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Zaragoza fue la sede del VI Foro del Ob-servatorio de Comunicación Interna, unainiciativa del Instituto de Empresa, In-

forpress y Capital Humano que pretende pro-mover el intercambio de buenas prácticas encomunicación interna, marca interna y cultu-ra corporativa entre los máximos responsablesde dichos temas en las organizaciones espa-ñolas.

En esta ocasión fueron los Directores de Re-cursos Humanos y responsables de Comuni-

cación de importantes empresas aragonesaslos encargados de intercambiar impresionesy experiencias acerca de la importancia de laformación en habilidades comunicativas delos altos directivos y mandos intermedios.

Nuria Vilanova Giralt, presidenta del GrupoInforpress y moderadora del encuentro, abrióel debate centrando la atención en el dobleámbito de acción de las habilidades comu-nicativas al interior de las organizaciones: li-derazgo, por parte del comité de dirección ymandos intermedios; y participación, enten-dida como el nivel de implicación y retroali-mentación de la plantilla en los procesos einiciativas de la organización.

1. LLIDERAZGO BBASADO EN LLA CCOMUNICACION

La transición que están experimentando losperfiles ejecutivos de las compañías –de ex-pertos en áreas técnicas específicas a gesto-res de equipos–, ha obligado a los respon-sables de Formación de las organizaciones adiseñar portafolios de cursos que atiendanlas necesidades en materia de comunicaciónde sus cuadros directivos y no sólo de susequipos comerciales. “Normalmente nos pre-ocupamos de favorecer la formación en com-

Formación en habilidades comunicativas: la solución a los “líderes autistas”

La exigencia cada vez más frecuente de un estilo de liderazgo participativo por parte de directivos y mandosintermedios pone sobre el tapete la necesidad inaplazable de formar dichos cuadros en habilidades de comu-nicación que van desde la creación de un ambiente que propicie la interacción hasta la escucha activa, pa-sando por la persuasión, la capacidad de negociación y la proactividad. En estos temas, la formación presen-cial sigue imponiéndose sobre la avasalladora irrupción de la oferta formativa con soporte tecnológico.

CONSEJO DIRECTOR DEL OBSERVATORIO DE COMUNICACIÓN INTERNA

(Grupo Inforpress, Instituto de Empresa y Capital Humano).

OBSERVATORIO DE COMUNICACIÓN INTERNA

Capital Humano 64

Autor: Consejo Director del Observatorio de Comunicación Interna.

Título: Formación en habilidades comunicativas: la solución a los “líderes autistas”.

Fuente: Capital Humano, nº 183, pág. 64. Diciembre, 2004.

Resumen: La exigencia cada vez más frecuente de un estilo de liderazgo participativo por partede directivos y mandos intermedios pone sobre el tapete la necesidad inaplazable de formar di-chos cuadros en habilidades de comunicación que van desde la creación de un ambiente quepropicie la interacción hasta la escucha activa, pasando por la persuasión, la capacidad de ne-gociación y la proactividad. Este fue el tema central desarrollado en el VI Foro del Observatoriode Comunicación Interna celebrado en Zaragoza. El Observatorio de Comunicación Interna esuna iniciativa de CAPITAL HUMANO, el Instituto de Empresa y la consultora de comunicación Infor-press para divulgar el conocimiento en las áreas de Comunicación Interna, Reputación Corpo-rativa y Marca Interna de las organizaciones.

Descriptores: Comunicación / Habilidades Directivas / Formación

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

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petencias comunicativas de nuestros equi-pos de cara al exterior”, afirmó Lourdes Va-rona, directora de RRHH de Torraspapel. “Anivel de habilidades, los equipos exigen ca-da vez más de su gestor que les motive, lesconvenza, que hable con ellos, que sea pro-activo, que negocie, llegue a acuerdos y lesescuche. La comunicación es una compe-tencia del liderazgo”concluyó. Una vez quela organización ha reconocido la importan-cia de la comunicación en la cultura corpo-rativa, el siguiente paso es determinar cuá-les son las competencias que requieren dichosmandos.

En este mismo sentido se manifestó NuriaLanaspa, responsable de Comunicación deSupermercados Sabeco. “Una respuesta afir-mativa a la pregunta ¿creo realmente que laadecuada transmisión de la información ayu-da al logro de los objetivos del negocio? esel punto de partida de cualquier plan de for-mación en habilidades de comunicación. Lapercepción de su importancia debe partir dela alta dirección y plasmarse en el perfil delos mandos”.

Este es el caso de Adidas Salomón España,una organización que ha proyectado la vo-cación deportiva de sus productos en unplan de formación orientado a la creaciónde las habilidades directivas identificadascomo necesarias en cada cargo. Para Mi-guel Astraín Losilla, director Legal y de

RR.HH., “la comunicación es una de las másimportantes habilidades directivas inclui-das en la matriz de formación”. Dicha ma-triz, denominada Training for Today, es unprograma de formación en el que el em-pleado es un atleta que se entrena a sí mis-mo en una serie de habilidades básicas. Su-peradas éstas, accede a un segundo nivelde competencias, entre las que se en-cuentran la gestión de procesos y equipospara finalmente convertirse en un entre-nador, coach, de equipo.

2. EEL RRETO DDE LLA PPARTICIPACIÓNEN LLOS PPROCESOS DE CCOMUNICACIÓN

“Detrás de la mayoría de los problemas deuna organización se encuentra la comuni-cación”, afirmó Julio Gómez Puyoles, di-rector de RRHH de Euromutua. “El reto esconseguir que todos comuniquen, inde-pendiente de sus circunstancias persona-les y sus habilidades”. Para lograrlo, la en-

““DDeettrrááss ddee llaa mmaayyoorrííaa ddee llooss pprroobblleemmaass ddee uunnaa oorrggaanniizzaacciióónnssee eennccuueennttrraa llaa ccoommuunniiccaacciióónn.. EEll rreettoo eess ccoonnsseegguuiirr qquuee ttooddooss ccoommuunniiqquueenn,, iinnddeeppeennddiieennttee ddee ssuuss cciirrccuunnssttaanncciiaass ppeerrssoonnaalleess yy ssuuss hhaabbiilliiddaaddeess””

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tidad aseguradora ha diseñado un plan decomunicación interna que establece unaserie de canales que permiten a la totali-dad de la plantilla recibir e intercambiar in-formación corporativa. Su implementaciónha mostrado resultados contrastados. “Alfinal es la persona, el gusto que tenga porcomunicar, por reunirse, lo que marca ladiferencia”. También añadió que el énfa-sis debe centrarse en crear el hábito de co-municar más que en cómo se comunica, ala vez que se crean mecanismos que per-mitan medir y valorar el compromiso porinformar.

En este sentido, la implicación en el pro-ceso de comunicación es un aspecto tanimportante para Miguel Astraín Losilla, deAdidas, como lo es el informar de maneracomprensible. Su organización cuenta conun canal de equipos que hace posible queen 24 horas la información esté a disposi-ción de toda la organización, evitando asíel rumor y sus efectos. En este proceso, re-conoce el decisivo papel de los mandos in-termedios.

La creación desde hace más de un año delConsejo Asesor de Comunicación Internaes la respuesta de DKV Seguros al reto dela participación. Es así como el interés sedesplaza del canal al contenido de la co-municación. Para Jorge Díez-Ticio, directorde RR.HH., “lo que importa es lo que secomunica a cualquier nivel. Para ello, separte de principios como la coherencia delmensaje, el feed back y la comunicación/in-formación homogénea que repercute enprácticas de formación adecuadas a cadanivel”.

Supermercados Sabeco, por su parte, haconformado grupos de iniciativa a cargode los responsables de cada tienda. Estoslíderes reciben formación en habilidadescomo animación de grupos, realización dereuniones y hablar en público, entre otras;de modo que lideren reuniones periódicasen las que los empleados aporten nuevasideas para la mejora de los procesos en losque se encuentran implicados, incluyendola definición de necesidades de formación.

En la misma línea actúa Tuzsa. Según Anto-nio Aranda, responsable de Atención al Em-pleado, “un empleado bien formado es unagarantía de buena imagen de la compañía.

EL OBSERVATORIO: OBJETIVOS Y TAREAS

El Observatorio de Comunicación Interna es una iniciativa de CAPITAL HUMANO, el Insti-tuto de Empresa y la consultora de comunicación Inforpress. Desde hace un año vienegenerando y divulgando el conocimiento en las áreas de Comunicación Interna, Repu-tación Corporativa y Marca Interna de las organizaciones. Además de los foros men-suales, el Observatorio lleva a cabo actividades tan diversas como:

El IV Estudio sobre la Comunicación Interna en España y el I Estudio sobre la Co-municación Interna en el Sector Público Español.

El III Premio al Mejor Portal del EmpleadoArtículos divulgativos y casos prácticos Libros sobre mejores prácticas en temas de comunicación interna y marca como em-

pleadorTambién está previsto desarrollar diferentes acciones formativas en colaboración conel Colegio de Dirección del Instituto de Empresa en temas relacionados con el objetodel estudio del Observatorio. Mayor información: www.inforpress.es.

FUENTE > Elaboración propia.

¿CUENTA SU ORGANIZACIÓN CON UN INDICADOR

PARA EL RETORNO DE LA INVERSIÓN EN FORMACIÓN?

Lourdes Varona (Torraspapel): “Lo más fácil es preguntarle al receptor de la forma-ción. No hay una “varita mágica” sino que depende del objetivo al que va encaminadacada acción formativa. En la solicitud de formación incluimos la pregunta ¿Cómo va avalorar usted la eficacia de esta acción formativa?. Hasta que esto no se rellena, no sele da el visto bueno. Al final, los indicadores con que trabajamos en el cuadro de man-do te lo pueden medir o no.”

Julio Gómez (Euromutua):”Nosotros, desde hace 3 años, junto a los cuestionariosanónimos de evaluación de los cursos, incluimos uno denominativo en el que el sujetode la formación se compromete a implementar una o dos acciones concretas con baseen las herramientas/habilidades que ha adquirido en el curso. El departamento de RRHHhace un seguimiento trimestral durante un año. El cumplimiento estos compromisos,entendido como el grado e implicación del trabajador con la formación, se incluye co-mo un criterio más de distribución de la bolsa de incentivos dentro del sistema de retri-bución variable.”

Miguel Astraín (Adidas): “Los “entrenadores” hacen reportes de tracking, del pro-greso de los alumnos, de las aportaciones al puesto de trabajo luego de la formación,etc. También puedo medir el grado de satisfacción, el grado de motivación, el grado desinergia en opinión del “entrenador”. Pensar en otro tipo de mecanismos puede supo-ner un costo más elevado que el costo mismo de la formación. No hay “termómetros di-gitales” para medir estas cosas.”

Juan Alcubierre (Johnson Control): “Llegar a la medición del retorno de la inversiónen formación se hace cada vez más difícil si atendemos a la tendencia de reducción delas plantillas de recursos humanos que tendrían a su cargo esta labor. Te diría que laúnica valoración con que contamos actualmente para definir si seguimos haciendo undeterminado curso es la del grado de satisfacción del empleado y de su supervisor. Sivemos que hay demanda y la evaluación es alta, el curso continúa.”

FUENTE > Elaboración propia.

SSuuppeerrmmeerrccaaddooss SSaabbeeccoo hhaa ccoonnffoorrmmaaddoo ggrruuppooss ddee iinniicciiaattiivvaaaa ccaarrggoo ddee llooss rreessppoonnssaabblleess ddee ccaaddaa ttiieennddaa.. EEssttooss llííddeerreessrreecciibbeenn ffoorrmmaacciióónn eenn hhaabbiilliiddaaddeess ccoommoo aanniimmaacciióónn ddee ggrruuppooss,, rreeaalliizzaacciióónn ddee rreeuunniioonneess yy hhaabbllaarr eenn ppúúbblliiccoo

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Intentamos que todas las ideas de nuestroscolaboradores se escuchen, se atiendan y sereflejen en los planes de formación”.

3. PPLANES DDE FFORMACIÓN PARA LLA DDIRECCIÓN

“En RR.HH. todo tiene que ir vinculado. Sile das importancia a algo, tiene que estarpresente en todo lo que haga la empresa,en evaluación del desempeño, en comuni-cación y en formación”, afirma Miguel As-traín Losilla. Este propósito de integraciónse concreta en el programa “Ganar laChampions”. “Entrenarse para ganar el par-tido, que es el mercado, requiere una im-portante inversión en formación, donde lashabilidades de comunicación juegan un pa-pel importante. Cada vez resulta más im-pensable un líder autista, que no escuchea la gente, que no transmite los objetivosde la empresa, que no se asegura que suequipo entiende la misión de su empresa.La alineación entre la visión, misión, valo-res, estrategias y conductas de cada perso-na la tiene que garantizar el mando inter-medio. Sin ellos no hay cultura de empresa”.

Pikolín, por su parte, cuenta con un Plande Formación a cinco años que cubre a to-dos los niveles directivos: el Comité de Di-rección, la Comisión de Dirección, la Co-misión Asesora y los encargados. ParaCarlos Bascuas, director de RR.HH., “si lacomunicación es uno de los objetivos de laorganización, deberá estar presente en losplanes de formación”.

Elementos de inteligencia emocional y co-aching forman parte importante del Plande Formación de Yudigar. “En el coachingestán todos los temas de gestión de per-sonas y refuerza aquellos aspectos indivi-duales que no ha cubierto la formación.Las habilidades directivas se hacen comodinámicas de grupo fuera de la jornada la-boral y su incidencia es muy positiva en losniveles de motivación”, señaló Juan Anto-nio Gutiérrez, director de RR.HH.

En definitiva, todos coincidieron en afirmarque si bien la formación mediatizada tec-nológicamente optimiza tiempo y recursos,la modalidad presencial sigue siendo la másadecuada cuando de formar en habilida-des directivas se trata.

LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS

Miguel Astraín Losilla, Director de RR.HH. de Adidas.Estamos trabajando sobre la base de la creación de perfiles competenciales adaptadosa cada área de negocio. Este nivel de especialización hace que nuestra prioridad no es-té en el e-learning. Los módulos formativos presenciales son breves. En ellos trabaja-mos las distintas habilidades directivas: comunicación, work flow, habilidades de pre-sentación, gestión de equipos, innovación y gestión de cambios, y gestión de proyectos;siempre con una inspiración deportiva. Todo esto se plasma en una matriz en la cualdefinimos distintas categorías tanto de experiencia –seniority– como de responsabili-dad dentro de la empresa. A mayor responsabilidad, mayor necesidad de habilidadesdirectivas. La proporción para el caso de altos cargos es de 20% de habilidades técni-cas frente a un 80% de directivas. Julio Gómez Puyoles, Director de RR.HH. de Euromutua.Desde 1992 participamos, como empresa, en los planes de formación de Forcem. Nues-tros propios planes son anuales, presenciales en su mayoría y enfocados a las habili-dades técnicas propias de las distintas áreas de nuestro negocio. De cara a nuestra fi-losofía empresarial, facilitamos el acceso del trabajador a la formación, bajo un lemaque podría definirse como: la empresa pone el dinero y el empleado pone su tiempo. A partir del año 2000 nos planteamos asignar un valor añadido a nuestra formación endos aspectos: e-learning y auto-formación. Aprovechando la Intranet, procuramos queel empleado dedique un tiempo a mejorar su nivel de capacitación. El objetivo con e-le-arning es optimizar la formación presencial, en la medida en que los participantes en uncurso presencial pueden llegar a él habiendo recibido y trabajado con antelación sobreel material respectivo. En cuanto al soporte técnico, alquilamos la plataforma y produ-cimos los contenidos. Lourdes Varona, Diretora de RR.HH. de Torraspapel (Factoría La Montañanesa).Si estamos reduciendo cada vez más las jornadas, ajustamos cada vez más las planti-llas; a lo que estamos tendiendo, y sobre todo en materia de prevención de riesgos la-borales, es a jornadas semi-presenciales con tutores que hacen seguimiento con so-porte tecnológico o a través de entrevistas directas.Juan Alcubierre, Director de RR.HH. Iberia de Johnson Controls.En temas de e-learning, contamos ya con la plataforma tecnológica adecuada y nos en-contramos en la fase de definir nuestras propias necesidades de formación. En estesentido seguiremos el desarrollo alcanzado por nuestra compañía en Estados Unidos,con una formación virtual centrada en temas técnicos. Aquí hay que tener en cuentaque el 80 por ciento de nuestra plantilla no tiene acceso a ordenador en su puesto detrabajo. Para ellos contamos con aulas de formación y cursos gratuitos en los que apor-tamos el soporte y cada colaborador auto-gestiona. En temas de procedimientos, nosencontramos actualmente desarrollando matrices que permitan que cada cargo sepa laformación que tendrá que cubrir en un tiempo determinado, con contenidos que abor-dará o bien por primera vez o bien para actualizarse.

FUENTE > Elaboración propia.

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