabajo, a todos

los  que  han  colaborado  en  cada  uno  de  mis  proyectos  empresariales.  A  los

empresarios  y  empresarias  que  tienen  un  sueño,  un  proyecto  de  empresa

sostenible y comprometido con esta sociedad que nos acoge. 

A todos aquellos que han compartido con nosotros sus visiones  ilustrándonos

con artículos, conferencias  y  libros  extraordinarios  con  los cuales comparto

conceptos sociales y profesionales.

A todos, a todas... Gracias.

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