“formulaciÓn del plan estrategico para...
TRANSCRIPT
0
“FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO PARA OMNICON SA, 2014- 2016”
MAGALI CALLEJAS CAMPOS
MARÍA HELENA MORALES GÓMEZ
UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN SANTIAGO DE CALI
2014
1
“FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO PARA OMNICON SA, 2014- 2016”
MAGALI CALLEJAS CAMPOS
MARÍA HELENA MORALES GÓMEZ
Trabajo de Grado, presentado como requisito para optar al título de: Magister en Administración.
Director, Profesor, Investigador: Benjamín Betancourt Guerrero.
Magister en Administración
UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN SANTIAGO DE CALI
2014
2
CONTENIDO
Pág.
0. INTRODUCCION
13
1. METODOLOGÍA
16
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
16
1.2 OBJETIVOS
21
1.2.1 Objetivo General
21
1.2.2. Objetivos específicos
22
1.2.2.1 Realizar el análisis de entorno de la empresa para identificar
amenazas y oportunidades
22
1.2.2.2 Hacer el estudio del sector de la automatización industrial
para analizar su nivel de competitividad
22
1.2.2.3 Realizar el análisis de Benchmarking para conocer el nivel de
competitividad de la empresa
22
1.2.2.4 Describir y analizar la cadena de valor y el análisis interno de
la empresa
22
1.2.2.5 Realizar el análisis estratégico DOFA 22
1.2.2.6 Formular el direccionamiento estratégico de la empresa 22
1.3 JUSTIFICACIÓN
22
3
1.4 MARCO TEÓRICO
23
1.4.1 Competitividad
23
1.4.2 Ventajas comparativas y ventajas competitivas
24
1.4.3 Niveles de competitividad
25
1.4.3.1 Análisis de la competitividad: 5 Fuerzas competitivas que
determinan la estrategia.
25
1.4.4 Estrategias competitivas
28
1.4.4.1 Estrategias corporativas: Porter y Bowman
28
1.4.4.2 La Escuela de Posicionamiento
31
1.4.4.3 Otras Estrategias corporativas
33
1.4.5 Sostenibilidad de las ventajas competitivas
36
1.4.6. Capacidades estratégicas
37
1.4.7 Competitividad sistémica
40
1.4.8 Benchmarking
43
1.4.8.1 Qué es Bencharmarking
43
1.4.8.2 Tipo de Benchmarking
44
4
1.4.9 Servicio al Cliente
45
1.5 METODOLOGÍA
46
1.5.1 Tipo de investigación
46
1.5.2 Método
46
1.5.2.1 Instrumentos de recolección de información
46
1.5.2.2 Personas que participan en la Investigación
47
2. HISTORIA Y CARACTERIZACIÓN DE OMNICON SA
48
2.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
48
2.2 PORTAFOLIO DE SERVICIOS
49
2.3 SEGMENTOS DEL MERCADO ATENDIDOS
53
2.4 CARACTERIZACIÓN DE LA POBLACIÓN TRABAJADORA:
NÚMERO DE TRABAJADORES, ESCOLARIDAD, SEXO, ESTADO
CIVIL
54
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
57
3. ANALISIS DEL ENTORNO
59
3.1 ANÁLISIS PESTEL 59
5
3.1.1 Entorno Político, Legal y Ambiental
60
3.1.2 Entorno Económico
61
3.1.3 Entorno Social
67
3.1.4 Entorno Tecnológico
69
4. ANALISIS DEL SECTOR- AMBIENTE COMPETITIVO
81
4.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR
81
4.2 DIAMANTE COMPETITIVO
85
5. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
100
6. BENCHMARKING
119
7. ANÁLISIS DE INTERNO
133
7.1 ANÁLISIS FUNCIONAL INTERNO
133
7.2 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
134
8. ANALISIS DOFA
143
6
9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
150
9.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 150
9.1.1. Objetivo Financiero 150
9.1.2. Objetivo de Crecimiento 150
9.1.3. Objetivo de innovación y responsabilidad social empresarial 150
9.2 VISIÓN 150
9.3 MISIÓN 150
9.4 VALORES 151
9.5 ESTRATEGIA 151
9.5.1 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO BASADA EN LA
METODOLOGÍA DE BOSTON CONSULTING GROUP
151
9.5.2 ESTRATEGIA DE COMPETIVIDAD, METODOLOGIA
PORTERIANA
158
9.6 PLAN ESTRATEGICO 166
9.7 SEGUIMIENTO Y CONTROL 177
9.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 183
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 185
10.1 CONCLUSIONES 185
10.2 RECOMENDACIONES 189
11. BIBLIOGRAFIA
190
12. ANEXOS 196
7
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Tipos de Benchmarking de acuerdo a Spendolini
44
Tabla 2. Clientes clave atendidos por Omnicon SA
53
Tabla 3. Convenciones usadas para el análisis de cada componente
del entorno
58
Tabla 4. Matriz de evaluación del entorno político, legal y ambiental
Omnicon SA 2013
61
Tabla 5. Crecimiento económico por regiones 2012
62
Tabla 6.Matriz de evaluación del entorno económico Omnicon SA
64
Tabla 7. Matriz de evaluación del entorno social Omnicon SA
68
Tabla 8. Matriz de evaluación del entorno tecnológico Omnicon SA
71
Tabla 9. Matriz Integrada del entorno para Omnicon S.A. 2013,
tomando las variables relevantes con relación al sector de la
automatización Industrial.
72
Tabla 10. Factores requeridos para el desarrollo del sector de la
automatización
87
8
Tabla 11. Insumos y abastecimiento de recursos humanos y
tecnológicos
89
Tabla 12. Análisis estructural del sector de la automatización
industrial
113
Tabla 13. Matriz de las 5 fuerzas de Porter Omnicon SA 2013
115
Tabla 14. Factores clave de éxito reconocidos por los clientes
119
Tabla 15. Categorización de Calificación de desempeño
120
Tabla 16. Matriz de perfil competitivo 121
Tabla 17. Análisis funcional interno Omnicon SA
133
Tabla 18. Escala de calificación para determinar capacidades
estratégicas
136
Tabla 19. Tipo de actividad de la cadena de valor
137
Tabla 20. Capacidades estratégicas de las actividades primarias
138
Tabla 21. Capacidades estratégicas de las actividades de apoyo
139
Tabla 22. Capacidades estratégicas de las actividades estratégicas
140
Tabla 23. Matriz DOFA Omnicon SA
144
Tabla 24. Cuota de participación en el mercado de Omnicon S.A. y 152
9
sus competidores
Tabla 25. Comparación de la existencia de los productos en relación
con los competidores directos
153
Tabla 26. Actividades para potencializar el Know How
160
Tabla 27. Sugerencias en relación a algunas de las preguntas
anteriormente planteadas
163
Tabla 28. Diferenciación
165
Tabla 29. Tabla Plan estratégico Omnicon
167
Tabla 30. Mapa Estratégico Omnicon
176
Tabla 31. Indicadores de seguimiento y control
178
Tabla 32. Actividades de la cadena de valor interna
187
10
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1. Reloj de Bauman
29
Gráfico 2. Matriz de Boston Consulting Group
34
Gráfico 3. Distribución población Omnicon S.A. por género.
54
Gráfico 4. Distribución población Omnicon S.A. por escolaridad
55
Gráfico 5. Distribución población Omnicon S.A. por estado civil
55
Gráfico 6. Distribución población Omnicon S.A. por profesión
56
Gráfico 7. Crecimiento Mundial y Económico y de Colombia 2012
63
Gráfico 8. Radar de Competitividad
122
Gráfico 9. Omnicon SA Vr Competidor 1
123
Gráfico 10. Competidor 1
124
Gráfico 11. Omnicon SA Vr Competidor 2
127
Gráfico 12. Competidor 2
128
Gráfico 13. Omnicon SA Vr Competidor 3 129
11
Gráfico 14. Competidor 3
130
Gráfico 15. Omnicon SA Vr Competidor 4
131
Gráfico 16. Competidor 4
132
Gráfico 17. Porcentaje de la capacidad estratégica-actividades de la
cadena de valor
141
Gráfico 18. Desempeño estratégico por actividades de la cadena de
valor
142
Gráfico 19. Análisis radial matriz DOFA
147
Gráfico 20. Análisis de cada Producto/Servicio en relación a la Matriz
Boston Consulting Group
154
Gráfico 21. Análisis radial matriz DOFA 188
12
ÍNDICE DE MAPAS
Pág.
Mapa 1. Principales Industriales Colombianas
18
13
INTRODUCCIÓN
Siendo el investigar una tarea que pretende ayudar a quien la lleva a cabo a
encontrar las explicaciones al fenómeno estudiado, descubriendo detalles e
invitando a buscar más y más información; este es un proceso que aunque es
arduo; debe ser vivido porque es en este transcurso donde en realidad el
estudiante tiene la posibilidad de poner en práctica los conceptos adquiridos y por
supuesto, es una valiosa oportunidad para adquirir mucho más conocimiento.
Cumplimiento con este requisito llevado a cabo con la ayuda, consejos y
recomendaciones de nuestro asesor, las investigadoras quisieron llevar este
trabajo, de manera práctica aplicando conceptos que antes de haber realizado la
maestría eran completamente desconocidos o sólo se tenían nociones generales
acerca de los mismos careciendo del sentido de aplicación de estos.
Esta investigación se llevó a cabo, igualmente gracias a la autorización e
información suministrada por los socios y directivos de la empresa Omnicon SA,
que se desempeña en el sector de la automatización industrial. El objetivo general
de esta investigación fue, el de realizar un “FORMULACIÓN DEL PLAN
ESTRATEGICO PARA OMNICON SA, 2014- 2016” con la intención de hacer un
aporte positivo para esta empresa que tiene grandes fortalezas y capacidades.
El tema de competitividad resultó relevante para las investigadoras porque
representaba la oportunidad de realizar un análisis detallado de la situación interna
y externa de la empresa, desde el punto de vista funcional, económico y demás
aspectos que permitieran establecer qué acciones debería llevar a cabo la
compañía para lograr una posición que le permita aprovechar sus fortalezas y
oportunidades para afrontar sus debilidades y amenazas, lo cual le ayude a
perdurar en el tiempo; siendo una fuente de desarrollo para los grupos de interés
14
que se ven afectados directamente por su capacidad de trascender, sostenerse y
crecer en el mercado representados en sus socios, trabajadores y proveedores.
Esta investigación es de corte cualitativo, de tipo descriptivo, utilizando el método
deductivo; puesto que después de un análisis de aspectos generales del macro y
medio ambiente del sector de la automatización industrial, se llega a un análisis
particular de la empresa objeto de estudio.
El lector encontrará que el análisis externo se llevó a cabo mediante el análisis de
los aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales
que inciden en el sector de la automatización industrial; este análisis permitió
determinar cuáles eran las oportunidades y amenazas que estaban en el
macroambiente. Posteriormente se realizó un análisis particular del sector que se
efectúo mediante la metodología del Diamante competitivo y el análisis de las 5
fuerzas de Michael Porter, lo que permitió darse cuenta del nivel de competitividad
de este sector económico. Luego; el Benchmarking aparece como un intermedio
entre la situación de factores de éxito internos en relación al ambiente externo de
la competencia; lo cual ayudó a tener información interesante de fortalezas y
debilidades de la compañía.
El análisis interno de la empresa objeto de estudio se llevó a cabo mediante la
utilización de la metodología propuesta por la profesora Martha Pérez de la
Universidad del Valle y el análisis de la cadena de valor, el cual fue combinado
con la teoría de las capacidades estratégicas.
15
La información recopilada por todas estas fuentes de información permitió llevar a
cabo el análisis mediante la matriz DOFA, para luego generar el planteamiento de
direccionamiento estratégico y formulación de los indicadores estratégicos
llevados al Balanced Score Card.
La pretensión de las investigadoras es que esta investigación se pueda aplicar en
la organización y que desde el punto de vista de la Administración pueda ayudar al
bienestar de la empresa; en especial que se pueda atender el planteamiento que
se hace en el cuadro de mando integral, para el seguimiento y control de
indicadores, pues tal como expresa el Doctor. Benjamín Betancourth, nuestro
asesor de investigación, la planeación estratégica “es determinística”, ayuda a que
la empresa ponga en marcha las acciones necesarias para lograr los objetivos que
se plantea, pero es necesario que se verifique continuamente si estos se están
logrando para tomar las medidas necesarias para corregir el rumbo si es
necesario!.
16
1. METODOLOGÍA
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
En aras del desarrollo industrial; las empresas acuden a la tecnología con el fin de
lograr niveles más altos de eficiencia y producción, es aquí donde entran en
juego los servicios y desarrollos que provee a las industrias el Sector de la
Automatización Industrial; el cual se orienta a brindar soluciones tecnológicas a la
medida de las necesidades de las industrias basados en las herramientas
disponibles para el control de procesos industriales como es el uso de
Controladores Lógicos Programables (PLC) y redes de comunicación industrial
que ayudan a interconectar las máquinas que ejecutan los procesos, con el fin de
controlarlos y supervisarlos para hacerlos más eficientes.
Aunque son grandes las ventajas que ofrece la automatización para la industria;
por lo regular se requiere de grandes sumas de capital para invertir en los
proyectos de mejoramiento de las plantas de producción, igualmente es
indispensable contar con personal calificado y por último hacer inversión en
procesos de mantenimiento constante. Actualmente la automatización industrial
es por lo general requerida por medianas y grandes industrias de diversos
sectores.
Aunque ha habido un avance tecnológico en relación a la cantidad de empresas
automatizadas en Colombia, es claro que el nivel de automatización de las plantas
es bajo, lo cual genera dificultades para el mercado interno, pues los productos
nacionales pierden competitividad ante los importados, los cuales provienen de
Europa o Estados Unidos donde el alto grado de tecnificación permite reducir los
costos de producción. Caso contrario sucede en Colombia, donde la escasa
tecnificación genera que los costos de producción sean elevados. Es por lo
anterior que “en este momento ante cierto retraso tecnológico de la producción
17
industrial colombiana, se da y requiere una actualización significativa…” (Ayala,
Bernal, Méndez: 28), si las industrias colombianas quieren ser competitivas en un
mercado interno inundado de productos importados a bajo costo.
En Colombia los esfuerzos por automatizar las máquinas o los procesos ha
obedecido a intereses de expansión de la producción y no a profundización en la
misma, es decir el interés ha sido modificar los procesos existentes mediante la
automatización, más no reiniciar de “0” los procesos para hacerlos más eficientes.
La necesidad de implementar soluciones en automatización industrial ha seguido
al interés de incrementar la competitividad a través del desarrollo tecnológico con
el fin de producir más, con mayor calidad, eficiencia y por lo tanto logrando
rentabilidades más altas.
En Colombia, los sectores industriales que más han implementado soluciones en
automatización industrial han sido el sector automotriz, la industria de aceites,
grasa, bebidas, industria cementera, el sector minero y de hidrocarburos. Cada
zona industrial ubicada en el territorio nacional de Colombia cuenta con distintas
plantas industriales que se han ubicado en ellas ya sea por aspectos de beneficios
tributarios, ventajas logísticas, disponibilidad de mano de obra, disponibilidad de
materias primas etc.
18
Mapa 1. Principales Industrias Colombianas
Fuente: http://pwp.supercabletv.net.co/garcru/colombia/Colombia/mapaindustria.html
19
El sector de la automatización industrial se ha convertido en una fuente de
desarrollo; pues permite lograr un incremento de la productividad y competitividad
de las empresas que usan sus servicios tecnológicos. En un país en desarrollo
como Colombia, este sector debería tender al crecimiento debido a la necesidad
de tecnificación que imponen los actuales tratados de libre comercio.
Entre otras, las bondades que la automatización industrial ofrece a sus clientes
son: mejorar la Seguridad del trabajo, pues ayuda a no exponer a los
trabajadores a actividades que pongan en riesgo su salud, debido a
sobreesfuerzos u otras condiciones peligrosas de los procesos de producción,
lograr mayor eficiencia, debido a que el trabajo se puede hacer en menos
tiempo, con menos errores y desperdicios de materia prima, permitir la
disminución de piezas defectuosas gracias a la precisión que se alcanza con
las máquinas automatizadas y por su puesto la Integración con sistemas
empresariales; ya que en la medida en que una planta se encuentre
automatizada es posible conocer el estado del proceso y la información que arroja
el mismo puede servir para la toma de decisiones a nivel gerencial.
La empresa Omnicon S.A, sobre la cual trata el presente proyecto de
investigación, ofrece soluciones integrales enfocadas a la automatización y
control de procesos industriales y gestión de información. Es importante señalar
que inicialmente la actividad económica de la empresa consistió exclusivamente
en la distribución de equipos de instrumentación y automatización industrial; pero
a solicitud de los clientes se hizo necesario que también se les ofreciera la
ingeniería para la programación y configuración de los mismos. Fue así como se
abrió un gran panorama para la empresa y luego de 3 años aproximadamente,
Omnicon S.A pasó de ser distribuidor de equipos, a prestador de servicios y
desarrollador de proyectos enfocados a la automatización y control industrial,
campo en el que ha logrado consolidarse como una de las empresas líderes en
Colombia.
20
Actualmente la compañía ha logrado certificarse en varias normas que le han
permitido alcanzar un nivel de desarrollo de sus diferentes procesos y también le
han permitido ganar en diferenciación con sus rivales directos. Las normas con
las cuales cuenta la empresa son: ISO 9001, ISO 18001, ISO 14001, RUC de
Hidrocarburos y CSIA Best Practices & Benchmark; lo cual le podrá generar con
mayores ventajas competitivas, debido a este tipo de certificaciones son requisitos
para contratar con los más importantes clientes del país.
La compañía está estructura en los siguientes procesos: Planeación, Ingeniería,
Comercial, Administración, Talento Humano, Informática y Tecnología, Calidad,
HSE y Compras. Mediante el sistema de gestión de calidad se viene midiendo
desde el año 2012 la efectividad de los procesos y aunque por lo general los
resultados son positivos hay aspectos que es importante atender si el deseo de la
compañía es ser un verdadero líder en proyectos multidisciplinarios enfocados en
automatización y control industrial. Entre los aspectos sobre los cuales es
necesario hacer análisis más detallados se encuentran el de la productividad, la
capacitación y certificación en competencias técnicas y la autodenominada cultura
“paternalista”. De igual manera es necesario que la compañía pueda mejorar en
cuanto a la consecución o generación de herramientas tecnológicas que faciliten el
trabajo y la optimización del tiempo de las personas que deben ejecutar los
distintos procesos. El aspecto financiero es también de vital interés, pues este tipo
de empresas por lo general requieren de una gran inversión de capital por los altos
costos fijos, en especial el costo de mano de obra, por requerirse personal
altamente calificado y especializado. Este factor económico impacta en las
empresas del sector en el sentido de que es necesario tener alta capacidad de
endeudamiento o disponibilidad de capital.
Desde el punto de vista externo, uno de los aspectos más complejos de manejar
es; por un lado la alta rivalidad que se está presentando en el sector,
21
representada en pequeñas empresas con costos fijos bajos que han empezado a
ganar clientes, para los cuales el hecho de que la compañía cuente con
certificaciones y procesos estandarizados no les genera valor adicional al servicio.
Por otro lado y para agregar dificultad al crecimiento de la empresa, es posible
encontrar; aunque no de manera generalizada; que los clientes se enfoquen en
hacer integración hacia atrás, después que se les ha mejorado el proceso
industrial, por lo tanto genera para la empresa, por un lado la pérdida del personal
especializado que trabajó en el proyecto y por otro lado la disminución en la
oportunidad de generar más negocios porque el cliente cuenta con el recursos
humano calificado propio para el desarrollo de las mejoras de su proceso.
Debido al ambiente altamente competitivo y difícil en el cual se desempeña la
empresa Omnicon SA se hace necesario plantearse la siguiente pregunta de
investigación:
¿Qué factores y situaciones se deben considerar en la formulación del plan
estratégico de la empresa Omnicon SA que le permita mejorar su
desempeño competitivo?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General:
Formular el Plan Estratégico de la empresa Omnicon S.A para el periodo 2014-
2016
22
1.2.2 Objetivos Específicos:
1.2.2.1 Realizar el análisis de entorno de la empresa para identificar amenazas
y oportunidades
1.2.2.2. Hacer el estudio del sector de la automatización industrial para analizar
su nivel de competitividad
1.2.2.3. Realizar el análisis de Benchmarking para conocer el nivel de
competitividad de la empresa
1.2.2.4. Describir y analizar la cadena de valor y el análisis interno de la
empresa
1.2.2.5. Realizar el análisis estratégico DOFA
1.2.2.6. Formular el direccionamiento estratégico de la empresa
1.3 JUSTIFICACIÓN
La empresa a través de sus 20 años de historia ha logrado consolidar una posición
de liderazgo en el mercado; pero en la actualidad está afrontando una situación
de fuerte competencia por parte de nuevos competidores que han logrado
quedarse con una porción del mercado; por ello se hace indispensable hacer un
análisis interno y externo de la compañía para determinar qué factores puede
aprovechar en aras de ser más competitiva que sus rivales y así beneficiarse de la
bonanza económica que se augura en Colombia para los próximos años, por el
crecimiento del sector de hidrocarburos y tratados de libre comercio que
posiblemente pueden jalonar un incremento en la producción interna.
Para las autoras; esta investigación representa la oportunidad de confrontar el
conocimiento adquirido en el desarrollo de la Maestría, con un abordaje práctico y
así determinar el grado de aprendizaje de conceptos fundamentales de la
administración. El interés de las investigadoras es el de abordar un específico del
ámbito de la administración, pues aunque ambas tienen formación en áreas
23
distintas del conocimiento, resolvieron trabajar el tema de competitividad como
una oportunidad de aportar valor y conocimiento a sus organizaciones.
1.4 MARCO TEÓRICO
1.4.1 Competitividad
Antecedentes
El término competencia es tan elogiado como criticado, pues en relación a este
término hay autores que están a favor y quienes no gustan del mismo. Los
primeros valoran la competencia un aspecto positivo porque consideran que esta
característica del comportamiento humano ha permitido el desarrollo de la
sociedad en todos los ámbitos: económico, tecnológico, social etc. Para quienes
observan la competencia como algo negativo, este término denota el triunfo de un
agente sobre otro. Pero aunque este sea un término valorado o no, se hace
necesario tratar de comprender el concepto, pues este hace parte de la realidad
empresarial, está impulsando la globalización económica y está marcando el
rumbo de la existencia de muchas empresas alrededor del mundo. Los
empresarios que cierren sus ojos ante esta realidad que impone la economía
tenderán a ver desaparecer sus negocios; de ahí que se hace necesario abordar
esta temática para dotarse de herramientas que permitan subsistir en un entorno
económico lleno de oportunidades, las cuales pueden ser mejor aprovechadas por
quienes han encontrado sus puntos fuertes, es decir sus ventajas competitivas.
Antes de continuar con el desarrollo del tema se hace mención a la definición de
competitividad; la cual “…se refiere a la posición relativa que ocupa una persona,
unidad, empresa o nación, en comparación con otros individuos, unidades,
empresas y naciones” (Betancourth.: 2005. P. 74). Igualmente es importante
24
definir entonces el concepto: Ventaja Competitiva, el cual significa la capacidad
desarrollada por una empresa para proporcionar “…a los clientes lo que desean o
necesitan de manera más eficiente que los competidores” (Jhonson, Sholes,
Whittington: 2007. P.242).
1.4.2 Ventajas comparativas y Ventajas competitivas
Para referirse al concepto de competitividad, es necesario también hacer claridad
respecto a los términos “Ventaja Competitiva” y “Ventaja Comparativa”. La ventaja
comparativa hace referencia a un término definido por David Ricardo a principios
del siglo XIX, quien expuso que para un país es altamente beneficioso dedicarse a
producir y comercializar aquellos productos en los cuales tenga que invertir menos
recursos e importar aquellos que le representan una alta inversión para su
producción. Las ventajas comparativas de un país están dadas primordialmente
por las condiciones geográficas, climatológicas y de acceso a mano de obra, que
les permite, como se mencionó anteriormente, producir un bien a un costo menor
que otro país que no cuenten con estos mismos factores. Las ventajas
comparativas se dan en la medida en que haga uso eficiente de los tres factores
de producción: tierra, trabajo y capital. Pero en el mundo globalizado no es
suficiente con que un país o una región tenga ventajas comparativas, porque estas
pueden desaparecer o simplemente no usarse de manera eficiente, por lo cual se
debe enfocar los esfuerzos económicos de los países o negocios en el desarrollo
de las “Ventajas Competitivas”; las cuales son aspectos moldeados por el hombre
con el fin de desarrollar una actividad económica. La ventaja competitiva es “La
capacidad para ofrecer a los clientes un producto o servicio que satisfaga sus
necesidades, mejor que la competencia…” (Betancourth: 2005. P. 78). Las
ventajas competitivas en la actualidad se dan en la medida en que las empresas
desarrollen: conocimientos especializados, sistemas de información, tecnologías
25
de información, productos innovadores, fortalecimiento de marca, capacidad de
brindar soporte al cliente etc.
También para Vallejo (2006), en “La ingeniería y su impacto en la competitividad
colombiana”, que argumenta que conviene analizar los factores, de la
productividad y su crecimiento, en el que dependen del contexto macroeconómico
y político, el cual se deriva de dos factores básicos: la sofisticación de las
operaciones y estrategia de la compañía y la calidad del ambiente
microeconómico de los negocios. El primero tiene que ver con el grado de
innovación, la sofisticación de la producción, el mercadeo, la estructura de
incentivos organizacionales y el grado de internacionalización; el segundo se
relaciona con factores como la infraestructura física, administrativa y tecnológica,
los recursos humanos, el mercado de capitales, las políticas que afectan la
competencia, los incentivos y el estado de desarrollo de los clúster.
1.4.3 Niveles de competitividad
1.4.3.1 Análisis de la competitividad: 5 fuerzas competitivas que determinan la
estrategia
La estrategia competitiva surge de realizar un análisis de la competitividad del
sector en el cual se encuentra inmersa la empresa. El concepto de estrategia
competitiva ha sido ampliamente desarrollado por Porter (2002) mediante su
modelo de las cinco fuerzas competitivas, el cual se basa en el análisis del sector
en función del estudio de sus componentes principales: proveedores, clientes,
competidores, sustitutos y posibles entrantes.
Porter supone que cada uno de estos elementos tiene un poder o una fuerza que
influencia la estructura de competitividad del sector, ocasionando que este sea
atractivo o no dependiendo, de los pesos y contrapesos que surgen con ocasión
26
de la interacción de estos factores. Debido a que Porter, es una autoridad en este
tema, a continuación se describe de manera general su postulado respecto a la
especificación de cada aspecto:
Rivalidad de la competencia: Entre más rivalidad exista en un sector, es decir
entre más agentes estén luchando por quedarse con una porción del mercado,
menos atractivo puede ser el sector, por el contrario si los competidores son
escasos, esto es un indicio positivo de que el sector es altamente atractivo.
También puede suceder que haya pocas empresas, pero que sean del mismo
tamaño o capacidades, por lo tanto la rivalidad será alta, por el contrario si existen
varias empresas pero hay una o unas líderes, estas tenderán a estabilizar el
mercado. Algunos aspectos que ayudan a controlar la rivalidad en el sector son:
Crecimiento rápido del sector, Costos de almacenamiento, Costos por incremento
en la capacidad de producción, Capacidad de diferenciación del producto, Nivel de
Rentabilidad del sector.
Por el contrario los aspectos que vuelven aún más agresiva la competencia al
interior del sector son: Sector de crecimiento lento, Amplio número de
competidores o pocos competidores con capacidades similares, Baja
diferenciación por lo tanto bajo costo para el cliente por cambio de marca, Altas
barreras de salida, es decir poca flexibilidad del sector, por lo cual es difícil
cambiar de negocio.
Amenaza de nuevos entrantes: Esta fuerza está representada por los
competidores que quieren ingresar al sector, por lo cual los actuales competidores
deben desarrollar las llamadas “Barreras de entrada” con el fin de hacerles difícil el
acceso al sector. Según Porter las principales barreras de entrada son:
- Sector enfocado en economías de escala, que conlleva a la necesidad de tener
una elevada producción con el fin de controlar los costos fijos, los cuales se
sustentan en un elevado número de unidades producidas
27
- La capacidad de diferenciación; pues lo general los competidores que tiene un
tiempo prolongado de permanencia en el mercado, lo cual les ha permitido
consolidar sus marcas, lo cual es un proceso que lleva años y no es fácil de
alcanzar por parte de los competidores
- Costos de cambio para el comprador: Esta barrera hace difícil el acceso si para
los clientes o consumidores finales cambiar de marca representa un costo alto,
por ejemplo por tener que ajustar sus procesos.
- Facilidad o no de acceso a canales de distribución
- Negocios con altas necesidades de capital
- Capacidad de acceso a tecnología de última generación
- Facilidad de acceso a materias primas
Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores siempre tendrán un
influjo sobre la competitividad de un sector; pues estos al proveer de los
elementos necesarios que se requieren para llevar a cabo la producción del
sector, siempre tendrán el poder sobre el suministro o no de materiales, equipos,
insumos etc. Los proveedores tendrán más o menos capacidad de negociación en
la medida en que:
- Existan pocos proveedores importantes; pues si hay pocos o escasos
proveedores de importancia, el sector es más dependiente de ellos
- Costo del cambio de proveedor, es decir entre más dependencia haya del
proveedor, más poder tendrá este para negociar sus productos
- Interés de hacer integración adelante del proveedor
Poder de negociación de los compradores: Los compradores ejercen fuerza
sobre el sector en el sentido de que ellos esperan por lo general, que se les
ofrezca mejores servicios a menores costos, lo cual representa un reto para las
empresas del sector, en especial cuando tienen costos fijos elevados, por lo cual
bajar precios es una alternativa demasiado costosa en términos de conservación
28
de los niveles de rentabilidad del negocio. Los compradores tendrán mayor
capacidad de negociación en la medida en que:
- Existan pocos o muchos compradores. En el caso de que haya compradores
concentrados el poder de negociación de estos se incrementa.
- Oportunidad de integración hacia atrás del comprador
- Si los compradores están presentando bajos niveles de rentabilidad
presionarán a sus proveedores a bajar tarifas de suministro
- Igualmente en la medida en que los niveles de consumo de los productos o
servicios de los compradores sean elevados.
- Haya poco costo por cambiar de proveedor
Oportunidad de aparición de productos sustitutos La existencia de productos
sustitutos representan una amenaza para el sector debido a que son opciones
alternas al producto del sector, por lo tanto tiene toda la posibilidad de restarle
clientes, al aparecer el sustituto como una opción que cumpla con los
requerimientos de calidad, precio y servicio que por lo general buscan los clientes.
La existencia de productos sustitutos pueden representar una amenaza si:
- Efectivamente se vislumbra en un futuro cercano la aparición del sustituto
- La capacidad de inversión en investigación y desarrollo del interesado en sacar
al mercado el producto.
1.4.4 Estrategias competitivas
1.4.4.1 Estrategias corporativas: Porter y Bowman
Porter en su libro “Ser competitivo” expone que las empresas deben definir entre
dos perspectivas distintas, una basada en ser o convertirse en líder el costos,
segunda en apostarle a la diferenciación el producto o servicio. La primera implica
que la empresa tiene la capacidad de brindar un servicio a bajo precio porque ha
29
logrado controlar y disminuir los costos de producción. Por el contrario la segunda
estrategia consiste en no centrarse en el precio ofrecido al cliente para la
adquisición del producto o servicio; sino en suministrarle la idea de valor percibido,
es decir en brindarle un servicio de tal calidad que para el cliente pagar más por él,
no representa insatisfacción y la tercera en particular a un sector muy específico el
producto o servicio a ofrecer. Para Porter, los empresarios debían distinguir y
elegir una de estas posiciones y por lo tanto estimar los beneficios y renuncias que
implican el realizar la elección.
Por otro lado, hay autores como Bowman, que basado en los conceptos básicos
Porterianos, expuso que hay otras formas de desarrollar ventajas competitivas, lo
cual expuso mediante su llamado “Reloj de Bowman”, que con base en las tres
opciones planteadas por Porter: Líder en costos y diferenciación , establece 8
estrategias posibles:
Gráfico 1. Reloj de Bauman.
Fuente: Jhonson, Sholes, Whittington: 2007. P. 243
30
La estrategia del eje 1, está basada en ofrecer a los clientes precios bajos, por lo
tanto es trascendental realizar reducción de costos. Estas se pueden presentar en
mercados cuyas materias primas son de bajo costo, cuando los clientes son
sensibles a los precios, clientes con alto poder de negociación y bajo costo por
cambio de proveedor. La estrategia del eje 2, también se enfoca en ofrecer un
precio bajo al cliente, pero manteniendo la percepción de valor para el cliente.
La estrategia del eje 4, es una estrategia de diferenciación amplia, que consiste en
brindarle al cliente servicios o productos con una alta percepción de valor,
manteniendo los precios o incrementándolos solo ligeramente. Para implementar
esta estrategia se requiere:
- Conocer muy bien las necesidades del cliente para ofrecerle un servicio
altamente satisfactorio.
- Identificar las ventajas competitivas de los competidores clave
- Crear productos y/o servicios que sean difícilmente imitables
- Vulnerabilidad del mercado para establecer el precio como un factor decisor
La estrategia del eje 3, se denomina estrategia Híbrida; porque como su nombre lo
indica combina parte de las estrategias de los ejes de precio bajo y de
diferenciación. Esta puede aplicarse cuando:
- Existe la posibilidad de conseguir materias primas a bajo costo por adquisición
de grandes volúmenes
- Se logran reducir costos en actividades que el cliente no considera fuentes
importantes de diferenciación
- Se usa como estrategia de entrada en el mercado objetivo
El eje 5, representa la estrategia de la diferenciación segmentada, que se refiere a
la capacidad de ofrecer a un segmento de mercado muy específico (nicho)
productos y/o servicios con una alta percepción de valor; por lo cual el precio
superior al de la competencia no es un factor decisor para el cliente a la hora de
adquirir el producto; pues reconoce la marca y calidad del servicio/producto que le
ofrece el proveedor.
31
Por su parte la estrategias de los ejes 6,7,8 son señaladas por Bowman como
perdedoras; pues no presentan en realidad una estrategia clara, por el contrario le
cargan al cliente su ineficiencia y baja calidad, considerando mantener el precio o
incluso teniéndolo por encima de los competidores. Por lo anterior estas
claramente son las estrategias perdedoras, a las cuales no es posible aplicar, si se
desea consolidar ventajas competitivas y permanencia en el mercado.
1.4.4.2. La Escuela de Posicionamiento
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999), argumentan que la formación de
estrategia es como un elefante, donde nadie ha tenido la visión necesaria
para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra
parte, es decir que para comprender el todo, también es necesario entender las
partes; de esta manera explican 10 teorías de estrategia, con distintos autores,
que en varios casos han constituido una "escuela de pensamiento” con variados
propulsores y detractores.
En este sentido, la escuela de posicionamiento (Mintzberg, Ahlstrand: 2003. Págs.
109 – 161) concibe la estrategia como un proceso analítico en el campo
empresarial, ya que ve el contenido de las estrategias en vez de estudiar los
mecanismos que influyen en la creación de estas, ello permite a los profesionales
evaluar y desarrollar los principios de la escuela, más que aceptar sus preceptos a
ciegas. Los profesionales de la escuela de posicionamiento rechazan el principio
de la escuela de diseño, esta sostiene que se debe crear cada estrategia de
manera que encaje con la situación de una compañía, estudian los resultados de
las estrategias de posicionamiento para determinar cuáles funcionan mejor en
situaciones específicas. “La escuela de posicionamiento… sostuvo que sólo unas
cuantas estrategias clave… son deseables en cualquier industria: aquellas que
pueden defenderse contra competidores presentes y futuros”.
32
Los propulsores de esta escuela, tienden a citar a pensadores militares, que ven a
la empresa metafóricamente como un ejército, que se debe organizar para ser
efectivo en la batalla contra sus competidores; Sun Tzu afirma que “el mercado es
un campo de batalla”, Carl von Clausewitz, trató de reemplazar la perspectiva
tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que
gobernaban las ideas sobre la guerra, James Brian Quinn, describió la
“experiencia militar, como una verdadera mina de oro de estrategias competitivas,
todas bien probadas en posiciones de combate”.
Esta escuela, tiene una segunda oleada, pasando por asesoramientos
imperativos, donde en cierto sentido perfeccionó muchas de las máximas militares
y que en ocasiones los autores eran alumnos más sistemáticos de la experiencia,
teniendo en cuenta bases de datos, aquí se enuncia el caso del hombre que creo
el GCB: Bruce Henderson, donde se ve el potencial de crecimiento y la actual
participación en el mercado de la empresa (Estrella, Niño problema, gallina de los
huevos de oro y perro.), también se cita a Sidney Schoeffler el fundador de
EEMG, quien afirmó que todas las situaciones empresariales son básicamente
similares, ya que obedecen a las mismas leyes del mercado, donde se encuentra
correlación entre las variables de participación en el mercado y las ganancias.
Posteriormente, la escuela de posicionamiento pasa por una tercera oleada, la
cual fue dada por el desarrollo de propuestas empíricas, donde comenzó a creerse
que el estudio sistemático era capaz de revelar las estrategias ideales en
determinadas situaciones. “La estrategia competitiva” de Porter publicada en 1980,
marcó este rumbo, en el que incorporó los conocimientos arraigados de la
organización industrial. La combinación fue poderosa y constituyó un éxito
inmediato tanto en círculos académicos como en empresarios, para lo que seguido
de este primer libro ofreció en 1985 su libro “ventaja competitiva” del cual los
conceptos más notables son su modelo de análisis competitivo, su conjunto de
estrategias genéricas y su noción de la cadena de valor.
33
Es así, como los autores concluyen, que con el énfasis puesto en el cálculo, la
escuela del posicionamiento ha reducido su papel de la formación de estrategia en
la realización de análisis estratégicos, por ende argumentan que la creación de
estrategia es mucho más rica, compleja y dinámica, que el ordenado y estático
descrito por esta escuela.
Por consiguiente los autores afirman, que esta escuela ha incorporado a la
estrategia, la planificación, abriendo avenidas para la investigación,
proporcionando un poderoso conjunto de conceptos para la práctica, en el cual no
se debe utilizar sus fundamentos para limitar la visión estratégica sino para
expandirla, encontrando formas de combinarlas con las ideas de las otras
escuelas.
1.4.4.3 Otras Estrategias Corporativas
Existen otras metodologías que pretenden orientar cuáles pueden ser los caminos
a seguir para el desarrollo de la estrategia a nivel corporativo; entre estas se
encuentran:
- Matriz de Ansoff
- Matriz de crecimiento- cuota del mercado o BCG
- Matriz de política direccional o GE-McKinsey
- Océano Azúl
Debido a la aplicabilidad se tomó particular para la empresa la metodología de la
BCG, pues brinda bases para analizar las posibilidades de desarrollo aplicabilidad
a una empresa como Omnicon.
Esta Matriz que fue creada por la firma Boston Consulting Group en 1970, sigue
teniendo vigencia al ser una herramienta gráfica de uso sencillo que permite a las
34
empresas hacer un análisis de su cuota de mercado en general y la
representación de sus productos en ella. Principalmente la Matriz de BCG ayuda
a planificar las estrategias a seguir para los diferentes negocios, unidades
estratégicas de negocio o productos de una empresa, para poder establecer en
cuales se podría invertir, reinvertir o incluso cuáles habría que abandonar al haber
perdido su valor estratégico y rentable para la empresa.
Gráfico 2. Matriz de Boston Consulting Group.
Fuente: http://disemarketing.blogspot.com/2008/09/matriz-boston-consulting-group-bcg.html
El cuadrante denominado INCÓGNITA, hace referencia a los productos, unidades
de negocio o negocios que están en un mercado en crecimiento, pero la
participación de la empresa en él es baja. Estos productos, unidades o negocios
podrían convertirse ya sean en perros porque empiezan a generarle costos a la
empresa o también podrían ser estrellas si se aprovecha el mercado en
crecimiento.
ALTA
5 1 0,5
BAJA
PARTICIPACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO EN EL MERCADO
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
20%
ALTA
ESTRELLA INCOGNITA
15%
10%
BAJA
VACA LECHERA PERRO
5%
0%
35
El cuadrante ESTRELLA, hace referencia a los productos, unidades o negocios
que están en un mercado en gran crecimiento y la empresa tiene alta participación
en él. Son productos, unidades o negocios a los cuales se les puede invertir.
El cuadrante llamado VACA LECHERA, como su nombre lo indica, se refiere a los
productos, unidades o negocios que están generando recursos para la empresa,
porque la participación de la empresa en el mercado es amplia. La parte delicada
de este cuadrante es que se refiere a que el mercado no está creciendo más.
Finalmente el cuadrante que se llama PERRO, alude a los productos, unidades o
negocios que están en un mercado que ya no está creciendo y además la
empresa tiene baja participación en él; por ello se debe analizar si para la empresa
resulta viable invertir en estos o si es necesario abandonarlos.
Para realizar un adecuado análisis es necesario que antes de iniciar el análisis de
cada cuadrante se calcule: la tasa de crecimiento del mercado y la tasa de
participación relativa
Cálculo de la tasa de crecimiento del mercado:
Esta es la que está representada en el eje vertical de la Matriz BCG, e indica el
aumento del volumen de ventas del mercado, va del 5% al 20% con una media del
10%. Para realizar este cálculo se toma el volumen de ventas totales del mercado
en los últimos dos periodos a comparar.
Cálculo de la Participación Relativa:
Esta tasa hace referencia qué porcentaje de las ventas totales del mercado
corresponden al negocio o producto a comparar. Los valores normales están
entre 1 y 1,5. Por encima de estos quiere decir que la participación de la empresa
es alta, mientras que por debajo indica que la participación es baja. La forma de
cálculo es tomar el volumen de ventas de la empresa y compararla con el
competidor que tiene más volumen de ventas.
36
1.4.5 Sostenibilidad de las ventajas competitivas
Para JHONSON, SHOLES Y WHITTINGTON la sostenibilidad de una ventaja
competitiva es tan importante como ella misma y plantean que algunas estrategias
para lograr la sostenibilidad a largo plazo, dependiendo de la base estratégica
usada, es decir si la ventaja competitiva está basada en el precio o en la
diferenciación.
Para la sostenibilidad de las ventajas competitivas basadas en el precio es
necesario:
- Establecerse en un mercado donde se pueda operar con bajos márgenes
- Tener la capacidad de acceder a materias primas de bajo costo
- Operar en áreas donde los costos laborales sean bajos o lograr costos
laborales bajos
- Optimizar los procesos de la cadena de valor con el fin de reducir costos de los
procesos secundarios
- Desarrollar estrategias de reducción de costos poco fáciles de imitar
- Centrarse en mercados donde se valore prioritariamente el precio bajo
Por otra parte para lograr la sostenibilidad de una ventaja competitiva basada
en la diferenciación, será muy importante:
- Hacer difícil la imitación
- Reforzar recursos intangibles como la marca, la reputación
- Hacer que para el cliente sea alto el costo de cambio del proveedor
- Vincularse estrechamente con la cadena de valor del cliente
- Controlar los costos con el fin de poder invertir en diferenciación
Según Ortega (2000), la gestión tecnológica y la capacidad de innovación son una
estrategia para incrementar la competitividad del negocio.
37
1.4.6. Capacidades estratégicas
Cada organización tiene capacidades diferentes, independientemente de su
naturaleza o sector donde se desempeñe tiene unas competencias y recursos que
la ayudan a apalancar su desempeño. Bajo la perspectiva de las Capacidades
Estratégicas se deberá tener en cuenta las siguientes pautas:
a. No es fácil para una empresa copiar u obtener las capacidades estratégicas de
otras, o por lo menos, no de manera fácil
b. “…si una organización consigue una ventaja competitiva, lo hará sobre la base
de capacidades que sus rivales no poseen o tienen dificultad de obtener.”
(Johnson y Scholes: 2009. P. 62)
c. las empresas logran desarrollar CAPACIDADES ESTRATEGICAS basados en
sus recursos únicos y competencias esenciales:
La Capacidad Estratégica es el resultante del uso particular de los recursos únicos
y las competencias esenciales que hace una organización, lo cual se presume
generan Ventajas Competitivas.
Los recursos pueden ser tangibles o intangibles:
CAPACIDADES ESTRATEGICAS
Recursos únicos Competencias esenciales
- Recursos físicos
- Recursos económicos
- Recursos Humanos
RECURSOS
TANGIBLES
- Buen nombre
- Información
- Conocimiento
RECURSOS
INTANGIBLES
38
Pero lo importante no son los recursos en sí, sino el uso que la organización
pueda dar a los mismos, pues de nada sirve que existan estos si no son
gestionados adecuadamente, por ejemplo si una organización logra generar
ventas y obtener así un importante flujo de caja, pero no hace control a sus costos
y gastos, el flujo de recursos económicos no se convierten en una ventaja
competitiva para la organización. Los autores proponen que hay recursos umbral
y recursos únicos. Los primeros son los que permiten a la organización operar, es
decir que por sí mismos, no inciden en la competitividad de la organización. Los
segundos, por el contrario, sí indicen en la competitividad, puesto que son
recursos que difícilmente pueden obtener o generar los competidores.
En relación a las competencias, encontramos que existen, igual que para el caso
de los recursos; unas competencias umbral y otras competencias esenciales. Las
competencias umbral son las “actividades y procesos necesarios para satisfacer
los requerimientos mínimos de los clientes y por lo tanto para continuar existiendo”
(Johnson y Scholes. Pág 64), mientras que las competencias esenciales; son
aquellas que son una fortaleza de la empresa, que a otras les resulta difícil imitar o
conseguir, por lo tanto se convierten en una ventaja competitiva para la empresa.
“Para sobrevivir y prosperar, una organización necesita afrontar los desafíos del
entorno al que se enfrenta…En particular debe ser capaz de obtener resultados en
términos de los factores clave de éxito que surgen de las demandas y
necesidades de sus clientes...” (Johnson y Scholes. Pág. 66). Las capacidades
estratégicas dependen de los recursos y competencias que posee una
organización; los cuales si son únicos y esenciales se traducen en ventaja
competitiva, si en realidad son difíciles de imitar u obtener por parte de los
competidores. Es posible que lo que más influye en la generación de ventajas
competitivas no sean los recursos en sí, sino las competencias esenciales.
39
Las Capacidades Estratégicas:
Si las capacidades estratégicas son una fuente para tener una ventaja competitiva,
los Dirigentes de una organización deberían preguntarse cuáles de sus
actividades representan capacidades estratégicas en realidad y no solamente por
ser distintas a los de sus competidores; sino porque estas sean altamente
apreciadas por los clientes.
Las capacidades estratégicas y por tanto la ventaja competitiva podría
desarrollarse al poseer una competencia única, rara o difícil de crear o desarrollar.
G. Jhonson (2009) propone que existen 3 aspectos importantes y necesarios que
se deben analizar para establecer si una competencia única o rara, puede en
convertirse en Ventaja Competitiva:
- La oportunidad de transferibilidad: En este caso la empresa debe tener la
capacidad de que el conocimiento específico en un área o proceso sea difundido a
varias personas y/o niveles de la organización; puesto que si concentra en una o
muy pocas personas, representa una ventaja muy débil.
- Sostenibilidad: las competencias únicas o difíciles de crear, con el tiempo
pueden ser desarrolladas por los competidores; por lo tanto las compañías deben
buscar fuentes generadoras de este tipo de competencias o desarrollar
estratégicas que les permitan gozar de más tiempo del privilegio de tener estas
competencias únicas.
- Rigideces esenciales: Es necesario analizar y prevenir que estas competencias
no se vuelvan tan rígidas y difíciles de cambiar ya que en lugar de continuar
siendo fuente de ventaja competitiva, perjudican a la organización, pues los
directivos pueden continuar atribuyéndoles un valor que hayan perdido.
Una vez se han encontrado las supuestas capacidades estratégicas se debe
analizar si estas cumplen con los siguientes puntos para establecer así, si
realmente son fuente de ventaja competitiva: Valiosas para los clientes, Raras o
únicas, Difíciles de imitar y Difíciles de sustituir.
40
1.4.7 Competitividad sistémica
Es un marco teórico de referencia que empezó a desarrollarse en la década de los
años 90´s, para determinar los factores de competitividad, que propone el análisis
desde 4 niveles: Meta económico, Macro económico, Meso económico, Micro
económico.
Gracias al análisis general que se plantea desde los 4 niveles, el enfoque de
competitividad sistémica permita vislumbrar las razones por las cuales algunos
países o sectores económicos logran un alto nivel de desarrollo y competitividad,
mientras que otros no, en especial por los cambios a nivel mundial que afectan el
orden económico de los países o regiones y que hace que la globalización sea un
factor clave que cambió las reglas de juego de la competitividad.
El enfoque sistémico pretende explicar y demostrar que la competitividad y por lo
tanto el desarrollo de un país, región o sector económico, no resulta de esfuerzos
particulares a nivel de las empresas (nivel micro), o sólo por influencias
macroeconómicas, sino que es el resultado de la interacción de los 4 niveles “…el
producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las
empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una
sociedad” (Recuperado de: http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-
8.pdf- El concepto de competitividad sistémica- Guadalupe García de León)
41
Factores determinantes de la competitividad sistémica
Fuente: Dirk Messner (1997), “La Globalización y el futuro de la política. Observaciones desde una perspectiva Europea. México, Centro de Estudios para la Reforma del Estado, p. 15. En (http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-8.pdf- El concepto de competitividad sistémica- Guadalupe García de León.
Como se puede observar, el planteamiento del enfoque de la Competitividad
Sistémica, pretende analizar todo el contexto económico, social y político que
impacta en la generación de la competitividad, por ello se encuentra en alguna
bibliografía que este surgió en respuesta a las políticas neoliberales, que
pretendían dejar sólo en manos de las empresas la responsabilidad de generar
ventajas competitivas, que les permitiera un aumento en sus exportaciones, pero
lo que se visto a lo largo de estos años de globalización, es que aunque una
empresa o un país, aumente sus niveles de ventas a nivel internacional no está
A nivel meta
- Factores socioculturales - Escala de valores
- Patrones básicos de
organización política, jurídica y económica
- Capacidad estratégica y política
A nivel macro
- Política presupuestaria
- Política monetaria
- Política fiscal - Política de competencia
- Política cambiaria
- Política comercial
A nivel meso
- Política de infraestructura física
- Política educacional
- Política tecnológica - Política de infraestructura industrial
- Política ambiental
- Política regional - Política selectiva de importación
- Política selectiva de exportación
A nivel micro
- Capacidad de gestión - Estrategias empresariales
- Gestión de la innovación
- Mejores prácticas en el ciclo completo de producción
(desarrollo, producción y comercialización)
- Integración de redes de cooperación tecnológicas
- Logística empresarial
- Interacción de proveedores, productores y
usuarios
La
competitividad
sistémica es
creada mediante
la interacción de
los cuatro niveles
42
conectado directamente con un desarrollo sostenido a lo largo del tiempo. La
responsabilidad de la generación de ventajas competitivas no puede obedecer al
esfuerzo aislado de las empresas, ni los estados.
“De esta forma, la “noción sistémica” de competitividad reemplaza a los esfuerzos
individuales que, si bien son condición necesaria para lograr este objetivo, deben
ser acompañados, necesariamente, por innumerables aspectos que conforman el
entorno de las firmas (desde la infraestructura física, el aparato científico
tecnológico, la red de proveedores y subcontratistas, los sistemas de distribución y
comercialización hasta los valores culturales, las instituciones, etcétera.”
(http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-8.pdf- El concepto de
competitividad sistémica- Guadalupe García de León)
Actores que componen los niveles de análisis de la competitividad sistémica
Fuente: http://www.enterprisesoftmx.com/consultores/users/login2 - Secretaría de economía de México- sistema nacional de consultores Pyme-JICA
A nivel meta
- Orientación de los grupos de
actores al aprendizaje y la
eficiencia
- Defensa de intereses y
suborganización bajo condiciones
cambiantes
- Capacidad social de
organización e integración
- Capacidad de los grupos de
A nivel macro
- Parlamento
- Gobierno nacional
- Instituciones estatales
nacionales
- Banco central
- Órganos judiciales
A nivel meso
- Gobiernos
- Asociaciones empresariales,
sindicatos, organizaciones de
consumidores, demás
organizaciones privadas
- Instituciones de
investigación y desarrollo
privadas y públicas
- Instituciones financieras A nivel microeconómico- Al
interior de la empresa:
- Asociaciones empresariales y
sindicatos
- Productores y prestadores de
servicios
- Servicios al productor
(particulares y del sector público)
Diálogo y
Articulación
43
1.4.8 Benchmarking
1.4.8.1 Qué es Benchmarking?
El concepto de Benchmarking fue propuesto por Michael Spendolini en el libro que
lleva este nombre (1992) y se define como el proceso que comprende unas
acciones tendientes a evaluar el desempeño de una empresa teniendo a otra
como referencia, con el fin de que se produzcan mejoras en la organización como
producto del análisis de la información. El Benchmarking es sistemático,
estructurado, formal, analítico, organizado porque tiene un método, no es algo que
se haga al azar. Es además continuo a largo plazo, es decir que un ejercicio de
Benchmarking no es algo que se hace de manera “rápida”, por el contrario
requiere de tiempo porque no es posible comprender los procesos de una
empresa con base en miradas y análisis apresurados.
El Benchmarking permite también evaluar, comprender, diagnosticar, medir ,
comparar mediante el análisis de la información que arroja la empresa que ha sido
objeto de investigación.
Mediante el Benchmarking se puede conocer diversos procesos de las empresas
investigadas como: Prácticas comerciales, Operaciones, Productos y Servicios
ofrecidos o Funciones
Es decir el análisis de Benchmarking no se limita al estudio de los productos o
servicios terminados; sino a un análisis más profundo de la organización objeto de
estudio.
La práctica de Benchmarking se puede realizar en cualquier tipo de empresa,
independientemente de su actividad económica, lo que importa es que la empresa
en estudio tenga objetos sociales similares. El objetivo es analizar los procesos de
empresas acreditadas, reconocidas, identificadas como las mejores en su ramo.
44
Finalmente el producto esperado de un trabajo de Benchmarking es la adopción de
prácticas de mejora organizacional que surgen de la enseñanza que deja en
proceso de Benchmarking.
1.4.8.2 Tipos de Benchmarking
Tabla 1. Tipos de Benchmarking de acuerdo con Spendolini
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
Interno Actividades
similares en
diferentes sitios,
departamentos,
unidades
operativas, países
etc.
Prácticas de
fabricación en EE.UU
frente a prácticas de
Xerox en Fuji, Japón.
Estrategias de
marketing por
división
(fotocopiadoras vr.
estaciones de trabajo)
Los datos suelen ser
fáciles de recopilar
Buenos resultados para
compañías
“excelentes” que están
diversificadas
Foco limitado
Prejuicios internos
Competitivo Competidores
directos que
venden a la misma
base de clientes
Cannon
Ricoh
Kodak
Sharp
Información
concerniente a los
resultados del negocio
Prácticas tecnológicas
comparables
Historia de
recopilación de
información
Dificultades para
recopilación de datos
Problemas de ética
Actitudes antagónicas
Funcional
(Genérico)
Organizaciones
acreditadas por
tener lo más
avanzado en
productos/servicios
/procesos
Almacenamiento de
(L.L. Bean)
Rastreo del estado de
despachos (Federal
Express)
Servicio al cliente
(American Express)
Alto potencial para
descubrir prácticas
innovadoras
Tecnología o prácticas
fácilmente
transferibles
Desarrollo de redes
profesionales
Acceso a bases de
datos pertinentes
Resultados
estimulantes
Dificultades para transferir
prácticas a un medio
diferente
Alguna información no es
transferible
Consume tiempo
Fuente: Spendolini, M (1992). Benchmarking. New York: AMACOM. Pág. 24
45
1.4.9. Servicio al Cliente
Albrecht, y Zemke (1999), argumentan que los tiempos han cambiado y que se ha
pasado de una economía industrial a una economía muy nueva, una economía de
servicio, en la cual las relaciones cobran más importancia que los productos
físicos, pues el componente servicio, se está convirtiendo en una poderosa arma
competitiva.
El triángulo del servicio de Karl, es una ilustración virtual de toda filosofía de la
gerencia del servicio, se compone de: El cliente, como el corazón del modelo y
está ubicado en el círculo central, la estrategia del Servicio, esta se construye
con la información demográfica y pictográfica; tiene dos partes, la dedicación
corporativa al servicio (internamente) y la promesa de servicio a los clientes
(externamente), la gente, esta parte incluye a ejecutivos, gerentes y empleados
de la organización, representa el aspecto educativo de la gerencia del servicio, y
los Sistemas, todas las personas de la organización desde la alta gerencia hasta
los empleados de contacto al público deben trabajar dentro de los subsistemas
que se establecen para dirigir el negocio.
Este modelo gerencial denominado Gerencia del Servicio, promovido por Albrecht
y Zemke (1999), enfatiza la preocupación principalmente, en:
- Generación de cultura, por la atención al cliente en la satisfacción de sus
necesidades.
- El liderazgo de la alta gerencia.
- La satisfacción de los empleados, la cual incrementa la productividad,
impulsando el valor del servicio, pues estos son “el primer cliente" de una
empresa, por ello las políticas de recursos humanos deben ir de la mano de las
estrategias de marketing.
- Estratégica del marketing, que impulsan el control y seguimiento de la red de
ventas.
46
- Adiestramiento y Competencias del Personal, un papel determinante para que
una organización sea competitiva.
En este sentido, los autores describen que el objetivo fundamental de cualquier
compañía es conseguir la satisfacción total del cliente, para lo que deben
buscarse valores agregados, es decir, conocer, satisfacer y sorprender a los
clientes, superando las expectativas.
1.5 METODOLOGÍA
1.5.1 Tipo de investigación
La presente investigación es de tipo DESCRIPTIVO y debido a que se está
trabajando en relación a una empresa, se determina como un ESTUDIO DE
CASO.
El método de investigación es DEDUCTIVO, puesto que se espera explicar la
situación de competitividad de la empresa objeto de estudio, después de hacer
un análisis general del sector de la automatización industrial.
1.5.2 Método
1.5.2.1 Instrumentos de recolección de información
- Análisis documental
- Análisis de expertos (Gerente General, Gerente de Operaciones, Gerente
Comercial y demás equipo directivo de la compañía)
47
- Investigación en internet (para obtener información financiera de los
competidores de la empresa)
1.5.2.2 Personas que participan en la Investigación
Investigadores:
- María Helena Morales Gómez, Ingeniera Industrial de la Universidad Santiago
de Cali, Estudiante de Maestría en Administración Orientada a Gestión Humana
de la Universidad del Valle
- Magalli Callejas Campos, Psicóloga de la Universidad Cooperativa de
Colombia, Estudiante de Maestría en Administración Orientada a Gestión
Humana de la Universidad del Valle
Asesor:
- Benjamín Betancourth, Doctor en Economía y Administración de la Universidad
de Sevilla, España
48
2. HISTORIA Y CARACTERIZACIÓN DE OMNICON SA
2.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
Omnicon SA, es una empresa Vallecaucana,
fundada en “1992 como una respuesta a la
necesidad detectada en el sector Industrial
de encontrar soluciones de instrumentación
y control con base no sólo en el suministro
de equipos de la mejor calidad, sino también
complementadas con un soporte verdadero
que involucre el trabajo en equipo entre
proveedor y cliente.
En el año 1994 Omnicon S.A. Obtuvo la distribución de la línea de productos de
Rockwell Automation (Allen Bradley) y hoy en día es su Solution Provider
(www.rockwellautomation.com/integrators).
En el año 2000 Omnicon entró en un proceso de estandarización con el cual se
obtuvo la certificación ISO 9001 Versión 2008 por parte de ICONTEC e IQNet en
el año 2003, fecha desde la cual” la compañía está certificada.
En el año 2008 Omnicon S.A. se convierte en la unidad de negocios para América
Latina del Automation Alliance Group – AAG. AAG (www.automationalliance.net)
que es un conjunto de Compañías de Integración de Sistemas de Control
distribuidas a nivel mundial en 4 continentes unidas para suplir las necesidades
de los clientes a nivel global en todas las plataformas tecnológicas y verticales de
la automatización, bajo estrictos estándares de calidad y de negocios.
En el año 2009 Omnicon S.A. logra ser la primera compañía Latino Americana en
certificarse en los rigurosos estándares de la Asociación Mundial de Integradores
49
de Sistemas de Control, CSIA, consignados en sus “Best Practices and
Benchmarks Guide”. La CSIA (www.controlsys.org ) fue creada hace dos décadas
con el fin de a ayudar a las compañías de integración de sistemas a desarrollar
las mejores prácticas de negocios, de gestión de proyectos y de gestión de su
talento humano en los campos de la automatización y las nuevas tecnologías.
Omnicon S.A. ha logrado la máxima certificación que puede obtener una
compañía de tecnología en las plataformas de Microsoft (Microsoft Gold Certified
Partner), lo cual garantiza un total respaldo y facilita la familiarización en las
nuevas iniciativas del fabricante de software más importante a nivel mundial. Bajo
Microsoft (https://solutionfinder.microsoft.com ) Omnicon está certificado en las
competencias de Networking Infraestructure Solutions, de Information Worker
Solutions y de Small Business Specialist.
2.2 PORTAFOLIO DE SERVICIOS
Gracias a la experiencia que le ha dado más de 20 años de presencia en la
industria, Omnicon SA, se enfoca en satisfacer las necesidades de los clientes que
esperan mejorar u optimizar sus procesos industriales a través de los siguientes
servicios:
Desarrollo de proyectos multidisciplinarios de ingeniería enfocados en
automatización y control de procesos industriales:
Esta ingeniería parte de identificar las necesidades de los clientes en su respectivo
proceso, pasando por:
El diseño, desarrollo y puesta en marcha de las mismas, todo esto enfocado a
ingeniería de control en donde se pueden involucrar actividades mecánicas,
eléctricas y civiles.
50
Validación, desarrollo y programación de los diferentes proyectos/paquetes de
automatización y su puesta en marcha.
Involucra la ingeniería para integración del piso de planta con el nivel
administrativo de producción, con el propósito de contar con información oportuna
y veraz de lo que se planea vs lo que se ejecuta.
Consultoría MES
Es un servicio enfocado a consultoría en donde se realiza:
Diagnóstico de la situación actual de la empresa.
Se define la situación ideal de la empresa o la cual los dueños/socios/junta
directiva desean tener con base en su visión, de tal forma de construir las
estrategias que permitan que la organización alcance ese nivel
esperado/deseado, soportando en las actuales tecnologías aplicadas a las
industrias de manufactura. (software/hardware)
La consultaría MES involucra distintos aspectos a nivel de manufactura, entre
los cuales se puede nombrar:
- Gerencia de Proyectos: Interventoría sobre ejecución de proyectos de
integración de datos soportado bajo el esquema Business Case.
- Arquitectura de Planta: Alcance el máximo rendimiento en sus operaciones
soportado bajo una arquitectura software y hardware unificado.
- Administración. de Mantenimiento: Evalué el rendimiento de la producción
mediante KPIs que detallan informes en tiempo real a personal adecuado en le
empresa
51
- Integración de Manufactura: Empodérese del proceso productivo de la
empresa implementando soluciones de adquisición y almacenamiento de
datos, programación de la producción, análisis de desempeño de operarios,
disposición de unidades de producción.
Para la realización de estas consultorías Omnicon trabaja bajo lineamientos de
organizaciones mundiales como la ISA y MESA.
Suministro de Equipos:
Omnicon es capaz de suministrar todos los equipos necesarios para soportar
los servicios de ingeniería que se ofrecen, siendo solution provider de Rockwell
Automation, empresa que provee todo el software y hardware necesario.
AUTOMATIZACION INDUSTRIAL VARIADORES DE VELOCIDAD
CONTROL INDUSTRIAL
52
Prestación de Servicios
Existen diferentes tipos de servicios que se ofrecen a los clientes diferenciados de
la siguiente manera:
-Servicios de Implementación:
Estos servicios tienen un objetivo y alcance definido, tienen un costo
preestablecido y están sujetos a disponibilidad de ingeniero y del cliente. Por lo
general son de baja complejidad técnica y administrativa.
-Servicios de Suministro de ingeniería:
No existe un alcance y objetivo de la labor a realizar. El trabajo se mide por las
horas trabajadas. El cliente contrata horas hombre especializadas. El servicio está
sujeto a disponibilidad. La responsabilidad de supervisión es del cliente, quien
asigna las actividades al personal contratado.
-Servicios de urgencias:
En este tipo de servicio existe una situación anormal que requiere una atención
inmediata, cuya solución no se conoce ni el tiempo que tomará resolverla.
-Servicios de Soporte:
En este tipo de servicio existe una situación anormal, cuya solución no se conoce
ni el tiempo que tomará resolverla. La atención del servicio es programada de
acuerdo a la disponibilidad.
53
2.3 SEGMENTOS DEL MERCADO ATENDIDOS
Omnicon S.A ofrece sus servicios a la industria colombiana, en diversos sectores;
aunque especialmente los servicios están más enfocados a los siguientes:
Minería
Cementos
Alimentos y Bebidas
Consumo personal (Aseo personal, pañales)
Petróleo y Gas
Farmacéuticas
A continuación se presentan algunos de los clientes clave atendidos por la
empresa, de acuerdo al sector que pertenecen:
Tabla 2. Clientes clave atendidos por Omnicon SECTOR CLIENTE UBICACIÓN TERRITORIAL DE LAS
PLANTAS
Minería
Carbones del Cerrejón Cerrejón- La Guajira
Cerro Matoso Montelíbano- Córdoba
Cementos Cementos Argos Sur occidente y costa norte Colombiana
Cuidado personal Jhonson & Jhonson Yumbo- Valle
Kimberly Clark Puerto Tejada- Cauca
Familia Sancela Villa Rica- Cauca
Alimentos y Bebidas
Unilever Andina Cali- Valle
Frito Lay Bogotá-Cundinamarca
Team Foods Bogotá-Cundinamarca
Petróleo y Gas Ecopetrol Todo el territorio Colombiano
Pacific Rubiales Zona Nororiental de Colombia
Emerald Energy Zona Nororiental de Colombia
Inelectra Bogotá- Cundinamarca
54
SECTOR CLIENTE UBICACIÓN TERRITORIAL DE LAS
PLANTAS
Farmacéuticas Pfizer Cali- Valle
McNeil Cali-Valle
Procaps Barranquilla- Atlántico
Fuente: Omnicon S.A.
2.4 CARACTERIZACIÓN DE LA POBLACIÓN TRABAJADORA: NÚMERO DE
TRABAJADORES, ESCOLARIDAD, SEXO, ESTADO CIVIL
- Cantidad de trabajadores: 165
Gráfico 3. Distribución población Omnicon S.A. por género
Fuente: Omnicon S.A.
55
Gráfico 4. Distribución población Omnicon S.A. por escolaridad
Fuente: Omnicon S.A. Gráfico 5. Distribución población Omnicon S.A. por estado civil
Fuente: Omnicon S. A.
56
Gráfico 6. Distribución población Omnicon S.A. por profesión
Fuente: Omnicon S.A.
Como se puede observar la gran mayoría de la población trabajadora de la
empresa tiene un grado alto de escolaridad, incluso la mayoría son profesionales o
por lo menos tecnólogos.
Otras dos características demográficas importantes, es el estado civil, el cual
informa que hay un alto porcentaje de trabajadores solteros, y la segunda
característica, es que la población trabajadora es muy joven, lo cual se observa en
el promedio de edad que es de 30 años. Estas características demográficas son
típicas de una empresa que se dedica a un negocio relacionado con tecnología,
Ninguna. 2%
Tecnicos administrativo
s. 12%
Mercadeo y Publicidad. 1%
Ingenieros Electrónicos, mecatrónicos, de
control. 40%
Ingenieros Eléctricistas. 2%
Tecnólogos es electricidad,
instrumentación, redes etc. 28%
Ingenieros industriales. 3%
Psicologos. 2%
Tecnologos en salud ocupacional. 2%
Ingenieros en Sistemas. 2%
Economistas. 1%
Ingenieros Civiles. 1%
Contadores. 1%
Diseñadores de Medios
interacivos. 1%
Profesionales en Salud Ocupacional. 1%
Ingenieros Mecánicos. 1%
Ingenieros Quimicos. 1%
57
las cuales vinculan profesionales y tecnólogos recién egresados; aspecto que es
de gran importancia porque estos factores inciden en las capacidades de retención
de capital humano por parte de este tipo de compañías.
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: Omnicon S.A.
La compañía tiene 6 socios, 4 de los cuales trabajan en la parte operativa de la
misma. 3 de ellos ocupan cargos de las 4 gerencias, que son Gerencia General,
de Operaciones, de Cuentas Especiales. Existe también la Gerencia Comercial
58
cuyo cargo es desempeñado por una persona particular. La compañía tiene 6
Direcciones para cubrir los procesos de operativos de la misma que son: Dirección
de Compras, HSE, Ingeniería, Talento Humano, Dirección de Omnicon Costa y
Dirección de Omnicon Bogotá. Existen 2 coordinaciones, la de Informática y
Tecnología y la de Coordinación de Cotizaciones.
Cada dirección y coordinación tienen a cargo profesionales, tecnólogos y técnicos
que ocupan los distintos cargos de la organización, los cuales en conjunto y
trabajando de manera coordinada ayudan al logro de los objetivos de la
organización.
59
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO
3.1 ANÁLISIS PESTEL
Las empresas del sector operan en un “Macroambiente” moldeado por las
influencias de la economía, la legislación y regulaciones gubernamentales, la
sociedad, lo ambiental y el factor tecnológico. El macroambiente abarca los
factores e influencias pertinentes fuera de los límites de las compañías, pero que
tienen influencia para afectar las decisiones finales de las mismas. Estas
variables macroambientales influyen sobre sus rumbos, sus objetivos, estrategias
y modelo comercial. A continuación se presenta un análisis de las variables más
representativas del macroambiente y cómo estas afectan a las empresas del
sector.
A continuación se realizará un análisis de cada componente del entorno y se
calificará cada una de acuerdo a esta clasificación:
Tabla 3. Convenciones usadas para el análisis de cada componente del entorno
CONVENCIONES
A Amenaza
AM Amenaza Mayor
Am amenaza menor
O Oportunidad
OM Oportunidad Mayor
Om oportunidad menor
60
3.1.1. Entorno Político, Legal y Ambiental
La parte Político legal que envuelve a las empresas de servicios de
automatización para la industria, tiene relación con leyes, decretos, estatutos y
normas que han impulsado un nivel mayor de competitividad del mercado,
obligando a las empresas a mejorar su organización para cumplir con requisitos
relacionados con legislación tributaria, laboral, reformas financieras, tarifas
arancelarias, reformas de tratados internacionales, impuestos sobre sociedades,
certificaciones, entre otras.
En el entorno de las empresas consolidadas del sector de la automatización se
observa que las más desarrolladas trabajan con unas estrategias diferenciadas en
cuanto a mejores prácticas de integración, gestión de proyectos, calidad,
seguridad industrial y salud ocupacional, lo que les permite dinamizar los
requisitos legales y la eficiencia en las contrataciones; es decir, las empresas que
prestan servicios de automatización industrial se deben orientar a cumplir con
determinadas certificaciones impuestas por sus clientes, por lo tanto el contar con
estas o no, se convierte en una ventaja competitiva.
Por todo lo anterior se ve la necesidad de profundizar en las diferentes variables
de este entorno, teniendo en cuenta que los diversos cambios en la normatividad
legal y exigencias de normatividad o certificaciones pueden incidir directamente en
el desarrollo del sector y la oportunidad de generación de negocios para cada
empresa.
61
Tabla 4. Matriz de evaluación del entorno: político, legal y ambiental Omnicon S.A.
2013
VARIABLES ENTORNO POLITICO - LEGAL- AMBIENTAL
AM am om OM
LEGISLACIÓN El sector empresarial debe cumplir con toda la normatividad
legal Colombiana, teniendo en cuenta leyes, decretos y reglamentaciones de
acuerdo al sector económico al que pertenece, como también el Código de
comercio, código sustantivo de trabajo, el pago tributario para sociedades,
legislación laboral, como legislación en salud ocupacional, ambiental, propiedad
intelectual y lo concerniente al derecho civil por cumplimiento en las
contrataciones.
X
REFORMA TRIBUTARIA. Las cargas tributarias para el sector industrial
permite obtener conclusiones en términos de la competitividad de las inversiones
del país en comparación con otras economías, principalmente en las empresas de
automatización se ve el efecto de los impuestos directos sobre la inversión
productiva, así como los impuestos a la nómina, e igualmente las tasas nominales
de los impuestos de renta e IVA, discriminadas por sector económico, donde se
reflejan los efectos de la tributación sobre la inversión, el crecimiento y la
generación de empleo formal.
X
REFORMA LABORAL En los últimos años las reforma laboral Colombiana y los
tipos de contratación de personal han creado una cierta inestabilidad laboral, donde
por otro lado las modificaciones en el pago de preavisos para el empleado han
generado perjuicios para el sector especializado del conocimiento, ya que las
personas en este sector no son rápidamente reemplazables.
X
CERTIFICACIONES EN CALIDAD Y BUENAS PRÁCTICAS: En Colombia,
contar con certificaciones de calidad y demás se ha convertido en una fuente de
diferenciación que atrae a los clientes porque les genera confianza en las empresas
proveedoras, pues así muestran su desempeño y mayor competitividad
X
LEYES SOBRE PROTECCIÓN AL MEDIO AMBIENTE: Las empresas
deben acatar Políticas ambientales y gestionar aspectos relacionados con los
presupuestos mínimos para la evaluación del impacto ambiental, ya que el daño
producido en el nivel global por la falta de cuidados de las industrias y sus
consecuencias en muchos casos son irreversibles, por emisiones atmosféricas,
manejo de desechos sólidos, desechos peligrosos entre otros.
X
Fuente: construcción de las autoras a partir de BETANCOURT Benjamín. Análisis
sectorial y competitividad. Cali: Poemia, 2005.
62
3.1.2 Entorno Económico
Los comentarios presentados en relación a este aspecto del entorno se basan en
el informe presentado por la ANDI, denominado “Colombia: Balance 2012 y
perspectivas 2013”. Lo que se presenta en este informe indica que Colombia en
los últimos diez años ha logrado consolidarse como una de las economías
emergentes más sólidas de la región, aspecto que es confirmado por el buen
desempeño obtenido en el año 2012 y las buenas expectativas. En el año 2012,
Colombia tuvo un crecimiento de 4%, aspecto que es destacable teniendo en
cuenta que el ambiente económico mundial ha sido incierto debido a la
contracción de las economías de los países Europeos que registraron un
crecimiento del 0% y de Estados Unidos que creció sólo un 2%; aspectos que
afectan el desempeño económico del mundo. En los últimos años, han sido las
economías emergentes como China, Singapur, Corea el Sur y Taiwán, las que
están impulsando el crecimiento económico del mundo. En el caso de Colombia,
en el primer semestre del año 2012, creció “por encima de encima de países como
Estados Unidos, Alemania, Francia, Japón, Corea del Sur, Brasil y México, por
citar algunos casos” (Informe: Balance 2012 y perspectivas ANDI. Diciembre del
2012)
Tabla 5. Crecimiento económico por regiones 2012.
Fuente: Informe: Balance 2012, ANDI. Diciembre del 2012
63
El crecimiento constante que ha tenido la economía Colombiana, durante la última
década está en un promedio de 4.2%, favorecido por un clima social y político
estable, han ayudado a que en la actualidad este país esté siendo visto como
oportunidad de inversión para capitales extranjeros, de hecho recientemente en el
primer semestre del año 2013, el FMI, dio a Colombia la calificación de “Grado de
inversión”, lo cual sumado a los acuerdos y tratados de libre comercio con distintas
zonas y países del mundo permiten augurar que el país marcha por una senda
positiva de desarrollo económico que beneficie a sus habitantes.
Gráfico 7. Crecimiento Económico Mundial y de Colombia 2012.
Fuente: Informe: Balance 2012 y perspectivas 2013, ANDI. Diciembre del 2012
De acuerdo al informe presentado por la ANDI, se espera que el año 2013, tenga
un comportamiento similar al 2013, con un crecimiento de la industria de un 4,6 %,
64
aunque en los primeros dos trimestres de este año se ha presentado una
desaceleración en el crecimiento esperado, por lo que se hace necesario que
tango el Gobierno como el sector privado trabajen conjuntamente para observar y
tomara medidas en relación al crecimiento de la industria, a la ejecución de
proyectos de inversión, competitividad de los sectores productivos y
aprovechamiento de los tratados y acuerdos de libre comercio establecidos.
Específicamente para el sector de la automatización industrial las oportunidades
se centran en que de acuerdo al informe de la ANDI, los industriales ahora tienen
en cuenta que es necesario trabajar en búsqueda de nuevos mercados, y es
especial en la ampliación de su portafolio de servicios, incremento de
productividad, calidad de sus procesos y productos, para lograr mayor
competitividad ante un mercado global cada vez más agresivo. La oportunidad
consiste en que una de las formas de apuntar al mejoramiento en la productividad
y la calidad de procesos/productos, debe ser mediante el uso de la tecnología, que
les permita controlar mejor sus procesos productivos logrando reducción de costos
e incremento de utilidades.
Tabla 6. Matriz de evaluación del entorno económico Omnicon S.A. 2013 VARIABLES ENTORNO ECONOMICO AM am om OM
PIB:
En los últimos diez años el PIB pasó de menos de 100.000 millones de dólares a
375.000 millones de dólares con corte al año 2012. Colombia pasó de ser la economía
No. 38 a la No. 31, estando así por encima de países como Malasia, Singapur, Chile y
Venezuela. Los PIB más altos son los de Brasil, México y Argentina respectivamente.
X
INFLACIÓN:
Desde el año 2000, la inflación sigue manteniendo una tendencia a la baja. En el año
2012 esta fue de 2,44%, menor que la registrada en el 2011 que fue de 3,44%. La meta
esperada en este indicador para el año 2013 máximo de 3%.
X
TASAS DE INTERES:
Este indicador que es controlado por el Banco de la República pasó de estar en un
5,25% en Junio del 2012 a un 3,25% para Junio del 2013. En lo transcurrido del 2012
y 2013 el Banco ha reducido las tasas buscando fomentar el consumo y así contribuir a
la activación de la economía.
X
65
VARIABLES ENTORNO ECONOMICO AM am om OM
TASA DE CAMBIO: En ese indicador por lo general se toma como referencia el peso
en relación con el dólar que es la moneda que domina el mercado internacional. Al
respecto en los últimos años el peso se ha venido revaluando constantemente debido a
factores internacionales en específico la recesión en los Estados Unidos. La
revaluación del peso colombiano frente al dólar ha desfavorecido el movimiento de las
exportaciones e importaciones. En el año 2012 el dólar se mantuvo en un promedio de
$1.798; y lo esperado por el Gobierno Nacional es mantener un dólar por encima de
$1.800
X
IMPORTACIONES: Colombia se sitúa en el tercer puesto en crecimiento de las
exportaciones e importaciones. En Latinoamérica, las últimas son superadas por Perú
y las exportaciones por Ecuador
X
FINANZAS PUBLICAS: Hay un pronóstico positivo en estos indicadores, pues las
políticas del Gobierno han logrado que el DEFICIT FISCAL DEL SECTOR
PÚBLICO pasara del 2% en el año 2011 a 1,2% en el año 2012. De igual manera el
DEFICIT DEL GOBIERNO NACIONAL pasó de 2,8% en 2011 a 2,4% en 2012. Por
su parte los INGRESOS TRIBUTARIOS aumentaron en un 18% en el 2012.
X
TASA DE DESEMPLEO:
El resultado positivo en los anteriores indicadores económicos permitía vislumbrar que
el nivel del indicador de desempleo se haya ido reduciendo año a año.
Lo esperado por el Gobierno Nacional es que este indicador baje a 1 sólo dígito.
X
TRATADOS COMERCIALES INTERNACIONALES:
En la actualidad el panorama al respecto se presenta así:
Acuerdos vigentes: con Estados Unidos, Canadá, México, Mercosur, CAN, Chile,
Triángulo del Norte, CARICOM, EFTA
Acuerdos suscritos: Unión Europea (aprobado), Corea, Venezuela (acuerdo parcial).
Negociaciones en curso: Japón, Panamá, Turquía, Israel y Costa Rica
Específicamente el TLC con EU a Julio del 2013, muestra indicadores positivos de
incremento en las exportaciones a este país con un 17,4% sin incluir petróleo
X
COSTOS DE COMBUSTIBLES:
Este indicador ha estado afectado por los siguientes aspectos: El alza en la cotización
del barril de petróleo, que ha oscilado en los últimos meses entre U$85 y 92 dólares, la
importación de gasolina, la suspensión de las mezclas de alcohol por el efecto del
invierno en los cultivos de caña de azúcar y la menor oferta por la obligatoriedad de
cumplir con 3.000 ppm (partes por millón) de azufre a partir de enero. (Tomado de
portafolio), ha ocasionado alzas en los precios entre $157 y $263 pesos por galón.
X
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
20 20 17 17,4 14,2 13,6 11,8 11,1 11,2 11,3 12 11,8 10,8 10,4
66
VARIABLES ENTORNO ECONOMICO AM am om OM
EXPECTATIVAS DE DESARROLLO INDUSTRIAL:
La industria Colombiana en general atravesó una caída en los años 2008 y
2009 por efecto de la crisis económica mundial, y en año 2010 tuvo una
recuperación importante según datos del DANE respecto a los centros
industriales de Colombia. Entre los años 2011 y 2015, se espera que el sector
industrial minero (minería e hidrocarburos) sea el de mayor crecimiento,
esperándose que se encuentre por encima del 12%.
En lo corrido de los años 2012 y lo que va del 2013, se ha observado una
desaceleración en la industria, específicamente en los sectores manufactureros,
textiles, siderúrgico y alimentos
Lo esperado para el 2013 es que la Industria crezca el 4,6%
X
AMBIENTE DE INVERSIÓN:
En la actualidad Colombia goza de mejor reputación que 10 o 5 años atrás.
La estabilidad del país a nivel político, social y económico la han hecho
merecedora de la calificación de “grado de inversión” por el FMI, lo cual
invita a los capitales extranjeros a poner sus ojos en el país. Los mercados
internacionales han reconocido que Colombia tiene una economía de relativo
bajo riesgo. Colombia, junto con Brasil, Chile, Perú y México se reconoce
como una de las economías líderes en Latinoamérica. Lo esperado es que
Colombia se consolide como la tercera economía más fuerte de la región.
X
Fuente: construcción de las autoras a partir de BETANCOURT Benjamín. Análisis
sectorial y competitividad. Cali: Poemia, 2005.
67
3.1.3 Entorno Social
En este entorno se pretende analizar las variables de la situación actual
Colombiana y las tendencias de su comportamiento. Uno de los mayores
problemas que tiene el crecimiento de países como Colombia es el aumento de la
población y los bajos márgenes de ahorro e inversión y el no poder afrontar la
oferta de mano de obra con la insuficiente demanda de la misma, pues en
Colombia existe baja capacidad del aparato productivo para generar empleo,
como consecuencia de esto se incrementan los problemas sociales. Por otro lado
la educación superior se está transformando rápida, esencial y vigorosamente,
basado en el conocimiento y en las nuevas tecnologías de la información y de la
comunicación. Esta transformación ha traído más exigencias de calidad y
productividad, más competencia entre instituciones y una gama más amplia y
diversa de opciones para elegir. Los últimos años se han desarrollado nuevas
formas de suministro educativo gracias, por supuesto, a las nuevas tecnologías de
información y comunicación, y nuevos proveedores (universidades corporativas,
empresas de telecomunicaciones, instituciones con ánimo de lucro, consorcios).
Como ha sido reconocido en todas las declaraciones y en todos los tratados
internacionales es un derecho humano y bien público, y no un servicio más que se
puede comercializar.
En Colombia se ha manifestado un constante incremento en la tasa global de
participación (TGP) definida como la relación porcentual entre el número de
personas y las que conforman la fuerza de trabajo, como solución, es necesario
realizar políticas de control al crecimiento demográfico, de apertura a los
mercados internacionales, de incremento a la inversión extranjera, que puedan
significar que se reduzca en algo la pobreza en Colombia que actualmente afecta
al 30% de su población.
68
En el análisis de la entorno social también se puede observar que en Colombia
hay grandes diferencias salariales entre sectores económicos donde la dispersión
de los salarios varia un 57% en el sector financiero y 79% en el de electricidad,
gas, agua, minería y manufacturas, donde ser resalta que el 40 % de los obreros y
operarios recibieron salarios cercanos al mínimo legal. También se detectó que las
empresas están dispuestas a pagar salarios superiores al equilibrio, con el fin de
seleccionar a los trabajadores más productivos y aumentar su esfuerzo.
Tabla 7. Matriz de evaluación del entorno social Omnicon S.A. 2013
VARIABLES ENTORNO SOCIAL AM am om OM
DEMOGRAFIA
La distribución de la población Colombiana en sus cabeceras municipales de 18 años o
más (información estadística DANE) fue 50.90% Mujeres y 49,10% hombres. Desarrollo
de Actividad Principal : Estudiar 7,32 %, Trabajar 57,54 %, Oficios del Hogar 22,15 %,
Pensionado, jubilado, retirado 4,76 %, Desempleado 6,18 %, Incapacitado permanente para
trabajar 1,61 %, Otra, 0,44 %.
X
SITUACION SOCIAL Y ORDEN PUBLICO
Colombia es un país con problemas sociales complejos y estructurales los cuales se ven
agravados por situaciones coyunturales que se presentan continuamente y a los que se les
da una solución defectuosa, razón por la cual se presentan problemáticas relacionadas con
el desempleo, la violencia, la inseguridad, la pobreza entre otras.
X
NIVELES DE REMUNERACIÓN
En Colombia hay grandes diferencias salariales entre sectores económicos, en promedio un
directivo gana $6,3 millones, un profesional $2,5 millones y un técnico $1 millón, mientras
que obreros y operarios devengan $653.837. Se observó que los sectores con una
productividad y con utilidades más altas emplean trabajadores con sueldos mayores, en
particular en electricidad, gas, agua y minería, servicios financieros, y manufacturas.
Mientras que en la orilla de remuneraciones más bajas está: agricultura, silvicultura, pesca,
comercio, transporte, almacenamiento y comunicaciones. También se detectó que las
empresas están dispuestas a pagar salarios superiores al equilibrio, con el fin de seleccionar
a los trabajadores más productivos y aumentar su esfuerzo. (Fuente:
http://www.dinero.com/Home). Las ingenierías electrónica, eléctrica, Industrial, Mecánica
y de Minas están entre las 10 profesiones mejor pagadas en Colombia, en particular por el
auge de los sectores de minas e hidrocarburos que están jalonando hacia arriba los salarios
de estas profesiones (Fuente:http://www.portafolio.co/portafolio-plus/profesiones-mejor-
remuneradas-colombia?page=1)
X
69
VARIABLES ENTORNO SOCIAL AM am om OM
CONTROL DEL TERRORISMO:
la industria se ha visto amenazada en sus labores de producción y comercialización, actos
terroristas contra los bienes del País, como oleoductos, propiedades vías de comunicación,
etc. El actual proceso de Paz entre el Gobierno y las FARC representa una fuente
esperanzadora para acabar con el narcoterrorismo en Colombia.
X
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS:
El informe Monitor, el cual realizó la comparación de las ventajas competitivas del valle,
es especial de la ciudad de Cali en relación con: Medellín, Bucaramanga, Barranquilla y
Cartagena, encontró que hay escasez de Gerentes calificados y con trayectoria,
Disponibilidad de ingenieros calificados en Bucaramanga y Medellín, escasez de ellos en
Barranquilla y Cartagena y cantidad promedio en Cali.
X
COOPERACIÓN INSTITUCIONAL:
En todas las ciudades en grado de cooperación institucional es muy bajo: Las empresas en
general no comparten información. Cooperación baja en actividades de investigación y
desarrollo
X
Fuente: construcción de las autoras a partir de BETANCOURT Benjamín. Análisis
sectorial y competitividad. Cali: Poemia, 2005.
3.1.4 Entorno Tecnológico
Para iniciar la presentación de este entorno es importante empezar con la
definición de la palabra tecnología la cual es presentada como; el conjunto de
conocimientos técnicos que son ordenados de manera científica con el fin de crear
bienes y servicios para satisfacer las necesidades de las personas.
La aplicación de los conocimientos y técnicas para controlar un proceso industrial
es lo que da origen a la tecnología en automatización industrial, la cual tiene por
objetivo incrementar la productividad y competitividad de las industrias. La
tecnología en automatización industrial se nutre de varias áreas del desarrollo
científico y tecnológico entre las que encontramos:
70
-Tecnología Neumática: Se basa en el uso del aire comprimido a través de
componentes neumáticos y electroneumáticos. Es actualmente utilizada en
muchas de las máquinas modernas. Esta es una tecnología muy usada en la
industria porque es una fuente poderosa de potencia segura, económica y
adaptable a los distintos procesos industriales.
-Tecnología de Instrumentación: Esta tecnología permite hacer medición de los
distintos parámetros que intervienen en un proceso de fabricación o
transformación industrial y es básica para obtener un control directo sobre los pro-
ductos y poder mejorar su calidad y productividad. Los ejemplos más comunes de
instrumentación son los sensores y las válvulas.
-Tecnología Electrónica: Aquí se encuentran los Controladores Lógicos Pro-
gramables, los cuales son elementos que permiten llevar a cabo el control que
trabaja de manera muy similar a las computadoras personales (PC), por lo que
también cuenta con un sistema operativo. Por medio del sistema operativo del
PLC se establece la manera de actuar y además se sabe con qué dispositivos
periféricos se cuenta para poder realizar las acciones de control de un proceso
productivo.
-Tecnologías de comunicación industrial: Esta tecnología permite que las
distintas áreas o fases que conforman un proceso productivo se puedan
comunicar por medio de redes y protocolos de comunicación. Hay varias clases
de redes de comunicación que son comercializadas directamente por las casas
que las diseñan.
-Tecnología de Software: “El software es importante para aquellos dispositivos
que requieran ser programados, también para la supervisión en tiempo real de los
procesos (SCADA) o para los procesos que requieran simularse antes de su
implementación y puesta en marcha”
(Fuente: Ing. José Antonio Velásquez, Jefe del Centro de Automatización de
Procesos Industriales - Universidad Ricardo Palma)
71
El entorno tecnológico aplicado a la automatización de procesos industriales es
bastante amplio y como se observó es la suma de conocimientos y técnicas que
aportan varias ramas de la ingeniería.
Actualmente la producción de software y equipos de control es manejada por
grandes diseñadores y proveedores como: Rockwell Automation, Siemens,
Foxboro, National Intruments, ABB, entre otros. Por lo regular las plantas
industriales tienen todo su sistema de automatización y control con una sola
marca, con el fin de especializar a su personal en el uso de la misma, además
esto también permite reducir las posibilidades de errores por manejar distintas
formas de automatizar el proceso.
Tabla N° 8. Matriz de evaluación del entorno tecnológico Omnicon S.A. 2013 VARIABLES ENTORNO TECNOLOGICO AM am om OM
NECESIDADES DE CAMBIO TECNOLOGICO
Esta variable hace referencia a la necesidad de los usuarios de cualquier tipo de
tecnología, de hacer cambios en aquellos sistemas que estén usando; con el fin de
mejorar la eficiencia de sus procesos o de incrementar la producción que logran con la
tecnología actual. Es posible que la necesidad de cambio tecnológico se de también por
obsolescencia en la tecnología en uso.
X
USO DE TECNOLOGÍAS ALTERNAS MODERNAS
Los avances tecnológicos podrían hacer que se remplacen los actuales sistemas de
control industrial por otros. Aunque existe la posibilidad, esta no es muy alta debido a
los grandes costos en que incurrirían los industriales para hacer cambios radicales en este
sentido.
X
Fuente: construcción de las autoras a partir de BETANCOURT Benjamín. Análisis
sectorial y competitividad. Cali: Poemia, 2005.
De acuerdo al análisis realizado a cada una de las variables que se escogieron
como relevantes para los entornos y al grado de relación con el sector de la
automatización industrial, se concluyó que aquellas que representan AMENAZAS
MAYORES y OPORTUNIDADES MAYORES son las siguientes; las cuales
posteriormente alimentarán la MATRIZ DOFA que se construyó para la compañía
objetivo de estudio en este trabajo de investigación:
72
Tabla N° 9. Matriz Integrada del entorno para Omnicon S.A. 2013, tomando las variables Relevantes con relación al
sector de la automatización Industrial.
VARIABLE
CLAVE
RELACION CON
EL SECTOR
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA
EMPRESA
PIB
Esta variable influye
en el sector de la
automatización, ya
que es proporcional al
crecimiento de la
producción nacional,
pues a mayores
ingresos, mayores
posibilidades de
consumo.
JUSTIFICACIÓN: El aumento del PIB, el cual mide el valor monetario de
toda la gama de bienes y servicios que produce la economía Colombiana,
afecta a todos los sectores de manera positiva, para lo que dentro de este
contexto y dada la solidez del último año, la Andi estima un crecimiento del
PIB a nivel del sector manufacturero, lo cual incidirá favorablemente sobre el
comportamiento del sector de la automatización, ya que habrá una mayor
dinámica de la economía y aumentara la demanda de servicios y proyectos
industriales.
TENDENCIA: La expansión de la economía y las expectativas de un buen
2014, seguirán jalonando la economía, donde Colombia pasó de ser la
economía No. 38 a la No. 31, estando así por encima de países como Malasia,
Singapur, Chile y Venezuela. El PIB per cápita, ha estado favorecido por el
crecimiento económico del país, pues en el año 2000 este era sólo de 2.000
dólares y al año 2013 supera los 8.000 dólares.
El impacto sobre la
empresa es alto, pues el
incremento de este
indicador va generar un
incremento de los
proyectos, especialmente
en la industria petrolera y
la minería lo cual se va
ver reflejado con mayor
rentabilidad, y por ende
mayor generación de
inversión de la demanda
favoreciendo al sector de
la automatización.
73
VARIABLE
CLAVE
RELACION CON
EL SECTOR
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA
EMPRESA
INFLACIÓN
El IPC es un factor de
orden económico que
afecta todos los
sectores de la
economía.
JUSTIFICACIÓN: El aumento o descenso en el IPC afecta todos los sectores
de la economía. Si se produce un aumento es posible que se reduzca la
demanda de bienes y servicios, específicamente puede haber un descenso en la
demanda de productos manufacturados, lo cual afectaría directamente a los
industriales y por lo tanto sería un obstáculo para que se lleven a cabo
proyectos de inversión en sistemas de control. Lo más probable es que épocas
de reducción de la producción, lo único que se contrate sean mantenimientos
correctivos.
TENDENCIA: En los años recientes Colombia ha tendido a mantener
estabilizado su IPC; aún en los años 2009 y 2010 que se caracterizaron por la
crisis económica mundial. El IPC en el año 2009 presentó un descenso en
relación a los años 2007 y 2008, en el 2010 se incrementó a 3,14%, en el 2011
a 3,44%, en el 2012 el IPC fue de 2,44%, donde en el año 2013 cerró con el
1,94%. Inflación más baja en medio siglo.
El impacto sobre la
empresa es alto, pues un
alza en el IPC por una
parte generaría
disminución en la
demanda por parte de los
clientes de Omnicon, y
también incrementaría los
costos fijos, en especial el
costo de nómina que es el
rubro fijo más oneroso
para la empresa.
TASAS DE
INTERES
La necesidad de
crecimiento con lleva
a realizar prestamos
importantes al sector
ante la posibilidad de
obtener financiación
para inversiones y
nuevos proyectos.
JUSTIFICACIÓN: En el sector de la automatización industrial se manejan
conjuntos de elementos tecnológicos para la fabricación industrial, generación
de pagos tributarios, pagos de remuneraciones altos, como generación de
nuevas tecnologías e inversiones en nuevos proyectos a largo y mediano plazo,
donde se generan créditos financieros para la cobertura a dichos propósitos
TENDENCIA: Este indicador que es controlado por el Banco de la República
pasó de estar en un 5,25% en Junio del 2012 a un 3,25% para Junio del 2013.
En lo transcurrido del 2012 y 2013 el Banco ha reducido las tasas buscando
fomentar el consumo y así contribuir a la activación de la economía.
El impacto de esta
variable es alto, ya que
Omnicon tiene alto nivel
de endeudamiento el cual
se refleja en una
debilitada liquidez general
y de capital de trabajo.
74
VARIABLE
CLAVE
RELACION CON
EL SECTOR
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA
EMPRESA
TRATADOS
COMERCIALES
INTERNACIONA
LES
Esta variable influye
significativamente en
el sector de la
automatización debido
a que el incremento en
las relaciones
comerciales aumenta
el crecimiento
económico industrial.
JUSTIFICACIÓN: Los acuerdos de libre comercio le pueden representar a
Colombia avanzar en procesos de inserción en la economía mundial, aumentar
su grado de apertura, redefiniendo la estructura productiva en concordancia
con sus ventajas comparativas y logrando mejor eficiencia, para lo que se ve
necesario la industrialización y modernización de plantas industriales, teniendo
en cuenta normas y procedimientos tendientes a garantizar que los flujos de
bienes, servicios e inversiones entre los países que suscriben se realicen sin
restricciones injustificadas y en condiciones Transparentes y predecibles.
TENDENCIA:
Un buen número de empresas colombianas están aprovechando el tiempo y
preparándose para el cambio que vendrá con la caída de las barreras
comerciales que protegen el mercado colombiano, El Tratado de Libre
Comercio con Estados Unidos aparece hoy como la opción más importante y
viable que tiene Colombia en el contexto de la integración internacional. En la
actualidad el panorama al respecto se presenta así:
Acuerdos vigentes: con Estados Unidos, Canadá, México, Mercosur, CAN,
Chile, Triángulo del Norte, CARICOM, EFTA
Acuerdos suscritos: Unión Europea (aprobado), Corea, Venezuela (acuerdo
parcial). Negociaciones en curso: Japón, Panamá, Turquía, Israel y Costa Rica
Específicamente el TLC con EU a Julio del 2013, muestra indicadores
positivos de incremento en las exportaciones a este país con un 17,4% sin
incluir petróleo
El impacto para la
empresa, se ve reflejado
como una oportunidad
alta, debido a que la
generación de nuevos
tratados de libre
comercio, hacen
indispensable que las
plantas industriales
inviertan en
automatización para ser
más competitivas y por en
generaría mayor
crecimiento de clientes
para la compañía.
75
VARIABLE
CLAVE
RELACION CON
EL SECTOR
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA
EMPRESA
EXPECTATIVAS
DE
DESARROLLO
INDUSTRIAL
En la medida en que
hay crecimiento
industrial hay
demanda de los
servicios de
automatización
industrial.
JUSTIFICACIÓN: La relación del desarrollo industrial con el de
automatización industrial, es directa pues sólo en la medida en que haya
crecimiento de la industria puede haber oportunidades para el sector de la
automatización industrial.
TENDENCIA: La industria Colombiana en general atravezó una caida en los
años 2008 y 2009 por efecto de la crisis económica mundial, y en año 2010
tuvo una recuperación, en el 2012 y mediados del año 2013, se observo una
desaceleración en la industria, pero la contruccion y el agro tuvieron repuntes
historicos, cerrando el 2013 con un crecimiento del 4,3%, superior a lo que la
mayoría de especialistas esperaba, lo que permite preever que se cumplira la
meta fijada de 4.7% para el 2014.
El panorama positivo de
crecimiento de la industria
es un aspecto que jalonará
el crecimiento, pues ha
habido incremento en la
demanda de actualización
y mantenimiento de los
sistemas de control.
AMBIENTE DE
INVERSIÓN
Esta variable impacta
ampliamente al sector
de la automatización,
debido a que las
industrias extranjeras
buscan calidad de los
productos a la hora de
elegir un integrador de
tecnología, con marcas
internacionales y
garantías.
JUSTIFICACION: La complejidad de la automatización, tiende a buscar un
asesoramiento de ingeniería especializada, en el cual se requiere por parte
capital extranjero, gran asesoramiento técnico, formación, innovación,
profundidad en normativa y las últimas tecnologías.
TENDENCIA: En la actualidad Colombia goza de mejor reputación que 10 o
5 años atrás. La estabilidad del país a nivel político, social y económico la han
hecho merecedora de la calificación de “grado de inversión” por el FMI, lo
cual invita a los capitales extranjeros a poner sus ojos en el país. Los mercados
internacionales han reconocido que Colombia tiene una economía de relativo
bajo riesgo. Lo esperado es que Colombia se consolide como la tercera
economía más fuerte de la Latinoamérica.
Esta variable tiene un
impacto positivo, ya que
la compañía ha logrado
una completa asesoría y
garantía en los servicios
de integración de
tecnologías
internacionales.
76
VARIABLE
CLAVE
RELACION CON
EL SECTOR
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA
EMPRESA
SITUACION
SOCIAL Y
ORDEN PUBLICO
Esta variable influye
en el sector, pues las
compañías tienen el
compromiso de
responsabilidad social,
por una sociedad más
justa, para contribuir a
mejorar el orden
público.
JUSTIFICACIÓN Colombia es un país con problemas sociales complejos y
estructurales, los cuales se ven agravados por situaciones coyunturales que se
presentan continuamente y a los que se les da una solución defectuosa, razón
por la cual se presentan problemáticas relacionadas con el desempleo, la
violencia, la inseguridad, la pobreza, entre otras.
TENDENCIA: El índice de pobreza en Colombia bajó a 30,6% en el 2013,
dos puntos menos del nivel en el que cerró el 2012 (32,7%), Colombia un país
con 47 millones de habitantes, registra un índice de pobreza alto, que va ligado
al índice de criminalidad y hurtos, lo cual puede afectar el desarrollo de avance
social, cultural y económico.
La empresa se ha visto
amenazada por la
situación de orden público
de algunos lugares del
territorio colombiano, en
los que se presenta
inseguridad tanto para los
ingenieros, como para los
inversionistas.
DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS
HUMANOS
CALIFICADOS
La disponibilidad del
recurso humano es un
aspecto que puede
frenar el crecimiento
del mismo. Respecto
al sector de la
automatización la
pobre oferta está
generando incremento
en los costos de mano
de obra.
JUSTIFICACIÓN: El sector industrial Colombiano, requiere que las
Universidades del País, junto con el gobierno nacional, desarrollen
competencias técnicas, en los estudiantes de carreras de las ingenierías:
electrónica, eléctrica, Industrial y Mecánica, orientadas a fortalecer practicas
especializadas en tecnologías manejadas a nivel mundial empresarial, pues los
nuevos profesionales no salen calificados para el sector de la automatización.
TENDENCIA: El informe Monitor, el cual realizó la comparación de las
ventajas competitivas del valle, en especial de la ciudad de Cali en relación
con: Medellín, Bucaramanga, Barranquilla y Cartagena, encontró que hay
escasez de Gerentes calificados y con trayectoria, Disponibilidad de ingenieros
calificados en Bucaramanga y Medellín, escasez de ellos en Barranquilla y
Cartagena y cantidad promedio en Cali.
La baja disponibilidad de
recursos humanos
especializados en
automatización industrial
representa una amenaza
para la empresa, debido a
que sin estos recursos es
imposible llevar a cabo
los proyectos, esto va de
la mano con el costo de la
mano de obra por el grado
de especialización y la
escasez del mismo.
77
VARIABLE
CLAVE
RELACION CON
EL SECTOR
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA
EMPRESA
NIVELES DE
REMUNERACIÓN
Los sectores con una
productividad y con
utilidades más altas
emplean trabajadores
con sueldos mayores,
por ende los salarios
del sector de la
tecnología y
automatización se
encuentran en un nivel
alto.
JUSTIFICACIÓN: En el sector especializado con el fin de seleccionar a los
trabajadores más productivos y aumentar su esfuerzo, las compañías buscan
reducir los costos de rotación y mejorar la motivación y la moral de los
trabajadores, por ello en algunos de los casos conceden margen de negociación
a sus empleados.
TENDENCIA En Colombia hay grandes diferencias salariales entre sectores
económicos, en promedio un directivo gana $6,3 millones, un profesional $2,5
millones y un técnico $1 millón, mientras que obreros y operarios devengan
$653.837. Se observó que los sectores con una productividad y con utilidades
más altas emplean trabajadores con sueldos mayores, en particular en
electricidad, gas, agua y minería, servicios financieros, y manufacturas.
Mientras que en la orilla de remuneraciones más bajas está: agricultura,
silvicultura, pesca, comercio, transporte, almacenamiento y comunicaciones.
También se detectó que las empresas están dispuestas a pagar salarios
superiores al equilibrio, con el fin de seleccionar a los trabajadores más
productivos y aumentar su esfuerzo. (Fuente: http://www.dinero.com/Home).
Las ingenierías electrónica, eléctrica, Industrial, Mecánica y de Minas están
entre las 10 profesiones mejor pagadas en Colombia, en particular por el auge
de los sectores de minas e hidrocarburos que están jalonando hacia arriba los
salarios de estas profesiones (Fuente:http://www.portafolio.co/portafolio-
plus/profesiones-mejor-remuneradas-colombia?page=1)
Impacta de manera
negativa ya que se detectó
que las empresas
petroleras y empresas
proveedoras de
tecnologías están
dispuestas a pagar salarios
superiores al equilibrio,
lo que produce que los
trabajadores que han sido
formados por Omnicon
acepten otra ofertas.
78
VARIABLE
CLAVE
RELACION CON
EL SECTOR
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA
EMPRESA
NECESIDADES
DE CAMBIO
TECNOLOGICO
La necesidad de
incremento y/o mejora
de la eficiencia en la
producción genera que
las industrias
requieran de la
tecnología en
automatización
industrial.
JUSTIFICACIÓN: El campo de la automatización industrial, es el campo de
la ingeniería que permite a los industriales hacer cambios tecnológicos
sustanciales a la medida de las necesidades de sus plantas; para lograr
incrementos en la producción o mejorar en la eficiencia de los mismos. En la
medida que las industrias requieren producir más y con mejor calidad se hace
indispensable acudir a las tecnologías de automatización de procesos para
lograrlo.
TENDENCIA: Concretamente no se encuentra información respecto a las
necesidades de cambio tecnológico porque las industrias nacionales por lo
general no divulgan estos aspectos, por ello se hace necesario que para este
indicador se tenga en cuenta la expectativa de crecimiento general de la
industria, donde en el 2013 presento un crecimiento del 4,3%, superior a lo
que la mayoría de especialistas esperaba, lo que permite preever para el 2014
un crecimiento del 4.7% . Colombia termina el 2013 con un balance que
podemos calificar como positivo, jalonada por sectores de Construcción,
agropecuario y minería, en lo internacional, los avances son igualmente
ilustrativos: las principales calificadoras de riesgo nos califican con grado de
inversión, la inversión extranjera directa sigue entrando al país, los primeros
diez meses de 2013 las exportaciones totales colombianas se redujeron -3,5%,
de las cuales las manufactureras apenas aumentaron 0,9%. Se reitera las
limitaciones que tiene el país en materia de competitividad, para ello es
necesario fortalecer en el sector industrial la infraestructura, las instituciones, el
mercado de capitales, la educación, la ciencia, tecnología e innovación.
El impacto de esta
variable sobre la empresa
es grande, pues sólo en la
medida en que las
industrias tengan
necesidades de
crecimiento y mejora
invertirán y por lo tanto
demandarán de los
servicios de la empresa. Si
hay poco crecimiento
industrial lo más probable
es que no se presenten
cambios tecnológicos en
las industrias.
79
VARIABLE
CLAVE
RELACION CON
EL SECTOR
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA
EMPRESA
CERTIFICACION
ES EN CALIDAD
Y BUENAS
PRÁCTICAS
Las grandes industrias
están exigiendo dentro
de su parte legal para
diversas licitaciones y
contrataciones, que los
prestadores de bienes
o servicios tengan
certificaciones que
garanticen un sólido
desempeño y brinden
garantías.
JUSTIFICACIÓN: El sector de la automatización industrial, es uno de los
sectores más especializados y tecnificados, en Colombia contar con
certificaciones se ha convertido en una fuente de diferenciación que atrae a los
clientes porque les genera confianza en las empresas proveedoras, pues así
muestran su desempeño y mayor competitividad.
TENDENCIA: Un gran número de empresas en el país han logrado
certificarse en diferentes normas y otras están trabajando para obtener una
certificación, con miras a la apertura de nuevos mercados y mejorar aspectos
de desarrollo empresarial y competitividad ante el sector industrial.
Para la empresa, esta
variable impacta de forma
positiva, ya que ha
logrado grandes
contrataciones por estar a
la vanguardia en el tema,
con certificación ISO
9001, fue la primera en
lograr la certificación
CSIA en Latinoamérica
para las mejores prácticas
de integración, e
igualmente obtuvo
certificado RUC de
hidrocarburos(licitaciones
con industria petrolera) y
para manejar las nuevas
tecnologías ha logrado la
máxima certificación que
puede obtener una
empresa de tecnología en
la plataforma Microsoft
en varias competencias.
80
VARIABLE
CLAVE
RELACION CON
EL SECTOR
JUSTIFICACION Y TENDENCIA IMPACTO SOBRE LA
EMPRESA
LEYES SOBRE
PROTECCIÓN AL
MEDIO
AMBIENTE
Las actividades
desarrolladas por la
gran industria donde el
sector de la
automatización brinda
sus servicios,
ocasionan graves
efectos ambientales,
para lo que se hace
necesario como
contratistas tener a su
personal con
conocimiento en la
normatividad
ambiental y asegurar
el cumplimiento de los
requisitos legales
JUSTIFICACIÓN: El no adoptar normas ambientales constituye hoy en día
una tremenda desventaja para competir en el mercado, ya que en la actualidad,
el resultado del desarrollo y progreso tecnológico ha originado diversas formas
de contaminación, convirtiéndose en un problema crítico que altera el
equilibrio físico y mental de la población, como la vida vegetal y animal, por
ello las empresas deben acatar Políticas ambientales y gestionar aspectos
relacionados con los presupuestos para la evaluación del impacto ambiental.
TENDENCIA: El Ministerio de Ambiente, y Desarrollo Territorial está
verificando el cumplimiento de estándares ambientales, donde a su vez se está
iniciando la generación de presiones en los medios de comunicación,
divulgando los resultados de la calificación del desempeño de las industrias
hacia la comunidad, generando así multas y sanciones. Por otra parte el
gobierno Nacional está induciendo a las empresas a obtener financiamiento,
para mejorar tecnologías y materia primas que favorezcan una producción
limpia, que permita mejorar el consumo eficiente de agua y energía,
minimizar los insumos tóxicos, minimizar el volumen de todas las emisiones
generadas por el proceso productivo, mejorar los desechos derivados de los
procesos y mejorar el reciclaje, con el fin de facilitar el aumento de la
competitividad y el desempeño ambiental de las empresas.
Para Omnicon esta
variable impacta de forma
positiva, ya que ha
logrado capacitar a todo
su personal en
Normatividad Ambiental,
y tiene certificado en
RUC de hidrocarburos
para licitaciones con la
industria petrolera; donde
también es importante
resaltar que el sector
industrial está llamado a
mejorar sus tecnologías,
bajo un desarrollo
sostenible y por ende
aumentara la demanda del
sector.
Fuente: construcción de las autoras a partir de BETANCOURT Benjamín. Análisis sectorial y competitividad. Cali: Poemia,
2005.
Ver información completa en el Anexo A. matriz de evaluación del entorno
81
81
4. ANALISIS DEL SECTOR- AMBIENTE COMPETITIVO
4.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR
Antes de iniciar con la exposición del sector económico al cual pertenece la
empresa objeto del presente estudio, se hace indispensable hacer una breve
síntesis de la evolución que ha tenido la industrialización en Colombia, puesto que
el sector de la “Automatización Industrial”, sólo puede existir en la medida en que
haya requerimientos por parte de la industria. Se empezará entonces por exponer
que el desarrollo de la industria en Colombia se da en las siguientes etapas:
Avance industrial- Entre 1930 y 1957:
La industria colombiana empieza a tener un auge gracias a que en Estados
Unidos se presentó la depresión de 1929, que ocasionó disminución de la oferta
internacional de productos de manufactura, que dió la oportunidad para que el
país aumentara su capacidad de producción tanto para el consumo interno como
externo.
Crecimiento del sector- Entre 1957-1970:
En el gobierno de Carlos Lleras Restrepo se fortaleció el comercio exterior,
eliminando algunos de los obstáculos que había para ello, por lo que se
incrementaron las exportaciones de productos manufacturados.
La industrialización por sustitución de las importaciones logró abastecer el
consumo interno de productos en el campo textil, confección, acero, metales,
petróleos, alimentos, químicos etc. Es importante destacar que este periodo se
caracterizó por un alto proteccionismo a la industria colombiana.
La crisis de la industria-Entre 1970-1989:
La política proteccionista de los años anteriores generó que se lograra satisfacer la
demanda interna de productos manufacturados; pero debido a que no se
generaban exportaciones en cantidad significativa ni tampoco entraban productos
importados, los industriales nacionales no desarrollaron sus productos con base
en criterios de competitividad, pues no había contrincantes por el mercado. La
82
falta de competitividad frente a los mercados extranjeros estuvo evidenciada en el
atraso tecnológico y los bajos índices de eficiencia en la producción. En términos
numéricos lo que se encuentra respecto a esta época es que solo el 8% de la
producción se destinaba a la exportación y el porcentaje restante, es decir el 92%
se destinaba al consumo interno.
La industria colombiana a partir de la apertura económica:
A partir de 1990, en el gobierno de César Gaviria se presenta la llamada “apertura
económica”, que generó al principio, en el año de 1990, un crecimiento de la
industria del 4,23 %, pero a mediados de la década de los 90 esta sólo creció
0,85%, lo que se debió al aumento de las importaciones de bienes de consumo
como por ejemplo de alimentos, mientras que la importación de bienes de capital
como los equipos industriales fue realmente baja.
Actualidad de la industria Colombiana:
En el periodo comprendido entre el 2000 y el 2004, la industria manufacturera
logró un repunte, alcanzando un crecimiento de 5,6 %. “…las industrias
transformadoras de insumos agropecuarios y recursos naturales en el PIB
manufacturero hace de esta agrupación industrial la de más alto crecimiento en el
lapso posterior a la apertura económica. Este grupo de industrias se caracteriza
por elevados tamaños de planta, muy superiores al promedio nacional, alta
intensidad de capital por trabajador, estructuras oligopólicas de mercado, elevados
niveles de productividad, que producen commodities de uso difundido, una
vocación exportadora más marcada que el resto de sectores, la presencia de
empresas transnacionales y procesos fuertes de toma de empresas nacionales
por firmas extranjeras”. (Misas, 2011).
Para lograr el crecimiento de las industrias fue necesario acudir a la tecnología
para lograr niveles más altos de eficiencia y producción. Es aquí donde entra en
juego el sector de la Automatización Industrial; quien proveyó las soluciones a la
medida de las necesidades de las plantas de los clientes basados en la tecnología
disponible como el uso de Controladores Lógicos Programables (PLC), redes de
83
comunicación industrial que ayudan a interconectar las máquinas que ejecutan los
procesos, con el fin de controlar y supervisar el proceso productivo y hacerlo así
más eficiente.
Gracias a la automatización industrial se logra que las máquinas y/o los procesos
sean autónomos y requieran la presencia de los seres humanos sólo para las
actividades de supervisión y para la realización de mantenimientos.
La automatización industrial es positiva para las industrias, porque ofrece los
siguientes beneficios:
Simplificación del trabajo. No es necesario exponer a los trabajadores a
actividades que pongan en riesgo su salud.
Mayor eficiencia, pues el trabajo se puede hacer en menos tiempo y con menos
errores
Disminución de piezas defectuosas, gracias a la precisión que se alcanza con
las máquinas automatizadas
Integración con sistemas empresariales, pues en la medida en que una planta
se encuentre automatizada es posible conocer el estado del proceso y la
información que arroja el mismo puede servir para la toma de decisiones a nivel
gerencial.
En conclusión, la automatización industrial permite lograr un incremento de la
productividad y competitividad de las empresas, lo cual en el ambiente actual de
competencia con ocasión de los tratados de libre comercio, se convierte en un
factor diferenciador de gran importancia.
Aunque son grandes las ventajas que ofrece la automatización para la industria;
por lo regular se requiere de grandes sumas de capital para invertir en los
proyectos de mejoramiento de las plantas, igualmente es indispensable contar con
personal calificado alta o por lo menos medianamente y por último hacer inversión
en procesos de mantenimiento constante.
84
Actualmente la automatización industrial es por lo general requerida por medianas
y grandes industrias de diversos sectores; pero aun cuando ha habido un avance
tecnológico es claro que el nivel de automatización de las plantas en Colombia es
bajo. “En este momento ante cierto retraso tecnológico de la producción industrial
colombiana, se da y requiere una actualización significativa…” (Ayala, Bernal,
Méndez: 28).
En Colombia los esfuerzo por automatizar las maquinas o los procesos ha
obedecido a intereses de expansión de la producción, y no a profundización en la
misma, es decir el interés ha sido modificar los procesos existentes mediante la
automatización, más no reiniciar de “0” los procesos para hacerlos más eficientes.
Las iniciativas de implementar soluciones en automatización industrial han
obedecido a la necesidad de incrementar la competitividad a través del desarrollo
tecnológico con el fin de producir más, con mayor calidad, eficiencia y por lo tanto
logrando rentabilidades más altas.
Los sectores industriales que más han implementado soluciones en
automatización industrial en Colombia han sido:
El sector automotriz: Esto debido a la sustitución de importaciones, y la
creación de empresas ensambladoras que deben cumplir con altos estándares de
calidad por parte de las casas matrices automotrices.
La industria de aceites, grasas y alimentos: Los cambios tecnológicos
han estado forzados por los costos de las materias primas y por la competencia
entre industrias.
El sector cementero: También motiva su inversión en mejoramiento
tecnológico el hecho de que existió bastante competencia, aunque actualmente
este sector sea un oligopolio conformado por tres empresas: Cemex, Holcim y
Argos.
85
El sector minero e hidrocarburos: Estos sectores por lo regular han sido
los que más capital mueven en la economía colombiana y particularmente el auge
que habrá hasta aproximadamente el 2015, ha generado grandes proyectos de
mejoramientos de los sistemas de control de las facilidades petroleras y plantas
mineras.
Desde el punto de vista geográfico, en Colombia existen siete grandes centros
industriales, distribuidos de la siguiente manera:
Centro Industrial Barranquilla: Barranquilla, Soledad y Malambo.
Centro Industrial Bogotá: Bogotá D.C., Soacha, Tocancipá, Mosquera,
Sopó, Cajicá, Sibaté y Funza.
Centro Industrial Medellín: Medellín, el Valle de Aburrá (Itagüí, Sabaneta,
Envigado, Bello, La Estrella, Barbosa, Caldas, Copacabana, Girardota y
Rionegro).
Centro Industrial Santanderes: Bucaramanga, Girón, Piedecuesta,
Floridablanca, Cúcuta, Los Patios, Villa del Rosario y El Zulia y agrupa municipios
de Santander del Sur y Norte de Santander donde hay industria, según EAM.
Centro Industrial Cali: Cali, Yumbo, Palmira, Candelaria y El Cerrito.
Centro Industrial Eje Cafetero: Manizales, Villa María, Chinchiná, Pereira,
Santa Rosa de Cabal, La Virginia, Dos Quebradas y Armenia
4.2 DIAMANTE COMPETITIVO
Análisis de los componentes del Diamante:
Factores productivos:
Los principales factores productivos que permiten el desarrollo del sector de la
automatización industrial son los factores creados; es decir los avanzados y
especializados; pues por ejemplo es de básica importancia: la infraestructura de
telecomunicaciones que comprende tecnologías como Internet y telefonía móvil.
86
El internet es un tipo de recurso tecnológico, sin el cual sería muy difícil hacer las
instalaciones del software para la automatización de procesos, la infraestructura
energética también es muy importante porque de no existir buena cobertura
eléctrica no pueden funcionar ni siquiera las plantas industriales donde se instalan
los sistemas de control.
Otro recurso de vital importancia para el desarrollo del sector es la mano de obra
especializada que en su gran mayoría está constituida por ingenieros electrónicos,
mecatrónicos y en automática industrial. De hecho, para trabajar en el campo de
la automatización industrial no es suficiente con contar con el título profesional
como ingeniero en las áreas mencionadas anteriormente; sino que también se
requiere tener experiencia y conocimientos especializados en determinados
software y hardware para automatizar sistemas de control industrial, por ejemplo
se requiere dominio de marcas como: Rockwell Automation, Siemens, Festo,
Foxboro, National Instruments etc.
Una deficiencia que encuentran las empresas que se dedican a la automatización
industrial, es que las instituciones universitarias que por general proveen los
recursos humanos (ingenieros), actualmente les están impartiendo conocimientos
muy básicos en automatización de procesos industriales y por lo regular las
empresas que los vinculan deben asumir los costos de capacitación y desarrollo
del personal de ingeniería que se contrata, con el fin de mantener e incrementar
su ventaja competitiva frente a otras empresas.
Otro tipo de factores productivos que son muy importantes para el desarrollo del
sector de la automatización industrial son los financieros, pues este tipo de sector
sufre altibajos en sus niveles de ventas, que por lo general se caracterizan por
tener “picos” de trabajo y por lo tanto de facturación. Lo anterior genera que las
empresas que se dedican a este negocio deban tener la posibilidad de contar con
créditos bancarios blandos para subsidiar la operación mientras se empiezan a
87
ejecutar los proyectos y por lo tanto ingresan de nuevo recursos económicos a las
mismas.
Por otra parte se señala que los recursos naturales como situación geográfica,
hidrografía, clima no son factores que incidan directamente en el desarrollo del
sector de la automatización industrial.
Tabla 10. Factores requeridos para el desarrollo del sector de la automatización
TIPO DE
RECURSO
RECURSO USO DEL RECURSO
Recursos
Humanos
Talento humano altamente
especializado (Ingenieros
electrónicos, mecatrónicos, en
automática industrial,
electricistas)
Los ingenieros de las distintas especialidades relacionadas con la
automatización de procesos industriales son los encargadas del
diseño, desarrollo y puesta en marcha de los proyectos de
automatización.
Recursos de
Capital
Asesoría financiera Con el fin de hacer planeación financiera y buen uso de los recursos
Créditos blandos Es frecuente que los proyectos sean pagados contra ejecución, por ello
es necesario tener fuentes de financiamiento para pagar los costos
durante los tiempos de diseño y desarrollo en que es posible que no se
reciban pagos por parte de los clientes.
Fondos de garantías Para tener acceso al crédito
Infraestructura
física y
tecnológica
Aeropuertos y Carreteras Necesarios para el desplazamiento hacia las plantas industriales donde
se hace la puesta en marcha de los proyectos.
Red Energética Sin este recurso no podrían instalarse ni funcionar los sistemas
automatizados de control de procesos.
Internet Establecer comunicación al instante con sitios remotos. Algunos
sistemas de comunicación industrial funcionan con este recurso
Bases de datos Con el fin de procesar y buscar de manera ágil la información.
Telecomunicaciones Es necesario establecer comunicación inmediata por lo que en muchos
casos es necesario disponer de telefonía fija y celular
Fuente: Omnicón S.A.
88
Sectores Conexos y Cadenas Productivas:
El sector de la automatización industrial es un sector muy amplio en el cual se
interrelacionan productores de equipos eléctricos, mecánicos, hidráulicos,
neumáticos, de instrumentación para medición de procesos, de control de
procesos etc. Igualmente productores de software para computadoras y sistemas
de automatización. Ocasionalmente esos productores ofrecen sus productos
directamente a las industrias o por intermedio de sus representes o integradores
en los diferentes países y ciudades. Los anteriores agentes, productores,
distribuidores e integradores se relacionan directamente con la industria, pues es
en ella surgen las necesidades con las cuales se investigan, crean y distribuyen
productos para la automatización industrial y otros requerimientos.
Pero además de productores, distribuidores e integradores, este sector tiene
relación bastante estrecha con los centros de educación superior como las
universidades, el SENA y otros centros de formación tecnológica, los cuales
proveen del recurso humano especializado para la implementación de sistemas de
automatización y control. A su vez estas instituciones toman la información
emanada de las empresas que hacen automatización y de las industrias con el fin
de mejorar las ofertas educativas dirigidas al campo industrial.
La cadena productiva del sector de la automatización industrial es corta
pero compleja, puesto que en ella confluyen los intereses de productores,
clientes y distribuidores. Los componentes de la cadena productiva de este
sector son:
A. Abastecimiento e insumos. El abastecimiento: personal autorizado,
software, hardware y demás equipos para la ejecución de los proyectos de
automatización.
89
Los insumos son las necesidades de los clientes, es decir de las plantas
industriales que solicitan actividades de mantenimiento preventivo, correctivo o
mejora de los sistemas de control de sus procesos de producción.
Según esta división se encuentra que los insumos son las necesidades
planteadas por las plantas industriales que requieren servicios de mantenimiento
correctivo, preventivo y de mejora de sus sistemas de control, convirtiéndose esto,
en la materia prima de entrada con la cual este sector de servicios inicia su
proceso.
El abastecimiento se da en términos de la adquisición de los productos como
software, hardware y demás equipos necesarios para el desarrollo y puesta en
marcha de los proyectos y servicios de automatización y control industrial. Es
necesario incluir en esta parte también el abastecimiento de recurso humano
especializado, puesto que al requerirse tanto grado de especialización este se
convierte en “materia prima” para el desarrollo de los proyectos de
automatización.
Tabla 11. Insumos y abastecimiento de Recursos Humanos y Tecnológicos
RECURSOS HUMANOS Y
TECNOLÓGICOS
DESCRIPCIÓN
Software para pc´s
Sistemas operativos
Software de planeación de proyectos
Software de comunicación
Software para
automatización
Redes de comunicación industrial
Sistemas de supervisión industrial (SCADAS)
Sistemas de programación
Sistemas de integración de información (Bases de datos)
90
Fuente: las autoras.
La siguiente etapa en la cadena productiva se denomina “transformación”; que
para este sector no es transformación de materias primas físicas, sino
transformación de información y requerimientos de las industrias, que se logra con
los recursos humanos y tecnológicos de que disponen las empresas del sector
B. Transformación. Esta actividad consiste en:
-Diseño: Del sistema de automatización y control de acuerdo a los requerimientos
del cliente
-Desarrollo: Es la programación del sistema de acuerdo al diseño, para ello el
personal especializado usa el software, hardware y demás equipos que permiten
el funcionamiento del sistema creado.
En esta etapa se transforman los requerimientos que hacen las plantas
industriales en un producto listo para ser instalado en el proceso.
RECURSOS HUMANOS Y
TECNOLÓGICOS
DESCRIPCIÓN
Equipos para automatización
y control
PLC´s
Equipos de instrumentación
industrial
Sensores (De temperatura, presión, etc.)
Válvulas
Equipos mecánicos Motores, variadores de velocidad, servomotores
Equipos eléctricos Cables
Talento Humano Ingenieros especializados en automatización y control industrial
(Ingenieros y tecnólogos)
91
Posteriormente se encuentra la etapa de “entrega”; que en otras cadenas
productivas suele denominarse distribución. El cambio en la denominación de
esta etapa de la cadena obedece a que los servicios de automatización se hacen
de acuerdo a necesidades muy específicas de los clientes, por lo tanto se
consideró que no aplica llamarla “distribución” puesto que no es un producto que
se adquiera de manera genérica.
C. Entrega al Cliente. Consiste en poner en marcha los proyectos de
automatización que se han desarrollado de acuerdo al requerimiento de los
procesos industriales de los clientes.
Como se pudo observar, la cadena productiva del sector de la automatización
industrial es corta y al ser un servicio especializado algunos componentes de la
cadena productiva pueden variar respecto a empresas que se dediquen a la
transformación de productos físicos.
Características de la demanda:
Las empresas que por lo general hacen uso de los servicios que proveen las
empresas de automatización industrial, son las grandes empresas industriales, las
cuales tienen amplias estructuras de planta con grandes volúmenes de
producción. El interés de los industriales por aplicar la tecnología para
automatización de procesos obedece a aspectos como: necesidades de
incremento de producción, control de desperdicios, disminución de costos etc.
Parece que en el campo de la automatización industrial los sistemas de
automatización y control que se encuentran en las mismas están ajustados con su
tamaño, es decir las grandes industrias tienen sofisticados sistemas de control de
procesos, mientras que las medianas cuentan con sistemas no tan avanzados, lo
92
cual puede deberse a la gran inversión de capital que requiere una industria para
el desarrollo de un gran proyecto de automatización industrial.
Estando claro que las empresas que demandan los servicios del sector de la
automatización industrial son precisamente las industrias a continuación se
presentan los sectores industriales y las expectativas de desarrollo de los mismos:
Las industrias mineras:
Según el Frasser Instiute, Colombia está actualmente en el puesto No. 54,6, en el
Ranking de países que resultan atractivos para invertir en el negocio de la minería,
logrando posicionarse incluso por encima de China quien está en puesto No. 40 e
incluso de Brasil. Desde el 2008, el sector minero ha tenido un incremento,
incluso estando por encima del PIB total. En el año 2010, el PIB de minas y
petróleo fue el de mayor crecimiento, fue de 12,5 por ciento. En este momento las
exportaciones de Carbón y Petróleo constituyen aproximadamente el 50% de las
exportaciones del país.
Las dos minas más grandes de Colombia y Suramérica: Carbones del Cerrejón
(extracción y comercialización de carbón) y Cerro Matoso (extracción y
comercialización de níquel) están ubicadas en la zona atlántica de Colombia. En
particular hay información de que Cerrejón planea incrementar su producción.
Empresas más representativas del sector
Carbones del Cerrejón
Cerro Matoso
Las industrias cementeras:
El cemento es considerado la materia prima para el sector de la construcción. En
Colombia el mercado de cemento es controlado por un oligopolio conformado por
tres grandes empresas productoras y comercializadoras: Cemex, Holcim y Argos.
93
El cemento es utilizado para obras infraestructura por parte del estado, para
grandes edificaciones hechas por constructoras particulares y para la construcción
de viviendas.
Empresas más representativas del sector
Cementos Argos
Cementos Holcim
Cementos Cemex
Las industrias petroleras
La industria del petróleo en Colombia ha recobrado gran importancia debido a los
yacimientos de petróleo que se han descubierto. La producción actual de crudo es
de 821 mil barriles promedio por día, y para 2014 se pretenden obtener 1`400.000
barriles.
"En cuanto a las reservas probadas, que son cercanas a los 2.000 millones de
barriles promedio por día, la meta es llegar a los 4.600 millones (sumando gas y
petróleo) para 2014." (Larepublica.com). En cuanto a proyectos de inversión para
el sector se espera realizar la construcción del Oleoducto Bicentenario de
Colombia (Casanare - Coveñas) e incrementar la capacidad de Ocensa.
"El mejoramiento de las refinerías también hace parte de la agenda de proyectos.
Entre éstos se pueden citar el Plan Maestro de la Refinería de Cartagena y la
modernización de la que está ubicada en Barrancabermeja". (Recuperado de
www.larepublica.com)
94
"En cuanto al gas, se ha trabajado en la idea de construir una planta de
regasificación, en conjunto con las empresas del sector, para incrementar las
posibilidades de transporte de gas y, de esta forma, garantizar el abastecimiento
en el mediano plazo. En cuanto al transporte del combustible se estaría hablando
de una inversión cercana a los US$700 millones. A esto habría que sumarle la
meta de llevar gas a 300 mil hogares, lo que representa una inversión US$130
millones. "La idea es cumplir con la metas del Plan de Desarrollo, y además
beneficiar las condiciones de vida de los colombianos". (Fuente: larepublica.com).
Por lo anterior se vislumbra que la expectativa de crecimiento de la industria de
hidrocarburos impactará directamente en el desarrollo de sectores que prestan sus
servicios a la industria del petróleo en Colombia.
Las industrias de alimentos y bebidas
Este sector pasó de exportar US$185 millones a US$199 millones. Lo que indica
un crecimiento del 7.7% al año 2012. Los productos más vendidos son
Empresas más representativas del sector
Ecopetrol
Pacific Rubiales
Petrobras
Petrominerales
Oxxy
95
“principalmente en la venta de azúcares de caña en bruto, en estado sólido;
azúcares de caña o de remolacha y sacarosa químicamente pura, en estado
sólido; complementos alimenticios que contengan exclusivamente mezclas o
extractos de plantas; bombones, caramelos, confites y demás artículos de
confitería sin cacao” (Informe: Balance 2012 y perspectivas 2013, ANDI. Diciembre
del 2012)
Las industrias de aseo y cuidado personal.
El sector de cosméticos y productos de aseo personal es un sector importante
que muestra una dinámica de crecimiento superior al de la industria en general
(Dentro de los cosméticos incluimos principalmente los productos de maquillaje y
productos para el tratamiento de la piel (como por ejemplo las cremas para el sol).
Se incluyen dentro de los productos del aseo personal: los perfumes y los
productos para el cuidado y el tratamiento del cabello, jabones de tocador,
preparaciones para el afeitado, desodorantes, productos para la higiene bucal,
etc.); pues según un estudio de hábitos de compra en los últimos 3 años, los
Colombianos, han incrementado sus necesidades de consumo, generado nuevas
Empresas representativas del sector
Frito Lay
Unilever
Cadbury Adams
Alpina
Nestlé
96
prioridades, creando un optimismo muy grande para este sector. Por lo general
los colombianos buscan el ahorro por medio de las promociones que se están
presentando en diversos tipos de canastas, por ejemplo el ahorro que consiguen
los consumidores en la canasta de alimentos, lo trasladan a otras canastas como
la del cuidado personal, por ejemplo ha ocurrido en el caso del arroz, el cual
incrementó sus promociones, lo que permitió generar ahorros en los hogares y de
esta manera en los hogares se aprovecharon esta oportunidad y se gastaron más
en productos de cuidado personal, como por ejemplo: cremas faciales y cremas
corporales. Por su parte los hombres se han preocupado más ahora que antes
por comprar artículos como fragancias, desodorantes, e incluso su propio champú.
En el caso de las mujeres se ha incrementado el consumo de cremas corporales,
maquillaje, perfumes, entre otros.
Desde el año 2003 al 2008, esta industria presentó un crecimiento promedio del
16 % y se consolidó como uno de los motores de crecimiento del mercado
latinoamericano, lo cual se vio en parte reflejado en el flujo de inversión de entrada
de este sector, donde recibió más de US$ 1.240 millones. Se construyó una
propuesta sectorial de agenda Interna para la Competitividad y la Productividad,
en la cual para año 2019 será un sector de clase mundial, fortaleciendo y
desarrollando empresas innovadoras y reconocidas por sus productos y servicios
de alta calidad y capacidad de posicionar su marca, apalancados en las ventajas
competitivas del país y su biodiversidad, lo cual generara mayor acceso a
tecnología y por ende necesidad de mayor automatización de sus plantas, las
cuales principalmente están concentradas por grandes empresas en su mayoría
multinacionales, que en su mayoría cuenta con departamentos de investigación y
desarrollo y efectúan altas inversiones en ello, un ejemplo de esto es la empresa
Unilever la cual tiene a Colombia como sede de sus operaciones para
Centroamérica y la región andina, con una inversión superior a los US$ 40
millones.
97
Por lo anterior se aprecia que la expectativa de crecimiento de este sector
impactará en el mediano y largo plazo principalmente las actividades de
producción concentradas en el Valle del Cauca y Bogotá.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas del sector:
Respecto a la rivalidad, se puede decir que las empresas pertenecientes al sector
de la automatización industrial deben afrontar una alta competencia, y en especial
las grandes empresas están viendo actualmente el florecimiento de pequeñas
empresas que ofrecen sus servicios a los clientes con base en una política de bajo
costo debido a que estas tienen bajos costos fijos, pues tienen una estructura de
funcionamiento bastante básica. Aunque estas empresas logran captar una parte
importante del mercado, tiene dificultades para competir a las empresas
consolidadas debido a que no cuentan con el respaldo suficiente de parte de los
proveedores ni cuentan con una estructura y modelo de empresa que les permita
enfrentarse a proyectos de gran envergadura.
El papel del Gobierno:
La influencia positiva o negativa del gobierno en el sector de la automatización
industrial, se puede ver claramente en dos aspectos del Diamante, que se
presentan a continuación:
- Factores productivos: Como se había repasado anteriormente los factores
que más inciden en el desarrollo del sector, son los factores avanzados de mano
Empresas más representativas del sector
Jhonson & Jhonson
Kimberly Clark
Unilever Andina
98
de obra especializada, infraestructura tecnológica y recursos financieros. Frente al
primero se requiere más acercamiento de parte del sector educativo, en especial
el público, para conocer las necesidades de formación que solicita el sector.
Frente al segundo factor se observa que a nivel gubernamental se ha hecho un
gran esfuerzo porque Colombia esté dentro de los países de Latinoamérica con
mayor cobertura de servicio de internet. Frente al tercer factor productivo, es
necesario que se apoye aún más a los empresarios para obtener créditos blandos,
pues en estos momentos es la banca privada la única que suple las necesidades
de financiación de las pequeñas y medianas empresas que conforman el sector,
haciendo bastante oneroso en muchas ocasiones, la adquisición de capital de
trabajo.
- Demanda interna: Los demandantes de las empresas que prestan servicios
de automatización industrial son, como se presentó anteriormente, las industrias,
quienes no cuentan con el apoyo suficiente del gobierno para invertir en proyectos
de mejora tecnológica, por lo cual sólo las multinacionales tienen la oportunidad de
acceder a este tipo de proyectos, razón por la cual es difícil para los industriales
pequeños y medianos no son competitivos frente a estas grandes industrias. En la
medida en que el mercado para el sector de la automatización industrial se reduce
a las multinacionales, es un factor que limita las oportunidades de desarrollo, pues
el gran porcentaje del sector industrial nacional está conformado por pequeñas y
medianas empresas que no pueden acceder a estos servicios.
Otro aspecto que dificulta que haya más demanda de los productos que producen
los industriales, son las relaciones internacionales de Colombia, que con algunos
países como Venezuela son inestables o con otros como Estados Unidos hay
escaso compromiso gubernamental. Los tratados de libre comercio, en lugar de
verse por el sector industrial como una oportunidad de incrementar las
exportaciones, son vistos como amenazas para la supervivencia de sus sectores
al no encontrarse en condiciones óptimas desde el punto de vista tecnológico y de
infraestructura para competir.
99
El papel del Azar:
Entre los factores del azar que pueden tener una influencia en el desarrollo
competitivo del sector de la automatización industrial, son aquellos que afecten
directamente el sector industrial, del cual es dependiente el de la automatización.
Entre estos factores se podrían encontrar:
- Discontinuidades en los costos de las materias primas: Lo cual por ejemplo
para el sector de la industria de los alimentos, se puede ocasionar por los
desastres naturales como las inundaciones.
- Decisiones de gobiernos extranjeros: Por ejemplo la crisis diplomática entre
Colombia-Venezuela y Colombia-Ecuador que imperó durante los años 2009 y
2010 particularmente, afectó el nivel de exportaciones a estos países.
- Cambios en los mercados financieros internacionales: Lo cual afecta por lo
general la economía interna de los países. El ejemplo más reciente es el de la
crisis financiera de finales del 2008, que afectó Estados Unidos, la cual afectó los
niveles de producción de la industria colombiana. Además estos vaivenes de la
economía a nivel internacional ocasionan que los fluctúen los valores de las
monedas en especial el dólar, moneda en la cual se desarrollan la mayoría de las
operaciones comerciales del mundo.
100
5. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
Para poder determinar el rumbo estratégico de una organización, se convierte en
un aspecto de gran relevancia conocer cómo interactúan los poderes inmersos en
el sector al que pertenezca la empresa. Por ello se usará el modelo de las 5
fuerzas de Michael Porter, con el fin de caracterizar y poder comprender qué tan
competido se encuentra el mercado de la automatización. De acuerdo al
planteamiento de Porter las fuerzas que determinan la competitividad de un sector
son:
Fuente: Análisis sectorial y competitividad. Benjamín Betancourth. 2005
¿Cómo se manifiestan estas fuerzas en el sector de la automatización industrial?,
esa es la pregunta que se intentará resolver a continuación:
POSIBLES ENTRANTES
Fuerza: Amenaza de nuevos
competidores en el sector
PROVEEDORES
Fuerza: Poder de
negociación de los
proveedores
COMPRADORES
Fuerza: Poder de
negociación de los
compradores
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Fuerza: Amenaza de
productos sustitutos
COMPETIDORES
Fuerza: Rivalidad existente
de los competidores
101
De acuerdo al modelo de Michael Porter, la primera fuerza es la amenaza que
representan LOS COMPETIDORES, la cual se ve más afectada por el creciente
número de estos o no, sus costos fijos, capacidad del sector entre otras. Para el
sector que atañe a la presente investigación se puede observar:
Número de competidores:
El sector de la automatización industrial es un sector que se encuentra en su
etapa de madurez, es decir ya pasó hace varios años su etapa de introducción, la
cual en el mercado Colombiano fue aproximadamente hace veinte años y por
ende durante este tiempo estuvo en etapa de crecimiento; gracias que las grandes
industrias Colombianas y multinacionales aquí instaladas industriales empezaron a
conocer y aplicar las bondades de llevar a cabo la automatización de sus procesos
productivos para hacerlos más eficientes. Actualmente en esta fase de madurez
del sector, se encuentran que hay gran número de competidores, en su mayoría
empresas pequeñas, que a razón de competir con precio se apoderan de una
parte del mercado; aun cuando no puedan ofrecer todas las garantías y beneficios
que representaría para los clientes comprar a las empresas consolidadas en el
mercado nacional y de amplia trayectoria. Es por lo anterior que se podría decir
que el sector de la automatización industrial se encuentra bastante atomizado en
Colombia; pues se encuentra un amplio número de competidores.
Diversidad de los competidores:
Si bien es claro que hay gran número de competidores, también es muy
importante señalar que son pocas las empresas de automatización industrial que
se encuentran en su etapa de madurez, gracias a lo cual cuentan con personal
calificado y una estructura organizacional que los soporta. Muchos de los
competidores son empresas muy pequeñas con estructuras bastante simples lo
cual les permite tener bajos costos fijos, pero al mismo tiempo no tienen la
102
capacidad económica para invertir en proyectos de mejora organizacional que les
permita hacerse más competitivos. Los intereses respecto a la expectativa de
negocios del sector varía de un tamaño a otro; pues las empresas pequeñas se
enfocan sobre todo en la prestación de servicios de ingeniería y no tanto en
proyectos grandes al no tener la infraestructura que les permita responder a los
requerimientos que hacen los clientes grandes como por ejemplo las petroleras. Al
contrario las empresas maduras del sector; que cuentan con un sustento
organizacional y financiero, prefieren trabajar en grandes proyectos de
automatización, porque permite un volumen importante de ingresos y mantener
ocupada su planta de personal. Por lo regular las empresas maduras cuentan con
alianzas estratégicas y certificaciones que les permiten participar de grandes
licitaciones y por lo tanto generar mayores volúmenes de ventas que les permiten
consolidarse más.
Crecimiento del sector:
El crecimiento del sector de la automatización industrial ha sido lento, porque no
ofrece un producto de venta masiva ni de fácil adquisición; por lo tanto es un
sector que ha ido ganando clientes poco a poco; debido a que requiere de
grandes inversiones de capital por parte de las industrias que lo solicitan; aunque
actualmente los costos han tendido a estabilizarse.
Se podrían usar los conceptos dados por la mercadotecnia; en cuanto a que el
sector, como se había señalado anteriormente se encuentra en una fase de
madurez, en el sentido de que espera que crezca más pero lo más probable es
que haya llegado a una fase de estabilización.
Introducción Crecimiento Madurez
Declive
103
Para este sector es posible que aspectos económicos como la bonanza petrolera
que se espera dure unos 5 años y la necesidad de mejorar el grado de
tecnificación de las industrias mediadas con el fin de competir en un mercado
globalizado, enmarcado dentro de los tratados de libre comercio, pueda jalonar de
nuevo el crecimiento del sector.
Costos Fijos:
En el sector de la automatización industrial los costos fijos que se presentan no
son generalmente por inventarios; sino por mano de obra, es decir la nómina es el
costo más alto con que debe combatir una empresa de este sector; lo cual se
agrava porque este negocio presenta lo que denomina “picos de trabajo”, los
cuales están elevados por lo general después del segundo semestre del año. Lo
anterior genera que las grandes empresas deban conservar el personal, aunque
no esté 100% ocupado, asumiendo así los altos costos de nómina. El alto costo
de la nómina se produce porque la mano de obra es altamente calificada y
especializada, por lo tanto debe conservarse e incluso tratar de retenerse dentro
de la organización.
Otro costo fijo importante es el financiero; pues las empresas pueden presentar un
alto nivel de endeudamiento debido a la financiación que se debe hacer de los
proyectos; pues es común que los mismos se empiecen a ejecutar y que los pagos
se den a los 60 días, 90 días o incluso si el proyecto se atrasa, igual sucede con
la facturación esperada.
Incrementos de capacidad:
Los incrementos de capacidad se pueden ver desde la perspectiva de la mano de
obra calificada, en el sentido de que para las empresas que hacen automatización
industrial no les es fácil conseguir el personal con la suficiencia técnica para el
104
desarrollo de los proyectos y servicios, por lo tanto cuando hay bajo nivel de
ventas es común que las empresas deban mantener su planta de personal para
estar atentos a los requerimientos de los clientes que por lo general se dan en los
segundos semestres del año, que es el momento en el cual las empresas
industriales están llevando a cabo la ejecución presupuestal y por tanto sus
proyectos de mejoramiento. Los primeros meses del año por lo general se
trabajan en contratos de mantenimiento preventivo y/o correctivo.
Para las empresas de automatización industrial puede ser más costoso
desvincular personal, pues esta fuga de conocimiento los deja en una situación de
desventaja competitiva.
Capacidad de diferenciación del producto:
A primera vista se podría pensar que en sector no hay marcada diferenciación del
producto pues por lo general las empresas suelen ofrecer servicios similares
aunque con marcas y representaciones distintas. Lo anterior ha generado que se
cree demasiada competencia y el siguiente reto para las empresas consolidadas:
crear aspectos diferenciadores para competir en un mercado que se ha tornado
estrecho.
Rentabilidad del sector:
El nivel de rentabilidad que se puede obtener con los servicios y proyectos de
automatización puede estar alrededor del 20%; aunque puede variar de una
empresa a otra por las diferencias en costos fijos.
Como se puede observar hasta ahora, el sector de la automatización industrial es
bastante reñido, pues hay gran número de competidores, es un sector maduro,
presenta unos costos fijos importantes, principalmente por la inversión en capital
105
intelectual y hay poca diferenciación del producto. Aunque también están las
oportunidades que brinda el estar en un mercado maduro, donde las inversiones
en introducción no son altas y por el contrario el nivel de rentabilidad es positivo.
Otro aspecto interesante y que representa un reto para las empresas es consolidar
de tal manera sus productos ante los clientes que esto les permita alcanzar un
grado importante de diferenciación.
La segunda fuerza de la que se presenta el análisis corresponde a la amenaza de
NUEVOS ENTRANTES que está representada en los siguientes aspectos:
Los factores que determinan la amenaza de nuevas empresas que entran en el
mercado de la Automatización industrial, están dados en la cantidad de candidatos
para entrar y la capacidad de respuesta de las empresas del sector, las cuales
interponen barreras de entrada, que se pueden agrupar en torno a la
diferenciación, las acciones gubernamentales y las ventajas en costos entre otras.
Economías de Escala
Se puede observar que en las empresas de automatización industrial, esta
variable no tiene gran incidencia como barrera de entrada, ya que los costos
unitarios no disminuyen al aumentar el total de servicios, por el contrario al
aumentar el servicio, se aumenta el valor de la hora hombre involucrada en el
proyecto.
Diferenciación de producto
En general la diferenciación no se hace respecto al producto en sí, es decir la
forma de llevar a cabo un proyecto de automatización puede hacerse de manera
similar por las distintas empresas del sector, pero los aspectos de diferenciación
radican en la calidad técnica de quienes desarrollan los proyectos, el respaldo al
cliente que muestren las empresas, el conocimiento de los procesos productivos
de las industrias y la ostentación de certificaciones que acrediten la calidad con la
106
cual se llevan a cabo las actividades que componen el proceso de un proyecto de
automatización.
Costo de cambio de comprador
Para las industrias cambiar de un sistema de automatización y control a otro le
genera la inyección de grandes cantidades de recursos, por lo tanto para ellos no
es fácil cambiar de una tecnología a otra, este aspecto incide en el sector de la
automatización en el sentido de que las empresas que pertenecen a este; por lo
general están comprometidas con determinadas casas productoras de software y
hardware para automatizar procesos, y es difícil que puedan ofrecer sus servicios
al general de las industrias, pues se convierten en especialistas en uno de ellos.
Lo común es que las empresas del sector detecten qué clientes trabajan con los
sistemas, de los cuales ellas son integradoras. Esto se puede convertir en una
barrera de entrada en el sentido de que se requiere ser muy especializado en el
sistema de automatización y control que sea manejado por el cliente y una vez
que se conozca muy bien el proceso productivo del cliente es difícil que este
quiera cambiar de proveedor de servicios de automatización.
Acceso a canales de distribución
Los canales de distribución en este sector, se realizan por medio de
implementación propia por parte de las empresas productoras de software y
hardware de automatización, o por medio de representantes autorizados, que son
denominados “integradores de sistemas de control”.
Una de las dificultades por las cuales atraviesan las empresas del sector, es que
los proveedores de los sistemas de control están ofreciendo directamente sus
servicios a las industrias manufactureras, convirtiéndose en competidores directos
de los integradores.
107
Necesidades de Capital
Una barrera ante los nuevos emprendedores que quieren realizar empresa en el
sector, es que las multinacionales exigen cumplir con reglamentación y
certificaciones especiales para la adjudicación de contratos, en los cuales se
requerirían un alto nivel de inversión e infraestructura. Por otro lado pueden
versen afectados en que no tengan fuentes de financiamiento para pagos iniciales
de proyectos, aunque a su vez pueden competir con precio y quedarse con parte
del mercado en empresas que no requieran esta reglamentación.
Acceso a tecnología de punta
Hoy por hoy los competidores actuales pueden tener importantes ventajas en los
costos derivados de tecnología, este proceso ha sido impulsado por un nivel
mayor de competitividad del mercado que ha obligado a las empresas a buscar
modos de disminuir costos y, a la vez, a aumentar la calidad y mejorar la
organización global de la producción; por ende los nuevos competidores entrarían
al mercado si cuentan con las tecnologías que la industria requiere.
Acceso a materias Primas
No todos los emprendedores son representantes autorizados para integración de
sistemas de automatización de tecnología como; Siemens, Rockwell Automation,
National Instruments, Siemens, Festo; lo cual marca diferencia en garantía de
estas materias primas.
Protección Gubernamental
Las políticas generadas por el gobierno para la prevención de programas de
seguridad industrial, salud ocupacional, medio ambiente y calidad, generan
barreras de entradas para la creación de nuevas empresas, pues deben invertir
capital para estas certificaciones, para así lograr adjudicaciones.
108
Efecto de la curva de experiencia
La experiencia de compañías con trayectoria en el sector, hace que las
operaciones desarrolladas por Ingenieros especializados en automatización y
control, realicen sus procesos industriales de forma eficiente y responsable,
logrando establecer una barrera en los nuevos entrantes.
Reacción Esperada
Al sector de la automatización industrial, es factible que ingresen nuevos
competidores, pero las empresas posicionadas y con trayectoria tienen la
capacidad de responder gracias a su experiencia con una estructura de proyectos
enfocada en la calidad, los servicios y la garantía. Por lo anterior las barreras para
los nuevos entrantes estarían generadas en los costos que representaría el
brindar las garantías y cumplir las exigencias en calidad que esperan los clientes.
Por lo anterior se puede estimar que una revisión y evaluación de estas amenazas
internamente permitirán estimar las posibilidades de ingreso de nuevas firmas
existentes.
La tercera fuerza está representada en LOS PROVEEDORES y su poder de
negociación. Debido a que las empresas que se dedican a la automatización de
procesos industriales actúan como integradores de la tecnología que crean casas
como Siemens, Rockwell Automation, National Instruments, quienes a su vez son
proveedores de su tecnología para que las empresas las “integran” a las plantas
de los clientes, esto genera que esas casas productoras de software y hardware
tengan un poder de negociación bastante grande, pudiendo incluso vetar a una
empresa si no sigue sus lineamientos y estándares.
Con el fin de ver el poder de negociación de los proveedores se expondrán cada
uno de los factores que pueden hacer que este sea mayor o menor:
109
Número de proveedores importantes
Como se señalaba arriba, el poder en este sentido, oscila en que las empresas por
regular deben trabajar con una marca en particular y especializar a su personal en
el uso de la misma. Los proveedores de soluciones de automatización por lo
general usan membrecías y es muy importante para las empresas del sector ser
integradores autorizados o proveedores de soluciones reconocido por el
proveedor. Debido a esto el poder de negociación en este sentido es bastante
grande.
Importancia del sector para los proveedores
Como deben trabajar de la mano proveedores e integradores o proveedores de
soluciones, entonces cada uno necesita del otro, es decir a los proveedores les
interesa que el sector marche bien porque en esa medida ellos tendrán utilidades.
No es de conveniencia de los proveedores quedarse sin intermediarios para que
ofrezcan e implementen su tecnología en las plantas industriales.
Costo de cambio de los productos del proveedor
En este caso el costo de cambio de los productos del proveedor es alto; porque
por lo general los clientes contratan con determinadas empresas de
automatización porque son especialistas en los productos de determinado
proveedor; entonces cambiar de proveedor en primera medida va a afectar el
volumen de negocios de una empresa de automatización y le puede generar una
pérdida de participación muy significativa en el mercado.
Posibilidad de integración hacia adelante del proveedor
La posibilidad de que los proveedores integren ellos mismos sus soluciones de
automatización industrial en las plantas de los clientes, en estos momentos en
Colombia está ocurriendo, pues las casas productoras han abierto oficinas en
Colombia y han contratado los mismos ingenieros que trabajaban en las empresas
integradoras o proveedoras de soluciones que se habían especializado en sus
110
marcas, por lo cual Siemens, Rockwell etc., se han tornado a ser proveedores y
competidores directos en el mercado.
Rentabilidad del proveedor
Debido a que los niveles de rentabilidad del sector son buenos; los proveedores
tienen los beneficios adecuados y se presenta un nivel de presión que se podría
denominar “normal”.
En general el poder de negociación de los proveedores es alto. En primera
medida porque aun cuando existen sustitutos, esto ameritaría un alto costo para
las empresas de automatización, debido al grado de especialización que se
requiere en una marca; por lo tanto hay limitación en cuanto al número de
proveedores y en segundo lugar actualmente se encuentra como gran amenaza
respecto al poder de negociación de los proveedores; su posibilidad o mejor dicho
su capacidad de integrarse hacia adelante.
La cuarta fuerza que se encuentra en la propuesta metodológica del análisis del
sector diseñada por Michael Porter, es la de los COMPRADORES y su poder de
negociación:
Los compradores que requieren de los servicios de Automatización son las
grandes empresas industriales, las cuales exigen cada día mejores soluciones en
cuanto a calidad, servicio y precio, para lograr la optimización de sus procesos,
mejorar la estructura de planta, donde requieren servicios de implementación,
suministro de ingeniería y soporte continuo.
El poder de negociación de los compradores es alto debido a que manejan un
crecimiento mayor, pues los principales clientes de este sector son las
multinacionales o empresas con altos volúmenes de producción y
111
comercialización, con miras a la apertura de nuevos mercados. Entre las variables
que se analizan en esta fuerza se encuentran:
Número de compradores importantes
El sector tiene un buen número de compradores, en las que se puede encontrar:
en el sector minero, el sector de productos de aseo y cuidado personal, el sector
de alimentos y Bebidas, industria petrolera, entre otras.
Posibilidad de Integración hacia atrás del comprador
Aunque puede existir, la posibilidad de integración hacia atrás del comprador, no
es muy alta; debido a los grandes costos en que incurrirían por el hecho de contar
con un área o departamento dedicado al desarrollo de proyectos de
automatización, que les generaría invertir en un aspecto que no está relacionado
directamente con su actividad productiva. Por lo general lo que ocurre es que los
compradores contratan un ingeniero especialista en sistemas de control y este se
convierte en el solicitante y supervisor de los proyectos de automatización, que
son realizados por las empresas integradoras.
Rentabilidad del comprador
Este es un punto que afecta enormemente a las empresas del sector de
automatización, ya que si el sector económico industrial se ve afectado por
aspectos sociopolíticos o se genera una crisis financiera, se puede generar
disminución en la capacidad de inversión de la industria, lo cual repercute
directamente en el nivel de contrataciones y por ende tienden a disminuir las
compras de este servicio de automatización.
112
La quinta fuerza descrita está representada en el poder de los productos
SUSTITUTOS. Esta fuerza contiene las siguientes variables:
Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y en un futuro próximo
Aunque para cualquier sector esta una posibilidad a tener en cuenta, en el
mediano plazo no se observa qué productos puedan generar sustitución para los
actuales sistemas de automatización y control que se ofrecen a las industrias.
Rentabilidad y agresividad del productor de producto sustitutivo: No aplica
esta variable en actualmente para el sector.
Después de haber revisado la propuesta metodológica propuesta por Michael
Porter, para la realización del análisis de competitividad del sector de la
automatización se podría concluir que este sector es bastante complejo y de alta
competitividad, debido a que está altamente amenazado por posibles entrantes,
aunque también hay altas barreras de entrada, los proveedores tienen un altísimo
poder de negociación y posibilidad de integración hacia adelante. Igualmente los
compradores tienen alto poder de negociación, aunque su capacidad de
integración hacia atrás no es tan atractiva. La competencia en el sector es fuerte y
en muchos casos el factor precio es un aspecto de relevancia a la hora de hacer
negocios.
113
Tabla 12. Análisis estructural del sector de la automatización industrial
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR
Empresa: OMNICON SA Marco específico del negocio Fecha:
Septiembre del
2013
Sector: Automatización de procesos industriales Perfil Competitivo del sector
1. Competidores Actuales
Repulsión N.
Atracción
1.1 Rivalidad entre competidores
Número de competidores Grande X Pequeño
Diversidad de competidores Grande X Pequeño
Crecimiento del sector Lento X Rápido
Costos fijos o de almacenaje Altos X Bajos
Incrementos de capacidad Grande X Cont
Capacidad de diferenciación del producto Baja X Alta
Importancia para la empresa Alta X Baja
Rentabilidad del sector Baja X Alta
1.2 Barreras de salida
Especialización de los activos Alta X Baja
Costo de salida Alto X Bajo
Interacción estratégica Alta X Baja
Barreras emocionales Altas X Bajas
Restricciones sociales o de gobierno Altas X Bajas
2. Posibles entrantes
Barreras de entrada
Economías de escala Bajas X Altas
Diferenciación del producto Bajas X Altas
Costos de cambio para el cliente Bajos X Altos
114
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR
Acceso a canales de distribución Amplio X Limitado
Necesidades de capital Bajas X Altas
Acceso a tecnologías de punta Amplio X Limitado
Acceso a materias primas Amplio X Limitado
Protección gubernamental Baja X Alta
Efecto de la curva de experiencia Bajo X Alto
Reacción esperada Baja X Alta
3. Poder de los proveedores
Número de proveedores importantes Bajo X Alto
Importancia del sector para proveedores Pequeño X Grande
Costo de cambio de proveedor Alto X Bajo
4. Poder de los compradores
Número de clientes importantes Bajo X Alto
Integración hacia atrás del cliente Alta X Baja
Rentabilidad del cliente Baja X Alta
5. Productos sustitutivos
Disponibilidad de productos sustitutivos actuales y
en un futuro próximo Grande X Pequeño
Rentabilidad y agresividad del producto y del
producto sustitutivo Alta X Baja
Perfil Numérico (Suma) 18 1 10 2 0
Fuente: B. Betanourth. Análisis Sectorial y Competitividad
Como puede observarse en la anterior tabla, el sector de la automatización
industrial es un sector fuertemente competido, porque se encuentran muchos
competidores pequeños que tienen bajos costos, el poder de negociación de los
115
compradores y los proveedores es grande. Lo positivo es que existen barreras de
entrada como la curva de experiencia y la necesidad de capital de trabajo que
pueda sostener el negocio durante las fases de baja facturación. La posibilidad de
entrada de productos sustitutos; aunque puede existir, no es viable a corto plazo.
Aunque el análisis de las fuerzas de Porter es una herramienta para analizar qué
tan competido es un sector, para efectos del presente trabajo de investigación, se
realizó el análisis de las 5 fuerzas específicamente aplicado a la empresa, de lo
cual a continuación se presenta la Matriz de análisis, en las cuales Las
calificaciones ALTAS y MUY ALTAS van a alimentar la matriz DOFA.
Tabla 13. Matriz de las 5 Fuerzas de Porter Omnicon SA 2013
FUERZA
IMPORTANCIA O EXISTENCIA DEL FACTOR EN EL
SECTOR
MUY
BAJA BAJA MEDIA ALTA
MUY
ALTA
1 2 3 4 5
AMENAZA POR POSIBLES ENTRANTES AL SECTOR / BARRERAS DE ENTRADA
Necesidad de Economías de escala X
Oportunidad de diferenciación del producto X
Altos costos de cambio de proveedor para el
comprador X
Dificultad de acceso a canales de distribución X
Alta necesidad de capital X
Posibilidades de acceso a tecnología de punta X
Protección gubernamental X
Aplicación de reglamentos y regulaciones especiales X
Efecto de la curva de experiencia X
Fuerte reacción esperada a los entrantes por parte de
los actuales competidores X
116
FUERZA
IMPORTANCIA O EXISTENCIA DEL FACTOR EN EL
SECTOR
MUY
BAJA BAJA MEDIA ALTA
MUY
ALTA
1 2 3 4 5
Alianzas estratégicas actuales en el sector X
VALOR PONDERADO
3 2 9 8 10
2,91
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
Número de Competidores X
Estrategia diversificada de los competidores X
Crecimiento lento del sector X
Costos de almacenaje X
Costos por incremento de capacidad X
Capacidad de diferenciación del producto X
Rentabilidad del sector X
Nivel de madurez empresarial de los competidores X
Bajos costos de los competidores X
Agresividad de los competidores X
Competencia desleal X
Establecimiento de relaciones estratégicas X
VALOR PONDERADO
1 0 9 32 0
3,50
AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Disponibilidad de productos sustitutos actuales y/o
en un futuro próximo X
Rentabilidad y agresividad del producto sustituto X
Calidad de los sustitutos X
VALOR PONDERADO
0 6 0 0 0
2,00
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
Impacto por número de proveedores (Pocos/muchos) X
117
Fuente: B. Betancourt. Análisis Sectorial y Competitividad.
FUERZA
IMPORTANCIA O EXISTENCIA DEL FACTOR EN EL
SECTOR
MUY
BAJA BAJA MEDIA ALTA
MUY
ALTA
1 2 3 4 5
Importancia del sector para los proveedores X
Costo de cambio de los productos del proveedor X
Posibilidad de integración hacia adelante del
proveedor X
Rentabilidad del proveedor X
Alto control de materias primas/insumos/servicios
por parte del proveedor X
VALOR PONDERADO 0 0 0 20 5
4,17
PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES
Impacto por el número de compradores (Pocos o
muchos) X
Criterio de compra basado en precio y no en
diferenciación X
Alto volumen de compra X
Posibilidad de integración hacia atrás del comprador X
Rentabilidad del comprador X
Los productos comprados influyen en la calidad de
sus productos X
Alianzas estratégicas por parte de los compradores X
VALOR PONDERADO 1 0 3 16 5
3,57
RESUMEN FIERZAS (VALORES
PONDERADOS)
VALOR PONDERADO
Barreras de Entrada 2,9
Rivalidad Entre Competidores Actuales 3,5
Amenaza de Sustitutos 2,0
Poder de Negociación de Proveedores 4,2
Poder de Negociación de Compradores 3,6
118
De las Fuerzas descritas por Porter, aquellas que están teniendo más efectos
sobre la empresa Omnicon SA, son la Rivalidad entre competidores y el poder de
negociación de proveedores y compradores.
En relación a las barreras de entrada, es importante mencionar que entre más
bajo es el resultado quiere decir que las barreras son bajas, es decir que es
relativamente fácil para nuevos competidores ingresar al mercado y así convertirse
en nuevos competidores. Para este caso las variables o los factores que están
sirviendo como barrera son: la alta necesidad de capital, costo de cambio para los
compradores, efectos de la curva de experiencia y la posibilidad de establecer
alianzas estratégicas, por ello para la empresa objeto de estudio, es necesario
evaluar qué estrategias y tácticas se están o deberán llevarse a cabo con el fin de
aprovecharlas y así frenar el ingreso de nuevos entrantes que se puedan quedar
con una porción del mercado.
119
6. BENCHMARKING
De acuerdo a la información que hasta ahora ha arrojado el análisis del
macroambiente y del sector en el cual compite la compañía Omnicon SA, se
puede asegurar que la empresa se encuentra inmersa en un sector altamente
competido y agresivo, en el que es necesario conocer específicamente cuáles
factores pueden ser diferenciadores frente a la competencia para poder
aprovechar al máximo aquellos que son fortalezas en la organización y establecer
mecanismos o estrategias para desarrollar aquellos que son debilidades para la
compañía.
Para efectos del presente trabajo de investigación se desarrolló la siguiente lista
de factores claves de éxito que están siendo reconocidos por los clientes. A cada
uno se le asignó un peso, de acuerdo al grado de valoración de ese ítem por parte
de los clientes y dificultad de desarrollo por parte de las empresas del sector:
Tabla 14. Factores clave de éxito reconocidos por los clientes
No.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
PESO
% VALOR
SOPESADO
100% PORCENTAJE
1 Dirigir el negocio con base en planeación estratégica 6% 0,06
2 Desarrollar prácticas de RSE orientadas enfocadas al negocio 4% 0,04
3 Contar con prácticas de protección de la seguridad laboral y protección del medio
ambiente 5% 0,05
4 Desarrollar servicios y proyectos con alto estándar de calidad 6% 0,06
5 Ofrecer a los clientes personal de ingeniería altamente capacitado 6% 0,06
6 Conocer ampliamente el proceso productivo de los clientes 6% 0,06
7 Brindar rápida respuesta y soporte al cliente 6% 0,06
8 Establecer alianzas estratégicas con clientes/contratistas clave 5% 0,05
9 Mantener alta penetración en los segmentos/clientes más rentables 6% 0,06
10 Ofrecer soluciones integrales al cliente 6% 0,06
11 Desarrollar una cultura de orientación al cliente 6% 0,06
12 Enfoque en soluciones de valor agregado 6% 0,06
13 Mantener certificaciones especiales como: ISO 9001, 18001, 14001, RUC, CSIA 5% 0,05
14 Alinear la estructura tecnológica que contribuya a la productividad 5% 0,05
15 Controlar los costos y gastos 6% 0,06
16 Contar con prácticas adecuadas de provisión de personal 5% 0,05
120
No. FACTORES CLAVE DE ÉXITO
PESO
% VALOR
SOPESADO
100% PORCENTAJE
17 Velar por el desarrollo técnico y humano del personal 5% 0,05
18 Desarrollar prácticas de retención de personal clave 6% 0,06
TOTAL 100% 1
Fuente: Las autoras
Aunque en el sector de la automatización industrial se encuentra que hay muchos
competidores, el benchmarking para conocer el nivel de desarrollo o desempeño
en los factores de éxito se hizo respecto a cuatro competidores directos, de los
cuales no se refieren los nombres directamente por aspectos de confidencialidad
requeridos por la Gerencia de Omnicon SA.
Competidor 1: R.T
Competidor 2: T.T
Competidor 3: S.A
Competidor 4: A.C
La calificación de desempeño de cada empresa se realizó con base en la siguiente
categorización:
Tabla 15. Categorización de Calificación de desempeño.
Calificación Valor
Excelente desempeño 5
Buen desempeño 4
Regular desempeño 3
Deficiente 2
Mal desempeño 1
121
Tabla 16: Matriz de Perfil competitivo.
Fuente. Las autoras.
%Valor
sopesadoCALIF.
VALOR
SOPESADO
(calificación*
valor
sopesado)
CALIF.V/
SOPESADOCALIF.
V/
SOPESADOCALIF.
V/
SOPESADOCALIF.
V/
SOPESADO
100%Porcentaje/
100*100
1 Dirigir el negocio con base en planeación estratégica 6% 0,06 4 0,24 4 0,24 3 0,18 2 0,12 2 0,12
2Desarrollar prácticas de RSE orientadas enfocadas al
negocio 4% 0,04 4 0,16 3 0,12 1 0,04 2 0,08 1 0,04
3Contar con prácticas de protección de la seguridad laboral
y protección del medio ambiente 5% 0,05 5 0,25 4 0,2 3 0,15 3 0,15 3 0,15
4Desarrollar servicios y proyectos con alto estándar de
calidad 6% 0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18 2 0,12 2 0,12
5Ofrecer a los clientes personal de ingenería altamente
capacitado 6% 0,06 4 0,24 4 0,24 3 0,18 2 0,12 2 0,12
6Conocer ampliamente el proceso productivo de los
clientes 6% 0,06 4 0,24 2 0,12 3 0,18 2 0,12 2 0,12
7 Brindar rápida respuesta y soporte al cliente 6% 0,06 5 0,3 4 0,24 4 0,24 3 0,18 3 0,18
8Establecer alianzas estratégicas con clientes/contratistas
clave 5% 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2 3 0,15 4 0,2
9Mantener alta penetración en los segmentos/clientes
más rentables 6% 0,06 4 0,24 5 0,3 3 0,18 3 0,18 3 0,18
10 Ofrecer soluciones integrales al cliente 6% 0,06 5 0,3 2 0,12 2 0,12 3 0,18 4 0,24
11 Desarrollar una cultura de orientación al cliente 6% 0,06 4 0,24 4 0,24 5 0,3 3 0,18 2 0,12
12 Enfoque en soluciones de valor agregado 6% 0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12
13Mantener certificaciones especiales como: ISO 9001,
18001, 14001, RUC, CSIA 5% 0,05 5 0,25 3 0,15 2 0,1 3 0,15 2 0,1
14Alinear la estructura tecnológica que contribuya a la
productividad 5% 0,05 4 0,2 5 0,25 3 0,15 2 0,1 3 0,15
15 Controlar los costos y gastos 6% 0,06 2 0,12 5 0,3 3 0,18 5 0,3 3 0,18
16 Contar con prácticas adecuadas de provisión de personal 5% 0,05 5 0,25 4 0,2 3 0,15 2 0,1 3 0,15
17 Velar por el desarrollo técnico y humano del personal 5% 0,05 5 0,25 4 0,2 3 0,15 2 0,1 3 0,15
18 Desarrollar prácticas de retención de personal clave 6% 0,06 4 0,24 4 0,24 2 0,12 1 0,06 2 0,12
100% 1 2,56
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
No.
PESO OMNICON SA Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Competidor 4
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
TOTAL 4,20 3,72 2,98 2,57
122
El desempeño de Omnicon SA en relación a los factores de éxito, en comparación
con los 4 competidores directos elegidos para este análisis, muestra que la
compañía en general tiene fortalezas en casi todos los factores, por tal razón su
puntaje de general es superior con 4,20, en comparación con 3,72 que obtiene el
segundo mejor competidor. A continuación se puede observar el análisis detallado
de la situación de Omnicon SA, frente a cada uno de los competidores más fuertes
del sector.
Gráfico 8. Radar de Competitividad.
Fuente: las autoras
123
En general, en relación a los 4 competidores, en los factores en los cuales la
compañía tiene mejor desempeño son: Proteger la seguridad laboral y protección
del medio ambiente, Brindar rápida respuesta y soporte al cliente, Ofrecer
soluciones integrales al cliente, Mantener certificaciones especiales como: ISO
9001, 18001, 14001, RUC, CSIA, Contar con prácticas adecuadas de provisión de
personal, Velar por el desarrollo técnico y humano del personal.
Los 4 competidores se eligieron por ser contrincantes directos de la empresa, con
estructuras de negocio similares a la de Omnicon, tienen clientes comunes y un
buen posicionamiento en el mercado. A continuación se presenta el analizando y
comparación del desempeño de Omnicon frente a los factores claves de éxito, en
relación a cada competidor:
Gráfico 9: Omnicon SA Vr Competidor 1
Fuente: las autoras.
124
Gráfico 10. Competidor 1
Fuente: las autoras
En relación al competidor 1, se encuentra que Omnicon tiene igual o similar
desempeño en los siguientes factores claves de éxito:
Dirigir el negocio con base en planeación estratégica
Ofrecer a los clientes personal de ingeniería altamente capacitado
Establecer alianzas estratégicas con clientes/contratistas clave
Cultura de orientación al cliente
Desarrollar prácticas de retención de personal clave
Los factores clave de éxito en los cuales se encuentra que Omnicon tiene un
desempeño superior son:
Desarrollar prácticas de RSE orientadas enfocadas al negocio
125
Proteger la seguridad laboral y protección del medio ambiente
Desarrollar servicios y proyectos con alto estándar de calidad
Conocer ampliamente el proceso productivo de los clientes
Brindar rápida respuesta y soporte al cliente
Ofrecer soluciones integrales al cliente
Enfoque en soluciones de valor agregado
Mantener certificaciones especiales como: ISO 9001, 18001, 14001, RUC,
CSIA
Contar con prácticas adecuadas de provisión de personal
Velar por el desarrollo técnico y humano del personal
Aquellos factores claves de éxito en los que la compañía debe trabajar con la
motivación de tener una posición dominante en el mercado de la automatización
son:
Mantener alta penetración en los segmentos/clientes más rentables
Controlar los costos y gastos
Alinear la estructura tecnológica que contribuya a la productividad
Estos factores son aspectos internos de Omnicon que es posible que directamente
no estén afectando el servicio hacia el cliente, pero los dos primeros están
impactando negativamente la estructura financiera de la compañía. El tercer
factor no obtuvo una calificación muy baja en relación al competidor, pero al ser un
factor de tanta importancia por el aspecto productivo interno, se hace relevante
mencionarlo como un aspecto a atender.
Omnicon Vr Competidor 2, 3 y 4: Se agrupan estos tres competidores para el
análisis porque tiene desempeños similares en los factores claves de éxito
revisados.
126
Los factores en los cuales Omnicon tiene igual o similar desempeño son:
Establecer alianzas estratégicas con clientes/contratistas clave
En relación a los competidores 2, 3 y 4, se encontró que Omnicon tiene buen
desempeño en la mayoría de los factores claves de éxito y un desempeño
sobresaliente en los siguientes:
Proteger la seguridad laboral y protección del medio ambiente
Brindar rápida respuesta y soporte al cliente
Ofrecer soluciones integrales al cliente
Mantener certificaciones especiales como: ISO 9001, 18001, 14001, RUC,
CSIA
Contar con prácticas adecuadas de provisión de personal
Velar por el desarrollo técnico y humano del personal
Finalmente se encontró que Omnicon, en relación a estos competidores presenta
mal desempeño en el factor:
Controlar los costos y gastos
127
Gráfico 11. Omnicon SA Vr Competidor 2
Fuente: las autoras
128
Gráfico 12. Competidor 2
Fuente: las autoras
129
Gráfico 13. Omnicon SA Vr Competidor 3
Fuente: las autoras
130
Gráfico 14. Competidor 3
Fuente: las autoras
131
Gráfico 15. Omnicon SA Vr Competidor 4
Fuente: las autoras
132
Gráfico 16. Competidor 4
Fuente: Las autoras
Se ha podido observar: en general la compañía Omnicon SA presenta buen
desempeño en la mayoría de los factores clave de éxito, pero debe enfocarse en:
Mantener alta penetración en los segmentos/clientes más rentables, Controlar los
costos y gastos y Alinear la estructura tecnológica que contribuya a la
productividad.
En relación a los demás factores donde tiene fortalezas lo que se debe hacer es
crear nuevas estrategias que les permitan desarrollarlos aún más con el fin de que
estos sean de gran reconocimiento en los clientes.
133
7. ANÁLISIS INTERNO
7.1 ANÁLISIS FUNCIONAL INTERNO
Para realizar el análisis de los procesos y actividades clave que componen la
operación de la compañía se tomó como referencia la guía práctica de Planeación
Estratégica desarrollada por la profesora de la Universidad del Valle Martha Pérez,
a la cual se le incluyeron, eliminaron o agregaron ítems para evaluar a la empresa
de acuerdo a la naturaleza de su negocio.
El análisis funcional interno de Omnicon muestra las siguientes calificaciones a los
procesos o actividades clave:
Tabla 17. Análisis funcional interno Omnicon SA
PROCESO O ACTIVIDAD INTERNA PUNTOS
OBTENIDOS
PUNTOS
MAXIMOS
POSIBLES
RESULTADO
Dirección 30 32 94%
Planeación 13 20 65%
Organización 48 52 92%
Evaluación y Control 35 36 97%
Clima y Cultura 16 16 100%
Contabilidad y Finanzas 74 100 74%
Comercial 54 64 84%
Producción 28 44 64%
Compras y Almacén 67 44 64%
Calidad e Investigación y Desarrollo 25 40 63%
Informática 8 16 50%
Comunicaciones 16 28 57%
Gestión Humana y Salud Ocupacional 61 68 90%
Calificación General 475 560 85%
Fuente: Las autoras. Ver información completa en el Anexo C. Análisis funcional interno De acuerdo al instrumento de análisis se encuentra que los procesos o actividades
clave con mejor desempeño; con calificaciones por encima de 80% son: Dirección,
134
Organización, Evaluación y Control, Clima y Cultura, Comercial, Gestión Humana
y Salud Ocupacional.
Entre los procesos o actividades que están en un desempeño intermedio, con
calificaciones entre 60% y 80% se encuentra: Planeación, Contabilidad y
Finanzas, Producción, Compras y Almacén, Calidad e Investigación y Desarrollo.
Las actividades o procesos que tienen oportunidades de mejora claramente
identificadas; cuyos puntajes obtenidos fueron menores a 60%, se encuentran
Informática y Comunicaciones.
En general se observó que la compañía tiene una buena calificación de
desempeño en actividades y procesos clave, obteniendo un porcentaje de 85%, a
lo que quizá ayuda el hecho de que la compañía está certificada en ISO 9001, ISO
18001, RUC de Hidrocarburos y Norma CSIA, lo cual ha generado una cultura
orientada al cumplimiento de estándares de calidad que permitan satisfacer al
cliente y operar adecuadamente.
7.2 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
El término valor hace referencia a aquello que está dispuesto a pagar el cliente por
el servicio o producto que se le está ofreciendo, de ahí que el precio esté
relacionado con el valor, pues en la medida en que el cliente percibe que está
adquiriendo algo que le satisface plenamente una necesidad posiblemente esté
dispuesto a pagar un precio alto, mientras que si el cliente encuentra que aquello
que le están ofreciendo no alcanza a satisfacer completamente sus expectativas
entonces no estará dispuesto a pagar un precio alto, sino al contrario. Por lo
anterior es que se hace necesario que las empresas logren establecer como
agregan valor a sus productos o servicios con el fin de poder satisfacer las
necesidades de los clientes , así ofrecerles estos a un precio que permita a la
135
empresa generar rentabilidad, al lograr vender con precios que superen los costos
de producción.
El estudio de la CADENA DE VALOR es una valiosa fuente de análisis que
permite establecer cómo cada actividad de la empresa está generando valor, pues
en la medida en que esto se dé, los costos de producción podrán ser más bajos y
principalmente si éstas son difíciles de imitar por los competidores, son
generadoras de ventajas competitivas.
Para el caso de Omnicon la cadena de valor está compuesta de la siguiente
manera:
Fuente: las autoras
El análisis de la cadena de valor, se hizo teniendo en cuenta el planteamiento
sobre capacidades estratégicas, con el fin de determinar, en primera medida de
una manera cualitativa y luego en termino numéricos, qué actividades particulares
de los proceso están orientadas a generar valor a la organización, si son
susceptibles de ser valoradas por el cliente, si son diferenciadoras frente a la
136
competencia, si es difícil de imitar y finalmente si es difícil de sustituir. Este análisis
resultó muy interesante porque de cada proceso de desglosaron particularmente
las actividades generales que se llevan a cabo en estos y se puedo determinar
cuáles de estas representan capacidades estratégicas que se han convertido en
fortalezas de la organización.
El análisis se planteó tomando cada proceso de la cadena de valor, subdividirlo en
las actividades generales desarrolladas en él y calificar cada actividad de acuerdo
a la escala, para posteriormente determinar que aquellas que obtuviesen más
puntaje representarían las capacidades estratégicas.
Tabla 18. Escala de Calificación para determinar capacidades estratégicas.
Ver información completa en el Anexo D. Matriz de análisis de la cadena de valor
La relación entre la cantidad de actividades desarrolladas y las capacidades
estratégicas encontradas en cada proceso llevaron a evaluar el porcentaje de
capacidad estratégicas de cada proceso. Este análisis permitió llegar a las
siguientes conclusiones:
3 Alto
2 Medio
1 Bajo
0 Nulo
Genera valor a la
Organización?
La competencia es
susceptible de ser
valorada por el
cliente?
Es diferenciadora
frente a la
competencia?
Es difícil de
imitar?
Es difícil de
sustituir?
Tabla de Calificación
CAPACIDADES ESTRATEGICAS
137
Tabla 19. Tipo de actividad en la cadena de valor
Fuente: las autoras
De acuerdo con la metodología utilizada para establecer qué actividades de los
procesos eran capacidades estratégicas, se estableció que aquellas con puntajes
iguales o superiores a 10 puntos las representarían.
A continuación se detallan estas capacidades estratégicas por cada proceso de la
cadena de valor.
Tipo de actividad en
la CADENA DE
VALOR
Denominación Cantidad de actividades
desarrolladas
Cantidad de
capacidades estratégicas
Porcentaje de
capacidad
estratégica
Actividades de apoyo
Gestión del Talento
Humano 19 11 58%
Compras 13 4 31%
Informática y
Tecnología 4 4 100%
HSE 14 10 71%
Actividades
Primarias
Ingeniería 7 5 71%
Comercial 17 17 100%
Actividades
Estratégicas
Administrativo,
Contable y Financiero 11 3 27%
Calidad 14 14 100%
Planeación 6 6 100%
TOTAL 105 74 70%
138
Tabla 20. Capacidades estratégicas de las actividades primarias.
Fuente: las autoras.
Tipo de
actividad en la
CADENA DE
VALOR
Nombre Primera Desagregación de actividades Segunda Desagregación de actividadesPuntaje
Total
Realizar diseños y documentación de
soporte de acuerdo a cotizaciones o
especificaciones de los contratos
N.A 12
Hacer el desarrollo del sistema de control
de acuerdo a las especificaciones técnicas
y de calidad pactadas con el cliente
N.A 11
Realizar pruebas y validaciones N.A 11
Documentar el cierre del servicio N.A 11
Reportar lecciones aprendidas N.A 11
Generar Plan de mercadeo 11
Desarrollar alianzas estratégicas con otros
proveedores13
Visitar a clientes 13
Hacer levantamiento de información de la
necesidad del cliente13
Diligenciar los registros para formalizar las
cotizaciones requeridas por los clientes13
Solicitar cotizaciones a proveedores nacionales e
internacionales13
Evaluar en su aspecto Técnico las ofertas
recibidas y deberá asegurar de que estas cumplan
con las especificaciónes técnicas requeridas
13
Realizar cotizaciones de acuerdo a las
necesidades del cliente13
Validar la cotización a presentar: servicio y los
equipos ofertados, tarifas, tiempos de entrega y
condiciones comerciales
13
Presentar la cotización al cliente 13
Recibir orden de compra de parte del cliente 13
Registrar el pedido del cliente 13
Atender FQRA del cliente 12
Gestionar las FQRA informadas por el cliente12
Medir la satisfacción del cliente12
Buscar nuevas oportunidades de negocio12
Actividades
Primarias
Ingeniería
Comercial
Búsqueda de oportunidades de negocio
Venta
Servicio post-venta
139
Tabla 21. Capacidades estratégicas de las actividades de apoyo.
Fuente: las autoras.
Tipo de
actividad en la
CADENA DE
VALOR
Nombre Primera Desagregación de actividades Segunda Desagregación de actividadesPuntaje
Total
Reclutamiento externo por medio de convenios de
práctica con Universidades y demás instituciones de
educación superior
10
Aplicación de pruebas técnicas para validar
conocimientos11
Realización de entrevistas psicológica y técnica 10
InducciónSocialización de políticas, procedimientos , filosofía
de demás a lo nuevos integrantes 10
Entrenamiento en el cargo
Entrenamiento en perfil de cargo, prácticas,
metodologías, SGC del proceso, evaluación de
desempeño etc.
10
Capacitación y DesarrolloDesarrollo de plan de formación y desarrollo
particular de cada colaborador12
Promoción de los valores de la organización 11
Promoción de habitos de vida saludable 10
Administración de salarios Administración de la política y escalas salariales 11
Programación de Vacaciones 11
Pago de horas extras y dominicales 11
Seleccionar y registrar proveedores 10
Verificar que el producto o servicio cumpla con las
especificaciones de la cotización10
Crear hojas de vida de los productos 10
Evaluar los proveedores N.A 10
Identificar necesidades informáticas y de
comunicaciónesN.A 11
Protección de la información Realización de back up 11
Mantenimiento de Servidores, PCs, UPS,
Redes y Planta TelefónicaN.A 11
Capacitación en temas de IT N.A 11
Identificar los requisitos de ley aplicables a la
organización para el sistema HSE11
Elaborar programa de capacitación HSE al personal
de acuerdo a los factores de riesgo de la Empresa10
Elaborar planes de HSE para los proyectos que los
necesiten.11
Diseñar programas ambientales. 11
Actualizar Panorama de factores de riesgo,
identificación de aspectos e impactos ambientales,
caracterización demografica, riesgos de salud
pública y diagnóstico de salud.
11
Prevención Diseñar programas de vigilancia epidemiológica 10
Diseñar programas de gestión de riesgos 10
Diseñar programas de promoción y prevención en
salud10
Desarrollar programas de vigilancia epidemiológica 10
Promover la divulgación de la normatividad legal
vigente en el área de HSE12
Adquisición de productos o servicios
Planeación
Promoción
Actividades de
apoyo
Gestión del
Talento Humano
Provisión de Talento Humano
Bienestar laboral
Administración de personal
ComprasRecepción y almacenamiento
Informática y
Tecnología
HSE
140
Tabla 22. Capacidades estratégicas de las actividades estratégicas.
Fuente: Las autoras.
Desde otra perspectiva de análisis se encuentra que los procesos que tiene mayor
oportunidad de desarrollar capacidades estratégicas, por tener actividades que
generan valor a la organización, que son valorados por el cliente, que no son
fáciles de imitar o de sustituir; lo cual permite a la compañía generar un margen
Tipo de
actividad en la
CADENA DE
VALOR
Nombre Primera Desagregación de actividades Segunda Desagregación de actividadesPuntaje
Total
Elaboración de presupuestos (Ingresos, Gastos,
Inversión)12
Seguimiento a la ejecución de presupuestos. 12
Ajustes presupuestales 12
Definir en conjunto con los líderes el
funcionamiento de los procesos11
Identificar necesidades del sistema de gestión de
calidad de acuerdo a los objetivos de la empresa.11
Identificar necesidades de los procesos de la
organización de acuerdo a los objetivos
organizacionales y de cada proceso.
11
Proponer y documentar planes de mejora para los
procesos11
Desarrollar los planes de mejora 11
Programar y desarrollar auditorías internas 11
Registrar QRA y hacer seguimiento al cierre de las
mismas11
Hacer seguimiento a la implementación de los
planes de mejora de los procesos11
Hacer seguimiento a las solicitudes de garantías de
los clientes10
Programar equipos de medición para mantenimiento
y/o calibración10
Hacer seguimiento al diseño de los procesos 11
Hacer seguimiento a los resultados de los procesos
(efectividad y eficiencia).11
Hacer seguimiento a la efectividad del sistema de
gestión de calidad. (cálculo y análisis de indicadores
de calidad, revisión del SGC)
11
Verificar que las mediciones de todos los procesos
sean apropiadas11
Evaluación del entorno 13
Evaluación del desempeño interno de la compañía14
Definir la planeación estratégica 14
Asignar responsables y recursos para los planes10
Hacer seguimiento al cumplimiento de la
planeación estratégica11
Hacer seguimiento al desempeño de los procesos11
Planeación
Planeación Estratégica
Seguimiento y control de los procesos de la
compañía
Actividades
Estratégicas
Administrativo,
Contable y
Financiero
Elaboración y ejecución presupuestal
Calidad
Planeación
Gestión de mejoras
Seguimiento a cumplimiento de requisitos
Medición
141
mayor son: informática, HSE, ingeniería, comercial. El proceso con menos
capacidades estratégicas es el proceso administrativo.
Es importante comprender de este análisis que aquellos procesos con mejor
puntaje son aquellos directamente valorados por los clientes y aquellos con
puntuaciones más reducidas son procesos estándares que se llevan a cabo en la
mayoría de las empresas.
Gráfico 17. Porcentaje de la capacidad estratégica – actividades de la cadena de
valor
Fuente: las autoras Otro aspecto importante para tener en cuenta es que posiblemente aun cuando el
proceso tenga toda la oportunidad de generar capacidades estratégicas,
posiblemente no las esté llevando a cabo, por ejemplo como ocurre con
Informática y Tecnología, cuyo proceso en el análisis funcional interno es unos de
los que obtuvo calificaciones más bajas.
58%
31% 100%
71%
71%
100%
27%
100%
100%
Gestión del Talento Humano
Compras
Informática y Tecnología
HSE
IngenieríaComercial
Administrativo, Contable yFinanciero
Calidad
Planeación
% de Capacidad Estratégica- Actividades de la Cadena de Valor
142
En el caso de ingeniería el resultado posiblemente muestra que este proceso se
debe definir con mejor detalle, para encontrar qué actividades pueden ser o son
capacidades estratégicas, pues este es un proceso primario que impacta la
estrategia de la compañía directamente, por lo cual se esperaría que más
actividades puedan estar generando valor al cliente.
Gráfico 18. Desempeño estratégico por actividades de la cadena de valor
Fuente: las autoras Lo esperado entonces, de acuerdo al peso estratégico de cada actividad es que
Ingeniería y comercial desarrollen con rapidez capacidades estratégicas claves
que sean valoradas por los clientes, que no sean fáciles de imitar o sustituir.
5%
2% 10%
6%
12%
17%
2%
8%
16%
Gestión del Talento Humano
Compras
Informática y Tecnología
HSE
IngenieríaComercial
Administrativo, Contable yFinanciero
Calidad
Planeación
Desempeño Estratégico por actividad de la Cadena de Valor
143
8. ANALISIS DOFA
El análisis DOFA como herramienta que permite analizar interna y externamente la
situación de la compañía se nutrió de la información obtenida así:
Debilidades y Fortalezas:
- Benchmarking
- Análisis funcional interno
- Análisis de la cadena de valor
Oportunidades y Amenazas:
- Análisis PESTEL
- Matriz de evaluación del entorno
- Análisis del Diamante competitivo
- Análisis de las cinco fuerzas competitivas
- Benchmarking
El análisis de estos aspectos internos y externos permitió su valoración en cuanto
a su impacto para la compañía, dejando como las más relevantes las que se
refieren a continuación:
144
Tabla 23. Matriz DOFA Omnicon S.A.
MATRIZ DOFA OMNICON S.A
2013
FUENTE CATEGORÍAS ITEMS PESO CALIFIC. PESO
PONDER.
OPORTUNIDADES
Diamante Competitivo
Características de la
demanda Necesidades de desarrollo tecnológico en la industria colombiana 5% 8 1,5%
El papel del Gobierno Tratados de libre comercio firmados en los últimos años 5% 8 1,5%
5 Fuerzas
Amenaza de Competidores Diferenciación del producto (Proyecto multidisciplinarios, integrales) 5% 8 1,5%
Amenaza por posibles
entrantes al sector / Barreras
de entrada
Efecto de la curva de experiencia 5% 8 1,5%
Poder de negociación de
compradores Alto volumen de compra 4% 8 1,2%
Entornos
Entorno Económico Tasas de interés y Tasa de cambio 5% 10 1,9%
Entorno político, legal y
ambiental
Certificaciones en calidad y buenas prácticas 5% 9 1,7%
Buen clima de inversión en el país 5% 8 1,5%
Leyes sobre protección al medio ambiente 6% 9 2,1%
Benchmarking N.A Incrementar la presencia en los segmentos/clientes más rentables 6% 9 2,1%
Desarrollar estrategias de enfoque en soluciones de valor agregado 5% 10 1,9%
Otras fuentes (Tesis EA) N.A
Importancia que la industria le da al manejo de la información de planta para hacer gestión 5% 9 1,7%
La tendencia que hay en el mundo empresarial a virar sus estrategias de crecimiento hacia
países en desarrollo más que hacia países desarrollados. 4% 8 1,2%
Las tarifas de ingeniería en otros países son altas comparados con las que se pueden
ofrecer en Colombia. 5% 8 1,5%
Mercado atractivo para ejecución de proyectos de múltiples disciplinas y el desarrollo de
alianzas estratégicas 6% 10 2,3%
145
MATRIZ DOFA OMNICON S.A
2013
FUENTE CATEGORÍAS ITEMS PESO CALIFIC. PESO
PONDER.
FORTALEZAS
Benchmarking N.A
Prácticas de protección de la seguridad laboral y protección del medio ambiente 4% 8 1,3%
Oferta de soluciones integrales al cliente 6% 10 2,5%
Certificaciones especiales como: ISO 9001, 18001, 14001, RUC, CSIA 5% 10 2,1%
Prácticas de retención de personal clave 6% 9 2,3%
Análisis
funcional
interno
Dirección Propicia un buen clima de trabajo 4% 8 1,3%
Planeación Definición de funciones, procesos de trabajo o actividades consideradas como vitales o claves en
el desempeño de la empresa 4% 8 1,3%
Organización
Existen objetivos y funciones definidas para cada unidad de organización 5% 8 1,7%
Se evalúa el desempeño de cada proceso 4% 9 1,5%
La estructura de autoridad dentro de cada unidad está claramente definida 4% 8 1,3%
Evaluación y
control
La empresa realiza auditorías externas e internas para evaluar el desempeño de sus unidades 4% 8 1,3%
Se analizan los resultados, se identifican las causas de desviaciones con relación a lo planificado 4% 8 1,3%
Contabilidad y
Finanzas
La rentabilidad de las ventas es aceptable, es satisfactoria 6% 10 2,5%
Existe presupuestos de gastos y se hace seguimiento y control de su cumplimiento 6% 10 2,5%
La empresa practica regularmente un análisis financiero dirigido a conocer su situación
financiera 6% 10 2,5%
Compras y
almacén Se negocia con los proveedores el precio y el tiempo de entrega 4% 8 1,3%
Talento Humano
y HSE
Las políticas de gestión de los recursos humanos están de acuerdo con la ley 4% 10 1,7%
Son satisfactorios los sistemas de selección y reclutamiento de personal, se utilizan métodos
adecuados para conocer las aptitudes y capacidades de los aspirantes. Los exámenes que se
realizan suficientemente equilibrados para sus fines
4% 8 1,3%
SUBTOTAL 98% 8,5 35,4%
146
Ver información completa en el Anexo D. Matriz DOFA
MATRIZ DOFA OMNICON S.A
2013
FUENTE CATEGORÍAS ITEMS PESO CALIFIC. PESO PONDER.
AMENAZAS
Diamante
Competitivo Factores productivos
Escasa mano de obra altamente calificada 7% 9 3,0%
Alto grado de especialización en marcas 6% 8 2,3%
Altos costos de capacitación 6% 9 2,6%
Flujo de facturación en picos 4% 9 1,7%
Altos costos de financiamiento 6% 9 2,6%
5 Fuerzas
Amenaza de
Competidores
Alto número de Competidores 6% 9 2,6%
Crecimiento lento del sector 6% 9 2,6%
Bajos costos de los competidores 7% 9 3,0%
Alta agresividad de los competidores 6% 9 2,6%
Poder de negociación
de proveedores
Alto costo de cambio de los productos del proveedor 3% 9 1,3%
Posibilidad de integración hacia adelante del proveedor 6% 9 2,6%
Alto control de materias primas/insumos/servicios por parte del proveedor 4% 9 1,7%
Poder de negociación
de compradores Criterio de compra basado en precio y no en diferenciación 6% 9 2,6%
Entornos Entorno político, legal
y ambiental Altos niveles de remuneración del mercado en las profesiones que requiere la empresa 6% 9 2,6%
Otros N.A Altos costos de las licencias de software para atender a los clientes 6% 7 2,0%
SUBTOTAL 100% 8,4 40,6%
147
Como puede observarse, se logró recolectar amplia información de fuentes de
análisis que permiten a la empresa tener un panorama amplio de los aspectos
que debe potencializar, atacar, de los cuales defenderse y aprovechar.
Gráfico 19. Análisis radial matriz DOFA
Fuente: las autoras.
Aunque en general los 4 componentes de la DOFA tienen valoraciones similares,
la compañía tiene un nivel de amenazas muy alto, pero también tiene un buen
nivel de fortalezas que posiblemente le permitan afrontarlas.
Para analizar detalladamente cómo aprovechar las fortalezas y oportunidades en
relación a las debilidades y amenazas que afronta la compañía se realizó el
análisis combinado de la DOFA, de la cual se concluyeron las siguientes
estratégicas:
148
ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR DEBILIDADES Y AMENAZAS
- Incluir auxilios para estudios superiores o de postgrado en la política salarial
- Elaboración de presupuestos, seguimiento a ejecución presupuestal, seguimiento a cumplimiento de
presupuesto de ventas, elaboración de flujo de caja, revisión de acuerdos con bancos, control de costos
de proyectos y servicios
- Mayor enfoque a Proyectos Grandes que a servicios puntuales, Ofrecer Diseño e Ingeniería de Detalle a
los clientes, Enfocarse en Tipos de Industrias, Aplicaciones y Clientes Exigentes que busquen valor.
- Elaborar plan de mercadeo para llegar a los clientes más rentables y que estén centrados en la generación
de valor a largo plazo
- Crear una unidad para atender sólo servicios de urgencia y soporte que esté separada de proyectos con
personal asignado a cada unidad. Crear indicadores diferentes para cada unidad
- Realización de auditorías documentales y técnicas de los servicios y proyectos. Relacionar las fallas de
calidad con la evaluación de desempeño del ingeniero
- Hacer un análisis completo de las herramientas tecnológicas que están en el mercado o que están siendo
usadas por otras empresas para determinar la viabilidad de implementación en Omnicon
- Programar la realización de cursos en PMI y promover que los ingenieros se certifiquen. Se deberá
hacer firmas pagarés para proteger la inversión de la empresa
- Determinar en qué procesos la empresa debe ser fuerte y plantear estrategias de formación
- Relacionar la entrega oportuna y de calidad con el resultado de la evaluación de desempeño
- Revisar el procedimiento de respuesta de QRA, y hacer los ajustes que correspondan
ESTRATEGIAS PARA ATACAR AMENAZAS BASADOS EN LAS FORTALEZAS
- Ofrecer proyectos multidisciplinarios y de enfoque en gestión de información va a permitir a la empresa
diferenciarse de los competidores actuales
- Mejorar las actuales prácticas de retención con base en los criterios de los Gerentes y Directores y
socializarlas para verificar que todos estén de acuerdo y comprometidos con ellas
- Realizar medición de clima laboral y trabajar sobre los puntos débiles que se encuentren
- Verificar que todos los procesos estén orientados en actividades de generación de valor. Verificar que
estén orientados al logro de la visión mediante el desarrollo de planes estratégicos
- Verificar cuáles son los mejores proveedores y establecer un programa de desarrollo de proveedores
- Revisar continuamente y preferiblemente mediante auditoría externa especializada que la empresa esté
cumplimiento 100% con las regulaciones de ley
- Establecer que en cada regional exista permanentemente estudiantes en práctica para nutrir el proceso de
ingeniería
149
ESTRATEGIAS PARA ABORDAR LAS DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES
- Desarrollar planes estratégicos orientados a aprovechar el océano azul de los proyectos
multidisciplinarios para empresa enfocadas en control y automatización.
- Desarrollar el plan de mercadeo haciendo investigación de qué tipo de industrias están invirtiendo en
desarrollo tecnológico, cuáles tienen beneficios gubernamentales para ser competitivos frente a los TLC,
determinar qué tipo de productos se pueden ofrecer a qué industria, indagar a qué empresas se pueden
ofrecer proyectos de mejoramiento ambiental, a cuáles la automatización convencional, a cuáles la
gestión de información etc. Establecer indicadores que permitan darse cuenta a tiempo qué tan efectivo es
el plan de mercado, qué cobertura tiene etc.
- Refinanciar créditos con entidades financieras. Ofrecer ingeniería a nivel internacional, para ello se
requiere contratar ingenieros con inglés y visa para ser entrenados.
ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES CON BASE EN LAS FORTALEZAS
- Implementar certificación en ISO 14001, SA 8000
- Revisar el diseño de cada producto/ solución e informar a los proceso de ingeniería y comercial con el fin
de que conozcan la nueva orientación de la empresa y sean conscientes de ellos cómo entran esta nueva
estrategia.
- Verificar qué clientes exigen la tenencia de certificaciones especiales e ingresar a estos
- Hacer un adecuado control de costos y gastos con el fin de aprovechar la rentabilidad de los negocios
para poder traducir esto en beneficio de socios y colaboradores
Ver Anexo E. Matriz DOFA combinada
Gracias a toda la información recolectada mediante esta estrategia de análisis se
planteará el Direccionamiento Estratégico de la compañía y los planes de acción
que permitirán abordar los aspectos que la empresa deba aprovechar, atender y
atacar.
150
9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
9.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
9.1.1 Objetivo Financiero
- Lograr solidez financiera
9.1.2 Objetivo de crecimiento
- Ser el proveedor preferido por la industria en los países donde la compañía
tenga presencia
9.1.3 Objetivos de innovación y Responsabilidad Social Empresarial
- Ser reconocida como una empresa que presta servicios de alta calidad,
innovadora y socialmente responsable
- Atraer y retener talento humano orientado a la excelencia, trabajar por su
desarrollo integral enfocado a una cultura de servicio
9.2 VISIÓN
Ser la compañía de ingeniería preferida al diseñar y desarrollar soluciones
tecnológicas innovadoras que contribuyan al éxito de nuestros clientes alrededor
del mundo.
9.3 MISIÓN
En Omnicon, acompañamos a nuestros clientes en la realización de sus sueños, a
través de consultoría, gestión y ejecución de proyectos en múltiples disciplinas de
la ingeniería, soportados en un modelo organizacional que promueve talento y
compromiso
151
9.4 VALORES
Excelencia
Actitud de Servicio
Respeto
Responsabilidad
Solidaridad:
Honestidad
Justicia
9.5 ESTRATEGIA
La estrategia competitiva es el camino que se deberá trazar la compañía con la
finalidad de poder conseguir los objetivos estratégicos y por lo tanto lograr llegar al
camino que se ha trazado como visión.
Para el caso de Omnicon en la presente investigación se usará 2 metodologías
que permitan tener una visión amplia para la consolidación de la estrategia, que
serán: la matriz BCG y la Estrategia de Porter.
9.5.1 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO BASADA EN METODOLOGÍA BOSTON
CONSULTING GROUP
La Matriz de crecimiento o Matriz de BCG se aplica a esta investigación con el fin
de poder ayudar a la empresa a priorizar o determinar en qué tipo de productos
debe invertir, cuáles es necesario rediseñar o cuáles se deben abandonar, de
acuerdo a la información de ventas de la compañía en relación a estos
productos/servicios.
152
Para tener información completa, lo ideal sería poder obtener la información de la
tasa de crecimiento en ventas por cada tipo de producto/servicio que tiene la
compañía en relación con los competidores directos; pero como ello no es posible
por falta de datos al respecto, puesto que lo encontrado en la revisión de la
información financiera describe el dato de las ventas totales de los competidores,
se analizará sólo la cuota de participación del mercado de la compañía, dada en
relación al nivel de ventas totales.
*El competidor RA no se tendrá en cuenta para este análisis debido a que la
información financiera está incompleta.
Tabla 24. Cuota de participación en el mercado de Omnicon SA y sus
competidores
EMPRESA VENTAS 2011 VENTAS 2012 % DE PARTICIPACIÓN
ACTUAL
OMNICON SA $ 9.314.3.691 $ 18.600.000.000 58%
Competidor 2: TR No se encuentran datos $ 1.546.610.284 5%
Competidor 3: SA $ 13.374.691.000 $ 11.428.939.000 36%
Competidor 4:
AYC
$ 620.313.896 $ 579.996.622 2%
TOTAL VENTAS $ 23.309.373.896
$ 32.155.545.906
Fuente: Omnicon SA
Esta información resulta muy interesante para la empresa objeto de estudio puesto
que anteriormente no se habían realizado investigaciones que permitieran conocer
el porcentaje de participación en el mercado con base en datos confiables. Los
datos evidencian la posición privilegiada que ostenta la compañía en relación a la
prestación de servicios en automatización industrial con un 58% de las ventas en
relación a los competidores más fuertes, incluso obtuvo una diferencia de 22%
153
sobre el competidor más cercano. Lo importante será entonces para la compañía
fortalecer esta posición y aprovecharla para apalancar aún más su crecimiento.
Aunque no es posible obtener información de las ventas por productos/servicios
por parte de la competencia, sí es posible establecer una comparación de qué
ofrece Omnicon en su portafolio de servicios y qué están ofreciendo las empresas
competidoras:
Tabla 25. Comparación de la existencia de los productos en relación con los
competidores directos
PRODUC/SERVICIOS OMNICON Competidor
1: RA
Competidor
2: TR
Competidor 3:
SA
Competidor 4:
AYC
Suministro de Equipos X X X X X
Suministro (contratos de
mantenimiento de
sistemas de control Allen
Bradley)
X X X
Servicios de urgencia
X X X X X
Servicios de soporte
X X X X X
Proyectos
multidisciplinarios
X
Proyectos especializados
enfocados en
automatización y control
de procesos industriales
X X X X X
Consultoría MES X X
Fuente: Omnicon SA
Omnicon, al igual que sus competidores, ofrecen a los clientes servicios de
automatización de procesos y los equipos necesarios para esta actividad; pero la
diferenciación se más radical se da en el ofrecimiento de proyectos
multidisciplinarios y en consultoría MES; aunque este último servicio también es
ofrecido por el competidor RA.
154
Después de haber analizado la anterior información de cuota de participación en el
mercado por parte de la empresa y de la tasa de crecimiento en ventas de cada
producto, a continuación se presenta el análisis de cada producto/servicio en
relación a la Matriz BCG:
Gráfico 20. Análisis de cada producto/servicio en relación a la Matriz BOSTON
CONSULTIN GROUP.
Fuente: las autoras
CUADRANTE “INCÓGNITA”:
En este cuadrante se puede encontrar a los proyectos Multidisciplinarios y las
consultorías MES. La oportunidad con estos servicios es alta la empresa puesto
ALTA
5 1 0,5
PERRO
- Servicios de urgencia
- Suministro de equipos
BAJA
TASA DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
PARTICIPACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO EN EL MERCADO
ESTRELLA
10%
15%
20%
5%
VACA LECHERA
- Suministro
- Servicios de soporte
- Proyectos Especializados
ALTA
BAJA
0%
INCOGNITA
- Consultoría MES
- Proyectos multidisplinarios
155
que se espera que aumente el mercado los acepte y empiece a demandar más
estos a la empresa. La participación en el mercado, aún no es alta para la
empresa.
¿Qué hace que el producto/servicio este en ese cuadrante?
La consultoría y proyectos MES representan beneficios para los clientes, que
estos aún no conocen bien, por lo tanto es necesario que la empresa realice
inversión en: personal especializado, capacitación del personal, adquisición de
licencias de software especial, realización de proyectos piloto, plan de mercadeo
etc.
Los proyectos multidisciplinarios representan una solución integral para ofrecer a
los clientes, puesto que para ellos puede representar optimizar su gestión si sólo
coordinan actividades con un solo contratista, y no tener que hacerlo con un
contratista por cada especialidad. La inversión que esto ha requerido a Omnicon
por lo general ha estado representada en contratación de personal especializado
en las disciplinas en que la empresa no era fuerte.
Estrategias a implementar:
- Inversión en personal especializado en las nuevas disciplinas
- Diseñar un plan de capacitación que permita que se difunda el conocimiento en
las nuevas disciplinas o herramientas tecnológicas usadas
- Diseño de un Plan de mercado específico a dar a conocer a los clientes estos
servicios
CUADRANTE “ESTRELLA”:
Lo esperado es que con la inversión y el seguimiento a las estrategias planteadas,
tanto los proyectos y consultoría MES y los proyectos multidisciplinarios se
conviertan en estrellas.
156
CUADRANTE “VACAS LECHERAS”:
En esta parte de la Matriz, se ubicó a los servicios de SUMINISTRO (Contratos de
mantenimiento), SOPORTE y PROYECTOS ESPECIALIZADOS.
¿Qué hace que el producto/servicio este en ese cuadrante?
Los servicios señalados permiten un flujo de facturación constante a la compañía;
gracias a que con ellos OMNICON tiene una alta participación en el mercado,
aunque se encuentran en un mercado maduro y altamente competido. La empresa
es altamente reconocida en el mercado de la automatización industrial por el
desarrollo de este tipo de proyectos y aproximadamente desde hace 4 años
presta servicios de mantenimiento en sistemas de control marca Allen Bradley a
clientes como Ecopetrol y Cadbury Adams.
Estrategias a implementar:
- Debido a que los servicios están en un mercado de poco crecimiento
probablemente las estrategias deberían estará enfocadas en trabajar en
diferenciadores de estos servicios frente a lo que están ofreciendo los
competidores directos
- Desarrollar estrategias de mercado enfocadas a la fidelización de los clientes
ofreciéndoles valores agregados, descuentos, obsequios de utilidad para los
clientes como asistencia a capacitaciones etc.
CUADRANTE “PERRO”: En este cuadrante se ubican los SERVICIOS DE
URGENCIA y el SUMINISTRO DE EQUIPOS, puesto que la participación de la
empresa para estos productos/servicios es baja y es un mercado que es maduro y
altamente competido.
157
¿Qué hace que el producto/servicio este en ese cuadrante?
En el caso de los servicios de urgencia porque no es fácil tener la disponibilidad de
ingenieros de manera inmediata en la planta del cliente que lo requiere, puesto
que la mayor parte del personal de ingeniería está en Cali y los clientes están
ubicados en ciudades lejanas. Esta necesidad de rapidez de respuesta puede
ocasionar que los clientes contraten con empresas pequeñas que les puedan
brindar soporte más rápido a un costo bajo, puesto que el cliente no tiene que
incurrir en gastos adicionales por transporte del ingeniero desde Cali u otra sede
hasta su planta.
Para el caso de los equipos la explicación es que no todos tiene un buen margen
de utilidad y los clientes pueden adquirirlos directamente a los distribuidores,
obteniendo descuentos que les favorecen.
Estrategias a implementar:
Para el caso de los servicios de urgencia:
- Verificar que cada regional de la empresa (Cali, Bogotá, Barranquilla) tenga la
cantidad adecuada de personal para atender los clientes de la misma.
- Asignar personal disponible para atender urgencias de los clientes en las 3
sedes. La asignación puede hacerse de manera trimestral para no afectar la
asignación de otro tipo de servicios que pueden programarse.
Para el caso de los equipos:
- Para aquellos en los cuales la empresa sea la única representante en
Colombia o la Regional, hacer más promoción de los mismos hacia los clientes
para que conozcan los beneficios técnicos y/o económicos de estos.
- Analizar la viabilidad de dejar de vender los equipos que no le representan
suficiente utilidad a la empresa o renegociar precios y porcentajes de
descuentos a los productores o representantes autorizados.
158
9.5.2 ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD, METODOLOGIA PORTERIANA
La estrategia competitiva de acuerdo al planteamiento de Michael Porter, debe
tomar dos caminos excluyentes entre sí: la disminución de costos o la
diferenciación. El “Costo inferior” es una estrategia adoptada por empresas que
no quieren ser reconocidas por excelencia en la calidad u otros atributos de su
producto; sino simplemente por ofrecer el mismo producto que ofrecen otros, a un
precio más bajo, gracias a que han hecho muy buen control de sus costos. Por
otro lado la “Diferenciación”, representa el deseo de una empresa, por ser mejor
que las demás, para lo cual debe hacer inversiones en tecnología, talento
humano, recursos financieros etc., con el fin de prestar un servicio que genere no
sólo la satisfacción del cliente sino la sensación de haber pagado por un producto
de excelente calidad y por lo tanto garantizado.
Ambas estrategias competitivas son válidas, pero teniendo en cuenta la trayectoria
de Omnicon en el mercado, no es viable la adopción de la estrategia del “costo
inferior”, por el contrario es necesario encaminar todos los esfuerzo en el
planteamiento claro de la estrategia de diferenciación, en la cual de alguna
manera ha venido trabajando, aunque tal vez no ha sido lo suficientemente
definida.
Las características en las cuales debe trabajar una empresa que quiera adoptar la
estrategia competitiva de la diferenciación son:
Calidad
Innovación
Diseño
Tecnología y/o I+D Know How
Servicio
159
Imagen de marca
Canal-Distribución
Con el fin de presentar una propuesta de estrategia competitiva a la empresa
Omnicon S.A, se recomendará trabajar específicamente en: Calidad, Servicio,
Tecnología y/o I+D Know How:
Calidad
Innovación
Diseño
Tecnología y/o I+D Know How
Servicio
Imagen de marca
Canal-Distribución
- La calidad como estrategia de diferenciación:
La razón de tomar la calidad como una de las pautas a abordar en la estrategia
competitiva de diferenciación se toma porque en un mundo globalizado y
competitivo como el actual; el negocio que tiene más posibilidades de perdurar en
el tiempo es aquel que logra satisfacer e incluso superar las expectativas del
cliente mediante el ofrecimiento de un producto o servicio que está hecho con
criterios de excelencia.
La cultura de la calidad no se crea de la noche a la mañana, ni menos con una
estrategia puntual, no hay recetas mágicas para que una empresa un día de
repente esté enfocada en la calidad, al contrario es la suma de esfuerzos arduos y
160
continuos encabezados por la dirección y por los responsables del seguimiento y
ejecución de los procedimientos adoptados.
Es posible que mediante estas estrategias se fomente una cultura de la calidad en
una organización, al comprender el por qué, para qué es y cómo puede cada
persona como trabajadora, aportar a la calidad de su organización.
- El Know How como estrategia de diferenciación:
El Know How definido como “.... habilidad técnica o conocimiento práctico de cómo
lograr un objetivo específico y, en general, todo conocimiento técnico que es
secreto, de uso restringido y confidencial..."( www.camarapereira.org.co) ya sea de
sus actividades productivas, financieras, administrativas o comerciales; es un
aspecto que claramente puede ser usado por una organización como una
estrategia de competitividad enfada en la diferenciación.
El Know How es un activo intangible que puede y debe ser aprovechado por la
empresa pues representa los conocimientos que se han adquirido gracias a la
experiencia y el aprendizaje y es el determinante del éxito comercial de una
empresa.
Con el fin de que este aspecto se potencialice en la organización se podrían llevar
a cabo las siguientes actividades:
Tabla 26. Actividades propuestas para potencializar el Know How
ACTIVIDAD CÓMO LLEVARLA A CABO
Hacer Historia
Aquí se podría crear una “Hoja de vida” por cada
cliente en la cual se deje detallado:
-Qué proyectos se han hecho
-Descripción del proyecto (Diseño, indicadores,
documentación, pruebas de calidad realizadas)
161
ACTIVIDAD CÓMO LLEVARLA A CABO
Preservar conocimientos adquiridos y lecciones
aprendidas
-Anotaciones relevantes hechas por el cliente y solución
a las mismas
-Conocimientos adquiridos
-Lecciones aprendidas del proyecto
Multiplicar al interior de la organización
El conocimiento adquirido anteriormente se puede
multiplicar mediante:
-Reuniones
-Boletines informativos internos
-Disposición de la información en un sitio donde se
pueda consultar, algo así como la “Biblioteca Virtual de
Proyectos”.
Reservar el Know How
Mediante contratos de confidencialidad, debe quedar
claro que el Know How de la compañía es secreto y
propiedad de la misma.
Fuente: las autoras.
Para una empresa como Omnicon que trabaja en el área de la tecnología su activo
más importante es el conocimiento, pero sólo en la medida en que se gestione
este puede convertirse en un factor diferenciador, de lo contrario si este no se
multiplica entre los miembros de la empresa o no se protege se convierte en una
debilidad.
- El servicio como estrategia de diferenciación:
En un sector tan atomizado como el de la automatización industrial, es
trascendental que Omnicon S.A preste total atención al aspecto del servicio al
cliente, pues es claro que la competencia cada es mayor y posiblemente el
producto “base” que ofrece la empresa no se logra diferenciar los suficiente de que
lo ofrecen los demás competidores, lo que ha hecho que la competencia se centre
en el aspecto “precio”; porque los clientes no están percibiendo valor agregado en
el ofrecimiento que les hacen los integradores de sistemas de control.
162
Antes de entrar en lo referente a las acciones que se podrían llevar a cabo para
aprovechar el servicio al cliente como una estrategia de diferenciación, es
importante recordar la definición de este concepto: Servicio al cliente: Es
“…proporcionar asistencia a los clientes, de tal forma que esto redunde en un
mayor grado de satisfacción…concordante con su objetivo” (Domínguez, 2006: 6).
Y el servicio es aquello…”que genera un valor agregado y que es perceptible por
el cliente en el mismo momento en que este establece internamente su grado de
satisfacción”.
Teniendo en cuenta estas definiciones en las que es claro que el servicio al cliente
se aborda con el fin de generar satisfacción al mismo y que en la medida en que
una empresa tenga clientes satisfechos y por lo tanto fidelizados se pueden
mantener o incrementar sus niveles de ventas, el trabajar en el servicio al cliente
no debe ser visto como un costo adicional. Los clientes son la razón de ser de
una empresa, sin clientes que demanden los productos o servicio de una
organización esta no puede existir, además en un mercado tan competitivo como
el actual, el servicio se convierte en una poderosa herramienta de diferenciación.
Con el fin de abordar de manera ordenada el aspecto que se está tratando; será
importante que la empresa de respuesta a las siguientes preguntas:
- Quiénes son los clientes de la empresa
- Cuáles son sus necesidades, deseos y expectativas de servicio (Es decir qué
se les debe ofrecer)
- Cómo la empresa puede atender sus necesidades
- Cuál es el valor que encuentran en los servicios ofrecidos por Omnicon
- Cuándo y cómo compran
- Cómo se pueden clasificar los clientes
- En qué forma esta la competencia gestionando la satisfacción del cliente
- Cuáles son los puntos vulnerables de la competencia, que Omnicon pueda
aprovechar
163
- Cuáles son los puntos vulnerables de Omnicon
- Cómo se mide la satisfacción del cliente
- Cómo se gestiona la satisfacción del cliente
Con base en la información que arrojen estas preguntas, la empresa podrá trazar
claramente cuál será su plan con el objetivo de abordar sistemáticamente el
“servicio al cliente” como una estrategia de diferenciación, la cual se deberá
revisar, medir y actualizar continuamente porque “…para crear una ventaja
duradera del servicio se necesita información actualizada y exacta…” (Domínguez,
2006: 3) de cada cliente en relación con las preguntas antes descritas.
El no atender rápidamente el aspecto del servicio puede generarle a la empresa
pérdida de participación del mercado, pues otras empresas más pequeñas,
flexibles, con ofertas de precio bajo, capacidad de respuesta y con conocimiento
del cliente al ser pocos los que atienden, son amenazas que cada día se van
fortaleciendo en relación a Omnicon.
Aunque por lo general el resultado de las encuestas de satisfacción arroja unos
resultados positivos para Omnicon, hay que trabajar en ese porcentaje de clientes
insatisfechos; porque estos clientes que consideran que han tenido un mal trato o
servicio además de que dejará de comprarle a Omnicon, puede hablar con
personas de otras empresas y referirle la mala experiencia que ha tenido con la
empresa y así se empieza a generar una cadena de insatisfacción que afectaría
grandemente el buen nombre y prestigio de la empresa.
Tabla 27. Sugerencias en relación a algunas de las preguntas anteriormente planteadas
Interrogantes Estrategias para el servicio al cliente
Quiénes son los clientes de la
empresa
Al respecto la empresa debe conocer, cuáles son los mejores clientes en
términos de rentabilidad, flujo de caja para establecer a quién vender y
con qué periodicidad.
164
Interrogantes Estrategias para el servicio al cliente
Cuáles son sus necesidades,
deseos y expectativas de servicio
(Es decir qué se les debe ofrecer)
Una vez se tenga claro en qué clientes se va a focalizar el servicio, se
debe proceder a establecer contacto directo con los mismos y
posiblemente proponerles un diagnóstico de sus sistemas de control
(realizado por una persona experta), de esta manera se abordan dos
aspectos:
1. Se conoce de primera mano el cliente y su proceso
2. Se abren expectativas de negocio en la medida en que se le
haga conocer cómo podría funcionar mejor su proceso productivo.
Cómo la empresa puede atender
sus necesidades
Definir:
1. Qué servicios se les puede ofrecer y
2. Cuál es la mejor forma de hacerlo
Con base en esto la empresa debe contar con una estructura
organizacional que permita llevar a cabo lo que se determine
Cuál es el valor que encuentran
en los servicios ofrecidos por
Omnicon
Indagar en los clientes que se encuentran satisfechos, qué es lo que les
agrada del servicio que les suministra Omnicon y estandarizar esos
aspectos, con el fin de garantizar que se lleven a cabo con todos los
clientes.
Cuándo y cómo compran
Aunque Omnicon tiene establecido el ciclo del negocio, probablemente
puede ser positivo establecerlo este para cada cliente.
Fuente: las autoras Otra estrategia que permitiría hacer una gestión del servicio al cliente, sería contar
con unas “Hojas de vida” de los clientes en los cuales se encuentre:
- Identificación del cliente y su proceso
- Resultado del diagnóstico del sistema de control del cliente
- Proyectos realizados para el cliente (Con toda la documentación de cada
uno contemplada en la metodología de proyectos)
- Contactos
- Gestión de PQRSA detectadas
- Resultados de satisfacción
Esto daría información actualizada de cada cliente y en esa medida sería posible
brindarle un servicio de acuerdo a sus necesidades y por lo tanto enfocarnos en
lograr su satisfacción.
165
Las estrategias competitivas que se sugieren a la empresa: Calidad,
Preservación del Know How y enfoque en Servicio, tienen costos para la
misma, en la medida en que se deben asignar recursos tanto humanos como
económicos con el fin de que se lleven a cabo, pero es de conocimiento para la
alta Gerencia que para Omnicon S.A la estrategia de la competencia por bajo
costo, no es viable para una empresa con 22 años de trayectoria, buen nombre y
una amplia estructura organizacional que se mantiene como producto de los
requerimientos de clientes grandes. Por lo anterior el camino que queda para
competir es el de la Diferenciación.
Tabla 28. Diferenciación
Fuente: Betancourt, 2005: 201
Si Omnicon quiere consolidarse como la empresa líder en el sector de la
automatización industrial en Colombia deberá continuar haciendo inversión para el
mejoramiento de sus procesos, con el fin de ganar proyectos más y más grandes
que garanticen la permanencia del negocio y eso requerirá de inversión. Si como
se observa en la gráfica la estrategia fuera la del bajo costo, queriendo ser un
líder, quedará la empresa entre las dos posiciones, por lo cual lo más posible es
que se convierta en una empresa “perdedora” a largo plazo y posiblemente se vea
comprometida su permanencia en el sector.
Opción
Estrategia competitiva
Líder
En tecnología, recursos
especializados
Seguidor
Bajo Costo
Diferenciación
Perdedor
Ganador
Ganador
166
9.6 PLAN ESTRATEGICO
Teniendo en cuenta la orientación que la compañía quiere tomar, de acuerdo a los
objetivos trazados en términos financieros, de crecimiento, de innovación y de
responsabilidad social empresarial, se planteó el mapa estratégico de la
compañía con el fin de facilitar el seguimiento al logro de los objetivos de manera
periódica, de tal forma que se puedan tomar medidas si alguna de las metas
propuestas no se están alcanzo de acuerdo a lo previsto.
Posteriormente podrán encontrarse los indicadores en un tablero de mando
integral con sus respectivas metas y responsables de medición; lo cual le permita
a la compañía hacer seguimiento y control para así monitorear el logro de sus
objetivos.
167
Tabla 29.Tabla plan estratégico Omnicon
MAPA ESTRATEGICO DE OMNICON SA 2014- 2016
PERSPECTIVA Objetivo
Estratégico Objetivos
Específicos Indicadores Estratégicos
Qué (Estrategias)
Cuándo
Recurso al año Responsable
FINANCIERA LOGRAR SOLIDEZ
FINANCIERA
Mejorar utilidad
Rentabilidad bruta: (ingresos-costos / ventas brutas)
Realizar planeación financiera Corto plazo $ 40.000.000 Contador
Llevar a cabo planeación tributaria Corto plazo N.A Gerente de Operaciones
Realizar evaluación financiera de proyectos Corto plazo $ 9.600.000 Contador
Hacer proyección de obtención de otros ingresos por ejemplo: cambios de moneda, inversiones
Mediano plazo
N.A Gerente General
EBITDA
Desarrollar Política de distribución de utilidades Mediano plazo
N.A Gerente General
Establecer Política de negociación con clientes Mediano plazo
N.A Gerente Comercial
Realizar proyección de capitalización propia o de terceros
Largo N.A Gerente General
Incrementar ingresos
Retorno sobre inversiones
Realizar evaluación financiera de inversiones Mediano plazo
N.A Gerente General
Cumplimiento del presupuesto de ventas
Prestar servicio de capacitación Mediano plazo
N.A Gerente Comercial
Enfocar al equipo comercial en la consecución de Proyectos Grandes
Corto plazo N.A Gerente Comercial
Ofrecer Ingeniería Conceptual, de Diseño y de Detalle a los clientes.
Corto plazo N.A Gerente Comercial
168
Entrenar al equipo comercial en los estándares de gestión de proyectos
Corto plazo $ 12.000.000 Director de Talento Humano
Capacitar al personal comercial en "venta consultiva" y detección de necesidades no vistas por el cliente
Corto plazo $ 6.000.000 Director de Talento Humano
Focalizar el portafolio de servicios en Tecnologías y Verticales
Corto plazo No especificado Gerente Comercial
Establecer Alianzas Estratégicas y Relaciones a largo plazo con los clientes
Corto plazo $ 40.000.000 Gerente Comercial
Controlar costos y gastos
% Costos de no calidad (QRA)
Crear un proceso sistémico que vislumbre y mitigue los riesgos
Corto plazo N.A Director de Ingeniería
% Costos de no productividad
Mejorar Niveles de Ocupación de los Ingenieros Corto plazo N.A Director de Ingeniería
Nivel de endeudamiento
Buscar permanentemente estrechar las relaciones con las entidades financieras para obtener beneficios en tasas de interés, plazos etc.
Corto plazo N.A Gerente General
Ejecución presupuestal
Incluir el indicador de ejecución presupuestal en todos los procesos de la compañía para controlar los costos
Corto plazo N.A Director de HSEQ
Mejorar liquidez
Negociación términos de pago con proveedores
Desarrollar una Política de negociación con proveedores para descuentos por pronto pago
Corto plazo N.A Director de compras
Negociar amplios plazos de pago con los proveedores Corto plazo N.A Director de compras
Cumplimiento Facturación total
Hacer seguimiento semanal al cumplimiento del presupuesto de facturación de los proyectos
Corto plazo N.A
Gerente de Operaciones/ Gerente Comercial
169
Rotación de cartera
Realizar seguimiento constante a la cartera que evite nuevos endeudamientos a nivel financiero los cuales generan un costo por interés
Corto plazo N.A
Gerente de Operaciones/ Gerente Comercial
DEL CLIENTE
Ser el proveedor preferido por la industria en los países donde la compañía tenga
presencia
Gestionar eficientemen
te los negocios
Cumplimiento fecha de entrega de cotizaciones
Establecer un indicador que permite evaluar si se está cumpliendo con la entrega oportuna de las cotizaciones a los clientes
Corto plazo N.A Gerente Comercial
% Cantidad de Cotizaciones efectivas
Establecer un indicador que permita evaluar que porcentaje de lo que se cotiza se convierte en negocios concretos para la compañía
Corto plazo N.A Gerente Comercial
% Valor de Cotizaciones efectivas
Establecer un indicador que permita evaluar si se está logrando generar negocios por un buen monto económico
Corto plazo N.A Gerente Comercial
Lograr retener los
clientes más rentables
Utilidad por cliente
Evaluar basados en los datos del sistema contable cada uno de los clientes
Corto plazo N.A
Gerente de Operaciones/ Gerente Comercial/ Contador/Asesor Financiero
Realizar una evaluación por cliente estilo P y G Corto plazo N.A
Gerente de Operaciones/ Gerente Comercial/ Contador/Asesor Financiero
170
Parametrizar el sistema contable por centros de costo por cliente
Corto plazo N.A
Gerente de Operaciones/ Gerente Comercial/ Contador/Asesor Financiero
Implementar estudio de análisis de valor agregado al cliente ROI
Corto plazo N.A
Gerente de Operaciones/ Gerente Comercial/ Contador/Asesor Financiero
Cantidad de clientes rentables
Determinar cuáles son los clientes más rentables para la compañía y desarrollar estrategia de fidelización particular para cada uno
Corto plazo N.A Gerente Comercial
Lograr la satisfacción del cliente
% de Satisfacción del cliente según encuestas de satisfacción
Definir políticas de servicio al cliente Corto plazo N.A Gerente Comercial
Capacitar al personal, en especial al comercial en la política de servicio al cliente de Omnicon
Corto plazo
$ 6.000.000
Director de Talento Humano
Desarrollar estrategia de servicio post venta Corto plazo No especificado Gerente Comercial
Lograr alta participación
en el mercado objetivo
(nacional e internacional
)
Cuota de participación en el mercado
Evaluar la cuota de mercado actual en Colombia y los países donde se espera incursionar
Mediano plazo
$ 15.000.000
Líder de Marketing/Gerente Comercial
Establecer Alianzas Estratégicas con complementarios Mediano plazo
No especificado
Gerente General/Gerente Comercial
171
Buscar nuevos mercados como: PYMES Mediano plazo
No especificado
Gerente General/Gerente Comercial
Fortalecer las regionales (usar talento local o traslados de sede)
Corto plazo
$ 100.000.000 Directores de Regional
Ser el proveedor
TOP of MIND para los nuestros clientes
Cumplimiento de las actividades del plan de mercadeo
Definir y desarrollar objetivos de comunicación e imagen corporativa
Mediano plazo
No especificado
Líder de marketing/Gerente Comercial
Publicar Revista web de Omnicon Mediano plazo
No especificado
Líder de marketing/Gerente Comercial
Crear la Comunidad ex-Omnicon de manera virtual Mediano plazo
No especificado
Líder de marketing/Gerente Comercial
Crear un programa de fidelización (Indicadores, incentivos)
Mediano plazo
50.000.000 Gerente Comercial
Efectividad de Mercadeo en oportunidades de negocios
Establecer alianzas con Gremios Mediano plazo
No especificado Gerente Comercial
Usar redes sociales (Blog especial- Linked in, Webinar) Mediano plazo
No especificado
Líder de marketing/Gerente Comercial
Participar en publicaciones especializadas Mediano plazo
No especificado
Líder de marketing/Gerente Comercial
Liderar foro especializado Largo plazo $ 36.000.000 Líder de marketing
172
Resaltar las bondades de los Estándares y las Certificaciones logradas por Omnicon tanto a los clientes, como a los proveedores, distribuidores, aliados y a la academia.
Mediano plazo
No especificado
Líder de marketing/Gerente Comercial
PROCESOS INTERNOS
SER RECONOCIDA COMO UNA
EMPRESA QUE PRESTA SERVICIOS DE ALTA CALIDAD,
INNOVADORA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE
Mantener alta
eficiencia en los procesos
internos
Alto estándar de calidad
Mantener certificaciones que han sido adoptadas por la compañía: ISO 9001, 18001, 14001, RUC y CSIA
Corto plazo N.A Director de HSEQ
Mantener la efectividad de los procesos Corto plazo N.A Líderes de procesos
Mejorar gestión en
los proyectos
Indice Periodo de ejecución
Capacitar a los ingenieros en metodología PMI Corto plazo $ 12.000.000 Director de Talento Humano
Indice de tiempo cotizado.
Incentivar el Re Uso de Programas y de Aplicaciones en clientes similares, para tener certeza de los obstáculos y garantizar la utilidad de los proyectos
Mediano plazo
N.A Director de ingeniería
Auditoría a servicios
Cumplimiento del plan de auditorías a servicios Corto plazo
$ 56.400.000
Director de ingeniería
Auditoría a proyectos
Cumplimiento del plan de auditorías a proyectos Corto plazo $ 56.400.000 Director de ingeniería
Adquirir bienes y
servicios con calidad y a
precio justo
Gestión ahorro Revisar acuerdos comerciales y tarifas con proveedores Corto plazo N.A Director de compras
Desempeño de los proveedores
Evaluar a los proveedores críticos Corto plazo N.A Director de compras
Seleccionar los mejores proveedores que cumplan con los criterios de calidad , buen precio y buenas condiciones comerciales
Corto plazo N.A Director de compras
Desarrollar proveedores Corto plazo N.A Director de compras
Servicio al cliente de bienes y servicios
Mantener un bajo porcentaje de Quejas, Reclamos y Anomalías
Corto plazo N.A Director de compras
173
Asegurar la calidad de
los servicios y proyectos
% Quejas con respecto a los servicios en curso
Hacer seguimiento constate a la ejecución a los proyectos
Corto plazo N.A Director de Ingeniería
Desarrollar prácticas de
RSE
Cumplimiento del plan RSE
Desarrollar una política clara de reciclaje no solo para ahorrar insumos, sino para preservar el medio ambiente interno y externo
Corto plazo N.A Director de HSEQ
Evaluar la regulación y/o normas NS 8000 referida a la responsabilidad social por parte de las empresas
Largo plazo No especificado Director de HSEQ
Cumplimiento de compromisos con los grupos de interés
Crear un taller de aprendizaje en automatización industrial para niños/jóvenes “genio” y/o de escasos recursos económicos, como una opción para contribuir con el desarrollo de sus capacidades/conocimientos y como una oportunidad para Omnicon de encontrar talento humano
Largo plazo No especificado Director de HSEQ
Gestionar la innovación
# de proyectos o conceptos nuevos a desarrollar
Gestionar la identificación de oportunidades y evaluarlas con el fin de apoyar ideas para nuevos productos y servicios
Corto plazo
$ 42.000.000
Director de Ingeniería
Desarrollar proyectos enfocados a uso de energías alternativas (Explorar la creación de Soluciones Sostenibles para los clientes que fomenten la protección del medio ambiente y promuevan ahorros en los recursos hídricos y energéticos)
Largo plazo Director de Ingeniería
Desarrollos propios ( Inteligencia de negocios, HMI de bajo costo)
Largo plazo Director de Ingeniería
Diseñar software propio para automatización de procesos industriales
Largo plazo Director de Ingeniería
# de nuevos servicios de valor agregado identificados
Establecer vínculos con la Academia (Universidades e Institutos Tecnológicos)
Corto plazo $ 24.000.000 Director de Talento Humano
174
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
ATRAER Y RETENER TALENTO
HUMANO ORIENTADO A LA
EXCELENCIA, TRABAJAR POR SU
DESARROLLO INTEGRAL
ENFOCADO A UNA CULTURA DE
SERVICIO
Atraer y retener talento humano
excelente
Rotación de personal
Desarrollar programas de: control de estrés, motivación, reconocimiento al desempeño
Corto plazo $ 12.000.000 Director de Talento Humano
Retención de personal clave
Revisar la actual estrategia de retención de colaboradores
Corto plazo N.A Director de Talento Humano
Efectividad de la selección de personal
Mejorar el procedimiento de selección actual en los aspectos que aplique
Corto plazo N.A Director de Talento Humano
Contar con colaborador
es orientados a la excelencia
Nivel de desempeño y competencias
Desarrollar un plan de evaluación tipo 360 grados Corto plazo N.A Director de Talento Humano
Realizar seguimiento del proceso de evaluación de desempeño para tener en cuenta compensaciones, promociones y demás
Corto plazo N.A Director de Talento Humano
Realizar gestión de conocimiento Corto plazo No especificado Director de Talento Humano
Desarrollar una cultura orientada al cliente y los
valores corporativos
Cumplimiento del Plan de Mejora de
cultura organizacional
Desarrollar en los colaboradores el conocimiento en los procesos de los clientes
Corto plazo $ 12.000.000 Director de Talento Humano
Crear una Cultura de Primer Nivel, donde se asuman responsabilidades, se incentive la pro actividad y se premie la exploración de oportunidades de valor en los clientes.
Corto plazo $ 3.000.000 Director de Talento Humano
Fomentar el bienestar de
los colaborador
es y su desarrollo
integral
Cumplimiento del Plan de Bienestar Organizacional
Establecer un responsable directo de la gestión de este plan
Corto plazo $ 14.400.000 Director de Talento Humano
175
Cumplimiento del plan de formación y desarrollo de colaboradores
Establecer un responsable directo de la gestión de este plan
Corto plazo Director de Talento Humano
DESARROLLAR UNA ESTRUCTURA TECNOLOGICA DE
PUNTA QUE CONTRIBUYA A LA
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Lograr un alto nivel
tecnológico
Cumplimiento del programa de capacitaciones en IT
Diseñar programa de capacitación acorde a las necesidades detectadas en clientes internos
Corto plazo No especificado
Coordinador de IT/ Director de Talento Humano
Cobertura en equipos adecuados para los usuarios
Realizar un diagnóstico del estado de los equipos de los usuarios internos
Corto plazo No especificado Coordinador de IT
Uso de infraestructura de punta
Indagar qué tecnología de punta puede ser utilizada en la compañía que contribuya a la productividad
Corto plazo No especificado Coordinador de IT
Proyectos tecnológicos presentados
Diagnosticar qué actividades operativas llevadas a cabo en los procesos son susceptibles de automatizarse y proceder con los proyectos
Corto plazo No especificado Coordinador de IT
Fuente: Las Autoras
176
Tabla 30. Mapa Estratégico Omnicon
Fuente: las autoras.
177
9.7 SEGUIMIENTO Y CONTROL
Con el fin de hacer seguimiento al logro de los objetivos estratégicos propuestos
por la compañía, cada uno se subdividió en objetivos estratégicos específicos y
posteriormente a estos se les plantearon indicadores de gestión con sus
respectivas metas y asignación de responsables de la medición con el fin de que
se pueda hacer seguimiento constante al logro de los objetivos estratégicos.
El seguimiento constante de lo que ha planteado en la formulación estratégica y el
mapa estratégico es fundamental porque es lo que permitirá a la compañía hacer
control y tomar las medidas necesarias a tiempo en caso de los objetivos no se
estén logrando de acuerdo a lo que se espera.
178
Tabla 31. Indicadores de seguimiento y control
PERSPECTIVA Objetivo Estratégico Objetivos Específicos
Indicadores Estratégicos Forma de cálculo Proceso responsable de la medición
Meta al 2016
FINANCIERA LOGRAR SOLIDEZ FINANCIERA
Mejorar utilidad
Rentabilidad bruta: (ingresos-costos / ventas brutas)
Utilidad Neta sobre ventas netas Administración 30%
EBITDA UAI/VENTAS más depreciación más amortizaciones Administración 15%
Incrementar ingresos
Retorno sobre inversiones ROI = (Utilidad neta o Ganancia / Inversión) x 100 10%
Cumplimiento del presupuesto de ventas
Valor ordenes adjudicadas acumuladas (YTD) / Presupuesto de ventas acumulado (YTD)
Comercial 100%
Controlar costos y gastos
% Costos de no calidad (QRA) (Costos de no calidad/ventas)*100 Calidad ≤ 5%
% Costos de no productividad (%no productivo de ingeniería * Nómina del mes)/ventas del mes
Calidad ≤ 5%
Nivel de endeudamiento % de endeudamiento real/ meta de endeudamiento Administración 60%
Ejecución presupuestal Pto aprobado / valor ejecutado Administración 85%
Mejorar liquidez
Negociación términos de pago con proveedores
Cantidad de proveedores con crédito >= 30 días / Total de las compras realizadas en el mes
Compras ≥ 65%
Cumplimiento Facturación total Facturación real acumulada (YTD) / Facturación presupuestada acumulada (YTD)
Comercial 90%
Rotación de cartera Ventas netas a crédito/ promedio cuentas por cobrar Administración 90 días
Gestionar eficientemente los negocios
Cumplimiento fecha de entrega de cotizaciones
# de cotizaciones entregadas a tiempo / # total de cotizaciones presentadas
Comercial 85%
% Cantidad de Cotizaciones efectivas # cotizaciones adjudicadas acumuladas al mes (YTD) / # cotizaciones presentadas y definidas acumuladas (YTD) al mes
Comercial 35%
179
% Valor de Cotizaciones efectivas Valor cotizaciones adjudicadas acumuladas (YTD) al mes/ valor cotizaciones presentadas y definidas por acumuladas (YTD) al mes
Comercial 30%
Lograr retener los clientes más rentables
Utilidad por cliente Utilidad por cliente obtenida/ Meta Administración
Cantidad de clientes rentables Clientes más rentables atendidos/ Meta Comercial
10 clientes más rentables
Lograr la satisfacción del cliente
% de Satisfacción del cliente según encuestas de satisfacción
Encuestas satisfactorias / Encuestas totales Comercial ≥ 90%
Lograr alta participación en el mercado objetivo (nacional e internacional)
Cuota de participación en el mercado Ventas de la compañía/ suma de ventas de los principales competidores
Comercial 30%
Ser el proveedor TOP of MIND para los nuestros clientes
Efectividad de Mercadeo en oportunidades de negocios
# oportunidades de mercadeo que se convirtieron en cotizaciones / # de oportunidades identificadas por medios de mercadeo
Comercial 15%
Cumplimiento de las actividades del plan de mercadeo
Actividades realizadas a tiempo/ Actividades programadas
Comercial 90%
PROCESOS INTERNOS
SER RECONOCIDA COMO UNA EMPRESA QUE PRESTA SERVICIOS DE ALTA CALIDAD, INNOVADORA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE
Mantener alta eficiencia en los procesos internos
Alto estándar de calidad Puntaje obtenido/ Puntaje meta Calidad 100%
Efectividad del proceso Calidad Suma de efectividad de cada mes/ totalidad meses Calidad 80%
Efectividad del proceso Admón Suma de efectividad de cada mes/ totalidad meses Administración 80%
Efectividad del proceso Comercial Suma de efectividad de cada mes/ totalidad meses Comercial 80%
Efectividad del proceso ingeniería Suma de efectividad de cada mes/ totalidad meses Ingeniería 80%
Efectividad del proceso I.T Suma de efectividad de cada mes/ totalidad meses I.T 80%
180
Efectividad del proceso compras Suma de efectividad de cada mes/ totalidad meses Compras 80%
Efectividad del proceso TH Suma de efectividad de cada mes/ totalidad meses Talento Humano
80%
Efectividad del proceso HSE Suma de efectividad de cada mes/ totalidad meses HSE 80%
Mejorar gestión en los proyectos
Indice Periodo de ejecución Periodo ejecutado/ Presupuestado Ingeniería 1,3
Indice de tiempo cotizado. Tiempo de ejecución/ Tiempo cotizado Ingeniería 1,2
Cump. plan de auditorías a servicios Auditorías realizadas / programadas PMO 90%
Cump. plan de auditorías a proyectos Auditorías realizadas / programadas PMO 90%
Adquirir bienes y servicios con calidad y a precio justo
Gestión ahorro Descuentos en cotización final previo a la odc/ valor total de las compras realizadas en el mes
Compras ≥ 1%
Desempeño de los proveedores Promedio del Desempeño de los proveedores con evaluación Confiables y Altamente calificados / el total de proveedores evaluados
Compras ≥ 90%
Porcentaje de Quejas, Reclamos y Anomalías
Numero de Reclamos recibidos durante el mes Compras ≤ 5
Asegurar la calidad de los servicios y proyectos
% Quejas con respecto a los servicios en curso
No. Quejas / Servicios en curso Comercial 5%
Desarrollar prácticas de RSE
Cumplimiento del plan RSE Actividades realizadas/ programadas Talento Humano
80%
Cumplimiento de compromisos con los grupos de interés
Cantidad de compromisos cumplidos / Compromisos por cumplir
Talento Humano
80%
Gestionar la innovación
Retorno por inversión en investigación y desarrollo
(Utilidad neta o Ganancia / Inversión) x 100 Ingeniería 10%
181
# de proyectos o conceptos nuevos a desarrollar
Cantidad de desarrollos realizados / Meta Ingeniería 12 proyectos
# de nuevos servicios de valor agregado identificados
# de nuevos servicios de valor agregado identificados/ meta
Comercial
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
ATRAER Y RETENER TALENTO HUMANO ORIENTADO A LA EXCELENCIA, TRABAJAR POR SU DESARROLLO INTEGRAL ENFOCADO A UNA CULTURA DE SERVICIO
Atraer y retener talento humano excelente
Rotación de personal Retiros totales- Retiros esperados / Máximo de retiro aceptables (esto resulta de sumar los retiros de todas las áreas)
Talento Humano
Máximo 21 personas
Retención de personal clave Personal clave retenido/Meta (Máximo 1 persona clave retirada)
Talento Humano
Máximo 3 personas
Efectividad de la selección de personal Personal que aprueba periodo de prueba/ cantidad de personas que ingresan
Talento Humano
80%
Contar con colaboradores orientados a la excelencia
Nivel de desempeño y competencias No de colaboradores con 80% de desempeño o más / No. Colabaradores evaluados.
Talento Humano
80%
Desarrollar una cultura orientada al cliente y los valores corporativos
Cumplimiento del Plan de Mejora de cultura organizacional
Actividades realizadas/ programadas Talento Humano
80%
Fomentar el bienestar de los colaboradores y su desarrollo integral
Cumplimiento del Plan de Bienestar Organizacional
Actividades realizadas/ programadas Talento Humano
80%
Cumplimiento del plan de formación y desarrollo de colaboradores
Actividades de formación realizadas/ programadas Talento Humano
80%
182
DESARROLLAR Y MANTENER UNA ESTRUCTURA TECNOLOGICA DE PUNTA QUE CONTRIBUYA A LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Lograr un alto nivel de avance tecnológico
Cumplimiento del programa de capacitaciones en IT
Capacitaciones o actividades de formación realizadas/ programadas
I.T 80%
Cobertura en equipos adecuados para los usuarios
número de equipos con tecnología de punta/ cantidad de usuarios
I.T 80%
Uso de infraestructura de punta numero de servicios en uso con tecnología de punta/ número de servicios en uso
I.T 80%
Número de actividades automatizadas número de actividades automatizadas/ programadas I.T 80%
Proyectos tecnológicos presentados número de proyectos desarrollados en el periodo de medición/ total proyectos aprobados en el periodo de medición
I.T 80%
Fuente: las autoras.
183
9.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para poder llevar a cabo la estrategia propuesta la compañía debe plantearse la
creación de nuevos cargos con el fin de que se puedan llevar a cabo las
actividades propuestas en la nueva formulación estratégica. Las nuevas
posiciones que se deben crear son:
- Dirección de HSE
- Dirección de compras
- Dirección de Talento Humano
- Analista de proyectos
- Coordinación de HSE
- Especialistas de cada disciplina: civil, eléctrico, control y redes de
telecomunicaciones a nivel industrial; liderados por un coordinador de
cotizaciones
- Líder de marketing
- Analista de publicidad
- Electricistas industriales, a cargo de un electricista senior
- Administradores de proyectos
184
Nuevo Organigrama de Omnicon SA
185
10 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1 CONCLUSIONES
- De acuerdo a la investigación realizada se concluye que la compañía Omnicon
SA, está inmersa en un entorno que le brinda grandes oportunidades para
lograr alcanzar sus objetivos, por ejemplo entre las más relevantes se pudo
encontrar las bajas tasas de interés que le brinda la oportunidad de estabilizar
su nivel de endeudamiento, los tratados de libre comercio suscrito entre
Colombia y otros países que se espera jalonen el incremento de producción
interna, lo cual a su vez obligará a las industrias nacionales que no lo han
hecho, a alcanzar mejores niveles de producción para poder competir en un
mercado globalizado, lo cual pueden hacer gracias a tecnologías de
automatización y control industrial. Otras de las oportunidades que se
presentan para el sector de la automatización industrial es el buen ambiente de
inversión existente en el país y desde el punto de vista ambiental, están las
nuevas leyes de protección al medio ambiente que llevaran a las industrias a
mejorar su desempeño en este aspecto, lo cual pueden hacer con la tecnología
que les puede proveer este sector.
- Aunque el sector de la automatización industrial presenta un nivel de repulsión
alto, debido al alto número de competidores con costo fijos bajos, alto poder de
negociación de compradores, proveedores y alta amenaza de nuevos
entrantes. Todo esto genera que sea un sector en el cual mantenerse
representa una tarea de gran esfuerzo para las empresas actuales, por ello es
necesario crear ventajas competitivas; aspecto que Omnicon SA, ha venido
capitalizando en los últimos años, lo cual le ha llevado a contar en la actualidad
186
con una empresa con un buen modelo organizacional que le permitirá afrontar
los retos que plantean los nuevos negocios en que la empresa desea
incursionar, especialmente en el desarrollo de proyectos multidisciplinarios.
- En relación con los competidores directos que fueron elegidos para realizar un
análisis de Benchmarking, se encontró que la compañía Omnicon SA, tiene
excelente desempeño en cuanto a al desarrollo de medidas para la protección
del medio ambiente y la seguridad laboral, en cuanto a brindar rápida
respuesta y soporte al cliente, en ofrecer soluciones integrales al cliente, en
haber logrado y mantener certificaciones especiales como: ISO 9001, 18001,
14001, RUC, CSIA, en contar con prácticas adecuadas de provisión de
personal y velar por el desarrollo técnico y humano del personal. Por otro lado
como aspectos débiles en relación con la competencia se encuentra que es
prioritario para la compañía mejorar el seguimiento y control a los costos.
- El análisis interno realizado a los procesos que componen la compañía,
muestran el alto grado de desarrollo del modelo organizacional que se
propusieron los socios. En general los procesos tiene un buen desempeño y
aquellos que tienen más oportunidades de mejora son: planeación,
contabilidad y finanzas, producción, compras y almacén, investigación y
desarrollo e informática.
- La cadena de valor interna muestra que la compañía tiene fuentes de
capacidades estratégicas en todos los procesos gracias a que durante los
últimos años se ha enfocado en mejorar internamente de cara a fortalecerse
para ofrecer un excelente servicio al cliente. Las actividades que se detecta
que deben ser abordadas para desarrollar capacidades estratégicas están:
187
Tabla 32. Actividades de la cadena de valor interna
Fuente: las autoras
- El análisis DOFA, que se elaboró con base en la información externa e interna
que se desarrolló en el trabajo de investigación, mostró que la compañía
afronta un alto de grado de amenazas, lo cual es compatible con lo
previamente encontrado en el análisis PESTEL y 5 FUERZAS DE PORTER;
pero también tiene una buena cantidad de fortalezas que posiblemente puede
ayudar a enfrentar las amenazas y mejorar las debilidades.
188
Gráfico 21. Análisis radial matriz DOFA
Fuente: Las autoras.
- La formulación estratégica que se realizó para la compañía en
acompañamiento con el equipo de Gerentes de la compañía, muestra que la
empresa está en condiciones de aprovechar y capitalizar las fortalezas para
plantear un cambio en el negocio que le permita convertirse en un competidor
realmente diferenciado en el sector de la automatización, mediante el
ofrecimiento de proyectos multidisciplinarios y proyectos especializados de
ingeniería. Un aspecto relevante que deberá tener en cuenta la empresa es
que debe llevar a cabo un seguimiento y control a los indicadores estratégicos
189
que se definieron, lo cual permita a la organización darse cuenta de qué tan
cerca está de lograrlos.
10.2 RECOMENDACIONES
- Las investigadoras recomiendan a la empresa Omnicon SA, realizar un estudio
de mercado con una firma reconocida, que le permita tener información
fidedigna y objetiva en relación a su posición en él y así conocer otras fuentes
de competitividad que no han sido detectadas por los socios y equipo de
Gerentes de la compañía.
- Se sugiere a la compañía que se continúe el análisis de la cadena de valor con
el fin de hacer ajustes importantes en relación a las actividades que no están
generando valor a la organización con el fin de replantearlas y/o eliminarlas si
es el caso.
- Se recomienda que se haga extensivo a toda la organización la formulación
estratégica de la compañía con el fin de retroalimentar a los procesos y
colaboradores que en ellos trabajan acerca de los objetivos estratégicos de la
organización con el fin de que se puedan comprometer al logro de los mismos
y se vivan como parte del día a día de la empresa.
190
11 BIBLIOGRAFIA
ACOSTA, GUTIERREZ. Gestión del valor de la información como
estrategia para afrontar la comoditización del mercado de la
automatización industrial. Cali: Universidad ICESI, 2013
AKTOUF, Omar. La metodología de las ciencias sociales y el enfoque
cualitativo en las organizaciones. Cali, Colombia: Universidad del Valle,
2001.
ALBRECHT, Karl. Gerencia del Servicio. Estados Unidos, Illinois. Dow
Jones Irwin Inc, 1998
AYALA Ulpiano, BERNAL María Elisa, MENDEZ Juana. Aspectos
sobresalientes de la automatización industrial y su impacto. 2003.
BALANCE 2012 Y PERSPECTIVAS 2013, ANDI. DICIEMBRE DEL 2012
BETANCOURT Benjamín. Análisis sectorial y competitividad. Cali: Poemia,
2005.
191
BIJARRO HERNÁNDEZ, Francisco. Desarrollo estratégico para la
investigación científica, Manual práctico de la producción de la riqueza.
España, Universidad de Málaga. 2007.
DOMINGUEZ Collins, Humberto. El servicio invisible: Fundamentos de un
buen servicio. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006. pp 3-6.
JOHNSON Gerry & SCHOLES, Kevan. Dirección Estrategia. Pearson,
2006.
JHONSON, SHOLES, WHITTINGTON. Dirección estratégica. Madrid:
Pearson educación SA, 2007.
KAPLAN Robert, Norton David. Cuadro de Mando Integral (The Balance
Scorecard), gestión 2000. Barcelona.
KAPLAN Robert, Norton David. Mapas Estratégicos, gestión 2000,
Barcelona.
MEDINA Javier, CRUZ Pedro. Fichas Metodología para la construcción
escenarios de futuro. Instituto de Prospectiva Univalle. 2011.
192
MINTZBERG, AHLSTRAND, JOSEPH. Safari a la Estrategia, Buenos
Aires, Argentina. Ediciones Granica S.A, 1999, 2003.
MISAS Arango Gabriel. Así evoluciona la industria colombiana. En:
UNIMEDIOS- Universidad Nacional de Colombia (2011).
ORTEGA, Jorge Arturo. 2000. "GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA,
INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL." Ingeniería Y
Competitividad 2, no. 1: 7-11. Fuente Académica, EBSCOhost (accessed
November 3, 2011).
OMNICON SA, Balanced Score Card. Cali, 2013
OMNICON SA, Fichas de caracterización de los procesos. Cali, 2013.
Documento interno de la empresa.
OMNICON SA, Fichas de indicadores de gestión de los procesos. Cali,
2013. Documento interno de la empresa.
OMNICON SA, Manual de Calidad. Cali, 2013. Documento interno de la
empresa.
OMNICON SA, Planeación estratégica. Cali, 2013. Documento interno de
la empresa.
OMNICON SA, Portafolio de Servicios. Cali, 2013. Documento interno de la
empresa.
193
PEREZ, Martha. Guía práctica de planeación estratégica. Cali: Centro
Editorial Universidad del Valle, 1990.
PORTER, Michael. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. España: Editorial Continental,
2002.
PORTER, Michael. Ser competitivo. Barcelona: Deusto, 2009.
SERNA Gómez Humberto. Gerencia Estratégica. Bogotá 3R Editores
2008.
SPENDOLINI, Michael. Benchmarking. New York: AMACOM, 1992
VALLEJO, Jorge. "La ingeniería y su impacto en la competitividad
colombiana. (Spanish)." Revista De Ingeniería no. 24 (November 2006): 94-
97. Fuente Académica, EBSCOhost (accessed November 3, 2011).
VICENTE CHULVI, JOSÉ RUIZ, LÓPEZ, AND ROSARIO VIDAL. 2011.
"Enfoque metodológico para la innovación en empresas. (Spanish)." DYNA
- Ingeniería E Industria 86, no. 4: 397-404. Fuente Académica Premier,
EBSCO host (accessed November 3, 2011).
VILLAMIL Jesús Alberto. Productividad y cambio tecnológico en la
industria colombiana. En: Economía y Desarrollo, volumen 2, número 1
(Marzo 2003). pp. 153.
http://www.camarapereira.org.co
194
http://co.rockwellautomation.com/
www.dane.gov.co
http://www.einforma.com/
http://www.iica.int/Esp/organizacion/LTGC/DesRural/Publicaciones%20Des
arrollo%20Rural/CUADERNO%20TECNICO%209.pdf
http://www.larepublica.com.co/archivos//ECONOMIA/
www.omnicon.cc
http://www.pilautomation.com/spanish/
http://rse.larepublica.com.co/archivos/ECONOMIA/2011
0219/impactoambiental-el-talon-de-aquiles-de-la-mineria_122087.php
http://www.revistauniversidad.uson.mx/revistas/25-8.pdf-
http://www.solucionesautomaticas.com/website/
http://www.yellowgraphix.com/treetek/home.html
http://www.strategyexplorers.com/whitepapers/Do-you-have-a-competitive
strategy.pdf
http://www.treetek.com.co
195
http://www.dinero.com/Home
http://www.portafolio.co/portafolio-plus/profesiones-mejor-
remuneradas-colombia?page=1
http://www.portafolio.co/internacional/buen-clima-inversion-colombia-peru-y-
mexico
196
12 ANEXOS
Anexo A. Matriz de evaluación del entorno
Anexo B. Análisis funcional interno
Anexo C. Matriz de análisis de la cadena de valor
Anexo D. Matriz DOFA
Anexo E: Matriz DOFA combinada
Anexo F. Balanced Score Card
197
Anexo A. Matriz de evaluación del entorno
VARIABLES AM am om OM
VARIABLES ENTORNO ECONOMICO AM am om OM
PIB:
En los últimos diez años el PIB pasó de menos de 100.000 millones de dólares a 375.000
millones de dólares con corte al año 2012. Colombia pasó de ser la economía No. 38 a la
No. 31, estando así por encima de países como Malasia, Singapur, Chile y Venezuela. Los
PIB más altos son los de Brasil, México y Argentina respectivamente.
X
PIB PERCAPITA:
El PIB PERCAPITA, también ha estado favorecido por el crecimiento económico del país,
pues en el año 2000 este era sólo de 2.000 dólares y en la actualidad al año 2013 supera
los 8.000 dólares
X
INFLACIÓN:
Desde el año 2000, la inflación sigue manteniendo una tendencia a la baja. En el año 2012
esta fue de 2,44%, menor que la registrada en el 2011 que fue de 3,44%. La meta
esperada en este indicador para el año 2013 máximo de 3%.
X
TASAS DE INTERES:
Este indicador que es controlado por el Banco de la República pasó de estar en un 5,25%
en Junio del 2012 a un 3,25% para Junio del 2013. En lo transcurrido del 2012 y 2013 el
Banco ha reducido las tasas buscando fomentar el consumo y así contribuir a la activación
de la economía.
X
TASA DE CAMBIO:
En ese indicador por lo general se toma como referencia el peso en relación con el dólar
que es la moneda que domina el mercado internacional. Al respecto en los últimos años el
peso se ha venido revaluando constantemente debido a factores internacionales en
específico la recesión en los Estados Unidos. La revaluación del peso colombiano frente al
dólar ha desfavorecido el movimiento de las exportaciones e importaciones. En el año
2012 el dólar se mantuvo en un promedio de $1.798; y lo esperado por el Gobierno Nacional
es mantener un dólar por encima de $1.800
X
IMPORTACIONES:
Colombia se sitúa en el tercer puesto en crecimiento de las exportaciones e importaciones.
En Latinoamérica, las últimas son superadas por Perú y las exportaciones por Ecuador X
FINANZAS PUBLICAS:
Hay un pronóstico positivo en estos indicadores, pues las políticas del Gobierno han
logrado que el DEFICIT FISCAL DEL SECTOR PÚBLICO pasara del 2% en el año 2011 a
1,2% en el año 2012. De igual manera el DEFICIT DEL GOBIERNO NACIONAL pasó de
2,8% en 2011 a 2,4% en 2012. Por su parte los INGRESOS TRIBUTARIOS aumentaron en
un 18% en el 2012.
X
TASA DE DESEMPLEO:
El resultado positivo en los anteriores indicadores económicos permitía vislumbrar que el
nivel del indicador de desempleo se haya ido reduciendo año a año.
Lo esperado por el Gobierno Nacional es que este indicador baje a 1 sólo dígito.
X
MATRIZ INTEGRADA DEL ENTORNO - ANALISIS CUALITATIVO DE LAS VARIABLES PESTEL
OMNICON SA
2013
198
TRATADOS COMERCIALES INTERNACIONALES:
En la actualidad el panorama al respecto se presenta así:
Acuerdos vigentes: con Estados Unidos, Canadá, México, Mercosur, CAN, Chile, Triángulo
del Norte, CARICOM, EFTA
Acuerdos suscritos: Unión Europea (aprobado), Corea, Venezuela (acuerdo parcial).
Negociaciones en curso: Japón, Panamá, Turquía, Israel y Costa Rica
Específicamente el TLC con EU a Julio del 2013, muestra indicadores positivos de
incremento en las exportaciones a este país con un 17,4% sin incluir petróleo
X
COSTOS DE COMBUSTIBLES:
Este indicador ha estado afectado por los siguientes aspectos: El alza en la cotización del
barril de petróleo, que ha oscilado en los últimos meses entre U$85 y 92 dólares, la
importación de gasolina, la suspensión de las mezclas de alcohol por el efecto del invierno
en los cultivos de caña de azúcar y la menor oferta por la obligatoriedad de cumplir con
3.000 ppm (partes por millón) de azufre a partir de enero. (Tomado de portafolio), ha
ocasionado alzas en los precios entre $157 y $263 pesos por galón.
X
EXPECTATIVAS DE DESARROLLO INDUSTRIAL:
La industria Colombiana en general atravesó una caída en los años 2008 y 2009 por efecto
de la crisis económica mundial, y en año 2010 tuvo una recuperación importante según
datos del DANE respecto a los centros industriales de Colombia. Entre los años 2011 y
2015, se espera que el sector industrial minero (minería e hidrocarburos) sea el de mayor
crecimiento, esperándose que se encuentre por encima del 12%.
En lo corrido de los años 2012 y lo que va del 2013, se ha observado una desaceleración
en la industria, específicamente en los sectores manufactureros, textiles, siderúrgico y
alimentos.
X
AMBIENTE DE INVERSIÓN:
En la actualidad Colombia goza de mejor reputación que 10 o 5 años atrás. La estabilidad
del país a nivel político, social y económico la han hecho merecedora de la calificación de
“grado de inversión” por el FMI, lo cual invita a los capitales extranjeros a poner sus ojos en
el país. Los mercados internacionales han reconocido que Colombia tiene una economía
de relativo bajo riesgo. Colombia, junto con Brasil, Chile, Perú y México se reconoce como
una de las economías líderes en Latinoamérica. Lo esperado es que Colombia se
consolide como la tercera economía más fuerte de la región.
X
199
VARIABLES ENTORNO SOCIAL AM am om OM
DEMOGRAFIA La distribución de la población Colombiana en sus cabeceras municipales
de 18 años o mas (información estadística DANE) fue 50.90% Mujeres y 49,10%
hombres. Desarrollo de Actividad Principal : Estudiar 7,32 %, Trabajar 57,54 %, Oficios del
Hogar 22,15 %, Pensionado, jubilado, retirado 4,76 %, Desempleado 6,18 %, Incapacitado
permanente para trabajar 1,61 %, Otra, 0,44 %.
X
SITUACION SOCIAL Y ORDEN PUBLICO Colombia es un país con problemas sociales
complejos y estructurales los cuales se ven agravados por situaciones conyunturales que
se presentan continuamente y a los que se les da una solución defectuosa, razón por la
cual se presentan problemáticas relacionadas con el desempleo, la violencia, la
inseguridad, la pobreza entre otras.
X
HABITOS DE COMPRA La población Colombiana para realizar negociaciones busca
vínculos que le permita establecer redes con proveedores y clientes, para lo que creen les
garantiza mejores resultados, es decir que podrán obtener mejores precios, condiciones de
pago, mayores descuentos, un producto de buena calidad, haciendo uso del tráfico de
influencias. A la mayor parte de la población les gusta que les den completa asesoría del
servicio y garantía tanto en repuestos como en maquinaria, especialmente lo concerniente
al uso de la tecnología, incluyendo ventajas, desventajas, precios, detalles técnicos,
garantía y otras series de condicione que van encaminadas a resolver el problema de la
necesidad que puedan tener las empresas.
X
NIVELES DE REMUNERACIÓN En Colombia hay grandes diferencias salariales entre
sectores económicos, en promedio un directivo gana $6,3 millones, un profesional $2,5
millones y un técnico $1 millón, mientras que obreros y operarios devengan $653.837. Se
observó que los sectores con una productividad y con utilidades más altas emplean
trabajadores con sueldos mayores, en particular en electricidad, gas, agua y minería,
servicios financieros, y manufacturas. Mientras que en la orilla de remuneraciones más
bajas está: agricultura, silvicultura, pesca, comercio, transporte, almacenamiento y
comunicaciones.También se detectó que las empresas están dispuestas a pagar salarios
superiores al equilibrio, con el fin de seleccionar a los trabajadores más productivos y
aumentar su esfuerzo. (Fuente: http://www.dinero.com/Home). Las ingenierías
electrónica, eléctrica, Industrial, Mecánica y de Minas están entre las 10 profesiones mejor
pagadas en Colombia, en particular por el auge de los sectores de minas e hidrocaarburos
que estan jalonando hacia arriba los salarios de estas profesiones
(Fuente:http://www.portafolio.co/portafolio-plus/profesiones-mejor-remuneradas-
colombia?page=1)
X
CONTROL DEL TERRORISTMO la industria se ha visto amenazada en sus labores de
producción y comercialización, actos terroristas contra los bienes del País, como
oleoductos, propiedades vias de comunicación, etc. El actual proceso de Paz entre el
Gobierno y las FARC representan una fuente esperanzadora para acabar con el
narcoterrorismo en Colombia.
X
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS: El informe Monitor, el
cual realizó la comparación de las ventajas competitivas del valle, es especial de la ciudad
de Cali en relación con : Medellín, Bucaramanga, Barranquilla y Cartagena, encontró que
hay escasez de Gerentes calificados y con trayectoria, Disponibilidad de ingenieros
calificados en Bucaramanda y Medellín, escasez de ellos en Barranquilla y Cartagena y
cantidad promedio en Cali.
X
COOPERACIÓN INSTITUCIONAL: En todas las ciudades en grado de cooperación
institucional es muy bajo: Las empresas en general no comparten información.
Cooperación baja en actividades de investigación y desarrolloX
200
VARIABLES ENTORNO TECNOLOGICO AM am om OM
NECESIDADES DE CAMBIO TECNOLOGICO
Esta variable hace referencia a la necesidad de los usuarios de cualquier tipo de tecnología,
de hacer cambios en aquellos sistemas que estén usando; con el fin de mejorar la
eficiencia de sus procesos o de incrementar la producción que logran con la tecnología
actual. Es posible que la necesidad de cambio tecnológico se de también por obsolecencia
en la tecnología en uso.
X
USO DE TECNOLOGÍAS ALTERNAS MODERNAS
Los avances tecnológicos podrían hacer que se remplacen los actuales sistemas de
control industrial por otros. Aunque existe la posibilidad, esta no es muy alta debido a los
grandes costos en que incurrirían los industriales para hacer cambios radicales en este
sentido.
X
VARIABLES ENTORNO POLITICO - LEGAL- AMBIENTAL AM am om OM
LEGISLACIÓN El sector empresarial debe cumplir con toda la normatividad legal
Colombiana, teniendo en cuenta leyes, decretos y reglamentaciones de acuerdo al sector
económico al que pertenece, como también el Código de comercio, código sustantivo de
trabajo, el pago tributario para sociedades, legislación laboral, como legislación en salud
ocupacional, ambiental, propiedad intelectual y lo concerniente al derecho civil por
cumplimiento en las contrataciones.
X
REFORMA TRIBUTARIA. Las cargas tributarias para el sector industrial permite obtener
conclusiones en términos de la competitividad de las inversiones del país en comparación
con otras economías, principalmente en las empresas de automatización se ve el efecto de
los impuestos directos sobre la inversión productiva, así como los impuestos a la nómina, e
igualmente las tasas nominales de los impuestos de renta e IVA, discriminadas por sector
económico, donde se reflejan los efectos de la tributación sobre la inversión, el crecimiento
y la generación de empleo formal.
X
REFORMA LABORAL En los últimos años las reforma laboral Colombiana y los tipos de
contratación de personal han creado una cierta inestabilidad laboral, donde por otro lado
las modificaciones en el pago de preavisos para el empleado han generado perjuicios para
el sector especializado del conocimiento, ya que las personas en este sector no son
rápidamente reemplazables.
X
CERTIFICACIONES EN CALIDAD Y BUENAS PRÁCTICAS: En Colombia, contar con
certificaciones de calidad y demás se ha convertido en una fuente de diferenciación que
atrae a los clientes porque les genera confianza en las empresas proveedoras, pues así
muestran su desempeño y mayor competitividad
X
LEYES SOBRE PROTECCION AL MEDIO AMBIENTE Las empresas deben acatar
políticas ambientales y gestionar aspectos relacionados con los presupuestos mínimos
para la evaluación del impacto ambiental, ya que el daño producido en el nivel global por
falta de cuidados de las industrias y sus consecuencias en muchos casos son irreversibles
debido a amisiones atmosfericas, manejo de desechos sólidos, desechos peligros entre
otros.
X
CLIMA DE INVERSIONES: "La Asociación Latinoamericana de Capital de Riesgo afirma
que estos tres países presentan las mejores perspectivas a mediano y largo plazo.
México, Perú y Colombia muestran un clima favorable para el crecimiento de las
inversiones de capital privado en Latinoamérica para los próximos años, según un estudio
de la Asociación Latinoamericana de Capital de Riesgo (Lavca)" (fuente:
http://www.portafolio.co/internacional/buen-clima-inversion-colombia-peru-y-mexico)
X
201
Anexo B. Análisis funcional interno
Calificación
5 Sobrepasa los criterios4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No. DIRECCION Calificacion Observación
1 La Gerencia propicia un buen clima de trabajo 42 Se mide el desempeño de la Gerencia 3
3El perfil de la Gerencia y de los Directivos, corresponden a los
requerimientos de lo que se propone lograr en la empresa3
4La Gerencia delega o tiene el control total de las decisiones en la
organización4
5 La Gerencia motiva al personal 46 Se podría calificar como una gerencia participativa 4
7Las relaciones del equipo directivo y los propietarios de la empresa
son cordianles y están orientadas a trabajar en equipo4
8
Si la empresa es dirigida por sus propietarios y/o familiares, se
podría afirmar que están a la altura de sus responsabilidades y
funciones
4
CANTIDAD DE ITEMS 8
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 30
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 32
CALIFICACIÓN 94%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 4
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
Calificación
5 Sobrepasa los criterios4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No.
PLANEACION Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1
¿Esta definida la misión de la empresa, los objetivos y metas que se
propone lograr? Se han establecido estrategias? Si estas directrices no
son explícitas, ¿se pueden interpretar con base en estas prioridades
que tiene la empresa y el análisis en la inversion de su recursos e
capital trabajo y tiempo?
2
2
Si estas directrices han sido trazadas por los directivos de la empresa,
¿han sido difundidas al personal vinculado a la organización? 2Se debe comunicar a la organización las metas
y objetivos Organizacionales
3
Se han definido cuáles son las funciones, procesos de trabajo o
actividades consideradas como vitales o claves en el desempeño de la
empresa?¿corresponden a los factores clave de éxito en el sector 5
4Está definidos los planes estratégicos de la Organización y cuál es la
unidad que responde por la ejecución de la misma?2
5Las unidades formulan planes estrategicos y los ejecutan
adecuadamente3
CANTIDAD DE ITEMS 5
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 14
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 20
CALIFICACIÓN 70%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 2,8
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
202
Calificación
5 Sobrepasa los criterios4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No.
ORGANIZACIÓN Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1Existen principios claros en relación a temas como: manejo de los
recursos organizacionales, autoridad?3
2 Existen principios claros en relación a temas como: valores, normas? 3
3Están definidos los departamentos, áreas o procesos y el tipo de
relaciones existentes entre ellos?4
4Existen objetivos y funciones definidas para cada unidad de
organización4
5Las unidades están encaminadas a cumplir con las acciones
planeadas en la estrategia de la empresa?3
6La estructura y el tamaño de las unidades permiten el logro de los
objetivos4
7 Se evalúa el desempeño de cada unidad? 4
8La estructura de autoridad dentro de cada uniedad está claramente
definida4
9Están descritos los objetivos, las funciones, responsabilidades y
perfiles de cada cargo, las relaciones con otros cargos4
10 La descripción de los cargos es conocida por el personal 4
11
En caso de requerirlo, la organización busca asesoría externa que
permitan fortalecer conocimientos para ser asimilados y puestos en
marcha en la organización?
5
12
Esta claramente establecido el flujo de la información y
comunicación, está definido cuál es la información mínima
indispensable entre los diferentes cargos y unidades de la
organización.
3Posiblemente se podría mejorar desarrollando
una política de comunicación en la empresa
13
Se han establecido algunas políticas o se sigue algún procedimiento
para tomar las decisiones, en especial las de mayor importancia para
desempeño empresarial
3
CANTIDAD DE ITEMS 13
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 48
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 52
CALIFICACIÓN 92%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 3,0
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
203
Calificación
5 Sobrepasa los criterios4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No.
EVALUACION Y CONTROL Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1Se ha establecido y funciona eficazmente el sistema de control interno
de costos y gastos2
2La empresa realiza auditorías internas para evaluar el desempeño de
sus unidades4
3La empresa realiza auditorías externas para evaluar el desempeño de
sus unidades5
4 La empresa realiza auditorías de revisoría fiscal 4
5Se han establecido indicadores que permitan medir los resultados de la
gestión4
6Se analizan los resultados, se identifican las causas de desviaciones con
relación a lo planificado4
7
Las conclusiones de este análisis se convierten en insumos para la
formulación de los planes, para tomar medidas correctivas en la
ejecución de los programas actuales
4
8Se encuentra establecido la responsabilidad de qué unidades y cargos
de la organización realizan el control de la gestión4
9La Gerencia revisa periodicamente los resultados del desempeño de las
unidades4
CANTIDAD DE ITEMS 9
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 35
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 36
CALIFICACIÓN 97%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 4,0
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
Calificación
5 Sobrepasa los criterios
4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios
2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No.CLIMA Y CULTURA Calificacion
Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1La empresa tiene definido qué valores deben guiar la conducta de
los miembros de la organización4
2 Se difunden constantemente en la empresa estos valores 4
3Los valores se aplican en la cotidianidad laboral por parte de los
trabajadores, socios, en las relaciones comerciales y demás aspectos 4
4 El clima laboral es adecuado 4
CANTIDAD DE ITEMS 4
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 16
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 16
CALIFICACIÓN 100%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 4,0
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
204
Calificación
5 Sobrepasa los criterios
4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios
2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No.
GESTION CONTABLE Y FINANCIERA Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1 Se ha establecido cuáles son los principales indicadores financieros
para la empresa y se hace seguimiento constante para verificar su
desempeño
3
2 Se comparan los resultados financieros con empresas del sector que
sean similares2
3 La rentabilidad de las ventas es aceptable, es satisfactoria 4
4 La rentabilidad del capital es aceptable, es satisfactoria 3
5 La rentabilidad de los activos, es aceptable, es satisfactoria 3
6 La situación de liquidez es aceptable, es satisfactoria 1
7 La rotación de cartera es aceptable, es satisfactoria 4
8 El comportamiento de los costos es aceptable, es satisfactoria 2
9 La capacidad de autofinanciación resultante es suficiente para
sustentar la estructura financiera general y los proyectos de
inversión
1
10 La situación y comportamiento financiero es aceptable o atractivo
para captar aportes de capital de los accionistas o crédito externo2
11 La Gerencia se interesa suficientemente por la gestión financiera de
la empresa se hace planeación y control financiero en la empresa 4
12 Existen planes de inversión, se controla su cumplimiento 3
13 Existen planes de financiamiento, se controlan 3
14 Existe presupuestos de ingresos y se hace seguimiento y control de
su cumplimiento4
15 Existe presupuestos de gastos y se hace seguimiento y control de su
cumplimiento4
16 Se hace flujo de caja y se controla 4
17 Se hacen provisiones de tesorería 318 La empresa practica regularmente un análisis financiero dirigido a
conocer su situación financiera4
19 La empresa utiliza una batería de relaciones adecuadas para apreciar
un equilibrio financiero de corto y largo plazo (relaciones de
financiamiento y tesorería)
3
20 Se ha establecido un sistema de costos operativos y administrativos,
genera información en forma oportuna, su concepción y
funcionamiento corresponde al sisma de control de gestión3
21 La empresa está aprovechando al máximo el crédito de proveedores 4
22 Los accionistas podrían hacer nuevos aportes 1
23 La información contable es oportuna, confiables, se utiliza como
herramienta para tomar decisiones3
24 Los Directivos le dan importancia a las relaciones con los bancos 5
25 La tecnología utilizada para realizar o la administración financiera de
la empresa es adecuada a los requerimientos de los planes
propuestos.
2
CANTIDAD DE ITEMS 25
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 75
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 100
CALIFICACIÓN 75%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 3,5
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
205
Calificación
5 Sobrepasa los criterios4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios
2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No.
COMERCIAL Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1Se ha identificado cuáles son los principales mercados de la
empresa, cuáles son los principales segmentos de cada mercado4
2 Se ha identificado al tipo de compradores 43 Se ha establecido la ubicación geográfica de los compradores 4
4Se ha identificado la motivación de los usuarios o consumidores y
sus hábitos de compra4
5Se ha indentificado cuáles son los principales clientes y qué
participación tienen en el total de las ventas4
6Se ha definido una estrategia global de la empresa para enfrentar el
mercado y se han definido estrategias por segmento4
7
Se realiza periodicamente el análisis del comportamiento de las
ventas de los principales productos, en qué medida se ha
incrementado en los últimos periodos
2
8Se ha identificado cuáles son los productos más rentables y cuáles
son los menos rentables2
9Imagen de la empresa ante los principales productos ante los
clientes5
10
Se ha establecido objetivos de ventas, existen presupuestos de
ventas correspondientes4
11 Se hace promoción de la venta 2
12 Es eficaz la promoción y/o publicidad 4
13
La fuerza de ventas, está organizada, por ejemplo: por sectores
geográficos, por productos o por mercado4
14 Se hacen controles sobre las ventas 4
15 Existe un plan de mercadeo documentado 1
16 Los controles sobre las ventas son oportunos 2
CANTIDAD DE ITEMS 16
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 54
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 64
CALIFICACIÓN 84%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 2,8
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
GESTION COMERCIAL
SITUACIÓN COMERCIAL
206
Calificación
5 Sobrepasa los criterios4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No.
PRODUCCION Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1Se ha establecido cuáles son las actividades específicas de
producción3
2Se hace uso eficiente de los recursos y del capital humano que
intervienen en la producción3
4Se hace seguimiento constante al proceso productivo y se toman
decisiones oportunas ante las desviaciones encontradas3
5
Ha evolucionado la productividad de la mano de obra en los últimos
cinco años (Relación entre el volumen de producción y la mano de
obra utilizada)
4
6
La productividad de la empresa es la adecuada en relación a la de los
competidores2
7
Existen programas de producción, como se da su cumplimiento,
existen sistemas y procedimientos que permiten verificar el estado
de su ejecución
8
Se ha calculado los volúmenes de producción u operación óptimos
en relación con las condiciones del mercado y de la tecnología
utilizada
2
9
La programación de la producción corresponde a las condiciones y
demanda4
10
Conocimiento en administración de proyectos del personal de
ingeniería4
11 Conocimiento de procesos del cliente para sugerir mejoras. 3
CANTIDAD DE ITEMS 11
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 28
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 44
CALIFICACIÓN 64%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 3,0
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
SOBRE LA PRODUCTIVIDAD
PROGRAMA DE PRODUCCION
GESTIÓN
207
Calificación
5 Sobrepasa los criterios
4 Cumple con todos los criterios
3 Cumple con la mayoría de los criterios
2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No.
COMPRAS Y ALMACEN Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1 El número de almacenes es suficiente, su ubicación es adecuada 2
2
Los locales o espacio físicos son suficientes y adaptados al tipo de
producción, permiten expansiones si se plantea un mayor desarrollo
de la empresa
2
3El estado del espacio físico del almacen es adecuado, permite un
control físico del mismo2
4 La función de compras está centralizada 4
5 El proceso de compras, es ágil y oportuno 4
6
Esta claramente definido quién o quiénes al interior de la
organización solicitan, dan conceptos y deciden sobre las compras4
7
Existe información por proveedor (debidamente archivada y
actualizada,) donde consten precios, tiempo de entrega, calidad y
otras condiciones de venta importantes
5
8
Existe un proceso de control sobre las órdenes de compra en
relación con lo proveedores4
9
Esta definido cuál es el número de cotizaciones que se solicitan por
una compra5
10 Se negocia con los proveedores el precio y el tiempo de entrega 5
11 Existen diversas fuentes de aprovisionamiento 5
12 Existen listas de precio de referencias 5
14 Existen presupuestos de compras 4
15
Se conocen los costos que representan la existencia de inventarios,
los costos de almacenamiento2
16 Existe un control cualitativo y cuantitativo de los inventarios 4
17 Se hace control sobre la facturación con los proveedores 4
18 Se realiza control fisico y contable sobre los articulos del almacén 4
19Existen herramientas tecnológicas que permitan hacer una gestión
adecuada del almacén2
CANTIDAD DE ITEMS 19
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 67
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 76
CALIFICACIÓN 88%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 3,0
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
GESTION DE COMPRAS
ALMACENES
INVENTARIOS
208
Calificación
5 Sobrepasa los criterios4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No. CALIDAD Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1 Se conocen las tasas promedio de la improductividad del trabajo 4
2Se hacen las gestiones necesarias para controlar las tasas de
improductividad2
3 Se conocen los costos de no calidad 44 Se controla la calidad del producto 2
5Se hace mantenimiento preventivo y/o correctivo de equipos y
locales3
6Se elaboran programas de mantenimiento y e controla su
cumplimiento3
7
El mantenimiento de los equipos se efectúa por personal
especializado, adecuado a la naturaleza de los mismos4
8
Se realizan actividades de investigación y/o experimentación
dirigidas a mejorar los productos o servicios. En función de
emprender el procesamiento de nuevos productos o la operación de
nuevos servicios
1
Se realiza gestión de conocimiento| 2
9
En relación con los sistemas y tecnología administrativos se realizan
estudios y/o aplicaciones que pretendan su mejoramiento1
10
Se asigna una proporción de los presupuestos a la función de
investigación y desarrollo1
CANTIDAD DE ITEMS 10
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 27
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 40
CALIFICACIÓN 68%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 1,0
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y LOCALES
INVESTIGACON Y DESARROLLO
209
Calificación
5 Sobrepasa los criterios4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No. COMUNICACIÓN E INFORMATICA Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1Existen herramientas tecnológicas que permitan comunicarse y que
la información fluya adecuada y oportunamente2
2Existen herramientas tecnológicas que permitan hacer uso eficiente
del tiempo de los miembros de la organización2
3
Existen herramientas tecnológicas que contribuyan a que la
información se encuentre disponible para los miembros de la
organización.
2
4
Han sido utilizadas correctamente las posibilidades de la
informática, sus aplicaciones han sido precedidas de un estudio de
factibilidad y de una reorganización del trabajo
2
CANTIDAD DE ITEMS 4
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 8
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 16
CALIFICACIÓN 50%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 2,0
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
Calificación
5 Sobrepasa los criterios4 Cumple con todos los criterios3 Cumple con la mayoría de los criterios2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No. COMUNICACIÓN E INFORMATICA Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1
A nivel de los puestos de trabajo, se ha definido con el debido
cuidado, cuál debe ser la información que circule de acuerdo a sus
funcones. Se ha debe ser el contenido, presentación, origen,
destino, precisión, grado de confidencualidad y control de la
información
2
2Se ha establecido un protocolo de comunicaciones y los
responsables del mismo1
3
Se ha relacionado de la mejor manera posible el flujo de
información, de tal manera que se minimice la pérdida de tiempo y
de los costos
2
4 Se hacen reuniones, son suficientes pero no exageradas 3
5Las personas tienen una idea precisa del trabajo de sus compañeros
y la contribución que estos hacen a la organización2
6Las comunicaciones se formalizan en actas, memorando, informes,
etc4
7 Se utilizaran medios automatizados para sistematizar la información 2
CANTIDAD DE ITEMS 7
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 16
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 28
CALIFICACIÓN 57%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 2,0
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
210
Calificación
5 Sobrepasa los criterios
4 Cumple con todos los criterios
3 Cumple con la mayoría de los criterios
2 Cumple parcialmente con los criterios
1 No cumple con ninguno de los criterios
No.
GESTIÓN HUMANA Y SALUD OCUPACIONAL Calificacion Observación (Qué aspectos no se cumplen
completamente o se pueden mejorar)
1
La calidad del talento humano corresponde a las necesidades y
exigencias de los planes de desarrollo actuales de la organización y
más particularmente a sus funciones y tareas claves
3
2
La distribución del personal es adecuada a las necesidades de la
organización3
3
Las políticas de gestión de los recursos humanos están de acuerdo
con la ley4
4
Se hace selección de personal, son satisfactorios los sistemas de
selección y reclutamiento de personal, se utilizan métodos
adecuados para conocer las aptitudes y capacidades de los
aspirantes, son los exámenes que se realizan suficientemente
equilibrados para sus fines
4
5Se hace inducción en el puesto de trabajo y en la organización. 4
6
Se tiene establecido un periodo de prueba y al terminar este se
evalúa cuidadosamente el desempeño del nuevo personal4
7
Existe igual salario para igual trabajo, existe escala de salarios, el
nivel de salarios y prestaciones es similar al de las empresas del
sector
4
8 Se hacen promociones, existen criterios definidos para ello 4
9
Se le da la importancia a la capacitación del personal, existen
programas de capacitación4
10 Se toman decisiones o medidas para corregir la rotación del personal 4
11
Se brinda apoyo financiero al personal para capacitarse en programas
externos de formación profesional superior o de post-grado2
12 El clima de trabajo es bueno 4
13 Las relaciones humanas son fundadas en el respeto por el otro 4
14Se miden y analizan las tasas de ausentismo y rotación del personal 4
15
Se toman decisiones o medidas para corregir el ausentismo del
personal2
16
Son satisfactorias las condiciones físicas de trabajo, ruido,
iluminación, ventilación, temperatura, estado de las oficinas3
17Se previene la ocurrencia de accidentes y enfermedades laborales 4
CANTIDAD DE ITEMS 17
TOTAL PUNTOS OBTENIDOS 61
PUNTOS MAXIMOS POSIBLES 68
CALIFICACIÓN 90%
PROMEDIO DE CALIFICACIONES 3,4
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
SALUD OCUPACIONAL
TALENTO HUMANO
211
RESUMEN
PROCESO O ACTIVIDAD INTERNAPUNTOS
OBTENIDOS
PUNTOS
MAXIMOS
POSIBLES
RESULTADO
Dirección 30 32 94%
Planeación 14 20 70%
Organización 48 52 92%
Evaluación y Control 35 36 97%
Clima y Cultura 16 16 100%
Contabilidad y Finanzas 75 100 75%
Comercial 54 64 84%
Producción 28 44 64%
Compras y Almacén 67 44 64%
Calidad e Investigación y Desarrollo 27 40 68%
Informática 8 16 50%
Comunicaciones 16 28 57%
Gestión Humana y Salud Ocupacional 61 68 90%
Calificación General 479 560 86%
212
Anexo C. Matriz de análisis de la cadena de valor
3 Alto
2 Medio
1 Bajo
0 Nulo
Por mejorar: aspectos que tiene oportunidad de hacerse mejorar
Seguir desarrollando: está en proceso de mejora
Tabla de Calificación
Fortaleza: aspecto que está asimilado en la organización
Tipo de actividad en la
CADENA DE VALORNombre
Primera Desagregación de
actividadesSegunda Desagregación de actividades
Genera valor a la
Organización?
La competencia es
susceptible de ser
valorada por el
cliente?
Es diferenciadora
frente a la
competencia?
Es difícil de
imitar?
Es difícil de
sustituir?Puntaje
TotalConclusión
Reclutamiento externo por medio de convenios de práctica con
Universidades y demás instituciones de educación superior3 3 2 2 0 10 Fortaleza
Reclutamiento externo por medio de bolsa de empleo públicas y
privadas3 0 0 0 0 3
Aplicación de pruebas técnicas para validar conocimientos 3 3 2 0 3 11 Fortaleza
Realización de entrevistas psicológica y técnica 3 3 1 0 3 10 Fortaleza
Contratación Realización de contratos acordes a la ley 3 0 2 0 2 7
InducciónSocialización de políticas, procedimientos , filosofía de demás a lo
nuevos integrantes 3 1 2 1 3 10 Fortaleza
Entrenamiento en el cargoEntrenamiento en perfil de cargo, prácticas, metodologías, SGC
del proceso, evaluación de desempeño etc.3 3 1 0 3 10 Fortaleza
Capacitación y DesarrolloDesarrollo de plan de formación y desarrollo particular de cada
colaborador3 3 3 0 3 12 Fortaleza
Evaluación del desempeño Retroalimentación del desempeño 3 3 2 0 0 8
Promoción de los valores de la organización 3 3 2 1 2 11 Fortaleza
Promoción de espacios sociales en el trabajo 3 0 2 2 0 4
Promoción de habitos de vida saludable 3 2 3 2 3 10 Fortaleza
Administración de salarios Administración de la política y escalas salariales 3 0 3 3 2 11 Fortaleza
Retiro de personal Desarrollo del proceso de liquidación y paz y salvo 0 0 0 0 0 0
Administración de
prestaciones sociales
Realización de liquidación de Prima, Vacaciones, Cesantías e
Intereses2 1 1 1 3 8
Programación de Vacaciones 3 1 2 2 3 11 Fortaleza
Pago de horas extras y dominicales 2 0 3 3 3 11 Fortaleza
Pago de aportes de seguridad social 3 2 0 0 3 8
Pago adecuado de nómina 3 0 0 0 0 3
Recibir requisiciones 3 0 0 0 0 3
Realizar cotizaciones 3 2 1 1 0 7
Evaluar cotizaciones 3 2 1 1 0 7
Seleccionar y registrar proveedores 3 3 2 2 0 10 Fortaleza
Enviar órdenes de compra 3 0 0 0 0 3
Verificar que el producto o servicio cumpla con las
especificaciones de la cotización3 3 2 2 0 10 Fortaleza
Ingresar los productos al inventario (sistema contable) y demás
registros del proceso3 1 2 1 1 8
Crear hojas de vida de los productos 3 2 2 2 1 10 Fortaleza
Hacer entrada al almacén de los productos adquiridos 0 0 0 0 0 0
Entrega de productos o servicios al solicitante 3 3 2 1 0 9
Tramitar devoluciones o garantías 0 0 0 0 0 0
Evaluar los proveedores N.A 3 3 2 2 0 10 Fortaleza
Mantenimiento locativo Llevar a cabo el diseño de los planes de mantenimiento locativo 3 0 0 0 0 3
Identificar necesidades
informáticas y de
comunicaciónes
N.A 3 2 3 3 0 11 Por mejorar
Protección de la
informaciónRealización de back up 3 2 3 3 0 11 Por mejorar
Mantenimiento de
Servidores, PCs, UPS,
Redes y Planta Telefónica
N.A 3 2 3 3 0 11 Por mejorar
Capacitación en temas de
ITN.A 3 3 3 2 0 11 Seguir desarrollando
Realizar diagnóstico de salud de la población e identificación de
riesgos de salud pública.3 1 2 2 1 9 Fortaleza
Realizar caracterización demográfica de la población de la empresa 3 1 2 2 1 9 FortalezaIdentificar los requisitos de ley aplicables a la organización para el
sistema HSE3 3 2 2 1 11 Fortaleza
Elaborar programa de capacitación HSE al personal de acuerdo a los
factores de riesgo de la Empresa3 2 2 2 1 10 Fortaleza
Elaborar planes de HSE para los proyectos que los necesiten. 3 3 2 2 1 11 Fortaleza
Diseñar programas ambientales. 3 3 2 2 1 11 FortalezaActualizar Panorama de factores de riesgo, identificación de aspectos
e impactos ambientales, caracterización demografica, riesgos de
salud pública y diagnóstico de salud.
3 3 2 2 1 11 Fortaleza
Diseñar programas de vigilancia epidemiológica 3 2 2 2 1 10 Fortaleza
Diseñar programas de gestión de riesgos 3 2 2 2 1 10 Fortaleza
Diseñar programas de promoción y prevención en salud 3 2 2 2 1 10 Fortaleza
Desarrollar programas de vigilancia epidemiológica 3 2 2 2 1 10 Fortaleza
Ejecutar campañas de concientización sobre el uso de recursos 3 0 2 2 1 8 Fortaleza
Programar la conformación de los diferentes grupos de trabajo
necesarios para el correcto desempeño del proceso y programar sus
actividades
3 0 2 2 1 8 Fortaleza
Promover la divulgación de la normatividad legal vigente en el área de
HSE3 3 2 2 2 12 Fortaleza
Actividades de apoyo
Informática y
Tecnología
Provisión de Talento
Humano
HSE
Planeación
Prevención
Promoción
Gestión del
Talento Humano
Compras
Administración de
personal
Bienestar laboral
Adquisición de productos
o servicios
Recepción y
almacenamiento
CAPACIDADES ESTRATEGICASANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
213
Asignación de recursos
para la ejecución de
proyectos y servicios
N.A 3 3 1 0 0 7
Realizar diseños y
documentación de soporte
de acuerdo a cotizaciones
o especificaciones de los
contratos
N.A 3 3 2 1 3 12 Seguir desarrollando
Hacer el desarrollo del
sistema de control de
acuerdo a las
especificaciones técnicas y
de calidad pactadas con el
cliente
N.A 3 3 2 1 2 11 Fortaleza
Realizar pruebas y
validacionesN.A 3 3 2 1 2 11 Fortaleza
Entregar al cliente N.A 0 0 0 0 0 0
Documentar el cierre del
servicio N.A 3 3 2 1 2 11 Por mejorar
Reportar lecciones
aprendidasN.A 3 3 2 1 2 11 Seguir desarrollando
Generar Plan de mercadeo 3 3 2 2 1 11 Por mejorar
Desarrollar alianzas estratégicas con otros proveedores 3 3 2 2 3 13 Por mejorar
Visitar a clientes 3 3 2 2 3 13 Seguir desarrollando
Hacer levantamiento de información de la necesidad del cliente 3 3 2 2 3 13 Seguir desarrollando
Diligenciar los registros para formalizar las cotizaciones
requeridas por los clientes3 3 2 2 3 13 Por mejorar
Solicitar cotizaciones a proveedores nacionales e internacionales 3 3 2 2 3 13 Seguir desarrollando
Evaluar en su aspecto Técnico las ofertas recibidas y deberá
asegurar de que estas cumplan con las especificaciónes técnicas
requeridas
3 3 2 2 3 13 Seguir desarrollando
Realizar cotizaciones de acuerdo a las necesidades del cliente 3 3 2 2 3 13 Seguir desarrollando
Validar la cotización a presentar: servicio y los equipos ofertados,
tarifas, tiempos de entrega y condiciones comerciales3 3 2 2 3 13 Seguir desarrollando
Presentar la cotización al cliente 3 3 2 2 3 13 Seguir desarrollando
Recibir orden de compra de parte del cliente 3 3 2 2 3 13 Seguir desarrollando
Registrar el pedido del cliente 3 3 2 2 3 13 Seguir desarrollando
Informar a Ingeniería para el inicio del servicio/proyecto 0 0 0 0 0 0
Atender FQRA del cliente 3 3 2 2 2 12 Seguir desarrollando
Gestionar las FQRA informadas por el cliente 3 3 2 2 2 12 Por mejorar
Medir la satisfacción del cliente 3 3 2 2 2 12 Seguir desarrollando
Buscar nuevas oportunidades de negocio 3 3 2 2 2 12 Por mejorar
Elaboración de presupuestos (Ingresos, Gastos, Inversión) 3 3 2 2 2 12 Seguir desarrollando
Seguimiento a la ejecución de presupuestos. 3 3 2 2 2 12 Seguir desarrollando
Ajustes presupuestales 3 3 2 2 2 12 Seguir desarrollando
Radicacion de facturas de proveedores y acreedores 1 0 0 0 0 1
Autorizacion Financiera de los pagos 2 0 0 0 0 2
Programación de pagos 2 0 0 0 0 2
Realización de pagos 2 0 0 0 0 2
Relación de cartera 2 0 0 0 0 2
Cobro y recaudo 3 0 0 0 0 3
Revisión del estado de las cuentas 3 0 0 0 0 3
Contabilización Contabilizacion general 3 0 0 0 0 3
Definir en conjunto con los líderes el funcionamiento de los procesos 3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Identificar necesidades del sistema de gestión de calidad de acuerdo
a los objetivos de la empresa.3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Identificar necesidades de los procesos de la organización de acuerdo
a los objetivos organizacionales y de cada proceso.3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Proponer y documentar planes de mejora para los procesos 3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Desarrollar los planes de mejora 3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Programar y desarrollar auditorías internas 3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Registrar QRA y hacer seguimiento al cierre de las mismas 3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollandoHacer seguimiento a la implementación de los planes de mejora de
los procesos3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Hacer seguimiento a las solicitudes de garantías de los clientes 3 3 1 1 2 10 Seguir desarrollando
Programar equipos de medición para mantenimiento y/o calibración 2 2 2 2 2 10 Seguir desarrollando
Hacer seguimiento al diseño de los procesos 3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Hacer seguimiento a los resultados de los procesos (efectividad y
eficiencia).3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Hacer seguimiento a la efectividad del sistema de gestión de calidad.
(cálculo y análisis de indicadores de calidad, revisión del SGC)3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Verificar que las mediciones de todos los procesos sean apropiadas 3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Evaluación del entorno 3 3 3 2 2 13 Seguir desarrollando
Evaluación del desempeño interno de la compañía 3 3 3 3 2 14 Seguir desarrollando
Definir la planeación estratégica 3 3 3 3 2 14 Seguir desarrollando
Asignar responsables y recursos para los planes 3 1 2 2 2 10 Seguir desarrollando
Hacer seguimiento al cumplimiento de la planeación estratégica3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Hacer seguimiento al desempeño de los procesos3 2 2 2 2 11 Seguir desarrollando
Servicio post-venta
Actividades Primarias
Comercial
Búsqueda de
oportunidades de negocio
Venta
Planeación Estratégica
Seguimiento y control de
los procesos de la
compañía
Actividades Estratégicas
Administrativo,
Contable y
Financiero
Planeación
Elaboración y ejecución
presupuestal
Pagos
Facturación y cobranza
Calidad
Planeación
Gestión de mejoras
Seguimiento a
cumplimiento de
requisitos
Medición
Ingeniería
214
Anexo D. Matriz DOFA
FUENTE CATEGORÍAS ITEMS PESO CALIFIC. PESO PON
Benchmarking N.A Poco control de costos y gastos 4% 10 1,4%
Falta de comunicación de la planeación a toda la Organización 2% 6 0,4%
Definición de planes estratégicos de la Organización 4% 10 1,4%
No realización de comparación de los resultados financieros con empresas del sector 3% 6 0,6%
Poca liquidez de la empresa 4% 10 1,4%
Baja capacidad de autofinanciación para sustentar la estructura financiera general y
los proyectos de inversión4% 9 1,3%
Baja tecnología para realizar la administración financiera de la empresa 3% 10 1,1%
Falta de análisis del comportamiento de las ventas de los principales productos y en
qué medida se ha incrementado en los últimos periodos4% 9 1,3%
Plan de mercadeo no documentado 4% 10 1,4%
Poco control oportuno sobre las ventas 4% 10 1,4%
Inadecuado espacio físico del almacén 2% 6 0,4%
No se conocen los costos que representan la existencia de inventarios, los costos de
almacenamiento2% 6 0,4%
Inexistencia de herramientas tecnológicas que permitan hacer una gestión adecuada
del almacén2% 7 0,5%
Escasas medidas para controlar las tasas de improductividad 4% 10 1,4%
Insuficiente control de la calidad del producto 4% 10 1,4%
Inexistencia de estudios de los sistemas y tecnología que permitan el mejoramiento
de los procesos administrativos2% 7 0,5%
Falta de presupuestos a la función de investigación y desarrollo 1% 5 0,2%
Herramientas tecnológicas insuficientes que permitan comunicarse y que la
información fluya adecuada y oportunamente4% 9 1,3%
Herramientas tecnológicas insuficientes que permitan hacer uso eficiente del tiempo
de los miembros de la organización4% 9 1,3%
Herramientas tecnológicas insuficientes que contribuyan a que la información se
encuentre disponible para los miembros de la organización.4% 9 1,3%
Inexistencia de un protocolo de comunicaciones y los responsables del mismo 2% 7 0,5%
Inexistencia de medios automatizados para sistematizar la información 2% 7 0,5%
Poco apoyo financiero al personal para capacitarse en programas externos de
formación profesional superior o de post-grado4% 10 1,4%
Se toman decisiones insuficientes para corregir el ausentismo 2% 9 0,6%
Falta de decisiones oportunas ante las desviaciones encontradas en el proceso
productivo4% 9 1,3%
Falta conocimiento de los niveles de productividad en relación con los competidores 4% 9 1,3%
Ampliar conocimiento en administración de proyectos del personal de ingeniería 4% 10 1,4%Formalizar un sistema de gestión de conocimiento de procesos del cliente para
sugerir mejoras 4% 9 1,3%
Ingeniería Documentación con fallas de calidad o inoportuna 4% 10 1,4%
Comercial Gestión inoportuna de QRA de los clientes 4% 10 1,4%
I.T Mantenimiento de Servidores, PCs, UPS, Redes y Planta Telefónica 1% 7 0,3%
100% 8,5 32,1%
2013
Análisis funcional
interno
Ingeniería
SUBTOTAL
DEBILIDADES
MATRIZ DOFA OMNICON S.A
Analisis de la
cadena de valor
Calidad,
Mantenimiento
e investigación y
desarrollo
Informática
Comunicaciones
Talento Humano
y HSE
Planeación
Contabilidad y
Finanzas
Comercial
Compras y
almacén
215
Prácticas de protección de la seguridad laboral y protección del medio ambiente 4% 8 1,3%
Oferta de soluciones integrales al cliente 6% 10 2,5%
Certificaciones especiales como: ISO 9001, 18001, 14001, RUC, CSIA 5% 10 2,1%
Prácticas de retención de personal clave 6% 9 2,3%
Propicia un buen clima de trabajo 4% 8 1,3%
Las relaciones del equipo directivo y los propietarios de la empresa son cordianles y
están orientadas a trabajar en equipo2% 10 0,8%
Gerencia participativa 3% 7 0,9%
PlaneaciónDefinición de funciones, procesos de trabajo o actividades consideradas como vitales
o claves en el desempeño de la empresa4% 8 1,3%
Existen objetivos y funciones definidas para cada unidad de organización 5% 8 1,7%
Se evalúa el desempeño de cada proceso 4% 9 1,5%
La estructura de autoridad dentro de cada unidad está claramente definida 4% 8 1,3%
La empresa realiza auditorías externas e internas para evaluar el desempeño de sus
unidades4% 8 1,3%
Se analizan los resultados, se identifican las causas de desviaciones con relación a lo
planificado4% 8 1,3%
Clima y CulturaLa empresa tiene definido qué valores deben guiar la conducta de los miembros de la
organización3% 8 1,0%
La rentabilidad de las ventas es aceptable, es satisfactoria 6% 10 2,5%
Existe presupuestos de gastos y se hace seguimiento y control de su cumplimiento 6% 10 2,5%
La empresa practica regularmente un análisis financiero dirigido a conocer su
situación financiera6% 10 2,5%
Existe información por proveedor (debidamente archivada y actualizada,) donde
consten precios, tiempo de entrega, calidad y otras condiciones de venta importantes3% 7 0,9%
Se negocia con los proveedores el precio y el tiempo de entrega 4% 8 1,3%
Existen diversas fuentes de aprovisionamiento 3% 5 0,6%
Las políticas de gestión de los recursos humanos están de acuerdo con la ley 4% 10 1,7%
Son satisfactorios los sistemas de selección y reclutamiento de personal, se utilizan
métodos adecuados para conocer las aptitudes y capacidades de los aspirantes. Los
exámenes que se realizan suficientemente equilibrados para sus fines
4% 8 1,3%
El clima de trabajo es bueno 2% 8 0,7%
Se previene la ocurrencia de accidentes y enfermedades laborales 2% 8 0,7%
98% 8,5 35,4%
FORTALEZAS
SUBTOTAL
Benchmarking N.A
Análisis funcional
interno
Dirección
Organización
Evaluación y
control
Contabilidad y
Finanzas
Compras y
almacén
Talento Humano
y HSE
216
Factores
productivosInfraestructura tecnologica 2% 5% 0,0%
Características
de la demandaNecesidades de desarrollo tecnológico en la industria colombiana 5% 8 1,5%
El papel del
GobiernoTratados de libre comercio firmados en los ultimos años 5% 8 1,5%
Diferenciación del producto (Proyecto multidisciplinarios, integrales) 5% 8 1,5%
Rentabilidad del sector 3% 9 1,0%
Amenaza por
posibles
entrantes al
sector / Barreras
Efecto de la curva de experiencia 5% 8 1,5%
Poder de
negociación de
provedores
Nivel de intimidad y referenciación con los proveedores 5% 6 1,2%
Alto volumen de compra 4% 8 1,2%
Alta capacidad de inversión 3% 8 0,9%
Rentabilidad del comprador 2% 6 0,5%
Los productos influyen en la calidad de los productos de los compradores 2% 9 0,7%
Entorno
EconómicoTasas de interés y Tasa de cambio 5% 10 1,9%
Certificaciones en calidad y buenas prácticas 5% 9 1,7%
Buen clima de inversión en el país 5% 8 1,5%
Leyes sobre protección al medio ambiente 6% 9 2,1%
Establecer alianzas estratégicas con clientes/contratistas clave 4% 7 1,1%
Incrementar la presencia en los segmentos/clientes más rentables 6% 9 2,1%
Desarrollar estrategias de enfoque en soluciones de valor agregado 5% 10 1,9%
Importancia que la industria le da al manejo de la información de planta para hacer 5% 9 1,7%
Buen posicionamiento de los proveedores y de Omnicon entre los diferentes sectores 3% 10 1,2%
La tendencia que hay en el mundo empresarial a virar sus estrategias de crecimiento
hacia países en desarrollo más que hacia países desarrollados.4% 8 1,2%
Las tarifas de ingeniería en otros países son altas comparados con las que se pueden 5% 8 1,5%
Mercado atractivo para ejecución de proyectos de múltiples disciplinas y el desarrollo
de alianzas estratégicas6% 10 2,3%
100% 8,0 32%SUBTOTAL
Diamante
Competitivo
5 Fuerzas
Amenza de
Competidores
Poder de
negociación de
compradores
EntornosEntorno político,
legal y ambiental
Benchmarking N.A
Otras fuentes
(ACOSTA,
GUTIERREZ.
Gestión del valor de
la información
como estrategia
para afrontar la
comoditización del
mercado de la
automatización
industrial)
N.A
OPORTUNIDADES
217
Escasa mano de obra altamente calificada 7% 9 3,0%
Alto grado de especialización en marcas 6% 8 2,3%
Altos costos de capacitación 6% 9 2,6%
Flujo de facturación en picos 4% 9 1,7%
Altos costos de financiamiento 6% 9 2,6%
Alto número de Competidores 6% 9 2,6%
Crecimiento lento del sector 6% 9 2,6%
Bajos costos de los competidores 7% 9 3,0%
Alta agresividad de los competidores 6% 9 2,6%
Bajo número de proveedores 3% 6 0,9%
Alto costo de cambio de los productos del proveedor 3% 9 1,3%
Posibilidad de integración hacia adelante del proveedor 6% 9 2,6%
Alto control de materias primas/insumos/servicios por parte del proveedor 4% 9 1,7%
Poder de
negociación de
compradores
Criterio de compra basado en precio y no en diferenciación 6% 9 2,6%
Entorno social Situación de orden público 3% 5 0,7%
Entorno político,
legal y ambiental
Altos niveles de remuneración del mercado en las profesiones que requiere la
empresa6% 9 2,6%
La llegada de empresas de ingeniería del otros países con estructuras estandarizadas 3% 8 1,1%
Altos costos de las licencias de software para atender a los clientes 6% 7 2,0%
Revaluación del peso Colombiano con respecto a otras monedas 3% 8 1,1%
Los proveedores otorgan los mismos descuentos y beneficios a empresas de
automatización sin importar los volúmenes de venta.
3% 8 1,1%
100% 8,4 40,6%
Entornos
Otras fuentes
(ACOSTA,
GUTIERREZ.
Gestión del valor de
la información
como estrategia
para afrontar la
comoditización del
mercado de la
automatización
industrial)
N.A
Diamante
Competitivo
Factores
productivos
5 Fuerzas
Amenza de
Competidores
Poder de
negociación de
provedores
AMENAZAS
SUBTOTAL
218
Anexo E: Matriz DOFA combinada
AMENAZAS OPORTUNIDADES
1. Escasa mano de obra altamente calificada 1. Necesidades de desarrollo tecnológico en la industria colombiana
2. Alto grado de especialización en marcas especiales 2. Tratados de libre comercio firmados en los ultimos años
3. Altos costos de capacitación 3. Diferenciación del producto
4. Flujo de facturación en picos 4. Efecto de la curva de experiencia
5. Altos costos de financiamiento 5. Alto volumen de compra
6. Alto número de Competidores 6. Tasas de interés
7. Crecimiento lento del sector 7. Certificaciones en calidad y buenas prácticas
8. Bajos costos de los competidores 8. Buen clima de inversión en el país
9. Alta agresividad de los competidores 9. Leyes sobre protección al medio ambiente
10. Alto costo de cambio de los productos del proveedor 10. Incrementar la presencia en los segmentos/clientes más rentables
11. Posibilidad de integración hacia adelante del proveedor 11.Desarrollar estrategias de enfoque en soluciones de valor agregado
12. Alto control de materias primas/insumos/servicios por parte del proveedor 12. Importancia que la industria le da al manejo de la información de planta para hacer gestión.
13. Criterio de compra basado en precio y no en diferenciación13. La tendencia que hay en el mundo empresarial a virar sus estrategias de crecimiento hacia países en desarrollo más
que hacia países desarrollados.
14. Altos niveles de remuneración del mercado en las profesiones que requiere la empresa 14. Las tarifas de ingeniería en otros países son altos comparados con las que se pueden ofrecer en Colombia.
15. Altos costos de las licencias de software para atender a los clientes15. Mercado atractivo para ejecución de proyectos de múltiples disciplinas y el desarrollo de alianzas estratégicas
DEBILIDADES ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR DEBILIDADES Y AMENAZAS ESTRATEGIAS PARA ABORDAR LAS DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES
1.Poco control de costos y gastos 13 - 1: Incluir auxilios para estudios superiores o de postgrado en la política salarial
2. Definición de planes estratégicos de la Organización
2, 3 y 4 VR 4, 5: Elaboración de presupuestos, seguimiento a ejecución presupuestal, seguimiento
a cumplimiento de presupuesto de ventas, elaboración de flujo de caja, revisión de acuerdos con
bancos, control de costos de proyectos y servicios
2 VR 1, 11, 15: Desarrollar planes estratégicos orientados a aprovechar el ocenano azul de los proyectos multidisciplinarios
para empresa enfocadas en control y automatización.
3. Poca liquidez de la empresa
2 VR 2, 6,7,8,9, 10, 11, 12, 13: Mayor enfoque a Proyectos Grandes que a servicios puntuales,
Ofrecer Diseño e Ingeniería de Detalle a los clientes, Enfocarse en Tipos de Industrias, Aplicaciones
y Clientes Exigentes que busquen valor.
6 VR 1, 2, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 12, 13: Desarrollar el plan de mercadeo haciendo investigación de qué tipo de industrias están
invirtiendo en desarrollo tecnológico, cuáles tienen beneficios gubernamentales para ser competitivos frente a los TLC,
determinar qué tipo de productos se pueden ofrecer a qué industria, indagar a qué empresas se pueden ofrecer proyectos
de mejoramiento ambiental, a cúales la automatización convencional, a cuáles la gestión de información etc. Establecer
indicadores que permitan darse cuenta a tiempo qué tan efectivo es el plan de mercado, qué cobertura tiene etc.
4. Baja capacidad de autofinanciación para sustentar la estructura
financiera general y los proyectos de inversión
6 VR 6, 7, 9: Elaborar plan de mercadeo para llegar a los clientes más rentables y que estén
centrados en la generación de valor a largo plazo
3 VR 6, 14: Refinanciar créditos con entidades financieras. Ofrecer ingeniería a nivel internacional, para ello se requiere
contratar ingenieros con inglés y visa para ser entrenados.
5. Falta de análisis del comportamiento de las ventas de los
principales productos y en qué medida se ha incrementado en los
últimos periodos
8, 14, 15 VR 14, 4, 8: Crear una unidad para atender sólo servicios de urgencia y soporte que esté
separada de proyectos con personal asignado a cada unidad. Crer indicadores diferentes para cada
unidad
6. Plan de mercadeo no documentado
9 VR 13, 9: Realización de auditorías documentales y técnicas de los servicios y proyectos.
Relacionar las fallas de calidad con la evaluación de desempeño del ingeniero
7. Poco control oportuno sobre las ventas
10, 11, 12: Hacer un análisis completo de las herramientas tecnológicas que están en el mercado o
que están siendo usadas por otras empresas para determinar la viabilidad de implementación en
Omnicon
8. Escasas medidas para controlar las tasas de improductividad
16 VR 3: Programar la realización de cursos en PMI y promover que los ingenieros se certifiquen.
Se deberá hacer firmas pagarés para proteger la inversión de la empresa
9. Insuficiente control de la calidad del producto
17 VR 9, 13: Determinar en qué procesos la empresa debe ser fuerte y planter estrategias de
formación
10. Herramientas tecnológicas insuficientes que permitan
comunicarse y que la información fluya adecuada y oportunamente
18 VR 9, 13: Relacionar la entrega oportuna y de calidad con el resultado de la evaluación de
desempeño
11. Herramientas tecnológicas insuficientes que permitan hacer uso
eficiente del tiempo de los miembros de la organización 19 VR 13: Revisar el procedimiento de respuesta de QRA, y hacer los ajustes que correspondan12. Herramientas tecnológicas insuficientes que contribuyan a que la
información se encuentre disponible para los miembros de la
organización.
13.Poco apoyo financiero al personal para capacitarse en programas
externos de formación profesional superior o de post-grado
14. Falta de decisiones oportunas ante las desviaciones
encontradas en el proceso productivo
15. La productividad de la empresa es la poco adecuada en relación
a la de los competidores
16. Falta conocimiento en administración de proyectos del personal
de ingeniería
17. Falta conocimiento de procesos del cliente para sugerir mejoras
18. Documentación con fallas de calidad o inoportuna
19.Gestión inoportuna de QRA de los clientes
FORTALEZAS ESTRATEGIAS PARA ATACAR AMENAZAS BASADOS EN LAS FORTALEZAS ESTRATEIAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES CON BASE EN LAS FORTALEZAS
1. Prácticas de protección de la seguridad laboral y protección del
medio ambiente
2, 3 VR 6,7,8,9,11, 13: Ofrecer proyectos multidisciplinarios y de enfoque en gestión de información
va a permitir a la empresa diferenciarse de los competidores actuales 1 VR 7: Implementar certificación en ISO 14001, SA 8000
2. Oferta de soluciones integrales al cliente
4 VR 1, 14: Mejorar las actuales prácticas de retención con base en los criterios de los Gerentes y
Directores y socialzarlas para verificara que todos estén de acuerdo y comprometidos con ellas
2 VR 1, 2, 3, 4, 5, 11, 12, 13, 15: Revisar el diseño de cada producto/ solución e informar a los proceso de ingeniería y
comercial con el fin de que conozcan la nueva orientación de la empresa y sean conscientes de ellos cómo entran esta
nueva estrategia.3. Certificaciones especiales como: ISO 9001, 18001, 14001, RUC,
CSIA 5 VR 1, 14: Realizar medición de clima laboral y trabajar sobre los puntos débiles que se encuentren 3 VR 7: Verificar qué clientes exigen la tenencia de certificaciones especiales e ingresar a estos
4. Prácticas de retención de personal clave
8 VR 6: Verificar que todos los procesos estén orientados en actividades de generación de valor.
Verificar que estén orientados al logro de la visión mediante el desarrollo de planes estrategicos
12 VR 5: Hacer un adecuado control de costos y gastos con el fin de aprovechar la rentabilidad de los negocios para poder
treducir esto en beneficio de socios y colaboradores
5. Propicia un buen clima de trabajo 15 VR 12: Verificar cuáles son los mejores proveedores y establecer un programa de desarrollo de
proveedores
6. Definición de funciones, procesos de trabajo o actividades
consideradas como vitales o claves en el desempeño de la empresa16 VR 1, 2, 14: Revisar continuamente y preferiblemente mediante auditoría externa especializada
que la empresa esté cumplimiento 100% con las regulaciones de ley
7. Existen objetivos y funciones definidas para cada unidad de
organización17 VR 1: Establecer que en cada regional exista permanentemente estudiantes en práctica para
nutrir el proceso de ingeniería
8. Se evalúa el desempeño de cada proceso
9. La estructura de autoridad dentro de cada unidad está
claramente definida
10. La empresa realiza auditorías externas e internas para evaluar
el desempeño de sus unidades
11. Se analizan los resultados, se identifican las causas de
desviaciones con relación a lo planificado
12. La rentabilidad de las ventas es aceptable, es satisfactoria
13. Existe presupuestos de gastos y se hace seguimiento y control
de su cumplimiento
14. La empresa practica regularmente un análisis financiero dirigido
a conocer su situación financiera
15. Se negocia con los proveedores el precio y el tiempo de entrega
16. Las políticas de gestión de los recursos humanos están de
acuerdo con la ley
17. Son satisfactorios los sistemas de selección y reclutamiento de
personal, se utilizan métodos adecuados para conocer las aptitudes
y capacidades de los aspirantes. Los exámenes que se realizan
suficientemente equilibrados para sus fines
FACTORES INTERNOS
FACTORES
219
Anexo F. Balanced Score Card
Ser el proveedor preferido de la industria en los paises donde la compañía tenga presencia
Ser reconocida como una empresa que presta servicios de alta calidad, innovadora y socialmente responsable
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
de procesos
internos
Lograr solidez financiera
Controlar costos
y gastos
Mejorar Utilidad Mejorar Liquidez Incrementar
Ingresos
Gestionar
eficientemente los
negocios
Lograr alta
participación
en el mercado
Lograr retener los
clientes más
rentables
Ser el
proveedor
TOP of MIND
Ofrecer valor
agregado a los
clientes
Mantener alta
eficiencia en los
procesos internos
Adquirir bienes y
servicios con
calidad a precio
justo
Asegurar la
calidad de los
servicios y
proyectos
Gestionar la
Innovación
A- Atraer y retener talento humano orientado a la excelencia, trabajar por su
desarrollo integral enfocado a una cultura de servicio
Atraer y retener
talento humano de
primer nivel
Contar con
colaboradores
orientados a la
excelencia
Desarrollar una cultura
organizacional orientada al
cliente y los valores
corporativos
Fomentar el bienestar de
los colaboradores y su
desarrollo integral
Desarrollar una
infraestructura tecnológica
de punta, que contribuya a
la eficiencia organizacional
Valor a largo plazo para
socios y colaboradores
Nuestra Misión Nuestra visión
Mejorar la
gestión de
proyectos
Desarrollar
prácticas de
RSE
Lograr la
satisfacción
del cliente
B. Desarrollar una estructura tecnológica de
punta que contribuya a la eficiencia
organizacional
Ser la compañía de ingeniería preferida al diseñar y
desarrollar soluciones tecnológicas innovadoras que
contribuyan al éxito de nuestros clientes alrededor del
mundo.
En Omnicon, acompañamos a nuestros clientes en la
realización de sus sueños, a través de consultoría, gestión
y ejecución de proyectos en múltiples disciplinas de la
ingeniería, soportados en un modelo organizacional que
promueve talento y compromiso
Anexo F. Balanced Score Card.