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HISTORIA REALFernando Sánchez Paredes Presidente de la Colección de hoteles Bluedoors

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

El líder del que voy a hablar se llama Camilo Estefan Mer-lano. Me encontré con él en la década de 1980, cuando yo

tenía 32 años y regresaba de Bél-gica, donde hice un máster. En ese momento trabajaba como vicepre-sidente de Confecámaras. Camilo tenía 31 años y estaba buscando un gerente para desarrollar un pro-yecto en la calle 100, entre las ca-rreras 8a y 9a. Se llamaba 100 Inter-nacional, hoy World Trade Center (WTC) de Bogotá. El reto era asu-mir la gerencia y la construcción de un edificio de 90.000 metros cua-drados, uno de los más grandes en Colombia hasta ese momento.

Me enamoré y me apasioné con la idea de Camilo. Era un proyecto a largo plazo, muy ambicioso. Cuan-do Camilo me entrevistó, le dije “No me pague, yo pago por ser el gerente de ese proyecto”. Después de la en-trevista, me dijo: “Usted es el tipo que yo estoy buscando”.

L A P A S I Ó N P O R L O G R A R U N S U E Ñ O

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Fascículo 18

Trabajamos con d isc iplina y en equipo durante cuat r o anos, desar r ollando la est rategia, ejecutando los pr oyect os, y haciend o un gran t rabajo de comunicación.

TUVO UNA META CLARA Y NOS DIO LAS HERRAMIENTAS PARA ALCANZARLA.

¿Qué hizo el líder de esta historia?

1. Nos hizo a soñar, nos hizo creer en que todo es posible.

2. Tuvo una meta clara y nos dio las herramientas para alcanzarla.

3. Se informó y siempre buscó las alianzas correctas, con la gente correcta.

4. Se arriesgó en el diseño y en la ejecución de los proyectos.

5. Fue fiel a sus convicciones y a sus sueños.

¿Cómo me hizo sentir el líder esta historia?

• Empoderado • Confiado• Que podía aprender y superarme• Importante en el equipo• Creativo

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

EL RETOLa primera tarea era terminar el di-

seño del proyecto y conseguir la finan-ciación para vendérselo a los inversio-nistas que iban a comprar el área. Las oficinas eran costosas, muy lujosas, y en Colombia, si uno ofrece una oficina sin financiación, es muy difícil vender-la. La otra tarea era diseñar el hotel Bo-gotá Royal, que iba a estar dentro de ese edificio, y además buscar financiación.

Iniciamos nuestro trabajo y Camilo era el rey Midas. Cogía el dinero y lo volvía oro. Era un ser muy inspirador, un gran líder, sabía dirigir y era exper-to en la ejecución.

En los primeros ocho meses trabaja-mos de la mano en el diseño del hotel,

en el estudio de factibilidad y en la fi-nanciación. De golpe entendimos que estábamos haciendo un World Trade Center, que encajaba perfecto con la red de empresarios internacionales del WTC, quienes buscaban, en un solo lugar, comodidad, lujo y las herramien-tas para hacer negocios.

Contactamos personas en Nueva York para lograr las franquicias. Via-jamos a Estados Unidos y en menos de una semana ya formábamos parte de la red mundial WTC. En esos días entendimos el concepto y el diseño de las oficinas, el entorno en el que los em-presarios se movían y sus necesidades.

En ese viaje estuvimos en el restau-rante del último piso de las Torres Ge-

Nos hiz o so-nar. Nos hiz o creer que t odo es posible.

melas. Allí Camilo visualizó su sueño: nos sentíamos en la cima, viendo la que era para nosotros la ciudad más her-mosa del mundo. Ese día hicimos un trato: nuestro proyecto sería el mejor del mundo e íbamos a satisfacer las ne-cesidades de los 500 empresarios más destacados de ese momento.

Con ese objetivo regresamos a Co-lombia para encontrar aliados. Lan-zamos la marca World Trade Center y logramos ser primera página en el pe-riódico. Eso disparó las ventas de las oficinas, fue un buen impacto. Tam-bién empezamos a recibir ofertas de accionistas como Julio César Sánchez, en esa época gobernador de Cundina-marca, quien nos compró acciones de WTC. Faltaba entonces la financia-ción del hotel. Hicimos la maqueta y tocamos las puertas de muchos ban-cos, hasta que la Corporación Finan-ciera de Occidente nos aprobó la finan-ciación del hotel Royal.

El proyecto completo lo desarro-llamos en 10 años. Trabajamos con disciplina y en equipo durante cuatro años, desarrollando la estrategia, eje-

cutando los proyectos, y haciendo un gran trabajo de comunicación. En 1986 inauguramos el WTC y el Hotel. La úl-tima etapa culminó en 1992, y en 1993 brindamos en el restaurante giratorio.

Hicimos un equipo fantástico con Camilo, y también con Elías Estefan, su tío. Camilo tenía muchos conoci-mientos y me enseñó lo que sabía con una inteligencia superior.

Aprendí con Camilo a hacer el traba-jo de alianzas y el seguimiento de cada meta, y compartí su pasión por lograr su sueño. Al concluir el proyecto Ca-milo viajó a Estados Unidos y desde allá hizo seguimiento a la empresa. A mí me designó gerente del hotel.

La primera tarea era terminar el diseño del proyecto y conseguir la financiación para vendérselo a los inversionistas que iban a comprar el área. Las oficinas eran costosas, muy lujosas, y en Colombia, si uno ofrece una oficina sin financiación, es muy difícil venderla. La otra tarea era diseñar el hotel Bogotá Royal que iba a estar dentro de ese edificio, y además buscar financiación.

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RESPALDA APOYA

• Si usted es el jefe, asegúrese de que sus reportes cumplan con todas las tareas del rol, sean relevantes o accesorias.

• Primero advierta y explique las consecuencias de no hacer lo obligatorio.

• No tolere un incumplimiento de las tareas menores por un alto desempeño en las relevantes.

• No dude en penalizar la conducta disfuncional o no deseada.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

La división y la coordinación del trabajo determinan roles y responsabilidades que incluyen tareas sencillas pero que necesitan ser llevadas a cabo para mantener en funcionamiento la organización. Una de ellas es la elaboración de informes para otros miembros del equi-po. Este tipo de tareas no debe ser menospreciado. Es-tos informes pueden ser más o menos formales, fáciles o difíciles de preparar, pero en esencia constituyen la información que es necesario intercambiar para ma-terializar la coordinación. Cuando organice, asegúrese de que cada rol incluye esta responsabilidad y que ésta es ejercida por la persona que debe desempeñarlo.

CONCE P T O S CL AV E S

A fin de mes, todos los gerentes de la empresa Colmercado* deben entre-gar una planilla, que se usa para ac-tualizar los indicadores de desempe-

ño del tablero de control del negocio. Luego de un desempeño excepcional en diversas posiciones comerciales, Maximiliano fue promovido al cargo de gerente de marca y a partir de ahora debe entregar su informe mensual. Sin embargo, en el primer mes no lo hizo. Luis Carlos, el gerente general, se lo recordó por teléfono al otro día. Maximilia-no le pidió disculpas y lo envió al final del día.

Algo similar ocurrió el segundo mes. Luis Carlos esperó dos días y no recibió la plani-lla de Maximiliano. Lo llamó por teléfono y se lo recordó, señalando la importancia de la tarea: “La información sobre la perfor-mance de tu producto se analiza en la junta de gerentes de la división, junta que hace-mos para seguir la marcha del negocio”. En la tarde, Maximiliano envió su planilla.

Ya pasaron tres días de la fecha de entrega del tercer mes y Maximiliano aún no la ha enviado. Su gestión como gerente de marca es excepcional y Luis Carlos está muy sa-tisfecho. Es claro que llenar una planilla es una tarea administrativa simple. También que si él se la reclama otra vez, Maximilia-no la va a entregar. “Pero esto no puede con-tinuar eternamente”, pensó Luis Carlos.

Toda posición gerencial se compone de tareas re-levantes, decisivas para el logro de los resultados de-seados, y tareas simples, que si se cumplen no hacen la diferencia, pero que es necesario completar para no dañar el desempeño colectivo. Aquí la cuestión es: ¿qué hay que hacer cuando un gerente es muy bueno en lo primero y no cumple con lo segundo?

E L DE S A F ÍO

Luis Carlos concluyó que ya había realizado las adver-tencias necesarias y que Maximiliano tenía pleno cono-cimiento del carácter obligatorio de la tarea. Había lle-gado el momento de tomar una acción diferente. Decidió redactar una nota, en letra manuscrita, y enviársela a su oficina. Decía: “Maximiliano: es el tercer mes que ten-go que recordarte que entregues la planilla. La próxima vez enviaré una nota similar a esta al departamento de recursos humanos, y solicitaré una sanción para ti”. Al día siguiente, Maximiliano le entregó la planilla y en los sucesivos meses no olvidó entregarla en fecha.

L A S OL UCIÓN

¿ E N T R E G Ó L A P L A N I L L A ?3 0 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

A quí la cuest ión es: qué hay que hacer cuando un gerente es muy bueno en las tareas de gest ión relevantes, per o no cumple con tareas simples que son necesar ias para el buen desempeno colect ivo?

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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Elbio* es el gerente comercial de Meditec, una empresa de venta de equipos médicos. Hace pocos meses contrató a un nuevo ven-

dedor júnior. En el proceso de selección se analizó la formación y experiencia previas de cada candidato y se realiza-ron pruebas psicológicas y entrevistas de selección convencionales.

Elbio quedó muy impresionado con Rodrigo. Sus pruebas mostraban que era una persona enérgica y decidida, sus calificaciones universitarias eran exce-lentes, y en las entrevistas había mostra-do extroversión y deseos de progresar y trabajar. Rodrigo fue contratado, recibió

capacitación y tres semanas después se hizo cargo de una cartera de clientes.

Sus primeros pasos no fueron bue-nos. Elbio lo apoyó y ayudó: “Siempre al comienzo es difícil”, pensó. A los tres meses, Rodrigo sólo había cerrado una pequeña venta. Elbio insistió y lo acom-pañó a visitar algunos clientes. Pero descubrió, con desilusión, que Rodrigo no toleraba las objeciones de los clien-tes y no se hacía cargo de los resultados. Elbio reconoció que se había equivoca-do, que Rodrigo no cumplía con las ex-pectativas y que tendría que despedirlo. Lo que más le preocupaba era: “¿Cómo evitar este error en el futuro?”.

La selección de personal es una de-cisión difícil, y aunque usted cumpla con todas las etapas del proceso con-vencional, es inevitable que se pro-duzcan contrataciones equivocadas. No es fácil predecir el ajuste de un candidato a una posición de vendedor sin observar su desempeño en ella. ¿De qué manera podría mejorarse la efectividad del proceso sin hacerlo más complejo o menos eficiente?

E L DE S A F ÍO

¿ C Ó M O E L E G I R A L O S M E J O R E S ?3 1 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

• En la entrevista de selección, formule preguntas para conocer el comportamiento demostrado en situaciones de trabajo similares.

• Pruebe a varios candidatos en la posición real y luego de un tiempo decida a quién contratar de manera definitiva.

• No decida una contratación sólo a partir de las pruebas psicológicas y las entrevistas de selección.

• No se olvide de buscar primero candidatos internos .

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Elbio conversó con varios colegas so-bre el tema. Un amigo, director de una agencia de publicidad, le dijo: “Es un tema complicado. Yo cometí muchos errores. Los tests sirven como orien-tación, pero mientras los candidatos no actúan sobre la realidad, es difícil saber si sirven o no. Un día, alguien me sugirió la idea de reclutar becarios y ofrecerles pasantías, y para mí resultó una solución fabulosa. En lugar de con-tratar una persona, les otorgas una pa-santía a varias. Primero observas có-mo trabajan, cómo son, y luego decides con quién te quedas”.

L A S OL UCIÓN

Sus primeros pasos no fueron buenos. Elbio lo apoyó y ayudó: “Siempre al comienzo es difícil”, pensó. A los tres meses, Rodrigo sólo había cerrado una pequeña venta. Elbio insistió y lo acompañó a visitar algunos clientes.

Muchos gerentes contratan candidatos con ciertos atributos deseables. Suponen que los rasgos de personalidad son buenos predictores del comportamiento futuro. Sin embargo, el predictor más confiable es el desempeño anterior del candidato.

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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Muchos gerentes contratan candi-datos con ciertos atributos deseables (por ejemplo: extroversión, sentido común), porque suponen que los ras-gos de personalidad son buenos pre-dictores del comportamiento futuro. Sin embargo, el desempeño pasado del candidato en cargos similares es un predictor mucho más confiable. Es posible tomar mejores decisiones de contratación si se observa la reacción del candidato a las demandas reales del rol o se analiza su comportamien-to pasado en trabajos equivalentes.

CONCE P T O S CL AV E S

Una opción que puede ser út il es ot orgar una pasant ía a var ias personas. Pr imer o se obser va cómo t rabajan, cómo son, y luego se decid e a quién se cont rata.

La diferencia entre lo que hacemos y lo que somos capaces de hacer alcanzaría para solucionar la mayoría de los problemas del mundo”.

“Mahatma Gandhi