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Fase de

Seguimiento

del proceso

de

Planeamiento

Estratégico

para Sectores

Guía Metodológica

Documento de Trabajo

Agosto 2016

Guía metodológica de la fase institucional del proceso de planeamiento estratégico Presidente de la República Pedro Pablo Kuczynski Godard Presidente del Consejo de Ministros Fernando Zavala Lombardi Presidente (e) del Consejo Directivo Centro Nacional de Planeamiento Estratégico Víctor Adrián Vargas Espejo Director Ejecutivo Rubén Esquives Guerra Director Nacional de Coordinación y Planeamiento Estratégico Álvaro José Velezmoro Ormeño Director (e) Nacional de Prospectiva y Estudios Estratégicos Jordy Vílchez Astucuri Director Nacional de Seguimiento y Evaluación Víctor Adrián Vargas Espejo Asesores de Presidencia Hernán Cuba García, Mauro Gutiérrez Martínez. Jefe de OGA Patricia Dávila Tasaico Equipo Técnico Natalia Cabrera Amaro Neldi Chávez Chávez Elisa Huallpa Arancibia Paulus Sialer Lozada Coordinación, supervisión y edición de contenidos: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN Adecuación didáctica y corrección de estilo: Diseño, diagramación e impresión: © Centro Nacional de Planeamiento Estratégico Av. Canaval y Moreyra 480, piso 11 San Isidro, Lima, Perú (51-1) 211-7800 [email protected] www.ceplan.gob.pe Derechos Reservados Primera edición, agosto 2016 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2016- Tiraje: 2,000 ejemplares Impreso por: RUC: Dirección: Se autoriza la reproducción total o parcial de esta publicación, bajo la condición de que se cite la fuente.

Índice

Índice General

Índice ....................................................................................................................................................................... 3

Índice General ..................................................................................................................................................... 3

Índice de gráficos ................................................................................................................................................ 4

Índice de cuadros ................................................................................................................................................ 5

Presentación ........................................................................................................................................................... 6

I. Aspectos Generales de la Fase de Seguimiento ................................................................................................... 7

1. ¿Qué es la Fase de Seguimiento? .................................................................................................................... 7

2. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Seguimiento? .................................................................................... 7

3. ¿Dónde está ubicada la Fase de Seguimiento? ............................................................................................... 7

4. ¿A qué se hará seguimiento? .......................................................................................................................... 7

5. ¿Quiénes realizan la Fase de Seguimiento? .................................................................................................... 8

a) A nivel del Ministerio .................................................................................................................................. 8

b) A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio ................................................... 9

6. ¿Qué informe se elabora en la Fase de Seguimiento? .................................................................................. 10

a) A nivel del Ministerio ................................................................................................................................ 10

b) A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio ................................................................... 11

II. Etapa Preparatoria de la Fase de Seguimiento ................................................................................................. 12

Etapa Preparatoria ............................................................................................................................................ 12

A. Aprobación del inicio de la Fase de Seguimiento ..................................................................................... 12

B. Elaboración del Plan de Trabajo Anual ..................................................................................................... 13

C. Sensibilización a la Alta Dirección y Funcionarios del Sector .................................................................... 13

III. Fase de seguimiento ........................................................................................................................................ 14

Etapa 1: Coordinación con los Órganos de la Entidad ...................................................................................... 15

Paso 1 Constituir el espacio de coordinación................................................................................................ 15

Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento ............................................................................... 16

2.1 Análisis de consistencia y coherencia ................................................................................................. 17

¿En qué consiste el análisis de consistencia? ........................................................................................ 18

¿En qué consiste el análisis de coherencia? .......................................................................................... 23

¿Cómo se redacta el informe de análisis de consistencia y coherencia? .............................................. 28

2.2 La matriz de seguimiento .................................................................................................................... 29

¿Quiénes son los responsables de su elaboración? .............................................................................. 30

¿Cuáles son los insumos para la elaboración de la matriz de seguimiento? ........................................ 30

¿Cuál es su estructura? ......................................................................................................................... 30

Paso 3 Gestionar la información para el seguimiento .................................................................................. 36

Etapa 2: Recopilación y análisis de la información ............................................................................................ 37

Paso 1 Registrar la información .................................................................................................................... 39

1.1. Registro de la información .......................................................................................................... 39

1.2. Consistencia y validación de la Información: .............................................................................. 40

Paso 2 Procesar la información .................................................................................................................... 41

2.1. Generación de Reportes ..................................................................................................................... 41

Paso 3 Analizar la información ..................................................................................................................... 42

Etapa 3: Elaboración del Informe de Análisis Estratégico ................................................................................. 43

Paso 1: Definir el título del informe de análisis estratégico .......................................................................... 45

Paso 2: Realizar el análisis estratégico de la información ............................................................................. 45

Paso 3: Redactar las conclusiones del Informe de Análisis Estratégico ........................................................ 48

Paso 4: Redactar las recomendaciones ......................................................................................................... 48

Retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico .......................................................................... 49

ANEXOS ................................................................................................................................................................. 50

Anexo 1 Glosario ............................................................................................................................................... 50

Anexo 2 Matriz de consistencia y coherencia ................................................................................................... 52

Anexo 3 Modelo de protocolo de gestión de la información para el seguimiento .......................................... 55

Anexo 4 Caso práctico de elaboración de un informe de análisis estratégico .................................................. 59

Bibliografía ............................................................................................................................................................ 70

Índice de gráficos

Gráfico 1 Ubicación de la Fase de Seguimiento ..................................................................................................... 7

Gráfico 2 Cadena de Valor Público (CVP) del Sector .............................................................................................. 8

Gráfico 3 Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en el Ministerio de Agricultura y Riego ................ 9

Gráfico 4 Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en la Autoridad Nacional de Agua ...................... 10

Gráfico 5 El Proceso de la Fase de Seguimiento................................................................................................... 12

Gráfico 6 Pasos de la Etapa Preparatoria ............................................................................................................. 12

Gráfico 7 Indicadores de los planes estratégicos ................................................................................................. 17

Gráfico 8 Consistencia externa de los objetivos estratégicos .............................................................................. 21

Gráfico 9 Consistencia externa de la acción estratégica tipo A ........................................................................... 22

Gráfico 10 Consistencia Externa de acciones estratégicas institucionales tipo B ................................................ 23

Gráfico 11 Coherencia interna del PESEM, lógica de articulación ....................................................................... 24

Gráfico 12 Coherencia interna del PEI ................................................................................................................. 25

Gráfico 13 Coherencia externa del Pesem - PEI ................................................................................................... 26

Gráfico 14 Coherencia externa del PEI - POI ........................................................................................................ 27

Gráfico 15 Matriz de seguimiento del PESEM ...................................................................................................... 31

Gráfico 16 Matriz de seguimiento del PEI ............................................................................................................ 31

Gráfico 17 Matriz de seguimiento del POI ........................................................................................................... 31

Gráfico 18 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información de Planeamiento ........................... 32

Gráfico 19 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información de Planeamiento ................................. 32

Gráfico 20 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información de Planeamiento ................................ 32

Gráfico 21 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cuantitativa ................................... 33

Gráfico 22 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cuantitativa ......................................... 33

Gráfico 23 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cuantitativa ........................................ 33

Gráfico 24 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cualitativa ..................................... 34

Gráfico 25 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cualitativa ........................................... 34

Gráfico 26 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cualitativa ........................................... 35

Gráfico 27 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Sustento de la Información Remitida ................ 35

Gráfico 28 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Sustento de la Información Remitida ...................... 35

Gráfico 29 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del POI: Sustento de la Información Remitida ...................... 35

Gráfico 30 Modelo de un esquema de análisis. ................................................................................................... 60

Gráfico 31 Ejemplo de ordenamiento en la redacción de los párrafos contenidos en el Informe de Análisis Estratégico del CEPLAN ......................................................................................................................................... 66

Índice de cuadros

Cuadro 1 Responsabilidades de los participantes del espacio de coordinación .................................................. 16

Cuadro 2 Ejemplos verificación del objetivo ........................................................................................................ 18

Cuadro 3 Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de cambio .................................................. 19

Cuadro 4 Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de medida de política ................................ 19

Cuadro 5 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo A ................................................... 19

Cuadro 6 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo B ................................................... 19

Cuadro 7 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo C ................................................... 20

Cuadro 8 Ejemplo de verificación del indicador ................................................................................................... 20

Cuadro 9 Ejemplo de verificación de la meta ....................................................................................................... 20

Cuadro 10 Ejemplo de verificación de consistencia externa de un objetivo estratégico sectorial e institucional21

Presentación

En abril de 2014, el CEPLAN publicó la Directiva General del Proceso Planeamiento Estratégico - SINAPLAN,

cuyo objetivo es establecer los principios, normas, procedimientos e instrumentos del proceso de

planeamiento estratégico en el marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Este proceso se

ordena en un desarrollo de cuatro fases (Análisis Prospectivo, Estratégica, Institucional y Seguimiento) que se

sustenta sobre la base de una metodología estandarizada para todo el Sector Público, promoviendo el

fortalecimiento de las capacidades de los servidores y gestores públicos.

En ese sentido, con el propósito de homogeneizar criterios, aspectos metodológicos y procedimentales que

permitan orientar a los sectores y a sus organismos públicos adscritos en el desarrollo del seguimiento

estratégico, el CEPLAN presenta y pone a disposición la “Guía Metodológica de la Fase de Seguimiento para

Sectores”, que comprende el establecimiento de mecanismos de coordinación, la recopilación y análisis de la

información, la elaboración de informes de análisis estratégico y la retroalimentación del proceso de

planeamiento estratégico.

De esta manera, el desarrollo de la Fase de Seguimiento se constituye en el soporte que permite dinamizar

todo el proceso de planeamiento estratégico y busca acercar a los sectores a una dimensión estratégica de

optimización de resultados desde una comprensión integral y articulada de objetivos. Esta perspectiva

novedosa en la administración pública de nuestro país, se orienta a la mejora de la toma de decisiones, la

consecución de mejores resultados en la gestión pública y sobre todo en los ciudadanos.

I. Aspectos Generales de la Fase de Seguimiento

1. ¿Qué es la Fase de Seguimiento?

Es un proceso continuo de recolección y análisis de datos que proporciona información a la Alta Dirección, a través del Informe de Análisis Estratégico, el cual se realiza con el fin de mejorar la toma de decisiones y la gestión estratégica de la Entidad.

La implementación de esta fase permite conocer el avance del cumplimiento de las metas y el logro de los objetivos estratégicos establecidos en el proceso de planeamiento estratégico (PESEM-PEI-POI), bajo un enfoque de Cadena de Valor Público

1.

2. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Seguimiento?

Proporcionar información estratégica a la Alta Dirección del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos sobre el avance del cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas establecidos en el proceso de planeamiento estratégico.

Identificar las brechas entre lo planificado y lo ejecutado, sus principales causas y posibles acciones correctivas.

Apoyar a la toma de decisiones estratégicas oportunas y a la mejora de la gestión estratégica, que contribuyan a generar valor público para los ciudadanos y la comunidad.

Impulsar la retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico.

Fomentar el desarrollo de capacidades en el Ministerio y en sus organismos públicos adscritos en seguimiento y retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico.

3. ¿Dónde está ubicada la Fase de Seguimiento?

La Fase de Seguimiento se identifica como la cuarta fase del proceso de planeamiento estratégico, y es transversal a las tres primeras fases, que se desarrollan en forma secuencial: la Fase de Análisis Prospectivo, la Fase Estratégica y la Fase Institucional.

Gráfico 1 Ubicación de la Fase de Seguimiento

Fuente: Ceplan.

El enfoque transversal de la Fase de Seguimiento busca retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico, y se inicia una vez finalizada la tercera Fase Institucional.

4. ¿A qué se hará seguimiento?

Se hace seguimiento a las variables y ruta estratégica contenida en los PESEM, PEI y POI que han sido formulados bajo la lógica de Cadena de Valor Público, en la cual la Entidad o sus unidades orgánicas contribuyen al logro de objetivos estratégicos sectoriales o institucionales, con sus actividades y producción institucional.

En esta fase se hace seguimiento a la política pública sectorial y a la gestión pública de cada Entidad que contribuye a dicha política. Para la política pública se recoge y analiza la información de las variables del PESEM y del PEI (impactos < resultados < productos), y para la gestión pública de cada Entidad se recoge y analiza la información de la variables del PEI – POI (productos < actividades). En la ¡Error! No se encuentra el origen de la eferencia., se observa la relación entre la Cadena de Valor Púbico y los objetivos, acciones o actividades de los planes estratégicos e institucionales.

1 Sobre la Cadena de Valor Público, también denominada Cadena de Resultados, consultar Sotelo (2012), “La cadena de

valor público: un principio ordenador que previene la colisión metodológica”.

Fase de Análisis Prospectivo Fase Estratégica Fase Institucional

Fase de Seguimiento

Gráfico 2 Cadena de Valor Público (CVP)

Fuente: Ceplan.

Considerando dicha información, se elaborarán los Informes de Análisis Estratégico como insumos para la Alta Dirección del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos, para que retroalimenten a sus respectivas gestiones (a cargo de la producción pública), a fin de orientarse al logro de los objetivos planteados (efectos esperados en la sociedad).

5. ¿Quiénes realizan la Fase de Seguimiento?

La Fase de Seguimiento es de aplicación por parte de todas las entidades de la Administración Pública, de acuerdo con la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico

2. Los órganos responsables de

conducir y coordinar dicha fase en el ámbito de los Ministerios y de sus organismos públicos adscritos son:

a) A nivel del Ministerio

- A nivel del Ministerio la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto (OGPP), o la que haga sus veces, es responsable del seguimiento del PESEM articulado a los PEI y POI del Ministerio, en coordinación con sus Direcciones, Programas y/o Proyectos, como de sus Organismos Públicos Adscritos, que contribuyen a la implementación del PESEM.

En el Ministerio donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, para el conjunto de políticas, planes, programas o proyectos de ámbito sectorial, o el que haga sus veces distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, coordinará con la OGPP para la realización de esta función.

Ejemplo:

En el Ministerio de Agricultura y Riego, será la Oficina de Planeamiento la encargada de realizar el seguimiento a la cadena de valor del Sector correspondiente, explicitada en la articulación del PESEM, PEI y POI.

2 Artículo 2. Alcance de aplicación.

Gráfico 3 Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en el Ministerio de Agricultura y Riego

.

Fuente: Ministerio de Agricultura - http://www.minagri.gob.pe/portal/nosotros/organizacion/organigrama-minagri

b) A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio

- A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP), o la que haga sus veces, es responsable del seguimiento al PEI y POI, en coordinación con los demás órganos o áreas que tienen responsabilidad en implementar el PEI y POI a nivel institucional.

Si un Organismo Público Adscrito cuenta con un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, o el que haga sus veces, en el ámbito institucional, distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, se comunicará con la OPP para realizar esta función coordinadamente.

Ejemplo:

En la Autoridad Nacional de Agua, Organismo Público Adscrito al Ministerio de Agricultura y Riego será la Unidad de Planeamiento la encargada de efectuar el seguimiento solo hasta el nivel institucional.

http://www.minagri.gob.pe/portal/nosotros/organizacion/organigrama-minagri

Gráfico 4 Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en la Autoridad Nacional de Agua

Fuente: Autoridad Nacional de Agua - http://www.ana.gob.pe/organizacion-funciones/organigrama/organigrama

6. ¿Qué informe se elabora en la Fase de Seguimiento?

Bajo el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN se elabora el Informe de Análisis Estratégico con la finalidad de presentar información sobre el avance en el logro de los objetivos estratégicos, establecidos en los planes estratégicos, y se identifican y analizan los aspectos relevantes que tienen incidencia sobre estos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones.

El Informe de Análisis Estratégico es un documento interno y reservado dirigido a la Alta Dirección de cada Ministerio y de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio. Este documento tiene una perspectiva sistemática y será elaborado de manera trimestral por los Órganos de Planeamiento Estratégico sobre la información disponible de los siguientes documentos: POI, PEI, PDLC, PDRC y PESEM, según corresponda.

En las entidades de la Administración Pública donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, o quien haga sus veces, distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, esta función deberá realizarse de manera coordinada.

a) A nivel del Ministerio

A nivel del Ministerio la Oficina de Planeamiento elabora el Informe de Análisis Estratégico Sectorial dirigido a la Alta Dirección del ministerio. En este documento presenta, de manera sucinta, información sobre las principales brechas para el logro de los objetivos estratégicos, y sobre el comportamiento de los riesgos y oportunidades, que incluye conclusiones y recomendaciones para la mejora de la gestión y la optimización de resultados del PESEM, asociados a los PEI - POI del Ministerio y de sus Organismos Públicos Adscritos.

b) A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio

A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio cada oficina o unidad de planeamiento elabora el Informe de Análisis Estratégico a nivel institucional. En el informe se presenta información concisa sobre las principales brechas para el logro de los objetivos y metas, y el comportamiento de riesgos y oportunidades, junto con conclusiones y recomendaciones, para mejorar la gestión y optimizar los resultados de sus PEI y POI.

Nota: La Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN y la presente guía regulan la Fase de Seguimiento del Sistema Administrativo de Planeamiento Estratégico. Por lo tanto, los informes de seguimiento u otros ejercicios solicitados por el MEF, la CGR u otro organismo, son independientes del Informe de Análisis Estratégico, que se elabora en el marco de la Directiva, y se regirán por la normatividad y los lineamientos que dichas entidades solicitantes establezcan.

II. Etapa Preparatoria de la Fase de Seguimiento

La Fase de Seguimiento proporciona información relevante a la Alta Dirección a través del Informe de Análisis Estratégico, con el fin de mejorar la toma de decisiones y la gestión de la entidad, basado en la retroalimentación de sus procesos de planeamiento y el aprendizaje continuo, que implica la revisión de los objetivos estratégicos, la ruta estratégica y las acciones que implementa la entidad, con el fin de optimizar los resultados.

Esta fase comprende el desarrollo metodológico e instrumental de tres etapas, considerando además, una etapa preparatoria.

Gráfico 5 El Proceso de la Fase de Seguimiento

Fuente: CEPLAN.

Como parte de la adaptación a este nuevo e innovador proceso conceptual y metodológico, CEPLAN en su calidad de órgano rector, brindará asistencia técnica a las entidades que lo requieran, de tal manera que, ello permita fortalecer las capacidades y sentar las bases para la implementación de la Fase de Seguimiento.

Etapa Preparatoria

Los pasos a seguir en la etapa preparatoria estarán a cargo del Órgano de Planeamiento Estratégico de la entidad, dichos pasos promueven el inicio de la implementación de la Fase de Seguimiento de manera ordenada, estableciendo las actividades y plazos, de esta manera se genera el compromiso de Alta Dirección y funcionarios del Sector con el proceso. Los pasos se describen a continuación.

Gráfico 6 Pasos de la Etapa Preparatoria

A. Aprobación del inicio de la Fase de Seguimiento

Objetivo Generar el compromiso institucional para dar inicio a la implementación de la Fase de Seguimiento.

Responsable de su ejecución La Alta Dirección o el Órgano de Planeamiento Estratégico.

Aprobación del

inicio de la Fase

de Seguimiento

Elaboración del

Plan de Trabajo

Anual

Sensibilización a

la Alta Dirección

y funcionarios del

Sector

BA C

Vigencia Dado que la Fase de Seguimiento es un proceso continuo su inicio se dará por única vez en el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico del SINAPLAN.

La transferencia metodológica abordará la generación de los mecanismos de coordinación, aplicación de procedimientos e identificación herramientas para el seguimiento, con el objetivo de fortalecer las capacidades institucionales.

B. Elaboración del Plan de Trabajo Anual

Objetivo Establecer las actividades, productos, plazos y responsabilidades que garanticen el compromiso de toda la entidad para el cumplimiento de la Fase de Seguimiento.

Responsable de su ejecución

El responsable de su elaboración y seguimiento interno es el Órgano de Planeamiento Estratégico de la entidad.

Contenido mínimo del Plan de trabajo

Etapas y actividades del proceso.

Productos de cada etapa.

Responsables.

Cronograma que incluye: productos, responsables y actividades por semana.

Participantes involucrados

De ser necesario el Órgano de Planeamiento Estratégico de la entidad brindará asistencia técnica para la implementación de la Fase de Seguimiento a los órganos del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos.

Se sugiere incluir representantes de:

Alta dirección.

Órgano de planeamiento estratégico.

Órgano de seguimiento, monitoreo y/o evaluación (si existiese).

Unidades de presupuesto, abastecimiento.

Otras unidades o áreas que se consideren pertinentes.

C. Sensibilización a la Alta Dirección y Funcionarios del Sector

Objetivo Garantizar que la Alta Dirección y funcionarios del ministerio y de sus organismos públicos adscritos internalicen el seguimiento estratégico como un proceso continuo que posibilita la mejor toma de decisiones para el logro de los objetivos establecidos y la mejora continua de la gestión de la entidad.

Responsable de su ejecución

La sensibilización la realiza el Órgano de Planeamiento Estratégico del Sector. Sin embargo, se recomienda considerar la participación del CEPLAN en esta actividad por ser un momento clave para el proceso de planeamiento estratégico.

Participantes Miembros de la Alta Dirección del Sector.

Funcionarios y servidores de las oficinas de planeamiento del Sector.

Miembros de la Alta Dirección del CEPLAN (de ser el caso).

Equipo de monitores del CEPLAN (de ser el caso).

III. Fase de seguimiento

Etapas Pasos Productos

Etapa 1: Coordinación con los Órganos de la Entidad

1 Constituir el espacio de coordinación

a. Espacio de Coordinación Constituido.

2 Consolidar los indicadores para el seguimiento

a. Informe de análisis de consistencia y coherencia.

b. Matriz de seguimiento.

3 Gestionar la información para el seguimiento

a. Protocolo de gestión de la información aprobado

Etapa 2: Recopilación y análisis de la información

1: Recopilar la información a. Reportes para el análisis.

2: Procesar la información

3. Analizar la información

Etapa 3: Elaboración del Informe de Análisis Estratégico

1: Definir el título del informe de análisis estratégico

a. Informe de Análisis Estratégico.

2: Realizar el análisis estratégico de la información

3: Redactar las conclusiones del Informe de Análisis Estratégico

4: Redactar las recomendaciones

Etapa 1: Coordinación con los Órganos de la Entidad3

Esta etapa consiste en establecer un espacio de coordinación permanente entre el órgano de planeamiento estratégico, los órganos de la entidad y la alta dirección, para implementar la Fase de Seguimiento del proceso de planeamiento estratégico.

Tomar acuerdos para establecer los lineamientos, procedimientos, mecanismos y responsabilidades que faciliten la implementación de la fase de seguimiento.

¿Qué es lo que se desarrolla en esta etapa?

Paso 1 Constituir el espacio de coordinación

¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se obtendrá?

Establecer un espacio de coordinación al interior de la entidad.

El órgano de planeamiento estratégico conjuntamente con los órganos de la Entidad y representantes de la alta dirección, constituyen dicho espacio mediante la designación de un representante titular y alterno.

Espacio de coordinación constituido.

Es un espacio de diálogo y análisis, entre el órgano de planeamiento estratégico, los órganos de la entidad y la Alta Dirección, en torno al seguimiento del proceso de planeamiento.

El rol de este espacio de coordinación es asegurar el flujo y las características técnicas de la información necesaria para el seguimiento.

El órgano de planeamiento estratégico será el responsable de convocar su constitución, solicitando la designación de un miembro titular y su alterno a los diferentes órganos de la Entidad.

En este espacio se podrán abordar los siguientes temas:

Planificar las acciones de seguimiento

Lineamientos y procedimientos para la gestión de la información

La periodicidad para la realización de reuniones

Identificación de elementos críticos

Responsabilidades de los órganos del sector

Necesidades de capacitación y asistencia técnica

Recomendaciones sobre la gestión de la información

Informe de análisis estratégico

De considerarse necesario, la coordinación también podría incluir la participación especial o esporádica de algunas otras entidades externas al sector, sobre todo de aquellas cuyo cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas requieran de la información que estas entidades proveen.

3 Artículo 41 de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento

Estratégico aprobado mediante la Resolución de Presidencia del Consejo Directivo N° 107-2014-CEPLAN/PCM.

Su finalidad es:

Cuadro 1 Responsabilidades de los participantes del espacio de coordinación

Participantes Responsabilidades

Órgano de planeamiento estratégico

Constituir el espacio de coordinación.

Presidir y liderar y el espacio de coordinación.

Convocar las reuniones del espacio de coordinación.

En caso existiera, Órgano de seguimiento, monitoreo y/o evaluación del sector, el Órgano de planeamiento estratégico definirá su responsabilidad.

Alta Dirección

Promover y respaldar la constitución del espacio de coordinación.

Reconocer formalmente el espacio de coordinación.

Participar en las reuniones del espacio de coordinación.

Órganos de la entidad

Participar en las reuniones del espacio de coordinación.

Generar y transferir información sobre el avance en la implementación del proceso de planeamiento

Reportar dificultades y proponer mejoras para la obtención de la información y/o cumplimiento de los resultados.

Recuerda, la toma de decisiones es sólo de competencia del titular de la entidad, por lo que en este espacio no se tomarán decisiones sobre los resultados del seguimiento.

Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento

A través de este paso se identificará y seleccionará a los indicadores que serán medidos en la fase de seguimiento y que dan cuenta del cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas, propuestas, los mismos que se encuentran establecidos en los planes PESEM – PEI - POI aprobados por el sector.


De identificar y seleccionar los indicadores para el seguimiento

A través del análisis de consistencia y coherencia y la matriz de seguimiento

Matriz de seguimiento consensuada y aprobada en el espacio de coordinación.

En el gráfico siguiente, se aprecia el conjunto de indicadores que se desprenden de los planes estratégicos y que se encuentran contenidos en las matrices resumen de objetivos y acciones de PESEM – PEI y matriz de reporte del POI, bajo la lógica de articulación: objetivos estratégicos - acciones estratégicas - actividades, y que se tomarán en cuenta a efectos del seguimiento.

Gráfico 7 Indicadores de los planes estratégicos

Fuente: Ceplan

2.1 Análisis de consistencia y coherencia4


De identificar, bajo el enfoque de la cadena de valor público, los vacíos y debilidades en la formulación de los objetivos y acciones con sus correspondientes indicadores y metas; así como su lógica de correspondencia y articulación que presentan los planes estratégicos de sector.

El órgano de planeamiento estratégico, a través del espacio de coordinación, revisa y analiza la consistencia interna y externa (correspondencia) que hay entre los objetivos estratégicos y acciones estratégicas sectoriales, objetivos estratégicos y acciones estratégicas institucionales y actividades, con sus respectivos indicadores y metas. Asimismo, de verificar la coherencia interna y externa mirando la lógica de articulación entre los planes estratégicos.

Para tal efecto se utiliza la matriz de consistencia y coherencia que se encuentra en el anexo 2

El informe de análisis de consistencia y coherencia.

¿Cuáles son los insumos para la elaboración de la matriz de consistencia y coherencia?

- Matriz de Planeamiento

- Fichas técnicas de indicadores

4 El literal e y g del numeral 7.3 del artículo 7 de la Directiva General de Planeamiento, establece que le compete al Órgano

de Planeamiento Estratégico: e) Sustentar la articulación del plan estratégico correspondiente según el nivel de objetivo estratégico, de acuerdo a los artículos 21 y 22 de la presente Directiva; y g) Elaborar y elevar al Órgano Resolutivo de la entidad la justificación para la modificación y/o actualización del plan estratégico respectivo.

ANÁLISIS PROSPECTIVO

DOCUMENTO PROSPECTIVO

RIESGOS Y OPORTUNIDADES

INDICADOROBJETIVO ESTRATÈGICO

INSTITUCIONAL

ACCIONES ESTRATÈGICAS

TIPO A: BIENES Y SERVICIOS Y

TIPO C: PROYECTOS DEI

NVERSIÓN PÚBLICA

INDICADOR INDICADOR

META META

ACCIONES ESTRATÈGICAS

TIPO B

INDICADOR

META

ACCIONES ESTRATÈGICAS ACTIVIDAD

INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA

META META

ESCENARIO APUESTA (PARA CADA VARIABLE ESTRATÈGICA)

OBJETIVO ESTRATÈGICO SECTORIAL ACTIVIDAD

INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA

META META

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PLAN ESTRATÈGICO SECTORIAL

MULTIANUAL - PESEMPLAN ESTRATÈGICO INSTITUCIONAL - PEI

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL -

POI

¿En qué consiste el análisis de consistencia?

Se realiza a dos niveles:

Consistencia interna.-

Consiste en revisar, que los objetivos, acciones, indicadores y metas, sectoriales e institucionales, hayan sido formulados correctamente, esto es, que posean los elementos y características exigidas en su formulación.

Consistencia interna Elementos de la redacción

Objetivo Estratégico Sectorial Verbo + Condición de Cambio +Sujeto

- Acción Estratégica Sectorial de Cambio

Verbo + Condición de Cambio +Sujeto

- Acción Estratégico Sectorial de Medida de Política

Verbo + Medida a ser implementada

Objetivo Estratégico Institucional Verbo + Condición de Cambio +Sujeto

- Acción Estratégica Institucional Tipo A: Bines y Servicios

Bien o Servicio + Atributo + Beneficiario

- Acción Estratégica Institucional Tipo B: Soporte

Verbo + Aspecto a ser mejorado

- Acción Estratégica Institucional Tipo C: Proyecto de Inversión Pública Jerarquizados

Ejecución + Proyecto de Inversión Pública

Indicador Unidad de medida + Sujeto + Atributo

Meta

Cantidad de la unidad de medida + Sujeto + Atributo + Temporalidad

(Valor del indicador + Temporalidad)

Verificar que:

El objetivo estratégico sectorial y/o institucional redactado, contenga solo un verbo, una condición de cambio y un sujeto.

Cuadro 2 Ejemplos verificación del objetivo

El objetivo estratégico sectorial y/o institucional

Verbo Condición de cambio Sujeto

Elevar la productividad del trabajador.

Elevar Productividad Trabajador

Mejorar estado nutricional mujeres gestantes.

Mejorar Estado nutricional Mujeres gestantes

Incrementar la transparencia de los gobiernos locales.

Incrementar Transparencia Gobiernos Locales

Verificar que:

La acción estratégica sectorial de cambio, contenga solo un verbo, una condición de cambio y un sujeto.

Cuadro 3 Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de cambio

La acción estratégica sectorial, de cambio

Verbo Condición de cambio Sujeto

Incrementar la inmunización en los niños menores de 3 años.

Incrementar Inmunizar en los niños menores de 3 años

Verificar que:

La acción estratégica sectorial de medidas de política, contenga un verbo y medida de política a ser implementada.

Cuadro 4 Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de medida de política

La acción estratégica sectorial, de medida de política

Verbo Medida a ser implementada

Implementar lineamientos para la gestión articulada intersectorial e intergubernamental, orientada a promover el desarrollo infantil temprano.

Implementar Lineamientos para la gestión articulada intersectorial e intergubernamental, orientada a promover el desarrollo infantil temprano.

Verificar que:

La acción estratégica institucional tipo A, contenga sólo un bien o servicio, un atributo y un beneficiario.

Cuadro 5 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo A

La acción estratégica institucional tipo A

Bien o servicio

¿Qué se entrega?

Atributo ¿Cómo?

Beneficiario

¿A quién se entrega?

Apoyo Técnico Integrado a los productores de quinua.

Apoyo Técnico integrado Productores de quinua

Vacunas completas según edad para niños menores de 3 años.

Vacunas completas según edad

Niños menores de 3 años

Apoyo psicológico integral para las familias de adolescentes vulnerables a drogas.

Apoyo psicológico integral Familias de adolescentes vulnerables a drogas

Verificar que:

La acción estratégica institucional tipo B, contenga solo un verbo y el/los aspectos a ser mejorados.

Cuadro 6 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo B

Acción estratégica institucional tipo B Verbo Aspecto a ser mejorado

Fortalecer el desarrollo institucional del CEPLAN.

Fortalecer el desarrollo institucional del CEPLAN

Posicionar la institucionalidad del CEPLAN. Posicionar la institucionalidad del CEPLAN

Fortalecer los espacios y mecanismos de participación ciudadana.

Fortalecer los espacios y mecanismos de participación ciudadana.

Mejorar la infraestructura y equipamiento de las dependencias institucionales.

Mejorar la infraestructura y equipamiento de las dependencias institucionales

Verificar que:

La acción estratégica institucional tipo C, contenga solo un verbo ejecutar y el PIP jerarquizado a ser ejecutado.

Cuadro 7 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo C

Acción estratégica institucional tipo C Verbo Ejecutar Proyecto de inversión pública – PIP

Ejecutar el PIP “Creación e implementación del servicio de mamografía en el marco del programa estratégico de prevención y control de cáncer en el hospital C en el departamento D”.

Ejecutar

el PIP “Creación e implementación del servicio de mamografía en el marco del programa estratégico de prevención y control de cáncer en el hospital C en el departamento D”

Ejecutar el PIP “Ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y alcantarillado de la localidad de A, distrito de AA, provincia de B en el departamento BB”.

Ejecutar

el PIP “Ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y alcantarillado de la localidad de A, distrito de AA, provincia de B en el departamento BB”

Verificar que:

El indicador redactado contenga la unidad de medida, el sujeto y atributo a medir; y que exista claridad en lo que se mide (atributo) y cómo se mide (unidad de medida). En los indicadores que no tienen sujeto especificado puede que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.

Cuadro 8 Ejemplo de verificación del indicador

Indicador Unidad de medida Sujeto Atributo

Porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad

Porcentaje Niños y niñas Que acceden a un servicio educativo de calidad

Porcentaje de jóvenes egresados de las universidades públicas insertados en el mercado laboral

Porcentaje jóvenes egresados de las universidades públicas

insertados en el mercado laboral

Porcentaje de niños menores de 3 años con vacunas completas según edad

Porcentaje niños menores de 3 años

con vacunas completas según edad

Índice de Desarrollo Humano Índice (Países, Regiones) Desarrollo Humano

Tasa de Pobreza Tasa Personas/hogares Pobreza

Verificar que:

La meta formulada contenga elementos que guarden correspondencia con el sujeto y atributo de su respectivo indicador.

Cuadro 9 Ejemplo de verificación de la meta

Meta Cantidad Sujeto Atributo Temporalidad

65% de jóvenes egresados de las universidades públicas insertados en el mercado laboral al 2017.

65% jóvenes egresados de las universidades públicas

insertados en el mercado laboral

al 2017

80% de niños menores de 3 años con vacunas completas según edad al 2018.

80% de niños menores de 3 años

con vacunas completas según edad

al 2018

Consistencia externa.

Consiste en revisar, la correspondencia del objetivo y acción estratégica, sectorial e institucional y actividades, con su respectivo indicador y meta.

En los objetivos estratégicos, sectoriales e institucionales

En los objetivos estratégicos, sectoriales e institucionales, se analizará que los indicadores y metas se vinculen o correspondan de la siguiente forma:

Gráfico 8 Consistencia externa de los objetivos estratégicos

Fuente: Ceplan

Verificar que:

Los indicadores a nivel de objetivos estratégicos sectoriales sean de impacto o resultado; y en el caso, de los objetivos estratégicos institucionales, sean de resultado.

Cada objetivo estratégico contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si no es capaz de ser representado por un solo indicador, se podrá formular más de uno.

El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el sujeto del objetivo estratégico. En caso de no estar especificado, que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.

El atributo del indicador y meta aludan directamente a la condición de cambio del objetivo estratégico, esto es, que sean específicos: ¿mide el indicador lo que realmente queremos medir?

El indicador (unidad de medida, atributo) sea el más apropiado para medir (la condición de cambio) el objetivo estratégico, esto es, que sea relevante. ¿es el más apropiado para medir el objetivo estratégico, existe información disponible o es posible su recopilación?

El atributo y el sujeto inmersos en la meta guarden correspondencia con el atributo y el sujeto del indicador, esto es, que sean iguales.

La meta sea precisa, alcanzable, en el tiempo previsto y que guarde correspondencia con la unidad de medida del indicador y el verbo del objetivo estratégico.

Cuadro 10 Ejemplo de verificación de consistencia externa de un objetivo estratégico sectorial e institucional

Objetivo Estratégico

¿Los indicadores permiten medir el objetivo estratégico?

¿Las metas son alcanzables para el periodo previsto?

Indicador

¿Es específico, relevante, medible, guarda correspondencia con el objetivo?

Meta

¿Es precisa, alcanzable, realista, guarda correspondencia con el indicador?

Mejorar la empleabilidad de los jóvenes egresados de las

Porcentaje de jóvenes egresados de las universidades públicas

65 % de jóvenes egresados de las universidades públicas insertados

universidades públicas insertados en el mercado laboral en el mercado laboral

En las acciones estratégicas, institucionales

En las acciones estratégicas, institucionales, se analizará que los indicadores y metas se vinculen o correspondan de la siguiente forma:

En las acciones estratégicas institucionales tipo A (bienes y servicios):

Verificar que:

El indicador planteado, para la acción estratégica institucional tipo A, sea de producto.

Cada acción estratégica institucional tipo A contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si la acción estratégica institucional no es capaz de ser representada por un solo indicador, se podrá formular más de uno.

El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el beneficiario de la acción estratégica. En caso de no estar especificado, que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.

El atributo del indicador y meta aludan directamente al bien o servicio y atributo de la acción estratégica, esto es, que sean específicos: ¿mide el indicador lo que realmente queremos medir?

El indicador (unidad de medida, atributo) sea el más apropiado para medir (bien o servicio + atributo) la acción estratégica, esto es, que sea relevante. ¿es el más apropiado para medir la acción estratégica, existe información disponible o es posible su recopilación?

El atributo y el sujeto inmersos en la meta coincidan con el atributo y el sujeto del indicador, esto es, que sean iguales.

La meta sea precisa, alcanzable, en el tiempo previsto y que guarde correspondencia con la unidad de medida del indicador y el bien o servicio de la acción estratégica.

Si una acción estratégica institucional tipo A coincide con el producto de algún programa presupuestal, entonces se deberá considerar su respectivo indicador.

Gráfico 9 Consistencia externa de la acción estratégica tipo A

Acción Estratégica Tipo A

¿Los indicadores permiten medir la acción estratégica?

Indicador


Meta

¿Guarda correspondencia con el indicador?

Vacunas completas según edad para niños menores de 3 años.

Porcentaje de niños menores de 3 años con vacunas completas según edad.

80% de niños menores de 3 años con vacunas completas según edad al 2017.

En las acciones estratégicas institucionales tipo B (soporte):

Verificar que:

El indicador planteado, para la acción estratégica institucional tipo B, sea de producto o proceso.

Cada acción estratégica institucional tipo B contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si la acción no es capaz de ser representada por uno solo, se podrá formular más de uno.

El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el sujeto de la acción estratégica. En caso de no estar especificado, que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.

El atributo del indicador y meta aludan directamente al aspecto a ser mejorado de la acción estratégica, esto es, que sean específicos: ¿mide el indicador lo que realmente queremos medir?

El indicador (unidad de medida, atributo) sea el más apropiado para medir (el aspecto a ser mejorado) la acción estratégica, esto es, que sea relevante. ¿es el más apropiado para medir la acción estratégica, existe información disponible o es posible su recopilación?

El atributo y el sujeto inmersos en la meta coincidan con el atributo y el sujeto del indicador, esto es, que sean iguales.

La meta sea precisa, alcanzable, en el tiempo previsto y que guarde correspondencia con la unidad de medida del indicador y el verbo de la acción estratégica.

Gráfico 10 Consistencia Externa de acciones estratégicas institucionales tipo B

Acción Estratégica Tipo B

¿Los indicadores permiten medir la acción estratégica?

Indicador


Meta

¿Guarda correspondencia con el indicador?

Posicionamiento institucional del CEPLAN

Número de convenios suscritos con instituciones internas y/u organismos internacionales.

4 convenios suscritos con instituciones internas y/u organismos internacionales al

2017.

Recuerda

En algunos casos, puede ser que se hayan formulado indicadores proxy o indirectos, por lo que se deben generar progresivamente indicadores directos para reemplazarlos.

En el caso de las metas, se debe considerar que los elementos que lo constituyen estén inmersos en la cantidad establecida.

¿En qué consiste el análisis de coherencia?

Consiste en verificar la lógica de articulación interna y externa de los planes estratégicos que configuran la cadena de valor estratégica del Sector.

Coherencia interna

Consiste en revisar la lógica de articulación al interior de los planes estratégicos del sector, esto es, entre la acción estratégica y su correspondiente objetivo estratégico. Se realiza a nivel de PESEM y PEI

Para revisar la coherencia interna, se recomienda, a nivel de cada plan estratégico, plantear las siguientes preguntas:

¿Contribuye la acción estratégica a la consecución del objetivo estratégico sectorial/institucional?

¿Son suficientes las acciones estratégicas definidas para la consecución el objetivo estratégico sectorial/institucional?

Verifica que:

Cada una de las acciones estratégicas definidas contribuyan a la consecución de su respectivo objetivo estratégico.

El número de acciones estratégicas definidas por cada objetivo estratégico, son suficientes para su consecución.

Las acciones estratégicas institucionales tipo B (soporte), llamadas también transversales, contribuyan a garantizar la consecución de los objetivos estratégicos institucionales.

Gráfico 11 Coherencia interna del PESEM, lógica de articulación

OESn IOS n MOS n

AES n.n IAES n.n MAES n.n

AES n.n IAES n.n MAES n.n

OBJETIVO ESTRATÉGICO

SECTORIALINDICADOR META

OES 1 IOS 1 MOS 1

AES 1.1 IAES 1.1 MAES 1.1

AES 1.n IAES 1.n MAES 1.n

AES 1.2 IAEIS 1.2 MAES 1.2

Gráfico 12 Coherencia interna del PEI

Coherencia externa.-

Consiste en revisar la lógica de articulación entre los planes estratégicos del sector. PEI con PESEM y POI con PEI.

En el caso del PEI con PESEM, para revisar la coherencia externa, se recomienda plantear las siguientes preguntas:

¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución del objetivo estratégico sectorial (PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de éste.

¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución de la acción estratégica sectorial (PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de ésta.

¿Son suficientes los objetivos estratégicos institucionales, definidos en el PEI del ministerio y de sus organismos públicos adscritos, para la consecución del objetivo u acción estratégica sectorial, según corresponda?

Verifica que:

Cada uno de los objetivos estratégicos institucionales, definidos en el PEI del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos, contribuyan a la consecución del objetivo u acción estratégica sectorial que se encuentra asociado.

El número de objetivos estratégicos institucionales, definidos por cada objetivo u acción estratégica sectorial, según corresponda, son suficientes para alcanzarlos.

Los objetivos estratégicos institucionales se encuentren articulados al objetivo o acción estratégica sectorial y el tipo de articulación: desagregación, causalidad, igual, legal.


INSTITUCIONALINDICADOR META

OEI 1 IOI 1 MOI 1

AEI 1.1 IAEI 1.1 MAEI 1.1

AEI 1.n IAEI 1.n MAEI 1.n

AEI 1.2 IAEII 1.2 MAEI 1.2

AEI Tipo B (transversal) IAEI t MAEI t

OEIn IOEI n MOEI n

AEI n.n IAEI n.n MAEI n.n

AEI n.n IAEI n.n MAEI n.n

Gráfico 13 Coherencia externa del Pesem - PEI

En el caso del POI con PEI, para revisar la coherencia externa, se recomienda plantear las siguientes preguntas:

¿Contribuyen las actividades operativas establecidas en el POI a la consecución de la acción estratégica institucional (PEI)?.

¿Son suficientes las actividades operativas establecidas en el POI para la consecución de la acción estratégica institucional, según corresponda?

Verifica que:

Cada una de las actividades operativas definidas en el POI, contribuya a la consecución de su respectiva acción estratégica

El número de actividades operativas definidas por cada acción estratégica es suficiente para su consecución.

Gráfico 14 Coherencia externa del PEI - POI

¿Cómo se redacta el informe de análisis de consistencia y coherencia?

El informe deberá ser redactado en un máximo de diez hojas. La redacción debe centrarse en comunicar la importancia y la necesidad de realizar los ajustes que garantice la consistencia y coherencia de los planes PESEM – PEI –POI.

El informe se elaborará anualmente, y servirá para la mejora de la formulación del POI y la actualización del PEI y del PESEM cuando corresponda.

La finalidad del informe es evidenciar las oportunidades de mejora y ajustes en la construcción de los planes bajo un enfoque de cadena de valor.

La redacción se realizará de acuerdo a la estructura siguiente

“I. Resumen Ejecutivo

II. Características Técnicas de los Planes Estratégicos

Se debe indicar, el número de Resolución Ministerial y la fecha de aprobación de cada Plan estratégico, el número de objetivos y acciones que contienen, según sea el caso, describiendo cada uno de éstos. Para el caso de las actividades del POI, se debe sólo señalar el número de actividades por acción estratégica.

III. Análisis de Consistencia

Se realiza sólo a nivel de PESEM y PEI. En el caso del POI, por el momento, se aplicará opcionalmente, hasta que las entidades cuenten con sus planes operativos institucionales aprobados bajo la metodología del CEPLAN.

3.1 Consistencia interna

En esta sección, se presenta los resultados del análisis realizado a través de la matriz de consistencia y coherencia, informando sólo de aquellos objetivos, acciones, indicadores y metas, sectoriales e institucionales, que requieren mejorar su formulación dado que no poseen los elementos y características técnicas exigidas.

3.2 Consistencia externa

En esta sección, se presenta los resultados del análisis, informando sólo de aquellos indicadores y metas que no guardan correspondencia con sus respectivos objetivos y acciones estratégicas, sectoriales e institucionales y que requieren mejorar su formulación; y de aquellos objetivos y acciones que no cuentan con los mismos.

A nivel de cada plan, el informe debe responder, a las siguientes preguntas:

¿El indicador permite medir el objetivo estratégico/acción estratégica sectorial/institucional?

¿La meta guarda correspondencia con el indicador del objetivo estratégico/acción estratégica sectorial/institucional?

En el caso de que se hayan incluido indicadores proxys en el proceso de formulación, se analizará si existen indicadores que posean una mejor correspondencia.

IV. Análisis de Coherencia

4.1 Coherencia interna

En esta sección se presenta los resultados del análisis, informando sólo de aquellas acciones estratégicas, que no contribuyen a guardan articulación con su correspondiente objetivo estratégico, sectorial o institucional. Recuerda, este análisis se realiza sólo a nivel de PESEM y PEI.

A nivel de cada plan, el informe debe responder, a las siguientes preguntas:

¿Contribuye la acción estratégica a la consecución del objetivo estratégico sectorial/institucional?

¿Son suficientes las acciones estratégicas definidas para la consecución el objetivo estratégico sectorial/institucional?

4.2 Coherencia externa

En esta sección se presenta los resultados del análisis, informando sobre la articulación entre los planes estratégicos del sector. PEI con PESEM y POI con PEI.

En el caso del PEI con PESEM, el informe debe responder a las siguientes preguntas:

¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución del objetivo estratégico sectorial (PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de éste.

¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución de la acción estratégica sectorial (PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de ésta.

¿Son suficientes los objetivos estratégicos institucionales, definidos en el PEI del ministerio y de sus organismos públicos adscritos, para la consecución del objetivo u acción estratégica sectorial, según corresponda?

En el caso del POI con PEI, el informe debe responder a las siguientes preguntas:

¿Contribuyen las actividades operativas (POI), a la consecución de la acción estratégica institucional (PEI)?.

¿Son suficientes las actividades operativas, definidas en el POI para la consecución de la acción estratégica institucional?

V. Conclusiones

VI. Recomendaciones

VII. Anexos

Matriz de análisis de consistencia y coherencia.”

2.2 La matriz de seguimiento


Es una herramienta para el control continuo de los avances de los indicadores hacia las metas, así como para la identificación de los resultados, logros y los factores que incidieron en la consecución de éstos.

El órgano de planeamiento estratégico, a través del espacio de coordinación, a partir de la matriz de planeamiento, selecciona los indicadores de los objetivos y acciones estratégicas del PESEM y PEI. En el caso del POI

5 se seleccionan solo los

indicadores de aquellas actividades que contemplen la lógica contributiva con las acciones estratégicas del PEI.

La matriz de seguimiento.

5 Dado el elevado número de actividades de las cuales muchas son tareas y no contribuyen a la consecución de las acciones

estratégicas, hace inviable su seguimiento.

El sistema informático SISEPLAN facilitará su obtención.

Los indicadores que se establecen en la matriz de seguimiento son los que han sido identificados y seleccionados para el seguimiento, que tienen una lógica de contribución al logro de las acciones y objetivos estratégicos, teniendo en cuenta la ruta estratégica.

¿Quiénes son los responsables de su elaboración?

El órgano de planeamiento estratégico del Ministerio y sus organismos públicos adscritos conjuntamente con los órganos de la entidad, a través del espacio de coordinación.

¿Cuáles son los insumos para la elaboración de la matriz de seguimiento?

Matriz resumen objetivos y acciones estratégicas del PESEM.

Ruta estratégica sectorial.

Matriz resumen objetivos y acciones estratégicas institucionales del PEI.

Ruta estratégica institucional.

Plantilla de articulación del PEI.

Matriz de reporte del POI.

Fichas técnicas de los indicadores.

La matriz de planeamiento

Es una herramienta que consolida y facilita la visualización de los objetivos estratégicos, acciones estratégicas y actividades con sus respectivos, indicadores, metas y la ruta estratégica definidos en la fase estratégica e institucional y materializados en la cadena de planes (PESEM – PEI – POI).

Esta matriz consolida la información contenida en la Matriz resumen de objetivos y acciones del PESEM6,

Matriz resumen de objetivos y acciones del PEI7, Matriz reporte del POI

8 y la ruta estratégica sectorial e

institucional. La matriz de planeamiento se obtendrá a partir del sistema informático SISEPLAN, una vez registrados los planes en dicho sistema.

¿Cuál es su estructura?

La matriz se ha estructurado, bajo la lógica de la cadena de planes, en tres partes: PESEM - PEI – POI, para facilitar el registro y control de los avances de los indicadores del proceso de planeamiento y cada una de las cuales, contiene cuatro secciones, tal como se aprecia en los gráficos 7, 8 y 9.

6 Ver Guía Metodológica de la Fase Estratégica para Sectores, Cuadro 12.

7 Ver Guía Metodológica de la Fase Institucional, Anexo 4.

8 Ver Guía Metodológica de la Fase Institucional, Anexo 10.

Gráfico 15 Matriz de seguimiento del PESEM

Gráfico 16 Matriz de seguimiento del PEI

Gráfico 17 Matriz de seguimiento del POI

Sección 1: Información de Planeamiento

Esta sección contiene la información de planeamiento establecida en cada uno de los planes estratégicos PESEM- PEI y POI.

Los campos de información son los siguientes:

PESEM Ruta Estratégica + Objetivo Estratégico + Indicador + Línea base + Valor actual

Ruta Estratégica + Acción Estratégica + Indicador + Línea base + Valor actual

PEI Ruta Estratégica + Objetivo Estratégico Institucional + Indicador + Línea base + Valor actual

Ruta Estratégica +Acción Estratégica Institucional + Indicador + Línea base + Valor actual

POI Actividad + Indicador+ Unidad de medida

Gráfico 18 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información de Planeamiento

Gráfico 19 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información de Planeamiento

Gráfico 20 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información de Planeamiento

Sección 2: Información Cuantitativa

Esta sección contiene información cuantitativa referida a las metas y avances en cada uno de los indicadores de los planes estratégicos: PESEM - PEI y POI.

En cada parte de la matriz se consigna información según los siguientes campos:

PESEM Meta Anual + Ejecución Anual + Avance Anual + Meta final + Ejecución Final + Avance Final + Estado de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO).

Meta Anual + Ejecución semestral y anual + Avance semestral y anual + Meta final + Ejecución Final + Avance Final + Estado de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA).

PEI Meta anual + Ejecución semestral y anual + Avance semestral y anual + Meta final + Ejecución final + Avance final + Estado de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL).

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

SECTORIAL/

ACCIÓN

ESTRATÉGICA

SECTORIAL

VALOR AÑO VALOR AÑO

INFORMACION DE PLANEAMIENTO

RUTA

ESTRATÉGICA

PESEM

INDICADOR

LINEA BASE VALOR ACTUAL INDCADOR

PESEM

VALOR AÑO VALOR AÑO


INSTITUCIONAL/ACCIÓN

ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL


SECTORIAL/ACCION

ESTRATEGICA SECTORIAL

INFORMACIÓN DE PLANEAMIENTO

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

RUTA

ESTRATÉGICA PEIINDICADOR

LINEA BASE VALOR ACTUAL INDCADOR

INDICADOR

(SERÁ CONSIDERADO DE

CORRESPONDER

INFORMACIÓN DE PLANEAMIENTO

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL


INSTITUCIONAL

ACCIÓN ESTRATÉGICA

INSTITUCIONALACTIVIDAD UNIDAD MEDIDA

Meta anual + Ejecución trimestral, semestral y anual + Avance trimestral, semestral y anual + Meta final + Ejecución final + Avance final + Estado de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL).

POI Meta mensual + Ejecución mensual, trimestral y semestral + Avance mensual, trimestral y semestral + Meta final + Ejecución final + Avance final + Estado de la información.

Gráfico 21 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cuantitativa

Gráfico 22 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cuantitativa

Gráfico 23 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cuantitativa

Para el caso del PESEM se trasladarán las metas anuales y la meta final de los indicadores de cada objetivo y acción estratégica sectorial. El registro de los resultados de los indicadores se realizará anualmente para el caso de los objetivos estratégicos sectoriales; mientras que para las acciones estratégicas se podrán registrar avances semestrales, siempre y cuando la información sea confiable que permita hacer un seguimiento oportuno y tomar las correcciones a tiempo.

Recomendaciones:

En el caso de que en el PESEM no se haya formulado indicadores y metas al nivel de acción estratégica, se recomienda identificar indicadores relacionados, en tanto se formulen los que correspondan.

En el caso de que las metas a nivel de objetivo estratégico o acción estratégica se hayan formulado de manera bianual, quinquenal u otro, se recomienda realizar el ejercicio de anualizar las metas, de tal manera, que se cuente con información oportuna con el objeto de realizar correctivos a tiempo.

Para el caso del PEI, se trasladarán las metas anuales y la meta final de los indicadores de cada objetivo y acción estratégica institucional. El registro de los resultados de los indicadores se podrá realizar semestralmente para el caso de los objetivos estratégicos institucionales; mientras que para las acciones estratégicas se podrán registrar avances trimestrales, siempre y cuando la información sea confiable que permita hacer un seguimiento oportuno y tomar las correcciones a tiempo.

ESTADO DE LA

1. FINAL

2. PRELIMINAR

P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A 3. ESTIMADA

II T I SEMESTRE III T IV T

INFORMACIÓN CUANTITATIVA

AVANCE EJECUCION MENSUAL AVANCE EJEUCIÓN TRIMESTRAL/SEMESTRAL META FINAL

ENERO FEBRERO MARZO … DICIEMBRE I T

Para el caso del POI, se registra la meta programada mensual y anual del indicador de la actividad, reportando su nivel de ejecución en términos absolutos y su nivel de avance en términos porcentuales, de manera mensual, trimestral, semestral y anual.

Sección 3: Información Cualitativa

Esta sección contiene información cualitativa referida a los resultados y logros obtenidos en el avance de los indicadores e identifica los factores que incidieron en éstos, así como las medidas adoptadas.


PESEM

Logros/resultados + Factores que facilitaron el cumplimiento + Factores que dificultaron o impidieron el cumplimiento + Medidas adoptadas en torno a los factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (OBJETIVO ESTRATÉGICO)

Logros/resultados + Factores que facilitaron el cumplimiento + Factores que dificultaron o impidieron el cumplimiento + Medidas adoptadas en torno a los factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (ACCIÓN ESTRATÉGICA)

PEI

Logros/resultados + Factores que facilitaron el cumplimiento + Factores que dificultaron o impidieron el cumplimiento + Medidas adoptadas en torno a los factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (OBJETIVO ESTRATÉGICO)

Logros/resultados + Factores que facilitaron el cumplimiento + Factores que dificultaron o impidieron el cumplimiento + Medidas adoptadas en torno a los factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (ACCIÓN ESTRATÉGICA)

POI

Estado de la actividad + Logros/resultados + Factores que facilitaron el cumplimiento + Factores que dificultaron o impidieron el cumplimiento + Medidas adoptadas en torno a los factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones

Gráfico 24 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cualitativa

Gráfico 25 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cualitativa

FACILITARON EL

CUMPLIMIENTO

DIFICULTARON O

IMPIDIERON EL

CUMPLIMIENTO

INFORMACIÓN CUALITATIVA

FACTORES QUE INCIDIERON EN EL

CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS

MEDIDAS ADOPTADAS

EN TORNO A LOS

FACTORES QUE

DIFICULTARON O

IMPIDIERON EL

CUMPLIMIENTO

OBSERVACIONESLOGROS/RESULTADOS

FACILITADO CUMPLIMIENTODIFICULTARON O IMPIDIERON EL

CUMPLIMIENTO

FACTORES QUE INCIDIERON EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS MEDIDAS ADOPTADAS EN TORNO

A FACTORES QUE DIFICULTARON

O IMPIDIERON EL CUMPLIMIENTO

OBSERVACIONESLOGROS/ RESULTADOS


Gráfico 26 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cualitativa

Sección 4: Sustento de la Información registrada

Esta sección contiene los aspectos que sustentan la información registrada en la matriz de seguimiento.


PESEM

Medios de verificación + Órgano responsable del reporte de la información + Fecha de reporte de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO)

Medios de verificación + Órgano responsable del reporte de la información + Fecha de reporte de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA)

PEI

Medios de verificación + Órgano responsable del reporte de la información + Fecha de reporte de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO)

Medios de verificación + Órgano responsable del reporte de la información + Fecha de reporte de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA)

POI Medios de verificación + Órgano responsable del reporte de la información + Fecha de reporte de la información

Gráfico 27 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Sustento de la Información Remitida

Gráfico 28 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Sustento de la Información Remitida

Gráfico 29 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del POI: Sustento de la Información Remitida

ESTADO DE LA ACTIVIDAD:

1. EN EJECUCIÓN

2. PARALIZADA

4. TERMINADA

5. NO INICIADA


FACTORES QUE INCIDIERON EN EL

CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES

MEDIDAS

ADOPTADAS EN

TORNO A FACTORES

QUE DIFICULTARON

O IMPIDIERONEL

CUMPLIMIENTO

OBSERVACIONES

FACILITADO

CUMPLIMIENTO

DIFICULTARON O

IMPIDIERON EL

CUMPLIMIENTO

LOGROS/

RESULTADOS

MEDIOS DE VERIFICACIONÓRGANO RESPONSABLE DEL

REPORTE DE LA INFORMACIÓN

FECHA DE REPORTE DE LA

INFORMACIÓN

SUSTENTO DE LA INFORMACIÒN REMITIDA




INFORMACIÓN





INFORMACIÓN


Recuerda

En el caso de las entidades que formulan PEI-POI, solo les corresponde realizar seguimiento al nivel de objetivos y acciones estratégicas institucionales y actividades.

Es necesario que todo indicador tenga línea de base. De no contar, se consignará el valor más reciente de medición del indicador y el año al que corresponde. Se podrá tomar como base el primer resultado de medición del indicador. Otra posibilidad es que se tomen como referencia mediciones realizadas por organismos internacionales sobre los indicadores considerados, o que se realice una estimación consistente en base a ellas.

Revisar las metas e indicadores formulados con la finalidad de verificar si son medibles y alcanzables.

Paso 3 Gestionar la información para el seguimiento

La finalidad de este paso es disponer de información oportuna y confiable para el seguimiento e identificación de logros y resultados de la entidad, reduciendo la duplicidad de esfuerzos y la asimetría de la información y, contribuyendo al establecimiento de una cultura del seguimiento al interior de la entidad y a la mejora continua de la gestión institucional.


Establecer lineamientos y mecanismos para la gestión y flujo de la información necesaria para el seguimiento de la gestión estratégica sectorial e institucional.

El órgano de planeamiento estratégico a través del espacio de coordinación elabora un protocolo de gestión de la información, que contiene los lineamientos, mecanismos y plazos que garantizan el eficiente flujo de la información.

Se recomienda su aprobación formalmente por la alta dirección de la entidad (Directiva, Circular u otro)

Protocolo de gestión de la información elaborado

El Órgano de Planeamiento Estratégico es el encargado de velar por el cumplimiento del protocolo, quien en coordinación con los demás órganos de la entidad establecerá los plazos y mecanismos para la gestión y flujo de la información.

Se recomienda, la formulación de un protocolo a nivel sectorial, sin embargo dada la naturaleza de la entidad o entidades que conforman el sector y/o de la información que éstas manejan, en coordinación los organismos públicos adscritos, podrían formular a nivel institucional su protocolo, el cual estaría bajo la responsabilidad de su respectivo órgano u oficina de planeamiento.

Protocolo para la gestión de la información para el seguimiento

Se recomienda, que el protocolo contenga los siguientes temas:

En Anexo 3 se presenta un modelo de protocolo de gestión de la información, el cual la entidad, de considerarlo pertinente, adaptará de acuerdo a su realidad y dinámica sectorial.

Etapa 2: Recopilación y análisis de la información

En esta etapa se registra, procesa y analiza la información de los indicadores definidos en la Etapa 1 y que forman parte de la Matriz de Seguimiento del PESEM, PEI y POI.

Disponer de información oportuna, veraz y confiable que permita medir y verificar los avances y logros en el cumplimiento de los objetivos y alertar sobre los factores que afectan el entorno.

Se debe tener en cuenta que previo a la etapa de recopilación y análisis, se genera la información en las entidades, por ello es importante definir la información que se requiere y el flujo que esta sigue. Existe información proveniente directamente de los órganos de la entidad o del sector e información proveniente de otras fuentes de datos como INEI o estudios específicos para un determinado indicador, entre otros.

El proceso de generación de información desde las entidades y sus órganos, hasta su registro, procesamiento y análisis sobre la base de la información que se actualiza periódicamente, se observa en el gráfico N° XX - Flujograma.

Se puede observar que la responsabilidad de generar y/o remitir la información necesaria para el seguimiento, a nivel sectorial e institucional, recae en los diferentes órganos de la entidad -tanto del Ministerio como de sus organismos públicos adscritos.

FINALIDAD

Se describirá la finalidad,para lo cual nosplanteamos la pregunta:¿para qué se elabora elprotocolo?

LINEAMIENTOS GENERALES

Se describirá lasresponsabilidades, delórgano de planeamientocomo de los órganos delde la entidad, a los cualesalcanza la aplicación delprotocolo.

LINEAMIENTOS ESPECÍFICOS

Se identificará y definirálos mecanismos yherramientas conrespecto a larecopilación, remisión ytratamiento de lainformación.

ALCANCE

Se refiere a quienesalcanza la aplicación delprotocolo, quiénes sonlos órganos de la entidadque tienenresponsabilidad en elcumplimiento delprotocolo.

OBJETIVO

Se establecerá el o losobjetivos, para lo cual nosplanteamos la pregunta¿Qué es lo que se esperaestablecer con elprotocolo?

DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS

Se establecerá con la finalidad de que cualquier aspecto que no esté regulado en el presente protocolo pueda ser tratado o resuelto de forma excepcional.

Su finalidad es:

A su vez, la responsabilidad de registrar la información necesaria para el seguimiento, a nivel sectorial, recae en el Órgano de Planeamiento Estratégico en coordinación con los órganos de la entidad desde donde se recopila y remite la información. A nivel institucional, recae en el órgano u oficina de planeamiento de la entidad.

Gráfico N° XX

Gráfico 1 Propósitos de la recopilación, registro y análisis de la información

Estimar los avances hacia el cumplimiento de objetivos estratégicos, acciones estratégicas y actividades, según lo planificado.

Proporcionar información veraz para la toma de decisiones, que permita:

Identificar factores o aspectos críticos y positivos que pueden influir en el logro de los objetivos.

PROPÓSITO

Disponer de información

oportuna, veraz y confiable

Verificar los avances, logros en el proceso de

planeamiento estratégico.

Estimar resultados futuros y tendencias.

Alertar sobre las probabilidades de no

cumplimiento.

Identificar oportunidades de mejora a lo largo de la cadena de valor, en el proceso de planeamiento estratégico y en la implementación del mismo.

Evaluar si las estrategias utilizadas conducen al logro de los objetivos.

Verificar los supuestos de acción en cuanto al cumplimiento de la lógica de la cadena de valor (articulación por objetivos) y de la ruta estratégica.

Paso 1 Registrar la información

1.1. Registro de la información


Consignar la información necesaria en el SISEPLAN, que permita alimentar la matriz de seguimiento con la información actualizada.

Se recopila la información en base a lo estipulado en el Protocolo de Gestión de la Información y se registra en el SISEPLAN.

Información cuantitativa y cualitativa sobre el avance en el cumplimiento de los indicadores para el seguimiento establecidos en los planes estratégicos de la entidad.

Consiste en la consignación periódica de datos de los avances de indicadores en el sistema informático SISEPLAN. Para ello, previamente se ha compilado la información necesaria para el seguimiento de la gestión estratégica – generada y/o reportada por los órganos del sector o entidad, en base a lo estipulado en el protocolo para la gestión de la información para el seguimiento.

¿De dónde se deriva la información necesaria para el seguimiento?

La información necesaria para el seguimiento proviene de los datos generados y reportados por los órganos de la entidad para el cálculo del avance de los indicadores considerados en la Matriz de Seguimiento.

Esta información cuantitativa y cualitativa, según lo señalado en el Protocolo para la gestión de la información para el seguimiento, es registrada periódicamente en el sistema informático SISEPLAN. Ver gráfico Avances para Indicadores de Seguimiento. El procedimiento para el registro se encuentra detallado en el Instructivo de Registro de Información del SISEPLAN.

Es importante recopilar y registrar únicamente la información necesaria para el seguimiento a la gestión estratégica, a fin de evitar el desvío de la atención de lo más importante hacia lo trivial, el desgaste de esfuerzo, costos y tiempo.

Qué condiciones se deben tener en cuenta para registrar la información?

Disponer del protocolo de gestión de la información aprobado.

Tener en cuenta la periodicidad de reporte, nivel de desagregación, u otros aspectos regulados en el Protocolo.

Verificar previamente la validez de los datos a ser registrados para asegurar la calidad de la información.

Que los datos a registrar sean acordes con lo precisado en las fichas técnicas de indicadores, respecto a la definición del indicador, las variables que lo componen, fórmula de cálculo y fuente de datos. De no contar con esta ficha, el órgano de planeamiento solicitará al órgano responsable su elaboración.

¿Cuáles son los niveles de registro de la información?

Niveles de registro de información

PESEM

El registro y actualización de la información en el SISEPLAN será realizado por los órganos responsables de los indicadores a nivel sectorial.

Para el registro de la información sobre el cumplimiento de los indicadores de las acciones y objetivos estratégicos, se tomará en consideración, los campos de la matriz de seguimiento y los aspectos establecidos en sus respectivas fichas técnicas.

Los órganos responsables, reportarán el nivel de ejecución y avance en el cumplimiento de la meta del indicador de la acción y objetivo estratégico, así como los logros, factores (hechos o situaciones) que han facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento, entre otros.

PEI - POI

El registro y actualización de la información en el SISEPLAN será realizado por los órganos responsables de los indicadores, del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos.

El registro de la información, se realizará tomando en cuenta los campos contenidos en la matriz de seguimiento y los aspectos establecidos en sus respectivas fichas técnicas.

Para el caso del PEI, las unidades u órganos responsables, reportarán el nivel de ejecución o avance en el cumplimiento de la meta del indicador de la acción y objetivo estratégico institucional, así como los logros, los factores (hechos o situaciones) que han facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento, entre otros.

Para el caso del POI, las unidades u órganos responsables de la actividad reportaran el nivel de ejecución o avance en el cumplimiento de la meta del indicador de la actividad (información cuantitativa), el estado de la actividad (en ejecución, paralizada, terminada, no iniciada), así como la información cualitativa respecto a los logros, hechos o situaciones que han facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento. De igual modo, reportarán el medio de verificación.

1.2. Consistencia y validación de la Información:

Consiste en verificar:

Si la información registrada es consistente con aquellos datos que están señalados en las fichas técnicas de los indicadores para la definición y formulación de cada indicador para el seguimiento y que deben ser reportados como tal.

Si los valores registrados en el SISEPLAN se encuentran dentro de los parámetros establecidos para un determinado objetivo, acción estratégica o actividad.

Es sumamente importante que el Órgano de Planeamiento valide la información registrada en el aplicativo informático SISEPLAN con el objetivo de asegurar su utilidad para el seguimiento. El procedimiento para la validación de la información se encuentra detallado en el Instructivo de Registro de Información del SISEPLAN

¿Cuáles son los criterios para la consistencia y validación del registro de la información?

Oportunidad: Cuando la información se remite en el plazo establecido según el protocolo para la gestión de la información para el seguimiento. Tiene que ver con el ingreso a tiempo o no de la información en el sistema informático SISEPLAN.

Confiabilidad: Hace referencia a la consistencia de los resultados del indicador, es decir, que si se repite el ejercicio de volverlos a calcular, se debe obtener el mismo resultado. Tiene que ver con fallas en el registro de datos.

Veracidad: Es requerido que la información sea verdadera, es decir, que los datos registrados y el tratamiento que se le dé corresponda a prácticas sinceras y diligentes por parte de quienes tengan dicha labor.

El incumplimiento de alguno de estos tres criterios tiene efectos negativos en la interpretación y análisis de los resultados.

De encontrarse inconsistencias en la información de los indicadores, el usuario responsable del órgano de planeamiento, coordina con los órganos responsables de la medición, consolidación o reporte de data para verificar y corregir, de corresponder, la validez de la información. Luego de los ajustes realizados a la información, se contará con la información consistenciada y validada, la misma que quedará lista para su procesamiento y análisis.

Paso 2 Procesar la información

El procesamiento de la información es una acción crucial para el análisis de la información, pues en base a los resultados de la medición de los indicadores se podrá realizar el contraste de éstos con las metas, calcular algunas medidas estadísticas y generar nueva información relevante.


De organizar la información para la generación de reportes.

Se hace a través del diseño de los reportes.

Reportes para el análisis.

2.1. Generación de Reportes

En esta etapa se generan los reportes de seguimiento, que tienen como finalidad disponer de información organizada respecto al avance de cumplimiento de las metas y logros de las actividades, acciones y objetivos estratégicos.

¿Qué es un reporte?

Es un instrumento que consigna información periódica referida al progreso de un indicador, que incluye datos cuantitativos y cualitativos, asociado a la implementación del planeamiento estratégico. A través del SISEPLAN se pueden generar reportes a partir de la matriz de seguimiento según requerimiento, o a partir de esta información el responsable del reporte puede generar tablas o gráficos. Es de gran utilidad como insumo para el análisis posterior de la información y para el Informe de análisis estratégico.

Los reportes pueden contener cálculos en base a los resultados de los indicadores, análisis breves previamente elaborados y agrupar respuestas comunes de determinados campos de la información, sobre todo de carácter cualitativo.

¿Cómo se elabora un reporte?

La generación de reportes de indicadores comprende información cuantitativa y cualitativa, en base a la información registrada en el SISEPLAN.

El reporte con información cuantitativa se elabora automáticamente desde el SISEPLAN –Matriz de Seguimiento, configurada a partir de un diseño previo que toma en cuenta las variables de interés respecto a un indicador determinado. También puede ser elaborado por los responsables designados, generando tablas o gráficos a partir de la información reportada en la matriz de seguimiento

La información cualitativa, correspondiente al indicador, es ordenada y consolidada por el usuario designado para tal fin, para ser incorporada como parte del reporte con información cuantitativa.

Utilidad del reporte

Los reportes permiten visualizar una tendencia imprevista, algún suceso en la evolución de los indicadores, o incluso información con datos referidos a algún pedido por razones coyunturales en la gestión de una entidad.

Un reporte hace manejable el volumen de datos. En tal sentido, debe ser objetivo y preciso, orientado hacia la información requerida para un indicador o grupo de indicadores.

¿Cómo se presentan los reportes?

Reporte total de la matriz de seguimiento del SISEPLAN (Ver Matriz de seguimiento).

Reportes parciales de la matriz de seguimiento del SISEPLAN, de acuerdo a las necesidades de información de los usuarios: Por actividades, acciones estratégicas, objetivos estratégicos, periodos de tiempo, otros.

Cuadros o gráficos generados a partir de la información reportada en la matriz de seguimiento.

Tablas o cuadros

Los cuadros permiten organizar la información con la finalidad de optimizar el análisis, que permita efectuar el cruce de dos o más campos de acuerdo a las necesidades de análisis.

Gráficos

La presentación de la información mediante gráficos constituye una poderosa herramienta para el análisis de los datos, ya que permite una percepción rápida de la información presentada al expresar visualmente en forma conjunta los hechos más importantes

9.

Transmiten una idea rápida del comportamiento de la información que se analiza, facilitando la comprensión de los resultados por parte de los usuarios de la información reportada.

Los gráficos pueden ser generados a partir de la información de la matriz de seguimiento del SISEPLAN, o a partir de la información generada desde las entidades u órganos de la entidad.

Paso 3 Analizar la información

Se refiere al análisis de la información cuantitativa y cualitativa, de la matriz de seguimiento y de los reportes generados, ponderando los factores que incidieron en los resultados y logros.


Se trata de dar significado a la información de la matriz de seguimiento y de los reportes generados, explicando los avances y brechas, entre lo ejecutado y planificado.

Se realiza a nivel de cada indicador considerando la información cuantitativa y cualitativa, buscando dar una explicación sobre los avances.

Información analizada.

Respecto al proceso de análisis es preciso señalar que si bien los resultados cuantitativos y cualitativos son fundamentales, el sector puede considerar otra información complementaria o puntos críticos que surjan durante el periodo y que expliquen los resultados obtenidos.

El análisis de los resultados obtenidos una vez que se ha realizado la comparación entre las metas y lo efectivamente logrado, implica preguntarse las razones y circunstancias de por qué se obtuvo determinado nivel de resultado.

Entonces, el análisis de la información obtenida a partir de la matriz de seguimiento implica:

Transmitir información en un lenguaje sencillo, y con un orden lógico de articulación de los objetivos y acciones estratégicas sectoriales, objetivos y acciones estratégicas institucionales y las actividades, y que vincule la información cuantitativa y cualitativa.

Disponer de la información de cada uno de los indicadores identificados de acuerdo a la lógica de articulación, tipo de indicador y la periodicidad de su reporte.

¿Por qué es importante el análisis de la información?

Porque permite:

Obtener, a partir de una gran cantidad de datos, información útil para la toma de decisiones, que incluye el consolidado de la información cualitativa que puede estar desagregada o repetida;

Obtener Información periódica integrada del avance de los indicadores

Establecer si las acciones se están realizando de acuerdo a lo planificado;

9 Guía para la presentación de gráficos estadísticos. INEI. Lima, agosto de 2009.

Investigar los factores contextuales o críticos que pueden afectar las acciones, determinando el riesgo de no cumplir con los objetivos;

Evaluar la posibilidad de que las estrategias utilizadas en la consecución de los objetivos no conduzcan al logro del propósito de la intervención analizada;

Identificar dificultades recurrentes que necesiten atención para mejorar la intervención, para que desde los gestores se planteen posibles soluciones a los problemas presentados o se recomienden ajustes a los procesos de intervención sectorial o institucional.

El análisis de los reportes de seguimiento debe centrarse en identificar si se están desarrollando y logrando las actividades o acciones estratégicas (cuantitativo), según corresponda, y determinar las causas o factores críticos de este comportamiento (cualitativo).

Este primer análisis de la información se constituye en un insumo para la elaboración del Informe de Análisis Estratégico; y puede realizarse de tres maneras:

Comparar lo realizado respecto a lo programado. Consiste en cuantificar la diferencia (cuantitativo) y analizar sus causas (cualitativo), dado que los desvíos en el cumplimiento de metas pueden deberse a problemas en el diseño, fallas en la implementación y/o cambios en el contexto.

Comparar los resultados de distintos períodos, a partir de la construcción de una serie histórica con los datos correspondientes a cada período de la gestión. Permite identificar las variaciones entre períodos para analizar posibles causas o estacionalidades en la gestión.

Estimar los resultados futuros. En la medida que se tiene una serie de tiempo suficientemente grande y con regularidad, es posible utilizar modelos de regresión para estimar los resultados de los futuros períodos de gestión.

Etapa 3: Elaboración del Informe de Análisis Estratégico

En esta etapa se elabora el informe de análisis estratégico que es un documento que presenta información estratégica sobre el logro de los objetivos estratégicos y se identifican y analizan los aspectos relevantes que tienen incidencia sobre estos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones.

Brindarle al titular de la entidad conocimiento para la toma de decisiones estratégicas que contribuyan a la mejora de la gestión de la entidad

10.

El informe de análisis estratégico es un documento de uso interno que presenta información sobre el avance en el logro de los objetivos estratégicos y se identifican y analizan los aspectos relevantes que tienen incidencia sobre éstos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones los cuales se encuentran bajo el alcance del numeral 1º del artículo 17º del Decreto Supremo 043-2003-PCM, Texto Único Ordenado de la Ley 27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.

El informe de análisis estratégico se dirige y remite a la Alta Dirección de la entidad y será elaborado trimestralmente sobre la base de la información disponible en los siguientes documentos: POI, PEI, PDLC, PDRC y PESEM, según corresponda

11.

1. El informe de análisis estratégico debe permitir

Ser una herramienta de gestión de utilidad para la toma de decisiones estratégicas.

10

Curzio, 2001. 11

Texto del Art° 40: Del Informe de Análisis Estratégico, según modificación de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, aprobada mediante Resolución de Presidencia del Consejo Directivo Nº 042-2016-CEPLAN/PCD de fecha 26 de julio de 2016.

Su finalidad es:

Valorar los resultados obtenidos en función de la comparación de la medición de los indicadores y su contraste con las metas planteadas.

Identificar los aspectos críticos de la gestión, derivados de los aspectos claves de las intervenciones efectuadas por la entidad.

Valorar la repercusión de los riesgos y oportunidades en la consecución de los logros y resultados, a efectos de tomar decisiones anticipadamente.

El informe de análisis estratégico coadyuva a la toma de decisiones estratégicas, por lo tanto, es un documento gerencial y no administrativo, dado que brinda conocimiento con una mirada global.

2. Aspectos básicos para la elaboración del informe de análisis estratégico:

Dado que el informe de análisis estratégico está orientado a la toma de decisiones, su estructura y redacción deben estar orientado a ese fin.

El informe de análisis estratégico se estructura en base a la cadena de valor inserta en los planes estratégicos de la entidad.

Los insumos del informe de análisis estratégico son: las necesidades de información del titular, la matriz de seguimiento y los reportes elaborados por la entidad.

Disponer de información, esto significa que la matriz de seguimiento deben contar con información actualizada en todos sus campos.

El informe estratégico debe brindar conocimiento, por lo tanto, la parte analítica es esencial, relegando la información solo a lo necesario, sin abundar en detalles.

Los responsables de su elaboración deben tener una visión estratégica, por lo tanto, deben tener un amplio enfoque y prospectiva.

El titular de la entidad:

No tiene tiempo para leer informes voluminosos.

No requiere toda la información solamente lo esencial.

Su agenda está llena.

Debe tomar decisiones complejas en poco tiempo.

Delega las decisiones procedimentales.

Debe interactuar en la entidad y su entorno.

Su trabajo es producir resultados

3. ¿Cuál es la estructura del Informe de análisis estratégico?

TITULO Está conformado por dos partes: una parte informativa del período que es cubierto por el informe y la otra parte declarativa, que es la conclusión de todo el documento.

ANÁLISIS Interpreta la incidencia de factores internos y externos en la consecución de los objetivos estratégicos, estimando su comportamiento a futuro y sopesando las capacidades de la entidad.

CONCLUSIONES Explica globalmente el significado del avance alcanzado con relación a los

objetivos estratégicos e institucionales; así como la valoración crítica del escenario que enfrentará la entidad.

RECOMENDACIONES Medidas orientadas a gestionar preventivas a los riesgos o aprovechar las oportunidades.

Elaborando el Informe de análisis estratégico

Paso 1: Definir el título del informe de análisis estratégico


Se trata de lograr una declaración clara, precisa y concisa que despierte el interés de tomador de decisiones por la lectura del Informe de Análisis Estratégico.

Sintetizar las conclusiones del informe de análisis estratégico que resuelven las necesidades de conocimiento de la Alta Dirección de la entidad.

La parte declarativa del título del Informe de Análisis Estratégico.

Contiene dos partes, la primera es informativa donde se indica el trimestre al que corresponde y la segunda declarativa, que da cuenta de la conclusión del documento.

Debe ser breve, conciso y preciso: dice exactamente lo que se desea transmitir al titular de la entidad.

El título es la primera impresión que la Alta Dirección recibirá, por lo que debe generar su interés para leerlo.

Al inicio de la parte declarativa del título, se deberá precisar la idea más importante que se quiere transmitir.

Redacte la versión final del título al concluir el documento.

Ejemplo 1:

Informe de Análisis Estratégico al Primer Trimestre 2016

“MARCO NORMATIVO E INNOVACIONES TECNOLÓGICAS PERMITEN AMPLIAR COBERTURA DE SERVICIOS REGISTRALES A NIVEL NACIONAL”

Ejemplo 2:

Informe de Análisis Estratégico al Tercer Trimestre 2016

“MAGROS AVANCES EN EL ACCESO A LOS SERVICIOS DE JUSTICIA POR LOS EFECTOS DEL FENÓMENO DEL NIÑO Y LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL”

La parte declarativa del título responde a las necesidades de conocimiento que el tomador de decisiones de la entidad señaló al inicio del trabajo de análisis.

Paso 2: Realizar el análisis estratégico de la información


Se trata de dar significado a la información, es decir, explicarla, darle contexto y orientarla para

Se hace un esquema que guiará el análisis, se sintetiza la información disponible y redactan

Los párrafos que conforman el análisis del Informe de Análisis Estratégico.

un determinado propósito. los párrafos en orden de importancia decreciente.

Elabore un esquema: gráfico, mapa mental, texto o cualquier medio que le ayude a enfocar el análisis.

El esquema debe indicar lo que contendrá cada parte del análisis del documento.

Resuma la parte cualitativa y cuantitativa de la matriz de seguimiento y los reportes adicionales con los que cuenta, guiándose por su esquema.

Analice las actividades (POI) asociadas a una acción estratégica institucional y efectúe una síntesis de este análisis; dicha síntesis constituye un insumo para el análisis de su correspondiente acción estratégica institucional.

A continuación, analice las acciones estratégicas institucionales del PEI y considere la síntesis de análisis proveniente de las actividades del POI, a fin de obtener una síntesis integral para la acción estratégica institucional, la cual será insumo para el análisis de su respectivo objetivo estratégico institucional.

Analice los objetivos estratégicos institucionales del PEI y considere la síntesis de análisis proveniente de las acciones estratégicas institucionales, a fin de obtener una síntesis integral para el objetivo estratégico institucional, lo cual será insumo para el análisis respectivo del PESEM.

Analice las acciones estratégicas en el PESEM y considere la síntesis de análisis proveniente de los objetivos estratégicos institucionales del PEI, a fin de obtener una síntesis integral de las acciones estratégicas, lo cual será insumo para el análisis de su respectivo objetivo estratégico.

Analice los objetivos estratégicos en el PESEM y considere la síntesis de análisis proveniente de las acciones estratégicas, a fin de obtener una síntesis integral de los objetivos estratégicos.

Los sectores harán su informe estratégico sobre la base de la integración del PESEM-PEI-POI y los organismos públicos adscritos lo harán sobre la base del PEI-POI.

Solicite información adicional a las direcciones u oficinas en caso fuera necesario.

El análisis debe responder a lo siguiente: ¿Qué ocurre?, ¿Qué significa para la consecución de los objetivos estratégicos o institucionales?, ¿Qué factores (internos y externos) provocan la situación?, ¿Cuáles son los riesgos y las oportunidades?, ¿Cómo se prevé que actuarán en el futuro estos riesgos y oportunidades?, ¿Qué consecuencias tendrán para los objetivos estratégicos o institucionales?.

Ordene el contenido del análisis en función de la importancia que tienen, primero lo más importante, para ello utilice como criterios: la ruta estratégica, la coyuntura en la que se desarrolla la entidad, los propósitos del titular, entre otros.

El siguiente caso esquematiza el análisis de la información:

Recomendaciones para la redacción:

Los párrafos en el análisis se ordenan por importancia. El primer párrafo contiene la idea principal del documento.

Cada párrafo debe iniciar con la idea principal, lo siguiente complementa esa idea inicial.

Cada párrafo debe tener un promedio de cinco líneas y una sola idea central.

Si debe agregar algo más, inicie un nuevo párrafo, en tal caso concatene los párrafos lógicamente.

Todo párrafo debe tener conocimiento no información, prescinda de detalles, salvo que fueran esenciales para comprender el párrafo.

Use lenguaje simple, claro y preciso. Evite tecnicismo, jerga profesional o palabras ambiguas.

El tomador de decisiones debe entender exactamente lo que Ud. le quiere decir.

Objetivo Estratégico

InstitucionalAcciones Estratégicas Institucionales Actividades

2Lograr que el proceso de

planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas.

Metodología de los procesos de planeamiento estratégico, actualizada permanentemente, para los

operadores del SINAPLAN.Actividades 1,2,3,4,5,…

Preguntas orientadoras:¿Qué significa el avance?

¿Qué factores incidieron en el avance?

¿Cómo se comportarán estos factores en el futuro?

¿Qué significaría el avance para la Acción Estratégica?


¿Qué factores incidieron en el avance?¿Cómo se comportarán estos factores en el

futuro?¿Qué significaría el avance para el objetivo

Estratégico institucional?


¿Qué factores incidieron en el avance?

¿Cómo se comportarán estos factores en el futuro?

¿Qué significaría el avance para la Acción Estratégica y por ende para el

objetivo estratégico sectorial?

AnálisisPOI

AnálisisPEI

AnálisisPEI

Insumo para el análisis

Insumo para el análisis

Ejemplo de un esquema de análisis.

Paso 3: Redactar las conclusiones del Informe de Análisis Estratégico


Darle significado y contexto global al análisis consignado en el informe de análisis estratégico

Sintetizar el análisis, identificando, factores, riesgos, capacidades y oportunidades que están asociados a esta situación, con énfasis en aquellos en los que el titular puede influir, cambiar o prevenir.

Las conclusiones del Informe de Análisis Estratégico.

Lea todos los párrafos del análisis y pregúntese ¿Qué significa esto para los objetivos institucionales o los objetivos estratégicos?

Redacte una apreciación global de la situación y resalte los puntos más importantes que sustentan su apreciación.

Identifique los factores que tendrían mayor influencia en esta situación, ponga énfasis sobre aquellos en los que el tomador de decisiones puede influir, cambiar o tomar previsiones.

Identifique las capacidades u oportunidades que están relacionadas o pueden influir en esta situación global.

Las conclusiones se sustentan en el análisis y explican sintéticamente el significado del mismo.

Las conclusiones se derivan lógicamente del análisis, por lo tanto, por sí mismas pueden explicar toda la situación que se está analizando.

Paso 4: Redactar las recomendaciones


Proporcionar al titular de la entidad recomendaciones que contengan medidas correctivas y preventivas.

Se extraen de las conclusiones, las posibilidades de acción que puede tomar el titular de la entidad para la mejora de su gestión.

Las recomendaciones que forman parte del Informe de Análisis Estratégico.

Son propuestas fundamentadas, viables y pertinentes, que se alcanzan al titular de la entidad para alcanzar los objetivos estratégicos o institucionales.

Deben enunciar acciones que estén dentro de las atribuciones de la Alta Dirección de la entidad.

Objetivo Priorizado 1: Diferencias entre lo programado y lo realizado

¿Qué significa esto? ¿Qué factores explican esto?

¿Cómo se comportarán los factores en el futuro?

¿Cuál es el avance previsible en este objetivo priorizado?

1era

p

arte




¿Cuál es el avance previsible en este objetivo priorizado? 2da

par

te




¿Cuál es el avance previsible en este objetivo priorizado?

3era

p

arte

IMP

OR

TAN

CIA

Las recomendaciones son una contribución para una decisión estratégica, no son buenos deseos ni generalidades obvias.

Las recomendaciones del Informe de Análisis Estratégico son aportes destinados al titular de la entidad, quién finalmente es el único responsable de adoptarlas.

En anexo 4 se presenta un caso práctico de elaboración de un informe de análisis estratégico.

Retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico

El Informe de Análisis Estratégico debe posibilitar la retroalimentación del conocimiento en el más alto nivel de decisión de la entidad, por lo que se propone presentar el informe de análisis estratégico.


Se trata de presentar los resultados del informe por parte del órgano de planeamiento estratégico al titular de la entidad.

Preparar una exposición breve al titular de la entidad sobre los resultados del informe de análisis estratégico.

El titular de la entidad toma conocimiento de los resultados del informe de análisis estratégico.

Es recomendable preparar una presentación en la que se explique al titular de la entidad la naturaleza del informe, el enfoque empleado en el análisis y cuál ha sido el criterio de “lo importante”.

Presentar lo más gráficamente posible el análisis de modo que tenga una visión global del mismo y haciendo énfasis en las conclusiones. No abunde en detalles, salvo que se lo requiera el titular.

En la presentación, muestre las conclusiones en el mismo orden que han sido redactados en el informe, es decir, comenzando con lo más importante.

Presente las recomendaciones, y esté atento a las opiniones de la Alta Dirección de la entidad porque las opiniones que reciba a lo largo de la exposición, favorecerán al enfoque del siguiente Informe de Análisis Estratégico.

ANEXOS

Anexo 1 Glosario Acción Estratégica Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico y que involucran el uso de recursos. Asimismo, cuentan con unidad de medida y meta física determinada. Permiten articular de manera coherente e integrada con otras acciones estratégicas el logro de los objetivos estratégicos. Actividad Es el conjunto de tareas necesarias para el logro de una acción estratégica. Articulación de Planes Estratégicos Es el análisis mediante el cual se asegura que los objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores y metas, identificados en los diferentes procesos de planeamiento estratégico, sean coherentes entre sí, no se contrapongan y contribuyan al logro de los objetivos estratégicos establecidos en el sector o territorio, así como en el PEDN. Escenario Apuesta Es el escenario que el sector o territorio decide construir a futuro y es determinado sobre los escenarios elaborados en la Fase de Análisis Prospectivo de acuerdo al periodo del plan estratégico que corresponda. Este escenario constituye la base de la Visión del sector o territorio. El Escenario Apuesta nos acerca hacia el Escenario Óptimo teniendo en cuenta el horizonte temporal establecido. Fase de Seguimiento Fase del proceso de planeamiento estratégico mediante la cual se realiza el seguimiento continuo, a las metas con el fin de mejorar la toma de decisiones y la gestión estratégica de la Entidad. Indicador Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su seguimiento. Meta Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivos estratégicos. Objetivo Estratégico Es la descripción del propósito a ser alcanzado, que es medido a través de indicadores y sus correspondientes metas, las cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan estratégico. El objetivo estratégico está compuesto por el propósito, los indicadores y las metas. Oportunidad Es un evento favorable que puede contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos, siempre que se tomen las decisiones para su aprovechamiento. Riesgo Es un evento desfavorable que no ha ocurrido aún, y de ocurrir puede afectar negativamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos, siempre que no se tomen decisiones para disminuir o anular su efecto. Ruta Estratégica Es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos estratégicos. Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico Es el conjunto articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es coordinar yviabilizar el proceso de planeamiento estratégico nacional para promover y orientar el desarrollo armónico y sostenido del país. Indicador de resultado: Son cambios en el comportamiento, estado o certificación de los usuarios una vez recibidos los bienes o servicios.

12

12

Arnijo 2011

Indicadores de producto “Muestran -de manera cuantitativa- los bienes y servicios producidos y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una combinación específica de insumos, por lo cual, dichos productos están directamente relacionados con ellos. Por sí solo, un indicador de producto (como: número de vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos”.

13 En otras palabras,

los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios que la Entidad entrega o provee a la población objeto de sus intervenciones; es decir, a los sujetos que se identificaron en sus acciones estratégicas institucionales de tipo A o de tipo B. Indicadores de proceso: Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios.

14

13

Idem 14

Idem

Anexo 2 Matriz de consistencia y coherencia

PART

E 2

Valor

Añ

oVa

lor

Año

2016

2017

2018

Final

(Indic

ador

vs. O

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o

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ica

Instit

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al)

(Meta

vs.

Indica

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EI)

O.E.

1O.

E.I.

1

A.E. 1

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. I. 1.

1

A.E. 1

.2A.E

. I. 1.

2

A.E. 1

.3A.E

. I. 1.

3

A.E. 1

.4A.E

. I. 1.

4

A.E. I.

1.5

A.E. I.

1.6

O.E.

2

A.E. 2

.1O.

E.I. 2

A.E. I.

2.1

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Anexo 3 Modelo de protocolo de gestión de la información para el seguimiento

PROTOCOLO DE GESTION DE LA INFORMACIÓN PARA EL SEGUIMIENTO DEL MINISTERIO…………………………………………………..

I. Objetivo Establecer lineamientos, procedimientos y mecanismos para la gestión de la información necesaria para el seguimiento de la gestión estratégica sectorial e institucional en el marco de la implementación de la cuarta Fase de Seguimiento del Proceso de Planeamiento Estratégico

15.

II. Finalidad

Disponer de información oportuna y confiable para el seguimiento e identificación de resultados y logros sectoriales e institucionales, reduciendo la duplicidad de esfuerzos y la asimetría de la información y contribuyendo al establecimiento de una cultura del seguimiento de la gestión estratégica al interior de la entidad y a la mejora continua de la gestión institucional.

III. Alcance

El protocolo será de aplicación por todos los órganos de la entidad que tengan responsabilidad en el cumplimiento de las metas establecidas en los planes estratégicos y operativos, y que por lo tanto, son los que generan la información de base para el seguimiento.

IV. Lineamientos Generales

Del Órgano de Planeamiento Estratégico

El órgano de planeamiento estratégico (oficina de planeamiento) del Ministerio y de sus Organismos Públicos Adscritos es el encargado de coordinar con cada uno de los órganos de la entidad los criterios y mecanismos para el registro de la información en cumplimiento del protocolo. Para tal efecto, cada órgano de la entidad designará a un representante titular y alterno responsable de reportar la información al órgano del planeamiento estratégico del sector.

El órgano de planeamiento mantendrá coordinación permanente con los órganos de la entidad para mejorar y garantizar el registro oportuno, confiable y consistente de la información. Para ello se designará al operador de planeamiento u operador de unidad orgánica o unidad ejecutora, quien será el responsable de efectuar el registro y actualización de la información en el Sistema Informático SISEPLAN, que forma parte del Sistema de Información Integrado - SII del SINAPLAN

16.

De ser requerido, el órgano de planeamiento estratégico brindará asistencia técnica a los órganos de la entidad para la gestión de la información.

Se debe tener en consideración, que el órgano de planeamiento estratégico del Ministerio, para la gestión de la información, actuará en el nivel sectorial (desde el POI hasta el PESEM). En el caso de las oficinas de planeamiento de los Organismos Públicos Adscritos, su nivel de actuación para la gestión de la información será institucional (PEI y POI)

De los órganos de la entidad

Los órganos de la entidad (Direcciones Nacionales, Programas, Proyectos, etc.) del Ministerio y de sus órganos públicos adscritos, deberán registrar la información debidamente consistenciada al Sistema Informático SISEPLAN en el plazo y criterios establecidos en el presente protocolo.

15

Directiva N° 001-2014-CEPLAN (Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico). 16

Directiva N° 001-2016-CEPLAN (Directiva del Sistema de Información Integrado del SINAPLAN – SII).

Se debe asegurar que la información que se registre en el SISEPLAN en un determinado periodo, sea la misma que contengan en sus bases de datos o programas, y la que publiquen o remitan a otras instancias de la entidad, con la finalidad de asegurar la simetría y consistencia de la información.

V. Lineamientos específicos

De los plazos para el registro de la información

Los órganos de la entidad deberán registrar la información de avance de indicadores con una periodicidad mensual, trimestral, semestral o anual de ser el caso (ver Cuadro 01). Dicha información actualizada será registrada entre cinco (05) y siete (07) días hábiles después de finalizado el mes/trimestre/semestre/año inmediato anterior.

Cuadro 01: Periodicidad de registro de información de los Planes

Tipo de Plan Componente Periodicidad

PESEM Objetivos Estratégicos Sectoriales Anual

PESEM Acciones Estratégicas Sectoriales Semestral

PEI Objetivos Estratégicos Institucionales Semestral

PEI Acciones Estratégicas Institucionales Trimestral

POI Actividades Operativas Mensual

Del estado y consistencia de la información

Los órganos de la entidad deberán indicar en el SISEPLAN el estado de la información remitida por cada indicador (final, preliminar, estimada), de acuerdo a la “Guía Metodológica para la Fase de Seguimiento”.

En el caso de aquellos indicadores en los cuales no se ha remitido la información se deberá explicar las razones de ello.

Asimismo, el órgano de planeamiento estratégico podrá solicitar a los órganos de la entidad información adicional relevante estableciendo un plazo prudente de solicitud y de remisión.

El órgano de planeamiento revisará la consistencia de la información que fuera registrada, coordinando con los representantes titulares y alternos de cada órgano. Si se detectara inconsistencias o faltantes de información, los órganos de la entidad tendrán que corregir o ajustar la información en el sistema en un plazo recomendado que no exceda a los cinco (05) días hábiles luego de haberse recibido la comunicación del órgano de planeamiento estratégico respectivo.

Si por ajuste o cambio en uno o más objetivos estratégicos, acciones estratégicas o actividades se incorporan, se ajustan o se eliminan indicadores, el órgano de planeamiento deberá coordinar dichos cambios con el órgano o instancia que tenga la responsabilidad correspondiente de esos indicadores, teniendo la precaución de no eliminar la información de los indicadores ajustados o eliminados, sino de guardarlo como información histórica.

De los canales de envío de la información

Solo se podrá utilizar para la carga de data el aplicativo o sistema informático SISEPLAN.

En los casos que no se cuente operativo el sistema informático, los sectores podrán registrar temporalmente en el formato de matriz de seguimiento, que se describe en la “Guía Metodológica para la Fase de Seguimiento”.

De la identificación de herramientas

Las herramientas en general, servirán para registrar los datos de las variables y los valores de resultado de los indicadores. A fin de dar operatividad al proceso de seguimiento, enfocar el análisis, optimizar la carga y sistematización de la información y emitir reportes de resultado se sugiere utilizar las siguientes herramientas:

Ficha técnica del indicador La ficha técnica del indicador

17 es una herramienta que contiene el detalle de los aspectos

metodológicos y técnicos asociados a la medición del indicador. Es un medio de suma utilidad para verificar la consistencia de resultados y dar sostenibilidad de medición en el periodo que se establezca; evitando así, distorsiones en la interpretación de los resultados. En otras palabras, la ficha técnica del indicador es un medio para transparentar la obtención de resultados y dar credibilidad institucional de lo que se mide y cómo se mide. A efectos del seguimiento, considerar las fichas técnicas de cada uno de los indicadores de los objetivos y acciones estratégicas sectoriales y de los objetivos y acciones estratégicas institucionales. En el caso de las actividades, considerar las fichas de los indicadores que ameritarán hacer seguimiento.

Estructura de datos La estructura de datos permitirá reducir la asimetría de información y será de manejo de los demás órganos de la entidad, en ella se establecerán los criterios para el cálculo de cada una de las variables que componen el indicador, la lógica de su cálculo y los aspectos a tomar en cuenta para el obtención del resultado del indicador en los sucesivos periodos en que se tenga que reportar. El órgano de planeamiento estratégico coordinará con cada órgano de la entidad la estructura de datos y reglas de validación de los indicadores de las actividades, acciones estratégicas y objetivos estratégicos, cuya información deberá ser reportada en el plazo establecido en el presente protocolo. Esta estructura de datos será actualizada e incrementada en la medida que se incluyan nuevos indicadores para atender necesidades de la Alta Dirección de la entidad o cuando se creen nuevas intervenciones o líneas de trabajo. De esta manera, para las cifras acumuladas mensual, trimestral, semestral, anual u otro periodo deberá tratarse los siguientes aspectos:

Establecer la lógica de cálculo, es decir, si se trata a través de un promedio aritmético simple, si conlleva un ponderado, si se considerará el número máximo, si se hará a través de una suma simple.

Establecer el redondeo para resultados con decimales.

Cálculos con información con valores iguales a cero o sin información.

La lógica de reporte de datos para los centros o unidades de atención.

17

También denominado en otras metodologías como: Ficha de protocolo del indicador, Hoja de vida del indicador o simplemente Ficha del indicador.

Periodicidad del reporte.

La desagregaciones a nivel nacional, departamental, provincial, distrital.

Matriz de seguimiento Es una herramienta de suma importancia para el control continuo de los avances de los indicadores hacia las metas, la valoración de estos avances, la identificación de los resultados y logros obtenidos considerando la cadena de valor construida a partir de la articulación de los planes estratégicos y la identificación de los factores positivos y negativos que incidieron en la consecución de los resultados y logros.

El órgano de planeamiento estratégico coordinará con los órganos de la entidad para la selección de los indicadores que conformaran la matriz de seguimiento que arrojará el SISEPLAN. Los órganos de la entidad o los órganos adscritos registrarán la información de ejecución de las metas de los indicadores seleccionados para el seguimiento, además del análisis cuantitativo y cualitativo, y el sustento de la información remitida.

Sistemas de información

De acuerdo con la Directiva N° 001-2016-CEPLAN “Directiva del Sistema de Información Integrado – SII del SNAPLAN”, numerales 10.1 y 10.2, las entidades del SINAPLAN están obligadas a registrar en el sistema informático SISEPLAN la información para el proceso de planeamiento estratégico, la cual se efectúa en el marco de los principios de transparencia y publicidad que rige la función administrativa dentro de la administración pública. El registro de la información en el sistema informático del SISEPLAN debe ser efectuado únicamente por los usuarios autorizados por el Órgano de Planeamiento Estratégico de la Entidad.

De la elaboración del Informe de Análisis Estratégico

Una vez elaborada la versión preliminar del Informe de Análisis Estratégico por parte del órgano de planeamiento estratégico a partir de la información recopilada en la Matriz de Seguimiento, si existiera la necesidad de ajustar o consistenciar información o interpretación de resultados o logros, dicho órgano deberá efectuar las consultas pertinentes al órgano de la entidad correspondiente, en un plazo no mayor a los ...?... días hábiles, luego de haberse elaborado el informe de análisis estratégico a fin de obtener la versión final del informe.

VI. Disposiciones complementarias:

Cualquier aspecto que no esté regulado en el presente protocolo será absuelto por la Oficina de Planeamiento en coordinación con los demás órganos de la Entidad.

Anexo 4 Caso práctico de elaboración de un informe de análisis estratégico

La naturaleza sintética del Informe de Análisis Estratégico y su enorme valor para la toma de decisiones, obliga a la modelización del informe antes del análisis de la información. Es así que para precisar cuáles serán los contenidos del informe, se recomienda:

Identificar las necesidades de información de la Alta Dirección de la entidad.

El análisis estratégico requiere que el tomador de decisiones tenga claramente definidos los objetivos estratégicos de la entidad y el modo en que pretende alcanzarlos; él es quien aporta la experiencia del comandante y su capacidad para enfrentar los obstáculos del camino (SOTELO, 2008), son precisamente sus necesidades de información las que deben ser resueltas a través del informe de análisis estratégico.

Con este propósito, entreviste al titular de la entidad a cerca de sus necesidades de conocimiento respecto a temas prioritarios para su gestión; de no ser posible, converse con los directores o asesores con quienes el titular se reúne periódicamente.

Hacer un esquema de la información a analizar.

Identificadas las necesidades de información del titular, se procede a hacer el esquema que guiará el análisis. Se debe optar por el esquema que les sea más útil: gráficos, cuadros sinópticos, mapas mentales u otros.

El esquema considera la cadena de valor inserta en los planes estratégicos, plasmada en la Matriz de Seguimiento.

A continuación, se presenta un modelo de esquema que organiza el análisis a nivel institucional (PEI y POI), tomando en consideración, la ruta estratégica de los objetivos estratégicos institucionales, acciones estratégicas institucionales y actividades.

Gráfico 30 Modelo de un esquema de análisis.

+

RU

TA

ESTRA

TÉGIC

A

-

Contenido del análisis en el Informe

PEI POI

El análisis de la información

En el siguiente ejemplo, según la ruta estratégica, se priorizó el Objetivo estratégico institucional 2: “Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas” con sus tres acciones estratégicas institucionales correspondientes.

Para cada una de las acciones estratégicas institucionales, se identifica sus correspondientes actividades especificadas en el POI. Sólo se debe considerar aquellas actividades priorizadas y que contribuyan al logro de su acción estratégica:

Las actividades para la acción estratégica 1 son:

Las actividades para la acción estratégica 2 son:

La actividad para la acción estratégica 3 es:

Luego se procede a analizar cada una de ellas, para el ejemplo, las que corresponden al Objetivo Institucional 2:

“Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas”:

2Lograr que el proceso de

planeamiento estratégico sea aplicado

en las entidades públicas.

Metodología de los procesos de planeamiento estratégico, actualizada permanentemente, para

los operadores del SINAPLAN.

Asistencia técnica en el proceso de planeamiento estratégico, de manera permanente, a las

entidades del SINAPLAN.

Capacitación en Planeamiento Estratégico de manera permanente a los operadores del

SINAPLAN.

1

2

3

Órgano

Responsable

Actividad

DNCP Documentos normativos elaborados

DNCP Documentos normativos actualizados

DNSE Elaboración de la directiva para el proceso de seguimiento del PEDN

DNSE Elaboración de guías metodológicas para la fase de seguimiento sectorial y territorial.

Órgano

Responsable

Actividad

DNCP Asistencia técnica en metodologías de planeamiento para sectores

DNCP Asistencia técnica en metodologías de planeamiento para gobiernos regionales

DNCP Asistencia técnica en metodologías de planeamiento para gobiernos locales

DNCP Asistencia técnica en metodologías de planeamiento para fase institucional

DNCP Evaluación de planes estratégicos

Órgano

Responsable

Actividad

DNCP Elaboración del curso virtual

Metodología de los procesos de planeamiento estratégico,

actualizada permanentemente, para los operadores del SINAPLAN.

Asistencia técnica en el proceso de planeamiento estratégico, de

manera permanente, a las entidades del SINAPLAN.

Capacitación en Planeamiento Estratégico de manera permanente

a los operadores del SINAPLAN.

Acción Estratégica:

2.1 Metodología de los procesos de planeamiento estratégico, actualizada permanentemente, para los

operadores del SINAPLAN.

Órgano Responsable

Actividad

Indicador

Meta

Trimestral

Estado de la

actividad

Logros –

resultados

Factores que inciden sobre el cumplimiento de los resultados

Medidas adoptadas sobre los factores que

dificultaron o incumplimiento

de los resultados

Análisis en la matriz de seguimiento

P E A Facilitado cumplimiento

Dificultado o impidieron

cumplimiento

DNCP Documentos normativos elaborados.

Número de documentos normativos elaborados

1 1 100% En ejecución

Se estandariza el proceso de planeamiento estratégico en la fase institucional a través de la aprobación de una guía metodológica

- Pericia en el personal de la DNCP.

-Permanente coordinación entre los especialistas de las Direcciones.

Ninguna

Ninguna

Existen capacidades en la DNCP que garantizan el cumplimiento de la actividad, la misma que está avanzando según lo programado.

DNCP Documentos normativos actualizados.

Número de documentos normativos actualizados


Se están recabando las opiniones de los operadores del SINAPLAN sobre el proyecto de “Guía…. “

Ninguno Medios y plazos inadecuados para el recojo de comentarios. Y algunos cambios en las áreas de OPP de las entidades

Se convocó a un taller con los operadores del SINAPLAN para socializar y validar la “Guía…”

La actividad está retrasada por la demora de los comentarios sobre el proyecto de “Guía…”. No obstante, a partir el taller se ha logrado recabar algunos aportes.

DNSE Elaboración de la directiva para el proceso de seguimiento del PEDN.

Directiva Elaborada


La meta está programada en noviembre, sin embargo, actualmente se realiza la búsqueda bibliográfica de documentos similares en Latinoamérica.

La gestión ha priorizado esta actividad.

Ninguno Ninguna El acceso a bases de datos especializadas facilitaría la búsqueda de documentos normativos de similar alcance.

DNSE Elaboración de guías metodológicas para la fase de seguimiento sectorial y territorial.

Número de guías metodológicas elaboradas

1

0

0%

En ejecución

El piloto de implementación de la Fase de seguimiento con el Sector Justicia permitió retroalimentar la Guía.

Se ha socializado el documento preliminar de la Guía de seguimiento para Sectores con el equipo del CEPLAN.

Ninguno Escaso personal del área abocado a la elaboración de la Guía.

Priorización de otras tareas.

Contratación de consultoría.

La experiencia piloto en el Sector Justicia es sui generis por lo que es probable que la guía requiera ajustes en la medida que se aplique en otras entidades y se genere experticia en las áreas de planeamiento. Asimismo, la consultoría contratada facilita la elaboración de la guía y fortalece al equipo de la DNSE en temas especializados de análisis estratégico

Nota: Los datos consignados en el ejemplo son ficticios.

Esto se sintetiza para obtener el análisis de todas las actividades que corresponden a la acción estratégica 2.1

Síntesis de las actividades de la Acción Estratégica 2.1

Metodología de los procesos de planeamiento estratégico, actualizada permanentemente, para los operadores del SINAPLAN públicas

Las actividades de la acción estratégica se desarrollan según lo programado, no obstante, la actualización de documentos normativos y la elaboración de guías metodológicas (en fase de socialización) son actividades que requieren un mayor esfuerzo de sensibilización en los miembros del SINAPLAN para sostener lo avanzado. Asimismo, no se han detectado factores que puedan poner en peligro la consecución de las actividades componente de esta acción y las medidas adoptadas para corregir posibles retrasos han dado resultados positivos.

El mismo procedimiento se sigue para el resto de actividades que conforman una acción estratégica en el POI:

Acción estratégica Síntesis de las actividades de la Acción Estratégica

2.1 Metodología de los procesos de

planeamiento estratégico, actualizada

permanentemente, para los operadores del

SINAPLAN.

Las actividades de la acción estratégica se desarrollan según lo

programado, no obstante, la actualización de documentos

normativos y la elaboración de guías metodológicas (en fase de

socialización) son actividades que requieren un mayor esfuerzo de

sensibilización en los miembros del SINAPLAN para sostener lo

avanzado. Asimismo, no se han detectado factores que puedan poner

en peligro la consecución de las actividades componente de esta

acción y las medidas adoptadas para corregir posibles retrasos han

dado resultados positivos.

2.2 Asistencia técnica en el proceso de

planeamiento estratégico, de manera

permanente, a las entidades del SINAPLAN.

La acción estratégica se desarrolla según lo programado, no

obstante, es afectada por cambios en las áreas de planeamiento de

las entidades que retrasan la asistencia técnica en tanto se habitúan

a la metodología. Sin embargo, se observa un gran interés en las

entidades y sectores por la propuesta metodológica del proceso de

planeamiento.

2.3 Capacitación en Planeamiento Estratégico

de manera permanente a los operadores del

SINAPLAN.

La única actividad que conforma esta acción estratégica es el

desarrollo de un curso virtual, cuyos contenidos, metodología y

soporte aún no han sido desarrollados debido a que no están

disponibles los recursos de diseño y programación.


Objetivo Estratégico Institucional 2:

Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas

Órganos

Responsables Acción Estratégica

Análisis proveniente del

PEI

Síntesis de las actividades proveniente del POI

Síntesis (Análisis proveniente del PEI + Análisis proveniente del POI)

DNCP

DNSE

DNPE

2.1 Metodología de los procesos de planeamiento estratégico, actualizada permanentemente, para los operadores del SINAPLAN.

Se avanza de acuerdo a lo programado. El apoyo de la cooperación internacional ha consolidado una red colaborativa que favorece futuros proyectos conjuntos. No obstante, los compromisos generados a partir de esta asociación generan sobrecarga de las agendas dificultando el avance en la elaboración de los documentos normativos requeridos.

Las actividades de la acción estratégica se desarrollan según lo programado, no obstante, la actualización de documentos normativos y la elaboración de guías metodológicas (en fase de socialización) son actividades que requieren un mayor esfuerzo de sensibilización en los miembros del SINAPLAN para sostener lo avanzado. Asimismo, no se han detectado factores que puedan poner en peligro la consecución de las actividades componente de esta acción y las medidas adoptadas para corregir posibles retrasos han dado resultados

La cooperación internacional apoya los esfuerzos para la consecución de esta acción estratégica, no obstante, los trabajos conjuntos que se realizan generan esfuerzos adicionales que dificultan los avances en la elaboración de guías cuando se necesita ampliar los esfuerzos de sensibilización ante los operadores del SINAPLAN y la socialización de los documentos normativos que se elaboran, por lo que, mantener lo avanzado requiere de recursos humanos adicionales.

2.2 Asistencia técnica en el proceso de planeamiento estratégico, de manera permanente, a las entidades del SINAPLAN.

La cooperación técnica internacional, el marco normativo y la predisposición de los gobernadores regionales, sectores y entidades favorecen el cumplimiento de esta acción estratégica pero los avances se dificultan por la visión innovadora que desarrolla el CEPLAN para el planeamiento, por lo tanto, son previsibles algunas resistencias.

La acción estratégica se desarrolla según lo programado, no obstante, es afectada por cambios en las áreas de planeamiento de las entidades que retrasan la asistencia técnica en tanto se habitúan a la metodología. Sin embargo, se observa un gran interés en las entidades y sectores por la propuesta metodológica del proceso de planeamiento.

La cooperación técnica internacional y la predisposición de los gobiernos regionales y sectores, son oportunidades que encuentra CEPLAN para posicionarse y avanzar en el cumplimiento de esta acción estratégica, además mejoran las posibilidades de continuar la asistencia técnica aun cuando haya cambios en las áreas de planeamiento de las entidades públicas y de los gobiernos sub nacionales.

2.3. Capacitación en Planeamiento Estratégico de manera permanente a los operadores del SINAPLAN.

No se ha desarrollado el soporte metodológico, pedagógico e informático para el proceso de capacitación virtual.

La única actividad que conforma esta acción estratégica es el desarrollo de un curso virtual, cuyos contenidos, metodología y soporte aún no han sido desarrollados debido a que no están disponibles los recursos de diseño y programación.

No se disponen de recursos humanos o tecnológicos para el desarrollo de esta acción, por lo que es más probable que a partir del segundo semestre de este año, se retome el impulso al desarrollo del curso virtual.

Esta síntesis es insumo para el análisis de las acciones estratégicas institucionales en el PEI

Proceder de la misma manera en el PEI con los demás objetivos estratégicos Institucionales y con las acciones de soporte (transversales) que sean relevantes para el Informe de Análisis Estratégico

18.

18

La inclusión de estas acciones de soporte (transversales) es determinada durante la elaboración del esquema del informe de análisis estratégico.

Objetivo Estratégico Institucional 2:

Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas

Órganos

Responsables Acción Estratégica Institucional

Síntesis

(Análisis proveniente del PEI + Análisis proveniente del POI)

DNCP

DNSE

DNPE

Metodología de los procesos de planeamiento estratégico, actualizada permanentemente, para los operadores del SINAPLAN.

La cooperación internacional apoya los esfuerzos para la consecución de esta acción estratégica, no obstante, los trabajos conjuntos que se realizan generan esfuerzos adicionales que dificultan los avances en la elaboración de guías cuando se necesita ampliar los esfuerzos de sensibilización ante los operadores del SINAPLAN y la socialización de los documentos normativos que se elaboran, por lo que, mantener lo avanzado requiere de recursos humanos adicionales.

Asistencia técnica en el proceso de planeamiento estratégico, de manera permanente, a las entidades del SINAPLAN.

La cooperación técnica internacional y la predisposición de los gobiernos regionales y sectores, son oportunidades que encuentra CEPLAN para posicionarse y avanzar en el cumplimiento de esta acción estratégica, además mejoran las posibilidades de continuar la asistencia técnica aun cuando haya cambios en las áreas de planeamiento de las entidades públicas y de los gobiernos sub nacionales.

Capacitación en Planeamiento Estratégico de manera permanente a los operadores del SINAPLAN.

No se disponen de recursos humanos o tecnológicos para el desarrollo de esta acción, por lo que es más probable que a partir del segundo semestre de este año, se retome el impulso al desarrollo del curso virtual.

SINTESIS

Objetivo 2: “Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas” En este objetivo institucional, la cooperación internacional se ha convertido en la oportunidad más importante que coadyuva a los avances que se han dado al respecto y que se visualizan en la predisposición de los gobiernos sub nacionales, sectores y entidades para la asistencia técnica que desarrolla CEPLAN.

Lo anterior permitirá al CEPLAN mantener su nivel de cumplimiento a pesar de eventuales cambios en los operadores del SINAPLAN esto, adicionalmente, contribuye a posicionar convenientemente al CEPLAN.

Objetivo Estratégico Institucional 2 “Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas”

En este objetivo institucional, la cooperación internacional se ha convertido en la oportunidad más importante que coadyuva a los avances que se han dado al respecto y que se visualizan en la

predisposición de los gobiernos sub nacionales, sectores y entidades para la asistencia técnica que desarrolla CEPLAN.


Objetivo 4: “Mejorar el uso de la información estratégica para la toma de decisiones en las entidades públicas” Este objetivo está en proceso de implementación, se ha desarrollado la metodología correspondiente a la fase de seguimiento y el sistema de soporte informático necesario como herramienta que facilitará la gestión de la información. Sin embargo, este objetivo podría verse amenazado debido a la inexperiencia en el análisis estratégico de la información y alta rotación del personal de las áreas de planeamiento de las entidades de la administración pública. Además, se observan dificultades con respecto al flujo de la información necesario para el seguimiento, así como en la medición de los indicadores, como consecuencia los informes de análisis estratégico de algunas entidades podrían resultar de poca utilidad para sus titulares y en consecuencia retornar a un modelo de evaluación administrativo.

Análisis base para el Informe de Análisis Estratégico para el organismo público adscrito a un Ministerio.

Objetivo 3: “Incidir en la formulación de políticas públicas priorizadas” En la consecución de este objetivo se ha generado información estratégica sobre temas: de salud, pobreza, desarrollo, educación, economía informal entre otros, no obstante, no se tienen referencias sobre su repercusión en las agendas de las entidades públicas o privadas.

Objetivo 1: “Apropiarse de la visión país compartida y concertada para los ciudadanos.” Este objetivo institucional ha avanzado en el fortalecimiento de la capacidad técnica del CEPLAN a través de estudios prospectivos y la construcción de la visión de país al 2030; no obstante, este esfuerzo será insuficiente si el CEPLAN cuenta con incidencia en la sociedad civil, empresas, políticos, medios de comunicación y formadores de opinión pública, aspectos en los que los avances son escasos.

Nota: Los datos consignados en el ejemplo son ficticios

Empleo de información adicional. De ser necesario para el análisis estratégico considere otras fuentes de información disponibles relacionadas con el análisis que está realizando. Por ejemplo, normas, estudios, estadísticas oficiales y otros.

Redacción final de la parte analítica del informe

El resultado de esta integración es la parte analítica del informe estratégico, lo que resta es ordenar los párrafos en orden de importancia y revisar la redacción.

Los criterios sugeridos para ordenar los párrafos de la parte analítica son:

1. La ruta estratégica. 2. Una brecha inusual (sea positiva o negativa) en objetivos y o acciones estratégicas. 3. Interés de la Alta Dirección por algún objetivo o acción estratégica particular. 4. La coyuntura que signifique oportunidades o riesgos para la concreción de objetivos o acciones

estratégicas.

Acción de soporte: “Fortalecer la gestión institucional del CEPLAN.” Esta acción se desarrolla según lo programado y no implica mayores riesgos dado el reducido tamaño de la organización, aunque se han identificado algunos problemas, estos corresponden al nivel de decisión de las oficinas y direcciones.

Acción de soporte: “Mejorar el posicionamiento del CEPLAN” El posicionamiento favorable del CEPLAN es una actividad transversal de permanente ejecución y de alta importancia para lograr los objetivos institucionales. Actualmente sus oportunidades se encuentran en el reconocimiento que tiene entre los miembros del SINAPLAN, el apoyo de los Gobiernos sub nacionales y la cooperación internacional, que reconoce el carácter innovador del enfoque del planeamiento estratégico delineado por el CEPLAN, situación que debe ser aprovechada para posicionarse como órgano eminentemente técnico en el planeamiento estratégico y de esa manera reducir la posibilidad de cambios de rumbos por criterios políticos.

Gráfico 31 Ejemplo de ordenamiento en la redacción de los párrafos contenidos en el Informe de Análisis Estratégico del CEPLAN


En este caso, por ejemplo, se tomó como criterio la coyuntura porque el CEPLAN tiene oportunidad de posicionarse debido a las fortaleza de las redes de cooperación que ha establecido, la pericia de sus miembros y el trabajo que realiza con los operadores del SINAPLAN, por lo tanto se consideró que para facilitar el cumplimiento de las metas establecidas en la ruta estratégica Alta Dirección debía concentrar esfuerzos en esta acción de soporte.

Idealmente cada parte del informe de análisis estratégico debe contar con uno o dos párrafos de cinco líneas cada uno como máximo. Recuerde siempre que cuanto más breve, conciso y preciso sea el informe, más útil le será al tomador de decisiones.

Las ideas que tiene en el análisis preliminar son la base del texto analítico, deberá adecuarlo lógicamente, concatenar los párrafos y afinar la redacción.

Es posible agregar subtítulos que ayuden la lectura, resaltados u otros recursos para enfocar la atención del usuario.

Poco trascendente, no se lo

considerará en el informe

Informe de Análisis Estratégico al Primer Trimestre del 2016

CEPLAN DEBE FORTALECER SU POSICIONAMIENTO FRENTE A LAS ENTIDADES QUE CONFORMAN AL SINAPLAN PARA LOGRAR OBJETIVOS INSTITUCIONALES PRIORIZADOS

ANÁLISIS

“Mejorar el posicionamiento del CEPLAN” 1. El posicionamiento favorable del CEPLAN es una actividad transversal de permanente ejecución y de alta

importancia para lograr los objetivos institucionales. Actualmente sus oportunidades se encuentran en el reconocimiento que tiene entre los miembros del SINAPLAN, el apoyo de los Gobiernos sub nacionales y la cooperación internacional, que reconoce el carácter innovador del enfoque del planeamiento estratégico delineado por el CEPLAN, situación que debe ser aprovechada para posicionarse como órgano eminentemente técnico en el planeamiento estratégico y de esa manera reducir la posibilidad de cambios de rumbos por criterios políticos.

2. Objetivo 2: “Lograr que el proceso de planeamiento estratégico sea aplicado en las entidades públicas”, la cooperación internacional se ha convertido en la oportunidad más importante que coadyuva a los avances que se han dado al respecto y que se visualizan en la predisposición de los gobiernos sub nacionales, sectores y entidades para la asistencia técnica que desarrolla CEPLAN.


3. El objetivo 4: “Mejorar el uso de la información estratégica para la toma de decisiones en las entidades públicas”, está en proceso de implementación, se ha desarrollado la metodología correspondiente a la fase de seguimiento y el sistema de soporte informático necesario como herramienta que facilitará la gestión de la información.

Sin embargo, este objetivo podría verse amenazado debido a la inexperiencia en el análisis estratégico de la información y alta rotación del personal de las áreas de planeamiento de las entidades de la administración pública. Además, se observan dificultades con respecto al flujo de la información necesario para el seguimiento, así como en la medición de los indicadores, como consecuencia los informes de análisis estratégico de algunas entidades podrían resultar de poca utilidad para sus titulares y en consecuencia retornar a un modelo de evaluación administrativo.

4. Objetivo 3: “Incidir en la formulación de políticas públicas priorizadas” 5. En la consecución de este objetivo se ha generado información estratégica sobre temas: de salud,

pobreza, desarrollo, educación, economía informal entre otros, no obstante, su repercusión en las agendas de las entidades públicas o privadas ha sido escasa.

6. Objetivo 1: “Apropiarse de la visión país compartida y concertada para los ciudadanos.” 7. Este objetivo institucional ha avanzado en el fortalecimiento de la capacidad técnica del CEPLAN a través

de estudios prospectivos y la construcción de la visión de país al 2030; no obstante, este esfuerzo será insuficiente si el CEPLAN cuenta con incidencia en la sociedad civil, empresas, políticos, medios de comunicación y formadores de opinión pública, aspectos en los que los avances son escasos.

1

2

3

4

6

Redacción de las conclusiones del informe

Las conclusiones se redactan dándole significado a toda la parte analítica, piense cual debe ser la idea más importante que tenga el tomador de decisiones cuando concluya la lectura del informe. No haga un mero resumen del análisis.

Criterios para la redacción de las conclusiones:

1. Haga un juicio de valor respecto a la situación actual de la organización, tome en cuenta el primer párrafo de la parte analítica porque es lo más importante de esta sección. En general ¿Cómo calificaría la actual situación de la organización?

2. Encuentre patrones que sinteticen la parte analítica, algunas preguntas que pueden guiarlo son:

¿Las oportunidades que ha encontrado, influyen por igual en todos los objetivos o acciones estratégicas priorizadas?

¿Los riesgos que ha encontrado, influyen por igual a todos los objetivos o acciones estratégicas priorizadas?

¿Podemos determinar los riesgos u oportunidades en términos temporales, geográficos o de otra naturaleza?

3. Recuerde que, si no emplea alguna parte de la sección analítica, probablemente no sea importante y por lo tanto debe evaluar si la mantienen en el informe o no.

En el ejemplo, se pueden observar las siguientes ideas:

Los objetivos institucionales están desarrollándose de acuerdo a lo programado.

El posicionamiento del CEPLAN ante el próximo Gobierno es la actividad más importante en la coyuntura y coadyuvaría a mejorar las posibilidades de concreción de la ruta estratégica.

Las oportunidades del CEPLAN para la consecución de sus objetivos institucionales residen en factores: experticia, el prestigio de la entidad en el SINAPLAN y las redes de cooperación internacional con las que cuenta.

Los riesgos más importantes provienen de cambios en el respaldo político que otorgue el nuevo gobierno al CEPLAN y su visión de planeamiento enfocada en la cadena de valor público.

Obsérvese que el párrafo 9 del análisis, no ha sido tomado en cuenta, por lo tanto, es posible obviarlo en el análisis porque no contribuye a éste.

4. Ordenando las ideas, las conclusiones podrían redactarse:

CONCLUSIONES

1. CEPLAN tiene la posibilidad de posicionarse institucionalmente aprovechando las capacidades y relaciones que ha generado, esta acción de soporte facilita la concreción de la ruta estratégica.

2. CEPLAN tiene fortalezas como: la experticia de sus miembros, los estudios prospectivos realizados, el prestigio de la entidad en el SINAPLAN y las redes de cooperación internacional con las que cuenta, para la consecución de sus objetivos estratégicos institucionales, particularmente para los objetivos 3 y 1.

3. No obstante, la falta de experticia en el análisis estratégico por parte de los operadores del SINAPLAN, dificultan la retroalimentación del proceso de planeamiento, la producción de información estratégica y el análisis para la toma de decisiones estratégicas, en consecuencia, generan el riesgo de que el proceso de planeamiento estratégico delineado por el CEPLAN sea considerado irrelevante, lo que afecta a los objetivos estratégicos institucionales 2 y 4.

Redacción de las recomendaciones del informe

Las recomendaciones requieren de un conocimiento profundo de la dinámica institucional y el diálogo permanente con el tomador de decisiones y la Alta Dirección. No obstante, solo se tratan de sugerencias dadas para la Alta Dirección de la entidad.

Recuerde que las recomendaciones no son lo esencial del informe solo son una contribución. Lo esencial del informe es posibilitar una decisión estratégica, por lo tanto, si la parte analítica y las conclusiones del informe lograron despertar el interés del tomador de decisiones, las recomendaciones serán un punto de discusión en la Alta Dirección, y probablemente, contribuya a la generación de las mejores respuestas que puede tomar la entidad para resolver una coyuntura. En tal caso, la labor del informe de análisis estratégico está cumplida.

Criterios para la redacción de las recomendaciones:

1. Sea consiente de los limites funcionales y legales del tomador de decisiones.

2. Las recomendaciones deben estar en el nivel estratégico, las decisiones que deban tomar personal jerárquico de menor nivel, no deben ser considerados en el informe.

3. No detalle los pasos para una decisión, porque de lo que se trata es de contribuir a una decisión, no un manual de su aplicación.

4. No explique las razones de su recomendación, porque éstas deben estar consignadas en las conclusiones del informe.

En el ejemplo:

RECOMENDACIÓN

1. Se sugiere concentrar los esfuerzos del CEPLAN en aquellas acciones estratégicas o actividades que favorezcan la presencia mediática en la prensa, formadores de opinión, líderes políticos y los cooperantes internacionales.

2. Para atenuar las dificultades encontradas en torno a los objetivos de ruta estratégica, se recomienda hacer énfasis en las siguientes actividades:

La implementación del SISEPLAN

La asistencia técnica a los operadores del SINAPLAN en las distintas fases del proceso de planeamiento estratégico.

Estudios conjuntos con redes de cooperantes locales e internacionales.

Elaborar y difundir las directivas y guías del proceso de planeamiento estratégico.

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fase de seguimiento del proceso de planeamiento ...a... · formulados bajo la lógica de cadena de...

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