WALTER A. SHEWHART

Ingeniero

Walter Andrew Shewhart fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido como el padre del control estadístico de la calidad. W. Edwards Deming dijo de él: Como un estadístico, él era, como muchos de nosotros, autodidacta, con un buen conocimiento previo de física y matemática.

Fecha de nacimiento: 18 de marzo de 1891, New Canton, Illinois, Estados Unidos

Fecha de la muerte: 11 de marzo de 1967, Parsippany-Troy Hills, Nueva Jersey, Estados Unidos

Libros: Control económico de la calidad de productos manufacturados

Educación: Universidad de California en Berkeley, Universidad de Illinois en Urbana-Champaign

Primeros años y educación.

Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asistió a la University of Illinois antes de obtener un doctorado en física de la University of California, Berkeley en 1917.

Trabajo sobre la calidad industrial

Los ingenieros de Bell Telephone’s habían estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus sistemas de transmisión. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenían que ser enterrados, había una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Todo eso cambió el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart preparó un pequeño memorandum de sólo una página de longitud. Casi un tercio de la página lo ocupaba un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy día como un diagrama de control esquemático. Ese diagrama, y el corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos los principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadístico de Procesos."1 El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación en un proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reacción a no-conformidades en realidad incrementaba la variación y degradaba la calidad.

Shewhart enmarcó el problema en términos de variación por Causas Normales o Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las gráficas de control como una herramienta para distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de producción a un estado de control estadístico, donde solo hay variación por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso económicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el gráfico de control y el concepto de un "Estado de control estadístico por medio de experimentos diseñados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se basó en teorías estadísticas matemáticas puras, él entendió que los datos de un proceso físico nunca produce una "curva de distribución normal" (una distribución Gaussiana, conocida también como una "curva de campana"). Él descubrió que la variación observada en datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de partículas). El Dr. Shewhart concluyó que aunque todo proceso muestra variación, algunos procesos muestran variación controlada que es natural al proceso, mientras que otros

muestran variación sin control que no está presente en el sistema causal de proceso todas las veces.2

Shewhart trabajó para progresar las ideas en los Laboratorios de la Telefónica Bell desde su fundación en 1925 hasta su retiro en 1956, publicando una serie de artículos en Bell System Technical Journal.

Su trabajo fue incluido en su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product (1931).

Los gráficos de Shewhart fueron adoptados por la Sociedad Americana de Pruebas y M ateriales American Society for Testing y Materials (ASTM) en 1933 y abogó para mejorar la producción durante la Segunda Guerra Mundial en los Estándares Americanos de Guerra Z1.1-1941, Z1.2-1941 y Z1.3-1942.

Trabajo Posterior

Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la calidad industrial a la ciencia y la inferencia estadística. El título de su segundo libro Método Estadístico desde el punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: ¿Qué puede aprender la practica estadística, y la ciencia en general, de la experiencia del control industrial de calidad?

Su trabajo más convencional lo llevó a formular la idea estadística de intervalos de tolerancia y proponer sus reglas de presentación de datos, que listamos aquí:

1. La información no tiene significado fuera su contexto.

2. La información contiene señal y ruido. Para poder sacar información, se tiene que separar la señal del ruido dentro de la información.

Walter Shewhart visitó India en 1947-48 bajo el patrocinio de P. C. Mahalanobis del Indian Statistical Institute. Shewhart recorrió el país, dio conferencias y estimuló el interés en el control estadístico de la calidad entre los industriales indios.

Murió en Troy Hills, New Jersey en 1967.

Influencia

En 1938 su obra llama la atención de los físicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Ambos estaban profundamente intrigados por la medición del error en ciencia y habían publicado un paper semanal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al leer las ideas (insights) de Shewhart, escribieron al journal para cambiar totalmente su enfoque en los términos de lo que Shewhart promocionaba. El encuentro comenzó una larga colaboración entre Shewhart y Deming que incluyó trabajos sobre la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y Deming's promovió las ideas de Shewhart en Japón desde 1950 en adelante. Deming desarrolló algunas de las propuestas metodológicas de Shewhart acerca de la inferencia científica y llamó a su síntesis el ciclo de Shewhart. (Shewhart cycle).

Citas

Tanto la ciencia pura como la aplicada gradualmente han empujado más y más los requisitos de exactitud y precisión. Sin embargo, la ciencia aplicada, en particular en la producción en masa de piezas intercambiables, es aún más exigente de lo que la ciencia pura en algunas cuestiones de exactitud y precisión. Los avances en la modificación de nuestro concepto de control ha sido y será comparativamente lento. En primer lugar, se requiere la aplicación de determinados conceptos físicos modernos; y en segundo lugar se requiere la aplicación de métodos estadísticos que hasta el momento han sido en su mayor parte han permanecido inalterados en la revista en que apareció.

Proposiciones de Shewhart

1. Todos los sistemas de oportunidad de las causas no son iguales en el sentido de que nos permiten predecir el futuro en términos del pasado.

2. Las causas de sistemas de azar constantes que existen en la naturaleza.

3. Las causas asignables de variación se pueden encontrar y eliminar.

Sobre la base de pruebas, como ya presentadas, parece factible establecer criterios que permitan determinar cuándo asignable causas de variación en la calidad han sido eliminadas de manera que el producto puede entonces ser considerado para ser controlado dentro de ciertos límites. Este estado de control parece ser, en general, una especie de límite al que podemos esperar para ir económicamente en la búsqueda y eliminación de las causas de la variabilidad sin cambiar una parte importante del proceso de fabricación como, por ejemplo, estaría involucrada en la sustitución de nuevos materiales o diseños.

La definición de azar en términos de un funcionamiento físico es notoriamente sin efecto en la operaciones matemáticas de la teoría estadística, porque hasta el momento ya que estas operaciones matemáticas se refiere puramente al azar y es simplemente un término indefinido. La formal y abstracta teoría matemática tiene un independiente y solitaria existencia a veces de su propia cuenta. Pero cuando un matemático plazo indefinido, como al azar se le da un significado operacional definido en términos físicos, toma en empírica y práctica. Cada teorema matemático la participación de este concepto no definido matemáticamente se pueden dar el siguiente formulario predictivo: Si lo hace y así, entonces tal y tal que va a suceder.

Cada frase es para tener definido sentido científico debe ser la práctica o, al menos en teoría, ya sea verificable como verdadero o falso sobre la base de mediciones experimentales, ya sea en teoría o la práctica pueden obtenerse mediante la realización de una clara y previamente especificado operación en el futuro. El significado de esa frase es el método de su verificación. En otras palabras, el hecho de que el criterio nos ha de utilizar una multa de ascendencia highbrow teoremas estadística no justifica su uso. Esa justificación debe provenir de la evidencia empírica de que las obras.

Presentación de datos depende de las acciones

Regla 1. Datos originales deberán ser presentados en una forma que preserve la evidencia en los datos originales para todas las predicciones del supuesto de que sea útil.

Regla 2. Cualquier resumen de una distribución de los números en términos de funciones simétricas no debería dar un objetivo grado de creencia en cualquiera de las inferencias o predicciones que se hizo de él que podría causar la acción humana significativamente diferente de lo que esta acción sería si la distribución original ha han tomado como prueba.

WILLIAM EDWARDS DEMING

Estadístico

William Edwards Deming fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986). Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Fecha de nacimiento: 14 de octubre de 1900, Sioux City, Iowa, Estados Unidos

Fecha de la muerte: 20 de diciembre de 1993, Washington D. C., Estados Unidos

Premios: Medalla Shewhart, Medalla Nacional de Tecnología e Innovación

Educación: Universidad Yale, Universidad de Wyoming, Universidad de Colorado en Boulder

Padres: William Albert Deming, Pluma Irene Edwards

Biografía

Según se tiene entendido que Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa, su familia mudó a Powell, Wyoming cuando Deming tenía siete años. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.

Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que

trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los Alemanes.

En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad. W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y se le han concedido los doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnología y la Universidad George Washington. La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación. A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada en Japón como un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:

La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más trabajo.

Una vez adoptada esta reación en cadena, todos los directivos de Japón tenían un objetivo común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda de la calidad se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios. Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón, aunque señaló que el creador de este concepto

fue W.A.Shewart, quien lo hizo público en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewart” o “Ciclo de Deming” indistintamente. En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos fueron la base para la modificación de la industria americana. La adopción y

actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en

el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte,

tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las

dedicadas a la fabricación.

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y

mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en

práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto,

mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el

costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose

en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planificación

de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos

constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.

El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar

su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más

eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de

cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de

productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de

la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de

la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de

la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de

méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La

transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo, junto

con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se

oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la

dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.

1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos

trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en

los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y

crecimiento a largo plazo.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La

evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en el

producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en

equipo y aumenta la rivalidad.

4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los

directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear

una mala supervisión y gestión.

5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que se

centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros aspectos

importantes a tener en cuenta.

6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por

aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de

enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las

organizaciones.

7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los

abogados que trabajan por minuta.

Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar

que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente por medio de un

acto de fe.

2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que

resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la

industria.

3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se

puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún ejemplo con

buenos o malos resultados en relación con la calidad y productividad podrá asegurar el

éxito en su compañía.

4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se

excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías.

5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la

clase Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales están

preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una

organización.

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,

supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de

control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin

tener en cuenta la importancia que supone la participación de los directores, supervisores,

jefes de compra y trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,

mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las

consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los

trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les

especificó que debían hacerla.

8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse

únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en lugar de mejorar

también constantemente el diseño y calidad de los productos.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se

entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la

base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro

estándar en este.

JOSEPH JURAN

Consultor

Joseph Moses Juran fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas. Él era el hermano del ganador del Oscar Nathan H. Juran.

Fecha de nacimiento: 24 de diciembre de 1904, Brăila, Rumania

Fecha de la muerte: 28 de febrero de 2008, Rye, Nueva York, Estados Unidos

Cónyuge: Sadie Shapiro (m. 1926–2008)

Libros: Análisis y planeación de la calidad: del desarrollo del producto al uso, Más

Premios: Medalla Nacional de Tecnología e Innovación

Educación: Loyola University Chicago School of Law (1931–1935)

Primeros años

Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura Humorului.2 En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric. En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solución de problemas del Departamento. En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su carrera más tarde. En 1926 se casó con Sadie Shapiro, matrimonio que duró más de 81 años hasta que falleció en 2008. Tuvieron cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald. Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se convirtió en un jefe de división. Él publicó su primer artículo relacionado en calidad de Ingeniería electrolitica de fagor en 1935. En 1937, se trasladó a Western Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York.

Contribuciones

Principio de Pareto

Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

Teoría de la gestión de calidad

Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban. Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.5 Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión. La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,6 observó: Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta

Trilogía de Juran

También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la mejora de la calidad.

Juran propusó 10 medidas para la mejora de la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

2. Establezca metas para la mejora

3. Crear planes para alcanzar los objetivos

4. Proporcionar capacitación

5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas

6. Informe sobre el progreso

7. Dar un reconocimiento para el éxito

8. Comunicar los resultados

9. Llevar la cuenta

10. Mantener el impulso de mejora

Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente[

1966 Durante su visita a Japón, se enteró del concepto japonés de Círculo de Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran también actuó como un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro.

Muerte

Juran murió de un infarto en Rye, Nueva York.

SHIGEO SHINGO

Shigeo Shingo, fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de control Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente. Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Fecha de nacimiento: 1909, Saga, Prefectura de Saga, Japón

Fecha de la muerte: 1990, Tokio, Japón

Educación: Saga Prefectural Saga Technical High School

Libros: El Sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la ingeniería.

Biografía

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo". En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida. En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%. Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>. En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones, con aproximadamente 2,000 participantes.

En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin. En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”. Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.

Aportes

Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke). El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se convirtió en el método más efectivo para la producción JIT. En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores. En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad. Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones entre personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.

APLICACIÓN DE SUS TEORÍAS

La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los principios del JIT. No son necesarias las muestras estadísticas. Se van detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-yoke. Esta combinación hace posible el establecimiento del ZQC. Shingo fue ingeniero en Toyota, donde creó y formalizó el (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Aportó también el método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas en el cambio de producto a fabricar.

KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa, fue un químico industrial japonés, administrador de empresas y experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor de procesos empresariales. El sistema de calidad de este teórico incluyen dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos

industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

Fecha de nacimiento: 13 de julio de 1915, Tokio, Japón

Fecha de la muerte: 16 de abril de 1989, Japón

Educación: Universidad de Tokio

Libros: Introducción al control de calidad, Práctica de los círuclos de control de calidad...

Premios: Medalla Shewhart

Biografía

Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química en la Universidad de Kumpao en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón

Aporte a la Administración

Fue quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis principal fue que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además de no haber sido influenciados por el taylorismo, diferencias de escritura, educación y religión fueron claves en el éxito japonés en el control de calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos. Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrolló el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio. Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad.

El proceso (es un diagrama, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).

2. Histogramas (visión gráfica de las variables).

3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).

5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

6. Gráficas de control (medición y control de la variación).

7. Análisis de Estratificación.

Principios de calidad de Ishikawa

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen de esta manera:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

4. Eliminar la causa de raíz y no los síntomas.

5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.

8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.

10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos acontecimientos.

Armand V. Feigenbaum

Ingeniero Armand Vallin Feigenbaum (Nueva York, Nueva York, 6 de abril de 1922 - Pittsfield, Massachusetts, 13 de noviembre de 2014) Armand Vallin Feigenbaum fue un empresario estadounidense y experto en control de calidad. Creó el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad Total. Feigenbaum recibió su título universitario en Union College, su máster de Ingeniero y doctorado en

Economía en Massachusetts Institute of Technology (MIT). En 1958 se convirtió en gerente de operaciones de manufactura y control de calidad de la compañía General Electric en Schenectady, Nueva York, puesto que ocuparía durante diez años. Después de obtener su doctorado, Feigenbaum se dedicó a escribir su obra más importante: Total Quality Control (Control de la Calidad Total), en la que definió el concepto de Calidad como responsabilidad de toda la organización. Este nuevo enfoque influyó profundamente en la competencia de los mercados nacionales e internacionales, especialmente de Estados Unidos y Japón. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde desempeñó la función de presidente y director ejecutivo. También fue Miembro Honorario de la Academia Internacional de Calidad (IAQ).

Fecha de nacimiento: 6 de abril de 1922, Nueva York, Nueva York, Estados Unidos

Fecha de la muerte: 13 de noviembre de 2014, Pittsfield, Massachusetts, Estados Unidos

Premios: Medalla Nacional de Tecnología e Innovación

Educación: Instituto Tecnológico de Massachusetts, Union College

Control Total de Calidad

Entre sus principales aportaciones a la calidad, destacamos el control de calidad total. Feigenbaum fue quien acuñó el nombre de "Control Total de Calidad", viendo el enfoque sistémico (las partes y sus interrelaciones). Él sostenía que la calidad no solo es responsabilidad del departamento de producción, sino que requiere la implicación de toda la organización para poder lograrla e incluye actividades de calidad orientadas a los consumidores. Orientaba el control de la calidad total hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Feigenbaum afirmaba que el término “calidad” no significa “mejor” sino que consiste en ofrecer el mejor servicio y precio para los clientes. Escribió un libro con el nombre de Control total de calidad en los años 1940, en donde estableció que éste se logra cuando todas las áreas y personas de una institución trabajan hacia la calidad. La metodología de Feigenbaum está compuesta por la definición y clasificación de los costes de calidad, los tres pasos que deben seguir las organizaciones para alcanzar la calidad, los cuatro pecados capitales, así como, 19 pautas para conseguir mejorar la calidad de las organizaciones. Por último, termina su metodología con una serie de principios que resumen su filosofía, conocidos como “los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum”.

Costes de calidad

En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que una empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. Éstos según su origen se pueden clasificar en:

Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los costes que se puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan revisiones de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.

Costes de reevaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. Incluye conceptos como la inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección y pruebas de acceso del proceso y producto.

Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes de que el producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de equipo, y pérdidas por rendimientos.

Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.

Tres pasos hacia la calidad

Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una visión más general de su metodología, los cuales las empresas deben cumplir para alcanzar la calidad. Estos pasos son:

1. Liderazgo en calidad. El primer paso se centra especialmente en la administración y el liderazgo en calidad. Establece que la calidad tiene que ser planificada minuciosamente, y que no es causa de la casualidad. Esta propuesta está más enfocada hacia la excelencia que los enfoques tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o defectos. Lograr que la calidad sea excelente, significa mantener un esfuerzo constante en la conservación de la calidad.

2. Técnicas de calidad modernas. En una organización es necesaria la integración de todos los departamentos para lograr un producto o servicio final de alta calidad que satisfaga las expectativas de los clientes.

3. Compromiso de la organización. El compromiso por parte de la organización es un pilar fundamental para la calidad. Es imprescindible mantener la motivación del personal de la empresa de forma permanente y establecer la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

Los 4 pecados capitales

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia, es decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la calidad:

1. Calidad de invernadero. La calidad despierta un elevado interés en los altos niveles directivos.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni trasladarlo a las operaciones.

3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede conseguir si existen más empresas compitiendo por la misma.

4. Confinar la calidad a la fábrica. La mejora de la calidad es responsabilidad de todos en cada sección de la compañía.

19 pautas para la mejora de la calidad

Feigenbaum estableció una serie de directrices para implantar un sistema de control de calidad en las empresas, para que así, éstas puedan lograr una elevada calidad en sus productos y servicios.

1. Definición del control de la calidad total.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad lujosa mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo.

3. Control. Representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:

- Establecer estándares de calidad.

- Evaluar la conformidad de dichos estándares.

- Actuar cuando los estándares se sobrepasan.

- Planificar para mejorar los estándares de calidad.

4. Integración. El control de la calidad precisa la integración de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de Calidad Total son altamente eficientes en cuanto a los costes, ya que, mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor.

6. Se espera calidad, no se desea.

7. Los seres humanos influyen en la calidad.

8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.

10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categorías de controles: control de los nuevos diseños, control de materiales recibidos, control del producto y estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria e información, de un modo eficaz.

12. Beneficios.

13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total.

14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad actúa como un mediador, no como supervisor.

16. Compromiso permanente.

17. Utilización de herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, pero componen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total.

18. La automatización no es una panacea (remedio). La automatización es compleja, y su implementación puede resultar difícil. Las empresas deben asegurarse de que se implemente gracias a actividades orientadas a los recursos humanos.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.

Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum

La filosofía de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar presentes en el sistema de control de la calidad total. Estos principios están compuestos por:

1. La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.

3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia

4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

5. La calidad es un modo de administración.

6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

7. La calidad es una ética.

8. La calidad requiere una mejora continua.

9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.

10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores.

Reconocimientos y premios

Medalla Nacional de Tecnología e Innovación en 2007

ASQ 1965 Medalla de Edwards en reconocimiento a "su origen y aplicación de los fundamentos básicos para el control de calidad moderno"

Asociación Nacional de Industriales de Seguridad Premio al Mérito

Miembro de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia

Miembro vitalicio del Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos

Miembro vitalicio de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos

Miembro vitalicio de Plymouth Sociedad de Biología Marina

Genichi Taguchi

Ingeniero

Genichi Taguchi, fue un ingeniero y estadístico japonés. Desde la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación de estadísticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados. El método Taguchi ha sido objeto de controversia entre algunos estadísticos occidentales convencionales. Otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por él como propuestas válidas para el conjunto del conocimiento del sector.

Fecha de nacimiento: 1 de enero de 1924, Tokamachi, Prefectura de Niigata, Japón

Fecha de la muerte: 2 de junio de 2012, Tokio, Japón

Educación: Universidad de Kyushu

Premios: Medalla Shewhart

Biografía

Genichi Taguchi nació en la ciudad textil de Tokamachi, donde estudió inicialmente ingeniería textil con la intención de entrar en el negocio familiar de kimonos. Sin embargo, debido a la escalada militar en la Segunda Guerra Mundial, en 1942 fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa.

Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, donde quedó bajo la influencia del eminente estadista Matosaburo Masuyama, que estimuló su interés en el diseño de experimentos. También trabajó en el Instituto de Estadística Matemática durante este tiempo y colaboró en el trabajo experimental de producción de penicilina en la farmacéutica Morinaga, una empresa de Morinaga Seika.

En 1950 se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and Telephone Corporation justo en el momento en que el control de calidad estadístico estaba empezando a ser popular en Japón, influido por W. Edwards Deming y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL era rival de Bell Labs en el desarrollo de la barra transversal y de los sistemas de conmutación telefónica, y Taguchi pasó doce años elaborando métodos para mejorar la calidad y la fiabilidad. También en este tiempo fue consultor de Toyota, uno de los primeros en adoptar sus ideas.

En 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadística de la India, donde trabajó con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart.

Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dejó ECL, con la que siguió manteniendo una relación de consultoría. Ese mismo año visitó la Universidad de Princeton bajo el patrocinio de John Tukey, quien le facilitó un periodo de estancia en los Laboratorios Bell, su antiguo rival cuando estaba en ECL. En 1964 accedió a la condición de profesor de ingeniería en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 comienza su colaboración con Yuin Wu, quien más tarde emigraría a los EE.UU.. Yuin Wu, en 1980, invita a Taguchi a dar una conferencia en los EE.UU. Durante su visita el propio Taguchi promueve su retorno a los Laboratorios Bell, en los que su enseñanza había tenido un impacto poco duradero. En esta segunda visita inició una colaboración con Madhav Phadke y creció el entusiasmo en los Laboratorios Bell por su metodología, así como en otros lugares, incluyendo la Ford Motor Company, Boeing, Xerox e ITT.

Desde 1982, Genichi Taguchi fue asesor del Instituto Japonés de Normas y director ejecutivo del Instituto de Proveedores de América, una organización internacional de consultoría.

Contribuciones

Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los elementos clave de su filosofía de calidad son:

Función de pérdida de Taguchi, utilizada para medir la calidad de un producto o servicio.;

La filosofía del Ingeniería de la calidad fuera de línea, basada en el diseño de productos y procesos de tal modo que proporcionen su función de la manera más robusta posible, es decir, insensibles a las influencias de factores externos al diseño (factores de ruido); e

Innovaciones en el diseño de experimentos, en particular, el uso de una matriz de factores de ruido no controlables en la vida real, pero cuya variabilidad es sistematizada en el experimento.

Taguchi dice que es más barato rediseñar los procesos de fabricación y productos que realizar acciones de mejora de la calidad tras una auditoría.

Phil Crosby

Empresario

Philip Bayard "Phil" Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos de 1926 y falleció en Winter Park del año 2001, fue un empresario estadounidense, autor que contribuyó a la Teoría Gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.

Se enroló en la Marina de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Se graduó en Ohmio Collage of Podiatra Medicine. Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.

Fecha de nacimiento: 18 de junio de 1926, Wheeling, Virginia Occidental, Estados Unidos

Fecha de la muerte: 18 de agosto de 2001, Asheville, Carolina del Norte, Estados Unidos

Education: Kent State University College of Podiatric Medicine (1946–1950)

Residencia: Winter Park, Florida, Estados Unidos

Libros: Los principios absolutos del liderazgo, Más

Padres: Mary Crosby, Edward K. Crosby

Biografía

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos. En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año

Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:

la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades

un manejo estándar equivale a cero errores

la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de mejora de calidad.

2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la organización.

4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo.

6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones.

7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de errores que puedan llegar a suceder.

8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.

9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organización.

10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.

11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.

12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.

13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.

14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo.

La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa ("quality is free").

Masaaki Imai

Consultor

Fecha de nacimiento: 1930, Tokio, Japón

Educación: Universidad de Tokio

Libros: Gemba Kaizen : un enfoque de sentido común para una estrategia de mejora continua.

MasaakiImai (nacido en 1930) es un teórico de la organización japonesa y consultor de gestión, conocido por su trabajo en la gestión de calidad , específicamente en Kaizen. Nacido en Tokio, Imai obtuvo su licenciatura de la Universidad de Tokio en 1955, donde continuó haciendo estudios de posgrado en relaciones internacionales.

Aportaciones

KAIZEN

Mejoramiento contínuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo.

En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual Kaizen significa “el mejoramiento en marcha que involucra a todos”. El Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas

LA ESENCIA DEL KAIZEN

El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovación orientada a los resultados

El Kaizen pone un gran énfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.

KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:

Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.

Hace uso de la Auditoría del CTC.

Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Aplicación de los métodos estadísticos.

Claus Moller.

Nació en Dinamarca.

Lugar y fecha de nacimiento.

12 de julio de 1942 (edad 73), Sønderborg, Dinamarca

Grado académico.

Negocios en la Copenhagen Business School, recibiendo una licenciatura en 1965 y un M.B.A. en 1968.

Área de experiencia laboral

Es consultor de negocios ,considerado uno de los principales gurús de la gestión en el mundo

Principal aportación a la calidad

Habla de la calidad personal como uno de 5 tipos de calidad (pero un tipo crucial, como la calidad del servicio), y de calidad blanda como el lado humano de la calidad, dimensión que se da para cada tipo de calidad y se opone a la calidad dura, con la que se refiere a la parte más "técnica" de la calidad.

1. Personal Quality,

2. Team Quality,

3. Product Quality,

4. Service Quality,

5. Company Quality.1

Su interpretación filosófica de la calidad.

El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compañía u organización es en la actuación y actitud de los individuos con respecto a la calidad.

La gerencia no comprende que para que la gente dé lo mejor de sí tiene que involucrarse emocionalmente y sentir que puede beneficiarse con ello. No es posible que una empresa sea exitosa sin que haya éxito a nivel personal."

Fundó la empresa Time Manager International donde desarrolló herramientas para la administración del tiempo.

Escribió el libro Putting People First, donde señala que la calidad comienza con las personas.

“El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compañía u organización es en la actuación y actitud de los individuos con respecto a la calidad.

Definición de Calidad de Moller

No es sólo la calidad de productos y servicios lo que es importante, la calidad de las personas que entregan los productos y servicios también es esencial. La calidad del Producto y del Servicio depende de los esfuerzos de los individuos y grupos.

William Ouchi

Profesor Norteamericano y autor del campo de dirección de empresas.

Nació en Honolulu, Hawai, E.U.A. Obtuvo un MBA del colegio de Williams (1965), y su doctorado en filosofía en la Administración de empresas de la Universidad de Chicago. Fue miembro de la facultad de la escuela de dirección en la Universidad de California, Los Ángeles.

Ouchi comenta tres formas de controlar la dirección de una organización.

Aplicó a la Administración por objetivos en conceptos más reales sobre la naturaleza humana y propone que: Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras de organización existentes en la empresa.

La labor esencial de la Administración es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos. Señala que todo ser humano tiene la capacidad de asumir responsabilidades, tiene la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposición para dirigir su conducta hacia las metas de organización.

William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que él llama la Teoría Z: cómo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafío japonés.

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional.

En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de administración también sirven fuera del Japón.

Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administración japonesa y son muchas veces las empresas líderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).

Ouchi denomino a su teoría “la teoría Z, porque va más allá de ciertas teorías actuales como es el caso de la Teoría X o la Teoría Y, de Douglas McGregor.

La teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad – sutileza.

CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.

El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si tenemos confianza en la gente (“tú eres bueno”) la persona tiende a comportarse correctamente.

INTIMIDAD: La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.

La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser INTIMA.

El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicológico.

SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato específico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.