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Fortalecimiento de la Comunicación Institucional (*) / Estudio caso 1

Fortalecimiento de la Comunicación Institucional

Estudio de caso

Proyecto: “Fortaleciendo la Iniciativa Latinoamericana para Investigación en Políticas Públicas”

Septiembre 2014

Con la colaboración de

Iniciativa Latinoamericana de Investigación para las Políticas Públicas (ILAIPP)www.ilaipp.org

Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo (FUNDAUNGO)www.fundaungo.org.sv

Estudio de casoFortalecimiento de la Comunicación Institucional

Autora (FUNDAUNGO)Metzi Rosales Martel - Coordinadora de la Unidad de Comunicación Institucional

Diseño y acompañamiento metodológicoEnrique Mendizabal - On Think Thank

Dirección del proyecto (Grupo FARO) Orazio Bellettini – Coordinador GeneralCecilia Lincango Flores – Coordinadora Técnica

Corrección de texto y estilo (Grupo FARO)Cecilia Lincango Flores

EditorGrupo FARO Gregorio Bobadilla N38-88 y Granda CentenoTeléfonos: 2456-369 / 2456-367www.grupofaro.orgQuito - Ecuador

ISBN 978-9942-956-15-6

Septiembre 2014

El presente trabajo y publicación es el resultado de la consultoría para Fortalecimiento Organizacional de los centros ILAIPP, a través del cuál se obtuvo los aprendizajes y lecciones de 10 estudios de caso de los centros integrantes de ILAIPP que se desarrolló en el marco del proyecto “Fortaleciendo la Iniciativa Latinoamericana para investigación en Políticas Públicas”, mediante subvención No. 107740-001 del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC, Canadá), bajo iniciativa Think Tank (TTI).

Las opiniones vertidas en esta obra son de exclusiva responsabilidad del (de la) autor(a) o autores y no reflejan los puntos de vista de las instituciones que conforma la ILAIPP, ni de su Comité Ejecutivo, ni del IDRC o su Consejo de Gobernadores, ni de la TTI.


Fortalecimiento de la Comunicación Institucional

Estudio de caso


1. INTRODUCCIÓN 6 1.1 La organización 6 1.2 El caso 62. SITUACIÓN A LA QUE SE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN 7 2.1 La situación o problemática (reto u oportunidad 7 2.2 Justificación 7 2.3 Retos y oportunidades 83. SOLUCIÓN O DECISIÓN DE REFORMA 9 3.1 La reforma (o solución elegida) 9 3.2 Implementación de la solución/reforma 9 3.3 Roles y responsabilidades 14 3.4 Recursos 154. RESULTADOS 16 4.1 Resultados esperados 16 4.2 Resultados inesperados 165. LECCIONES 18 5.1 Factores contribuyentes 186. RECOMENDACIONES 19 6.1 Recomendaciones para la organización 19 6.2 Recomendaciones para otras organizaciones 19 6.3 Recomendaciones para donantes, financiadores, y otros agentes de aporyo 19

ÍNDICE

Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo (FUNDAUNGO)6

1.1. La organizaciónFUNDAUNGO es un centro de pensamiento que, desde enero de 1992, busca contribuir al desarrollo democrático de El Salvador. Para cumplir con su misión y visión, genera conocimiento a través de la elaboración de estudios, realiza cursos, seminarios y diplomados, y proporciona asesoría en el ámbito de las políticas públicas a nivel local y nacional.

1.2. El casoEn 2010, la Iniciativa Think Tank (ITT) seleccionó a FUN-DAUNGO como receptor del apoyo para desarrollar accio-nes que contribuyan al fortalecimiento institucional de la organización. En el marco de este proyecto, se detectó la necesidad de crear la Unidad de Comunicación Institucional para mejorar la gestión de la comunicación interna y externa.

Durante dieciocho años de trabajo, la Fundación se había enfocado principalmente en la calidad de sus actividades y la rigurosidad académica de los estudios, sin tener una Unidad de comunicación institucional. En ese período, y debido a sus estudios, sus capacitaciones y asistencia téc-nica, FUNDAUNGO logró convertirse en un referente en el ámbito académico, a nivel de centros de pensamiento y en las municipalidades. Sin embargo, tenía un débil posiciona-miento a nivel mediático.

La Fundación comenzó un proceso de renovación de su comunicación en 2011. Una de las primeras acciones fue rediseñar su página web, la cual no respondía a las exigencias de sus usuarios (actualización constante y facilidad en el acceso a la información, entre otras). En agosto del mismo año, se dio el paso más importante en esta área: la creación de la Unidad de Comunica-ción Institucional (UCI), que estaría a cargo de diseñar la Estrategia de Comunicación Institucional (ECI) y los manuales necesarios para facilitar los procesos de co-municación interna y externa. Un segundo paso fue la contratación de la persona coordinadora de la UCI.

El “Plan de trabajo de la Unidad de Comunicación Ins-titucional” se terminó de elaborar en octubre del 2011. Este contemplaba la creación de la Estrategia de comu-nicación. La necesidad de crear esta estrategia nació del reconocimiento institucional de: a) que la Funda-ción tiene la necesidad de mejorar los procesos para dar a conocer su trabajo; b) que es necesario para la Fundación transmitir y retroalimentarse de información a través de diversos canales de comunicación, según la segmentación de los públicos objetivos; y c) que la comunicación es importante para el desarrollo de una estrategia de movilización de recursos.

1. INTRODUCCIÓN


2.1 La situación o problemática (reto u oportunidad)El reto para toda organización es que sus públicos conozcan y reconozcan su trabajo. En el caso de un centro de pensamiento como FUNDAUNGO, el reto principal era posicionarse como referente o informante calificado en los temas que trabaja y/o investiga.

Antes de agosto de 2011, no había una persona dedi-cada a la comunicación institucional. Cada coordina-dor, desde su programa, desarrollaba los componentes comunicacionales que derivaban de los proyectos que ejecutaban. Para algunos casos, el proyecto contem-plaba la contratación de un comunicador para la ela-boración de algunos productos específicos, como cua-dernos de divulgación, campañas de comunicación o el diseño de la línea gráfica. Bajo esta dinámica, en cada programa el coordinador designaba a una o varias per-sonas de su equipo para el montaje y logística de even-tos, convocatorias y comunicados de prensa, relación con los medios para la presentación de estudios y/o proyectos, pautas de anuncios y registro fotográfico de las actividades.

Después de agosto de 2011, cuando se contrató al coordinador de la Unidad de Comunicación Institucio-nal, comenzó a trazarse la hoja de ruta de una nueva gestión de las comunicaciones. Sin embargo, la ECI carecía de información actualizada sobre cómo los ac-

tores percibían a FUNDAUNGO y qué conocían de su trabajo.

2.2 Justificación:Si bien se creó la Unidad de Comunicaciones en 2011, la comunicación de FUNDAUNGO seguía siendo débil, a la vez que obedecían más a la convocatoria coyuntural de la prensa que a una estrategia proactiva por parte de la organización. Los medios de comunicación buscaban poco a los voceros de la Fundación, y algunos potencia-les donantes y tomadores de decisiones desconocían su quehacer.

La Estrategia de Comunicación sufrió cambios en mayo de 2013. Se planteó un nuevo mapa de actores relacionado con los medios de comunicación. Se definieron las cuatro temáticas prioritarias para la comunicación institucional: pensiones, violencia e inseguridad, cultura política y municipalismo. Se identificó un tema “estrella” al que la coordinadora de comunicaciones debía apostarle para posicionarlo en la agenda mediática, aprovechando el interés en la coyuntura en torno a la reforma del sistema previsional. Además, la Unidad de Comunicaciones comenzó a trabajar en posicionar una nueva iniciativa en desarrollo en la Fundación: el proyecto “Municipio Transparente. Apliquemos el derecho de acceso a la información pública”.

La necesidad de hacer una Auditoría de Imagen se dis-cutió en el marco de un fortalecimiento de la Estrategia de Comunicación con el apoyo del Proyecto “Fondo de Oportunidad”, también impulsado por la ITT hacia el fin

2. SITUACIÓN A LA QUE SE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN


de la Fase 1. El nuevo fondo permitió implementar accio-nes que, en su conjunto, serían la brújula para la nueva ECI:

• Llevar adelante la Auditoría de Imagen y el Estudio sobre Hábitos de Lectura y Fuentes de Información de las Audiencias Clave, que estuvieron orientados a informar a FUNDAUNGO sobre aspectos rele-vantes para planificar y gestionar la comunicación estratégica.

• Fortalecer las capacidades de planificación y ges-tión de la comunicación estratégica. Para ello, se invirtió en un diplomado en diseño gráfico, dia-gramación y animación multimedia; se realizó una visita al CIPPEC (Argentina) para conocer su expe-riencia con la gestión de sus comunicaciones.

Como complemento al apoyo se tuvieron actividades de formación que se desarrollaron en el marco del Programa Participación e Influencia en la Formulación de Políticas Públicas y Comunicaciones (PEC, por sus siglas en inglés).

2.3 Retos y oportunidades

Los principales retos a los que debía hacer frente la or-ganización eran:

• FUNDAUNGO carecía de una Estrategia de Comu-nicación Institucional. Para planificar su comunica-ción, debía crear la Unidad de Comunicación Ins-

titucional y crear la plaza para esta coordinación.

• No se contaba con equipos apropiados para ges-tionar una estrategia de comunicación.

• No se contaba con recursos para hacer la Auditoría

de Imagen y el Estudio sobre Hábitos de Lectura y Fuentes de Información de las Audiencias Clave.

• Los investigadores estaban acostumbrados a es-cribir textos académicos y con un lenguaje dema-siado técnicos.

• La relación con los periodistas y los medios de co-municación era limitada y se tenía poco presencia en medios. Había que posicionarse como referente o informante en los temas en los que la Fundación trabajaba desde hace años.

Entre las oportunidades, vale la pena señalar:

• La selección de FUNDAUNGO como beneficiario de la ITT permitió crear la Unidad de Comunica-ciones, crear la plaza de coordinador de comuni-caciones, así como desarrollar actividades de for-talecimiento.

• El Proyecto Fondo de Oportunidad otorgado por la ITT permitió realizar las dos investigaciones y for-talecer las capacidades de planificación y gestión de la comunicación estratégica.


3. SOLUCIÓN O DECISIÓN DE REFORMA

3.1 La reforma (o solución elegida): FUNDAUNGO contrató al coordinador de comunicacio-nes en agosto de 2011. La creación de la Unidad de Comunicaciones modificó el organigrama institucional.

En octubre de 2011, el entonces coordinador de comu-nicaciones presentó el Plan de Trabajo de la Unidad de Comunicaciones. La ECI comenzó a tomar forma en 2012, a partir de un análisis FODA, y su primera versión fue presentada en abril de ese año. El coordinador de comunicaciones identificó estrategias y acciones a eje-cutarse con el objetivo de posicionar a FUNDAUNGO como centro de pensamiento independiente y de forta-lecimiento de las capacidades de los actores sociales y políticos en áreas relevantes de las políticas públicas para la promoción del desarrollo y la gobernabilidad de-mocrática en El Salvador.

Para mayo de 2013, el documento fue revisado y ac-tualizado. Se buscó que los objetivos específicos guar-daran coherencia con las cinco líneas de trabajo de la Fundación. También se retomó la necesidad de auditar las imágenes interna y externa para validar las estrate-gias y acciones planteadas para el logro de cada obje-tivo específico.

Asimismo, se planteó la necesidad de actualizar la base de datos de actores sociales y políticos e iniciar el pro-ceso de evaluación y monitoreo de las comunicaciones.

El Proyecto Fondo de Oportunidad inyectó los fondos

necesarios para realizar las investigaciones y fortalecer las capacidades de planificación y gestión de la comu-nicación estratégica.

El plan de trabajo del Proyecto Fondo de Oportunidad estuvo constituido por las siguientes actividades:

1. Realizar dos estudios: la Auditoría de Imagen y el Estudio sobre Hábitos de Lectura y Fuentes de In-formación de las Audiencias Clave.

2. Fortalecer las capacidades de planificación y ges-tión de la comunicación estratégica.

3.2 Implementación de la solución/reforma: Las actividades para fortalecer la ECI iniciaron en2013 y fueron las siguientes:

1. Revisión del Plan de ComunicacionesEn mayo de 2013 se inició la revisión y actualización del Plan de Comunicaciones. Esta revisión estuvo a cargo de la Coordinación de comunicaciones y fue retroali-mentada por el Director Ejecutivo y la coordinadora del Programa Estudios sobre Políticas Públicas.

2. Revisión y actualización de la Estrategia de ComunicacionesEn abril de 2013 se inició la revisión y actualización de la ECI. Para mayo de 2013, la Coordinación de comuni-caciones presentó una propuesta que sería retroalimen-


tada por el Director Ejecutivo y los coordinadores de las tres áreas programáticas.

Para febrero de 2014, la ECI volvió a actualizarse de cara a los objetivos y actividades esbozados en el mar-co del Fondo de Oportunidades. Para antes que finalice 2014, se hará una nueva revisión de este documento a fin de actualizarlo con base en los hallazgos de la Audi-toría de Imagen y del Estudio sobre Hábitos de Lectura.

3. Revisión del manual de estilo y de proceso para comunicacionesEl manual de estilo y de proceso para comunicaciones comenzó a revisarse durante 2013. El fortalecimiento de las capacidades a partir de los talleres recibidos y un diplomado en diseño gráfico y animación, así como la Auditoría de Imagen y el estudio sobre hábitos de lectura, han aportado nuevos insumos y planteado nuevos procesos y actividades que deberán incorporarse en este documento. El manual estará completado para noviembre de 2014 por la coordinación de comunicaciones.

4. Identificación de temas claves de posicionamiento y acercamiento a periodistasEl inicio de la revisión de la ECI en abril de 2013 permitió identificar los cuatro temas clave que brindaban oportunidad de posicionamiento como la reforma de pensiones desde un enfoque de seguridad social; la violencia e inseguridad, a partir de un producto estrella que se ha venido divulgando desde 2009: el “Atlas de la Violencia”; la cultura política; asimismo, se planeó la estrategia de comunicación del proyecto Municipio Transparente; y se identificaron a los voceros para liderar estos temas.

A partir de junio de 2013, la coordinadora de comunicaciones comenzó a realizar reuniones bilaterales presenciales o vía chat con periodistas, con el fin de compartirles información y publicaciones sobre Fundaungo. Desde abril de 2014, los periodistas han incrementado la búsqueda de entrevistar a los voceros de Fundaungo, cambiando así la dinámica de la relación con los medios.

5. Taller sobre web 2.0En febrero de 2014 se realizó un taller sobre redes so-ciales dirigido a coordinadores e investigadores de la Fundación. Durante dos días, los participantes apren-dieron a escribir e identificar mensajes para las redes sociales, conocieron las guías de buenas prácticas en el uso de medios sociales y los protocolos para el ma-nejo de Twitter y Facebook, así como a planear la co-municación para ambas redes.

La planeación de la comunicación para la cuenta de Twitter ha permitido crecer en el número de seguidores (de 2 mil a 3, 500) y ha generado más visitas a la página web. En el caso de Facebook, se abrió un perfil para el proyecto Municipio Transparente.

6. Taller y ejercicio de llenado de la herramienta ma-peo de actores “The Tipping Point”El 27 de mayo de 2014, la facilitadora asignada por el PEC presentó al equipo de FUNDAUNGO la metodolo-gía “The Tipping Point”. Esta presentación adquirió la modalidad de taller. Previo a este encuentro, el equipo de FUNDAUNGO había hecho un mapeo de actores, de acuerdo a los requerimientos solicitados por la faci-litadora para su utilización en el taller. El mapeo de ac-tores dio como resultado: una lista de audiencias meta a nivel específico, y su clasificación y función deseada para generar el impacto deseado a nivel de incidencia en políticas públicas.

Después de este taller, cada coordinador ha tenido que actualizar su base de actores. Esto ha permitido que de agosto a septiembre de 2014 se actualice la base de contactos de la Fundación.

7.Desarrollo de una propuesta de un media center para FUNDAUNGOEntre abril y junio de 2014 con el apoyo de especialistas del Institute of Development Studies (IDS) se formuló una propuesta de un media center para FUNDAUNGO. Esta aún no se ha implementado ya que se requiere gestionar recursos para ello.

8. Desarrollo de las capacidades para poder adaptar los resultados de las investigaciones a distintos for-matos de salidaEl 1 de julio, con apoyo de especialistas de IDS, se rea-lizó la evaluación de la página web y de toda la línea editorial de la Fundación. Además se llevó a cabo un taller los días 2 y 3 de julio, para conocer formatos de salida, ejercicios de redacción y de entrevistas para identificar mensajes clave. El resultado de este taller fue que los participantes conocieron distintos forma-tos de salida (policy brief e infografías, entre otros), y mejoraron su capacidad para sintetizar y adaptar inves-tigaciones según las necesidades de información. La participación en los webinar organizados por el PEC también ha permitido reforzar y mejorar la línea editorial de FUNDAUNGO.

9. Asistencia al diplomado en diseño gráfico, diagra-mación y animación multimedia y visita al CIPPECLas actividades de fortalecimiento de las capacidades de la UCI comprendieron la asistencia de la coordi-


nadora de comunicaciones a un diplomado en diseño gráfico, diagramación y animación multimedia de mar-zo a julio de 2014; asistencia al Taller de visualización y animación de la información en el que animaron un mensaje sobre pensiones. La otra actividad relacionada fue una visita al CIPPEC (Argentina) para conocer su gestión de la comunicación.

10. Auditoría de Imagen y Estudio sobre Hábitos de Lectura y Fuentes de Información de las Audiencias ClaveEl equipo de trabajo para ambas investigaciones estuvo liderado por la coordinadora de comunicaciones, y ade-más participaron dos investigadores. El diseño metodo-lógico de la Auditoría de Imagen (AI) fue realizado por la coordinadora de comunicaciones, y el de Hábitos de Lectura, por uno de los investigadores. Ambos diseños de investigación contaron con la supervisión y observa-ciones del Director Ejecutivo y de la coordinadora del Programa Estudios sobre Políticas Públicas.

En marzo de 2014 se elaboró el documento: “Criterios para la identificación de audiencias clave a entrevistar para la AI y HDL-FIAC”, con base en el cual se definió una lista de 92 actores a ser entrevistados, de los que finalmente fueron entrevistados 47. Asimismo, 18 personas del equipo de FUNDAUNGO dieron sus respuestas a una encuesta en línea para diagnosticar la imagen interna de FUNDAUNGO.

Ambas investigaciones iniciaron en abril de 2014 y la presentación de resultados fue en julio del mismo año. Los resultados de ambos estudios aportan valiosa información a la organización sobre aspectos relevantes para planificar y gestionar la comunicación estratégica que serán incorporados en la Estrategia de Comunicación.

El siguiente cuadro da cuenta de los principales hitos en la implementación y desarrollo de la reforma:

Fecha o Período

Actividades Resultados (inmediatos)

La coordinadora de comunicaciones inicia la revisión y actualización de la Estrategia de Comunicaciones. Ésta tuvo comentarios del Director Ejecutivo y de la coordinadora del Programa Estudios sobre Políticas Públicas.

La coordinadora de comunicaciones inicia la revisión del manual de estilo y de proceso para comunicaciones.

La coordinadora de comunicaciones identifica temas clave para el posicionamiento de FUNDAUNGO y se presenta el directorio de voceros, como parte de la revisión de la ECI. También plantea un nuevo mapa de actores relacionado con los periodistas e inicia el proceso de acercamiento con éstos.

Se presenta el Resumen Ejecutivo de la ECI al Director Ejecutivo y a los tres coordinadores para obtener sus observaciones y validarla.

La coordinadora de comunicaciones inicia la revisión y actualización del Plan de Comunicaciones. Éste tuvo comentarios del Director Ejecutivo y de la coordinadora del Programa Estudios sobre Políti-cas Públicas.

En mayo de 2013, la coordinadora de comunicaciones entrega el Resumen Ejecutivo de la Estrategia de Comunicaciones (ECI) que fue utilizado en el Taller de Estrategia de Movilización de Recursos en mayo de 2013.

Se actualiza manual de estilo y de proceso para comunicaciones.

Temas identificados.Una mejor cobertura periodística.Más presencia en medios.Directorio de voceros.

Se aprueba la ECI.

El Plan de comunicaciones mayo 2013-diciembre 2014 es aprobado.

Abril 2013

Abril 2013

Abril 2013

Mayo 2013

Mayo 2013

Tabla 1: Línea de tiempo de la reforma


Fecha o Período


La coordinadora de comunicaciones comienza a realizar reuniones bilaterales presenciales o vía chat para compartir información con periodistas y solicitar entrevistas.

La coordinadora actualiza el Plan de Trabajo de Comunicaciones para incluir las actividades del PEC. Este tuvo comentarios del Di-rector Ejecutivo y de la coordinadora del Programa Estudios sobre Políticas Públicas.

La coordinadora actualiza el Plan de Trabajo de Comunicaciones para incluir las actividades del Fondo de Oportunidad de Fin de la Fase 1. Éste tuvo comentarios del Director Ejecutivo y de la coordina-dora del Programa Estudios sobre Políticas Públicas.

Se actualiza la ECI para que guarde coherencia con los objetivos y actividades del PEC y del recién aprobado Fondo de Oportunidad de Fin de la Fase 1. Ésta tuvo comentarios del Director Ejecutivo y de la coordinadora del Programa Estudios sobre Políticas Públicas.

Se realiza el taller sobre redes sociales dirigido a coordinadores e investigadores de la Fundación.

La coordinadora de comunicaciones hace la propuesta del proyecto: Fondo de Oportunidad de Fin de la Fase 1. Ésta es revisada por el director ejecutivo y por la coordinadora del Programa Estudios sobre Políticas Públicas.

La coordinadora de comunicaciones elabora los Términos de Refe-rencia para contratación de investigadores para la Auditoría de Ima-gen y Estudio sobre Hábitos de Lectura y Fuentes de Información de las Audiencias Clave. Estos son revisados por el Director Ejecutivo.

La coordinadora de comunicaciones elabora el documento: “Criterios para la identificación de audiencias clave a entrevistar para la AI y HDL-FIAC” para que cada coordinador hiciera un mapeo de 20 per-sonas a entrevistar. Estos listados fueron depurados en una reunión entre los coordinadores y el Director Ejecutivo. La lista sumó 119 per-sonas. Esta fue revisada en dos ocasiones y depurada hasta plantear dos listas divididas en nivel de prioridad 1 (66 personas) y prioridad 2 (26 personas).

La coordinadora de comunicaciones cursó un diplomado en di-seño gráfico, diagramación y animación multimedia de marzo a julio de 2014.

El investigador contratado diseña la metodología del Estudio sobre Hábitos de Lectura y Fuentes de Información de las Audiencias Cla-ve. Ésta es revisada por la coordinadora de comunicaciones, el Di-

Más presencia en medios de los te-mas de FUNDAUNGO. Invitaciones a espacios de entrevistas.

Las actividades del PEC son parte del plan de trabajo de comunicacio-nes.

El Plan de Trabajo contempla las ac-tividades del Fondo de Oportunidad de Fin de la Fase 1.

La ECI contempla las actividades del Fondo de Oportunidad de Fin de la Fase 1.

Existe un plan para comunicarse en Twitter.

El proyecto es aprobado y se inician las investigaciones financiadas por ese proyecto (Auditoría de Imagen y Estudio sobre Hábitos de Lectura y Fuentes de Información de las Au-diencias Clave).

Contratación de dos investigadores.

Se tienen criterios para hacer las entrevistas a los actores clave de acuerdo al mapa de audiencias de FUNDAUNGO y de su Estrategia de Movilización de Recursos.

Se fortalecieron las capacidades para producir formatos de salida.

Se tiene la metodología para el Estu-dio sobre Hábitos de Lectura y Fuen-tes de Información de las Audiencias

Junio 2013

Agosto 2013

Febrero 2014

Febrero 2014

Febrero 2014

Febrero 2014

Marzo 2014

Marzo 2014

Marzo-julio 2014

Abril 2014


Fecha o Período


rector Ejecutivo y por la coordinadora del Programa Estudios sobre Políticas Públicas.

La coordinadora de comunicaciones diseña la metodología para la Auditoría de Imagen. Ésta es revisada por el Director Ejecutivo y por la coordinadora del Programa Estudios sobre Políticas Públicas.

La Unidad de Comunicaciones inicia el envío de newsletter sobre sus actividades y sobre la producción de los Aportes al debate sobre po-líticas públicas.

Reuniones vía Skype e intercambio de correos entre la coordinado-ra de comunicaciones y la especialista de IDS para la propuesta de media center. En el contenido de las preguntas respondidas la espe-cialista tuvo comentarios del Director Ejecutivo y de la coordinadora del Programa Estudios sobre Políticas Públicas.

Las coordinadoras de comunicaciones y del Programa Estudios so-bre Políticas Públicas y el investigador de la Unidad de Comunicacio-nes asisten al Taller de visualización y animación de la información. En éste, como ejercicio, deben de producir una animación sobre pensiones.

El Director Ejecutivo, los coordinadores de las tres áreas programáti-cas, la coordinación de comunicaciones y el investigador contratado para el Fondo de Oportunidad de Fin de la Fase 1, y para los dos coordinadores del proyecto Municipio Transparente asisten al Taller “The Tipping Point” facilitado por Yolanda Talavera, asignada por el PEC.

La coordinadora de comunicaciones presenta el borrador de los re-sultados de la Auditoría de Imagen y uno de los investigadores con-tratados presenta el borrador del Estudio sobre Hábitos de Lectura y Fuentes de Información de las Audiencias Clave a la Junta Directiva, Director Ejecutivo, a los tres coordinadores de programa y a los dos coordinadores del proyecto Municipio Transparente.

La coordinadora de comunicaciones redacta el documento final de la Auditoría de Imagen y lo entrega al Director Ejecutivo.

Uno de los investigadores contratados redacta el documento final del Estudio sobre Hábitos de Lectura y Fuentes de Información de las Audiencias Clave y lo entrega a la coordinadora de comunicaciones y al Director Ejecutivo.

Clave.

Se tiene la metodología para la Audito-ría de Imagen.

Se logra más presencia en los medios de comunicación.

Se planifica una entrevista y un taller de cara a la creación del media center para junio de 2014.

Se hace la animación sobre pensio-nes, que está en proceso de revisión y actualización. Una vez aprobada se subirá a la web.

La base de datos es administrada bajo la metodología “The Tipping Point”.

Se tienen observaciones para la redac-ción y presentación del informe final.

Se tiene el informe final de la Auditoría de Imagen e información para actua-lizar la Estrategia de Comunicación Institucional.

Se tiene el informe final del Estudio sobre Hábitos de Lectura y Fuentes de Información de las Audiencias Clave e información para actualizar la Estra-tegia de Comunicación Institucional y producir formatos de salida de acuer-do a las audiencias.

Abril 2014

Abril 2014

Abril 2014

Mayo 2014

Mayo 2014

Julio 2014

Julio 2014

Julio 2014


Fecha o Período

Actividades (no olviden incluir a los actores en la descripción de las actividades y resultados) Resultados (inmediatos)

Jon Gregson, especialista de IDS, enviado a El Salvador. Gregson se reunió con la coordinación de comunicación y con la coordina-dora del programa Estudios sobre Políticas Públicas para hablar más sobre esta necesidad. El 25 de julio de 2014, Gregson envió la propuesta para el media center a FUNDAUNGO. Esta aún no se ha implementado por falta de recursos económicos.

Jeff Knezovich, especialista de IDS, se reúne con la coordinadora de comunicaciones para hacer una evaluación de la página web y de toda la línea editorial de la Fundación. Un día después, Knezovich presenta una propuesta para actualizar la página web y durante el taller de dos días, el especialista presenta formatos de salida y de diseño. A este taller asistieron los coordinadores e investigadores de la Fundación, quienes realizaron ejercicios de redacción y de entre-vistas para identificar mensajes clave.

La coordinadora de comunicaciones y el presidente de FUNDAUNGO realizan una visita de tres días a CIPPEC para conocer su gobernanza institucional y el rol de las comunicaciones.

La coordinadora de comunicaciones compra la MAC Pro y software para diseño gráfico con fondos del Proyecto: Fondo de Oportunidad de Fin de la Fase 1.

La coordinadora de comunicaciones y uno de los investigadores con-tratados empiezan a trabajar en la actualización de la Estrategia de Comunicación Institucional y los nuevos formatos de salida.

Propuesta del media center.

Se identifican mensajes claves.Los investigadores mejoran su capa-cidad para sintetizar y adaptar inves-tigaciones según las necesidades de información y los formatos requeridos.Se identifican nuevos formatos de sa-lida.Se planea el rediseño de la página web.Se refuerza la línea editorial de FUNDAUNGO.

Actualizar el manual de estilo y de pro-ceso para comunicaciones.Actualizar el Plan de Comunicaciones.Actualizar la ECI.

Se fortalecen las capacidades de la Unidad de Comunicaciones.

Resultado en proceso.

Julio 2014

Julio 2014

Agosto 2014

Agosto 2014

Setiembre 2014

3.3 Roles y responsabilidades:En el fortalecimiento de la Estrategia de Comunicación Institucional participaron los siguientes actores:

• Director Ejecutivo. Estuvo involucrado en todo el proceso, desde la primera revisión de la Estrategia de Comunicación y del Plan de Comunicaciones, el Plan de Trabajo del Programa PEC, la propues-ta para el Proyecto Fondo de Oportunidad de Fin de la Fase 1, y el diseño metodológico de ambas investigaciones. Retroalimento los estudios de au-ditoría de imagen y hábitos de lectura.

• Coordinadora del Programa Estudios sobre Políti-

cas Públicas. Apoyó al Director Ejecutivo en todas las actividades señaladas.

• Coordinadora de comunicaciones. A cargo de la actualización de la ECI, de la revisión y redacción del Plan de Trabajo del Programa PEC, de diseñar y redactar la propuesta para el Proyecto Fondo de Oportunidad, de la Redacción del documento: “Criterios para la identificación de audiencias clave a entrevistar para la AI y HDL-FIAC” y de la investigación “Auditoría de Imagen”. Asimismo, estuvo a cargo de la revisión del diseño metodológico y de revisar y retroalimentar el Estudio sobre Hábitos de Lectura.


• Investigador en comunicaciones. Estuvo a cargo del Estudio sobre Hábitos de Lectura, apoyó en la diagramación de documentos, actualización de la página web, creó el micrositio para el proyecto Mu-nicipio Transparente, diseñó nuevos formatos para los newsletter.

• Investigadora/consultora. Fue contratada para rea-lizar entrevistas para la Auditoría de Imagen y el Estudio sobre Hábitos de Lectura.

• Coordinadores de Programa. Participaron en las reuniones de revisión de la Estrategia de Comu-

nicación, hicieron aportes y comentarios para su mejora y participaron en los talleres del PEC. Tam-bién retroalimentaron los estudios de auditoria de imagen y hábitos de lectura.

• Investigadores. Participaron en los talleres para identificar formatos de salida y mensajes clave.

3.4. Recursos De manera complementaria, el proyecto Fondo de Oportunidad de la ITT facilitó $41,260 dólares para el fortalecimiento de la Estrategia de Comunicación.


El resultado más importante alcanzado es el posicionamiento de FUNDAUNGO como referente en cuatro de sus principales líneas de investigación: cultura política, violencia e inseguridad ciudadana, pensiones y gestión municipal (de la mano del proyecto de Municipio Transparente). Este posicionamiento se ha logrado, no solo entre actores involucrados en la temática, como académicos y funcionarios, sino también aumentando la presencia en medios de comunicación y presentando los estudios a otros grupos vinculados con los temas.

Además, se ha logrado fortalecer la Estrategia de Comunicación Institucional y su implementación. Asimismo, se han identificado formatos de salida para las publicaciones, tomando en consideración los intereses y necesidades de los actores entrevistados. En este período se han fortalecido las capacidades de planificación y de gestión de la comunicación estratégica.

4.1 Resultados esperados: • Se cuenta con los insumos necesarios para

fortalecer la Estrategia. Sin embargo, siempre será necesario revisarla y actualizarla.

• Se han fortalecido las capacidades técnicas de planificación y gestión de la comunicación estratégica.

• FUNDAUNGO se ha posicionado como un centro de investigación pionero en el estudio de las pensiones, cultura política y violencia e inseguridad ciudadana. Los periodistas citan a la organización en sus artículos y solicitan entrevistas a los investigadores. Los reportes sobre presencia en medios evidencian este logro.

• FUNDAUNGO se posicionó en el área de fortalecimiento de las capacidades de los actores sociales y políticos en la aplicación de la Ley de Acceso a la Información Pública y en la aplicación de este derecho.

• Se actualizó el mapeo de los actores claves para las líneas de trabajo de FUNDAUNGO.

• Se identificaron formatos de salida más amigables.

• Se ha fortalecido la capacidad para sintetizar e identificar mensajes clave.

• Se cuenta con una propuesta para desarrollar el media center.

4.2. Resultados inesperados • Los hallazgos de los estudios de la Auditoría de

Imagen y el Estudio sobre Hábitos de Lectura confirmaron algunas políticas tácitas en cuanto al

4. RESULTADOS


manejo de las comunicaciones en la organización entre ellas:

o La pertinencia de no opinar sobre temas que la organización no investiga.

o El aporte de un enfoque independiente en el de-bate de las políticas públicas.

• La presentación y difusión entre todo el personal de los estudios de Auditoría de Imagen y el Estudio sobre Hábitos de Lectura ha contribuido a mejorar

el conocimiento de la Fundación e identificación con su trabajo.

• Los talleres para el fortalecimiento de capacidades han tenido una utilidad práctica no solo en la comunicación institucional sino también han mejorado en la comunicación interna propiciando el intercambio y una mejor comunicación entre los investigadores de los programas y la Unidad de Comunicaciones.


5. LECCIONES

5.1 Factores contribuyentes: El involucramiento del Director Ejecutivo y de la coordi-nadora del programa de Estudios sobre Políticas Públi-cas en este proceso fue enriquecedor porque permitió incorporar información e identificar necesidades que no habían sido previstas por la coordinación de comuni-caciones. Asimismo, la participación de los otros coor-dinadores y de los investigadores en los talleres para identificar mensajes clave y formatos de salida, permitió que el equipo tuviera claridad respecto de que el proce-

so de comunicación involucra a y depende todos, y no solo de la coordinación de comunicaciones.

La realización de los estudios permitió obtener infor-mación valiosa, para planear estratégicamente cómo convertirlas en oportunidades de mejora. Asimismo, la Fundación cuenta con una idea de cómo la ven sus pú-blicos. El estudio sobre Hábitos de Lectura ha permitido identificar cuáles son los formatos de salida adecuados para cada una de las audiencias.


6.1 Recomendaciones para la organización:• Mantener presente el balance entre rigor académi-

co y lenguaje comprensible en virtud de lo que se ha considerado la producción de distintos formatos de salida.

6.2: Recomendaciones para otras organizaciones: • La planeación de la comunicación involucra a todo

el equipo de una organización. Es fundamental que todos tengan claridad sobre la importancia que esta tiene como eje transversal.

• Toda Estrategia de Comunicación debe guardar coherencia con la misión, visión y objetivos de una organización. Es decir, con los atributos propios de su identidad, para poder crear y mantener vínculos relevantes con sus públicos. La identidad, la ima-gen y la comunicación corporativa son importantes porque los públicos suelen tener dificultades para identificar y diferenciar el quehacer o naturaleza de una organización.

• Para planificar la comunicación, es necesario rea-lizar una Auditoría de Imagen, es decir, un estudio cuantitativo y cualitativo que sirve para diagnosti-car la imagen interna y externa de una organiza-

ción. Para identificar formatos de salida, es nece-sario realizar un Estudio sobre Hábitos de Lectura.

• El equipo de comunicaciones y los investigadores deben capacitarse constantemente para lograr co-municar los hallazgos de formas más accesibles a un público amplio.

• Tomar en cuenta para futuras actividades que el contacto y la vinculación con audiencias clave requiere tiempo y esfuerzo, lo que si no se prevé puede generar demoras en los procesos.

• Para la difusión del trabajo debe tenerse presente la necesidad de diversificar los formatos de salida en que se entregará la información a las audien-cias clave.

6.3 Recomendaciones para donantes, financiadores, y otros agentes de apoyo:• Para diseñar una estrategia de comunicación, se

requiere investigar a las audiencias clave, ya que no a todas se llega con el mismo mensaje y con los mismos formatos. Este tipo de investigaciones deberían ser retomadas en actividades de capa-citación que la TTI pudiera organizar para fortale-cer capacidades en los centros de pensamiento. Además, es beneficioso el intercambio con otros

6. RECOMENDACIONES


think tanks identificados como líderes en las áreas a fortalecer, en este caso comunicaciones, y poder conocer lo qué han hecho para gestionar su comu-nicación de manera estratégica.

• Los cooperantes deben tomar en cuenta que para

cada proyecto se necesita tener una estrategia de comunicación que contemple los productos comu-nicacionales que se deriven del mismo. Sin dicha estrategia, los productos comunicacionales difícil-mente lograrán la esperada incidencia en políticas públicas.

Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo (FUNDAUNGO)22 Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo (FUNDAUNGO)24

Iniciativa Latinoamericana de Investigación para las Políticas Públicas ILAIPP

La iniciativa Think tank (TTI, por sus siglas en inglés) es un programa iniciado en el 2008, administrado por el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (Internacional Development Research Centre, IDRC) de Canadá y auspiciado por IDRC y múltiples donantes, cuyo objetivo es apoyar a centros de investigación de políticas públicas en la mejora de la calidad de su investigación, sus actividades de comunicación e incidencia y sus estruc-

Asia del Sur y Latinoamérica.

EnLatinoamérica, a partir del 2010 TTI apoya doce centros, cuatro de ellos localizados en Centro América y ocho en Sur América. Luego de dos años de participación en la iniciativa, incluyendo encuentros presenciales y virtuales que han permitido el intercambio de experiencias valiosas para el quehacer de los Think Tanks, así como reconoci-miento mutuo, los representantes de los centros participantes acordaron la conformación de una red de trabajo que denominaron la Iniciativa Latinoamericana de Investigación para las Políticas Públicas (ILAIPP).

La ILAIPP tiene el objetivo de generar conocimiento para enriquecer y tener incidencia en el debate sobre las políticas públicas y el desarrollo de América Latina. En este contexto, busca promover nuevas ideas que, sustenta-das en investigaciones, se orienten a promover cambios en la situación económica, política y social de la región latinoamericana y otras regiones del mundo.

Es un esfuerzo de colaboración que se nutre de la diversidad de conocimientos y experiencias de centros de inves-tigación ubicados en países de diferentes características; y representa un espacio de intercambio y discusión sobre las mismas.

La Iniciativa buscará compartir experiencias de América Latina con otras regiones del mundo y contribuir así con una perspectiva latinoamericana de desafíos globales.

Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo (FUNDAUNGO)

desarrollo democrático de El Salvador para mejorar la calidad de vida de la población en un marco de participación y ampliación de las oportunidades económicas, sociales y políticas”. Desde 1992, FUNDAUNGO ofrece servicios a nivel nacional y local por medio de cinco líneas de trabajo, que en conjunto, generan conocimientos y fortalecen las capacida-des de los actores sociales y políticos, en áreas relevantes de las políticas públicas para la promoción del desarrollo y la gobernabilidad democrática en El Salvador.

fortalecimiento de la comunicación institucional...3.1 la reforma (o solución elegida): fundaungo...

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