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  • 8/14/2019 Formacion En Gestin Cultural - OEI

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    La formacin en

    gestin cultural en

    Iberoamrica:

    reflexiones y situacinAlfons Martinell Sempere

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    Pensar Iberoamrica /Experiencias, proyectos, redes... 73

    1 Introduccin

    Las reflexiones, opiniones y propues-tas de este documento reflejan algunasde las aportaciones realizadas en el pro-ceso de creacin e implementacin dela Red IBERFORMAT de Centros yUnidades de Formacin en GestinCultural de Iberoamrica.

    Recopilan aspectos tratados en diferen-tes encuentros: II Campus de Coopera-cin Cultural Euroamericano realizadoen Cartagena de Indias (Colombia

    2001), Reunin de Centros y Unidadesde Formacin en Gestin Cultural cele-brada en Antigua (Guatemala) en el ao2002, I Seminario de Formacin de For-madores en el campo de la gestin cultu-ral (Mxico 2003) y el II Seminario deFormacin de Formadores en el campode la gestin cultural (Chile 2003), todosellos convocados por la Red de Centros yUnidades de Formacin en Gestin Cul-tural IBERFORMAT con el apoyo de laOrganizacin de Estados Iberoamerica-nos (OEI), la Fundacin Interarts,

    UNESCO y otras instituciones.Este documento de sntesis, presenta

    una visin sobre el estado de la cuestindel tema de la formacin en gestin cul-tural en el espacio iberoamericano. De lamisma forma se presentan contribucio-nes y datos recopilados por la red IBER-FORMAT a lo largo de estos ltimosaos que constituyen un esfuerzo de visi-bilidad de esta accin formativa tanimportante en el campo del desarrollocultural y la implementacin de polticasculturales diversas y democrticas.

    Nuestro esfuerzo se ha orientado a dis-poner de informacin sobre la situacinde la formacin en gestin cultural enIberoamrica con la intencin de superarel aislamiento local y fomentar el inter-cambio de conocimientos y experiencias.En estos encuentros se ha abierto undebate sobre la denominacin de gestiny otras formas de definir esta funcinprofesional de acuerdo con experiencias

    muy diferentes y con gran arraigo. Por

    otro lado la reflexin sobre los perfilesprofesionales y niveles acadmicos de lagestin cultural nos ha evidenciado lagran diversidad de realidades y situacio-nes, as como el gran valor de formacio-nes de promotores y agentes culturalesque, desde diferentes instancias sociales,han realizado una labor fundamentalpara el mantenimiento y desarrollo deformas culturales.

    Estas reuniones han fomentado lareflexin sobre las estructuras y meto-dologas de la formacin en gestin

    cultural para desarrollar un mayorintercambio y crear condiciones paraprogramas de cooperacin nacional einternacional en la formacin. Final-mente IBERFORMAT quiere aportaren este documento sus interrogantes ypreocupaciones con la intencin defomentar una investigacin aplicadaen este campo, capaz de poner a dis-posicin de los centros ms informa-cin y contenidos para mejorar suaccin a nivel de proximidad y a nivelinternacional.

    2 Estado de la cuestin de laformacin de gestores culturalesen el espacio Iberoamericano

    Las diferentes iniciativas de encuen-tros de formadores en el campo de lagestin cultural coinciden con unaexpansin de las ofertas formativas deacuerdo con diferentes realidades y sen-

    sibilidades. Se constata la evidencia deuna cierta dispersin y lectura sobre lagestin cultural, y la necesidad deencontrar referentes comunes con loselementos desencadenantes para lacreacin de redes impulsadas por orga-nismos multilaterales u organizacionessupranacionales. En este marco IBER-FORMAT intenta responder a estasdinmicas en el espacio iberoamericano.

    Los encuentros de IBERFORMAT

    evidencian la necesidad de avanzar enun proceso de autoformacin de forma-dores que refuerce el sector y como unfactor del incremento del capital huma-no para la gestin cultural en el espacioiberoamericano, el cual viene en ascen-so, pero con desarrollos desiguales.

    Existe la necesidad de fomentar laformacin en gestin cultural en cadauno de los pases de acuerdo con lasnecesidades locales, sus antecedentes yrealidades, pero sin perder de vista elsentido de la cooperacin internacional

    y el intercambio de experiencias.La circulacin de reflexiones, manuales

    y saberes en el campo de la gestin cultu-ral es an incipiente. Por ello, se requierecompendiar y sistematizar mejor lasexperiencias acumuladas, por cuanto lagestin cultural, en el momento actual,tiene a su favor insumos importantes quese encuentran desordenados y desestruc-turados por la forma que se ha desarrolla-do este sector.

    Los antecedentes, para algunos pasesde la zona, surgen de los procesos de

    intervencin cultural con una miradadesde la promocin y participacin delos procesos de las culturas populares yla necesidad de atender el sector cultu-ral contemporneo de forma cualificaday competitiva. Las prcticas en estasformaciones especializadas se inician enseminarios, cursos y encuentros sobregestin cultural, y avanzan actualmentehacia la consolidacin de ofertas a nivelprofesional, con la promocin de diplo-mados y el diseo de cursos de postgra-dos y estudios de pregrado o licenciatu-

    ra en desarrollo.Un factor importante de la confor-

    macin de las lneas de formacin,surge del desencuentro entre el hacer yla financiacin de actividades de tipoartstico-cultural, que se hicieran bajoun criterio tcnico y ponen en eviden-cia la debilidad de las herramientas tc-nicas de gestores, artistas e intervento-res culturales para propiciar desarrollos

    Fotografa:Xoan GarcaExperiencias, proyectos, redes...

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    a largo plazo. Se destacan en este proce-

    so: la poca comprensin de la polticacultural en s misma como alternativade desarrollo, la necesidad de califica-cin del sector cultural y su aporte defi-nido a las transformaciones sociales querequieren los entornos. Ello evidencia lafalta de visin estratgica y de dilogoentre lo pblico y lo privado.

    En algunos casos, los programas for-mativos surgen por el inters de algunasuniversidades en formar a responsablesde las reas de extensin universitaria,definiendo una oferta en el nivel de lo

    no-formal que acoge una demandaimportante del sector externo y queagrupa promotores independientes. Sinembargo, el perfil de los docentes esdeficiente, as como su sistematizaciny calificacin acadmica. Preocupa lareduccin de los recursos humanos delos programas de extensin universita-ria, lo que lleva a la prdida de un capi-tal acumulado en este mbito.

    Otros pases presentan todava unnivel muy incipiente en ofertas de for-macin en gestin cultural, por medio

    de talleres para promotores culturalesde casas de cultura y profesores de ense-anza artstica, debido a que la necesi-dad de este tipo de formacin no seconsidera prioritaria. Sin embargo,existe una presencia importante de ges-tores y acciones culturales que provie-nen de las iniciativas individuales.

    La necesidad de formacin en ges-tin cultural tambin surge de los pro-cesos de descentralizacin a nivelregional o local. Hasta la fecha se hanrealizado algunos esfuerzos con cursos

    iniciales en los que los centros de edu-cacin superior comienzan a prestaratencin. Se tiene, entonces, la percep-cin de que los programas de forma-cin deberan dar solucin a necesida-des de sostenibilidad en doble va,incorporando lo cultural como unanecesidad del sistema social. Las uni-versidades comienzan a mostrar intersy el tema de la rentabilidad sigue sien-

    do el factor de complejidad en el dise-

    o y oferta de este tipo de programas.Otros pases han consolidado un sis-

    tema de formacin en la gestin cultu-ral apoyado en la dinmica de la red decentros provinciales. En este sentido, setrabaja en dos niveles: la formacin de

    gestores para atender la direccin yorientacin cultural de instituciones, yen segundo lugar, los gestores que tra-bajan en las bases para la intervencincultural barrial y comunitaria. Estosprogramas se han dado con base en loformal y en el nivel de diplomados pre-parndose as para ofrecer una licencia-tura en gestin cultural. Existe en ellosuna poltica cultural cuyo eje es promo-ver un proceso de formacin integral

    que beneficie el desarrollo cultural.Otras dinmicas se deben a la accin

    de las Facultades de Artes, CienciasHumanas y Sociales preocupadas porlos problemas del campo cultural quehan intervenido en el sector, ofreciendoprogramas de formacin en gestin cul-tural. Recientemente se ha abierto undebate sobre la conveniencia de una for-macin en pregrado que tiene defensores

    y detractores dependiendo del enfoque y

    la realidad contextual. No obstante, losavances de la formacin en gestin cultu-ral an tienen dificultades para consoli-darse entre las dinmicas locales, las ins-tituciones pblicas y privadas y losprogramas formales e informales.

    En algunos pases, se ha implantadoun sistema totalmente informal con laaplicacin de las prcticas que convo-can la intervencin y la animacin cul-tural, ligado de forma prioritaria a laparticipacin de los creadores y a pro-gramas para directores de casas de cul-

    tura, buscando niveles iniciales de capa-citacin en la orientacin de planes yprogramas de desarrollo y gestinpblica para la cultura. El proceso esbastante joven y est comenzando aconvocar distintas instituciones del sec-tor, como ONGs e instituciones depatrimonio y otros campos especficos.Un factor de inquietud es la falta depolticas claras que permitan apropiar elvalor que la diversidad en s misma pro-vee al sector, y se destaca la presencia yapoyo en la accin local, aunque con

    manejos muy empricos de la gestincultural.

    Se dibuja as en Iberoamrica unpanorama que va desde la ausencia deoferta universitaria de formacin engestin cultural hasta la formacin engestin cultural como complementode otras carreras. En el campo de laformacin reglada en la enseanzasuperior existen diferentes situacionescomo: universidades que slo reciente-mente se hacen cargo de la formacin,pero no en forma institucional sino

    por el empuje de individuos que per-sonalmente asumen la cuestin; uni-versidades que desconocen o no com-prenden la necesidad del pregrado o deflexibilidad de requisitos de ingreso,cuando un mnimo porcentaje de losfuncionarios pblicos est en condi-ciones de acceder a un postgrado ouniversidades con estructuras rgidasque dificultan la adecuacin de los

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    diseos curriculares a las nuevas nece-

    sidades de formacin.

    En este primer abordaje podemos pre-sentar las siguientes conclusiones:

    1. Existe una expectativa generalizadaante los cambios, trascendencia y creci-miento del sector cultural.

    2. Parece que el mismo sector nomanifiesta y explicita la necesidad deconsolidar los procesos de formacincomo elemento para asumir los cambiosy complejidades que sufre la gestin cul-

    tural.3. La accin cultural se constituye ms

    por elementos empricos, que por unabase acadmica disciplinar desde la ges-tin cultural, aunque a posteriori es elmismo sector el que reconoce e identifi-ca las necesidades de profesionalizacin.

    4. Se reconocen grandes aportes en elacercamiento entre la prctica y lo aca-dmico en la consolidacin del campoformativo. Se constata que las universi-dades no son los nicos agentes en larevisin de las debilidades y calificacin

    de la oferta formativa con una mayoridentificacin de la demanda potencial ycontextual.

    5. Se hace necesario definir la partici-pacin de los organismos pblicos en laresponsabilidad de la orientacin de lapoltica. Las universidades tendrn quecomprometerse con las ofertas y la inser-cin de la gestin como campo discipli-nar, con slida base acadmica, anclan-do la certificacin y acreditacin de susofertas y la definicin de los distintosniveles en la oferta acadmica.

    6. En la oferta cultural la procedenciaes diversa y acoge otras disciplinas yexperiencias fundadas en la sociedadcivil y en las necesidades locales que nopuede obviarse en el discurso de las pol-ticas culturales para la formacin en ges-tin cultural y, por ltimo,

    7. Existe un aumento importante dela demanda de formacin en gestin cul-tural por la transferencia de competen-cias y funciones a los gobiernos locales.

    3 La formacin de gestoresculturales en el marco de laspolticas culturales

    La profesionalizacin de la gestincultural se genera por diferentes varia-bles. Una de ellas es el dinamismo delpropio sector, sus agentes y los creado-res como resultado del aumento y varie-dad de actividades. Por otro lado, sedebe a la influencia de polticas cultura-les de las Administraciones pblicas queal intervenir ms en la accin cultural

    crean un nuevo encargo social profesio-nalizador en el sector. Pero uno de losfactores que ha provocado un cambioms importante en las ltimas dcadas,ha sido la confluencia del dinamismoentre polticas culturales pblicas, ini-ciativa privada y el desarrollo de lasorganizaciones de la sociedad civil o deldenominado tercer sector.

    La evidencia causa-efecto entre pol-ticas culturales, accin de los agentes yprofesionalizacin en la gestin cultu-ral, no excluye la poca atencin que las

    polticas de desarrollo cultural handedicado a la formacin y creacin deun capital humano o recursos humanoscapacitados para estas nuevas necesida-des. Con esta afirmacin se pretendemanifestar que, salvo algunas excepcio-nes, las polticas culturales no han con-templado entre sus principios estrate-gias formativas potentes, permitiendouna consolidacin de la formacin engestin cultural como campo propio.Quizs sta es una de las causas de ladificultad de continuidad y normaliza-

    cin de este sector social.Los contenidos y estrategias de imple-

    mentacin de las polticas culturalespblicas, cuando han existido de formaexplcita en muchos pases, se han carac-terizado por una intervencin en la for-macin en gestin cultural en un enfoquemuy general, ms cerca de la organizacinde eventos formativos que a polticas for-mativas a mediano y largo plazo.

    En algunos casos las polticas cultura-

    les han ejercido una accin directa deformacin de gestores culturales asu-miendo, en sus estructuras y organiza-ciones, programas formativos perma-nentes y consolidados. Pero en lamayora de estas polticas, en el espacioiberoamericano, nicamente identifica-mos intervenciones de apoyo, becas osubsidios intermitentes a las institucio-nes que asumieron esta funcin forma-tiva, sean universidades u otros tipos deorganizaciones.

    La coordinacin, a nivel local nacio-

    nal, de la oferta formativa en gestincultural es muy poco remarcable aun-que ltimamente se ha avanzadomucho en algunos pases con la institu-cionalizacin de plataformas o sistemasde interlocucin para llegar a acuerdosbsicos sobre las necesidades de respon-der de forma coordinada a fin de forta-lecer el sector.

    Se constata que la ruptura producidapor los gobiernos autoritarios resultaclave en la regin para comprender ellugar de la cultura y su relacin con los

    movimientos sociales (cfr. Chile, Argen-tina, Brasil, Uruguay).

    La inexistencia de formaciones esta-bles y reconocidas ha dificultado laconsolidacin y reconocimiento socialde las profesiones de la gestin cultural.Este hecho es debido a diferentes facto-res externos e internos que puedenexplicar la realidad actual. En primerlugar se ha de recordar que una partemuy importante de la profesionaliza-cin en la gestin cultural es muyreciente y responde a dinmicas de los

    ltimos aos. Por otro lado, el sectorcultural, y ms concretamente las fun-ciones de la gestin cultural, son muyvariadas e integran muchos perfiles conuna alta influencia del entorno y de larealidad poltica, territorial y socioeco-nmica. Una tercera variable la pode-mos observar en la propia morfologade la gestin cultural, la cual identificaque para gestionar se requiere ms una

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    Fotografa:Xoan GarcaExperiencias, proyectos, redes...

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    proximidad al hecho cultural, el gusto

    por lo artstico y apreciar los valores dela cultura, que disponer de competen-cias y capacidades tcnicas adecuadas.Lo anterior nos conduce al principio devoluntad, o mejor, de buena voluntaden lugar de la excelencia tcnica. Otraexplicacin la podemos encontrar en elcarcter pluridisciplinar de la gestincultural, que la hace difcil de inscribiren las estructuras acadmicas o discipli-nas clsicas. Esto explica la gran varie-dad de departamentos, facultades,escuelas, centros, etc., que organizan

    estas formaciones. Estas estructurasnicamente han reaccionado, en algu-nos sectores acadmicos, ante el hechoevidente de una realidad social, econ-mica y laboral a la que podran dar res-puesta desde sus campos conceptuales.Por ltimo, se constata cmo la emer-gencia de la gestin cultural, tal y comola entendemos en la actualidad, es elresultado de la accin de diferentesactores culturales (ministerios, munici-palidades, empresas, organizacionesciviles, etc.) con estrategias y necesida-

    des diferentes. A pesar de estas consideraciones, la

    formacin en gestin cultural es el frutodel desarrollo de nuevas polticas cultu-rales que ya no dependen exclusiva-mente de la accin de los organismospblicos, sino de una gran sinergia delos diferentes agentes culturales queinciden en el desarrollo del sector cul-tural. Asimismo, se seala que, en algu-nos lugares, las acciones y prcticas cul-turales promovidas por el municipioson fundamentales, ante la ausencia de

    iniciativa privada y la inercia de lasociedad civil.

    Surge entonces la importancia de latransversalidad de la gestin cultural endos sentidos: incluyendo no slo elsector cultura sino tambin las reasde educacin, salud, vivienda, comer-cio, industria, etc. y favoreciendo el tra-bajo conjunto entre sectores del Estado,la sociedad civil y el mercado.

    4 La denominacin de gestincultural u otras formas de definirlas funciones profesionales

    El progresivo uso del concepto de ges-tin cultural, para denominar estas fun-ciones, no est exento de debate entrelas diferentes tradiciones locales y nacio-nales como las interpretaciones sobre susignificado. En los encuentros de la redIBERFORMAT se ha intentado respe-tar y analizar las denominaciones de estafuncin a la vez que encontrar un cierto

    consenso capaz de presentarnos social-mente sin equvocos.

    En primer lugar hemos de manteneruna mirada abierta sobre la consolida-cin de la gestin cultural, que respondea procesos graduales de profesionaliza-cin y a un encargo social producto de laspolticas culturales pblicas y el creci-miento del sector cultural en diferentesmbitos (privado y asociativo). Estos pro-cesos han generado nuevas necesidadesde perfiles profesionales, consolidndoseen base a unas prcticas y unos modelos

    de intervencin cultural existentes, loscuales se ven ampliados por el propioproceso y por una evolucin muy rpidade los escenarios culturales. No podemosolvidar los diferentes ritmos de desarrollodel sector cultural en cada pas, regin ociudad y la emergencia de necesidadesformativas diferentes.

    La utilizacin del concepto de gestorcultural no pretende anular otras deno-minaciones usadas con frecuencia enalgunos contextos (promotor cultural,animador cultural, dinamizador cultural,etc.) sino fomentar una cierta convencinsobre unos perfiles profesionales de laintervencin en el sector cultural. Algu-nos pueden leer que en estas nuevasdenominaciones, surgidas de nuevas pro-fesiones, se pretende contraponer un dis-curso ms comunitario a un plantea-miento ms tcnico y en este debateconsideramos conveniente aportar algu-nas consideraciones.

    La cuestin de la denominacin se

    presenta como algo complejo. Aparecela dicotoma entre gestin cultural,por un lado, y promocin cultural,por el otro. Con ciertos matices, la ani-macin cultural se asimila a la promo-cin y algo similar sucede con la admi-nistracin cultural respecto de lagestin, aunque tambin se las concibecomo algo distinto. Con todo, estadicotoma gestin/promocin, coexistecon la idea de que el gestor culturaldebe ser un animador cultural.

    Cabe consignar que en algunos pases

    la denominacin produccin culturalfunciona como un sinnimo de gestincultural (cfr. Chile, Brasil). En Brasil lasleyes de incentivos fiscales instalan lafigura del productor cultural, vinculadaa los aspectos ejecutivos y de marketing,aunque la nocin de gestin est msligada a lo estratgico. En Chile, si biendesde el Estado se instituy el conceptode gestin cultural, los programas for-mativos recurren a apelaciones diversas.

    El concepto de gestin puede abarcarmuchas lecturas y posiciones, pero su

    utilizacin en algunas nuevas profesio-nes (gestin ambiental, gestin delurbanismo, gestin de calidad de vida,gestin de las ONG, etc.) responde a lanecesidad de llevar a cabo nuevas fun-ciones en el proceso de desarrollo denuestras sociedades. No podemos olvi-dar que la misma gestin de la culturapuede ser respuesta a diferentes inter-venciones de diversos agentes sociales.Es decir, la gestin cultural adquirir unsentido poltico y tcnico diferente si serealiza desde la sociedad civil y las

    ONG o desde el sector industrial. Unay otra forma de entender la funcinvariar por su finalidad, pero puedeencontrar sus afinidades por medio delas tcnicas y sistemas que se utilicenpara llevar a cabo su propia funcin. Eneste sentido entendemos que alrededorde la prctica de la gestin cultural exis-ten una pluralidad de posiciones, ideo-logas y enfoques metodolgicos, y en

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    esta diversidad los puntos en comn, la

    especificidad de la funcin y las diferen-cias con otras profesiones son los espa-cios de encuentro que nos ayudan aconsolidar una profesin y construir sureferencia conceptual. En este caminohacia la normalidad hemos de aceptar laexistencia de diferentes orientaciones,en respuesta a entornos y posiciones

    conceptuales diversos, como en cual-quier otro campo de la intervencin

    social. Esta variedad se ha de reflejar enel mosaico de los centros de formaciny sus programas, que pretende integrary reflejar IBERFORMAT.

    Por otro lado, cuando hablamos degestin cultural, que abarca diferentesmbitos de la cultura (patrimonio,aartes visuales, artes escnicas, etc.),no se pretende agotar ni todas las pro-fesiones del sector cultural (que sonms extensas de lo que pensamos), niciertos campos de alta especializacin,ni toda la gama de profesiones y espe-

    cialidades de la formacin artstica.En un principio, la red se orientaprincipalmente a los centros de for-macin de gestores culturales msgeneralistas o con una baja especiali-zacin sectorial, dejando para unasegunda etapa una incorporacinpaulatina, si as se considera oportu-na, de capacitaciones ms especializa-das y las formaciones artsticas.

    La idea es formular una base de defi-

    nicin amplia sobre el tema de la ges-tin cultural, la cual pueda identificardiferentes cdigos de comprensin,admitiendo su diversidad y caracteri-zacin propia. En otro sentido, se hade resaltar la influencia de los entornosespecficos, atendiendo las necesidadesdel medio de intervencin territorial,

    local o regional y los intereses de losdistintos colectivos.

    Si bien el Estado es responsable deldiseo e implementacin de las polti-cas culturales pblicas que necesitan lascolectividades, requiere a su vez de suje-tos capaces de materializar y dinamizar,en el mbito local, regional y nacional,las prcticas que configuran la culturade una comunidad. Aunque tradicio-nalmente han existido personas conuna gran sensibilidad hacia los valoresculturales, y un liderazgo natural quelos ha impulsado a trabajar en pro deldesarrollo de su comunidad, los cam-

    bios profundos de las ltimas dcadaspusieron en evidencia la necesidad deuna profesin que asuma de manera sis-temtica la reflexin sobre las socieda-des actuales, sus modelos de desarrolloy las acciones necesarias para dinamizary administrar las prcticas culturales. Lagestin cultural responde a esas deman-das, pues se trata de una prctica profe-sional asentada en conocimientos mul-

    tidisciplinares, ligada a los contextos

    sociopolticos y a las comunidades, alacontecer y a la accin, pero apoyada almismo tiempo en la formacin tericay discursiva del mbito acadmico.

    La gestin cultural trata de estableceruna comunicacin productiva entre losdiscursos sociolgicos, econmicos yantropolgicos, y las instancias socio-

    polticas, con miras a lograr un mutuoenriquecimiento entre niveles tericos,

    socioculturales y tcnicoadministrati-vos. Es, por lo tanto, un campo deaccin prctico, con debates tericos ycontroversias ideolgicas en torno a losconceptos de cultura, identidad, regin,territorio, globalizacin, modernidad yposmodernidad, lo privado y lo pbli-co, diversidad y cultura y un quehacerque recoge todos los conflictos delentorno donde interacta. Pero ms allde los debates tericos, la finalidad de lagestin cultural est centrada en pro-mover todo tipo de prcticas culturales

    de la vida cotidiana de una sociedadque lleve a la concertacin, al reconoci-miento de la diferencia, a la invenciny recreacin permanente de las identi-dades y al descubrimiento de razonespara la convivencia social. Gana terrenola accin cultural de los gestores comofactor contributivo al mejoramientoeconmico y desarrollo social, en tantopromueve prcticas que le otorgan hori-

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    zonte y sentido a los fines de un desa-

    rrollo integral.Aun cuando no se exprese en distin-

    tas terminologas, tambin se planteandentro de la denominacin gestincultural las orientaciones hacia lopblico con perspectivas estratgicas yde desarrollo y aquellas hacia el merca-do con perspectivas tecnocrticas. Porotra parte, esta misma denominacinpuede estar refirindose a niveles orga-nizativos y niveles de complejidad muydispares. A la vez, puedeestar incluyendo perspecti-

    vas ms instrumentales (lagestin cultural como unaherramienta) o ms asocia-das a las polticas culturales.

    Desde el punto de vistaepistemolgico resulta perti-nente avanzar en el estudio ycomprensin de la gestincultural como campo decruce interdisciplinar.Como praxis requiere cons-tituir un cuerpo terico quela consolide como disciplina

    y accin profesional. En laprimera acepcin (comodisciplina acadmica) es uncampo complejo de refle-xin y construccin tericaque requiere mucha ms ela-boracin de la que disponemos en laactualidad. En la segunda, como praxis,exige tambin unos fundamentos a par-tir de los cuales se construye una mane-ra de concebir la accin humana y susignificacin cultural. Todo ello implicauna accin, por la apropiacin y aplica-

    cin de nociones, conceptos, metodolo-gas, etc., de intervencin y orientacin.En el sentido de prctica profesional, lagestin podra aparecer entonces comouna tecnologa, slo que su campo deaccin es complejo y las variables socia-les (o de otras ndoles, como la poltica,por ejemplo) no pueden ser reducidascon facilidad a las exigencias de la praxiso de la teora.

    En este sentido, es importante acotar

    que la gestin cultural tiene que ver conel fomento y reconocimiento de lasprcticas culturales, la creacin artsti-ca, la generacin de nuevos productos,la divulgacin con la promocin de lossignificados y valores de las expresionesculturales y la preservacin de la memo-ria colectiva y la conservacin de losbienes culturales.

    En la gestin cultural la accin ge-ren-cial tiene un matiz muy particular, por

    cuanto est atravesada por el sentido delas relaciones sociales en las que se inscri-be y por lo cultural como dimensinvital. La confluencia de mltiples refle-xiones tericas de las ciencias sociales,con la accin directa en las comunidadesy sus instituciones, hacen de la gestin

    cultural un campo profesional privile-giado para el trabajo que tiene que vercon el fortalecimiento de las identidadesy una herramienta para el desarrollosocial. Se trata, entonces, de un mbitoprofesional contemporneo que permitea la sociedad la intervencin sobre smisma en relacin con el Estado y conlos proyectos de mejoramiento de la cali-dad de vida de las comunidades.

    En materia de cultura, y ms concre-

    tamente en la gestin cultural, no existenmodelos exclusivos, sino diversas prcti-cas, tendencias y concepciones que ayu-dan a la identificacin y diseo de losmismos de acuerdo con sus contextos.En este sentido, las polticas y estrategiasde gestin cultural deben ser el resultadodel conocimiento y el reconocimientodel medio en el cual se da una cultura. Elgestor cultural es un mediador queopera entre los diversos actores sociales

    que ponen en juego las dis-tintas fases de los procesos

    culturales. Pero para que esamediacin sea realmenteefectiva y productiva, es pre-ciso que el gestor culturalposea una formacin ampliaasegurando una compren-sin y una valoracin de lasprcticas culturales que pro-mueve y unas habilidades yconocimientos tcnicos quele permitan culminar conxito su tarea.

    Si la sociedad es plural, el

    sector cultural ha de ser plu-ral, es decir, no dirigido ni-camente ni por el Estado nipor el mercado y la gestindeber ser tambin plural.Muchos aportes plan-tean y

    reconocen a la sociedad civil comomotivadora y responsable de la cultura,y a la gestin como una herramientapara su validacin y fortalecimiento. Esimportante tener en cuenta los tres pila-res a los que se refiere el socilogoGabriel Restrepo, en su documento:La misin de la universidad en la forma-cin de un creador o gestor cultural dra-mtico, cuando plantea algunas acep-ciones para comprender mejor algunossignificados que aluden a tres rdenescomplementarios: la creacin o recrea-cin (engendrar); las comunicaciones(llevar) y las mediaciones sociales(representacin; portar portarse); y laadministracin (llevar un asunto, en-

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    cargarse, producir) planteando que

    estos tres pilares configuran la gestincultural integral1.

    Se requiere tener una comprensinequilibrada y real entre el ejercicio delo voluntario emprico y la formacinprofesional en gestin cultural, porquea medida que se avanza en lo segundose requiere la adopcin de lenguajescomunes, la identificacin y unifica-cin de cdigos que permitan estable-cer la interlocucin y el salto de loemprico a lo formativo y profesional.La gestin cultural ha de reflexionar

    sobre las consecuencias de la tendenciainstitucionalista de las Administracio-nes pblicas y el consecuente debilita-miento de la participacin de la socie-dad civil.

    En el contexto latinoamericano, laparticipacin de las comunidades en losdistintos procesos y movimientos socia-les desde la dcada de los sesenta, crela necesidad de nuevos enfoques reflexi-vos para observar toda la transforma-cin social y sus posturas polticas, queen el campo cultural se dieron desde

    una promocin cultural acentuada en elejercicio y la intervencin poltica. Estogenera una tensin por los cruces deculturas entre territorios y por las com-plejidades internas. En este sentido eldebate sobre la gestin cultural, surge ose formaliza en los noventa, con el apor-te de los movimientos urbanos y ruralesque hicieron de las expresiones cultura-les un instrumento de lucha. Esta ten-dencia ha trascendido hacia una exigen-cia ms profesional, sin que pierda susentido la bsqueda de la responsabili-

    dad colectiva por lo pblico y su rela-cin con lo privado, para hacer slida laintervencin de lo cultural en lo social.

    Se requiere retomar, para una mejorcomprensin de la gestin cultural con-textualizada al momento actual, primerola participacin de los grupos de creado-res, ONG, y hasta gestores independien-tes, que estn generando la base para unanueva definicin o categorizacin de la

    gestin cultural como un hecho ms de

    lo pblico, creando necesariamentenuevas relaciones con el concepto deEstado y las responsabilidades que com-peten a la ciudadana en el desarrollocultural social.

    Para abordar la reflexin sobre la ges-tin cultural, hemos de tener en cuentavarios factores, como la reestructuracinreal del sector, la clasificacin de loscampos de accin, los mbitos de de-sempeo e intervencin cultural, nece-sariamente en dilogo y conexin conotras disciplinas en las que habrn de

    definirse relaciones complementarias,ejes o bases y su contextualizacin en elmedio actual.

    Aproximarse a una definicin sobrela gestin cultural, en el momentoactual, requiere reflexionar y establecerlos aspectos clave de las relaciones conotras disciplinas de las cuales se nutre lagestin cultural. Tanto su base terica(filosofa, sociologa, antropologa, teo-ras administrativas, economa, peda-goga, comunicacin, psicologa, etc.)como los instrumentos para la inter-

    vencin, deben generar una miradaestructural de la gestin. Ante todo,con una mirada tica para poder iden-tificar y disear as perfiles de forma-cin coherentes, y niveles profesionalespara la intervencin cultural, tanto ins-titucional como comunitaria queatienda las necesidades de los distintosentornos.

    A la vez, esos son puntos de partidaen la formacin, las trayectorias labora-les de los gestores culturales que inte-rrelacionan distintos espacios (pblico,

    privado, comunitario) y diversas lgi-cas (desarrollo, mercado), muchasveces contrapuestas con su formacininicial. Asimismo, se plantea que lostiempos polticos y los tiempos de lagestin cultural no necesariamente soncoincidentes, siendo que esta ltimarequiere tiempos ms prolongados ymayor permanencia para alcanzar susobjetivos.

    5 Perfiles y funcionesprofesionales de la gestincultural

    El debate sobre los perfiles de la ges-tin cultural evidencia la diversidad deopciones y situaciones de este mbito, ynos abre un amplio campo de observa-cin e investigacin de la realidad yestudio de sus tendencias.

    Una primera aproximacin a los per-files de la gestin cultural ilustra la

    amplitud del espacio y mbitos de estesector. Su misma diversidad se refleja enlas mltiples funciones profesionales yno profesionales, de acuerdo con la granvariedad de estructuras organizativas,procedimientos, proyectos y finalidades.

    Una segunda reflexin nos plantea lanecesidad de situar los perfiles en las dife-rencias entre funciones profesionales yno profesionales. Es evidente que haygestin cultural emergente de la partici-pacin social y de la sociedad civil, que seejerce por iniciativa personal o grupal

    con la voluntad de actuar socialmente enel campo de la cultura. La realidad dealgunos pases o zonas nos obliga a con-siderar estos perfiles dentro de la gestincultural pero difcilmente podemos asu-mir una voluntad de definirlos por suspropias caractersticas. En algunos casosestos perfiles participativos (o no retri-buidos) se pueden considerar comosituaciones pre-profesionalizadoras porsu prctica y aspiracin. En estos casosciertas formaciones no formales son elpunto de partida de itinerarios persona-

    les de trnsito de la vida asociativa a laprctica profesional. El debate sobreestos perfiles es imprescindible por laimportancia que adquieren como agen-tes de desarrollo en muchas realidadespero escapa de las funciones de los cen-tros de formacin o de los promotores deprogramas de capacitacin.

    La indeterminacin de los perfiles yfunciones de la gestin cultural es una

    Pensar Iberoamrica /Experiencias, proyectos, redes... 79

    Fotografa:Xoan GarcaExperiencias, proyectos, redes...

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    debilidad de la formacin en este campo,

    justificada por la poca tradicin y porciertas confusiones que siempre acompa-an la intervencin en la cultura. Estasconfusiones se reflejan en lo que hemospodido observar en ofertas de formacincon perfiles indefinidos, entendidoscomo programas de formacin de gesto-res culturales sin ms precisiones sobresus contenidos, sin concretar opciones uorientaciones claras y con cargas lectivasmuy diferentes. Muchas veces se handenominado como perfiles generalistaspero responden a la voluntad inicial de

    intervenir en este campo por la necesidadsin una reflexin sobre las necesidadesprofesionales del sector. Estas situacioneshan conducido a ofertas de formacin sinestudio previo del mercado, diseo curri-cular especfico o estudio de necesidades

    formativas precisas que se han constitui-

    do en la gran debilidad del sector. Sinembargo, dichos factores estn siendocorregidos gradualmente para construirofertas ms elaboradas y precisas. Estehecho es una tendencia general del sector.

    De acuerdo con las consideracionesanteriores, se recomienda un avancecualitativo del sector en la lnea dereforzar los estudios de las necesidadesformativas a partir de dos variables, poruna lado las condiciones de cada con-texto determinado que presenta unconjunto de elementos y necesidades

    especficos y, por otro, la bsqueda deciertas correspondencias con caracters-ticas ms generales del sector que per-mitan la comparacin y la equivalencia.

    Un elemento a tener en cuenta en laactualidad es el progresivo diseo de for-

    maciones que se sitan entre visiones ms

    generales con tendencias a especialidadesmuy especficas (patrimonio, artes escni-cas, etc.). En estas opciones juega un papelmuy importante la institucionalidad de laformacin y su ubicacin en un sistemaformal o no formal de la acreditacin.

    La evolucin del propio mbito deaccin de la gestin cultural, y msconcretamente, la evidencia de su rea-lidad, obliga al diseo de perfiles deacuerdo con las funciones que puedadesempear el gestor cultural. Desdefunciones ms directivas a funciones

    ms operativas como se puede observaren las aportaciones de estos estudios.

    Estos problemas de definicin recla-man un mayor rigor en el diseo curri-cular de estas formaciones que ayude aprecisar ms los objetivos de la forma-

    80 Pensar Iberoamrica/ Experiencias, proyectos, redes...

    Altos directivos de las grandespolticas culturales

    * Directores y altos ejecutivos de los servicios de cultura de grandesAdministraciones pblicas.

    * Gerentes de organismos y consorcios autnomos de cultura.* Altos directivos de fundaciones y empresas culturales.

    Responsables de procesos admi-nistrativos, econmicos y labo-rales

    * Directores administrativos y econmicos de servicios culturales.* Gerentes administrativos de grandes instituciones culturales.* Especialistas en comercializacin y gestin de ingresos.* Responsables de recursos humanos de grandes organizaciones culturales.

    Responsables de imagen, comu-nicacin y marketing

    * Responsables de imagen, publicaciones y campaas de difusin.* Relaciones pblicas y prensa.* Servicios de atencin al pblico, programaciones a grupos especiales, etc.* Venta de entradas y comercializacin de productos.

    Responsables de grandes institu-ciones culturales temticas

    * Directores de grandes instituciones; museos, teatros, centros artsticos, etc.* Responsables de centro de produccin e investigacin.* Directores artsticos con responsabilidad de gestin.

    Programados-Planificador deeventos culturales

    * Responsables sectoriales.* Responsables de campaas y programaciones.* Responsables de equipamientos y proyectos artsticos.* Gerentes de organizaciones de tamao medio.

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    Fotografa:Xoan GarcaExperiencias, proyectos, redes...

    Tcnicos generalistas de gestincultural

    * Responsables culturales de pequeos y medianos municipios.* Responsables de equipamientos polivalentes.* Gestores de programas y servicios diversos.

    Tcnicos/animadores de progra-mas y servicios culturales

    * Responsable tcnico de acciones de una equipamiento, programa o servicio.* Responsable de proyectos de accin territorial.* Responsable de dinamizacin de colectivos especficos.

    MARC, X.; MARTINELL, A., Perfil y Formacin de Gestores Culturales en Espaa, Madrid, Ministerio de Cultura, 1995.

    Misiones :

    Elaboracin de polticas culturales pblicas.

    Administracin de polticas pblicas.

    Elaboracin de legislacin cultural.

    Control de polticas culturales.

    Produccin de bienes culturales.

    Distribucin de bienes culturales.

    Produccin de servicios culturales.

    Animacin sociocultural.

    Promocin social de la cultura.

    Provisin de financiamiento para acciones culturales y socioculturales.

    Investigacin cultural.

    Consultoras y diagnstico socio-cultural.

    Manejo del patrimonio cultural e histrico.

    Estudio de perfiles profesionales del personal cultural en Amrica Latina y el Caribe. Divisin de Polticas Culturales UNESCO. Observatorio Cultural (Universidad deBuenos Aires), 2003.

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    cin y los perfiles a los que va dirigido

    para mejorar la imagen de la oferta yevitar ciertos desajustes. En este senti-do, la Red IBERFORMAT ha de ayu-dar a mejorar la visibilidad de la forma-cin y establecer sistemas de compara-bilidad que permitan, en el futuro, unamayor movilidad de los estudiantes, sis-temas de equivalencia y convalidacinque permitan desarrollar ms las trans-ferencias del sector.

    Lo ms destacado en este debate esdestacar el subrayado en la importanciade contextualizar la formacin y la

    prctica del gestor cultural. El contextotambin aparece en el espacio institu-cional de la formacin y en la distincinentre universidades comprometidas conel desarrollo y universidades recaudado-ras de fondos. Asimismo, aparece en laformacin especficamente ofrecida porel centro o unidad, justificando elcarcter formal o no de la formacin, suadecuacin a demandas municipales,locales o regionales, las posibilidades desu pronta actualizacin, etc.

    Otro elemento que aparece de forma

    importante es la fragmentacin del per-fil profesional, que desde el campo de laformacin se ve como ligado a la inter-disciplinaridad y desde el campo de laprctica a inserciones y trayectoriasmuy dispares. Cabe destacar que la dis-tincin en la formacin entre formal yno formal, frecuentemente equiparadaa una prctica profesional y no profe-sional, respectivamente, apareci cues-tionada por el planteamiento de llevaradelante una formacin no formal conobjetivos profesionales.

    Tambin es interesante sealar laimportancia de llevar adelante una for-macin continua, atenta a los cambiosen las sociedades y en el conocimiento,as como a las nuevas demandas y necesi-dades en el campo de la gestin cultural.

    En todo caso el debate est abierto yespera muchas aportaciones que nospermitan en el futuro disponer de mselementos para diferenciar y comparar

    las ofertas formativas en el campo de la

    gestin cultural.

    6 Estructuras institucionalesde la formacin en gestin cultural

    La propia morfologa de la gestin cul-tural, sus antecedentes en las prcticascomunitarias y de la sociedad civil, ascomo la dificultad de identificarla conun campo disciplinar especfico, hamotivado una gran variedad de formas

    institucionales de las ofertas formativas.Las diferentes instancias que intervie-

    nen en la formacin en gestin culturales tanto una muestra de su diversidadcomo de un cierto desorden del sector.Las causas de esta situacin las podemosencontrar en la falta de ordenacin de laspolticas culturales y educativas en estesector y en su propia evolucin desde laprctica y el dinamismo de la propiaactividad cultural. Ante esta situacin, senecesita un mayor acuerdo sobre su ubi-cacin y una ordenacin especfica quenos dirija a una cierta normalizacin.Esta necesidad es uno de los factoresdeterminantes de la constitucin deIBERFORMAT y de la emergencia deredes locales que construyan acuerdosmnimos para proponer a las autoridadescorrespondientes.

    En los anlisis y debates sobre la insti-tucionalidad de la formacin en gestincultural, emergen dos elementos condi-cionantes.

    Por un lado, su origen en la educacinno formal por la iniciativa de las organi-zaciones civiles y pblicas que detectanla necesidad ante la ausencia de interven-cin normativa de los organismos pbli-cos de la cultura y, por otro, la ausenciade identificacin de su importancia porparte de las instituciones formativas anivel tcnico y superior, que no han con-templado (las que lo han hecho) incor-porar esta oferta dentro de sus respuestasa las necesidades del sector cultural.

    La estructura institucional que asume

    los programas de formacin, se distingueinicialmente por el objetivo de forma-cin. Cuando la finalidad es la capaci-tacin de promotores o animadoresculturales, los cuales normalmente seencuentran integrados a proyectoscomunitarios o de iniciacin artstica, laforma ms frecuente de estructurar losprogramas formativos es a travs de talle-res o cursos de tiempo breve y con con-tenidos definidos en funcin de un obje-tivo preciso. Normalmente esos talleresno se encuentran inscritos en algn sis-

    tema de acreditacin, por lo que podra-mos considerarlos como no formales.

    En los estudios y encuestas realizadasse observa una gran variedad de situa-ciones y niveles de las estructuras insti-tucionales de la formacin en gestincultural, pero el desarrollo de los pro-yectos de formacin est evolucionandohacia un nivel formal, entendido stecomo el otorgamiento de un diplomaacadmico o no, pero reconocido porinstancias del sector pblico y que tienela finalidad de acreditar un nivel tcni-

    co o de formacin profesional, de edu-cacin continua o un grado/postgradouniversitario.

    En algunos casos, los sistemas de for-macin de las Administraciones pbli-cas de la cultura han organizado forma-ciones que tienen la caracterstica dehaber logrado que sus programas seanreconocidos por las autoridades educa-tivas del pas como diplomas de niveltcnico, lo que ha resultado atractivo agran nmero de promotores y gestoresculturales que trabajan en diversos

    niveles de la Administracin pblica.Para la formacin superior, la estrategiaseguida por diferentes administracio-nes, que ha iniciado actividades de for-macin, es la de involucrar al sectoruniversitario para que se haga cargo deesta funcin, una vez demostrada lademanda y necesidad.

    En otros casos, las iniciativas han sur-gido de los propios ministerios o Admi-

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    nistraciones locales y regionales que

    encabezaron la iniciativa ante la falta depersonal capacitado y en respuesta a laspropias demandas de sus polticas, deri-vando paulatinamente su protagonismoa las universidades pblicas y privadasque, en la actualidad, otorgan forma-cin de pregrado (licenciatura), diplo-mados y postgrado a nivel de especiali-zacin.

    La formalizacin de la formacin engestin cultural ha llevado, poco apoco, a la normalizacin de ciertoscontenidos, tiempo de duracin, perfi-

    les de egreso y metodologas de traba- jo. Pero este proceso no ha sido sufi-cientemente consciente, pues ms bienhan sido las prcticas o las institucionespioneras o de mayor influencia las quehan establecido los parmetros mni-mos. Una tarea de IBERFORMAT esla de ayudar a los diversos organismospblicos y privados a encontrar par-metros de evaluacin y homologacinde los programas docentes.

    La estructura de los programas deformacin vinculados a los sistemas

    universitarios no puede emanciparsede las exigencias y condiciones de lossistemas de educacin superior de cadapas. Sin embargo, ha sido puesto demanifiesto el escaso nmero de perso-nal universitario con inters y capaci-dad para trabajar en los mismos. Esparticularmente relevante la necesidadde que los programas de formacincuenten con docentes con experienciaen la gestin de proyectos culturales,lo que supone que las instituciones deeducacin superior encuentren la

    manera de incorporar este tipo de per-sonal en su estructura acadmica.

    Podemos resumir la situacin de lainstitucionalidad de la formacin engestin cultural en los siguientes aspec-tos que han de someterse a ms refle-xin y debate:

    Las iniciativas de formacin en ges-tin cultural han sido muy variadas y en

    respuesta a las necesidades de forma-

    cin de diferente ndole, con una altainfluencia de su contexto ms prximo.Las ofertas van desde aquellas que sur-gen por dinmicas internas de las orga-nizaciones culturales a propuestas conintencin de situarse en objetivos anivel internacional. En este sentidoencontramos promotores de la for-macin provenientes desde ong a muni-cipalidades, desde administracionesregionales a organismos internaciona-les, pasando por ministerios, univer-sidades y fundaciones privadas. Un

    amplio mosaico que refleja la realidadde un sector y una vitalidad generadorade procesos muy interesantes perosumergidos en un cierto caos productode la poca atencin de las administra-ciones culturales y del abandono de estafuncin. La tendencia a una cierta formalizacinde la funcin ha de orientarse a unamayor visibilidad y reconocimientosocial de sta, pero no puede olvidar susantecedentes en la participacin social,que aportan mucha vitalidad y valores.

    Quizs en un futuro vamos a encontrarsistemas que logren armonizar estas fina-lidades tan diferentes. Se constata la necesidad de disponer deuna alta sensibilidad de cada realidaddonde vamos a encontrar algunas lneasde actuacin que respondan a las necesi-dades locales. En este sentido, se valora laexistencia de formaciones a nivel no for-mal y a nivel universitario buscando elequilibrio de acuerdo con las necesidadesde su entorno pero definiendo muy biensus objetivos para evitar confusiones.

    Los niveles de formacin no formal yformal se pueden complementar perfec-tamente, como se ha observado en algu-nos pases, donde las actividades no regla-das son el primer paso para formacionesde nivel superior estableciendo un ciertoitinerario que ha servido para profesiona-lizar a muchos promotores culturales quese iniciaron en la participacin comuni-taria.

    A pesar que la tendencia es la formali-

    zacin de la formacin a niveles univer-sitarios, no podemos olvidar los orgenesprofesionales de muchas formaciones.La existencia de formacin en gestincultural, en muchos casos, es el fruto deempeos de organizaciones profesiona-les o de grupos de gestores culturales conla intencin de transferir sus experienciasy compartir con otros sus saberes. Eneste sentido, las colaboraciones entrecentros universitarios y profesionales esuno de los escenarios ms deseados paraesta formacin, que ha de encontrar el

    equilibrio entre una buena base terica yuna prctica profesional actualizada. Se confirma la variabilidad de lasestructuras institucionales de la forma-cin en gestin cultural. stas aparecenrelacionadas tanto a la formacin formalcomo a la no formal. La formacin for-mal es usualmente asumida por univer-sidades, aunque en distintos niveles degrado (tecnicaturas, licenciaturas) y depostgrado (diplomados, especializacio-nes, maestras). Los requerimientosdependen de los sistemas vigentes en

    cada pas, no siempre equiparables. Apa-rece como dificultad de esta oferta aca-dmica la compartimentacin en depar-tamentos o facultades, lo que propiciaun conocimiento fragmentado. Estotambin conlleva a que el diseo curri-cular responda a necesidades de losdepartamentos ms que de la formacinacadmica. Esta ltima est muy condi-cionada por la escasez o ausencia dedocentes interesados en la gestin cultu-ral, y con experiencia prctica en lamisma. Por lo tanto, resulta habitual la

    participacin de profesores invitadosms ligados al mbito cultural, a los estu-dios de la cultura y a la gestin cultural. Otra dificultad es que la propia insti-tucionalidad no es lo suficientementegil para adecuar las propuestas de for-macin a las realidades cambiantes. Porcontraste, tambin aparece como difi-cultad el hecho de la inestabilidad delos equipos docentes, sujetos a lograr

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    Fotografa:Xoan GarcaExperiencias, proyectos, redes...

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    una matriculacin suficiente que con-

    vierta la formacin en gestin culturalen algo econmicamente sosteniblepara la universidad. Asimismo existe el problema de lafalta de titulacin de grado en muchosinteresados en los postgrados, lo querequerira de una mayor flexibilidad. Laformacin no formal es llevada adelan-te por municipios, ministerios, ONG,muchas veces con participacin y avalesuniversitarios. A la vez, las mismas uni-versidades desde sus reas de extensinrealizan cursos no formales, los que, si

    bien son discontinuos, les permitensuperar la rigidez en contenidos, cuerpodocente y diseo curricular. En esta formacin se plantea unmayor alcance en relacin a la cobertu-ra de las demandas formativas, debidoa la ya mencionada falta de titula-ciones de grado. A la vez, debido a sucarcter de respuesta a necesidades demunicipios, regiones, etc. con unamayor vinculacin al saber hacer, a laprctica y a la transmisin de herra-mientas que a la formacin terico

    conceptual. Si bien es una caractersti-ca ms general, la duracin, los conte-nidos y el diseo en esta modalidad noformal son muy variables y estn con-dicionados por cada realidad. Tanto en la formacin formal como enla no formal existen modalidades presen-ciales, semipresenciales y a distancia. Laformacin virtual aparece como incipien-te y como reto de futuro.

    7 Niveles acadmicos

    Como se puede desprender del estadoactual de la formacin en gestin cultu-ral, el tema de los niveles acadmicos deesta capacitacin tiene una gran comple-jidad por su extensin y por las diferen-tes culturas acadmicas de los pases quecomprenden este espacio geopoltico.

    La Red ha constatado la dificultad

    de realizar estudios comparados por lasdiferentes estructuras de los nivelesacadmicos en cada pas y tambin,como ha manifestado en varios aparta-dos de este documento, por las parti-cularidades de una formacin que seconstruye desde la prctica y que pau-latinamente va evolucionando hacianiveles regulados del sistema educati-vo. En este sentido, creemos impor-tante realizar un mapa de las diferentesdenominaciones, ya que observamosque en algunos pases la denominacin

    diplomado tiene niveles y representa-ciones muy variadas lo cual conlleva auna cierta confusin al difundir lasactividades y realizar estudios compa-rados.

    Una primera clasificacin nos sitaen el siguiente esquema:

    Formacin reglada

    Secundaria.

    Terciaria o Tcnica. Universitaria.

    (Grado- pregrado - 1.er y 2. ciclouniversitario).

    3, 4 5 aos. Post Universitaria. Formacin Continuada. Post ttulo. Postgrado. Diplomado. Especializacin. Maestra. Doctorado.

    Formacin no reglada/no formal

    No regulada. Cursos y seminarios. Diplomados. Formaciones puntuales. Talleres. Jornadas. Congresos.

    Formacin regulada y acreditada

    Diplomados. Msters no universitarios. Otros.

    No existe una convencin sobre elnivel en el que ha de operar la forma-cin en gestin cultural. Si entende-mos la gestin cultural como un con- junto de funciones y profesionesquizs no nos podemos quedar en unsolo nivel y se han de ofrecer formacio-

    nes en diferentes niveles de acuerdocon las necesidades de su entorno y lademanda del mercado de trabajo. Elanlisis de la realidad de la formacinen gestin cultural en Iberoamricapresenta una gran variedad de nivelesde formacin fruto de una dinmicapropia o una inercia, pero sin unareflexin profunda sobre los perfiles ylas necesidades del sector.

    En este marco de reflexin, losencuentros de IBERFORMAT hangenerado dos grandes debates, que

    siguen abiertos, sobre el tema. Por unlado, determinar si la formacin engestin cultural ha de situarse nica-mente en la formacin de postgradouniversitario o si puede presentarsecomo un estudio de pregrado. En otrosentido, existe una cierta reserva ensituar la formacin nicamente en elmbito acadmico sin conexin con laprctica profesional. Es decir, la fun-cin que puede tener la formacin noformal como generadora de nuevosprocesos y herramienta de innovacin

    y contraste ante los lentos procesos delos sistemas de educacin superior.

    No se conocen, hasta este momento,casos de formacin reglada en ensean-za de nivel secundario, terciario o tcni-co. Tampoco es significativa la ofertaformativa a nivel del grado (pregrado)universitario. Slo se present un casocorrespondiente a una tecnicatura detres aos de duracin (las licenciaturas

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    usualmente duran cuatro o cinco aos).

    En la formacin reglada aparece comopredominante la formacin de postgra-do, particularmente en diplomados,especializaciones y maestras.

    Estn pendientes an estudios paraprofundizar sobre la significacin pre-cisa de las denominaciones, su niveldentro de la enseanza superior, sucarga horaria, su reconocimien-to por parte de las institucionesde acreditacin de ttulos, demanera que se permita confor-mar una mirada comparativa

    medianamente confiable.En la formacin no reglada,

    por su mismo carcter, aparecenpropuestas muy diversas enca-minadas a distintos niveles,desde talleres y cursos abiertos atodo pblico hasta cursos espe-cficos y cerrados para directoresde cultura de municipios, etc.En algunos casos esta formacinest certificada por la institu-cin oferente, en otros apareceacreditada acadmicamente por

    universidades.Un tema a destacar es la nece-

    sidad de una formacin conti-nua atenta a los cambios socia-les y culturales, la actualizaciny el avance en los conocimien-tos, las nuevas experiencias y lasbuenas prcticas detectadas enla gestin cultural.

    8 Programas, contenidos, reastemticas y especialidades

    Los programas y contenidos han deresponder a las definiciones de los perfi-les, la estructura formativa y el nivel aca-dmico que se pretende, pero la propiadinmica de la formacin en gestin cul-tural ha provocado un proceso de inde-finicin y dispersin demasiado alto en

    las ofertas formativas actuales. Una

    explicacin de este fenmeno se puedejustificar por la falta de estudios detalla-dos sobre el tema, la urgencia de algunaspropuestas o la falta de equipos perma-nentes en los centros que ofrecen la for-macin. Abordar esta problemtica seidentifica como una de las urgencias mssignificativas que tiene el sector.

    Las ofertas actuales estn muyinfluenciadas por sus propios antece-

    dentes que se han configurado en unconjunto de jornadas, congresos, talle-res y actividades de educacin no for-mal, trasladando sus contenidos y pro-puestas a programas sin ningunareflexin sobre los diferentes elemen-tos del diseo curricular. Lo interesan-te de este proceso se encuentra en laincorporacin de aspectos muy prcticoso de temas de gran actualidad en la

    demanda profesional, pero presentan

    algunas fisuras en su estructura de for-macin profesional completa.

    Se constata la influencia de la institu-cin promotora de la formacin sobrelos contenidos, principalmente sihablamos de una Administracin p-blica o una organizacin de la sociedadcivil, o si disea la formacin una uni-

    versidad desde una facultad odepartamento determinado, etc.Esta influencia no se cie a unaorientacin determinada dentrodel campo sino que puede variar

    enormemente todo el programaopensumde una formacin. Estaalta variabilidad de los programases un sntoma de la falta deacuerdos sobre mnimos en estecampo. En otros casos, los pro-gramas y contenidos responden aopciones muy diversas para abor-dar las interpretaciones de la cul-tura y su gestin, a veces con unexceso de aspectos disciplinares yconceptuales que nos permitenidentificar una formacin profe-

    sionalizadora. Gradualmente sehan observado tendencias a unamayor aproximacin de los pro-gramas gracias a un aumento delos intercambios de programas ya las influencias de encuentros ytransferencias de conocimientosa partir de la circulacin de pro-fesores y alumnos entre los pa-ses. En este sentido, tambinexiste una mayor articulacin

    entre contenidos y duracin.A pesar que la mayora de formacio-

    nes presentan un perfil amplio y gene-ral de la gestin cultural, se ha iniciadoun proceso en torno a una cierta espe-cializacin (aunque algunos mbitosespecialmente en el campo del patrimo-nio ya existe desde hace aos) que pre-sentan niveles de formacin ms orien-tados a funciones especficas (artesescnicas, gestin municipal, etc.) oadecuaciones a nuevas necesidades.

    Pensar Iberoamrica /Experiencias, proyectos, redes... 85

    Fotografa:Xoan GarcaExperiencias, proyectos, redes...

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    En este escenario el debate sobre los

    contenidos de los programas, se presentacomo un esfuerzo para disear los sabe-res necesarios para la funcin y establecerun sistema de prioridades de acuerdo conlas opciones que cada oferta formativaquiere presentar. Una primera reflexinnos conduce al siguiente sistema de orde-nacin de los contenidos de los progra-mas de formacin en gestin cultural:

    1. Contenidos orientados a la forma-

    cin conceptual terica.2. Contenidos orientados a la forma-cin sobre el contexto o entorno.3. Formacin en bases y tcnicas de ges-tin.4. Formacin jurdico institucional.5. Formacin sobre los diferentes mbi-tos del sector cultural (patrimonio,artes plsticas, turismo cultural, etc.).

    6. Formacin para la prctica profesio-

    nal.El Estudio de perfiles profesionales

    del personal cultural en Amrica Lati-na y el Caribe de la Divisin de Polti-cas Culturales de la UNESCO y elObservatorio Cultural (Universidad deBuenos Aires) del ao 2003, nos pre-senta el siguiente esquema sobre loscontenidos.

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    En un primer nivel de concrecin se establecieron unos conocimientos bsicos a tener en cuenta:

    Administracin pblica

    Agentes culturales

    Artes escnicas

    Artes plsticas visuales

    Artesanas

    Bases legislativas de la cultura

    Bases tericas de la cultura

    Investigacin cultural

    Lectura y literatura.

    Medio ambiente.

    Medios de comunicacin.

    Mercadeo, difusin, publicidad.

    Multiculturalidad.

    Museos.

    Patrimonio.

    Planeacin.

    Polticas culturales.

    Centros culturales

    Comunicacin cultural

    Cooperacin cultural internacional

    Diagnstico territorial

    Economa y cultura

    Produccin artstica.

    Promocin de emprendedores.

    Sectores culturales.

    Tecnologas de la informacin.

    Teoras de organizaciones.

    Tercer sector.

    Turismo.

    Elaboracin de proyectos

    Folklore

    Gestin econmica y financiera

    Industrias culturales

    Institucionalidad cultural

    Cultura y desarrollo

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    Dimensiones y contenidos delas necesidades de formacin

    requeridas para la gestin cultural

    1. Aportes tericos a la reflexin socio-cultural:

    Conocimientos de antropologa. Conocimientos de sociologa. Conocimientos de psicologa. Conocimientos de comunicacin

    social. Tendencias socioculturales. Historia de su rea especfica.

    2. Instrumentos de anlisis de la realidad: Conocimientos de manejo de

    datos estadsticos. Conocimientos de anlisis merca-

    dotcnico.

    3. Bases jurdicas y econmicas del reasociocultural:

    Sistema jurdico nacional. Legislacin bsica en el campo de

    la gestin. Legislacin aplicada al sector socio-

    cultural. Bases macroeconmicas del sector.

    Relacin economa-sector socio-cultural. Gestin econmica de un proyecto. Bases de contabilidad. Financiacin del sector. Captacin de recursos econmicos

    y financieros. Anlisis de resultados econmicos

    del sector.

    4. Conocimientos sobre polticas socio-culturales:

    Procesos de constitucin y elabora-cin.

    Estrategias de intervencin. Realidad actual del desarrollo socio-

    cultural de su pas. Polticas culturales regionales e inter-

    nacionales. Estructuras supranacionales.

    5. Planificacin, programacin, gestin: Conocimientos de planificacin

    sociocultural. Conocimientos de programacin.

    Conocimientos de gestin operativa.

    Conocimientos de planificacinestratgica.

    Conocimientos de promocin ypublicidad.

    Produccin y distribucin en elsector cultural.

    Conocimientos de estrategias comu-nicacionales.

    Atencin al pblico.

    6. Conocimientos de gestin de recursoshumanos:

    Conocimientos de teoras del lide-razgo.

    Dinmica de grupo. Tcnicas de negociacin. Conocimientos de teoras del con-

    flicto. Resolucin de conflictos: mtodos. Captacin, direccin y trabajo con

    voluntarios.

    7. Conocimientos del rea disciplinar: Conocimiento del sector en el cual

    acta. Procesos de produccin de bienes y

    servicios.

    Mercados. Tendencias y prospectivas.

    8. Conocimientos tcnicos y especficos: Expresin oral y escrita. Conocimiento de tecnologas apli-

    cadas a su rea. Organizacin de grandes manifes-

    taciones culturales. Idiomas. Informtica. Redes. Diseo grfico. Planificacin operativa.

    Protocolo y relaciones pblicas. Mtodos de evaluacin de proyectos.

    Conforme a los principios de diseocurricular, estos contendidos han decontextualizarse de acuerdo con dife-rentes variables: la realidad del entor-no, el perfil de los destinatarios, el tipoy el nivel de la formacin, los requisi-tos previos para el acceso a la forma-

    cin, la duracin de la formacin, los

    objetivos del programa, etc. Los ante-riores son un conjunto de aspectos quepermitirn situar la formacin y suscontendidos de manera adecuada enun contexto determinado.

    Una cuestin central planteada es la deno hablar de contenidos, lo que apare-ce como muy prescriptible y limitante,sino ms bien de reas de contenidos ode reas temticas bsicas, ms adecua-das a los contextos y a los perfiles de laformacin. Como tambin se plante ladistincin entre contenidos bsicos y

    contenidos no bsicos, esta ltimaexpresin puede dar lugar a confusiones.Cabe consignar que no se ha avanzadomucho a nivel de la Red en la discusinsobre los contenidos bsicos y no bsicos,lo que constituye un debate pendiente.

    Si bien este documento presenta listasmuy detalladas de contenidos, resulta per-tinente destacar que del listado del estu-dio sobre perfiles en Amrica Latina y elCaribe el tem dos, que trata sobre los ins-trumentos de anlisis de la realidad, plan-tea la insuficiencia del manejo de datos

    estadsticos y del anlisis mercadotcnicopara una comprensin adecuada de lamisma. Esto se vuelve particularmenterelevante dada la importancia concedidaal contexto y a su conocimiento en la for-macin y la prctica del gestor cultural.

    Asimismo se cuestion la identifica-cin de la comunicacin con la difusino la divulgacin como una perspectivalimitada y errnea, que impide com-prenderla como elemento estructural delas sociedades contemporneas, comodato cultural central para pensar las

    polticas culturales y la gestin cultural.En este debate se presenta la importan-

    cia de avanzar en la reflexin sobre latica y deontologa profesional de la ges-tin cultural que emerge como un temapoco tratado.

    En lneas generales, ms que conteni-dos de la formacin se sealan compe-tencias del gestor cultural: sensibilidadesrespecto al contexto y a la creacin arts-

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    Fotografa:Xoan GarcaExperiencias, proyectos, redes...

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    tica, conocimiento y valoracin de la vida

    cultural, capacidad de diagnstico, capa-cidades para analizar, disear e imple-mentar polticas culturales, capacidad deplanificacin o planeacin, capacidad deformular proyectos, capacidades paraconfigurar equipos de trabajo, liderar yfacilitar, capacidad de manejar tcnicasde gestin (marketing, relaciones pbli-cas,fundraising, lobbying, etc.).

    9 Metodologas y sistemas en laformacin en gestin cultural

    Las reflexiones, debates y estudiossobre las metodologas de la formacinen gestin cultural son casi inexisten-tes, o dedicados nicamente a un cier-to intercambio de las prcticas, pero seobservan algunos puntos a tener encuenta en unas reflexiones que se pre-sentan como de gran importancia antelos nuevos retos.

    Destaca la gran importancia del perfilde acceso de los destinatarios de la for-macin en las orientaciones metodolgi-cas del diseo curricular. Formar a pro-fesionales en activo (como dicen losfranceses en cours demploi) tiene unasconsecuencias muy determinantes en lasmetodologas. Si adems se establecenhorarios nocturnos o fines de semana, lasinfluencias y limitaciones aumentanenormemente. Es decir, requieren unaconstante adaptacin.

    Un anhelo y necesidad de esta for-macin es la bsqueda de metodolo-gas que encuentren un equilibrioentre la formacin terico conceptualy la formacin prctica a pesar de susdificultades intrnsecas.

    Otras influencias en las metodolo-gas las podemos detectar en la orien-tacin pluridisciplinar de estas forma-ciones que amplan considerablementeel abanico de materias a impartir hastalmites imposibles. Este excedente detemas a tratar puede provocar una for-

    macin sin ningn tipo de profundiza-

    cin, lo cual conduce a una visin muypanormica de la formacin con pro-blemas de estructuracin de los conte-nidos. En este sentido los formadoreshan de acometer una tarea de ordena-cin muy importante y difcil, dondese han de extraer los contenidos mssignificativos de cada disciplina para lafuncin sin entrar en profundidad entodos ellos.

    Es evidente que las metodologashan de responder a formas muy flexi-bles y adaptadas a su contexto como

    respuesta a las necesidades del sector.Del mismo modo han de ser capacesde incorporar la vida cultural de suentorno. La incorporacin del saberhacer profesional obliga a buscar fr-mulas didcticas originales, que per-mitan este contacto con la prcticaprofesional tan necesario en los perfi-les orientados a la gestin ms que a laformacin disciplinar bsica.

    Una de las caractersticas metodol-gicas de esta formacin se centra en lanecesidad de una formacin prctica

    in situ, esta modalidad de formacinreclama un proceso de orientacinpersonal y profesional para adaptar alas caractersticas del alumno. La fun-cin tutorial ha de contemplar lasprcticas profesionales y el proceso deelaboracin personal por medio deuna memoria, proyectos o tesina final.

    No existe unanimidad con relacina los sistemas de formacin. En algu-nos casos se intenta una aproximacina las metodologas de las escuelas denegocios; en otros se utiliza una orien-

    tacin ms del campo de las cienciassociales. Pero, en todos ellos se obser-va una tendencia dirigida a los progra-mas matriciales donde se relacionancontenido, prcticas, materias y disci-plinas buscando su interaccin en elcampo profesional.

    Existe una preocupacin sobre losinstrumentos adecuados para la obten-cin de conocimientos requeridos en

    cualquier proceso de formacin como

    la lectura, la precisin de conceptos, lacapacidad de abstraccin y clasifica-cin. Es evidente la falta de materialesadecuados para estos programas adap-tados a las realidades de las funcionesde la gestin cultural.

    Existe la necesidad de fomentar otrosinstrumentos propios del objetivo de laformacin de gestores culturales. Estosdeben responder a dos objetivos:

    1. Por un lado, colocar a los que seestn formando en una situacin

    semejante a la de los gestores cultura-les profesionales contribuyendo deeste modo a la configuracin de unjuicio profesional a partir de casos yexperiencias concretas, y, por otro,cubrir la necesidad de acercar los ges-tores culturales a los procesos creati-vos, de modo que los problemas de laprctica de las artes sean comprendi-dos por ellos y adquieran la sensibili-dad necesaria para servir de mediado-res con las instituciones pblicas, elmercado y los pblicos.

    As, las metodologas a desarrollarconsisten en aproximar o relacionar alos futuros gestores culturales al arte y ala produccin artstica. Este nivel sevuelve cada vez ms importante en lamedida en que el perfil de los interesa-dos en formarse en este campo es cadavez ms joven y menos involucrado conel mundo de la creacin. Los posiblesinstrumentos de trabajo pueden ser:visitas y anlisis de proyectos, entrevis-ta con pblicos y creadores, anlisis decasos y peticin de decisiones, resolu-

    cin realista de problemas o conflicto;la discusin de tcnicas de negociacin,y, sobre todo, el acercamiento a los pro-cesos creativos, en los que los creadorestengan la posibilidad de manifestar susnecesidades y condiciones de trabajo.

    Una cuestin recurrente es la bsque-da de una orientacin multidisciplinari-dad o interdisciplinaridad, en tanto seentiende que la formacin y la prctica

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    de la gestin cultural se nutren de dife-

    rentes cuerpos disciplinarios, sin consti-tuir una disciplina en s misma. Detodas maneras no se abord el problemade la importancia relativa de estas disci-plinas, ni de cmo seleccionar de unadisciplina lo que resulta apropiado parala gestin cultural.

    Como aporte interesante surge que loscontenidos no necesariamente debenestar situados en una asignatura, sinoque puede ser ms fructfera su disposi-cin cruzada en un diseo curriculartransversal y ascendente.

    La formacin terica y conceptual seplantea como importante y a la vez pro-blemtica por el peligro de la aridez y delrechazo por parte de los alumnos. En talsentido se sostuvo la importancia de queesta formacin se refiera a debates rele-vantes en el rea y a conceptos vincula-dos (diversidad, interculturalidad, etc.). A la vez esto aparece como contrapesofrente a la mirada tecnocrtica cifrada enun conjunto de herramientas y tcnicaspara la gestin operativa.

    El balance entre la teora y la prctica

    es una preocupacin comn y de difcilresolucin por la cuestin en s misma ypor los planteles docentes frecuentemen-te escindidos entre acadmicos y gesto-res. Usualmente se encara por la va delas cuotas de presencia de unos y otros,as como por medio del anlisis de casos,visitas a instituciones y pasantas.

    Finalmente se han tratado los proble-mas derivados de la implementacin deprogramas de formacin virtual. Estenuevo campo ha de ser motivo de estu-dio y experimentacin para superar las

    dificultades actuales y situarlo como unnuevo campo de la accin formativa.

    10 Cooperacin internacional enla formacin en gestin cultural

    El documento inicial de IBERFOR-MAT registra los propsitos bsicos dela Red, entre otros: establecer relacin

    y contacto regular entre los diversos

    agentes que intervienen en el campode la formacin para fortalecer losprocesos locales e iberoamericanos ensu conjunto. Se trata de incorporar alas instituciones y programas el com-ponente de la cooperacin para forta-lecer el desarrollo de formacin engestin cultural.

    Las primeras reuniones de la Redtrazaron un posible campo de accinen la estrategia de la cooperacininternacional que se puede concretarde la siguiente forma: la cooperacin

    cultural internacional requiere unaprimera etapa centrada en la identifi-cacin de los actores de la formacinen este campo. En este sentido, se haeditado, en colaboracin con laUNESCO, un repertorio que puede irinformando y actualizando los dife-rentes centros y unidades de forma-cin en el espacio iberoamericano.Este trabajo ha de relacionarse con lasotras redes especializadas en otrasregiones, como puede ser la europea, yplantearse la necesidad de establecer

    contactos de ayuda e intercambio conotras instituciones formativas en otroscontinentes para disponer de unamplio nivel de informacin a nivelinternacional.

    La visibilidad de los centros de for-macin en gestin cultural puede faci-litar salir de un cierto aislamiento eintentar sensibilizar a las instanciasmultilaterales para incorporar la nece-sidad de invertir en formacin en cadauno de nuestros pases a partir de reco-mendaciones que puedan incorporarse

    en las agendas polticas nacionales. Eneste sentido, UNESCO, OEI, Conve-nio Andrs Bello, MERCOSUR, etc.,estn realizando una funcin muyimportante para la consolidacin deun campo de formacin especfica anivel internacional.

    La cooperacin formativa interna-cional ha de consolidarse por mediode diferentes mecanismos que ya se

    han experimentado a nivel acadmico,

    pero que se tendrn que adaptar a lasespecificidades de nuestro sector.Entre ellos se destaca:

    1. Promover la movilidad de forma-dores y alumnos entre centros y pa-ses para desarrollar una dimensininternacional de intercambios ytransferencia de prcticas y estilos deformacin. En este sentido se pue-den proponer a las autoridades cul-turales y acadmicas unas lneas deayuda. Asimismo, se podran incor-

    porar en las estructuras de coopera-cin al desarrollo entre pases delnorte y del sur.

    2. La movilidad ha de incorporar ladimensin del reconocimiento yconvalidaciones de las formacionesrealizadas para poder establecer sis-temas de equiparacin que no difi-culten la insercin profesional.

    3. La cooperacin internacional hade permitir mejorar y contrastar lasprcticas formativas surgidas en rea-lidades concretas como respuesta asus contextos con otros planteamien-tos ms amplios. Estas dinmicashan de permitir facilitar la evolucinde los planteamientos formativos,muchas veces con una cierta tenden-cia a la endogamia, y situar su accinen los escenarios de una sociedadcada vez ms globalizada.

    4. Las acciones de cooperacin hande defender los procesos formativoslocales y la gestin cultural que se ha

    de realizar en cada pas y ello noimpide el diseo y desarrollo de pro-gramas de formacin internacionalcon otra dimensin abierta a lasdinmicas de cooperacin. En estesentido no hay que olvidar la nece-sidad de potenciar sistemas de for-macin surgidos en realidades conrublos indgenas que han de encon-trar sus propios instrumentos de

    Pensar Iberoamrica /Experiencias, proyectos, redes... 89

    Fotografa:Xoan GarcaExperiencias, proyectos, redes...

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    gestin cultural de acuerdo con sus

    realidades.

    5. La creacin de bancos de buenasprcticas y experiencias significati-vas de todas las procedencias puedeser una herramienta de transferenciay ayuda a las realidades con pocatradicin y prctica en este campo.

    6. La formacin en gestin culturalse ha caracterizado por una preocu-pacin excesivamente local o muycentrada en aspectos tcnicos de supropia eficacia, pero ha de plantear-

    se profundamente respecto a susaportaciones a la cooperacin aldesarrollo y la lucha contra las desi-gualdades. Las aportaciones de lacultura a la lucha contra la pobrezay la exclusin han de convertirse enun contenido imprescindible antelas realidades mundiales que nosrodean.

    7. La poca atencin a la formacin deformadores preocupa por sus repercu-siones directas sobre los programas

    formativos. Por esta razn es conve-niente fomentarla a nivel nacional einternacional.

    8. Se recomienda introducir el deba-te de la cooperacin y la gestin cul-tural en agendas oficiales en cadauno de los pases, as mismo comopropiciar el dilogo con las agendasde grandes agentes privados.

    9. Se han de establecer estrategias dedifusin de IBERFORMAT queamplen su reconocimiento y su pre-

    sentacin en organismos nacionaleseducativos.

    10. Efectan un estado de la cues-tin de la investigacin especializa-da en este campo.Para desarrollar programas de for-macin eficientes es imprescindibleuna conexin entre formacin einvestigacin y ms concretamenteestablecer sistemas de investigacin

    en el propio campo de la formacin

    en gestin cultural. El debate sobreel tema pretende generar el inicio deuna comunidad investigadora a par-tir de los docentes que intervienenen los procesos formativos de la ges-tin cultural.

    En este sentido es importante hacerun inventario de los diferentes traba-jos de investigacin sobre la formacinen gestin cultural, y temas afines quese han realizado, estableciendo siste-mas de comunicacin con otras redes

    que desarrollan trabajos de investiga-cin en este campo.

    En esta lnea de investigacin esimportante incorporar estudios sobre elimpacto de los procesos de formacinen gestin cultural para reforzar el posi-cionamiento social de la gestin cultu-ral y poder medir los efectos reales de lacapacitacin en la evolucin del sector.Tambin es necesario fomentar unamayor relacin entre formacin e inves-tigacin y recopilar informacin sobrelos trabajos realizados por los observa-

    torios de polticas culturales y centrosde estudios aplicados que puedan nutrirlos contenidos de la formacin.

    Se recomiendan unos posibles cam-pos inmediatos a tener en cuenta para elestudio sobre la situacin actual de laformacin en gestin cultural: estudiossobre los perfiles, funciones profesiona-les, contenidos, metodologas, diseoscurriculares, necesidades del mercadode trabajo, etc., para interesar a los cen-tros de investigacin a incorporar entresus prioridades estos temas para un

    mayor conocimiento del sector.En los debates de los seminarios de la

    Red se han tratado una serie de temassobre la investigacin aplicada en la for-macin en gestin cultural: sensibilizara los responsables de las polticas cultu-rales que la formacin en gestin cultu-ral necesita investigacin y, por tanto,se debe realizar un esfuerzo desde nues-tro propio campo, a partir de los diver-

    sos agentes que intervienen en la forma-

    cin (ministerios, universidades, orga-nizaciones no gubernamentales, admi-nistraciones locales, etc.). Con elobjetivo de fomentar un campo deinvestigacin propio, es necesario ini-ciar una reflexin acerca de cul es elncleo central de la accin y profesinde la gestin cultural para precisar unainvestigacin central en el campo.

    La formacin en gestin cultural nopuede separarse de un proceso de inves-tigacin aplicada y profundizacinacerca de las polticas culturales locales,

    regionales y sectoriales que han de apor-tar sus perspectivas para incorporarlasen los contenidos curriculares.

    Las investigaciones sobre el sectorcultural en todas sus dimensiones:econmicas, sociolgicas, comunicati-vas, antropolgicas, etc., presentan larealidad de un campo de accin dondese inscriben los profesionales de la ges-tin cultural. Por esta razn es precisoestablecer contactos entre las investi-gaciones propias de la formacin engestin cultural con los centros de

    investigacin en estudios de la cultura.En la lnea de los impactos e influen-

    cias entre cultura y otros sectores serequiere una gran atencin a lo quepodemos denominar como binomios dela cultura, por ejemplo: la cultura y laeducacin, la cultura y el deporte, la cul-tura y la poltica, la cultura y la cohesinsocial, etc. Adems, debemos iniciar lareflexin sobre: las ciencias de la culturay la gestin cultural, los impactos eco-nmicos de polticas culturales, etc.

    Se pretende una progresiva incorpora-

    cin de los problemas de la gestin cul-tural, y la capacitacin del capital huma-no necesario para su desarrollo, en lasagendas, prioridades y preocupacionesde los investigadores del sector culturalque permita un avance cualitativo de laformacin en este campo. La normaliza-cin y eficacia social de la gestin cultu-ral requiere un proceso de profundiza-cin ms all de las instituciones iniciales

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    y aceptar la verdadera dimensin polti-

    ca y social de la gestin de la cultura anteuna sociedad compleja y unas relacionescon otros sectores que van a tener granimportancia en el futuro.

    E

    (1) Una mayor explicacin al respecto se encuen-tra en el documento: Misin de la Universidad enla formacin de un creador o gestor cultural dra-

    mtico. Ideas para la discusin, Gabriel Restrepo,escritor. Bogot, 4 de noviembre de 2002.

    Su objetivo e

    s estimularla cooperacin tcnica yfinanciera para

    fomentar el desarrollo

    de la formacin,

    coproduccin,

    distribucin y promocin

    audiovisuales y de

    programascinematogrficos

    l Fondo Iberoamericano de Ayuda

    IBERMEDIA ha sido creado ennoviembre de 1997 sobre la base de lasdecisiones adoptadas por la CumbreIberoamericana de Jefes de Estado y deGobierno celebrada en Margarita,Venezuela, con el fin de llevar a cabo unprograma de estmulo a la coproduc-cin de pelculas para cine y televisinen Iberoamrica; fomentar el montajeinicial de proyectos cinematogrficos yla distribucin y promocin de pelcu-las en el mercado regional y auspiciar laformacin de recursos humanos para laindustria audiovisual.

    El Programa IBERMEDIA formaparte de la poltica audiovisual de laConferencia de Autoridades Cinemato-grficas de Iberoamrica (CACI).

    IBERMEDIA promueve, a travs desus acciones en sus Estados miembrosy por medio de ayudas financieras, lacreacin de un espacio audiovisualiberoamericano.

    Entre sus objetivos se encuentran la

    promocin, mediante la aportacin deasistencia tcnica y financiera, del desa-rrollo de proyectos de coproduccinpresentados por productores indepen-dientes iberoamericanos, incluido elaprovechamiento del patrimonio audio-visual, el apoyo a las empresas de pro-duccin y distribucin iberoamericanascapaces de desarrollar dichos proyectos,el fomento de la integracin de lasempresas iberoamericanas del audiovi-sual en redes supranacionales, el incre-mento de la distribucin y promocinde pelculas iberoamericanas y el fomen-to de la formacin y el intercambio delos profesionales de la industria audiovi-sual iberoamericana.

    La labor del Programa IBERME-DIA centra sus mbitos de actuacinsobre cuatro programas de ayudas:Coproduccin, Desarrollo, Distribu-cin-Promocin y Ventas Internacio-nales Deliveryy Formacin.

    Programa

    Ibermedia

    Programa Ibermedia: http://www.programaibermedia.com

    Fotografa:Xoan GarcaExperiencias, proyectos, redes...

    Este documento de realiz con la colaboracin de losmiembros de la Red IBERFORMAT a partir de losseminarios de formacin realizados en Iberoamrica.Alfons Martinell es actualmente Director General deRelaciones Culturales y Cooperacin del Ministeriode Asuntos Exteriores y Cooperacin de Espaa