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Finalidad de la organización.
Algunas consideraciones teóricas.
Los conceptos de fines, objetivos y metas organizacionales
El accionar organizacional tiene un fin o finalidad (evoluciona con una finalidad)
Los dirigentes establecen estrategias para lograr objetivos y metas impartidas por la misión
y la finalidad.
El fin, propósito o finalidad es perseguido por la organización, cuando se define el fin es
como si se acotara o se encuadrara a la organización misma.
En los fines, se pretende contemplar dos aspectos cruciales: externo (supervivencia de la
organización para lograr objetivos y metas), interno (llega a tales objetivos en forma eficaz,
eficiente, efectiva y relevante.
El fin es el estado de cosas deseadas que la organización pretende alcanzar.
La finalidad o misión (con frecuencia estos términos se usan indistintamente puesto que
identifican la razón de ser de una organización). Cualquier clase de empresa organizada
tiene o debe tener una finalidad o misión.
En todo sistema social, las organizaciones tienen una función o tarea básica que las
sociedad les asigna. Por lo general, la finalidad de ellas es la producción y distribución de
bienes y servicios.
Por citar algunos ejemplos, la finalidad de una empresa dedicada a la administración de
carreteras estatales, sería el diseño, la construcción y operación de un sistema vial terrestre.
El de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación, el de una universidad es
la enseñanza y la investigación.
Objetivos.
Algunas consideraciones teóricas.
El punto de partida del proceso administrativo es la determinación de los objetivos.
Son la expresión concreta de los resultados esperados, que deben ser obtenidos por el
accionar de la organización.
Los objetivos se deben fijar en forma cuantificable y no especulativa de modo de posibilitar
su medición y verificación, es decir sirven de guía para las decisiones, orientan,
contribuyen a eliminar los esfuerzos estériles.
Los objetivos más que resultados esperados que deben lograrse, indican lo que no puede
hacerse. Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos general (objetivos
implícitos), son “supervivencia”, “crecimiento”, “utilidades”, es decir son voluntades
organizacionales, dichas voluntades, son independientes de las voluntades de los dirigentes.
Además se deben tener en cuenta los cuatro elementos que son: atributo, escala de medida,
norma o umbral y un horizonte.
Los objetivos encaminan a la organización hacia la integración, la integración de personal,
la dirección y el control.
Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los departamentos también
pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa.
Por ejemplo, el objetivo de una organización quizá sea obtener una cierta utilidad al
producir una determinada línea productos, mientras que la objetivos del departamento de
producción podrían ser fabricar cierto número de productos específicos con un diseño y
una calidad determinada, a un costo específico.
Estos objetivos son congruentes pero difieren en que el departamento de producción por sí
solo no puede asegurar el logro del objetivo de la compañía.
Según el nivel donde son elaborados se los clasifica como político-estratégico los objetivos
emanados del nivel superior, en táctico-logístico los emanados del nivel intermedio, y los
objetivos operativos que son emanados en el nivel inferior.
Las metas son una especie de objetivos parciales o menores, siempre una se desprende de
un objetivo, son subconjuntos de los objetivos determinados por los dirigentes.
Generalmente las metas son normas cuantitativas, los objetivos son cuantitativos y
cualitativos.
La armonización de objetivos y metas requiere una jerarquía, una subordinación de uno a
otras.
Según el nivel donde son elaborados se los clasifica como político-estratégico los objetivos
emanados del nivel superior, en táctico-logístico los emanados del nivel intermedio, y los
objetivos operativos que son emanados en el nivel inferior.
Diseño de estrategia.
Algunas consideraciones teóricas.
Hablar de estrategias significa hablar de las formas que utilizará la organización para
alcanzar los objetivos, es el camino que deciden recorrer los directivos para lograr los
objetivos.
Las estrategias deben ser coherentes con la visión, la misión y los objetivos delineados.
Se basan en un diagnóstico y tienden a apoyarse en las fortalezas organizacionales, que se
definen como ventajas competitivas sostenibles.
Las estrategias tienden a ser de mediano plazo, dirigiéndose al corto plazo. Contienen un
alto nivel de detalle y especificidad y pueden ser modificadas.
La estrategia es creación de un estratega, pero ese estratega no actúa libremente sino que
esta influenciado por muchos factores.
La estrategia es un ejercicio del poder cuyo objetivo es el de aumentarlo, el ejercicio de la
estrategia permite al dirigente incrementar el poder de la empresa, pero también el de la
coalición de la cual él forma parte, y en última instancia su propio poder.
La estrategia esta intimamente ligada al uso del poder, la elaboración de la misma es un
proceso político dentro de una coalición dominante. Controlando la elaboración de la
estrategia el empresario refuerza su poder y lo legitima atribuyéndose el derecho de
modificar la situación de la empresa en su ambiente y por medio de la nueva forzar o
motivar a sus colegas en un sentido favorable a él.
El estratega tiene un “derecho de estrategia” que le permite cambiar las situaciones y
estructurarlas de manera que haga reaccionar a lo demas en el sentido de sus objetivos, ya
sea por motivación o coerción.
La esencia de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente. Sobre este aspecto existen dos análisis de coyuntura distintos según sea el sector
en que se desempeñe la empresa, esos análisis son conocidos como F.O.D.A. y Porter.
El análisis F.O.D.A. consiste en observar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de una organización; en cambio el análisis Porter consiste en relacionar cinco
aspectos:
Competidores: amenazas de nuevos ingresos
Proveedores: poder negociador de los proveedores
Compradores: poder negociador de los clientes
Sustitutos: amenaza de productos o servicios sustitutos
Competidores en el sector: rivalidad entre los competidores existentes
Existen distintos tipos de estrategia que dependen de la situación particular y de quien la
aplique, pero a nivel general se pueden describir tres tipos de estrategias para el sector
industrial que son:
Liderazgo en costos
Desarrollo de mercado
Diversificación
Y otras tantas para el sector de servicios como son:
Penetración en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo de productos
Diversificación
Las estrategias para el sector industrial consisten en:
Liderazgo en costos: Fue muy popular en la decada del ´70, consiste en lograr el liderazgo
total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este
objetivo específico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volumenes en forma eficiente, de vigoroso
empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costos
y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales y la minimización de los costos en
areas como I.y D, servicio fuerza de ventas, publicidad. El bajo costo con relación a los
competidores requiere no descuidar factores como la calidad, el servicio y otras áreas.
Alcanzar una posición de bajo costo suele requerir una elevada participación en el mercado
u otras ventajas como el acceso favorable a las materias primas. También puede requerir
una fuerte inversión inicial en capital, precios agresivos y perdidas iniciales para lograr
participacion en el mercado. Una vez lograda, la posición de bajo costo proporciona
elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para
mantener su liderazgo.
Diferenciación: Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa,
creando algo que sea percibido en el mercado como único.
Los métodos pueden tomar diversas formas: diseño e imagen, tecnología, cadena de
distribución, productos de calidad duradera.
La diferenciación, si se logra, proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva
debido a la lealtad de los clientes con la marca y a la menor sencibilidad al precio
resultante. También aumenta utilidades lo que evita la necesidad de una posicion de bajo
costo. Permite generar márgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor, y
claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por último, la empresa que se ha
logrado diferenciar estaría mejor posicionada frente a posibles sustitutos.
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado.
Lograr la diferenciación requiere costos más elevados en investigación, diseño novedoso
del producto, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente. Si bien los clientes
reconocen la superioridad de la empresa no todos están dispuestos a pagar los precios
necesariamente más elevados.
Enfoque o Alta Segmentación: Consiste en enfocarse en un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geografico.
A diferencia del liderazgo en costos y la diferenciación que están orientados a un sector
más amplio, el enfoque se dirige a un objetivo en particular.
Como resultado la empresa logra ya sea la diferenciación por satisfacer mejor las
necesidades de los clientes o costos inferiores al servir a este o a ambos.
Aún cuando no logra el bajo costo o la alta diferenciación en su totalidad alcanza una o
ambas de estas posiciones frente a un objetivo limitado. El enfoque puede utilizarse para
seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos o cuando los competidores
son más débiles.
La estrategia de enfoque siempre implica limitaciones en cuanto a la participación en el
mercado, implica también un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
Las estrategias orientadas a los sevicios consisten en:
Penetracion en el mercado: se dirige a que los clientes/usuarios actuales compren mas de
los productos/servicios que se estan comercializando.
De desarrollo de mercado: se encamina a innovar, agregando mercados o modificando el
segmento del mismo al que se aspira.
De desarrollo de producto: se orienta a tratar que los mismos clientes/usuarios adquieran
productos/servicios distintos.
De diversificacion: se dirige a nuevos productos para clientes que no son los actuales.
Tipos de gerentes
Algunas consideraciones teóricas.
Gerente general:
Es responsable de la definición de los ejes estratégicos de la empresa, es decir, de la
determinación de sus objetivos y los medios necesarios para lograrlos.
Marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la empresa conforme a un
plan, y organiza las tareas de los otros actores dentro de una estructura.
Coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan, y revisa la estrategia y
las estructuras de la empresa en respuestas a imprevistos, que pueden ser externos a la
empresa o internos.
Gerente general estratega:
Es una persona cuya acción se encamina a modificar el medio, o las relaciones entre la
empresa y su entorno.
Es un planeador y un manipulador. El Estratega administra el tiempo, es un planeador pués
reconoce y utiliza el valor del tiempo, ordena sus objetivos en el tiempo. Debe tener una
estructura mental derivada de una lógica de diferenciación. También es un manipulador que
maneja a las personas, y lo hace para mantener y aumentar su poder; y para obtener la
cooperación efectiva de los públicos de la empresa.
Debe asegurar y reforzar su poder para lograr el beneficio máximo de sus acciones; y lo
hace por medio de la jerarquía organizacional y mediante el juego de favores.
Gerente general organizador:
Le incumbe modificar la estructura en función de la estrategia de la empresa, de tal modo
que exista una congruencia entre las dos y que se valoricen mutuamente. La estructura es
una de las variables del conjunto que maneja el gerente general organizador. Este conjunto
se denomina esquema organizacional y comprende:
- La adopción de una estructura.
- La definición de tareas.
- La administración del personal.
- La adopción de un sistema de motivación.
- La administración de sistemas de información y de decisión.
El gerente debe ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las
modificaciones de la estrategia, para asegurar un mejor desempeño.
Gerente general líder:
Influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la
organización en una forma más eficaz.
El liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad:
- Sensibilidad a las personas: el líder es un jefe. El líder es un manipulador, utiliza su
poder y su influencia.
- Sensibilidad a los objetivos de la organización: el líder tiene una visión clara de las
metas de la organización. Sabe subordinar los objetivos individuales a los objetivos
organizacionales. Sabe tolerar momentáneamente ciertos comportamientos individuales
negativos, si le parece que puede modificarlos con el tiempo o que es mejor tolerarlos
que sumir a la organización en una crisis.
No existe un tipo ideal de líder, si no una variedad de tipos de liderazgo, cada uno de los
cuales se adapta a la situación del momento.
Análisis F.O.D.A./ PORTER
Algunas consideraciones teóricas.
El análisis FODA.
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa y
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que resulta posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil sino imposible poder modificarlas.
Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir
en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Análisis Porter
Algunas consideraciones teóricas
Amenaza de Ingresos
Barreras de Ingreso: Se pueden encontrar seis factores que actúan como barreras de
ingreso.
Requisitos de Capital: El capital es determinante al ingresar a un mercado, y el hecho de
que sea necesaria una alta inversión constituye una barrera de ingreso difícil de saltear.
Cuanto más alto sean los requisitos de capital, los ingresos al mercado serán poco o nulos.
Mientras que ocurrirá lo contrario en el caso en que los requerimientos de capital sean
bajos.
Costo Cambiante: Este concepto nos marca que cuanto mayores sean los costos en los que
tenga que incurrir el cliente para cambiar de proveedor, más reacio se mostrará a hacerlo.
Estos costos cambiantes pueden ser vínculos afectivos, servicios adicionales, etc. Lo
contrario ocurrirá si el Costo Cambiante es bajo. Entonces; cuanto mayor sea el costo de
cambiar de proveedor es mayor la posibilidad de que los clientes no lo hagan.
Política Gubernamental: Ciertas políticas impuestas por el gobierno pueden representar un
impedimento para ingresar a un mercado. Algunas pueden ser distintas normas de control
(de protección del medio ambiente que puede implicar que se daba hacer una inversión de
capital mayor) , pedido de distintas licencias, puede impedir el libre acceso a determinadas
materias primas, etc.
Demanda Escasa: Más que como una barrera de ingreso al mercado lo podemos calificar
como un desinterés a invertir en ese mercado.
Economías de Escala: Constituyen una considerable barrera de ingreso ya que aquellas
empresas que producen a escala obligan a los nuevos ingresantes a producir a gran escala,
con el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas ya establecidas; o se ve
obligada a comenzar a producir en pequeña escala. Ambas perjudican en forma
considerable a las nuevas empresas.
Desventaja en costo de las economías en escala: Aquellas empresas ya establecidas
pueden tener ventajas de costo que no son posibles de igualar por las nuevas empresas.
Algunas de estas ventajas pueden ser: derechos de patentes, acceso favorable a las materias
primas mejores ubicaciones subsidios del gobierno, etc.
Rivalidad con los competidores existentes
Gran número de competidores o igualmente equilibrados: Cuando existe gran cantidad de
empresas, estas pueden realizar jugadas o diferentes maniobras sin que se note. O cuando
están equilibradas en cuanto a recursos o tamaño son propensas a pelear con recíproca
correspondencia.
Crecimiento lento del Sector: Cuando el mercado registra un atascamiento o un lento
crecimiento, la competencia es más feroz ya que aquellos que buscan expandirse deberán
combatir por una porción del mercado.
Costos Fijos elevados: Al ser elevados, exigen que las empresas trabajen a plena
capacidad. Esto conduce a la disminución de los precios ya que existe capacidad en exeso.
Falta de diferenciación: El comprador, generalmente, elige los productos a comprar por
precio o por servicio. Si todos los productos son iguales, le será indistinta la empresa.
Intereses estratégicos elevados: si las empresas que pretenden lograr el éxito son muchas
aumentará en forma notoria la rivalidad.
Barreras de salida: Este concepto implica el costo que representa a la empresa retirarse del
mercado. Algunas de ellas pueden ser: trabas impuestas por el gobierno, la existencia de
vínculos sentimentales con miembros de la empresa, que la empresa posea activos
especializados; los que son de poco valor de transferencia y costos fijos de salida.
Sustitutos
Los bienes sustitutos limitan el rendimiento de la empresa. Cuanto más atractivo resulten
sus precios los nuestros serán presionados para descender.
Poder Negociador de los Clientes
El cliente compra grandes volúmenes en relación a las ventas del proveedor. Este es el caso
en que el primero tiene gran poder sobre el segundo y puede aumentar sus exigencias, ya
sea en cuento a precio o servicios adicionales, porque de suspender la compra el proveedor
se verá altamente perjudicado.
Las materias primas que compra el cliente representan uan fracción importante en los
costos del cliente. En este caso el cliente se mostrará muy sensible ante los precios.
Si los productos son no diferenciados, es decir, que el cliente los puede encontrar en otro
lado, aumentará su poder.
Si el costo cambiante del cliente es bajo, va a aumentar su poder ya que es indistinto
comprar a un proveedor o a otro.
Si el cliente tiene utilidades bajas presionará para disminuir el precio de producto que
compra.
Si el producto que le vende el proveedor no es importante para la calidad del, del cliente,
este último se mostrará muy sensible ante los precios y su poder será grande ya que no le es
inconveniente dejar de comprar.
Poder Negociador de los Proveedores.
Proveedor concentrado: En estos casos pueden ejercer significativa influencia sobre el
cliente mediante precios, calidad y condiciones.
Falta de competencia con bienes sustitutos: El poder del proveedor aumenta ya que tiene
que temer que el cliente busque reemplazar su producto.
Que la empresa no sea un cliente importante para el proveedor: Estarán, estos últimos,
más inclinados a ejercer poder ya que no les afectará un abandono por parte del cliente.
Que el proveedor venda un producto importante para el negocio del comprador: Nuevamente el proveedor se verá beneficiado podrá ponerle exigencias al cliente al que le
será muy difícil decir que no.
Costo cambiante: Al igual que lo explicado anteriormente, si el costo cambiante es bajo, el
proveedor no ejercerá poder sobre el cliente. Ocurre lo contrario ante un costo cambiante
alto.
Tipos de escuelas de administración.
Algunas consideraciones teóricas.
Evolución del pensamiento administrativo.
Las corrientes clásicas.
La primera corriente de estudio sistemático sobre temas de administración fue iniciado por
Frederick Winslow Taylor (1856-1915 Filadelfia).
Analizo en detalle el desempeño dentro de una fábrica, contribuyendo permanentemente a
la mejora de la eficiencia en los métodos de trabajo, (era ingeniero mecánico).
En 1911 edita Principios de la administración científica.
Consideraba al obrero como un ser básicamante haragán e indolente, incapaz de realizar
aportes inteligentes a la tarea que debía desempeñar.
Opinaba en su obra: “se ve y comprueba fácilmente el derroche de cosas materiales, los
movimientos torpes, e ineficientes mal dirigidos”
Afirmó: en el pasado, el hombre lo era todo, en el futuro el sistema debe ser lo principal,
siempre hay un método más eficiente y una herramienta más adecuada para cumplir la
tarea, recomendó realizar un estricto estudio de tiempos y movimientos antes de definir la
manera de hacer lo anterior, para luego estandarizar el método, en lugar de permitir que
cada operario decidiera la mejor forma de llevar a cabo su tarea, “Organización racional e
trabajo”, cambió métodos empíricos por métodos científicos.
El pago por pieza producida, Taylor, creía que ganar más dinero por producir mayor
cantidad de unidades motivaría a los obreros para mejorar sus niveles rendimiento.
El mejor nivel de producción y de productividad debía mejorar la utilidad de la empresa y
aumentar al mismo tiempo los ingresos de los trabajadores.
Sostenía que al reducirse el costo como consecuencia de la mayor eficacia y eficiencia, se
podría trasladar la mejora a la disminución del precio, aumentando la cantidad de personas
en condiciones de acceder al producto.
Principios fundamentales
Desarrolar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los
antiguos métodos empíricos.
Seleccionar científicamente y luego instruir, en señar y formar al obrero, mientras que en el
pasado éste elegía su oficio y se instruía a sí mismo de acuerdo con sus propias
posibilidades.
Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho según los
principios científicos que se aplican.
Distribuir equitativamente el trabajo y la responzabilidad entre la administración y los
obreros.
La dministración asume todo el trabajo que excedala capacidad de los obreros, en el pasado
casi todo el trabajo y la mayor parte de la responzabilidad era confiado en ellos.
Conceptos básicos
La división de trabajo constituyó una piedra angular de la administración científica, ya que
descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas simples, permitía obtener las
siguientes ventajas:
Reducción de costo de mano de obra.
Disminución de la dificultad.
Disminución del costo de capacitación de los operarios.
Estandarización.
Mayor grado de homogeneidad en el producto final.
La especialización del operario nace tras la búsqueda de la eficiencia.
Diseño de cargos.
Tareas simples y elementales.
Supervisión funcional (autoridad funcional)
Tareas de motivación (premios a la producción, homo economicus)
Este tipo de intereses supuestamente antagónicos de empresarios y trabajadores permitió:
Mayor productividad.
Mejor remuneración.
Mayor utilidades.
Síntesis : las condiciones de trabajo constituyeron para ésta corriente del pensamiento
administrativo una cuestión fundamental. Existía una relación directa entre las mismas y el
grado de productividad alcanzado.
Se puede considerar que el trabajo que realizó Taylor fue el punto de partida del estudio
sistematizado de la administración.
Administración industrial y general.
Henry Fayol (1841-1925 francia), obra: “Principios de administración industrial y
general”
Establece mejoras desde la posibilidad de una enseñanza administrativa, observaciones y
experiencias personales.
Administrar para Fayol era
Prever, organizar, mandar o dirigir, coordinar, controlar.
Con todo esto se calculaba el porvenir y se lo preparaba a través de un programa de
acción como instrumento de la actividad.
Organizaba a los efectos de dotar a la empresa de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento, es decir materias primas, herramientas, útiles, capitales, personal, etc.
A través del mando hacía funcionar el cuerpo social, definía mando como la combinació de
aptitudes personales y conocimiento de una serie de principios de administración.
La coordinación establecía la armonía, que facilitaba el funcionamiento y el éxito,
sincronizaba recursos y acciones, con el objetivo de subordinar los medios a los fines.
Con el control verificaba que las actividades se realizaran de acuerdo con el programa
trazado.
El control se debía aplicar a cosas, personas y operaciones, podría ser llevado a cabo por
la dirección o asistentes jerárquicos. Argumentaba que el controlsólo era útil si las
conclusiones que aportaban llegaban en tiempo adecuado. Además debía haber sanciones
cuando se verificaban irregularidades.
Principios de administración Fayol.
División de trabajo: permitía obtener una importante economía de costos, ya que
desgregaba una tarea compleja en varias simples, obteniéndo así eficiencia y
productividad (especialización).
Autoridad: derecho de mando y poder de hacerse obedecer, eran requisitos la inteligencia,
el valor moral, aptitud de mando y experirncia.
Discilplina: obediencia a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
Unidad de mando: un agente sólo debía recibir órdenes de un único jefe, éto evitaba
confusiones.
Unidad de dirección: un único programa y un sólo jefe.
Subordinación del interés particular al interés general: el interés de un sector de la
organización no podía prevalecer sobre el interés total.
Remuneración del personal: el precio del servicio prestado debía ser equitativo, Fayol se
inclinaba por el pago por pieza.
Centralización: referida a la concentración de la autoridad en el más alto nivel de la
organización.
Jerarquía: serie de jefes que iban desde la autoridad superior a los agentes inferiores, era
el camino descendente que seguían las comunicaciones emanadas desde la dirección
general o que ran enviadas hacia los sectores operativos.
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Equidad: resultaba la aplicación justa de los convenios establecidos.
Estabilidad del personal: tiempo que se establecía para que el agente desarrollara bien la
tarea, consideba negativo el alto grado de rotación de operarios.
Iniciativa: posibilidad de concebir y ejecutar un plan, poderoso estímulo de la actividad
humana.
Unión personal: gran importancia para la organización.
Síntesis: La escuela de administración industrial y general dirigió su acción al plano de
toda la empresa, con enfasis especial en la dirección y administración.
Fayol analizó la organización a partir de sus funciones directivas y administrativas, Taylor
lo había hecho con el sector industrial, obteniéndo parámetros que le sirvieron para
organizar una empresa industrial o extractiva.
Fayol fue el pionero de los estudios de administración, para decirlo de modo más
específico: en lo relacionado con la dirección, partiendo de una concepción de la
autoridad.
Las corrientes humanísticas.
Surgen en la segunda mitad de la década del ´20 con George Elton Mayo (1880-1949
australiano).
La teoría de las relaciones humansa ha sido asociada a la necesidad de humanizar y
democratizar la administración.
A través de estudios realizado por Mayo y colaboradores se mejoraron las condiciones
físicas de trabajo, que ello debería repercutir en los niveles de producción, se implementó
la técnica de equipos de trabajo, en ocasiones grupos informales, que ello de alguna forma
garantizaría la continuidad del mismo.
A través del programa de entrevistas se conocieron las actitudes y sentimientos de los
trabajadores. Se pasó a considerar el trabajo como una actividad grupal, que ocuparía
una importante porción de la vida social de una persona adulta, sentimiento de
pertenencia a un grupo.
Quedó cuestionada la idea de Taylor acerca de la inutilidad de esperar aportes
constructivos por parte del trabajador.
Los grupos informales desarrollarían sus propias normas de comportamiento en lo
productivo y en lo social, inútil sería intentar modificar comportamientos de individuos que
participarían en grupos.
Síntesis: la mayor productividad obtenida en el factor mano de obra, a partir del
mejoramiento técnico y organizativo que propusieron Taylor y Fayol había llegado a un
punto en el que el costo de obtenerla era más alto que el rendimiento incremental
conseguido, señal que había que intentar mejoras con otros argumentos.
La corriente de pensamiento humanista consideró el conflicto existente entre los objetivos
perseguidos por la organización y sus integrantes, se dio la solución sobre la base del buen
trato y la participación.
Escuela burocracia
Modelo de control social “burocracia”, diferenciaba el poder, “capacidad de obtener
obediencia, del concepto de autoridad, aptitud para hacer cumplir las ordenes en forma
voluntaria, a partir de la creencia de los subordinados en la legitimación de las mismas”.
La autoridad se clasifica en:
Tradicional: basada en usos y costumbres.
Carismática: se justifica por las cualidades personales del líder, es básicamente inestable,
suele presentar problemas de sucesión, es impredicible modificar el esquema para que la
organización no se divida o desaparezca.
Burocrática o racional-legal: las órdenes son aceptadas porque se apoyan en una “conjunto
de normas” que han sido legitimadas por la adherencia de los subordinados, quienes la
reconocen como la forma más eficiente de hacer las cosas.
Dichas normas confieren un alto nivel de seguridad a partir de la predicción de los
comportamientos esperados.
La comunicación debe tener carácter formal, la división de trabajo es clave para el manejo
de la organización a trave´s de rutinas y estandarización de procesos.
Se realizan las tareas actuando de manera impersonal, basándose en leyes, decretos,
normas, reglamentos. Los cambios de normas se instrumentan lentamente.
Síntesis: éste modelo aportó racionalidad y competencia técnica a la hora de administrar.
Generó rapidez en losprocedimientos al incrementar el grado de estandarización, y
:también en las decisiones, ya que todos saben cúal es la tarea dentro de la burocracia,
aspectos que le dieron cierta popularidad al modelo.
Se debe al modelo burocrático buena parte de los avances, disminución de costos, mejora
de calidad de vida.
Teoría de los sistemas.
La comprensión por parte de la organización y la empresa como sistemas, y la inclusión
del pensamiento sistético en el analítico, aún cuando no incorporó novedades teóricas
específicas en lo teórico-administrativo, significaron una revolución en la forma de
encarar los problemas organizacionales y empresarios.
Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, mantienen interacción con el medio,
influyen y son influídas en su propio contexto.
La teoría de los sistemas conceptúa la organización como un sistema dividido en los
subsistemas de entrada, proceso, salida, retroalimentación y contexto.
La teoría de los sistemas es conceptua, proporciona una marco conceptual
para utilizar más adecuadamente los conociemientos que ya se poseían.
Estructura
Algunas consideraciones teóricas
Mintzberg.
Estructura Simple
Este tipo de estructuras consta de uno o unos pocos altos administradores y un grupo de
operarios que hacen el trabajo básico y que son controlados por los primeros.
Existe un mínimo de planificación, capacitación o mecanismos de enlace. Se contratan
pocos gerentes de línea media ya que la mayor parte de la coordinación es llevada a cabo
por la cúspide. Se puede agregar que el staff de apoyo es mínimo o nulo. En este tipo de
estructuras se muestra preferencia por comprar que por producir.
El hecho de que el director conserve un alto control centralizado estimula la innovación. De
hecho gran parte de la innovación proviene de las empresas con estructuras simples mas
que de las grandes empresas, siempre que se trate, claro está, de innovaciones poco
sofisticadas.
La mayoría de las grandes empresas comienzan su actividad con un tipo de estructura
simple.
Burocracia Maquinista
La organización bajo este tipo de estructura focaliza su atención en la estandarización del
trabajo con el propósito de obtener coordinación y oficios poco calificados o altamente
estandarizados. Se hace necesaria la presencia de numerosos analistas para enseñar y
mantener la estandarización, y es esta necesidad la que les otorga un cierto grado de poder
informal.
A diferencia de la estructura anterior, existe una numerosa línea media para supervisar el
trabajo realizado por las líneas inferiores.
La burocracia maquinista tiende a centralizarse e integrarse en sentido vertical, es decir, a
ser sus propios proveedores y clientes.
El tamaño lleva a la organización a burocratizarse pero, a su vez, es la burocracia la que
lleva a la organización a agrandar su tamaño.
Para que a los directivos les sea posible mantener un control central, el ambiente y el
sistema de producción deben ser sencillos.
Los resultados de la burocracia maquinista son oficios aburridores y de repetición,
empleados desunidos, obsesión por el control de los mercados y de los trabajadores, y una
gran falencia es que la maquinaria es útil para determinados fines y procesos pero no son
adecuadas para adaptarse a otros. Quizás el más meritorio aspecto a favor es que elaboran
productos eficaces y baratos.
Burocracia Profesional
Realiza su coordinación mediante la estandarización de procesos o de técnicas. En la
actualidad es una estructura muy utilizada en los hospitales, las universidades, las firmas de
contaduría. Las tareas operativas son realizadas por profesionales muy capacitados, a los
que es preciso asignarles mucho control de su propio trabajo. Es decir que se está
entregando mucho poder a los mismos profesionales
A pesar de que los procesos son complejos los procedimientos estan estandarizados. Casi
no se necesitan gerentes de primera línea.
El staff de apoyo es numeroso ya que realiza gran parte de las tareas simples y rutinarias
dejadas por los profesionales. Se dan así jerarquías paralelas: una democracia para los
profesionales: en donde el control va de abajo hacia arriba y una autocracia, con un control
de arriba hacia abajo para con el staff de apoyo.
Forma Divisionalizada
Entidades independientes unidas entre si por flojos vínculos administrativos. Estas unidades
están en la línea media y se llaman divisiones. Una organización se divisionaliza por que
sus líneas de productos son diversificadas. Esto ocurre generalmente en las empresas más
grandes en ocasiones en que se ha estancado el mercado.
No hay que confundir descentralización con divisionalización. La primera se refiere a una
disperción del poder decisorio dentro de una organización; y la segunda a la estructura de
unidades semiautónomas.
La administración para conservar el control apela al control directo, pero no abusa de este
tipo de control, sino que prefiere basar su control en un sistema de estandarización de
resultados. De esta forma ejerce control midiendo periódicamente el rendimiento de cada
unidad. El staff de apoyo es pequeño para prestar ciertos servicios comunes a las divisiones.
Por medio de los gerentes de división la oficina central tiende a imponer sus normas. Esto
conduce a la burocratización de la unidad.
Este tipo de estructura deja a un lado la posibilidad de correr riesgos y de innovar, ya que el
gerente de división al tener que justificar su rendimiento no es libre de experimentar como
lo hace un empresario independiente.
La caída de una división puede significar la caída de la organización en general. Es por ello
que se acude a un control directo y estandarizado. No resuelve el problema de la burocracia
maquinista sino que lo desvía.
Adhocracia
Las formas de estructura anteriormente mencionadas, presentan dificultades en adaptarse a
las industrias de nuestra época. La adhocracia es una estructura de equipos de proyectos,
estos equipos están integrados por diversos profesionales que trabajan en equipos creativos.
El poder se desplaza en forma constante y la coordinación y el control se produce por ajuste
mutuo por medio de la interacción informal de los expertos. Estos deben trabajar unidos
para crear nuevas cosas y separados para perfeccionar técnicas ya existentes.
En este tipo de estructuras la estrategia se va formando en virtud de la multitud de
decisiones que se toman para los proyectos que se tienen.
Hay dos tipos de adhocracia. La operativa, que trata los problemas del cliente como únicos
y les busca una solución creativa. Lleva a cabo proyectos innovadores por contrato.
La administrativa, Existe una clara separación entre el trabajo administrativo y el trabajo
operativo. Las operaciones se efectúan en estructuras independientes.
Este tipo de estructura crea la necesidad de contar con un personal de staff altamente
calificado, al que es preciso concederle poder sobre decisiones técnicas.
Decisiones
Algunas consideraciones teóricas.
La decisión es el proceso por el cual se opta por una alternativa, entre un conjunto de ellas.
Puede efectuarse individualmente o en grupo, la tarea de decidir se extiende a toda la
organización lo mismo que la tarea de hacer.
Cada decision comprende la selección de una meta y un comportamiento relacionado con la
misma, puede a su vez ser un medio para una finalidad mas lejana.
Para el desarrollo del proceso decisorio se requiere informacion. La alternativa elegida y
puesta en accion impicara el desarrollo de un comportamiento orientado a resolver un
problema.
El proceso decisorio esta compuesto de una serie de etapas que son las siguientes:
Etapa 1: “Actividad de inteligencia”, se investiga el ambiente para encontrar las
condiciones que exigen una decision.
Etapa 2: “Actividad de diseño”, esta etapa consta de la invención, desarrollo y análisis de
posibles cursos de acción.
Etapa 3: “Actividad de eleccion”, es la selección de un curso determinado de accion a
partir de las alternativas disponibles.
Etapa 4: “Actividad de revision”, seria la evaluacion de elecciones pasadas.
En las distintas etapas ingresara informacion para que sea procesada y genere como
resultado la decision. El eje de la etapa decisoria se estructura sobre el planteo de las
alternativas, la asignacion de las consecuencias, su valoracion y posteriormente su eleccion.
La toma de decisiones requiere que sean tomadas con racionalidad, aunque no por esto
debe considerarse que el hombre siempre es racional ya que todo depende de la calidad y
cantidad de informacion con que cuenta.
La etapa decisoria se estructura sobre los siguientes conceptos:
a) Planteo de alternativas: estas son las que se presentan conformadas por variables
controlables y no controlables.
b) Asignacion de consecuencias que serian los posibles resultados que se podrian dar
ante cada alternativa.
c) Valoracion de las consecuencias que se daran en base a la alternativa y su
consecuencia y a la apreciacion que tenga el que toma las decisiones de acuerdo a su
escala de valores.
Las decisiones se clasifican de la siguiente manera:
DECISIONES NO PROGRAMADAS, SEMIPROGRAMADAS Y PROGRAMADAS
Decisiones no programadas: Son las decisiones que se toman de forma exepcional,
imprevista, son innovadoras, no estan estructuradas y son de gran trascendencia para la
organización. Son tomadas por el nivel superior de la organización.
Decisiones semiprogramadas: Son aquellas decisiones que se derivan de las no
programadas. Son tomadas por el nivel ejecutivo de la organización y son aquellas
decisiones que se toman para cumplir con las anteriores.
Decisiones programadas: Son aquellas que se toman rutinariamente, son de carácter
repetitivo y se toman al producirse la reiteracion de los hechos. Se define un procedimiento
estandar, para que ante situaciones iguales se aplique esa forma predeterminada con el fin
de dar respuesta. Corresponden al nivel operativo de la organización.
DECISIONES ESTRATEGICAS, TACTICAS Y OPERATIVAS
Decisiones estrategicas: Se orientan a la definicion de los cursos globales de accion de una
organización. Determinan el funcionamiento de la organización y fijan su posicionamiento.
Se proyectan a largo plazo pero la realidad las lleva a que sea necesario realizar cambios
durante la marcha para cumplir con los objetivos.
Decisiones tácticas: Corresponden a la forma de instrumentar las actividades, a estlablecer
como se pueden ejecutar las decisiones superiores.
Decisiones operativas: Son las de rutina, las que conciernen al desarrollo de las actividades
de apoyo que permiten accionar las decisiones tacticas, y estas, a su vez, las estrategicas.
Las decisiones se pueden tomar en tres situaciones diferentes:
-Bajo certeza se puede verificar si se conoce el resultado que puede tener cada alternativa,
contemplando que cada variable no controlable tiene resultados desconocidos.
-Bajo riesgo, cuando a las distintas alternativas se les atribuyen diversos resultados posibles
asignando una probabilidad de ocurrencia.
-Baja incertidumbre cuando no se dispone de informacion o esta es mínima, y no se pueden
asignar probabilidades de ocurrencia a cada una de las consecuencias esperadas de cada
alternativa.
Comunicación
Algunas consideraciones teóricas.
Comunicación. Proceso de comunicación.
Descripción del Proceso de Comunicación:
Es el fenómeno a través del cual se posibilita la transmisión de información entre un emisor
y un receptor.
Permite interrelacionar, interactuar, desarrollar comportamientos, supervisar, tomar
decisiones, etc; es el fenómeno que produce la ligazón entre las diversas partes internas de
la organización, de ésta con el ambiente externo, y viceversa
Es un proceso mediante el cual las premisas decisorias se transmiten de un miembro de la
organización a otro.
Componentes de la Comunicación:
Emisor (fuente): es el punto de partida de la información; puede ser una persona, un grupo
o una organización, que precisan transmitir una información a otra persona, grupo u
organización. Esa información se transmite porque existe una necesidad de cumplir con un
objetivo que requiera que un receptor ejercite un acción.
Codificación: debe ser previa a la emisión y traducirse en una serie de símbolos para que
sea interpretada por el receptor. El emisor debe emitir información traducida de una manera
compatible co las percepciones del receptor.
Mensaje: es la forma física que adopta la información. El mensaje puede adoptar diversas
formas – oral, escrita, gestual, etc.-, que deben definirse en función de la personalidad y
condiciones del receptor.
Canal: es el método que se selecciona para transmitir el mensaje y debe ser armónico con
este último. La selección del canal se hará en función de los mensajes a transmitir y de las
disponibilidades del receptor. El canal puede ser: el teléfono, cartas, informes, correo
electrónico, etc.
Receptor: es la persona que recibe el mensaje del emisor o fuente y lo traduce en
información para generar una acción.
Decodificación: es el proceso en el cual el receptor interpreta el mensaje con su propio
marco de referencia que impacta sobre sus percepciones. La decodificación del mensaje
está afectada por las experiencias, el conocimiento y los sentimientos del receptor.
Ruido: es la interferencia en la comunicación, que afecta la calidad de la misma. Puede ser
semántico, psicológico o sociológico, y presentarse en cualquier etapa del proceso de
comunicación.
Retroalimentación: se verifica la aplicación en la realidad de cómo se ejecutó el mensaje
original. Esto permite conocer si la información ha sido debidamente interpretada y
aplicada.
Características:
Comunicación Formal:
Es la que está determinada por la organización; la que se estipula de antemano, la que se
planifica. Los canales de cominicación formales se establecen cuando se define la
estructura de la organización.
Estos canales pueden ser verticales, descendentes, en coincidencia con las líneas de mando,
y ascendentes, por donde fluye la información para ejecutar el control. También pueden ser
horizontales, estipulados para la interrelación de unidades orgánicas en un mismo nivel
jerárquico que contribuyen a la coordinación.
Para los movimientos de informes, documentos, comprobantes, etc., se fijan circuitos
administrativos.
Comunicación no Formal:
Se manifiesta necesariamente dentro de la organización, por la propia conformación de la
misma, fuera de lo que está deliberadamente estabecido. Tiene lugar entre los mienbros de
la organización de un mismo grupo de trabajo o distintos grupos.
A veces tiende a complementar la red formal, y en otras no se acerca a los conceptos
oficiales y constituye el rumor. Este tipo de comunicación puede ser perjudicial si no
acciona a favor del funcionamiento organizacional.
Planeamiento
Algunas consideraciones teóricas.
Descripción del proceso de planeamiento:
Comprende la integración de la toma de decisiones que se adoptan en los diferentes niveles
de la organización. El planeamiento implica que la organización a traves de distintos
miembros en diversas posiciones piensa por anticipado las acciones a desarrollar, para
satisfacer los objetivos fijados para ella por medio de una primera etapa de selección del
nivel politico o superior.
El proceso de planeamiento es el vehículo a través del cual se dan integridad y coherencia
al comportamiento de la organización.
El planeamiento es una herramienta eficaz para la conduccion, ademas permite practicar
controles que indican si la gestion se realiza según lo planificado o requiere medidas
correctivas.
Componentes del planeamiento:
Reconocer en la organización una vision compartida. La visión es la representacion
explicita de lo que la organización se plantea a largo plazo, lo que la distingue de otras, es
una concepcion de tipo filosofica.
Identificar la mision organizacional que es la orientacion principal de la organización, los
criterios o conceptos empresarios por los cuales esta se inserta en un entorno particular.
La vision y la mision determinan la fijacion de los objetivos, asi como el grado de
intervencion de los distintos participantes internos o externos de la organización; son
consecuencia de procesos muy complejos de negociacion.
Los objetivos son los estados futuros de cosas a las que se quiere llegar, ubicandolos en el
tiempo; en cambio, la fijacion de objetivos especificos es la determinacion cuantificada de
un estado futuro, que lleva a satisfacer los objetivos.
Es de importancia no solo el analisis de los datos internos de la organización, sino el del
contexto y su impacto sobre ella.
Ubicar los objetivos en el tiempo permite la fijacion de lo que se denomina “horizonte de
planeamiento” que se refiere al alcance temporal de las acciones elegidas.
Determinar el alcance en las actividades de la organización involucrada en el planeamiento.
Coordinar las distintas etapas del proceso e interrelacionar.
Es fundamental contar con un planeamiento de referencia, que actua como marco en el
accionar de la organización. Ese es el planeamiento estrategico, cuya permanencia en el
largo plazo no esta asegurada, si bien involucra a toda la organización y lo deseado es que
tenga efecto duradero.
Pueden definirse estrategias que sean de alcance temporal corto, pues la estrategia es el
camino que deciden recorrer para alcanzar los objetivos y por lo tanto las estrategias
pueden modificarse o pénsarse para una situacion de mercado especifica.
Deberan considerarse las oportunidades que se vislumbran en el contexto y las amenazas
emergentes del mismo como la accion de la competencia, deberan tenerse en cuenta
tambien las fortalezas y debilidades de la organización asi como los recursos tanto
materiales como humanos a asignarse.
La otra etapa es la de planeamiento de la gestion a traves de planes que contienen con
mayor grado de detalle las actividades de la organización.
La planificacion de gestion se puede clasificar en planificacion operativa a largo plazo y
planificacion permanente.
Se analizaran las variables trascendentes en la organización como estructura de activos,
estructura economicofinanciera, financimiento, solvencia, rentabilidad, liquidez, cartera de
productos y servicios, infraestructura tecnologica.
En la presupuestación a largo plazo desplegada en el marco de la planificación estratégica ,
se evaluarán las tendencias internas de la organización, comparativas con las del resto de
las organizaciones de mismo sector económico.
El planeamiento de gestión operativo puede ser a largo plazo o a corto plazo; generalmente
se traduce en los presupuestos o bien en la determinación de programas que contengan
rutinas de trabajo que pueden ser a largo plazo.
A corto plazo tiene un grado de detalle mucho más amplio que los anteriores; se fijan los
recursos a asignar (equipos, personal, herramientas) y se establece el órden, la secuencia de
la actividad.
Gestión
Algunas consideraciones teóricas.
Gestión. Proceso de gestión.
Descripción del Proceso de Gestión:
Estructura
El proceso de gestión produce los acontecimientos, acciones, decisiones, operaciones en el
mundo real de las transacciones, por ello la gestión transforma objetivos en resultados. La
capacidad de gestión es recurso estratégico para las organizaciones porque está compuesto
por la dinámica del conjunto de actividades interrelacionadas entre actores, tecnología,
procesos, resaltando como atributo sustantivo de la gestión: la decisión.
La estructura es la apoyatura de la organización para el desarrollo de la gestión mediante la
fijación de funciones y áreas de negocios.
Es importante observar la distribución de los niveles jerárquicos que determinan la
dimensión vertical, puesto que esto influye sobre las operaciones, así como también el
agrupamiento de funciones que dan la dimensión horizontal.
La estructura sigue a la estrategia organizacional, y habrá una solución por cada
organización bajo analisis, según su cultura y la realidad con la que conviva.
El otro elemento fundamental es la calidad de la conducción.
Diseño Laboral:
La excesiva rigidez y el creciente ejercicio del control hicieron que se agruparan tareas bajo
muchos criterios, de modo que el individuo fuera responsable por la realización de todo un
producto o un servicio, y ampliara su visión de la organización; con esos parámetros.
En caso de una expansión horizontal, la secuencia del proceso íntegro queda en manos del
individuo. En la expansión vertical, se asignan más actividades de planificación y control.
Para lograr que el empleado esté involucrado, a travez de una mayor motivación por su
trabajo, es preciso que los individuio ciertas características de valoración propia. También
debe existir una capacitación continua, y la definición de los sistemas de remuneración.
Conducción Gerencial:
La gestión gerencial es un determinante en la eficacia de la organización.
Dado que las organizaciónes necesitan más liderazgo y menos control, logrados por la
mayor participación y el despliegue de las capacidades de sus integrantes, los nuevos rasgos
que hacen al perfil gerencial, apuntan a cualidades que Drucker define como de “piloto de
tormenta”, para que el encargado de la conducción pueda afrontar la turbulencia del
ambiente, sea en sí mismo un agente de cambio, un entrenador, y se constituya, en
definitiva en el líder.
No necesariamente el líder es un gerente, pero es trascendente para la organización que los
gerentes sean líderes, que tengan los atributos apropiados para conducir de manera
armónica la organización.
En las empresas el liderazgo, cada vez más, no proviene de una sola persona; tiene que
venir de muchas personas. Las compañías son demasiados complicadas, y el medio se está
moviendo demasiado rápido para una persona.
Es indispensable que el líder tenga capacidad negociadora.
Si bien en una organización las partes tienen como meta ganar-ganar, eso no implica hacer
concesiones ni dejar de realizar el máximo esfuerzo, si no un acercamiento gradual que
permita trabajar conjuntamente para buscar la solución a problemas compartidos o
encontrar una oportunidad, proceso que define a la negociación.
Los gerentes deben compartir información referida a las metas, objetivos y planes de la
organización, para que los empleados conozcan el rumbo. Deben estar permanentemente
incrementando el conocimiento y la pericia de sus subalternos, deben permitir la
participación en el proceso decisorio sobre temas que afecten la tarea diaria, para que tenga
una mejor aceptación y produzca una mayor satisfacción.
Deben otorgarle el reconocimiento a los empleados, para demostrar que valoran los méritos
del personal.
Diseño de las actividades:
El agrupamiento de actividades puede realizarse mediante la aplicación de diferentes
criterios.
Lo importante en las organizaciones modernas es lograr un modelo de funcionamiento que
les permita entrelazar los elementos esenciales que las conforman, de manera de alcanzar
una alta performance en su desenvolvimiento.
Actualmente se está reemplazando la tradicional visión vertical por el concepto de
organización horizontal que permite darle mayor ritmo al funcionamiento organizacional, y
que, al reducir los niveles, mejora la comunicación y acerca a supervisores y subalternos.
Este cambio requiere la modificación sustantiva de la autoridad, pues en la organización
tradicional, ésta última está basada en el rango o jerarquía de quien ejerce control, mientras
que la organización horizontal se apoya en el consenso de los miembros.
Control
Algunas consideraciones teóricas.
Control. Proceso de control.
Descripción del Proceso de Control:
El Control es la comparación entre lo actuado en la realidad y aquello que está previsto;
agrega que si identifica desvíos, revisará las decisiones y los planes, o corregirá la acción.
El control se constituye en un proceso continuo, facilitando a la organización su
comportamiento orientado al logro de sus metas y objetivos.
El proceso de control se integra con:
1. Acciones futuras esperadas, decisiones y planes;
2. Comparación de las acciones esperadas con las acciones ejecutadas e información
sobre la actuación en la realidad.
3. Acción correctiva.
La información es imprescindible para alimentar el proceso.
El proceso de control es muy necesario en la conducción de la organización.
El proceso de control deberá adaptarse a la gestión para constituirse en el instrumento de
apoyo del administrador o del gerente para afrontar el futuro, mediante la adecuación de
los planes o la implementación de la acción correctiva pertinente.
Debe existir una concordancia entre el alcance del planeamiento y el control consecuente.
Mientras que la dimensión del planeamiento es el objeto, el tiempo, los elementos, las
características y la extensión organizativa, la dimensión del control es la tecnología, el
tamaño, el tiempo y el proceso de delegación.
Niveles de Control:
En una organización se identifican tres niveles del control:
El control posicional: es desarrollado por el nivel político. Esta tarea requiere la capacidad
de percibir el panorama total de la organización proyectada hacia el contexto.
El control de gestión: pretende evaluar estructuralmente el comportamiento de cada área de
actividad. Se lleva a cabo en la alta gerencia y en la gerencia media.
El control operativo: requiere un sistema que permita una regulación casi automática. Es
ejercitado en los niveles operativos.
Características del Control:
La fijación de los puntos de control debe reunir ciertas condiciones mínimas para ser
efectiva:
Economía: el costo del control no debe superar la valorización de lo que es controlado; ni
la cantidad aumenta la calidad.
Operatividad: la metodología aplicada debe ser sencilla en su uso.
Congruencia: los atributos del control deben ser compatibles y coherentes con las
actividades controladas.
Significatividad: el control debe ser ubicado en actividades claves, donde se obtendrá la
mejor información para el seguimiento.
Oportunidad: el control deberá efectuarse en el momento propicio; la frecuencia no
asegura eficacia.
Otros aspectos que deben considerase son los siguientes principios:
Control por excepción: consiste en verificar aquellas situaciones que no son repetitivas. Es
aplicado por la alta gerencia.
Control por oposición de intereses: consiste en asignar tareas dividiendo su realización
entre dos o más responsables.
Las unidades controlantes deberán estar ubicadas como mínimo en el mismo nivel
jerárquico que las unidades controladas: quien controla debe tener algún grado de autoridad
sobre el controlado.
Herramientas del Control:
Control Posicional:
Análisis de la situación relativa a la organización con su medio ambiente: una herramienta
eficaz es la investigación de mercado.
Análisis del comportamiento de la organización en comparación con el funcionamiento de
organizaciones similares.
Control de Gestión:
Control presupuestario: consiste en la confrontación de los valores presupuestados con los
valores reales. Deberá concebirse un plan de cuentas que no sólo satisfaga las necesidades
de la registración contable, sino que tambien sea una base adecuada para utilizar los datos
en la aplicación del control.
Auditoría de gestión: es la verificación del cumplimiento de las metas y objetivos fijados, a
través del desarrollo de las actividades previstas, plasmadas en la definición de la estructura
organizacional de los circuitos administrativos.
Evaluación de los índices de gestión y estados contables:
Los índices son medidas que se extraen a través del cociente entre cuentas.
Pueden analizarse en forma vertical dentro de los estados contables de un ejercicio
económico; también puede compararse la tendencia de los distintos índices, por medio de
varios estados contables.
Control Operativo:
Contabilidad.
Control de producción.
Diagrama PERT.
Análisis del punto de equilibrio.
Cursograma
