figueroa Álvaro barreras que afectan el análisis de la inteligencia

7/24/2019 Figueroa lvaro Barreras Que Afectan El Anlisis de La Inteligencia

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EL ANALISTA DE INTELIGENCIABARRERA Y SESGOS EN LAS EVALUACIONES

Porlvaro Figueroa,CN VGM (RE)

______________

(1). Ronald Franklin Atkinson (Liverpool, Inglaterra, 18 de marzo de 1939) es un ex jugador y entrenador de ftbol ingls. Ha

actuado tambin como comentarista de televisin.

ABSTRACT: Se realiza unrecorrido conceptual sobre las

barreras, culturales, personales e

institucionales que afectan el anlisis

de Inteligencia; fundamentalmente

segn la ptica de autores dereconocida trayectoria en la actividad.

La Inteligencia y el Analista

Voy a hacer un pronstico:

Puede pasar cualquier cosa Roy

Atkinson (1).

La Inteligencia es, en trminos

generales, el conocimiento obtenido a

travs del procesamiento adecuado de

la informacin, que se brinda a losresponsables de tomar decisiones

sobre un asunto determinado. Y es una

verdad compartida que ella, tanto en

sus aplicaciones militar y competitiva

cuanto en sus acepciones como

proceso y mas como producto, es

necesaria para reducir el nivel de

incertidumbre. Y que su labor en este

mbito tiene un carcter preventivo,cuya excelencia se mide por las

amenazas que consigue que no se

concreten (y que difcilmente se valore)

y por los riesgos que ha podido alertar

en tiempo oportuno (Sanz Roldn,

2011).

Su fin ltimo es apuntalar la

toma de decisiones (frecuentemente

no estructuradas) por parte de los

receptores del producto. Utiliza

tcnicas que contribuyen a seleccionar

y recopilar la informacin msincuestionable; proporcionar fuentes

confiables y estimular el desarrollo

creativo de opciones distintas que


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336 Revista de Publicaciones Navales

amplen la libertad de accin del actor

al que apoya.

Pero detrs de las tcnicas y

de los medios materiales que posibi-

litan la ELINT, SIGINT, COMINT, IMINTy otras INT, se encuentra el recursohumano sin cuya accin todo el sistema

pierde sentido y direccin.

Su tarea se revaloriza en un

mundo globalizado, complejo y

cambiante que provoca que sea ms

slido en el estudio del pasado que del

presente; y nubla sus juicios sobre su

probable evolucin.

Como sntesis de los concep-

tos precedentes, se puede afirmar que

Un Sistema de Inteligencia es una

organizacin compleja de personas,mtodos, procedimientos y tecnologas

mediante los cuales se puede recabar

informacin, analizarla y convertirla en

conocimiento que minimice la incerti-

dumbre en la toma de decisiones. Es,

por tanto, un conjunto de elementos

humanos, metodolgicos, operacio-

nales y tecnolgicos cuya finalidad es

proporcionar una superioridad estrat-

gica al que lo utiliza, a travs de una

superioridad informativa.(Snchez de

Ocaa Ruiz de la Prada, 2009).

Su astucia radica en cundo,

cmo y dnde utilizar cada uno de los

mtodos de anlisis que el conocimien-

to pone a su disposicin, combinando

lo cualitativo con lo cuantitativo en

proporciones que solo la realidad,

debido a su complejidad, validar.

Trabajar con y contra lo incierto, lo

aleatorio, el juego mltiple de las

interacciones y las retroacciones.

(Morin, 2011).

Fundamentalmente se basar

en elementos especulativo-evaluativosque pondrn en juego su poder de

valoracin y razonamiento tratando de

definir situaciones especficas y

probables cursos de accin. (Kent,

1994).


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Pero, aunque parezca una

verdad de Perogrullo, el profesional deinteligencia no es una caja negra en la

cual entra informacin por un extremo

(input) y salen informes por el otro (out-

put). No es un ordenador ni compu-

tadora que realiza una sucesin infinita

de operaciones para generar su

producto. Es un ser humano con su

historia personal, estudios y titulaciones

habilitantes inmerso en un ambiente

social; que necesariamente influirn en

sus opiniones. Ambos mbitos, el

externo y el interno, le producirn

barreras y sesgosque condicionarnsu accionar.

De las muchas modelizaciones

a que da lugar este enfoque, el grfico

que sigue resalta especialmente el fac-

tor humano en la actividad del proce-samiento de la informacin. (Blanchart,

2002).

1. Qu son las barreras y lossesgos?

Se consideran barreras al

conjunto de prejuicios culturales,

organizacionales y personales que

nublan y perturban la labor de anlisis

en una determinada persona u

organizacin.

Los prejuicios culturales son

internalizados por las personas, y luego

por las organizaciones, mediante una

socializacin temprana e inconsciente.

El analista de inteligencia


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Interfieren notablemente quitando o

amortiguando la habilidad de pensarcomo el oponente, funcin esencial de

todo N-2, S-2 o J-2. La informacindisponible respecto de la cultura ajena

no alcanza si no es posible internarse

en ella liberado de ataduras, y esa

informacin ser tratada como si se

viera un film y leyera una novela. El

contacto con la naturaleza, el valor de

la vida, los marcos temporales, el

orgullo de estirpe, el respeto tradi-

ciones, la importancia de la religin y

la veneracin de los ancestros sern,

entre otros, conceptos vacos. En unadistincin derivada de la antropologa

cultural se denominan Emic y Etic (2)

a las nociones utilizadas para referirse

a dos tipos diferentes de descripcin

relacionadas con la conducta y la

interpretacin de los agentes involu-

crados, entendindose como emic al

punto de vista del nativo y etic como el

punto de vista del extranjero (Hoebel

& Weaver, 1985). Desconocer esta

distincin puede llevar a errores

garrafales.

Los prejuicios organizacio-

nales se derivan de aquellos grupos

humanos que forman colectivos

dedicados a tareas especficas con una

identidad muy definida. No importa tan-

to el mbito, estatal, empresarial o del

tercer sector, cuanto su compromiso

con la visin, fines y medios que los

distinguen de otros. No es el caso de

realizar particularizaciones, pero estn

en el imaginario popular la practicidad

de tal servicio de inteligencia, la

flexibilidad de una fuerza armada de

determinado pas, la orden religiosa X,

la expendedora de comidas rpidas Y

la protectora medioambiental Z.

Poseen metas especficas y la

condicin sine cua non es compartirlaspara no ser secregado. Cualquier

anlisis hecho dentro de organizacio-

nes de esta naturaleza no ser tan

objetivo como uno efectuado externa-

mente a ellas. La recoleccin de infor-

macin tiende a tornarse selectiva y los

producidos suelen adecuarse a la

cosmovisin que se comparta.

Por ltimo, los prejuicios perso-

nales son aquellos ms ligados a la

psicologa individual que a la social del

grupo. Es en este grupo en el que se

ubican los denominados sesgos

cognoscitivos, entendindose por ellos

a la expresin especfica referida a los

errores mentales previsibles motivados

por maniobras simplificadoras,

inconscientes, utilizadas en el proceso.

Como resumen inicial se

considera que las barreras son

mecanismos conscientes o incons-

cientes que se aplican en el anlisis de

la informacin dando por resultado una

produccin de inteligencia impura y

alejada del rigor que merece como

disciplina social. Pueden estar

originados en el ambiente cultural,

institucional, inspirados en intereses

particulares o como producto de una

tendencia emocional o intelectual para

arribar a una conclusin predetermi-

nada. Generan deformaciones que son

difciles de superar, individualmente o

institucionalmente. La mera toma de

conciencia no es suficiente, y debentomarse los recaudos para erradicarlos

tanto en la etapa de produccin cuanto

en la de supervisin.

______________

(2). El misionero lingista norteamericano Kenneth Pike fue el primero en acuar esta denominacin en 1954.


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2. Las barreras segn lisa Krizan (3)

Sostiene la autora que la

satisfaccin de las necesidades de

inteligencia para el destinatario y la

recopilacin de informacin confiable

no son los nicos problemas que

enfrenta el analista de inteligencia.

Entre los factores que influyen en su

trabajo y afectan el producto final se

encuentran sus propios patrones men-

tales y los esquemas institucionales de

la organizacin a la que pertenece. Por

ello debe ordenar la informacin en una

situacin y en un contexto, a fin deproporcionarle un marco de referencia

para examinarla mejor, y luchar contra

las naturales limitaciones personales y

organizacionales que generan

perspectivas inapropiadas. El conoci-

miento o toma de conciencia de esas

restricciones ayuda a morigerarlas

disminuyendo sus efectos negativos.

La descripcin que se detalla

puede ayudar al analista en esta ardua

tarea de luchar contra s mismo.

Pensamiento dominante

El pensamiento est influido

basado por experiencias previas. Se

tiende a relacionar la nueva informa-

cin con el pasado o con preocupa-

ciones actuales sin sentido crtico.

Conclusin precipitada

El deseo de simplicidad, el

apuro, o ambos, dan lugar a un cierre

prematuro de la consideracin de un

problema.

Presuncin por hiptesis sin

confirmar

Una evidencia aparece como

coherente con creencias preexistentes

no debidamente confirmadas permite

refutar otros puntos de vista y un rpido

cierre de un problema.

Analoga inapropiada

Percepcin de que un evento

es anlogo a acontecimientos pasados,

sobre la base de una consideracin

inadecuada de conceptos o hechos, o

con criterios irrelevantes.

Lecciones superficiales de laHistoria

Anlisis acrt ico y frvolo de

conceptos o eventos histricos que

conducen a una generalizacin exce-

siva de factores y su extrapolacin

inadecuada a la situacin que seestudia.

Accin unificada

Presuncin de la accin

unitaria de las organizaciones o pases

que se analizan. Percepcin de que el

comportamiento de los otros es ms

planificado, centralizado y coordinado

de lo que realmente es. Desestimar

accidente y el caos. Pasa por alto las

percepciones errneas de los dems.

Error fundamental de atribucin,

______________

(3). Investigadora del Departamento de Defensa de los Estados Unidos desde 1987. Obtuvo una maestra en la Escuela de

Inteligencia Militar Conjunta en 1996 y parte de los conceptos detallados forman parte de su tesis sobre la evaluacin comparativa

en el proceso de inteligencia Intelligence Essentials for Everyone.



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posiblemente causado por un sesgo

cultural.

Adhesin institucional

Tambin llamado Parroquia-lismo organizacional. Es un enfoqueselectivo de rgida adhesin a lasresoluciones, normas o lealtadesinstitucionales. Puede ser tambin elresultado de la especializacinfuncional o una estereotipacin delpensamiento grupal.

Compartimentacin excesiva

El secretismo exacerbado. Laseguridad operacional est por encimadel trabajo colaborativo, aumentandoartificialmente la confianza en la infor-macin parcial que posee cada partede la organizacin y puede causarestrechez en ella.

Imagen espejo

Percepcin de los dems

como uno se percibe a s mismo. Seencuentra facilitado en los sistemascerrados o de compartimentacinexcesiva. Automorfismo.

Etnocentrismo

Proyeccin de la propia cultura,creencias ideolgicas, la doctrina, o lasexpectativas de los dems. Exagera-cin de la importancia causal de lapropia accin.

Falta de empata

Incapacidad para entender la

percepcin de los dems sobre su

mundo, la concepcin de su papel en

ese mundo, y la definicin de sus

intereses. En definitiva, ponerse en

lugar del otro adoptando sus puntos de

vista. Fundamental al estudiar otrasculturas.

Ignorancia

Falta de conocimiento. Si es unproblema organizacional se lo tomacomo algo que sucede en forma parcialy acotada en algunas reas, debido afalta de curiosidad, etnocentrismo,estrechez de miras, negacin de larealidad, etc.

Negacin de la racionalidad

Creencia en que la capacidadde otros actores para actuar fuera delos lmites de las normas de loscomportamientos propios o procesosde toma de decisiones se debe a unaausencia de racionalidad.

Actor racional

Hiptesis de que los otrosactan siempre de manera racional,sustentado normalmente en la sobre-estimacin de la propia racionalidad.Posicin extrema y contraria a la ante-rior.

Falsa proporcionalidad (entremedios y f ines)

Expectativa infundada en queel adversario va a prodigar esfuerzosproporcionales a los fines que busca.Inferencia acerca de las intenciones delos dems y plena conciencia de loscostos y consecuencias de lasacciones que inician.

Rechazo de evidencia

Impugnacin de la informacin

que entra en conflicto con la informa-

cin de base existente. Puede llevar a

la bsqueda excesiva de consistencia.


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Idealizacin

Percepcin de lo que ha sido,

es, ser, o debera ser, como parte del

sistema de creencias.

Evitacin defensiva

Negativa a percibir y entender

los estmulos amenazantes y las

alarmas. Necesidad de evitar decisio-

nes dolorosas, estimulado en una

ilusin.

Exceso de confianza en lasestimaciones subjetivas

Sesgo optimista en la evalua-cin. Puede dar lugar a un cierreprematuro o acelerado del anlisis.

Optimismo excesivo (Comple jo dePol lyanna) (4)

Hipercredulidad.De estaexageracin nacen la autocompla-cencia y el exceso de confianza.

Mejor anlisis

Evaluacin optimista basadaen la predisposicin cognitiva y lascreencias generales de que los actoresse comportarn como se estima,respetarn los intereses usuales opreferencias polticas previstas.

Conservadurismo

En el deseo de eludir el riesgo.Tendencia a evitar la estimacin deprobabilidades extremadamente altas

______________

(4). Pollyanna es una novela de Eleanor H. Porter publicada en el ao 1913. La historia cuenta sobre una nia llamada Pollyanna,

hurfana de padre y madre que es enviada a vivir con su estricta Ta Polly. Pollyanna, educada con optimismo por parte de su

padre, usa el juego de encontrar el lado bueno de cualquier situacin para alegrar la vida de todos los que la rodean. El libro fue

un xito en cuestin de das y a partir de l Pollyanna se usa para describir a una persona que es optimista de manera exagerada.



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o extremadamente bajas. Rutina depensamiento. Tendencia a buscar laconfirmacin de las creencias.

Escepticismo excesivo (Metfo rade Cassandra) (5)

Pesimismo y precaucin ex-

trema, sobre la base de la predispo-

sicin cognitiva basada en situaciones

pasadas adversas, experiencias

negativas, o tambin en apoyo de los

intereses personales o de organizacin

o preferencias polticas.

3. Los sesgos cognoscitivossegn Heuer (6)

Richards Heuer desarrolla en

su libro Psychology of Intelligence Anal-

ysis tres ideas centrales en lo que

respecta a los retos cognitivos del

anlisis de inteligencia:

Cmo abordar la incerti-

dumbre natural en cuestiones comple-

jas e indeterminadas, ni la incertidum-

bre inducida por eventuales opera-ciones de velo y diversin.

Cmo sobreponerse a la

incidencia de los sesgos cognoscitivos

para resolver el problema de la

incertidumbre.

Qu herramientas y tcnicas

aplicar para lograr mayores niveles de

pensamiento crtico y mejorar el

anlisis de temas complejos sobre los

cuales se dispone de informacin

fragmentaria, confusa y deformada.

Articularmente en lo referido alsegundo punto, motivo de este

opsculo, los clasifica de acuerdo con

la siguiente tabla:

Impacto vivencial

Se dice vulgarmente en este

mbito que vivencia mata informe. Lainformacin que se recibe en forma

directa, es decir, lo que se percibemediante los sentidos causa mayor

impacto que la informacin recogida de

indirectamente, aunque pueda tener

ms valor por su contenido de

evidencias. Cuando una explicacin

abstracta contradice con la observacinpersonal, la segunda prevalece en lamayora de los casos. Las palabras

siempre se recuerdan mejor que los

nmeros. Los datos sensoriales preci-

sos tienen cierta prevalencia cuando setrata de sopesar evidencias. Las

narraciones y las ancdotas dejanmayor huella que un conjunto de datos

estadsticos, ms informativos peroms abstractos.

Ausencia de evidencia

El analista entrenado debeestar en capacidad de reconocer cules la evidencia congruente faltante yque pudiera introducirla acertadamenteen su anlisis. Al menos, detectar losdatos faltantes y su impacto potencialde manera de calibrar mejor la calidad

del producto. Tambin identificar lasvariables que esa ausencia deinformacin produce modificando las

hiptesis alternativas subordinadas adichas variables. Es relevante discernir

si la falta de informacin es natural oun indicio de actividades de velo.

______________

(5). La metfora de Cassandra es aplicada por algunos psiclogos a los individuos que experimentan sufrimiento fsico y emocional

como resultado de experiencias personales angustiosas. Puede extenderse a las organizaciones.

______________

(6). Richard Heuer finaliz sus estudios de filosofa en 1950 en el Williams College. En 1951, cuando era estudiante de posgrado en

el campus de la Universidad de California en Berkeley, ingres en la CIA. Se desempe 24 aos en la Direccin de Operaciones. En

1979, Heuer mientras presida la unidad de metodologa de la oficina de anlisis poltico prepar el libro referido, editado en 1986.


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Exceso de sensibilidad a la

coherencia

Cuando se cuenta con infor-

macin reducida, esta puede ser

coherente slo porque tiene estrecha

correspondencia entre s. En ese caso

varios informes conectados entre s

pueden no ser ms exactos que uno

solo. Es la propensin del analista la

que le otorga mayor relevancia a algo

que no lo tiene.

Persistencia de las impresionesbasadas en evidenciasdescalificadas

En ocasiones, la informacin

nueva contradictoria de otras pre-

existentes no alcanza a modificar el

resultado final pese a que aquellas ya

no sean pertinentes. Sobrevive una

confianza infundada en la tendencia

inicial generada a partir de los primeros

indicios.

Sesgos que favorecen lasexplicaciones causales

La conclusin se basa en la

aproximacin espacio-temporal de

sucesos, adornados con alguna teora

o explicacin lgica de por qu sucede

lo que sucede; sin la debida compro-

bacin del nexo causal. Hay un uso

injustificado de la palabra porque y

cierto desdn por el azar. Si bien no se

trata de comprobaciones cientficas,

tampoco es cuestin de aceptar que

dos hechos sucesivos siempre estn

relacionados. Por ms atractiva que

pueda parecer una narracin no

convierte a dos hechos aislados en un

todo coherente.

Sesgos que favorecen la

percepcin de una direccincentralizada

Uno de los defectos ms

marcados en esta actividad, y

frecuentemente objeto de burlas, es la

adhesin a teoras conspirativas. Es

una fantasa creer que existe siempre

un ente, personal o institucional, capaz

de dirigir y controlar los aconteci-

mientos. Ms an, considerar que los

planes siempre se cumplan soslayando

la existencia de eventualidades que lo

desven de su objetivo. Se suele

sobreestimar la capacidad de otros

pases para ejecutar con xito acciones

coordinadas y racionales, con la

autonoma necesaria para la feliz

consecucin de sus fines.

Similitud entre causa y efecto

Sucede esto cuando se cree

en que las propiedades de la causa son

correspondidas o similares con las

propiedades de un efecto. Fuera delterreno de lo sensible y de la fsica no

existe tal correlacin, mucho menos en

el mbito de lo social como puede ser

la poltica o la economa.

Causas internas versus causasexternas de la conducta

Cundo un suceso es produ-

cido por determinantes propios del

sujeto y cundo lo es por determinantes

propios del entorno? Esta divisin es

en muchos casos exacerbada por el

discurso de los actores, que en lo fa-

vorable proclaman su accionar y en lo

desfavorable acusan al escenario en

que se mueven. No se niega que

ciertas personalidades posean atribu-



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tos de liderazgo capaces de modificar

el curso de las acciones, la Historia loensea, pero ninguna es omnipotente

y el poder circula permanentemente.

As tambin, hasta los entornos ms

coercitivos (sustentado tambin en

individuos) hallan sus lmites.

Sobrestimar nuestra propiaimportancia

Creencia injustificada en la

capacidad de influir exitosamente en

otros, sustentada solamente en el

conocimiento de los esfuerzos propiosefectuados para ese hipottico triunfo,

desconociendo si existieron incentivos

ocultos y ajenos a nuestro alcance en

el otro para que se diera ese resultado.

Correlacin ilusoria

Distinta a los Sesgos que

favorecen las explicaciones causales

(todo efecto tiene una causa) y a la

Similitud entre causa y efecto(calidad

o tipo) ya vistos. La Correlacin ilusoria

est referida a la magnitud. Se estimaque existe cuando un cambio en una

variable lleva a un cambio similar nivel

en otra. No necesariamente esto es as,

ya que este ltimo puede haberse

producido por otros motivos. Este er-

ror es muy frecuente en aquellos

mbitos en que existe una multitud de

variables interrelacionadas entre s,

como acontece con la Economa, pero

no con una correlacin forzosa entre

las dos analizadas simultneamente.

La correlacin en s misma no implica

necesariamente causalidad.

Regla de accesibilidad

Sucede esto cuando se estima

la periodicidad de ocurrencia de un

acontecimiento sobre la base de la

facilidad de recordar hechos similares,generando entonces una probabilidad

ilusoria. El escenario imaginado

aparecer como ms probable cuanto

ms se aproxime a experiencias pasa-

das. Utilizamos la regla general de

accesibilidad cuando estimamos la

frecuencia o la probabilidad basndo-

nos en la facilidad con la que podemos

recordar o imaginar casos similares de

aquello que intentamos estimar.

Anclaje

Se es vctima de cierto apegoa un primer anlisis usado como puntode partida, un dato o informe inicial ouna estimacin aproximada. Poste-riormente, las informaciones obtenidasson analizadas a la luz de esta primeraevaluacin, tendiendo a aceptar aquelloque lo confirma en desmedro de lo quelo niega, haciendo que el resultado fi-nal se aproxime al inicial.

Expresin de incertidumbre

Dado que la Inteligencia es undisciplina social, no siempre sujeta adeterminismos estadstico-matem-ticos, utiliza normalmente proba-bilidades subjetivas, es decir girosidiomticos de contenido ambivalentepara expresar sus juicios. Esa ambi-gedad semntica puede conducir aque el usuario del producto interpreteconceptos distintos a los que quisoexpresar el analista, lgicamentecoincidentes a los propios. Es decir, sereafirmar en sus creencias.

Falacia del ndice de base (ignorarinformacin numrica)

En ocasiones el analista se

encuentra con evidencias probabi-


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lsticas explcitas, subordinadas a

ndices de base (informacin relativa amuchos casos similares) que no

siempre estn a su alcance; resultando

as el producido final alejado de la

realidad (N. del A.: en tanto esta sea

probabilstica, de lo cual no estoy

totalmente convencido).

La perspectiva del analista

El analista tiende a sobre-

estimar los informes propios, pese a

que en la mayora de los casos estos

son producto de informes anlogosanteriores (trabajos de equipos) a los

que se suma informacin adicional que

los actualiza. No se intenta desmerecer

su labor, sino colocarla en un contexto

institucional en los que no siempre

existen genios.

La perspectiva del usuario

Lo contrario sucede con el re-

ceptor de esos reportes, normalmente

personas de poder y conocimientos, los

que tienden a subestimarlos porconsiderar que agregan poco y nada a

la satisfaccin de sus necesidades.

La perspectiva del supervisor(autopsia)

El supervisor no siempre

distingue en el producto que evala, las

seales de alerta sobre aconte-

cimientos futuros, inmerso como todos

en esta actividad en la informacin

insuficiente, ambigua, contradictoria y

fragmentaria. Suele encontrar con

nuevos elementos a posteriori indicios

pasados por alto, considerando que el

analista debera haberlos tenido en

cuenta.

4. Otras barreras

1. Si bien resultara extenso deresumir, debe mencionarse a EdgarMorn (2011) por sus aportes en elpensamiento complejo. Como muestrabasta recordar que la realidad escompleja y normalmente es abordadabajo los principios de disyuncin,reduccin y abstraccin; que juntosforman el paradigma de la simpli-

ficacin. Entiende por disyuncin aseparar en partes un fenmeno parainterpretarlo mejor, perdiendo as susrelaciones intrnsecas. Por reduccin,

llevarlo a un nivel menor de dificultad,con el riesgo de desnaturalizarlo. Y porabstraccin, a obtener de sus partes

conclusiones respecto a supuestascaractersticas comunes.

Aunque es comprensible elproblema de abarcar la realidad en for-ma global y la necesidad de separarla

en partes ms asequibles, al sinteti-zarla posteriormente el analista debercomprender sus interacciones mutuasy eventuales contradicciones las que,lejos de ignorar le deben generar elinicio de un nuevo proceso de anlisis.

2. La oportunidad de un trabajocomo el que se escribe, obliga amencionar a pensadores de laactualidad de Nicholas Taleb (2010) (7).Critica los mtodos de gestin deriesgos utilizados por la actividad

financiera, y advierte sobre sus crisis.Propone la antifragility, es decir, lacapacidad de beneficiarse y crecer apartir de los sucesos aleatorios,

______________

(7). Nassim Nicholas Taleb (1960) es un ensayista libans estadounidense cuyo trabajo se centra en problemas de azar y probabilidad.

Es PhD en Ciencias y posee un MBA en Economa. Su libro de 2007 El Cisne Negrofue descrito en una revisin del Sunday Times

como uno de los doce libros ms influyentes desde la Segunda Guerra Mundial.



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errores, y la volatilidad, as como conretoquesestocstico como mtodo dedescubrimiento cientfico, lo que quieredecir la experimentacin y el hecho derecoleccin en lugar de la investigacindirigida de arriba a abajo.

Es un no probabilstica mili-tante e irreverente que descree de unarealidad que pueda someterse a lacurva de Gauss; llamando a lo que seencuentra dentro de ella regin deMediocristn y fuera de ella regin deExtremistn. Los cisnes negros seproducen en este ltimo en tanto quelos analistas se solazan estudiando yaplicando los modelos probabilsticosy la teora de los juegos.

Llama tunelajeal olvido de lasfuentes de incertidumbre ajenas alpropio plan, y causa frecuente de susfracasos; y falacia narrativa a losmecanismos discursivos que brindanexplicaciones retrospectivas sobre labase de nuevos acontecimientos.

Al eg a qu e nos enga amos co nhistorias que sacian nuestra sedplatnica de modelos. Critica a labsqueda de hallazgos cientficos,afirmando que la mayora de ellos sehallaron cuando no se los buscaba(serendipidad) (8). Hace un recorridoameno por todos los sesgos ya vistosde manera tal que su definicin decisne negro (9) aparece recortada poroposicin y contraste. Su concepcinpara el anlisis permite inferir para el

Obsrvese en la figura que los cisnes son ms grandes en los extremos de la curva (justamente en los que las probabilidades de

ocurrencia son menores)

______________

(8). Una serendipia es un descubrimiento o un hallazgo afortunado e inesperado que se produce cuando se est buscando otra

cosa distinta. Tambin puede referirse a la habilidad de un sujeto para reconocer que ha hecho un descubrimiento importante

aunque no tenga relacin con lo que busca. En trminos ms generales se puede denominar as tambin a la casualidad, coincidencia

o accidente.

______________

(9). En concreto, afirma Taleb: Lo que aqu llamamos un Cisne Negro es un evento con los tres atributos siguientes. En primer

lugar, es un caso atpico, ya que se encuentra fuera del mbito de las expectativas regulares, porque no hay nada en el pasado que

puede apuntar de manera convincente a su pos ibilidad. En segundo lugar, conlleva a un impacto extremo. En te rcer lugar, a pesar

de su condicin de rareza, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones de su presencia despus de los hechos, por lo

que es explicable y predecible. Me detengo y resumo el triplete: rareza, impacto extremo y retrospectiva (aunque no prospectiva)

previsibili dad. Una pequea cantidad de Cisnes Negros explica casi todo en nuestro mundo, desde el xito de las ideas y las

religiones, a la dinmica de los acontecimientos histricos, hasta los elementos de nuestra vida personal.


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mundo de la inteligencia un corolariofalsacionista: el problema paraponderar el rendimiento de unaorganizacin eminentemente preventi-va reside en la imposibilidad decuantificar el xito de una amenaza noconcretada, por haberse remediado oanticipado las vulnerabilidadesexistentes.

Conclusiones

Existe una variedad de tram-

pas psicolgicas, organizacionales,

culturales, lgicas y probabilsticas quesesgan las perspectivas y quitan

libertad la la mejor comprensin de la

realidad. Se debe estar muy atento,

durante toda la carrera del analista,

para no caer en ellas por errores

propios, por los ocasionados por la

rotacin del personal, la costumbre, la

soberbia, etc.

Qu hacer? En primera

instancia, leer con cierta frecuencia

ensayos como los citados en esta

exposicin, para rememorar y revalorar

la actividad. Si se cree que se est

haciendo bien, es momento para salir

de la zona de confort y sacudirse la

arrogancia.

En segundo trmino, participar

en encuentros grupales, realizar coach-

ing, asistir a cursos de actualizacin,

participar en intercambios con otras

organizaciones nacionales o extran-jeras, etc. Salir de la caja ayuda a

revertir ocasionales desvos.

En tercer lugar, y sin que esta sea

una lista exhaustiva:

Analizar todas las evidencias

con el mismo mtodo y rigor.

Rechazar pruebas de

confirmacin sin analizarlas.

Utilizar un interlocutor (o

grupo) que contradiga nuestros

argumentos.

Contrastar los resultados con

colegas asertivos.

Rechazar la expresin inicial

de una informacin hasta reformularla

de acuerdo con la lgica proposicional.

Cambiar los puntos de

referencia, o invertir los trminos para

que uno se transforme en el otro.

Jugar con argumentos con-

tra fcticos o con ucronas (10), a

manera de prueba cida de unaconclusin.

Comparar permanente los

grados de satisfaccin de las

conclusiones con la realidad posterior.

Identificar otras opciones,

alternativas e hiptesis.

Bibliografia

Blanchart, Claudio, Informa-

cin, decisin y gestin, Apuntes paraun modelo de conduccin estratgica,

Bs. As., 2002.

______________

(10). Reconstruccin lgica, aplicada a la historia, dando por supuestos acontecimientos no sucedidos, pero que habran podido

suceder.



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