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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO
AUTORIZADO
TEMA:
“PLAN ESTRATEGICO PARA OPTIMIZAR LA GESTION FINANCIERA DE LA
EMPRESA FABRICA DE CONOS CAMPEON S.A.”
2016
AUTORAS:
ANGIE STEFANY CANSING MUÑOZ
MARIA ELENA DE LA ESE CANALES
TUTOR DE TESIS:
ING. LENIN CHAGERBEN SALINAS
GUAYAQUIL-ECUADOR
II
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO:PLAN ESTRATEGICO PARA OPTIMIZAR LA GESTION FINANCIERA DE LA
EMPRESA FABRICA DE CONOS CAMPEON S.A.
AUTORAS: ANGIE STEFANY CANSING MUÑOZ
MARIA ELENA DE LA ESE CANALES
REVISORES:
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Contador Público Autorizado
FECHA DE PUBLICACIÓN: JULIO 2016 N° DE PÁGS.: 159
ÁREA TEMÁTICA:
PALABRAS CLAVES:
N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF SI
NO
CONTACTO CON AUTORES:
Angie Stefany Cansing Muñoz
María Elena De La Ese Canales
Teléfono: 0982869368
E-mail: [email protected]
Teléfono: 0939972858
E-mail: [email protected]
CONTACTO DE LA
INSTITUCIÓN
Nombre: Abg. Mariana Zuñiga
Teléfono: 042-282187 - 042394259
III
Certificado Sistema Anti Plagio
Para los fines legales pertinentes, CERTIFICO que la tesis: “PLAN ESTRATEGICO
PARA OPTIMIZAR LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA FABRICA
DE CONOS CAMPEON S.A.”, perteneciente a las estudiantes: ANGIE STEFANY
CANSING MUÑOZ y MARÍA ELENA DE LA ESE CANALES, tiene 8% según el
informe del sistema de coincidencias URKUND.
Ing. Lenin Chagerben Salinas
Tutor De Tesis
IV
Carta de Aceptación del Tutor
En mi calidad de tutor del proyecto de tesis del tema “PLAN ESTRATEGICO PARA
OPTIMIZAR LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA FABRICA DE
CONOS CAMPEON S.A.”, elaborado por las Sras. ANGIE STEFANY CANSING
MUÑOZ y MARÍA ELENA DE LA ESE CANALES, de la carrera de Contaduría Pública
Autorizada de la Facultad de Administración de la Universidad de Guayaquil, me permito
declarar que luego de haber orientado, estudiado y analizado, la Apruebo en todas sus
partes, salvando el mejor criterio de los docentes revisores.
Atentamente.
Ing. Lenin Chagerben Salinas
Tutor De Tesis
V
Renuncia a Derecho De Autoría
Sres.
Universidad de Guayaquil
Ciudad.-
De nuestras consideraciones:
Ponemos a conocimientos que los conceptos establecidos en el proyecto, así como las
conclusiones de los resultados, recomendaciones y propuestas son de responsabilidad de
las autoras.
Por lo expuesto renunciamos a nuestros derechos a favor de la Universidad de Guayaquil,
para que lo utilice como estime conveniente.
Angie Stefany Cansing Muñoz María Elena de la Ese Canales
C.I. 0930950050 C.I. 0919579565
VI
Agradecimientos
Agradecemos a la gerencia de la empresa Conos Campeon S.A., por orientarnos en
nuestro proyecto.
Deseamos agradecer a nuestro distinguido tutor Ing. Lenin Chagerben, quien con
mucha paciencia, conocimientos y experiencia supo guiarnos en este trayecto de
culminación de nuestra carrera.
No queremos dejar de agradecer a esta prestigiosa Universidad por contar con
profesionales de calidad, los mismos que impartieron sus valiosos conocimientos e
indirectamente forman también parte de este gran logro.
A todos ustedes gracias y que Dios bendiga sus vidas.
Las Autoras
VII
Dedicatoria
Dedico este proyecto de tesis a Dios porque ha estado conmigo en cada paso que doy,
cuidándome y dándome fortaleza para continuar, a mis padres Eddyn Cansing y Deisi
Muñoz, pilares fundamentales en mi vida. Sin ellos, jamás hubiese podido conseguir lo
que tengo hasta ahora. Su tenacidad y lucha insaciable han hecho de ellos el gran ejemplo
a seguir y destacar, no solo para mí, sino para mi hermana y familia en general. También
dedico esta tesis a mi hijo Logan Dávila Cansing ya que me ha enseñado el verdadero
significado del amor esfuerzo y sacrificio ya que con solo una sonrisa alegra mis días.
Angie Cansing Muñoz.
VIII
Dedicatoria
A Dios, por permitirme llegar a este momento tan especial de mi vida, por los triunfos y
los momentos difíciles que me han enseñado cada día más. A mi padre Jorge del Ese, que
con sus consejos y amor ha sabido guiarme para culminar mi carrera profesional, mi
madre, América Canales, que ha sabido formarme con buenos sentimientos, hábitos y
valores a cada uno de los que forman parte de mi familia, ya que fueron parte
fundamental en la culminación de mi carrera universitaria.
A mis hijos y familiares en general, por haberme dado su fuerza y apoyo incondicional por
haber compartido buenos y malos momentos que me han ayudado y llevado hasta donde
estoy ahora.
María Elena de la Ese Canales
IX
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
TEMA “Plan Estratégico Para Optimizar La Gestión Financiera De La Empresa
Fábrica De Conos Campeón S.A”
Autores: Angie Stefany Cansig Muñoz
María Elena De La Ese Canales
Tutor: Ing. Lenin Chagerben Salinas
RESUMEN
El presente trabajo tiene como fin diseñar una estrategia que estimule la gestión
financiera para la maximización de las utilidades, haciendo la Fábrica de Conos Campeón
S.A. un negocio rentable, reorientado los elementos estratégicos financieros según el
comportamiento del mercado guayaquileño, priorizando la calidad y utilidad, así como la
eficiencia. Inicialmente se realizará una investigación teórica detallada sobre la
elaboración de estrategias financieras, Por último se dará a conocer la propuesta de
Estrategia Financiera seleccionada, luego de mostrar todos elementos que la integran así
como sus potencialidades y factibilidad.
Palabras claves: Estrategia financiera, conos campeón, rentabilidad, debilidades,
clientes.
X
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES
SCHOOL OF PUBLIC ACCOUNTANT AUTHORISED
Tema “Strategic Plan To Enhance The Financial Management Company S.A.
Champion Factory Cone”
Author: Angie Stefany Cansig Muñoz
María Elena De La Ese Canales
Adviser: Ing. Lenin Chagerben Salinas
ABSTRACT
This paper aims to design a strategy that encourages financial management for profit
maximization, making Cones Champion Factory S.A. a profitable business, refocused
strategic financial elements as guayaquileño market behavior, giving priority to the quality
and usefulness and efficiency. Initially a detailed theoretical research on the development
of financial strategies , place Finally he will announce the proposed Financial Strategy
selected , after showing all elements that integrate well as their potential and feasibility .
Keywords: Financial strategy, cones champion, profitability, weaknesses, clients.
XI
Tabla de Contenido
Caratula ________________________________________________________________ II
Repositorio nacional en ciencias y tecnología __________________________________ II
Certificado sistema anti plagio ______________________________________________ III
Carta de aceptación del tutor _______________________________________________ IV
Renuncia a derecho de autoría ______________________________________________ V
Agradecimientos _________________________________________________________ VI
Dedicatoria ____________________________________________________________ VII
Resumen _______________________________________________________________ IX
Abstract ________________________________________________________________ X
Tabla de contenido _______________________________________________________ XI
Índice de gráficos _____________________________________________________ XVII
Índice de tablas _________________________________________________________ XV
Introducción _____________________________________________________________ 1
Capítulo 1 _______________________________________________________________ 3
1.1. Título del proyecto ________________________________________________ 3
1.2. Planteamiento del problema _________________________________________ 3
1.3. Formulación y sistematización de la investigación _______________________ 5
1.3.1. Formulación del problema. ________________________________________ 5
1.3.2. Sistematización del problema. _____________________________________ 5
XII
1.4. Objetivos de la investigación ________________________________________ 6
1.4.1. Objetivo General________________________________________________ 6
1.4.2. Objetivos Específicos ____________________________________________ 6
1.5. Justificación _____________________________________________________ 7
1.5.1. Justificación Teórica _____________________________________________ 7
1.5.2. Justificación Metodológica: _______________________________________ 7
1.5.3. Justificación Práctica ____________________________________________ 8
1.6. Delimitación de la investigación _____________________________________ 9
1.7. Hipótesis ________________________________________________________ 9
Capítulo 2 ______________________________________________________________ 11
2.1. Antecedentes de la Investigación ____________________________________ 11
2.1.1. Referentes Empíricos. ___________________________________________ 11
2.1.2. Planeación Estratégica. __________________________________________ 14
2.1.2.1. Etapas de un modelo de planificación estratégica _________________ 16
2.1.3. La planificación estratégica financiera. _____________________________ 16
2.1.4. Etapas de la planificación financiera. _______________________________ 18
2.1.5. Gestión. ______________________________________________________ 20
2.2. Gestión Financiera. _______________________________________________ 21
2.3. Marco Conceptual________________________________________________ 24
2.3.1. Glosario _____________________________________________________ 24
2.4. Marco Contextual ________________________________________________ 23
Capítulo 3 ______________________________________________________________ 32
3.1. Problema de investigación _________________________________________ 32
XIII
3.2. Objetivo de investigación __________________________________________ 32
3.3. Tipo de investigación _____________________________________________ 33
3.4. Análisis de niveles de los títulos financieros de la Fábrica de Conos Campeón
S.A. 62
3.4.1. Balance general________________________________________________ 64
3.4.2. Estado de Resultado. ___________________________________________ 76
3.4.3. Las cinco fuerzas de Porter. ______________________________________ 87
3.5. Diseño de investigación ___________________________________________ 35
3.6. Selección de la muestra ___________________________________________ 35
3.7. Recolección de datos _____________________________________________ 36
Capitulo 4 ______________________________________________________________ 55
4.1. Definición de los objetivos _________________________________________ 55
4.1.1. Objetivo general: ______________________________________________ 56
4.2. Misión de la compañía ____________________________________________ 56
4.3. Estatus actual ___________________________________________________ 58
4.4. Análisis del entorno externo ________________________________________ 62
4.5. Análisis del entorno interno. ________________________________________ 96
4.6. Evaluación de la Matriz DAFO _____________________________________ 97
4.7. Formulación de las estrategias financieras ____________________________ 100
4.8. Implementación de las estrategias financieras _________________________ 101
4.9. Evaluación de las estrategias ______________________________________ 112
Conclusiones ___________________________________________________________ 123
XIV
Recomendaciones _______________________________________________________ 124
Referencias ____________________________________________________________ 125
Apéndice ______________________________________________________________ 133
Apéndice A. Diseño de la encuesta. ______________________________________ 134
Apéndice B. Resultados de Encuesta. _____________________________________ 136
Apéndice C. Entrevista para los expertos. _________________________________ 141
XV
Índice de Tablas
Tabla 1. Matriz de operacionalización de las variables. 10
Tabla 2. Balance general de la Fábrica de conos campeón S.A. 2013-2015 65
Tabla 3. Liquidez Inmediata y prueba ácida 71
Tabla 4. Rotación del Activo y sus grupos 2013-2015 74
Tabla 5. Ciclos 2013-2015 75
Tabla 6. Estructura de Estado de Resultado 80
Tabla 7. Resumen de los Estados de Resultado de la Fabrica de Conos Campeón 81
Tabla 8. Los costos de venta y produccion 2013-2015 83
Tabla 9. Los Gastos Administrativos 2013-2015 85
Tabla 10. Funcionarios de la Fabrica de Conos Campeón S.A. 38
Tabla 11. Expertos entrevistados 39
Tabla 12. Trabajadores de la Fábrica de Conos Campeon S.A. 58
Tabla 13. Productos que ofertan la Fábrica de conos Campeón S.A. 59
Tabla 14. Insumos para la producción 60
Tabla 15. Oportunidades y Amenazas 96
Tabla 16. Fortalezas y debilidades 97
Tabla 17. Máquinas de acabado disponibilidades en el mercado 105
Tabla 18. Set completo de equipos disponibles en el mercado 109
Tabla 19. Directrices de la estrategia A y B 112
Tabla 20. Medios para la estrategia A y B 113
Tabla 21. Recursos necesarios para las estrategias A y B 113
Tabla 22. Estado de Resultado proyectado para la estrategia A 115
Tabla 23. Estado de Resultado proyectado para la estrategia B 116
Tabla 24. Estado de Flujo de caja proyectado para la estrategia A 118
XVI
Tabla 25. Estado de Flujo de caja proyectado para la estrategia B 119
Tabla 26. Nuevo Estado de Flujo de Caja proyectado para la estrategia B 120
Tabla 27. Resultado del VAN y la TIR 121
Tabla 28. Antigüedad en la compañía 136
Tabla 29. Conocimientos sobre los temas contables – financieros 137
Tabla 30. Conocimiento sobre la situación actual de la empresa 137
Tabla 31. Componentes financieros positivos 134
Tabla 32. Componentes financieros negativos 138
Tabla 33. Elemento financiero imprescindible 139
Tabla 34. Causas principales 139
Tabla 35. Reflexiones anteriores con relación a los planes estratégicos 140
Tabla 36. Implementación de planes 140
Tabla 37. Apoyo a la implementación 141
XVII
Índice de Figuras
Figura 1. Etapas de un modelo de planificación estratégica. _______________________ 16
Figura 2. Proceso de planificación financiera. __________________________________ 18
Figura 3.Estructura del Activo 2014. _________________________________________ 67
Figura 4. Relación del Pasivo con el Patrimonio 2013-2015. ______________________ 68
Figura 5.Estructura del Pasivo-Patrimonio 2014. ________________________________ 68
Figura 6.Endeudamiento y Financiamiento Propio. ______________________________ 73
Figura 7.Ciclo de Efectivo 2015. ____________________________________________ 76
Figura 8.Comportamiento de los Ingresos por venta de bienes 2012-2015. ___________ 82
Figura 9.Relación Ingresos por venta-Costo de venta. ____________________________ 84
Figura 10.Posición de la Fábrica de Conos Campeón S.A. ________________________ 86
Figura 11.Las cinco fuerzas de Porter. ________________________________________ 87
Figura 12.Años de experiencia en la Fábrica de Conos Campeón S.A. _______________ 40
Figura 13.Conocimientos contables-financieros. ________________________________ 41
Figura 14.Conocimiento de la situación actual. _________________________________ 42
Figura 15.Elementos financieros favorables. ___________________________________ 42
Figura 16.Elemento financiero desfavorable. ___________________________________ 43
Figura 17.Elemento financiero para la Fábrica de Conos Campeón S.A. _____________ 44
Figura 18.Planes estratégicos financieros anteriormente considerados. _______________ 46
Figura 19.Implementación de planes estratégicos financieros. _____________________ 46
XVIII
Figura 20.Apoyo del plan estratégico financiero. _______________________________ 47
Figura 21.Distribución de los clientes según grupos. _____________________________ 61
Figura 22.Impacto en las ventas de los grupos. _________________________________ 61
Figura 23.Matriz DAFO de la Fábrica de Conos Campeón. _______________________ 99
Figura 24.Identidad de la marca de Conos Campeón. ___________________________ 103
Figura 25.Logotipo de la Fábrica de Conos Campeón. __________________________ 104
1
Introducción
La planeación es uno de los pilares en la estrategia de una empresa de cualquier índole
y tamaño, claro está que se considera más o menos importante en la misma medida que la
entidad quiera disminuir la incertidumbre existente de manera constante con relación al
futuro de los mercados.
La elaboración de planes estratégicos viene desde los tiempos de antaño, basándose
fundamentalmente en estrategias militares buscando las mejores vías de ser más efectivo y
lograr el objetivo principal, ya sea la conquista de un territorio o para la defensa del
mismo. Lo importante en estas estrategias era tener la mínima pérdida de recursos
humanos y materiales para alcanzar el objetivo pactado. En los niveles empresariales tiene
un matiz parecido, pues es una lucha constante en lograr mejores posiciones en el mercado
donde convergen varios o cientos de ejércitos. Por lo tanto, se puede decir que lo primero
que tiene que tener un plan es uno o varios objetivos principales, que tienen que ser
abarcadores, estos a su vez se subdividen en varios objetivos planificados de forma
específica y orientada a dar un tratamiento más detallado a cuestiones particulares.
Para las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), la planeación estratégica es tan
importante como para las grandes corporaciones lo que se encierran en un marco mucho
más pequeño donde la gran aspiración es continuar subsistiendo en el mercado e ir
mejorando los resultados año tras año. Hay que reconocer que este tipo de empresas
comienzan con un generalmente con un pequeño grupo de personas, en algunos casos
familiares, que comparten una idea de comenzar un pequeño negocio sin trazarse grandes
metas, sino objetivos de poco alcance pero que permitan el sobrevivir día a día. En el
Ecuador actual, todavía se pueden observar muchos casos de estos, donde cada día entran
nuevos actores y salen otros que lo intentaron pero no les dio resultado. Esta visión de
2
trabajo permite subsistir a un muy corto plazo porque los constantes cambios en el
mercado de hoy en día tienen grandes repercusiones sobre las PYMES ecuatorianas.
Por lo tanto es muy importante la construcción de planes estratégicos que permitan ver
la empresa en su estado actual y llevarla a un estado futuro mucho mejor, adaptándose a
las nuevas condiciones, desarrollando una visión para el corto plazo y disminuir la
incertidumbre los más que se pueda con relación al mediano y largo plazo. La forma de
desarrollo del presente proyecto es un ejemplo semejante a los que puede ser un plan
estratégico ya que tiene que contar con un objetivo general que se divide en varios objetivo
específicos donde se muestra una visión estratégica de los que se quiere lograr y los
medios para lograrlo. Por lo tanto, con el fin de ser eficiente y eficaz, se muestra a
continuación la estructura que presenta este proyecto:
En el capítulo I se mostrará los objetivos que se quieren alcanzar con este trabajo
apoyados en sus antecedentes y actualidad.
En el capítulo II se dedicará a analizar conceptualmente el plan estratégico como una
categoría analítica, así como mostrará diversas propuestas teóricas al respecto.
En el capítulo III se presenta el diseño metodológico que permitirá llevar a cabo la
investigación. Además se revelará un diagnóstico financiero del estado actual de la Fábrica
de Conos Campeón S.A.
En el capítulo IV se mostrará la propuesta de plan estratégico financiero que se deriva
de la investigación realizada. Además, se analizan los resultados obtenidos de la
implementación del proyecto mediante un estudio financiero orientado, principalmente a
indicadores de rentabilidad, liquidez y solvencia.
3
Capítulo 1
1.1. Título del proyecto
Plan Estratégico para optimizar la Gestión Financiera de la empresa Fábrica de Conos
Campeón S.A.
1.2. Planteamiento del problema
En el marco de la empresa juega un papel muy importante la ruta que se planifica
dentro de una estrategia con el fin de lograr la optimización del crecimiento económico a
través de una efectiva toma de decisiones en la gestión financiera de la Fábrica de CONOS
CAMPEÒN S.A. de la ciudad de Guayaquil.
No obstante, al considerarse el caso del conjunto de las PYMES que son conformadas
en su mayoría por propietarios que no tienen todo el conocimiento sobre finanzas,
mercadeo o recursos humanos, en ocasiones hace que el desempeño sea limitado y no se
valore en la toma de decisiones por lo que se convierten frecuentemente en empresas
incompetentes que funcionan con bajos índices de ganancias.
Esto conlleva a tener en cuenta que lograr gestionar una estrategia financiera es
complejo, ya que por ejemplo resulta difícil manejar una máquina sin su respectivo panel
de indicadores como nivel de aceite, diésel, temperatura, los frenos o la velocidad, puesto
que seguramente dejará de funcionar por algún desperfecto y como no se visualizaba en el
panel de control pronto deje de funcionar. De ahí que a la altura de la siguiente
investigación cabe la interrogante, por qué la gran mayoría de pequeñas y medianas
conducen su empresa sin los respectivos indicadores financieros tanto de gestión como
para el control de la empresa. A escala mundial las PYMES se han convertido en una de
las fuentes de desarrollo pues genera empleo así como la producción de bienes y servicios
4
de la economía en desarrollo, aun así la mayoría no participa en comercio internacional
para sobrevivir a la competencia. En un estudio presentado sobre las economías andinas
según datos presentados por la CAN son:
1. Bolivia: Absorbe el 60% de la Población ocupada.
2. Ecuador: Emplea el 40% de la PEA.
3. Colombia: Representa más del 95 % de las empresas, proporcional el 65% de
empleo, genera más del 35% del PIB.
4. Perú: Representa el 45.1% del PIB y el 75% de la PEA.
5. Venezuela: Aporta más del 13% del PIB, emplea al 55% de la población activa,
generan el 77% del empleo en el sector privado.
A nivel de Ecuador las PYMES están en fase de empezar a desempeñar un rol capaz de
asumir retos para dinamizar la economía, en la generación de ingresos, aliviar la
desocupación y palear la pobreza, De acuerdo a los datos de la Cámara de la Pequeña y
Mediana Empresa de Pichincha (CAPEIPI) los indicadores de la pequeña industria del
Ecuador representan el 95% de los establecimientos industriales, la participación del PIB
Industrial es del 54%, la participación en las exportaciones es del 5%, la generación de
empleo directo e indirecto es más de 1.000.000 de personas, que versus la ocupación total
del país representan un 38%.
Por otra parte los problemas que enfrentan las Pymes es la deficiente gestión financiera,
que conduce incluso a la quiebra de las mismas, dado, que en términos de la
administración financiera donde se toma malas decisiones, los resultados no permitirán
sobrevivir en el mercado, por la poca competitividad en el mismo, y peor sin el respaldo
financiero apropiado. De esta forma este estudio se centra en la gestión financiera de la
FÀBRICA DE CONOS CAMPEÒN S.A. la misma que es una empresa constituida en el
5
año 1974 en la parroquia Tarqui de la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas, creada
con el fin de la elaboración y comercialización de conos para helados, además de otros
productos de heladería. Cuenta con 12 empleados entre los operadores de planta como los
del área de administración financiera.
La fábrica de Conos Campeón S.A. presenta dificultades por la deficiente gestión
financiera, esto producto de posibles causas como: la falta de toma de decisiones en base a
criterios técnicos, errores en la planeación, falla en los controles internos yel mal manejo
de inventarios.
De continuar esta situación los efectos que sin lugar a detenerse serían: costes
innecesarios, fraudes internos en la empresa, disminución de la productividad de la
empresa, pérdida de clientes e incluso puede conducir a la quiebra de la fábrica. Por ello
luego de analizados estos factores y teniendo como meta la continuidad de la Fábrica de
Conos Campeón S.A. es necesario optimizar su crecimiento con una gestión en el área
financiera que sirva para corregir, evitar riesgos que afectan los resultados y a corto o
mediano plazo la empresa se verá afectada en su productividad y competitividad.
1.3. Formulación y sistematización de la investigación
1.3.1. Formulación del problema.
¿Qué estrategia se podría aplicar en la gestión financiera que genere la creación de valor
y la maximización de la utilidad en la Fábrica de CONOS CAMPEÒN S.A, de la ciudad
de Guayaquil, durante el año 2016?
1.3.2. Sistematización del problema.
1. ¿Cuál es la situación financiera actual de la empresa comercializadora de
conos de helado?
6
2. ¿Cuáles son las debilidades actuales que presenta la empresa en su situación
financiera?
3. ¿Qué factores tiene la gerencia en cuenta para la toma de decisiones?
4. ¿Cuál es la estrategia que ayudará a mejorar la situación financiera de la
empresa?
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1. Objetivo General
Diseñar una estrategia de gestión financiera que genere la creación de valor y la
maximización de la utilidad en la Fábrica de CONOS CAMPEÒN S.A, de la ciudad de
Guayaquil, durante el año 2016.
1.4.2. Objetivos Específicos
1. Conocer la situación financiera actual mediante indicadores económicos de
la empresa.
2. Identificar las debilidades en el ámbito financiero de la Fábrica de Conos
Campeón S.A.
3. Determinar los factores relevantes en la Fábrica de Conos Campeón S.A. para
las decisiones financieras.
4. Proponer una estrategia idónea para mejorar la situación económico-
financiera de la Fábrica de Conos Campeón S.A.
7
1.5. Justificación
1.5.1. Justificación Teórica
La presente investigación nace por la necesidad de diseñar una estrategia que permita
optimizar el crecimiento económico y la gestión financiera de la empresa FÁBRICA DE
CONOS CAMPEÒN S.A. con el fin de buscar su productividad y competitividad.
A partir del análisis de la problemática en la empresa FÀBRICA DE CONOS
CAMPEÒN S.A., se detectan falencias en la gestión financiera, que afectan a su desarrollo
y ponen en peligro su supervivencia en el mercado empresarial. Con este proyecto serán
beneficiados:
1. La Empresa, ya que si pone en práctica este proyecto lograra el crecimiento
Económico esperado, además del aumento en sus ingresos, también en
maximizar el valor de la empresa en el ámbito competitivo.
2. Las personas, por el empleo que genera una empresa en crecimiento.
3. Los accionistas o propietarios al generar utilidades por la buena toma de
decisiones financieras.
1.5.2. Justificación Metodológica:
La investigación requerirá de técnicas de investigación como la encuestas, para medir el
clima en la gestión de la empresa FABRICA DE CONOS CAMPEON S.A. Con ello se
pretende conocer el comportamiento actual para revelar que los elementos que se
consideran en la toma de decisiones son insuficientes. La toma de decisiones debe
realizarse teniendo a disposición todos los elementos imprescindibles, por lo tanto las
malas decisiones afectan los objetivos de la empresa, su control financiero y definen el
futuro de esta entidad.
8
Así, los resultados de la investigación se apoyan en técnicas de investigación validas en
el medio. De acuerdo con sus objetivos de estudio, su resultado permite encontrar
soluciones concretas a problemas que presenta la organización. Con tales resultados se
tendrá también la posibilidad de proponer cambios que ayude al crecimiento económico
financiero de la empresa FABRICA DE CONOS CAMPEON S.A.
La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de la teoría y conceptos
básicos de Administración Financiera, encontrar explicaciones a situaciones internas y el
entorno que afectan a la empresa FABRICA DE CONOS CAMPEON S.A.
1.5.3. Justificación Práctica
Toda empresa no importa su tamaño aporta al desarrollo del sector productivo, y
contribuye al ámbito socio-económico, ya que genera empleo en su entorno social. Se
busca hacer que la empresa FABRICA DE CONOS CAMPEON S.A. Tenga un
incremento notable de los ingresos, y de la forma de vida de todos los individuos de la
sociedad.
Que evolucione y crezca tanto en valor como económicamente y pueda ser en un futuro
una empresa que puede competir con las empresas más representativas en el ámbito
empresarial de acuerdo a su actividad.
Este proyecto en el entorno social es conveniente porque al crecer el negocio, genera
más fuentes de trabajo y aporta a la economía del país. A medida que vayamos realizando
nuestra investigación implementaremos técnicas teóricas y prácticas aprendidas en la
instrucción superior en la Universidad de Guayaquil además de consultar libros
especializados sobre finanzas, entre ellos cambios a nivel administrativo, financieros,
aplicación de presupuestos, inventarios, entre otros.
9
1.6. Delimitación de la investigación
Población: Ecuador
Espacio: Guayas
Campo de acción: Contabilidad
Área: Gestión financiera- administrativa
Aspectos: Planificación estratégica
Tema: Elaboración del Plan Estratégico para optimizar el Crecimiento Económico y la
Gestión Financiera de la Empresa, Fábrica de Conos Campeón S.A. De Guayaquil en el
año 2016.
1.7. Hipótesis
Si se diseña un plan estratégico financiero, se mejoraría la rentabilidad en la Fábrica de
CONOS CAMPEÒN S.A, de la ciudad de Guayaquil, durante el año 2016
1.7.1. Variable Independiente: Planificación estratégica financiera
1.8. Variable Dependiente: Rendimiento Financiero
La siguiente tabla contiene la operacionalización de las variables definidas.
10
Tabla 1.
Matriz de operacionalización de las variables.
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS O PREGUNTAS INSTRUMENTOS TECNICAS
INDEPENDIENTE: Implementar una planificación
financiera
Conocimientos de los
objetivos
¿Qué es para usted la planificación
financiera? Análisis Referencias
adecuada con el objetivo de lograr los financieros de la compañía ¿Qué consecuencia se originan de una Documental Bibliográficas
Planificación objetivos planteados por la dirección, Misión y visión incorrecta planificación estratégica? Entrevista Entrevistas a
Estrategia como son la rentabilidad y
posicionamiento Situación del sector
¿Cuáles son las herramientas que no
deben
Expertos
Financieros
Financiera en el mercado Referentes para la toma de faltar en un plan estratégico
financiero?
decisiones
DEPENDIENTE: Liquidez Liquidez total ¿Cómo están los niveles de liquidez Análisis Razones
Solvencia Prueba Ácida de la empresa? Documental Financieras
Rendimiento Niveles de Actividad Capital de trabajo ¿Cuáles son los niveles óptimos de Entrevista Cuestionario
Financiero Rentabilidad
Endeudamiento financiero
propio Actividad?
Ciclos de actividad ¿Cómo ha sido el rendimiento
económico
ROA Financiero de la empresa?
ROE
Nota: Análisis del problema en la empresa
11
Capítulo 2
2.1. Antecedentes de la Investigación
2.1.1. Referentes Empíricos.
La administración de la gestión financiera es un fenómeno que ha llamado la atención a
la mayoría de empresarios pues de ella depende el éxito o el fracaso de sus proyectos a
corto, mediano y largo plazo. Es que tomar decisiones en relación a la productividad y al
crecimiento en el mercado.
Por ello trazando una línea histórica sobre investigaciones que anteceden al presente
estudio, se ha podido encontrar los siguientes:
De Moyolema (2011), en un trabajo de su autoría “La gestión financiera y su impacto
en la rentabilidad de la empresa Inshelsa”. Tesis de grado para optar por el título de
Ingeniera en Gestión Financiera. La misma que plantea en su objetivo general el análisis
de la gestión financiera y su impacto en la rentabilidad de la empresa Inshelsa.
Dicho abordaje tiene relación con la idea central de esta investigación en el sentido de
que en la Fábrica de Conos Campeón S.A. requiere detectar sus principales debilidades, no
obstante, por concepto de los principios de la administración financiera una cooperativa de
ahorro que es el objeto de estudio no forma parte de las PYMES, como en cambio si lo es
la empresa de fabricación de conos para helados.
Se llega a la conclusión de que la falta de una gestión financiera adecuada no le ha
permitido crecer y aumentar su rentabilidad, finalmente la institución no ha crecido, es
inestable económicamente, la desconfianza entre los socios y clientes perjudicó
lamentablemente a la Cooperativa; por tanto, evitar este panorama desfavorable es posible
12
si en la fábrica de conos Campeón emprendiendo una fase análisis de la gestión
financiera, detectando a tiempo los riesgos, fraudes y necesidades, finalmente proyectando
para un determinado tiempo la aplicación de una estrategia financiera que fortalezca los
objetivos propuestos y ayude a una correcta toma de decisiones.
Otro trabajo de Batalla (2010), titulado “Caracterización de la PYME en la industria
manufacturera del distrito metropolitano de Quito”, Tesis de grado para optar por el título
de Licenciado en Administración, en la Pontificia Universidad Católica de Ecuador; resalta
la necesidad de las PYMES de lograr mantenerse y buscar un crecimiento acorde a sus
expectativas, en un mercado continuamente cambiante.
Estos factores también son importantes a tener en cuenta en el proyecto de estrategia
financiera a proponer ya que no solo cuestión de resolver los problemas más apremiantes,
sino que hay que lograr una sostenibilidad de la situación financiera. Otro trabajo de
investigación que a su vez es una referencia es el realizado por Miranda (2006) lleva por
título “Formulación del plan estratégico de una corporación de desarrollo micro-
empresarial”. Tesis de grado para optar por el título de Licenciado en Administración, en
la Pontificia Universidad Católica de Ecuador. La misma que plantea, en unos de sus
objetivos específicos, que es necesario detectar las debilidades de la empresa, para analizar
los manejos financieros que condujeron a que la entidad presente insuficiente liquidez,
causa que incluso pueden conducir al fracaso a la empresa.
El citado estudio aporta positivamente al que se presenta en establecer estrategias para
un buen manejo de las finanzas dentro de la fábrica de conos Campeón, pues el enmarcar
políticas financieras acordes a la realidad de la empresa, es lo que precisamente llevó a
elevar la rentabilidad de la empresa en un tiempo planeado.
13
Cabe recalcar como conclusión sobre este trabajo que es una referencia para solucionar
los problemas financieros, por una parte que la lógica indica que a menor direccionamiento
de estrategias mayor es la pérdida del control de los recursos económicos con los que
cuenta la empresa. Es muy importante prestar toda la atención a todos los aspectos que
existen dentro de una empresa, por una parte pensar en cómo conciben los clientes las
ofertas, innovación de los productos, si los precios están acorde a la demanda del mercado,
de esta forma puede mantenerse en el mercado impulsando ventajas competitivas que
generen lealtad en los clientes, ofreciendo servicios integrales y de calidad. De ahí que es
deber ejecutar una buena política de administración financiera.
El trabajo de investigación de Oto, P. (2011) cuyo tema es “Modelo de Gestión
Financiera y Reducción de Morosidad en el Departamento Financiero de la Empresa
Helados Sovrana S.A.”. Tesis de grado para optar por el título de Ingeniera en Contaduría
Pública. El objetivo general se enmarca a Diseñar un Modelo de Gestión Financiera para
reducir la morosidad en el Departamento Financiero de la Empresa Helados Sovrana S.A.
Luego del proceso de investigación se conoció que la falta de un modelo de gestión
financiera dentro del departamento administrativo, ha ido acumulando valores por cobrar
en cuanto a la cartera vencida, situación que la evidencia desde los administradores hasta
el resto de empleados.
Todas las falencias detectadas hacen pensar en que es un caso parecido a lo que ocurre
en la fábrica de conos Campeón S.A. de la ciudad de Guayaquil, por ello tomar de ese
ejemplo palpable de la empresa pública es importante para evitar que sucedan en las
pequeñas empresas que a veces por desconocimiento caen sin que sea inevitable el fracaso
en la inversión. Otro referente de trabajo investigativo de nivel de maestría es el realizado
por Gutiérrez (2012), abordando el tema “Planificación estratégica financiera en el sector
14
hotelero del Estado Zulia”. Este trabajo, realizado en Venezuela, defiende la importancia
de la Planeación Estratégica Financiera y cómo puede ser una herramienta eficiente y
eficaz para la toma de decisiones. La toma de decisiones necesita de herramientas
adecuadas para que no existan dudas e incertidumbres con relación al presente y el futuro.
En la Fábrica de Conos Campeón S.A., al no emplearse estas herramientas no se tiene una
certeza de lo que va a suceder, la incertidumbre crece continuamente, haciendo cada vez
más complejo las decisiones que se toman influidas por los resultados no deseados
obtenidos.
De los cincos trabajos citados como referencia se puede determinar que tienen algo en
común, es decir, que la relación es directa como también indirecta porque todas conducen
hacia el camino de proponer procedimientos definidos hacia la concesión de objetivos
claros que revitalicen el área financiera de la empresa.
Entonces dentro de una empresa la planificación, ejecución y evaluación de la gestión
financiera, incide en que si no existiera se perjudica en la toma de decisiones para
enfrentar los retos futuros con el fin de disminuir los problemas que presentan afectando su
productividad; sin embargo, al existir una propuesta de un plan estratégico para la gestión
financiera se guiará la empresa para tomar decisiones apropiadas para la creación de valor
y la maximización de la utilidad en la Fábrica de cono Campeón S.A. Se incluye una
revisión periódica de los indicadores financieros, la gestión del talento humano como su
operatividad.
2.1.2. Planeación Estratégica.
El concepto de estrategia, es introducido en el año 1944 en el campo económico y
académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, donde lo definen
como la serie de actos que ejecuta una empresa, que son seleccionados de acuerdo con una
15
situación concreta. La planeación estratégica proporciona un marco de referencia para la
actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento.
El proceso de la planeación estratégica es una responsabilidad de todos los miembros de
la empresa y una tarea fundamental para llevar a cabo cualquier proceso de decisión. Es
importante que los gerentes definan la misión de la empresa para estar en condiciones de
dar una dirección y orientación a sus actividades.
Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se tornan más sensibles ante un
ambiente en constante cambio. El éxito de una planeación estratégica radica en el poder de
anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, también del apoyo que tenga
por parte de los altos directivos y los trabajadores, planeando constantemente las
actividades a realizar y no de manera improvisada, consecuencia de esto se establecen los
objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
Según Rea (2012) en una publicación sobre planificación estratégica establece: “La
Planificación Estratégica identifica planificación, con dirección y gobierno, permite a
quien tiene la capacidad decisoria dar una dirección a los acontecimientos en función de
los propósitos y objetivos perseguidos”.
De acuerdo a la postura de la autora, un excelente plan estratégico conduce casi siempre
a situaciones donde el responsable financiero observa la situación de la empresa y planea
acciones a corto, mediano y largo plazo de acuerdo a la realidad constituida por problemas
y oportunidades, esto que es la contingencia preparada es adecuada. Cabe considerar que la
planificación no se agota en la coherencia que puede establecer entre medios y objetivos
para lograr un buen diseño. La calidad técnica en el diseño de un plan no garantiza su
éxito. Este se resuelve en la lucha política y supone algún tipo de conflicto.
16
2.1.2.1. Etapas de un modelo de planificación estratégica
El proceso de realizar una excelente Planeación Estratégica requiere de desarrollar una
serie de etapas de alcance financiero las cuales determinarán en el futuro el cumplimiento
de los objetivos propuestos por la empresa.
Figura 1.Etapas de un modelo de planificación estratégica.
Una buena planificación debe llevar al directivo a tomar en cuenta los acontecimientos
que pueden dar al traste con el buen desempeño de la compañía o al menos logren
entorpecerla, esto con el fin de tomar medidas que contrarresten estos efectos. Todos los
análisis y observaciones nos llevan a pensar que la planificación no es solo previsión, ya
que prever es tener en cuenta el futuro probable dejando de lado lo improbable que puede
ser deseable o indeseable.
2.1.3. La planificación estratégica financiera.
La planeación financiera es un elemento de la administración financiera que se puede
definir como una técnica o herramienta que realiza una evaluación futura, proyectada o
17
estimada de una empresa en términos de rentabilidad, liquidez y equilibrio estructural, para
la toma acertada de decisiones.
Según (Gitman, L. 2003) “La planeación financiera estratégica especifica el monto de
fondos requeridos, los costos esperados, la estructura de financiación y las fuentes a
recurrir, todo esto a nivel corporativo, es decir incluirá todas las unidades de negocios o
departamentos”. (p.307)
La planificación financiera es una herramienta o técnica que aplica el administrador
financiero, para la evaluación proyectada, estimada o futura de una empresa., la cual
incluye la proyección de las ventas, el ingreso y los activos, tomando como base
estrategias alternativas de producción y de mercadotecnia, así como la determinación de
los recursos que se necesitan para lograr esas proyecciones.
Para la planificación financiera la empresa debe definir lo qué espera a futuro y debe
tomar en cuenta los factores que influyen en esa proyección, para establecer situación
financiera proyectada en el corto o largo plazo, a fin de generar los planes financieros:
A corto plazo comprende la elaboración del presupuesto anual, se conoce como plan
financiero táctico, está integrado por todos los presupuestos anuales de producción, ventas,
compras, inversiones a corto plazo, salarios, etc., generalmente abarca un año o menos.
A largo plazo es el diseño del plan estratégico que contiene los resultados o
proyecciones a mediano y largo plazo (generalmente 3 a 5 años. Por lo que se puede decir
que la planificación financiera traduce en términos financieros los objetivos a corto y a
largo plazo de la empresa.
Una buena planificación financiera genera salud económica de la empresa por lo tanto
debe maximizar el valor del negocio, a su vez reduce el riesgo, la ineficiencia y la pérdida
18
de oportunidades del negocio, creando múltiples alternativas de acción, tal como se
esquematiza en la siguiente figura.
Figura 2.Proceso de planificación financiera.
2.1.4. Etapas de la planificación financiera.
De acuerdo con (Obert, R. 1995), la planeación financiera estratégica comprende las
siguientes etapas:
2.1.4.1 Etapa 1.Evaluación, que consiste en evaluar el entorno externo (mercados
futuros, tecnologías nuevas, competencia) y el ambiente interno (fortalezas y debilidades)
de la empresa. Esta etapa es la de diagnóstico. La etapa inicial, en el presente trabajo, se
enfocará en detectar las debilidades que presenta la situación económica-financiera de la
empresa en análisis.
2.1.4.2. Etapa 2.Establecimiento de objetivos que son los lineamientos corporativos
bajo los cuales trabaja una empresa. Antes de determinar las estrategias es necesario
19
definir todos los objetivos los cuales deberán ser viables y cuantificables. El objetivo
principal de las empresas con fines lucrativos, es el obtener el máximo rendimiento posible
de los recursos y obtener ganancias. Los objetivos financieros actúan como guías y son
susceptibles de ser modificados para adaptarse a los posibles cambios. Algunos aspectos
que deben cubrir los objetivos financieros son:
a) Rendimiento sobre la inversión.
b) Índice de endeudamiento total (apalancamiento financiero).
c) Relación de capital de trabajo.
d) Relación del pasivo a plazo mayor de un año respecto al activo fijo.
e) Dividendo por acción.
f) Porcentaje de dividendos sobre las utilidades.
g) Porcentaje de utilidad bruta o de contribución marginal sobre las ventas.
h) Porcentaje de utilidad sobre ventas.
i) Tasa de interés sobre créditos.
j) Mezcla o de composición de los crédito bancarios.
2.1.4.3. Etapa 3.Determinación y selección de las estrategias financieras que consiste
en seleccionar las mejores alternativas de acuerdo a los objetivos financieros que persiga la
empresa. La base fundamental para el establecimiento de estrategias financieras y para la
posterior toma de decisiones es la información financiera, la cual proviene de los estados
financieros de la compañía. Desde el punto de vista financiero, la empresa deberá
seleccionar aquellas estrategias que representen una ventaja competitiva, que sean factibles
y que sean consistentes con la misión y visión de la empresa. También tiene que considerar
20
su estructura, el riesgo que puede manejar y la capacidad de generación de flujos de
efectivo.
2.1.4.4. Etapa 4.Implementación y control ya que una vez que se han seleccionado las
estrategias, se deben hacer revisiones intermedias para determinar si los resultados que se
van obteniendo están en función de los objetivos que se establecieron.
2.1.5. Gestión.
El perfil de las organizaciones actuales exige de un alto nivel, que sea actualizado y con
un valor agregado humanista, que permita mirar los aciertos o remediar los fracasos lo cual
encamina a garantizar la solución de futuros problemas.
La definición de gestión o administración, Pacheco (2010) afirma “La capacidad
organizada de supervivencia y proyección a largo plazo, el conjunto de instrumentos y
métodos que permiten la adaptación de la organización al entorno, es una forma de
regulación que se constituye en mecanismos de orientación control” (p.9)
Según Cuatrecasas (2012) indica “La correcta gestión de la empresa orientada
a la calidad, a la eficiencia, a la rapidez y a los bajos costes, supone como punto de
partida de toda la actividad empresarial y sus procesos, el cliente final de los
productos y servicios de la empresa y sus requerimientos” (p.40).
Al hablar de gestión basada en una estrategia de calidad es necesario que toda la
organización, empezando desde los altos mandos y terminando por el último empleado,
estén involucrados y participe del proyecto común, es por ello que el talento humano
conozca porque representa un papel esencial en el desarrollo y obtención de los objetivos
trazados.
21
Sobre el termino gestión, Profit (2014) indica “Una buena planificación del capital y de
las inversiones es fundamental para que el negocio prospere y pueda mantenerse.
Además de la realización de los cálculos mensuales de los gastos: el dinero que entra,
el pago de nómina, de deudas, de préstamos. Es importante estar al tanto de todas las
obligaciones financieras de la empresa para planificar en base al dinero que queda como
ganancia neta del negocio para saber con cuánto cuenta para invertir. Otro aspecto
importante en la gestión es que al gastar dinero se piense que la cuenta bancaria de la
empresa está llena es el peor error que puede cometer.
En base a estos datos de los costos de la empresa, se evalúa los costos de los productos
o servicios. También los precios de la competencia para analizar qué hacen ellos de
beneficioso que a la empresa le pueda ayudar, o mejorar lo que ellos hacen en pro de su
empresa. Al final lo importante es trazar una ruta a seguir para lograr los objetivos y
planificar cada paso del negocio, sin caer en la improvisación.
2.2. Gestión Financiera.
En la investigación que se realizó con el fin de realizar un análisis financiero que
permitió evaluar la situación y el desempeño económico real de la empresa, detectar
dificultades y así aplicar correctivos adecuados para hacerla cada vez más solvente.
La clave de una empresa exitosa que es lo que realmente persigue la Fábrica de conos
Campeón S.A. encuentra en sus debilidades la oportunidad para mejorar a partir de un
buen análisis en sus finanzas, tal como suponen los fundamentos teóricos de Lawrence
(2012) a partir de indicadores financieros.
Hernàndez (2010) define el análisis financiero como una técnica de evaluación del
comportamiento operativo de una empresa, que facilita el diagnóstico de la situación actual
22
y la predicción de cualquier acontecimiento futuro; a su vez está orientado hacia la
consecución de objetivos preestablecidos.
Según Lawrence (2012) expone “La administración financiera se refiere a las
tareas del gerente financiero de la empresa, ellos administran los asuntos
financieros de todo tipo ya sean públicas o privadas, sean estas pequeñas o grandes,
lucrativas o si un fines de lucro” (p. 3)
En efecto, el análisis financiero es una herramienta clave para el manejo gerencial de
toda organización, ya que contempla un conjunto de principios y procedimientos
empleados en la transformación de la información contable, económica y financiera que,
una vez procesada, resulta útil para una toma de decisiones de inversión, financiación,
planeación y control con mayor facilidad y pertinencia, aunado a que permite comparar los
resultados obtenidos por una empresa durante un lapso de tiempo determinado con los
resultados de otros negocios similares.
Por su parte, Van Horne, (2010) refiere que la gestión financiera “Comprende
la administración y manejo de los fondos de acuerdo a un plan preestablecido con
algún propósito” (p.2). Es decir, se ocupa de la adquisición, el financiamiento y
administración de bienes con alguna meta global propuesta.
Finalmente, Knoow (2016) indica, “Es una de las tradicionales áreas
funcionales de la gestión, hallada en cualquier organización, competiéndole los
análisis, decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros necesarios a
la actividad de dicha organización”. La gestión financiera integra todas las tareas
que se relacionan con los logros, la utilización y el control de los recursos humanos.
Su importancia se basa en el sentido del control de las aquellas operaciones, en la
toma de decisiones, en la consecución de nuevas fuentes del financiamiento, en
23
mantener la efectividad y eficiencia operativa, así como en la confiabilidad de la
información financiera y el cumplimiento de las leyes que regulan el área contable.
En otras palabras la gestión financiera está íntimamente relacionada con la toma de
decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la
financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como
la maximización del beneficio y la maximización de la riqueza. Para lograr estos objetivos
una de las herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz
es el control de gestión, que garantiza en un alto grado la consecución de las metas fijadas
por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.
2.3. Marco Contextual
La presente investigación se está desarrollando en la Fábrica de Conos Campeón S.A.,
empresa privada que radica en calle Km 6 vía Daule, perteneciente a la parroquia Tarqui,
en el cantón de Guayaquil, la Provincia de Guayas. Esta institución fue creada en la década
del 70, específicamente el 14 de junio de 1973, aportándose como capital inicial 300
000.00 sucres por la familia Mendieta compuesta por: Fidel, Fernando, Milton, Lupe y
Rosario; todos fundadores de esta compañía anónima. Dicho capital, inicialmente se
dividió en 50 acciones ordinarias, nominativas, del valor nominal de 6 000.00 sucres cada
una. Según su acta de constitución, la compañía se dedica a la fabricación de conos para
helados y demás derivados de la harina como galletas, pastas, entre otros; y a la venta de
estos productos en los mercados ecuatorianos.
La familia Mendieta está reconocida como uno de los pioneros de este tipo de negocio
en Guayaquil. La Fábrica de Conos Campeón S.A. tiene más de cuarenta años de
operatividad contando con una experiencia sustancial en este tipo de negocios, a pesar de
24
esto está confrontando serias dificultades en su situación financiera lo que está provocando
que vaya perdiendo terreno en el mercado, cediéndoselo a sus competidores.
En este trabajo se analizarán los períodos 2013-2015 de la Fábrica de Conos Campeón
S.A. para conocer su situación económica-financiera actual y sus tendencias; para esto se
recopiló toda la información relacionada con los Estados Financieros.
2.4. Marco Conceptual
En este epígrafe se mostrará un glosario de términos que ayudarán a conocer
conceptualmente elementos que se desarrollarán en próximos capítulos.
2.4.1 Glosario
Activos. Es un bien que la empresa posee y que pueden convertirse en dinero u otros
medios líquidos equivalentes. (Debitoor, 2016).
Activos corrientes. Son bienes y derechos que sin mayor dilación pueden convertirse
en dinero o consumirse en un ciclo normal de operaciones. (Definición ABC, 2016)
Capital: es el elemento necesario para la producción de bienes de consumo y que
consiste en maquinarias, inmuebles u otro tipo de instalaciones. (Definición ABC, 2016)
Capital de trabajo. (También denominado capital corriente, capital circulante, capital
de rotación, fondo de rotación o fondo de maniobra), es una medida de la capacidad que
tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto
plazo. (Gestiopolis, 2016).
Costos: es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la
prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se puede establecer el
25
precio de venta al público del bien en cuestión (el precio al público es la suma del costo
más el beneficio). (Contenidos Digitales, 2016).
Costos de producción: también llamados costos de operación) son los gastos
necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en
funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y
otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto. (FAO, 2016).
Costos directos. Son aquellos que se pueden identificar plenamente o asociar a los
productos y servicios procesados o ejecutados, así como también puede decirse de aquellos
sobre los que un área determinada tiene responsabilidad en su empleo o utilización.
(Mujeres de empresas, 2016).
Gestión integral de riesgos. Es el proceso de identificar, medir, monitorear, controlar,
mitigar y divulgar todos los riesgos a los cuales la entidad se encuentra expuesta, en el
marco del conjunto de objetivos, políticas, procedimientos y acciones, establecidas por la
entidad para este propósito. (BCC, 2013).
Liquidez. Es la facilidad, velocidad y el grado de merma para convertir los activos
circulantes en tesorería, y la escasez de ésta la considera uno de los principales síntomas de
dificultades financieras. En principio la liquidez se puede definir de forma simple como la
capacidad de pago a corto plazo que tiene la empresa, o bien, como la capacidad de
convertir los activos e inversiones en dinero o instrumentos líquidos, lo que se conoce
como tesorería. (Ibarra Mares, 2010).
Nivel de Deuda. Indica la cantidad de dinero prestado por otras personas que se utiliza
para tratar de obtener utilidades. (Gitman, 2000:124)
26
Pasivos: consiste en las deudas que la empresa posee, recogidas en el balance de
situación, comprende las obligaciones actuales de la compañía que tienen origen en
transacciones financieras pasadas. (Debitoor, 2016)
Pasivos circulantes.(O pasivo exigible a corto plazo) es la parte del pasivo que
contiene las obligaciones a corto plazo de la empresa. En este contexto se entiende por
corto plazo un periodo de vencimiento inferior a un año. (Wikipedia, 2016).
Prueba Ácida. Es uno de los indicadores financieros utilizados para medir la liquidez
de una empresa, para medir su capacidad de pago. Uno de los elementos más importantes y
quizás contradictorios de la estructura financiera de la empresa es la disponibilidad de
recursos para cubrir los pasivos a corto plazo. (Gerencie, 2016).
Riesgo. Se define como la combinación de la probabilidad de que se produzca un
evento y sus consecuencias negativas. Los factores que lo componen son la amenaza y la
vulnerabilidad. La posibilidad de que un evento o acción pueda afectar en forma adversa a
la organización. (García, 2007).
Riesgo inherente. Es el riesgo propio de cada empresa de acuerdo a su actividad.
(Alveo, 2011)
Riesgo estratégico. Posibilidad de que se presenten pérdidas o contingencias negativas,
como consecuencia de la incursión de la organización en negocios o actividades que no
son de su competencia. Este riesgo también se presenta cuando la entidad decide
incursionar en nuevos segmentos o líneas de negocios, sin disponer de los recursos
(humanos, técnicos, tecnológicos, logísticos, tecnología crediticia, etc.) para ges-
tionar adecuadamente los riesgos inherentes a esos segmentos o líneas. (SBEF, 2008)
27
Riesgo Financiero. Es la probabilidad de que los rendimientos futuros reales sean
inferiores a los esperados. (Weston, 1994).
Riesgo Incorporado. Aquel riesgo que no es propio de la actividad, como podría ser el
producto de conductas poco responsables de un colaborador, el que asume otros riesgos
con objeto de conseguir algo que cree que es bueno para el y/o para la empresa. (Alveo,
2011)
Riesgo legal. Surge en el momento en que una de las partes no posee la potestad legal o
regulatoria para acometer una transacción. Consiste en la aparición de una pérdida
potencial a causa del no cumplimiento de las normas jurídicas y administrativas aplicables,
a la emisión de resoluciones administrativas o judiciales desventajosas para la
organización. (Nsobeya, 2005).
Riesgo de liquidez. Es la contingencia de que la institución incurra en pérdidas por la
venta anticipada o forzosa de activos a descuentos inusuales y/o significativos, con el fin
de disponer rápidamente de los recursos necesarios para cumplir con sus obligaciones, o
por la imposibilidad de renovar o de contratar nuevos financiamientos en condiciones
normales para la entidad. (BCC, 2013).
Riesgo operativo. Se entiende por riesgo operativo a la posibilidad de ocurrencia de
pérdidas financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la tecnología de
información, en las personas o por ocurrencia de eventos externos adversos. Esta
definición incluye el riesgo legal. (Borrás, 1998).
Riesgo reputacional. Es la posibilidad de afectación del prestigio de la organización
por cualquier evento externo, fallas internas hechas públicas, o al estar involucrada en
28
transacciones o relaciones con negocios ilícitos, que puedan generar pérdidas y ocasionar
un deterioro de la situación de la misma. (SBEF, 2008).
ROA. (Returnonassets) consiste en la relación entre el beneficio obtenido en un
determinado período y los activos globales de una empresa, dicho en otras palabras,
permite medir la capacidad de los activos que tiene una empresa para generar renta por
ellos mismos. (Gestión.ORG, 2016).
ROA. (Returnonequity) se define como el cociente entre: beneficio neto después de
impuestos/fondos propios y tradicionalmente ha sido un ratio utilizado para medir la
rentabilidad de una compañía. Este ratio es utilizado como una medida de la rentabilidad
de una compañía y permite hacer comparaciones estáticas de distintas compañías dentro de
un mismo sector. (Finanzas profesionales, 2016).
Solvencia. Es la capacidad de una empresa para cumplir todas sus obligaciones sin
importar su plazo. En ocasiones es referida como liquidez, pero ésta es solo uno de los
grados de solvencia. (Gestiopolis, 2016)
2.5 Marco Legal
2.5.1 NIC 1 Presentación de Estados Financieros
Esta Norma establece las bases para la presentación de los estados financieros de
propósito general, para asegurar que los mismos sean comparables, tanto con los estados
financieros de la misma entidad correspondientes a periodos anteriores, como con los de
otras entidades. Esta Norma establece requerimientos generales para la presentación de los
estados financieros, guías para determinar su estructura y requisitos mínimos sobre su
contenido. Un juego completo de estados financieros comprende:
29
(a) un estado de situación financiera al final del periodo;
(b) un estado del resultado integral del periodo;
(c) un estado de cambios en el patrimonio del periodo;
(d) un estado de flujos de efectivo del periodo;
(e) notas, que incluyan un resumen de las políticas contables más significativas y otra
información explicativa; y
(f) un estado de situación financiera al principio del primer periodo comparativo, cuando
una entidad aplique una política contable retroactivamente o realice una reexpresión
retroactiva de partidas en sus estados financieros, o cuando reclasifique partidas en sus
estados financieros. Una entidad cuyos estados financieros cumplan las NIIF efectuará, en
las notas, una declaración, explícita y sin reservas, de dicho cumplimiento. Una entidad no
señalará que sus estados financieros cumplen con las NIIF a menos que satisfagan todos
los requerimientos de éstas. Se presume que la aplicación de las NIIF, acompañada de
información adicional cuando sea preciso, dará lugar a estados financieros que
proporcionen una presentación razonable. Al elaborar los estados financieros, la gerencia
evaluará la capacidad que tiene una entidad para continuar en funcionamiento. Una entidad
elaborará los estados financieros bajo la hipótesis de negocio en marcha, a menos que la
gerencia pretenda liquidar la entidad o cesar en su actividad, o bien no exista otra
alternativa más realista que proceder de una de estas formas. Cuando la gerencia, al
realizar esta evaluación, sea consciente de la existencia de incertidumbres importantes,
relativas a eventos o condiciones que puedan aportar dudas significativas sobre la
posibilidad de que la entidad siga funcionando normalmente, procederá a revelarlas en los
estados financieros. Una entidad presentará por separado cada clase significativa de
partidas similares. Una entidad presentará por separado las partidas de naturaleza o función
distinta, a menos que no tengan importancia relativa. Una entidad no compensará activos
30
con pasivos o ingresos con gastos a menos que así lo requiera o permita una NIIF. Una
entidad presentará un juego completo de estados financieros (incluyendo información
comparativa) al menos anualmente. A menos que las NIIF permitan o requieran otra cosa,
una entidad revelará información comparativa respecto del periodo anterior para todos los
importes incluidos en los estados financieros del periodo corriente. Una entidad incluirá
información comparativa para la información de tipo descriptivo y narrativo, cuando esto
sea relevante para la comprensión de los estados financieros del periodo corriente. Cuando
la entidad modifique la presentación o la clasificación de partidas en sus estados
financieros, también reclasificará los importes comparativos, a menos que resulte
impracticable hacerlo. Una entidad identificará claramente los estados financieros y los
distinguirá de cualquier otra información publicada en el mismo documento. La NIC 1
requiere que una entidad presente, en el estado de cambios en el patrimonio, todos los
cambios en el patrimonio que proceden de los propietarios. Todos los cambios en el
patrimonio que no proceden de los propietarios (es decir en el resultado integral) se
requiere que se presenten en un estado del resultado integral o en dos estados (un estado
del resultado separado y un estado del resultado integral). Los componentes del resultado
integral no está permitido que se presenten en el estado de cambios en el patrimonio. Una
entidad reconocerá todas las partidas de ingreso y gasto de un periodo en el resultado a
menos que una NIIF requiera o permita otra cosa. En las notas:
(a) presentará información acerca de las bases para la preparación de los estados
financieros, y sobre las políticas contables específicas utilizadas de acuerdo con los
párrafos 117 a 124;
(b) revelará la información requerida por las NIIF que no haya sido incluida en otro lugar
de los estados financieros; y
31
(c) proporcionará información que no se presenta en ninguno de los estados financieros,
pero que es relevante para entender a cualquiera de ellos. Siempre que tengan un efecto
significativo sobre los importes reconocidos en los estados financieros, una entidad
revelará, en el resumen de las políticas contables significativas o en otras notas, los juicios,
diferentes de aquéllos que impliquen estimaciones (véase el párrafo 125), que la gerencia
haya realizado en el proceso de aplicación de las políticas contables de la entidad. Una
entidad revelará información sobre los supuestos realizados acerca del futuro y otras
causas de incertidumbre en la estimación al final del periodo sobre el que se informa, que
tengan un riesgo significativo de ocasionar ajustes significativos en el valor en libros de
los activos o pasivos dentro del periodo contable siguiente. Una entidad revelará
información que permita que los usuarios de sus estados financieros evalúen los objetivos,
las políticas y los procesos que ella aplica para gestionar el capital. Una entidad revelará
información adicional sobre instrumentos financieros con opción de venta clasificados
como patrimonio neto.
32
Capítulo 3
La realización de una investigación exige, una vez delimitado el marco teórico que
sustentará la misma, delimitar la metodología de la investigación que permitirá llevar a
feliz término el desarrollo del estudio. Una correcta orientación metodológica permitirá
cumplir con los objetivos planteados al principio de la tesis, así como arribar a acertadas
las conclusiones. Para la presente investigación serán tenidos en cuenta los criterios
metodológicos de los autores Hernández, Fernández y Baptista, compilados en su libro
Metodología de la Investigación del año 2003.
3.1. Problema de investigación
Según los autores recién mencionados, plantear el problema de investigación significa
enfocar con mayor precisión la idea de investigación. Para el presente estudio, el problema
de investigación quedó definido de la siguiente forma: ¿Qué estrategia se podría aplicar en
la gestión financiera que genere la creación de valor y la maximización de la utilidad en la
Fábrica de CONOS CAMPEÒN S.A, de la ciudad de Guayaquil, durante el año 2016?
3.2. Objetivo de investigación
Acorde a los planteamientos de Hernández et. al. (2003), los objetivos de la
investigación deben ser expresados de una manera concisa, de modo que evite posibles
confusiones durante el proceso investigativo.
Además, los mismos representan una guía para el desarrollo del estudio, motivo por el
cual deben estar presentes en el transcurso de la investigación para no perder de vista la
finalidad del estudio que estamos realizando. A continuación se exponen los objetivos de
investigación de la presente tesis:
33
3.3. Tipo de investigación
Acorde a los criterios de Hernández et. Al. (2013), los tipos de investigación que
podemos emplear son:
1) Estudios Exploratorios.
2) Estudios Descriptivos.
3) Estudios Correlaciónales.
4) Estudios Explicativos.
Como se planteó en la introducción del presente trabajo, el estudio tendrá un carácter
descriptivo, pues se realizará una recolección de datos para analizar la situación actual y
factibilidad del negocio, y se describirán los componentes que deberán estar incluidos en el
plan estratégico a seguir.
Los estudios descriptivos “buscan especificar las propiedades, las características y los
perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier fenómeno que se
someta a un análisis” (Hernández et al, 2003, p 115-117). La metodología de
investigación descriptiva es “una forma de estudio para saber quién, dónde, cuándo, cómo
y porqué del sujeto del estudio. En otras palabras, la información obtenida en un estudio
descriptivo explica perfectamente las características propias de ciertos grupos”
(Namakforoosh, 2005:91) Con base en los datos obtenidos de la población mediante
cuestionarios, encuestas y observación directa, se puede identificar el perfil de individuos,
porcentajes respecto a factores demográficos y socioeconómicos.
“El propósito primario de la investigación descriptiva, es proporcionar la mejor
definición del estatus o características de un fenómeno o situación” (Johnson, 2008:366).
34
El enfoque no está en establecer una relación causa efecto, sino en describir las variables
que existen en una situación dada y en, algunas veces, en el cómo describir las relaciones
que existen entre las distintas variables.
a) Objetivo: Se buscará detectar los elementos que se tiene en cuenta en la toma de
decisiones económicas-financieras mediante el uso de un cuestionario como
instrumento de recolección de datos, diseñado en función de las necesidades y tipo de
investigación del presente proyecto. Las preguntas del cuestionario tendrán como
propósito determinar las debilidades en este importante proceso.
b) Población: La población o universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas
las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones
o cosas) a las cuales se refiere la investigación. La población está conformada por dos
grupos de sujetos: funcionarios de la Fábrica de Conos Campeón S.A. y expertos en
el área de planificación estratégica financiera.
c) Muestra: La muestra estará conformada por 5 funcionarios y por 4 expertos.
d) Elaboración de cuestionario y entrevista: Preparar ambos instrumentos
considerando factores cuantitativos y cualitativos, definiendo las preguntas de la
forma más clara, de modo que se elimine la posibilidad de generar distintas
interpretaciones.
El uso de la investigación descriptiva en la presente tesis se hará mediante la
implementación de un cuestionario a funcionarios y entrevista con expertos, lo cual
ayudará a identificar las actitudes, creencias y opiniones de ambas partes fundamentales de
la ecuación de factores internos - externos.
35
3.4. Diseño de investigación
El diseño de investigación es el plan para responder a los objetivos de la investigación.
De acuerdo con Hernández, et al (2003), existen dos clasificaciones para el diseño de
investigación las cuales son: Investigación experimental y no experimental.
Dentro de los diseños experimentales se encuentran: el experimento puro, el pre
experimento y el cuasi experimento. En el caso de los diseños no experimentales
encontramos: el transversal, donde se ubican los estudios exploratorios, descriptivos y
correlaciónales/causales; y el longitudinal, dedicado a estudios de tendencia, de evolución
o de panel. (Hernández et al, 2003).
Para este estudio se realizará un diseño no experimental pues no serán manipuladas las
variables deliberadamente. Lo anterior significa que serán observados los fenómenos tal y
como se dan en su contexto natural. Este proyecto desarrollará este diseño, porque se
pretende conocer las percepciones del mercado, sin alterar ninguna de las variables
existente en el contexto.
Por otro lado, se propone un diseño transversal. Una vez determinado que el diseño es
no experimental, se elige que será transversal, pues se “recolectan datos en un sólo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su
interrelación en un momento dado” (Hernández et al, 2003). En este sentido, el presente
diseño será transversal teniendo en cuenta que solo se aplicará una vez el instrumento de
investigación para recolectar la información.
3.5. Selección de la muestra
Para la selección de la muestra se definen:
36
1. Los sujetos sobre los cuales será la recolección de datos: funcionarios de la
Fábrica de Conos Campeón.
2. La delimitación de la población consiste en determinar el conjunto de los casos
con ciertas especificaciones: funcionarios de la Fábrica de Conos Campeón
que tiene conocimiento de la situación económica-financiera de la entidad.
3. El tipo de la selección de la muestra consiste en determinar si es una muestra
probabilística o no probabilística.
4. La muestra será probabilística porque todos los elementos tendrán la misma
probabilidad de ser elegidos.
5. El tamaño de la muestra se determinará de forma intencional hasta que se
sature la información.
3.6. Recolección de datos
Acorde a los criterios de Hernández et al. (2003), esta etapa consiste en recolectar los
datos que sean pertinentes a la investigación, para lo cual se llevan a cabo actividades
como:
1) Seleccionar el instrumento de recolección de los datos, debe ser válido y
confiable.
2) Aplicar el instrumento o método para recolectar los datos.
3) Preparar registros, observaciones y mediciones obtenidas.
37
Es importante acotar que la recolección de datos tiene que cumplir con dos requisitos
esenciales: la confiabilidad y la validez.
La confiabilidad es “un grado en el que la aplicación repetida de un instrumento de
medición al mismo fenómeno genera resultados similares” (Hernández et al, 2003).
En cuanto a la validez, se plantea que “es un grado en el que un instrumento en verdad
mide la variable que se busca medir” (Hernández et al, 2003). Además, la validez de un
instrumento de recolección de datos puede ser:
1) Interna: se logra a través del control que exista en el instrumento, que ayuda
a tener un grado de confianza que se obtiene de los resultados, que a su vez
sean interpretados adecuadamente y válidos.
2) Externa: Se puede generalizar todos los resultados obtenidos, a situaciones
no experimentales, sujetos y poblaciones.
3.6.1 Características de la encuesta.
Las características que presentará la encuesta serán las siguientes: las preguntas que la
compondrán serán dicotómicas, redactadas de un modo sencillo de modo tal que resulten
de fácil comprensión y respuesta. Además, contará con preguntas de opciones múltiples
que requerirán una sola respuesta, así como preguntas que exijan medir en una escala de
valores las posibles alternativas. Todo lo anterior permitirá analizar de forma holística las
inquietudes de los clientes en relación con los objetivos de investigación.
Algunos de los datos de mayor interés para su recolección son:
1) Elementos que forman parte de la toma de decisiones.
38
2) Conocimiento de la situación económica-financiera.
3) Situación de las ventas.
4) Empleo de los indicadores financieros.
3.6.2 Muestra para el cuestionario.
La muestra con que se trabajará, en el caso del cuestionario, contará con un grupo de 5
funcionarios, que son fundamentales para la Fábrica de Conos Campeón S.A. ya que son
los que participan en la toma de decisiones guiando el rumbo a seguir por parte de la
institución. Para esto se muestra la siguiente tabla donde se revela los nombres de los
escogidos.
Tabla 2.
Funcionarios de la Fábrica de Conos Campeón S.A.
Cedula Nombre Cargo
927430959 Espinal Zuñiga Marco Xavier Supervisor
915679104 Rodriguez Macias Jeanneth Edith Contadora
903426021 Mendieta Hernandez Olga Gladys Gerente
924411887 Cuenca Herrera Ruth Contadora
917307225 Torres Mendieta Marcela Fatima Presidenta
Nota: Funcionarios de la Fábrica.
Dentro de la muestra de trabajadores se seleccionó aquel personal que pueda aportar
elementos que están influyendo en la situación financiera y las decisiones que se toman
entorno a esto. Como se puede observar, hay tres directivos y dos administrativos.
Los contadores cuenta por sus conocimientos de la materia financiara y además
conocen la situación real de la empresa. La presidenta y gerente son las que toman las
principales decisiones de la compañía con la asesoría de los tres restantes.
39
3.6.3 Muestra para la entrevista.
La muestra, para el caso de las entrevistas, contará con tres expertos bien calificados en
conocimientos sobre la administración financiera, la planificación financiera y además la
visión estratégica de la misma.
Estos expertos harán aportes necesarios desde el punto de vista teórico y además
apelando a sus experiencias prácticas individuales, que permitirán proponer una estrategia
bien situada en la realidad de la Fábrica de Conos Campeón S.A. Los expertos que se
entrevistaron fueron los siguientes
Tabla 3.
Expertos entrevistados.
Categoría Nombre Hoja de vida
Master Rebeca de las Mercedes Jaime Muñiz Apéndice X
Licenciado David Ricardo Molina Izquierdo Apéndice X
Licenciada Rosa elena mera muñoz Apéndice X
Master Laura Guadalupe Vera Salas Apéndice X
Nota: Expertos entrevistados
Según la hoja de vida de cada uno de estos expertos se puede decir que cuenta con el
conocimiento y experiencia requerido para este proyecto.
Los expertos que no tienen categoría de Magister, complementan esta falta con la
experiencia profesional con la que cuentan en las disímiles empresas donde han trabajo.
40
3.6.4 Resultados de la encuesta.
1) ¿Cuántos años lleva trabajando en la Fábrica de Conos Campeón S.A.?
Figura 3.Años de experiencia en la Fábrica de Conos Campeón S.A.
Los años de trabajo de los funcionarios encuestados en la Fábrica de Conos Campeón
S.A clasifican en diversas etapas.
Lo positivo de los resultados obtenidos es que el 60% cuenta con una experiencia de
trabajo mayor de 5 años, en la empresa.
De los tres funcionarios, dos llevan trabajando en la institución más de 10 años, que son
el caso de la Presidenta y la Gerente. Con relación a los restantes funcionarios, el
supervisor de producción lleva trabajando 6 años en la empresa y los dos contadores llevan
5 y 2 años respectivamente.
0
0,5
1
1,5
41
2) ¿Posee conocimientos contables y financieros Fábrica de Conos Campeón
S.A.?
Figura 4.Conocimientos contables-financieros.
Es evidente que los cinco funcionarios poseen conocimientos en el área contable, por lo
son capaces de analizar la situación económica por la que atraviesa la empresa
actualmente, que pueden ser de ayuda en la a la hora de elaborar una estrategia adecuada
para el invertir la situación.
Solamente el supervisor de calidad reconoce que posee conocimientos contables de la
actividad que realiza, fundamentalmente en lo referente a los costos y gastos relacionados
directamente con la producción, aunque reconoce que gracias a la participación en
reuniones donde se discuten aspectos relacionado con la situación económica-financiera de
la compañía le ha proporcionado un conocimiento básico en temas financieros.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Contable
Solo contable
Solo financiero
Financiero
42
3) ¿Conoce la situación económica-financiera actual de la Fábrica de
Conos Campeón S.A.?
Figura 5. Conocimiento de la situación actual.
Esta pregunta guarda una relación directa con la anteriormente revelada ya que cuatro
de los cinco funcionarios encuestados si tiene un total conocimiento de la situación
económica-financiera actual de la Fábrica de Conos Campeón S.A. Coincidiendo con los
resultados de la pregunta 2, el supervisor de calidad tiene una visión parcial de la situación,
aunque es suficiente para seguir considerando sus respuestas como útiles.
4) ¿ En qué elemento financiero considera que la empresa tiene una situación
favorable? (Marque los que crea necesario)
Figura 6.Elementos financieros favorables.
80%
20%
Totalmente
Parcialmente
00,5
11,5
22,5
43
Según los funcionarios, la Solvencia es el elemento que tiene resultados favorables en la
situación actual de la empresa por consenso de todos, luego le siguen el Capital de Trabajo
con cuatro selecciones y en tercer lugar el indicadores relacionados con los niveles de
actividad, donde se encuentran las rotaciones de activos de los distintos grupos activo y
los ciclos de cobro, pago, inventario y efectivo. Según el análisis de la situación de la
empresa realizado previamente, se puede decir que aciertan en los tres casos, aunque el
Capital de Trabajo no ha tenido un comportamiento adecuado y ha ido deteriorándose.
5) ¿En qué elemento financiero considera que la empresa tiene una
situación desfavorable? (Marque los que crea necesario)
Figura 7. Elemento financiero desfavorable.
Está claro, por los resultados obtenidos en la encuesta que está pregunta es cómo el
opuesto de la realiza anteriormente, lo cual se hizo a propósito, para confirmar los
resultados y estén en sintonía con el estado actual de la empresa.
Contrario a los conseguidos en la pregunta 4, los elementos que no recibieron votos
antes, ahora fueron los más seleccionados, en este caso se encuentra la Rentabilidad y
luego las Ventas. En el caso del primero, relacionado directamente con la pérdida del
ejercicio 2015 y el segundo, con el comportamiento decreciente de las este elemento en los
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Liquidez
Solvencia
Niveles de actividad
Capital de Trabajo
Rentabilidad
Ventas
44
tres últimos años. Hay que reconocer, que algunos funcionarios están preocupados
también con la tendencia de los indicadores relacionados con la liquidez y niveles de
actividad.
6) ¿ Según su experiencia, ¿cuál es el elemento financiero más importante para la
empresa? (Marque solo una opción)
Figura 8. Elemento financiero más importante para la Fábrica de Conos Campeón S.A.
De la muestra seleccionada, 3 funcionarios reconocieron que el elemento financiero
más importante para ellos es los indicadores de rentabilidad. Por la pérdida en el ejercicio
2015, es comprensible que la rentabilidad sea el factor más apremiante en la actualidad,
pues ahora mismo el negocio no es rentable y se encuentra en un momento muy frágil.
Para otro de los funcionarios, la liquidez es el factor relevante de la empresa porque sus
niveles han decaído paulatinamente y la empresa está a punto de enfrentar momentos de
iliquidez.
Por último, el funcionario restante, aboga por que las ventas son el factor determinante.
Este elemento se relaciona directamente con la utilidad que a su vez es componente
indispensable de la rentabilidad. El comportamiento negativo de este factor es otro de los
aspectos por los que preocuparse y ocuparse.
Liquidez
SolvenciaNiveles de actividad
Capital de Trabajo
Rentabilidad
Ventas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
45
7) ¿Cuáles considera que son las causas de la situación económica-financiera actual de la
compañía? (Marque las que crea necesario)
Figura 18. Causas de la situación económica-financiera actual.
Directamente proporcional a las respuestas conseguidas en las dos preguntas, se tiene
que la causa principal de la situación económica-financiera actual de la Fábrica de Conos
Campeón S.A., seleccionada por los cincos, es la pérdida generada durante el año 2015.
La disminución de las ventas se erige como segunda causa, la cual se relaciona con la
descrita en primer lugar. La falta de liquidez ya es considerada por tres funcionaros como
una de las causas, al igual que la elevación de los costos de producción que no se
corresponde de manera proporcional con las ventas.
0 1 2 3 4 5 6
Falta de liquidez
Problemas de endeudamiento
Ciclo de cobros
Ciclo de pagos
Capital de trabajo negativo
Pérdidas del ejercicio
Disminución de las ventas
Elevación de los costos
46
8) ¿La dirección de la compañía ha considerado alguna vez elaborar un plan
estratégico financiero?
Figura 9. Planes estratégicos financieros anteriormente considerados.
La alta gerencia de la Fábrica de Conos Campeón S.A. ha considerado en otras
ocasiones algún que otro plan estratégico financiero, que supuestamente se consideraron
por la coyuntura de los momentos por las que ha transitado la empresa, aunque se reconoce
que como el actual no se habían presentado previamente.
9) ¿Han implementado alguno?
Figura 10. Implementación de planes estratégicos financieros.
Si No
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Si No
47
Es evidente que aunque se hayan considerado planes estratégicos financieros con
anterioridad, no se ha implementado ninguno ya que en esas ocasiones se ha logrado salir
del atolladero sin la necesidad de implementar uno. El caso que se presenta en la
actualidad si requiere de medidas extremas y con urgencia porque es una situación nunca
antes experimentada por la empresa.
10) Si se elaborara un plan estratégico financiero con el objetivo de eliminar o
minimizar las debilidades que presenta la empresa desde este punto de vista,
¿apoyaría su implementación?
Figura 11. Apoyo del plan estratégico financiero.
En estos momentos que está viviendo la compañía todos consideran necesario que se
elabora un plan estratégico financiero capaz de minimizar las notables debilidades que está
presentan la situación económica-financiera de la Fábrica de Conos Campeón S.A. y el
cual estará apoyado por el cien por ciento de los funcionarios de la empresa.
3.6.5 Conclusiones de los resultados obtenidos en las encuestas.
Las respuestas recogidas en las encuestas son verdaderamente reveladores ya que
brindan como ven los funcionarios a la Fábrica de Conos Campeón S.A. desde su
Si No
48
perspectiva y por supuesto teniendo como eje central la situación económica-financiera de
esta institución.
3.6.5.1 Resultados negativos:
Definitivamente el resultado más inconveniente que se reflejó en las respuestas
recogidas tuvo como elemento fundamental la pérdida generada durante el ejercicio 2015
que tiene una relación directa con los decrecientes niveles de ventas durante el período
analizado 2013-2015.
Además se puede dilucidar las preocupaciones existentes con relación a la situación de
liquidez de la empresa, donde, sí no cambian las cosas, se puede producir una iliquidez,
que se traduciría en la incapacidad de la empresa para pagar incluso la nómina de los
trabajadores.
También los indicadores que analizan los niveles de actividad están presentando un
comportamiento negativo así como los costos de producción, que han presentado
elevaciones.
3.6.5.2 Resultados positivos:
El resultado más alentador fue el voto de confianza dado por el 100% de los
funcionarios encuestados de apoyar la elaboración e implementación de un plan estratégico
financiero siempre y cuando la entidad mejore su situación económico-financiera y esto se
refleje en sus niveles de rentabilidad.
También se reveló que la solvencia de la empresa es el elemento financiero con
resultados más favorables. Además la encuestas permitió conocer a cuál elemento
financiero se le debe dar prioridad a la hora de trazar el plan y ese es la Rentabilidad.
49
3.6.6 Resultados de la entrevista realizada a los expertos.
1. ¿Es importante para una PYME tener una adecuada administración
financiera?
Las respuestas obtenidas por parte los expertos revelaron que todos están de acuerdo en
que sí es importante para las PYMES el tener una adecuada administración financiera.
Como justificaciones a estas afirmaciones plantearon que la administración financiera
es importante para toda empresa sea esta de pequeño volumen o de gran volumen de
ventas, que ocupe una pequeña porción del mercado donde opera o sea una dominante de
su mercado.
La administración financiera se acomoda según la necesidad de la compañía, está claro
decir que si esta es de pequeña envergadura, la administración financiera es menos
compleja que la tiene las grandes compañías, sobre todo porque las metas son distintas,
mientras que una PYME desea aumentar su cuota de mercado, las grandes corporaciones
buscan dominar otros mercados internos o externos.
Todos concluyeron de una forma u otra que una PYME para poder sobrevivir, aumentar
su cuota en el mercado y tener niveles de utilidades respetables según su sector debe
detectar, medir, evaluar y controlar su situación financiera, administrar sus recursos de
forma eficiente y proyectar resultados alcanzables, para todo esto se requiere tener una
administración financiera adecuada.
50
2. ¿Es necesario para una PYME hacer una planificación financiera desde
un punto de vista estratégico?
Los expertos afirmaron que también las PYMES requieren de hacer una planificación
financiera con carácter estratégico, aunque sus metas sean de poco alcance, deben trazar el
camino que se tiene que seguir para lograrlas, teniendo en cuenta el comportamiento actual
del mercado y previendo los futuros de forma tal que puedan abrirse camino ante
eventualidades.
También reconocieron que muchas de las PYMES logran sus objetivos a través de la
experiencia y no siguiendo un modelo aplicado de manera sistemática. Además hicieron
hincapié en la importancia de la planificación estratégica financiera en las organizaciones,
porque permite que los integrantes de la organización sean capaces de formular su futuro,
enfrenten los cambios típicos del mundo empresarial, alcancen el éxito, sean competitivos
y minimicen los riesgos.
3. ¿Qué objetivos debe buscar la planificación financiera estratégica?
Dentro de los objetivos mencionados por los expertos, todos coincidieron en los
siguientes:
1) Maximizar las utilidades.
2) Aumentar las ventas.
3) Mejorar la cuota de mercado.
De manera individual se revelaron otros seis objetivos, que según ellos está en
dependencia de las necesidades que presentan la empresa en el momento que se
determinan los mismos:
51
1) Disminuir los costos de producción o de servicios.
2) Inversión en otros negocios.
3) Mejorar los niveles de actividad interna.
4) Disminuir los niveles de endeudamiento.
5) Aumentar la cartera de clientes.
6) Introducción de un nuevo producto o servicio.
Desde su punto de vista todos estos son posibles metas que se puede trazar una empresa
a el momento de hacer la planificación financiera con un punto de vista estratégico.
4. ¿Qué elementos son imprescindibles a la hora de confeccionar un plan
estratégico financiero?
Dentro de los elementos que plantearon los expertos que son imprescindibles en un plan
estratégico financiero, hubo un consenso en los que se revelan a continuación:
1) Metas u objetivos que se desean lograr.
2) Análisis del entorno externo, para identificar oportunidades y
amenazas del negocio.
3) Análisis del entorno interno, para identificar fortalezas y debilidades
de la empresa.
4) Evaluar los elementos generados de los análisis realizados mediante
el empleo de la Matriz DAFO.
5) Formulación de estrategias según la evaluación realizada.
52
6) Implementación de las estrategias.
7) Selección de la estrategia adecuada.
Además a estos elementos que fueron defendidos por todos los expertos, se adicionaron
otros de forma no consensuada, como son:
1) Adecuación de la misión actual de la empresa.
2) Ajuste de la visión del negocio.
3) Evaluación de los resultados de las estrategias.
4) Factibilidad.
5) Medios para alcanzar los objetivos planteados.
6) Recursos necesarios.
7) Prevención y control.
En estos últimos elementos planteados, los expertos revelaron que según sea la
situación actual de la empresa y los objetivos que se desean lograr, hay que tenerlos en
cuenta también ya que los planes estratégicos financieros son como un “traje a la medida”,
que tiene que ser realizados según los factores que se quieran estimular o no.
5. ¿Considera que el plan estratégico financiero debe, dentro de sus objetivos
principales, eliminar o minimizar las debilidades que presentan una PYME en
su situación económica-financiera?
De forma unánime los expertos afirmaron que uno de los objetivos principales de todo
plan estratégico financiero es de por lo menos minimizar las debilidades financieras que
53
presente la organización y sería más apremiante aún si dicha organización presentara una
precaria situación financiera.
Lo primero, desde un punto de vista estratégico, es que la empresa posea una situación
financiera estable y confiable, para entonces poder aventurarse a realizar planes con mira a
buscar un crecimiento del negocio o quizás probar además en otros tipos de negocios.
3.6.7 Análisis de los resultados obtenidos en las encuestas.
Las respuestas recogidas de los expertos nos brindan una visión de lo importantes que
es para cualquier tipo de negocio una adecuada administración financiera que es más o
menos compleja en dependencia del mismo negocio. Para las PYMES es igual de
importante poseer esta administración como es para las grandes compañías. Es necesario
poder evaluar y controlar la situación financiera de la empresa.
También es importante que las PYMES realicen una planificación financiera desde un
punto de vista estratégico para trazar el camino a seguir en la consecución de sus objetivos.
Unos de los objetivos fundamentales, según los expertos, es lograr maximizar las
utilidades que para la situación económica-financiera que tiene la Fábrica de Conos
Campeón S.A. se viene como anillo al dedo, además se agregaría el objetivo relacionado
con las ventas en busca de revertir el comportamiento decreciente de las mismas.
Es importante, por las respuestas obtenidas, que dentro del plan estratégico financiero a
proponer se busca minimizar o eliminar las debilidades detectadas en el análisis de la
situación económica-financiera actual de la Fábrica de Conos Campeón S.A. Por lo tanto,
conjugando lo expresado por los expertos con relación a los elementos que no pueden
faltar en un plan estratégico financiero, se propone la estructura que tendrá el plan
estratégico financiero a proponer en este trabajo:
54
1) Definición de objetivos.
2) Misión de la compañía.
3) Análisis entorno externo:
a. Detección de oportunidades.
b. Detección de amenazas.
4) Análisis entorno interno:
a. Determinación de fortalezas.
b. Determinación de debilidades.
5) Evaluación Matriz DAFO.
6) Formulación de la estrategia o estrategias.
7) Implementación de la estrategia o estrategias.
8) Evaluación de la estrategia o estrategias:
a. Medios para alcanzar los objetivos planteados.
b. Recursos necesarios.
c. Factibilidad.
d. Prevención y control.
9) Selección de la estrategia idónea.
55
Capítulo 4
Luego de los resultados obtenidos de las dos técnicas aplicadas, donde se revelaron los
principales elementos financieros que hay que tener muy en cuenta a la hora de elaborar
estrategias financieras para mejorar la deteriorada situación económica-financiera que
presentan la Fábrica de Conos Campeón S.A. en la actualidad. Además se develó la
estructura que debe poseer el plan estratégico financiero a proponer, gracias a los valiosos
aportes de los expertos entrevistados. Cogiendo como base la estructura declarada al final
del capítulo anterior, se divulgará en el presente capítulo el plan estratégico financiero, que
contemplará varias estrategias financieras que se implementarán y evaluarán con el
objetivo final de seleccionar la más idónea.
4.1. Definición de los objetivos
Un objetivo financiero es una situación deseada que la institución intenta alcanzar a
largo plazo (Vera, 2005). De acuerdo con Burbano (2005), son puntos de convergencia
para la utilización de los recursos financieros de la institución. Seguidamente Serna
(2008), expresa que los objetivos son resultados a largo plazo que una organización espera
lograr para hace real la misión y la visión de la empresa o área del negocio.
Para Ortega (2008), deben ser conocidos y entendidos por todos los miembros de una
organización en un forma precisa, ser estables, por cuanto, los cambios continuos en los
objetivos originan conflictos y confusiones. Al respecto Perdomo (2004), define los
objetivos financieros como fines o metas viables y cuantificables que pretende alcanzar
una empresa. Las breves definiciones de los diferentes autores respaldan la importancia de
elaborar los objetivos concienzudamente, orientados a cumplir con la misión de la empresa
de forma tal que sean viables y cuantificables, para poder evaluarse. Además tiene que ser
56
de conocimiento de toda la organización para centrar sus esfuerzos en una meta a alcanzar.
Esta introducción teórica da entrada a los objetivos financieros que se plantea la Fábrica de
Conos Campeón S.A. minimizar o erradicar sus debilidades.
4.1.1. Objetivo general:
Mejorar significativamente la situación económica-financiera que presentan la Fábrica
de Conos Campeón S.A. en un plazo no mayor de cinco años. Para el logro total del
objetivo general planteado es necesario cumplimentar los siguientes objetivos específicos
que se derivan, en un corto plazo:
1) Lograr que el negocio sea rentable según los estándares del sector (7%).
2) Incrementar en un 35% las ventas con respecto al 2015 en un plazo de tres
años.
3) Mejorar la relación precio-calidad de los productos principales para competir
con los productos sustitutos.
4) Incrementar la financiación por parte de los proveedores hasta los 60 días.
5) Perfeccionar la gestión de cobro mediante el empleo de otras vías de crédito
con el fin de disminuir el ciclo de cobro hasta 55 días.
Las estrategias a proponer en este capítulo tendrán como eje central el objetivo general
expuesto así como los objetivos específicos que se derivan de este.
4.2. Misión de la compañía
La misión de una organización es de vital importancia, afirmación validada por los
expertos entrevistados, ya que es la finalidad que explica la existencia de la
57
Organización. Los componentes de la misión son:
- Negocio
- Mercado
- Valores
- Principios organizacionales
- Clientes
- Imagen pública
- Ventaja competitiva
La misión da respuesta a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser? ¿Cuál es el negocio? Un
enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización.
Se debe destacar que, luego de estudiados los referentes bibliográficos y quedando
demostrado la necesidad de que cada compañía elabore de forma consciente y concisa la
misión como punto estratégico que sirve de guía para el logro de lo que se desea cumplir y
donde se desea estar en el largo plazo referente al mercado, la Fábrica de Conos Campeón
S.A. no tiene establecida su misión a pesar de contar con una experiencia de más de 40
años, dos componentes importantes dentro de las estrategias financieras.
En la misión se definen, de forma muy resumida, los productos que se ofertan, a qué
mercado objetivo, con qué calidad y el objetivo principal de la empresa. Este elemento es
vital que los trabajadores lo conozcan y se identifiquen con las metas que se desean lograr.
Por lo tanto se propondrá que se acoja la siguiente misión:
58
La Fábrica de Conos Campeón S.A. elabora productos derivados de la harina con un
toque de distinción y exclusividad para empresas y vendedores relacionados con la
industria heladora, con gran calidad y compromiso de sus empleados.
Con esta misión se expresa la identidad de la organización, así como su
direccionamiento estratégico para lo cual fue creada.
4.3. Estatus actual
La Fábrica de Conos Campeón S.A. continúa con el mismo objeto social desde su
creación, aunque el capital suscrito sufrió cambios, actualmente es de 800.00 usd
conformado por 800 acciones ordinarias con un valor nominal de 1.00 usd. La compañía
cuenta con un total de doce trabajadores que se muestran en la siguiente tabla.
Tabla 4.
Trabajadores de la Fábrica de Conos Campeón S.A.
Cedula Nombre Sueldo Mensual 2016
927430959 BAJAÑA BAZURTO WASHINGTON ANDRES 493.80
941426306 CALDERON BAJAÑA YORDAN ANDRES 433.82
925485013 CHONILLO CARPIO ANGEL GABRIEL 461.85
920662244 ESPINAL ZUÑIGA MARCO XAVIER 594.10
929521813 FRANCO ZUÑIGA OSCAR ARMANDO 378.47
903426021 MENDIETA HERNANDEZ OLGA GLADYS 1600.00
925970923 PEÑA MARTINEZ CARLOS LUIS 395.83
919763243 RAMIREZ RAMIREZ BOLIVAR FABRICIO 594.10
922431432 RIZZO BAJAÑA PAUL DAVID 439.62
702902586 SANCHEZ VAZQUEZ RENAN MARCELO 421.93
917307225 TORRES MENDIETA MARCELA FATIMA 1350.00
922556204 TUBON FRANCO HOLGUER JAVIER 350.09
Nota: Trabajadores de la fábrica
En funciones de presidenta se encuentra Fátima Marcela Torres Mendieta, nombrada
desde el 27 de agosto de 2015; como segunda al mando se encuentra Olga Gladys
59
Mendieta Hernández, en funciones de gerente, cuyo nombramiento se realizó el 3 de
octubre de 2014.
La empresa oferta la siguiente gama de productos derivados de la harina:
Tabla 5.
Productos que oferta la Fábrica de Conos Campeón S.A.
Productos para la venta UM
C001 CAJAS CONOS GRANDE DE SAL CAJAS
C002 CAJAS CONOS MEDIA DE SAL CAJAS
C003 CAJAS CONOS GRANDE DE DULCE CAJAS
C004 CAJAS CONOS MEDIA DE DULCE CAJAS
C005 CAJAS CONOS COPAS CAJAS
C006 CAJAS CONOS BARQUILLOS CAJAS
C007 CAJAS CONOS ESPECIAL CAJAS
P001 AZUCAR POR SACO PARA LA VENTA SACOS
P006 HOMOGEL POR KILOS KILOS
P007 HOMOGEL POR SACOS SACOS DE 25 KL
Nota: Productos que Ofrece la fabrica
Para la producción de dichos productos es necesaria la compra de las materias primas
básicas además de insumos suplementarios. Estos insumos se clasifican en tres grupos:
Materia prima para la producción.
Insumos suplementarios para la producción.
Productos de control.
En la tabla que muestra a continuación se os insumos adquiridos por la compañía para
realizar sus producciones son:
60
Tabla 6.
Insumos para la producción.
Materia prima para producción
m001 Harina sacos 50 kl
m002 Lecitina de Soya tanques de 200 kl
m003 Bicarbonato de sodio sacos de 50 kl
m004 Sacarina sacos de 25 kl
m005 Azúcar p/Producción sacos de 50 kl
m006 Suero Bongards o blanco sacos de 25 kl
m010 Maicena sacos de 25 kl
m015 Colorante rojo # 40 Gramos
m016 Colorante verde hercules Gramos
m018 Colorante amarillo # 5 Gramos
m025 Colorante amarillo # 6 Gramos
m026 Sal p/producción Gramos
Insumos para producción
in02 Fundas plásticas para m/d y g/d 6.5 paca (4000 un)
in03 Fundas plásticas copas 7 paca (4000 un)
in04 Papel engomado m/d cajas 72 un / cajas 54 un
in05 Papel engomado g/d cajas 72 un / cajas 54 un
in08 Papel engomado barquillo cajas 72 un / cajas 54 un
in09 Papel engomado g/s cajas 72 un / cajas 54 un
inxx Papel engomado m/s cajas 72 un / cajas 54 un
inxx Papel engomado copas cajas 72 un / cajas 54 un
in06 Cajas carton para conos sal pacas de 30 un
in07 Cajas carton para conos dulce pacas de 30 un
Productos control
ct01 Diesel 1 industrial tanque de 3000 gls
ct02 Aceite 460 tanques de 208 lts
ct03 Aceite 40 tanques de 208 lts
ct07 Aceite sao soya bidones de 18 litros
ct10 Desengrasante industrial rq-forte tachos de 40 kilos
Nota: Insumos para la producción
La información antes aportada ayuda a conocer más internamente a la empresa viendo
sus principales productos y sus principales insumos. Solo falta por conocer los clientes con
los que tiene relaciones comerciales, estos se han divididos en dos grupos: Comerciantes
61
Minoristas (CM) y Sociedades Anónimas (S.A.). La compañía cuenta con una cartera de
clientes de 121, distribuidos de la siguiente forma:
Figura 12. Distribución de los clientes según grupos.
Es evidente que el 96.7% de la clientela que tiene la compañía corresponden a
comerciantes minoritarios que son los que interactúan con los usuarios finales en esta
cadena de producción. La mayoría tienen pequeños negocios de venta de productos
relacionados con los lácteos como son esencialmente los helados y derivados, aunque hay
algunos de ellos que tienen una participación importante en las ventas. Las sociedades
anónimas son empresas de mayor envergadura y a pesar que representan el 3.3% de la
cartera de clientes, tienen un impacto importante en las ventas porque necesitan de mayor
cantidad de insumos que les provee la Fábrica de Conos Campeón S.A. Esta afirmación se
refleja claramente en la
siguiente gráfica:
117
4
0
20
40
60
80
100
120
140
CM S.A.
43%
57%
CM
S.A.
62
Figura 13. Impacto en las ventas de los grupos.
Las cuatro sociedades anónimas aglomeran el 57% de las ventas que realizó la
empresa en el transcurso del 2015, por lo tanto este grupo tiene clientes que gran
importancia como son SERVIHELADOS S.A e INSHELSA. En el caso de
SERVIHELADOS S.A., existe una relación comercial muy estrecha con la fábrica porque
esta entidad también fue fundada por la familia Mendieta en la década del 80,
específicamente en 1984, por lo tanto es una de las principales consumidoras de los
productos que se ofertan ya que esta cierra el círculo en la cadena productiva, llevando al
cliente final el producto final, compuesto esencialmente de los productos que ambas
entidades producen, conos y helados.
4. Análisis de niveles de los títulos financieros de la Fábrica de Conos Campeón S.A.
Es una de las fuentes de información imprescindibles en este tipo de proyectos pues
permite conocer el estado económico-financiero actual de la entidad y revelar las
debilidades que posee con vistas a eliminarlas o minimizarlas en el plan estratégico
financiero a proponer.
Los estados financieros básicos son toda la información financiera pertinente,
presentada de una manera estructurada y de una manera fácil de entender, ellos muestran el
resultado de las operaciones de la empresa en un periodo y en una fecha establecido.
Según Buenfil (2013) existen los siguientes estados financieros:
1) Estado de Situación Financiera.
2) Estado de Resultados Integral y de Otros resultados.
3) Estados de flujos de efectivos.
63
4) Estados de cambios en el Patrimonio.
5) Notas Explicativas a los estados financieros.
Los estados financieros básicos siguen siendo un instrumento importante en la
evaluación del rendimiento de una empresa, ya que son parte importante para la aplicación
de fórmulas financieras, estadísticas y comparaciones. De ahí la importancia de que no
estén alterados ni contaminados por interpretaciones ventajosas de situaciones financieras
o, en el peor de los casos, falseados conscientemente con el propósito de presentar una
situación irreal del rendimiento y situación financiera de una empresa. Los beneficios
de los estados financieros se evidencian en lo siguiente:
1) Permiten evaluar el desempeño de la empresa con el fin de modificar políticas
y acciones en materia administrativa.
2) Dictaminar tener una visión objetiva para emitir recomendaciones con respecto
a los asuntos de materia económica de la empresa.
3) Cuando se hace una auditoria los estados financieros deben haber sido
revisados por el contador oportunamente.
4) Se cumple con el dictamen de publicar a través de internet en el Portal de la
Superintendencia de Compañías para su control.
En el presente trabajo se analizarán dos de estos Estados Financieros: Balance General
y el Estado de Resultados, pues contienen toda la información necesaria para realizar un
diagnóstico detallado y sacar a la luz la situación actual de la empresa.
64
4.1.1 Balance general
El Balance General presenta un estado resumido de la situación financiera de la
empresa en un momento específico, el mismo que sopesa los activos de la empresa (lo que
posee) contra su financiamiento (que puede ser deuda) o patrimonio (lo que pueden aportar
los dueños).
La tabla 2.1 muestra los balances generales de la Fábrica de Conos Campeón en dólares
norteamericanos (usd), durante un periodo de tres años, que es lo mínimo que se puede
tener en cuenta para llevar a cabo un análisis financiero completo, teniendo la posibilidad
además de observar la tendencia del negocio en todos los indicadores financieros. Dentro
de la tabla se puede observar que se realizar un análisis vertical y horizontal de los grupos
que integran el Balance General o Balance de Situación.
El análisis vertical permite, a simple vista, detectar las partidas de activos, pasivos y
capital que mayor peso tiene sobre el total de estos grupos, aunque se debe aclarar que el
Pasivo-Capital es el total que se tiene en cuenta a la hora de valorar el peso de las partidas
que lo componen. Este análisis vertical del Balance General hay que tenerlo en cuenta pues
si uno de los elementos, ya sea de activo como de pasivo-capital, tiene un peso relevante
evidencia que una variación del mismo tendría un impacto significativo sobre el grupo.
El análisis horizontal permita apreciar la variación de cada uno de los componentes de
un cierre a otro, que unido con el análisis vertical puede dar muchas pistas. La utilización
de estas dos herramientas de forma conjunta permite ejecutar un análisis adecuado de los
Estados Financieros principales, pues el Estado de Resultado, que se tratará más adelante,
también de analiza a través de uso de las herramientas antes mencionadas.
65
Tabla 7.
Balance general de la Fábrica de Conos Campeón S.A. 2013-2015.
Activos 2013 V% H% 2014 V% H% 2015 V% H%
Efectivo y Equivalentes 61.919,25 17 88,6 5.348,94 1,5 8,6 8.899,19 2,6 166,4
Cuentas y Documentos
por Cobrar 90.372,33 25 95,9 166.762,11 47 184,5 164.683,90 48 98,8
Provisión cuentas
incobrables -2.759,69 -0,8 100 -3.988,55 -1,1 144,5 -3.988,55 -1,2 100
Inventario de Materia
Prima 24.843,61 6,9 80,3 21.441,27 6 86,3 25.795,23 7,6 120,3
Inventario de Prod. Term.
Y Mercad. en Almacén 8.614,22 2,4 265 6.403,43 1,8 74,3 1.593,72 0,5 24,9
Otros Inventarios 0 0 0 0 0 - 0 0 -
Crédito tributario a favor
de la Empresa (Renta) 4.222,36 1,2 99,9 4.387,44 1,2 103,9 3.661,79 1,1 83,5
Anticipo de Impuesto a la
Renta 0 0 0 0 0 - 1.389,62 0,4 -
Total Activo Corriente 187212,08 52 91,3 200354,64 56 107 202034,9 59 100,8
Terrenos 16.590,00 4,6 100 16.590,00 4,6 100 16.590,00 4,9 100
Edificios 92.696,40 26 100 92.696,40 26 100 92.696,40 27 100
Muebles y Enseres 5.159,02 1,4 104 5.159,02 1,4 100 5.153,24 1,5 99,9
Maquinaria y Equipo 121.166,40 33 100 121.166,40 34 100 121.166,40 36 100
Equipos de Computación
y Software 4.168,00 1,1 122 4.368,00 1,2 104,8 4.368,00 1,3 100
Depreciación Acumulada -64.322,74 -18 141 -82.997,89 -23 129 -100.826,71 -30 121,5
Activo Fijos Netos 175457,08 48 90,8 156981,93 44 89,5 139147,33 41 88,6
Total Activo 362669,16 100 91,1 357336,57 100 98,5 341182,23 100 95,5
Pasivo-Patrimonio
Cuentas y Documentos
por Pagar 4.347,36 1,2 48,9 5.475,90 1,5 126 6.517,29 1,9 119
Otras Obligaciones con la
Admon Tributaria 3.519,04 1 56,9 0 0 0 796,27 0,2 -
Impuesto a la Renta por
Pagar del Ejercicio 3.839,68 1,1 26,7 4.724,55 1,3 123 6.846,29 2 144,9
Otras Obligaciones con la
IESS 1.761,07 0,5 73,3 2.342,18 0,7 133 2.283,55 0,7 97,5
Provisiones por pagar 824,02 0,2 52 5.442,25 1,5 660,5 2.463,45 0,7 45,3
Otras Obligaciones por
Beneficios de Ley
Empleados
9.895,50 2,7 110 7.550,93 2,1 76,3 9.935,81 2,9 131,6
Participación Trabajadores 2.253,13 0,6 38,5 1.199,94 0,3 53,3 0 0 0
66 por Pagar del Ejercicio
Dividendos por Pagar 6.851,36 1,9 - 21.820,00 6,1 318,5 23.915,91 7 109,6
Cuentas por Pagar
Diversas Relacionadas 6.211,94 1,7 242 0 0 0 17.992,56 5,3 -
Anticipo de Clientes 270,68 0,1 7,9 3.280,05 0,9 1.211,80 2.677,48 0,8 81,6
Total Pasivo Corriente 39773,78 11 73,2 51835,8 15 130,3 73428,61 22 141,7
Provisiones para
Jubilación Patronal 52.194,43 14 179 47.693,56 13 91,4 20.879,79 6,1 43,8
Provisiones por Desahucio 0 0 - 6.780,84 1,9 - 6.780,84 2 100
Otros Beneficios No
Corrientes para los
Empleados
6.780,84 1,9 98,1 0 0 0 0 0 -
Otras Provisiones 0 0 0 0 0 - 25.733,77 7,5 -
Total Pasivo Largo Plazo 58975,27 16 96,9 54474,4 15 92,4 53394,4 16 98
Total Pasivo 98749,05 27 85,7 106310,2 30 107,7 126823,01 37 119,3
Capital suscrito y/o
Asignado 800 0,2 100 800 0,2 100 800 0,2 100
Reserva Legal 400 0,1 100 400 0,1 100 400 0,1 100
Reserva Facultativa y
Estatuaria 40.400,85 11 100 35.521,01 9,9 87,9 35.521,01 10 100
Superavit por
Reevaluación de
Propiedades, Planta y
Equipo
207.326,84 57 100 207.326,84 58 100 207.326,84 61 100
Otras Reservas 0 0 - 4.903,43 1,4 - 4.879,84 1,4 99,5
Utilidad no Distribuida
Ejercicios Anteriores 6.064,37 1,7 39,8 0 0 0 0 0 -
Utilidad del Ejercicio 8.928,05 2,5 47,5 2.075,09 0,6 23,2 -34.568,47 -10 -
1.665,90
Total Patrimonio Neto 263920,11 73 93,3 251026,37 70 95,1 214359,22 63 85,4
Total Pasivo-Patrimonio 362669,16 100 91,1 357336,57 100 98,5 341182,23 100 95,5
Nota: Estos estados financieros son tomados de la compañía
Después de mostrado el Balance General de la Fábrica de Conos Campeón S.A. durante
el período 2012-2014, se procede a desmenuzarlo para determinar con mayor claridad las
debilidades financieras que presenta esta institución.
4.1.1.1 Análisis patrimonial
Se puede clasificar en dos grupos aquellas partidas que mayor peso tienen dentro del
total de activos, y en otros dos grupos las que poseen esta característica dentro del total de
67
pasivo y patrimonio. En el caso de los activos, el primer grupo está conformado por el
Cuentas y Documentos por Cobrar y Activos Fijos Netos; quedando en un segundo grupo
las cuentas de Inventarios y por último los restantes activos que conforman el grupo en
general, como son: Efectivo y sus equivalentes y Crédito tributario a favor de la empresa.
Figura
14.Estructura del Activo 2014
El Activo, en términos
generales, tiene una estructura característica de una empresa manufacturera donde los
activos corrientes y los activos fijos tiene un peso similar (AC=AF), aunque este estado se
ha ido desequilibrando desde el 2014 por el crecimiento de los Documentos y Cuentas por
Cobrar (84.5%) y el impacto de la depreciación sobre los Activos Fijos, los cuales se
encuentran depreciados en un 42%.
El crecimiento tan abrupto de las Cuentas y Documentos por Cobrar, donde 2013 tenían
un peso cercano al 25%, pero en el 2014 experimentaron un crecimiento del 84% con
Relación al 2013, provocó que su peso de participación en el Activo se elevara hasta un
47%. El impacto de este elemento repercutirá en los indicadores financieros que se
analizarán a continuación.
En cuanto a los pasivos, se agrupará en un primer grupo la cuenta de Superávit por
Reevaluación de propiedades, plantas y equipos. Ya en un segundo momento quedan las
3%
48%
8%0%
1%
40%
Efectivo yEquivalentes
Cuentas yDocumentos porCobrar
68
obligaciones relacionadas empleados y dueños, así como la Reserva Facultativa y
Estatutoria. Las partidas de Pasivo-Patrimonio tienen la siguiente relación:
Figura 15. Relación del Pasivo con el Patrimonio 2013-2015.
El Patrimonio comprende el 62.8% del total Pasivo-Patrimonio, lo que en este caso,
brinda algo de seguridad, pues solo el 37.2% corresponde a obligaciones.
Figura 16.Estructura del Pasivo-Patrimonio 2014.
Se puede observar claramente que la partida fundamental la constituye el Superávit por
Reevaluación de Propiedades, Planta y Equipo con un 70%; esta partida es el respaldo
directo del valor que de los Activos Fijos sin contar con la depreciación. Luego, en un
segundo plano, sobresale la Reserva Facultativa y Estatutaria.
Otras Obligaciones
por Beneficios de Ley
Empleados3%
Dividendos por Pagar
8%
Provisiones para Jubilación
Patronal7%
Reserva Facultativa y
Estatuaria12%
Superavit por Reevaluación
de Propiedades, Planta y Equipo
70%
69
Es importante aclarar que el análisis a efectuar de la situación financiera de la empresa,
como es lógico, se centrará fundamentalmente en el estudio de las partidas antes
mencionadas.
4.1.1.2 Liquidez y solvencia
Para una empresa tener liquidez significa cumplir con los compromisos y tener
solvencia refleja la disponibilidad que posee para pagar esos compromisos; esto indica que
para que una empresa presente liquidez es necesario que sea solvente con anticipación.
No obstante, según Lawrence (2012), “La liquidez se mide por la capacidad que posee
una empresa para pagar sus obligaciones a corto plazo en la medida que se vencen”. En
otras palabras del autor la liquidez está referida a la solvencia de la posición financiera
general de la organización, lo que se traduce en la facilidad que tiene la empresa para
pagar sus deudas. Claro está, la liquidez es la capacidad inmediata de pago con la cual una
empresa puede responder a sus acreedores; en tanto, la solvencia es la capacidad que tiene
una empresa de responder en el corto plazo; cuya capacidad se refleja en la posesión de
bienes que la empresa pueda disponer para cancelar los compromisos contraídos en corto
tiempo.
Para que una empresa sea solvente debe estar dispuesta a liquidar los pasivos contraídos
al vencimiento de los mismos; además, debe demostrar que está en capacidad de continuar
con una trayectoria normal que le permita mantener un entorno financiero adecuado en el
futuro.
De este modo, la solvencia se refleja en la tenencia de cantidades de bienes que una
empresa dispone para saldar sus deudas, pero sí para esa empresa no es fácil convertir esos
bienes en efectivo para realizar sus cancelaciones, entonces no existe liquidez; por ello, es
70
importante destacar que una empresa con liquidez es solvente pero no siempre una
empresa solvente posee liquidez.
Desde el punto de vista económico, la liquidez está dada por la facilidad o dificultad de
convertir un activo en dinero efectivo en forma inmediata y sin que sufra pérdida
significativa de su valor, esto indica que mientras más fácil sea convertir un activo en
efectivo más líquido será ese activo. Una empresa que requiera cancelar los compromisos
contraídos puede obtener recursos financieros más rápidamente mediante la conversión de
sus inventarios y cuentas por cuentas por cobrar en el corto plazo y las colocaciones
próximas a su vencimiento.
En razón de ello, los niveles de liquidez de una empresa se pueden determinar mediante
la aplicación del análisis financiero, el cual relacionando los elementos de información
financiera aportados por los estados financieros permite calcular indicadores específicos
que miden la liquidez y solvencia en una empresa, como el capital de trabajo, la razón
circulante y la razón prueba del cobrar en efectivo; puesto que, una empresa se considera
liquida en la medida que posee una mayor proporción de sus activos totales bajo la
modalidad de activos circulantes; estos últimos, constituyen todo el dinero que se
encuentra disponible en efectivo al momento de elaborar el balance general de la empresa,
como el dinero en bancos y caja chica, las ácido, que reflejan la capacidad de pago de la
deuda circulante a corto plazo.
4.1.1.3 Análisis de la Liquidez
En términos de liquidez se puede apreciar que la empresa no presentan dificultades en
ninguno de los años, pues los Activos Corrientes son más de dos veces los Pasivos
Corrientes, en todos los casos, llegando incluso en el 2013 a casi 5 veces, esto quiere decir
que para cada dólar de obligación hay para cubrirla 4.70 usd de activo; esto constituye una
71
fortaleza para la institución porque es capaz de cubrir sin ninguna dificultad las
obligaciones a corto plazo. Pero hay una alerta con relación a la tendencia, la misma es
descendiente a razón de aproximadamente un punto por año lo que hace que sea un
problema que hay que observar de cerca. Esta situación está dada fundamentalmente por
una causa originada del ascenso de los Pasivos Corrientes en un 41.7% con relación al
2014, sin embargo los Activos Corrientes solo experimentaron un incremento de 0.8%; la
estabilidad mostrada por este último grupo contrastó con el aumento de las obligaciones
corrientes.
El Capital de Trabajo también apoya esta moción, pues este constituye el valor absoluto
de la Liquidez Total. Pero es necesario ahondar más ya que no siempre lo que parece muy
bueno lo es, en la situación financiera. Al igual que la Liquidez Total, el Capi-
tal de Trabajo sufrió un descenso en su valor relativo, en el último año, de 13.4%.
Por lo tanto, es necesario detallar más el cálculo de la liquidez de la entidad para ver si
es todo lo buena que parece ser. Para esto se calculó la Disponibilidad que no es más que
ver si el Efectivo y sus equivalentes son capaces de cubrir los Pasivos Corrientes; y
también se calculó la Prueba Acida que tiene en cuenta además del Efectivo y sus
equivalentes el resto de las partidas del Activo Corriente, aunque se le substrae a esto los
Inventarios ya que estos no se hacen líquidos con facilidad.
Tabla 8.
Liquidez Inmediata y Prueba Acida.
2013 2014 2015
Liquidez Total (usd) 4,71 3,87 2,75
Capital de Trabajo (usd) 147.438,30 148.518,84 128.606,29
Nota. Liquidez inmediata y prueba acida
72
Observando los resultados obtenidos en la Disponibilidad se puede percatar que no todo
lo que brilla es oro, como plantea el dicho popular, porque en el año 2014 se vio
severamente afectada producto de la caída del Efectivo y equivalentes en un asombroso
91.4% con relación al año anterior y guarda relación directa con el crecimiento de las
Cuentas y Documentos por Cobrar, lo que indica que las mismas no se están cobrando, lo
que no permite ingreso líquido a la institución. Durante el siguiente año 2015, la situación
se mantuvo sin mucho cambio porque aunque el Efectivo se elevó un 66.4%, los Pasivos
Corrientes también presentaron una elevación.
Una situación como esta puede conllevar a que la empresa ni siquiera tenga fondos
suficientes para pagar a sus empleados y esté obligada a solicitar un crédito al banco, lo
que provocaría un aumento de los gastos y menos utilidad.
4.1.1.4 Análisis de la Solvencia.
Como se planteó anteriormente, la solvencia es la capacidad que tiene una empresa de
responder sus obligaciones en el corto plazo, mediano y largo plazo; cuya capacidad se
refleja en la posesión de bienes que la empresa pueda disponer para cancelar los
compromisos contraídos en corto tiempo.
Lo llamativo, al observar el Balance General de la institución que se está analizando es
que fuera de las provisiones originadas para cubrir aspectos relacionados con los
trabajadores como son: jubilación, desahucio, entre otras; no se encuentran pasivo
orientados a apoyar los problemas que se vienen detectando en los Activos Corrientes.
73
Para el análisis de solvencia se muestran dos indicadores que revelan que parte del
Activo está financiada con recursos ajenos (Endeudamiento) y que parte está financiada
con recursos propios de la empresa (Financiamiento Propio).
Figura 17. Endeudamiento y Financiamiento Propio.
Es una realidad que una empresa productora tenga una relación como se describe en
el Gráfico 2.3, donde se financia con recursos propios más del 60% del Activo, que recaen
fundamentalmente en los Activos Fijos. Los que se debe destacar es que la relación entre
lo propio y lo ajeno se ha venido transformando porque de la misma forma que el primero
ha cedido espacio, el segundo lo ha ocupado por la interacción directa que tiene ambos
indicadores.
El aumento de los Pasivos Corrientes vuelve a entrar en escena para elevar el grado de
participación de los recursos ajenos en el Activo, que contrasta con la descapitalización
generada durante el año 2015, la cual será comentada y detallada más adelante.
4.1.1.5 Análisis de la Actividad.
Este tipo de análisis no puede faltar cuando se analiza la situación financiera de una
entidad productora. Dentro de este análisis se calculan indicadores relacionados con la
rotación de distintos componentes dentro del Balance General.
27,2% 29,8% 37,2%
72,8% 70,2% 62,8%
2013 2014 2015
Endeudamiento Financiamiento Propio
74
Tabla 9.
Rotación del Activo y sus grupos 2013-2015.
2013 2014 2015
Rotación Activo (usd) 1,92 1,88 1,85
Rotación Activos Corrientes (usd) 3,73 3,48 3,22
Rotación Activos Fijos (usd) 3.97 4,06 4,38
Nota. Rotación del Activo y sus grupos
Las rotaciones del Activo y sus dos grupos fundamentales permiten detectar el número
de veces en que la inversión en ellos ha generado ventas, es decir, los ingresos que se han
obtenido equivalentes a la inversión en activos.
En el caso del Activo Total, la rotación es estable, donde por cada dólar de activo se
genera 1.90 dólares de ventas aproximadamente; por otro lado, los Activos Corrientes
están ralentizando su rotación, disminuyendo a 3.2 dólares generados en ventas por cada
dólar invertido en este grupo, producto del descenso en ventas; caso contrario a los Activos
Fijos que aceleraron su rotación y generan mayor valor para las ventas.
La otra parte del análisis de la actividad lo comprenden los indicadores que muestran
los ciclos de elementos fundamentales como son: los inventarios, los cobros, los pagos y el
efectivo.
75
Tabla 10.
Ciclos 2013-2015.
La empresa tiene un ciclo de inventario de 22 días, desde que comienza el proceso
productivo hasta que sale el producto terminado en la venta. Lo positivo es que la fábrica
ha logrado mantener el ciclo de sus inventarios.
El ciclo de cobro se ha ido deteriorando por año, llegando a ser necesario, en el 2015,
esperar tres meses para el cobro de una venta realizada; sin embargo el ciclo de pago es
todo lo contrario, el proveedor solo necesita esperar 6 días para recibir su pago.
La conclusión de este dilema es que la empresa es muy buena pagadora y muy mala en
la gestión de cobro de sus venta.
En el ciclo de efectivo interactúan los ciclos vistos ya que para calcular este ciclo es
necesario sumar el ciclo de inventario con el ciclo de cobro y luego restarle el ciclo de
pago. Este ciclo muestra cuanto se demora el efectivo utilizado en las compras de materias
primas en retornar a la institución a través de las ventas.
El ciclo de efectivo de la Fábrica de Conos Campeón S.A. se ha ido deteriorando a
gran paso y en el 2015 llegó a un tope de 108 días, es decir, que durante un año el efectivo
solo retorna un poca más de tres veces, aspecto que hace que la entidad se vaya quedando
sin fondos aceleradamente.
Ciclos 2013 2014 2015
Ciclo de Inventario 23 días 21 días 22 días
Ciclo de Cobro 45 días 69 días 92 días
Ciclo de Pago 6 días 5 días 6 días
Ciclo de Efectivo 63 días 85 días 108 días
Nota: Ciclos 2013-2015
76
Figura 18. Ciclo de Efectivo 2015.
Los resultados obtenidos en los distintos ciclos validan el comportamiento de cada uno
de los componentes esenciales:
Los fondos líquidos de la entidad durante el año 2015 sufrieron un
descenso del 85.6% con relación al 2013.
Los Documentos y Cuentas por Cobrar tuvieron un ascenso en el 2015
de 82.2% con respecto al 2013.
4.2.1 Estado de Resultado.
También conocido como el estado de pérdidas y de ganancias, es un estado financiero
conformado por un documento que detalla los ingresos, los gastos y los beneficios o
pérdida que ha generado una empresa durante un periodo determinado de tiempo.
Estos resultados financieros son obtenidos por un ente económico, dicho resultado
determina comparando los ingresos del periodo contra los costos y gastos. De ahí que
analizando se obtendría el siguiente resultado:
77
1) Si los ingresos son mayores hay utilidad.
2) Si los ingresos son menores hay pérdida.
4.2.2.1 Ingresos.
Son los aumentos transitorios del patrimonio que generan aumentos de activos o
disminución de pasivos, estos ingresos se clasifican en: ingresos operacionales e ingresos
no operacionales.
Según Fierro, (2011) los ingresos operacionales:
Comprenden los valores recibidos y/o causados como resultado de las
actividades desarrolladas en cumplimiento de su objetivo social mediante la
entrega de bienes o servicios, así como los dividendos, participaciones y demás
ingresos por concepto de intermediación financiera (p. 205).
En otras palabras del autor, un ingreso operacional tiene relación directa con la
producción de un bien o servicio que constituye el objeto social de la empresa, representa
la fuente interna de recursos y resulta del giro ordinario del negocio.
Por otra parte, Rincon, Lasso, & Parrado (2012) explican que los ingresos no
operacionales, comprende los ingresos provenientes de transacciones diferentes a los del
negocio o giro normal de los negocios del ente económico e incluye entre otros, servicios,
honorarios, utilidad de venta de propiedades, materia prima, material de desecho,
financieros, planta y equipo de inversiones, comisiones, dividendos y participaciones,
indemnizaciones, devoluciones en otras ventas, recuperaciones de deducciones e ingresos
de ejercicios anteriores. (p.342)
78
4.2.2.2 Costos.
Representan el valor de los recursos aportados a los procesos de producción de ventas.
Contablemente tienen el mismo efecto que los gastos; no obstante, por su estrecha relación
con los procesos mencionados toman la denominación de costos. Entre las cuentas
principales se tienen:
1) Costo de compra de mercadería.
2) Costo de ventas y prestación de servicios.
3) Materias primas.
4) Mano de obra directa.
5) Materiales indirectos.
4.2.2.3 Gastos.
Son disminuciones transitorias del patrimonio, ocasionados por el esfuerzo financiero,
para generar los ingresos. Los gastos en su mayor parte ocasionan disminución de activos
o aumento de los pasivos. Estos se clasifican en gastos operacionales y no operacionales.
Los gastos operacionales son aquellos gastos que se derivan del funcionamiento normal
de una empresa. Se contraponen a los gastos no operacionales, aquellos gastos que un
agente económico realiza de forma extraordinaria y poco frecuente. Los gastos
operacionales pueden entenderse como costos ordinarios que la empresa debe afrontar con
la finalidad de obtener beneficios.
Algunos ejemplos pueden ser los pagos por servicios como luz, agua, alquiler, etc. A la
hora de considerar la rentabilidad que un determinado negocio tiene, la evaluación de
79
posibles gastos operativos debe ser fundamental; en efecto, un cambio abrupto en estos
gastos podría transformar en pérdidas lo que antaño fue un negocio lucrativo.
Los gastos no operacionales son aquellos que no son necesarios para la obtención de los
ingresos operacionales, por decir es el interés sobre el dinero prestado; estos gastos
también incluyen los costos inusuales o de cuota única.
El gasto necesario para la reorganización de una compañía, o para pagar por un proceso
de demanda judicial, también son ejemplos de estos gastos. Los cargos por obsolescencia
de equipos o cambio de divisas también son gastos no operacionales.
Por lo tanto los gastos no operacionales se restan. Las cuentas más representativas son:
gastos financieros, pérdida en venta y retiro de bienes, gastos extraordinarios y gastos
diversos.
4.2.2.4 Estructura del Estado de Resultados.
Fernàndez (2014) indica que la estructura del estado de resultados corresponde a un
plan de cuentas de acuerdo a las necesidades y propòsitos de control requeridos y que
generalmente se lo realiza en forma deductiva, es decir, se clasifica en primer lugar los
ingresos ordinarios luego reducirlo con el costo de la mercaderìa vendida posteriormente
los gastos operativos y por ùltimo se incrementa los ingresos extraordinarios y reducir los
egresos extraordinarios.
80
Tabla 11.
Estructura de estado de resultados.
Ventas
(-) Costo de Ventas
Utilidad Bruta
(-) Gastos Adm. Y Vtas
Utilidad Operativa
(-) Gastos Financieros
Utilidad antes de Impuestos
(-) Impuestos
Utilidad Neta
(-) Pago de Dividendos
Utilidades Retenidas
Nota: Estructura de estado de resultados.
Luego de conocer los basamentos teóricos que revelan el carácter del Estado de
Resultado y además exponen cómo debería ser su estructura se procede al análisis de este
estado financiero. Para realizar este análisis se volverá a emplear las herramientas
utilizadas para ejecutar esta tarea al Balance General: análisis vertical y análisis horizontal.
En el caso del análisis vertical se escorgieron como puntos de referencias:
1) Total de Ingresos: para evaluar el peso de los ingresos generados así como la
utilidad.
2) Total de Costos: para evaluar el peso de los costos generados.
3) Total de los Gastos Administrativos: para evaluar el peso de los gastos generados.
81
Tabla 12.
Resumen de los Estado de Resultados de la Fábrica de Conos Campeón 2013-2015.
Cuenta 2013 V% H% 2014 V% H% 2015 V% H%
Total Ingresos 732.008,06 100 90,3 675.548,73 100 92,3 648.169,98 100 95,9
Venta de Bienes 731.907,13 100 90,4 675.108,98 99,9 92,2 647.844,94 99,9 96
Otros Ingresos de Actividades
Ordinarias 0 0 0 0 0 - 0 0 -
Ingresos de Actividades
Ordinarias 731.907,13 100 90,4 675.108,98 99,9 92,2 647.844,94 99,9 96
(-) Costos de Venta y Producción 607.376,45 100 96,7 561.185,41 100 92,4 584.848,58 100 104,2
Utilidad Bruta 124.530,68 17 68,6 113.923,57 16,9 91,5 62.996,36 9,7 55,3
(-) Gastos Administrativos 109.296,55 100 76,2 106.363,74 100 97,3 97.577,57 100 91,7
Utilidad (Pérdida) en
Actividades Ordinarias 15.234,13 2,1 39,8 7.559,83 1,1 49,6 -34.581,21 -5,3 -457,4
(+) Otras Ingresos 100,93 0 9,1 439,75 0,1 435,7 325,04 0,1 73,9
(-) Otros Gastos 314,2 0,3 88,7 0
0 312,3 0,3 -
Utilidad (Pérdida) antes de
Participación a Trabajadores e
Impuesto a la Renta
15.020,86 2,1 38,5 7.999,58 1,2 53,3 -34.568,47 -5,3 -432,1
Participación a Trabajadores -2.253,13 2,1 38,5 -1.199,94 1,1 53,3 0 0 0
Utilidad (Pérdida) antes de
Impuestos 12.767,73 1,7 38,5 6.799,64 1 53,3 -34.568,47 -5,3 -508,4
Impuesto a la Renta -3.839,68 3,5 26,7 -4.724,55 4,4 123 -5.172,38 5,3 109,5
Utilidad (Pérdida) del Ejercicio 8.928,05 1,2 47,5 2.075,09 0,3 23,2 -39.740,85 -6,1 -
1915,1
Nota: Resumen de los Estados Financieros
La situación de la Fábrica de Conos Campeón S.A., con relación a los conceptos que
componen el Estado de Resultado, ha ido deteriorándose con el paso de los años,
reportando en el 2015 una pérdida de 34,568.47 usd, lo que constituye un gran problema,
pues esta pérdida está demostrando que actualmente, la Fábrica de Conos Campeón S.A.
no es un negocio nada rentable y pone en alerta máxima a la entidad ya que su situación
financiera está en muy mal estado.
Es evidente que obtener pérdida es una razón más que elocuente para saber que la
dinámica de la institución no está funcionando y que se deben replantear muchas cosas y
proponer nuevas acciones, lo que es objetivo primordial de este trabajo, sacar a la Fábrica
82
de Conos Campeón S.A. a flote para que vuelva a enderezar su rumbo en las nuevas
condiciones del mercado.
Por lo tanto es necesario des compactar el Estado de Resultado para profundizar en el
comportamiento de sus principales componentes que inciden sobre el mal resultado. Los
ingresos se pueden observar en la tabla 2.5 que se mostró anteriormente, de los mismo solo
resalta el ingreso por venta de bienes que constituye prácticamente el cien por ciento, por
lo que no es necesario profundizar, pues a simple vista se detecta la tendencia negativa de
esta cuenta, decreciendo un promedio de 10% por año, en el 2015 este decrecimiento
alcanzó su máxima expresión, un 11.5% de un ya disminuido 2014; si se compara con el
ingreso por venta de bienes obtenido en el 2012, que alcanzó un monto de 809,691.28 usd,
el decrecimiento ha sido del 20%, algo verdaderamente lamentable.
Figura 19. Comportamiento de los Ingresos por venta de bienes 2012-2015.
Los niveles de costos y gastos si requieren de un mayor análisis porque presentan una
segregación mayor y su impacto sobre los ingresos están siendo devastador.
83
Tabla 13
Los Costos de venta y producción 2013-2015.
Cuenta 2013 V% H% 2014 V% H% 2015 V% H%
Inventario Inicial de Materia
Prima 30.937,42 5,1 161 24.843,61 4,4 80,3 21.441,27 3,7 86,3
Compras Netas Locales de
Materia Prima 426.777,94 70 96,8 388.472,09 69,2 91 391.460,82 66,9 100,8
Inventario Final de Materia
Prima -24.843,61 -4 80,3 -21.441,27 -3,8 86,3 -25.795,23 -4,4 120,3
Inventario Inicial de
Productos Terminados 3.255,09 0,5 36,5 8.614,22 1,5 264,6 6.403,43 1,1 74,3
Inventario Final de Productos
Terminados -8.614,22 -1 265 -6.403,43 -1,1 74,3 -1.593,72 -0,3 24,9
Costo de Venta 427.512,62 70 98,3 394.085,22 70,2 92,2 391.916,57 67 99,4
Sueldos y Beneficios sociales 85.904,14 14 111 54.816,10 9,8 63,8 53.170,82 9,1 97
Gasto Planes de Beneficios a
Empleados 0 0 0 30.770,09 5,5 - 27.719,57 4,7 90,1
Mano de Obra Directa 85.904,14 14 105 85.586,19 15,3 99,6 80.890,39 13,8 94,5
Sueldos y Beneficios sociales 5.822,38 1 53,6 3.087,95 0,6 53 5.432,42 0,9 175,9
Gasto Planes de Beneficios a
Empleados 0 0 0 2.161,86 0,4 - 2.878,14 0,5 133,1
Mano de Obra Indirecta 5.822,38 1 48 5.249,81 0,9 90,2 8.310,56 1,4 158,3
Depreciación Propiedades,
Planta y Equipo 12.953,28 2,1 104 12.953,28 2,3 100 12.370,16 2,1 95,5
Mantenimiento y
Reparaciones 59.296,38 9,8 93,4 36.602,53 6,5 61,7 58.909,00 10,1 160,9
Otros Costos de Producción 15.887,65 2,6 67,5 26.708,38 4,8 168,1 32.451,90 5,5 121,5
Costos de Venta y
Producción 607.376,45 100 96,7 561.185,41 100 92,4 584.848,58 100 104,2
Nota: Los costos de venta y producción
El costo más representativo son las compra netas de materias primas con un peso de
alrededor del 70%, los mismos han tenido un comportamiento similar a los ingresos por
venta de bienes sin contar el 2015, puesto que si se vende menos se emplea menos materia
prima, aunque esta premisa no se cumplió en el último año en cuestión, pero si estos
ingresos estuvieron disminuyendo a razón de un 7% cada año, los costos de venta no han
tenido una afectación tan fuerte porque se decrecimiento ha sido a razón de 3%, aunque en
el 2015 solo descendió un 0.6%, lo que se puede observar en el siguiente gráfico.
84
Figura 20. Relación Ingresos por venta-Costo de venta.
Sin embargo, los Costos de Producción y Venta experimentaron en el 2015 un ascenso
del 4.2% debido fundamentalmente al incremento de los costos por mantenimiento y
reparaciones en un 60.9% con relación al 2014. Este incremento contrasta con el descenso
de los Ingresos por Actividades Ordinarias en un 4.0%, afectando severamente la Utilidad
Bruta que tuvo un decrecimiento del 44.7% con respecto al año anterior.
Luego de segregado y detallado los principales costos es necesario mostrar los gastos
administrativos que también tiene una relevancia importante dentro de los componentes
del Estado de Resultado.
85
Tabla 14.
Los Gastos Administrativos 2013-2015.
Cuenta 2013 V% H% 2014 V% H% 2015 V% H%
Sueldos, Salarios y demás
Remuneraciones 45.354,66 42 81,1 41.461,99 39 91,4 38.563,64 39,5 93
Aporte a la Seguridad
Social 9.290,46 8,5 81,1 8.494,11 8 91,4 7.959,75 8,2 93,7
Beneficios Sociales e
Indemnizaciones 12.214,94 11 89,1 8.237,90 7,7 67,4 9.763,70 10 118,5
Honorarios, Comisiones y
Dietas a Personas
Jurídicas
8.374,70 7,7 154 2.185,43 2,1 26,1 10.846,84 11,1 496,3
Mantenimiento y
Reparaciones 3.417,67 3,1 47,3 10.073,79 9,5 294,8 2.168,45 2,2 21,5
Combustibles 535,51 0,5 115 921,38 0,9 172,1 1.368,83 1,4 148,6
Transporte 828,49 0,8 111 592,76 0,6 71,5 257,04 0,3 43,4
Gastos de Viaje 28,7 0 0,2 9.532,78 9 33.215,30 3.735,85 3,8 39,2
Agua, Energía, Luz y
Telecomunicaciones 9.544,43 8,7 312 2.661,88 2,5 27,9 2.946,93 3 110,7
Impuestos,
Contribuciones y Otros 2.250,60 2,1 35,3 5.856,16 5,5 260,2 5.111,45 5,2 87,3
Depreciación de Activos
Fijos 6.621,44 6,1 107 5.721,86 5,4 86,4 5.464,44 5,6 95,5
Provisiones por Cuentas
Incobrables 5.688,14 5,2 63,8 1.228,86 1,2 21,6 0 0 0
Otros Gastos 5.146,81 4,7 47,2 9.394,84 8,8 182,5 9.390,65 9,6 100
(-) Gastos
Administrativos 109.296,55 100 76,2 106.363,74 100 97,3 97.577,57 100 91,7
Nota: Gastos Administrativos
En el caso de los Gastos Administrativos, el que más resalta es el correspondiente al
pago de los trabajadores indirectos a la producción, este gasto representa casi el 58% de
este grupo, incluyéndose el aporte a la seguridad social. Al igual que los costos, los gastos
experimentan una tendencia descendiente a razón de 10% como promedio teniendo en
cuenta el período 2013-2015. Aunque en el 2015 la entidad logró disminuir sus Gastos
Administrativos en un 8.3%, no fue suficiente el esfuerzo y se comenzó a reportar una
pérdida en las actividades ordinarias de 34,581.21 usd, porque los altos niveles de gastos
absorbieron toda la utilidad bruta generada.
86
A continuación correspondería realizar un dictamen de los indicadores de rentabilidad
de la empresa, fundamentalmente del Rendimiento del Activo (ROA) y el Rendimiento del
Patrimonio (ROE); pero por la pérdida obtenida al cierre del ejercicio 2015 no se considera
necesario hacer el cálculo porque ya la pérdida en sí es más que una clara respuesta de los
problemas de rentabilidad que está afrontando la Fábrica de Conos Campeón S.A.; si no se
cambian las estrategias actuales de negocio, la empresa no podrá sobrevivir mucho tiempo
más. De todas formas, para completar la información necesaria para la construcción de la
siguiente figura, se calculó el ROA, para mostrar el estado en que se encuentra la situación
de la entidad.
Figura 21.Posición de la Fábrica de Conos Campeón S.A.
4.2.2.5 Conclusiones del análisis financiero.
Luego de desagregados los Estados Financieros de la Fábrica de Conos Campeón S.A.
y analizados todos sus componentes se puede concluir lo siguiente:
1) La empresa está confrontando problemas de disponibilidad de efectivo para
efectuar los pagos de las obligaciones.
87
2) Aglomeración de las cuentas por cobrar, mostrando síntomas de deterioro de
gestión de cobro.
3) Reducido tiempo de financiación con los proveedores.
4) Deterioro de las ventas de forma constante año por año.
5) Obtención de pérdida en el ejercicio 2015.
La posición económica-financiera que presenta en el 2015 la Fábrica de Conos
Campeón S.A. exhorta a tener en cuenta las siguientes propuestas:
1) Cubrir la pérdida haciendo líquidos sus activos no líquidos, disminuyendo su
patrimonio.
2) Estudiar el mercado y la producción de nuevos productos.
3) Introducir adelantos organizativos y técnicos que aumenten ventas, disminuyan
costos y aumenten utilidad.
4.2.3 Las cinco fuerzas de Porter.
El análisis que brinda Porter sobre cómo debe la empresa evaluar sus objetivos y
recursos permite detectar problemas de gestión interna así como revela la interacción con
factores externos que inciden sobre el estado actual de la fábrica. Porter plantea que la
empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a 5 fuerzas que rigen la competencia.
88
Figura 22. Las cinco fuerzas de Porter.
4.2.3.1 Clientes.
Cuando entran nuevas empresas en un sector de la economía se eleva la competencia,
afectando los precios de los productos de la misma clase; lo que además provocará un
aumento en los costos debido a que si la organización desea mantener su nivel en el
mercado deberá realizar gastos adicionales.
Hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
1) Concentración de los clientes.
2) Importancia del cliente.
3) Diferenciación de las empresas del sector.
4) Amenaza de integración hacia atrás.
5) Costos producto del cambio de proveedor.
El poder de negociación de los clientes es alto, ya que su comportamiento está
afectando las ventas año por año, mostrando un deterioro marcado, los factores que están
incidiendo en esta tendencia se descubrirán en los resultados de las encuestas que se
realizaron.
89
4.2.3.2 Proveedores.
El poder de negociación consiste en una amenaza impuesta sobre la industria por parte
de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo, entre otros factores. El análisis comienza por el 20 % de los
suministros que más influyen en la calidad del servicio o en la garantía de mantener el
mismo.Con respecto a los proveedores se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
1) Grado de concentración de los mismos.
2) Existencia de suministradores sustitutos de materia prima.
3) Amenaza de integración hacia adelante.
4) Importancia del suministro para mi empresa.
5) Importancia de mi empresa.
6) Costo de cambio de proveedor.
7) Diferenciación.
En el caso de este proyecto hay que tener en cuenta que los proveedores tienen un poder
de negociación medio porque el hecho de que la empresa quiera estar bien con sus
proveedores da una impresión que ellos no pretenden financiar a sus clientes por mucho
tiempo.
90
4.2.3.3 Nuevos competidores.
Se hace referencia a las barreras de entrada de nuevos servicios/competidores. Cuanto
más fácil sea entrar mayor será la amenaza. Ósea, que si se trata de montar un pequeño
negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores. Los aspectos a considerar son:
1) Diferenciación del producto o servicio.
2) Requisitos de capital.
3) Acceso a canales de distribución.
4) Desventajas en costo independiente de Economía Escala.
Los posibles nuevos competidores están conformados por empresas que en un futuro
deseen entrar al mercado con un modelo similar.
La amenaza de nuevos competidores es alto por la situación que presenta la entidad,
donde actualmente tiene un precario estado financiero.
4.2.3.4 Servicios sustitutos.
Mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo
general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
1) Propensión del comprador a sustituir.
2) Precios relativos de los productos sustitutos.
3) Coste o facilidad del comprador.
4) Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
91
5) Disponibilidad de sustitutos cercanos.
6) Suficientes proveedores.
Este grupo está conformado principalmente por otras empresas que también producen
productos adyacentes a la industria heladera.
La amenaza que representan estos competidores es alta, ya que las barreras de entradas
no son muy estrictas, debido a que en la actualidad hay una reglamentación que certifica
que este tipo de servicio esté totalmente legalizado.
4.2.3.5 Rivalidad competitiva.
En la rivalidad entre los competidores se conjugan las cuatro fuerzas de Porter antes
mencionadas. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
La Fábrica de Conos Campeón S.A. actualmente está en clara desventaja competitiva a
pesar de sus más de 30 años de experiencia en este sector, el deterioro de su situación
financiera ha sido el factor fundamental. La empresa actualmente no es rentable aunque el
sector no es tan competitivo.
4.2.4 Debilidades detectadas luego de realizado el diagnóstico económico-
financiero.
El análisis a los Estados Financieros de la Fábrica de Conos Campeón S.A., así como el
revelar sus problemas a la rivalidad competitiva propuesta por Porter, se puede plantear las
siguientes debilidades:
92
1) La empresa está confrontando problemas de disponibilidad de efectivo
para efectuar los pagos de las obligaciones producto de la aglomeración de las
cuentas por cobrar, mostrando síntomas de deterioro de gestión de cobro.
2) Reducido tiempo de financiación con los proveedores por mala gestión de
negociación.
3) Deterioro de las ventas de forma constante año por año por
comportamiento negativo de los clientes.
4) Pérdida de competitividad de los productos que se ofertan ya sea por su
calidad o niveles de precios.
5) El negocio está en un estado económico actual negativo debido a la
pérdida obtenida al cierre del ejercicio 2015.
El plan estratégico financiero a proponer tendrá como base fundamental el revertir la
situación económica-financiera que presenta la Fábrica de Conos Campeón S.A.
erradicando cada una de las debilidades mostradas.
4.3 Análisis de Mercado
La Fábrica de Conos Campeón S.A. exhibe una gama de productos que están
intrínsecamente ligados a la industria del helado, pues constituyen complementos en la
presentación final, donde se integra el helado con su envase, los conos. Debido a esta
estrecha relación entre ambos productos, reconociendo al helado como el producto
principal, es que se afirma que según sea la tendencia del mercado de la industria heladera
93
en los tiempos actuales y previsiones futuras, de la misma manera se comportaran las
necesidades de adquirir los productos complementarios, como los conos para helados.
El análisis del entorno externo se dividirá en determinar los factores que inciden tanto
en el macro entorno como el micro entorno, donde se revelarán las oportunidades y
amenazas que inciden sobre el negocio en la actualidad.
Las oportunidades la constituyen factores que resultan ser positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y que permite
obtener ventajas competitivas. Por otro lado, las amenazas son aquellas situaciones que
provienen también del entorno, pero atentan contra la permanencia de la empresa en el
mercado.
4.3.1 Macro entorno:
Para analizar el macro entorno se tuvo en cuenta las coyunturas financieras externas,
para identificar las amenazas y oportunidades que afecta la organización:
a) Es una oportunidad la expansión del mercado de la industria heladera, lo que
conlleva a un aumento de su demanda de los productos complementarios.
b) Creciente demanda de los helados en el mercado nacional.
c) Constituye una amenaza el aumento sustancial de empresas, que se dedican a la
elaboración de helados, de autoabastecerse de los productos complementarios
como son los conos, cucuruchos y derivados.
d) Aumento de la gama de empresas y comerciantes minoristas que se dedican a la
elaboración y ventas de helados en la ciudad de Guayaquil, que es una
oportunidad que se puede aprovechar.
94
e) El gobierno estimula el desarrollo de la PYMES como motor impulsor de la
economía ecuatoriana.
f) Se ha elevado significantemente las PYMES de la industria alimenticia, a la cual
pertenece la empresa, que exportan a mercado foráneos.
g) Es una amenaza las dificultades existentes para acceder al crédito.
h) Es una amenaza el delimitado acceso existente para acceder a las tecnologías
necesarias.
4.3.1.1 Micro entorno:
Para el análisis del micro entorno se emplean las cinco fuerzas de Porter para evaluar
sus objetivos y recursos permitiendo detectar problemas de gestión interna así como
revelar la interacción con factores externos que inciden sobre el estado actual de la fábrica.
a) Clientes:
Los clientes tienen un alto nivel de incidencia en la situación económica-financiera que
presenta actualmente la fábrica, pues la caída de las ventas es una de las razones
fundamentales que la empresa tuviera pérdida durante el año 2015. Por lo tanto presentan
un alto nivel de negociación, que también es reafirmado con el aumento de las ventas a
crédito a los clientes con el fin de estimular a estos a comprar suministros con la empresa.
b) Proveedores:
Los proveedores de la compañía no brindan mucho tiempo de financiamiento de las
comprar de insumos que se realizan, debido a esto el ciclo de pago calculado en el capítulo
anterior resultó ser de 6 días en el año 2015, lo que quiere decir que durante el año la
entidad cumplió cabalmente sus compromisos en solo cuestión de días, convirtiéndola en
95
un ente con un compromiso de pago elevado hacia sus proveedores. Esta situación no ha
sido aprovechada para negociar con los proveedores mejores términos de pago con plazos
más extensos. Por lo tanto el poder de negociación de los proveedores es medio.
c) Nuevos competidores:
Los nuevos competidores constituyen una amenaza alta para la compañía, más aun
teniendo en cuenta la situación económica-financiera que posee al cierre del año 2015.
En un mercado donde la industria heladera se encuentra en expansión, los nuevos
competidores se elevarán en número exponencialmente. También se está dando el hecho
de que las propias industrias heladeras de bajo perfil se están autoabasteciendo de
productos complementarios como los que son ofertados por la empresa.
d) Servicios sustitutos:
Existen una gran gama de productos similares o sustitutos que está afectando
directamente a las ventas de la fábrica. Existen diversos productores artesanales similares
capaces de producir a pequeñas escalas conos de helados fundamentalmente, principal
producto de la institución, repercutiendo en sus ventas.
Además están los variados tipos de envases hechos de material sintético, sobre todo en
los helados producidos de manera industrial, que constituyen los productos sustitutos. Por
lo tanto está claro que el impacto de los productos similares o sustitutos actualmente es
alto.
e) Rivalidad competitiva:
La Fábrica de Conos Campeón S.A. actualmente se encuentra en desventaja
competitiva con sus competidores, a pesar de sus más de 40 años de experiencia en este
96
sector, debido fundamentalmente al deterioro de su situación financiera en el año 2015. La
empresa no es rentable aunque el sector no sea tan competitivo.
Luego de revelado la incidencia del macro y micro entorno sobre la institución, se
puede develar las oportunidades y amenazas detectadas:
Tabla 15
Oportunidades y amenazas.
OPORTUNIDADES AMEZANAS
Expansión del mercado de la industria heladera.
Aumento de empresas productoras de
helado, capaces de autoabastecerse de
productos complementarios.
Creciente demanda de los helados en el mercado
nacional.
Clientes desestimulados a comprar
suministros de la fábrica.
Aumento de la gama de empresas y comerciantes
minoristas que se dedican a la elaboración y ventas
de helados en la ciudad de Guayaquil.
Dificultades para acceder a las
tecnologías necesarias y a créditos
bancarios.
El gobierno estimula el desarrollo de la PYMES
como motor impulsor de la economía ecuatoriana.
Variada gama de productos similares
o sustitutos de calidad en el mercado
nacional.
Creciente aporte de las PYMES productoras de
alimentos a las exportaciones.
Bajo nivel de financiación por parte
de los proveedores.
Nota: Oportunidades y amenazas
4.4 Análisis del entorno interno.
El análisis del entorno interno permite detectar las fortalezas y debilidades con que
cuenta la organización en su funcionamiento, en este caso están sectorizadas en la gestión
financiera.
Las fortalezas son las capacidades, desde el punto de vista financiero, con que cuenta la
empresa y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia; en
otras palabras, recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen y
97
actividades que se desarrollan positivamente en la actualidad. Por otro lado las debilidades
son aquellos factores que provocan una posición financiera desfavorable frente a la
competencia; pueden ser: recursos de lo que se carece, habilidades que no se poseen y
actividades que no se desarrollan de forma positiva.
En el análisis realizado a la situación económica-financiera de la Fábrica de Conos
Campeón S.A., en el capítulo anterior, se detectaron una serie de debilidades que se
revelaron en las conclusiones del mismo. También en dicho análisis afloraron algunas
fortalezas que posee la compañía, pero que no fueron develadas.
Tabla 16.
Fortalezas y debilidades.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Más de 40 años de experiencia en el
sector.
La empresa está confrontando problemas de
disponibilidad de efectivo.
Capacidad de la compañía de cubrir
sus obligaciones a corto plazo.
Deterioro de las ventas de forma constante año
por año.
La empresa tiene capacidad de captar
nuevos financiamientos.
Estado económico actual negativo debido a la
pérdida obtenida al cierre del ejercicio 2015.
La empresa es capaz de cubrir sus
obligaciones a mediano y largo plazo.
Pérdida de competitividad de los productos que
se ofertan.
Los inventarios presentan un positivo
ciclo de 22 días.
Reducido tiempo de financiación con los
proveedores.
Nota: Fortalezas y Debilidades
4.5 Evaluación de la Matriz DAFO
La Matriz DAFO es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivo formulados.
98
En esta herramienta confluyen las cuatro variables, descritas en los dos epígrafes
anteriores, que son: las debilidades, las amenazas, las fortalezas y oportunidades.
Para realizar una adecuada evaluación de los elementos de presentes a cada una de las
variables y su interrelación fue necesario realizar reuniones con los ejecutivos de la
compañía para intercambiar ideas y acerca lo más posible los resultados a la realidad
actual que vive la empresa. Además se tuvo en cuenta las respuestas obtenidas en las
encuestas realizadas, donde también se revelaron algunos aspectos que guardan relación
con los expuestos en los epígrafes pasados.
Para interrelacionar estas cuatro variables se deben plantear las siguientes interrogantes:
a) ¿Las fortalezas sirven para aprovechar las oportunidades?
b) ¿Las fortalezas sirven para contrarrestar las amenazas?
c) ¿Las debilidades limitan aprovechar las oportunidades?
d) ¿Las debilidades favorecen las amenazas?
Contestar estas interrogantes de la forma más precisa posible permite hacer una
evaluación acertada de la situación de la empresa.
99
Figura 23. Matriz DAFO de la Fábrica de Conos Campeón.
Como se puede observar en las variables fueron evaluadas según el impacto que
provocan las fortalezas y las debilidades en las oportunidades y amenazas, de la siguiente
forma: (3) mayor impacto, (2) mediano impacto, (1) poco impacto y (0) ningún impacto.
En la figura se muestran cuatro cuadrantes donde se relación dos de las cuatro variables:
a) Cuadrante 1: Fortalezas – Oportunidades (Estrategia ofensiva).
b) Cuadrante 2: Fortalezas – Amenazas (Estrategia defensiva).
c) Cuadrante 3: Debilidades – Oportunidades (Estrategia de reorientación).
d) Cuadrante 4: Debilidades – Amenazas (Estrategia de supervivencia).
Según las evaluaciones dadas a cada interrelación existente, se hace un total por
cuadrante para establecer en cuál cuadrante se encuentra la organización y luego
determinar el tipo de estrategias a formular.
La Fábrica de Conos Campeón S.A., según las evaluaciones realizadas sobre su
situación actual, se encuentra en el tercer cuadrante (51 puntos) porque el impacto de las
debilidades sobre las oportunidades limita el aprovechamiento de estas últimas. Por lo
ANALISIS INTERNO 1 2 3 4 5 ST 1 2 3 4 5 ST T ANÁLISIS EXTERNO
No. FORTALEZAS No. OPORTUNIDADES
1 Más de 40 años de experiencia en el sector. 2 2 2 1 1 8 2 2 1 1 3 9 17 1 Expansión del mercado de la industria heladera.
2Capacidad de la compañía de cubrir sus
obligaciones a corto plazo.1 1 2 1 0 5 0 1 3 0 3 7 12 2
Creciente demanda de los helados en el mercado
nacional.
3La empresa tiene capacidad de captar nuevos
financiamientos.2 3 2 3 2 12 1 2 3 1 2 9 21 3
Aumento de la gama de empresas y comerciantes
minoristas que se dedican a la elaboración y ventas de
helados en la ciudad de Guayaquil.
4La empresa es capaz de cubrir sus obligaciones a
mediano y largo plazo.2 1 2 1 1 7 1 2 2 1 1 7 14 4
El gobierno estimula el desarrollo de la PYMES como
motor impulsor de la economía ecuatoriana.
5Los inventarios presentan un positivo ciclo de 22
días.1 3 2 0 1 7 2 1 0 2 3 8 15 5
Creciente aporte de las PYMES productoras de alimentos
a las exportaciones.
Subtotales 8 10 10 6 5 39 6 8 9 5 12 40
DEBILIDADES AMENAZAS
1La empresa está confrontando problemas de
disponibilidad de efectivo.2 1 2 2 1 8 1 0 2 0 3 6 14 1
Aumento de empresas productoras de helado, capaces de
autoabastecerse de productos complementarios.
2Deterioro de las ventas de forma constante año por
año.3 3 3 2 2 13 3 3 2 2 0 10 23 2
Clientes desestimulados a comprar suministros de la
fábrica.
3Estado económico actual negativo debido a la
pérdida obtenida al cierre del ejercicio 2015.3 3 2 3 3 14 2 2 3 2 2 11 25 3
Dificultades para acceder a las tecnologías necesarias y a
créditos bancarios.
4Pérdida de competitividad de los productos que se
ofertan.2 2 3 1 1 9 3 3 1 3 1 11 20 4
Variada gama de productos similares o sustitutos de
calidad en el mercado nacional.
5Reducido tiempo de financiación con los
proveedores.2 2 2 0 1 7 1 1 0 1 3 6 13 5 Bajo nivel de financiación por parte de los proveedores.
Subtotales 12 11 12 8 8 51 10 9 8 8 9 44
TOTAL 20 21 22 14 13 16 17 17 13 21
OPORTUNIDADES AMENAZAS
100
tanto las estrategias a formular deben ser de carácter reorientativo. Además se sombrearon
las fortalezas y debilidades de mayor impacto en la Matriz DAFO, debido a las
evaluaciones recibidas. Esto permite enfocar todos los esfuerzos en, por un lado,
maximizar estas fortalezas y por otro lado, minimizar lo más posible estas debilidades.
4.6 Formulación de las estrategias financieras
Lo más importante a la hora de formular las estrategias es conocer bien su objetivo
principal, el cual, en el presente trabajo es el de mejorar significativamente la compleja
situación económica-financiera que tiene la Fábrica de Conos Campeón S.A. Según los
resultados obtenidos en la Matriz DAFO, se puede afirmar que las debilidades están
incidiendo fuertemente el estado actual, sobretodo dos de ellas; por lo tanto las estrategias
que se formulen tienen que orientarse a erradicar o minimizar estas dos debilidades
fundamentales, las cuales guardan una estrecha relación con los ingresos. Además se debe
tener presente que las estrategias que se propongan deben situarse con una función re
orientadora.
Por lo tanto, estas estrategias deben estar formuladas relacionando conceptos que
influyen fundamentalmente sobre las utilidades y todos los elementos que inciden sobre
esta. A continuación se propondrán las estrategias siguientes:
4.6.1 Estrategia financiera de Reorientación A (EFR A):
a) Reorientación de los productos.
Esta estrategia consiste en reorientar los principales productos, intentar mejorarlos,
sobre todo con relación a los que produce la competencia, rediseñarlos para reubicar en el
mercado los conos campeón. Además se perfeccionará la calidad y diseño, haciendo
distintivo los productos de la Fábrica de Conos Campeón en el mercado nacional.
101
4.6.2 Estrategia financiera de Reorientación B (EFR B):
a) Reorientación de la producción.
En este caso, se propone realizar un proceso inversionista con el fin de disminuir los
costos de producción, mediante la adquisición de nuevas maquinarias capaces de producir
más, con calidad y permite disminuir los costos de producción.
4.7 Implementación de las estrategias financieras
Luego de formuladas las estrategias financieras se entra en el siguiente paso que
consiste en definir la vía de implementación de estas estrategias. Para la implementación
es estructurar un plan estratégico definiendo los pasos a seguir para una correcta
adaptación de la estrategia a la Fábrica de Conos Campeón en consonancia con el objetivo
general planteado así como sus objetivos específicos.
Inicialmente es requerido plantear los elementos imprescindibles de cada una de las
estrategias, los cuales las diferencian entre sí. Sin estos elementos las estrategias no se
puede llevar a cabo y por lo tanto sería contraproducente.
Para la EFR A, los elementos imprescindibles son:
a) Nuevo diseño de los conos campeón.
b) Adquisición de nueva máquina de acabado (inversión).
c) Creación de sellos para los productos de la empresa.
d) Optimización del sistema de gestión de la calidad.
e) Financiamiento de la operación.
102
Para la EFR B, son los siguientes:
a) Adquisición de nueva maquinaria.
b) Financiamiento de la operación.
c) Venta de la maquinaria actual.
Los elementos antes descritos constituyen los puntos de partida para la implementación
de las estrategias propuestas.
Como se puede observar, en ambos casos hay un elemento que es común, la forma de
financiar la operación, la razón de que sea así radica en la deteriorada situación
económica-financiera actual de la compañía que no permite el empleo de liquidez para la
ejecución de las estrategias; además se debe aclarar que este elemento no es igual en
ambas estrategias, ni tiene el mismo impacto; a groso modo se puede determinar que en la
EFR B es sumamente importante la vía en que se consiga financiar la estrategia pues se
requiere de una cuantía muy superior a la necesitada en la EFR A porque la EFR B es un
proceso inversionista en sí y en el caso de la EFR A, es solo la adquisición de algún
elemento necesario.
4.7.1 Estrategia financiera de Reorientación A (EFR A).
a) Creación de un logotipo para los productos de la empresa.
Este paso consiste en la creación de un sello o marca que identifique los conos
producidos por la Fábrica de Conos Campeón S.A. Que los clientes directos como los
clientes finales sean capaces de identificar los productos de la empresa permiten que estos
sean relacionados, en caso de que tengan la calidad requerida y sean bien acogidos por los
103
clientes finales, con un reconocimiento que luego aflora en una reputación bien ganada y
que se debe mantener.
Por lo tanto es requerido enfocarse en dar a conocer, informar y convencer al mercado
las características de la oferta, con el propósito de visualizar una mejor estrategia se
mostrará un gráfico, el cual se denomina Identidad de Marca, el mismo proporciona
información de quiénes somos y qué es lo ofrecemos.
Figura 24. Identidad de la marca de Conos Campeón.
La imagen de una empresa, de cara al mercado y a la sociedad, es muy importante
porque permite reconocer el producto que se presta con solo ver un tipo de logotipo,
también se relaciona la imagen con otros elementos que destacan del producto, que pueden
ser: consistencia, calidad, aceptación, confianza y otros. La reputación que se gana la
empresa con sus productos está ligada directamente con la imagen de la empresa y es de
suma importancia. El logotipo de la compañía integra parte de la imagen de la empresa y
es el que permite, en conjunto con otros elementos, relacionar el producto con la empresa
que lo produce.
104
Figura 25.Logotipo de la Fábrica de Conos Campeón.
El logotipo de la empresa debe ser sencillo porque en los conos se estampará como un
sello o cuño, distinguiéndose al relieve y por lo tanto al tacto. Este logotipo cuenta con los
siguientes elementos:
a) La tipografía o letra es Franklin Gothic Heavy, escogida porque es una
tipografía de fácil lectura. Además las dos letras C significan Conos Campeón,
que constituye el principal producto de la compañía y también se encuentra en
el nombre de la empresa.
b) En el fondo de las dos letras C, se encuentra un triángulo que hace alusión a la
forma de un cono y simulando la textura del mismo.
c) Ambos elementos anteriores se encuentran dentro de un óvalo cuya principal
función es la de delimitar el logotipo.
Aunque la principal función de este logotipo es que los conos producidos por la fábrica
sean identificables por los clientes directos y finales, estampándolo en forma de cuño, es
necesario destacar que los colores escogidos, el amarillo de las letras y el rojo del óvalo,
sirven para elaborar un cartel con una imagen viva del logotipo y colocarlo en la entrada
105
de la fábrica. De esta forma las personas pueden reconocer en lugar en donde se producen
los conos campeón.
a) Adquisición de nueva máquina de acabado (inversión).
Es necesario cambiar la máquina de acabado actual porque no cuenta con el aditamento
requerido para estampar el cuño del logotipo, además de no existir la posibilidad de
agregárselo puesto que la máquina no está diseñada para poseer esa funcionalidad. Por lo
tanto se debe invertir en la adquisición de una nueva máquina de acabado que sea capaz de
hacer la función de estampar el logotipo en los conos que se produzcan. Las ofertas
encontradas son las siguientes:
Tabla 17.
Máquinas de acabado disponibles en el mercado.
Ofertas Capacidad de producción Origen Precio final
1 5000 conos por hora Importación Usd 15,825.00
2 6500 conos por hora Nacional Usd 16,275.00
3 4000 conos por hora Importación Usd 15,550.00
Nota: Maquinas de acabado disponible en el mercado
De las tres máquinas de acabado que se están valorando, dos de ellas son ofertadas por
importadoras, mientras que una es vendida en el mercado nacional, aunque de origen
americano. Además se puede observar la capacidad productiva de cada una de ellas para
seleccionar la mejor oferta para la compañía.
106
La mejor oferta para la empresa es la número 2 por las siguientes razones:
a) La máquina se encuentra en el mercado nacional, por lo tanto es solo
comprar e instalar al proceso productivo, en cuestión de días.
b) Mayor capacidad productiva de 6500 conos por hora, que está más en
concordancia con la capacidad productiva que posee la máquina de
elaboración de 6000 conos por hora.
c) Mejores opciones de compra, teniendo que pagar el 25% al momento de la
compra y el resto en los próximos tres trimestres a razón del 25% del valor.
Hay que destacar que el valor de los intereses se encuentra incluido en el
precio.
Seleccionando esta oferta se evita el pago de otros costos adicionales que son instruidos
por el gobierno por la compra de productos de importación donde se requiere una salida de
divisa. Además en ambas importaciones se debía esperar un rango de 1 a 3 meses porque
las máquinas no se encuentran en el país.
Es necesario plantear que en ninguna de las ofertas está incluida el instalación y
montaje, por lo que a la oferta seleccionada hay que agregarle un costo adicional de 575.00
usd por este concepto, por lo tanto el costo total del equipo es de 16,850.00 usd.
b) Optimización del sistema de gestión de la calidad.
Para optimizar el sistema de gestión de la calidad es necesario preparar al personal que
se encarga de esta tarea.
Aunque la empresa sea clasificada como una PYME y no necesite de un sistema de
gestión de la calidad complejo sino más bien uno mucho más simplificado, es necesario
107
que el personal encargado tenga los conocimientos necesarios para velar y actualizar el
sistema en caso de ser necesario, además de aportar nuevas ideas.
Por los tanto que el trabajador Marco Xavier Espinal Zúñiga, que es el encargado de la
calidad, pase un curso de preparación en la calidad que es ofertado por empresas
especializadas en preparación del personal con un costo de 450.00 usd, costeado por la
Fábrica de Conos Campeón S.A., puesto que es de interés de la institución.
a) Financiamiento de la operación.
Para financiar toda la operación es necesario solicitar un préstamo al Banco de
Guayaquil, donde la empresa tiene cuenta corriente abierta además de llevar más de 10
años de relación como cliente. El Banco de Guayaquil es la mejor opción pues los años de
interacción con la fábrica le permiten conocer su situación económica-financiera y su
comportamiento de pagos.
La situación económica-financiera actual no es la idónea para solicitar un
financiamiento porque implica mayores riesgo de impago pero el hecho de ser cliente del
Banco de Guayaquil y solicitar financiamiento en esa institución da más oportunidad de
lograr un acuerdo que sea más favorable para la entidad; además hay que agregar que la
empresa tiene un comportamiento más que positivo con sus proveedores lo que implica
que su comportamiento de pago, a los ojos del banco, es muy favorable a pesar de su
deteriorada situación económica-financiera. Por lo tanto, el Banco de Guayaquil, luego de
analizar la situación en conjunto con la solicitud de préstamo realizada por la Fábrica de
Conos Campeón, es capaz de ofrecer un préstamo para cubrir la inversión en la máquina
de acabado y además cubrir los costos de instalación y montaje, por un monto total de
17,000.00 usd a una tasa de interés de un 12% anual pagaderos semestralmente por un
período de 3 años, del principal se debe pagar al finalizar los primeros 18 meses, un
108
importe de 7,000.00 usd y el resto cuando lleguen a su vencimiento los 3 años; el interés se
calcula sobre el principal que no se ha pagado.
b) Venta de la maquinaria actual.
La maquinaria que se vende sirve como fuente de ingreso de efectivo para cubrir el
gasto de publicidad. Este equipamiento tiene un valor en libros, sin incluir la depreciación,
de 6138,10 usd, los cuales se encuentra depreciado al 57.5%, es decir más de la mitad de
su valor ya ha sido transferido a las producciones realizadas a través de los años de
explotación; por lo tanto queda un valor de 1500,00 usd que no ha sido explotado.
Para lograr que la maquinaria se venda en la mayor brevedad posible, es necesario
ofertarlos con un descuento, según su valor no explotado, del 20%, es decir, a un precio
total de 1200.00 usd
4.7.2 Estrategia financiera de Reorientación B (EFR B).
a) Adquisición de nueva maquinaria.
Este paso en la estrategia B consiste en la compra de todo el equipamiento necesario
para la producción conos y algunos derivados, con el objetivo fundamental de disminuir
los costos de producción lo que brinda la posibilidad de establecer precios más
competitivos, es decir, actualizar la maquinaria productiva con que cuenta la Fábrica de
Conos Campeón S.A. en el presente. Para esto se cuenta con dos opciones de compras que
son las siguientes:
109
Tabla 18.1.
Set completo de equipos disponibles en el mercado.
Ofertas Capacidad de producción Origen Precio final
1 9500 conos por hora Importación Usd 135,250.00
2 8000 conos por hora Nacional Usd 127,470.00
Nota: set completo de equipos
Es necesario explicar que se le llama set completo a todas las maquinarias y equipos
necesarios para ejecutar todo el proceso productivo del producto cono y sus derivaciones.
Se busca un set completo porque permite una compatibilización óptima de las maquinarias
y equipos, al ser originados todos bajo la misma patente y es bien conocido que el
funcionamiento esta optimizado cuando todos los elementos son fabricados por la misma
empresa. Por esta razón se desechó la idea de comprar cada maquinaria o equipo por
separado, sin relacionar la empresa de fabricación porque en muchos casos hay
incompatibilidades.
Al igual que la estrategia anterior (ERF A) la mejor opción de comprar es la ofertada en
el mercado nacional por las siguientes razones:
Al igual que en la ERF A, la maquinaria y equipos se encuentran en el mercado
nacional, por lo tanto es solo comprar e instalar para arrancar con el proceso productivo.
Mejores opciones de compra, teniendo que pagar el 40% al momento de la compra y el
resto en los próximos semestres a razón del 20% del valor. El valor de los intereses se
encuentra incluido en el precio.
110
Mejor valor de comprar lo que implica menos importe a financiar con recursos ajenos y
propios.
Un elemento en contra de la importación es la demora en traer el equipamiento
completo de su lugar de origen, que se encuentra entre los 3 a 6 meses, además de los
costos adicionales que hay que pagar al gobierno.
En ninguna de las ofertas está incluida el instalación y montaje, por lo que a la oferta
seleccionada hay que agregarle un costo adicional de 2,850.00 usd por este concepto, por
lo tanto el costo total del set completo es de 130,320.00 usd.
b) Financiamiento de la operación.
También en la EFR B, se solicitará un préstamo al Banco de Guayaquil, escogido por
las razones mencionadas en la estrategia anterior. En este caso es necesario un
financiamiento mucho mayor en monto pues se busca hacer un proceso inversionista que
implica la actualización de toda la maquinaria y equipo que se emplea en el proceso
productivo de los conos.
Para la empresa es requerido cubrir con este financiamiento el 75% del proceso
inversionista ya que el resto será cubierto con recursos propios.
El Banco de Guayaquil, conociendo el estado financiero actual de la compañía propuso
financiar el 75% del proceso inversionista, teniendo en cuenta los costos adicionales por
instalación y montaje, mediante un préstamo de 8 años de duración, a una tasa del 16% de
interés anual, pagaderos anualmente según el principal pendiente por amortizar.
El principal se comenzará a pagar al culminar el tercer año del financiamiento, es decir,
que el banco brinda dos años de período de gracia, y partir del tercer año se amortizará
111
anualmente a razón de un importe de 19,550.00 usd, para un monto total del préstamo de
97,750.00 usd.
c) Venta de la maquinaria actual.
La maquinaria y equipos que se emplean actualmente sirven como fuente de ingreso de
efectivo para cubrir el 25% restante del proceso inversionista. Este equipamiento tiene un
valor en libros, sin incluir la depreciación, de 121,166.40 usd, los cuales se encuentran
depreciados al 57.5%, es decir más de la mitad de su valor ya ha sido transferido a las
producciones realizadas a través de los años de explotación; por lo tanto queda un valor de
51,531.46 usd que no ha sido explotado.
Es factible la venta de este equipamiento a comerciantes minoristas que no poseen la
capacidad de adquirir estas maquinarias nuevas por sus elevados precios en el mercado, ni
tampoco son capaces de que el banco les facilite un financiamiento para ejecutar este
proceso inversionista por sus bajos índices de ingresos y liquidez.
Sin embargo si les es posible adquirirlas de segunda mano puesto que los precios son
mucho más asequibles. Para lograr que las maquinarias y equipos se venden en la mayor
brevedad posible, es necesario ofertarlos con un descuento, según su valor no explotado,
del 20%, es decir, a un precio total de 41,225.00 usd; porque hace falta la liquidez para
asumir el 25% del proceso inversionista. Para lograr que se realice una implementación
adecuada de las estrategias propuestas es un es necesario analizar cuidadosamente todos
los elementos mencionados, evaluando su proyección en la Fábrica de Conos Campeón
S.A.
112
4.8 Evaluación de las estrategias
La evaluación de las estrategias propuestas pasa por un trazado donde se analizan los
siguientes factores: medios para alcanzar los objetivos planteados, recursos necesarios,
factibilidad y por último, prevención y control. La valoración de cada uno de estos factores
determinará cuál es la estrategia idónea que debe adoptar la Fábrica de Conos Campeón
S.A.
a) Medios para alcanzar los objetivo planteados:
Para ambas estrategias, la compañía tiene como política estimular las ventas mediante
el reforzamiento de la calidad y recobrar la confianza de los clientes. Siguiendo está
política las estrategias se trazan las directrices que se muestran a continuación:
Tabla 19.1.
Directrices de las estrategia A y B.
EFR A EFR B
Reconocimiento de la marca de los conos
campeón en el mercado. Reordenamiento de los procesos productivo.
Nuevo logotipo que relaciona los conos
con la empresa
Mejora de la eficiencia y disminución de los
costos de producción.
Optimización de la calidad en los
productos.
Incremento de la calidad de los productos
creados por el nuevo equipamiento.
Nota: Directrices de la estrategia A y B
Para cumplir con estas directrices se poseen los siguientes medios:
113
Tabla 20.
Medios para las estrategia A y B.
EFR A EFR B
Establecimiento de una nueva imagen
para la empresa.
Ejecución un proceso inversionista para
actualizar todo el equipamiento tecnológico.
Creación de un logotipo que identifique
los productos.
Aumento de la capacidad productiva con
menos costos variables y fijos.
Desarrollo de un sistema de gestión de la
calidad integrado a la producción.
Optimización del proceso productivo con
ínfimos porcientos de productos defectuosos.
Nota: Medios para la estrategia A y B
b) Recursos necesarios.
Los recursos necesarios se centran en dos tipos: propios y ajenos. Para los recursos
propios, la empresa puede disponer de sus bienes y para los recursos ajenos, la institución
puede solicitar financiamientos a instituciones bancarias y no bancarias que se dedican a
este tipo de proceso.
Tabla 21.
Recursos necesarios para las estrategias A y B.
EFR A EFR B
Recursos propios (RP): Recursos propios (RP):
La empresa, con la liquidez que posee, tiene que
costear los gastos generados por la nueva imagen,
tanto desde el punto de vista publicitario como
físico, en la confección de carteles con el nuevo
logotipo.
La empresa se hará cargo del 25% de
proceso inversionista empleando RP
mediante la venta de las maquinarias
y equipos que se encuentran en
explotación.
Empleo de los RP: Empleo de los RP:
114
1,200.00 usd iniciales. 32,580.00 usd iniciales.
350.00 usd anuales. 15,640.00 usd intereses anuales.
2,040.00 usd intereses anuales.
Nota: se pagarán anualidades de
intereses por 15,640.00 usd por el
financiamiento recibido
Nota: 350.00 usd gastos anuales por pago de impuestos y mantenimiento.
Recursos ajenos (RA): Recursos ajenos (RA):
Préstamo bancario por 17,000.00 usd para cubrir la
compra de una nueva máquina de acabado.
Préstamo bancario por 97,750.00
para cubrir el 75% del proceso
inversionista de actualización de la
maquinaria y equipos.
Necesidad de los RA: Media Necesidad de los RA: Alta
Nota: Recursos necesarios para la estrategia
Como se puede observar la EFR A tienes menos necesidad de recursos tanto propios
como ajenos en comparación con la EFR B, donde son requeridos grandes volúmenes de
recursos líquidos.
c) Factibilidad.
Uno de los elementos más importante para evaluar las estrategias financieras propuestas es
la factibilidad porque es el que determina si es posible o no seguir con la estrategia, en
caso de que los resultados sean positivos y se cumplen los objetivos deseados. Para la
evaluación de este elemento se realizó una proyección del Estado de Resultado por el
tiempo que dura el financiamiento recibido, para luego construir un Estado de Flujo de
Caja que permitirá calcular los indicadores imprescindibles como son el Valor Actual Neto
(VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). Para la evaluación se analizarán los primeros
cinco años de cada implementación, aunque para el cálculo del VAN y la TIR, en la EFR
115
A, se calcularan teniendo en cuenta un período de 5 años, y en la EFR B de 8 años porque
es lo que dura el financiamiento recibido.
d) Proyección del Estado de Resultado.
Para la proyección del Estado de Resultado se utilizaron los siguientes supuestos por
estrategia: EFRA:
a) Aumento de los ingresos por ventas de forma constante a razón de un 10%.
b) Incremento de los gastos de venta y producción de un 7% anualmente.
c) Aumento de los gastos de administración de un 4% por año.
d) La depreciación de las maquinarias y equipos, teniendo en cuenta la nueva
máquina de acabado, se eleva a un monto de 18,480.00 usd anuales.
Tabla 22.
Estado de Resultado proyecta para la estrategia A.
Conceptos 1 2 3 4 5
Ingreso por ventas 713.000,00 784.300,00 862.730,00 949.003,00 1.043.903,30
Ventas de activos 1.200,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Costos de venta y
producción 631.500,00 675.705,00 723.004,35 773.614,65 827.767,68
Gastos por intereses 2.040,00 1.620,00 1.200,00 0,00 0,00
Gastos administrativos 92.426,47 96.123,53 99.968,47 103.967,21 108.125,90
Gastos de Publicidad 1.550,00 350,00 350,00 350,00 350,00
Depreciación 6.650,00 6.650,00 6.650,00 6.650,00 6.650,00
Utilidad antes de
Participación a trabajadores -19.966,47 3.851,47 31.557,18 64.421,14 101.009,72
Participación a trabajadores 0,00 577,72 4.733,58 9.663,17 15.151,46
Utilidad neta antes de
impuesto -19.996,47 3.273,75 26.823,60 54.757,97 85.858,26
Impuesto sobre la renta 0,00 818,44 6.705,90 13.689,49 21.464,57
Utilidad neta después de
impuesto -19.966,47 2.455,31 20.117,70 41.068,47 64.393,70
Nota: Estado de resultado proyectado para la estrategia A
116
Como se puede observar, durante los dos primeros años todavía se proyecta una pérdida
producto de la situación actual que presenta la empresa, de la cual toma tiempo recuperase,
aunque ya en el tercer año ya se van obteniendo los frutos de las propuestas que hace esta
estrategia. Generalmente el impacto de las estrategias se observa a partir del mediano
plazo, es decir de 3 a 5 años, aunque hay algunas que demoran más, en dependencia de las
propuestas que se hacen y los resultados que se buscan. EFR B:
a) Aumento de los ingresos por ventas de un 12% anualmente.
b) Incremento de los gastos de venta y producción de un 10% por año.
c) Aumento de los gastos de administración a razón de un 7% anual.
d) La depreciación de las nuevas maquinarias y equipos adquiridos tiene un monto
anual de 13,032.00, calculado por el método de línea recta con un tiempo de
explotación estimado de 10 años.
Tabla 23.
Estado de Resultado proyecta para la estrategia B.
Conceptos 1 2 3 4 5
Ingreso por ventas 713.000,00 798.560,00 894.387,20 1.001.713,66 1.121.919,30
Ventas de activos 41.225,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Costos de venta y
producción 631.500,00 694.650,00 764.115,00 840.526,50 924.579,15
Gastos por intereses 15.640,00 15.640,00 15.640,00 15.640,00 12.512,00
Gastos administrativos 98.500,00 105.395,00 112.772,65 120.666,74 129.113,41
Gastos de Publicidad 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Depreciación 13.032,00 13.032,00 13.032,00 13.032,00 13.032,00
Utilidad antes de
Participación a trabajadores -4.547,00 -30.257,00 -11.272,45 11.748,43 42.582,75
Participación a trabajadores 0,00 0,00 0,00 1.762,26 6.387,41
Utilidad neta antes de
impuesto -4.547,00 -30.257,00 -11.272,45 9.986,16 36.195,33
Impuesto sobre la renta 0,00 0,00 0,00 3.495,16 12.668,37
Utilidad neta después
de impuesto -4.547,00 -30.257,00 -11.272,45 6.491,01 23.526,97
Nota: Estado de resultado proyecta para la estrategia B.
117
En este caso, toma un poco más de tiempo recuperarse debido a que los intereses del
financiamiento recibido son elevados y no se han incrementado lo suficiente las ventas
para lograr resultados positivos. Aunque en esta estrategia se estima un ascenso constante
de las ventas de un 12%, esto influye en los costos de ventas de forma similar, al igual que
los costos en el proceso productivo; en ambos casos, los incrementos son de un 10% anual.
e) Proyección del Flujo de Efectivo.
Para la proyección del Flujo de Efectivo de la operación se tuvieron en cuenta los
siguientes supuestos en ambas estrategias:
a) Se hacen efectivo en el año el 90% de las ventas realizadas, el restante 10% se
cobra en el siguiente año y así sucesivamente.
b) Los gastos de venta y producción se proyectaron de la misma forma
que las ventas.
c) Los gastos administrativos se hacen efectivo el 80% en el año y el remanente se
paga el año siguiente: EFR A:
118
Tabla 24.
Estado de Flujo de Caja proyecta para la estrategia A.
Indicadores 0 1 2 3 4 5
Saldo Inicial 0,00 8.900,00 1.060,00 -551,50 13.497,93 54.552,41
Ingresos por servicio 0,00 641.700,00 770.040,00 853.461,00 939.448,80 1.033.457,85
Préstamo recibido 17.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Venta de activos 1.200,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inversión propia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total Ingresos 18.200,00 641.700,00 770.040,00 853.461,00 939.448,80 1.033.457,85
Compra de equipo 17.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Costos de venta y
producción 0,00 568.350,00 664.969,50 717.200,87 767.973,28 821.788,24
Gastos de
administración 0,00 73.941,18 91.687,06 98.312,19 102.836,20 107.067,96
Publicidad 1.200,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00
Amortización 0,00 0,00 7.000,00 10.000,00 0,00 0,00
Intereses 0,00 2.040,00 1.620,00 1.200,00 0,00 0,00
Participación a
trabajadores 0,00 0,00 0,00 1.973,71 6.863,89 12.311,18
Impuesto sobre renta 0,00 0,00 0,00 3.914,52 13.613,37 24.417,18
Total egresos 18.200,00 644.681,18 767.022,72 838.502,53 894.512,14 965.822.22
Saldo final de caja 0,00 -2.981,18 3.017,28 14.958,57 44.936,66 67.635,63
Nota: Estado de flujo de caja proyecta para la estrategia A
El flujo de caja de la EFR A no presenta problemas significativos, solo se obtiene un
déficit al segundo año, pero es muy ligero y se puede solventar mediante la solicitud de un
crédito con el banco que presentará costos muy bajos, también se puede hacer un factoring
con el banco negociando una de las cuentas por cobrar. EFR B:
119
Tabla 25.
Estado de Flujo de Caja proyecta para la estrategia B.
Indicadores 0 1 2 3 4 5
Saldo Inicial 0,00 8.900,00 -3.635,00 -18.597,00 -17.239,94 -18.565,93
Ingresos por servicio 0,00 641.700,00 782.874,00 883.235,88 989.865,89 1.108.713,96
Préstamo recibido 97.750,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Venta de activos 32.570,00 8.655,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inversión propia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total Ingresos 130.320,00 650.355,00 782.874,00 883.235,88 989.865,89 1.108.713,96
Compra de equipo 130.320,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Costos de venta y
producción 0,00 568.350,00 682.020,00 755.905,50 832.064,40 915.327,68
Gastos de
administración 0,00 78.800,00 100.076,00 110.233,32 118.580,05 127.006,74
Publicidad 0,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Amortización 0,00 0,00 0,00 0,00 19.550,00 19.550,00
Intereses 0,00 15.640,00 15.640,00 15.640,00 15.640,00 12.512,00
Participación a
trabajadores 0,00 0,00 0,00 0,00 1.762,26 6.387,41
Impuesto sobre renta 0,00 0,00 0,00 0,00 3.495,16 12.668,37
Total egresos 130.320,00 662.890,00 797.836,00 881.878,82 991.191,87 1.093.552,19
Saldo final de caja 0,00 -3.635,00 -18.597,00 -17.239,94 -18.565,93 -3.404,16
Nota: Estado de flujo de caja proyecta la estrategia B
En la EFR B, los resultados obtenidos no son favorables, en los primeros cinco años se
proyectan déficit de liquidez en todos los años. Para revertir esta proyección es necesario
solicitar otro financiamiento paralelo al financiamiento recibido para financiar el proceso
inversionista.
Este nuevo financiamiento será de un monto de 40,000.00 usd, con una tasa de interés
de un 13% anual por 5 años y se amortizará a su vencimiento el principal total. Este
financiamiento elevaría los costos de la operación que se requieren hacer en esta estrategia.
El nuevo flujo de caja queda de la siguiente forma:
120
Tabla 26.
Nuevo Estado de Flujo de Caja proyecta para la estrategia B.
Indicadores 0 1 2 3 4 5
Saldo Inicial 0,00 8.900,00 31.165,00 11.003,00 7.160,06 634,07
Ingresos por servicio 0,00 641.700,00 782.874,00 883.235,88 989.865,89 1.108.713,96
Préstamo recibido 97.750,00 40.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Venta de activos 32.570,00 8.655,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inversión propia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total Ingresos 130.320,00 690.355,00 782.874,00 883.235,88 989.865,89 1.108.713,96
Compra de equipo 130.320,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Costos de venta y
producción 0,00 568.350,00 682.020,00 755.905,50 832.064,40 915.327,68
Gastos de
administración 0,00 78.800,00 100.076,00 110.233,32 118.580,05 127.006,74
Publicidad 0,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Amortización 0,00 0,00 0,00 0,00 19.550,00 19.550,00
Intereses 0,00 20.840,00 20.840,00 20.840,00 20.840,00 17.712,00
Participación a
trabajadores 0,00 0,00 0,00 0,00 1.762,26 6.387,41
Impuesto sobre renta 0,00 0,00 0,00 0,00 3.495,16 12.668,37
Total egresos 130.320,00 668.090,00 803.036,00 887.078,82 996.391,87 1.098.752,19
Saldo final de caja 0,00 31.165,00 11.003,00 7.160,06 634,07 10.595,84
Nota: Estado de flujo de caja proyecta la estrategia B
Este último flujo de caja es el que será utilizado para el cálculo del VAN y la TIR en
esta estrategia.
f) Resultados de la Inversión (VAN y TIR)
Para el cálculo del VAN de la EFR A, se tomó como capital inicial el monto de
18,200.00 usd que lo conforman: los 17,000.00 del préstamo recibido por el Banco de
Guayaquil y los 1,200.00 para costear la publicidad de nuevo logotipo, carteles, entre
121
otros. En el caso de la EFR B, se tomó como capital inicial el monto de la compra de las
maquinarias y equipos, consistente en 130,320.00 usd.
Tabla 27.
Resultado del VAN y la TIR.
Estrategia VAN TIR Comentario
A 76.365,06 usd 45.8% VAN y TIR muy favorables
B -46,750.00 usd -5.8% VAN y TIR totalmente
desfavorables
Nota: Resultado del VAN y la TIR
Se puede evidenciar claramente los resultados opuestos obtenidos en el cálculo del
VAN y la TIR de ambas estrategias. Por un lado, la EFR A resulta ser muy favorable su
implementación según las proyecciones realizadas; mientras por otro lado, la EFR B no
resulta ser propicia para llevar a cabo en la Fábrica de Conos Campeón S.A.
g) Prevención y control.
Este elemento se trabaja de la misma forma para cualquier estrategia que se adopte
porque cuando se implementa una estrategia hay que estar velando constantemente por su
buen desarrollo mediante el control adecuado del empleo de los recursos utilizados.
Además hay que chequear que el cumplimiento de los objetivos trazados se está
realizando, porque si no es caso, hay que reorientar los objetivos hacia las nuevas
condiciones o detectar las causas de su no cumplimiento.
Para la prevención y control es muy importante actualizar los datos que aportan al
análisis del desarrollo de la estrategia como son principalmente: el comportamiento de las
ventas, los costos, los gastos, los flujos de efectivo, entre otros.
122
Además ante cambios de escenarios tanto comerciales como productivos, es necesario
volver al análisis, se reestructuran los flujos de caja, se recalculan el VAN y la TIR y luego
se toman, quizás nuevas decisiones que implicarían nuevos cambios y el proceso de
revisión y actualización continuaría. El proceso de prevención y control es continuo y
sistemático, reevaluando constantemente las decisiones tomadas, según los nuevos
escenarios.
4.9 Selección de la estrategia
Por todos los aspectos analizados anteriormente, está claro para las autoras del presente
trabajo, que la estrategia a seleccionar es la EFR A, por las siguientes razones:
a) Requiere de menos recursos para su implementación adecuada.
b) Requiere de una menor reestructuración del proceso productivo haciéndola
menos invasiva.
c) Se crea una nueva imagen para el Fábrica de Conos Campeón S.A.
d) Reconocimiento de la marca de los productos producidos por la empresa.
e) Se minimizan las tres debilidades de mayor impacto en la situación económica-
financiera actual.
f) Se obtuvo un VAN muy favorable, que fue reafirmado por el resultado de la
TIR, por lo tanto el proceso es factible.
123
Conclusiones
La presente trabajo surge por la necesidad de diseñar una estrategia que permita
optimizar el crecimiento económico y la gestión financiera de la empresa FÁBRICA DE
CONOS CAMPEÒN S.A.
El análisis de la situación financiera de la empresa, fue una de las fuentes de
información imprescindibles en este proyecto pues permitió conocer el estado económico-
financiero actual de la entidad.
En este proyecto se propuso que se adopte la siguiente misión: “La Fábrica de Conos
Campeón S.A. elabora productos derivados de la harina con un toque de distinción y
exclusividad para empresas y vendedores relacionados con la industria heladora, con
gran calidad y compromiso de sus empleados.
Luego de una exhaustivo análisis de los elementos necesarios para la implementación
de cada una de las estrategias y la evaluación de las mismas mediante herramientas, tales
como: Estado de Resultado proyectado, Flujo de Caja, el VAN y la TIR; se determinó que
la estrategia más factible es la Estrategia Financiera de Reorientación A (EFR A), por las
siguientes razones:
i. Requiere de menos recursos para su implementación adecuada.
ii. Se crea una nueva imagen para el Fábrica de Conos Campeón S.A.
iii. Reconocimiento de la marca de los productos producidos por la empresa.
iv. Se minimizan las tres debilidades de mayor impacto en la situación económica-
financiera actual.
v. Se obtuvo un VAN muy favorable, que fue reafirmado por el resultado de la
TIR, por lo tanto el proceso es factible.
124
Recomendaciones
Se recomienda por las autoras la adopción e implementación de la Estrategia
Financiera de Reorientación A (EFR A): Reorientación de los productos, por parte de la
Fábrica de Conos Campeón S.A. ya que con esta estrategia se logrará revertir la
deteriorada situación económica-financiera que presenta actualmente esta empresa según
las proyecciones realizadas donde se logran los siguientes objetivos:
i. Incremento de la rentabilidad de un 7% según los estándares del mercado
actual.
ii. Se acrecientan las ventas en un 33% al cabo del tercer año con relación al
ejercicio 2015.
Además, se recomienda realizar un seguimiento constante de los resultados que irá
arrojando la implementación de la estrategia seleccionada en su interacción con la
operatividad de la empresa y con el comportamiento del mercado, mediante el empleo de
los indicadores financieros utilizados en el diagnóstico: liquidez, solvencia, niveles de
actividad y rentabilidad; también se deben actualizar las proyecciones realizadas, como fue
mencionado en el elemento Prevención y Control en el último capítulo.
Se recomienda establecer un control de los recursos propios y ajenos que se emplearán
para implementar la estrategia escogida, chequeando que se utilizan en las tareas asignadas
según lo planificado.
Por último, se recomienda promocionar de una forma más diversa la imagen creada
para los productos de la empresa con el fin de darse más a conocer lo que la compañía
elabora y vende, con altos estándares de calidad.
125
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en una economía emergente: las bases de datos y las variables independientes en
el sector hotelero de la bolsa mexicana de valores. Barcelona: Edición electrónica
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approaches (4ta ed.). México: Limusa.
Knoow. (16 de 01 de 2016). Knoow.net. Obtenido de http//www.knoow.net
Miranda, W. (2006). Formulación del plan estratégico de una corporación de
desarrollo micro-empresarial. Quito: Pontificia Universidad Católica del Ecuador.
Mujeres de Empresas. (2016). Obtenido de
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132
Namakforoosh, M. N. (2005). Metodología de la Investigación (2da ed.).
México: Limusa.
Nsobeya Barreiros, S. (2005). El riesgo cambiario y propuesta de cobertura en
empresas cubanas. La Habana: CIBE.
Obert, R. (1995). Las Previsiones en la Empresa, Planes de Financiación,
Presupuesto y Tesorería. Colombia: Ediciones Alfaomega Marcombo.
Pacheco, M. (2010). Gestion de la calidad total. Lima: Linares Edit.
Porter, M. (2014). Web y Empresas. Obtenido de
http://www.webyempresas.com/lascincofuerzas-de-michael-porter
Profit. (22 de 08 de 2014). Profit group. Obtenido de http//www.per-group.com
Rincon, C., Lasso, G., & Parrado, A. (2012). Contabilidad siglo XXI. Bogota:
ECOE Ediciones.
Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia, S. (2008). Guía
para la Gestión de Riesgos. La Paz: Artes Gráficas Sagitario S.R.L.
Van Horne, J. (2010). Fundamentos de administracion financiera. Mexico:
Pearson Educacion .
Wikipedia. (2016). Obtenido de https://es.wikipedia.org/wiki/Pasivo_circulante
133
ANEXOS
134
Anexo 1. Diseño de la encuesta.
Universidad de Guayaquil
Encuesta para el proyecto
1) ¿Cuántos años lleva trabajando en la Fábrica de Conos Campeón S.A.?
Años:
0 – 1 6 – 7 16 - 20
2 – 3 8 – 9 20 en adelante
4 – 5 10 - 15
2) ¿Posee conocimientos contables y financieros Fábrica de Conos Campeón S.A.?
No contable Solo financieros
Solo contable No Financiero
3) ¿Conoce la situación económica-financiera actual de la Fábrica de Conos
Campeón S.A.?
Totalmente
Parcialmente
No de Acuerdo
4) ¿En qué elemento financiero considera que la empresa tiene una situación
favorable? (Marque los que crea necesario)
Liquidez Capital de Trabajo
Solvencia Rentabilidad
Niveles de actividad Ventas
135
5) ¿En qué elemento financiero considera que la empresa tiene una situación
desfavorable? (Marque los que crea necesario)
Liquidez Capital de Trabajo
Solvencia Rentabilidad
Niveles de actividad Ventas
6) Según su experiencia, ¿cuál es el elemento financiero más importante para la
empresa? (Marque solo una opción)
Liquidez Capital de Trabajo
Solvencia Rentabilidad
Niveles de actividad Ventas
7) ¿Cuáles considera que son las causas de la situación económica-financiera actual
de la compañía? (Marque las que crea necesario)
Falta de liquidez Capital de trabajo negativo
Problemas de endeudamiento Pérdidas en el ejercicio
Ciclo de cobro Disminución de las ventas
Ciclo de pagos Elevación de los costos
8) ¿La dirección de la compañía ha considerado alguna vez elaborar un plan
estratégico financiero?
Si No
9) ¿Ha implementado alguno?
Si No
136
10) Si se elaborara un plan estratégico financiero con el objetivo de eliminar o
minimizar las debilidades que presenta la empresa desde este punto de vista,
¿apoyaría su implementación?
Si No
Anexo 2. Resultados de Encuesta.
1) ¿Cuántos años lleva trabajando en la Fábrica de Conos Campeón S.A.?
Tabla 28.
Antigüedad en la compañía.
Años Funcionarios %
0-1 0 0%
01-feb 1 20%
02-mar 1 20%
03-abr 1 20%
04-may 0 0%
05-jun 1 20%
16-20 1 20%
20 0 0%
Total 5 100%
Nota: Antigüedad en la compañía
2) ¿Posee conocimientos contables y financieros Fábrica de Conos Campeón
S.A.?
137
Tabla 29.
Conocimientos sobre los temas contables-financieros.
Respuestas Funcionarios %
Contable 4 80
Solo contable 1 20
Solo financiero 0 0
Financiero 0 0
Total 5 100
Nota: Conocimientos sobre los temas contables-financieros
3) ¿Conoce la situación económica-financiera actual de la Fábrica de Conos
Campeón S.A.?
Tabla 30.
Conocimiento sobre la situación actual de la empresa.
Respuestas Funcionarios %
Totalmente 4 80
Parcialmente 1 20
No de
Acuerdo 0 0
Total 5 100
Nota: Conocimiento sobre la situación actual de la empresa
4) ¿ En qué elemento financiero considera que la empresa tiene una situación
favorable? (Marque los que crea necesario)
138
Tabla 31.
Componentes financieros positivos.
Indicadores Selección %
Liquidez 1 20
Solvencia 0 0
Niveles de actividad 2 40
Capital de Trabajo 0 0
Rentabilidad 1 20
Ventas 1 20
Total 5 100
Nota: Componentes financieros positivos
5) ¿En qué elemento financiero considera que la empresa tiene una situación
desfavorable? (Marque los que crea necesario)
Tabla 32.
Componentes financieros negativos.
Indicadores Selección %
Liquidez 2 40
Solvencia 0 0
Niveles de actividad 2 40
Capital de Trabajo 0 0
Rentabilidad 0 0
Ventas 1 20
Total 5 100
Nota: Componentes financieros negativos
139
6) ¿ Según su experiencia, ¿cuál es el elemento financiero más importante para la
empresa? (Marque solo una opción)
Tabla 33.
Elemento financiero imprescindible.
Indicadores Funcionarios %
Liquidez 1 20
Solvencia 0 0
Niveles de actividad 0 0
Capital de Trabajo 0 0
Rentabilidad 3 60
Ventas 1 20
Total 5 100
Nota: Elemento Financiero imprescindible
7) ¿Cuáles considera que son las causas de la situación económica-financiera
actual de la compañía? (Marque las que crea necesario)
Tabla 34.
Causas principales.
Causas Selección %
Falta de liquidez 3 16
Problemas de endeudamiento 1 5
Ciclo de cobros 2 11
Ciclo de pagos 1 5
Capital de trabajo negativo 0 0
Pérdidas del ejercicio 5 26
Disminución de las ventas 4 21
Elevación de los costos 3 16
Total 19 100
Nota: Causas principales
140
8) ¿La dirección de la compañía ha considerado alguna vez elaborar un plan
estratégico financiero?
Tabla 35.
Reflexiones anteriores con relación a los planes estratégicos.
Respuestas Funcionarios %
Si 4 80
No 1 20
Total 5 100
Nota: Reflexiones anteriores con relación a los planes estratégicos
9) ¿Han implementado alguno?
Tabla 36.
Implementación de planes.
Respuestas Funcionarios %
Si 0 0
No 5 100
Total 5 100
Nota: Implementación de planes
10) Si se elaborara un plan estratégico financiero con el objetivo de eliminar o
minimizar las debilidades que presenta la empresa desde este punto de vista,
¿apoyaría su implementación?
141
Tabla 37.
Apoyo a la implementación.
Respuestas Funcionarios %
Si 5 100
No 0 0
Total 5 100
Nota: Apoyo a la Implementación
Anexo 3. Entrevista para los expertos.
Las preguntas destinadas a los expertos son las siguientes:
1. ¿Es importante para una PYME tener una adecuada administración financiera?
2. ¿Es necesario para una PYME hacer una planificación financiera desde un punto
de vista estratégico?
3. ¿Qué objetivos debe buscar la planificación financiera estratégica?
4. ¿Qué elementos son imprescindibles a la hora de confeccionar un plan
estratégico financiero?
5. ¿Considera que el plan estratégico financiero debe, dentro de sus objetivos
principales, eliminar o minimizar las debilidades que presentan una PYME en su
situación económica-financiera?