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Diseño de instrumento para la medición del nivel de madurez en los procesos de

ejecución, seguimiento y cierre de la gestión de proyectos, basado en OPM3 y CMMI

Jonathan Yair Barrera Gutiérrez

Joan Sebastián Galvis Gómez

Fundación Universitaria Panamericana

Facultad de Ingeniería

Nombre del programa o programas al que pertenecen los autores

Bogotá, Colombia

28 de octubre de 2014

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Diseño de instrumento para la medición del nivel de madurez en los procesos de

ejecución, seguimiento y cierre de la gestión de proyectos, basado en OPM3 y CMMI

Jonathan Yair Barrera Gutiérrez

Joan Sebastián Galvis Gómez

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:

Ingeniero de Sistemas

Director (a):

Ingeniero Jesús David Romero Betancur

Línea de Investigación: Ingeniería de software

Grupo de Investigación de Ingeniería de Sistemas GIIS

Fundación Universitaria Panamericana

Facultad de Ingeniería

Nombre del programa o programas al que pertenecen los autores

Bogotá, Colombia

28 de Octubre de 2014

3

Tabla de contenido

Tabla de contenido

Dedicatoria .................................................................................................................................................... 5

Agradecimientos ........................................................................................................................................... 6

Declaración ................................................................................................................................................... 7

Resumen ....................................................................................................................................................... 8

1. Planteamiento de la pregunta o problema de investigación .............................................................. 12

2. Justificación ......................................................................................................................................... 13

3. Objetivos ............................................................................................................................................. 15

3.1. Objetivo general .......................................................................................................................... 15

3.2. Objetivos específicos .................................................................................................................. 15

4. Marco de referencia ............................................................................................................................ 16

4.1. Antecedentes .............................................................................................................................. 16

4.2. Marco teórico .............................................................................................................................. 17

4.2.1. Madurez .................................................................................................................................. 17

4.2.2. (Capability maturity model integration (CMMI)) ................................................................ 18

4.2.3. (Project Management Institute (PMI)) .................................................................................... 21

4.2.4. (Project Management Body of Knowledge (PMBOK)) ............................................................ 22

4.2.5. (Organizational Project Management Maturity Model (OPM3))............................................ 23

4.2.6. (Process and Enterprise Maturity Model (PEMM)) ................................................................. 25

5. Método ............................................................................................................................................... 28

5.1. Población ..................................................................................................................................... 29

5.2. Técnicas para el tipo de información .......................................................................................... 29

5.3. Instrumento para levantamiento de información ...................................................................... 30

6. Consideraciones éticas. ....................................................................................................................... 31

7. Posibles riesgos y dificultades ............................................................................................................. 32

8. Cronograma de actividades ................................................................................................................ 34

9. Desarrollo ............................................................................................................................................ 37

4

9.1. Hoja de cálculo N. 1 .................................................................................................................... 37

9.2. Hoja de cálculo N. 2 .................................................................................................................... 39

9.3. Elaboración de las preguntas del instrumento. .......................................................................... 43

10. Resultados y productos ................................................................................................................... 73

10.1. Impactos .................................................................................................................................. 73

10.2. Capacidad del equipo .............................................................................................................. 74

11. Presupuesto .................................................................................................................................... 75

12. Conclusiones ................................................................................................................................... 76

13. Recomendaciones ........................................................................................................................... 77

14. Referencias ...................................................................................................................................... 78

15. Anexos ............................................................................................................................................. 80

15.1. Anexo N°.1 .............................................................................................................................. 80

15.2. Anexo N°.2 .............................................................................................................................. 81

5

Dedicatoria

Dedicamos este trabajo a Dios principalmente por sus bendiciones, a nuestros padres por su

amor, motivación, constancia y apoyo, a nuestros maestros y en especial a nuestro tutor y guía en

el proyecto Jesús David Romero Betancur, compañeros de clase por orientarnos y apoyarnos, y

todas aquellas personas que nos aportaron en algo para que este proyecto saliera adelante.

Muchas Gracias.

6

Agradecimientos

Agradecemos el apoyo y la colaboración a todas aquellas personas que con su ayuda han

colaborado a la realización de este trabajo, al grupo GIIS de la Universidad Unipanamericana,

quienes siempre estuvieron prestos a brindarnos asesorías y orientaciones pertinentes para el

desarrollo de nuestra investigación, de la misma forma agradecemos al profesor Jesús David

Romero Betancur por ser nuestro guía durante toda la realización del proyecto y un

agradecimiento muy especial a nuestras familias y amigos por la comprensión, paciencia y animo

recibidos.

7

Declaración

Los autores certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración se han

respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo de la misma

forma que las cita de citas y se declara que ninguna copia textual supera las 400 palabras. Por

tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de plagio, ni por similitud ni por identidad. Los

autores son responsables del contenido y de los juicios y opiniones emitidas.

Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del trabajo de

investigación titulado Diseño de instrumento para la medición del nivel de madurez en los

procesos de ejecución, seguimiento y cierre de la gestión de proyectos, basado en OPM3 y

CMMI, siempre que se haga la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabajo, sus autores

y otros.

Investigadores (Jonathan Yair Barrera Gutiérrez, Joan Sebastián Galvis Gómez y Jesús

David Romero Betancur)

8

Resumen

Hoy en día con los avances de la tecnología y las nuevas exigencias del mercado, las

diferentes organizaciones se ven obligadas a actualizarse constantemente, es por esto que vemos

la necesidad de proponer instrumentos para la medición del nivel de madurez en gestión de

proyectos y procesos en las empresas de software de Bogotá, para que se vean resultados

innovadores y lucrativos.

En la década de los 30, Walter Shewhart comenzó a trabajar en la mejora de procesos con sus

principios de control estadístico de la calidad (1931). Estos principios fueron refinados por W.

Edwards Deming (1986), Phillip Crosby (1979) y Joseph Juran (1988). Watts Humphrey, Ron

Radice y otros los ampliaron y comenzaron a aplicarlos al software en su trabajo en IBM y en el

SEI (1989).El SEI creó el primer CMM concebido para organizaciones software y lo publicó en

el libro, The Capability Maturity Model: Guide-linesforImprovingt he Software Process (1995).

Hoy en día, CMMI es una aplicación de los principios introducidos hace casi un siglo a este ciclo

interminable de mejora de procesos. El valor de este enfoque de mejora de procesos se ha

confirmado a lo largo del tiempo. Las organizaciones han experimentado un crecimiento en

productividad y calidad, han mejorado la duración del ciclo de vida y han logrado

planificaciones y presupuestos más precisos y previsibles (Gibson 2006).

El OPM3 y CMMI, son los modelos de madurez utilizados en las gestión de proyectos uno

basado y desarrollado por el PMI y el siguiente por la SEI; con estos modelos nos basamos en el

diseño del instrumento para la medición de la madurez de los procesos que tomaremos de

9

referencia y así adaptar este nuevo modelo de madurez en las empresas de software de Bogotá y

que ellas asimismo se beneficien con este modelo y evaluar su grado de madurez en cada gestión

de proyectos y ver la utilidad que se espera con el diseño de este nuevo modelo. En el mercado

actual existen modelos de madurez, estándares, metodologías y guías que pueden ayudar a una

organización a mejorar la forma de hacer su negocio; este instrumento será una respuesta rápida

y eficaz para el desarrollo y los resultados de dichas empresas.

Palabras claves: OPM3, CMMI, modelo de madurez, proyecto, PMI, SEI, PMBOK, mejora

de procesos, áreas de proceso, niveles de madurez, capacidad.

10

Abstract

Today, with advances in technology and new market requirements, different organizations are

forced to be constantly updated, which is why we see the need to propose instruments for

measuring the level of maturity in project management and processes software companies in

Bogotá, so innovative and lucrative results are seen.

In the early 30s, Walter Shewhart began work in process improvement with his principles of

statistical quality control (1931). These principles were refined by W. Edwards Deming (1986),

Phillip Crosby (1979) and Joseph Juran (1988). Watts Humphrey, Ron Radice, and others

extended and began applying them to software in their work at IBM and the SEI (1989) and the

SEI created the first CMM designed for software organizations and published in the book,

TheCapabilityMaturityModel: Guide- linesforImprovingthe software Process (1995). Today,

CMMI is an application of the principles introduced almost a century ago this endless cycle of

process improvement. The value of this approach for process improvement has been confirmed

over time. Organizations have experienced growth in productivity and quality have improved

cycle life and have made plans and more precise and predictable budgets (Gibson 2006).

The OPM3 and CMMI maturity models are used in one based project management and

developed by the PMI and the next by the SEI; with these models we rely on the design of the

instrument for measuring the maturity of the processes that take reference and so adapt this new

model of maturity in software companies in Bogotá and they also benefit from this model and

evaluate its maturity in each project management and see the expected utility in the design of this

new model. In today's market there are maturity models, standards, methodologies and

11

guidelines that can help an organization improve the way we do business; this instrument will be

a quick and effective response for the development and results of such companies.

Keywords: OPM3, CMMI maturity model, project, PMI, SEI, PMBOK, process improvement,

process areas, and maturity levels, capacity.

12

1. Planteamiento de la pregunta o problema de investigación

¿De qué manera se pueden medir la madurez en gerencia de proyectos en empresas de

desarrollo de software de la ciudad de Bogotá, tomando como base los aspectos más

relevantes de los modelos e madurez OPM3 y CMMI y las buenas prácticas establecidas

por el PMBOK?

13

2. Justificación

Los modelos de madurez son un mecanismo que ayuda a la mejora y control de la gestión de

proyectos en las empresas u organizaciones, es por eso que el diseño de un instrumento que nos

ayude con la medición del nivel de madurez en los procesos de ejecución, seguimiento y cierre

de los proyectos es importante dado que las organizaciones se benefician al identificar

claramente que se está haciendo, cómo se está haciendo, y que se debe mejorar para tener calidad

en la entrega final de los proyectos.

Se busca que partiendo de un instrumento para la medición de la madurez, las empresas de

software de Bogotá puedan desarrollar los proyectos con un mayor nivel de éxito y lograr la

mejora en procesos dentro de la organización para la gerencia de los mismos. Para ello se toma

como referencia los principales modelos de madurez Organizational Projet Management

Maturity Model (OPM3) y Capability Maturity Model Integration (CMMI), los cuales sirven

como base para incorporar y comprender las buenas prácticas en gerencia de proyectos y así

conseguir unas buenas metas y logros en la gestión de proyectos de las empresas de software de

Bogotá.

OPM3 y CMMI, son modelos de madurez utilizados en las gestión de proyectos uno

basado y desarrollado por el Project Management Institute (PMI) y el siguiente por la Software

Engineering Institute (SEI); estos modelos se toman como base para el diseño del instrumento

que permitan la medición del nivel de madurez de los procesos para la gerencia de proyectos y

así adaptar este nuevo modelo de madurez a las empresas de software de Bogotá y que ellas

asimismo se beneficien con este modelo y puedan evaluar el grado de madurez en cada gestión

14

del proyecto y ver la utilidad que se espera con el diseño de este nuevo modelo.

15

3. Objetivos

3.1. Objetivo general

Proponer un instrumento para la medición del nivel de madurez en gestión de proyectos

de los procesos de ejecución, seguimiento y control, y cierre en las empresas de software

de Bogotá.

3.2. Objetivos específicos

3.2.1. Entender las buenas prácticas de la gestión de proyectos por el PMI y así que tengan

una buena gestión de madurez en todos los procesos.

3.2.2. Identificar los aspectos claves para medir la madurez de una buena gestión de

proyectos en las organizaciones.

3.2.3. Establecer estrategias para el diseño del modelo de madurez en la gestión de

proyectos por el PMI en las empresas de software de Bogotá.

16

4. Marco de referencia

4.1. Antecedentes

En las diferentes consultas que se evidencian, se ven varios proyectos en Colombia, pero también

se nota muchos a nivel internacional donde se toman como base para un buen planteamiento del

trabajo que se está realizando.

En universidad de UNIVERSIDAD ICESI (2011) de Santiago de Cali, como parte del proyecto

“Propuesta de complemento a cmmi-dev v1.3® nivel 2 basada en las prácticas de opm3® para

pequeñas empresas de desarrollo de software”, se tomaron la evolución que tienen que hacer la

empresas de software Colombianas frente a la globalización no solo nacional si no

internacionalmente y que se han visto en la necesidad de evaluarse en sus proyectos por medio

de modelos de madurez, en muchos de los casos el CMMI. Igualmente se hace una referencia

sobre el modelo OPM3, publicado por el PMI, también está siendo adoptado en la actualidad por

diversas organizaciones a nivel mundial.

Por otra parte, la Universidad del norte (en el 2008), desarrolló el proyecto titulado “Marco

metodológico para la administración de proyectos de software utilizando las mejores prácticas

propuestas por el modelo CMMI-DEV versión 1.2”, d en éste trabajo se proponer un marco

metodológico para la estandarización de los proyectos de software, que completen las mejores

prácticas en el desarrollo y dirección de proyectos.

Además de éstos textos, la Universidad de Chile en el 2008 adelanto el proyecto titulado

“Herramienta para soporte al proyecto de mejora de calidad de procesos con modelos CMMI”,

17

en el que se representa un eje guía para implementar el plan estratégico de gestión del cambio en

CMMI-Dev, se encarga de trabajar procesos para gestionar CMMI desde un ámbito general,

ofrece una visión global del desarrollo de CMMI estimando cuáles son los puntos clave para

implementar el proceso de forma ideal.

4.2. Marco teórico

Es claro que en la investigación abordada por el grupo se deben tener conceptos claros,

fundamentados y alineados con lo que el mercado busca. Por un lado tenemos la gestión o

gerencia de proyectos y por otro como un modelo de madurez nos permite llegar a nuestras dos

guías de investigación que son Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) y

Capability Maturity Model Integration (CMMI).

La base de cualquier desarrollo de un proyecto es la existencia de una necesidad, la carencia

de algo o la simple idea de mejorar algo que se tiene, de cómo cambia su forma de evaluar o

porque simplemente su alcance ya no es igual a como empezó, el desarrollo de productos o la

prestación de servicios se puede considerar para generar proyectos, pero en si un proyecto es un

conjunto de actividades necesarias para producir un resultado definido, claro este debe tener un

rango de fechas definidas o determinadas y con la asignación de recursos sean físicos, lógicos,

humanos, etc.

4.2.1. Madurez

El concepto madurez, se puede concluir que es un estado donde se encuentra maduro, se está

crecido o perfeccionado, que significa que se encuentra en un punto de desarrollo óptimo o

18

próximo a su punto máximo.

El concepto modelo madurez según las organizaciones hacen referencia al grado en el cual

una organización, o una unidad organizacional desarrollan, asimila e implementa buenas

prácticas en dirección de proyectos, programas y portafolios. Claros (2008)PROJECT –

TOOLS: Herramientas para la gestión de proyectos. Recuperado de http:

//projectools.wordpress.com/modelos-de-madurez-en-gestion-de-proyectos/.

El nivel de madurez en administración de proyectos de una organización u unidad

organizacional, es factible de ser medido mediante modelos de madurez.

El objetivo de un modelo de Madurez es determinar cuál es el estado de desarrollo de los

Procesos de una organización, por consiguiente la base es determinar un conjunto de reglas con

las cuales se evaluará un determinado proceso. Saffirio (2008) Tecnologías de Información y

Gestión de Procesos de Negocios (BPM): Escala de Madurez – Process Maturity Model. Recuperado

de http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%E2%80%93-process-

maturity-model/.

4.2.2. Capability maturity model integration (CMMI)

(CMMI) es un modelo de madurez de mejora de los procesos para el desarrollo de productos

y de servicios. Consiste en las mejores prácticas que tratan las actividades de desarrollo y

mantenimiento que cubren el ciclo de vida del producto, desde la concepción a la entrega y el

mantenimiento. Chrissis, Konrad, Shrum (2009) Guía para la integración de procesos y la mejora

de productos. Recuperado de http://www.sei.cmu.edu/library/assets/cmmi-dev-v12-spanish.pdf.

En la actualidad las más compañías se están certificando en los diferentes modelos de

http://projectools.wordpress.com/


http://www.sei.cmu.edu/library/assets/cmmi-dev-v12-spanish.pdf

19

madurez y así entregar mejores productos y servicios en menor tiempo y más económicos. En el

mercado actual existen modelos de madurez, estándares, metodologías y guías que pueden

ayudar a una organización a mejorar la forma de manejar o hacer su negocio.

Para el desarrollo de (CMMI-DEV) proporciona la oportunidad de resolver problemas y

barreras o limitaciones de una empresa. Este modelo CMMI permite la mejora y evaluación de

los procesos mantenimiento y como operan los sistemas de software para el desarrollo de la

compañía, teniendo en cuenta que para el desarrollo de los productos y servicios se deben llevar

a cabo controles en cada una de las actividades para tener óptimos resultados.

CMMI-DEV tiene 22 áreas de proceso de las cuales se dividen de la siguiente forma 16 son

áreas de proceso base, 1 es una área de proceso compartida y 5 son áreas de proceso específicas

de desarrollo, teniendo en cuenta que al referirse a desarrollo son de requisitos, solución técnica,

integración del producto, verificación y validación.

CMMI proporciona la estructura necesaria para crear modelos cada uno de estos aplicables a

un modelo de interés aplicable a un área de interés por ejemplo: desarrollo, servicios, Para

producir un modelo teniendo en cuenta sus niveles de madurez.

(Mellon, 2013, p27)

El nivel de madurez 1. Inicial Las organizaciones con este nivel se caracterizan por una

tendencia a comprometerse con el exceso, a abandonar sus procesos en momentos de crisis, y a

no ser capaces de repetir sus éxitos.

El nivel de madurez 2. Gestionado se gestiona los grupos de trabajo en este caso el proveedor

de servicios asegura que los procesos se planifican de acuerdo a las políticas y con esto se evalúa

periódicamente el cumplimiento del proceso y el rendimiento del proceso se comparte con la

20

dirección.

El nivel de madurez 3. Definido en este nivel la organización mejora aun más los procesos

realizados con las áreas del nivel dos ya que en este caso es un proceso que define claramente su

propósito, entradas, criterios de entradas, salidas, criterios de salidas, los procesos se gestionan

mas proactivamente utilizando y entendiendo las interrelaciones entre las actividades del proceso

sus productos de trabajo y sus servicios.

El nivel de madurez 4. Gestionado cuantitativamente permiten medir la calidad y realización

de los procesos y permite el uso como criterios en el manejo de ellos. La calidad y la realización

de estos se dan en términos estadísticos y son manejados por todo el ciclo de vida del proceso.

El nivel de madurez 5. Mejora continua Se enfatiza en la mejora continua de los procesos a

través de mejoras incrementales y tecnológicas estos procesos son supervisados en caso de

reflejar cambios en los objetivos de negocio en cuanto a la calidad.

● Ventajas y desventajas del CMMI

Ventajas Desventajas

Aumento de la productividad. El proceso de evaluación es

muy costoso en tiempo y

esfuerzo.

Mejora la visibilidad de los

proyectos.

La complejidad de la

evaluación continua puede

atentar contra la definición de

21

objetivos concretos de

madurez.

Mejora la comunicación, para

que cada participante cumpla

con sus responsabilidades.

Puede que no se tengan

beneficios a largo plazo

Mejora la planificación, para

que se establezcan planes más

realistas.

Falta de estrategia incorporada

Mejora la calidad del producto. Se puede implementar los

procesos en el orden

equivocado

Los clientes viven más

informado

4.2.3. (Project Management Institute (PMI))

Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones de profesionales en gerencia

de proyectos más grandes del mundo que cuenta con cerca de medio millón de miembros e

individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Project Management Institute, Inc

22

(2014). Recuperado de https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx.

Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a

través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de

colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo

profesional. PMI (2014).

4.2.4. Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Desde de 1996 que se publicó el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) como

un producto de (PMI); es un conjunto de conocimientos o practicas aplicables a cualquier tipo de

situaciones que requieran ser formuladas,incluye conocimiento de prácticas tradicionales

probadas que son aplicadas en gestión de proyectos en general, así como el conocimiento de

prácticas innovadoras y avanzadas que son aplicables en casos un poco más específicos, el

PMBOK se estructura por procesos de gestión de proyectos y áreas de conocimiento.PMI (2000).

Los procesos de proyectos definidos por el PMBOK los más utilizados son:

Inicio: Se reconoce que un proyecto o una fase debe comenzar.

Planeación: Se mantiene un esquema trabajable para cumplir las necesidades del

negocio sobre las cuales el proyecto debe tratar.

Ejecución: Se coordinan personas y otros recursos para llevar a cabo el plan.

Seguimiento y control: Se asegura que los objetivos del proyecto están siendo

satisfechos mediante el monitoreo y medición progresiva y tomando acciones

correctivas cuando sea necesario.

Cierre: Se formaliza la aceptación del proyecto o de la fase siendo llevada a una

https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx

23

finalización ordenada. PMI(2000)

Figura A63. Relación entre procesos. PMI (2000)

4.2.5. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

OPM3 es un medio para entender y valorar la habilidad de una organización para implementar

una planificación estratégica de alto nivel manejando su portafolio o portafolios de programas y

proyectos gestionados exitosas, consistente y confiablemente. Igualmente se propone OPM3

como una herramienta que puede ayudar a mejorar la orientación de los negocios en las

organizaciones, además de ser una combinación de las mejores prácticas disponibles en el

dominio de la gestión de proyectos incluidos la gestión de portafolios, gestión de programas y

gestión de proyectos propiamente dichos. El PMI pretende lograr con OPM3 un estándar global

para la gestión de proyectos organizacionales. El esfuerzo para su desarrollo incluyó el

compromiso de asegurarse que el producto final efectivamente considera los verdaderos

requerimientos de los usuarios finales. Álzate.K (2010) PMBOK OPM3.Recuperado de

http://autosystem2010.wikispaces.com/file/view/PMBOK_OPM3201011700612960.pdf.

El modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes (PMI, 2003):

http://autosystem2010.wikispaces.com/file/view/PMBOK_OPM3201011700612960.pdf

24

Las mejores prácticas (BestPractices) en la gestión de proyectos.

Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores

prácticas.

Resultados observables (Outcomes) que significativamente señalen la existencia de

cada relevante capacidad.

Indicadores de ejecución claves (Key Performance Indicators KPI) mediante los

cuales se mida cada resultado.

El modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas del

proceso de mejoramiento. Álzate (2010).

● Ventajas y desventajas del OPM3

Ventajas Desventajas

Se alinea con el PMBOK, un

estándar aceptado

globalmente para la gestión

de proyectos.

Requiere experiencia,

profesionalismo corporativo y

administración de proyectos.

Reducción en tiempos de

finalización

Como limitante la

implementación de OPM3 es

imprescindible un experto o

alguien que haya llevado acabo

los procesos, y que además surja

25

como líder de los procesos de

implementación.

Excelente recepción de cliente

en mecanismos de control

Para grandes empresas y grandes

administradores de proyectos.

Puede determinar

exactamente qué buenas

prácticas tiene implantadas

en sus procesos una

organización y cuáles no. Es

decir su nivel de madurez.

Debe haber una formación previa

tanto en la organización como los

miembros que la componen para

una correcta implementación.

Proporciona un camino para

avanzar en los objetivos

estratégicos de la

organización a través de la

aplicación de los principios y

prácticas de la gestión de

proyectos.

4.2.6. (Process and Enterprise Maturity Model (PEMM))

26

Teniendo en cuenta MICHAEL HAMMER propone el modelo más completo y de mayor

aceptación para medir la madurez, agrupado en 2 grupos: Habilitadores de Procesos y las

Capacidades de las Empresas: Calderón. E (2011). Modelos de Madurez de BPM. Recuperado de

http://obpmperu.blogspot.com/

El modelo que propone HAMMER es el Process and Enterprise Maturity Model (PEMM):

El modelo considera dos dimensiones: los Procesos y la Organización Para los procesos

considera como habilitadores de la madurez:

El diseño (propósito, contexto, documentación);

Usuarios (conocimientos, habilidades, comportamiento frente al cambio);

Dueño (Individualizado, pro-activo, con autoridad);

Infraestructura (sistemas de información y recursos humanos) y,

Métricas (definidas y en uso).

A nivel organizacional considera las siguientes Capacidades Empresariales:

Liderazgo (conciencia, alineamiento, comportamiento, estilo);

Cultura (Equipo de trabajo, foco en el cliente, responsabilidad, actitud frente al

cambio);

Conocimiento (personas, metodologías) y,

Gobernabilidad (modelos de procesos, responsabilidad, integración).

Saffiro, (2008), Escala de Madurez – Process Maturity Model

Se aplica el instrumento al gerente del proyecto obteniendo resultados preliminares en escala

porcentaje, los cuales están descritos en el desarrollo del instrumento. Estos generan indicadores

http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/

27

de valor por suma de preguntas agrupadas por tipos de procesos (ejecución, seguimiento y

control, cierre).

No se estructura el instrumento de forma organizada por tipos de procesos sino se maneja una

mezcla de preguntas para que el gerente del proyecto no tenga claridad de los procesos y no sea

de fácil identificación a la hora de contestar.

28

5. Método

La investigación se basará en los modelo OPM3 y CMMI, en el cual se creará un instrumento

que permita medir el estado de madurez en gestión de proyectos en las empresas desarrolladoras

de software.

Se plantea una metodología proyectiva, la que como indica Hurtado “Propone soluciones a

una situación determinada a partir de un proceso de indagación. Implica explorar, describir,

explicar y proponer alternativas de cambio, más no necesariamente ejecutar la propuesta”.

(Hurtado, 2000, 114).

Se entiende por proyectiva debido a que se busca generar un instrumento que permita obtener

información sobre un tema específico, con el cual se evaluara en qué nivel de madurez se

encuentran las empresas de Bogotá desarrolladoras de software y con qué nivel de calidad están

entregando sus productos.

Se debe realizar un estudio de los modelos que se tomarán de referencia, los cuales serán

guía durante la investigación, se debe garantizar comprender las metodologías y generar el

instrumento para que este sea revisado, evaluado, analizado y de vuelto con las apreciaciones que

se deben cambiar o corregir.

Se utilizara como técnica un grupo focal el cual nos ayudara con la revisión, supervisión y

recomendaciones del instrumento, estos son personas especializadas en nivel de madurez las

cuales en base a su experiencia la pondrán al servicio del grupo investigador y darán

herramientas de apoyo que sustente el proyecto.

Existen ventajas de utilizar esta técnica las cuales son que generan un ambiente de confianza o

29

seguridad en el instrumento , dado que este contara con correcciones las cuales se realizaran de

inmediato y generan másrobustez al instrumento, la flexibilidad que da esta técnica es la indicada

dada a que no existen espacios amplios se entrega el instrumento y este es evaluado sin

necesidad de tener interacción en línea y a su vez se pueden obtener resultados más confiables

con mayor rapidez a los miembros del proyecto. La comunicación puede ser modificada y la

intensidad de la misma puede ser acorde a la necesidad.

Pero también existen desventajas de esta técnica y se trata de no tener estadísticas de la forma

en que se retroalimenta de las correcciones a realizar, el grupo focal puede perder fácilmente el

objetivo si este no es definido con claridad, esta técnicatambién genera dependencia del grupo

focal dado que los miembros del grupo pueden contar con conocimientos menores a los del

grupo focal.

Por otro lado el instrumento a realizar es un cuestionario el cual constara de preguntas con

diferente tipo de respuestas como selección múltiple y Si/No.

5.1. Población

La herramienta está dirigida a las pequeñas y medianas empresas que desarrollan software en

la ciudad de Bogotá.

5.2. Técnicas para el tipo de información

Las técnicas para la recolección de información del proyecto es revisión documental ya

que esta técnica permite a través de recopilación de documentos, antecedentes y registros

reunir información necesaria para la realización de la investigación. Este tipo de

30

investigación se usa para adquirir información sobre diferentes proyectos que aportan

distintos conceptos y teorías, también se usaron libros escritos por diferentes autores y

consultas por internet.

5.3. Instrumento para levantamiento de información

Se utiliza el cuestionario para validar el instrumento como técnica para el grupo focal.

El diseño de un cuestionario esta realizado a partir del modelo OPM3 y CMMI, algunas de las

preguntas fueron utilizadas de estos mismos modelos, otras fueron adaptadas y otras fueron

creadas a partir de la iniciativa de los investigadores

31

6. Consideraciones éticas.

En el proyecto se refleja el valor ético con respecto al manejo de la información que

contribuye al desarrollo de la investigación, la cual se evidencia especialmente en el

manejo adecuado de las fuentes citadas y su referenciación.

32

7. Posibles riesgos y dificultades

Riesgo o Dificultad Consecuencia de la

materialización del riesgo o

dificultad

Tratamiento / Selección de

Controles

Comprensión de

modelos (PMI, OPM3,

CMMI) por parte del

estudiante.

Estancamiento de la

investigación.

Por parte del estudiante consultar al

docente y reforzar conocimiento

según acompañamiento del docente.

Definir buenas prácticas

a aplicar en la medición

de madurez.

Retrasos en las etapas de la

investigación y a su vez en la

finalización de la misma.

Por parte del docente sugerir buenas

prácticas a aplicar en el proyecto.

Pérdida de alguna sesión

de acompañamiento.

Lapsos largos de inquietudes

y retraso en actividades.

Centralizar documento en el drive e

informar al docente, pactar reuniones

extras en diferentes horarios.

Preguntas mal enfocadas

y no cumplen con el

objetivo

Se tendrán preguntas que no

serán útiles para el

instrumento

Entregar preguntas con tiempo a

grupo focal para una oportuna

retroalimentación

33

Riesgo o Dificultad Consecuencia de la

materialización del riesgo o

dificultad

Tratamiento / Selección de

Controles

No tener claridad en

puntos dentro del

formato de presentación

anteproyectos de

investigación.

Entregas en momento

evaluativos erradas y a su

vez genera información que

no cumple con el estándar.

Realizar todas las preguntas que sean

necesarias al grupo del GISS y al tutor

encargado.

El grupo de trabajo tiene

conceptos diferentes y

no llegan a consenso de

actividades, documentos

e información.

Se materializa retrasos en el

cronograma y afecta la

armonía del grupo.

Se debe conciliar temas con el tutor y

apoyar las tesis con argumentos

documentales.

La información que se

obtiene no es relevante

para la investigación.

Se documenta la

investigación con

información no valida y a la

hora de evaluar se tendrá

calificación no deseada.

Se debe obtener información de sitios

confiables y validarla con el tutor,

para garantizar que esta sea funcional

para la investigación.

34

8. Cronograma de actividades

No. ACTIVIDAD DURACION FECHA INICIAL

FECHA FINAL

PREDECESORAS RESPONSABLE OBSERVACIONES

113 (días) 13-Ago-

14 18-Nov-

14

1 Entrega de

anteproyecto 1 13-Ago-14 13-Ago-14

Sebastián Galvis Jonathan Barrera

2 Publicación de

Anteproyecto 1 16-Ago-14 16-Ago-14 1

Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

Definir quien realizara

el cargue del documento

3

Identificar

buenas

practicas

10 18-Ago-14 30-Ago-14 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

4 Comprender metodologías

PMO3, CMMI

35 19-Ago-14 20-Oct-14 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

5

Investigar modelos de

madures

existentes

2 22-Ago-14 24-Ago-14 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

6 Preparar primer

sustentación 2 23-Ago-14 24-Ago-14

Sebastián Galvis Jonathan Barrera

7

Pre

sustentación

primer momento

evaluativo

1 25-Ago-14 25-Ago-14 6 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

Se debe establecer fecha

que se realizara actividad

8 Definir

instrumento 1 26-Ago-14 27-Ago-14

Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

9

Definir buenas practicas a

aplicar en el instrumento

4 26-Ago-14 01-Sep-14 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

10

Establecer parámetros

para presentación

primer informe

3 01-Sep-14 05-Sep-14 9 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

11 Redactar

primer informe 2 06-Sep-14 08-Sep-14 10

Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

12

Entrega de

informe de investigación

primer

momento evaluativo


Jonathan Barrera

13

Realizar

socialización de mejoras a

efectuar

primer informe


Jonathan Barrera

35


FECHA FINAL


14

Listar buenas

prácticas y asociar a nivel

de madurez

10 15-Sep-14 27-Sep-14 Sebastián Galvis Jonathan Barrera

15

Establecer

parámetros a tener en cuenta

en el diseño del

instrumento

2 16-Sep-14 19-Sep-14 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

16 Realizar

instrumento

base


Jonathan Barrera

17

Investigar

instrumentos existentes

2 25-Sep-14 28-Sep-14 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

18

Pre

sustentación Segundo

momento

evaluativo


Jonathan Barrera

Se debe establecer fecha que se realizara

actividad

19 Alimentar

Instrumento 5 07-Oct-14 10-Oct-14

Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

20

Socializar

instrumento y

buscar mejoras a realizar

3 07-Oct-14 10-Oct-14 19 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

21 Corregir

instrumento 4 11-Oct-14 18-Oct-14 19

Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

22

Entrega de

informe de investigación

Segundo

momento evaluativo


Jonathan Barrera

23

Realizar

socialización de mejoras a

efectuar

segundo informe


Jonathan Barrera

24

Entrega de

informes

finales trabajos

de grado para asignación de

jurados


Jonathan Barrera

25

Corregir y

realizar ajustes a la

investigación

5 03-Nov-14 10-Nov-14 24 Sebastián Galvis Jonathan Barrera

Se debe establecer fecha

que se realizara

actividad

26 Ajustes trabajo

de grado 5 10-Nov-14 17-Nov-14 25

Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

36


FECHA FINAL


27 Sustentación y firmas de actas

de sustentación

1 11-Nov-14 11-Nov-14 26 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

28

Aprobación del

informe, entrega de CD.

1 18-Nov-14 18-Nov-14 27 Sebastián Galvis

Jonathan Barrera

37

9. Desarrollo

Se desarrolla un instrumento que pueda medir el nivel de madurez en las empresas

desarrolladoras de software, este se constituye de elementos descritos a continuación:

9.1. Hoja de cálculo N. 1

PREGUNTAS

Se diseñan un grupo de preguntas con las cuales se apuntan a áreas de conocimientos definidas

en la gestión de proyectos apoyados en las buenas prácticas, estas preguntas son definidas con

base en los modelos de madurez OPM3 y CMMI, estándares adoptados por la investigación

realizada.

Este grupo de preguntas son organizadas en una hoja de cálculo donde se identifica el número

de la pregunta seguido de la pregunta como tal, estas preguntas existen de dos tipos las cuales

son: preguntas cerradas de SI o NO y de escala (Siempre, Usualmente, Algunas veces, No sabe,

Nunca), las cuales se pueden contestar al frente de cada pregunta.

Las preguntas se deben contestar con una X en la casilla que se desea marcar.

Cualquier otro carácter diferente no será reconocido por el instrumento y si se

marca más de una opción la pregunta no será evaluada.

La ponderación de cada respuesta es la siguiente:

Pregunta SI o NO

38

SI: 4

NO: 0

Pregunta Escala (Siempre, Usualmente, Algunas veces, No sabe, Nunca)

Siempre: 4

Usualmente: 3

Algunas veces: 2

No sabe: 1

Nunca: 0

BOTONES

Botón PROCESOS, este se encarga de realizar cálculos en escalas para obtener el nivel en el que

se encuentra la organización.

Los 4 niveles propuestos son:

I. NULO: 0%. Inexistencia de una estructura para la gestión de proyectos a nivel de la

organización.

La suma de las preguntas que apuntan al proceso sea 0%.

Casilla color ROJO.

II. BAJO: 1% al 40% Nivel bajo de madurez, algunos procesos establecidos pero no

aplicados adecuadamente.

39

La suma de las preguntas que apuntan al proceso sea superior al 1% e inferior al 40%.

Casilla color NARANJA.

III. MEDIO: 41% al 70%. La organización cuenta con procesos establecidos y un esquema

definido para la gerencia de proyectos pero no hay una aplicación de los mismos a todo el

ciclo de vida del proyecto.


Casilla color AMARILLA.

IV. ALTO: 71% al 100%. La organización normaliza sus procesos de gerencia de proyectos,

los aplica adecuadamente y realiza la mejora continua de los mismos.


Casilla color VERDE.

Botón LIMPIAR, este se encarga de realizar la limpieza de las casillas modificables (campos

donde se diligencia la respuesta).

9.2. Hoja de cálculo N. 2

La hoja de cálculo 2 contiene matriz de preguntas y procesos, la denotación de los procesos es el

siguiente:

PROCESO

A Controlar los riesgos

B Controlar la calidad

C Dirigir el equipo del proyecto

D Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

E Desarrollar el equipo del proyecto

F Controlar el cronograma

40

PROCESO

G Efectuar las adquisiciones

H Gestionar las comunicaciones

I Aseguramiento de calidad

J Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.

K Desarrollar el equipo del trabajo.

L Controlar los costos.

M Controlar las adquisiciones.

N Controlar la participación de los interesados

O Controlar la participación de los involucrados.

P Adquirir el equipo del proyecto.

Q Validar el alcance.

R Cerrar el proyecto o fase.

S Monitorear y controlar el plan del proyecto.

T Dirigir y gestionar el plan de trabajo.

U Realizar el control integrado de cambios.

V Cerrar las adquisiciones.

W Controlar las comunicaciones.

La matriz se relaciona a continuación con el nombre “A qué proceso(s) de las buenas prácticas

apunta la pregunta“.

Existen dos cálculos en esta hoja 2, el primero es el “% Nivel del proceso” este nos muestra el

porcentaje en el cual se encuentra el proceso y el cual se calcula tomando la ponderación que se

estableció en la hoja de cálculo 1 y el segundo “Nivel del proceso” que es la representación

escrita (ej. BAJO CASILLA EN COLOR ROJO) del nivel del proceso y este se calcula tomando

la ponderación que se estableció en la hoja de cálculo.

41

Después de tener los cálculos anteriormente descritos se procede a realizar tres gráficos los

cuales contiene:

Gráfico de los procesos. Muestra cada uno de los procesos y el porcentaje obtenido.

Gráfico de las áreas de conocimiento. Muestra los tres procesos evaluados en la

investigación y que porcentaje alcanzo según el instrumento.

Grafico total. Muestra el porcentaje de todas las preguntas evaluadas como un todo.

No. A qué proceso(s) de las buenas prácticas apunta la pregunta

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W

1 X

2 X

3 X X

4 X

5 X

6 X

7 X

8 X

9 X

10 X X

11 X

12 X

13 X

14 X

15 X

16 X

17 X

18 X

19 X

42



20 X X

21 X

22 X

23 X X

24 X

25 X

26 X

27 X

28 X

29 X

30 X

31 X

32 X

33 X

34 X

35 X

36 X

37 X

38 X

39 X

40 X

41 X

42 X

43 X

44 X

45 X

46 X

43



47 X

48 X

49 X

50 X

El instrumento garantiza que se pueda aplicar el mismo de una forma ordenada y coherente, fácil

de adecuar o modificar si se requiere y garantiza resultados fáciles de evaluar y analizar para las

dos partes (grupo evaluador y grupo evaluado).

9.3. Elaboración de las preguntas del instrumento.

A continuación se presenta el instrumento diseñado para la medición del nivel de madurez

de los procesos de ejecución, seguimiento y control y cierre en la gerencia de proyectos

1. ¿En su organización los resultados del control de

riesgos se comunican a las partes interesadas

oportunamente para ejecutar las acciones

correspondientes?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

44

● no sabe

● nunca

- A qué proceso(s) de las buenas prácticas apunta la

pregunta: Controlar los riesgos.

2. ¿Su organización mejora continuamente la calidad

de los proyectos para lograr la satisfacción del

cliente?

Respuesta: Si

No


pregunta: Controlar la calidad

3. ¿Su organización crea un ambiente de trabajo que

apoya, ofrece confiabilidad y faculta a los equipos

de proyecto a tomar riesgos calculados cuando es

apropiado?

Respuesta: Si

45

No


pregunta: Dirigir el equipo del proyecto y desarrollar el

equipo del proyecto.

4. ¿Su organización usa estándares tanto internos

como externos para medir y mejorar el desempeño

de los proyectos?

Respuesta: Si

No


pregunta: Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

5. ¿Su organización desarrolla mejores competencias

para la interacción entre los miembros y el entorno

general para un mejor desempeño del proyecto?

Respuesta: Si

No

46


pregunta: Desarrollar el equipo del proyecto

6. ¿Existen informes del estado del proyecto que

recojan los valores actuales VS los planificados con

respecto al calendario?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Controlar el cronograma

7. ¿En su organización se identifican y documentan

los compromisos no satisfechos o que podrían

correr riesgo de no ser satisfecho?

47

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Controlar los riesgos

8. ¿En su organización se establecen estructuras

estandarizadas de equipo de proyecto entre

dependencia funcionales?

Respuesta: Si

No


pregunta: Desarrollar el equipo del proyecto.

48

9. ¿En su organización se permite alinear las expectativas

de los interesados internos y externos a través de acuerdos

establecidos?

Respuesta: Si

No


pregunta: Efectuar las adquisiciones

10. ¿En su organización se establecen y usan procesos

estandarizados y documentados a nivel del

portafolio para los procesos principales de

ejecución?

Respuesta: Si

No


pregunta: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto,

gestionar las comunicaciones

11. ¿En su organización los proyectos se definen y

49

revisan las metas y criterios de éxito al inicio del

portafolio y se revisan durante la ejecución?

Respuesta: Si

No


pregunta: Aseguramiento de calidad

12. ¿En su organización se establecen procesos

documentados a nivel de su portafolio para los

procesos de control?

Respuesta: Si

No


pregunta: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.

13. ¿En su organización se da formación adecuada a

las personas que realizan el proceso?

Respuesta:

50

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Desarrollar el equipo del trabajo.

14. ¿En su organización se tiene un control de

versiones con los cambios realizados de los

productos del proceso?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

51

● nunca


pregunta: Monitorear y controlar el trabajo de proyecto.

15. ¿En su organización existen informes del estado del

proyecto que recojan los valores actuales con

respecto a los recursos utilizados?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Controlar los costos.

16. ¿En su organización se documentan los resultados

52

de las revisiones realizadas?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Controlar la calidad.

17. ¿En su organización se realizan reuniones

periódicas del equipo del proyecto para tratar el

proceso técnico, planes y posibles problemas contra

lo definido con el plan?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

53

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Controlar el cronograma.

18. ¿En su organización se lleva un registro de los

problemas más significativos que surgen en el

proyecto?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca



54

19. ¿En su organización se realizan revisiones técnicas

de seguimiento?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca



20. ¿En su organización se da seguimiento formal al

progreso del proveedor para ver si se ajusta a lo

planificado?

Respuesta:

● siempre

55

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Controlar la participación de los interesados y

las adquisiciones.

21. ¿En su organización se monitoriza algunos

procesos claves para ver su rendimiento a fin de

detectar posibles problemas?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca

56



22. ¿En su organización se realiza un seguimiento y un

análisis a los procesos del proveedor para ver si se

ajustan a los requisitos del acuerdo establecido?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Controlar las adquisiciones.

23. ¿En su organización se establece y mantiene el

presupuesto y calendario general del proyecto?

57

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Controlar costos y cronograma.

24. ¿En su organización se revisa y se mantiene

actualizada la lista de riesgos del proyecto?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

58

● nunca



25. ¿En su organización existen evidencias de la

coordinación entre los involucrados en el plan de

proyecto a través de reuniones y acuerdos?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Controlar la participación de los involucrados.

26. ¿En su organización se identifica y documenta una

59

lista de riesgos para el proyecto?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca



27. ¿En su organización se determinan los requisitos

de las instalaciones, equipo y componentes?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

60

● no sabe

● nunca


pregunta: Adquirir el equipo del proyecto.

28. ¿En su organización son vigilados los costos y el

esfuerzo gastado en el proyecto?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca



29. ¿En su organización se vigilan los recursos

61

proporcionados y los usados?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca



30. ¿En su organización se vigilan las habilidades y los

conocimientos del personal que participa en el

proyecto?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

62

● no sabe

● nunca


pregunta: Dirigir al equipo del proyecto.

31. ¿En su organización formalizan la aceptación de

los entregables del proyecto que se hayan

completado?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Validar el alcance.

63

32. ¿En su organización se usan técnicas de gestión de

riegos para medir y evaluar el impacto del riesgo

durante la ejecución del proyecto?

Respuesta: Si

No



33. ¿En su organización se usan métricas a nivel de

proyecto para los procesos de ejecución?

Respuesta: Si

No


pregunta: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.


proyecto para los procesos de cierre?

Respuesta: Si

64

No


pregunta: Cerrar el proyecto o fase.

35. ¿En su organización se usan controles a nivel de

proyecto para gestionar la estabilidad de los

procesos de ejecución?

Respuesta: Si

No


pregunta: Dirigir y gestionar el plan del proyecto


proyecto para los procesos de control?

Respuesta: Si

No



65


proyecto para la estabilidad de los procesos

principales de ejecución?

Respuesta: Si

No


pregunta: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.



principales de control?

Respuesta: Si

No


pregunta: Monitorear y controlar el plan del proyecto.


66


principales de cierre?

Respuesta: Si

No


pregunta: Cerrar el proyecto o la fase.

40. ¿En su organización identifican, evalúan e

implementan mejoras a nivel de proyecto en los

procesos de ejecución?

Respuesta: Si

No


pregunta: Dirigir y gestionar el plan de trabajo.

41. ¿En su organización se apoya una comunicación

abierta entre todos los niveles?

Respuesta: Si

67

No


pregunta: Gestionar las comunicaciones.



procesos de cierre?

Respuesta: si

No


pregunta: Cerrar el proyecto la fase.



procesos de control?

Respuesta: Si

No


68

pregunta: Realizar el control integrado de cambios.

44. ¿En su organización documenta los acuerdos y la

documentación relacionada para referencia

futura?

Respuesta: Si

No


pregunta: Cerrar las adquisiciones.



procesos de cierre?

Respuesta: Si

No


pregunta: Cerrar el proyecto o fase.

69

46. ¿En su organización se satisfagan las necesidades

de información de los interesados del proyecto?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca


pregunta: Controlar las comunicaciones.

47. ¿En su organización se controla el estado de los

requisitos?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

70

● no sabe

● nunca



48. ¿En su organización se supervisa los procesos

midiendo los atributos adecuados y midiendo el

rendimiento real comparándolo con el plan?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca



71

49. ¿En su organización se analizan los requisitos para

garantizar que se cumplen los criterios de

aceptación establecidos?

Respuesta:

● siempre

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca



50. ¿En su organización existen Procesos,

Procedimientos, Plantillas, Herramientas para el

Seguimiento y Control de Proyecto?

Respuesta:

● siempre

72

● usualmente

● algunas veces

● no sabe

● nunca



73

10. Resultados y productos

Los resultados que se van a alcanzar en la investigación son los siguientes:

- Instrumento, medición del nivel de madurez en las empresas desarrolladoras de software.

- Documento final.

Tanto el instrumento como el documento al ser productos finales (entregables), no tienen una

forma de ser cuantificados en su eficacia por ende serán analizados y juzgados por los docentes

evaluadores del proyecto y próximamente se validará el instrumento con empresas segmentadas

de acuerdo a la necesidad de esta investigación.

10.1. Impactos

La investigación realizada se basó en la documentación, adopción de conceptos documentados y

preestablecidos, los cuales nos dieron herramientas para poder construir un instrumento solido

que permite medir el nivel de madurez en compañías, las cuales su tipo de negocio sea el

desarrollo de software, pero esta investigación genera un efecto en los estudiantes de ingeniería

de sistemas (grupo investigador) una conciencia de cómo se hacen las cosas, como se estructura

un instrumente y como este beneficiara a las compañías de software a realizar autocriticas de

cómo se hacen las cosas y porque no la posibilidad de realizar correctivos a sus procesos.

74

La sociedad carece de herramientas como la nuestra pero esto ocurre gracias a las necesidades

de los clientes, las cuales no admiten tiempo de más o costos extras, pero lo que no vemos como

ingenieros es que la implementación de buenas prácticas de desarrollo nos garantiza calidad,

ahorro de tiempo y de costos por ende la creación de instrumentos que nos permitan ver en que

fallamos y donde están los principales errores o más que errores falencias en nuestros procesos,

nos pueden garantizar software de calidad.

La universidad es una herramienta que nos permite tomar lo que necesitamos para nuestra vida

laboral pero con proyectos como el nuestro, los cuales se difunda a la comunidad de la

universidad y concienticemos a los futuros ingenieros, podremos generar profesionales

consientes de las problemáticas en la sociedad productiva.

10.2. Capacidad del equipo

CEDULA APELLIDOS

Y NOMBRES CARRERA FUNCIONES DEDICACIÓN ROL

80190058 Barrera

Gutiérrez Jonathan

Yair

Ingeniería de

sistemas Realización de

documento y

realización de

instrumento en

Excel.

Semanal Investigador

101904096

6 Galvis Gómez

Joan Sebastián Ingeniera de

sistemas Realización de

documento y

realizador de

modelo (Preguntas).

Semanal Investigador

75

11. Presupuesto

No. Descripción Unidad/Horas Unidad/Cantidad Precio/Unid. Precio/Total

1 Transporte a reuniones / 68 1.550 105.400

2 Utilización portátiles del grupo 98 2 5.000 980.000

3 Hojas para apuntes, notas, etc. / 170 20 3.400

4 Esferos para apuntes, notas, etc. / 2 1.500 3.000

5 Memoria USB / 1 25.000 25.000

6 Investigación 97 / 25.000 2.425.000

7 Diseño 74 / 25.000 1.850.000

8 Desarrollo solución 20 / 25.000 500.000

TOTAL 5.891.800

76

12. Conclusiones

Al concluir este trabajo nos damos cuenta de la importancia y el beneficio del instrumento que

nos ayude a medir la madurez de los proyectos de las empresas de software en Bogotá, para que

dichas empresas sean más eficaces, para que sus servicios o productos sean de mejor calidad, les

muestren gran rentabilidad y saber que con nuestros conocimientos podemos contribuir al

desarrollo de nuestro país.

El éxito de los proyectos se basa en la excelencia de procesos, planificación, correcto

levantamiento de requerimientos y mejoras continuas., por eso hoy en día nos veamos en la

necesidad de ser competitivos en un mercado exigente, el cual no permite rezagarse frente a una

competencia cada vez mas dura, de aquí la importancia de nuestra investigación y en la creación

de un instrumento que permita evaluar el nivel de madurez en el software que se desarrolla y

poder detectar falencias o mejores que debemos realizar de forma tal que nuestros productos

finales sean de calidad.

La creación de un instrumento como el nuestro tiene ciertas dificultades pero a su vez

experiencia enriquecedora, la cual nos permite tener una visión diferente a nuestro futuro como

profesionales y que es lo que el mercado requiere, como una solución puede cambiar la dirección

de una compañía y como esta puede mejorar radicalmente gracias a esta.

77

13. Recomendaciones

En un proyecto como este, siempre se desea que haya una mejora continua del mismo; por lo

tanto se le recomienda a los futuros estudiantes que tengan interés en este proyecto, la

complementación del modelo, aún más recomendable es la implementación del modelo para

hacer comparaciones entre los resultados arrojados.

Se recomienda realizar la validación del instrumento con las empresa propuestas; empresas de

desarrollo de software de Bogotá.

Otra recomendación seria incluir más modelos de madurez, para que el sistema se adapte a las

necesidades de una mayor variedad de empresas.

78

14. Referencias

Campo, L (2008) marco metodológico para la administración de proyectos de software

utilizando las mejores prácticas propuestas por el modelo CMMI-DEV versión 1.2.

PMBOK (Quinta edición).

Stándard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) (Version 1.3).

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (2003).

CMMI Para el desarrollo, (Version1.3) (2010)

CMMI Para servicios, (Versión 1.3) (2013)

Chrissis. M, Konrad. M, Shrum. S (2009) Guía para la integración de procesos y la mejora de

productos, Segunda edición.

Saffiro. M. (2008). Escala de Madurez – Process Maturity Model.

Álzate.K (2010) PMBOK OPM3.Recuperado de


Project Management Institute, Inc (2014). Recuperado de


Chrissis, Konrad, Shrum (2009) Guía para la integración de procesos y la mejora de

productos. Recuperado de http://www.sei.cmu.edu/library/assets/cmmi-dev-v12-spanish.pdf.

http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/



http://www.sei.cmu.edu/library/assets/cmmi-dev-v12-spanish.pdf

79

Saffirio (2008) Tecnologías de Información y Gestión de Procesos de Negocios (BPM): Escala de

Madurez – Process Maturity Model. Recuperado de

http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%E2%80%93-process-maturity-

model/.

Claros (2008)PROJECT – TOOLS: Herramientas para la gestión de proyectos. Recuperado

de http: //projectools.wordpress.com/modelos-de-madurez-en-gestion-de-proyectos/.

Calderón. E (2011). Modelos de Madurez de BPM. Recuperado de

http://obpmperu.blogspot.com/

http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%E2%80%93-process-maturity-model/

http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%E2%80%93-process-maturity-model/


80

15. Anexos

15.1. Anexo N°.1

Instrumento para la medición de madurez.

El anexo N°2 se encontrara en un documento de Excel adjuntó con el nombre de instrumento.

81

15.2. Anexo N°.2

Lista de control para cuestionarios

A continuación se presentan una serie de elementos útiles para el control de calidad y rigurosidad investigativa de los cuestionarios. Un

cuestionario bien formulado no implica que tenga que cumplir todos y cada uno de los elementos listados. Este documento es una herramienta

cuya finalidad es ayudar a la elaboración de cuestionarios válidos en investigación.

Por cada ítem indicar alternativamente si VERIFICADO (V) o si NO CORRESPONDE (NC)

CATEGORÍA / elemento V () NC () Observaciones

ALINEACIÓN CON LA INVESTIGACIÓN

Tiene un propósito definido claramente X

Colecta información pertinente con el problema/objeto de estudio X

PRESENTACIÓN

Es amable X

Es académica X

Incluye un agradecimiento X

Incluye el contexto de la investigación X

Incluye el propósito del cuestionario X

Informa el tiempo necesario estimado para responder X

Incluye el límite de tiempo (fechas) para responder X

Motiva a responder X

Garantiza el anonimato del informante X

82

Prevé información de contacto para siguientes fases de la investigación X

Explica cómo proceder en si se desea consultar el informe/resultados de la

investigación.

X

FORMULACIÓN

El cuestionario lleva un título X

Tiene una longitud adecuada X

Las preguntas están organizadas por categorías/secciones X

El cuestionario posee preguntas que condicionan el recorrido X

Las preguntas van de lo general a lo particular X

Las preguntas tienen un orden de complejidad creciente (fácil a difícil) X

El orden de las preguntas no induce las respuestas X

Las preguntas van de lo factual a lo más abstracto X

Las primeras preguntas son motivadoras X

Las preguntas principales están dentro de los 2/3 del cuestionario (muchos abandonan

o por fatiga-pérdida de interés dejan de responder)

X

La formulación de las preguntas respetan un estilo X

Las preguntas de inicio cubren aspectos socio-demográficos X

Las preguntan no se basan en “supuestos” acerca del informante (que conoce o está

sensibilizado con algo en particular del cuestionario)

X

Las preguntas son unívocas (un solo tema) X

Las preguntas están redactadas en un lenguaje familiar X

Las preguntas son simples y directas X

83

Las preguntas son breves X

Las preguntas no intimidan X

Las preguntas no incomodan X

Las preguntas respetan definiciones idénticas para todo el cuestionario (los términos

refieren a lo mismo siempre)

X

Las preguntas son fáciles de contestar X

Las preguntas son significativas para el informante X

La formulación de las preguntas no inducen las respuestas X

Hay una variación del tipo de preguntas X

Hay preguntas obligatorias X

Hay preguntas optativas X

Hay preguntas cerradas (Selección de categorías) x

Hay preguntas cerradas (Escala de Likert) x

Hay preguntas cerradas (Escalas semánticas diferenciales) X

Hay preguntas cerradas (Lista de opciones) X

Hay preguntas cerradas (Ranking) X

Hay preguntas abiertas X

Hay preguntas mixtas X

Hay espacio para observaciones y comentarios X

Las preguntas con opciones incluyen “no sabe”, “neutral”, “indeciso” o similar X

En caso de uso del mismo tipo de escalas semánticas, hay una variación de preguntas

en afirmativo y negativo que obliga a reflexionar mejor la respuesta.

X

84

Las escalas están balanceadas (mismo número de opciones positivas y negativas) X

La utilización de gráficos/imágenes está justificada X

VALIDEZ

Tiene sustento en bibliografía autorizada X

Se basa en cuestionarios sólidos (validados/utilizados en investigaciones de reconocido

rigor)

X

Fue validado por expertos X

Prevé un proceso de pre-test de usuarios X

IMPLEMENTACIÓN

Se redactó un protocolo de implementación X

Se tiene clara argumentación de implementación telefónica X

Se tiene clara argumentación de implementación postal X

Se tiene clara argumentación de implementación web X

Se tiene clara argumentación de implementación con encuestadores en sitios

públicos/privados

X

Prevé el registro de la fecha de realización X

Prevé el registro del lugar de realización X

Los encuestadores fueron formados X

Se testeó la implementación electrónica del cuestionario X

DISEÑO

El tamaño de la tipografía asegura su lectura X

El uso de color de fondo favorece la lectura X

85

Los gráficos/imágenes son legibles X

Las preguntas están distribuidas en una página-pantalla; no requiere utilizar la barra de

desplazamiento (cuestionario en web)

X

La cantidad de páginas-pantalla (Web) está correctamente identificada; el informante

sabe en cada momento cuántas páginas-pantalla componen el cuestionario

X

Utilizar la opción “retroceder/atrás” (Web) para corregir respuestas está justificado

por el tipo de investigación

X

Se respetan la convenciones gráficas/técnicas para las preguntas (opción múltiple:

casilla de selección (), opción única: botón de opción () u opción en lista, etc.)

X

Las preguntas están numeradas o identificadas (código) X

formato de presentación anteproyectos de tg (e-syc-c)

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