facultad de ciencias econÓmicas escuela acadÉmico
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“ESTRATEGIAS FINANCIERAS Y MEJORA DE LA
COMPETITIVIDAD, EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.”
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
ASESOR: MS. NASÉR ADALBERTO ESPINOZA SÁNCHEZ
PROMOCIÓN XL: “VANESA LAZARO CALÚA”
Diana Maritza Guzmán Jiménez
BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS
TRUJILLO – PERÚ
2013
i
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso, por ser mi luz y mi
guía, por concederme la voluntad y
capacidad para culminar felizmente mi
carrera, la cual ha sido una de las metas
más anheladas.
A mis padres, que con su sacrificio me
han inspirado en esta lucha. Este logro es
de los dos espero retribuir un poco todo
su esfuerzo para sacarnos adelante a mis
hermanos y a mí. LOS AMO.
A mi esposo, Arnulfo, que está conmigo
desde inicios de mi carrera
apoyándome y compartiendo cada uno
de los momentos buenos y malos que
superé para poder lograr mi meta. Su
amor, cariño, apoyo y comprensión me
ayudaron en momentos muy difíciles de
mi vida. Este triunfo también es tuyo mi
amor.
Para finalizar no podría olvidarme de mi hijita
linda, Dariana Guerra Guzmán, por ser mi
inspiración y mi empuje para salir adelante. TE
AMO BEBE.
Diana M. Guzmán J.
ii
AGRADECIMIENTO
Mi más profundo agradecimiento al Sr.
Alan Angulo Santillán, representante de la
Agroindustria Laredo S.A.A., quien facilitó
y dirigió la visita técnica efectuada;
además de permitirme obtener
información que contribuyó en la
realización de este trabajo de
investigación.
Mi más sincero agradecimiento a mi
asesor académico. Ms. Nasér Espinoza
Sánchez, que me dio todo su apoyo para
la realización de este trabajo.
Quiero agradecer a todos los profesores de la
Escuela de Administración, por su valiosa
colaboración y aporte académico que permitió mi
formación profesional. Gracias por su apoyo los
llevaré siempre dentro de mi corazón.
Diana M. Guzmán J.
iii
PRESENTACIÓN
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:
En cumplimiento de las disposiciones contenidas en el reglamento de
Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad
Nacional de Trujillo, someto a vuestra consideración la presente tesis, intitulada:
“ESTRATEGIAS FINANCIERAS Y MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EN LA
EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.”, con la finalidad de obtener el
título de Licenciada en Administración.
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal, la
aplicación Teórico – Práctico de los conocimientos adquiridos a lo largo de los 5
años de formación profesional en ciencias Administrativas.
Dejo a vuestra disposición y consideración el presente trabajo de tesis,
esperando sea evaluado de acuerdo a los méritos que advierta el presente.
DIANA MARITZA GUZMÁN JIMÉNEZ
Bachiller en Ciencias Económicas
iv
v
RESUMEN
El presente trabajo tiene como propósito fundamental determinar las estrategias
financieras que influyan en la mejora de la competitividad en la Empresa
Agroindustrial Laredo S.A.A. Para ello se realiza en un primer momento el diseño
de la investigación, donde se expone el problema científico, hipótesis, objetivos
generales y específicos, valor teórico-práctico y resultados esperados.
Encontrándose, que es necesario, realizar el análisis estratégico financiero, se
confecciona a partir de un análisis bibliográfico el marco teórico o referencial sobre
dicho análisis, sobre las estrategias financieras y sobre competitividad.
Posteriormente y siguiendo la estructura teórica del análisis estratégico financiero
se procede a analizar los elementos internos financieros y no financieros, así
como también los elementos externos de la compañía, lo que permite identificar
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; y través de la matriz
situacional FODA determinar las estrategias financieras.
Para ello se utilizó un tipo de investigación a nivel descriptivo, de donde las
técnicas y procedimientos para la recolección, análisis interpretación de la
información fueron la lectura, el análisis bibliográfico, consulta de página web,
aplicación de encuestas y una entrevista; concluyendo que las estrategias
financieras que influyen en la mejora de la competitividad en la Empresa
Agroindustria Laredo S.A.A. son las estrategias sobre la inversión (crecimiento),
sobre la estructura financiera y las estrategias sobre la gestión del efectivo. Por lo
que se recomienda aplicar las estrategias financieras determinadas, pues el
conocimiento y buen uso de estas estrategias financieras es el factor que mayor
influencia tiene en la mejora de su actual posición.
vi
ABSTRACT
This research aims to identify key financial strategies that can influence the
improvement of competitiveness in the Agroindustrial Laredo SAA. This is done in
the first instance the research design, which houses the scientific problem,
hypothesis, general and specific objectives, theoretical and practical value and
expected results.
Finding that necessary, make strategic financial analysis is constructed from a
literature review of the theoretical or reference on this analysis, about financial
strategies and competitiveness. Subsequently, following the theoretical structure of
strategic financial analysis is to analyze the internal elements and non-financial as
well as external elements of the company, allowing you to identify the strengths,
weaknesses, opportunities and threats, and through the matrix SWOT situational
determine financial strategies.
We used a research fellow at the descriptive level, where the techniques and
procedures for the collection, analysis, interpretation of data were reading,
literature review, consultation website, application and interview surveys,
concluding that financial strategies that can influence the improvement of
competitiveness in Laredo SAA Agribusiness Company are the strategies on
investment (growth) on the financial structure and strategies on managing cash. As
recommended to apply certain financial strategies, because knowledge and proper
use of these financial strategies is the factor that has the greatest influence on
improving its current position.
vii
ÍNDICE
DEDICATORIA ........................................................................................................ i
AGRADECIMIENTO ............................................................................................... ii
PRESENTACIÓN ................................................................................................... iii
RESOLUCION DE DECANATO N° 176-2012-G Y T. ADM ................................... iv
RESUMEN .............................................................................................................. v
ABSTRACT ........................................................................................................... vi
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN .............................................................................. 1
1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................ 2
1.1.1. Antecedentes ...................................................................................... 2
1.1.2. Justificación ........................................................................................ 4
1.2. PROBLEMA ................................................................................................... 5
1.3. HIPÓTESIS ................................................................................................... 5
1.4. VARIABLES ................................................................................................... 6
1.4.1. Variable Dependiente ......................................................................... 6
1.4.2. Variable Independiente ....................................................................... 6
1.5. OBJETIVOS .................................................................................................. 6
1.5.1. Objetivo General ................................................................................. 6
1.5.2. Objetivos Específicos .......................................................................... 6
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO ........................................................................... 7
2.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ............................................................................ 8
2.1.1. Diagnóstico interno de la organización ............................................... 8
2.1.2. Diagnóstico externo de la organización .............................................. 8
viii
2.1.3. Modelos de Análisis Estratégico ......................................................... 9
2.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO FINANCIERO .................................................. 11
2.2.1. Elementos internos ........................................................................... 11
2.2.2. Elementos externos ......................................................................... 15
2.3. ESTRATEGIAS FINANCIERAS ................................................................. 17
2.3.1. Definición .......................................................................................... 18
2.3.2. Elementos de la Estrategia Financiera.............................................. 18
2.3.3. Tipos de Estrategias Financieras ...................................................... 19
2.4. COMPETITIVIDAD ..................................................................................... 26
2.4.1. Definición .......................................................................................... 26
2.4.2. Análisis Competitivo: Modelo de Porter ............................................ 27
CAPÍTULO III: MATERIALES Y METODOS ........................................................ 32
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO ........................................................................... 33
3.1.1. Unidad de Análisis ........................................................................... 33
3.1.2. Población .......................................................................................... 33
3.1.3. Muestra ............................................................................................. 33
3.1.4. Diseño de contrastación .................................................................... 33
3.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS ............................................................................ 34
3.2.1. Métodos ............................................................................................ 34
3.2.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................... 34
3.2.3. Procedimiento de Análisis e interpretación de datos ........................ 35
3.2.4. Operativización de las variables ....................................................... 36
CAPÍTULO IV: RESULTADOS ...................................................................................... 37
4.1. ANALISIS ESTRATEGICO FINANCIERO DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.……..……………………………………38
4.1.1. Análisis de los elementos internos………………………………………38
4.1.2. Análisis de los elementos externos……………………………………..53
4.2. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA ..................................................... …59
ix
4.3. RESULTADOS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD…61
4.3.1. Análisis Competitivo: Modelo de las 5 Fuerzas de Michael
Porter………………………………………………………………………61
4.3.2. Matriz del perfil competitivo de la Empresa Agroindustrial Laredo
S.A.A. ................................................................................................ 67
4.4. RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: ESTRATEGIAS
FINANCIERAS ............................................................................................ 68
4.5. ANÁLISIS DE INFLUENCIA DE LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS EN LA
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO ....... 75
CAPÍTULO V: DISCUSIÓN ................................................................................... 76
CONCLUSIONES .................................................................................................. 80
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 82
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA .......................................................................... 83
ANEXOS ................................................................................................................ 85
x
LISTA DE FIGURAS
Figura N° 1: Matriz FODA ..................................................................................... 10
Figura N° 2: Modelo de Porter .............................................................................. 27
Figura N° 3: Estructura Financiera ........................................................................ 39
Figura N° 4: Estructura Económica ....................................................................... 42
Figura N° 5: Programa de uso de residuos de la producción ................................ 58
Figura N° 6: Modelo de Porter en la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A ........ .61
Figura N° 7: Producción Nacional de Azúcar ........................................................ 65
xi
LISTA DE GRÁFICOS
Grafico N° 1: Conocimiento de la Visión y Misión ................................................. 50
Grafico N° 2: Orientación de las labores de la Gerencia en función de la Visión y
Misión ..................................................................................................................... 51
Grafico N° 3: Valores Implantados en la Empresa ................................................. 51
Grafico N° 4: Capital Intelectual ............................................................................ 52
Grafico N° 5: Incidencia de la estructura del capital intelectual en la capacidad para
generar beneficio para la compañía …………………………………………………..53
Grafico N°6: Factores del ambiente externo que influyen directamente en la
Operatividad de la Compañía................................................................................ 54
Grafico N°7: Grado de incidencia de la situación política actual sobre las
actividades de la compañía……………………………………………………..………55
Grafico N°8: Aspectos Económicos que inciden en las Actividades de la
compañía………………………………………………………………………………….55
Grafico N° 9: Factores sociales que inciden en las Actividades de la compañía…56
Grafico N°10: Factores Tecnológicos que pueden convertirse en ventaja
competitiva………………………………………………………………………………..57
Grafico N° 11: Factores Ecológicos y Ambientales que inciden en las decisiones
tomadas dentro de la Compañía ............................................................................ 58
Grafico N° 12: Participación de mercado .............................................................. 66
xii
LISTA DE CUADROS
Cuadro N° 1: Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos ......................... 35
Cuadro N° 2: Operativización de las Variables de Estudio ................................... 36
Cuadro N° 3: Variaciones del Activo ..................................................................... 40
Cuadro N° 4: Variaciones del Pasivo .................................................................... 40
Cuadro N° 5: Variaciones del Patrimonio Neto ..................................................... 41
Cuadro N° 6: Variaciones de las Ventas ............................................................... 43
Cuadro N° 7: Variaciones de la Utilidad Bruta ...................................................... 43
Cuadro N° 8: Variaciones de Gastos e Ingresos de Operación ............................ 44
Cuadro N° 9: Variaciones de la Utilidad Operativa ................................................ 44
Cuadro N° 10: variaciones de los ingresos financieros ......................................... 45
Cuadro N° 11: Variaciones de los Gastos Financieros ......................................... 45
Cuadro N° 12: Variaciones en Diferencia de Cambio Neta ................................... 46
Cuadro N° 13: Variaciones la Utilidad Neta .......................................................... 46
Cuadro N° 14: Variación de los Indicadores Financieros ...................................... 47
Cuadro N° 15: Matriz de Perfil Competitivo de la Empresa Agroindustrial Laredo
S.A.A ..................................................................................................................... 67
Cuadro N° 16: Matriz FODA de la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. ............ 72
Cuadro N° 17: Estrategias Financieras ................................................................. 74
Cuadro N° 18: Influencia de las Estrategias financieras en la mejora de la
Competitividad de la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A ................................. 75
~ 1 ~
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
~ 2 ~
1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:
1.1.1. Antecedentes :
Hoy en día, las organizaciones han sido afectadas por el fenómeno
de la globalización, lo cual obliga a las empresas realizar una serie
de análisis para mantener su competitividad en el mercado.
Como viene sucediendo en el Perú, en los diversos sectores de
actividad económica existe una alta competencia empresarial sobre
todo por la presencia de grandes empresas de alcance nacional e
internacional. En el sector agroindustrial, la caña de azúcar era una
industria creciente manejada por grupos familiares hasta la reforma
agraria de Velasco. Ahora estas familias han sido remplazadas por
grupos empresariales. De las doce azucareras que existen en el
país, la más grande en extensión y producción es Casa Grande, cuyo
propietario es el grupo Gloria, que también tiene el control de
Cartavio. Otro grupo empresarial muy dinámico es el grupo Oviedo.
Aunque no tan grande como los anteriores, pero igual de ambicioso
en sus proyectos, también figura el grupo Wong.
Los factores de crecimiento y competitividad de este sector, se debe
a que muchas de las azucareras han incursionado en otros cultivos
de exportación (páprika, ají piquillo, etc.), otras siguen produciendo
bebidas alcohólicas y más de una ya está haciendo estudios para
producir biocombustible como etanol.
En nuestra ciudad se encuentra la Agroindustria Laredo,
perteneciente al grupo Manuelita (empresa objeto de estudio de la
presente investigación).
La Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A., se encuentra ubicada en la
Avenida Trujillo S/N en el Distrito de Laredo, fue constituida como
~ 3 ~
Sociedad Anónima el 19 de mayo de 1997, antes Cooperativa
Agraria Azucarera Laredo Ltda. Actualmente su actividad principal es
la producción y comercialización de azúcar y sus derivados (alcohol,
melaza, bagazo y otros), a partir del cultivo e industrialización de la
caña de azúcar y la molienda de caña de sembradores1. Por
supuesto, esta entidad no está exenta a los cambios del mundo y del
entorno, al contrario, la afecta considerablemente por lo que se hace
necesario, el diseño de estrategias financieras para desarrollar
ventajas competitivas sostenibles, y así lograr niveles satisfactorios.
Ahora bien, para conducir de forma acertada esta empresa se
necesita en el dinámico y cambiante mundo de los negocios, de
información financiera oportuna y precisa, o sea, cuantitativa,
cualitativa, confiable y accesible; en aras de perfeccionar y optimizar
la gestión financiera de la organización con un fin predeterminado, el
de mejorar los resultados existentes y alcanzar o acercarse a los
óptimos, mediante la generación de valor para la Compañía.
Ante esta situación el objetivo de esta investigación es determinar las
estrategias financieras que influyan en la mejora de la competitividad
de la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. siendo necesario realizar
el análisis estratégico financiero, como una herramienta que permita
una mejor visión empresarial para enfrentar con mayor exactitud los
frecuentes cambios económicos y financieros, producto de la
globalización, ya que proporciona la información financiera necesaria
que es la base para la formulación de estrategias financieras, a
través de la identificación sistemática de amenazas y oportunidades,
así como de las fortalezas y debilidades.
1http://www.agroindustriallaredo.com
~ 4 ~
Entre los antecedentes de investigación encontrados y revisados
figuran los siguientes:
Razo Karim (2010) en su investigación: “Estrategias financieras para
lograr un aumento de valor económico agregado”; demuestra qué
fundamental es la implementación de estrategias financieras para
mejorar la gestión económica financiera en la empresa de
transportes Ave Fénix, reflejada en el incremento de sus ingresos y
rentabilidad.
Parra Robert, Córdova Mary (2009) en su tesis: “Estrategias
financieras y su relación con las estrategias corporativas”; concluye
que las estrategias financieras se manejan cada día dentro de las
organizaciones, ya que se vive en un mundo cambiante gracias a la
globalización. Estas estrategias son diseñadas luego de una
evaluación integral de los elementos internos y externos, para así
poder elegir la mejor opción estratégica y llegar a la toma de
decisiones, con respecto a las estrategias que generen recursos para
seguir operando y que brinden sostenibilidad, competitividad en el
tiempo.
1.1.2. Justificación:
El presente trabajo de investigación se justifica porque permitirá
analizar los elementos financieros y no financieros tanto internos
como externos más importantes de la empresa objeto de estudio; y
en base al análisis se determinara estrategias financieras que mejore
su competitividad.
Las decisiones financieras, contribuirán eficazmente a maximizar su
competitividad. Estas decisiones no son un fin en sí mismas, sino
~ 5 ~
una vía para alcanzar y mantener la competitividad de la empresa a
todos los niveles y posicionarla como una organización líder en el
mercado.
La investigación de este tema es de suma importancia para la
empresa agroindustrial Laredo S.A.A., pues el conocimiento y buen
uso de las estrategias financieras puede ser el factor más importante
de éxito para la empresa. La buena determinación de estrategias
puede ser vital para la organización; además permitirá beneficiar a la
compañía en la aplicación del análisis estratégico financiero, en este
contexto actual donde, la crisis financiera mundial y la existencia de
factores no financieros cambiantes influyen de manera significativa
en el éxito de las empresas.
1.2. PROBLEMA:
En cuanto a lo expuesto en líneas anteriores se plantea la siguiente
interrogante:
¿Qué estrategias financieras influyen en la mejora de la competitividad, en
la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A?
1.3. HIPÓTESIS:
Las estrategias financieras: sobre la inversión, el financiamiento y
gestión del efectivo, son las que influyen en la mejora de la competitividad
de la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.
~ 6 ~
1.4. VARIABLES:
1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE: Competitividad de la Empresa
1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE: Estrategias financieras.
1.5. OBJETIVOS:
1.5.1. Objetivos Generales:
Determinar las estrategias financieras que influyan en la mejora de la
competitividad en la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.
1.5.2. Objetivos Específicos:
Analizar la situación interna y externa de la empresa haciendo
una evaluación integral de los elementos financieros y no
financieros más importantes.
Realizar el análisis competitivo para determinar cómo está la
compañía respecto al resto de competidores asociados al mismo
sector.
Determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas; resultantes del análisis Estratégico Financiero en la
Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.
Generar las Estrategias Financieras, haciendo uso de la
herramienta de análisis situacional, la Matriz FODA.
Analizar la influencia de la Estrategias Financieras en la mejora
de la competitividad en la compañía.
~ 7 ~
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
~ 8 ~
2.1. Análisis estratégico:
Es la evaluación de los factores financieros y no financieros de la
organización, los cuales se encuentran dentro y fuera de la misma. El
análisis estratégico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de
ayudar a comprender los problemas.
2.1.1. Diagnóstico interno de la organización:
Es el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. El
análisis interno trata de conocer cuáles son las fortalezas y
debilidades de la empresa; su objetivo principal es el pleno
aprovechamiento de las fortalezas y el oportuno reconocimiento de
las debilidades, de tal forma que el análisis interno, tiene la
capacidad de contribuir con el mejor establecimiento de estrategias,
así como el cumplimiento de los objetivos.
Fortalezas: Son las características positivas y propias de la
organización, sobre las cuales se tiene control completo y que
permite el logro de la visión y misión.
Debilidades: Son las características negativas y propias de la
organización, sobre las cuales se tiene control completo y que
limitan el logro de la visión y misión.
2.1.2. Diagnóstico externo de la organización:
El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos
que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de
la empresa. Algunos de estos factores son de carácter general,
mientras que otros son específicos al sector de actividad de la
~ 9 ~
empresa. El objetivo del análisis externo es determinar las
oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organización.
Amenazas: Son factores externos que tienden a obstaculizar el
logro de la misión, sobre ellos no se tiene ningún control.
Oportunidades: Son factores externos que tienden a favorecer el
logro de la misión, sobre ellos no se tiene ningún control.
2.1.3. Modelos de Análisis Estratégico:
Una vez, que se hayan determinado las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, la organización debe utilizar un modelo
o modelos para analizar el impacto que causan éstas, con el
propósito de determinar cuál de estas tiene mayor incidencia en la
situación de la empresa. Entre los más importantes modelos
tenemos el Modelo de las cinco Fuerzas Competitivas de Porter, la
matriz del Perfil competitivo y la Matriz FODA explicado más
adelante.
2.1.3.1. La matriz del perfil competitivo (MPC)
Identifica a los principales competidores de la organización,
sus fortalezas y debilidades con relación a la posición
estratégica de una organización modelo, y a una
organización determinada como muestra. El propósito de
esta matriz es señalar como está una organización respecto
del resto de competidores asociados al mismo sector, para
que a partir de esa información la organización pueda inferir
sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de
los competidores en el sector industrial.
~ 10 ~
2.1.3.2. Matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas):
Es un marco conceptual para un análisis sistemático que
facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas internas de la
organización, para así formular estrategias que ayuden a
maximizar oportunidades y fortalezas y minimizar
debilidades y amenazas.
La matriz DOFA está conformada por nueve casillas; cuatro
casillas de factores claves, cuatro casillas de estrategias y
una que siempre se deja en blanco (la casilla superior
izquierda el apareamiento interno y externo).
Figura N° 1: Matriz FODA
Fuente: Malavé. 2001. Pág. 79.
~ 11 ~
2.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO FINANCIERO:
Alfonzo Karen, Mundaray Rafael (2009) afirma
Es aquel que realiza una evaluación integral de todos los elementos que
afectan de una u otra forma la parte financiera de la organización, aunque
estos elementos no sean de carácter financiero, pero tienen incidencia en
dicha área. (p. 63)
2.2.1. Elementos internos:
Son aquellos que se encuentran en la organización y que ésta
puede controlar, y ayudan a la entidad a determinar los recursos
que posee y carece para llevar acabo sus actividades y en qué
actividades está siendo eficiente y eficaz y en cuáles no, a la hora
de realizar dichas actividades. Los elementos internos se dividen en
elementos financieros y elementos no financieros.
2.2.1.1. Elementos Financieros:
Los elementos financieros son considerados como
tradicionales, los cuales son de suma importancia para la
organización pues estos miden entre tantas cosas, el
rendimiento, la rentabilidad, la solvencia y la liquidez de las
operaciones que realiza la organización.
Los más importantes son los siguientes:
A. Análisis de los Estados Financieros: Es un estudio
de las relaciones entre los diversos elementos
financieros de un negocio, manifestada por un conjunto
~ 12 ~
de estados contables pertenecientes a un mismo
ejercicio.
“Los Estados financieros, son aquellos estados que
proveen información respecto a la posición financiera,
resultados y estados de flujos de efectivo de una
empresa, que es útil para los usuarios en la toma de
decisiones de índole económica” (Flores Jaime, 2006,
p. 21)
B. Las Razones Financieras:
Es uno de los instrumentos más usados para realizar el
análisis financiero, ya que, éstas pueden medir en un
alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa.
Las razones financieras presentan una perspectiva
amplia de la situación financiera y puede precisar el
grado de liquidez, rentabilidad, apalancamiento
financiero, cobertura y todo lo que tenga que ver las
actividades económicas y financieras de la
organización. Las razones financieras según Pedro
Bellido son (1989, p. 88):
1. Razones de liquidez:
Llamados también ratios de tesorería o de
estructura financiera, indican la capacidad que tiene
la empresa, para cumplir con sus obligaciones
corrientes a su vencimiento.
2. Ratios de Gestión:
~ 13 ~
Indican la efectividad (rotación) de activos, que
administra la gerencia de una empresa.
3. Ratios de endeudamiento o solvencia:
Indica el grado de dependencia que tiene la
empresa con sus acreedores, y permite conocer la
forma que ha sido financiada una empresa.
4. Razones de rentabilidad:
Indica la capacidad de la gerencia para generar
utilidades y controlar los gastos y determinar una
utilidad optima, sobre los recursos invertidos por
sus socios o accionistas en una empresa.
C. El Modelo DuPont:
Sistema que utiliza la gerencia para examinar
minuciosamente los estados financieros de la empresa
y evaluar su condición financiera.
El sistema Dupont fusiona el estado de resultados y el
estado de ganancias y pérdidas en dos medidas
sumarias de rentabilidad:
1. Rendimiento sobre activos (RSA):
Determina la eficacia de la gerencia para obtener
utilidades con sus activos disponibles, también
conocido como rendimiento sobre la inversión.
~ 14 ~
2. Rendimiento sobre el capital contable (RSC):
Estima el rendimiento obtenido de la inversión de
los propietarios en la empresa.
2.2.1.2. Elementos no Financieros:
Los elementos no financieros son todos aquellos que no
pueden ser medidos por el dinero, pero éstos ayudan a las
organizaciones a generarlos, también, crean ventajas
competitivas y por ende generan riquezas. Los factores no
financieros más importantes dentro de las organizaciones
son:
A. Capital Intelectual:
Es el material intelectual, conocimiento, información,
propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse
para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva.
1. Capital Humano: Es el conjunto de capacidades
individuales, conocimientos, habilidades, y
experiencia de los empleados y directivos de la
organización.
2. Capital estructural: Es el conocimiento que la
organización consigue explicitar, sistematizar e
internalizar y que en un principio puede estar
latente en las personas y equipos de la empresa.
~ 15 ~
3. Capital relacional: Es la percepción de valor que
tienen los clientes cuando hacen negocios con sus
proveedores de bienes o servicios.
2.2.2. Elementos externos:
Son todos aquellos que de una u otra forma afectan la situación
financiera de la empresa. Con la identificación y evaluación de
estos elementos, se podrá saber cuáles son las amenazas y
oportunidades existentes en el ámbito no controlado de la empresa.
Además, se podrán formular estrategias para lograr un mejor
desempeño y competitividad en el mercado.
Los elementos externos del análisis estratégico financiero se
pueden agrupar dependiendo del área de cada elemento:
2.2.2.1. Elementos Políticos y Legales:
Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales
como informales, bajo las cuales debe operar la
organización. En muchos casos constituyen las variables
más importantes de la evaluación externa, en función al
grado de influencia que tienen sobre las actividades del
negocio, de sus proveedores, y de sus compradores.
2.2.2.2. Elementos Económicos y financieros:
Son aquellas que determinan las tendencias
macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las
decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el
poder adquisitivo de los clientes de la organización y son de
especial importancia para las actividades relacionas al
comercio internacional (Exportación/importación).
~ 16 ~
Por último las decisiones de inversión de los agentes de
mercado son cada vez más volátiles e imprescindibles, lo
que añade un factor más de incertidumbre para las
organizaciones.
2.2.2.3. Elementos Sociales, Culturales y demográficos:
Involucra creencias, valores, opiniones, estilos de vida
desarrollados a partir de las condiciones sociales,
culturales, demográficas, étnicas, y religiosas que existen
en el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el
perfil del consumidor, determinan el tamaño de los
mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el
comportamiento organizacional y crean paradigmas que
influyen en las decisiones de los clientes.
2.2.2.4. Elementos Tecnológicos:
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la
tecnología. La ciencia proporciona el conocimiento y la
tecnología lo usa.
Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que
se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo, su
principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas,
cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los
bienes y los servicios.
La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos
productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos
materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la
tecnología son: mayor productividad, estándares más altos
~ 17 ~
de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de
productos.
2.2.2.5. Elementos Ecológicos:
Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos
tiempos, la conciencia ecológica y la conservación del
medio ambiente como una preocupación de primer orden
para la humanidad, así como una responsabilidad para con
las futuras generaciones.
Estas fuerzas son impulsadas por instituciones que luchan
por preservar el equilibrio del ecosistema del planeta,
alertando de los efectos nocivos de la industrialización.
En este sentido, afectan las decisiones de la organización
en aspectos operacionales, de imagen e incluso
comerciales, dependiendo del tipo de industria ala que
pertenezca y de la comunidad vinculada.
2.3. ESTRATEGIAS FINANCIERAS:
Las estrategias financieras en cualquier tipo de organización deben
contribuir a identificar, sensibilizar y establecer fórmulas para minimizar,
controlar o transferir los riesgos, contables y no contables, que puedan
comprometer la supervivencia o la expansión de las operaciones
organizacionales.
~ 18 ~
2.3.1. Definición:
Las estrategias financieras son las metas, patrones o alternativas
trazadas en áreas de perfeccionar y optimizar la gestión financiera
de una empresa con un fin predeterminado, el de mejorar los
resultados existentes y alcanzar o acercarse a los óptimos,
mediante la generación de valor para la organización2.
2.3.2. Elementos de la Estrategia Financiera:
Para Van Horne James y Wachowicz J. (2002) las estrategias
financieras comprende tres decisiones fundamentales que las
organizaciones deben considerar: inversión, financiamiento y
dividendos.
2.3.2.1. Inversión:
La decisión de inversión es la más importante de las tres
cuando se toma para crear valor. La inversión de capital es
la asignación de éste a objetivo de inversión, cuyos
beneficios se conseguirán en el futuro.
2.3.2.2. Financiamiento:
La preocupación del gerente financiero es determinar cuál
es la mejor mezcla de financiamiento o estructura del
capital. Si una organización puede cambiar su valuación
total mediante modificaciones en la estructura de su capital,
debe existir una mezcla financiera óptima, mediante la que
se pueda llevar al máximo el precio de mercado por acción.
2http://www.monografias.com/trabajos30/estrategias-financiera.
~ 19 ~
2.3.2.3. Dividendos de la organización:
Es la tercera decisión importante de la empresa en su
política de dividendos, esto es, el porcentaje de las
utilidades que se paga en efectivo a los accionistas. Por
supuesto el pago de dividendos reduce el monto de las
utilidades y afecta al importe total de financiamiento interno.
Por tanto, es obvio que la razón de pago de dividendos
depende de la forma como se midan las utilidades, para
facilitar la explicación se usan las utilidades netas
contables, pero, se supone que corresponde a las utilidades
económicas reales de la empresa.
Igual que otras decisiones importantes de la empresa, las
de inversión y financiamiento y la de dividendos tienen
aspectos tanto teórico como administrativos. La política de
la empresa es una decisión financiera que representa la
retención de utilidades.
2.3.3. Tipos de Estrategias Financieras
Los tipos de estrategias financieras son aspectos claves que
responden a las estrategias o políticas que desde el punto de vista
financiero deberán regir el desempeño de la organización, en las
que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con
ésta, a largo y a corto plazo.
Estrategias financieras para el largo plazo:
2.3.3.1. Sobre la inversión:
Existen cuatro tipos de estrategias: las ofensivas, las
defensivas, de reorientación y de supervivencia.
~ 20 ~
Las estrategias defensivas son para enfrentar las
amenazas.
Las estrategias ofensivas son la posición ideal: rápido
crecimiento y cumplimiento de los objetivos
Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan
para combatir las amenazas cuando no se tienen las
fortalezas necesarias
Las estrategias de orientación, cuando se presentan
oportunidades que se pudieran aprovechar, pero no se
cuenta con la preparación adecuada
De este modo, podrá distinguirse alguna de las alternativas
siguientes: crecimiento y desinversión. Generalmente, si la
empresa se propone una estrategia ofensiva o de
reorientación, incluso, en ocasiones defensiva, entonces es
muy probable que las decisiones sobre la inversión apunten
hacia el crecimiento.
Cuando la organización apunta hacia la supervivencia, en
ocasiones pueden evaluarse estrategias financieras de no
crecimiento e incluso de desinversión, es decir,
manteniendo el nivel de activos actual, o si por el contrario,
habrá que evaluar la venta de estos o parte de estos para
lograr sobrevivir.
Ahora bien, cualquiera que sea el caso, crecimiento o
desinversión, la selección de la mejor alternativa deberá
seguir el criterio de maximizar el valor de la empresa.
~ 21 ~
2.3.3.2. Sobre la estructura financiera:
La definición de la estructura de financiamiento permanente
de la empresa deberá definirse en correspondencia con el
resultado económico que ésta sea capaz de lograr. Vale
destacar que las estrategias al respecto apuntan
directamente hacia el mayor o menor riesgo financiero de la
empresa, por lo que en la práctica, en muchas ocasiones se
adoptan estrategias más o menos arriesgadas en
dependencia del grado de aversión al riesgo de los
inversores y administradores, o simplemente como
consecuencia de acciones que conllevan al mayor o menor
endeudamiento, es decir, no a priori o elaboradas, sino
resultantes.
No es tan simple la adopción de la decisión en cuanto a la
estrategia a seguir con las fuentes de financiamiento
permanentes de la empresa. Se recomienda el uso del
método de las rentabilidades con base el flujo de efectivo,
en tanto coadyuva a la eficiencia además desde la
perspectiva de la liquidez.
2.3.3.3. Sobre la retención y/o reparto de utilidades:
En la práctica, las empresas definen su estrategia de
retención–reparto de utilidades conforme a determinados
aspectos, entre los que pueden mencionarse: la posibilidad
del acceso a préstamos a largo plazo para financiar nuevas
inversiones, la posibilidad de los dueños de alcanzar mayor
retribución en una inversión alternativa, el mantenimiento
del precio de las acciones en los mercados financieros en el
caso de las sociedades por acciones, entre otros aspectos.
~ 22 ~
La estrategia con relación a la retención y/o reparto de
utilidades se encuentra estrechamente vinculada a la de
estructura financiera, pues esta decisión tiene un impacto
inmediato sobre el financiamiento permanente de la
empresa, y provoca consecuentemente, variaciones en la
estructura de las fuentes permanentes.
Estrategias financieras para el corto plazo:
2.3.3.4. Sobre el capital de trabajo:
Las estrategias financieras sobre el capital de trabajo de la
empresa habitualmente obedecen al criterio de selección
del axioma central de las finanzas modernas, a saber, la
relación riesgo – rendimiento. En tal sentido, existen tres
estrategias básicas:
A. La estrategia agresiva: presupone un alto riesgo en
aras de alcanzar el mayor rendimiento posible. Significa
que prácticamente todos los activos circulantes se
financian con pasivos circulantes, manteniendo un
capital de trabajo neto o fondo de maniobra
relativamente pequeño.
B. La estrategia conservadora: contempla un bajo riesgo
con la finalidad de operar de un modo más relajado, sin
presiones relacionadas con las exigencias de los
acreedores. Significa que los activos circulantes se
financian con pasivos circulantes y permanentes,
manteniendo un alto capital de trabajo neto o fondo de
maniobra.
~ 23 ~
C. La estrategia intermedia: contempla elementos de las
dos estrategias anteriores, buscando un balance en la
relación riesgo – rendimiento, de tal forma que se
garantice el normal funcionamiento de la empresa con
parámetros de liquidez aceptables, pero buscando, a la
vez, que la participación de fuentes permanentes que
propician lo anterior, no determine la presencia de
costos excesivamente altos y con ello se pueda lograr
un rendimiento total aceptable, es decir, no tan alto
como con la estrategia agresiva, pero no tan bajo como
con la conservadora.
2.3.3.5. Sobre el financiamiento corriente:
La definición de cómo deberá financiarse la empresa en el
corto plazo responde a determinadas estrategias
específicas, como es el caso del aprovechamiento del
descuento por pronto pago, del ciclo de pagos que resulte
adecuado a la estrategia de capital de trabajo o si
estratégicamente conviene acudir al financiamiento
bancario o a una compañía financiera de factoraje,
definiendo, a su vez, mediante qué alternativa (línea de
crédito u otra), y qué garantías comprometer para obtener
el financiamiento requerido.
2.3.3.6. Sobre la gestión del efectivo:
Entre los instrumentos que permiten el cumplimiento de la
estrategia para la gestión del efectivo se encuentra la
planificación financiera, específicamente la utilización del
presupuesto de caja. El empleo del presupuesto de caja
~ 24 ~
permite conocer los excesos y/o defectos de efectivo que se
le pueden presentar a la organización en el corto plazo.
La administración eficiente del efectivo, resultante de las
estrategias que se adopten con relación a las cuentas por
cobrar, los inventarios y los pagos, contribuye a mantener la
liquidez de la empresa.
Ahora bien, las estrategias financieras según Bieman H.
(1984) son:
A. Apalancamiento (pasivo): el pasivo o deuda sirve
como apalancamiento, como un amplificador y podrá
ser bueno o malo. El pasivo es sumamente atractivo
cuando el análisis supone que puede existir un
resultado muy favorable.
B. Amortiguación (emisión de acciones comunes): aquí
se toman en cuenta los aspectos básicos de estrategias
que son considerados en la decisión de emitir mayor
cantidad de acciones comunes.
C. Distribución (Dividendos): la política de dividendo tan
sólo constituye un problema para aquellas empresas
que obtienen utilidad y representa tanto un problema
como una oportunidad para muchas empresas.
D. Estrategia de presupuesto de capital (proceso de
asignación): después de que una organización haya
concluido todos sus ejercicios de planeación, el
resultante plan a largo plazo deberá ser convertido a un
plan de acción específico que realmente asigne el
efectivo disponible entre diferentes proyectos.
~ 25 ~
E. La estrategia de la excelencia operativa: contempla
las acciones que impulsan el uso eficiente de los
recursos en las fases que componen la cadena de
valor, a saber: abastecimiento, operación interna y
comercialización.
F. Estrategias del liderazgo en precios: existen
segmento del mercado cuyas decisiones de compra
están dominadas por los parámetros de la marca, la
exclusividad e incluso el ego de pertenecer al grupo de
privilegiados que pueden adquirir productos o servicios
reservados a segmentos poblacionales con altos
coeficientes de ingresos, es evidente que el precio
ejerce un impacto singular sobre las decisiones de
compra.
G. Estrategias de productividad organizacional: de la
forma en la que se impone la alineación de las
estrategias comerciales, financieras, tecnológicas y del
talento humano con las manifestaciones del mundo
digital y de ambientes competitivos.
H. Estrategia de la inversión: uno de los campos más
álgidos atendido por la gestión gerencial concierne a la
inversión de recursos escasos y costosos, al señalarse
que las decisiones en esta materia pueden estimular la
competitividad empresarial, comprometer el futuro de
las organizaciones, alentar el posicionamiento
comercial, satisfacer o coartar los intereses de los
inversionistas y apoyar o limitar la liquidez.
~ 26 ~
I. Oportunidades de inversión y crecimiento
empresarial: estás pueden ser de naturaleza
especulativa o productiva. En la primera encaja la
destinación de fondos con fines especulativos
asociados con el reconocimiento de tasas de interés, y
en la segunda se localizan todas las iniciativas que
planteen el empleo de recursos financieros en planes
que comulgan con la vocación de negocio.
J. Estrategias de financiamiento: la determinación de la
mezcla óptima de las fuentes de financiamiento con las
cuales respaldar la operación cotidiana de las
organizaciones y apoyar la ejecución de los planes de
negocio, representa un campo complejo que debe
encarar la dirección.
2.4. COMPETITIVIDAD:
2.4.1. Definición:
Existen varias definiciones. Algunas se reducen a establecer la
capacidad de generación de rendimientos, en cuanto señalan que
una empresa competitiva es la que logra la rentabilidad óptima a
raíz de una inversión dada.
Otros avanzan en establecer que la competitividad es productividad
por lo que se requiere una estrategia acorde a las metas propuestas
para lograrlas en la industria en la cual se encuentra operando.
Finalmente Michael Porter (1980) define la competitividad como:
~ 27 ~
“La capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no,
de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en
el entorno socioeconómico”.
2.4.2. Análisis de la competencia: Modelo de las cinco fuerza de
Porter
La figura N° 2 muestra el modelo del análisis de la competencia de
las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un
instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la
competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra.
Según Porter se puede decir que la naturaleza de la competencia
de una industria dada está compuesta por cinco fuerzas.
FIGURA N° 2: Modelo de Porter
Fuente: Porter, 1980
~ 28 ~
1. La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad
entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las
cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo
tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja
competitiva en comparación con las estrategias que siguen
empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se
puede topar con contra ataques por represalia, por ejemplo bajar
los precios, mejorar la calidad aumentar las características,
ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele
aumentar conforme los competidores se van igualando en
tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos de
la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta
común y corriente. La rivalidad también aumenta cuando los
consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad,
cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los
costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando
las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y
cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa
común en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas
que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van
disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda
su atractivo inherente.
2. La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que
exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una
industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de
la competencia entre las empresas. Así pues, las barreras contra
la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economías de
~ 29 ~
escala rápidamente, la necesidad de obtener tecnología y
conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida
lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso
capital requerido, la falta de canales de distribución adecuados,
las políticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de
acceso a materias primas, la posesión de patentes, las
ubicaciones indeseables, los contra ataques de empresas
atrincheradas y la posible saturación del mercado.
A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en
ocasiones las empresas nuevas pueden entrar a las industrias
mediante productos de calidad superior, precios más bajos y
recursos sustanciales para la comercialización. Por consiguiente,
el estratega tiene que identificar las empresas nuevas que
podrían entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las
nuevas empresas rivales, contra atacar conforme se requiera, y
capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas
industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes
de producto sustitutos de otras industrias. La presencia de
productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar
antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los productos
sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos
sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por
cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los
productos sustitutos se puede medir con base en los avances
que logran esos productos en su participación en el mercado, así
~ 30 ~
como en los planes de esas empresas para aumentar su
capacidad y su penetración en el mercado.
4. El poder de negociación de los proveedores. El poder de
negociación de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, especialmente cuando existe una
gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas
materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar
de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los
proveedores y los productores hacen bien en ayudarse
mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de
servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de
inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para
todas las partes interesadas.
Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia
atrás para adquirir el control o el dominio de los proveedores.
Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores
no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente.
Por regla general, las empresas pueden negociar términos más
favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás
es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de
una industria.
5. El poder de negociación de los consumidores. Cuando los
clientes están muy concentrados, son muchos o compran
grandes volúmenes, su poder de negociación representa una
fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de
una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias
~ 31 ~
garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del
cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los
consumidores es considerable. El poder de negociación de los
consumidores también es mayor cuando los productos que
compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es
frecuente que los consumidores tengan mayor poder de
negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías
y los paquetes de accesorios.
~ 32 ~
CAPÍTULO III
MATERIALES Y MÉTODOS
~ 33 ~
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO:
3.1.1. Unidad de Análisis:
Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.
3.1.2. Población:
Para el presente trabajo la población está conformada por 8
funcionarios (gerentes), que ocupan las áreas más importantes de
la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. (ver anexo 06).
Población (N): 8 miembros.
3.1.3. Muestra:
Para el presente trabajo de investigación, por tratarse de una
población pequeña, la muestra será igual a la población.
Muestra (n) = 8 miembros
3.1.4. Diseño de Contrastación:
Para contrastar la hipótesis se utilizara un diseño de investigación
No Experimental, el Diseño Descriptivo Transeccional (se refiere a
un solo momento en el tiempo) de tipo correlacional – causal entre
las dos variables de estudio.
Esquema:
“X Y”
Mejora
~ 34 ~
Dónde:
X = Variable Independiente
= Relación Causa efecto
Y = Variable Dependiente
3.2. Métodos y técnicas:
3.2.1. Métodos:
En el desarrollo del presente trabajo de investigación se utilizará los
siguientes métodos:
Deductivo - Inductivo:
Parte de la revisión del marco teórico (sobre las variables) y pasa a
determinar la casuística de la empresa en estudio. Luego, se
formulan conclusiones que explican este caso particular.
Analítico - Sintético:
Las variables son descompuestas en componentes o indicadores,
para calificarlos en forma detallada. Luego, se hacen enunciados
generales para demostrar la hipótesis y proponer conclusiones y
recomendaciones.
3.2.2. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos:
Según la naturaleza de los indicadores, tanto de la variable
dependiente como independiente, se utilizarán las técnicas e
instrumentos que se indican en el siguiente cuadro N°1
~ 35 ~
Cuadro N° 1: Técnicas e Instrumentos de
Recolección de datos
Fuente: Autora. 2012
3.2.3. Procedimiento de Análisis e Interpretación de Datos:
El procedimiento analítico a seguir es el siguiente:
Tabulación e interpretación de las encuestas.
Interpretación de las respuestas de la entrevista.
Análisis interno y externo de los elementos financieros y no
financieros de la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.
Análisis de la competitividad.
Identificación de las fortalezas, debilidades, Amenazas y
oportunidades.
Diseño de matrices para determinar estrategias financieras.
Selección y formulación de estrategias financieras que mejore
la competitividad.
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
- Análisis documental
- Encuestas
- Entrevistas-
- Navegación por Internet
- Folletos, documentos de la empresa
- Cuestionario
- Guía de entrevista-
- Motores de búsqueda (buscadores)
~ 36 ~
3.2.4. Operativización de las Variables de Estudio:
Cuadro N° 2: Operativización de las Variables de Estudio
Fuente: Autora. 2012
VARIABLES DE ESTUDIO
DEFINICIÓN OPERACIONAL
DIMENSION INDICADOR
VARIABLE INDEPENDIENTE ESTRATEGIAS FINANCIERAS
Las estrategias financieras son las metas, patrones o alternativas trazadas en aras de perfeccionar y optimizar la gestión financiera de una empresa con un fin predeterminado, el de mejorar los resultados existentes y alcanzar o acercarse a los óptimos, mediante la generación de valor para la organización
Inversiones y Proyectos Fuentes de Financiamiento Gestión del Efectivo
Inversiones en el área de campo.
Inversiones en el Área Administrativa.
Inversiones en Fábrica.
Préstamos Bancarios. Arrendamientos
Financieros.
Sobre el capital de trabajo. Sobre el financiamiento
corriente. Endeudamiento. Reparto de dividendos. Presupuesto de capital.
VARIABLE DEPENDIENTE LA COMPETITIVIDAD
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Participación de mercado Rentabilidad
Capacidad Financiera Clientes de valor
Capacidad Tecnológica Capacidad para generar valor Sostenibilidad
Productividad Márgenes de rentabilidad
Nivel de endeudamiento
Cartera de Clientes
Potenciales Equipos y maquinaria
modernos.
Productos diferenciados, de alta calidad y a costo total competitivo.
Empresas que pertenecen
al grupo Manuelita
~ 37 ~
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
~ 38 ~
4.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO FINANCIERO DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.
4.1.1. Análisis de los Elementos Internos:
4.1.2.1. Elementos Financieros:
Los elementos financieros considerados en este análisis
estratégico financiero son los siguientes: (ver anexo 4 y 5)
A. Análisis de los Estados Financiero:
Estado de la Situación Financiera:
La finalidad de este análisis es conocer cuál es el
comportamiento de los costos de capital, el
rendimiento de los activos y capital y la liquidez que
tiene la organización para afrontar sus obligaciones a
corto y largo plazo.
A continuación se muestra la estructura financiera y
luego los resultados de cada partida que comprende
este estado financiero.
~ 39 ~
Figura N° 3: Estructura Financiera
FUENTE: www.smv.gob.pe/memorias
Elaboración: Propia
Interpretación: En los dos periodos podemos
observar un superávit en capital de trabajo que va
aumentando en el año 2011, también podremos
observar que las inversiones activos fijos se están
financiando con Pasivos a largo Plazo y que el
patrimonio en el periodo 2011 financia el 81.92% del
activo Fijo y en el periodo 2010 el patrimonio financia
el 76.66% esto nos da una idea general de la
estructura financiera de la empresa.
~ 40 ~
Cuadro N° 3: Variaciones del Activo
Interpretación: El Activo total al 31 de diciembre de
2011 fue de S/. 749, 608,490 superior en S/ 27,
788,265. Respecto a diciembre de 2010 que fue de S/.
721, 820,225. El activo corriente ha incrementado en
S/. 24, 581,798 Principalmente en cuentas por cobrar
comerciales y existencias.
El aumento de S/. 3, 206,467 del Activo no corriente
se debe principalmente al aumento de tierras,
inmueble, maquinaria y equipo y otras cuentas por
cobrar.
Cuadro N° 4: Variaciones del Pasivo
2011 2010 Variación
PASIVO CORRIENTE
56,993,929 53,914,888 3,079,041
7.60% 7.47% 5.71%
PASIVO NO CORRIENTE
170,802,589 182,811,194 -
12,008,605
22.79% 25.33% -6.57%
TOTAL PASIVO
227,796,518 236,726,082 -8,929,564
30.39% 32.80% -3.77%
2011 2010 Variación
ACTIVO CORRIENTE
90,144,702 65,562,904 24,581,798
12.03% 9.08% 37.49%
ACTIVO NO CORRIENTE
659,463,788 656,257,321 3,206,467
87.97% 90.92% 0.49%
TOTAL ACTIVO 749,608,490 721,820,225 27,788,265
100.00% 100.00% 3.85%
~ 41 ~
Interpretación: El pasivo total al 31 de diciembre de
2011, fue de S/ 227, 796,518. Menor en S/ 8, 929,564
respecto a diciembre del 2010 que fue de S/. 236,
726,082 la disminución se debe principalmente por
menores provisiones y menores impuestos diferidos.
El pasivo corriente a diciembre 31 de 2011 fue de
S/.56, 993,929 mayor en S/ 3, 079,041 respecto a
diciembre del 2010 que fue de S/ 53, 914,888 el
incremento se debe principalmente a mayores pasivos
por adeudos laborales y provisiones.
El pasivo no corriente a diciembre 31 de 2011 fue de
S/.170, 802,589 menor en S/ 12, 008,605 respecto a
diciembre del 2010 que fue de S/ 182, 811,194 la
disminución se debe principalmente a menores
provisiones y menores impuestos diferidos.
Cuadro N° 5: Variaciones del Patrimonio Neto
PATRIMONIO NETO
2011 2010 Variación
521,811,972 485,094,143 36,717,829
69.61% 67.20% 7.57%
Interpretación: A diciembre 31 del 2011 fue de S/.
521, 811,972, mayor en S/. 36, 717,829 respecto al
año anterior que fue de S/. 485, 094,143., el mayor
valor se refiere principalmente a incremento de los
resultados acumulados y otras reservas de patrimonio.
En el 2011 la compañía ha registrado obligaciones
laborales a favor de trabajadores y ex trabajadores
~ 42 ~
relacionados con beneficios de años anteriores que
provienen del régimen cooperativo por S/ 15, 646,025.
Estado de Resultados:
Este análisis proporciona información en cuanto al
aumento o disminución de los ingresos, costos y
gastos.
A continuación se muestra la estructura Económica y
luego los resultados de cada partida que comprende
este estado financiero.
Figura N° 4: Estructura Económica
FUENTE: www.smv.gob.pe/memorias
Elaboración: Propia
~ 43 ~
Interpretación: En esta estructura económica de
manera general nos podemos dar cuenta la mayor
rentabilidad debido a las ventas realizadas que
aumentaron en 13.02% obteniendo así un mayor
incremento en la utilidad neta que aumentó en 6.00%
en el periodo 2011 y también se puede observar que
la Utilidad Neta representó el 21.90% inferior al
margen neto del año 2010 de 23.35% producto del
aumento de los gastos operativos.
Cuadro N° 6: Variaciones de las Ventas
Interpretación: Las ventas acumuladas al 31 de
diciembre de 2011, fueron de S/. 268, 244,546 o
13.02%, mayor en S/. 30, 895,202 respecto a las
ventas registradas al mismo periodo del año anterior
que fueron de S/. 237, 349,344. Los mayores ingresos
se deben principalmente a la mejora de los precios del
azúcar en el mercado interno y externo.
Cuadro N° 7: Variaciones de la Utilidad Bruta
Ventas Netas
2011 2010 Variación
268,244,546 237,349,344 30,895,202
100% 100% 13.02%
Utilidad Bruta
2011 2010 Variación
85,124,162 81,724,397 3,399,765
31.73% 34.43% 4.16%
~ 44 ~
Interpretación: La utilidad bruta acumulada se
incrementó en S/. 3, 399,765 o 4.16% respecto al
mismo periodo del año anterior.
Cuadro N° 8: Variaciones de Gastos e Ingresos de
Operación
Gastos e Ingresos de Operación
2011 2010 Variación
15,812,175 10,897,562 4,914,613
5.89% 4.59% 45.10%
Interpretación: Los gastos operativos acumulados a
diciembre 2011, fueron S/. 15, 812,175 mayores en
S/.4, 914,613 respecto a los gastos del mismo periodo
del año anterior. La variación más importante se
muestra en los gastos de administración.
Cuadro N° 9: Variaciones de la Utilidad Operativa
Utilidad Operativa
2011 2010 Variación
69,311,987 70,826,835 -1,514,848
25.84% 29.84% -2.14%
Interpretación: La utilidad operativa acumulada a
diciembre 2011, fue de S/. 69, 311,987 mil, menor en
S/.1, 514,848 o 2.14% respecto al mismo periodo del
año anterior que fue de S/.70, 826,835. La menor
utilidad se debe principalmente al aumento de los
gastos operativos.
~ 45 ~
Cuadro N° 10: variaciones de los ingresos
financieros
Ingreso Financieros
2011 2010 Variación
299,663 212,536 87,127
0.11% 0.09% 40.99%
Interpretación: Los ingresos financieros acumulados
del 2011 ascendieron a S/. 299,663 mayores en S/.
87,127 respecto al acumulado del año anterior que fue
de S/. 212,536. El aumento se debe principalmente a
los mayores ingresos por intereses financieros.
Cuadro N° 11: Variaciones de los Gastos
Financieros
Gastos Financieros
2011 2010 Variación
7,379,198 8,495,126 -1,115,928
2.75% 3.58% -13.14%
Interpretación: Los gastos financieros acumulados
fueron de S/7,379.198 menores en S/.1,115.928
respecto al acumulado del año anterior que fue de S/.
8, 495,126. La reducción de gastos se observa
principalmente en los intereses por obligaciones
financieras.
~ 46 ~
Cuadro N° 12: Variaciones en Diferencia de
Cambio Neta
Diferencia de cambio neto
2011 2010 Variación
3,084,834 2,837,047 247,787
1.15% 1.20% 8.73%
Interpretación: La ganancia por diferencia de cambio
acumulada neta del 2011 fue de S/. 3, 084,834 mayor
en S/. 247,787 respecto al acumulado del año 2010. El
aumento de la ganancia en cambio se debe a la menor
tasa de cambio aplicada a las partidas en moneda
extranjera.
Cuadro N° 13: Variaciones la Utilidad Neta
Utilidad Neta
2011 2010 Variación
58,750,903 54,699,540 3,326,255
21.90% 23.35% 6.00%
Interpretación: La utilidad neta después de impuestos
corriente y diferido para el año 2011 fue S/.
58,750.903 mayor en S/3,326.255 respecto a la del
2010, que fue S/55,424.648.
B. Indicadores Financieros:
El cuadro 14 muestra los resultados de la aplicación de
las fórmulas de cada índice financiero (ver anexo 07), lo
que nos permite determinar la situación de la compañía
como se resume a continuación:
~ 47 ~
Cuadro N° 14: Variación de los Indicadores Financieros
Ratios financieros Año Año
Variación Var.
2010 2011 %
Liquidez
Ratio Corriente
Activo Corriente / Pasivo Corriente 1.22 1.58 0.366 30.07%
Endeudamiento
Nivel de Endeudamiento
Pasivos Totales / Activos totales 32.8% 30.4% -2.4% -7.34%
Endeudamiento Patrimonial
Pasivos Totales / Patrimonio 48.8% 43.7% -5.1% -10.54%
Apalancamiento de Corto Plazo
Pasivo Corriente / Patrimonio 11.1% 10.9% -0.2% -1.73%
Apalancamiento Financiero Total
Pasivos Financieros / Patrimonio 21.9% 18.6% -3.2% -14.69%
Ratio de Apalancamiento
(Deuda total-Efectivo y equivalente de efectivo)/Patrimonio 20.3% 18.4% -1.8% -9.11%
Rentabilidad
Costo de Ventas
Expresado como % de Ventas Netas 65.6% 68.3% 2.7% 4.12%
Margen Bruto
Utilidad Bruta / Ventas Netas 34.4% 31.7% -2.7% -7.84%
Margen Operativo
Utilidad Operativa / Ventas Netas 29.8% 25.8% -4.0% -13.41%
Margen Neto
Utilidad Neta antes de Reserva Legal / Ventas Netas 23.4% 21.9% -1.4% -6.21%
Rentabilidad Sobre Activos
Utilidad Neta antes de Reserva Legal / Activos Totales 7.7% 7.8% 0.2% 2.07%
Retorno Sobre Patrimonio Acumulativo
Utilidad Neta antes de Reserva Legal / Patrimonio 11.4% 11.3% -0.2% -1.46%
Utilidad de Acción Acumulativa (S/.)
Utilidad neta antes de Reserva legal / # Acciones Comunes 4.79 5.08 0.288 6.00%
FUENTE: www.smv.gob.pe/memorias
Elaboración: Propia
~ 48 ~
Situación de Liquidez:
La liquidez general tiene una variación positiva que va
de S/.1.22 a S/.1.58, ocasionado por el aumento de
Activos corrientes (37.49%) en mayor proporción que
los pasivos corrientes (5.71%).
Este aumento se debe a:
Un aumento de las cuentas por cobrar
comerciales de 176.84% con respecto al periodo
2010.
Un aumento de otras cuentas por cobrar neto de
63.38% con respecto al 2010.
Un aumento de inventarios de 54,35% con
respecto al 2010.
Esto implica que la compañía tiene una mayor
capacidad para asumir sus deudas a corto plazo.
Situación de Endeudamiento:
El nivel de endeudamiento del activo ha disminuido en
7.34% respecto al 2010, esto indica que la empresa
utilizó menos recursos financieros proporcionados por
los acreedores para generar sus utilidades.
En cuanto al endeudamiento patrimonial disminuyó en
10.54%, esto indica que los fondos aportados por los
propietarios han disminuido para el 2011.
El apalancamiento financiero total disminuyó en
14.69% respecto al 2010, por la disminución de
préstamos bancarios a corto plazo, con ello queda
demostrado que la Empresa Agroindustrial Laredo S.
~ 49 ~
A. A. tiene unas finanzas saludables para los futuros
compromisos de deuda.
El ratio de apalancamiento disminuyo en 9.11%, esto
indica que la compañía Administra bien el riesgo de
capital, el objetivo es salvaguardar su capacidad de
continuar como empresa en marcha con el propósito
de generar retornos a sus accionistas, beneficios a
otros grupos de interés y mantener una estructura de
capital óptima para reducir el costo de capital.
Situación de Rentabilidad:
El costo de ventas expresado como % de ventas netas
aumentó 4.12% puntos porcentuales, respecto al año
anterior por el mayor costo de la caña comprada a raíz
del incremento de precios de la azúcar rubia en el
mercado local. Lo que genero la disminución del
margen bruto en 7.84% respecto al 2010.
El Margen Operativo disminuyo en 13.41% debido al
incremento de los gastos operativos y el Margen Neto
también disminuyo en 6.21%.
La rentabilidad sobre los activos muestra un
incremento de 2.07% respecto al 2010, lo que significa
que la empresa globalmente marcha bien, ya que tiene
capacidad para generar utilidades con sus activos
totales.
La rentabilidad por acción ha aumentado de S/.4.79 a
S/5.08 debido a dos factores, siendo el primero el
aumento de la utilidad neta, que es un factor externo
principalmente generado por el aumento de la
~ 50 ~
demanda. El aumento de las ventas es el factor más
importante porque de ahí se desprende la utilidad
neta, lo que produce un aumento del ratio de 6.00%.
El aumento de la rentabilidad por acción implica que la
gestión de la compañía ha sido buena, pues mediante
los activos y la utilidad neta se mide la eficiencia de las
inversiones.
4.1.2.2. Elementos no Financieros:
A través de las encuestas (ver anexo 1) aplicadas
obtenemos los siguientes resultados:
Grafico N° 1: Conocimiento de la Visión y Misión
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
Interpretación: El 88% de nuestros encuestados dicen si
conocer la visión y misión de la Empresa, sin embargo el
13% no la conoce claramente.
88%
13%
SI
NO
~ 51 ~
Grafico N° 2: Orientación de las labores de la Gerencia
en función de la Visión y Misión
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
Interpretación: La mayoría de nuestros encuestados (75%)
responde que si están orientados las labores de la Gerencia
en función a la visión y Misión establecida en la empresa.
Grafico N° 3: Valores Implantados en la Empresa
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
75%
25%
SI
NO
2
5
6
1 1
3
0
1
2
3
4
5
6
7
INTEGRIDAD
RESPETO POR LA GENTE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
AUSTERIDAD
ESPIRITU PIONERO
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
~ 52 ~
Interpretación: Los funcionarios encuestados manifiestan
que son seis los valores implantados en la organización
hacia sus clientes, trabajadores y sociedad; de los cuales
la responsabilidad social es el valor que más repitieron.
Grafico N° 4: Capital Intelectual
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
Interpretación: El Capital intelectual es la posesión de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con clientes y destrezas
profesionales, que dan a una empresa una ventaja
competitiva en el mercado. Por lo que, el 63% de los
funcionarios encuestados respondió que el capital
intelectual si es valorado en la compañía.
63%
38%
SI
NO
~ 53 ~
Grafico N° 5: Incidencia de la estructura del capital
intelectual en la capacidad para generar beneficio para
la compañía
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
Interpretación: En lo que respecta a la estructura del
capital intelectual, el 50% destacó que el capital humano
incide potencialmente en la capacidad para generar
beneficio en la compañía; el 13% conciderá al capital
estructural, el 25% el capital relacional, y el 13% coincide
en que todas.
4.1.2. Análisis de los elementos Externos:
La encuesta arroja el siguiente resultado:
50%
13%
25%
13%
0% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Relacional
Todas las anteriores
Ninguna de las anteriores
~ 54 ~
Grafico N° 6: Factores del ambiente externo que influyen
directamente en la Operatividad de la Compañía
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
Interpretación: De los factores del ambiente externos, el 38% de
los encuestados coinciden en que los factores tecnológicos son los
que mayor influencia tienen en la operatividad de la Compañía.
0%
10%
20%
30%
40%
0%
25%
13%
38%
13% 13%
0%
~ 55 ~
Grafico N° 7: Grado de incidencia de la situación política actual
sobre las actividades de la compañía
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
Interpretación: El 50% de los encuestados considera que el grado
de incidencia de la situación política actual sobre las actividades de
la compañía es bajo.
Grafico N° 8: Aspectos Económicos que inciden en las
Actividades de la compañía
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
13%
38%
50% Alto
Medio
Bajo
25%
63%
13% 0%
PBI
Inflacion
Tipo de cambio
Ninguna
~ 56 ~
Interpretación: El 63% de los encuestados expresó que el
elemento económico que tiene mayor incidencia en las actividades
de la compañía es la Inflación.
Grafico N° 9: Factores sociales que inciden en las Actividades
de la compañía
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
Interpretación: El 50% de los encuestados expresó que el factor
social que tiene mayor incidencia en las actividades de la compañía
es la ubicación sobre todo de sus tierras por que le permite
aprovechar el agua proveniente de los canales de Chavimochic, lo
que le genera gran ventaja frente al competidor más fuerte que es
Casa Grande.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
25%
13% 13%
50%
0%
~ 57 ~
Grafico N° 10: Factores Tecnológicos que pueden convertirse
en ventaja competitiva.
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
Interpretación: El 63% de los encuestados coincide en que invertir
en Investigación y desarrollo, es el factor tecnológico que podría
convertirse en una ventaja competitiva.
0%
20%
40%
60%
80%
Inversiones en I&D
Uso de tecnlogías de Información
Mejoras e Innovaciones Tecnológicas
Ninguna
63%
13% 25%
0%
~ 58 ~
Grafico N° 11: Factores Ecológicos y Ambientales que inciden
en las decisiones tomadas dentro de la compañía.
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
Interpretación: Según el 63% de los encuestado manifiestan que el
manejo de desperdicios y desechos, es el factor ambiental que
mayor incide en las decisiones que se toman dentro de la
compañía. El siguiente Figura muestra el programa de uso de los
residuos:
Figura N° 5: Programa de uso de residuos de la producción
Fuente: www.simanuelita.com
0%
20%
40%
60%
80%
Protección de medio
ambiente
Conservación de energía Manejo de
desperdicios y desechos
Preservación del agua, aire
y tierras
25%
0%
63%
13%
~ 59 ~
4.2. RESULTADO DE LA ENTREVISTA
La entrevista dirigida al Gerente de Administración y Finanzas de La
Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. (ver anexo 02) da como resultado lo
siguiente:
1. La gerencia de contabilidad proporciona la información financiera de
conformidad con la Normas Internacionales de Información Financiera
de forma veraz y oportuna.
2. Las decisiones financieras que pueden tomar con la información
financiera están basadas en los resultados obtenidos luego de un
análisis que permita conocer la situación financiera, la capacidad de
Inversión y endeudamiento.
3. El capital intelectual es el mayor Activo con que cuenta Laredo.
4. Laredo S.A.A continúa implementando el modelo de gestión por
competencias del capital Humano, enfocado al desarrollo de los
trabajadores con el fin de incrementar las competencias y generar
ventajas competitivas.
5. La compañía se mantiene al corriente de los últimos avances
tecnológicos, además viene ejecutando los planes de inversión en
activo fijo destinados al Área de campo, fábrica y Administración.
6. Cada Área suministra información que permite un análisis integral
tomando en cuenta los elementos internos y externos que pueden
favorecer o perjudicar a la compañía.
7. El mercado al cual se dirige Laredo S.A.A es el sector industrial.
8. La Agroindustria Laredo S.A.A se encuentra en toda su etapa de
crecimiento, su propósito es generar progreso y bienestar con
productos ejemplares a partir del aprovechamiento racional y sostenible
de los recursos naturales. Por ello se va incursionar en otros mercados
~ 60 ~
como el de combustible, energía y fertilizantes aprovechando los
residuos que van quedando en el proceso de elaboración del azúcar.
9. La principal fuente de ingresos de Laredo provienen de la
comercialización de Azúcar Blanco mayormente vendido a un solo
cliente socio de la empresa, siendo este un factor de influencia en el
poder de negociación de los clientes, además del precio, pues los
principales competidores se dirigen a clientes finales.
10. La Agroindustria Casa Grande es el más grande competidor, seguido
de Cartavio quien por su cercanía y similar tamaño es su principal
competidor; además quien influye en las actividades de la compañía
está la Azucarera Paramonga ubicada en Lima.
11. Existe una excelente relación con los proveedores a quienes consideran
sus socios de negocio.
12. Laredo S.A.A cuenta con una política de dividendos que consiste en
distribuir el 75 % de las utilidades distribuibles, siempre y cuando no se
necesite tales fondos para programas de mantenimiento y mejoramiento
de acuerdo a la decisión que se adopte la junta general de accionistas.
~ 61 ~
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
NUEVOS COMPETIDORES
PROVEEDORES CLIENTES
EMPRESAS COMPETIDORAS
Agroindustrial Casa Grande Complejo Agroindustrial Cartavio Corporación Andahuasi Agroindustrial Paramonga
Los principales proveedores que abastecen a la agroindustria Laredo S.A.A son el sector agrícola de las áreas de influencia como Laredo, Chicama, Virú, Chao, Salaverry, Trujillo, Huanchaco, Victor Larco; pequeños sembradores de caña que proporcionan la materia prima para la elaboración de azúcar y productos derivados (alcohol, melaza, bagazo y otros), a través del máximo aprovechamiento de los recursos.
La Empresa Agroindustrial S.A.A se dirige principalmente al sector industrial a nivel Nacional e internacional. Sus principales clientes son: industrias como la alimentaria, farmacéutica, papelera, de combustibles, etc.
Los edulcorantes alternativos como es el jarabe de maíz de alta fructosa, que es un cotizado endulzante que se obtiene a partir del procesamiento industrial del maíz y es empleado como insumo en la preparación de una amplia gama de alimentos y bebidas en los Estados Unidos (principal proveedor).
La principal barrera de entrada a esta industria es la necesidad de inversión en tecnología e investigación.
4.3. RESULTADOS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD
4.3.1. ANÁLISIS COMPETITIVO: Modelo de las 5 Fuerzas de Michael
Porter:
Figura 6: Modelo de Porter en la Empresa Agroindustrial
Laredo S.A.A
Fuente: Autora. 2012
1. Poder de negociación con los Proveedores:
Los proveedores tienen un bajo poder de negociación
puesto que el número de proveedores que pueden vender a
la compañía la materia prima que necesita es alto.
La capacidad de negociación de los proveedores se
considera generalmente baja, ya sea por su grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que
~ 62 ~
proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc.
La Empresa Agroindustrial Laredo es quien establece los
términos de negociación, y considera a las 795 familias
locales, productoras de caña de azúcar como socios de
negocio.
Ofrece asesoría técnica, transferencia de mejores prácticas
y apoyo en el manejo del cultivo. Además, la empresa ha
constituido un fondo rotativo, ofreciendo posibilidades de
financiamiento a los pequeños productores.
2. Poder de negociación con los Clientes:
El poder de negociación de sus clientes es alto, sobre todo
con sus clientes potenciales en el exterior.
La compañía no cuenta con una amplia cartera de clientes,
el 95% de las ventas están concentradas en un solo cliente
perteneciente al grupo Manuelita.
Los precios de venta de azúcar se determinan en función
de la oferta y la demanda del mercado local y del exterior, la
compañía tiene exposición al riesgo de precios.
3. Amenaza de Nuevos competidores:
La principal barrera de entrada a esta industria es la existencia
de altos costos hundidos originados por las inversiones
realizadas en la compra de activos fijos. Otra de las
características es la necesidad de inversión continua en
tecnología e investigación para la mejora de la competitividad.
~ 63 ~
4. Productos Sustitutos:
Los edulcorantes alternativos como es el jarabe de maíz de
alta fructosa, que es un cotizado endulzante que se obtiene
a partir del procesamiento industrial del maíz y es empleado
como insumo en la preparación de una amplia gama de
alimentos y bebidas en los Estados Unidos (principal
proveedor).
Hasta el día de hoy, la industria nacional no ha dado visos
de incluir en su planificación el uso del jarabe de maíz de
alta fructosa en reemplazo del azúcar, sin embargo la
escalada en el precio de la azúcar puede ser incentivo para
que la industria nacional evalúe con mayor seriedad el
empleo del jarabe de fructosa en sustitución del azúcar.
5. Rivalidad entre empresas Competidoras:
Este mercado está compuesto por solamente doce empresas
productoras, ubicadas principalmente en la costa norte del país,
por lo que hay el riesgo latente de comportamientos colusivos
en el precio.
Principales Competidores:
Agroindustrial Casa Grande:
Perteneciente al Grupo Gloria, ubicada en el valle Chicama,
provincia de Ascope, departamento de La Libertad. En los
últimos 3 años, ha invertido US$ 54 millones y planea
invertir, este año, US$ 6 millones. Gran parte de la inversión
realizada en los años anteriores se destinó a la
construcción de un nuevo caldero. Tiene previsto
~ 64 ~
implementar una central termoeléctrica de 12 megavatios
(MW), lavadores de gases y la modernización de la planta,
cuyos trabajos están en plena ejecución.
Complejo Agroindustrial Cartavio:
También perteneciente al Grupo Gloria. Existe un gran
interés por Cartavio en diversificar sus productos,
principalmente a través de la incursión en etanol, logrando
inclusive la implementación de los primeros autos
alcoholeros únicos en el Perú. La instalación del kit fue
hecha por técnicos de Servicios Agrícolas y se colocó en
dos autos modelo Nissan Sentra.
Agroindustrial Paramonga:
Perteneciente al grupo peruano Wong. Se proyecta que las
inversiones asciendan, con la finalidad de mejorar la
eficiencia fabril y reducir las pérdidas de azúcar. Entre las
obras que planifican, está la instalación de motores
eléctricos en lugar de turbinas a vapor en la molienda,
instalaciones para ahorro de consumo de vapor y reducción
de tiempo de cocimiento de sus productos. Igualmente,
instalará un turbo generador para producir energía limpia, lo
que ahorrará costos, y su excedente sería comercializado.
La siguiente figura muestra la producción Nacional de Azúcar y la
participación de las principales Agroindustrias, ubicando a Laredo
en el tercer lugar para el año 2011.
~ 65 ~
La región La Libertad mantiene su liderazgo en la participación en el
mercado nacional de producción de azúcar con un 50,4% a
setiembre del 2011, según datos de la sucursal del Banco Central
de Reserva (BCR) en Trujillo.
Figura N° 7: Producción Nacional de Azúcar
Fuente: Ministerio de Agricultura. (2011)
Durante el año 2011 Empresa Agroindustrial Laredo S. A. A.
produjo 47,304 toneladas de Azúcar, La participación de Laredo en
la producción nacional de azúcares fue del 12.35% superior al año
2010 que fue de 11.29%. Para abastecer el mercado nacional y
reponer las existencias de azúcar durante el año 2011, el Perú
registró una importación de 189,573 toneladas de azúcares
blancas, inferior a las 194,863 toneladas importadas en el año
2010.
~ 66 ~
El competidor más cercano que tiene Laredo S.A.A. es Complejo
Agroindustrial Cartavio, tanto por su cercanía y su similar tamaño,
como por estar incursionando progresivamente en el mercado del
azúcar industrial (principal rubro de Laredo) y contar ya con una
planta para la producción de etanol.
Casa Grande, por su parte, es la empresa más grande del sector en
el país. Sus decisiones en el futuro (como la decisión de ingresar al
mercado de los biocombustibles) influirán de manera importante en
la actividad de las otras empresas, incluyendo a Laredo.
Grafico N° 12: Participación de mercado
Fuente: La Encuesta.
Elaboración: Propia
Interpretación: Según el 63% de los encuestados manifiestan que la
participación de mercado es media, el 25% que es baja y el 13% que es
alta.
13%
63%
25%
Alta
Media
Baja
~ 67 ~
4.3.2. Matriz del perfil competitivo de la Empresa Agroindustrial
Laredo S.A.A.:
A continuación se presenta el cuadro Nº 16, donde se muestran los
factores clave de éxito más relevantes, que inciden en la Industria.
Según D´Alessio Fernando (2004. p. 145) el propósito de esta
matriz es señalar cómo está la compañía respecto del resto de
competidores asociados al mismo sector.
Cuadro N° 15: Matriz de Perfil Competitivo de la Empresa
Agroindustrial Laredo S.A.A
Factores Clave de éxito
Laredo Casa
Grande Cartavio Paramonga
Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1. Participación de mercado 0.13 2 0.26 4 0.52 3 0.39 1 0.13
2. Rentabilidad 0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39 3 0.39
3. Capacidad Financiera 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48
4. Clientes de valor 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
5. Capacidad Tecnológica 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45 3 0.45
6. Capacidad dela empresa para generar valor 0.17 4 0.68 4 0.68 4 0.68 3 0.51
7. Sostenibilidad 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
TOTAL 1.00 3.31 3.85 3.32 3.01
Fuente: Autora. 2012
Interpretación: La Matriz del Perfil Competitivo de la Empresa
Agroindustrial Laredo S.A.A. cuenta con 7 factores clave de éxito,
siendo un número adecuado con pesos pertinentes. Los valores
finales son cercanos, lo que indica que se trata de un sector
~ 68 ~
competitivo, quien lidera el mercado es Casa Grande con una
ligera ventaja. La compañía bajo análisis, con un valor de 3.31, está
en una posición débil, ocupando el tercer lugar entre los cuatro
competidores. La compañía debe trabajar mucho en mejorar el
factor 1 siendo su debilidad menor.
4.4. RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: ESTRATEGIAS
FINANCIERAS
A través de las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se realizó
el análisis externo, interno y competitivo, lo que permite determinar cuáles
son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan a la
Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A., con la finalidad de tener una base
para la realización de estrategias financieras que ayuden a mejorar la
competitividad de la empresa, para ello, utilizaremos algunas de las
herramientas o modelos de análisis estratégico que se mencionaron y
explicaron en el marco teórico.
Fortalezas:
Existencia de una misión y Visión provee un marco de referencia que
sirve de guía y permite orientar sus labores, derivar la formulación
apropiada de objetivos, políticas y estrategias generales.
La adquisición de maquinarias, en campos, en tecnología de riego y
administración le permite incrementar la productividad y ampliar las
capacidades futuras.
Menor utilización de recursos financieros proporcionados por
acreedores y menor aporte de los propietarios para generar sus
utilidades
~ 69 ~
La Empresa cuenta con la política de distribuir el 75% de las utilidades
distribuibles al año.
Buena gestión de la empresa debido al nivel de eficiencia de las
inversiones medido por la mayor rentabilidad por acción generado por
el aumento de los ventas, y por al incremento de la rentabilidad sobre
los activos ya que tiene capacidad para generar utilidades con sus
activos totales.
La empresa dispone de mayor capital de trabajo para financiar sus
actividades Operativas.
La compañía es prudente frente al riesgo de liquidez, por lo que
mantiene adecuados niveles de efectivos y equivalentes de efectivo y
de líneas de crédito disponibles para cancelar sus obligaciones a corto
plazo.
Finanzas saludables por el bajo nivel de endeudamiento y alta
capacidad de devolución de préstamos para futuros compromisos de
deuda.
Adecuada administración del riesgo del capital que le permite una
estructura de capital optima, además generar retorno a sus accionistas
y beneficios a otros grupos de interés
Personal Capacitado y Entrenado ( Calidad de Servicio)
Debilidades:
Demandas laborales de trabajadores y ex trabajadores provenientes del
régimen cooperativo.
Mayores costos de ventas a raíz de la caña comprada por
desaceleraciones en el precio del a azúcar rubia en el mercado local.
Márgenes de utilidad bajos por incrementos en costo de ventas y gastos
administrativos.
~ 70 ~
Falta de que algunos de los colaboradores interiorice y viva los
diferentes valores que caracterizan la forma de trabajar del grupo.
Falta de tierras para ampliar su capacidad de siembra de caña.
Pocos clientes potenciales a nivel nacional.
Participación de mercado bajo respecto a las agroindustrias azucareras
de la Libertad.
Beneficios de la Ley de Promoción del sector Agrario y Agroindustrial.
Oportunidades:
La Imagen Corporativa de pertenecer al grupo Manuelita le permite
posicionarse a nivel competitivo.
Excelente ubicación de sus tierras le permite aprovechar el agua
proveniente del canal madre Chavimochic.
Inversiones en Investigación y desarrollo.
Las mejoras e innovaciones tecnológicas dan Capacidad a la compañía
de generar Valor.
Crea valor ambiental entregando productos elaborados a partir de
fuentes renovables, mediante el uso sostenible de los recursos
naturales
La utilización de los sub productos de la producción del azúcar permite
en un futuro ampliar las unidades de negocio.
El bajo poder de negociación de los proveedores.
Dificultad de ingreso a este sector para nuevos competidores.
Amenazas:
No evalúa completamente el entorno que afecta las finanzas de la
empresa, por lo tanto, cuenta con un menor conocimiento de cómo
~ 71 ~
puede verse afectada la misma, impidiendo tomar decisiones más
óptimas y acertadas que le permitan la sostenibilidad en el tiempo.
Riesgo de apertura del mercado nacional a sustitutos del azúcar como
las glucosas, fructosas y jarabes ricos fructosa
Presencia de competidores fuertes.
Resumimos en el siguiente cuadro:
Fuente: La Autora. 2012
Se procede a través de la Matriz FODA a establecer las acciones
estratégicas necesarias, las cuales deberán ser puestas en práctica para
mejorar la competitividad en la Compañía.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Existencia de una misión y Visión. 1. Demandas laborales de trabajadores y ex trabajadores
provenientes del régimen cooperativo.
2. Adquisición y mejora de maquinarias, en campos, en tecnología de riego y administración.
2. Mayores costos de ventas a raíz de la caña comprada por desaceleraciones en el precio del a azúcar rubia en el mercado local.
3. Menor utilización de recursos financieros para generar sus utilidades.
3. Márgenes de utilidad bajos por incrementos en costo de ventas y gastos administrativos.
4. La Compañía cuenta con la política de distribución de utilidades.
4. Falta de que algunos de los colaboradores interiorice y viva los diferentes valores que caracterizan la forma de trabajar del grupo.
5. Buena gestión de la compañía debido al nivel de eficiencia de las inversiones.
5. Falta de tierras para ampliar su capacidad de siembra de caña.
6. Dispone de mayor capital de trabajo para financiar sus actividades Operativas.
6. Pocos clientes potenciales a nivel nacional.
7. La compañía mantiene adecuados niveles liquidez, líneas de crédito disponibles para cancelar sus obligaciones a corto plazo.
7. Participación de mercado bajo respecto a las agroindustrias azucarera de la Libertad.
8. Finanzas saludables por el bajo nivel de endeudamiento y alta capacidad de devolución de préstamos para futuros compromisos de deuda.
9. Adecuada administración del riesgo del capital que le permite una estructura de capital optima,
10. Personal Capacitado y Entrenado.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. La Imagen Corporativa de pertenecer al grupo Manuelita. 1. Riesgo de apertura del mercado nacional a sustitutos del
azúcar como las glucosas, fructosas y jarabes ricos fructosa.
2. Excelente ubicación de sus tierras. 2. Presencia de competidores fuertes.
3. Capacidad de Inversión en Investigación y desarrollo.
3. No realiza análisis estratégico financiero, por lo tanto, cuenta con menor conocimiento para tomar decisiones óptimas y acertadas.
4. Mejoras e innovaciones tecnológicas dan capacidad de generar valor.
5. Crea valor ambiental entregando productos elaborados a partir de fuentes renovables.
6. Capacidad de ampliar las unidades de negocio.
7. El bajo poder de negociación de los proveedores.
8. Dificultad de ingreso a este sector para nuevos competidores.
9. Beneficios de la Ley de Promoción del sector Agrario y Agroindustrial.
~ 72 ~
Cuadro N° 16: Matriz FODA de la Empresa Agroindustrial Laredo
S.A.A.
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. Existencia de una misión y Visión. 1. Demandas laborales de trabajadores y ex
trabajadores provenientes del régimen cooperativo.
2. Adquisición y mejora de maquinarias, en campos, en tecnología de riego y administración.
2. Mayores costos de ventas a raíz de la caña comprada por desaceleraciones en el precio del a azúcar rubia en el mercado local.
3. Menor utilización de recursos financieros para generar sus utilidades.
3. Márgenes de utilidad bajos por incrementos en costo de ventas y gastos administrativos.
4. La Compañía cuenta con la política de distribución de utilidades.
4. Falta de que algunos de los colaboradores interiorice y viva los diferentes valores que caracterizan la forma de trabajar del grupo.
5. Buena gestión de la compañía debido al nivel de eficiencia de las inversiones.
5. Falta de tierras para ampliar su capacidad de siembra de caña.
6. Dispone de mayor capital de trabajo para financiar sus actividades Operativas.
6. Pocos clientes potenciales a nivel nacional.
7. La compañía mantiene adecuados niveles de efectivos y equivalentes de efectivo y de líneas de crédito disponibles para cancelar sus obligaciones a corto plazo.
7. Participación de mercado bajo respecto a las agroindustrias azucarera de la Libertad.
8. Finanzas saludables por el bajo nivel de endeudamiento y alta capacidad de devolución de préstamos para futuros compromisos de deuda.
9. Adecuada administración del riesgo del capital que le permite una estructura de capital optima,
10. Personal Capacitado y Entrenado.
OPORTUNIDADES (O) FO. EXPLORE DO. BUSQUE
1. La Imagen Corporativa de pertenecer al grupo Manuelita.
1. Mejorar todas las unidades de negocio de las cuales dispone, para generar ingresos complementarios: F5, F6 y F10, O1, O3, O4 y O6. (ofensiva - crecimiento)
1. Desarrollar un programa de pagos para los trabajadores y ex trabajadores adeudados, respetando las leyes y normas y generar acciones de mejoramiento del clima organizacional: D1 y D4, O1 y O9. (Productividad organizacional)
2. Excelente ubicación de sus tierras. 2. Cancelar el porcentaje de los dividendos
distribuibles que adopte la junta general anual de accionistas de manera fraccionada y sin el cobro de intereses: F4, O3. (Reparto de dividendos)
2. Invertir en investigación y desarrollo para el tratamiento de la vinaza, de la cual se produce abono, y ofrecerlo a nuestros proveedores para llegar a la más alta eficiencia y a producir a bajo costo: D2 y D3, O2, O3, O4, O8 y O7. ( Excelencia Operativa)
3. Capacidad de Inversión en Investigación y desarrollo.
3. Generar inversiones para desarrollar e implementar el portafolio de negocios en alimentos, energía, combustible, fertilizantes y otros productos y sub productos de valor agregado elaborados a partir de fuentes renovables: F1 y F2, O4, O5, O6 y O8. (Oportunidad de Inversión y crecimiento empresarial)
4. Mejoras e innovaciones tecnológicas, dan capacidad para generar valor.
4. Ofrecer mayor financiamiento, anticipos en efectivo a los proveedores (socios de negocio) con el objetivo de fortalecer sus capacidades e incrementen su producción: F3, F7 y F9, O3 y O7. (Excelencia Operativa)
5. Crea valor ambiental entregando productos elaborados a partir de fuentes renovables.
5. Acudir a fuentes de financiamiento para incursionar en el mercado Trujillano en la producción y comercialización de energía, mediante el aprovechamiento del recurso natural o el uso del bagazo de caña y el carbón: F8, O3 y O4. (Estructura Financiera)
6. Capacidad de ampliar las unidades de negocio.
7. El bajo poder de negociación de los proveedores.
8. Dificultad de ingreso a este sector para nuevos competidores.
9. Beneficios de ley de promoción del sector Agrario y Agroindustrial.
~ 73 ~
AMENAZAS (A) FA. CONFRONTE DA. EVITE
1. Riesgo de apertura del mercado nacional a sustitutos del azúcar como las glucosas, fructosas y jarabes ricos fructosa.
1. Desarrollo de nuevos mercados, saltar de la actividad primordial de cultivar y procesar caña de azúcar, a la actividad industrial de la producción de etanol: F5, F6, F7. y F9, A2. (Crecimiento)
1. Ampliar el uso de Vinaza en la siembra de caña, para reducir los costos de producción y profundizar la diferenciación con la competencia: D2 y D3, A1 y A3. (Excelencia Operativa y Liderazgo en precios)
2. Presencia de competidores fuertes.
2. Valorar el capital intelectual, a través de programas de motivación, ascensos, e incentivos., que permitan a los empleados alcanzar objetivos mediante el trabajo profesional y ético, desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar: D1 y D4, A2 y A3. (Productividad Organizacional)
3. No realiza análisis estratégico financiero, por lo tanto, cuenta con menor conocimiento para tomar decisiones óptimas y acertadas que le permitan la sostenibilidad en el tiempo.
3. Desarrollar la capacidad comercial implantando programas de fidelización, alianzas con nuevos clientes potenciales de alta rentabilidad a nivel Nacional: D6 y D7, A1 y A2. (Excelencia Operativa)
Fuente: Autora. 2012
El siguiente el cuadro N° 17 presenta las estrategias financieras, resultado
del presente trabajo. Las estrategias sobre la inversión permiten mejorar la
competitividad en el largo plazo, mientras que las estrategias sobre la
estructura financiera y sobre la gestión del efectivo mejora la
competitividad en el corto y largo plazo.
~ 74 ~
Cuadro N° 17: Estrategias Financieras
SOBRE LA INVERSIÓN SOBRE LA ESTRUCTURA
FINANCIERA
SOBRE LA GESTION DEL
EFECTIVO
Mejorar todas las unidades de negocio de las
cuales dispone, para generar ingresos
complementarios. (ofensiva - crecimiento).
Acudir a fuentes de financiamiento para
incursionar en el mercado Trujillano en la
producción y comercialización de energía,
mediante el aprovechamiento del recurso
natural ó el uso del bagazo de caña y el
carbón. (Estructura Financiera)
Cancelar el porcentaje de los dividendos
distribuibles que adopte la junta general anual
de accionistas de manera fraccionada y sin el
cobro de intereses. (Reparto de dividendos).
Desarrollo de nuevos mercados, saltar de la
actividad primordial de cultivar y procesar caña
de azúcar, a la actividad industrial de la
producción de etanol. (Crecimiento).
Ofrecer mayor financiamiento, anticipos en
efectivo a los proveedores (socios de negocio)
con el objetivo de fortalecer sus capacidades e
incrementen su producción. (Excelencia
Operativa).
Generar inversiones para desarrollar e
implementar el portafolio de negocios en
alimentos, energía, combustible, fertilizantes y
otros productos y sub productos de valor
agregado elaborados a partir de fuentes
renovables. (Oportunidad de Inversión y
crecimiento empresarial).
Desarrollar un programa de pagos para los
trabadores y ex trabajadores adeudados,
respetando las leyes y normas y generar
acciones de mejoramiento del clima
organizacional. (Productividad
organizacional)
Invertir en investigación y desarrollo para el
tratamiento de la vinaza, de la cual se produce
abono, y ofrecerlo a nuestros proveedores
para llegar a la más alta eficiencia y a producir
a bajo costo. ( Excelencia Operativa)
Desarrollar la capacidad comercial
implantando programas de fidelización,
alianzas con nuevos clientes potenciales de
alta rentabilidad a nivel Nacional. (Excelencia
Operativa)
Ampliar el uso de Vinaza en la siembra de
caña, para reducir los costos de producción y
profundizar la diferenciación con la
competencia. (Excelencia Operativa y
Liderazgo en precios)
Valorar el capital intelectual, a través de
programas de motivación, ascensos, e
incentivos., que permitan a los empleados
alcanzar objetivos mediante el trabajo
profesional y ético, desarrollado en un entorno
de aprendizaje, cumplimiento de metas y
bienestar. (Productividad Organizacional).
Fuente: Autora. 2012
~ 75 ~
4.5. ANALISIS DE INFLUENCIA DE LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS EN
LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO
S.A.A.
Cuadro N° 18: Influencia de las Estrategias financieras en la mejora de
la Competitividad de la Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A
Estrategias Financieras
Indicadores de la variable Competitividad
Productividad Rentabilidad Capacidad Financiera
Clientes de valor
Capacidad tecnológica
Capacidad para Generar
Valor Sostenibilidad
Sobre la Inversión:
1. Mejorar todas las unidades de negocio de las cuales dispone, para generar ingresos complementarios.
2. Desarrollo de nuevos mercados, saltar de la actividad primordial de cultivar y procesar caña de azúcar, a la actividad industrial de la producción de etanol.
3. Generar inversiones para desarrollar e implementar el portafolio de negocios en alimentos, energía, combustible, fertilizantes y otros productos y sub productos de valor agregado elaborados a partir de fuentes renovables.
Sobre la Estructura Financiera:
4. Acudir a fuentes de financiamiento para incursionar en el mercado Trujillano en la producción y comercialización de energía, mediante el aprovechamiento del recurso natural ó el uso del bagazo de caña y el carbón.
Sobre la Gestión del efectivo:
5. Cancelar el porcentaje de los dividendos distribuibles que adopte la junta general anual de accionistas de manera fraccionada y sin el cobro de intereses
6. Ofrecer mayor financiamiento, anticipos en efectivo a los proveedores (socios de negocio) con el objetivo de fortalecer sus capacidades e incrementen su producción.
7. Desarrollar un programa de pagos para los trabadores y ex trabajadores adeudados, respetando las leyes y normas y generar acciones de mejoramiento del clima organizacional.
8. Invertir en investigación y desarrollo para el tratamiento de la vinaza, de la cual se produce abono, y ofrecerlo a nuestros proveedores para llegar a la más alta eficiencia y a producir a bajo costo.
9. Desarrollar la capacidad comercial implantando programas de fidelización, alianzas con nuevos clientes potenciales de alta rentabilidad a nivel Nacional.
10. Ampliar el uso de Vinaza en la siembra de caña, para reducir los costos de producción y profundizar la diferenciación con la competencia.
11. Valorar el capital intelectual, a través de programas de motivación, ascensos, e incentivos., que permitan a los empleados alcanzar objetivos mediante el trabajo profesional y ético, desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar.
Fuente: Autora. 2012
~ 76 ~
CAPÍTULO V
DISCUSION
~ 77 ~
En cuanto al objetivo general de la investigación se determinó que las
estrategias financieras sobre la inversión, sobre la estructura financiera, y
sobre la gestión del efectivo consistentes en mejorar las unidades de negocio
de las que dispone, acudir a fuentes de financiamiento para incursionar en la
producción y comercialización de otros productos, impulsar el uso eficiente de
sus recursos en las fases de la cadena de valor; influyen en la mejora de la
competitividad en la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. debido a que
permitirá ampliar la participación en el mercado (debilidad mayor de la
compañía), incrementar la rentabilidad al disminuir costos, ampliar la
capacidad de la compañía para generar valor y poseer más de una forma de
generar ingresos.
De igual manera los objetivos específicos de la investigación, uno a uno se
han ido logrando como parte del proceso de determinación de la relación entre
estrategias financieras y la competitividad de la Empresa Agroindustrial Laredo
S.A.A. Así se tiene que:
Se ha analizado la situación interna y externa de la empresa haciendo una
evaluación integral de los elementos financieros y no financieros más
importantes tal como se muestra a continuación:
El análisis del estado de la situación financiera dio a conocer el
incremento del capital de trabajo, también que los Activos fijos se están
financiando con Pasivos a largo Plazo y que El Patrimonio Neto
incrementó principalmente en los resultados acumulados y otras reservas
de patrimonio.
El análisis del estado de resultados de manera general muestra la
situación económica en donde nos podemos dar cuenta la mayor
rentabilidad debido al incremento de las ventas. La variación más
importante se muestra en los gastos de administración.
~ 78 ~
La liquidez general tiene una variación positiva, debido al aumento de
las cuentas por cobrar comerciales, de otras cuentas por cobrar y de
inventarios.
El nivel de endeudamiento del activo ha disminuido, la compañía utilizó
menos recursos financieros proporcionados por los acreedores para
generar sus utilidades. El apalancamiento financiero total disminuyó por
la disminución de préstamos bancarios a corto plazo.
La rentabilidad sobre los activos muestra un incremento, lo que significa
que tiene capacidad para generar utilidades con sus activos totales. La
rentabilidad por acción ha aumentado esto implica que la gestión de la
compañía ha sido buena.
El 88% de nuestros encuestados dicen si conocer la visión y misión de la
Empresa, las cuales si están orientados las labores de la Gerencia.
El capital intelectual si es valorado en la compañía, siendo el capital
humano el que mayor incide en generar valor en la empresa.
De los factores del ambiente externos los factores tecnológicos son los
que mayor influencia tienen en la operatividad de la Empresa. La
situación política actual sobre las actividades de la compañía es bajo. El
factor social que tiene mayor incidencia en las actividades es la ubicación
sobre todo de sus tierras por que le permite aprovechar el agua
proveniente de los canales de Chavimochic. Invertir en Investigación y
desarrollo, es el factor tecnológico que podría convertirse en una ventaja
competitiva. La mayoría de nuestros encuestados manifestaron que el
manejo de desperdicios y desechos, es el factor ambiental que mayor
incide en las decisiones que se toman dentro de la compañía.
Se ha realizado el análisis competitivo mediante el modelo de la 5 fuerzas
de Porter, habiéndose determinado:
~ 79 ~
El alto poder de negociación de sus clientes. La compañía no cuenta
con una amplia cartera de clientes, el 95% de las ventas están
concentradas en un solo cliente perteneciente al grupo Manuelita.
Que la principal barrera de entrada a esta industria es la existencia de
altos costos hundidos originados por la fuerte inversión en activos fijos.
Al jarabe de maíz de alta fructosa como su principal sustituto.
A Complejo Agroindustrial Cartavio como el competidor más cercano.
La participación de mercado que según el 63% de los encuestados es
media, demostrada mediante el modelo de la matriz del perfil competitivo,
donde la compañía bajo análisis, con un valor de 3.31, se encuentra en
una posición débil, ocupando el tercer lugar entre los cuatro
competidores (Casa Grande, Cartavio y Paramonga).
De igual manera se han determinado las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas; resultantes del análisis Estratégico Financiero de
la Empresa; como base para realizar el emparejamiento y formulación de
estrategias FO, FA, DO y DA.
En este sentido se han generado las Estrategias Financieras ya
mencionadas, haciendo uso de la herramienta de análisis situacional, la
Matriz FODA.
En complemento se han analizado la influencia de la Estrategias
Financieras en la mejora de la competitividad en la compañía; encontrando
claras relaciones entre las dimensiones o indicadores de la variable
independiente con los indicadores de la variable dependiente.
Por último, podemos observar que los variables objeto de estudio en la
realidad empresarial estudiada, ha respondido coherentemente con el marco
teórico que he tomado como referencia; lo cual enriquece el estado de la
ciencia y sirve de base para realizar otras investigaciones.
~ 80 ~
CONCLUSIONES
1. Las estrategias financieras que influyen en la mejora de la competitividad en
la Empresa Agroindustria Laredo S.A.A. son las estrategias sobre la
inversión (crecimiento), sobre la estructura financiera y las estrategias sobre
la gestión del efectivo entre ellas: la excelencia operativa, porque impulsa el
uso eficiente de sus recursos en las fases de la cadena de valor y las
estrategias de productividad organizacional que alinea las decisiones del
talento humano con las manifestaciones del mundo digital y de ambientes
competitivos afectados sensiblemente por la internalización.
2. En suma, la hipótesis formulada: “Las estrategias financieras sobre la
inversión, el financiamiento y gestión del efectivo, influyen en la mejora de la
competitividad de la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A.”, ha sido
debidamente fundamentada y por tanto confirmada. En lo referente a las
estrategias sobre la inversión, estas mejoran la competitividad en el largo
plazo, mientras que las estrategias sobre la estructura financiera y sobre la
gestión del efectivo, mejoran la competitividad en el corto y largo plazo. Por
tanto, queda demostrado que estas acciones estratégicas son una vía para
alcanzar y mantener la competitividad de la empresa a todos los niveles y
posicionarla como una organización líder en el mercado.
3. Las decisiones financieras, contribuirán eficazmente maximizar su
competitividad, al permitir que la compañía tome parte activa, en lugar de
reactiva, en la configuración de su futuro; es decir, Laredo S.A.A. puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar
su destino.
~ 81 ~
4. El análisis estratégico financiero proporcionó una visión más específica y
completa de la compañía y su entorno. La evaluación de los elementos
financieros y no financieros del entorno interno y externo permitió tener la
información financiera básica y necesaria para determinar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, las que mediante el
emparejamiento en la Matriz FODA generó las Estrategias Financieras.
~ 82 ~
RECOMENDACIONES
1. La Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. debe desarrollar planes de
inversión que permitan implantar las estrategias financieras formuladas con
el fin de diversificar la actividad principal de procesar caña de azúcar hacia
otros negocios como: comercializar la energía que actualmente produce para
su consumo, producción de etanol, comercializar la vinaza; aprovechando las
fuentes renovables.
2. La Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A busca sostenibilidad en el futuro,
por lo cual debe aplicar las estrategias financieras a corto y largo plazo
determinadas, pues el conocimiento y buen uso de estas estrategias
financieras es el factor que mayor influencia tiene en la mejora de su actual
posición.
3. Para conducir de forma acertada esta compañía se necesita en el dinámico y
cambiante mundo de los negocios, de información financiera oportuna y
precisa, o sea, cuantitativa, cualitativa, confiable y accesible. Por ello se
recomienda que el departamento de contabilidad de la Empresa
Agroindustrial Laredo S.A.A. ampliar su análisis cuantitativo y evalué los
elementos no financieros, así como el entorno externo, ello le permitirá
determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
4. La Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. debe realizar el análisis estratégico
financiero, que le permita tener ventajas sobre sus competidores, ya que,
éste le suministra la base para la formulación de estrategias financieras y,
por ende, generar ventajas competitivas, asimismo, ayuda en la
sostenibilidad de la misma en el tiempo.
~ 83 ~
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Textos:
Bellido, P. (1989). Administración Financiera (1a. ed.). Perú: Editorial Técnico
Científico S.A.
Biernan, H. (1984). Planeación estratégica financiera (-a. ed). México:
Editorial CESCA.
D´Alessio, F. (2004). El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia.
México, DF: Pearson Educación.
Flores, J. (2006). Estados Financieros: Formulación e interpretación (3a.
Ed.). Lima, Perú: Editorial Latinoamericana.
Porter, M. (1980). Estrategia competitiva: Técnicas para analizar industrias y
competidores. New York: The Free Press.
Razo, K. (2010). Estrategias financieras para lograr un aumento de valor
económico agregado. Tesis de Licenciatura, Universidad Nacional de Trujillo,
Trujillo, Perú.
Van Horne, J.; Wachowicz, J. (2002). Administración financiera (11a. Ed.).
Mexico: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana.
~ 84 ~
Directorio web:
http://www.smv.gob.pe/memorias
http://www.simanuelita.com/
http:www.agroindustriallaredo.com
http://www.monografias.com/trabajos30/estrategias-financiera.
http://ri.biblioteca.udo.edu.ve
Alfonzo, k.; Mundaray, R. (2009). Análisis estratégico financiero en
la gerencia de contabilidad de la compañía anónima de
administración y fomento eléctrico (CADAFE). Trabajo de grado,
Núcleo de Sucre Universidad de Oriente, Venezuela.
Parra, R.; Córdova, M. (2009). Estrategias financieras y su
relación con las estrategias corporativas. Trabajo de grado, Núcleo
de Sucre Universidad de Oriente, Venezuela.
Malavé, E. (2001). Planeación estratégica para la Comisión
Panamericana de NormasTécnicas (COPANT). Trabajo de
Ascenso no publicado, Núcleo de Sucre Universidad de Oriente,
Venezuela.
~ 85 ~
ANEXOS
~ 86 ~
Anexo 01
CUESTIONARIO
DIRIGIDO A LOS FUNCIONARIOS DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL
LAREDO S.A.A.
INSTRUCCIONES: Marque con una X y llene de acuerdo a lo que usted crea
conveniente, agradeciéndole de antemano su sinceridad y colaboración.
1. ¿La visión y misión de la Organización es conocida y compartida por todos
los miembros de la organización?
Si
No
2. ¿Están orientadas las labores de la Gerencia en función de la visión y misión
de la organización?
Si
No
3. ¿Cuáles son los valores que se ha implantado en la empresa hacia sus
clientes, trabajadores y sociedad?
………………………………………………………………………………………….
4. ¿Cree usted que el capital intelectual es valorado por la compañía?
Si
No
5. ¿Cuáles de la estructura del capital intelectual inciden potencialmente en la
capacidad para generar beneficio a la compañía?
~ 87 ~
Capital Humano
Capital estructural
Capital Relacional
Todas las anteriores
Ninguna de las anteriores
6. ¿Cuál o cuáles de los factores del ambiente externo que se presentan a
continuación influyen directamente en la operatividad de la compañía?
Políticos y Legales.
Económicos y financieros.
Sociales culturales y demográficos
Tecnológicos
Ecológicos y ambientales
Competitivos
Ninguna
7. ¿Cuál es el grado de incidencia de la situación política actual del País sobre
las actividades de la compañía?
Alto
Medio
Bajo
8. ¿Cuál o cuáles de estos aspectos económicos y financieros inciden en las
actividades desarrolladas en la compañía?
PBI
Inflación
Tipo de cambio
Ninguna
~ 88 ~
9. ¿Cuáles de estos factores sociales, culturales y demográficos inciden en las
actividades de la compañía?
Reputación
Crecimiento poblacional
Clima
Ubicación de la Empresa y sus tierras
Ninguna
10. ¿Cuáles de estos factores tecnológicos pueden convertirse en fuente real de
ventaja competitiva?
Inversiones en Investigación y Desarrollo
Uso de tecnologías de información
Mejoras e innovaciones tecnológicas
Ninguna
11. ¿Cuáles de estos factores Ecológicos y ambientales afectan las decisiones
en aspectos operacionales, legales e incluso comerciales de la compañía?
Protección del medio ambiente
Conservación de energía
Manejo de desperdicios y desechos
Preservación del agua, del aire y de las tierras
12. ¿Cómo considera la participación que tiene la empresa en el mercado?
Alta
Media
Baja
Gracias!!!
~ 89 ~
Anexos 02
GUION DE ENTREVISTA
DIRIGIDO A LA GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA
EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO S.A.A.
1. ¿Considera usted que la Gerencia de Contabilidad, proporciona la
información financiera formulada en forma veraz y oportuna?
La gerencia es la responsable de la preparación y presentación de los estados
financieros que en mi opinión presentan razonablemente, en todos sus
aspectos materiales la situación financiera, el desempeño financiero y los
flujos de efectivo de la compañía, de conformidad con las normas
Internacionales de Información Financiera.
2. ¿Qué tipo de decisiones financieras se pueden tomar con la información
contable que se presenta a la gerencia?
Para nosotros poder tomar decisiones primero tenemos que evaluar la
información proporcionada, en base a resultados obtenidos a través de un
análisis. Este análisis permitirá conocer la situación financiera de la compañía
en un momento dado, permitiendo conocer así, su capacidad de inversión y de
endeudamiento, a través de ello se puede planificar con base a los recursos
económicos con que ésta cuenta.
3. ¿Cree que la compañía cuenta con el personal idóneo para lograr los
objetivos?
Laredo considera al capital humano como su mayor activo, contamos con
colaboradores preparados profesionalmente, calificados para el puesto y
~ 90 ~
comprometidos con el trabajo que realizan, además la empresa desarrolla
todos los años planes de capacitación. En este último año por ejemplo se
desarrolló un plan de capacitación en temas de calidad y sistemas integrados
de gestión, en el que se certificaron a 27 colaboradores del nivel operativo en
computación básica.
4. ¿Qué acciones se vienen realizando para que el capital intelectual de la
empresa genere ventajas competitivas?
Laredo S.A.A. continuó con la implementación de su Modelo de Gestión por
Competencias del Talento Humano, enfocado al desarrollo de las personas
con el fin de incrementar las competencias y competitividad.
Se están realizando talleres en Desarrollo de Talentos, Coaching y
Contribución a través de otros, dirigido a las jefaturas. También se dieron los
talleres en Sistema de Gestión por Competencias y Gestión por Desempeño.
Siguiendo la metodología del Mejoramiento Productivo Manuelita.
Se implementó el Tablero Balanceado de Indicadores, BSC, como herramienta
administrativa para el seguimiento de las metas establecidas en la estrategia
corporativa.
5. ¿Cuenta la empresa con la tecnología, herramientas y equipos de
trabajo adecuados?
Desde que el Grupo Manuelita recibió la empresa e inicia la ejecución del
programa de recuperación de la misma, se viene ejecutando los planes de
inversión en activo fijo que son destinadas a las áreas de Campo, Fábrica y
Administración, lo que le permiten crear productos de primera calidad, tener
avanzadas técnicas de producción y mejores maneras de administrar el
negocio comunicarse con clientes y proveedores. Por ello, exigen que la
~ 91 ~
gerencia se mantenga al corriente de los últimos avances y, cuando sea
posible, los incorpore para mantener la competitividad de la organización.
6. ¿Cree Ud. Que la compañía debería realizar el análisis estratégico
financiero, como una herramienta que permita una mejor visión
empresarial para la formulación de estrategias financieras?
De alguna manera lo hacemos, cada área participa con su trabajo, analiza las
situaciones que se le presentan y trabajan en función a objetivos para mejorar
día a día; claro que todo no se lo puede cargar al área de contabilidad, ellos
tienen sus responsabilidades. La información que cada área suministra a la
gerencia permite realizar un análisis integral tomando en cuenta los elementos
internos y externos que pueden favorecer o perjudicar a la compañía.
7. ¿Cuál es el mercado al cual se dirige?
Nuestro segmento principal es el sector industrial.
8. ¿En qué mercados futuros ve actuando a la empresa?
La Empresa Agroindustrial Laredo S.A.A., se encuentra en toda su etapa de
crecimiento, nuestro propósito seguido por nuestro modelo Manuelita S.A. es
generar progreso y bienestar con empresas y productos ejemplares a partir
del aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales. Por ello
ya con la implementación en infraestructura en la que se ha venido
invirtiendo todos estos años, tenemos capacidad para explotar, además
según investigaciones a los residuos que van quedando en el proceso de
elaboración del azúcar, permite crear otros productos a partir ellos como ya
se viene aplicando en Manuelita. Ello nos permitiría incursionar en otros
mercados como de combustibles, de energía, de fertilizantes.
~ 92 ~
9. ¿Qué factores cree usted que influyen en el poder de negociación de los
clientes?
Laredo comercializa el azúcar blanco, es su principal fuente de ingresos y la
vendemos a otras industriales como: la alimentaria, farmacéutica, etc. Nuestra
cartera de clientes no es amplia a nivel nacional, nuestras ventas están
concentradas en un solo cliente socio de la compañía.
Otro factor que también influye en el poder de negociación sin duda son
precios, sobre todo de la azúcar importada, pues nuestros principales
competidores se dirigen principalmente a clientes finales.
10. ¿Quiénes son sus principales competidores?
Esta Casa Grande que es la agroindustria más grande del Perú, dirigida a
abastecer el consumo doméstico, sin embargo no influye de manera
significativa en las actividades de la compañía.
El competidor más cercano es Cartavio, tanto por su cercanía y su similar
tamaño, como por estar incursionando progresivamente en el mercado del
azúcar industrial (principal rubro de Laredo) y contar ya con una planta para la
producción de etanol.
Paramonga también es un competidor muy importante, que aunque no se
ubica en la libertad influye en las actividades de la compañía.
11. ¿Cómo se encuentra la relación con sus proveedores, existe alguna
dependencia con ellos?
La relación con nuestros principales proveedores es buena, nosotros los
consideramos nuestros socios de negocio, pues son los pequeños
sembradores quienes proporcionan casi la mitad de la materia prima que se
~ 93 ~
usa en la producción del azúcar. La compañía obtuvo el Premio Perú 2021 a la
Responsabilidad Social en la categoría Proveedores, como reconocimiento por
la ejecución del programa “Sembrando Progreso” implementado con el
objetivo de fortalecer las capacidades de los sembradores de caña de azúcar.
12. ¿Cuenta la compañía con una política de dividendos?
Si, la política es distribuir entre los accionistas hasta el 75% de las utilidades
distribuibles, siempre y cuando no se necesiten tales fondos para programas
de mantenimiento y mejoramiento de acuerdo a la decisión que en cada
ejercicio adopte la Junta General Obligatoria Anual de Accionistas de la
Sociedad.
Gracias!!!
Anexo 04
Anexo 05
Anexo 06
RELACIÓN DE FUNCIONARIOS DE LAS DIFERENTES ÁREAS PRODUCTIVAS
DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL LAREDO
FUNCIONARIO CARGO
GERENCIA:
1. Juan Miguel Jaramillo Londoño
Secretario desde el 2011 A partir de Julio del 2011 se desempeña como Gerente General.
2. Patricia Garzón Gómez
Directora desde diciembre de 1998 Actualmente se desempeña como Gerente de Administración y Finanzas.
3. Dorila Valverde de Zegarra
Directora desde Marzo del 2009 Se desempeña como Jefe de Asesoría Legal.
4. Víctor Espinoza Aranda
Actualmente se desempeña como Gerente de Recursos Humanos.
5. José Luis Chang Ruiz
Actualmente se desempeña como Gerente de Productividad y Medio Ambiente.
6. Raúl Corrales Dextre
Actualmente se desempeña como Jefe de Mercadeo y Ventas.
FABRICA:
7. Jorge Eliecer Casas Delgado
Director desde Marzo del 2011 Actualmente se desempeña como Gerente de Fábrica.
CAMPO:
8. Carlos Mauricio Arias Peña
Director desde Marzo del 2000 Actualmente se desempeña como Gerente de Campo desde el 2010.
Anexo 07
ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS
1. LIQUIDEZ Capacidad de la organización para satisfacer sus obligaciones de corto plazo.
a. Prueba Corriente Activos corrientes
Pasivos corrientes
2. ENDEUDAMIENTO Grado de financiamiento de la deuda.
b. Nivel de Endeudamiento Pasivo total
Activo Total
c. Endeudamiento Patrimonial Pasivo total
Patrimonio
d. Apalancamiento de Corto Plazo Pasivo corriente
Patrimonio
e. Apalancamiento Financiero Total Pasivo Financieros
Patrimonio
3. RENTABILIDAD: Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión.
f. Margen Bruto: Utilidad Bruta
Ventas Netas
g. Margen Operativo: Utilidad Operativa
Ventas Netas
h. Margen Neto: Utilidad Neta antes de reserva Legal
Ventas Netas
i. Rentabilidad Sobre Activos: Utilidad Neta antes de reserva Legal
Activos Totales
j. Retrno sobre Patrimonio Acomulativo: Utilidad Neta antes de reserva Legal
Patrimonio
k. Utliidad por acción Acomulativa(S/:) Utilidad neta antes Reserva Legal
N° de acciones comunes