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FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL PARA EL CAMBIO SOCIAL:

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INDICE 5Introducción 7

Capítulo I. Las instituciones: sus componentes movilizadores 13

1. Autonomía 151.1Autonomía y condicionamientos financieros 151.2Autonomía y mercantilismo 17

2. Especialización 192.1Tarea central 192.2Identidad institucional 202.3Características de una institución especializada 22

3. Conocimientos 313.1Saberes y conocimientos 323.2Desarrollo de capacidades 34

4. Trabajo en equipo 474.1 Grupo de trabajo 474.2 Trabajo en Equipo 514.3 Trabajo individual y trabajo en equipo 524.4 Los valores esenciales para el trabajo en equipo 534.5 Características de los equipos de trabajo 574.6 Exigencias para el trabajo en equipo 604.7 Momentos en el proceso de trabajo en equipo 61

Capítulo II. Gestión, Gerencia y Administración 63

1. Gestión 64

2. Gerencia 65

3. Administración 693.1 La función de planificar 693.11Planes estratégicos 723.1.2 Planes operativos 803.2 La función de organizar 87

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3.2.1Diseño institucional 873.2.2Estructura institucional 893.3 La función de dirigir 943.3.1Los elementos de la función de dirigir 943.3.2Liderar, dirigir, administrar 983.3.3La comunicación 1013.4 La función de controlar 1073.4.1Las preguntas clave 1083.4.2Cómo realizar el control 1093.4.3Los instrumentos para el control 111

Bibliografía 112

Sobre el autor 113

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La sociedad actual es una sociedad de instituciones. Cada vez, unmayor número de personas dependen de una institución para estudiar, trabajar, generar ingresos, alcanzar rendimientos, ser eficientes.

Igual, el poder y la autoridad se ejercen, o se imponen, desdeinstituciones. Los Estados y sus poderes, sus gobiernos regionales ylocales, así como la familia, las escuelas, las universidades, loscentros de salud, los juzgados, las empresas, son instituciones.

La época actual acusa una grave crisis de toda la institucionalidadheredada de las dos grandes revoluciones burguesas: la industrial y laideológico-política.

La primera tuvo a Inglaterra como centro desde donde irradió suinfluencia en el llamado primer mundo o mundo desarrollado. Lasegunda, ocurrió en Francia.

Las dos respondieron a la caída del feudalismo y al mandato iluministade las logias de poder que desde mucho antes, y hasta hoy, dominanel mundo.

Esta crisis afecta con inusitada violencia a las sociedades otroraejemplos de estabilidad y fortaleza institucional. Todas se debaten hoyen la anomia y la corrupción. Sus hacedores, allá: el Fondo MonetrarioInternacional (FMI), la Comisión Europea (CE), el Banco CentralEuropeo (BCE)1. 1 El FMI fue establecido en la

retton Woods, en julio de 1944. Junto al Banco Mundial, EEUU dionacimiento a la institucionalidad básica para consolidar su hegemonía monetaria, financieray comercial, en el mundo, tras resultar vencedor en la II Guerra Mundial. (Ramos, 2012). ElBCE, es el banco central de la Unión Europea encargado de manejar la política monetariade los Estados miembros de la eurozona siguiendo las políticas impuestas por el FMI. Fueestablecido por el Tratado de Amsterdam en 1998 y su sede está en la ciudad de Francfortdel Meno en Alemania. La CE es una especie de gabinete representativo de los países queintegran la Unión Europea, donde se adoptan las decisiones que comprometen a todos lospaíses miembros, pero que afectan a unos más que a otros en razón del peso de suseconomías y, en el momento actual, debido a la gravedad de sus crisis.

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En el caso de las sociedades de América latina y del Caribe, la crisisno es menos violenta ni menos corrupta. Esto ahonda nuestradependencia y somete nuestra capacidad de decisión a institucionesfinancieras y de cooperación que aseguranEEUU con el cohecho de nuestros gobernantes y funcionarios.

La gente no parece advertir la gravedad de nuestra crisis institucional. No obstante, a diario sufre sus consecuencias: al intentar un trámite, alconstatar que la educación de sus hijos es cada día de peor calidad, alcomprobar que el que no tiene dinero se muere por falta de atenciónmédica, que la administración de justicia se resuelva con , quesus gobernantes son advenedizos usurpadores del voto popular en

que el poder legislativo es una cueva demediocres, ladrones y cínicos, que la iglesia se erige en actor políticopara reducir la crisis a un problema de fé y de valores, que los partidospolíticos son el refugio de corruptos y traficantes, que protestar contrael hambre o contra autoridades corruptas de universidades y otroscentros de estudios es ser terrorista, que acudir a la policía es acudir alos cabecillas de la delincuencia y el crimen organizado, que laseguridad ciudadana asegura el enriquecimiento de militares, alcaldesy ministros, que nada funciona bien ni nadie se preocupa por hacer sutrabajo eficaz y eficiente, que los cuatro poderes del Estado no son loscuatro del pensamiento liberal, sino las fuerzas armadas, el poderjudicial, la iglesia. Como fue ayer: espada, cruz, ley. Como es hoy: terror, fé, cárcel.

2 lo que debe ser la institucionalidad quegobierne las sociedades puestas al servicio del orden mundialcapitalista, aquella debe responder a estructuras burocráticas paramantener el orden y administrar la justicia (fuerzas armadas y poder

2Sustentados en la idea de que el progreso humano y la democracia, así como la resoluciónde los problemas sociales, depende de la generación sistemática de conocimientos y nuevasideas, los think tank se consideran la institucionalidad del pensamiento sobre el nuevoorden mundial capitalista. utridos en la moral judeo-cristiana de las logias masónico-iluministas y rosacrucianas que constituyen la éliteeconómica, política y militar del Poder mundial.

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judicial), y para extender sobre la tierra la elección divina de Israelcomo el pueblo de Dios (la Iglesia).

La existencia de esta supraestructura institucional debe yuxtaponersea la estructura institucional de los gobiernos temporales electos, seacual fuere su orientación. , que asegure losintereses de las élites del poder mundial, se identifica así con unainstitucionalidad permanente que se rige por el oportunismo y lacorrupción, en nuestros países. La propuesta norteamericana de emocrático no es pues, liberal. La democracia norteamericana impulsa y financia una

autonomía al nivel impuesto por las armas, la ley, la religión. Esenciamisma de los bendecidoscon la gracia voto 3.

Es esta , primero, con la invasión española, después con la inglesa y luego conla norteamericana, la que hoy sique rigiendo los destinos de nuestrospueblos gracias a gobiernos genuflexos y a una incultura política queapareja la pobreza, el analfabetismo, la ignorancia.

No es privativa de América latina y El Caribe. Lo es, también, de todos

mediana intensidad promovidas por EEUU para balcanizar OrientePróximo, África, Euroasia, el Sudeste asiático,

Cual jinetes del apocalipsis, los agentes generadores son los mismosen todas partes: FMI, BM, BID, USAID. Los tres primeros, constituyenla base financiera de las macro estructuras burocráticas del

3 instrumentalizado por los think tanks del poder mundial recogeideas del mentor francés del judaísmo norteamericano que fue Tocqueville. Para éste el

comprendería tanto el gobierno temporal representado por el funcionarioelecto como el gobierno permanente que lo constituyen las burocracias y estructurasinstitucionales que no cambian con el resultado de las elecciones, como las fuerzasarmadas, el poder judicial y la burocracia civil. Y también la Iglesia, porque para el autorde la Democracia en América la religión aparece como la primera institución política.

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colonialismo mundial que les dio nacimiento (la ONU y la OEA). LaUSAID, forma parte de la estructura de terror y de espionaje mundialde la Secretaría de Estado de los EEUU.

destrucción como es la OTAN, y operan de la mano de mercenariosinternacionales que se entroncan en las estructuras de la ONU y de laOEA.

Esa institucionalidad impone, a su vez, la hegemonía de lasinstituciones de comercio (GATT-OMC- TLC), de cooperación yasistencia técnica (OIT, FAO, UNESCO, UNICEF, OSP, WWF), desedición, espionaje y terror (CIA, Trilateral, DEA, NSU, NED, IRI, NDI, Freedom House, ISOA), entre las más importantes.

La anomia y la corrupción son su único patrimonio y lo imponengracias a la venalidad de nuestros gobernantes y funcionarios. Laacción obsecuente y entreguista de éstos asegura su permanencia ycontinuidad.

No importan soberanía, dignidad, identidad, cultura. Todo lo contrario. De lo que se trata es de destruir cualquier vestigio institucional queprocure o insinúe algo parecido. Por el terror y la guerra, por la fé y losvalores morales religiosos y el estado de derecho.

De este modo las posibilidades de movilización social para laconstrucción de instituciones que recuperen la esencialidad de laidentidad y la autonomía, de la libertad y soberanía, de la cultura y laconvivencia civilizada, sucumben ante el arribismo y la prebenda, antela inmoralidad en nombre de Dios y los santos evangelios.

Somos herederos y depositarios de una institucionalidad colonial yconservadora que sirve a los intereses de una deuda externaimpagable, beneficia el crecimiento macro económico de las grandescorporaciones transnacionales y extiende el terror fascista del Estado.

Somos sociedades que advienen a la postmodernidad sin haberconcretado procesos de revolución agraria que pudieron habernospuesto en la perspectiva del desarrollo industrial y la independenciaeconómica.

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Nuestras instituciones están hechas para neutralizar esta posibilidad ymantenernos apenas como economías primario exportadoras plenasde realización ficticia gracias al PBI. Mientras tanto, los Tratados deLibre Comercio (TLC) entierran a los pequeños y medianosproductores, encarecen los productos básicos para una dietasaludable y condenan a nuestros niños y adolescentes a la comidachatarra .

Esto no niega que vivamos bajo la sombra, pero no bajo la luz, delauge nanotecnológico de la cibernética, la informática, la telemática, larobótica, la genética. ¿Paradoja de la post modernidad? Nada que sele parezca. Simplemente, curiosa mezcla de hambre y enajenación.

el significado de la economía global del consumismo, de la realidadartefactual y de redes, de la geo-política imperial, de las invasionesmilitares de muerte y destrucción cultural, de los genocidios ymagnicidios, de las armas químicas y los drones aéreos y terrestres, de la amenaza nuclear para acabar con el planeta.

Son instituciones inerciales que sirven a estos propósitos. Institucionescómplices de la depredación de nuestros recursos, de la crisis

sicaria.

Tampoco les importa otros pueblos actualmente en lucha por generarnuevas instituciones que garanticen participación, creatividad,producción.

Son instituciones ajenas al pensamiento propio, a la identidadlatinoamericana, a la actitud comprometida con los liderazgos y elejemplo de los pueblos que transitan el camino del desarrollo (no delcrecimiento macroeconómico), sin la injerencia de los agentesgeneradores de anomia y corrupción.

Son instituciones que congregan entre sus autoridades a quienes nadatienen que aportar en términos políticos e ideológicos. Mucho menosen cuanto a capacidades, actitudes y hábitos que no sean los que loshabilitan para repetir los manuales de las instituciones financierasdonde les dicen qué y cómo hacer .

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Es esa clase de recursos humanos la que advierte la irreversibilidadde la crisis mientras se profundiza el manejo de las decisiones porquienes han gobernado históricamente nuestros pueblos atándonos alpoder transnacional usurpador, maniqueo y depredador.

En ausencia de las competencias, por lo menos básicas, de quienesadvienen a gobernantes, ministros, viceministros y funcionarios dedistinto rango gracias al dedo indicador de las embajadasnorteamericanas y de las financieras que manejan nuestra deudaexterna, nuestra economía y el poder político, nada podrá cambiar.

mo, las enfermedades recurrentes, lainseguridad, la violencia doméstica y de género, la pésima educación, la pobreza, el hambre, mientras nuestros territorios se lotizan entre el

Este es el marco en el que se inscribe este libro como obligadareflexión sobre los lugares donde ocurre nuestra cotidianeidad laboral,estudiantil, profesional. Donde, a sabiendas, nos alienan, embrutecen, manipulan y sepultan.

El capítulo I aborda los componentes que definirían el caráctermovilizador de una institución: Autonomía, Especialización, Conocimientos y Trabajo en equipo.

El capítulo II diferencia los conceptos de gestión, gerencia yadministración y resume cada una de las funciones de laadministración.

No quiere ser sólo un manual práctico que enfatiza las previsiones atener en cuenta para asegurar que las instituciones funcionen bien ycumplan con su tarea central. Es una invitación a confrontar nuestrasinstituciones dentro de un contexto de dominación que agobia laposibilidad de su construcción propia y neutraliza, en nombre delorden y el progreso, el pensamiento creativo, comprometido ymovilizador.

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Aquí se postula que serían cuatro los componentes que nuestrasinstituciones -vertebradas por el mercantilismo, la anomia y lacorrupción-, tendrían que recuperar para convertirse en instituciones alservicio de las necesidades sociales y para la movilización y el cambiosocial: Autonomía, Especialización, Conocimientos, Trabajo enEquipo.

La reflexión y sugerencias que se proponen parten de la constataciónhistórica de nuestra situación de colonialismo, aún no superado, y queurge revertir desde el pensamiento y la acción consecuente con lostiempos que viven los pueblos antimperialistas del mundo y, particularmente, los de América latina y el Caribe. Sustraernos a estaimpronta es situarnos de espaldas a la historia.

Los pueblos de América latina y del Caribe, en tránsito hacia suliberación definitiva, empezaron deslindando el sentido y significado de

más enfermedad, más migración, más desarraigo, más delincuencia, más inseguridad, más pérdida de la capacidad de decidir sobrenuestros propios problemas.

Unos han demorado más que otros, pero el convencimiento que laliberación empieza donde termina la injerencia del Fondo MonetarioInternacional (FMI), del Banco Mundial (BM), del Banco interamericanode desarrollo (BID) y de la Agencia Internacional para el desarrollo delos Estados Unidos (USAID) es hoy, un imperativo compartido.

Nuestro colonialismo económico, financiero, político, ideológico, cultural se instrumentaliza a través de nuestras institucionesfinanciadas y corrompidas por esas injerencias. Ellas imponen losgobernantes, las autoridades, losbases militares, el terror.

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La autonomía está referida a lo que las instituciones pueden y tienenque hacer para alcanzar capacidad efectiva de concretar su visión, sumisión y su tarea central. Es el requisito indispensable para poner enejercicio la imaginación y el pensamiento, la creatividad y la acción. Toda institución orientada al cambio está llamada a construir suautonomía a fin de asegurar niveles de decisión, auto administración ygerenciamiento. Ello es inherente a su funcionamiento, a susresultados y rendimientos.

La autonomía supone interrelación, interdependencia y colaboración. Todo lo contrario a la dependencia, el colonialismo, la dominación. Pero igualmente a la autarquía y el aislamiento. De allí que se digaque la autonomía es una capacidad que se adquiere y construye en elejercicio de relaciones de libre competencia.

Estas relaciones aseguran la constitución y el desarrollo deinstituciones, sanas, diversas, centradas en la satisfacción denecesidades antes que en la manipulación de las mismas.

Lo opuesto a la libre competencia es la manipulación de lasnecesidades. Esto caracteriza a los monopolios. Estos controlan laproducción de bienes y servicios con distintas marcas y diversosempaques que embrutecen la libre elección. Todo es lo mismo y depésima calidad porque los monopolios imponen los satisfactores a lasnecesidades por la publicidad, las ofertas, el crédito, lasoportunidades.

A la formalidad de las instituciones, públicas o privadas, creadas parasu control las intermedia la coima y la corrupción. En una sociedaddonde la producción de bienes y servicios se articula a monopolios dediverso tipo, las institucionesresponden a sus intereses.

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Los condicionamientos financieros y sus imposiciones de políticaspara asegurar intereses que no son los de la sociedad, resultancontrarios a la autonomía institucional y violentan su esenciaconvirtiéndola en dependencia.

Los monopolios corporativos cuya expresión económica se encuentraen la empresa privada extranjera y en los organismos de financiación ycooperación que los convocan y secundan, terminan con laautonomía, generan autoritarismo, alientan las políticas persecutoriasy fascistas que se entronizan en las instituciones del Estado.

La autonomía es lo que debe rescatarse respecto de los organismosinternacionales que imponen sus políticas, sus estrategias y susplanes de acción para asegurar la reproducción de la institucionalidad

Esto es, de una institucionalidad burocrática, civil ymilitar, puesta al servicio de las instituciones financieras y de los negocios lucrativos de sus inversionistas norteamericanos,europeos, asiáticos.

Que garantiza, además, dentro de un modelojurídico-militar en el que cualquier disidencia se identifica comoterrorista o narco-terrorista.

La autonomía, por oposición, es el principio básico para asegurar elfuncionamiento eficaz y eficiente del Estado y de sus institucionesrepresentativas; de la universidad, sus facultades y sus escuelasacadémico-profesionales; de los gobiernos regionales y los gobiernoslocales, en pro del cambio social y la producción de satisfactoressociales.

La autonomía debe conciliar relaciones de libertad con las exigenciasque plantea el cumplimiento de las políticas, las normas y losestándares operativos que le corresponden a cada quien dentro decontextos y realidades específicos a fin de asegurar la eficientegestión y administración de recursos económicos y financierosescasos.

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Ejercitar niveles de autonomía es vital para el fortalecimiento de lasinstituciones. Sin ellas la motivación deviene imposición. Elempoderamiento carece de aplicación práctica. La participación enlugar de ser creativa y productiva se hace inducida y consumista. Lamovilización se convierte en la repetición de slogans y consignas, enlugar de reflexión y acción para el cambio y la renovación institucional.

Lo contrario a la libre competencia lo impone el mercantilismo. Éste, desde una perspectiva estrictamente comercial, impuesto comomodelo societal, convierte a las instituciones en feudos de grupos deinterés o de personas que, de manera corporativa, monopolizan lasdecisiones orientándolas en función del orden mercantilista, del incremento del lucro, del beneficio propio, de la corrupción.

Esto, genera contradicciones respecto de la tarea central de lainstitución, antagonismos entre sus integrantes, conflictos entredirigentes y dirigidos, abandono de su misión y visión.

Una institución que se rige con mentalidad mercantilista responde a laorientación que en este sentido le viene pauteada a la sociedad y alejercicio del poder desde la institucionalidad del orden mundialcapitalista a través de sus préstamos, sus políticas, sus estrategias4.El costo de la (des)autonomía de las instituciones básicas de lasociedad es inherente a nuestra dependencia financiera, económica,política, ideológica y moral.

El reconocimiento de que somos sociedades que precisan de la

en nombre del capital y del mercantilismo corporativista ydeshumanizador, usurpan nuestras capacidades para construir lainstitucionalidad que, en lugar de postergar y neutralizar, favorezcanuestra independencia económica, política y económica.

4 Para un estudio detallado sobre la institucionalidad del orden mundial capitalista, consultar el Capítulo I dellibro del autor: La educación en América latina: enfoque desde la institucionalidad del orden mundialcapitalista. Editorial Académica Española, eae. Alemania, 2012. ISBN 978-3-8484-7058-7

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Otros pueblos como Cuba, Venezuela, Bolivia, Ecuador, iniciaron yaeste camino poniendo al lado a las instituciones del orden mundialcapitalista que por siglos conculcaron el elemental derecho a laautonomía y la libertad.

Rescatar la autonomía de nuestras instituciones supone transitar elcamino de la soberanía, de la toma de decisiones propias, de saberelegir los aliados para una esfuerzo que se quiere estratégico en elsentido de nuestra liberación como Patria Grande.

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Las instituciones especializadas lo son porque están diseñadas parauna tarea central y se sustentan en la autonomía. Tal debería ser elcaso de las instituciones del Estado, de las educativas, de salud, dejusticia, de los gobiernos regionales y locales, de las empresas quebrindan bienes y servicios de diverso tipo.

Una institución especializada debe estar orientada a brindar lossatisfactores que los colectivos sociales demandan en base a susnecesidades económicas, sociales, políticas, ideológicas.

No al revés. No es la oferta la que debe orientar el sentido de lossatisfactores de una institución especializada. Esto es inherente almercantilismo, al consumismo, a la enajenación.

No se trata de ofertar satisfactores homogéneos frente a necesidadesdiferentes y heterogéneas. Aquí radica el por qué del fracaso denuestras instituciones; de sus escasos efectos sobre las poblacionesque atienden; de sus inexistentes impactos en las realidades dondeactúan.

Deriva de la situación concreta de los colectivos sociales a los que sedebe, dentro de específicas condiciones demográficas, económicas, socio-culturales, políticas e ideológicas y un contexto latinoamericanoy mundial que no se debe ni puede ignorar.

En el caso de nuestros países las condiciones propias de la realidadestán signadas por la migración y la presión social, la pobreza yextrema pobreza, la sub y desocupación, la desintegración y violenciafamiliar, la diversidad cultural y sus patrones de vida, la marginación ydiscriminación, la corrupción y anomia institucionalizadas. Sin un claro entendimiento de los contextos y de la realidad física yhumana en la que se inscribe una institución especializada le resultarádifícil llevar a cabo su tarea central.

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Lo será, igualmente, cuando sus integrantes se ven afectados porcondiciones que dificultan su identidad y auto estima, su salud ybienestar, su educación y formación, su motivación y realizaciónlaboral o profesional, sus ingresos.

La identidad de una institución encuentra sustento en los valoresreales. Éstos, a su vez, se remiten a los valores propios que aparejanlos integrantes al ingresar a una institución y a los valores adoptadosque aporta la institución.

Los valores propios tienen que ver con la manera de ser, pensar, sentir y actuar de cada integrante de una institución. Estándeterminados por la percepción que se tenga de la realidad, por elentendimiento del contexto nacional e internacional, por las propiascompetencias, las actitudes, los sentimientos, las creencias. En suconjunto, los valores propios constituyen la base para un desempeñoespecializado.

Los valores adoptados tienen que ver con la Visión, Misión, políticas, sistemas, estructura, metas, normas, estrategia, metodología,adoptados por la institución y debidamente cimentados en la realidad, en el contexto y en la perspectiva de cambio social.

Los valores reales se logran a través de un proceso de integración ycomplementariedad de los valores propios con los adoptados, trasprocesos de aprendizaje socialmente significativos. Concretan lo quees la identidad institucional. Identifican a la institución como unainstitución especializada. Permiten alcanzar su tarea central.Distinguen a una institución de otra.

Los procesos de fortalecimiento institucional consisten en hacer quelos valores reales y los adoptados conjuguen en una identidadinstitucional puesta al servicio de la satisfacción de necesidadessociales.

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La identidad institucional guarda estrecha correspondencia con latarea central especializada. Identidad y tarea central deben sercompartidas por todos y cada uno de los integrantes de unainstitución.

En el caso de las instituciones educativas, por ejemplo, supone quejuntos padres, estudiantes, docentes, autoridades, administrativos, personal de servicio y de logística, construyan los valores reales queotorguen identidad a su institución. Se pueden constituir instituciones yuxtaponiendo valores propios, perolos resultados que se alcancen serán inmediatistas, poco significativospara el cambio social, distantes de la visión institucional y ajenos a lamisión que debería identificar a sus integrantes.

Se pueden igualmente constituir instituciones en función de valoresadoptados, pero si éstos no alcanzan una adecuada comprensión yentendimiento, los resultados serán artificiales, de incipienterepercusión social y de corta duración.

Sólo el nivel de los valores reales permite asegurar instituciones conidentidad, integradas y creativas, y garantizar resultados de calidadorientados al cambio y en constante renovación.

En las instituciones especializadas, son los valores reales compartidoslos que otorgan sustento a la identidad propia y a la tarea central claray proyectiva. Cada integrante tiene que internalizar valores realesconcurrentes con la tarea central de la institución. Esto implica:

Desarrollar capacidades para integrar sus valores propios a los desu equipo de trabajoSaber qué se espera de él o de ella y del equipo al cual pertenecenen los desempeños productivos, eficientes y creativos.

La identidad de una institución especializada es distinta a la decualquier institución cuyos propósitos se orientan en función devalores adoptados sin mayor relación con las exigencias que

plantean la autonomía, el desarrollo de conocimientos, el trabajo enequipo.

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Igualmente, se sitúa a distancia de los requisitos del

lucro, la rentabilidad, el burocratismo.

Una institución especializada con identidad tiene que ser: A. ProactivaB. Sinérgica C. LíderD. Eficientemente administradaE. Orientada a lograr el beneficio comúnF. Con flujos efectivos de comunicaciónG. Con espíritu de permanente renovación

A. Una institución es proactiva, cuando:Asume responsabilidades sociales, no de individuos Tiene capacidad de iniciativa y de propuestaSus decisiones son autónomas y se ajustan a lo que es necesario yútil, oportuno y válido Tiene proyección estratégica, mira más allá de lo inmediatoSe mantiene alerta a los cambios y las imposiciones del contexto yde la realidad. Asume su quehacer de cara a los desafíos que impone laintegración de los pueblos de América latina y El Caribe.

que actúan inducidas o motivadas por agentes externos ajenos a lacomprensión de las realidades específicas de nuestros pueblos y a lade sus actores sociales mayoritarios.

En nuestros países esto ocurre cuando la dinámica de las institucionesestá marcada por lo que deciden las financieras, las iglesias y sectasreligiosas, los grupos de interés o promotores, las corporaciones yempresas extranjeras, y no la realidad y los problemas económicos, demográficos, políticos, sociales, culturales, educacionales, ideológicos que confrontan los actores sociales.

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Es el caso de las instituciones públicas de los diferentes sectores de laadministración del Estado y de sus programas y proyectos queresponden a los mandatos del Banco Mundial (BM), del BancoInteramericano (BID) o de la Agencia para el desarrollo de los EstadosUnidos (USAID).

Es también el caso de las ONG. Estas responden a los intereses de

los asuntos internos de nuestros pueblos. Neutralizan la organizacióny movilización política y aseguran suenajenación e inmovilismo. Responden igualmente a los intereses desus promotores que han encontrado en ese tipo de instituciones laoportunidad para su propio enriquecimiento y expansión.

Igualmente, es el caso de las sectas religiosas que han tomado porasalto el territorio nacional de nuestros países en América latina y enel mundo, haciéndose dueños de su infraestructura social y de suspoblaciones.

En la misma perspectiva están las empresas extractivas que depredannuestros recursos naturales y brindan servicios de educación, desalud, de ayuda alimentaria o productiva. Aquí los propósitos son: desarticular la defensa que las poblaciones puedan hacer del aire, delagua, de los minerales, del gas, del bosque; y acelerar procesosmigratorios que aparejan desarraigo, desculturación, marginación yextrema pobreza en las ciudades.

limita al cumplimiento de loesporádicas sin mayor perspectiva, necesarias pero no suficientes, enlas que prima la inercia del movimiento antes que la acción creativa.

Una institución especializada proactiva reclama autonomía; decide supropia dinámica, tiene su propio ritmo, busca su propia meta. Todoesto en base a necesidades sociales de grupos sociales diversos, determinadas por diagnósticos operativos participativos con basecientífica y perspectiva política movilizadora; esto es, generadora denuevas instituciones o de su renovación permanente.

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B. Una institución es sinérgica, cuando:

Alcanza ser un todo integrado y fuerte entre necesidades sociales ysatisfactores idóneos. Las capacidades se juntan para potenciar respuestas creativas, endógenas y movilizadoras. Los resultados de lo que se hace generan nuevas necesidades ynuevos satisfactores en espiral.

integrante de la institución.

C. Una institución es líder, cuando:

Su visión, misión y tarea central emanan de la autonomía ycapacidad de decisión propias. Define la efectividad de su trabajo en función de satisfactoressinérgicos consensuados con los actores sociales. Las oportunidades de aprendizaje están abiertas a todos y cadauno de sus integrantes y se hacen extensivas a los actoressociales con los que actúa.Recusa la apatía, la desidia, el inmovilismo al propio tiempo que elasistencialismo, el paternalismo, la manipulación disfrazada de

. Incentiva la superación de supuestas o reales incapacidades y

limitaciones de sus integrantes y de la población. Hace asequible los conocimientos científicos a personas que notienen las mismas bases de capital cultural5.

El liderazgo institucional no es el resultado de una voluntad enparticular sino del modo de pensar de todos y cada uno de sus

5 Acuñado por Pierre Bourdieu (sociólogo francés, 1930-2002), el concepto de capitalculturalclase social, se objetiviza en la escuela y se institucionaliza en la sociedad. Difícilmentequien hereda la cultura deficitaria de los padres o no dispone de las facilidades para superarlas limitaciones impuestas por el origen familiar, lo hará en la escuela o en la universidad ymucho menos en la sociedad. El capital cultural incorporado que viene de la extracción declase y del origen y situación familiar, es cuasi determinante para el desarrollo decapacidades. Sobre todo en sociedades del Tercer Mundo y en condiciones de transmisiónintergeneracional de la pobreza.

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integrantes respecto de los diagnósticos del contexto y de la realidad yde las necesidades sociales de las poblaciones implicadas. De susvalores y creencias, de sus sentimientos y pensamientos.

El liderazgo institucional no se improvisa ni se alcanza dentro de lasreglas impuestas por el mercantilismo. Parte de la realidad y de susproblemas. Se precisa en discusiones abiertas, donde todos tienen elmismo derecho de expresar su punto de vista.

En la definición del liderazgo institucional juega vital importancia laclaridad de la tarea central que asume la institución y cómo ésta searticula con las necesidades sociales y con su satisfacción en el largoplazo.

D. Una institución tiene una eficiente administración, cuando:

Es ágil y oportunaFacilita la solución de problemas antes que entorpecerlos Hace gratificante el trabajo en lugar de tedioso y aburrido Orienta en lugar de fiscalizar

La administración va de la mano con el liderazgo para asegurar que locorrecto se haga bien. La administración exige conocimientos, trabajoy disciplina.

La esencia de la administración es hacer que sus funciones (planificar, organizar, dirigir, controlar) contribuyan al logro de la tarea central dela institución y de su misión y visión. Los sistemas, las normas, lastécnicas, los formatos, los procedimientos colaboran con estepropósito.

La administración opera del lado de la gestión y gerencia para hacerproductivos los recursos. Cuando se yuxtapone o pretendeabsorberlas, se convierte en una aliada del entorpecimiento, de lacorrupción, del mercantilismo.

En las instituciones especializadas una buena administración haceproductivos los conocimientos de sus integrantes, neutraliza lasdebilidades, piensa en los resultados y rendimientos, asegura elcumplimiento de los objetivos, anticipa respuestas a las contingencias

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manejables, prevé los supuestos inmanejables para decidir qué nohacer o postergar, piensa en estrategias que permitan lograr metas yrendimientos, respeta los valores de la institución, define y pone enpráctica el sistema de recompensas y sanciones, la cultura de equipo, la reciprocidad.

La administración no es la institución. Está al servicio de ésta; nopuede asumir su tarea central sin riesgo de hacerle perder el horizontede su tarea central, su visión y misión y romper con la cultura deequipo, con su autonomía.

Es lo que pasa en las instituciones educativas de diverso nivel. En lasuniversidades, por ejemplo, la administración, siguiendo la pauta

profesional haciendo que se pierda el sentido y significado de lanecesaria, aunque complementaria, diferenciación entre estas dosdimensiones de la formación universitaria.

Ha convertido a las universidades en un remedo de tienda pordepartamentos para la transacción y venta al menudeo de títulos, grados, post-grados, especialidades y diplomaturas, siguiendomodalidades a distancia, semi-presenciales y presenciales. A la par, ha convertido a los centros del saber y el conocimiento en refugios dela mediocridad, la improvisación, la corrupción y el burocratismo.

bre las políticas y estrategias diseñadas por el BM, laOCDE y UNESCO para hacer de la educación pública, de aquí al2015, patrimonio de la iglesia con sus consorcios católicos y suscentros parroquiales, de las sectas evangélicas, de la iniciativa privadafinanciada por USAID y el BID, de las empresas mineras, de lasONGs. Todo, dentro de un claro propósito privatizador y mercantilistaque favorezca el lucro, excluya a los más pobres, extienda elanalfabetismo y la ignorancia, los convierta en una poblacióndesechable.

Desde la Primera Declaración Mundial de Educación Básica deJomtien en 1990 y de la Segunda, expresada en el Programa deDakar en el 2000, las instancias administrativas deciden lo que lasinstituciones educativas deben hacer y cómo.

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Igual ocurre en educación superior donde UNESCO tanto en laPrimera Declaración Mundial de París en 1998, como en el Informe dela Segunda también realizada en París en el 2009, dejó claramenteestablecida la orientación administrativa y mercantilista de los nivelessuperior y universitario de la educación en el mundo.

Vivimos el tiempo del verticalismo y del autoritarismo administrativocon el consiguiente costo de la inutilidad de nuestras institucioneseducativas en la producción de satisfactores idóneos, creativos, sinérgicos.

La administración se ha convertido en el sepulcro de la educación y desus instituciones y, las financieras y UNESCO, en sus sepultureros.

E. Una institución está orientada al logro del beneficio común, cuando:

Tiende y logra satisfactores endógenos, sinérgicos y sostenibles Las decisiones son consensuadas, los acuerdos compartidos y lassoluciones a los conflictos y problemas son dialógicas y equitativas. Sus integrantes dan cuenta de las responsabilidades asumidas enlos planes operativos ante la institución y las poblacionesimplicadas.

La importancia de orientar la acción institucional al logro del beneficiosupone prever qué y cuánto se espera de cada uno de los integrantesde una institución especializada dentro de un reparto equitativo deresponsabilidades.

Esto es importante para efectivizar la realización de actividades quegeneren resultados y rendimientos que induzcan al trabajo productivoantes que a la mendicidad que encubre el asistencialismo.

Lograr el beneficio común se opone a que los integrantes de unainstitución especializada compitan por brindar beneficios a individuos ogrupos con el propósito de su manipulación.

Esto ocurrió y sigue ocurriendo con los programas del vaso de leche yde los comedores populares en el Perú. Aquí, como seguramente

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también en otras latitudes, estas instituciones han servido paraconsolidar el poder de intermediación de ONGs y municipios para sus

encontraron una forma fácil de enriquecimiento propio traficando conlas necesidades colectivas.

Orientar el trabajo de una institución hacia el beneficio común exige desus integrantes e implicados honestidad, transparencia y sinceridad enla interacción entre pares, horizontalidad en la comunicación, claridady cumplimiento de los acuerdos, mutua consideración, respeto eintegridad.

F. Una institución asegura flujos efectivos de comunicación, cuando:

Existe clara comprensión de los mensajes que se trasmiten. Todospueden decir lo que sienten, piensan y quieren sin temor a ser malcomprendidos.

Para que exista comunicación hay que tener en cuenta la diversidad yheterogeneidad racial, social y étnica de sus integrantes; susdiferentes niveles educativos; sus prácticas y experiencias laborales; su procedencia idiomática; sus antecedentes organizativos y departicipación; sus actitudes; sus hábitos.

Sólo en base a este diagnóstico es posible que la comunicacióncumpla su doble propósito: transmitir instrucciones, normas yprocedimientos y, asegurar el diálogo y la interacción.

La diversidad que constituye una institución especializada no debe serun obstáculo para la adecuada y oportuna comunicación ni un pretextopara que algunos, o los dirigentes, se reserven la información quedebe fluir entre todos.

La diversidad racial, social y étnica constituye la base de la cultura deequipo de una institución y tiene que ser desarrollada y fortalecida através de la comunicación.

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G. Una institución tiene espíritu permanente de renovación, cuando:

Está preparada para cambiar todo lo que hace si lo que estáhaciendo deja de ser útil, significativo y social. Abandona, en lugar de prolongarlos, prácticas, estilos de trabajo, usos y hábitos que obstaculizan el logro de rendimientos óptimos. Se anticipa al conflicto con la administración cuando advierte queésta se sustrae a la cultura de equipo y pretende absorber la tareacentral de la institución.

La renovación puede darse a nivel de los conocimientos a fin dealcanzar la mayor efectividad de las capacidades; a nivel de los planesy metas mejorando los rendimientos y resultados; a nivel de losprincipios y valores para reafirmarlos y fortalecerlos; a nivel de losactores, incrementando la participación y el empoderamiento; a nivelde sus políticas y normas, afectando los estímulos y sanciones; a nivelde los flujos de instrucción y comunicación introduciendo cambios enla estructura orgánica.

Tratándose de instituciones públicas renovarse para el cambio exigeun alto grado de descentralización. La descentralización implicatransferir capacidad de decisión y de gestión de recursos que permitandar respuesta autónoma y rápida a las necesidades sociales, teniendoen cuenta los recursos, las capacidades, la tecnología, el entorno, lacultura, los saberes y conocimientos.

Si se trata de instituciones privadas la renovación supone gradosimportantes de desconcentración de las decisiones.

Una institución se renueva cuanto mayor es la delegación deresponsabilidades. De esta manera se posibilita la creatividad, lainiciativa, dentro de un esfuerzo colectivo y recíproco antes que decompetitividad individualista.

Renovar supone reafirmar la autonomía, mejorar los rendimientos, asegurar liderazgos, fortalecer la identidad, incentivar mejores y másprofundos conocimientos, revisar y poner acorde con las exigencias dela realidad y del contexto, la tarea central, la visión y misión.

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Se renuevan las instituciones que responden con autonomía eindependencia a las exigencias de los cambios que demandan lospueblos.

Se burocratizan y ponen al servicio del orden establecido y de sureproducción y continuidad, las instituciones inducidas, impuestas, cautivas. Las que han hecho de la producción y el servicio un ociosoejercicio vegetativo.

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Las instituciones son espacios donde se aprende. Su función principales desarrollar capacidades, actitudes y hábitos.

El desarrollo de capacidades, actitudes y hábitos implica acceder alconocimiento científico. Éste no es un problema de fé ni de creencia. Tampoco de herencia o de costumbres, menos de moral. Ético, sí, encuanto reflexión de su por qué y para qué.

Las capacidades se desarrollan a partir de la ciencia y del acceso quese pueda tener a ella. Igual ocurre con las actitudes. Maduran con elconocimiento. Y los hábitos, se cambian cuanto mayor sean losdesafíos para enfrentar las interrogantes que plantea la realidadrespecto de la ciencia.

Las capacidades, actitudes y hábitos, se concretan en competencias. Éstas, en producción socialmente necesaria de bienes y de servicios.

Para esto no es suficiente que una institución esté funcionando y quesus integrantes cumplan sus rutinas diarias. Esto se llamaburocratismo. Y nada es más opuesto al acceso al conocimiento, a larenovación de las actitudes y al cambio de los hábitos que el hacer dela responsabilidad un ejercicio burocrático y torpe.

Hay que hacer de las instituciones laboratorios de aprendizaje y deaplicación de estos aprendizajes a la solución de problemas, alaprovechamiento de oportunidades y a la proyección hacia el cambio.

En este sentido, fortalecer una institución es hacer de cada uno de susintegrantes, un trabajador de conocimientos, un innovador enpermanente aprendizaje.

Esto exige aclarar y precisar la relación entre saberes y prácticas, queles son propias a todo integrante institucional, y los conocimientos quetendrá que aprender para desarrollar capacidades, mejorar actitudes, cambiar hábitos.

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Ya se dijo que el desarrollo de capacidades, actitudes y hábitossupone conocimientos.

La realidad de las instituciones en nuestro medio advierte la presenciade agentes portadores de saberes y prácticas diversas6. Todas estasvaliosas. Pues cada saber y práctica se juzga por su aporte a laboresconcretas y no por criterios de superioridad o inferioridad. Esnecesario, sin embargo, precisar que:

a. Los saberes surgen de la experiencia inmediata, directa, concreta. De los aprendizajes por imitación, por transmisión oral, por intuición.

La práctica o experiencia es el sustento de muchos saberes y la queincrementa y fortalece el nivel de las destrezas. Pero es insuficientepara alcanzar capacidades, actitudes, hábitos y, consecuentemente, mejores desempeños, rendimientos superiores.

Los saberes nos permiten acercarnos a la realidad y a la solución deproblemas cotidianos en base a la experiencia.

La experiencia, sin embargo, no habilita para detectar y reconocerproblemas y distinguir éstos de una casualidad u ocurrencia. Tampocopara desarrollar alternativas de solución creativas, proyectivas, sinérgicas y sostenibles.

Los saberes y las experiencias se ubican en el nivel de losaprendizajes reactivos, repetitivos. Carecen de perspectiva. Son muyconcretos e inmediatos.

b. Los conocimientos son adquiridos en procesos de aprendizajeintencionados, sistemáticos y dirigidos. Son el resultado de lainvestigación y del avance de las ciencias y de las tecnologías. Tienenuna base teórica y permiten una aproximación científica a la realidadpara su mejor explicación y cambio.

6 s integrantes institucionales; el de

(o debería promover) con sentido movilizador y para el cambio social.

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En las instituciones de conocimientos no se trata de subestimar lossaberes y las prácticas que portan los actores sociales; ni de sobrevalorar la importancia de los conocimientos y las ideas para desarrollarcapacidades, mejorar actitudes, superar hábitos, hacernoscompetentes.

De lo que se trata es de situar a los saberes y prácticas como lospuntos de partida para desarrollar aprendizajes socialmentesignificativos fundados en la ciencia y la tecnología.

La sola práctica no da conocimientos, mucho menos el intercambio deexperiencias. Esta es una deformación que introdujo una distorsionadalectura y práctica de la educación popular.

Los conocimientos están orientados a dar respuesta a las causas delos problemas, a su comprensión e interpretación, dentro de realidadeshistóricamente determinadas y en el marco de contextos más ampliosque los inmediatos.

Las capacidades están orientadas hacia el análisis, la reflexión, lacrítica y la acción razonada, con sentido y significado.

Las actitudes, tienen que ver con la disposición para hacer algo. Implican un componente volitivo, pero si éste no se nutre de loscomponentes anteriores, es simplemente respuesta reactiva, buena omala.

Los hábitos, advierten la manera repetida de actuar de cada quien

práctica o los saberes, pero también desde los conocimientos.

Las competencias ponen en práctica las capacidades, las actitudes, los hábitos con sentido reflexivo, transformador y de cambio.

Las competencias se evidencian en el desempeño eficaz, eficiente, creativo y productivo. Se es competente cuando no sólo se sabe elcómo, sino que se conoce el por qué y el para qué de lo que se hace.

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Las instituciones de conocimientos tienen que producir, desarrollar yaplicar capacidades para que sus integrantes puedan desempeñarroles gerenciales, tomar decisiones, ejercer poder y autoridad, asumirliderazgos. A. Desarrollar capacidades para asumir roles gerenciales

Gerente es quien dirige actividades en una institución para alcanzarresultados óptimos y verificables con sentido transformador.

En una institución de conocimientos todos tienen que desarrollarcapacidades que los habiliten como gerentes para:

Dirigir actividades que procuren el logro de la tarea central.Aplicar las políticas, los sistemas, las normas, los instrumentos ylos procedimientos adoptados, con una actitud reflexiva y depermanente renovaciónVigilar la marcha de la institución y de sus integrantes dentro de laclara convicción de la deficiencia en uno afecta la eficiencia detodos. Producir, analizar y compartir información de calidad y relevanciaque ayude a consolidar la autonomía, concretar la tarea central,desarrollar conocimientos, agilizar la toma de decisiones. Tomar iniciativas que sinergicen las actividades bajo suresponsabilidad.Actuar de líder cuando su equipo de trabajo o la institución se losolicite. Manejar desacuerdos y conflictos que amenacen las relaciones y lainteracción social. Analizar e integrar actividades y esfuerzos que minimicen eldespilfarro de recursos y aseguren eficacia y eficiencia. Negociar con terceros a fin de encontrar las mejores alianzas parala solución de los problemas que se pudieran presentar. Responder sin prejuicios a la diversidad cultural que constituye lainstitución. Asumir que las decisiones que adopte la institución puede, enocasiones, afectar las expectativas de algunos de sus integrantes.

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Analizar, reflexionar y actuar frente a procedimientos burocráticos ymonótonos que afecten la tarea central.Concertar y dirigir la institución y/o sus equipos desde unaconcepción de trabajo compartido e integrado.

Incitar y motivar a sus iguales para la acción conjunta antes quefiscalizar y criticar. Liderar antes que ocupar un cargo y mandar.

B. Desarrollar capacidades para la toma de decisiones

Un aspecto importante para efectivizar roles gerenciales es sabertomar decisiones. La toma de decisiones tiene que ver con la soluciónde problemas y el aprovechamiento de oportunidades.

Problema u oportunidad

Para tomar decisiones acertadas y efectivas es importante distinguircuando un problema lo es efectivamente o cuando se trata de unaoportunidad a ser aprovechada para mejorar el desempeño de alguieno lograr algún propósito.

Un problema surge cuando la situación real de lo que ocurre no seajusta a lo esperado y planificado, a lo normado y establecido, a loconsensuado y acordado.

Institucionalmente un problema puede referirse a lo que pone enpeligro el logro de la visión y misión, de la tarea central, de losresultados, de los objetivos.

Una oportunidad puede identificarse como una ocasión a seraprovechada; como la posibilidad de anticiparse a la ocurrencia de unproblema, a la conveniencia de hacer algo que pueda mejorarcapacidades, actitudes, hábitos.

La actitud reiterada de negarse a las responsabilidades consensuadasen el equipo de trabajo por algunos integrantes puede representar unaoportunidad para mejorar los mecanismos de selección de nuevopersonal poniendo más énfasis en la evaluación del perfil real, laexperiencia previa y los saberes, su formación profesional yconocimientos.

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Cómo detectar problemas

La identificación de problemas debe hacerse con la mayor precisiónposible. Los problemas se expresan como estados de insuficiencia, de limitación, de incremento o decremento no deseable. No es correctoidentificar problemas como estados de falta o de carencia.

La mejor manera de detectar problemas es haciendo que den cuentade ellos quienes los confrontan. Institucionalmente pueden estarreferidos a:

Desviaciones de la misión, visión, tarea central u objetivos de lainstitución7. Desviaciones de lo planificado y programado

Incumplimiento de las responsabilidades, compromisos y resultadosasumidos.

Incumplimiento de los plazos fijados para la presentación dereportes e informes. Contingencias que no se pudieron resolver a tiempo.Competitividad individualista o de grupos Alteraciones respecto a lo consensuado en el reglamento y lasnormas. Ejemplo, en el caso de instituciones educativas, el incremento de lasinasistencias de los docentes sin justificación válida.Reclamos reiterados de la población por la calidad de los servicios, la equidad, la accesibilidad, el trato. Conflictos intra e inter-grupos o con instituciones similares odistintas. Ejemplo: Los conflictos entre instituciones públicas y católicas debido alfuncionamiento de estas últimas como empresas privadas centradasen el lucro, a pesar de los beneficios económicos y financieros queles brinda el Estado; y como instituciones excluyentes de docentes yalumnos que no profesan la religión católica, contraviniendo laConstitución del Estado peruano.

7 de lo previsto o establecido, de loconsensuado o acordado.

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B.1 Pasos a seguir para la toma de decisiones

1º Investigar la situación: Plantear el problema, analizar sus causas,proponer un resultado para superar el problema

2° Proponer alternativas factibles teniendo en cuenta las causas porafectar

3° Seleccionar alternativa factible Recursos disponibles y capacidades para concretarla, tiempo, costo, financiación y responsables. Consecuencias que producirá: quienes se verán afectados y quienes beneficiados, posiblesconflictos, capacidad de manejo de los mismos.

4° Determinar actividades para concretar la alternativa factible. 5° Ejecutar las actividades6° Monitorear7° Evaluar8° Sistematizar

El siguiente es un ejemplo:

Caso: Institución educativa especializada en brindar servicios de formaciónprofesional en segunda especialidad.

1° Investigar la situación:

Problema

Incremento de la morosidad de 3 a 14 % en las pensiones de las alumnas

Causas

Incrementos sucesivos en las pensiones Pago en dólares y no en solesEstablecimiento de fecha fija para los pagosDisminución en los ingresos de los padres Incremento de la desocupaciónRecesión de nuestra economía

Causa por afectar: Fechas y modalidad para los pagos

Resultado esperado: Morosidad disminuida hasta un 0%

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2° Plantear alternativas de solución teniendo en cuenta las causas

Concertar con los padres fecha límite para los pagos mensuales dentro de laprimera semana del mes siguiente.Cambiar el pago a solesAmpliar los créditos a todos los padres de familia, hasta por tres meses, conel aval de dos padres de familia solventes.

3° Seleccionar alternativa factibleConcertar con los padres pagos mensuales dentro de la primera semanasiguiente al mes vencido en lugar del último día útil del mes8.

4° Determinar actividades para llevar a cabo la alternativa priorizada. Elaborar informe de la situación de morosidad existenteElaborar resumen ejecutivo de la situación económica y contable de lainstitución Diseñar propuesta de plazos para los pagos y las sanciones correspondientespor incumplimiento. Convocar a una asamblea de padres y presentar la propuesta.Aprobar y suscribir un Acta de compromisos y responsabilidades.

5° Tomar decisión y ejecutar actividades6° Monitorear la solución adoptada Verificar si el problema se va superando o advertir desviaciones en sucumplimiento e introducir los correctivos a tiempo.

7° Evaluar la decisión adoptada Cuantificar en qué porcentaje disminuyó la tasa de morosidad de acuerdo conlas previsiones; medir y valorar los cambios en la mentalidad de los sujetosimplicados y los cambios en la institución.

8° Sistematizar la experiencia. Dar cuenta de cómo experimentaron los actores sociales los cambiosoperados.

8 Existen varias técnicas para analizar y evaluar alternativas factibles de solución. Algunascuantitativas o numéricas, otras cualitativas. El FODA reúne la condición de ser cualitativa

para el análisis y numérica para la evaluación.

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B.2 Tipos de decisiones

En general se acepta que hay decisiones: Ideales AdecuadasTeóricas HeurísticasProgramadasNo programadas

, son poco pertinentes con la realidad. Pretenden afectar las causas-macro que no es posible desde lascapacidades y recursos de la institución. En el caso del ejemplo, decisiones referidas a la desocupación, los ingresos, la recesión.

, son las decisiones que mejor se ajustana las causas y/o a las consecuencias del problema. Tienen en cuentalos recursos y capacidades disponibles.

Las decisi son las que se toman guiándose por larazón sin contrastarlas con la realidad específica de la institución y desus clientes o usuarios. En el ejemplo propuesto, considerar comoinamovibles los plazos para los pagos.

hacen caso omiso de la razón y seatienen sólo a la práctica. Lo que importa es lo que se haga y no loque se

se atienen a lo previsto o establecidoen las políticas, el reglamento, las normas, los estatutos, losprocedimientos. Son las decisiones que se toman por rutina, cadacierto tiempo, frente a situaciones que se repiten.

En el ejemplo propuesto: el incumplimiento en los pagos ya estánprevistas de antemano en el reglamento de la institución y prevén unatasa inamovible por morosidad.

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, son las que se toman frente aproblemas, hechos o situaciones no previstos ni considerados en losreglamentos, políticas y otros instrumentos. Para estas decisionesfuncionan los pasos previstos en B.1.

C. Desarrollar capacidades para ejercer poder y autoridad

Poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poderes inherente a la relación entre dos o más personas. Siempre, una deellas tratará de influenciar en la otra.

El poder está presente en cualquier tipo de institución en lapersonalidad de sus dirigentes y en la de los actores sociales. En unosmás que en otros.

En las instituciones ejercen poder quienes creen tener las capacidadespara influir en los demás. Sin embargo, las mismas capacidadespueden encontrarse también en otro agentes y a veces mejordesarrolladas. Quiere decir que en el ejercicio del poder nonecesariamente concurren sólo las capacidades. También seconsideran las actitudes, los hábitos. En el caso de las instituciones inducidas por agentes externos comolas financieras, las jerarquías eclesiásticas, las ONG, lascorporaciones, los promotores, se imponen otros criterios y privilegianla obsecuencia, el arribismo, la corrupción, el cohecho, laincondicionalidad.

La autoridad es la forma como se ejerce poder o influencia en losdemás. Va unido al cargo o la responsabilidad que se tiene.

Se puede influir en los demás a través del cargo o sin necesidad deéste, pero siempre en razón del manejo de información y deconocimientos inherentes que sustentan las competencias, lascapacidades, las actitudes, los hábitos.

Esto, como ya fue dicho, no funciona para instituciones inducidas, conservadoras y colonialistas. Lo que menos cuenta para este tipo deinstituciones son los conocimientos, las capacidades, aunque sí laactitud sumisa y dependiente, los hábitos estímulo-respuesta-premio.

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Para el fortalecimiento institucional, lo deseable es que quien ejerzaautoridad redistribuya ésta entre sus integrantes a fin de evitarconvertir la propia autoridad en autoritarismo y el poder en abuso.

La toma de decisiones, la práctica democrática y la continuidad de lasinstituciones dependen en mucho de cómo se extiende la autoridadentre sus integrantes o actores. Debe cuidarse, sin embargo que suextensión se convierta en anarquía, en laxitud, o en burocratismo ycorrupción.

Depende, en suma, de lo que sustenta la autoridad y del poder quesurge de su ejercicio.

C.1 Las capacidades para el uso adecuado del poder y la autoridad

Una de las exigencias fundamentales del fortalecimiento institucionales garantizar el uso adecuado del poder y la autoridad. Para esto esimportante desarrollar capacidades que habiliten a sus integrantespara:

Asumir y respetar responsabilidadesAplicar y respetar la aplicación de normas y procedimientosAsumir y respetar la legitimidad de los cargos y atribucionesRespetar las experiencias relevantes y los conocimientosespecializadosValorar y entender las diferencias culturalesActuar con madurez y auto controlGenerar confianza y credibilidad

a. Capacidades para asumir y respetar responsabilidades

En las instituciones de conocimientos el poder y la autoridad no tienenque estar limitados a los directivos o a alguno de sus integrantes. Loque se busca es distribuir el poder y la autoridad que incentiven eldesarrollo de capacidades y de mejores actitudes y hábitos. Que cadaintegrante alcance las competencias especializadas que requiere elcumplimiento de la tarea central, permita consolidar la identidad ydefender la autonomía. Sólo los conocimientos teóricos ymetodológicos de amplia perspectiva abren la posibilidad de asumir y

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respetar responsabilidades. De transitar de un mero agente cumplidory reactivo de lo establecido o normado a uno participante y creativo. De ser un instrumento de los directivos o de quien intermedie susueldo o su salario, a un gerente funcional que asume y respetaresponsabilidades y sabe reconocer los costos, riesgos y beneficiosdel ejercicio de la autoridad y el poder.

b. Capacidades para aplicar y respetar la aplicación de normas yprocedimientos

Esto será posible en la medida en que los integrantes de la instituciónentiendan que:

Las normas y procedimientos están orientados al logro de la tareacentral de la institución y no a afectar su integridad y autonomía.La institución requiere de normas y procedimientos para regir lasrelaciones entre sus integrantes, la interacción dentro de suestructura y lograr que se haga lo correcto y bien.Aceptar normas y procedimientos no es obedecer ciega eincondicionalmente.

Contrariamente a lo que suponen las estructuras verticales yautoritarias, en una institución de conocimientos no hay posibilidad deconcretar resultados sin la aceptación consensuada de las normas ylos procedimientos. Esto es, debidamente argumentadas ycontrastadas con la realidad. Las normas y procedimientos son tomadas en cuenta por lacontundencia de su argumentación y no por supuestas invocacionesmorales. Esa contundencia deriva de la relación existente entrereflexión, realidad y conocimientos. De aquí la necesidad dedesarrollar capacidades que permitan a los integrantes análisis, discernimiento y comprensión.

Esto resulta importante para lograr que la institución proyecte suinfluencia en la comunidad y para la sana competencia con otrasinstituciones. En caso contrario, puede convertirse en el lugar dondecada quien acepta sólo aquello que le conviene y le trae ventajas o enel lugar de la insubordinación y el caos.

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c. Capacidades para asumir y respetar la legitimidad de los cargos yatribuciones

Los actores de una institución de conocimientos tienen que desarrollarcapacidades para dar y recibir órdenes con oportunidad, prudencia yclara conciencia de que serán cumplidas.

Condición para esto es que estén orientadas al beneficio común y serla expresión de voluntades consensuadas antes que deseos oimposiciones personales o de grupo.

La legitimidad de un cargo, de una responsabilidad y de lasatribuciones que les son inherentes, deriva del conocimiento ycomprensión que se tenga sobre ellos. Aquí radica su legitimidad. Nadie puede asumirlos cargos y atribuciones sintiéndose merecedorde ellos por su amistad o confianza con quienes ejercen nivelessuperiores de poder y autoridad.

En una institución de conocimientos todos están obligados adesarrollar las competencias que les permitan otorgar legitimidad a lasatribuciones propias y ajenas.

Esto los habilita para ejercer poder y para aceptar roles desubordinación, evitando confundirlos con autoritarismo o con sumisión, respectivamente. De este modo, además, se prevé elrechazo, la desobediencia y las intrigas que atentan contra laintegridad de una institución.

d. Capacidades para respetar las experiencias relevantes y losconocimientos especializados

No todos los que ingresan a una institución tienen la misma cantidad ycalidad de conocimientos. Estos son, en la mayoría de casos, escasosy relativos. Lo que más tienen son prácticas y saberes que adviertenexperiencias.

Un adecuado ejercicio del poder y la autoridad necesita conocer yrespetar estas experiencias para darle sustento real y empírico a lasórdenes o instrucciones que se puedan impartir.

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Ocurre de manera similar con los conocimientos especializados. Sobretodo cuando se trata de influir para tomar decisiones que escapan a lasola referencia de las experiencias.

Un buen gerente o directivo y, en general quien ejerza poder yautoridad, debe considerar tanto los saberes previos como losconocimientos adquiridos. Muchas veces estos superan a los que laautoridad posee. Cuando esto ocurre suelen aparecer reticencias porla teoría y las ideas. Esto es una clara manifestación de ignorancia eimposición. En una institución especializada y proactiva quien ejerzapoder debe tener la suficiente capacidad para aceptar sus limitacioneso para hacer que los que las tienen las superen.

Quienes creen en la suficiencia de las experiencias para concretaractividades socialmente significativas equivocan la racionalidad en laque sustenta el quehacer transformador: partir de la realidad y de lasexperiencias y utilizar la teoría y el método para su explicación, comprensión y acción.

La experiencia, la práctica, los saberes previos deben ser respetados yvalorados en su justa dimensión y limitado alcance transformador. Losconocimientos especializados, la teoría, los métodos, las técnicas, losinstrumentos validados, tienen que ser igualmente respetados yvalorizados. Por algo las capacidades tienen que ver con el análisis, lareflexión, la crítica para una acción significativa y con sentido.

e. Capacidades para valorar y entender las diferencias culturales

No todos los actores de una institución ven el poder y la autoridad dela misma forma. En su percepción influyen los aprendizajesorganizativos previos así como el diferente nivel educativo, la tradicióny las costumbres, la identidad, la autoestima. El capital cultural de quees portador cada uno, subyace a las ideas que se tiene respecto delpoder y la autoridad, del trabajo en equipo, de los conocimientos, delas capacidades.

Algunos integrantes de instituciones piensan que el poder y laautoridad deben estar distribuidos en forma desigual y atribuyen estepresupuesto a la superioridad que consideran inherente a quienesdirigen o proponen.

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Otros piensan que el poder y la autoridad tienen que ser distribuidospara fomentar la participación y comunicación y el logro de lospropósitos de la institución. Otros creen que el poder y la autoridad noexisten en las instituciones para los pobres o de los pobres.

Frente a estos supuestos importa desarrollar capacidades quepermitan entender el ejercicio del poder y la autoridad respetando ladiversidad cultural y preservando las propias identidades.

El poder y la autoridad que pretenden la homogeneidad caen en laarbitrariedad y el abuso. Del mismo modo que lo hace pretender,

f. Capacidades para actuar con madurez y autocontrol

Nadie estará dispuesto a aceptar órdenes o a ser influido por un

o responde de manera impulsiva a situaciones quese le presenten por muy difíciles o conflictivas que pudieran ser.

Tampoco por quien actúa de manera impulsiva y prejuiciosa. Suautoridad se verá gravemente mermada si demuestra dureza einflexibilidad innecesarias y no es abierto a las sugerencias y losreclamos fundamentados.

Quienes asumen poder y autoridad tienen que demostrar madurez yautocontrol suficientes cuando proponen, ejecutan o dirigenactividades congruentes con las necesidades y expectativas de lainstitución o de los colectivos sociales con los que trabaja. De otromodo, lo que hacen o dirigen se convierte en pretextos para favorecerintereses y privilegios.

La madurez y el autocontrol son requisitos para ejercer poder yautoridad. Permiten conciliar, acordar, convenir. Se oponen a laimposición, a la intemperancia. Hacen posible el liderazgo de equiposde trabajo. Un dirigente maduro no lo es por su edad sino por sucapacidad de influir sin imponer. Un dirigente con autocontrol es capazde ejercer influencia y mando sin llegar a ser prepotente, soberbio, egoísta.

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g. Capacidades para generar confianza y credibilidad

La mejor influencia sobre los demás es generar confianza ycredibilidad. Esto se demuestra cuando quienes ejercen poder yautoridad, manifiestan capacidades para:

Expresar de manera sencilla y clara la Visión y Misión de lainstitución y su tarea central.Defender principios y los propios pensamientos Poner en cuestión aquello que de una u otra manera atenta contra laautonomía, la identidad, la tarea central, el trabajo en equipo.Reconocer las propias equivocaciones y actuar para enmendarlas Seguir aprendiendo y compartir sus aprendizajes Ser imparcial frente a situaciones difíciles o críticasActuar con honestidad y transparencia en el trato personal y lacomunicación.

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Un cuarto componente de las instituciones orientadas al cambio socialy a la construcción y renovación de una institucionalidad alternativa ala impuesta para reproducir el cohecho, la anomia y la corrupción, esel trabajo en equipo. Éste no sólo resume sino que concretiza las tresanteriores componentes.

Una primera cuestión al respecto es diferenciar grupos de trabajo detrabajo en equipo.

El grupo es el nivel más elemental de organización. Nace de lanecesidad que tiene el hombre de entrar en relación con sussemejantes. Los grupos surgen de manera espontánea o comoresultado de un proceso de sensibilización y de motivación inducido.

Un ejemplo característico de lo que es un grupo espontáneo es elgrupo familiar o el de los amigos del barrio. La relación entre susmiembros no está intermediada ni por reglamentos ni por formalidadeslegales o institucionales consensuadas.

Los grupos inducidos son constituidos por la acción de un generadorexterno. La relación entre sus integrantes no es libre. Se ajusta alcumplimiento de normas y códigos impuestos, de índole económico, político, moral-religioso, social.

En las instituciones existen grupos de trabajo. Conjuntos de personasque realizan dentro de la institución labores similares.

Los identifica el compartir una misma autoridad, realizar el mismo tipode trabajo, pero cada uno de manera independiente.

En instituciones donde se imponen los grupos de trabajo, los eventosde coordinación o de planificación y programación de actividadesconjuntas, son letra muerta. Prima la improvisación, el individualismo, la competitividad, las intrigas, las resistencias, el egoísmo.

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El grupo funciona cuando alguno de sus integrantes ve peligrar sulabor individual y acude a él en busca de protección. De este modo elgrupo aparece secundando la labor anárquica, burocrática, irresponsable e incluso corrupta de sus integrantes.

En los grupos de trabajo institucionales sus miembros pueden o notener formación similar. Nunca las mismas competencias y experticia.Los grupos de trabajo institucionales son ajenos al desarrollo deconocimientos compartidos.

Sus integrantes realizan el mismo tipo de trabajo pero no soncomplementarios. Cestilo particular de trabajar o de enseñar. Incluso, dos o más grupos detrabajo pueden realizar el mismo trabajo pero cada uno ignora lo quehace el otro.

Los grupos de trabajo responden a estructuras jerárquicas que sólosatisfacen las exigencias de formalidad administrativa.

L se rodean de simpatizantes o colaboradores enfunción a intereses circunstanciales compartidos o que se perennizanen el tiempo.

Verdaderas ea sus integrantes

con sus propios intereses y la reproducción de lo establecido.

En todas las instituciones de nuestro medio, los grupos de trabajo soninducidos de este modo. Especialmente constituidos para elencubrimiento de las políticas y estrategias de explotación y dominiode nuestros recursos y territorios.

Se trata de instituciones con grupos de trabajo en las que el poder y laado y

adiestrado en universidades de EEUU.

Se aseguran así, liderazgos que, a su mediocridad, agregan suobsecuencia y entreguismo.

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En general se puede decir que tanto las instituciones como los gruposde trabajo privados o semiprivados, son inducidos por una instancia distinta a la institución: lasONG donantes, las iglesias, los partidos políticos, los grupos deinterés, las o los promotores.

A nivel estatal surgen de las imposiciones a que está sometida toda lai poderes del Estado , por losorganismos financieros y de cooperación internacional que ya se hancitado.

Lo que distingue a los grupos de trabajo, es que éstos asumen

Las funciones se prolongan en el tiempo, sin continuidad orgánica. Están orientadas a mantener y reforzar políticas, estrategias, sistemas, estructuras, impuestas, y a reproducir actitudes y hábitos queaseguren el burocratismo, el mercantilismo, la exclusión, la violencia,la inseguridad, el terror.

Los grupos de trabajo de las diferentes instituciones del Estado, se

y sus programas de 9

En educación, son un claro ejemplo de grupos de trabajo , los que se constituyen en el ministerio de educación y en susinstancias representativas a nivel regional y local.

9

gobiernos se comprometieron a cumplir estrictamente para el pago de los intereses de sudeuda externa, la privatización de sus economías, su re-inserción económica en el mercadomundial globalizado manteniendo la condición de países exportadores de materias primas,la disciplina fiscal. Esto implicó que, desde entonces, esas dos instituciones gemelas seconvirtieran en las que imponen y regulan la vida económica, social, política e ideológico-cultural de nuestros países. Imponen los gobernantes, las autoridades, los funcionariosdesde sus propias oficinas en nuestros países. Excepto en Cuba, Venezuela, Bolivia yEcuador.

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En general, la Asamblea Nacional de Rectores (ANR), lasuniversidades, los consorcios de colegios católicos, de las iglesias ysectas evangélicas, de las ONG financiadas por el BM, el BID, laUSAID, de las empresas minero extractivas, de telefónica, de la bancaprivada, operan a través de grupos de trabajo funcionales a susintereses económicos y financieros y de manejo y control político eideológico.

manejadas por grupos de trabajoconstituyen verdaderas mafias inducidas por quienes alientan yfinancian este tipo de instituciones para el manejo mercantilista ycorrupto de los bienes y recursos de las universidades, evitar susupervisión y control, desmovilizar la participación estudiantil, acelerarlos procesos de privatización de la educación superior.

También puede verse el accionar de grupos de trabajo en lasinstituciones educativas de distinto nivel.

Por ejemplo en Básica Regular, los docentes de Comunicación formanun grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe comúnde área, pero cada uno responde por lo que hace. No existe ningúnnivel de relación y menos de correspondencia con lo que hacen los deciencias sociales, los de ciencias naturales, los de matemáticas.

Igual ocurre en las universidades, donde los grupos de trabajo

no sólo responde ante el mismo por lo que hace, o deja de hacer, sinoque es de la asignatura o asignaturas que le asignaron ousurpó.

puesto no es privativo de los integrantes de grupos de trabajo de lasinstituciones educativas.

Esta característica permeabiliza a toda la institucionalidad inducida delas sociedades sometidas al individualismo meritocrático y al egoísmoy la competitividad mercantilista que imponen las institucionesfinancieras

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El equipo tiene su punto de partida en el grupo, pero a diferencia deéste otorga mayor importancia a la integración y complementariedadde los esfuerzos y capacidades para el logro de metas comunes. Poreso se dice que los equipos, a diferencia de los grupos son orgánicos.

Lo que define el trabajo en equipo es la búsqueda de la calidad y elnivel de desempeño de sus integrantes. Resulta imprescindible lacoordinación que exige, a su vez, el cumplimiento de estándaresconsensuados de desempeño. Del mismo modo, resulta fundamentalla cohesión, la estrecha interdependencia entre sus integrantes.

En el trabajo en equipo cada uno de sus integrantes responde por eltrabajo realizado en conjunto. Cada integrante domina una parteesencial del proyecto, curso, o trabajo por ejecutar. Sus integrantesson designados, o se ganan el derecho de realizar un trabajo, enmérito a sus conocimientos, capacidades, actitudes y hábitos.

Sus integrantes tienen competencias que complementan el trabajo enconjunto. No todos tienen las mismas capacidades, ni experticia, perojuntos son mejores que individualmente. Se comparten roles yresponsabilidades y se desarrollan permanentemente nuevascompetencias para mejorar los estándares de desempeño colectivo.

Cuando surge un conflicto primero se analiza y busca la solución entresus integrantes. Sólo en casos extremos se acude a las instanciasjerárquicas superiores.

Surgen al interior de la estructura formal de una institución pero sedistinguen de los grupos de trabajo, o , no sólo porsu temporalidad, sino por su finalidad específica. Están vinculados alcumplimiento de actividades inherentes a la tarea central de lainstitución y con clara perspectiva de cambio.

Los equipos de trabajo se constituyen para: Diseñar, implementar, ejecutar, monitorear, evaluar y sistematizarprogramas y proyectos de una institución movilizadora.Desarrollar conocimientos, aportar soluciones, resolver problemas, conflictos o establecer negociaciones.

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Concretar las características de la comunicación para la acción. Facilitar la interacción sin prejuicios, la actitud constructiva y elapoyo mutuo para el encuentro de soluciones compartidas. Ejercitar el liderazgo compartido, la auto motivación, laautoevaluación.

Los equipos de trabajo otorgan sentido de pertenencia y seguridad asus integrantes a menudo vinculados por el manejo de capacidades oexperiencias similares. Son el soporte importante para la actuacióncrítica y reflexiva.

El trabajo en equipo no es posible sin el trabajo individual. Trabajoindividual y trabajo en equipo son complementarios. Si los agentes deuna institución no asumen sus propias tareas y obligaciones, aquéllano funciona, no produce los bienes o servicios, no cumple con su tareacentral. Más aún, si estas tareas y obligaciones no se orientan e integran trasun horizonte común de largo plazo, la institución no se desarrolla nifortalece.

El trabajo individual alude a las tareas y responsabilidades que asumecada integrante implicado para responder por ellas y por susconsecuencias en la institución.

El trabajo individual es muy importante para la realización personal, laidentidad y la autoestima. Hace útil y necesaria a la persona. Integracapacidades individuales y las potencializa. Las hace renovables, enriquecedoras, gratificantes.

En una institución especializada no existe trabajo individual en sí mismo. El trabajo individual de sus integrantes está al servicio deaquélla, así como la institución está para garantizar que el trabajoindividual alcance proyección social significativa.

Nadie puede asumir el compromiso de pertenecer a una instituciónpretendiendo escudarse en el trabajo de los demás.

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Cada quien tiene una responsabilidad individual que cumplir y ponerlaal servicio de los equipos que integra y de la institución.

El trabajo en equipo no sirve para ocultar la irresponsabilidad, ladesidia, el abandono, la pereza, la corrupción. Sirve para hacer de lostrabajos individuales una fuerza colectiva para una meta socialmentesignificativa, útil, proyectiva, liberadora.

Las instituciones son el lugar donde se encuentran diferentes saberesy prácticas de trabajo individual. En el trabajo en equipo, previodesarrollo de conocimientos, esos saberes y prácticas abren paso acapacidades, actitudes y hábitos a ser compartidos y llenarse devalor.

A. La actitud constructiva

La actitud es la disposición para hacer algo. Una actitud constructivaes aquella que aporta a la solución de problemas, al trabajo productivoy socialmente necesario. Es la actitud que permanece alerta frente aldesánimo, la apatía, el cohecho, la corrupción.

Una actitud constructiva es siempre optimista. Sirve al desarrollopersonal y a la interacción social para el cambio.

En el trabajo en equipo la actitud constructiva se identifica con elnosotros antes que con el yo. Busca la comprensión, la armonía, lainteracción coordinada.

La actitud constructiva se opone a la suspicacia, a la envidia, los celos, las intrigas, los resentimientos y los prejuicios.

La actitud constructiva se desarrolla en los procesos de trabajocompartidos, en el aprendizaje permanente de nuevos conocimientos, en la confrontación de éstos con la realidad, en el desarrollo denuevas capacidades, en el ejercicio permanente de la comunicaciónabierta y el compartir responsabilidades y metas comunes.

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B. La solidaridad

Para poder enfrentar con éxito el trabajo en equipo se necesita de lacolaboración de los integrantes de una institución.

La solidaridad es ayuda, aporte, contribución, atención y apoyo. Lasolidaridad se concretiza con hechos, con realidades, con acciones. Lasolidaridad es tomar una decisión conjunta de qué hacer, cuándo, cómo y con quiénes.

Pero la solidaridad no viene sola. Viene de la mano con lareciprocidad. Comoimporta cuán lejos esté ese mañana. Quien recibe solidaridad debeestar dispuesto a darla. Esto convierte a la solidaridad en un ejerciciodemocrático.

En el trabajo de equipo la solidaridad es un valor muy importante. Sialguien no cumple con la tarea y responsabilidad asumidas porque suscapacidades son mínimas o enfrenta algún problema que limita sutiempo y atención preferente, aparece la solidaridad de los integrantesdel equipo para cumplir con el propósito trazado. La solidaridad sirveal éxito de lo propuesto por el equipo. No oculta las deficiencias o

pone en evidencia. No oculta los errores. Los resuelve y enseña aevitarlos

C. La colaboración

No es lo mismo el trabajo individual que el individualismo. Elindividualismo es una deformación que nos hace pensar en que tododebe girar alrededor de uno y de la posibilidad de sacar ventaja oganar.

El individualista es egoísta y por lo tanto vulnerable. Al individualista lecuesta compartir, comunicar, ayudar, colaborar. ntiende que existenderechos, pero niega los deberes.

Colaborar es hacer algo juntos. Significa trabajar en unión, eninteracción. El trabajo en equipo se sustenta en la colaboración.

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La colaboración es esencial para superar el individualismo que hacepensar que solos podemos alcanzar mejor nuestras metas.

Lo opuesto al individualismo es la colaboración. Las institucionesautónomas, especializadas, de conocimientos, son espacios decolaboración.

La colaboración debe proyectarse hacia los colectivos sociales con losque trabaja la institución, a las familias, a la comunidad, no puedeencerrarse en las paredes de la institución o del equipo al cual sepertenece. Una institución con identidad enseña a colaborar.

La colaboración implica apoyo mutuo. El apoyo mutuo es ayudarseunos a otros, en el trabajo, en la producción. El apoyo mutuo descansaen las propias capacidades de cada quien y busca hacer de losrecursos disponibles o potenciales, una vida mejor. Se opone alpaternalismo.

El apoyo mutuo se convierte en paternalismo cuando una de las partessupone que la otra no puede o no es capaz de asumir sus propiasresponsabilidades. Decide entonces hacer las cosas por ésta.

para instrumentalizar sus propósitos alienantes y eternizar la agoníade la pobreza convirtiéndola en mendicidad.

Esto es doblemente perjudicial: por un lado, retrasa el desarrollo ylogros personales de aquél al que se considera incapaz porque espobre y, por otro, limita la posibilidad de participación creativa para laproducción, el bienestar, la calidad de vida.

El asistencialismo paternalista crea incapaces, hace que la gente sesienta desvalida o crea que lo es. De este modo aprovechan susupuesta desventaja (la de ser pobres, por ejemplo) convirtiéndola enuna aparente ventaja a su favor: la de merecer

limitaciones en una manipulada ventaja a su favor, que lo hace

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D. El logro personal

El trabajo en equipo no se opone al logro personal. Al contrario, losupone. No hay trabajo en equipo eficiente y exitoso que deje deredundar en logros personales.

Cuando la institución asigna una responsabilidad o delega autoridad lohace esperando resultados que se conviertan en logros institucionalespero, al propio tiempo, en un logro personal: en un producto, unservicio o una función que enriquezca sus capacidades, fortalezca susactitudes positivas, eleve su autoestima y mejore su identidad.

Un aspecto importante para que la responsabilidad asumida y loslogros institucionales se conviertan en logros personales es elesfuerzo que se debe poner a prueba para alcanzarlos.

El otro aspecto para garantizar logros personales importantes es laintegración y complementariedad. Los aportes y logros personales sonvaliosos para las grandes causas cuando se integran y complementan.

Hay quienes se esfuerzan cada vez que reciben un encargo o unaresponsabilidad. Estos son buenos.

Hay otros cuyo esfuerzo es permanente y contagian a los demás. Estos son mejores.

Pero hay quienes cuyo esfuerzo en el equipo no sólo es permanente ycontagiante, sino efectivo y dirigido al cambio social. Estos son loslíderes.

El logro personal fortalece la individualidad. Pero la suma deindividualidades fuertes, con identidad y autoestima no garantizaestructuras fuertes ni sistemas orgánicos. Esto sólo es posible cuandolas individualidades fuertes se integran y complementan.

Sólo en la complementariedad de los esfuerzos y el logro deresultados socialmente significativos es que el logro personal empiezaa tener direccionalidad y significado. Recién entonces el logro personales asumido como empoderamiento.

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En condiciones de autonomía, identidad y especialización, lascaracterísticas de los equipos de trabajo institucionales varían deacuerdo con la naturaleza y los propósitos de la institución a la quepertenecen y con su perspectiva orientada a la transformación de lasrelaciones de sumisión y de oportunismo, la lucha contra la corrupcióny el descrédito.

En general, estas características suelen identificarse con:

Responsabilidad social10 Participación creativa de sus integrantesUso de la comunicación para la acción y la solución de conflictosCapacidad de auto administración de sus integrantesCapacitación integral y permanente de sus integrantes

A. Responsabilidad social

Se dice que un equipo de trabajo es responsable socialmente cuando: Contribuye a la eficacia y eficiencia de la institución, haciendo quesus actividades y resultados reviertan efectivamente las causas delos problemas en lugar de hacerlos permanentes en el tiempobeneficiando a la institución y a sus agentes o promotores. Logra que las poblaciones implicadas en el trabajo de la instituciónasuman la conducción y operación de los proyectos y programas. El trabajo que realizan tienen un fuerte componente capacitador quepermite un eficaz empoderamiento de los actores sociales que lespermita asegurar la continuidad de los programas y proyectos ygarantizar su sostenibilidad.

10 El concepto que aquí se maneja de responsabilidad social no tiene nada que ver con elartificio creado con este nombre por la institucionalidad financiera y la empresa privadapara instrumentalizar a los pobres del campo y de las ciudades con sus programas y

en educación, salud, proyectos productivos, , infraestructura. Estosestán orientados a neutralizar sus posibilidades de acceder a la información y elconocimiento que los habilite para la defensa de sus recursos naturales, para generaralternativas de desarrollo económico, social, político e ideológico propios, endógenos ysostenibles, condenándolos, en cambio, al asistencialismo, la miseria, la humillación, lamendicidad.

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Asegura una eficiente administración de los recursos financierosescasos garantizando su inversión productiva y la satisfacción denecesidades sociales. Desarrolla liderazgos que contribuyan a superar y rechazar elasistencialismo paternalista de instituciones extranjeras. Aporta a cohesionar a la institución mejorando la autoestima e interacción entre sus integrantes. Orienta su trabajo a la solución de problemas de ocupación, trabajoe ingresos sostenibles; de formación y capacitación integral; desalud y bienestar; de justicia social y defensa de los derechosconsagrados por la historia y la cultura de los pueblos.

B. Participación creativa de sus integrantes

Los equipos son espacios donde la capacidad de iniciativa y deimaginación de sus integrantes resultan ser los requisitos básicos paraenfrentar riesgos, incertidumbres y tomar decisiones. Donde sepueden y deben concretar las capacidades, actitudes y hábitos enmejores alternativas de solución a los problemas. Donde la creatividadse debe convertir en generadora de cambios oportunos en la mente y la acción de quienes necesitan superar sus propios problemas desdesus propias iniciativas y no esperar que otros suplanten su capacidadde decisión.

C. Uso de la comunicación como herramienta para la acción y lasolución de conflictos

Los equipos son espacios donde la comunicación sirve para el mejorconocimiento entre sus integrantes, para fortalecer la interacción, compartir los liderazgos, mejorar la calidad de los resultados y facilitarla negociación como alternativa de solución a los conflictos. Una buena comunicación para la acción debe ser descriptiva, precisa, útil significativa, oportuna, verificable.

Descriptiva, referirse a situaciones, hechos o relaciones que se dan enla realidad. No mezclar juicios morales u opiniones subjetivas.

Precisa, transmitir lo importante. No perderse en generalidades odivagaciones.

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Útil, plantear un problema, tomar una decisión, solucionar un conflicto,negociar un acuerdo, servir a un propósito.

Significativa, responder a una necesidad compartida. Tener el mismovalor para las personas implicadas.

Oportuna darse en el momento preciso. Cuando realmente esnecesaria. La comunicación oportuna no espera para después.

Verificable, producir los resultados esperados (productos, efectos,impactos) y que se puedan constatar en la realidad, durante y despuésde ser alcanzados.

D. Auto administración de sus integrantes

En los equipos de trabajo, cada integrante de la institución asume ycomparte la integralidad de las funciones de administración de lasactividades que se le encarga: su planificación y/o programación, suorganización, su dirección, su control.

Esto exige conocimientos, capacidades, actitudes y hábitoscontrastados con la realidad específica donde se apliquen, y una claraconciencia que la autoadministración no reemplaza a la administracióninstitucional de las decisiones.

E. Capacitación integral y permanente

En una institución especializada los equipos están convencidos de quelos resultados de calidad que se propongan depende de losconocimientos, las capacidades, las actitudes, los hábitos de susintegrantes en lo personal, lo funcional y lo social.

Sus integrantes deben estar habilitados teórica, metodológica ypolíticamente para responder de mejor manera a lasresponsabilidades y compromisos que asuman o se les delegue.

La capacitación nunca termina. Tiene que ser cada vez de mayorprofundidad científica y tecnológica. Ser asumida como un esfuerzoconstante y no como un episodio aislado y anecdótico.

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Tener fundamento didáctico y pedagógico y no confundirse con las, con

o con el intercambio de experiencias.

Las ofertas de capacitación que se proponga una institución, nopueden proponerse desde la homogeneidad. Esta es una deformacióninherente a las propuestas impuestas por las instituciones financierasy de cooperación.

Este tipo de capacitaciones funcionan como formas de diversionismoideológico que lejos de empoderar a los gentes institucionales lescrean mayores vacíos y ambigüedades.

Se reducen a charlas y conferencias o a intercambios de experienciasasumiendo que el conocimiento científico a la realidad brota porgeneración espontánea.

No importa cuanta tecnología de información y comunicación (TIC)utilicen. Sus resultados sólo resisten el falseamiento de la estadísticamal empleada.

La capacitación debe ser asumida por quienes no sólo tienen algonuevo y significativo que decir, sino que sepan hacerlo pedagógica ydidácticamente, y viceversa.

Todo trabajo en equipo plantea exigencias referidas a los recursoshumanos, el equipamiento, los materiales, el tiempo, el ámbito deacción, lo planificado y programado y las responsabilidades que le soninherentes. Pero las exigencias antes que una imposición desde fuerade los equipos de trabajo deberá surgir desde el interior mismo deéstos poniendo a prueba a sus integrantes, sus forma de percibir eltrabajo y el entendimiento de las exigencias que implica. De este modolas decisiones serán más el resultado de consensos que de órdenesque se deben acatar.

Tener en claro las exigencias asegurará que el trabajo en equipoalcance alto desempeño y resultados significativos. Entre otras, estasson algunas a tenerse en cuenta:

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Responder a necesidades sociales claramente delimitadas. Ajustarse a la complejidad de las actividades y de los resultadosesperados.Contar con el número de integrantes que aseguren integración ycohesión. Tener debidamente delimitadas las actividades y sub actividades yasignar responsabilidades para cada una de éstas. Fijar claramente los resultados esperados (productos, efectos eimpactos). Asignar las responsabilidades en función de capacidades, actitudes,hábitos y experticia.Nunca en base a criterios de autoridad o cargos. Lo importante no es el puesto o cargo sino la contribución que seespera en la perspectiva del cambio. Asegurar una adecuada comunicación (horizontal) e instrucción(vertical) entre los integrantes del equipo y ls instancias de mayorjerarquía.

Usualmente son cinco los momentos por los que atraviesa el trabajoen equipo.

FormativoCuando sus integrantes toman conocimiento de la documentación, dela realidad (contacto global), de los actores sociales. Recibenorientaciones y se planifica el trabajo a realizar. Se internalizan lasexigencias del trabajo, de sus actividades y de los resultadosesperados. OpositorSurgen los individualismos y las resistencias a la asignación deresponsabilidades, a la perspectiva del trabajo, a las políticas, lossistemas, las estructuras. Aparecen ciertos conflictos. InteractivoSe concilian los conflictos y superan las resistencias. Se expresan lasopiniones personales y se estrechan las relaciones. Se asumen lasresponsabilidades, compromisos y resultados.

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ProyectivoEl equipo empieza a funcionar sumando esfuerzos. La responsabilidadindividual se convierte en una herramienta para la cohesión. Aparecenlos resultados y su proyección. Se fortalece la identidad del equipo yésta se proyecta sobre la institución y los actores sociales. InercialSe produce cuando se concluye el trabajo asumido y es transferido alos actores sociales, se logra que estos asuman su continuidad ysostenibilidad. El desempeño creativo centrado en el logro deresultados cede a la inercia de movimiento y se recrea frente a nuevosdesafíos.

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A menudo los conceptos de gestión, gerencia y administración suelenusarse indistintamente con pérdida de la especificidad teórica ymetodológica que les corresponden.

En general, puede aceptarse que la gestión está referida al conjuntoarticulado y sinérgico de estrategias y métodos para el logro depropósitos pre-determinados.

Tratándose de instituciones orientadas a la producción de bienes y deservicios, la gestión se vincula, de modo general, con el manejo derecursos para financiar, producir, mercadear, vender y reinvertir. Estoes, con la obtención, uso y rendimiento de recursos financieros, económicos, humanos y equipos. Otros dirían, con el manejo delcapital, la tecnología, los recursos humanos o capital social, losinsumos11.

En cualquier caso, la gestión privilegia lo que una institución debehacer para asegurar la motivación, el desempeño y los rendimientosexitosos de sus integrantes en el manejo de los recursos financieros, económicos, los equipos, los materiales.

Tratándose de instituciones educativas de distinta modalidad, lagestión ha sido dividida en gestión pedagógica y gestión institucional. La primera, para efectivizar el desempeño institucional en función dellogro de la tarea central: ofrecer enseñanza. La segunda, para

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instituciones financieras del orden mundial capitalista. Estas privilegian la idea de habilitarpara hacer cosas sin preguntarse por qué y

para qué y con una clara connotación individualista, consumista y de competitividadmercantilista. En la noción de capital social está implícita la idea del desarrollo decompetencias básicas, intermedias y especializadas en los agentes o actores sociales paraponerlas al servicio de la creatividad, la toma de decisiones propias, la producción, elbienestar social y la transformación de la realidad. Parte de la valoración del capitalcultural, suple sus deficiencias, contrasta sus saberes con el conocimiento científico y latecnología, proyecta sus realizaciones hacia el cambio social.

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efectivizar el uso de los recursos asignados por el Estado o impuestospor los organismos internacionales ya referidos para favorecer los

nativos. las computadoras y otro tipo de equipos, libros, cuadernos, materialdidáctico. Pasando, obviamente, por la construcción de infraestructuraen su mayoría sub-utilizada o inútil.

Las instituciones financieras multilaterales (BM, BID, USAID) y susvinculados a

actividades minero-extractivas, agrícolas, forestales, bancarias ycomerciales tienen, además, como propósito fundamental, laenajenación de las poblaciones rurales para la migración y eldesarraigo poblacional.

instituciones educativas privadas (con financiamiento estatal) de lasdiferentes iglesias católicas y protestantes así como la gestión, igualmente alienante y desmovilizadora, de instituciones educativasmanejadas por ONG alimentadas con donaciones internacionales. Todas operan arguyendo gestión de

Curiosamente, sin embargo, esta gestión es la que genera a diariomayor pobreza y desigualdad, analfabetismo e ignorancia, violencia einseguridad social, anomia y corrupción institucional generalizada.

La noción de gerencia está ligada a quienes dirigen y lideran unainstitución. Se la vincula con aquéllas actividades orientadas agarantizar la direccionalidad correcta de la oferta de satisfactoresvalorizados y al logro de la Visión y Misión institucionales.

Aplicado a las facultades y escuelas de una universidad la noción degerencia se identifica con la función de dirección que ejercen eldecano y los directores de escuelas.

Gerenciar puede entenderse desde una perspectiva restringida comoconducir los destinos de una institución hacia sus objetivos mediante

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órdenes directas a quienes ejecutan las tareas. En un sentido másamplio, forma parte de un sistema de decisiones interdependientes yde acción recíproca, sustentado conceptual y metodológicamente enprincipios coordinados que unen en un todo los procesos de trabajo delos diferentes subsistemas de una institución.

Para llevar adelante el proceso de gerencia hay que tomar decisionesinterrelacionadas, nunca aisladas. Un sistema de decisionesinterrelacionadas lo es, cuando el resultado de una decisión dependedel resultado de los demás.

Un gerente es aquella persona que está en un nivel jerárquico que lofaculta para conducir los destinos de la institución y cumplir funcionesdirectivas.

De manera general, la gerencia institucional tiene como funciones: elmanejo del entorno, la producción de resultados, la administración delos recursos, la conducción de personas.

El manejo del entorno

De la influencia que ejerce el entorno sobre la institución dependen lascaracterísticas y las condiciones de la institución.

Todos los factores negativos del entorno se consideran comoamenazas en tanto los factores positivos se asumen comooportunidades.

La gerencia debe contar con los capacidades y las habilidadesnecesarias para revertir las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Los recursos para el funcionamiento de la institución vienen delentorno. Trátese del entorno mediato o inmediato: recursosfinancieros, tecnológicos, económicos, humanos.

Igual ocurre con los bienes o servicios que se ofertan: están dirigidos aquienes están en el entorno. Todo esto evidencia que hay unainterrelación dinámica entre entorno e institución.

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Producción de resultados

Es otra de las funciones importantes que tiene la gerencia. Esto tienerelación directa con la tarea central a la que se debe la institución, conla visión y misión trazadas y con el plan estratégico respectivo.

Para que todo esto deje de estar en el plano de la mera abstracción senecesita transferir los planes a la realidad a fin de que éstosproduzcan los resultados esperados. Esta responsabilidad descansaen la gerencia.

Administrar recursos

Un elemento importante de la institución son los recursos. En el casode nuestras instituciones éstos tienen una característica insoslayable: son limitados. Debe, por tanto, otorgárseles valor. Esto es, utilizarlosde manera eficiente para el logro de los propósitos esperados. Esta esotra responsabilidad inherente a la gerencia.

Conducir personas

Las instituciones deben lograr sus objetivos a través de las actividadesque desempeñan sus integrantes.

Una adecuada gerencia sabrá orientar y aprovechar las conductasindividuales y grupales, así como también orientar y canalizar lascapacidades y habilidades de todos y de cada uno.

El conducir personas tiene que ver con un concepto que le esconsustancial: delegar.

El delegar tiene que ver con la imposibilidad de que alguien puedahacerlo todo a la vez. Esto lleva a la necesidad de dividir el trabajo ydelegar responsabilidades.

El gerente hace lo que es su responsabilidad a través de otraspersonas y esas personas, a su vez, también delegan en otras,

Esto configura distintos niveles de conducción de la institución.

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Cada delegación de autoridad implica ejercicio de autoridad: Quienotorga autoridad otorga también responsabilidad.

Para poder ejercer autoridad, quien es delegado, debe desarrollarflujos de información (horizontales) y de instrucción (verticales) con laprevisión necesaria.

Quien delega autoridad tiene que asegurar niveles de supervisión delejercicio de autoridad a fin de verificar que quienes asumen autoridadestén efectivamente contribuyendo con el logro de los objetivos yresultados de la institución.

En las actuales instituciones lo que se pretende es que el conjunto desus integrantes desarrollen las capacidades, habilidades y actitudesnecesarias para gerenciar las actividades de su responsabilidad.

Esto, sin embargo, no cuestiona y mucho menos invalida la necesidadde contar con un gerente que direccione la institución como un todo.

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La administración es entendida como el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las diferentes actividades de la instituciónusando recursos disponibles para alcanzar resultados que fortalezcansu identidad y proyección. Algunos autores consideran como otrafunción de la administración la integración del personal. Otros agreganla función de coordinación. son modalidades del trabajo en equipo y están implicadas en lascuatro funciones fundamentales. Contar con una administración oportuna y ágil facilita hacer lo correctoy hacerlo bien. Incrementa la eficacia permitiendo el logro deresultados en el menor tiempo y favorece la eficiencia minimizando loscostos y evitando el despilfarro.

Planificar es la función central en la administración de cualquierinstitución. Forma parte del proceso de toma de decisiones.

Intentar una definición de planificar con la que todos concuerden esuna tarea difícil. De manera general se puede decir que planificar esprever lo que se hará para alcanzar determinados propósitos en undeterminado tiempo, con determinados recursos, para satisfacernecesidades sociales.

También las empresas privadas, individuales o corporativas, planifican. Lo hacen en función de las ganancias monetarias aobtener.

Igual planifican las organizaciones de diverso tipo, como las ONG, enfunción de los intereses de grupo que generan este tipo deinstituciones. El balance evaluativo de las mismas se inclina más porlos beneficios obtenidos por sus promotores o las agencias que lasimpulsan y financian que por los orientados al cambio social, la mejoradel bienestar, la movilización social.

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Planificar estratégicamente es anticiparse a lo que se hará paraalcanzar resultados deseables (en productos, efectos e impactos), enel corto (1 año), mediano (3 a 5), y largo plazo (10 años).

Cuando se trata de proyectos, la planificación forma parte del procesode formulación y evaluación del proyecto tanto a nivel de perfil, de pre-factibilidad o de factibilidad.

La Planificación Estratégica con Marco Lógico establece lasprevisiones generales para el desarrollo de proyectos de manerasistémica y sistemática, pero sirve igualmente para la planificacióninstitucional.

Se trata de un modelo que incrementa la precisión en laconceptualización, diseño, programación, ejecución, monitoreo yevaluación de un proyecto orientado a producir resultados no sólocuantitativos sino, preferentemente, cualitativos.

Relaciona objetivos, resultados y actividades, con sus respectivosindicadores verificables (IVOs) cuantitativos y cualitativos, las fuentesde verificación (FV) y los supuestos o contingencias que pudieranafectar el logro de los objetivos o la realización de las actividades.

La efectividad de la planificación estratégica con marco lógicodepende del grado de involucramiento de los actores sociales en elproceso de su construcción y del manejo integral de su metodología. Una y otra condición hace superables su aparente rigidez y basepositivista. A las IFIs de la ONU y la OEA (BM, BID) y de la Secretaría de Estadode los EEUU (USAID), sólo les interesa la planificación estratégica encuanto les es funcional y permite falsear la realidad a través demediciones cuantitativas sobre productos, eufemísticamente llamados

.

Para estas instituciones y para las de cooperación como UNESCO oUNICEF todo se expresa en cantidades absolutas o a través deestadísticos descriptivos, de correlación o de inferencias, y utilizandográficos manipulados que nadie entiende.

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No es que la estadística deba descartarse, sino que su uso debe darcuenta de lo que en efecto ha ocurrido u ocurre en la realidad. Si laestadística falsea la realidad sirve para engañar y hacer indefinida la

Para las instituciones, con claro sentido de su tarea central, yorientadas al cambio social lo importante no es sólo cuantificar losproductos alcanzados (mal llamados resultados), sino medir losefectos y los impactos. Estos dan cuenta de los resultados cualitativos.

Los efectos, están referidos a los cambios producidos en lamentalidad, el pensamiento, los comportamientos de los sujetosinvolucrados en un programa o proyecto.

Los impactos, se refieren a los cambios que los sujetos involucradosproducen en el ámbito del proyecto y en su entorno.

Estos cambios serán posibles gracias a la nueva mentalidad, lasnuevas ideas y las nuevas maneras de sentir y de pensar que hayanalcanzado los sujetos involucrados.

La planificación es el motor que impulsa las actividades de unainstitución para su desarrollo, renovación y fortalecimiento.

Responde a los siguientes imperativos:

Superar la casualidad, la improvisación y el desordenAprovechar de mejor manera los limitados recursos que dispone unainstitución. Prever el logro de objetivos y resultados verificables Tener una visión de futuro a la que se proyecte la instituciónAsegurar el cumplimiento de la misión que le compete.

La planificación se expresa en planes. Son de dos clases:

Planes estratégicos para el mediano o largo plazo Planes operativos para el corto plazo

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3.1.1 Los planes estratégicos

La planificación estratégica es el proceso de trabajo orientado a hacerconcordar la Visión, Misión y tarea central de una institución con lo quese puede y es factible hacer en el mediano plazo (5 años) o en el largoplazo (10 años).

En el caso de las universidades, por ejemplo, la planificaciónestratégica debería ser asumida como el medio para proyectar las trestareas fundamentales de este tipo de instituciones: investigación, formación profesional y extensión universitaria.

A.1 Sin consensos y diagnósticos no hay misión ni visión

Visión y Misión otorgan sentido y dirección a una institución. Casocontrario, se hace reactiva.

Visión y Misión se construyen tras un trabajo sistemático deconsensos ejecutivos y de diagnósticos del contexto y de la realidadhechos por todos los sujetos implicados en y con la institución.

Tratándose de instituciones educativas, los diagnósticos deben serasumidos por los diferentes estamentos de la comunidad educativa(estudiantes, padres de familia, docentes, autoridades, personaladministrativo y de servicio).

Visión y Misión no son enunciados que el rector o director y sussoñando

sustento en la realidad, el contexto mundial y latinoamericano, laciencia y la tecnología, e incluso violentando las normas para suredacción.

promotores, de sus autoridades o de grupos de interés. Generalmente, son elaboradas con la intermayor conocimiento de la realidad institucional, de los contextos en losque se inscribe su tarea central y de la metodología a seguir parallegar a su formulación.

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En el mejor de los casos se trata de formulaciones que se hacen enreuniones o asambleas, de los elegidos a dedo, losvisión, que nadie entiende más allá de sus propios intereses ylimitaciones.

Luego se hace un cotejo de los diferentes sueños y se terminaredactando aquello que los grupos de interés aprueban, , independientemente de su consistencia, validez y pertinencia.

La más de las veces lo que se aprueba nada tiene que ver con elcontexto, la realidad, los fundamentos, la doctrinas, los usuarios oclientes y, sobre todo, con la tarea central que le corresponde a lainstitución.

Este es el caso de las universidades tres tareascentrales que deben cumplir, en tanto instituciones autónomas, especializadas, de conocimientos y de trabajo en equipos.

reglamentos y normas yuxtapuestas a la realidad y a los sujetos, sinuna clara perspectiva de lo que se quiere lograr en el futuro de unamanera sostenible y de sus por qué.

Sin visión y misión que resulte de la participación diagnóstica, reflexiva, creativa y comprometida de los actores sociales implicadosen una institución no hay motivación ni se sabe hacia dónde orientarlos esfuerzos ni cómo articular éstos. La toma de decisiones esinexistente y no hay forma de asignar responsabilidades y de evaluarel grado de cumplimiento de las mismas, sus rendimientos yresultados.

La Visión

Fija la direccionalidad de la institución en función del contexto y de laproblemática que enfrenta, de la diversidad socio-cultural y económicade sus usuarios o clientes, del perfil deseable de los mismos, de laproyección transformadora de su actuación.

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Su formulación, antes que buenos deseos, imaginación o entusiasmo, exige un consenso ejecutivo y diagnósticos, de la realidad, de loscontextos y de los actores sociales, según sea el caso, sin los cualesno existe posibilidad alguna de conocimiento, comprensión einterpretación de lo que será la proyección estratégica de la institución(misión) y de los resultados esperados de su tarea central (visión).

Rrealidad alcanzable, verificable.

Tratándose de una universidad, responde a las siguientes cuestiones:

¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros estudiantes, teniendo en cuenta lo que nos dicen los diagnósticos del contexto y dela realidad?

¿Qué queremos que los estudiantes tengan en el futuro, comocompetencias y es posible construir en función de sí mismos, de suprofesión, de sus responsabilidades para la transformación de lasociedad, su liberación y soberanía?

La Visión no es letra muerta ni adorno de la fachada de la universidad. Es actividad que se evidencia a diario en las capacidades, actitudes yhábitos de sus autoridades, docentes, estudiantes y servidores.

La Misión

Fija la direccionalidad de la institución teniendo en cuenta laproblemática que enfrenta en el presente, los desafíos dentro delcontexto, los avances científicos y tecnológicos, la problemática de susagentes y actores, su diversidad.

Su formulación responde a las preguntas:

¿Qué es la institución?¿Cómo se ve en el largo plazo? ¿Haciendo qué?¿Por qué?¿Para quiénes?¿Para qué?

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Visión y Misión se asientan en el entendimiento del contexto, de larealidad, de la institución, de sus agentes y actores, de la velocidad delos cambios económicos, sociales, políticos, ideológicos, científicos ytecnológicos.

Visión y Misión no son metas. Definen el sentido y la direccionalidadde las instituciones como un todo.

Forman parte de la identidad de la institución y sirven para unir ymotivar a sus integrantes y orientar sus acciones.

Su formulación, en uno y otro caso, supone una decisión adoptada porconsenso y asumida por cada uno de sus integrantes tras un clarodiagnóstico y comprensión del contexto y de la realidad, de susnecesidades, recursos, capacidades, conflictos. No de otra manera, resulta ser una fuerza motora de responsabilidades compartidas.

A.2 Sin planes estratégicos no hay estrategia

Si la visión y misión precisan hacia qué y a dónde se quiere llegar, laestrategia prevé lo que hay que hacer para alcanzarlas.

La estrategia es el curso de acción que se propone una institución. Tiene en cuenta los factores a favor y en contra del entorno social, cultural, político, económico, científico-tecnológico e institucional.

La estrategia advierte qué se tiene que hacer, no cómo se tiene quehacer. El cómo pertenece a las tácticas, a la metodología.

La estrategia alude igualmente a los aliados que una institución debeconvocar y comprometer para llevar a cabo sus funciones yactividades.

Los aliados se seleccionan entre aquellos que no tengan pretensionesde usurpar las características inherentes a la institución.

Las alianzas se establecen a niveles de coordinación, concertación, articulación y/o de promoción. De preferencia, con instituciones delEstado o de la sociedad civil para evitar dependencias.

76

En nuestros países ocurre una lógica al revés. Son las institucionesfinancieras (IFIs) del orden mundial capitalista

que hacen de nuestros gobiernos sus aliados paraconcretar sus propósitos de de usurpación y colonialismo. Esto es loque traducen las Estrategias de Alianza País (EAP) del Grupo delBanco Mundial (GBM), del BID (GBID), de USAID (GUSAID).

Para concretar nuestra independencia económica y liberarnos delpeso de la deuda externa y de las EAP, debemos pensarestratégicamente, rescatando la autonomía de nuestras institucionesfundamentales, eligiendo en libertad nuestros aliados, como ocurreentre los países que conforman el ALBA, por ejemplo.

A.3 Sin marco lógico no se puede evaluar lo planificado

El marco lógico es un instrumento que sirve para resumir los objetivosde la institución a largo, mediano y corto plazo, y las actividadesestratégicas para lograrlo. Se expresa en una matriz de marco lógico. Sirve de referencia obligada para los monitoreos de proceso y para laevaluación final de lo planificado. La matriz recibe el nombre de marco lógico 4x4 porque los contenidosde sus columnas y filas están en relación de correspondencia lógica.(Ver modelo). En la primera columna o Resumen Descriptivo (RD), van:

Los objetivos: estratégico (OE) y de desarrollo (OD)Los resultadosLas actividades estratégicas

El Objetivo Estratégico (OE) responde a la Visión institucional. Serefiere a los impactos esperados en el largo plazo (cambios ytransformaciones que se espera ocurran en la realidad donde operala institución y/o sus proyectos).

El OE sueleárbol de objetivos.

77

El Objetivo de Desarrollo (OD) responde al problema central (queaparece en el árbol de problemas). Se refiere a los efectosesperados que se habrán de producir en el mediano plazo (entre 3 y5 años).

Estos efectos hacen referencia a cambios esperados en lamentalidad y competencias de los integrantes de la institución o enlos actores sociales implicados en el trabajo de la institución.

Los efectos responden a previsiones en cuanto al desarrollo deconocimientos, capacidades, actitudes y hábitos. Sólo en base a losefectos esperados es que los sujetos estarán habilitados paraprovocar impactos.

Los Resultados (R) esperados, se refieren a los logros que lainstitución debe alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. Surgende la relación medios-fines que se establece entre las causas y losefectos que figuran en el árbol de problemas.

Las Actividades (A) son las realizaciones que deben concretarsepara alcanzar los resultados esperados. En la Matriz, sólo seconsideran las actividades estratégicas o generales. Sudesagregación ocurre en el Plan Operativo o Plan de Acción.

El OE, OD y R se redactan como logros alcanzados; con el verbo enparticipio pasado. No en infinitivo. Ejemplo:Tasa de mortalidad, reducida a cero %; o, La tasa de mortalidad ha sidoreducida a 0%.

Las actividades se redactan como acciones por realizar. Por eso laconvención de expresarlas con el verbo en infinitivo (terminado en ar,er, ir). Ejemplo:Construir local escolar con 10 aulas laboratorio.

En la segunda columna identificada como Indicadores VerificablesObjetivamente (IVOs), van:

Los indicadores de cantidad (productos) y de calidad (efectos eimpactos) para el OD y los R.

78

Los IVOs para las actividades se expresan en recursos humanos (RH), materiales e insumos (RM), equipos (E), costo (C) y tiempo (T)

Los IVOs, le dan un valor cuantitativo y cualitativo al Objetivo deDesarrollo (OD) y a los resultados (R).

Prevén lo que será evaluado y verificado con su logro, y con larealización de las actividades. (Ver Modelo)

En la tercera columna, identificada como Fuentes de Verificación (FV)van:

Todos los elementos (documentos, objetos, personas, situaciones, hechos) que evidencien que los objetivos fueron logrados y losresultados alcanzados.

Para el caso de las actividades, las FV reúnen todo aquello quepermita evidenciar los recursos humanos, materiales, insumos,equipos, tiempo y costo implicados implicados en su realización (Vermodelo).

En la cuarta columna, identificada como Supuestos (S), van:

Todas aquellas contingencias, circunstancias, situaciones o hechosexternos a la institución y fuera de su control, cuya ocurrencia podríaafectar el logro de las actividades, de los resultados y de los objetivos.

No obstante tratarse de situaciones negativas su redacción se hacecomo si se tratara de condiciones favorables.

Observación importante: Al OE no le corresponden ni IVOs, ni FV, ni S.

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Matriz de planificación con marco lógico (Modelo)

RD IVOs FV S

OE

OD

Cantidad(productos)Calidad (efectos, impactos)

Son todas lasevidencias(sujetos, objetos, lugares, documentos, construcciones)que pueden darcuenta de quese logró el OD

Contingencias oamenazas nocontrolables porla institución(clima,desastresnaturales, riesgosfinancieros, dificultadesmacroinstitucionales)

R

Cantidad(productos)Calidad (de losproductos)

Id. peroreferidos allogro de losresultadosprevistos

Id.

A

Recursos: HHMMEquiposTiempoCosto

Todas lasevidencias queden cuenta delos recursosinsumidos, losequiposutilizados, losgastosefectuados eltiempo utilizado.

Id.

Fuente: ramos,rubèn Planificación Estratégica. SMAS asesores 2000

80

3.1.2 Los planes operativos

Llamados también Planes de Acción describen las grandesprevisiones de los planes estratégicos (resumidos en la matriz demarco lógico), en programaciones de corto plazo (anuales), demediano plazo (programaciones quinquenales), o de largo plazo (para10 años).

Lo usual es que, independientemente de la existencia de planes demediano y/o de largo plazo las instituciones públicas hacen planesoperativos cada año en cumplimiento de las políticas y estrategias queles son impuestas por agentes externos como las IFIS, o por lasinstituciones donantes en el caso de las ONG, o por sus agentespromotores en el caso de otras instituciones. La mayor parte de estosplanes son sólo una formalidad para asegurar la continuidad de losfinanciamientos.

La planificación y programación que se ejecuta, se monitorea se

njeros que operan en los diferentes sectoresproductivos de nuestras economías. También lo hacen lasinstituciones donantes en el caso de las ONG. De esta planificación notienen información ni los gobiernos, ni las ONG.

En el caso de las universidades, los planes y programas son sólo uno cada año se realiza para

asegurar recursos propios, del Estado o de instituciones financieras.

En general, de la ejecución y resultadosnadie da cuenta, porque pondría en evidencia la

corrupción, las desviaciones, los despilfarros, el engaño, lamanipulación.

De allí el rechazo a todo lo que signifique planificación que se cumplay se controle tadocontra la libertad de acción. Para este tipo dementalidad el único instrumento o mecanismo de planificación es el

, en su mala acepción.

81

Elaborar el Plan Operativo anual es un trabajo continuo al proceso deelaboración del plan estratégico. Exige, por tanto, tener en cuenta lohecho en esta etapa del proceso de planificación. Debe igualmenteconvocar a todos los sujetos implicados en la etapa anterior.

Hacer Planes operativos para que se cumplan y evalúen y no comoparte del afán burocrático de los fines o comienzos de año para queformen parte del ornato de las oficinas o lugares de trabajo, supone unbuen conocimiento de lo hecho en la etapa previa y un buen dominiode la técnica para elaborar diagramas de barras. No se puedeprogramar lo que no se planificó.

Los planes operativos se elaboran en función de resultadospriorizados y de actividades pertinentes muy precisas.

El instrumento que da cuenta del plan operativo se llama Diagrama deBarras o Diagrama de Gantt. Ver modelo.

Normalmente las actividades se cronograman por meses, pero puedenhacerse por semestres, trimestres o bimestres.

También pueden elaborarse planes operativos ocasionales o para unasola vez. Estos salen del plan operativo anual y responden aactividades especiales que pueden ser pre-requisitos o situacionescondicionantes para realizar la actividad estratégica prevista en laMatriz. Por ejemplo, recaudar fondos, hacer una campaña desensibilización, enfrentar situaciones de emergencia, realizarcoordinaciones o establecer acuerdos, revertir amenazas paraconvertirlas en oportunidades o fortalezas, siguiendo los resultados alos que se pudo haber llegado con la evaluación FODA.

Este tipo de actividades (consideradas previas) se programan para laocasión. Lo asumen equipos de trabajo que se constituyan para talefecto.

A. Los componentes de un Plan Operativo

Elaborar el Plan Operativo implica pasar lo planificado al diagrama debarras o programación. Sus componentes son:

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Los resultados esperados Las actividades estratégicas desagregadas en sub-ctividades (no másde cuatro) El cronogramaEl responsable de las actividades y sub-actividadesEl costo por actividad y sub-actividadesEl financiamiento por actividad y sub-actividades, según fuentesproveedoras de los recursos financieros.

Aquí se detallará lo concerniente a resultados y actividades, por serlos otros componentes, prácticamente deducibles.

A.1 Los resultados esperados y sus IVOs

Se trasladan los considerados en la Matriz de Planificación,convenientemente desagregados para su cumplimiento en un año. Deben ser:

a. Consistentes:

Identificar quienes serán los beneficiarios del logro esperado: directos, indirectos, públicos. Precisar el logro, la medida y el tiempoUtilizar adecuadamente el verbo.

Al respecto cabe recordar que éste debe hacerse en participio pasadoporque permite advertir el logro como ya alcanzado.

b. Pertinentes:

Corresponderse con los problemas, sus causas y efectosApuntar al logro del objetivo de desarrollo (OD) del Plan

c. Válidos:

Poder de ser evaluados durante y al término del período previsto paraser alcanzado y proporcionar los mismos valores cuantitativos ycualitativos aplicando los mismos instrumentos e independientementede quien sea el agente evaluador.

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Los IVOs

Los R se evalúan en función de los indicadores de cantidad y decalidad considerados en la matriz de planificación. En el Plan operativono se consideran.

Conviene recordar que:

Los indicadores de cantidad

Están referidos a los productos que se espera lograr. Trátese desujetos, objetos, eventos, materiales, bienes.

Se cuantifican y expresan en números absolutos o en estadísticos(tasas, %, medias, modas, desviaciones).

Ejemplo:

Al 2015, la tasa de mortalidad infantil de 0 a 5 años, en la comunidad X, hasido reducida a cero %, teniendo como base la tasa al año 2010.

Indicadores de cantidad: Número de niños nacidos vivos en la comunidad X entre 2011 y 2015. Tasa de mortalidad para estos años Tasa anual de sobrevivencia de niños nacidos vivos en la comunidad X entre2011 y 2015.

Los indicadores de calidad

Están referidos a los efectos e impactos que se espera lograr. Esdecir, a la calidad que se espera que tengan los resultados.

Ejemplo:

Efectos esperados:

Madres gestantes de la comunidad X, en un 90%, transforman sus saberesprevios sobre cuidados pre-natales en conocimientos científicos y los aplican asus situaciones de gestación.

84

Madres gestantes de la comunidad X, en un 90%, valoran y acuden a suscontroles periódicos pre natales y aplican orientaciones para el cuidado de sualimentación, higiene personal y de sus viviendas.

Madres gestantes de la comunidad X, en un 100%, acuden a centroshospitalarios con capacidad resolutiva para ser atendidas durante el parto.

Impactos esperados:

Organizaciones de madres y de gestantes de la comunidad X exigen y realizanmejoras conjuntas con el personal de salud en los centros asistenciales de sulocalidad.

Organizaciones de madres y de gestantes de la comunidad X exigen a susautoridades y trabajan conjuntamente con éstas en la habilitación de sistemasde movilidad rápida para parturientas en situaciones de emergencia.

Organizaciones de madres y de gestantes de la comunidad X reproducenaprendizajes sobre maternidad responsable entre las adolescentes y jóvenes desu localidad.

Niños y niñas nacidos entre 2011 y 2015 se amamantan con leche maternadurante los seis primeros meses.

Madres de la comunidad X, con sus autoridades y esposos, desarrollanproyectos orientados a proveer productos alimenticios para una ingesta rica ennutrientes básicos para disponer de leche materna, y para tener unaalimentación balanceada.

A.2 Las actividades previstas

Son las acciones que se tiene que hacer para alcanzar los resultadosesperados. Sólo se podrán concretar si:

Cada actividad se desagrega en sub-actividades y/o tareas; se precisacuándo se hará (cronograma); se asignan responsables por actividad ysub-actividad; se habilitan recursos (humanos y materiales) y equipos;se fija el costo y las fuentes de financiación.

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A partir de la programación general o plan operativo, cadaresponsable, podrá elaborar su programación de actividad y sub-actividades más detallado y delegar responsabilidades a fin deefectivizar su realización y contribuir al logro del resultado esperado.

Monitoreo

Una vez elaborados los planes operativos de uno u otro tipo hay queponerlos en práctica e ir verificando periódicamente su grado deavance y cumplimiento. Esta práctica se llama Monitoreo. En caso deproducirse algún retraso o desviación, respecto de lo planificado yprogramado, el procedimiento a seguir es el siguiente:

Establecer con claridad los IVOs previstos en cantidad y calidad.Comparar resultados reales con los previstos

Identificar a qué, quién o quiénes o a qué (supuestos) correspondeel retraso o desviaciónExplicar las razones existentes

Introducir los reajustes necesarios. Éstos pueden hacerse en losIVOs de cantidad (no en los de calidad), en los tiempos o plazos, enla metodología, en la asignación de recursos humanos, en la fluidezy oportunidad de entrega de los insumos. Reprogramar

El gráfico siguiente ilustra la actividad de monitorear.

Análisis delos por qué

Loejecutado

Reajustar

DesviaciónLoplanificad

Reprogramar

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Plan operativo anual (Modelo)

R: resultados; AA: actividades; SubAA: subactividadaes; Rspons: responsables; RP:recursos propios; E: Estado; Ot: otros

RAA

Sub-AACronograma

Rspons. Costo Financiación

E F MA MJ J A S O N D RP E Ot1.

1.1

1.2

2.

2.1

2.2

2.3

3.

3.1

3.2

4.

4.1

4.2

4.3

4.4

87

Organizar es determinar cómo tiene que funcionar una institución yestablecer cómo se darán las relaciones entre sus diferentesestamentos e integrantes.

Los dos componentes para organizar son el diseño institucional y laestructura institucional.

3.2.1 El diseño institucional: factores y requisitos

El diseño institucional es la forma como una institución es concebidapara asegurar su funcionamiento, su permanencia en el tiempo y lasatisfacción de las necesidades de sus integrantes y de sus usuarios oclientes.

A.1 Los factores

Los factores a tenerse en cuenta para el diseño institucional son: elplan estratégico de la institución, las capacidades de los integrantes yel entorno.

El plan estratégico, porque aquí están contenidas la visión, misión, la estrategia general de la institución y los grandes objetivos. Las capacidades, actitudes y hábitos de los integrantes de lainstitución, porque de aquéllas depende, en cada caso concreto, elcumplimiento de la tarea central de la institución. El entorno, porque las instituciones operan en situacionesparticulares que derivan de las condiciones demográficas, económicas, socio-culturales, políticas e ideológicas del medio.

A.2 Los requisitosDistribuir el trabajo en actividades manejables

Integrar actividades y asumir responsabilidades compartidas Determinar niveles de autoridad en base a competencias Asegurar adecuado flujo de instrucciones y de comunicaciónAsegurar adecuado sistema de coordinación entre áreas, estamentos, subsistemas, equipos de trabajo.

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a) Distribuir el trabajo en actividades manejables: Adecuar su cumplimiento a las reales competencias de susintegrantes Revalorar conocimientos, saberes y prácticas Favorecer la participación creativa

Incentivar la especialización Ahorrar tiempo

Incrementar los rendimientos y la productividad del trabajo.

b) Integrar actividades y asumir responsabilidades compartidas: Aprovechar la capacidad sinérgica de algunas actividadesAsegurar la complementariedad de los equipos de trabajo Facilitar la toma de decisiones oportunas Evitar el desgaste de energías y recursos Minimizar errores y despilfarros.

c) Asumir niveles de autoridad en base a capacidades y actitudes: Eliminar jerarquías en base a cargos por convenienciaPrivilegiar liderazgos de quienes poseen mejores capacidades yactitudes motivadoras.

Incentivar el desarrollo permanente de conocimientos. d) Asegurar un adecuado flujo de instrucciones y de comunicación:

Evitar incomprensiones, ambigüedades, demoras, conflictos Facilitar el cruce de información relevante producto de la obtención, ordenamiento, procesamiento rápido de datos Utilizar lenguaje claro y precisoFacilitar el entendimiento de lo que se quiere y debe hacerEvitar incertidumbres e inseguridadesAsegurar el funcionamiento integrado de los subsistemas para ellogro de la tarea central de la institución.

e) Asegurar una adecuada coordinación: Facilitar la interacción sinérgica entre los subsistemas Consolidar las relaciones

Integrar lo que cada uno hace en función de resultados y objetivosprevistos; de la tarea central; de la visión y misión.

Sin coordinación se pierde de vista el rol que cada subsistema tienedentro de la institución y su importancia como parte del todo.

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El no coordinar puede llevar a privilegiar los propios intereses frente alos de la institución. La coordinación favorece el trabajo compartidocreativo e innovador, adecuado a las condiciones del entorno con unalto grado de interdependencia.

Permite, además: minimizar las diferencias de ocupación, contrarrestarla rutina y el desgano, asegurar la interacción y el intercambio decapacidades, ayudar al cambio de actitudes y estilos de trabajo,aprovechar mejor el tiempo, distender la excesiva formalidad.

3.2.2 La estructura institucional

Las estructuras institucionales sirven para dar estabilidad a unainstitución. Establecen el tipo de relaciones entre los subsistemas eintegrantes de la institución, y hacia el exterior. Norman los flujos decomunicación y las relaciones de mando.

Las estructuras institucionales se expresan gráficamente en losllamados organigramas.

Modelos de estructuras institucionales

Existen estructuras institucionales-modelo tales como la de mandoúnico o piramidal, la retroalimentadora, la matricial y la virtual.

Los siguientes diagramas ilustran los diferentes modelos deestructuras institucionales. Obsérvese las diferencias.

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Modelo 1 Estructura de mando único o piramidal

Las decisiones se concentran en la cúspide de la pirámide, Estas seintermedian en segmentos aislados ocasionando pequeños "feudos»de poder que burocratizan la institución y la hacen lenta, poco eficaz ymenos eficiente.

Fuente: ramos, rubèn: Fortalecimiento Organizacional: Guía de contenidos.Promuc-Siscap, 1999. Lima-Perú. p81.

91

Modelo 2 Estructura retroalimentadora:

Permite una mayor efectividad y una mejor comunicación entre lasdiferentes áreas o secciones o subsistemas.

EAP: Escuelas Académico Profesionales I: InvestigaciónFP: Formación ProfesionalPS: Proyección Social

Rectorado

DecanatoDecanato

EAPEAP

I FP PSI FP PS

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Modelo 3: Estructura matricial

Combina dos tipos de estructura: la piramidal con la de equipos detrabajo bajo el mando de un líder. Pretende de este modo superar laslimitaciones de la primera.

G: GerenciaCG. Coordinación generalET: Equipos de Trabajo

G

CG

Líder 1 Líder 2 Líder 3 Líder 4

ET ET ET ET

93

Modelo 4: Estructura virtual

Busca que todos los sujetos colectivos, otras instituciones einstituciones involucrados o comprometidos con la institución-interna yexternamente-estén considerados en la estructura organizativa yparticipen activamente.

CC: Consejo Comunal, CE: Comunidad Educativa, Eq: Equipos de Trabajo, GR: Gobierno Regional, GL: Gobierno Local, Ugel: Unidad educativa local, GL: Gobierno Local

Este es el modelo que más se adecúa a las instituciones orgánicas. Aquéllas en las que la exigencia de nuevos aprendizajes para resolvernuevos problemas es permanente. No hay lugar a lo rutinario, inclusotratándose de las decisiones programadas sobre reuniones, yasambleas. La toma de decisiones y la solución de problemas seasume en equipos de trabajo. La comunicación es abierta y horizontal.

El modelo virtual es el que mejor expresa las relaciones entresubsistemas de una institución y entre pares interactuantes de éstos. En el diagrama modelo, se ejemplifica la relación entre organizacionesde base, equipos de trabajo e instituciones educativas.

C C

CE

G R

Eq 1

Eq 2 Eq 3

G L

Ugel

94

Es un modelo estructurado en base a:

Redes temporales de relaciones y no a jerarquías permanentes demando.A actividades para dar respuesta a problemas y no a funciones pre-establecidas o a actividades recurrentes. Abre mayores posibilidades a la participación creativa de losintegrantes de una institución cuando éstos actúan en ambientesdiferentes.

Se ajusta a las instituciones que trabajan directamente en el campo.

No tienen jerarquía de mando sino de responsabilidad. La jerarquía demando es la que tienen los organigramas de oficinas o ministerios; lajerarquía de responsabilidad surge de la actividad que se asumedirigir.

Dirigir es la función de administración que tiene por objeto hacer que lainstitución opere y que lo planificado se ejecute.

La función de dirigir no tiene sentido sin la existencia de la institución yde planes a ser ejecutados.

3.3.1 Los elementos de la función de dirigir

Son la motivación, el liderazgo y la comunicación.

A. La motivación

Motivar es influir en la conducta de las personas para alcanzar undeterminado desempeño personal en función de lo planificado para ellogro de la tarea central.

Hacer que los integrantes se sientan motivados a actuar de una u otramanera es una preocupación constante en el fortalecimientoinstitucional.

95

Teniendo en cuenta los comportamientos observados, lo que motiva apertenecer a una institución son las necesidades, expectativas, metaspropuestas y la recompensa esperada.

Estas no funcionan de la misma manera cuando se trata de motivarpara el desarrollo de capacidades, cambiar actitudes o modificarhábitos. La desidia, el despilfarro, el incumplimiento de tareas, el maltrato a los usuarios o clientes, el inmovilismo, el afán en lugar delesfuerzo ordenado y con sentido, las intrigas y conflictos, el arribismo, la corrupción, son algunas de las manifestaciones que suelen estarpresentes en reemplazo de la motivación en los agentes de lasinstituciones.

A.1 Motivación y necesidades

El ingreso a una institución tiene que ver con necesidades aún nosatisfechas. En algunos casos se trata de necesidades básicas ofisiológicas, en otras de seguridad o pertenencia y en otras, deautorrealización, logro personal y autoestima.

El predominio que cada integrante otorgue a una u otra necesidad, nosatisfecha, depende de su situación personal, como familiar, laboral ycomunal.

La motivación que cada quien exprese tiene que ver con el equilibrioque otorgue a sus necesidades no satisfechas. En el contexto delmercantilismo, éstas se reducen actualmente al consumismo, ladiversión, el placer, el culto al cuerpo, la trivialidad.

A.2 Motivación y expectativas

Los integrantes de una institución deciden su comportamiento yparticipación en función de sus expectativas; vale decir, de lo quecreen podrán obtener a cambio.

Las expectativas están determinadas por la percepción combinadaque se tienen como personas, como miembros de una familia y comointegrantes de una comunidad, barrio, asentamiento humano, distrito olocalidad.

96

La actuación individual o en equipo en función de expectativas esperaun beneficio, premio, estímulo o recompensa. Cada uno de estossatisfactores tiene un valor, un peso, una medida.

Los integrantes se sentirán motivados para una participación activa silo que la institución les propone les permite advertir el satisfactor alque otorgan mayor valor.

Las preguntas que se hace quien actúa en base a sus expectativas, son generalmente:

¿Vale la pena lo que haré para el satisfactor que obtendré?¿Satisface mis expectativas?Siendo que está lejos de mis expectativas ¿debo poner todo miempeño y capacidades?¿Qué pasará si no logro lo esperado?¿Cómo debo actuar en consecuencia?

La motivación debe anticipar las respuestas adecuadas teniendo encuenta, además, que las expectativas no son constantes en el tiempo.Una expectativa considerada como valiosa hoy, puede pasar a sermenos valiosa después y también al contrario.

A.3 Motivación y metas propuestas

Los integrantes de una institución se sentirán motivadas a actuar deuna manera creativa, comprometida y responsable si encuentran quelas metas que se propone la institución, tanto a nivel estratégico comooperativo, son suficientemente claras y existe la posibilidad razonablede alcanzarlas.

Esto obliga a que cuando se piensa en objetivos (estratégico y dedesarrollo) y en resultados, éstos tienen que ser debidamenteanalizados teniendo en cuenta los factores a favor y en contra, así como los supuestos o condiciones necesarias que tendrían que darsepara lograrlos.

Igualmente importante es confrontar los objetivos y resultados con lasexpectativas y motivación de los integrantes de la institución a fin deencontrar compatibilidad y congruencia.

97

Esto sólo es posible si los integrantes forman parte y participan delproceso de pensar, decidir y planificar los objetivos y resultados aalcanzar.

Lo esperable es que su participación sea desafiante respecto de suscapacidades, actitudes y hábitos de los integrantes de la institución yque sus expectativas y motivación sean nada conformistas.

A.4 Motivación y recompensas

La medida de las recompensas tiene que establecerse porcomparación con los estándares esperados de rendimiento, tanto decantidad como de calidad. Normalmente, sin embargo, la motivaciónpor la recompensa ocurre independientemente de la calidad delesfuerzo y resultados esperados.

Para que las recompensas sean motivadoras tienen que serpertinentes, adecuadas y oportunas. Guardar correspondencia con loque se quiere recompensar.

En este sentido, haber participado y/o trabajado no es suficiente; haber participado, trabajado y alcanzado los resultados esperados, eslo que hace meritoria la recompensa.

A.5 Recompensas intrínsecas y extrínsecas

Las recompensas que hacen que la persona se sienta gratificada sonlas llamadas recompensas intrínsecas.

Hacen que la persona se sienta bien por su participación por sucontribución decidida para lograr los resultados esperados. Premian lacalidad del esfuerzo. Estimulan a la persona para que puedasuperarse en una próxima oportunidad. Los reconocimientos son deeste tipo de recompensas.

Las recompensas que se otorgan en función del logro alcanzado conajuste a la cantidad y calidad esperadas son las llamadasrecompensas extrínsecas. De de este tipo son los premios y estímulosgeneralmente materiales.

98

3.3.2 Liderar, dirigir, administrar

Liderar no es lo mismo que dirigir. Dirigir es hacer que las cosas sehagan bien. Liderar es hacer que se haga bien lo correcto, lo previsto, lo planificado; lo que guarda relación con la Visión, Misión y con latarea central de la institución.

Liderar no es lo mismo que administrar. Se puede tener una instituciónbien administrada y sin embargo carecer de liderazgo.

Es decir, se puede planificar, organizar, dirigir y controlar que lascosas se hagan bien, pero éstas pueden estar referidas a actividadesrecurrentes, rutinarias y no a la tarea central de la institución, a suvisión, misión. El liderazgo otorga significado y sentido a laadministración.

Lo que se busca en las instituciones es que las capacidades, actitudes y hábitos para liderar, para hacer bien lo correcto, sean deequipo antes que de individuos. Sea una posición antes que unapostura. Sea una realidad y un hecho antes que un enunciado o unslogan.

A. El liderazgo compartido

Significa asumir el liderazgo como un conjunto de capacidades, actitudes y hábitos en todos y cada uno de los integrantes de unainstitución a fin de asegurar la efectividad de su tarea central.

Hacer posible el liderazgo compartido depende de la motivación eintegridad de los integrantes de la institución.

En este sentido, son importantes: aceptar responsabilidades, superarlas capacidades y la experticia permanentemente, deseo desuperación constante, voluntad, integridad, consecuencia. En la crisis actual de las instituciones el liderazgo entraña unasignificación alienada del poder. Los liderados ayudan a consolidar elpoder del líder, igualmente mediocre e incapaz, asegurándosepequeñas cuotas de autoridad que, a su vez, les otorgan poder.

99

En el liderazgo compartido lo que define a un líder son lascompetencias para lo que debe hacer y hacerlo bien; para la accióncon sentido sinérgico y prospectivo; para el análisis y la reflexión de loque ejecuta y pone en práctica.

A.1 Características del liderazgo compartido

Es inherente a las capacidades, las actitudes, los hábitos. Lo esigualmente a la naturaleza del trabajo, a su proyección y sentido parael cambio social.

Se sustenta en la colaboración. Lo que busca es generar energíascolectivas para llevar a cabo a la tarea central. Hace más de loesperado, con significado y en la dirección correcta.

Consolida el liderazgo de cada integrante antes que el poder de uno ovarios dirigentes, o de una instancia superior.

Es una cuestión de valores, no de poder, puestos al servicio de laimparcialidad, la equidad, la justicia, la integridad, la honradez y laconfianza.

Es transformador. Es el logro de la tarea central y, consiguientemente, la superación de los problemas que explican su razón de ser.

Tiene en cuenta las características personales de los integrantes deuna institución, su procedencia, su situación familiar y social, sus saberes previos, su experticia, su capital cultural, la estructura de susrelaciones.

Su referente fundamental es la tarea central que le toca realizar a lainstitución; su visión y misión, su plan estratégico.

Privilegia el trabajo, los resultados y su proyección antes que laslos atributos físicos

personales.

Ignora los estereotipos de género que pretenden invalidar el liderazgode las mujeres.

100

Perfecciona la calidad del trabajo, comparte actividades, piensaestrategias, comunica con persuasión, respeta a los demás, actúa condecisión, sentido honradez y significado.

Da confianza a los incrédulos, certidumbre a los vacilantes, verdad alos que dudan, fuerza a los débiles, claridad a los confusos, valentía alos cobardes, optimismo a los pesimistas, convicción a los cínicos.

A.2 La posición de liderazgo institucional

Es el lugar que cada institución tiene respecto de sus similares y deotras instituciones en el ámbito donde actúa. Se vinculaestrechamente con la identidad institucional.

La posición de liderazgo empieza con la clara comprensión que tengansus integrantes sobre la tarea central de la institución.

Se desarrolla y consolida enfrentando con sabiduría y creatividad lascondiciones cambiantes del contexto y del entorno institucional yambiental.

Es inherente a la responsabilidad social que debe proyectar unainstitución para generar credibilidad y confianza en los actores socialescon los que interactúa.

Es una respuesta al escepticismo, la viveza, el cohecho y lainformalidad que agudizan, aún más, la pobreza, la violencia el abuso, la corrupción, favoreciendo la reproducción del orden mundialcapitalista.

Obliga a hacer de las instituciones una alternativa competitiva respectoayuda .

Una institución con posición de liderazgo, proyecta sus estrategiashacia actividades productivas de bienes o servicios socialmentenecesarias. Esto es, hacia actividades que sirvan para latransformación y el desarrollo individual, familiar y de la sociedad yrechacen el asistencialismo inmovilizador y castrante.

101

Demuestra la validez de una alternativa productiva endógena, autogestionaria y movilizadora.

La posición de liderazgo institucional es inherente a una eficiente, ágily simplificada administración.

Evita el despilfarro de recursos, energías y capacidades. Incrementarecursos financieros escasos.

Desarrolla permanentemente los conocimientos y las capacidades desus integrantes. Los hace cada vez más competentes y reflexivosrespecto de lo que hacen y su sentido.

En el caso de la educación universitaria, una institución con posiciónde liderazgo atrae docentes y estudiantes creativos, activos ydecididos, antes que corruptos, obsecuentes y diletantes.

3.3.3 La comunicación

A menudo se piensa que comunicar es hablar; intercambiar palabras ofrases como el saludo, las atenciones con el cliente o usuario, loscomentarios del día o de las reuniones, las intervenciones para deciralgo en las asambleas.

Existe un claro deslinde entre este tipo de comunicación y el que sedebe poner en práctica en las instituciones especializadas. Aquí lacomunicación cumple cuatro funciones esenciales:

Incrementa la efectividad del trabajo en equipo Garantiza una adecuada gerencia, gestión y administraciónAyuda a superar los conflictosFavorece la cohesión

A. La comunicación incrementa la efectividad del trabajo enequipo

En el trabajo en equipo la comunicación es un componente esencialpara asegurar la asunción de responsabilidades y para dar cuenta desu ejecución y de sus logros.

102

La comunicación no se limita al intercambio de palabras o frasessueltas, los comentarios anecdóticos, los «chismes» o los saludosacostumbrados.

Tiene que ver con el intercambio de opiniones, de conocimientos, deaprendizajes, de experiencias, de vivencias, de sentimientos, desensaciones. Con la participación en la toma de decisiones; con laargumentación a favor o en contra.

Para una buena comunicación en el equipo de trabajo es necesariotener en cuenta:

A.1 La procedencia idiomática de sus integrantes y las distorsiones

Esto, porque el código de comunicación de quienes proceden de lasierra no es el mismo que el de las de la selva o el de la costa, en elcaso peruano.

Según la región natural de procedencia los sujetos utilizan unaconstrucción distinta.

Usan palabras que no expresan lo mismo o tienen referentesempíricos diferentes.

avergüenzan. Son de pocas palabras; otros no entienden cuando seles habla rápido o ellos mismos hablan entrecortado y rápido.

Usar un código distinto al de la procedencia idiomática de losintegrantes del equipo de trabajo o de la institución, puede dificultar lacomunicación y, en consecuencia, el entendimiento, la comprensión ylas interacciones intra e inter-equipos de trabajo.

Las manifestaciones que permiten advertir que la comunicación no seproduce o se distorsiona son: el silencio, la falta de respuesta, laaceptación incondicional, los gestos, la mirada angustiosa.

Para evitar que se produzcan distorsiones en la comunicación lopráctico es hacer que los integrantes se conozcan mutuamente.

103

Para el conocimiento mutuo es importante dar cuenta del lugar deorigen de cada quien sin prejuicios. Esto permitirá que cada uno sepade dónde es cada quién y sentará la base fundamental para el respetoentre pares.

De igual manera, el diálogo constante ayudará a entender elsignificado de las palabras, de los giros y dichos.

Lo que más contribuye a la distorsión en la comunicación es quedarsecallado, por vergüenza o por temor.

A.2

dificultar una buena comunicación.

la pronunciación incorrecta, la velocidad al hablar, las limitacionesfísicas para escuchar.

El trabajo en equipo exige una adecuada comunicación y ésta exige, a

A.3 La verificación del mensaje recibido

Esto se logra a través de preguntas sobre lo comunicado ycomprendido.

Otra manera de verificar la comunicación en el equipo es observandolos comportamientos de sus integrantes. Si sólo 2 ó 3 son los quesiempre intervienen es porque algo pasa con la comunicación.

Cuando la comunicación no se establece, la interacción deja deproducirse y se hará difícil tomar decisiones y concretar accionesefectivamente consensuadas. Serán sólo unos cuantos loscomprometidos en tanto los otros reducirán su participación alcumplimiento de lo acordado y a una relación formal y esporádica. Esto disminuye la efectividad de la tarea central de la institución.

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B. La comunicación garantiza la adecuada administración

La comunicación hace efectivas las funciones administrativas. Por esose dice que las cuatro funciones de la administración descansan enuna adecuada comunicación.

Planificar puede convertirse en un problema si el lenguaje no es bienutilizado o las instrucciones y procedimientos a seguir sonincomprensibles y difíciles de llevar a la práctica.

Organizar puede verse igualmente dificultado si la distribución deactividades y responsabilidades y su necesaria integración ycoordinación no se comunican con precisión y claridad; o si laestructura organizativa no es comprendida y asumida por todos.

Dirigir puede aparejar serias dificultades por problemas en lacomunicación de lo que se quiere, por qué y para qué; o si los líderesno se dejan entender y pretenden reducir la comunicación a la

castrenses.

Controlar puede hacerse inmanejable si no se imparten concoherencia, claridad y sencillez los propósitos de lo planificado y loque se espera de cada quien en los plazos establecidos bajoliderazgos compartidos.

Pensar en administrar bien una institución exige comunicar bien lo quese quiere, cómo se quiere, por qué y para qué. Exige un flujoadecuado de comunicación vertical de instrucciones; de comunicaciónlateral entre equipos; y de comunicación horizontal intra-equipos.

A. La comunicación ayuda a superar los conflictos

Los conflictos son desacuerdos entre dos o más personas, entre losintegrantes de equipos de trabajo, entre equipos, entre éstos y suslíderes, entre líderes y directivos. Se superan con la conciliación. Estase puede dar por negociación: las partes en conflicto ganan por igual; o por distribución: una de las partes gana y la otra pierde.

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Distribuir la solución ocurre cuando las posiciones son irreconciliablesy/o la argumentación de una de las partes en el conflicto no essuficiente y, por lo tanto, atendible.

En general, los conflictos en una institución suelen producirse por:

Desencuentros entre lo que se siente, quiere, piensa o haceChoque de capacidades, actitudes o hábitos Percepciones diferentes frente a un mismo hecho o situaciónPuntos de vista contrapuestos: uno con referencia en la realidad y elotro apoyado en creencias, supuestos o juicios de valorLa forma en que comunicamos nuestros sentimientos, necesidadesy expectativas a los demás

Imprecisiones en la distribución de responsabilidades o en ladelegación de autoridad.

Incumplimientos en la asignación y entrega de recursosPretender hegemonismos o liderazgos inorgánicos

Incumplimiento reiterado de responsabilidades asumidas Limitado entendimiento de lo que son deberes y derechos Prejuicios culturales y estereotipos de géneroAusencia de colaboraciónAsignar superioridad o inferioridad a saberes y prácticas.

Para resolver un conflicto se puede recurrir:

A la estructura jerárquica de la instituciónA las reglas y procedimientos establecidos A los reglamentos y estatutosA la conciliación

La conciliación se apoya en la comunicación. Permite el cese de lahostilidad por el contraste de argumentos que implica y la relación queéstos deben guardar con la realidad.

D. La comunicación favorece la cohesión

La cohesión necesita de la comunicación para poder darse. Un equipoestá cohesionado cuando la comunicación socialmente significativafluye entre sus integrantes.

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Debe entenderse como tal, la comunicación que permite a losintegrantes de los equipos de trabajo, compartir conocimientos, intercambiar capacidades, contrastar actitudes, superar hábitos enrelación con la visión, misión y tarea central de la institución. Igualmente cuando se trata de los procesos de trabajo para darsustento al gerenciamiento, la gestión, las diferentes funciones de laadministración.

Algunos entienden que este tipo de comunicación tiene mucho másque ver con la información, pero aquí se entiende que la informaciónsólo alcanza vitalidad, sentido y significado cuando se comunica ysirve para la interacción y, ésta, para la cohesión. La cohesión basada en la comunicación significativa, que rebasa loslímites de lo protocolar y coloquial, permite compartir no sóloresponsabilidades si no también motivaciones y expectativas.

Los equipos cohesionados son más comunicativos, interactivos ycooperantes. Producen resultados de responsabilidad compartida. Sonmás competitivos.

La cohesión no elimina la posibilidad de los conflictos pero contribuyea evitar que éstos transciendan hacia la hostilidad y el antagonismogracias a la comunicación.

107

Consiste en garantizar que la institución logre eficacia, eficiencia ycontinuidad. Obedece al interés de garantizar que lo que se estáhaciendo es lo correcto y que se está haciendo bien.

No debe confundirse con el monitoreo. Este es un componente de lafunción de planificar y tiene como propósito verificar el avance de lasactividades durante el proceso de su ejecución.

El control es una función administrativa. Tiene como objeto loplanificado y programado en la medida en que compromete todo loque hace la institución en su funcionamiento.

Tratándose de instituciones públicas e incluso privadas, cuyasfunciones y actividades son cada vez más anárquicas, complejas yburocratizadas, el control tiene serias dificultades para ser efectivo. Sia esto se agrega la corrupción y el encubrimiento, la labor de controlse complica aún más.

Esta no es, sin embargo, una situación ajena a los agentesgeneradores de la crisis institucional en nuestros países. Ellos lapropician, la alientan, la promueven. Gracias a esto losfinanciamientos pueden sucederse año tras año, gobierno trasgobierno.

De este modo, se pierde gradual pero crecientemente, autonomía, losconocimientos se hacen escasos, la especialización cede a laimprovisación y el engaño, el trabajo en equipo es sólo un mito.

No obstante, estos serían algunos de los aspectos en que el controldebería poner atención:

El cumplimiento de la Visión, Misión y tarea centralLa gerencia y gestión institucional El poder, la autoridad, las jerarquíasLas alianzas estratégicas y con quiénesLa disponibilidad y uso de recursos

108

Las coordinaciones o acuerdos interinstitucionalesLa integración de los equipos de trabajo y el usos de capacidadespara propósitos sinérgicos La participación activa y creativa en las reunionesLa capacitación y sus resultados (productos, efectos, impactos) La aplicación de aprendizajes al mejoramiento personal einstitucional La interacción intra e intergrupos y con las poblaciones implicadascon la institución.

Cuando se trata de conflictos, el control puede referirse:

Al uso indebido de la autoridad o del liderazgoLa insuficiente solidaridadLa negativa a formar parte del esfuerzo común que se requiere parafortalecer la institución o los equipos de trabajo. La debilidad de carácter frente a decisiones importantesLa jerarquía mal utilizadaLa pasividad, inercia, apatía y ausencia de compromiso y motivación

3.4.1 Las preguntas claves del control

La decisión de controlar responde a las preguntas:

¿Qué se va a controlar?

La Visión y Misión de la instituciónSu tarea centralSu plan operativo: avances, dificultades, imprevistosLa actuación del o de los equipos de trabajoAlguna situación o hecho especialUn conflicto

¿Dónde se va a controlar? Precisar el lugar¿Por qué se va a controlar? Razones que lo justifican¿Para qué se va a controlar? Determinar el propósito. ¿Con qué instrumentos se va a controlar? Construirlos¿Quién va a controlar? Designar al o los responsables.

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3.4.2 Cómo realizar el control

Los pasos para efectivizar el control son los siguientes:

1° Reunir y ordenar información

La información tiene que ser relevante y referida a lo que se va a controlar. Puede provenir de fuentes escritas como orales. Revisarla, procesarla, ordenarla, analizarla y elaborar el informe respectivo. Laefectividad del control depende de la existencia de documentaciónpertinente y/o de los agentes implicados en el hecho o la situación quese controla.

2° Verificar

La verificación se hace sobre la base de documentación existente y, ocasionalmente, en el lugar de algún hecho importante ycomprometedor.

Ejemplo, en los casos de envenenamiento o intoxicación de los niños yniñas del Programa Qali-Warma (desayunos escolares) del gobiernoperuano en cumplimiento de una de las políticas asistencialistas delBM previstas para el sector educación12, es ineludible la verificación insitu a fin de no dejarse sorprender por las versiones que pueda dar laautoridad encargada del ministerio responsable de ejecutar dichapolítica.

Tratándose de verificar lo planificado y programado, las consttacionespueden hacerse en cuanto a:

12 Cf: Para todo lo que son las políticas y estrategias impuestas al Perú por el BM, el presidente de este país ha identificado

¿Está el piso parejo para los niños en elPerú?: medición y comprensión de la evolución de las oportunidades. 2012; Avanzando hacia laeducación que queremos para todos los niños y niñas del Perú, 2011; Perú en el umbral de unanueva era: lecciones y desafíos para consolidar el crecimiento y un desarrollo más incluyente,marzo 2010; Protección social en el Perú: cómo mejorar los resultados para los pobres,2007;Perú-la oportunidad de un país diferente: próspero, equitativo y solidario. 2006; Un nuevo contratosocial para el Perú: ¿Cómo lograr un país más educado, saludable y solidario? 2006.

110

Cumplimiento de los estándares Cumplimiento de responsabilidadesLiderazgos asumidosConflictos Desempeño de los equipos de trabajo Otras situaciones o hechos

3° Explicar

Consiste en establecer los por qué de la situación o el hecho encontrol. La explicación debe sustentarse en hechos y con argumentosque encuentren sustento en la realidad y no en apreciacionessubjetivas o juicios de valor. Igual para el caso de desviacionesrespecto de lo planificado y para eventuales conflictos y otrassituaciones o hechos.

4° Corregir y reajustar

Una vez verificado lo que se quiere controlar y comprendidas lasexplicaciones del caso, se introducen los reajustes o se toman lasmedidas correctivas necesarias. Estas pueden introducirse en:

La actualización de los diagnósticos Nuevos consensos sobre Misión y VisiónLa autonomía, tarea central, conocimientos, equipos de trabajoLos criterios, indicadores y estándares de cantidad y calidad paralos resultados institucionalesLos liderazgosLas estrategias Las fuentes de financiamiento

La decisión de los reajustes pasa por entender si es posible recobrarla identidad institucional, el horizonte de su tarea central, suautonomía, el trabajo en equipo, el desarrollo de conocimientos. Encaso contrario es mejor intentar una reingeniería institucional.

Tratándose de conflictos y otras situaciones o hechos éstos tienen queser confrontados con la visión, la misión, las políticas, el reglamento yla estructura de la institución a fin de adoptar los reajustes pertinentes.

111

3.4.3 Los instrumentos para el control

Estos dependen de lo que se va a controlar. Las institucionesdisponen de una serie de formatos e instrumentos para las actividadesrecurrentes que tienen que ejecutar y controlar. El manejo de estosinstrumentos no es ajeno a la marcha de las instituciones ni a su tareacentral.

En ocasiones, se trata de instrumentos contables y financieros, enotras, de instrumentos evaluativos de conocimientos, de capacidades, de actitudes, de hábitos. Estos últimos hay que elaborarlos.

Lo prudente es no recurrir al facilismo de los instrumentos existentesque por lo general sirven para otras realidades. A no ser, que hayansido debidamente estandarizados.

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Bibliografía consultada

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Del autor:Sociólogo y educador peruano. Magister en Sociología con mención enpoblación por la Pontificia Universidad Católica del Perú; Doctor eneducación por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos de Lima-Perú. Post doctorado en Filosofía, política e historia de las ideas en América latina, por la Universidad del Zulia de Maracaibo Venezuela.Experticia en Investigación, Planificación estratégica, Formulación yevaluación de proyectos, Evaluación y construcción curricular universitaria, Sistematización, Capacitación integral, Docencia de post-grado en sociologíay educación. Ha realizado evaluaciones de instituciones públicas y privadas, así como deproyectos gubernamentales en Nicaragua y Perú, y de ONGs internacionalescomo Radda Barnen y Save the Children de Suecia, GTZ alemana, Cosude deSuiza, Cesvi de Italia.Tiene publicaciones sobre educación, política, salud, investigación social, planificación, capacitación, construcción curricular, pedagogía, didáctica, sistematización, gerencia social, formulación y evaluación de proyectos. Pagina web: http://www.alizorojo.com Correo: ruby_7872@yahoo.es

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