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ESCUELA POLITÉCNICA
NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL
PARA MICROEMPRESAS DE CONFECCIONES.
CASO: “PUBLICIDAD TEXTIL GEMA”
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL (MBA)
EDGAR GEOVANNY RAMOS NARANJO
Director: ECO. GUILLERMO BRAVOMALO MEJÍA
2013
II
DECLARACIÓN
Yo, Edgar Geovanny Ramos Naranjo, declaro bajo juramento que el trabajo
aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para
ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de
Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional
vigente.
.
-------------------------------------------
Edgar Geovanny Ramos Naranjo
C.I.: 1801606805
III
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por EDGAR GEOVANNY
RAMOS NARANJO, bajo mi supervisión.
Eco. GUILLERMO BRAVOMALO MEJÍA
DIRECTOR
IV
AGRADECIMIENTO
Agradezco al Señor por permitir lograr esta meta y enseñarme que cada día
de trabajo con fe y perseverancia admiten alcanzar mejores días.
A mi madre, a mi esposa amada a mis hijos en especial a Micaela que con
su mirada de amor y ternura profunda me inspira a seguir trabajando y
viviendo para ella, sin importar el sacrificio o costo.
A mi Director Eco. Guillermo Bravomalo y a todos los docentes de la
Facultad y la EPN que con paciencia, dedicación y sabiduría supieron
compartir sus conocimientos en las aulas.
Edgar Geovanny Ramos Naranjo
.
V
DEDICATORIA
A Dios por ser mi guía durante toda mi vida, por haber puesto en mi camilo
retos y éxitos maravillosos.
A mi madre, que desde donde está nunca me desampara, a mi esposa, a mis hijos a mi padre, a mis hermanos por ese apoyo desinteresado en todo momento de mi vida
A mis profesores a quienes les debo gran parte de mis conocimientos.
Al Eco. Guillermo Bravomalo Mejía, por su ayuda para culminar este
proyecto de tesis.
Edgar Geovanny Ramos Naranjo
VI
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE CONTENIDO........................................................................................ VI
RESUMEN .............................................................................................................. XIII
ABSTRACT .............................................................................................................. XV
1 INTRODUCIÓN .................................................................................................. 1
1.1 Problema .................................................................................................. 4
1.2 Formulación ............................................................................................. 6
1.3 Sistematización ........................................................................................ 6
1.4 Objetivos del estudio ................................................................................ 6
1.5 Justificación del Proyecto. ........................................................................ 7
1.5.1 Justificación Práctica. ............................................................................ 7
1.6 Hipótesis .................................................................................................. 9
1.7 Metodología ........................................................................................... 10
2 CAPÍTULO I ...................................................................................................... 12
2.1 ANÁLISIS DE FACTORES QUE INCIDEN EN LA GESTIÓN DE LAS
MICROEMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL CONFECCIONES. ...................... 12
2.1.1 La Industria Textil Confecciones en Pichincha. ................................... 12
2.1.2 Las Microempresas una Visión Global................................................. 19
VII
2.1.3 El Sector Textil Confecciones, en el Ambiente Micro Empresarial. ..... 25
2.1.4 Las Microempresas y la Producción Textil Confecciones. ................... 26
2.1.5 Análisis del Medio Externo. .................................................................. 30
2.1.6 Oportunidades del Sector Producción y Mercado de la ME Industria
Textil– Confecciones. Mercado Nacional .......................................................... 36
2.1.7 Amenazas del Sector. .......................................................................... 39
3 CAPÍTULO II .................................................................................................... 42
3.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................ 42
3.1.1 Modelos de Gestión para microempresas, ME. ................................... 42
3.1.2 Sistema de Gestión (Calidad, Ambiente, Seguridad Ocupacional) ...... 55
3.1.3 Productividad en las ME ...................................................................... 66
3.1.4 Estrategias para Microempresas textil confecciones. .......................... 68
3.1.5 Marketing ............................................................................................. 70
3.1.6 Producción en las Microempresas confecciones ................................. 71
3.1.7 Administración de Recursos ................................................................ 73
3.1.8 Administración Financiera para Microempresas .................................. 73
4 CAPÍTULO III ................................................................................................... 78
4.1 FORMAS DE GESTIÓN DE MICROEMPRESAS, HERRAMIENTAS
PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL MODELO. GESTIÓN DE LA
MICROEMPRESA (Caso: Textil Gema). .......................................................... 78
4.1.1 La microempresa. ................................................................................ 78
VIII
4.1.2 Producción ........................................................................................... 79
4.1.3 Marketing. ............................................................................................ 87
4.1.4 Gestión de personal ............................................................................. 87
4.1.5 Gestión financiera ................................................................................ 88
4.1.6 Gestión de ventas ................................................................................ 89
5 CAPÍTULO IV ................................................................................................... 91
5.1 MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL PARA MICROEMPRESAS DEL
SECTOR TEXTIL CONFECCIONES. ............................................................... 91
5.1.1 Presentación: ....................................................................................... 91
5.1.2 . Estructura Del Modelo. (MODELO PROPUESTO) ............................ 93
5.1.3 Ejes Direccionadores. El Primer nivel estratégico. ............................ 100
5.1.4 Pilares que le dan sostenibilidad al modelo. ...................................... 105
5.1.5 . Herramientas de la gestión integral. El tercer nivel operativo. ......... 109
5.1.6 Ejes Transversales. El cuarto nivel, Comunicación, Marco legal ....... 113
5.1.7 . Compatibilidad del Modelo para empresas similares en Pichincha. 124
6 CAPÍTULO V: ................................................................................................. 137
6.1 . EL NUEVO ROL DE LAS ME. TEXTIL CONFECCIONES ................. 137
6.1.1 La microempresa textil no es una unidad de producción; es una
organización de personas. .............................................................................. 137
6.1.2 Fortalecimiento de las capacidades humanas en GEMA................... 137
IX
6.1.3 El Marco Legal. .................................................................................. 138
6.1.4 La gestión financiera y las obligaciones tributarias ............................ 139
6.1.5 La gestión integral y las obligaciones ambientales, y Seguridad
Ocupacional .................................................................................................... 142
7 CAPÍTULO Vi: ................................................................................................ 148
7.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 148
7.1.1 Conclusiones. .................................................................................... 148
7.1.2 Recomendaciones. ............................................................................ 150
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 151
8 ANEXOS ......................................................................................................... 154
Anexo 1 Plan Estratégico IndutexGema ................................................................. 154
Anexo 2 Análisis FODA IndutexGema. .................................................................. 163
Anexo 3 Formato Encuesta Realizada a ME........................................................... 190
Anexo 4 Formato para declaraciones del SRI ME ................................................... 193
Anexo 5 Formulario 104A – Instructivo .................................................................. 194
Anexo 6 Rol de pagos IndutexGema 2013 .............................................................. 198
Anexo 7 Instructivo Para Rol de Pagos (Hoja Excel) ............................................. 199
X
LISTA DE TABLAS
Tabla 3-1 Análisis de los Modelos Conceptuales a partir de factores claves para la
Gestión de ME. .......................................................................................................... 53
Tabla 3-2: Trilogía de Juran ....................................................................................... 56
Tabla 3-3 Distribución de microempresas por sector económico, por género y por
región.......................................................................................................................... 67
Tabla 3-4Distribución en subsectores de las principales actividades de la
microempresa, por género y región ............................................................................ 67
Tabla 5-1 Resultados de Encuestas .......................................................................... 131
Tabla 8-1 Resultados de Encuestas .......................................................................... 158
Tabla 8-2 Riesgo país ............................................................................................... 173
Tabla 8-3 Desempleo ............................................................................................... 175
Tabla 8-4Incremento de la Inflación ........................................................................ 177
Tabla 8-5 Tasas de Interés Activa ............................................................................ 178
Tabla 8-6 Crecimiento del PIB ................................................................................ 179
Tabla 8-7 FODA ...................................................................................................... 184
Tabla 8-8 Matriz de Impacto Externo .................................................................. 185
Tabla 8-9Matriz de Impacto Interno ..................................................................... 186
Tabla 8-10 Matriz de Vulnerabilidad ....................................................................... 187
Tabla 8-11 Matriz de Aprovechabilidad ............................................................... 188
XI
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 2-1Taller Socialización Marco Jurídico de la Economía Popular y
Solidaria. .................................................................................................................... 15
Ilustración 3-1 Esferas concéntricas identificadas, que delimita al Kaizen como un
elemento más de la Gestión por Calidad Total .......................................................... 66
Ilustración 4-1 Taller Gema ....................................................................................... 79
Ilustración 4-2 Taller Serigrafía GEMA Taller GEMA ............................................. 80
Ilustración 4-3 Distribución actual de la planta GEMA............................................. 81
Ilustración 4-4 Diagrama de Flujo GEMA................................................................ 82
Ilustración 4-5 Diagrama de flujo de procesos GEMA .............................................. 86
Ilustración 5-1Metodología para implementación del sistema. .......................... 96
Ilustración 5-2 Proceso de identificación de problemas ............................................ 98
Ilustración 5-3Esquema de Modelo de Gestión Integral ............................................ 99
Ilustración 5-4Diseño GEMA .................................................................................. 122
Ilustración 5-5Bodega Materiales TELA ................................................................. 122
Ilustración 5-6Área de tendido y corte ..................................................................... 122
Ilustración 5-7Área de Confección .......................................................................... 123
Ilustración 5-8Taller Serigrafía y Bordado .............................................................. 123
Ilustración 5-9Control de Calidad y Empaque ......................................................... 123
Ilustración 8-1 Formulario SRI 104 A .................................................................... 193
Ilustración 8-2 Detalle para declaraciones sustitutivas. ........................................... 197
XII
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Plan estartégico para IndutexGema 154
Anexo 2 Análisis FODA IndutexGema. 163
Anexo 3 Formato para encuestas de ME 184
Anexo 4 Formato para declaraciones SRI en ME 187
Anexo 5 Formulario 104A – Instructivo 194
Anexo 6 Rol de pagos IndutexGema 2013 198
Anexo 7 Instructivo para rol de pagos en ME 199
XIII
RESUMEN
El presente trabajo, DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN
INTEGRAL PARA MICROEMPRESAS DE CONFECCIONES, CASO:
“PUBLICIDAD TEXTIL GEMA” es realizado observando la necesidad de
apoyar a un segmento de empresarios que aporta a la economía del país;
las Micro Empresas de Confecciones que en adelante se abreviará como
(ME); El estudio pretende conocer la realidad en la que se encuentran y
diseñar un Sistema de Gestión Integral, el mismo que además de aportar al
desarrollo y permanencia en el mercado se presentara como trabajo final de
Master en Gerencia Empresarial.
Para este fin se realiza el análisis de factores que inciden en la gestión de
las ME, a través de documentos escritos desde los noventa hasta la
presente fecha, donde se evidencia la necesidad de diseñar e implantar un
modelo de gestión que permita mejorar los problemas que afrontan las ME a
nivel nacional, con información del medio ambiente externo, las
oportunidades del mercado y las amenazas en las que trabajan estas ME.
Para que el Modelo de Gestión sea el adecuado y cumpla con el objetivo
planteado, es necesario un marco teórico que se ajuste a las necesidades de
estas ME, el estudio de la situación actual de la ME seleccionada como
caso, así como el resultado de las encuestas a tres empresas de similares
características que IndutexGema. Estas ME se han seleccionadas al azar de
un listado proporcionado por el MIES y la Dirección Provincial de educación,
393 ME a nivel nacional y de estas 77 ME en la Provincia de Pichincha que
se encuentran calificadas y participan en las ferias inclusivas para la
fabricación de uniformes escolares de la región sierra; este análisis aporta
información para el Modelo de Gestión Integral y para demostrar la
compatibilidad del modelo a implementar en ME similares. Entre los
resultados de la investigación también se adjuntan como anexos los
siguientes trabajos realizados: plan estratégico, análisis FODA de la ME
IndutexGema, modelo de encuestas, formato e instructivo para declaración
XIV
de impuestos SRI F104A para personas naturales que no están obligadas a
llevar contabilidad, formato rol de pagos en Excel con fórmulas para cálculo
de horas extras y descuentos de aportes al IESS.
Es importante señalar que para el desarrollo del Modelo se ha utilizado
herramientas de gestión actualizadas entre las más importantes se citan:
calidad, medio ambiente, salud, seguridad Industrial y aplicación de mejora
continua, todas enfocadas en el factor humano como eje fundamental para la
gestión del resto de recursos que son limitados en las ME.
Palabras clave: Diseño, Modelo de gestión Integral, Mejora Continua, FODA, Calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional.
XV
ABSTRACT
The present work, DEVELOPMENT OF AN INTEGRATED MANAGEMENT
FOR MICRO OF CLOTHING, EVENT: "GEMA TEXTILE ADVERTISING" is
performed noting the need to support a business segment that contributes to
the country's economy, the Micro Apparel Enterprises in hereinafter
abbreviated as (ME), The study aims to know the reality in which they are
and design an Integrated Management System, the same as well as
contribute to the development and continued market stood as Master Thesis
in Business Management.
For this purpose the analysis is performed of factors that affect the
management of ME, through written documents from the nineties to the
present date, which showed the need to design and implement a
management model to improve the problems facing national ME with
information from the external environment, market opportunities and threats
in working these ME.
For the management model is adequate and meets the stated objective, we
need a theoretical framework that meets the needs of these ME, the study of
the current situation as a case selected ME as well as the result of the
surveys to three similar companies that IndutexGema. These ME were
randomly selected from a list provided by the MIES and the Provincial
Department of Education, national ME 393 and of these 77 ME in Pichincha
Province who are qualified and participate in fairs inclusive for manufacturing
school uniforms sierra region, this analysis provides information for the
Integral Management Model and to demonstrate the compatibility of the
model to implement similar ME. Among the research results also are
appended the following work done: strategic plan, SWOT analysis
IndutexGema ME, model surveys and instructive format for F104A SRI tax
for natural persons are not required to take accounting, payroll format in
Excel with formulas for calculating overtime and contributions to IESS
discounts.
XVI
Importantly for the development of model has been used to date
management tools among the most important are cited: quality, environment,
health, industrial safety and application of continuous improvement, all
focused on the human factor is key for management the rest of limited
resources in the ME.
Keywords: Design, Integral Management Model, Continuous Improvement,
SWOT, quality, environment, safety and occupational health.
1
1 INTRODUCIÓN
Para el desarrollo de la presente tesis, se han realizado las siguientes tareas
y se han obtenido los resultados siguientes:
El inicio del estudio presenta la problemática y los objetivos del trabajo así
como la justificación y la metodología planteada para su ejecución.
El capítulo uno, inicia la investigación de los factores que inciden en la
Gestión de Microempresas de confecciones (ME), para este propósito se
investigan: Las ME en pichincha, se trabaja con una base de datos
proporcionada por el MIES, y la Dirección provincial de Educación de
Pichincha (DPEP). El enfoque trata de conocer los antecedentes del sector
haciendo referencia al comportamiento histórico y las tendencias de acuerdo
a las políticas de los gobiernos de turno. Se analiza estudios realizados para
comparar con la realidad actual sobre las amenazas y oportunidades de las
ME de confecciones.
En el capítulo dos del estudio se realizó la identificación, lectura, fichaje y
sistematización de la teoría en la que se sustenta el desarrollo del Modelo de
Gestión Integral para ME, (Marco teórico conceptual)
Se define la bibliografía de contenidos teóricos necesarios que se
enmarquen en los objetivos del proyecto, es decir, en las diversas teorías de
la gerencia integral, la gestión, el enfoque sistémico, microempresas, etc.
El Capítulo tres, se encarga del ANÁLISIS SITUACIONAL (CASO GEMA).
La metodología FODA utilizada determinó las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, lo cual permitió ubicar la ME, caso de estudio del
presente trabajo de tesis.
Complementariamente, se desarrolla una investigación exploratoria de la
situación actual de la ME, en la cual se utilizará fuentes primarias como:
2
estados financieros, encuestas que facilitan la evaluación tanto a empleados
como de clientes en varios aspectos de satisfacción y desempeño.
El Análisis situacional externo, se trata de la búsqueda de literatura del
sector de microempresas, estudios realizados por organizaciones públicas y
privadas que tratan de apoyar la industria de confecciones por su gran
importancia, destacando entre otras grupos textiles, El SECAP, Ministerios
de Industrias, Etc. El Análisis situacional interno, comprende la identificación
de las fortalezas y debilidades de la ME, objeto del estudio de caso del
presente trabajo.
Estos elementos se analizaron desde: la producción, el sistema
administrativo, las ventas, la rentabilidad, la cultura organizacional, el
sistema contable, entre otros. Para la sistematización del análisis situacional,
corresponde a la redacción del diagnóstico. Informe final de la investigación
Formulación del Modelo de Gestión Para ME, en el Capítulo 4, La definición
de los componentes del modelo, su posición y relaciones entre sí. Diseño de
la estructura del modelo. Los ejes Direccionadores que son el cerebro de las
ME, Los pilares que le dan sostenibilidad al modelo, son la parte
fundamental del modelo, está formado por principios básicos que hacen
posible generar un pensamiento colectivo, para poner en práctica las
decisiones que se generan en los ejes Direccionadores. Los ejes
trasversales que velan por el cumplimiento de normas vigentes así como la
comunicación efectiva para el conocimiento y la difusión de lo que acontece
en las ME. Se explica la función de las herramientas para el desarrollo del
sistema de gestión integral, tiene que ver con la aplicación de las
estrategias, y la mejora continua.
Las herramientas producidas que conformarán el modelo, estarán
debidamente diseñadas e establecen los elementos que permitirán la
interrelación e interacción con el Modelo en su conjunto.
Los contenidos aportan de manera decisiva a los gerentes, propietarios y
directivos de las ME, tratándose de un modelo seguro que apoyará a dirigir
3
sus organizaciones en forma técnica, a la entrega del sistema de Gerencia
Integral para el sector textil-confecciones las ME. Podrán ser competitivas y
mantenerse en los mercados locales con la posibilidad de ampliar su acción
a los mercados externos.
Este estudio será una guía en la que encontrará las formas de resolver
problemas de gestión con un enfoque sistémico, en cualquiera de las áreas
administrativa, financiera, de producción o de marketing que se exponen de
forma sencilla y comprensible para su aplicación.
A través del capítulo V que habla del nuevo rol de las ME, donde se define
que, el Modelo Propuesto garantizará a las ME, alcanzar altos índices de
eficiencia y eficacia, así como el posicionamiento en el mercado local con la
aplicación de herramientas legales. Los beneficiarios del modelo serán todas
las ME que trabajan actualmente con los emprendimientos textiles para
contrataciones del estado, este modelo será socializado a más de las cuatro
empresas participantes a través del MIES, las Asociaciones de artesanos de
la confección y Modistas para su aplicación, posteriormente en una segunda
etapa que será la elaboración del manual de bolsillo que servirá para difundir
al resto de beneficiarios.
Capítulo 6, Socialización del Modelo , se realizó en talleres dirigidos a los
directivos de GEMA y las empresas piloto, en los que se presentaron la
información alcanzada en el presente estudio, con el propósito de motivar a
los(as) participantes para la implementación del modelo en sus ME. Se
pretende también hacer llegar a los auspiciantes para la difusión a través del
MIES y Asociaciones de Artesanos modistas y sastres para tener mayor
acogida.
4
1.1 Problema
La industria textil en general y las empresas de confecciones en particular,
enfrentan una grave crisis debido a las importaciones de ropa confeccionada
desde la China, Tailandia, India, Perú Panamá.-por citar los más relevantes-,
lo cual fracciona el mercado nacional, debido a los precios; exponemos el
caso de una camiseta para publicidad de origen chino en el mercado se
ubica a $0.80 dólares, una camiseta de iguales características de producción
nacional, alcanza un costo de producción de aproximadamente US$ 1.60, lo
cual hace difícil competir; problema que se agrava con el incremento del
contrabando de estos productos.
La industria textil confecciones pertenece al sector de la microempresa en el
Ecuador se desarrolla en pequeños talleres que dan empleo a un promedio
de siete trabajadores, por lo que se podría afirmar que es una importante
fuente de empleo al considerar el número de talleres a nivel nacional, que
debido a los problemas anotados, pone en alto riesgo la estabilidad laboral
de miles de ecuatorianos que son empleados por este sector de la
producción.
Desde el ámbito de la gestión, se puede evidenciar que los talleres de
confección textil, desarrollan sus actividades productivas, financieras y de
comercialización al margen de herramientas de gestión. La gerencia de
estas microempresas (ME) es asumida por los/as propietarios/as, quienes,
en su mayoría no tienen formación en sistemas administrativos; por tanto, la
toma de decisiones generalmente se la realiza por intuición, para resolver
situaciones del día a día. También se puede citar como un grave problema
de gestión a la ausencia de información contable; los registros son
rudimentarios –si existen-, por lo tanto, no disponen de información veraz,
oportuna y confiable; en consecuencia, los precios de venta son fijados
desde las referencias del mercado, asumiendo altos riesgos de no cubrir los
costos de producción, lo cual genera pérdidas que conlleva en ocasiones al
cierre de estas ME. Este problema se agrava por el desconocimiento de las
obligaciones tributarias y patronales que afecta en forma importante a la
5
economía de estas ME. Información recogida de la experiencia de varios
microempresarios de la rama, afirmando que prefieren trabajar a pérdida que
dejar de producir como resultado quienes son afectados son los propietarios
debido a que los haberes de los trabajadores son primero.
En este momento el Gobierno ha favorecido con el sistema de compras
públicas, en la confección de uniformes escolares, de trabajo y otras
necesidades que el Estado requiere para su gestión
Adicionalmente, no se cuenta con información que ofrecen los programas de
gobierno y de bibliografía que trate en forma específica la gestión para
microempresas en el ámbito de la industria textil-confecciones, que sirva de
guía a los microempresarios para dirigir sus organizaciones.
Publicidad Textil GEMA es una microempresa de confecciones familiar
ubicada en la ciudad de Quito. Inicia sus operaciones en octubre de 1999,
trabajan ocho personas, se contrata obreras por tiempo fijo. Se ubica en el
mercado de confecciones, concretamente en la confección de productos
textiles para publicidad y ropa de trabajo. El monto de ventas anual es un
promedio de US$ 100.000,00 y existe un mercado que puede ampliarse a
nivel nacional.
Desde el inicio de sus actividades ha debido enfrentar momentos difíciles por
factores externos (crisis del país) y por factores internos como el
financiamiento, la rotación de personal, el mercado de competencia desleal,
la ausencia de un sistema de gestión integral, entre otros.
Existen oportunidades reales en el mercado local, que no son aprovechadas
en forma óptima por GEMA debido a la ausencia de políticas de crecimiento
y a la falta de un sistema de dirección que defina el rumbo de la
microempresa, así como un sistema de organización que facilite la
optimización del trabajo y de los recursos con que cuenta. En síntesis, es
necesario que se administre al margen de un sistema de dirección que
facilite un trabajo productivo eficaz.
6
1.2 Formulación
• ¿De qué manera, se desarrollará un modelo de gestión integral para
la dirección de Micro Empresas de la rama industrial textil-confecciones,
partiendo desde un análisis de las áreas críticas estudiadas en el sector
textil- confecciones?
1.3 Sistematización
• ¿En qué medida, las corrientes teórico-metodológicas y filosóficas
contemporáneas de gestión de producción, administración, financiera y de
marketing sustentarán los contenidos del modelo para el sector Textil
confecciones que ayuden al crecimiento de las ME?
• ¿Qué tan importante serán las herramientas y procesos que formarán
parte del sistema de gestión integral para ME de confecciones?
• ¿Por qué la situación actual y los factores internos y externos que
inciden en la Dirección de las ME textil-confecciones Gemas pueden
delimitar su crecimiento y sostenibilidad?
• ¿De qué manera el planteamiento de un Sistema de Gestión Integral
para la dirección de ME textil-confecciones, mejorará la eficiencia, eficacia
de sus operaciones, será capaz de producir bienes competitivos y
aseguraran la permanencia en el mercado y la utilización de mano de obra
del lugar?
• ¿En qué medida, una guía para la conducción y dirección de una ME
ubicada en el sector textil-confecciones, facilitará la aceptación de los
gremios del sector Textil confecciones para la socialización del modelo y su
aplicación?
1.4 Objetivos del estudio
Objetivo General
Desarrollar un modelo de gestión integral para la dirección de Micro
Empresas de la rama industrial textil-confecciones, partiendo desde un
7
análisis de los problemas administrativos en el sector textil- confecciones
caso PUBLICIDAD TEXTIL GEMA. El modelo de gestión integral
planteado deberá satisfacer las necesidades de las ME de
Confecciones. Y será aplicable en todas las áreas críticas analizadas.
Objetivos Específicos
1. Investigar las corrientes teórico-metodológicas y filosóficas
contemporáneas de gestión de producción, administración, financiera y
de marketing que sustentarán los contenidos del modelo y que se
ajusten al sector Textil confecciones.
2. Desarrollar herramientas y procesos que formarán parte del sistema de
gestión integral para ME. de confecciones
3. Estudiar la situación actual y los factores internos y externos que
inciden en la Dirección de las ME textil-confecciones, Caso
PUBLICIDAD TEXTIL GEMA.
4. Plantear el Sistema de Gestión Integral para la dirección de ME textil-
confecciones, que mejore la eficiencia, eficacia de sus operaciones,
que sea capaz de producir bienes competitivos, que asegure la
permanencia en el mercado así como también la utilización de mano
de obra de este sector.
5. Analizar los resultados y la aceptación de los gremios del sector Textil
confecciones para la socialización del modelo y su aplicación.
6. Socializar el modelo con los gremios de la rama ME confecciones de
esta Ciudad y la provincia.
1.5 Justificación del Proyecto.
1.5.1 Justificación Práctica.
Sin duda, en el mundo se ha alcanzado un desarrollo científico técnico en
todas las áreas del conocimiento. Se puede afirmar, que la bibliografía actual
en temáticas de gerencia de microempresas no ha sido desarrollada con
información del Ecuador. Existe una vasta bibliografía en administración y
sus ramas especializadas, generalmente producida en el exterior, es decir,
ajena a la realidad nacional.
8
Específicamente el sector textil-confecciones cuenta en la actualidad con
estudios realizados por el SECAP e INSOTEC (1994, 1999, 2002), sobre el
comportamiento de ME de este sector, lo cual sugiere la necesidad de crear
una bibliografía actualizada que apoye al microempresario a fortalecer la
gestión administrativa, financiera y de marketing, herramientas básicas que
le posibilitará mantenerse en el actual momento caracterizado por la
competitividad. Además, es preciso que este sector responda a la dinámica
de cambio impulsada por el gobierno actual, en político, económico, cultural.
Además, es preciso adaptar las nuevas teorías y las actuales herramientas
de gestión producidas en este campo, a las necesidades de crecimiento de
las ME, como herramientas para lograr su crecimiento sostenido.
Por tanto, la Investigación de esta tesis será un aporte inédito, en tanto, se
sistematice la información teórica práctica, adaptándola a la necesidad de
gestión de las ME Confecciones, llegando a los diferentes gremios para su
difusión y capacitación.
Las herramientas que se produzcan y que conformarán el modelo, estarán
debidamente diseñadas y, se establecerá los elementos que permitan la
interrelación e interacción con el Modelo en su conjunto.
Los contenidos de la tesis se constituirán en un aporte decisivo a los
gerentes, propietarios y directivos de las ME, considerando que es un
método que seguro apoyará a dirigir sus organizaciones en forma técnica, al
entregar un sistema de Gerencia Integral para el sector textil-confecciones,
ubicado en el sector de las ME.
Esta será una guía en la que encontrará las formas de resolver problemas
de gestión con un enfoque sistémico, en cualquiera de las áreas
administrativa, financiera, de producción o de marketing.
Por último, el Modelo Propuesto pretende garantizar a las ME que lo
adopten, alcanzar altos índices de eficiencia y eficacia, así como el
posicionamiento en el mercado local.
Más allá de producir herramientas diseñadas para resolver problemas
específicos, esta tesis, producirá herramientas inscritas en un Modelo
Integral, con enfoque holístico, es decir, se pretende mirar a la ME
9
sistémicamente para producir una propuesta que apoye la solución de
problemas de gestión desde una mirada totalizadora, es decir, no mirar a la
ME como la suma de las partes sino como el conjunto de elementos
coordinados que interactúan entre sí para alcanzar los objetivos
empresariales; este enfoque, sin lugar a dudas, se convertirá en la palanca
sobre la cual se alcance el desarrollo sostenido de este tipo de
organizaciones.
1.6 Hipótesis
Hipótesis General de Trabajo
Las Micro Empresas de producción en la rama de la industria textil-
confecciones, administradas con base a un modelo de gestión integral,
lograrán posicionarse en los mercados locales y regionales y tendrán la
capacidad competitiva de crecimiento y sostenibilidad.
Hipótesis Específicas de la investigación.
- Conocer la realidad en la que desarrollan sus actividades las ME del
sector textil, ¿determinará la necesidad de presentar propuestas de
gestión para que sean dirigidas eficazmente?
- Identificar las corrientes teórico-metodológicas y filosóficas
contemporáneas de gestión administrativa, financiera y de marketing
que se plantean en el modelo para ME textiles del área de
confecciones para garantizar el reflote de las mismas. En caso
contrario las ME administradas empíricamente pueden fracasar y en
consecuencia salir de los mercados.
- Diseñar un modelo de gestión integral para ME del área textil,
constituirá una herramienta que proporcione un aporte efectivo para
la conducción de estas organizaciones en términos de eficiencia,
eficacia y calidad.
- La socialización del Modelo de Gestión Integral para ME en estas
organizaciones, ¿generará la necesidad entre los empresarios del
sector a trabajar con herramientas de gestión estructurados en el
modelo planteado?
10
1.7 Metodología
Para la realización de la presente tesis, se prevé el desarrollo de las
siguientes fases o etapas:
Etapa 1: Diseño de la Tesis.
Implica el diseño definitivo y la aprobación, previo el cumplimiento de
todos los requisitos establecidos por Instituto de Postgrado de la EPN,
previa la elaboración de la tesis para la obtención del título de Magíster
en Gerencia Empresarial.
Etapa 2: Estudio teórico
Comprende la identificación de la teoría en la que se sustentará la
propuesta de Modelo de Gestión Integral para ME y la lectura, fichaje y
sistematización del marco teórico conceptual. Se desarrollará en las
siguientes sub-etapas:
· Identificación de bibliografía de los contenidos teóricos necesarios
que se enmarquen en los objetivos del proyecto, es decir, en las
diversas teorías de la gerencia integral, el enfoque sistémico,
microempresas, etc.
· Sistematización de la información analizada, es decir,
estructuración del marco teórico referencial, que explique
teóricamente el marco contextual en el que se desenvuelven las
ME.
· Evaluación, modificación y operacionalización de las hipótesis.
(Modificación en caso de ser necesario).
Etapa 3: Análisis Situacional. (CASO GEMA)
En una primera aproximación, se trabajará con la metodología FODA
para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, lo
cual permitirá ubicar a la ME que es el estudio de caso del presente
trabajo de tesis.
Complementariamente, se desarrollará una investigación exploratoria de
la situación actual de la ME, en la cual se utilizará fuentes primarias
como: estados financieros, estados de situación, pérdidas y ganancias,
11
rentabilidad, etc. Adicionalmente se emplearán encuestas que faciliten la
evaluación tanto a empleados como a clientes en varios aspectos de
satisfacción y desempeño.
3.1 Análisis situacional externo
Comprende el análisis de la literatura ubicada del sector de
microempresas. El objetivo será el ubicar las oportunidades y amenazas
del sector, información que será la base para el diseño del plan
estratégico y la filosofía institucional.
3.2 Análisis situacional interno
Comprende la identificación de las fortalezas y debilidades de la ME, que
será objeto del estudio de caso del presente trabajo.
Estos elementos serán analizados desde: la producción, el sistema
administrativo, las ventas, la rentabilidad, la cultura organizacional, el
sistema contable, entre otros.
3.3 Sistematización del análisis situacional
Esta etapa corresponde a la redacción del diagnóstico. Informe final de la
investigación
Etapa 4: Formulación del Modelo
4.1 Diseño de la estructura del modelo. Definición de los componentes
del modelo, su posición y relaciones entre sí.
4.2 Explicación de los contenidos de los componentes del modelo.
Definición y el papel que juega cada componente en el modelo
propuesto. Aplicación la empresa Piloto, ajustes Marco Legal,
Etapa 5: Socialización del Modelo
Talleres de socialización, dirigidos a directivos de microempresas textiles,
en los que se presentará a información lograda en el presente estudio,
con el propósito de motivar a los(as) participantes la aplicación del
modelo en sus ME.
12
2 CAPÍTULO I
2.1 ANÁLISIS DE FACTORES QUE INCIDEN EN LA GESTIÓN
DE LAS MICROEMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL
CONFECCIONES.
2.1.1 La Industria Textil Confecciones en Pichincha.
En la Provincia de Pichincha la iniciativa de apoyo para el sector
confecciones se encuentra en todos los gobiernos locales. El Consejo
Provincial, ahora GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE LA
PROVINCIA DE PICHINCHA – GADPP ha puesto en marcha el proyecto "El
Centro de Confección Textil y Diseño de Modas.", es implementado por el DGAP
en el marco de su competencia específica de acuerdo al Art. 263 de la
Constitución Política del Ecuador, numeral 7 y Art. 42 del COOTAD, literal f,
sobre "Fomentar las actividades productivas provinciales". (Gobierno de la
Provincia de Pichincha, 2013)
El proyecto está alineado al Plan Nacional del Buen Vivir y a la política del
Gobierno Central, atiende las necesidades más consideradas de un sector
productivo de gran consistencia social como las confecciones, es por esta
razón que el GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE LA
PROVINCIA DE PICHINCHA – GADPP – a través de la DIRECCIÓN DE
GESTIÓN DE APOYO A LA PRODUCCIÓN – DGAP.
El proyecto habiendo sido ejecutado por la DGAP, en la actualidad su
administración se la realza a través del PATRONATO PROVINCIAL DE
PICHINCHA, ubicado al sur de la ciudad de Quito, en la Av. Teniente Hugo
Ortiz y Pasaje Marcelo Spindola, cuya Directora de Capacitación de
Confección Textil y Diseño de Modas es la señora Piedad Aguirre.
1. Los objetivos del centro de Capacitación son:
· Fomentar la actividad productiva de manufacturas y confección de
prendas de vestir en la Provincia de Pichincha.
13
· Apoyar la oferta de talento humano capacitado o especializado en
procesos de manufactura y confección de prendas de vestir dirigida
hacia el sector empresarial, especialmente pequeñas y medianas
empresas.
· Contrarrestar y limitar los efectos del subempleo y desocupación
abierta en la Provincia de Pichincha con claros efectos positivos
sociales y económicos (empleo e ingresos).
Los resultados de este proyecto evidencian que alrededor de 30 personas se
han capacitado en el primer módulo denominado: "Manejo, Operación y
Mantenimiento Preventivo de Maquinaria" en el periodo octubre/2012 a
Enero/2013, es decir, de 240 horas prácticas. Curso dictado en dos horarios
por la mañana de 08H: 00 a 12H: 00, y por la tarde, de 16H: 00 a 20H: 00.
Además para el periodo febrero a mayo de 2013, se capacitan alrededor de
53 personas en su gran mayoría mujeres, repartidas en dos módulos:
"Manejo, Operación y Mantenimiento Preventivo de Maquinaria", con una
duración de 240 horas, y la participación de 18 personas.
"Diseño, patronaje y tallaje de prendas de Vestir", con una duración de 240
horas, y la participación de 35 personas.
El Centro entre otros equipos cuenta con 43 máquinas industriales de
confección textil totalmente operativas y en funcionamiento, como restas,
overlocks, tirilladoras, elasticadoras, cerradoras de codo, ojaladoras de
lágrima y botoneras distribuidas en tres secciones que producen:
· Tejido de Punto
· Tejido Plano
· Ropa Pesada o Jeans.
Existe también una sala equipada con 11 estaciones de estudio que cuentan
con software Diseño asistidos por computadora, CAD CAM textil para el
14
diseño y patronaje a escala. Así también, con un plotter y mesa de corte con
cortadoras circular y vertical. (Información presentada por la página Web del
GADPP).
Situación Actual del sector textil confecciones, Políticas gubernamentales.
LEY ORGÁNICA DE LA ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA Y DEL
SECTOR FINANCIERO POPULAR Y SOLIDARIO. Parte de la vigésima
Constitución Política del Ecuador, en la que se reconoce en su Artículo 283,
el sistema económico social y solidario, integrado por las formas de
organización: pública, privada, mixta, popular y solidaria. Se constituya su
propia LEY.
En este marco el octubre del 2008 el MIES (Ministerio de Inclusión
Económica y Solidaria), inicia la construcción de una nueva ley con la
participación de cerca de 1200 organizaciones, varias Universidades,
Ministerios, el aporte de expertos nacionales e internacionales. En marzo de
2011 presenta el ejecutivo el proyecto de la EPS (Economía Popular
Solidaria), Ley que es aprobada el 13 de abril de 2011 en segundo debate
por la Asamblea nacional con participación de 97 asambleístas, de los
cuales 85 votos son a favor, 3 blancos y 9 abstenciones. Ley que se publica
en el Registro oficial Nro. 444 del 10 de mayo del 2011.
Amparados en este marco Jurídico, el Instituto de Economía Popular y
Solidaria (IEPS) en un trabajo conjunto con el MIES, la Dirección de
Educación de Pichincha y la Subsecretaría Metropolitana de Educación. Han
puesto en marcha el programa Hilando el Desarrollo 2012.
El programa ha permitido conocer desde los mismos artesanos las
dificultades que poseen así como los aspectos positivos en relación a los
pliegos para la presentación de ofertas, los cronogramas, el acceso a
capacitación, financiamiento y materia prima.
15
Durante el 2012 se han logrado realizar cinco ferias inclusivas, que son un
mecanismo de contratación pública que permite articular a más de 2 000
artesanos a escala de la provincia, en especial de los sectores populares del
Distrito Metropolitano así como artesanos de las parroquias rurales, que en
su mayoría son talleres familiares.
También en las parroquias rurales se evidencia la asociatividad, de hecho
en estos lugares se ha generado empleo para los miembros de los barrios y
las comunidades. Dos cooperativas se han convertido en el referente para
que los demás artesanos se organicen y logren definir objetivos y acciones
comunes y así mejorar los ingresos de sus familias.
Este programa ha logrado además un acuerdo con la Universidad
Tecnológica Equinoccial para realizar programas de capacitación que
ayuden a mejorar sus procesos y la gestión adecuada de los recursos.
En la actualidad este programa se desarrolla a nivel nacional y se propone
incentivar a la participación directa de talleres familiares, Microempresas que
participaban como maquiladores para grandes empresas que lograban
captar estos contratos con las instituciones del gobierno.
En la Provincia de Pichincha se han registrado 611 empresas de las cuales ya se mantiene una base de datos con sus capacidades, tanto en capital económico, maquinaria, número de trabajadores o trabajadoras y la especialidad en prendas de vestir. Especialmente para uniformes escolares.
Ilustración 2-1Taller Socialización Marco Jurídico de la Economía Popular y Solidaria. Fuente:http://www.inclusion.gob.ec/?p=4718/taller-de-socializacion-del-marco-juridico-de-la-economia-popular-y-solidaria
16
Programas de la economía popular y solidaria
· Circuito de la Manufactura.
· Hilando el Desarrollo
· Compra Pública confecciones, calzado, muebles, productos en
madera y metal mecánica
· Circuito del Servicio
· Provisión de servicios de mantenimiento, alimentación y limpieza
· Circuito de Alimentos
· Provisión de alimentos a los CIBV, desayuno escolar
· Socios Productivos
· Socio Pan
· Espacios de Comercio
· Socio Vulcanizador
· Feria Hecha a Mano
· Ferias Ciudadana
· Crédito
· Crédito de Desarrollo Humano Asociativo, BNF y PNFPEPS.
LEY ORGÁNICA DE LA ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA Y DEL SECTOR
FINANCIERO POPULAR Y SOLIDARIO. Parte de la vigésima Constitución
Política del Ecuador, en la que se reconoce en su Artículo 283, el sistema
económico social y solidario, integrado por las formas de organización:
pública, privada, mixta, popular y solidaria. Se constituya su propia LEY.
Amparados en este marco Jurídico, el Instituto de Economía Popular y
Solidaria (IEPS) en un trabajo conjunto con el MIES, la Dirección de
Educación de Pichincha y la Subsecretaría Metropolitana de Educación. Han
puesto en marcha el programa Hilando el Desarrollo 2012.
El programa ha permitido conocer desde los mismos artesanos las
dificultades que poseen así como los aspectos positivos en relación a los
17
pliegos para la presentación de ofertas, los cronogramas, el acceso a
capacitación, financiamiento y materia prima.
Durante el 2012 se han logrado realizar cinco ferias inclusivas, que son un
mecanismo de contratación pública que permite articular a más de 2 000
artesanos a escala de la provincia, en especial de los sectores populares del
Distrito Metropolitano así como artesanos de las parroquias rurales, que en
su mayoría son talleres familiares.
También en las parroquias rurales se evidencia la asociatividad, de hecho
en estos lugares se ha generado empleo para los miembros de los barrios y
las comunidades. Dos cooperativas se han convertido en el referente para
que los demás artesanos se organicen y logren definir objetivos y acciones
comunes y así mejorar los ingresos de sus familias.
Este programa ha logrado además un acuerdo con la Universidad
Tecnológica Equinoccial para realizar programas de capacitación que
ayuden a mejorar sus procesos y la gestión adecuada de los recursos.
En la actualidad en el año 2013, este programa se desarrolla a nivel nacional
y se propone incentivar a la participación directa de talleres familiares,
Microempresas que participaban como maquiladores para grandes
empresas que lograban captar estos contratos con las instituciones del
gobierno.
En la Provincia de Pichincha se han registrado 611 empresas de las cuales
ya se mantiene una base de datos con sus capacidades, tanto en capital
económico, maquinaria, número de trabajadores o trabajadoras y la
especialidad en prendas de vestir. Especialmente para uniformes escolares.
Para identificar el sector textil, en qué nivel se encuentra dentro de la
clasificación como gran industria, pequeña, mediana o micro empresa (ME),
las microempresas, cómo están divididas. En algunos países se considera
adicionalmente, y a manera de ilustración el cálculo de la capacidad
18
instalada, en el país se toma como referencia el tamaño de empresas por
número de empleados expuesto en la Resolución 1260 emitida por la
Secretaría de la Comunidad Andina; microempresa (ME) (1 a 9
trabajadores), pequeña empresa (10-49 trabajadores), mediana empresa
(50-199 trabajadores) y gran empresa (200 o más trabajadores). El
parámetro número de empleados, como factor referencial a la hora de
clasificar a las empresas por su tamaño, es válido cuando entre la mayoría
de empresas analizadas, en cada tramo de clasificación, no existen mayores
diferencias desde el punto de vista del avance tecnológico incorporado a los
procesos de producción del bien y/o servicio.
Características Básicas
En la organización jurídica de las Micro Empresas (ME) en general de
cualquier rama de la industria prevalecen las compañías limitadas (37.3%) y
tienen un peso muy significativo aquellas que operan como personas
naturales (35.2%). Puede afirmarse entonces que en la conformación del
capital de la pequeña industria se mantiene todavía una estructura cerrada o
de tipo familiar. De todos modos es importante señalar que el 97% de las
PYMIS ha obtenido el Registro Único de Contribuyentes (RUC), lo que
evidencia el grado de formalidad o de cumplimiento de obligaciones para con
el Estado y la Sociedad.(PREDAFORP SECAP, 1994-2000)
El mercado interno de la PYMI se divide en dos grandes sectores
institucionales: el privado, que representa el 79% y el público, que equivale
al 21%.(PREDAFORP SECAP, 1994-2000)
Al interior del sector privado el consumidor directo representa el 39%, lo que
quiere decir que los compradores acuden más a las plantas industriales o a
los centros de venta directa de los fabricantes, mientras que los
distribuidores o intermediarios representan el 30%, lo que contrasta con la
creencia de que la principal vía de llegar al consumidor es a través de la
cadena de intermediación. Los compradores catalogados como “otras
industrias” significan el 11%, dato que refleja una escasa integración de las
19
ME como proveedores en sus cadenas de producción.(PREDAFORP
SECAP, 1994-2000)
2.1.2 Las Microempresas una Visión Global.
La revista Ekos, en su artículo Paradoja en la Gestión de las Pymes señala
Que: "las Pymes constituyen más del 90% de las empresas en el mundo,
siendo aún más alta esa incidencia en Latinoamérica, con una participación
del 97%. Puntal de desarrollo, en manos de las Pymes está buena parte de
la productividad del país, siendo además responsables de la generación del
60% del empleo".(Ekos Negocios, 2012)
Las características de las Pymes en el Ecuador presentan algunas ventajas
como estructuras sencillas, creadas por la imaginación y experiencia de sus
creadores, además la administración y operación de las mismas es
ejecutada por miembros de la familia.
Otras característica en cuanto a su participación de las Pymes develada por
Rentas Internas (SRI), en el “2011 existieron 27.646 Pymes, de las cuales
13.332 pertenecen a los sectores que se han tomado en cuenta en el
análisis realizado por esta institución: 4.661 medianas (34,96%) y 8.671
pequeñas (65,04%)”. (Ekos Negocios, 2012)
Las ME en Pichincha y Guayas como las ciudades de mayor concentración
de habitantes también siguen siendo las provincias que agrupan la mayor
cantidad de pymes. “En la primera provincia se estima que existen 43,29% y
en Guayas 40,46%”, esto, debido a la concentración en estas localidades de
las empresas más grandes, a las que las Pymes proveen de bienes y
servicios, en gran medida especializados.(Ekos Negocios, 2012)
En el campo de la industria de confecciones textiles se incluye en los
artesanos, los propietarios deben pertenecer a uno de los diferentes gremios
artesanales como es el de las modistas, sastres, serigrafía, quienes
pertenecen a una Asociación General de Artesanos que agrupa a todos los
20
demás como los artesanos mecánicos, calzado, belleza, vidriería,
metalmecánica, etc. Asociación General de Artesanos del Ecuador, para
conocer el ámbito de acción de estos gremios se analiza el estudio realizado
por el “INCAE” titulado, Proyecto para la Competitividad de las Artesanías
del Ecuador dirigido y ejecutado por el Ministerio de Comercio Exterior,
Industrialización y Pesca (MICIP) del Gobierno de Ecuador, con recursos del
Banco Mundial, fue encomendado al INCAE dentro de un proceso de
investigación y análisis altamente participativo, que busca lograr acuerdos
sobre políticas y acciones dentro del mismo sector para lograr mejoras
significativas en el clima de negocios y en el nivel de competitividad a
mediano plazo, todo bajo un esquema estratégico coherente y una visión de
aglomerado o clúster.
Las siguientes son las conclusiones principales del diagnóstico:
El sector de las artesanías tiene una alta importancia económica y social
para el Ecuador: Preservan la cultura y las tradiciones, contribuyen al
crecimiento de la economía del país, generan ingreso de divisas, generan
empleo directo e indirecto, ayudan a atraer nuevas inversiones (caso de
cerámica), además su potencial de desarrollo es enorme ya que contamos
con excelentes productos de artesanías, cuyo valor de mercado es mucho
mayor a lo que actualmente se queda en el país. (INCAE, 2000)
Sin embargo, actualmente es un sector en crisis para una amplia mayoría de
sus participantes locales. El artesano no está recibiendo un rédito económico
de la actividad que le permita vivir dignamente, y en la mayoría de los casos
están en la pobreza más extrema.
Esto está llevando a que muchos de ellos abandonen la actividad con el
peligro de que ciertas artesanías desaparezcan. “El sector artesanal no es
ajeno a la crisis que afecta al sector industrial en general del país, cuyos
efectos en ciertas industrias artesanales han sido la disminución de la
rentabilidad del negocio, la disminución de la inversión extranjera y la
21
desinversión entre el empresario nacional” esto por la salida de empresas de
gran tamaño a quienes proveen de suministros o servicios. (INCAE, 2000)
Para superar esta crisis, los temas prioritarios de trabajo identificados en el
proceso por un amplio grupo representativo del sector de artesanos de
Ecuador son relacionados a la gestión:
· Promoción y comercialización.
· Organización y coordinación.
· Capacitación.
· Financiamiento.
· Calidad de las materias primas.
· Sostenibilidad.
Con estos temas prioritarios identificados, el estudio procedió a realizar la
investigación de benchmarking y el análisis estratégico del sector y de la
situación competitiva. Tomado del Análisis Estratégico y Situación
Competitiva. Ventajas Competitivas de la Producción Artesanal e Industrial.
(INCAE, 2000)
Mercados Adecuados. La tentación del mercado masivo es alta, y más para el
pequeño productor debido a los grandes volúmenes de producción que
pueden absorber y a que son mercados de muy fácil acceso. El problema de
estos mercados es su baja rentabilidad, ya que es muy difícil para un
artesano hacer dinero con bajos márgenes unitarios y bajos volúmenes de
producción.
Las Conclusiones del Análisis Estratégico y Situación Competitiva. El Ecuador
cuenta con excelentes productos de artesanías. En algunos casos la calidad
de estos productos ha bajado un poco, pero los productos artesanales
ecuatorianos aún son muy preciados, siendo su valor mucho más alto que el
precio que se está recibiendo localmente.(MICIP - BIRF, 2001)
22
Los artesanos en general están compitiendo en donde menos pueden
aprovechar sus ventajas competitivas, es decir en el mercado masivo en
lugar de en nichos de mercado de mayor valor. Pensando en una mejor
rentabilidad a largo plazo para la actividad, este planteamiento estratégico
debería revisarse.
Las artesanías de Ecuador tienen un alto potencial de desarrollo, pero hay
que revisar el planteamiento estratégico, y en todo caso tener coherencia
con esa estrategia para mejorar los niveles de rentabilidad a todo nivel de la
cadena productiva.
Benchmarking. Objetivos y temas del Benchmarking a la luz de los temas
prioritarios identificados para las artesanías del Ecuador, investigar en otros
países la aplicación exitosa de políticas públicas y privadas que mejoraron el
clima de negocios y el nivel de competitividad del sector de las artesanías y
de la pequeña empresa en general.(MICIP - BIRF, 2001)
El resumen de los temas y conclusiones del benchmarking se describe a
continuación:
La Información de Países artesanales tales como Colombia y México
coinciden en que es muy difícil diseñar políticas públicas específicas de
apoyo efectivo al sector si primero no se cuenta con información precisa,
detallada y actualizada, tal cual la que se obtiene de un censo artesanal.
Levantar esta información es una buena señal a organismos internacionales
para canalizar préstamos y otras ayudas. Además, para mayor beneficio, la
información resultante debe difundirse masivamente: Sistema de Información
de Apoyo al Artesano
Promoción y Comercialización. Para exportar cantidades importantes de
artesanías, hay que invertir suficientes recursos en un Sistema Integral de
Apoyo a la Comercialización. México por ejemplo invierte US$18 millones al
23
año en su sistema de promoción y comercialización para exportar US$1000
millones al año.(MICIP - BIRF, 2001)
Hay muchas opciones y modalidades de organización, coordinación y
cooperación empresarial, y en todas hay fortalezas y debilidades:
Cooperación financiera. Ej.: Jointventures. Cooperación comercial. Ej.:
Grupos de exportadores, compras conjuntas, franquicias, etc.
Al artesano se debe informar y capacitar de todas estas opciones para que
él pueda decidir cuál es la que mejor que se adapta a su idiosincrasia y
objetivos.
Por otro lado, si se capacita a artesanos líderes comunitarios se logra un
efecto multiplicador en los recursos invertidos, ya que estos luego pueden
servir de capacitadores de otros artesanos.
Capacitación. Para este sector tan importante para la economía de un país,
debe ser práctica, además de teórica, siendo útil la utilización de talleres y
tutorías individualizadas. Por último, se recomienda establecer seguimiento a
la capacitación para una mayor efectividad de esta. Además debe existir una
categorización de funciones por habilidades experiencia y nivel de
productividad, de esta manera se evitará pagar el mismo sueldo a todos los
trabajadores sin importar estos factores de evaluación descritos.
El financiamiento de capital de trabajo. Los artesanos requieren de créditos a
muy corto plazo, 30, 60 o 90 días, en los que el nivel de tasa de interés no
hace mucha diferencia en el costo total de financiamiento. Entonces, no es
necesario subsidiar tasas. (MICIP - BIRF, 2001). Esto no ha variado los
propietarios de ME prefieren préstamos inmediatos, sin importar el interés,
están dispuestos a pagar hasta el 10% mensual a personas denominadas
chulqueros.
24
Promoción y Comercialización. Las políticas de gobierno deben reforzar un
sistema integral de apoyo comercial para las artesanías del Ecuador,
mediante:
Más oficinas comerciales en el exterior, más oficinas comerciales en el país,
mayor apoyo a ferias internacionales, mayor apoyo a ferias nacionales y
venta local, mayor capacitación en comercio exterior, ofrecer financiamiento
a compradores externos (como en México, Colombia y Chile), estudiar
incentivos a la solidaridad del canal, etc.(MICIP - BIRF, 2001) De esta
opinión con la política del actual gobierno, no existe apoyo a la industria, sino
más bien un proteccionismo mal fundamentado, con competencia desleal
por el comercio informal, el contrabando, la desventaja de competitividad con
las empresas de los países vecinos.
Financiamiento. Para fortalecer esta debilidad es necesario informar,
organizar y capacitar al artesano para que pueda convertirse en sujeto de
crédito formal de la banca comercial o del estado, CFN, BNF, etc.
· Trabajar con la banca comercial en la búsqueda de nuevos productos
financieros atractivos para pequeños artesanos y para las artesanías
en general. El trato para ME debe ser diferenciado, por varias
razones. a) los interés son mayores, b) los plazos son cortos, c) la
recuperación en garantizada, d) el riesgo es leve.
Materia Prima. En el caso de las confecciones la materia prima proviene de
un rama de la industria que se encuentra en crisis desde hace casi dos
décadas, y sin esperanzas de mejores tiempos, es un mal proveedor que
impone las condiciones de calidad precio y servicio por sus limitaciones de
competitividad en el mercado local, los insumos importados provienen de
países vecinos de buena calidad pero de costos elevados o de los
mercados Chino y Taiwán, pero de mala calidad.
Calidad de la Materia Prima. La materia prima para el Sector Textil
Confecciones en Pichincha y en el País en los últimos años ha mejorado la
25
calidad, especialmente en tela Índigo. La tela Gabardina es de muy mala
calidad, se destiñe, encoje, tiene precios elevados por existir pocas
empresas productoras. La tela de tejido plano Jersey para camisetas existe
en el mercado de toda calidad y precio, no existen estándares de control y
los productores son desde las grandes empresas textiles hasta pequeños
fabricantes que no cuentan con la infraestructura adecuada y son quienes
rompen los precios del mercado.
En este campo también se puede decir que los hilos en su mayor parte son
importados, los productores nacionales ofertan hilos de calidad deficiente,
entre otros insumos, se
El potencial de desarrollo de las artesanías del ecuador es muy alto, al igual
que los posibles beneficios para un amplio porcentaje de la población
ecuatoriana más pobre. Por lo tanto vale la pena trabajar en conjunto,
gobierno y sector privado, para sacar a este sector adelante y que se
convierta en un motor de desarrollo económico y social para el país. Se
estima que el desarrollo de la microempresa textil confecciones corre la
misma suerte y entra en las políticas que tome el gobierno de turno, por esto
es necesario que desde nuestros propios medio e iniciativas iniciemos con el
desarrollo de alternativas para los problemas actuales.
Es importante entonces que se desarrolle un modelo de gestión y las
herramientas necesarias para su efectividad que se apliquen a este sector
de los artesanos que no cuentan con el apoyo del Estado Ecuatoriano
2.1.3 El Sector Textil Confecciones, en el Ambiente Micro Empresarial.
El ambiente ME debe exponer un enfoque de participación de las empresas
de confecciones, que aporte a la comunidad, a los demás sectores
productivos, políticas de los diferentes sectores de gobierno, se debe realizar
un análisis de la capacidad instalada en textil y confecciones en nuestro país
con la expectativa de calificar su campo de acción y comportamiento.
26
Existe una limitante para tratar de definir en forma directa la capacidad
instalada tanto a nivel de industria textil como de confecciones a nivel
nacional, y esta es básicamente la falta de dimensionamiento del sector
informal de la industria textil y de manera más marcada en las confecciones.
Se hace estimaciones sobre la capacidad de procesamiento de fibras a nivel
nacional en base al registro de importación de fibras no procesadas
(algodón, lana, acrílicos, viscosa, poliéster, nylon, filamento, y a ello se suma
la producción nacional reportada de algodón). Los últimos años ha habido
una importación total de fibras textiles de alrededor de 40.000 TM/año, si a
eso se le añade alrededor de 5.000 TM anuales de algodón nacional, se
obtiene de manera gruesa que el consumo total anual de fibras textiles en el
país está alrededor de las 45.000 TM anual(USAID ECUADOR, 2005). Por
otro lado, se ha determinado que la oferta local de hilados de distintas fibras
es de alrededor de 2.500 TM/mes, que en un alto porcentaje se destina a la
confección de tejido de punto.(USAID ECUADOR, 2005)
2.1.4 Las Microempresas y la Producción Textil Confecciones.
Por la importancia de factores que influyen en los sistemas de producción es
necesario analizar la Información de producción y participación en las
importaciones de materiales, maquinaria, insumos tecnología, etc.,
exportaciones de productos, sector confecciones de tejidos de punto, tejido
plano, calzado, cuero.
Condiciones de los Factores de la Producción. Toda nación o sector
productivo dispone, en mayor o menor grado, de los denominados factores
de la producción, es decir, de los elementos (mano de obra, capital,
infraestructura tecnológica, etc.) que, combinados de determinada forma,
permiten la producción de bienes y servicios. Es necesario entonces evaluar
en qué medida contribuyen estos factores a crear ventajas competitivas.
El Artículo del Instituto de Confección Competitiva. En la revista GESTIÓN,
ECONOMÍA Y SOCIEDAD del mes de enero de 2007 se publicó, "La
industria de la confección quiere ser competitiva" elaborado con información
27
proporcionada por el ingeniero Roberto Hidalgo quien da a conocer la
experiencia del Instituto de Confección Competitiva como un aporte para el
sector textil ecuatoriano.
En el artículo se mencionan las circunstancias en que nació esta iniciativa,
las primeras acciones en lo que a operación se refiere, los resultados
iníciales e impactos. Así también se da a conocer los problemas que se han
presentado en el desarrollo de las actividades del instituto y las perspectivas
a futuro.
Un informe sobre la Competitividad Industrial del Ecuador, elaborado por
ONUDI para el MICIP, establece que, al comparar 10 países de la región, el
Ecuador está en el puesto nueve en productividad laboral. Los datos señalan
que Ecuador tiene 4.9 veces menos productividad que Argentina, 3.5 veces
que Costa Rica, 2.8 menos que Colombia, y 1.36 menos que el Salvador.
Esto confirma la urgente necesidad de realizar acciones que contribuyan a
mejorar la competitividad de las empresas ecuatorianas, atendiendo diversos
aspectos, entre ellos el de una mejor calificación laboral. INSOTEC,
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES SOCIOECONÓMICAS Y
TECNOLÓGICAS
Hay un sector que frente a esta realidad no se ha quedado tranquilo y desde
hace dos años está empeñado en elevar sus estándares de calidad y
competitividad. Se trata del sector de confecciones textiles, uno de los más
importantes en la industria nacional puesto que contribuye con el 18% del
PIB de la manufactura, a él pertenecen el 14% de establecimientos
manufactureros, emplea al 12% del personal de esas empresas y representa
el 4.2% de las exportaciones industriales. (INSOTEC, 2005)EC
El Instituto de Confección Competitiva (ICC), es el primer logro que la
Corporación para la Competitividad de la Confección (Corconfección) puso a
disposición del sector empresarial. Mejorar la calificación técnica del
personal de las empresas y evaluar, revisar y mejorar sus procesos es el
objetivo del ICC, y este artículo, basado en el Informe de su director
28
ejecutivo, ingeniero Roberto Hidalgo, y en entrevistas con usuarios, muestra
los resultados de este interesante esfuerzo.
El Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas (INSOTEC),
una fundación privada ecuatoriana que durante 25 años ha venido apoyando
al desarrollo de la industria manufacturera, con énfasis en micro, pequeña y
mediana empresa, decidió priorizar sus acciones hacia el sector de la
confección a partir de 1993, por su importancia en el contexto de la
economía nacional y en ciertas regiones del país, explica José Lanusse, su
presidente ejecutivo. "Las acciones realizadas tuvieron impactos importantes
en ciudades como Pelileo, Ambato, Riobamba, Santo Domingo de los
Colorados. Sin embargo, los análisis permitían ver que faltaba enfrentar un
área importante, la formación básica de los operarios y mandos medios de la
industria" (INSOTEC, 2005)
Como podemos observar la acción emprendida por INSOTEC, esta
direccionada a la capacitación de la mano de obra pero no al empresario
para la gestión eficiente de sus operaciones, es el momento oportuno para
iniciar este proyecto que seguro tendrá éxito para mejorar la competitividad
de este sector que aporta significativamente al desarrollo del país.
Tecnología. Al evaluar el grado de automatización de la maquinaria utilizada,
se encontró un mejoramiento con relación a la situación encontrada en
investigaciones anteriores (entre 1993 y 1996). Actualmente, el 29.1% del
equipamiento es considerado por los empresarios como de accionamiento
manual; el 43.6%, semiautomático; el 23.6%, automático y el 3.7%
computarizado. (INSOTEC, 2005)
Al interior de los sectores prevalece la maquinaria y equipo con
accionamiento manual en madera y muebles (44.6%) y minerales no
metálicos (42.9%). Los sectores con mayor equipamiento semiautomático
son: cuero y calzado (56%), alimentos (47.5%), metalmecánico (47.3%) y
confecciones (46.7%). Imprenta es el sector que tiene el más alto grado de
29
utilización de maquinaria automática (55.9%), seguido de productos
químicos (32.1%).(INSOTEC, 2005)
De modo general, el proceso de modernización tecnológica de la PYMI,
especialmente en los procesos de fabricación, todavía es restringido, más
aún si se considera que la incorporación de máquinas computarizadas es
muy limitada.
El 43% de la maquinaria tendría una antigüedad máxima de 10 años; el 31%
entre 10 y 20, y el 18%, entre 20 y 30 años; el 8.4% tendría más de 30 años.
Si se tiene en cuenta la velocidad con la que opera el cambio tecnológico, es
fácil advertir el atraso que tiene el sector. (INSOTEC, 2005)
En lo que respecta a tecnologías de información y comunicación se advierte
una débil incorporación de sistemas computarizados de manejo de la
información, pues el 36% de las empresas manifiesta que no dispone de
ordenadores y el 35%, que dispone de uno sólo. Las empresas que estarían
utilizando entre 2 y 3 representan el 20% y el 9% tendría más de
tres.(INSOTEC, 2005)
El 66% de empresas que tienen computador afirman que poseen internet.
Las que no lo utilizan atribuyen a costos elevados y, en última instancia, a
políticas internas. Para el 87% de estas empresas su integración a las redes
mundiales de información y comunicación no tiene más de tres años, esto
determina que sea una herramienta todavía no bien
aprovechada.(INSOTEC, 2005)
Es evidente que las empresas que llevan mayor tiempo de utilización de
estas tecnologías informáticas presentan un perfil distinto de organización y
gestión, así también, la intensidad de uso en lo administrativo, financiero y
comercial ha significado una sustancial mejora en estas áreas. Hay, sin
embargo, una especie de atrofia tecnológica en otras áreas como
producción, control de calidad, mantenimiento.
30
2.1.5 Análisis del Medio Externo.
Se realiza un enfoque de los factores externo que afectan o favorecen al
sector textil en especial a las confecciones y las ramas que se alimentan de
una u otra manera.
Capacidad Utilizada. La utilización de instalaciones en el sector confecciones
es baja, en las empresas estudiadas la maquinaria es subutilizada por la
variedad de productos que elaboran, cada prenda necesita diferente nivel de
procesos, en algunos casos las máquinas especializadas como botoneras,
ojaladoras, se paralizan porque las prendas no tienen botones. Ejemplo
fabricación de camisetas cuello redondo, publicidad, etc.
Los bajos niveles de utilización se deben también a limitaciones del
mercado, la competencia entre empresas locales y con la oferta importada.
En ciertos sectores, como confección y calzado, el tema del contrabando es
una preocupación constante.
Control de Costos. “El informe realizado por INSOTEC verificó que el 39% de
empresas no tiene contabilidad de costos, incluso en sectores como textil y
confecciones, cuero y calzado, madera y muebles, productos químicos y
minerales no metálicos, la proporción de empresas con esta situación es
más alta que el promedio”. De las empresas que llevan contabilidad de
costos, el 87% lo hace por cuenta propia, pero el tema se estaría
considerando como un asunto exclusivo de fabricación.(INSOTEC, 2005)
En las empresas estudiadas no existen registros contables, IndutexGema
mantiene un control de facturas en Excel, los gastos se registran para
declaración de impuestos. Para el cálculo de precios se hace por costos
unitarios, ejemplo, materiales, mano de obra e instalaciones, costos
operacionales y el margen de utilidad.
Gestión de Inventarios. Las formas de procesamiento y utilización de la
información están rezagadas respecto de las necesidades del proceso
31
productivo ya que en alrededor del 28% de las empresas se está apelando a
la experiencia, es decir a la costumbre, lo cual explica la vulnerabilidad del
“sistema”; el 36% está empleando kárdex manual y solamente el 36%,
formas computarizadas.(INSOTEC, 2005)
El resultado de análisis en las cuatro ME estudiadas, tres de ellas llevan
Kárdex de materiales, insumos y productos terminados. El control es
realizado por una persona responsable sin conocimientos contables, los
registros son de entradas salidas y saldo. Estas personas aseguran que
siempre se deben hacer ajustes al inventario por faltantes, no existe
documentación de respaldo, los pedidos pueden ser personalizados por
producción o por los propietarios.
Gestión Ambiental. La relación de la actividad productiva con el ambiente ha
sido, probablemente, uno de los temas menos atendidos en la agenda de la
gestión empresarial. El 24% de las empresas manifiesta haber recibido
capacitación en gestión ambiental y de éstas, el 40% considera que su
incidencia es importante para.(INSOTEC, 2005)
En las encuestas realizadas y en el caso base IndutexGema no existe un
sistema de gestión ambiental, los desperdicios, y los procesos no se han
analizado con visión ambiental, entre los requerimientos de la normativa
legal impuesta, exige el cumplimiento de la Ordenanza 213 del Distrito
Metropolitano de Quito (Ordenanza Sustitutiva del Título V “Del Medio
Ambiente”, Libro Segundo del Código Municipal para el Distrito Metropolitano
de Quito) EL CONCEJO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
Mercadeo. El 90% de las PYMIS sostiene que conoce los gustos del
consumidor, los hábitos de sus clientes, la calidad y los precios de la
competencia. Sin embargo, el 57% afirma que realiza investigaciones de
mercado, por lo que no habría un sustento técnico en ese conocimiento del
mercado. Adicionalmente, el 85% sostiene que ofrece garantía de calidad,
afirmación que contrasta con los métodos de control de calidad utilizados,
según se indicó anteriormente.(INSOTEC, 2005)
32
La Red TIPS. La comunidad Latinoamericana de comercio electrónico para
las PIMES ofrece un servicio gratuito para la oferta y demanda de productos
por internet con este anunció. Decenas de miles de ofertas y demandas de
productos, servicios, tecnologías y oportunidades de negocios, actualizadas
diariamente, recogidas de las empresas por una red que cubre todos los
países de la región, y con toda la información básica necesaria para iniciar
un negocio. Inscriba su oportunidad en el mayor sistema de oportunidades
de negocios de América Latina.(EXPO INTERNET, 2013)
Las empresas analizadas ninguna cuenta con un programa de mercadeo,
estudio de mercado, calificación de clientes. Desconocen por sus
limitaciones de preparación en el campo sobre las oficinas de apoyo, sean
estas privadas o del sector gubernamental.
En la actualidad PRO ECUADOR es el Instituto de Promoción de
Exportaciones e Inversiones, adscrito a la Cancillería, encargado de ejecutar
las políticas y normas de promoción de exportaciones e inversiones del país,
con el fin de promover la oferta de productos tradicionales y no tradicionales,
los mercados y los actores del Ecuador, propiciando la inserción estratégica
en el comercio internacional; Cuenta con una amplia red de oficinas:
· 7 oficinas nacionales encargadas de ver las necesidades del territorio
y mantener el constante contacto con los productores y exportadores
nacionales.
· 31 oficinas internacionales y 3 agregadurías comerciales, enfocadas
en la investigación, negociación y apertura de mercados que
beneficien al Ecuador. (Instituto de Promoción de Exportaciones e
Inversiones, 2013)
Materia Prima. Con una diferencia poco significativa, las empresas utilizan
más materia prima de origen nacional (52% de empresas) que importada
(48%). Esto es muy importante destacar por las connotaciones que tiene la
PYMI en el proceso de integración productiva y de generación de
componente nacional. De todos modos, en promedio, ha disminuido la
33
utilización de materia prima local, lo que debe llamar a reflexión. BCE
estadísticas 2003
De modo general, la PYME revela un bajo poder de negociación frente a sus
proveedores, esto quiere decir que son muy débiles sus posibilidades de
influir sobre la calidad, precios, especificaciones, volúmenes, plazos y demás
requerimientos.
También se observa un débil desarrollo de la gestión de proveedores,
entendida como una estrategia para reducir costos y agregar valor.
Otro factor importante mencionado por el estudio del MICIP es la casi total
desaparición de la producción local de algodón y lana, y la no existencia de
industria química que produzca las materias primas para la fabricación de
fibras y filamento de nylon, poliéster o acrílicos, lleva a que la industria textil
dependa casi totalmente de la provisión externa de sus materias primas.
Esta realidad debilita la posición del país, ya que lo hace totalmente
dependiente, tanto en la oportunidad del abastecimiento, como en la
fluctuación de los precios internacionales.(MICIP - BIRF, 2001)
Si bien el abastecimiento externo de fibra hace que se compita con los
precios FOB del mercado internacional, la presencia de aranceles y
salvaguardas para la importación de las fibras al país, hacen que el costo de
la materia prima aumente y reste competitividad al proceso. Una situación
similar se tiene en el caso de la importación de productos químicos
requeridos por la industria, tales como aquellos utilizados en los procesos de
encolado, tinturado, estampado y en general acabado y ennoblecimiento de
los tejidos.
Los requerimientos de permisos y la negociación de cuotas dificultan la
importación y ocasionan demoras en el arribo de la fibra a su destino.
Las empresas fabricantes textiles han pasado por crisis consecutivas
afectadas por los problemas económicos y las medidas de gobernantes
34
aproximadamente desde hace 3 décadas. Las empresas más importantes
han trasladado sus operaciones a países como Perú, Colombia, debido a los
costos bajos de mano de obra y políticas favorables para el desarrollo
industrial.
Organización Empresarial. El 54% de las empresas habrían definido su misión
y el 72% sus metas. Además, en el 73% los trabajadores las conocerían y,
por lo tanto, las compartirían y trabajarían para ellas en el ejercicio de sus
actividades cotidianas. En el 87% de los casos los gerentes manifiestan
disponer de información oportuna para la toma de decisiones. Sin embargo,
si se cruzan estos datos con otros resultados de la presente investigación,
relacionados con la organización, administración, mercado, producción y
otros aspectos de la empresa, se advierten evidentes contradicciones.
Ejemplo práctico, es la evidencia de las empresas estudiadas, no cuentan
con planes de gestión, siempre el futuro es incierto, es más si pierden un
cliente importante es posible que la empresa despida a sus trabajadores
hasta encontrar un cliente potencial que cubra las expectativas de
producción o su capacidad instalada.
Generación y Uso de la Información. Todas las empresas llevan contabilidad
general. La mayoría (75%) por cuenta propia y un grupo importante (25%),
utilizando servicios de terceros. El 77% sostiene que utiliza medios
computarizados y, complementariamente, el 23%, que todavía emplea
sistemas manuales. Sin embargo, el 76% de PYMIS estaría trabajando con
datos atrasados ya que obtiene balances con periodicidad mayor a la
trimestral, es decir, en la práctica no se cuenta con información oportuna
para tomar decisiones.(MICIP - BIRF, 2001)
De acuerdo a los datos expuestos en la encuesta y a entrevistas personales
en las empresas estudiadas, no cuentan con un departamento contable,
trabaja un auxiliar de contabilidad que hace las funciones de secretaria y
contabilidad, esta persona realiza asientos bancarios, lleva un control de los
35
gastos con caja chica y prepara reportes de cobranzas y pagos a
proveedores. Estos reportes no aportan para la toma de decisiones.
Innovación tecnológica. Los resultados recogidos dan cuenta de un conjunto
de acciones emprendidas por las empresas, las mismas que se encaminan
hacia la innovación en los productos, los procesos y la organización. El
orden de importancia se distribuye en forma más o menos homogénea,
destacándose rubros como mejoramiento de productos (10.2%) y procesos
(8.9%), desarrollo de nuevos productos (7.3%) y de control de la calidad
(8.3%) que tienen mayor relevancia. Sobre el impacto de las iniciativas de
innovación ejecutadas los resultados no son tan satisfactorios, ya que para
el 33% fue de nivel alto; para el 41%, medio; para el 14% bajo y para el 12%
no tuvo ningún efecto.
La importancia de un desarrollo tecnológico urgente es evidente, el país no
es competitivo en el sector confecciones por la falta de innovación
tecnológica, de procesos y desarrollo de nuevos productos.
Situación Competitiva. Se evaluó la situación la PYMI, en base a la opinión de
los empresarios, a través de dos grandes componentes: atractividad del
mercado (tasa de crecimiento del mercado, amenaza de nuevos
competidores locales y extranjeros, presión de productos sustitutos,
dependencia de pocos compradores y de pocos proveedores) y ventajas
(desventajas) competitivas. Para la evaluación se estableció una escala de
cuatro niveles. Nivel “1” correspondió al nivel más alto y el “4” al nivel más
bajo.(MICIP - BIRF, 2001)
Atractividad del Mercado. No se observó una concentración pronunciada de
las empresas en ninguno de los niveles, lo que quiere decir que,
dependiendo del sector, productos, características de cada empresa, etc., y
en función de las variables estudiadas, el mercado tiene diverso grado de
atractividad.
36
Para una proporción elevada de empresas (25.9% en nivel 4) el mercado no
es atractivo debido, básicamente, a: amenaza de nuevos competidores
extranjeros; presión de productos sustitutos, nacionales o extranjeros;
dependencia de pocos proveedores de materias primas, frente a los cuales
la PYME tiene un bajo poder de negociación.(MICIP - BIRF, 2001)
Para las PYMES ubicadas en la escala 1 (25.3%), es decir, allí donde la
atractividad del mercado es la más alta, las empresas tendrían un mejor
posicionamiento frente a nuevos competidores extranjeros, a la presión de
productos sustitutos y a la dependencia de pocos proveedores. Sus
debilidades mayores radicarían en: amenaza de nuevos competidores
locales y dependencia de pocos compradores, debido a la limitada
capacidad de compra de los estratos de la población que demandan en
mayor medida bienes de origen nacional; ausencia de una política de
compras estatales y, posiblemente, débil capacidad exportadora.
Ventajas Competitivas. El estudio de competitividad realizado por el MICIP,
BM, BID. El 45.2% de las empresas de confecciones se ubicó en el primer
nivel de la escala, es decir, catalogaron a sus productos con ventaja
competitiva en todos los parámetros seleccionados. Por supuesto que,
siendo ésta una autoevaluación, seguramente tenga una dosis de
sobrevaloración pues hay que recordar que en otros temas analizados en
este documento se señalan falencias que contradicen los resultados aquí
expuestos. (MEDINA, 2008)
2.1.6 Oportunidades del Sector Producción y Mercado de la ME Industria
Textil– Confecciones. Mercado Nacional
De acuerdo a las estimaciones del INRC, (Red Internacional de Investigación
Conexiones) la población Ecuatoriana para fines de la década de los 90 se
hallaría en alrededor de 12.5 millones de personas con una composición
aproximada de un 55% urbana y un 45% rural. El crecimiento poblacional
anual para la década estuvo alrededor del 2.3%. En base a proyecciones de
población, a la estructura promedio de los hogares ecuatorianos y al
37
porcentaje del gasto mensual destinado a textiles (vestido y hogar), se llega
a determinar que el tamaño del mercado nacional de textiles y confecciones
es de aproximadamente US $ 525 millones anuales. (USAID ECUADOR,
2005)
El consumo per cápita de fibras en el Ecuador durante la década del 90
fluctuó alrededor de los 3.5 Kg. por habitante, mostrándose una ligera
tendencia a disminuir hacia fines de la década.(USAID ECUADOR, 2005)
Comercio Exterior de Textiles y Confecciones. La balanza comercial de
textiles y confecciones en el país incluye la importación de materias primas
en las cuales el Ecuador es deficitario por lo que para tener una visión
objetiva del sector se procedió a evaluar en forma separada cuatro rubros,
por considerarse los de mayor importancia: 1) algodón y sus derivados, 2)
fibras sintéticas y artificiales y sus derivados, 3) tejido de punto y 4)
confecciones tanto en base a tejido plano como de punto.(EXPO INTERNET,
2013)
Para el periodo analizado (90-98), la balanza comercial textil y de
confecciones es siempre deficitaria para el Ecuador, sin embargo, el
crecimiento de las exportaciones es mucho más significativo que el de las
importaciones, pasando de una relación de casi 10 a 1 (Imp. US$ CIF / Exp.
US$ FOB) a inicios de la década a valores cercanos a 4 a 1 a fines de la
misma. El mismo análisis realizado en Tm muestra un comportamiento
mucho más favorable hacia las exportaciones en el transcurso de la década
(la relación Tm Importada /Tm Exportada., pasa de una relación de 30/1 en
1990 a una relación de 1.8 /1 en 1998).(EXPO INTERNET, 2013)
Un análisis similar se hace para las diferentes partidas arancelarias que
incluyen los rubros indicados anteriormente. Especial atención merecen las
confecciones de tejido de punto T-shirts que siempre han mantenido una
balanza comercial favorable al Ecuador, y por otro lado, las Mantas y
Cobertores que en los últimos años de la década tuvieron un crecimiento
muy importante en el mercado de exportación.
38
Socios comerciales de Textiles y Confecciones del Ecuador. El Estudio
contempla el análisis del origen de los rubros textiles importados más
importantes hacia el Ecuador; se desglosó en categorías como fibras
(materia prima) hilados, tejidos y confecciones, y por otro lado y de igual
manera, los principales destinos de los productos exportados desde el
Ecuador. Se determinó de esa manera que tanto el origen como el destino
de los productos varía de acuerdo al nivel que ocupa el producto dentro de la
cadena productiva.(MICIP - BIRF, 2001)
El Ecuador se encuentra en una fase de recuperación luego de haber
pasado por un periodo de 4 períodos de gobierno de inestabilidad, varios
cambios de Presidente de la República, la quiebra del sistema financiero,
niveles de inflación que llegaron a superar el 100%, ejecución del programa
de dolarización, etc. En la actualidad se está recuperando la confianza en el
país, se renegoció el acuerdo con el FMI, el precio del petróleo se halla a
niveles muy superiores a los presupuestados, la inversión privada (nacional
y extranjera) no se ha podido recuperar, el Estado ha iniciado los proyectos
de inversión en infraestructura (oleoducto y aeropuertos); en general, se nota
una recuperación paulatina del país.(INSOTEC, 2005)
Las Pymes están enfrentadas principalmente al problema de financiación;
debido a que en el Ecuador resulta muy costoso y difícil conseguir capital de
operación, esas empresas se ven abocadas a financiar la operación en base
al flujo de caja, adicionalmente tienen deficiencias en el conocimiento y
comprensión del mercado.
La problemática del sector fue determinada utilizando la metodología de la
phi (trabajo con expertos y validación con grupos de trabajo)). En base a eso
se determinó que los principales problemas del sector textil y de
confecciones fueron, entre otros:
La asamblea cree que los 15 artículos tratados en primer debate en el pleno
de la Asamblea “rompen esquemas de manera fundamental en el momento
39
que terminamos con la tercerización y la intermediación laboral que son
formas descaradas de explotación de los trabajadores”.
En el mismo campo se acusó en duros términos al empresario Mauricio
Pinto, de la empresa textil del mismo nombre, por intentar chantajear, a su
criterio, a la Asamblea Constituyente despidiendo a sus trabajadores. “Esa
es una burla a los derechos de los trabajadores, es un acto de cinismo y un
acto de traición a la patria”. Tomado de: (jueves 10 de abril de 2008)
2.1.7 Amenazas del Sector.
La problemática del sector fue determinada utilizando la metodología de la
phi (trabajo con expertos y validación con grupos de trabajo). En base a eso
se determinó que los principales problemas del sector textil y de
confecciones fueron, entre otros:
Materia prima, la casi total ausencia de producción nacional de fibras hace
que el fabricante nacional dependa de la fluctuación de precios
internacionales y esté expuesto al manejo arbitrario de las políticas
arancelarias para la importación de las fibras
Maquinaria, similar al caso de la materia prima, ya que el país no produce
maquinaria con tecnología adecuada, el sector depende totalmente de la
importación para cubrir sus necesidades; el costo de inversión en maquinaria
se ve incrementado en alrededor del 35% sobre el precio FOB debido a la
presencia de costos de transporte, montaje, aranceles (salvaguardia),
etc.(MICIP - BIRF, 2001)
Capacitación: la falta de centros especializados de formación es una
deficiencia que las empresas deben superar con inversión propia; las
pequeñas empresas no son capaces de montar centros de capacitación
debiendo depender de talleres y cursos organizados por los gremios.
Sector de riesgo: por estudios realizados por la CFN (Corporación Financiera
Nacional) y por la experiencia de la banca privada, el sector textil y de
40
confecciones fue calificado como sector de riesgo por lo que la posibilidad de
crédito fue limitada, afectando fundamentalmente a las Pymes.(MICIP -
BIRF, 2001)
Esfuerzo exportador ineficiente: no se han logrado consolidar alianzas
estratégicas exportadoras entre las textileras y confeccionistas nacionales, lo
cual ha generado duplicación de esfuerzos y gastos.
Valor agregado al producto final: la mayoría de las empresas exportadoras
se han concentrado en productos básicos –fácilmente reemplazables o
sustituibles- lo cual hace que la presencia del exportador nacional sea muy
frágil y vulnerable.
Falta de coherencia en las políticas del Estado: a pesar que las
exportaciones no tradicionales son consideradas como prioritarias por el
estado ecuatoriano, hay incongruencia y visión distinta en la definición de
políticas y estrategias relacionadas a la exportación a nivel de los principales
involucrados. Hay una percibida falta de liderazgo en las cúpulas del Estado.
Finalmente no se han logrado estructurar grupos de negociación
internacional fuerte que representen los(MICIP - BIRF, 2001)
Intereses de la industria nacional. Corrupción: citado como uno de los
principales problemas, base de la competencia desleal que debilita
básicamente a las empresas formales. La complejidad de la normativa para
la importación y exportación propician la aparición de “vías alternas” al
margen de la ley. La subfacturación, los cambios de partidas arancelarias, el
dumping, la ropa usada, las ventas sin factura y últimamente el narco lavado
son las principales prácticas que debilitan la posición de las empresas
formales del sector.
Dentro del análisis de competitividad del sector, se estableció que en el
Ecuador se han formado básicamente dos grupos estratégicos de empresas,
el primero formado por aquellas empresas que en algún momento
consideraron la exportación como un pilar importante en su estrategia, en
41
este grupo hay empresas líderes y seguidoras; hay un segundo grupo de
empresas que han considerado que la consolidación y defensa del mercado
local es más prioritario para su supervivencia futura. Por otro lado, hay
empresas que optaron por la especialización en productos específicos a
diferencia de aquellas que están siguiendo la línea de la diversificación de
sus líneas de producción. La búsqueda de nichos de mercado es una
constante para todas.(Ekos Negocios, 2012)
42
3 CAPÍTULO II
3.1 MARCO TEÓRICO
3.1.1 Modelos de Gestión para microempresas, ME.
Las ME del segmento estudiado, a quienes aportará beneficios el presente
estudio están dentro del grupo siguiente de categorización que se detalla y
subraya.
Según la Recomendación de la Comisión Europea de la UE del 6 de mayo
de 2003:
- Una mediana empresa es una que tiene menos de 250 empleados y
cuya facturación anual no excede los 50 millones de euros o cuyo
balance general anual no excede los 43 millones de euros.
- Una pequeña empresa es aquella con menos de 50 empleados y
cuya facturación anual o balance general anual no supera los 10
millones de euros.
- Por último, una microempresa es una de menos de 10 empleados y
cuya facturación o balance general anual no supera los 2 millones de
euros.
En Ecuador, de acuerdo a su tamaño, las empresas tienen las categorías
siguientes de acuerdo a Resolución 1260 emitida por la Secretaría de la
Comunidad Andina:
- Microempresas ME: emplean hasta 10 trabajadores, y su capital fijo
(descontado edificios y terrenos) puede ir hasta 20 mil dólares.
- Talleres artesanales: se caracterizan por tener una labor manual, con
no más de 20 operarios y un capital fijo de 27 mil dólares.
- Pequeña Industria: puede tener hasta 50 obreros
- Mediana Industria: alberga de 50 a 99 obreros, y el capital fijo no debe
sobrepasar de 120 mil dólares.
43
- Grandes Empresas: son aquellas que tienen más de 100 trabajadores
y 120 mil dólares en activos fijos
Concepto de modelo. A un modelo no se le exige que sea verdadero, sino
que sea útil, de acuerdo a los objetivos para los cuales es creado. Es claro
que no debe confundirse con la realidad que intenta representar; el modelo
es una investigación, una creación que busca ayudar a comprender una
realidad bajo ciertas condiciones o escenarios reales de cualquier sector o
rama de la industria que se desea mejorar.(Jhon M. Ivancevich, 1996)
En este capítulo se habla de la gestión, la Organización; qué es la gestión y
quiénes son los gestores.
Las organizaciones son manejadas por gestores, son los motores que
impulsan y mueven las economías mundiales dominantes como, Estados
Unidos, Japón, Alemania, etc. Las organizaciones pueden contar con una
sola persona o miles de personas como el caso de las multinacionales, Coca
Cola, General Motors, etc. Las Organizaciones a más de los recursos
financieros, maquinaria, tecnología, necesitan de Talentos Humanos en los
que los gestores y directivos son elementos imprescindibles para la
planeación, dirección y control de las organizaciones.(Jhon M. Ivancevich,
1996)
Organización. Es entonces la estructura administrativa y funcional que puede
ser tan pequeña como para funcionar con una sola persona o tan grande
como para poder emplear miles o millones de personas.(Jhon M. Ivancevich,
1996)
Gestores. Son los Individuos que guían, dirigen o supervisan el trabajo y
rendimiento de los demás empleados como del resto de recursos que tiene
la organización.(Jhon M. Ivancevich, 1996)
Gestión. Es el proceso realizado por una o varias personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas, recursos, maquinarias, con la
44
finalidad de lograr resultados de alta calidad que estás trabajando solas no
podrían lograr(Jhon M. Ivancevich, 1996)
La gestión cómo proceso. La gestión es un determinado tipo de trabajo, al ser
un trabajo, una operación a veces se realiza bien otras no, por lo tanto es
algo que se puede medir y se puede medir se puede mejorar.(Jhon M.
Ivancevich, 1996)
La gestión como disciplina. Si lo consideramos a la gestión como disciplina
implica que existe un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de
aprendizaje a través del estudio teórico y práctico. Y que además si está
ligada con el conocimiento que como sabemos es un elemento que puede
ser transmitido a través de la capacitación y acumulado en los textos o en
forma digital como en CD, HDD, memoria Flash etc.(Jhon M. Ivancevich,
1996)
La gestión y las personas. Los gestores son las personas que tienen a su
cargo el proceso de gestión, quienes asumen a su responsabilidad principal
por la realización del trabajo en una organización. Cuando califican a una
organización dicen: “esta organización está bien gestionada”, este mes no
tenemos una buena gestión”, etc.(Jhon M. Ivancevich, 1996)
Una vez definido lo que es organización, gestión y los gestores se procede a
identificar los modelos de gestión que utilizan en las ME entre los cuales
para el caso de INDUTEXGEMA se pueden describir los siguientes:
Ø La dirección por objetivos
Ø Sistema arriba abajo
Dirección por Objetivos
La dirección por objetivos es un Modelo de gestión y planificación a través
de un sistema en el que los objetivos específicos se determinan de forma
conjunta por los diferentes niveles de la organización, se revisa de forma
periódica el progreso hacia los mismos y se conceden premios con base en
45
dicho progreso. Su principal finalidad es asegurar que los objetivos
marcados mejoren la eficiencia de la organización a través de dos variables
fundamentales: la evaluación del resultado y la motivación del empleado.
Los principales puntos de la dirección por objetivos son:
Ø Se definen áreas de responsabilidad individual
Ø Se implica tanto a directivos como a subordinados
Ø Identifica los objetivos globales y particulares de la organización, a
partir de ellos se fijan los objetivos individuales
Proceso de la Dirección por Objetivos
A partir de unos objetivos generales de la empresa y de unas áreas de
responsabilidad bien definidas para los directivos a los distintos niveles, se
determinan unos objetivos que deben alcanzar los responsables de las
distintas áreas.
La definición de estos objetivos es el resultado de una negociación entre el
responsable del objetivo y su superior jerárquico. Es necesario integrar los
objetivos personales con los de la empresa.
Al definir los propios objetivos que expresan el qué, el cuánto y el cuándo,
los ejecutivos deben también exponer el cómo piensan alcanzarlos, y en
principio, tienen libertad para determinar los medios a utilizar y exponer sus
necesidades de capital, materiales, recursos humanos, etc. No obstante,
esta libertad se matiza con las variables de control que permiten velar por la
coherencia de los medios y recursos a nivel global, y sobre todo, canalizar
los comportamientos y evitar que éstos se vuelvan disfuncionales para la
organización.
Marcar el nivel de contribución de estos objetivos a los objetivos generales
Al final se evalúan los resultados alcanzados por los diferentes directivos. La
base de referencia está constituida normalmente por los objetivos
46
expresados en términos económicos, cuantificables y medibles y por las
variables de control relativas a los medios utilizados.
El cuadro de mando es la herramienta mediante la cual un superior puede
evaluar a los subordinados
El sistema de evaluación incluye un sistema de incentivos que no debería
ser demasiado simplista, pero que debe ser normalizado por lo que suele
basarse en incentivos económicos, aunque contempla también la promoción,
el prestigio, etc.
La evaluación sirve de base a las acciones correctoras que conciernen a la
adecuación entre la capacidad de cada responsable evaluado y su rol
organizativo, por lo que a menudo no son acciones muy concretas.
La Dirección por Objetivos ha permitido mejorar la administración de la
empresa en cuanto supone la concreción de objetivos, la aclaración de las
estructuras y normas de la organización, y la realización de un control
efectivo, pero sobre todo porque estimula la creatividad; ya que obliga a
pensar cómo y con qué medios se logran los objetivos y ofrece una
importante fuente de motivación y de iniciativa gracias al compromiso
personal que adquieren los responsables sujetos a la Dirección por
Objetivos.
Modelo de Gestión Arriba Abajo.
Está definido de acuerdo con los componentes de una organización
empresarial: la estructura organizativa y el estilo de dirección y liderazgo. En
el caso del sistema arriba-abajo existe una jerarquía claramente marcada
entre los directivos y los subordinados.
En este caso, la estructura organizativa condiciona el sistema de
planificación-control, en cuanto ésta fija las actividades, así como también
los canales de comunicación entre dichos miembros.
47
El estilo de dirección, a través del grado de libertad, y la dirección, a través
del sistema de planificación y del sistema de control, están estrechamente
relacionados y debe existir una coherencia entre las características de éstos
y el estilo de dirección y liderazgo.
Otra característica, es la supervisión intensa, en una estructura en la que los
subordinados y los directivos tienen un papel claramente diferenciado puede
inducir a comportamientos de supervisión intensa, que se puede hacer
insoportable a las personas sometidas a ese control.
La evaluación de arriba abajo, es la tradicional en la que el jefe evalúa al
empleado o subordinado. Esta es una responsabilidad que recae
comúnmente en el Gerente responsable quien se hace cargo por la
evaluación a sus subordinados y la comunicación de los resultados
respectivos.
Aunque muchas ME utilizan este esquema, existen otros mucho más
amplios en su concepción pero más complejos en cuanto a su
administración e instrumentación, que se comentan seguidamente.
En un sistema de evaluación de ciento ochenta grados, el trabajador es
evaluado por su superior inmediato, jefe o gerente, sus colegas y
eventualmente sus clientes, personas que conocen como trabaja el
funcionario evaluado, en lo cotidiano, por su vinculación con él, y que por
tanto pueden dar una opinión sentada y efectiva sobre su desempeño.
A diferencia del anterior método de evaluación en este modelo, en el sistema
de evaluación de trescientos sesenta grados se incluye a personas de todo
el entorno de trabajo del trabajador, es decir: jefes, colegas, clientes
externos, proveedores, subordinados, y otros.
Este sistema exige que el evaluado tenga una mentalidad amplia y receptiva,
así como entrenamiento previo a los evaluadores, entre otros aspectos muy
importantes para que funcione sin herir susceptibilidades.
48
Para Alles, especialista argentina del tema: “Actualmente, la evaluación de
360 grados es considerada como la más novedosa forma de desarrollar la
valoración del desempeño, ya que impulsa a las personas hacia la
satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que
reciben sus servicios, los cuales no son considerados en los sistema de
evaluación de arriba hacia abajo que solo considera la opinión del Jefe”.
(Alles, M. 2005)
¿Qué puede hacer una pyme para implementar un sistema de evaluación del
desempeño con el modelo de gestión propuesto?
Si la pyme no tiene desarrollado un sistema de evaluación, el primer paso
podría ser comenzar con el sistema tradicional, de arriba abajo, y si existe la
suficiente apertura de los empleados y jefes, quizás podría darse el caso de
iniciar con un esquema de ciento ochenta grados y luego migrar hacia uno
más complejo como el de trescientos sesenta grados. Debe hacer un trabajo
previo de análisis, y definición de los cargos por escrito (manual de cargos),
en el que se incluirán todos los perfiles de los cargos de la organización
(cargo, propósito del cargo, atribuciones, funciones, formación mínima,
competencias requeridas, otros aspectos).
La empresa deberá dar charlas explicativas previas y entrenamiento a todo
el personal, para que comprendan muy bien cómo funcionará el sistema de
evaluación. Para que un sistema de evaluación funcione debe ser
administrado con justicia y ética por parte de los directivos y gerentes
Entregar a las personas que serán evaluadas los criterios de evaluación
respectivos con anticipación. (Perfiles de cargos, formularios de evaluación).
Esto es algo básico pero muchas veces no se hace, y la gente es sometida a
un proceso de evaluación sin siquiera tener los criterios, es decir sin saber
con tiempo que se espera de él, que aspectos serán ponderados. Esto crea
desmotivación, frustración y estrés en la gente.
49
Las metas deben ser entregadas al empleado al inicio del periodo, así como
las competencias requeridas y su graduación si es un sistema de gestión por
competencias (perfil por competencias). Por supuesto, con sus metas, las
cuales deben ser claras, concisas, y medibles.
El sistema de evaluación debe estar acorde con los planes de la empresa,
sus objetivos, visión y misión. La pyme debe contar con una visión-misión de
empresa desarrollada, aprobada por su directorio, comunicada ampliamente,
y sus objetivos deben estar orientados a lograrla. La evaluación del grupo
que hace la evaluación de ser entregada como el trabajo del grupo, en el
caso de 180 o 360 grados.
Los jefes deben revisar la opinión de cada miembro del grupo que evalúa a
sus subalternos para asegurarse que utilizaron bien los parámetros.
Se deben evitar manipulaciones de miembros del grupo de trabajo que
evalúa, y exigir que se mantenga la objetividad. En lo posible utilizar
parámetros, promedios o bien otras herramientas estadísticas, para hacer
comparaciones objetivas. El grupo debe analizar la posible existencia de
prejuicios y si es el caso volver a procesar la evaluación. El grupo debe
explicar ítem por ítem por qué ha evaluado de tal forma a la persona
evaluada y sus recomendaciones. Para no llegar al final del periodo sin tener
información, es importante, proporcionar apoyo constante al empleado,
tiempo antes de la evaluación, ofreciéndole retroalimentación sobre su
desempeño, para lo cual un jefe coach es importante, o al menos un sistema
de tutorías.
Otros modelos de gestión según su evolución.
Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción
sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos
conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión
empresarial optimizando en gran medida los resultados.
50
Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de
gestión empresarial trabajan con sistemas informáticos e implementos
tecnológicos, el desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel
muchísimo más alto la eficacia con la cual los recursos humanos en una
empresa trabajan, posicionándolos en un lugar fundamental para que la
empresa puede lograr concretar cada uno de los objetivos planteados. Los
modelos de gestión son muy diferentes entre sí, pero es importante destacar
que todos y cada uno de ellos poseen niveles de eficiencia que deben
aplicarse según el tipo de empresa en la que se practique la gestión
correspondiente.
A continuación, se exponen algunos de los modelos de gestión más
utilizados por la mayoría de las grandes empresas. En primer lugar el
modelo de gestión de Harper y Lynch, que suele comenzar a
desarrollarse a partir de un plan estratégico que lleva a cabo una previsión
de todas las necesidades que presenta la gestión de una empresa, en el
cual se desarrollan algunas actividades determinadas tales como el análisis
de impuestos, las curvas profesionales, los planes de sucesión, la formación
y el clima y motivación laboral.
Una de las características principales de este modelo de gestión es que el
mismo posee un cierto carácter descriptivo ya que muestra todas aquellas
actividades que se encuentren relacionadas con la gestión de recursos
humanos con el fin de lograr un mejoramiento en su desarrollo, pero no en
su operación y dinámica.
Otro de los modelos de gestión es el de Werther y Davis, donde se
plantea una supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran
relacionadas con los recursos humanos en una empresa, y que suelen ser
agrupadas en cuatro categorías:
· objetivos sociales,
· objetivos organizativos,
51
· objetivos funcionales y
· objetivos personales.
Este modelo de gestión no posee con una proyección estratégica de los
recursos humanos pero es importante destacar que el papel inicial mediante
el cual recibe todos aquellos fundamentos y desafíos no solo resulta ser
positivo si no que también, el mismo incluye al entorno laboral como base de
apoyo para que se pueda llevar a cabo la estabilización del sistema,
reflejando de esta forma a la auditoria como un electo de continuidad en la
operación correspondiente a la gestión de recursos humanos.
El tercero de los modelos de gestión utilizados hoy en día, es el de
Adalberto Chiavenato.
En este caso de plantea el hecho de que los principales procesos
correspondientes a la gestión de una empresa se focalizan en seis
vertientes:
· la admisión de personas, que se encuentra relacionada directamente
con la selección y posterior contratación de personal eficiente;
· en la aplicación de dichas personas (para que puedan ayudar en la
compensación laboral, mediante la evaluación y el análisis del
desempeño);
· en el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo
también el de las personas en sus áreas laborales;
· en la retención del personal utilizando en este caso los cursos de
capacitación como medio para llevarla a cabo;
· y en el monitoreo y control de todas aquellas personas mediante
diferentes sistemas de información y bases de datos informáticos.
Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión empresarial,
los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas
e internas correspondientes a la empresa gestionada.
52
El último de los modelos de gestión es el de Beer y sus colaboradores,
donde se abarcan todas aquellas actividades que resultan determinantes en
la gestión de los recursos humanos, en cuatro campos diferentes pero que
poseen las mismas denominaciones en cuanto a las políticas
correspondientes. En este modelo de gestión se explica detalladamente el
hecho de que la participación de cada uno de los empelados es fundamental
para poder llegar al alcance de los objetivos pertenecientes a la empresa.
El Modelo de Gestión para ME de confecciones, tiene sustento en los
talentos humanos, como el principal actor en el desarrollo, crecimiento y
sostenibilidad de las ME. Como se ha descrito las ME están relacionadas
con las Artesanías, esto favorece al modelo ya que en sus procesos
prevalecen las actividades de las personas, no existe el uso excesivo de
maquinaria es decir no son procesos automatizados.
En la tabla siguiente, ANÁLISIS DE LOS MODELOS CONCEPTUALES A PARTIR DE FACTORES
CLAVES PARA UNA GESTIÓN, se exponen los diferentes modelos analizados, los
elementos y factores claves para una estrategia de gestión óptima en las
ME, y los factores que estos modelos pueden aportar para la gestión en las
ME de confecciones.
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55
3.1.2 Sistema de Gestión (Calidad, Ambiente, Seguridad Ocupacional)
3.1.2.1 Calidad.
La Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación
aceptada internacionalmente) tiene su oficina central en Ginebra, Suiza, y está
formada por una red de institutos nacionales de estandarización en 156 países, con un
miembro en cada país.
El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que
cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para
los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo
una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su
cumplimiento.
Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administración de calidad
adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en un requisito para
que una empresa se mantenga en una posición competitiva dentro del mercado.
Las ME de confecciones se encuentran muy lejos de integrar un sistema de gestión
de calidad con ISO 9001 – 2008 Su principal problema es el nivel de conocimientos
y preparación de sus administradores, que en la mayor parte son propietarios de estas
ME.
En el modelo planteado se trata de implementar los conceptos básicos de calidad y el
cumplimiento de estándares en los sistemas de gestión que las empresas deben
cumplir por normativas u ordenanzas gubernamentales.
"Calidad significa aquellas características del producto que se ajusten a las
necesidades del cliente y que por tanto le satisfacen"(Josep, 2000).
“Calidad significa ausencia de deficiencias, ausencia de errores que
requieran rehacer el trabajo o que resulten en fallos en operación,
insatisfacción del cliente, quejas del cliente, etc.”(Josep, 2000)
56
Por lo tanto, la calidad se relaciona con la percepción del cliente. Los
clientes comparan el desempeño real del producto o la experiencia del
servicio total con su propio conjunto de expectativas y se forman un juicio
que rara vez es neutro.(Josep, 2000)
Para alcanzar la calidad es conveniente empezar a establecer la visión de la
organización así como su política y objetivos. La conversión de objetivos en
resultados (haciendo que la calidad se realice) se hace, pues, mediante los
procesos de gestión. La gestión de la calidad hace un uso extensivo de tales
procesos de gestión:
· Planificación de la calidad
· Control de la calidad
· Mejora de la calidad
Tabla 3-2: Trilogía de Juran
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD CONTROL DE LA
CALIDAD MEJORA DE LA CALIDAD
Establecer las metas de calidad Evaluar el rendimiento actual
Demostrar la necesidad
Identificar clientes internos y externos
Comparar el rendimiento actual con las metas de
calidad
Establecer la infraestructura
Determinar las expectativas de los clientes
Actuar sobre la diferencia Identificar los proyectos de mejora
Desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios
Establecer los equipos de los proyectos
Desarrollo y optimización de los procesos que permitan obtener tales
productos/ servicios
Proporcionar a los equipos recursos, formación y
motivación para: Diagnosticar las causas, impulsar las
soluciones
Establecer controles de los procesos; transferir los planes a los
equipos de operación
Establecer controles para mantener las ventajas
Fuente:(Josep, 2000) Adaptado por: Edgar Ramos
Un Sistema de Gestión de la Calidad es un sistema para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad
57
Entre los elementos que conforman un Sistema de Gestión, los principales
son:
1. Estructura de la organización: responde al organigrama de los Sistemas
de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En
ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama
tradicional de una empresa.
2 Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La
forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es
mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los
diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.
3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para
controlar las acciones de la organización.
4. Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la
consecución de un objetivo específico.
5. Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro
tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial.
Beneficios de implementar un Sistema de Gestión de Calidad
Implementar un Sistema de Gestión de Calidad evidencia considerables
mejoras en la estructura interna y obviamente, al enfocarlo hacia el cliente,
este percibe de mejor manera a la compañía.
Beneficios Internos. Dentro de los beneficios que se podrán percibir en la
estructura interna de la organización se detallan los siguientes:(Josep, 2000)
· Mejores condiciones de trabajo para los empleados.
· Aumento del nivel de motivación de todos los colaboradores de la
compañía.
· Mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad.
58
· Empleados mejor capacitados en relación con las funciones que
desempeñan.
· Mayor compromiso de la parte directiva y accionistas.
· Reducción de costos por re procesos y producto no conforme. »
Trabajo basado en procesos.
· Eliminación del "voluntarismo".
Beneficios externos.
En lo que se refiere a los beneficios que obtendrán los socios, clientes, se
puede mencionarlos siguientes:
· Mejora de la imagen de la empresa al evidenciar su compromiso con
la satisfacción de las necesidades de sus clientes.
· Los clientes confían en que sus productos los recibirán están
conforme a sus requerimientos.
· Posibilidad de desarrollar campañas que resalten la certificación
obtenida
· Mejores atributos disponibles para participaren concursos y
licitaciones.
Principios de la gestión de la calidad son:
1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por b
tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2,- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la
organización.
59
3.- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia
de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer más sobre
los procesos.
Gestión Ambiental. Es la gestión del impacto ambiental de las actividades de
una organización o compañía sobre el ambiente. Debido a que cada persona
entiende de manera diferente el significado de ambiente, existe una variedad
de metodologías, que permiten lograr el objetivo de controlar los
mencionados impactos. Por lo tanto, no se constituye en un proceso simple,
poco estructurado y varía de dependiendo del concepto de ambiente y lo que
significa este para la organización.
En conclusión, la Gestión Ambiental, tiene por objetivo lograr la mejor
actuación ambiental, a través de un proceso de mejoramiento continuo, cuyo
fin es determinar las mejores prácticas y procesos para reducir los impactos
ambientales de la organización, a través, del control de los aspectos
derivados de las operaciones y el monitoreo de su impactos sobre el medio,
determinando las causas y los efectos correspondientes.
Ambiente: No existe una definición única de ambiente, y esta varía según el
enfoque de cada persona, así podemos entender por medio ambiente a:
“Todas las condiciones y factores externos, vivos y no vivos, químicos y
energéticos, que afectan un organismo u otro sistema especificado durante
su existencia”. (QUIROZ & TRÉLLEZ, 1992).
“Un sustantivo que hace referencia a nuestro entorno o nuestras condiciones
externas que proporcionan las condiciones para la vida y el desarrollo” “Los
factores culturales, estéticos y todos los que contribuyen a la calidad de vida.
60
Sistema de Gestión Ambiental. (SGA) Es aquél sistema por el cuál una
organización controla las actividades, los productos y los procesos que
causan, o podrían causar, impactos medioambientales y así, minimiza los
impactos medioambientales de sus operaciones, este enfoque se basa en la
gestión de causa y efecto, donde las actividades, los productos y los
procesos de la organización son las causas o los “aspectos” y sus efectos
resultantes, o efectos potenciales, sobre el medio ambiente son los
“impactos”. (ISO 14001 EMS; Hewitt Roberts, Gary Robinson).
Entre los elementos principales de un SGA cabe destacar, lo que la
organización debe tener:
· Un objetivo con respecto a la protección ambiental (es decir, debe
saber que se necesita hacer).
· Un compromiso de la Dirección para apoyar el SGA.
· Una Política Ambiental que expresa el compromiso de la dirección
para el mejoramiento continuo.
· La capacidad de llevar a cabo el SGA.
· Las estrategias adecuadas de chequeo y corrección para asegurar
que el SGA esté cumpliendo con los objetivos planteados.
· La organización debe aprender continuamente como mejorar su
desempeño ambiental.
Sistemas de gestión de salud y seguridad ocupacional. MODELO ECUADOR.
El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Modelo Ecuador fue el
fundamento del Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo que
rige para todos los países de la Comunidad Andina (Colombia, Ecuador,
Perú y Bolivia) según Decisión 584 (RO 160:2-SEP-2003) y el Reglamento
del Instrumento Andino de Seguridad que fue aprobado mediante resolución
957 del 23 de Septiembre del 2005, dentro del cual se establecen los
aspectos a tomar en cuenta del Sistema de Gestión que son Gestión
61
Administrativa, Gestión Técnica, Gestión del Talento Humano y los
Procedimientos Operativos Básicos.
La legislación Ecuatoriana establece las obligaciones para los empleadores
y trabajadores Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y
Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo Decreto Ejecutivo 2393 y
demás reglamentos los cuales son de obligatorio cumplimiento; uno de estos
elementos legales es el Código del Trabajo, que en su capítulo V, Artículo
432 hace mención a las Normas de Prevención de Riesgos dictadas por el
IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social) el cual detalla lo siguiente:
“En las Empresas sujetas al régimen del seguro de riesgos del trabajo,
además de las reglas sobre prevención de riesgos establecidos en este
capítulo, deberán observarse también las disposiciones o normas que
dictare el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social”.
Para que el Modelo de gestión para ME cumpla con la normativa legal
vigente es importante conocer cada elemento y subelemento del Sistema de
Gestión:
Gestión Administrativa. En este elemento se establece las responsabilidades
legales que la empresa debe cumplir y el compromiso de la alta gerencia con
la Seguridad y Salud de los colaboradores.
Este elemento está conformado por los siguientes subelementos:
Política. En la Decisión 584 Capítulo III de la Gestión de la Seguridad y Salud
en los centros de trabajo; obligaciones de los empleadores artículo 11 literal
a indica textualmente lo siguiente:
“a) Formular la política empresarial y hacerla conocer a todo el personal de
la empresa. Prever los objetivos, recursos, responsables y programas en
materia de seguridad y salud en el trabajo” Esta política debe contener el
compromiso de la alta gerencia con la Seguridad y Salud de cumplir con la
legislación vigente y al igual que todo el sistema de la mejora continua.
62
Organización. Toda empresa debe estructurar en función del número de
trabajadores o del nivel de peligrosidad las áreas o departamentos
encargados de la gestión preventiva según lo indicado por la normativa legal
ecuatoriana; así tenemos:
Comités de Seguridad y Salud. Las Empresas en las cuales laboren más de
quince trabajadores tendrán la obligación de crear un Comité de Seguridad e
Higiene del Trabajo el cual deberá ser conformado según lo indicado en el
Decreto Ejecutivo 2393 artículo 14 acerca de los Comités de Seguridad e
Higiene del Trabajo, que para el caso de las empresa analizadas no aplica
por el número de trabajadores y el nivel de riesgo bajo.
Gestión Técnica. Tiene como objetivo identificar, medir, evaluar y controlar los
factores de riesgo, procurando eliminar o minimizar los factores de riesgo.
Se deben analizar todos los factores de riesgo, es decir, riesgos físicos,
químicos, biológicos, ergonómicos y psicosociales.
En la Decisión 584 capítulo III artículo 11 literales b y c indica las siguientes
responsabilidades del empleador:
“b) Identificar y evaluar los riesgos, en forma inicial y periódicamente, con la
finalidad de planificar adecuadamente las acciones preventivas, mediante
sistemas de vigilancia epidemiológica ocupacional específicos u otros
sistemas similares, basados en mapa de riesgos;
c) Combatir y controlar los riesgos en su origen, en el medio de transmisión y
en el trabajador, privilegiando el control colectivo al individual. En caso de
que las medidas de prevención colectivas resulten insuficientes, el
empleador deberá proporcionar, sin costo alguno para el trabajador, las
ropas y los equipos de protección individual adecuados” (Decisión 584,
capítulo III, de la Gestión de la Seguridad y Salud en los centros de trabajo –
obligaciones de los empleadores, artículo 11, literales b y c)
63
Un análisis teórico de la Mejora Continua. Desde que Masaaki Imai acuñara e
introdujera el término Kaizen a mediados de los años ochenta en su libro el
KAIZEN – The key to Japan's Competitive Success (1986), De hecho, el
concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido
considerado como un elemento clave para la competitividad de las
organizaciones japonesas en los últimas tres décadas del siglo XX (Imai
1986; Brunet 2000). Durante los últimos 20 años, este concepto ha sido
utilizado en el mundo empresarial de diferentes maneras: a) desde aplicarlo
como un posible elemento "mágico" que aparece a través de la participación
de los empleados y los sistemas de sugerencias de mejora, considerándose
de igual manera, como un grupo de técnicas y herramientas para eliminar
desperdicios (Muda por su término en japonés); b) hasta llegar a ser
simplemente utilizado como una pieza más, de aproximaciones de gestión
tales como la Gestión por Calidad Total (Total Quality Management, TQM)
en su enfoque occidental, la Gestión de la Calidad en toda la Empresa.
A pesar de que el término Kaizen es definido por Masaaki Imai en sus dos
libros del tema (1986; 1997), esta palabra japonesa que significa
«mejoramiento», todavía no tiene una explicación detallada que le permita
brindar mayor claridad de su contenido teórico. Diferentes autores ha
intentado explicarlo desde diferentes perspectivas. El propio Imai (1989: 23)
lo define como: "Mejoramiento y aún más significa mejoramiento continuo
que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual". Para Newitt (1996),
la definición de Imai (1986, 1989), se basa en que la palabra Kaizen es una
derivación de dos ideogramas japonesas que significan: KAI = Cambio, ZEN
= Bueno (para mejorar) (Farley 1999; Newitt 1996), es decir, Mejora
Continua o Principio de Mejora Continua (Lillrank y Kano 1989: 28).
Recientemente, el más conocido promotor del término y acuñador del
mismo, Masaaki Imai (2006; 2007), indicaba que el Kaizen significa:
mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada momento,
realizado por todos los empleados de la organización, en cualquier lugar de
64
la empresa. Y que va de pequeñas mejoras incrementales a innovaciones
drásticas y radicales. (B., 2009)
En gráfico siguiente explica la aplicación de tres esferas concéntricas que
fueron analizados por varios administradores y estudiosos de la gestión de
calidad y la mejora de la productividad en las organizaciones; los llamados
"mudas" en japonés. Entre ellas están el Kaizen Blitz (Tillinghurst 1997;
Cuscela 1998); los Gemba-Kaizen workshops or weeks, o también
conocidos como «short-cycle Kaizen, rapid Kaizen or Kaikaku» (Montabon
1995; Sheridan 1997; Melnyck et al. 1998; Imai 2007); el Office Kaizen
(Lareu 2003); y finalmente, el Kaizen Teian (Japan Human Relations
Association 1990).
El resultado del análisis del Kaizen en la literatura estudiada, y siguiendo un
esquema propuesto por Dean y Bowen (1994) se proponen tres diferentes
esferas concéntricas (para realizar una analogía) por las que puede ser
comprendido el término de Kaizen: 1) el Kaizen como «filosofía gerencial»,
2) el Kaizen como un elemento del TQM, y 3) el Kaizen como principio
teórico de metodologías y técnicas de mejora.
El Kaizen como «filosofía gerencial» se caracteriza por entender la gestión
de una organización como el mantenimiento y la mejora de los estándares
de trabajo. Para Imai (1986: 74), no puede existir el Kaizen sin la
estandarización, es decir, las mejoras incrementales y acumulables sólo se
consiguen cuando los estándares se encuentran establecidos y sostenidos
mediante el trabajo cotidiano.
La segunda esfera concéntrica identificada, delimita al Kaizen como un
elemento más de la Gestión por Calidad Total (TQM). Los fundamentos
teóricos y de los elementos del TQM continúa hasta la fecha, a pesar de los
trabajos empíricos que han aportado cierta luz a la construcción de la teoría
de esta perspectiva gerencial (del TQM). Varios de estos trabajos han
contribuido a determinar más concretamente que la Mejora Continua es un
elemento del TQM, lo cual, se refleja en algunos escritos con correlaciones
65
significativas (Flynn etal. 1994; Powell 1995; Ahire et al. 1996; Quazi etal,
1998). En este sentido, Dean y Bowen (1994: 394) indican que uno de los
tres elementos que conforman el TQM es la Mejora Continua (Kaizen),
además del enfoque en el cliente y el trabajo en equipo. Para este autor, la
Mejora Continua es entendida como un elemento del TQM, lo que significa
un compromiso constante de la organización por examinar sus procesos
técnicos y administrativos, con el fin de buscar mejores métodos de trabajo.
El Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de mejora La
tercera y última esfera concéntrica que afloró del análisis de la literatura,
utiliza al Kaizen como sustento teórico para aplicar metodologías y/o
técnicas que tienen como propósito básico el eliminar el desperdicio
(Mudas).
Las características principales de esta tercera perspectiva son en primer
lugar, el enfoque al corto plazo del mismo. Se trata por ende, de eliminar
mudas en workshops o eventos Kaizen intensivos (sólo algunos días), en los
cuales se utilizan las ideas de mejora de los empleados que conocen los
procesos de trabajo a fondo (Sheridan 1997; Cuscela 1998).
De esta manera, el conseguir eliminar las mudas en tiempos bastante cortos
permite al mismo tiempo, la participación de los empleados y la obtención de
resultados positivos de manera rápida (quick wins), esto representa una
segunda característica. La tercera característica es que el enfoque que se
busca es la eliminación de mudas de manera transversal, a lo largo del
proceso (Cross functional approach), por lo que además, cada proyecto de
mejora es liderado por algún empleado que es reconocido por su capacidad
técnica, generalmente empleados veteranos y con amplia experiencia.
66
Esfera Concéntrica 2El kaizen como elemento del
TQM
Esfera concéntrica 3El kaizen como
principio de metodología
. Trabajo en equipo. Eliminar Muda
. Formación. Compromiso de la
dirección. Proponer mejoras
. Enfoque a procesos y estándares
Esfera concéntrica 1 El Kaizen como
filosofía
Ilustración 3-1 Esferas concéntricas identificadas, que delimita al Kaizen como un elemento más de la Gestión por Calidad Total
Fuente: Encontrando al kaizen, análisis teórico de Mejora Continua Ajustes de Edgar Ramos
3.1.3 Productividad en las ME
En el Ecuador, a la microempresa se la identificaba con la informalidad y a
ésta con la ilegalidad, pero el 50% de las microempresas existentes sí
cumplen con el pago de impuestos, el otro 50% al igual que las grandes
empresas e industrias lo evaden. El nuevo código tributario que establece la
obligación de tener R.U.C. ha formalizado buena parte del sector
empresarial.(USAID ECUADOR, 2005)
Las empresas grandes representan alrededor del 50% de las industrias
entrevistadas bajo las variables de ventas y activos. En cuanto al número de
trabajadores, son las medianas y las pequeñas las que registran mayor
porcentaje, cada una con el 35%.
67
Tabla 3-3 Distribución de microempresas por sector económico, por género y por región
Sector Género Región TOTAL
Económico Hombre Mujer Costa Sierra Oriente
Servicios 31.1% 19.4% 24.6% 27.6% 30.7% 25.7%
Producción 22.4 15.3 18.0 21.7 17.3 19.2
Comercio 46.4 65.3 57.4 50.7 52.1 55.2
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Edgar Ramos
Tabla 3-4Distribución en subsectores de las principales actividades de la microempresa, por género y región
Sector Económico Género Región
TOTAL Hombres Mujeres Costa Sierra Oriente
Servicios
Servicios
personales 3.2% 4.8% 4.2% 3.5% 4.2% 3.9%
Hoteles, bares, y
restaurantes 6.3 13.6 9.3 1G.1 14.4 9.6
Reparaciones de
vehículos 8.9 6.4 4.6 5.9 5.2 5.6
Construcción 2.3 6.1 1.2 1.4 6.8 1.3
Transporte 12.7 6.6 6.6 8.1 6.9 7.1
Producción
Textiles y ropa 3.5 9.2 5.8 6.9 3.4 6.1
Productos de
madera 5.9 G.4 2.3 5.4 4.2 3.4
Productos de
papel 6.7 6.2 6.5 6.5 6.7 6.5
Productos de
metal 4.2 6.1 1.9 3.2 2.3 2.3
Químicos y
construcción 1.0 6.5 6.6 1.2 1.1 6.8
Productos de
alimentación 4.8 4.9 5.7 3.2 4.6 4.9
Comercio
Comercio 46.4 65.3 57.4 56.7 52.1 55.2
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Edgar Ramos
En la mayoría de países industrializados, el papel del gobierno en la
competitividad de su sector industrial es principalmente de apoyo mediante
68
políticas que satisfagan las necesidades de su industria y la creación de un
entorno favorable en el cual las empresas pueden crecer y competir.
Es por esto que el gobierno del Ecuador debe desempeñar un papel más
activo y palpable para solucionar las dificultades de los últimos años y para
recuperar la confianza de los inversionistas en el país, tanto a nivel local
como internacional.
El gobierno debe ser el catalizador y el líder en la creación de un campo de
acción parejo en el cual las compañías puedan crecer y competir. El
gobierno del ecuador debe tomar medidas viables, y de manera rápida para:
· Reducir el nivel de corrupción (real o percibido) a nivel gubernamental.
· Minimizar y eliminar el mercado negro e informal en la industria textil y de
la confección.
· Mejorar los procedimientos aduaneros para la exportación de productos.
· Mejorar la infraestructura necesaria para que las compañías
exportadoras puedan competir.
· Crear e implementar programas de entrenamiento y sensibilización para
beneficial al sector y a la población en general.
· Restablecer un mercado de capital confiable.
(Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad,
2010-2013)
3.1.4 Estrategias para Microempresas textil confecciones.
El sector del textil y confección requiere una estrategia a corto y largo plazo
que permita permanecer competitivo en los mercados locales y globales,
posicionarse para el crecimiento, incrementar su participación en los
mercados y mejorar su rentabilidad. Recomendación después del estudio
realizado por el MICIP BIRF.
Estas estrategias deben fundamentarse en el reconocimiento de las
fortalezas actuales del sector (textil y confección) y sus subsectores, y en la
69
capacidad de identificar los nuevos elementos que mejorarán su
competitividad a largo plazo.
Para ser efectiva, la estrategia deberá estar desarrollada en estrecha
cooperación entre los principales interventores del sector:(MICIP - BIRF,
2001)
· Representantes del sector y sus subsectores incluyendo representantes
de las empresas grandes, medianas y pequeñas;
· Representantes de las diferentes instancias del Estado involucradas en el
sector (Finanzas, Industria y Comercio Exterior, Relaciones Exteriores,
Rentas, etc.);
· Servicios (universidades, servicios públicos, suministros, consultores,
etc.);
· Importadores y principales clientes internacionales.
Otra óptica puede ser, iniciar sus operaciones con una estrategia que
permita su posicionamiento en el mercado, así como el diseño de las
actividades que realiza a partir de un patrón común. Asimismo, durante el
diseño de la estrategia se debe considerar, si la microempresa tiene la
capacidad para elaborar el bien o prestar el servicio de una manera
diferenciada.
Debe además alinear las actividades de los negocios en torno a una
estrategia común determina que no existan tareas diversas y opuestas, que
en algunos casos podrían anular los esfuerzos que se realizan en otras
áreas de la microempresa. Por ejemplo, se tiene el caso del trabajo del
personal de ventas que no es respaldado, algunas veces, por los niveles de
inventario adecuados del producto que comercializan.
- Algunas de las estrategias que deben considerar las microempresas, con
el fin de iniciar sus operaciones:
- Enfoque diferenciado por calidad del producto a un segmento o nicho de
mercado
70
- Enfoque con un nuevo producto a un segmento de mercado
- Innovación de un bien o servicio. Esta estrategia permite que una
microempresa dirija sus esfuerzos a innovar un bien o un servicio
existente en el mercado, mediante un nuevo diseño que facilite su uso o
que se pueda utilizar en situaciones diferentes a la actual
3.1.5 Marketing
El marketing es un sistema total de actividades mercantiles cuya finalidad es
planear, fijar precios, promocionar y distribuir productos, servicios, personas,
ideas y organizaciones que satisfacen necesidades, entre los mercados
meta, a fin de alcanzar los objetivos de la organización(Segundo, 2009)
Con el estudio de mercado, se pretende verificar la posibilidad real de
penetración del producto en un mercado determinado. Entendiéndose por
mercado al punto de encuentro entre vendedores y consumidores, es decir
entre las fuerzas de la oferta y la demanda, para realizar las transacciones
de bienes y servicios a precios determinados.
Es importante llevar a cabo esta investigación porque se obtendrá
información precisa que sirva de apoyo para la toma de decisiones en un
momento oportuno, y en este tipo de estudio la decisión final está
encaminada a determinar si las condiciones del mercado no son un
obstáculo para llevar a cabo el proyecto.
Los objetivos que persigue el estudio de mercado en el proyecto se basan
en:
- Cuantificar la demanda y la oferta.
- Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado.
- Determinar la cantidad de bienes provenientes de una nueva unidad de
producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados
precios.
71
- Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar los
bienes a los usuarios.
3.1.6 Producción en las Microempresas confecciones
Empresas y grupos familiares ME.
Según Irigoyen H, (Irigoyen, 2005), “Una realidad latinoamericana es que un
universo mayoritario de la estructura económica pasa por organizaciones de
tipo familiar de características propias que relevan matices diferenciales
respecto a las existentes en otras sociedades”.
Concepto de empresa familiar.
Dice Irigoyen H, (2005:42), “El criterio más generalizado para definir a una
empresa familiar es denominar de este modo a aquellas en las que la
propiedad y la dirección están en manos de uno o más miembros de una
familias.
Se debe, en principio, admitir que las empresas familiares incluyen en su
conformación dos sistemas disímiles (sistema empresa y sistema familia).
Cómo se expone, el sistema familiar reconoce raíces básicamente
emocionales en la relación entre sus miembros mientras que un sistema
empresa puro se basa en el cumplimiento de las tareas encomendadas. Lo
que es bueno para un sistema no necesariamente lo es para el otro, de lo
que resulta que, inevitablemente, en alguna circunstancia entre en
competencia por los diversos recursos que incluyen el dinero, el tiempo y la
energía de los individuos que pertenecen a ambos estamentos.
La presencia familiar en la propiedad y, sobre todo, en la administración
gestión y conducción confiere a la empresa familiar características distintivas
que la diferencian de otros tipos de empresa., creando tonalidades y
matrices que les son ajenos a otras (a menudo contradictorios con aquéllas)
y que hacen a diferentes necesidades de supervivencia y desarrollo.
72
El concepto de empresa familiar suele estar asociado al de pequeñas
firmas, administradas con poca profesionalidad concepto que la realidad se
encarga de confirmar con llamativa frecuencia pero, al revisar la crónica
diaria, ¿cuántas empresas familiares son líderes en determinados sectores
de la economía.
En realidad, la empresa familiar consiste en la eficiente administración del
tiempo puesto a disposición de una unidad de negocios con un cierto
objetivo de lucro y que incluye como elemento distintivo fundamental una
vocación de trascendencia impuesta por el fundador”.(Irigoyen, 2005)
La Gestión de Producción en estas y en todas las empresas. Se preocupa
del estudio del trabajo, las herramientas, y estrategias utilizadas, cantidad a
producir, estimación de la demanda. En ellas se identifican las principales de
dificultades de la gestión y control de producción.
Entre otros factores importantes se encuentran los Procesos de
Manufactura. Que se puede definir como las operaciones o actividades de
manufactura en las que se utilizan computadores, conocimientos de
manufactura integrada por computador, identificación de variables criticas de
entrada y salida, principales dificultades de la empresa para el uso del
computador como herramienta de los procesos de manufactura.
En un Sistema de producción de las microempresas es necesario analizar
los siguientes puntos:
- Localización de la planta
- Distribución de la planta
- Manejo de materiales
- Adquisición de Equipos
- Factor humano
- Investigación y desarrollo
73
3.1.7 Administración de Recursos
La gestión de recursos comprende el desarrollo de funciones y actividades
desarrolladas por los administradores. El rol principal de la Gestión de
recursos es coordinar las actividades laborales de otras personas, con el
propósito de lograr resultados, que cualquier otra persona, trabajando sola,
no podría alcanzar, la gestión de recursos tiene que ver con la
administración de:
- Dinero
- Personas
- Herramientas y equipos
- Material
- Métodos y procedimientos
- Información
- Infraestructura, (edificio)
Está relacionado también con el cumplimiento de objetivos operativos y
estratégicos. Asegurar la ejecución de acciones de hoy para llegar a la visión
del futuro, disminuir las quejas de clientes, tener éxito en la relación con los
clientes, lograr la supervivencia de la empresa y trabajar mejorando
continuamente la calidad
3.1.8 Administración Financiera para Microempresas
La gestión financiera por los administradores de las ME. Busca controlar el
manejo de ingresos y egresos a través de herramientas como presupuestos,
contabilidad, indicadores de control, que garantizan la supervivencia
económica de la ME. La administración en las empresas modernas
pequeñas y medianas está dividida entre los diversos agentes a los que se
dan atribuciones y funciones especializadas, que deben articularse en un
conjunto coherente. Integra empresarios y promotores; administradores,
técnicos y especialistas, que ocupan las posiciones clave en la organización
y cuya acción se hace sentir en todas las áreas de la ME
74
Toda empresa requiere de cuatro herramientas en la actualidad: Información
fundamental, información sobre productividad, información para el manejo de
recursos escasos e información sobre las habilidades esenciales. La
información sobre productividad, recae en los indicadores que miden el
desempeño productivo de la organización. En esta sección se exponen
algunos de los instrumentos financieros que las ME deben tener en cuenta
para ser competitivas en un mercado globalizado.
- Punto de equilibrio - Punto de equilibrio en la mezcla de productos - Grado de apelación operativo - Grado de apalancamiento financiero - Estado de fuentes y usos
Áreas de gestión en la ME de confecciones. Gerencia, Organización y Funciones.
Talento Humano
- Diseño PT - Reclutamiento y selección - Contratación - Evaluación del Desempeño - Competencias - Sistema de gestión de TT.HH.
Producción
- Tecnología, Maquinaria - Equipos - Herramientas - Materiales - Insumos - Procesos
Finanzas
- Rentabilidad - Presupuesto - Liquidez - Solvencia - Inversiones actuales - Inversiones futuras - Suministros
75
Marketing
- Producto
- Precio
- Plaza
- Promoción
- Servicio (Post Venta)
Gestión de Ventas. Ventas se puede resumir en el siguiente esquema.
Pre-acercamiento. Es el proceso de investigación y de recolección de
información sobre el cliente que precede a la presentación de ventas.
Apariencia, Actitud y conociendo del producto y cliente.
Acercamiento. Tener un propósito, un ambiente cordial, una sólida
declaración inicial, interesar los 5 sentidos del cliente, escuchar con atención
al cliente, determinar las necesidades del cliente.
Efectividad de ventas. El plan de incentivos es el vínculo entre la estrategia y
la táctica
Presentación de ventas. Plática de ventas y demostración de las cualidades,
prestaciones y ventajas del producto.
Manejo de objeciones. Del punto máximo, de un tercero, de la explicación,
de la demostración, del boomerang, de preguntas, de la negación directa.
Cierre. Hacer una plática de venta completa, relacionar las características de
ventas con los beneficios para el cliente, poner en relieve el beneficio clave,
lograr compromisos a lo largo de la presentación, estar atento a cualquier
señal de compras.
Seguimiento. Comportamiento post-compra del cliente. Evaluación del grado
de satisfacción que mantiene. Valoración del producto y de la marca por
parte del consumidor.
76
Diagramas de Flujo de operaciones.
Para explicar este diagrama también se expones la metodología y aplicación El
diagrama de flujo de procesos siempre tiene un único punto de inicio y un único
punto de término. Es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza
en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología
cognitiva.
En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa
los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes
en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general. El
propósito del diagrama es modelar un proceso de flujo de trabajo (workflow) y/o
modelar operaciones.
Una Operación es un servicio proporcionado por una estación o puesto de trabajo,
que está disponible a través de un sistema productivo o interfaz.
Una Interfaz es un grupo de operaciones relacionadas con el proceso. Las
siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
- Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.
Deben estar presentes el autor o responsable del proceso, los autores o
responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, así como las terceras partes interesadas.
- Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
- Identificar quién lo empleará y cómo.
- Establecer el nivel de detalle requerido.
- Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos para construir el diagrama de flujo son:
- Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado
el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida
del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
77
- Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están
incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
- Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
- Identificar y listar los puntos de decisión.
- Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
- Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con
exactitud el proceso elegido.
78
4 CAPÍTULO III
4.1 FORMAS DE GESTIÓN DE MICROEMPRESAS,
HERRAMIENTAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL
MODELO. GESTIÓN DE LA MICROEMPRESA (Caso: Textil
Gema).
4.1.1 La microempresa.
La Industria Textil Confecciones INDUTEXGEMA es una ME dedicada a la
confección y comercialización de prendas de vestir. Produce para el
mercado nacional los siguientes bienes: ropa de trabajo, camisetas con
serigrafía o bordado; publicidad textil (camisetas, chompas, gorras, franelas,
toallas, afiches, entre otros); lencería (para empresas de Catering, y
hotelería).
IndutexGem una ME como toda organización del sector, hace los esfuerzos
necesarios y suficientes para mantenerse en el mercado gracias al aporte de
sus colaboradores tanto del nivel directivo como del nivel operativo, a
cumplir con las responsabilidades cada vez más exigentes.
Además, para desempeñarse en el actual ambiente competitivo, se enfrenta
en forma permanente a la necesidad de innovar sus productos finales a
efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes y para ello cuenta con el
aporte de sus colaboradores y la capacidad de sus dirigentes-propietarios
que investigan en forma permanente las tendencias de la moda, de las
materias primas y de los procesos.
Una microempresa está asociada a los micro emprendimientos que tienen
como finalidad la generación de rentabilidad. Además se caracterizan por ser
de propiedad de emprendedores; son administradas directamente por sus
propietarios. La utilización de mano de obra es mínima, la mayoría de
procesos son desarrolladas por los propios emprendedores y por sus
familiares cercanos; requieren una muy baja inversión y se rigen por una
normativa específica para su funcionamiento.
79
Otro punto de vista importante es considerar a GEMA como un sistema; en
tanto, su actividad abarca el entorno (proveedores, demanda, clientes, mano
de obra, etc.). Su rol principal no solo es la generación de utilidades, sino y
fundamentalmente, satisfacer las demandas y deseos de sus clientes
internos y externos.
4.1.2 Producción
La ME IndutexGema en adelante GEMA, es una microempresa ubicada en la rama
textil-confecciones; desarrolla el proceso de producción al margen de un sistema
organizado, previamente definido para su producción. Como la Mayoría de este
tipo de organizaciones, la responsabilidad de vender (hacer visitas); registro de
pedidos; recepción de órdenes de compra, decidir sobre tiempos de entrega;
planificar las compras de materiales; la confección (diseño, cortado, cosido,
planchado y empaquetado), está en manos de la propietaria.
Los procesos de confección son la base para generar tanto valores agregados
como altos índices de productividad en las ME; por esta razón, se pone énfasis en
el mejoramiento continuo de los procesos, buscando desarrollar los métodos más
adecuados de confección, optimizando los factores de producción: mano de obra,
materias primas y gastos de fabricación (mano de obra indirecta; materiales
indirectos; costos de: equipos, instalaciones, herramientas requeridas, servicios
básicos, costo de almacenamiento, etc.).
Ilustración 4-1 Taller Gema Fuente Gema Confecciones
80
Ilustración 4-2 Taller Serigrafía GEMA Taller GEMA
Fuente Gema Confecciones
Para el proceso de producción, GEMA requiere mantener las siguientes áreas
funcionales:
- Compras (materias primas e insumos para la producción). - Diseño - Producción. - Bordado y estampado. - Acabados. - Empacado, bodegaje; y, - Despachos.
Para el desarrollo de sus operaciones, la planta de producción de GEMA cuenta
con una extensión de 154 m2. En la actualidad se construye una ampliación de 70
m2 en el tercer piso en que trabajará la sección de serigrafía y bodega de mariales.
En la figura Nro.4-3 se grafica la distribución física de la planta actual, los procesos
que se realizan en una distribución por procesos. El momento de aplicación del
estudio se confecciona camisetas polo con diseño especial para clientes
corporativos, pantalones para hombre y mujer destinados a trabajadores de
atención al cliente en restaurantes de comida rápida de la ciudad.
Cómo se observa en el plano el movimiento de materiales por su orden de
procesamiento es elevado, los recorridos tanto de materiales en procesos como de
personas son en el siguiente orden; de bodega a diseño y corte, de corte a
producción, de producción a estampación o bordado y de estos departamentos a
bodega de acabados donde se hace pulido, etiquetado y embalaje.
81
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82
Los procesos para producir en estas ME inician en el departamento de ventas,
esto sucede porque trabajan bajo pedido, solo cuando existe el cierre de venta se
procede a la compra de materiales, producción, acabados control de calidad
finalmente la bodega de productos terminados. Esquema que se presenta en el
siguiente diagrama de flujo de procesos.
Ilustración 4-4 Diagrama de Flujo GEMA (Elaborado Autor)
1
2
3
4
5Bodega P.
TerminadosAlmacén
Despachos
INDUTEXGEMA
Bodega MaterialesInsumos
ProducciónDiseño. Moldes
TendidoCorte, Conf.
AcabadosC. Calidad
InspecciónPulido
Empaque
Procesos Subprocesos
VentasVisita
NegociaciónOrd. Compra
ComprasPedidos
CotizaciónOrd. Compra
Bo
Di
Acabados
Bodega P
83
Descripción de procesos en la planta IndutexGema.
El macro proceso de producción se encuentra dividido en cinco procesos con sus
respectivos subprocesos, los que se representan en la Ilustración 4 - 4 Desde la
óptica de Ingeniería Industrial, el levantamiento de procesos y las herramientas
para identificación de problemas, determina que es necesario analizar y redistribuir
la planta para definir la capacidad instalada. En la actualidad no se puede
determinar cuánto puede entregar el sistema en unidades por hora, por día o por
semana.
Para la producción de cualquier tipo de prenda de vestir, se requiere ejecutar las
siguientes operaciones identificadas actualmente:
Recepción de materiales: La gestión desarrollada para este procesos se genera
con:
- Orden de pedido del cliente,
- Esta genera un proceso de cálculo para generar una orden de compra.
- Orden de compra que puede ser tramitada por la propietaria.
- Decisión de compra a qué proveedor hacer el pedido, se realiza con un
llamada a confirmar la existencia y la verificación de precios.
El momento que el material llega a la empresa, inicia el macro proceso que tiene
los siguientes subprocesos:
Descarga de Materiales y Almacenamiento.
- Recepción, verificación de calidad, cantidad y precios acordados(con la
factura y guía de remisión)
- Separación por colores, o tipo de material
- Entrega al departamento de corte, en las cantidades y colores establecidos
en el pedido u orden de compra del cliente.
- No se hace ingreso a bodega y registro en inventario
84
Preparar materiales para corte.
- Calcular cantidad de materiales por prenda y hacer entrega (por tallas,
colores)
- Cortar, no se emite egreso de bodega ni registro de descarga a inventario
- No se registran saldos.
Diseño y Preparación.
- El encargado de diseño hace los patrones si es un modelo nuevo, de lo
contrario se entregan los que existen en bodega a la sección corte
- En la mesa de corte se realiza tendido manual, (se recomienda automatizar
esta operación), no se cuenta con un proceso establecido.
- Terminado el tendido se procede a trazar con una tiza los molden en la tela
tendida
- Se procede al corte por la señal de tiza trazada.
- Se distribuye el material cortado para las máquinas según el proceso y
prenda (rectas, overloock, etc.)
- En la sección máquinas, las operarias; preparan sus máquinas según el tipo
de tela, calibración de tensión, pasado de hilos, etc.
Confección.
En esta sección el inicio del proceso no tiene una secuencia estandarizada, la
propietaria, entrega el corte de prendas sin distribuir por especialización, en
ocasiones todas inician el proceso en diferentes estaciones, terminan ese proceso
y pasan al siguiente de igual manera todas las trabajadoras. Determinando en
algunos casos el exceso de maquinaria y en otros falta de máquinas.
Acabados.
Concluida la prenda se pasa a una mesa de trabajo para pulido, revisado de fallas
en la confección, en esta se determina si hay la necesidad de coger fallas, reforzar
costuras, cambiar piezas dañadas por falla de tela, cortes involuntarios, etc.
85
Luego en el mismo lugar se procede a etiquetar, enfundar y se añade una etiqueta
que identifica la cantidad de prendas, tallas, para hombre o mujer y el fabricante
con nombres del propietario o el taller.
Finalmente se procede embalar por tallas, en bultos de diferente tamaño sea por
prendas y colores, etc.
Almacén y despacho.
Si el tiempo de fabricación es antes del plazo, las prendas permanecen hasta
completar el pedido para realizar el despacho.
Si, el pedido es urgente, el despacho es inmediato, no permanece en bodega. No
existen inventario en bodega solo se confecciona bajo pedido.
Para el diseño del modelo se utilizará las herramientas de ingeniería para definir el
mejor método de producción con la decisión de producir prendas en serie.
El objetivo será disminuir al menos del 5% los reclamos de nuestros clientes tanto
internos como externos, en relación a la prestación de nuestros servicios y/o
productos. Y evaluar anualmente la confiabilidad de todos nuestros servicios con el
fin de mantenerlos en valores que superen el 95% de aceptabilidad.
Los procesos se encuentran sintetizados en la ilustración 4-5 con los pasos
descritos anteriormente.
86
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87
4.1.3 Marketing.
GEMA, al ser una micro empresa no dispone de recursos suficientes para
invertir en una consultoría o contratación de personal especializado para que
se encargue de esta función de vital importancia.
Las ventas se realizan por gestión personal de sus propietarios y/o por
recomendación de clientes. Se puede decir que GEMA ha funcionado con
éxito con este método, sin embargo, para crecer en forma sostenida requiere
un plan de marketing. La empresa desde su origen trabaja por pedido a
través de contrato directo con empresas de todo tamaño y rama. Su
propietaria asegura que su fortaleza es la calidad, el tiempo de entrega y la
atención al cliente.
En el periodo 2004 - 2010 la empresa mantenía contrato con páginas
amarillas y página web como medios de promoción. En la actualidad ya no
cuenta con estos servicios, en tanto se ha considerado que se ha
consolidado la fidelidad de sus clientes por las ventajas que ofrece en
calidad y servicios.
4.1.4 Gestión de personal
Gema en la actualidad cuenta con seis personas en nómina incluyendo su
propietaria quien administra la empresa. Además, trabaja con el soporte de 6
talleres auxiliares que asisten en temporadas de demanda alta. En síntesis,
la microempresa funciona con cinco puestos de trabajo directo y seis de
forma indirecta, se debe aclarar que cada taller genera por lo menos dos
puestos de trabajo, generalmente, esposo y esposa y en algunos casos hijos
o familiares políticos si los hijos son casados.
El manejo de personal es uno de los problemas que enfrenta GEMA. A
criterio de la propietaria de la empresa, la mano de obra en la rama textil
confecciones es escasa, no calificada, irresponsable y de alta rotación, lo
que dificulta un crecimiento sostenido de la empresa.
88
Sin embargo, y consiente de la necesidad de contar con procesos de manejo
de personal que garanticen la más alta productividad de sus colaboradores,
no se justifica técnica y económicamente la contratación de personal
especializado. Esta tarea es reemplazada con el criterio y la experiencia de
su propietaria. Por ejemplo, se preocupa de promover y mantener un clima
laboral adecuado con el fin de alcanzar un ambiente de respeto,
cooperación, amistad y solidaridad.
La selección y contratación de personal está a cargo de su propietaria quien
hace entrevistas y pruebas de habilidad a personas sugeridas por otras
trabajadoras de la empresa o a las que acuden luego de un anuncio en la
prensa.
Por experiencia, un anuncio de sábado y domingo genera decenas de
llamadas, pero acuden a las pruebas máximo 3 a 6 operarias que por lo
general no tienen experiencia tampoco las habilidades requeridas para el
puesto.
4.1.5 Gestión financiera
Se denomina gestión financiera a los procesos que consisten en conseguir,
mantener y utilizar dinero, sea físico o a través de otros instrumentos, como
cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera se convierte a la visión y
misión en operaciones monetarias.
La administración financiera en las ME de confecciones se ocupa de
solucionar interrogantes como: ¿por qué es importante y cómo se fijan las
políticas de efectivo y activo circulante?, ¿qué aspectos involucra la decisión
crediticia?, ¿cómo se establece el control para el otorgamiento de crédito?,
¿qué aspectos se deben considerar para la determinación de las políticas de
cobranza?, ¿cómo establecer una administración efectiva de los diferentes
tipos de pasivos?, ¿cuáles son las técnicas más comunes de análisis
financiero y cómo se aplican?, ¿qué es el punto de equilibrio y cuál es su
utilidad?, ¿qué aspectos se deben considerar en la toma de decisiones
89
financieras?, ¿cuál es la importancia del valor del dinero en el tiempo y cómo
se calcula?, ¿por qué y cómo se realiza el análisis de riesgo y sensibilidad?.
De esta manera se podrán tomar decisiones sobre los siguientes puntos:
· Políticas de efectivo y activo circulante
· Crédito comercial y gestión de cobro a clientes
· Administración de pasivos
· Análisis financiero y punto de equilibrio
· Conceptos básicos para las decisiones financieras
· Proyecciones, evaluación financiera y económica
· Riesgo y análisis de sensibilidad
En la ME Gema, las políticas relacionadas con la gestión financiera se
sintetizan en:
· Es financiada con capital propio.
· Las ventas por contrato a empresas que cubren una necesidad anual
o semestral permite que se realicen adelantos desde el 40% al 70%
con la aceptación de la oferta y la entrega de la orden de compra.
La empresa se apoya en un asesor contable externo, el cual brinda el
servicio de llevar la contabilidad de la organización este factor se le
considera una fortaleza ya que los cobros de dicho profesional no son muy
excesivos y la información contable se tiene siempre al día para tomar
decisiones con respecto a las finanzas.
Este estudio propondrá formatos en Excel, para llevar los registros de roles
de pago y declaraciones SRI.
4.1.6 Gestión de ventas
Una buena gestión en ventas llevará a conseguir los objetivos que se ha
propuesto. Por ello, la Gestión de Ventas, cobra una importancia mayor si
además la empresa está en proceso de crecimiento.
90
En la actualidad la empresa INDUTEXGEMA no cuenta con medio alguno
para hacer conocer los productos ofrecidos, lo cual ha producido que la
empresa no obtenga el desarrollo esperado ya que no se logra llegar a
nuevos clientes, más que, con los que se cuenta en la actualidad. Por otro
lado se destaca que no se posee una marca reconocida a pesar de que se
cumple con tiempos estándares de calidad al momento de fabricar y entregar
los productos. Cabe recalcar que la marca que las empresas e instituciones
logran posicionar en un mercado es realmente importa en el mundo de los
negocios, la marca le da el valor real a una organización. Por los argumentos
antes mencionados se considera una DEBILIDAD.
91
5 CAPÍTULO IV
5.1 MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL PARA
MICROEMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL
CONFECCIONES.
5.1.1 Presentación:
Un modelo de gestión, se constituye en el referente fundamental y
trascendente, en la guía para la implementación de procesos orientados a
alcanzar la productividad deseada y a través de la mejora continua, la
producción de bienes que satisfagan las necesidades de las y los clientes.
Un modelo es el conjunto de procesos, reglas y reglamentos que
organizados armónicamente permiten el logro de un objetivo.
En un modelo de gestión para microempresas textiles subyace la necesidad
de fortalecer un liderazgo participativo que asegure una actitud proactiva de
todos sus colaboradores, es la perspectiva de lograr sinergia en el desarrollo
de las tareas y actividades en cada etapa del proceso de producción, para
con sus esfuerzos, lograr el incrementando permanente la productividad y
la calidad.
La herramienta de calidad conocida como mejoramiento continuo es un
proceso constante, donde la perfección nunca se logra pero siempre se
busca. Esta filosofía propuesta permitirá renovar los procesos de gestión en
las ME de confección textiles; cómo se realiza actualmente, a una
organización de éxito, con una constante actualización; además permitirá
que sean eficientes y competitivas, fortalezas que ayudarán a permanecer
en los mercaos locales y globales.
Conceptos de Modelo tomado de la Página Web DEFINICIÓN DE:(
WordPress, 2008) El término modelo proviene del concepto italiano de
modelo. La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos
significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace
92
referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible
de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de
una realidad compleja.
Modelo de gestión. El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín
gesĭo y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar.
Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias conducentes al logro de
un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica además acciones
para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a
cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una
empresa u organización.
Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia
para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser
aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la
administración pública.
Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se
basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden
alcanzar sus objetivos.
El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al
modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la
obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otros
intereses, como el bienestar social de la población.( WordPress, 2008)
Entre los beneficios de la mejora continua para la industria las ME de
confecciones textiles se pueden conseguir:
- Concentración de esfuerzos en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
- Consiguen mejoras en corto plazo y resultados visibles.
93
- Se consigue reducir la fabricación de productos defectuosos, esto trae
como consecuencia, una reducción de costos, como resultado de
consumo menor de materias primas y utilización de mano de obra.
- Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
- Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
- Permite mejorar la cadena de valor.
5.1.2 . Estructura Del Modelo. (MODELO PROPUESTO)
Concepción teórica del Modelo.
El modelo de gestión integral para ME., pretende plantear un modelo
gerencial que se convierta en el soporte fundamental para apuntalar el
desarrollo sostenido de las ME. Además se basa en principios y objetivos,
descritos a continuación. Desde la óptica de las necesidades que se
encuentran en el diagnóstico realizado a GEMA y a tres ME de iguales
condiciones.
Principios del Modelo.
Los principios que caracterizan el Modelo de Gestión Integral para Microempresas,
(MGIME) son:
· Capital humano, considerar a la gente el capital más importante de la
empresa.
· La participación efectiva y trabajo en equipo.
· Entrenamiento continuo, con programas de desarrollo profesional y
personal.
94
Objetivo General del Modelo de Gestión Integral para ME.
Proponer una herramienta basada en principios de valores humanos que
enlace la estrategia con la gestión de procesos, la mejora continua;
facilitando la gestión en las ME del sector textil confecciones.
Objetivos específicos.
1. Diagnosticar la situación actual de la ME de confecciones GEMA y
comparar con organizaciones del sector1.
2. Diseñar el modelo
3. Aplicar y socializar el modelo en la ME caso base.
Premisas para la aplicación del modelo.
1. Que exista planificación estratégica y el compromiso de los
propietarios de ME.
2. Compromiso de la dirección y apertura para el cambio.
3. Las ME deben estar orientadas a la calidad de sus productos y
procesos.
4. Mantener siempre vigente un programa de capacitación,
comunicación y mejora continua.
Características del Modelo.
Estructura de procedimientos. Consistencia lógica y flexibilidad que permiten
llevar procesos complejos de manera fácil y aplicable.
Pertinencia. Presenta directrices y facilidad a los procedimientos; se
acoplará para la solución de problemas en las ME.
1 Se tomó como empresas piloto identificadas y calificadas por el Instituto Popular y Solidario (IEPS) y la Dirección Provincial de Educación de Pichincha.
95
Suficiencia informativa. Plantea un sistema de comunicación, para su
información y tratamiento.
Flexibilidad. Los procedimientos de este sistema propuesto, pueden ser
aplicados total o parcialmente.
Calidad de resultados. Se refiere a que los resultados que se obtienen,
satisfacen las expectativas de los procedimientos.
Consistencia lógica. Los procedimientos son coherentes con la lógica de
ejecución de los procesos de trabajo y la realidad de la ME.
Creativo e innovador. Creará un ambiente participativo que propicie el
desarrollo de la iniciativa e impulse la búsqueda de soluciones a los
problemas.
Condiciones básicas que debe tener un Sistema de Gestión Integral
consideradas para el desarrollo del siguiente modelo debe ser:
- diseñado a la medida de la empresa.
- flexible
- capaz de detectar errores con anticipación para tomar decisiones.
- claro, legible para todas las personas que desean usarlo.
- eficaz. debe considerar los puntos críticos de las ME.
- garantizar su aplicación. Es decir que los costos de aplicación no
sobrepasen los beneficios de aplicación.
El procedimiento para implementar el modelo de gestión integral para ME de
confecciones, se presenta en la ilustración 5-1
96
Ilustración 5-1Metodología para implementación del sistema Elaborado por Edgar Ramos. Fuente: Fundamentos para el control empresarial. D. Nogueira. A. Medina. C. Nogueira
97
Explicación de procedimiento.
Fase 1. Diagnóstico de la Organización.
La metodología planteada en el gráfico siguiente y el análisis interno y
externo, se realiza a través del FODA que busca fijar el rumbo estratégico de
la ME que mejorará la situación actual de las ME que desean acoger el
modelo propuesto.
Fase 2. Despliegue de estrategias, objetivos y políticas de la organización.
Los resultados de un análisis de gestión, se toma como punto de partida
para plantear nuevos objetivos, desarrollar planes, instaurar políticas que
deben entrar en acción, sean estos para reforzar o mantener el estado ideal,
o para corregir los problemas dentro de la misma.
Fase 3. Identificación de los procedimientos de la organización.
En esta fase es importante establecer relaciones entre las fortalezas,
debilidades amenazas y oportunidades encontrados por el análisis, con los
factores claves presentes en la ME. Ejemplo, el Talento Humano, la calidad,
la innovación, la comunicación y la gestión. Luego debe establecer y
estandarizar los procesos clave que permitan mantener a la ME en el
mercados.
Fase 4. Despliegue de las herramientas de solución, y aplicación del PHVA.
En esta última fase, se recomienda la herramienta de mejora continua,
herramienta descrita con las ventajas que se lograrán al poner en práctica
durante la ejecución de todas las tareas planificadas, en la gestión de
recursos, seguimiento y monitoreo de indicadores, implementación de
acciones correctivas, ejecución de la retroalimentación, con información
interna y externa sobre la gestión total de la ME.
98
Considerar que esta metodología se puede ajustar dependiendo de la ME. El
planteamiento propuesto está sujeto a variaciones por razones de estado en
el que se encuentra la ME.
Identificación de oportunidades de mejora. Es la base para poder administrar
los esfuerzos de mejora continua en la empresa, permitiendo focalizar y
priorizar las acciones pertinentes.
Con este conocimiento se podrá fijar un rumbo estratégico de la
organización, con todas las variables de salida: misión visión, propuesta de
valores, estrategias individuales para cada área, objetivos y políticas.
Este análisis se realizó, con enfoque FODA, en el cual se describen las
Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas que tiene
INDUTEXGEMA, así también a través de encuestas, se estudiaron tres
empresas del sector con características similares, que validan el diseño del
Sistema de Gestión Integral para ME. Del sector Textil Confecciones.
Ilustración 5-2 Proceso de identificación de problemas Elaborado Por: Edgar Ramos
99
Ilustración 5-3Esquema de Modelo de Gestión Integral Elaborado por: Edgar Ramos Fuente: Varios Modelos. (Peter Senge, LA QUINTA DISCIPLINA)
100
Procedimiento de despliegue.
Ilustración del esquema gráfico del modelo de gestión integral propuesto, el
modelo se ha desarrollado observando los problemas que tienen
actualmente las ME de confecciones en el análisis realizado a
INDUTEXGEMA y tres ME de características similares del sector
confecciones de la provincia de Pichincha con los siguientes componentes y
su participación para garantizar la gestión integral de las ME de
confecciones.
5.1.3 Ejes Direccionadores. El Primer nivel estratégico.
En la organización se plantea un sistema de control de gestión global, esta
es alimentada por sus tres dimensiones que permiten proyectar soluciones
que provoquen impacto, tanto en la organización como en su entorno. Para
esto se debe responder a las siguientes preguntas:
· ¿Dónde queremos estar?
· ¿Dónde estamos ahora?
· ¿Qué es necesario hacer para pasar de aquí para allá?
· ¿Dónde se debe actuar, sobre qué?
· ¿Qué se debe mejorar?
· Y ¿Cómo?
Los ejes Direccionadores se identifican como: Capital Humano, Participación
efectiva y entrenamiento continuo.
El primer componente denominado estratégico, por la participación de
directivos, propietarios, accionistas. En el que se define el Rumbo
estratégico para cumplir con lo expuesto en la misión, visión y valores que
tiene definidos la ME. Éstas servirán para solucionar problemas y lograr ese
cambio entre el estado actual y el deseado: Ejes Direccionadores
101
considerados en el nivel uno por la importancia de sus gestores que se
encargarán de definir la estrategia, los objetivos y las políticas
institucionales
El paso correspondiente al uso adecuado de estos tres componentes y la
fijación del RUMBO ESTRATÉGICO siempre en dirección al cumplimiento de
la misión, la visión y los valores institucionales que adoptará la ME que acoja
este Modelo de Gestión.
La formulación de las estrategias, cuya importancia se encuentra en su
utilización para que las ME rompan las barreras, entre el estado actual y el
deseado, en este nivel se definen los objetivos y se establecen políticas a
seguir para ser implementadas, así como direcciones y lineamientos que
tributen a su cumplimiento, siempre centrados a la optimización de recursos
y los factores claves de éxito.
No se debe olvidar que, los pilares que le dan sostenibilidad al modelo y los
ejes trasversales del modelo participan directamente aportando con
comunicación, y el marco legal del sector al que pertenece la ME.
Para establecer un Modelo de Gestión es importante siempre, partir de un
diagnóstico preliminar que consiste en obtener información actualizada de la
situación de la ME. En el campo interno y externo que influye el desarrollo
normal de la ME.
Análisis Interno. Comprende el conocimiento y evaluación de la realidad
presente dentro de la organización, la interioridad de todas sus áreas, del
sistema de gestión y de los resultados actuales, con el fin de conocer las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que pueden influir en
modelo propuesto.
El Análisis del Entorno. Entregará información de las áreas próximas y remotas, que
pueden afectar a la organización; se trata, de detectar las “rutas de cambio”
debido que el fenómeno de cambio, la aceleración constante, la fluctuación
102
permanente, provoca la aparición de problemas, oportunidades. Es
importante que el Líder tenga información oportuna, se encuentre dispuesto
al cambio, formado, siempre dispuesto a innovar. El cumplimiento de
objetivos dependerá este análisis.
Las variables de salida, con los resultados del análisis serán: visión, visión,
oferta de valor, estrategias, objetivos y políticas. Del planteamiento
adecuado de estas variables, se evidenciará la ventaja competitiva de la ME
y los resultados económicos para la supervivencia. Por lo tanto se puede
afirmar que la estrategia será el medio para lograr una posición competitiva y
la fidelidad de clientes.
Los Objetivos representan el “centro” hacia donde se orientan los esfuerzos,
que llevan a cabo la organización, y las políticas los senderos por los que
caminará la ME.
Los ejes Direccionadores constituyen el cerebro de las ME. Sin embargo los
resultados serán mejores, si el propietario es el Líder de la organización.
Comprendiendo el Liderazgo como el arte de estimular positivamente el
talento, la inteligencia y la creatividad de los colaboradores de estas ME para
lograr un mejor desempeño. Desempeño que en las encuestas fue
demostrado que no es explotado adecuadamente, que los operarios no
entregan el 100% de su capacidad productiva.
Es necesario también describir, cuáles son las características del propietario
de la ME como líder. Líder es una persona que tiene una visión clara del
RUMBO ESTRATÉGICO de la ME. Que además acredita capacidad y
experiencia para dirigir a los clientes internos y externos y concretar las
acciones planteadas para conseguir los objetivos de la ME. Entre las
bondades del líder se pueden enumerar las siguientes: (honesto, equilibrado
con sus colaboradores, sabe tomar decisiones oportunas, sabe reconocer
sus puntos fuertes y débiles, tiene fe y confianza en sí mismo, Debe amar su
trabajo y ganar la credibilidad de sus colaboradores.
103
Desarrollo del Capital Humano. La empresa es una entidad económica
donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el
proceso de producción, entre estos factores esenciales están:
Los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en
el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componentes
de ella deben moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz para el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan, y es el capital humano a quien debe
considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar
sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de
valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose
conforme con lo que realiza y con lo que le reconocen. Es el soporte de la
producción ya que una máquina por muy avanzada en tecnología que sea no
puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a
funcionar.
Arturo Hernández manifiesta: “El análisis económico contemporáneo sólo se
centra en dos factores: capital y trabajo. El trabajo dentro de una empresa
· Capital Humano
· Capital Económico
La gestión ya no está basada solamente en elementos como la tecnología y
la información; sino que la clave de una gestión acertada está en la gente
que en ella participa. Gary Stanley Becker (1930) es un reconocido
economista norteamericano que fue premiado con el Premio Nobel por
trabajar con el concepto de capital humano. Sin embargo por mucho tiempo
su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales
economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por
dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del análisis
microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e
interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado.
104
Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con
su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían,
esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas,
su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al
capital humano como importante para la productividad de las economías
modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y
utilización del saber.
El desarrollo del potencial humano en el trabajo inicia con una adecuada
selección de personal, su inducción, su capacitación y permanente
seguimiento y formación.
La capacitación de los directivos, como parte del desarrollo del capital
humano debe cumplir la misión de aprovechar cada oportunidad de
aprendizaje en resultados para la organización. Esto implica el compromiso
de planificar desde la gestión integrada de capital humano y la planificación
estratégica de la capacitación.
El progreso de las organizaciones en el presente siglo tiene su fundamento
en el desarrollo del capital humano y el enfoque de innovación que
establecen para cumplir objetivos de largo alcance. Los directivos tienen la
responsabilidad de encaminar la generación de conocimientos en todos los
niveles de la organización y dar respuesta a las demandas de la sociedad
relacionadas con productos, servicios o tecnología, de ahí la importancia de
su papel como promotores de la innovación.
Áreas de control en la gestión de personal
a) Personal.
b) Rol.
c) Rol Histórico.
d) Lista de Empleados.
e) Listado para Pago de Rol.
f) Planillas del IESS.
105
g) Quincena.
h) Prestamos Empleados.
i) Ingresos y Descuentos.
j) Provisiones.
k) Base Mínima y Total.
l) Vacaciones.
m) Cargos
Participación Efectiva. Peter Senge asegura que es un principio fundamental
de la administración que actúa en la perspectiva de lograr el compromiso de
los colaboradores, para actuar con entusiasmo, en la toma de decisiones, y
la ejecución de acciones para lograr objetivos de grupo, e institucionales.
La efectividad del capital humano en la actualidad se mide con los proyectos
ejecutados, los proyectos en acción y los proyectos presentados para su
aprobación en el futuro inmediato, a favor de la organización
Entrenamiento Continuo. Las ME deben planificar un entrenamiento
permanente, este entrenamiento depende de los cambios estructurales de la
organización y la innovación de sus procesos y sistemas de gestión. El
capital Humano en la actualidad tiene demasiada información a su alcance,
sin embargo la clasificación de ésta para su aplicación es necesaria de una
guía especializada.
De esta manera el entrenamiento y los planes de acción de la ME estarán de
la mano para que estos no fracasen.
5.1.4 Pilares que le dan sostenibilidad al modelo.
El segundo nivel táctico, la razón de por qué su denominación; pilares que
darán la sostenibilidad al modelo, los elementos en este nivel se alimentan
de las políticas generadas en el primer nivel, y para el desarrollo pertinente
dependerá estrechamente del capital humano, La participación Efectiva de
106
los colaboradores, y el entrenamiento continuo que estos reciban al igual
que sus jefes, propietarios.
Desarrollar la Maestría Personal
Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y
las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en
realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos
la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer
soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más
junto con la organización. (Peter, 1998)
1. Generar el Pensamiento Sistémico. La teoría que plantea la quinta
disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad
funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que
comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo,
desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la
realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o
menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una
piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán
que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta
explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o
pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el
efecto.
2. Cambio Planificado. Una ME tiene la probabilidad de hacer cambios
cuando los integrantes de ésta cambian su actitud de manera sostenida; se
puede afirmar que las personas cambian de actitud si existe una
capacitación planificada que puede lograr, cambio en las estructuras
mentales, cambio en las prácticas de trabajo, y transformación en las formas
organizativas.
107
El Cambio de las estructuras mentales según Peter Senge, consiste en la
modificación de las formas actuales de pensar y actuar, para generar un
comportamiento abierto al cambio con nuevas formas de proyección.
El cambio en las prácticas de trabajo, consiste en la modificación de
procesos, actividades, mediante la inserción de nuevos conocimientos y
tecnologías, que requieren de menor esfuerzo y se logren mayor
productividad.
Las modificaciones en las formas organizativas, transformación de
estructuras no productivas por estructuras organizadas mediante
herramientas de ingeniería, células de trabajo, distribución física, ingeniería
de métodos, etc.
3. Fomentar el Trabajo en Equipo. El crear y fortalecer a los equipos de
trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para
tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales
como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y
manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
4. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales. Nuestras formas de
pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen
nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos
conceptos que nos gobiernan desde dentro.
Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover
formas de comunicaciones claras y efectivas dentro de la empresa, que sean
un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.
108
Finalmente es necesario Impulsar la Visión Compartida. La clave para lograr
una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para
la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a
descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de
sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el
líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la
organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a
dar todo de sí para convertirla en realidad.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de
las situaciones de vida para poder identificar las interrelaciones en lugar de
asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los
procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas
que se producen.
Es considerado un elemento táctico, puesto que el cumplimiento de la
estrategia, objetivos, dará como resultado un indicador estándar de
actuación.
Pilares que le dan sostenibilidad al modelo, se refiere a la gestión funcional
por los mandos intermedios, quienes responden a los presupuestos, y el
desarrollo de la administración de operaciones en el desarrollo de los planes
de acción de cada Microempresa (ME), estas dependerán de las salidas que
presenta el nivel uno (La cultura organizacional, la gestión de procesos, la
tecnología, la aplicación de sistemas de gestión), finalmente se fijan
objetivos más concretos de corto y mediano plazo, dependiendo de cada
ME.
Dentro de las funciones de la Administración de Operaciones, la planificación
y previsión de recursos son importantes, la primera que directamente afecta
a la Gestión y que responde a la pregunta ¿Qué sucederá? La segunda
establece la entrega de recursos para todas las actividades planeadas así
como los planes de acción en orden de prioridad.
109
Estos Pilares que aseguran sostenibilidad al Modelo, está compuesto por el
Pensamiento Sistémico, la Participación Personal, Los Modelos Mentales, y
la Formación acompañada de la Innovación, que se explicará más adelante.
5.1.5 . Herramientas de la gestión integral. El tercer nivel operativo.
En este nivel se espera la eficiente utilización de recursos, estándares,
procesos de transformación, resultados, cumplimiento de objetivos; La
utilización de una herramienta de calidad, la mejora continua para todos los
procesos internos.
El nivel inferior operativo, la gestión es más activa puesto que las tareas
operativas “día a día” se ejerce la gestión proactiva y permanente. Cada
puesto y trabajador que interviene en el proceso participarán en el análisis
del mismo, es aquí donde los procesos internos son valorados en función de
precio, costo, calidad, cantidad, variedad, oportunidad. Para ello es
importante la aplicación de manuales para la implementación de los
sistemas de gestión.
La implementación de acciones correctivas, que se derivan de la gestión y
control adecuado, se realizaran inmediatamente, luego de identificar las
cusas del problema. Los efectos financieros pueden ser incontrolables si la
acción no es inmediata y no se consideran estas experiencias para
posteriores planificaciones de gestión y control.
Este modelo debe ser implementado sobre la base legal con un sistema de
información eficiente y oportuno. Es decir que garantice la información,
necesaria para la toma de decisiones efectivas y oportunas apegadas a las
Normas y Leyes vigentes. Además se implementaran indicadores de control
de gestión en todos los niveles.
En este nivel es importante recalcar que la mejora continua será la
herramienta clave del éxito, en la utilización de herramientas de gestión
integral.
110
Planificar. Plan estratégico, el trabajo de planificar le corresponde a la
dirección, y proviene desde el nivel uno.
Hacer. Poner en práctica lo planificado, con calidad, oportunidad, cantidad,
relevancia, son factores importantes para este sistema, sin ellos podemos
encontrar los resultados negativos como: altos costos por verificación de
calidad, reacciones fuera de tiempo para tomar correctivos oportunos,
abundante información sin clasificar que no permite observar la correcta
gestión de la ME, se actuará sobre los procesos críticos o categorizados.
Verificar, es el monitoreo constante, que se cumplan las tareas y
responsabilidades en todas las áreas de la ME.
La actuación consiste, en que las ME deber generar estrategias que
sustituyan los programas con errores, las personas y máquinas que
producen desperdicio de tiempo, recursos y que impiden el cumplimiento de
objetivos.
De esta manera se pone en práctica el círculo de la Mejora Continua
regresando a la planificación, que siempre estará bajo la responsabilidad de
propietarios o administradores de las ME, estudiar nuevos planes que
corrijan las acciones en los períodos evaluados.
Antes de diseñar un nuevo sistema de organización en producción y
mantenimiento, primero hay que evaluar el sistema ya existente. Esta
evaluación (cuestionarios y criterios realizados por expertos) en principio
debe ir relacionada a los aspectos de la disponibilidad de los activos, los
costes de mantenimiento, recursos humanos, tecnología de la información
y del mantenimiento, soporte al mantenimiento y la organización del
mantenimiento.
La aplicación eficiente de los ítems planteados, garantizará la custodia,
conservación y aprovechamiento de los recursos que posee la organización.
Para entregar un listado de los componentes. Ha sido necesario observar en
111
los módulos de planes de cuentas desarrollados en modelos de planes de
negocios, sistemas contables. Este listado de acciones que debe controlar y
gestionar el Microempresario también está sujeto a modificaciones de
acuerdo al tamaño y necesidad de la ME que implementará el modelo de
gestión propuesto.
La gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de
una organización en busca de mayor competitividad:
· Estrategia: para saber dónde vamos y como lo logramos.
· Organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
· Cultura: para dinamizar a la organización y animar a su gente.
· El Gerente Integral maneja cinco recursos:
• Recursos Humanos personas
• Recursos Físicos planta, equipos, productos
• Recursos Financieros dinero
• Recursos Tecnológicos tecnologías
¿Cómo trabaja un Sistema de Gerencia Integral?
• Proporciona un entorno óptimo para el flujo de información y gestión
de la empresa.
• Facilita el intercambio de datos entre las diversas áreas funcionales
de la empresa.
• Garantiza el dato único, asegurando la fiabilidad y estabilidad de la
información.
• Une todas las grandes áreas de negocio en un conjunto de módulos.
• Los módulos se asientan en una arquitectura cliente/servidor más
robusta y fiable.
• Cada módulo trabaja por separado y tiene sus propias funciones
específicas.
•
112
Áreas que ayudan a la gestión integral de las ME.
Área Económico-Financiera:
• Contabilidad Financiera
• Contabilidad de Costes
• Contabilidad Presupuestaria
• Tesorería
• Activos Fijos y Amortizaciones
• Cuentas a Pagar / Cobrar
• Facturación Clientes y Proveedores
• Gestión de Inversiones
Áreas Logísticas:
• Compras y Aprovisionamiento
• Gestión de la Cadena de Suministro
• Gestión de Stocks e Inventarios
• Ventas y Distribución
• Gestión y Seguimiento Comercial (CRM)
• Gestión de Materiales
• Planificación de Producción
• Gestión de la Producción
Área de Recursos Humanos:
• Administración de Personal
• Gestión de los Recursos
• Planificación y Desarrollo de Personal
Componentes Multisectoriales:
• Flujos de Negocio - Workflow
• Gestión de Archivos y Mensajería
• Auditoria
113
• Gestión Documental
• Comercio Electrónico
5.1.6 Ejes Transversales. El cuarto nivel, Comunicación, Marco legal
Como ejes trasversales se encuentran los sistemas de comunicación, el
marco legal, que debe ejecutarse en todos los campos y componentes del
modelo.
Comunicación y el Marco legal en el que debe actuar la ME
Importancia de la Comunicación en la empresa. Es importante que la
información fluya por los diferentes niveles jerárquicos de la empresa. Puede
tratarse de comunicaciones INTERNAS (se dan entre los miembros de la
organización) o bien comunicaciones EXTERNAS (se dan con otras
empresas, sin estas comunicaciones la empresa no podría existir).
Tipos de comunicación en la empresa.
Verbales: mediante la emisión de palabras. Permite la interacción directa
entre emisor y receptor. Y esto se traduce en ahorro de tiempo. Evita mal
entendidos y permite aclaraciones inmediatas. Pueden ser:
· Individuales: entre dos personas (bidireccional y con feedback)
· Colectivas: a un grupo de personas. Son inmediatas y
multidireccionales. (Se da en forma de reunión que permite el
intercambio de ideas y opiniones)
· ESCRITAS: plasmadas directamente en un soporte de papel o un
soporte magnético (correo electrónico) Se dividen en:
· Internas: comunicaciones que quedan reflejadas en documentos tales
como una nota interior enviada por correo o e-mail.
· Externas: carta comercial, solicitud de pedido.
No verbales: manifestaciones corporales.
114
· verticales: estas se subdividen en:
· Descendentes: se transmiten de arriba abajo, de un superior a un
subordinado. Consiste en dar información sobre objetivos y tareas
dentro de la empresa. Pueden ser escritas, u orales, pero de este
último modo la información puede desvirtuarse inconscientemente. El
escrito es más preciso.
· Ascendentes: su finalidad es la de informar a niveles superiores de los
logros alcanzados, estado del trabajo en ejecución, propuestas.
Horizontales: se establecen entre dos departamentos del mismo nivel
jerárquico. Se dividen en:
· Formales: información entre diferentes departamentos como medio de
coordinación entre ellos. Pueden ser orales en reuniones, o al
teléfono y escritas en forma de notas internas.
· Informales: las que se establecen fuera del ámbito empresarial.
Factores esenciales en la comunicación y su incidencia en la empresa.
El primer paso para desarrollar un sistema de comunicaciones óptimo será
determinar las exigencias de cada empresa. Definidas por la estructura de la
ME entre los factores sobresalen los siguientes:
Los plazos: hay que establecer periodos de tiempo en los que obtener cada
información. Es valiosa en cuanto a que sirve para tomar una decisión, por
ello es necesaria la agilidad.
El coste: siempre hay gasto (tiempo empleado en elaborar un documento,
llamada telefónica, material que se consume...) hay que valorar coste-
eficacia.
Confidencialidad de la información: es un deber de cualquier empleado
mantener en secreto sobre toda información relacionada con la empresa o
sus trabajadores. NO se duplicará información confidencial ni se mantendrá
fuera del archivo más de lo preciso.
115
Relación entre la comunicación y la organización de la ME.
Una empresa centralizada es aquella en la que la labor de dirección y
producción recae sobre la misma persona, es la organización típica de las
empresas tradicionales.
En una empresa descentralizada. La descentralización se dará en mayor o
menor medida y se produce cuando las actividades se han delegado a los
subordinados. Ellos agravan el problema de comunicaciones en la empresa,
debido a que:
Hay una rígida división de responsabilidades.
· La comunicación entre diferentes secciones se ve dificultada siempre
que haya una circunstancia anómala.
· La descentralización no es buena ni mala por sí sola. Tiene ventajas e
inconvenientes:
· Reglas y procedimientos: formas homogéneas para afrontar
situaciones rutinarias y repetitivas.
· Políticas y planes de uso: líneas generales de actuación comunes.
· Jerarquía: cuando hay alguna discrepancia entre dos o más personas
se acuden al superior.
· Reuniones oficiales: de carácter periódico para coordinar las
respectivas operaciones.
· Reuniones no oficiales: no son de carácter periódico, surgen para
encontrar soluciones a problemas repentinos.
Para que una empresa tenga éxito necesita mecanismos de coordinación,
sistemas de información y acciones de comunicación coherentes.
Conflicto y negociación en la comunicación.
Conflicto: situación de enfrentamiento entre dos partes, originada porque una
de las partes cree que la otra le perjudica. No todo conflicto es malo o
116
negativo para la empresa. De lo contrario podía originarse un conflicto de
conformismo que desmotive.
El nivel ideal sería el que impide el estancamiento, estimula la creatividad y
promueve cambios.
Negociación: es la situación donde dos partes con divergencias llegan a un
acuerdo que es más beneficioso que romper la relación. Por medio de la
comunicación se intenta llegar al acuerdo, con un lenguaje claro y preciso,
sin ambigüedades. El medio para la negociación es el lenguaje oral.
Fases de negociación:
- Preparación de la negociación: llevar el proceso bien preparado y
previsto, sin dejar nada al azar
- División de tareas.
- Elaboración de la zona de negociación (ceder algo a cambio de algo)
- Establecimiento de objetivos.
- Previsión del desarrollo de la negociación.
- Gestión de la negociación: los negociadores se encuentran cara a
cara para negociar. Se pueden utilizar diferentes técnicas para
aproximar intereses sin atacar ni añadir tensión al conflicto.
- Cierre de la negociación: cuando se redacte o se firme el acuerdo.
Las nuevas tecnologías y la comunicación (Tics).
Las nuevas tecnologías de la información afectan a la empresa en 3 niveles:
Primer nivel: elaboración y manipulación mediante equipos informáticos
(procesadores de textos)
Segundo nivel: posibilitan la interrelación entre los diferentes grupos de
trabajo. Nuevas posibilidades de comunicación y transmisión de información.
117
Tercer nivel: influyen en la organización y en la toma de decisiones y
desarrollo empresarial.
Pero no todo son ventajas, porque las comunicaciones directas pueden
verse sustituidas por las comunicaciones automatizadas. Surge además el
trabajo a distancia.
Marco Legal.
CÓDIGOS CIIU (Código Industrial Internacional Uniforme) En Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos INEC, ha realizado una correlación de las
CIIU REV 3.1 y 3.0 para definir la nueva versión 4.0 haciendo énfasis en la
clasificación central de productos con el fin de identificar inclusiones y de
reclasificar actividades. Tomando como base la siguiente base conceptual.
(INEC, Junio 2012)
Clasificación, actividad económica, actividad económica principal, actividad
económica secundaria, actividades auxiliares y el tipo de industria.
Los criterios para definir las CIIU. Se basan en: insumos, bienes y factores
de producción. Procesos y la Tecnología de producción, características de
los productos, y las categorías de cada nivel de clasificación son
mutuamente excluyentes.
Estructura de la clasificación. La clasificación tiene una estructura jerárquica
piramidal.
La categoría del nivel superior, se denomina secciones y definida por
códigos alfabéticos (A.U.) luego las categorías son más detalladas por
códigos numéricos: Dos dígitos para divisiones, tres dígitos para grupos,
cuatro dígitos para las clases, 5 dígitos para las subclases y seis dígitos
para la actividad económica al nivel más desagregado.
118
En esta nueva clasificación corresponde a C141 FABRICACIÓN DE
PRENDAS DE VESTIR, EXCEPTO PRENDAS DE PIEL. Página 24. (INEC,
Junio 2012)
Todo lo expuesto se ilustra en forma gráfica para una mejor comprensión del
Modelo de Gestión Integral. La metodología presentada hace referencia a
varios estudios desarrollados para los diferentes sectores de la industria y
los servicios. Un Modelo de Gestión puede tener varios componentes, lo
importante es que éstos le den funcionalidad y operatividad al modelo, con
los respectivos resultados esperados por quién lo diseña y especialmente
quienes lo acogen para sus empresas.
Si se habla de sistemas y se habla también de integración puede parecer
una redundancia, puesto que el sistema se define en términos de los
elementos que lo integran o que interactúan y se interrelacionan entre sí.; sin
embargo si se introduce o antepone la gestión, la integración y la
integralidad se refieren al sistema de gestión en cuestión. Entonces no es
redundante, es una condición que el sistema de gestión debe cumplir para
que la organización del cual forma parte como sistema mayor funcione como
tal (Alhama, 2004).
Un sistema de gestión integrado (SGI) supone la combinación de varios
sistemas con el fin de reducir documentación, facilitar la gestión y disminuir
costos para la empresa. Es por ello, que actualmente las empresas tienden a
integrar sus sistemas de gestión. Con un sistema bien integrado de gestión
garantizan la supervivencia y rentabilidad económica a largo plazo, esta es
una realidad y una tendencia en las empresas actuales.
El SGI se consigue uniendo las partes comunes e incluyendo referencias
cruzadas e interrelaciones entre los elementos específicos no comunes.
Lo principal de los sistemas integrados son las cualidades integradoras, la
cualidad sistémica de estos no lo poseen sus componentes en sí, esta
cualidad integradora lo pone, la persona, el individuo, que hace que los
119
componentes puedan integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo
individual con cada persona, el trabajo con el grupo, con el colectivo, el
trabajo en equipo, y la cooperación; no la cooperación basada en la
especialización con una mayor fragmentación y división del trabajo, sino la
cooperación integrativa colaborativa.
El proceso de integración en la gestión empresarial no es más que gestionar
el conjunto de sistemas que forman la empresa de forma única, desde una
perspectiva global y equilibrada para conseguir la máxima eficacia y
eficiencia empresarial y de satisfacción del cliente y la sociedad, y no desde
el punto de vista de la especialización en actividades desconectadas del
proceso global. Para esto se tienen en cuenta los requisitos específicos
aplicables en Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud, Control Interno,
Capital Humano y el resto de los subsistemas que se desean integrar. Se
pretende dejar atrás la gestión de cada función desde puntos de vista
diferentes e independientes.
Especialmente en la actualidad se aboga con mayor generalidad la
integración de los subsistemas de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y
Salud; en particular la gestión del Capital Humano está presente de forma
transversal en todos los subsistemas de la organización.
Bajo la óptica de que todo sistema puede ser descompuesto en subsistemas
que poseen características del sistema del cual proceden (Ronda Pupo,
2003), se ha desarrollado la GRH, la que ha visto influenciado su desarrollo
por la propia evolución de las escuelas de administración y cuyo tratamiento,
de modo independiente, se inicia alrededor de los años de 1950 (Marrero
Fornaris, 2002).
Para un cambio tanto del pensamiento, del enfoque, como de la estrategia y
las prácticas de la GRH, es imprescindible ¨el cambio de una cultura
orientada sólo a lograr la eficiencia de la organización como indicador que
mide el desarrollo de la misma, a una cultura de apoyo y de innovación
constante, no solo de la tecnología sino aquella que pueden aportar los
120
miembros a la hora de relacionarse, es un cambio tan profundo que debe ser
paulatino y gradual, si se quieren lograr resultados superiores” (Alhama,
2004).
En los últimos años, y sobre todo desde la aprobación de las Bases
Generales del Perfeccionamiento Empresarial, que ha permitido comenzar el
proceso de mejora continua en las empresas de manera planificada y
organizada, la función y la dirección de RH se convierte en factor
excepcional a tales fines. Entre sus principios generales plantean por
primera vez que: “la empresa es un sistema que debe actuar como un todo”,
dándole así al SGRH como a los demás subsistemas, el basamento
conceptual necesario para que en la práctica se enfoque y se desarrolle en
sistema.
En resumen, nos encontramos en un proceso de transición y de cambios
hacia enfoques más integrales, como parte del proceso de
Perfeccionamiento Empresarial. No está superado el enfoque funcional, ni
mucho menos se ha alcanzado como tendencia generalizada el enfoque
estratégico de los RH, ni en el país ni en el mundo.
A partir de los trabajos de Morales Cartaya (2006), se comienza a denominar
en el ámbito cubano a esta actividad, gestión del capital humano, como un
estadio superior en la evolución de la GRH.
La gestión integrada del capital humano es el conjunto de políticas,
objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos,
herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos
de gestión de los recursos humanos y externa con la estrategia empresarial,
a través de competencias laborales y de un desempeño laboral superior y el
incremento de la productividad del trabajo. (Morales Cartaya, 2006)
El sistema de gestión integrada del capital humano debe dotar a la
organización de los medios que permitan disponer en todo momento de los
recursos humanos que le posibiliten cumplimentar los objetivos emanados
121
de su misión y visión. Lo que conduce a crear políticas, estrategias, en fin un
sistema que haga posible: atraer, seleccionar, integrar, desarrollar, mover,
recompensar, conservar etc., sus recursos humanos, con el objetivo de
disponer de los recursos humanos con las competencias y compromiso
necesarios para que obtengan los resultados esperados (eficacia/
efectividad) con la eficiencia requerida, ahora y en el futuro.
El establecimiento y desarrollo del Sistema de Dirección de los Recursos
Humanos en su carácter sistémico y con enfoque estratégico, debe ser el
indicador cualitativo principal del avance en el desarrollo de una empresa
eficiente y competitiva; es un pilar fundamental para el mejoramiento
continuo encaminado al necesario desempeño laboral y organizacional
superior.
Aplicación del modelo en IndutexGema (EMPRESA MODELO)
Una vez planteado el modelo de gestión se pueden observar los resultados
de mejora continua en GEMA con los cambios siguientes.
IndutexGema, comercializará productos diseñados de acuerdo a las
necesidades del cliente, buscará mantener la calidad y estandarización en
cada uno de sus productos, a cada una de las órdenes se le asigna un nivel
de eficiencia y desperdicio respectivamente, luego en un proceso de
reciclaje,
El proceso de confección inicia con el diseño de prendas solicitadas por los
clientes, en el que se optimizarán recursos materiales, tiempo y mano de
obra. El siguiente paso es la elaboración de moldes y patronaje en los
talleres de trabajo para muestras.
122
Ilustración 5-4Diseño GEMA
Fuente Talleres GEMA
La empresa se encargará de hacer pedidos de telas, las cuales son
seleccionadas de los mejores proveedores calificados con anterioridad,
pueden ser telas nacionales o internacionales.
Ilustración 5-5Bodega Materiales TELA
Fuente Talleres Gema
Cuando la tela esta lista se inicia, el proceso de corte con moldes elaborados
en el departamento de diseño y patronaje.
Ilustración 5-6Área de tendido y corte Fuente Talleres Gema
123
El siguiente proceso es el tendido de tela, trazado y corte de piezas según la
prenda en una mesa adecuada para este proceso.
Ilustración 5-7Área de Confección Fuente Talleres Gema
Luego se distribuye el trabajo a operarias-os que se encargan de unir las
piezas asignadas en forma ordenada por unidad de procesos estandarizado
para cada tipo de prenda.
Ilustración 5-8Taller Serigrafía y Bordado Fuente Talleres Gema
Si las prendas necesitan estampado o bordado son llevados a las áreas
respectivas, donde se realizará esta operación.
Ilustración 5-9Control de Calidad y Empaque Fuente Talleres Gema
124
Par finalizar el proceso de deberá realizar una inspección en el área de
acabados, donde se verifica si cumple las especificaciones del cliente,
posteriormente se procede al empaque de prendas, en cartones, fundas o
grandes sacos para el despacho al cliente.
5.1.7 . Compatibilidad del Modelo para empresas similares en Pichincha.
Estudio Piloto, Análisis de encuestas de opinión.
El estudio piloto consta de tres entrevistas diseñadas para evidenciar las
dificultades en la gestión de las ME. Esta opinión aporta para el diseño del
sistema de gestión integral, objetivo principal de este estudio; También
demuestra la compatibilidad del modelo aplicado a empresas de la misma
categoría en la Provincia de Pichincha.
Los participantes del estudio piloto fueron seleccionados de forma aleatoria
de una lista de más de 600 empresas proveedoras al sistema de ferias
inclusivas del gobierno, de tal manera que provean información y se
demuestre la compatibilidad del Modelo con otras SE ME confecciones. Se
consideró empresas que participan en las ferias inclusivas para la confección
de uniformes escolares, los dueños de estas empresas de confección deben
tener los siguientes criterios: Primero, los participantes deben tener un
conocimiento general sobre la infraestructura y situación actual de la
empresa. Segundo, deberán estar al tanto de las funciones en todas las
áreas de la ME: áreas administrativas, aéreas de proceso y confección. Y,
los participantes accederán a entregar información y participar en el trabajo.
Para que el estudio tenga éxito se analizó las encuestas con los empresarios
de tal manera que se mejore el entendimiento de las preguntas por parte de
los participantes Al finalizar el estudio del caso piloto, las preguntas se han
editado, se han simplificado preguntas, realizando preguntas cortas que
entreguen información precisa que ayude para el diseño de un nuevo
modelo de gestión integral.
125
El instrumento entrevista final consta de 64 preguntas: 13 diseñadas para
ayudar a identificar el problemas y desperdicio del proceso en la gestión y la
cultura organizacional, 22 preguntas diseñadas a identificar los procesos y el
flujo del sistema productivo en el área de confección, 15 diseñadas para la
identificación de problemas de tecnología, 12 diseñadas para la
identificación problemas en la parte ambiental, y seguridad de los
trabajadores en el área de producción.
Selección de participantes y análisis de encuestas.
Para realizar las entrevistas se seleccionan al azar 3 empresas familiares
que se dedican a la confección de ropa, de una lista proporcionada por los
contratistas de uniformes escolares del Ministerio de Educación de
Pichincha, Dirección Provincial de educación, estos tres talleres han
realizado contratos para confección de kits de uniformes para niñas y niños
de las diferentes escuelas fiscales del sector Rural del país:
1. Confecciones ASIMBAYA.
2. Confecciones “FARIAS”
3. Confecciones. MARCIA GRACIELA
Confecciones “DÍAZ ASIMBAYA BLANCA ALICIA.
Es una empresa que trabaja en confección de toda prenda de vestir para el
mercado local, la participación en ferias inclusivas con el gobierno declara un
contrato de $ 43.170.97 USD cuenta con 8 trabajadoras, su dirección está en
Solanda, sector 4, pasaje S23C, sus teléfonos son 2731400
Sus principales productos son las siguientes prendas que se ofrecen
actualmente en el mercado:
• Uniformes Deportivos.
• Uniformes de Colegio.
• Uniformes de empresas.
• Banderas.
126
• Cintas.
• Gorras.
Sus principales clientes son empresas colegios, y clientes directos.
Resultados de la encuesta realizada.
Gestión administrativa y Cultura Organizacional.
• El personal con el que cuenta no es fijo, por lo que capacitar un empleado
nuevo en cada entrada produce una demora y pérdida de tiempo para el
proceso.
• No se conoce la habilidad de los empleados, cada empleado realiza una
tarea diversa sin aprovechar su propia habilidad y talento.
• La empresa no cuenta con un proceso de selección para la contratación de
personal.
• No cuenta con los ingresos suficientes para contratar empleados
capacitados o a su vez capacitar a sus trabajadores.
Gestión de Procesos.
• Carece de control en las áreas de confección, cada empleado es
responsable de lo que hace, es necesario establecer indicadores de
rendimiento.
• No cuenta con transporte propio para la entrega de pedidos o para
transportar materia prima.
Gestión tecnológica.
• Existe tiempos de espera muy largo, respecto al mantenimiento y
reparación de máquinas, no cuenta con técnicos de mantenimiento, los
trabajadores/as no conocen de mantenimiento preventivo.
127
• El espacio para la materia prima y el taller de producción son reducidos.
• El espacio no se aprovecha adecuadamente al guardar equipo en
reparación que no está siendo utilizado. Genera interrupción en los procesos
y en el flujo de los mismos.
Gestión ambiental y seguridad Industrial.
• La empresa no conoce de sistemas para cumplir con las normas vigentes
de control ambiental, seguridad y salud de los trabajadores
Confecciones “FARIAS”
La empresa se encuentra en la provincia de Pichincha Cantón Quito, en la
dirección; La Ofelia, Nazacota Puento, el contrato para la confección de kits
de uniformes realizado en el 2012 para la región sierra fue de $ 44.815.00
USD, el taller cuenta con 9 trabajadores y maquinas industriales para todos
los procesos.
Los principales productos son uniformes para instituciones, camisetas,
uniformes para empresas de seguridad, etc. los clientes principales realizan
pedidos durante todo el año según sus requerimientos.
Gestión administrativa y Cultura Organizacional.
La propietaria no tiene conocimiento de los objetivos y las funciones de sus
trabajadores para mejorar su productividad, no conoce de gestión
organizacional.
Los empleados no son seleccionados con un proceso de selección, son
empleados temporales, la propietaria afirma que las trabajadoras buscan
empresas que paguen todos los beneficios de Ley, que como artesanos no
están obligados, décimo cuarto y utilidades.
Las operarias siempre están buscando trabajo, los tiempos máximos de
estabilidad son de un año, la rotación es elevada.
128
Las operarias/os, no cuentan con títulos o especialización, la mayoría es
reclutada para aprender y luego se cambian de trabajo.
Gestión de Procesos.
La gestión de compras, selección de proveedores, cantidad de materiales,
inventarios de materia prima e insumos no tienen un control, registro e
indicadores que garanticen la eficiencia en el manejo.
La producción no cuenta con un sistema de flujo o programación, los
cambios se realizan de acuerdo a los pedidos, esto genera pérdidas de
tiempo en máquinas y trabajadores.
Gestión de tecnológica.
No existe mantenimiento preventivo y se contratan técnicos externos,
quienes acuden en tiempos extremos de 4 a 8 horas. Resultando pérdidas
por parar los procesos e incumplimiento con los clientes.
La empresa no tiene máquinas especiales para ciertos procesos, estos
deben ser contratados a terceros, ejemplo bordado.
El espacio para máquinas y bodegas no es suficiente, requiere ampliación o
cambio de local, los talleres funcionan en áreas de vivienda, sala, comedor,
y pasillos.
Las trabajadoras no cumplen con procesos establecidos, no existen tiempos
estándar. No existe control sobre el cumplimiento de tareas.
La empresa necesita contratar vehículos para entregas y compras de
materiales, por su volumen se necesita de camionetas o camión con furgón
Gestión ambiental y seguridad Industrial.
La propietaria y sus trabajadores desconocen de las normativas vigentes de
control ambiental y salud y seguridad industrial.
129
Las áreas de trabajo no cumplen con las condiciones de seguridad, no se
registran accidentes grabes, sin embargo existen atrancamientos en las
máquinas, cortes, golpes, caídas, etc.
Confecciones. LÓPEZ.
La ME, cuenta con máquinas especiales para la confección de ropa de
trabajo, camisetas, camisas, etc. maquinaria que es exigida por el contratista
para la confección de kits de uniformes escolares, así como la presentación
de Ruc, planilla de afiliación de trabajadoras a la fecha de firma del contrato.
La empresa funciona en la Provincia de Pichincha Cantón Quito, en el Barrio
10 de agosto calle C, lote 12, su propietaria es la encargada de la gestión
total de la empresa.
Gestión administrativa y cultura organizacional.
La empresa cuenta con un sistema de gestión administrativo y de producción
establecido por su propietaria, con la experiencia de trabajar en empresa
conocidas como FAME etc. la gestión de compras, contratación de personal
son empíricos, no existe un manual establecido.
El proceso de selección de personal se realiza con pruebas básicas,
generales, no cuenta con la descripción de puestos para establecer
funciones y habilidades para la contratación de personal.
El problema de rotación de personal asegura su propietaria, es por la
inseguridad de las personas contratadas y las políticas de gobierno como el
bono solidario, que las trabajadoras reciben y que por esta razón no quieren
ser afiliadas.
En este taller existe personal con experiencia pero sin título de costurera, la
experiencia de años de trabajo ayuda a ser eficientes, pero al no existir
sistemas de control con indicadores, se desperdicia las habilidades y
destrezas del personal.
130
Gestión de Procesos.
La empresa no cuenta con un local adecuado para sus operaciones, las
oficinas y el taller de producción se encuentran separados, esto provoca que
los trabajadores no tengan control de sus operaciones.
El capital de trabajo y la capacidad instalada son pequeños con respecto a la
demanda, por esta razón existen pedidos que no se cumplen.
Existe pérdida de tiempo por retrabajo, fallas de trabajadores, y máquinas
mal calibradas o materiales que no cumplen con las especificaciones de
calidad. Tela desteñida, con huecos, etc.
Retrabajo en Ingeniería Industrial, son las operaciones que necesitan volver
a realizarse por errores en las máquinas, procesos, las personas; estos
errores generan productos con defectos que pueden recuperarse realizando
retrabajos. Todo retrabajo produce pérdidas de materiales, tiempo y
recursos.
La entrevistada asegura que los proveedores de tela nos son cumplidos y
que siempre tiene que esperar para cierto tipo de tela hasta meses para
fabricación y entrega, puede ser por color o tipo especial de estructura.
La empresa no cuenta con transporte propio, los despachos se realizan en
camiones alquilados.
Gestión tecnológica
El espacio no es suficiente para la maquinaria y bodegas. Los materiales son
almacenados en lugares temporales, que impiden el flujo de procesos y
personas.
La empresa no tiene ningún sistema de gestión para sus procesos
La empresa no cuenta con un plan de mantenimiento preventivo, existen
máquinas que deben ser renovadas por el tiempo de vida útil.
131
La empresa no está en condiciones de invertir en sistemas de gestión de
costos elevados.
Gestión ambiental y seguridad Industrial.
La propietaria como sus trabajadores desconoce de los sistemas de gestión
ambiental y salud ocupacional, seguridad industrial.
No existe capacitación sobre eficiencia energética y control ambiental.
Análisis general de problemas encontrados a través de encuestas.
Con los resultados se puede identificar problemas que coinciden en las tres
empresas estudiadas. Resultados que determinarán las directrices del
sistema de gestión integral, considerando también el análisis de
INDUTEXGEMA con profundidad e información. Generando en los mismos
alternativas posibles de solución que se han identificado con los propietarios
o administradores de las ME estudiadas.
Tabla 5-1 Resultados de Encuestas
Matriz de resultados y propuesta de alternativas de solución para Sistema de Gestión Integral
EMPRESAS
Descripción de respuestas
ASIMBAYA
FARIAS
MARCIA GRACIELA
COINSIDEN
ALTERNATIVA SOLUCIÓN PLANTEADA
Ges
tión
, Cu
ltu
ra O
rgan
izac
iona
l
Exista alta rotación de personal
x x x X Reducir la rotación de personal, programas de capacitación
Los empleados no trabajan al 100% de capacidad
x x x X Crear incentivos para mejorar rendimientos
Falta de un sistema de contratación
x x x X Diseñar un sistema de contratación
Falta conocimiento de objetivos y cultura organizacional
x x x X Difundir los planes y programas de trabajo
Los empleados y gerentes tienen diferentes objetivos
x x
Establecer plan estratégico, planes operativos, socializar
Falta de un sistema de gestión
x x x X Implementar un sistema de gestión integral para ME
en lo
s P
roce
sos
Faltan de control e indicadores de procesos
x x x X Establecer manuales de procesos, estandarizar tiempos, poner indicadores
132
Ges
tión
Tec
nol
ógic
a
No existe programa de mantenimiento de máquinas
x x x X Diseñar programas de mantenimiento preventivo, capacitar un técnico propio
Existen tiempos de reproceso demoras en los procesos
x x x X Establecer flojos de producción por tipo de producto, grupos de trabajo
No cuentan con espacio para materiales
x x x X Ampliar instalaciones, mejorar el manejo de materiales e inventarios
El espacio no es adecuado para las máquinas
x x x X Los talleres deben hacer modificaciones en instalaciones como en infraestructura
Existe desperdicio de espacios por mala distribución
x
Hacer un estudio de distribución física, aplicar 5 ´s
La maquinaria tiene fallas por falta de mantenimiento
x X x X Remplazar maquinaria obsoleta, programar mantenimientos fuera de horarios de trabajo
La distribución física oficinas y talleres están distantes
x
Procurar que oficinas administración y la planta de producción se encuentre juntas
No cuentan con un sistema de gestión (normativas legales)
x x x X
Cumplir con las normativas vigentes, permisos, patentes, reglamentos 3393, SSO, Ordenanza Municipal Ambiente, etc.
Am
bie
nte
y S
SO
No cuentan con sistemas de gestión ambiental, SSO
x x x X Conocer, capacitar al personal en el cumplimiento de SART
No cuentan con sistemas de mejora ahorro energético
x x x X Mejorar Instalaciones eléctricas, Sanitarias y diseñar programa de ahorro energético
Fuente Autor
Resumen de resultados encontrados en las encuestas realizadas a tres ME sobre la
gestión en cuatro áreas específicas.
· Gestión administrativa y cultura organizacional.
· Gestión de Procesos.
· Gestión de tecnológica.
· Gestión ambiental y seguridad Industrial.
Se han considerado estas áreas por el interés generado, y resultados en el
caso INDUTEXGEMA, donde se evidencia dificultades en la gestión, las
Falta de transporte propio de la empresa
x
x
Si es necesario adquirir transporte propio
No existe planificación en el proceso de compras
x x x X Establecer sistemas JIT, manejo de inventarios, sistema de compras
Existe demanda insatisfecha (pedidos incompletos)
x x x X
Planeación de la producción, incrementar la capacidad instalada. Ampliar instalaciones
133
preguntas, se enfocan a encontrar la situación actual de las ME de
confecciones.
Gestión administrativa y cultura organizacional.
La cultura se conoce como las actitudes, valores, creencias, expectativas y
costumbres de un grupo social que se ha formado a lo largo del tiempo para
realizar tareas en una organización, provincia o país. En las tres entrevistas
realizadas a propietarios de la empresa se detectaron diferentes tipos de
problemas en referencia a la gestión de la cultura organizacional de cada
empresa, entre las que se citan las siguientes.
Se puede concluir que existen de las 6 preguntas realizadas 5
coincidencias, esto quiere decir que las tres ME presentan dificultades.
Por falta de actitudes, valores, expectativas atribuibles a la cultura
organizacional se presentan dificultades como: alta rotación del personal, los
trabajadores trabajan a porcentajes de rendimiento inferiores al que deberías
trabajar. No existe un plan y formatos para contratación de personal, no
seleccionan a personal apropiado, existe la necesidad de un sistema de
gestión para solucionar estas dificultades.
Al no existir un sistema de gestión, planificación estratégica los empleados y
propietarios tienen objetivos diferentes, esto se detectó en dos de las tres
empresas, en Confecciones Farías los operarios, se sujetan a objetivos
inmediatos de cumplimiento de órdenes de pedido del día.
· Gestión de Procesos.
En esta área se analizan la existencia de indicadores en todos los procesos
de la ME, si cuenta con trasporte apropiado, propio, el proceso de compras,
y fallas en los procesos de producción y por esto incumplimiento de
despachos a clientes.
134
Los resultados demuestran, que las tres ME. Tienen carencia de gestión en
los procesos de compras, logística de transporte, flujos de producción y
manejo de inventarios
Gestión de tecnológica.
En este análisis se involucran la eficiencia de mantenimiento preventivo, la
maquinaria, procesos modernos o automatizados, infraestructura apropiada,
la distribución de los recursos LEYAUT, sistemas de gestión implementados.
Los resultados de la tabla, demuestran que las tres empresas carecen de
estos factores tecnológicos evaluados, en el caso de confecciones Farías se
puede evidenciar que las máquinas no fallan por ser nuevas, pero no
cuentan con mantenimiento correctivo oportuno, para dar solución a estos
problemas se presentan soluciones que deben ser analizados por los
propietarios.
· Gestión ambiental y seguridad Industrial.
En el estudio realizado a través de encuestas a ME del sector textil
confecciones se demuestra que desconocen los sistemas de calidad,
ambiente, Salud y Seguridad Ocupacional, las ME buscan cumplir con
normas que exigen las autoridades locales, en el caso de estudio por el
Municipio del Distrito Metropolitano, el IESS y el Ministerio de Relaciones
Laborales.
Según las respuestas obtenidas en cada área de gestión, ha generado
alternativas de solución que se considerarán en el diseño del Modelo de
Gestión Integral para ME.
Para la adaptabilidad en las ME se debe tener en cuenta que el aspecto
ecológico no juega un papel importante, sin embargo las disposiciones de
las autoridades competentes están obligando al cumplimiento de normas
básicas en las áreas de calidad, ambiente y seguridad industrial. Ocurre lo
mismo en el caso de la innovación; cuando aparece una oportunidad de
135
innovar o un modelo presentado por otros países o industria extranjera, los
propietarios o administradores de estas ME dicen no podemos hacerlo,
porque el costo es muy elevado, no contamos con la tecnología, etc. Pero
las empresas que encuentran la forma implementar cualquier modelo
innovador tienen como resultado menores costos y con toda seguridad una
ventaja competitiva. Se espera que esto suceda en el plano del ambiente, la
seguridad y la responsabilidad social.
Es importante que para su adaptabilidad se analice las preferencias
sociales. Es decir que las personas se interesen por el ambiente, la
seguridad y la responsabilidad social. Al comprar un producto sin analizar si
es o no amigable con el ambiente y si cuesta lo mismo que otro que no lo es,
será muy difícil que la empresa se preocupe por cumplir con las normas y
Leyes.
Pero no hay duda que es necesario producir nuevos productos que utilicen
menos energía y que, una vez consumidos, sean devueltos al productor para
ser reciclados. Existen dos grandes estados para una empresa amiga del
medio ambiente en este proceso de transformación. Al principio las
empresas se concentrarán en la reducción de costos para aumentar la
eficacia. Actualmente, muchos de los procesos destructivos del ambiente
parecen que ahorran dinero, pero en realidad producen desperdicios que
incrementan el costo unitario del producto o servicio.
En este proceso las grandes empresas serán probablemente seguidoras y
no líderes, para no arriesgar las grandes inversiones.
El cuidado de la Seguridad y Salud en el trabajo y el Medioambiente es uno
de los aspectos básicos de una buena gestión empresarial. La sensibilidad
de la opinión pública y de las autoridades hacia estos aspectos es creciente,
obligando actualmente a las organizaciones a cumplir con normas cada vez
más estrictas en materia de Seguridad, Salud Ocupacional y Medioambiente
(SSOMA).
136
En este contexto es necesario que las organizaciones cuenten con una
metodología que permita asegurar a empleados, accionistas, clientes y otras
partes interesadas el compromiso que tienen con la seguridad y salud de sus
empleados y el cuidado del medioambiente en que se desenvuelve, así
como también la capacidad de demostrar que las políticas vinculadas a
SSOMA, se están implementado adecuadamente y con una vocación hacia
su mejora continua.
Actualmente, son cada vez más las organizaciones que buscan un enfoque
integral y sistémico en estos enfoques a fin de reducir, en la medida de lo
posible, los costos derivados del incumplimiento normativo, evitar problemas
legales y proteger su imagen.
137
6 CAPÍTULO V:
6.1 . EL NUEVO ROL DE LAS ME. TEXTIL CONFECCIONES
6.1.1 La microempresa textil no es una unidad de producción; es una
organización de personas.
La mayor fuerza productiva de las empresas textiles son las personas,
quienes desde temprana edad se incorporan en el mercado laboral.
Las organizaciones productoras de textiles, enfrentan el difícil reto del
cambio y buscan la maximización, tanto de las utilidades como prioridad
número uno, por eso existen desafíos por parte de las empresas que llevan
a satisfacer intereses sociales y financieros para lograr el éxito. El Capital
Humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una
herramienta de alta tecnología que dé soporte en la producción, ya que ni
con la tecnología más avanzada no se puede alcanzar las metas deseadas
si no cuentan con un recurso altamente calificado y que tenga los
conocimientos para aportar valor en la organización.(MEDINA, 2008, p. 12)
El Capital Humano también es considerado como cualidades de las
personas (aspectos intangibles como: la formación, educación,
escolarización, el conocimiento, la salud) o el nivel de conocimiento que
posee cada individuo, es decir la fuerza mental que permita desarrollar para
contribuir a los objetivos de la empresa, sin embargo se ha comprobado que
además de los conocimientos, también se requiere la actitud adecuada para
estar dispuestos a crecer dentro de la organización y por tanto, a mostrar
una conducta de excelencia a la hora de desarrollar un trabajo textil.
6.1.2 Fortalecimiento de las capacidades humanas en GEMA
Objetivo: Fortalecer las capacidades humanas para fomentar el liderazgo y
el bienestar económico de los trabajadores.
138
Población Meta:
- Organizaciones sociales involucradas con la empresa.
- Grupos organizados orientados al desarrollo de artes y oficios
textiles tradicionales.
En cuanto al fortalecimiento de las capacidades humanas en GEMA, la
estrategia gira en torno a la capacitación, incorporando de temas relativos a
la formación de un conocimiento crítico en las actividades textiles, con la
finalidad de brindar formación en elaboración y ayudándoles a ofrecer
oportunidades de capacitación. (2011)
Se busca la cooperación con la organización de profesionales y otras partes
interesadas para la cofinanciación, la evaluación y el intercambio de
prácticas idóneas. La actividad comprenderá enfoques innovadores de
capacitación mediante el uso de las Tecnologías de información y las
comunicaciones (TICS).
Resultados y logros esperados:
Jóvenes y Adultos involucrados con las actividades de la empresa,
desarrollen capacidades personales, sociales y productivas en el marco de
un aprendizaje empírico y práctico de las actividades textiles.
6.1.3 El Marco Legal.
Para llegar hasta la legislación actual, muchas normas, leyes y reglamentos
se han ido modificando y mejorando en función de los cambios sociales y
políticos que han ocurrido a lo largo del tiempo.
En el Ecuador, existen leyes y reglamentos que dictan las normas generales
que se deben cumplir en las empresas para asegurar a los trabajadores un
ambiente laboral más seguro y sano. ("Marco Legal de la Industria textil,"
2009, p. 21)
139
Constantemente son presentadas propuestas para el gobierno en apoyo a la
pequeña y mediana industria, ya sea a través de los municipios, como
también de las distintas cámaras que buscan el bienestar de sus afiliados.
Entre una de las más representativa se encuentra la presentada por el
gremio de la Pequeña Industria de Pichincha, el propuso al Gobierno del
Ecuador las siguientes acciones de promoción de las PYMES.
Objetivos del Marco Legal en la industria Textil
- Fortalecer la competitividad y productividad mediante la aplicación de
medios para facilitar el acceso al crédito, mejorar la calidad de los
programas de capacitación de los recursos humanos, impulsar el
desarrollo de nuevas tecnologías, y mejorar el marco jurídico.
- Impulsar el incremento y diversificación la oferta de la producción textil.
- Dar el apoyo a la institucionalización de la normalización y calidad de los
productos.
- Diseñar y aplicar políticas para el financiamiento de la producción textil
de la pequeña industria.
De esta manera se pretende proteger al pequeño empresario textil, con
políticas y estrategias enfocadas a la reactivación del sector, así mismo
mejorar su competitividad mediante programas de financiamiento y
capacitación.
6.1.4 La gestión financiera y las obligaciones tributarias
La Gestión Financiera
Se denomina gestión financiera (o gestión de movimiento de fondos) a todos
los procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea
físico (billetes y monedas) o a través de otros instrumentos, como cheques y
tarjetas de crédito. La gestión financiera es la que convierte a la visión y
misión en operaciones monetarias.("Gestión Financiera," 2011, p. 14)
140
La gestión financiera es una de las tradicionales áreas funcionales de la
gestión, hallada en cualquier organización, competiéndole los análisis,
decisiones y acciones relacionadas con los medios financieros necesarios a
la actividad de dicha organización. Así, la función financiera integra todas las
tareas relacionadas con el logro, utilización y control de recursos financieros.
Funciones
- La determinación de las necesidades de recursos financieros:
planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos
disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo de las
necesidades de la financiación externa.
- La consecución de financiación según su forma más beneficiosa:
teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones
contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la
empresa.
- La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los
excedentes de tesorería: de manera a obtener una estructura
financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad.
- El análisis financiero: incluyendo bien la recolección, bien el estudio
de información de manera a obtener respuestas seguras sobre la
situación financiera de la empresa.
- El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las
inversiones.
Derecho Constitucional Tributario
Se refiere al estudio de las normas del Derecho Constitucional, de regular el
poder político y organizar el Estado. Además es un ejercicio fundamental
para la disciplina tributaria y estudia las normas que especifican quiénes
ejercen la potestad tributar.
141
Determinación de la Obligación Tributaria
La Obligación tributaria es el vínculo jurídico personal, existente entre el
Estado o las entidades acreedoras de tributos y los contribuyentes o
responsables de aquellos, en virtud del cual debe satisfacerse una
prestación en dinero, especie o servicio, al verificarse el hecho generador
previsto por la ley.(PADILLA, 2009, p. 9)
Art. 87.- Concepto.- La determinación es el acto o conjunto de actos
provenientes de los sujetos pasivos o emanados de la administración
tributaria, encaminados a declarar o establecer la existencia del hecho
generador, de la base imponible y la cuantía de un tributo. Cuando una
determinación deba tener como base el valor de bienes inmuebles, se
atenderá obligatoriamente al valor comercial con que figuren los bienes en
los catastros oficiales, a la fecha de producido el hecho generador. Caso
contrario, se practicará pericialmente el avalúo de acuerdo a los elementos
valorativos que rigieron a esa fecha.
Art. 11.- Vigencia de la ley.- Las leyes tributarias, sus reglamentos y las
circulares de carácter general, regirán en todo el territorio nacional, en sus
aguas y espacio aéreo jurisdiccional o en una parte de ellos, desde el día
siguiente al de su publicación en el Registro Oficial, salvo que establezcan
fechas especiales de vigencia posteriores a esa publicación.
Sin embargo, las normas que se refieran a tributos cuya determinación o
liquidación deban realizarse por períodos anuales, como acto meramente
declarativo, se aplicarán desde el primer día del siguiente año calendario, y,
desde el primer día del mes siguiente, cuando se trate de períodos menores.
Exigibilidad De La Obligación Tributaria
Al cumplir con la obligación tributaria desde momento nace la exigibilidad
tributaria a partir de la fecha que la ley señale para el efecto. (Art.19).
Cuando no se dispone al reglamento, se regirán las siguientes normas:
142
1. Cuando la liquidación deba efectuarla el contribuyente o el responsable,
desde el vencimiento del plazo fijado para la presentación de la
declaración respectiva.(PADILLA, 2009)
2. Cuando por mandato legal corresponda a la administración tributaria
efectuar la liquidación y determinar la obligación, desde el día siguiente al
de su notificación.
Deberes y obligaciones de los Participantes
El participante estará en capacidad de conocer los deberes y obligaciones
que tiene el contribuyente o responsable frente al Fisco, en especial aquellas
relativas al RUC, a la impresión y emisión de comprobantes de venta y a la
presentación de las declaraciones tanto de personas naturales o de
sociedades.
También estará en condiciones de identificar los ingresos de fuente
ecuatoriana, los conceptos exentos, las deducciones y el procedimiento para
declarar y pagar el impuesto a la renta de sociedades y personas naturales.
Así como estará en condiciones de conocer y aplicar adecuadamente las
disposiciones legales y reglamentarias para retener el impuesto a la renta
sobre todo concepto.
El participante estará en capacidad de aplicar las disposiciones legales y
reglamentarias para gravar con tarifa 12% o con tarifa 0% las operaciones
que realiza el contribuyente; así como, manejar adecuadamente el crédito
tributario y las retenciones del IVA.
6.1.5 La gestión integral y las obligaciones ambientales, y Seguridad
Ocupacional
La Unidad de Seguridad y Salud en el Trabajo es parte de los derechos del trabajo y
su protección. El programa existe desde que la ley determinara que “los riesgos del
trabajo son de cuenta del empleador” y que hay obligaciones, derechos y deberes que
cumplir en cuanto a la prevención de riesgos laborales.
143
Merco Legal
Este Programa está sustentado en el Art. 326, numeral 5 de la Constitución
del Ecuador, en Normas Comunitarias Andinas, Convenios Internacionales
de OIT, Código del Trabajo, Reglamento de Seguridad y Salud de los
Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo. Acuerdo
Ministerial 213/02
Para las empresas es muy importante el saber administrar todas y cada una
de sus partes a fin de que los objetivos propuestos por la misma, ya sean
económicos, sociales, ambientales, entre otros, puedan ser alcanzados. Sin
embargo, aparte de llevar a cabo una adecuada gestión, es mandatario para
las empresas acogerse a las leyes bajo las cuales están sujetas, ya sean
internacionales o nacionales. En los últimos años, las leyes ecuatorianas, a
través de la Dirección del Seguro General de Riesgos del Trabajo, ha
organizado y puesto en marcha un sistema de auditoría de riesgos del
trabajo para las empresas como medio de verificación del cumplimiento de la
normativa legal vigente en materia de seguridad y salud en el trabajo. Es así,
que para este efecto se ha propuesto un Sistema de Administración de
Seguridad y Salud Ocupacional, para que sea formulado y aplicado en las
empresas.
Resolución 741:
El 31 de enero de 1978, mediante Decreto Supremo, publicado en el
Registro Oficial No. 526 de 15 de febrero del mismo año, el Gobierno
Ecuatoriano ratificó el Convenio No. 121, sobre Prestaciones en casos de
Accidente de Trabajo y Enfermedades Profesionales, adoptado por la
Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo, realizada
en Ginebra el 17 de junio de 1964. (FERNANDEZ, 2009, p. 12)
En virtud del cumplimiento de este compromiso internacional, se efectuó la
respectiva reforma al Título VIII de los Estatutos del IESS, que trata sobre el
Seguro de Riesgos del Trabajo.
144
De esta forma, en el artículo 44 del Reglamento señalado, se dictamina que
las empresas sujetas al régimen del IESS deberán cumplir las normas y
regulaciones sobre prevención de riesgos establecidas en la Ley,
Reglamentos de Salud y Seguridad de los Trabajadores y Mejoramiento del
Medio Ambiente de Trabajo, Reglamento de Seguridad e Higiene del Trabajo
del IESS y las recomendaciones específicas efectuadas por los servicios
técnicos de prevención, a fin de evitar los efectos adversos de los accidentes
de trabajo y las enfermedades profesionales, así como también de las
condiciones ambientales desfavorables para la salud de los trabajadores.
Para poder realizar un buen Sistema de Administración de Seguridad y
Salud en cualquier tipo de empresa, es preciso tomar en cuenta y analizar
dentro de la misma tres aspectos importantes: económico, social o humano,
y legal.
Los accidentes de trabajo originan pérdidas o daños a las personas, a la
industria y al producto. Según William Handley, en el aspecto económico "es
necesario considerar el costo de pérdidas, ya sean temporales o
permanentes, de empleados, de producción y crédito. Esta consideración
debe incluir el costo de introducir y mantener una organización de seguridad
para reducir y eliminar los accidentes. El mismo autor toma en consideración
dentro del aspecto económico al tema de los seguros, para lo cual señala
que con ellos están cubiertas las responsabilidades del empleado,
responsabilidades hacia el público, responsabilidad sobre el producto,
incendios, etc. Es más realista el intentar equilibrar el costo de prevención de
accidentes que tratar de obtener póliza de seguros con la que se pueda
lograr un buen programa de seguridad, a pesar de que una prima de seguros
que cubra todo pueda redundar en un ahorro considerable y aceptable.
Por otra parte, el estudio económico es siempre aconsejable y por lo general
resulta muy beneficioso ya que se tiene una rápida amortización de las
inversiones realizadas en la protección y la prevención de accidentes.
145
Seguridad Industrial
Una caída, una electrocución, o una mutilación son algunos de los
accidentes de trabajo más comunes que se dan en las industrias, pero sobre
todo en aquellas en las que no se tiene medidas de prevención para evitar
estos imprevistos.
En la empresa actual va tomando mayor importancia el tema de asegurar a
los trabajadores un mejor ambiente de trabajo, que en lo posible tienda a
eliminar por completo los riesgos a los que están expuestos cada día, pero
no siempre fue así.("Seguridad Industrial," 2011)
Antes de 1900 eran muchos los empresarios a los que no les preocupaba
demasiado la seguridad de los obreros. Sólo empezaron a prestar atención
al tema con la aprobación de las leyes de compensación a los trabajadores
por parte de los gobiernos, entre 1908 y 1948, pues hacer más seguro el
entorno del trabajo les resultaba más barato que pagar compensaciones, y
de ahí empezó a surgir una forma de mejorar el ambiente de trabajo que
evite en lo posible los accidentes que sufrían los empleados en el ejercicio
de sus labores.
Definición De Seguridad Industrial
La Seguridad Industrial se ha creado con el fin de estudiar los accidentes de
trabajo que se dan en las empresas y sus causas. Podría decirse que en el
campo de la Seguridad Industrial se consideran todas aquellas actividades
destinadas a la identificación y control de las causas de los accidentes de
trabajo.
Riesgos Del Trabajo
El Código del Trabajo vigente en nuestro país define a los Riesgos del
Trabajo, como las eventualidades dañosas a que está sujeto el trabajador,
con ocasión o por consecuencia de su actividad. Para los efectos de la
responsabilidad del empleador se consideran riesgos del trabajo, las
146
enfermedades profesionales y los accidentes. Es decir, un riesgo es la
posibilidad de que ocurran accidentes del trabajo, enfermedades
ocupacionales, daños materiales, incremento de enfermedades comunes,
insatisfacción e inadaptación, daños al medio y pérdidas económicas.(2008)
Capacitación para operarios del sector textil confecciones.
Los modelos de capacitación existentes no satisfacen las necesidades del
mercado laborar ecuatoriano. Todos los sectores de la industria opinan que
el mercado laboral ecuatoriano no cuenta con obreros calificados.
Entre los factores identificados para estos problemas son:
- Falta de una política de capacitación tecnológica acorde con la
realidad de la industria de confecciones.
- Docentes con capacidades pedagógicas y con conocimientos del área
confecciones. (Ingenieros textiles, diseñadores de moda, técnicos de
mantenimiento, etc.)
- No existe relación estrecha entre las Universidades y los centros de
trabajo textil confecciones que estudien las necesidades puntuales.
- Incluir en los pensum de estudios de profesionales de la rama temas
como: Ergonomía, calidad, seguridad en el trabajo, eficiencia
energética, control ambiental.
Aspectos para definir los programas de capacitación en las microempresas
de confecciones:
- Lo que se requiere de los operarios.
- Lo que no se requiere de los operarios
- Transferencia de tecnología
- Mantenimiento de máquinas de confecciones
- Manejo y calidad de los textiles, tipos de fibras textiles
- tecnología de hilos y agujas
- Procesos productivos en la confección de prendas
147
Calificación de operarios de acuerdo a sus funciones y conocimientos:
- Operadores calificados
- Operadores poli funcionales
- Operadores por tipo de máquina, Ejemplo Maquina recta.
- Operadores de serigrafía
- Técnicos Bordadores
Determinar las siguientes características en los operarios:
- Habilidades y destrezas que debe desarrollar el operario en la
ocupación.
- Hábitos y actitudes que debe interiorizar el o la operaria para un
desempeño adecuado de su trabajo
Definir las competencias laborales:
- competencia técnica
- competencia metodológica
- competencia social
- competencia participativa
148
7 CAPÍTULO VI:
7.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1.1 Conclusiones.
La presente investigación se ha dedicado al estudio del Modelo de Gestión
Para Microempresas del sector textil confecciones, en las que se puede
determinar las siguientes conclusiones.
La Investigación recoge las teorías, métodos y filosofías contemporáneas para
gestionar la producción, administración financiera y de marketing que
sustentan los contenidos del modelo y que se ajustan al sector Textil
confecciones según consta en las citas y bibliografía y Marco teórico
correspondiente.
El desarrollo de herramientas y procesos que forman parte del sistema de
gestión integral para ME de confecciones, ha sido investigado de varias
fuentes que presentan resultados favorables en las aplicaciones prácticas.
Entre las herramientas utilizadas se citan el pensamiento sistémico, Innovar
para ganar de Philip Kotler, Fundamentos para el control de la gestión
empresarial, Administración estratégica, ISO 9001-2008, Ohsas 18001,
SGSSR 14001 entre otras. Concluyendo que el Modelo de Gestión
propuesto tiene vigencia y es aplicable a toda ME de la rama Textil
Confecciones.
Los resultados obtenidos del estudio de los factores internos y externos que
inciden en la dirección de las ME textil-confecciones, demuestran que es
urgente la presentación del modelo de gestión integral. Los estudios
presentados por varias instituciones, tesis, organizaciones de gobierno,
también expresan el criterio de la falta de herramientas de gestión para todas
las áreas de gestión de las ME.
La capacidad de gestión y liderazgo de propietarios para dirigir
acertadamente la ME, el nivel de educación, y la experiencia en el sector
149
textil confecciones. Estos factores son decisivos para que el negocio
perdure.
El Capital humano parte principal del modelo, es la capacidad que tienen los
emprendedores para realizar en muchos casos las veces de operarios,
gerentes, vendedores y recaudadores de cartera de sus empresas.
Un factor negativo identificado es la seguridad para mantenerse en el
mercado, estas ME son muy frágiles debido a que no cuentan con trabajo
permanente, tienen trabajo por temporadas, épocas en las que las empresas
dotan de uniformes a sus trabajadores, inicio de clases, el fin de año en el
que las empresas entregan promociones y publicidad a sus clientes, etc.
Otro factor negativo identificado es el poder de negociación, los propietarios
de las ME, en su mayoría se dedican a prestar servicios de maquila, debido
a que no pueden llegar al cliente directo, no existen contactos, no tienen el
nivel de preparación. Oportunidad que es aprovechada por los intermediarios
quienes se llevan el 20, 30 % de utilidad, dejando para el verdadero trabador
de la ME, con el 5, 6 y hasta el 10% máximo.
El Modelo de gestión planteado, ha tomado estas debilidades y amenazas
del sistema en el que se desarrolla para solucionar y superar con la ayuda
de las fortalezas y oportunidades que presenta el mismo sistema en que
interactúan con una competencia intensa.
El modelo presentado, está siendo puesto en práctica en las ME que
ofrecieron la información para trabajar en la presente investigación, con
resultados satisfactorios que deberán ser probados con el paso del tiempo.
Es importante también conocer que la socialización de estos resultados
serán difundidos en las organizaciones auspiciantes. El autor del presente
estudio, pretende seguir incursionando en este campo, para aportar
beneficios al sector que es de gran importancia para el país y la sociedad.
150
7.1.2 Recomendaciones.
Se deberá fortalecer la contratación directa, eliminando los errores que tiene
actualmente los sistemas de compras públicas, (INCOP), los contratos son
manejados a criterio de funcionarios, se mantienen los contratistas de
siempre por favoritismo o coima.
Segmentar y capacitar por áreas y por capacidad de producción. Existen ME
que se especializan en la confección de pantalones, otras en camisas, en
ternos de mujer, y otras específicamente en camisetas o lencería, etc.
Se debe investigar y facilitar información sobre tecnología, existen redes de
distribución de máquinas usadas, el gobierno o gremios del sector debe
abastecer al mercado con tecnología apropiada. Las empresas de gran
tamaño pueden asistir a ferias internacionales de donde proviene su
tecnología, siendo esta una desventaja para el Microempresario.
La ME deben crear su propia marca, en el mercado ecuatoriano existen
copias de marcas internacionales y nacionales, desacreditando las marcas
originales y ocasionando pérdidas a sus propietarios.
Se debe estructurar programas de capacitación en el que se formen técnicos
en la confección, con formación básica, media y avanzada. Los contenidos
deben ser evaluados por instituciones educativas y los gremios de la rama
de confecciones.
El Modelo de Gestión Integral para ME puede ser aplicado en otras ramas
de la industria, para ello se considerará que la gestión es similar en las todas
las ME del sector textil confecciones.
151
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154
8 ANEXOS
Anexo 1 Plan Estratégico IndutexGema
Estrategia Del Modelo de Gestión Integral
Los productos se distribuirán mediante tiendas especializadas o de
departamentos de vestimenta y accesorios de vestir, que mantengan una
imagen sólida de mercado y acorde con nuestro segmento meta, además de
vendedores especializados mediante catálogos o distribuidores minoristas,
los cuales otorgaran un servicio personalizado al cliente y una atención a
pedidos de los consumidores que por su tiempo no pueden acercarse a las
tiendas a comprar, de tal forma que estos canales posicionen y diferencien
los diferentes valores y marcas que la empresa ofrece para que esta pueda
cumplir las metas de crecimiento propuestas.
Para este objetivo es necesario incentivar a los clientes mediante catálogos,
muestras y exposiciones de productos, promociones y publicidad en el punto
de venta puntualizando las características mejoradas de la línea de
productos, además de incentivos publicitarios y promociónales para los
distribuidores, locales y vendedores-distribuidores para que compren nuestra
marca, impulso a nuevos canales de distribución, rápida respuesta a los
pedidos y opciones de financiamiento, por lo que es necesario contratar
proveedores capaces, organizados y que otorguen facilidades de compra y
establecer una cantidad conveniente de inversión para el desarrollo
progresivo de la empresa y gestionar la implementación de un sistema
estable y sólido de operaciones.
Momento Filosófico
Planificación es un proceso orientado a encaminar todas las a acciones
necesarias para cumplirlos objetivos en el desarrollo de cualquier actividad
haciendo uso óptimo de los recursos disponibles a fin de dar solución a
problemas sociales.
155
La planificación se la puede considerar en dos dimensiones como son:
· La planificación considera como uno de los momentos y fases de la
estructura básica de procedimiento
· Y los momentos metodológicos de la tarea de planificación propiamente
dicha.
La matriz de resultados resume los problemas en las tres empresas
estudiadas, cabe señalar que son similares a las encontradas en
IndutexGema.
a) Valores
INDUTEXGEMA, se desempeñará en el marco de los siguientes valores:
• Ética: brindar servicios y productos de calidad, con absoluta transparencia.
• Integridad: En todas sus acciones se consolidará los principios del
compromiso honradez, sinceridad en la relación con su personal y con sus
clientes.
• Respeto: se preocupa por los intereses y sentimientos de los colaboradores
y de nuestros clientes, poniéndolos por encima de cualquier otro interés del
medio.
• Excelencia: búsqueda constante de la calidad y superación en nuestro
quehacer diario sin aceptar excusas que disminuyan la excelencia en
nuestros productos.
• Responsabilidad: toma decisiones responsables para con su talento
humano, para con sus clientes y para con el medio ambiente, asumiendo las
consecuencias del impacto que estas puedan tener sobre cada uno de ellos.
• Trabajo en equipo: Trabajar en forma conjunta para alcanzar grandes
objetivos, es uno de los valores fundamentales de INDUTEXGEMA.
• Competencia: la calidad de los bienes y servicios superarán las
expectativas de los clientes.
156
b) Misión
c) Visión
d) Políticas
INDUTEXGEMA en el afán de alcanzar un desempeño de calidad, ha definido las
siguientes políticas que regirán el desarrollo de cada una de sus acciones.
ü El proceso de producción de los bienes y servicios que presta la
organización tendrá como horizonte la satisfacción de los clientes internos y
externos.
ü Considerar a los directivos y colaboradores, un equipo que trabajará
aunando todos los esfuerzos en pos de alcanzar la misión y visión de la
microempresa.
ü Implantar y mantener un Sistema de Gestión que facilite el logro de los
objetivos de la empresa con eficiencia, eficacia y economía.
ü Asumir con responsabilidad las normativas inscritas en el ámbito de la
seguridad y el cuidado del medio ambiente, en cada uno de los procesos de
producción y de gestión.
Es una micro empresa artesanal constituida legalmente para prestar servicios, diseñar y confeccionar ropa de trabajo y publicidad textil de calidad, que cumpla
con las necesidades del cliente. Se soporta en la capacidad de todos sus colaboradores, nuestros productos se defienden la integridad física, la salud, el
medio ambiente y la responsabilidad social.
Ser una empresa líder en la confección de ropa, publicidad textil, uniformes institucionales, para todas las ramas industriales y de servicios en el país, manteniendo una relación ganar- ganar con
los clientes internos y externos.
157
ü Promover la formación y capacitación de sus colaboradores como medio
para el aseguramiento de las buenas prácticas profesionales.
ü Contar con procesos idóneos y transparentes de calificación y contratación
de proveedores y prestadores de servicios.
ü Ofrecer buen trato a los colaboradores, quienes serán considerados como el
capital más importante, en el esfuerzo por crear una microempresa, a través
de mecanismos que satisfagan las necesidades de desarrollo personal.
ü La comunicación institucional será abierta y se dará tanto en forma vertical
como horizontal.
e) Objetivos estratégicos
ü Para alcanzar la visión de la microempresa, se plantea el desarrollo de los
siguientes objetivos estratégicos:
ü Producir ropa de trabajo y Publicidad textil de calidad, para satisfacer las
necesidades de los clientes internos y externos, a través de un proceso de
producción que cumpla con las necesidades de máquinas, equipos, espacio,
personal, indicadores de control.
ü Gestionar la microempresa a través de un sistema de gestión que garantice
el buen trato a su personal, respeto al medio ambiente, minimización de
costos y optimización de utilidades.
f) Metas.
Una vez definidos los objetivos y escogidas las estrategias, es necesario definir
una programación de ejecución para estipular qué resultados deben ser
alcanzados, cuándo deben ser conseguidos y por quién deben ser logrados. En la
tabla siguiente se presentan las siguientes metas.
158
EMPRESAS Metas A B C Responsable
Ges
tión
, Cul
tura
Org
aniz
acio
nal Reducir la rotación de personal, programas de
capacitación x x X X Propietario
Crear incentivos para mejorar rendimientos x x x X Contabilidad, Jefe taller
Diseñar un sistema de contratación x x X X Propietario
Difundir los planes y programas de trabajo x X Propietario
Establecer plan estratégico, planes operativos, socializar
x El modelo de gestión
Implementar un sistema de gestión integral para ME
x x x X Propietario y trabajadores
G
esti
ón e
n lo
s P
roce
sos
Establecer manuales de procesos, estandarizar tiempos, poner indicadores
x x x X Jefe de taller y trabajadores
Adquirir transporte propio x x Propietario
Establecer sistemas JIT, manejo de inventarios, sistema de compras
x x x X Propietario y Trabajadores
Planeación de la producción, incrementar la capacidad instalada. Ampliar instalaciones
x x x X Propietarios
Ges
tión
Tec
noló
gica
Diseñar programas de mantenimiento preventivo, capacitar un técnico propio
x x x X Propietario
Establecer flojos de producción por tipo de producto, grupos de trabajo
+ x x X Propietario y jefe de taller
Establecer flojos de producción por tipo de producto, grupos de trabajo
x x x X Propietario y jefe de taller
Hacer modificaciones en instalaciones como en infraestructura
x x x X Propietarios
Hacer un estudio de distribución física, aplicar 5 ´s
x x x X Feje de taller
Remplazar maquinaria obsoleta, programar mantenimientos fuera de horarios de trabajo
x x x X Propietario, mantenimiento
Procurar que oficinas administración y la planta se encuentre juntas
x Propietario y Jefe de taller
Cumplir con las normativas vigentes, permisos, patentes, reglamentos 3393, SSO, Ordenanza Municipal Ambiente, etc.
x x x X Propietario
Am
bien
te y
SS
O
Capacitar al personal en el cumplimiento de SART
x x x X Propietario y trabajadores
Mejorar Instalaciones eléctricas, Sanitarias y diseñar programa de ahorro energético
x x x X Propietario
Tabla 8-1 Resultados de Encuestas Fuente Autor
159
g) Determinación de objetivos y plazos de ejecución
En la elaboración del plan estratégico, es fundamental que la selección de los
objetivos se efectúe de tal forma que se contemplen los intereses de la empresa.
Es necesario también determinar con certeza qué esfuerzos deberán hacerse para
alcanzar esos objetivos, teniendo siempre en mente que los recursos cuestan
dinero.
Como esos objetivos son elegidos en función de las condiciones vigentes en la
época de elaboración de la planeación, ellos son extremadamente vulnerables a
las variaciones de tales circunstancias. Así, la empresa tiene que estar atenta a los
cambios significativos del panorama, anticipándose a ellos de manera que se
disminuyan o incluso se anulen sus efectos. Adelantarse a los cambios significa
aprovechar de manera óptima las oportunidades que aparecen y neutralizar las
amenazas que surgen, e incluso, invertir el cuadro, trasformando las amenazas en
oportunidades.
El plan estratégico vigila el largo plazo y ayuda a la organización a posicionarse en
relación con el futuro. Sin embargo, la definición de largo plazo depende de las
características del negocio, de la organización en sí y del mercado en el que actúa.
El plan estratégico de Gema y para cualquier ME debe ser a mediano plazo, esto
quiere decir entre cinco y diez años.
Como la planeación estratégica contempla líneas generales, deben elaborarse
planes adicionales a otros niveles de detalles, para que el plan estratégico sea
implementado de manera adecuada. Entran en escena la planeación táctica y la
planeación operacional. Mientras el plan estratégico se despliega en varios planes
tácticos, los planes tácticos se subdividen en planes operacionales.
h) Planeación táctica
La planeación táctica abarca una unidad de la organización; ésta puede ser un
departamento o una división. En la planeación táctica, el encargado se preocupa
de la interpretación de la planeación estratégica, acercándola más a la realidad del
160
mercado por medio de planes específicos para cada departamento o división: los
planes tácticos.
Los planes tácticos, para Gema, se traducen en planes de marketing, financieros,
de producción y de recursos humanos que se crearán con el crecimiento de las
ME, al momento no amerita departamento por el tamaño y estructura de la ME, no
soport5a personal en esas áreas.
• Planes de marketing: lanzar un nuevo producto cada año.
• Planes financieros: reinvertir en máquina, instalaciones, capacitación.
• Planes de producción: Mejorar la tecnología.
• Planes de recursos humanos: diseñar procesos de contratación,
capacitación e incentivos.
Los planes tácticos se concretan en el mediano plazo, calificación que también
depende de varios factores, como las características del negocio, del mercado y de
la organización. Es común que los planes tácticos se fijen en un plazo de 12
meses.
En general, la responsabilidad de la elaboración de los planes tácticos es de los
gerentes de departamento o de división o, incluso, de los gerentes de productos.
Esta responsabilidad, obviamente, depende mucho de la organización y de las
características de las personas involucradas.
i) Planeación operacional
La planeación operacional tiene en cuenta el corto plazo. Se genera a partir de la
planeación táctica, la cual, como ya vimos, se origina, a su vez, en la planeación
estratégica. La planeación operacional se materializa en planes operacionales,
como procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos.
Los planes operacionales vigilan la rutina, para asegurarse de que todas las
personas ejecuten las tareas y operaciones determinadas por la organización.
161
Aunque depende de las características de la empresa, del tipo de negocio y del
mercado que ella cubre, en general las personas responsables por los planes
operacionales son los propietarios de las ME que coordinan la ejecución de las
acciones, controlando las áreas ventas, promociones, incentivos, etc.
j) Desarrollo de nuevos productos: planear con disciplina y perspicacia
(Investigación y Desarrollo)
El desarrollo de un nuevo producto es tarea que exige disciplina y perspicacia.
Disciplina porque es necesario seguir un flujo de actividades que tienen lazos
fuertes entre sí. Perspicacia porque, en el desarrollo del proceso, existen muchas
cáscaras que pueden hacer caer estrepitosamente a un encargado de planeación
distraído y, especialmente, aquel que sea insensible a los deseos que el
consumidor nos ha manifestado.
La alta tasa de mortalidad de nuevos productos en Estados Unidos y Europa es un
indicio de lo que sucede en países que no tienen tanta madurez en el marketing,
como los latinoamericanos. Para reducir los riesgos, es esencial elaborar un plan
de marketing detallado. También se necesita disciplina para utilizar un modelo de
desarrollo de nuevos productos, del cual forma parte el plan de marketing.
Mientras tanto, es mejor unificar las etapas denominadas estrategia de marketing y
análisis comercial, lo que se consigue por medio del plan de marketing. Este
enfoque reduce el tiempo mediante el análisis de varios documentos de planeación
y ofrece una visión sistemática, integrada, de la oportunidad ofrecida por el nuevo
producto.
En el caso de las ME de confecciones se hay mencionado que clonan marcas, es
entonces necesario el desarrollo de departamentos para generar el nacimiento de
productos propios, desde la iniciativa de nuestros emprendedores y para una
realidad diferente de nuestro país o para exportan con conocimiento de las
necesidades internacionales.
162
Cada ME debe apoyar para que se genere un departamento de investigación y
desarrollo por grupos de empresas, asociaciones o especialidades.
k) El plan de marketing
Dentro de este procedimiento aplican Instrucciones para la implementación de
planes operativos y consecución de objetivos con responsables.
Para este plan se utilizarán La teoría de DESARROLLO DE OPORTUNIDADES Y
ESTRATÉGIAS DE MARKETING. Los puntos siguientes para su desarrollo:
· Evaluación de los sistemas de información.
· Desarrollo de la información
· Distribución de la información
· Procesos de investigación de mercados. Definición del problema y los
objetivos de investigación, desarrollo del plan de investigación,
determinación de las necesidades de información, determinación del plan e
implementación. (Philip Kotler, 2001)
Listado de Objetivos, metas, responsables de su consecución e Instructivo final de
operaciones en los planes de corto plazo.
El plan de marketing puede ser desarrollado de igual manera en forma grupal, para
cierto número de ME que participen e implemente un sistema de gestión que
contribuya a la elaboración de metas y objetivos.
Gema, ha planificado en su plan estratégico la aplicación de herramientas de
marketing, que le permitan identificar las necesidades de producto, precio, plaza y
promoción. Con visión de satisfacer a clientes internos y externos y crear un
seguimiento a la post ventas.
163
Anexo 2 Análisis FODA IndutexGema.
Para tener un criterio de la situación en la que se encuentra la ME o un
segmento de estas es necesario analizar el momento actual, las condiciones
en las que la empresa en estudio desarrolla sus actividades, analizadas
desde la óptica externa e interna. Con el FODA.
El FODA es una de las herramientas esenciales para realizar el análisis
situacional. Facilita la comprensión de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas en las que se desenvuelve la organización; provee
de la información suficiente y necesaria para la estructuración de los planes
y programas de largo, mediano y corto plazo.
En el proceso de análisis del FODA, se consideran los factores económicos,
políticos, mercado, competitividad, entre otros, que representan las
influencias del ámbito externo y que inciden sobre su quehacer interno de la
microempresa, elementos que pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la Misión institucional. La previsión de esas oportunidades y
amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan
reorientar el rumbo de la institución.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución,
explica el comportamiento de los factores que inciden en el proceso de
producción y desarrollo de la organización, en tanto que las oportunidades y
amenazas explican el comportamiento de los factores externos que inciden
en el desarrollo de la microempresa, dando luces para la toma de decisiones
en el proceso de planeación y/o resolución de problemas.
En suma:
· Facilita el análisis del quehacer institucional que por atribución debe
cumplir INDUTEXGEMA en apego a su marco jurídico y a los
compromisos establecidos en las políticas de la empresa.
164
· Facilita la realización de un diagnóstico para la construcción de
estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la
posición actual ya capacidad de respuesta de la institución.
· Permite identificar la congruencia entre la asignación del gasto
inadecuado y su quehacer para cumplir con el objetivo para el que ha
sido creada.
De esta forma, el FODA se constituye en el primero momento del proceso de
planeación al orientar la comprensión de las debilidades que se obstaculizan
el desempeño organizacional, las fortalezas que generan el mejoramiento
continuo y la optimización de los recursos; el impacto de las amenazas es
considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las
oportunidades, capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión
de GEMA.
Hay que acotar que es preciso actuar sobre cada elemento situacional; es
decir, para detectar si beneficia o perjudica a la marcha de la empresa,
entendiéndose el sentido de temporalidad de cada factor, es decir, no
siempre una amenaza será una amenaza ni una oportunidad permanecerá
siempre inamovible.
Análisis externo
Se entiende como factores externos (oportunidades y amenazas) aquellos
aspectos que se ubican en el medio ambiente externo y que inciden directa o
indirectamente en la operación de la empresa, en consecuencia, no son
controlables por la entidad pero que se debe actuar sobre ellos para
aprovecha de las oportunidades y minimizar el impacto de las amenazas.
De inmediato se analiza algunos de los factores que inciden directamente en
la marcha de INDUTEXGEMA:
165
Factor Político.
Política comercial del Ecuador marco legal.
La Política Comercial del Ecuador está normalizada por la Ley de Comercio
Exterior e Inversiones -LEXI- aprobada por el Congreso Nacional el 22 de
mayo de 1997.
“La LEXI creó el Consejo de Comercio Exterior e Inversiones -COMEXI-
conformado por 6 representantes del sector público y 5 representantes de
las Cámaras de la Producción de la país. La principal función del COMEXI
es la determinar las políticas de comercio exterior de bienes, servicios y
manufacturas considerando los compromisos internacionales asumidos por
el país en materia comercial y en función del programa macroeconómico y
de desarrollo de país”. (Ministerio de Comercio Exterior, 2013)
Las áreas sobre las cuales tiene competencia el COMEXI son:
1. Política Arancelaria
2. Negociaciones internacionales.
3. Políticas para el desarrollo de los regímenes especiales
4. Medidas para contrarrestar el comercio desleal.
5. Definir las políticas tendientes a lograr mayor competitividad de la
producción nacional.
6. Aprobar el plan de promoción de exportaciones.
Conjuntamente con el COMEXI la Ley creó otro organismo denominado
Corporación para la Promoción de Exportaciones e Inversiones -CORPEI-,
organismo de carácter privado cuya función principal es la de ejecutar la
promoción no financiera de las exportaciones y orientar y dirigir la promoción
de la inversión directa en el país. (Ministerio de Comercio Exterior, 2013)
166
Políticas comerciales. Políticas públicas que favorecen la importación
de productos textiles
Arancel.- El Ecuador desde 1995 viene aplicando, en el marco del Mercado
Común Andino, el Arancel Externo Común Andino conjuntamente con
Venezuela, Colombia, Perú y Bolivia.
La estructura del AEC tiene como base cuatro niveles arancelarios: 5%,
10%, 15% y 20%, en función del grado de elaboración de los productos,
entendiéndose que mientras mayor valor agregado tiene un producto mayor
será su nivel arancelario. (Ministerio de Comercio Exterior, 2013)
Para el Ecuador, se ha establecido un régimen especial, en virtud del cual se
permite a este país mantener una diferencia de 5 puntos con los niveles del
AEC en una lista no mayor de 990 subpartidas arancelarias.
Bolivia tiene autorización para aplicar a las importaciones procedentes de
terceros países sus aranceles nacionales de 5% y 10%. (Ministerio de
Comercio Exterior, 2013)
Los regímenes de excepción, mediante listas específicas, se aplican a favor
de Ecuador (con 400 subpartidas) y de Colombia y Venezuela (con 230
subpartidas para cada uno de ellos). El régimen de excepciones tendrá
vigencia hasta enero de 1999 cuando quedará en plena aplicación el
régimen general. (Ministerio de Comercio Exterior, 2013)
Existe una nómina que identifica a los bienes no producidos en la subregión
andina. Esta es revisada permanentemente y cuenta con un número de
aproximadamente 2.000 subpartidas. En el acuerdo comunitario, se
establece que para estos productos el AEC puede ser reducido al 5%, y
tratándose de bienes de capital y de materias primas, la reducción puede
llegar al 0%.
Para un grupo de productos agropecuarios el AEC puede ser rebajado o
incrementado automáticamente con base en los procedimientos establecidos
167
en el Sistema Andino de Franjas de Precios. (Ministerio de Comercio
Exterior, 2013)
Normas comerciales.- Como parte de la política comercial el Ecuador
dispones de la Resolución No 052 del COMEXI por medio de la cual se
aplican medidas para prevenir el comercio desleal de mercancías (medidas
antidumping), así como normas para la aplicación de medidas de
salvaguardia.
Licencias de importación.- En el Ecuador se aplican licencias de
importaciones para productos agropecuarios como parte de los controles
sanitarios y fitosanitarios.
Prohibición de importaciones.- Solo se mantienen prohibición de
importaciones para productos considerados peligrosos para la salud de las
personas, así como de aquellos que internacionalmente son considerados
como tal. (Ministerio de Comercio Exterior, 2013)
Esquemas de integración Vigentes
Comunidad Andina.
El Acuerdo de Cartagena original y sus respectivos instrumentos
modificatorios: el Instrumento Adicional para la adhesión de Venezuela
(1973), el Protocolo de Lima (1976), el Protocolo de Arequipa (1978), el
Protocolo de Quito (1987) y el Protocolo de Trujillo (1996), establece que:
(Ministerio de Comercio Exterior, 2013)
La Comunidad Andina, está integrada por los Estados soberanos de Bolivia,
Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela, y por los órganos e instituciones del
Sistema Andino de Integración.
El Sistema Andino de Integración tiene como finalidad permitir una
coordinación efectiva de los órganos e instituciones que lo conforman para
profundizar la integración subregional, promover su proyección externa y
168
consolidar y robustecer las acciones relacionadas con el proceso de
integración.
El Sistema Andino de Integración está conformado por los siguientes
órganos e instituciones:
Consejo Presidencial Andino.- Es el máximo órgano del Sistema Andino
de Integración y está conformado por los Jefes de Estado de los Países
Miembros de la Comunidad Andina. Emite Directrices sobre los distintos
ámbitos de la integración subregional andina.
Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores.- Es el órgano
encargado de formular, ejecutar y evaluar la política general del proceso de
integración subregional andina, en coordinación con la Comisión. Está
conformado por los Ministros de Relaciones Exteriores de los Países
Miembros de la Comunidad Andina. Emite Declaraciones y Decisiones,
adoptados por consenso.
La Comisión de la Comunidad Andina.- Es el órgano encargado de
formular, ejecutar y evaluar la política general del proceso de integración
subregional andina en materia de comercio e inversiones y cuando
corresponda en coordinación con el Consejo Andino de Ministros de
Relaciones Exteriores. Está constituida por un representante plenipotenciario
de cada uno de los Gobiernos de los Países Miembros. La Comisión expresa
su voluntad mediante Decisiones.
La Secretaría General de la Comunidad Andina.- Es el órgano ejecutivo
de la Comunidad Andina, otorga apoyo técnico a los demás órganos e
instituciones del Sistema Andino de Integración. La Secretaría General está
dirigida por un Secretario General y se expresará mediante Resoluciones. La
sede de la Secretaría General es la ciudad de Lima, Perú.
El Tribunal de Justicia.- Es el órgano jurisdiccional de la Comunidad
Andina, se rige por el Tratado de su creación, sus protocolos modificatorios y
169
el Acuerdo de Cartagena. La sede del tribunal Andino de Justicia es la
ciudad de Quito, Ecuador.
El Parlamento Andino.- Es el órgano deliberante del Sistema. Está
conformado por representantes de los Congresos Nacionales; sin embargo,
se ha previsto que en un plazo de cinco años estará constituido por
representantes elegidos por sufragio universal
El Ecuador pertenece desde 1969 al Acuerdo de Integración Andino, el
mismo que desde 1995 se convirtió en la Comunidad Andina. (Ministerio de
Comercio Exterior, 2013)
ALADI.
Este tratado fue firmado por los gobiernos de las Repúblicas de Argentina,
Bolivia, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Estados Unidos Mexicanos,
Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela y ahora también Cuba.
En la aplicación del presente Tratado y en la evolución hacia su objetivo
final, los países miembros tomarán en cuenta los siguientes objetivos:
Proseguir el proceso de integración de la Asociación Latinoamericana de
Libre Comercio, encaminado a promover el desarrollo económico-social,
armónico y equilibrado de la región. Establecer a largo plazo, en forma
gradual y progresiva, un mercado común latinoamericano.
Promover y regular el comercio recíproco, la complementación económica y
el desarrollo de las acciones de cooperación económica que coadyuven a la
ampliación de los mercados.
OMC.
A finales de julio de 1995, el Consejo General reunido en Ginebra, aprobaba
por unanimidad la adhesión del Ecuador como primer miembro de la
flamante OMC; sin embargo no fue sino hasta el 21 de diciembre de 1995
170
cuando el Congreso del Ecuador aprobó el Protocolo de Adhesión de
miembros oficiales del principal foro de comercio mundial.
La Organización Mundial del Comercio (OMC) se ocupa de las normas
mundiales por las que se rige el comercio entre las naciones. Su principal
función es velar por que el comercio se realice de la manera más fluida,
previsible y libre posible. (OMC, 2013)
Otros acuerdos bilaterales
Ley de Preferencias Arancelarias Andinas (ATPA).- La finalidad de la Ley
de Preferencias es promover el desarrollo de los países ofreciendo un mayor
acceso al mercado estadounidense, y estimular la inversión en sectores no
tradicionales con el fin de diversificar la oferta exportable de los productos
andinos.
La Ley de Preferencias Arancelarias Andinas es un programa de comercio
unilateral, diseñado para promover el desarrollo económico a través de la
iniciativa del sector privado en los cuatro países andinos (Bolivia, Colombia,
Ecuador, Perú), afectados por el problema de la droga, ofreciendo
alternativas al cultivo y procesamiento de la coca (es el componente
comercial de la "Guerra contra las Drogas" del Presidente Bush),
Sistema Generalizado de Preferencias Europeo.- La Comunidad Europea
ha abierto desde 1971, preferencias arancelarias generalizadas para
algunos productos agrícolas de los capítulos 1 a 24 del arancel aduanero
común, originarios de los países en desarrollo (entre ellos Ecuador, Perú,
Colombia, Venezuela, Bolivia).
El período inicial de diez años de aplicación del sistema de preferencias
finalizó el 31 de diciembre de 1980 y un segundo período de diez años
finalizó el 31 de diciembre de 1990, estableciéndose una prórroga hasta el
30 de junio de 1999 (Reglamento No.1256/96 del Consejo del 20 de junio de
1996). Sin embargo en septiembre del presente año se renovó el plan
171
comunitario de preferencias arancelarias generalizadas, compuestos por un
régimen general y por regímenes especiales de estímulo, para el período
que comienza el 1 de enero de 1999 y termina el 31 de diciembre de 2001
Ecuador, conjuntamente con los países de la Comunidad Andina, tiene
interés para la conformación de una zona de libre comercio con el
MERCOSUR y como parte de los países que conformarán a partir del 2005
el Área de Libre Comercio de las Américas -ALCA-.
Un factor a considerar dentro del tema político es el proyecto denominado
Plan de desarrollo (2007-2010), el Plan fue puesto en marcha en el periodo
del Presidente Rafael Correa con el propósito de mejorar la generación y
distribución de la riqueza, la integración social de las personas, impulsar a la
inversión pública y otras metas como la descentralización de los gobiernos
autónomos. (MIES, 2011)
El Plan Nacional de Desarrollo trazó sus lineamientos en los periodos
establecidos pero, en su afán de consolidación se crea el Plan Nacional del
Buen Vivir (2009-2013) que plantea nuevos retos para la construcción de un
Estado plurinacional e intercultural y finalmente para alcanzar el Buen Vivir
de los ecuatorianos.
Este plan ha sido elaborado a través de la orientación técnica y
metodológica de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
(SENPLADES), en coordinación con los equipos técnicos de los distintos
Ministerios y Secretarías de Estado y con los aportes de ciudadanas y
ciudadanos ecuatorianos.
La política es un factor de gran trascendencia, es la imagen de un país a
nivel internacional, al existir estabilidad se fomenta que personas con
suficiente capital deseen invertir en el país. Al existir nuevas inversiones se
promueve el desarrollo empresarial mediante el surgimiento y/o mejora de
empresas. Con respecto al Plan Nacional del Buen Vivir, es un proyecto
ambicioso por parte del Estado el cual busca promover el desarrollo
172
económico a través del aumento de la productividad por tal motivo el factor
político se considera una OPORTUNIDAD.
· Políticas públicas de tributación. Las nuevas políticas públicas de
responsabilidad de todos los Ecuatorianos se encuentra en el SRI, para
ello se considerarán los formatos en Excel con el instructivo para
personas naturales no obligadas a llevar contabilidad, estas ME. Son
todas calificadas como Artesanales. Es decir sus propietarios tienen
calificación y afiliación a las diferentes ramas de Artesanos.
· Como aporte al cumplimento de obligaciones que tiene toda empresa se
planteará un rol de pagos en Excel con los rubros que deben pagar a sus
trabajadores/as.
Riesgo país
Cada país, de acuerdo con sus condiciones económicas, sociales, políticas,
entraña un nivel de riesgo para las inversiones que se hacen en él; los
inversionistas evalúan el tamaño del riesgo de acuerdo con el conocimiento
que tengan de esas condiciones. La evaluación de riesgo expresa la
probabilidad que los inversionistas pierdan dinero.
Cuando el riesgo sube existe un riesgo donde habrá menos inversionistas
dispuestos a asumirlo, y quienes estén dispuestos a invertir buscarán una
alta rentabilidad (representada como una tasa de interés mayor).
“El riesgo país es un concepto económico que ha sido abordado académica
y empíricamente mediante la aplicación de metodologías de la más variada
índole: desde la utilización de índices de mercado como el índice EMBI de
países emergentes de Chase-JP Morgan hasta sistemas que incorpora
variables económicas, políticas y financieras. El Embi se define como un
índice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en
los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera. Se la expresa
173
como un índice o como un margen de rentabilidad sobre aquella implícita en
bonos del tesoro de los Estados Unidos.”2
Para el presente análisis se tomará como base la información de hace tres
años para realizar el respectivo estudio.
: Riesgo País Riesgo País
AÑO VALOR
2010 937
2011 820
2012 803
Fuente: Boletín Anual Banco
Central del Ecuador
Fuente: Boletín Anual Banco Central del Ecuador
Elaborado: Autor de la Tesis
Tabla 8-2 Riesgo país
El cuadro indica que el riesgo país tiene una disminución con relación a años
anteriores por ende se lo considera una OPORTUNIDAD ya que promoverá
que empresa, individuos deseen invertir en nuestro país esto afectaría
directamente a los pequeños empresarios.
Factor Tecnológico
El factor tecnológico en toda empresa sea esta pequeña, mediana o grande
cumple un rol sustancial, en tanto, son los medios en los procesos
productivos que mejoran tiempos, reducen los costos de fabricación,
garantizan la calidad en la producción de bienes.
La tecnología existente en los países industrializados en la actualidad es
posible acceder por los empresarios o microempresarios del país gracias a
2Banco Central del Ecuador
700
800
900
1000
2010 2011 2012
174
las facilidades que presenta la globalización. Para industria textil en general
y para Publicidad Textil Gema, la tecnología con la que cuenta, si bien no se
podría calificar como “tecnología de punta” posee maquinaria moderna
capaz de cumplir con los objetivos, misión y visión planteada. La misma que
ha sido adquirida a proveedores nacionales.
Factor Social
El factor cultural es decisivo para ubicar a la demanda. Los potenciales
clientes de la microempresas textiles se caracterizan por realizar sus
adquisiciones basadas en sus tradiciones, costumbres y hábitos que dan
preferencia a ciertos productos que desde antaño han estado en el mercado,
destacándose que esta línea de productos han ido mejorando continuamente
para de esta manera satisfacer al mercado existente.
Esto significa que se observa un incremento en el número de personas
consideradas en este estrato social por consiguiente se ha aumentado su
nivel de ingresos y por ende su poder de adquisición es mayor, lo cual
conduce a pensar que este segmento de la población puede destinar parte
de esos ingresos al consumo de ropa para cumplir con la normativa vigente.
Desempleo
El desempleo se considera uno de los grandes problemas del mercado
laboral, por esta razón en los últimos diez años los economistas
especializados en estudios laborales hayan centrado su atención en este
factor, el mercado siempre presentará, al menos, una mínima tasa de
desempleo, conocida como tasa natural de desempleo. (CLAUDIA
PATRICIA IBÁÑEZ VILLA, LUISA FERNANDA RUIZ DELGADO, 2007)
Considerado como un problema de índole social, el desempleo se asocia, en
el corto plazo, con los procesos de movilidad de un trabajo por otro o con el
hecho de salir del sistema educativo para encontrar un trabajo, y, en el largo
plazo, con la inhabilidad de encontrar un trabajo. En este estudio se
175
considera que este factor es importante por el aporte que las PYME en
especial confecciones realizan para disminuir el desempleo en los sectores
vulnerables de la provincia y el país. El gráfico siguiente demuestra la
pequeña disminución del desempleo en los últimos 3 años.
AÑO PORCENTAJE
2010 5%
2011 4.02%
2012 4.01%
Tabla 8-3 Desempleo Fuente: Boletín Anual Banco Central del Ecuador Elaborado: Autor de la Tesis
El desempleo con respecto al año 2009 ha disminuido notablemente, esto
significa que las personas encontraron un lugar donde trabajar por ende su
poder de adquisición se incrementa, por aquello se lo considera una
OPORTUNIDAD.
De acuerdo con Kaufman y Hotchkiss (2000), el desempleo se ha convertido
en un problema de atención pública por las siguientes razones:(CLAUDIA
PATRICIA IBÁÑEZ VILLA, LUISA FERNANDA RUIZ DELGADO, 2007).
Todo esto conlleva una disminución de los ingresos de las personas y de las
familias, lo que se traduce en una reducción del bienestar; indica que estos
indicadores pueden identificar 3 tipos de desempleo;
· Es un indicador del funcionamiento cíclico de la economía
· Permite medir la eficiencia económica, pues se busca maximizar la
producción de bienes y servicios
· Genera costos a los trabajadores y a sus familias. Entre ellos: pérdida
en el ingreso.
176
Tipos de desempleo.
El desempleo cíclico. Se encuentra relacionado con los ciclos de la
economía y suele llamársele desempleo por insuficiencia de demanda, pues
una disminución de la demanda agregada no genera suficientes trabajos
para las personas que buscan empleo. Se diferencia del friccional y del
estructural en cuanto presenta una gran variación año tras año, dado que
sigue el comportamiento de la economía; además, tiende a expandirse en
toda la economía. Se encuentra ubicado entre el corto período del
desempleo friccional y el largo período del desempleo
El desempleo friccional. El desempleo friccional surge por el constante
cambio o flujo de personas que entran o salen de empleos, porque la
información en el mercado de trabajo es imperfecta, y por el tiempo que le
toma a una persona aceptar un trabajo y al empleador conseguir a la
persona indicada para la vacante (job match, trabajo partido).
Este desempleo presenta las siguientes características: afecta a un gran
número de personas, pero varía de acuerdo con el grupo demográfico; es un
desempleo de corta duración y puede traer beneficios en la medida en que le
permite a una persona dedicar más tiempo a la búsqueda de un trabajo
óptimo, y por último es inevitable que exista, debido al job match.
Desempleo estructural. El desempleo estructural surge cuando las
características de la oferta laboral no se ajustan a las necesidades de las
empresas o contratantes o porque la demanda laboral existente no logra
recoger toda la oferta laboral de un grupo con el mismo tipo de calificación.
Este suele presentarse cuando existen barreras de movilidad o en
situaciones donde una vacante requiere ciertas habilidades específicas y
quien se encuentra buscando no cumple con dichas habilidades, ya sea
porque tiene poca educación o experiencia, porque es una persona joven o
porque, por ejemplo, se requiere un gerente o un programador de
computadores.es el más grave ya que los puestos de empleo que requiere
177
una economía son inferiores a la cantidad de gente que necesita trabajo.
(IBÁÑEZ C., VILLA. L., 2007)
Factor económico
· La inflación CONSIDERADO COMO FACTOR IMPORTYANTE DE LA
ECONOMÍA en un país de puede definir como el aumento continuo y
generalizado de los precios en todos o en la mayoría de los bienes como
servicios que se ofertan en el mercado, en un momento determinado.
También se la puede considerar como la disminución del valor adquisitivo
de una moneda.
Incremento de la
Inflación
Gráfico: Crecimiento de la Inflación
AÑO %
2010 3,33
2011 5,41
2012 5,64
Fuente: Boletín Anual Banco Central del Ecuador Elaborado: Autor de la Tesis
Fuente: Boletín Anual Banco Central del Ecuador Elaborado: Autor de la Tesis
Tabla 8-4Incremento de la Inflación
Los resultados presentados en la tabla anterior con datos del Banco central
del Ecuador demuestran que la tasa de inflación se considera una Amenaza,
a pesar de que en años anteriores presenta una tendencia a la baja para el
año en curso se prevé tener un incremento, lo que conlleva al aumento de
precios, al considerar que la microempresa podría adquirir su materia prima
a mayores precios, causaría que los productos de INDUTEXGEMA se
incrementen. Esto podría provocar una disminución en la demanda de los
productos y/o en la rentabilidad de la empresa.
0
2
4
6
2010 2011 2012
178
- Tasa de interés Activa
Es el porcentaje que las instituciones bancarias cobran, por los diferentes
tipos de crédito a los usuarios de los mismos.
En la siguiente tabla se detalla un promedio de las tasas de interés
recaudadas por las entidades bancarias en su respectivo año, esta
información es proporcionada por El banco Central de Ecuador.
Tabla 8-5 Tasas de Interés Activa
Tasa de Interés Activa
Fuente: Boletín Anual Banco Central del Ecuador Elaborado: Edgar Ramos
Se ha considerado una OPORTUNIDAD, ya que presenta una tendencia a la
baja. Los intereses a pagar por créditos adquiridos en años anteriores
superan notablemente a los adquiridos en la actualidad. De ahí si
INDUTEXGEMA requeriría algún tipo de crédito en los cuales se paguen
intereses bajos y la inversión genere un ingreso mayor a los intereses a
pagar, el excedente pasa a aumentar el beneficio de la empresa.
- PIB
El PIB no es más que un indicador que ayuda a medir el crecimiento o
decrecimiento de la producción de bienes o servicios de las empresas de
cada país.
7,5
8
8,5
9
9,5
2010 2011 2012
AÑO %
2010 9,03
2011 8,35
2012 8,17
179
De acuerdo a Parkin Michael, Pág. 434 “El PIB o producto Interno bruto es el
valor de mercado de los bienes y servicios finales producidos en un país
durante cierto período”3
El sector que corresponde a la fabricación de productos textiles y prendas de
vestir, alcanzó un crecimiento considerable para el año 2011 y para el 2012
se espera que mejore aún más.
El siguiente cuadro detalla el crecimiento que ha tenido durante estos años
el PIB.
Tabla 8-6 Crecimiento del PIB
Fuente: Investigación Propia Elaborado: Edgar Ramos
Se considera una OPORTUNIDAD, El hecho que el PIB este en crecimiento,
demuestra el aumento de la producción y por lo tanto de una demanda que
busca satisfacer una necesidad. Por lo cual INDUTEXGEMA posee un buen
preámbulo para continuar en su actividad.
El Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades.
El análisis interno se realiza, para medir las capacidades de la empresa,
determinar las fortalezas y debilidades que tiene el negocio internamente,
considerando cada una de las áreas en que está organizada. Y que depende
de su propia gestión
3Parkin, Michael, "Economía", Pag 434
0
2
4
6
8
10
2010 2011 2012
SECTOR AÑO %
Fabricación de productos textiles,
2010 6
2011 7,2
2012 9,2
180
Por el tamaño de INDUTEXGEMA se realizará un análisis directo de cada
área. Y se presenta un estudio de análisis de casos por entrevista, tomado
de un grupo de ME que se encuentran en la Base de datos de beneficiarios
del Programa Hilando Desarrollo, proceso de Feria Inclusiva proporcionada
por el MIES y la Dirección provincial de Educación de Pichincha.
En estas empresas se analiza
En el ambiente interno se deben identificar situaciones que permiten un
desempeño óptimo (fortalezas) y aquellas que impiden u obstaculizan el
desempeño (debilidades). Dentro de las variables a analizar, están:
- Producción
- La Gestión de Personal
- La Gestión Administrativa
- La Gestión de Ventas.
a. Producción
Los talleres se encuentran distribuidos en las siguientes áreas:
- Corte - Confección, - Inspección, - Pulido - Empaque
Los mismos que no tienen al momento un sistema de calidad que verifique la
recepción de tela (materia prima) insumos, que ingresan a bodega. No
existen procedimientos para la producción (hojas técnicas, manuales de
procedimientos, registros de defectos, paros, daños de máquina, otros) que
guíen al operario a realizar sus operaciones con eficiencia y obtener
productos de calidad. Por todo lo antes mencionado se considera una
DEBILIDAD.
181
Por otro lado, dentro del proceso de producción se analizará la maquinaria
con la que cuenta la empresa, existe un total de 18 máquinas distribuidas
perfectamente para cada especialidad entre las cuales constan:
- Costura recta - Overloock. - Recubridoras. - Botonera. - Collateretera - Hojaladora - Tirilladora - Doble costura - Zigzag, entre otras
Al tener el espacio, orden y cantidad de maquinaria la empresa se encuentra
calificada como proveedor del Estado, por todo aquello este factor se lo
considera una FORTALEZA.
b. La Gestión de Personal
Pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las
organizaciones que el reclutamiento y la selección de sus empleados. Si no
se cuenta con la persona indicada para cada tarea, no es posible cumplir
con los objetivos de la organización.
Este aspecto se convierte en un aspecto crucial, pues si el éxito de las
instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las
personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede
generar grandes beneficios.
En el caso puntual de INDUTEXGEMA no existe un proceso para llevar a
cabo la selección de personal, provocando que en mucho de los casos las
personas seleccionadas no sean las más idóneas para ocupar cierto cargo
dentro de la institución, consecuencia de todo aquello genera un alto nivel de
rotación por aquello se lo Considera una DEBILIDAD.
182
Como FORTALEZA constan los incentivos económicos, que se otorga al
trabajador por el cumplimiento de órdenes de trabajo en un tiempo
establecido.
c. Gestión Administrativa
La gestión administrativa en una empresa es uno de los factores más
importantes cuando se trata de montar un negocio debido a que del ella
dependerá el éxito que tenga dicho negocio o empresa. Dentro de la gestión
administrativa se definen cuatro funciones que deben llevar a cabo los
respectivos gerentes de una empresa: el planeamiento, la organización, la
dirección y el control, desempeñada para determinar y lograr objetivos
manifestados mediante el uso de seres humanos y otros recursos.
INDUTEXGEMA al ser una empresa familiar el que toma todas las
decisiones es en este caso el propietario, su toma de decisiones se basa en
la experiencia que ha obtenido durante el transcurso del tiempo o en la
ayuda que obtiene de un asesor que trabaja esporádicamente en la
empresa.
La organización no cuenta con organigrama alguno por lo cual no se
identifican los integrantes de la organización y sus respectivas funciones, al
no contar con esta estructura básica, no se pueden responder a las
necesidades de los clientes internos y externos con la rapidez que se
amerite además la empresa desde que inició sus actividades, no posee una
idea clara de hacia dónde quiere llegar y cómo lograr aquello ya que no
posee una visión y misión que clarifique el rumbo de la institución por aquello
se lo considera una DEBILIDAD.
Resultados del FODA
La ser una herramienta que permite realizar un diagnóstico de la situación de
la empresa, considerando factores internos y externos que la afectan y así
183
trazar las estrategias para el logro de las metas y objetivos, describimos los
resultados en una matriz, exponiendo los conceptos para su interpretación.
El nombre FODA está compuesto por las siglas de cuatro conceptos que
intervienen en la aplicación de la misma:
- F de Fortaleza.
- O de Oportunidad.
- D de debilidad.
- A de Amenazas.
Fortaleza son los aspectos internos que han permitido a la institución
alcanzar el éxito y la distinción de la competencia.
Oportunidad son factores externos a la institución que podrían ser
aprovechados para obtener ventajas competitivas, la empresa no puede
controlar estos factores.
Debilidad aspecto interno que no está contribuyendo al éxito institucional
que puede afectar desfavorablemente y en forma relevante.
Amenazas factor externo que la institución no puede controlar que puede
afectar desfavorablemente.
Este tipo de análisis examina la interacción existente entre las características
particulares de la microempresa y el entorno en el que desarrollan. El
análisis FODA determina los factores que pueden favorecer u obstaculizar el
logro de objetivos establecidos por la microempresa.
184
Tabla 8-7 FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
PRODUCCIÓN
Contar con el espacio y la maquinaria
necesaria.
GESTIÓN DE PERSONAL
Incentivos por cumplimiento en órdenes de
trabajo.
GESTIÓN FINANCIERA
Se cuenta con un asesor contable que tiene
al día toda la contabilidad.
FACTOR POLÍTICO
Al existir estabilidad política existe el incentivo de que personas y
empresas del exterior decidan invertir en el país, consecuencia de
aquello las empresas se beneficiarían.
FACTOR TECNOLÓGICO
La tecnología utilizada para este tipo de negocios es de fácil
acceso.
FACTOR SOCIAL
El que disminuya la pobreza y el desempleo significa que las
personas han mejorado su situación económica.
FACTOR ECONÓMICO
Las tasas activas cobradas por las instituciones bancarias son bajas
lo que conllevaría a que la empresa solicite un crédito para mejorar
su situación y mejorar económicamente.
Al contar con tasas pasivas muy bajas invita a que personas deseen
invertir en empresas para obtener un mejor beneficio.
La disminución del Riesgo país atraerá nuevas inversiones para el
desarrollo tanto de las empresas como de la nación.
El incremento del PIB demuestra el desarrollo que ha tenido esta
actividad.
PRODUCCIÓN Falta de procedimientos y control en el proceso productivo. GESTIÓN DE PERSONAL Falta de un departamento de R.R.H.H que realice el proceso de selección de personal. GESTIÓN ADMINISTRATIVA Falta de un direccionamiento estratégico y procesos que faciliten la ayuda en la toma de decisiones. GESTIÓN DE VENTAS Falta de un plan de marketing
FACTOR ECONÓMICO Cuando se incrementa la inflación la empresa pierde poder adquisitivo para comprar y vender.
Elaborado: Edgar Ramos
Matriz de Impacto Externo
Esta matriz se utiliza para analizar el ambiente externo de la empresa donde
se detalla información de las oportunidades y amenazas; de acuerdo al
beneficio (oportunidad), peligro (amenaza) que pueden influir en la actividad
de la organización.
La calificación será: Alta = 5 Media = 3 Baja = 1
185
Tabla 8-8 Matriz de Impacto Externo
Nº
Factores
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTOS
A M B A M B A M B
1 FACTOR POLÍTICO Al existir estabilidad política existe el incentivo de que personas y empresas del exterior decidan invertir en el país, consecuencia de aquello las empresas se beneficiarían.
X 5
2 FACTOR TECNOLÓGICO La tecnología utilizada para este tipo de negocios es de fácil acceso. X 3
3 FACTOR SOCIAL El que disminuya la pobreza y el desempleo significa que las personas han mejorado su situación económica.
X 3
4 FACTOR ECONÓMICO Las tasas activas cobradas por las instituciones bancarias son bajas lo que conllevaría a que la empresa solicite un crédito para mejorar su situación y mejorar económicamente.
X 5
5 Al contar con tasas pasivas muy bajas invita a que personas deseen invertir en empresas para obtener un mejor beneficio.
X 5
6 La disminución del Riesgo país atraerá nuevas inversiones para el desarrollo tanto de las empresas como de la nación.
X 3
7 El incremento del PIB demuestra el desarrollo que ha tenido esta actividad.
X 3
8 FACTOR ECONÓMICO Cuando se incrementa la inflación la empresa pierde poder adquisitivo para comprar y vender.
X 5
Elaborado: Edgar Ramos
Matriz de Impacto Interno
Esta matriz se utiliza para analizar el ambiente interno de la empresa aquí se
detallan las fortalezas y debilidades; de acuerdo al beneficio (Fortaleza),
peligro (debilidad) que influyen directamente en la actividad de la
organización.
Al igual que en la matriz de impacto externo a cada una de los factores se le
da una calificación de acuerdo al impacto que este tienen de la siguiente
manera:
· Alta = 5 Media = 3 Bajo = 1
186
Tabla 8-9Matriz de Impacto Interno
Nº
Factores
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTOS
A M B A M B A M B
1 Producción Los mismos que no tienen al momento un sistema de calidad que verifique la recepción de tela (materia prima) insumos, que ingresan a bodega. No existen procedimientos para la producción (hojas técnicas, manuales de procedimientos, registros de defectos, paros, daños de máquina, otros) que guíen al operario a realizar sus operaciones con eficiencia y obtener productos de calidad. El espacio, orden y cantidad de maquinaria la empresa se encuentra calificada como proveedor del Estado
x
x 5
2 Gestión de personal En INDUTEXGEMA no existe un proceso para llevar a cabo la selección de personal, provocando que en mucho de los casos las personas seleccionadas no sean las más idóneas para ocupar cierto cargo dentro de la institución, consecuencia de todo aquello genera un alto nivel de rotación.
x 5
3 Gestión Administrativa Dentro de la gestión administrativa se definen cuatro funciones que deben llevar a cabo los respectivos gerentes de una empresa: el planeamiento, la organización, la dirección y el control, desempeñada por la propietaria.
x 3
4 Gestión de Ventas No cuenta con departamento de ventas, al no contar con esta función importante, no se pueden responder a las necesidades de los clientes internos y externos con la rapidez.
x 3
Elaborado: Edgar Ramos
Matriz de vulnerabilidad
La matriz de vulnerabilidad indica la manera cómo influye la amenaza en
sobre cada una de las debilidades, la misma que se elabora listando en
columnas de izquierda a derecha las amenazas y en las filas de arriba hacia
abajo las respectivas debilidades, a las respuestas se las designa una
escala que va de acuerdo al nivel de impacto y puede ser:
· ALTA = 5 MEDIA = 3 BAJA = 1
187
Tabla 8-10 Matriz de Vulnerabilidad AMENAZA DEBILIDAD
Cuando se incrementa la inflación la empresa pierde poder adquisitivo para comprar y vender.
TOTAL
Falta de procedimientos y control en el proceso productivo. 3
3
Falta de un departamento de R.R.H.H que realice el proceso de selección de personal. 2
2
Falta de un direccionamiento estratégico y procesos que faciliten la ayuda en la toma de decisiones. 5
5
Falta de un plan de marketing 3
3
Falta de mantenimiento y control ambiental 3 3 Falta de un sistema de gestión 5 5 TOTAL 21 21 Elaborado: Edgar Ramos
Mediante el análisis de la matriz de vulnerabilidad podemos precisar cuáles
son las debilidades con calificación alta que deben ser corregidas o
eliminadas y las amenazas en las que debe poner mayor énfasis para la
nueva empresa.
Este análisis ha servido para el planteamiento de la ME actual con un
sistema de gestión que pueda mejorar su eficiencia y estabilidad en el
mercado.
Matriz de Aprovechabilidad
La matriz de Aprovechabilidad trata de realizar una confrontación de los
impactos positivo externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para lograr
equilibrar cuantitativamente las de mayor atención para la descripción de las
estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de
aprovechar todas las oportunidades que posee la nueva empresa y se debe
tratar de conservar y afianzar más las fortalezas que poco apoyan a la
consecución de oportunidades importantes.
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189
Conclusiones y Recomendaciones. Resultados del análisis FODA
La empresa ME Gema. No posee sistema alguno que facilite la gestión,
control, supervisión, planeación, organización para la toma de decisiones
dentro de su organización, ya que la administración se lo ha realizado de
una manera empírica y por la pericia de su propietaria.
La misma situación se puede observar en las ME que están siendo
analizadas, de la lista de emprendimientos favorecidos por el IEPS en
contratos para la confección de uniformes escolares sector sierra y costa.
Los resultados de este análisis se presentan como anexos y socializados
con el Instituto de Economía Popular y Solidaria perteneciente al MIES.
Podemos concluir que es necesario un manual de gestión y un programa de
capacitación para su aplicación en este sector estudiado.
Las debilidades que presentan las ME de confecciones tratan de ser
atendidas con políticas de gobierno, se pretende realizar contratos directos
fabricante consumidor, empresa pública. Los problemas encontrados en el
INCOP (instituto Nacional de Compras Públicas)
190
Anexo 3 Formato Encuesta Realizada a ME
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL, FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN PARA CONOCER LA REALIDAD DE LAS
MICRO EMPRESAS DE CONFECCIONES EN DISTRITO METROPOLITANO
DE QUITO.
Estimado empresario:
La Escuela Politécnica Nacional, por intermedio de la investigación de
estudiantes de Posgrado propone conocer la realidad en que se encuentran
las ME del sector textil confecciones, y apoyar al desarrollo de las mismas a
través del Desarrollo de un Modelo de Gestión Integral que promete facilitar
la gestión y mejorar la productividad.
Para este objetivo solicitamos su valiosa colaboración y responder el
siguiente formato de preguntas que consta de cuatro secciones.
Nombre del encuestador: ………………………………………………………
CI. ………………………
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: 1 ¿Conoce cuál es el objetivo de la empresa? Sí ( ) No. ( ) 2 ¿Los trabajadores de la empresa conocen los objetivos de su empresa? Sí ( ) No. ( ) 3 ¿Se cumplen los objetivos deseados con el sistema de gestión actual? Sí ( ) No. ( )
No sabe ( ) 4 ¿Cuántas personas laboran en el taller y en las oficinas de su empresa? Cantidad ( ) 5 ¿Cuál es el procedimiento para la selección de personal? Entrevista ( ), Referencias ( ),
pro terceros ( ), otras ( ) 6 ¿Considera usted que el procedimiento de selección de personal es adecuado?
Sí ( ) No. ( ) No sabe ( ) 7 ¿Las personas en su empresa están correctamente capacitadas para las labores que realizan
y son sus capacidades plenamente utilizadas? Sí ( ) No. ( ) No sabe ( )
8 ¿Cómo es la comunicación entre el personal que labora en su empresa? Mala ( ) Buena ( ) Excelente ( )
9 ¿Considera usted que la comunicación existente en la empresa es la adecuada? Sí ( ) No. ( )
10 ¿Son claras y comprensibles todas las indicaciones dictadas por el jefe hacia los trabajadores?
191
Sí ( ) No. ( ) No sabe ( ) 11 ¿Se les comunica a tiempo algún cambio en el proceso de producción?
Sí ( ) No. ( ) No sabe ( ) 12 ¿Las órdenes son siempre informadas de forma personal o utilizan algún otro medio?
Sí ( ) No. ( ) cuales: 13 ¿Si ocurre algún imprevisto/ inconveniente en el proceso de producción, estos son
informados de forma inmediata? Sí ( ) No. ( ) GESTIÓN EN LOS PROCESOS:
1 ¿Están definidos los procesos de oficina, taller, pedido y entrega que realiza la empresa? Sí ( ) No. ( ) en parte ( )
2 ¿Cómo es el flujo de trabajo entre las etapas del proceso de producción? Continuo ( ) Intermitente ( ) existen cuellos de botella ( )
3 ¿Cómo es la repartición del trabajo entre los empleados del taller en los procesos de producción? Equitativa ( ) Por tareas ( ) Por el desempeño del trabajador ( ) por incentivos ( )
4 ¿Cuántas ordenes son receptadas al mes? Entre 1 y 5 ( ) Entre 6 y 10 ( ) entre 10 y 15 ( ) más de 15 ( )
5 ¿Existe demanda no cubierta por falta de producción? Sí ( ) No. ( ) 6 ¿Existen tiempos de espera entre las etapas de proceso? ¿Por qué?
-a Falta de materia prima ( ) -b Daños en las máquinas ( ) -c Fallas en la gestión ( )
7 ¿Cuántas prendas se producen mensualmente en el taller? Entre 1 y 100 ( ) Entre 101 y 250 ( ) entre 250 y 500 ( ) más de 501 ( )
8 ¿Cada que tiempo queda incompleta un pedido, de despachar al cliente? Una semana ( ) Un mes ( ) Un trimestre ( )
9 ¿Se cumple con la programación de producción mensual, semanal, existe inventario en bodega? Sí ( ) No. ( ) en parte ( )
10 ¿Existe reproceso en producción debido a fallas del trabajador o máquinas? Sí ( ) No. ( )
11 ¿Se tiene que esperar para que la siguiente etapa del proceso esté disponible? Sí ( ) No. ( )
12 ¿Se programa con tiempo el inventario de materia prima de acuerdo a lo requerido para la fabricación de las prendas? Sí ( ) No. ( ) nunca ( )
13 ¿Cuál es el proceso de adquisición de materiales para la fabricación de prendas textiles? Existe ( ) No Existe ( ) no hace falta ( )
14 ¿Son correctamente inspeccionadas, la materia prima y prendas terminadas? Sí ( ) No. ( )
15 ¿Cuál es el plazo normal de entrega de los productos a los clientes? Es impuesto por la empresa ( ), es impuesto por el cliente ( ), Es acordado por las partes ( )
16 ¿Se cumple el plazo de entrega establecido por el cliente? Sí ( ) No. ( ) 17 ¿Cómo son los procesos de las actividades realizadas en la oficina y producción?
Mala ( ) Buena ( ) Excelente ( ) 18 ¿Existe un debido control de operación a cada proceso de producción?
Sí ( ) No ( ) 19 ¿Son las actividades de oficina y producción correctamente coordinadas para evitar
pérdidas de tiempo? Sí ( ) No. ( ) en parte ( ) 20 ¿Cuáles son los procesos que necesitan mayor supervisión? Tendido, trazado ( ), Corte
( ) Confección ( ) Estampado ( ) Bordado ( ) Todos ( ) 21 ¿Son estas actividades supervisadas, existe un control?
Sí ( ) No. ( ) en parte ( ) 22 ¿Se requiere de maquinaria o persona para la transportación del producto?
Sí ( ) No. ( ) en parte ( ) 23 ¿La bodega de materia prima y producto final están muy separadas de los talleres de
producción? Sí ( ) No. ( ) GESTIÓN TECNOLÓGICA: 1 ¿Qué maquinaria y equipos son utilizados para la producción de las prendas en su
192
empresa? Nueva, un año ( ) dos a cinco años ( ) cinco años a diez ( )
2 ¿Las máquinas y equipos reciben mantenimiento constantes para evitar daños? Sí ( ) No. ( )
3 ¿Con que frecuencia las máquinas no están disponibles para uso, por alguna revisión o mantenimiento? Siempre ( ) a veces ( ) nunca ( )
4 ¿Cuál es el tiempo que necesita cada equipo o maquinaria para calentamiento o preparación previa a la utilización de los mismos? De uno a diez minutos, ( ), de 10 a 20 minutos ( ) Ninguno ( )
5 ¿Existe suficiente espacio para el almacenamiento de material textil? Sí ( ) No. ( )
6 ¿Tiene el taller información oportuna de otros departamentos? Sí ( ) No. ( )
7 ¿Cómo está ubicada la maquinaria y equipo dentro de la planta de producción? Ordenada por proceso ( ), ordenada en línea ( ) por Grupos de trabajo ( )
8 ¿La ubicación de maquinarias y equipos son efectivos para las actividades de producción? Sí ( ) No. ( )
9 ¿El espacio para máquinas, equipos, inventario y materiales es suficiente? Sí ( ) No. ( )
10 ¿La ubicación de maquinarias, equipos, inventarios y materiales es apropiada? Sí ( ) No. ( )
11 ¿Son constantemente inspeccionados los procesos de producción, las máquinas, para asegurar el buen funcionamiento? Sí ( ) No. ( ) en parte ( )
12 ¿La empresa cuenta con un sistema gestión para sus procesos, normas de Calidad ISO? Sí ( ) No. ( )
13 ¿El sistema actual provee de técnicas para el personal de la organización? Sí ( ) No. ( )
14 ¿Qué sistema de calidad se encuentra vigente en su empresa? a. ------------------ b. --------------- c. ------------------ Ninguno. ----------------
15 ¿Estaría dispuesto a aceptar un sistema de gestión para la mejora continua de la empresa? Sí ( ) No. ( )
GESTIÓN AMBIENTAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 1 ¿La empresa actualmente enfrenta problemas de contaminación y riesgos de trabajo?
Sí ( ) No. ( ) 2 ¿Tiene quejas de los trabajadores o de vecinos?
Sí ( ) No. ( ) 3 ¿Ha recibido o espera recibir inspecciones de instituciones del Estado?
Sí ( ) No. ( ) 4 ¿Estaría la empresa en condiciones de invertir recursos para mejorar sus problemas de
generación de desperdicios y contaminación ambiental? Sí ( ) No. ( ) 5 ¿La empresa cuenta con un plan destinado al ahorro de energía, y disminución de riesgos?
Sí ( ) No. ( ) Desconoce ( ) 6 ¿La empresa recibe asesoramiento en temas de eficiencia energética y Salud de los
trabajadores? Sí ( ) No. ( ) 7 ¿El personal de la empresa ha recibido entrenamiento sobre normas ambientales y salud y
seguridad industrial? Sí ( ) No. ( ) 8 ¿El material no utilizado o que sobra del proceso, se reúsa, se recicla o se elimina?
A------------------- B ---------------------- C ------------------- Ninguna ( ) 9 ¿Existe un proceso a seguir para mejorar el ambiente y la salud de los trabajadores?
Sí ( ) No. ( ) 10 ¿Existe normas para las condiciones de oficinas y la planta de producción sobre?
(temperatura, ambiente, espacio) Sí ( ) No. ( ) 11 ¿Cada qué tiempo se hacen cambios de los equipos y máquinas de la empresa?
Cuando dejan de funcionar ( ), cuando existe nuevas tecnologías ( ), nunca ( ) 12 ¿Existe en la empresa, procesos de reciclaje, para dar de baja equipos y materiales?
Sí ( ) No. ( )
193
Anexo 4 Formato para declaraciones del SRI ME
Ilustración 8-1 Formulario SRI 104 A
FORMULARIO 104A
RESOLUCIÓN Nº NAC-DGERCGC2011-00425
100 IDENTIFICACIÓN DE LA DECLARACIÓN IMPORTANTE: SÍRVASE LEER INSTRUCCIONES AL REVERSO
103
200 IDENTIFICACIÓN DEL SUJETO PASIVO
RUC 202 RAZÓN SOCIAL O APELLIDOS Y NOMBRES COMPLETOS
0 0 1
401 + 411 + 421 +
402 + 412 + 422 +
403 + 413 +
404 + 414 +
405 + 415 +
406 + 416 +
409 = 419 = 429 =
431
432
433 443
434 444
480 481 482 483 484 485 499
501 + 511 + 521 +
502 + 512 + 522 +
503 + 513 + 523 +
507 + 517 +
518 +
509 = 519 = 529 =
531
532
533
534 543
535 544
(411+412+415+416) / 419 553
(521+522) x 553 554 =
601 =
602 =
605 (-)
607 (-)
609 (-)
611 +
613 +
615 =
617 =
619 =
621 +
(619 + 621) 699 =
PAGO PREVIO (Informativo) 890
897 USD 898 USD 899 USD
TOTAL IMPUESTO A PAGAR 902 +
903 +
904 +
999 =
905 USD
906 USD
907 USD
908 N/C No 910 N/C No 912 N/C No 916 Resol No. 918 Resol No.
909 USD 911 USD 913 USD 915 USD 917 USD 919 USD
NOMBRE : 198 Cédula de Identidad o No. de Pasaporte
DETALLE DE NOTAS DE CRÉDITO CARTULARESDETALLE DE NOTAS DE CRÉDITO
DESMATERIALIZADAS DETALLE DE COMPENSACIONES
MEDIANTE COMPENSACIONES
MEDIANTE NOTAS DE CRÉDITO
DECLARO QUE LOS DATOS PROPORCIONADOS EN ESTE DOCUMENTO SON EXACTOS Y VERDADEROS, POR LO QUE ASUMO LA RESPONSABILIDAD LEGAL QUE DE ELLA SE DERIVEN (Art. 101 de la L.R.T.I.)
VALORES A PAGAR Y FORMA DE PAGO (luego de imputación al pago en declaraciones sustitutivas)
699-898
INTERÉS POR MORA
MULTAS
TOTAL PAGADO
MEDIANTE CHEQUE, DÉBITO BANCARIO, EFECTIVO U OTRAS FORMAS DE PAGO
(+) AJUSTE POR IVA DEVUELTO POR OTRAS INSTITUCIONES DEL SECTOR PÚBLICO IMPUTABLE AL CRÉDITO TRIBUTARIO EN EL MES
DETALLE DE IMPUTACIÓN AL PAGO (Para declaraciones sustitutivas)
INTERÉS IMPUESTO MULTA
SUBTOTAL A PAGAR Si 601-602-605-607-609+611+613 > 0
IVA PRESUNTIVO DE SALAS DE JUEGO (BINGO MECÁNICOS) Y OTROS JUEGOS DE AZAR
TOTAL IMPUESTO A PAGAR POR PERCEPCION
(- )RETENCIONES EN LA FUENTE DE IVA QUE LE HAN SIDO EFECTUADAS EN ESTE PERÍODO
(+) AJUSTE POR IVA DEVUELTO E IVA RECHAZADO IMPUTABLE AL CRÉDITO TRIBUTARIO EN EL MES
SALDO CRÉDITO TRIBUTARIO PARA EL PRÓXIMO MES
POR ADQUISICIONES E IMPORTACIONES
POR RETENCIONES EN LA FUENTE DE IVA QUE LE HAN SIDO EFECTUADAS
CRÉDITO TRIBUTARIO APLICABLE EN ESTE PERÍODO (Si diferencia campo 499-554 es menor que cero)
(-) SALDO CRÉDITO
TRIBUTARIO DEL MES ANTERIOR
POR ADQUISICIONES E IMPORTACIONES (Traslada el campo 615 de la declaración del período anterior)
POR RETENCIONES EN LA FUENTE DE IVA QUE LE HAN SIDO EFECTUADAS (Traslada el campo 617 de la declaración del período anterior)
IMPUESTO A LIQUIDAR DEL MES ANTERIOR
(Trasládese el campo 485 de la declaración del período anterior)
FACTOR DE PROPORCIONALIDAD PARA CRÉDITO TRIBUTARIO
CRÉDITO TRIBUTARIO APLICABLE EN ESTE PERÍODO (De acuerdo al Factor de Proporcionalidad)
RESUMEN IMPOSITIVO
IMPUESTO CAUSADO (Si diferencia campo 499-554 es mayor que cero)
ADQUISICIONES REALIZADAS A CONTRIBUYENTES RISE
TOTAL ADQUISICIONES Y PAGOS
ADQUISICIONES NO OBJETO DE IVA
NOTAS DE CRÉDITO TARIFA 0% POR COMPENSAR PRÓXIMO MES (INFORMATIVO)
NOTAS DE CRÉDITO TARIFA 12% POR COMPENSAR PRÓXIMO MES (INFORMATIVO)
PAGOS NETOS POR REEMBOLSO COMO INTERMEDIARIO (INFORMATIVO)
ADQUISICIONES Y PAGOS (EXCLUYE ACTIVOS FIJOS) GRAVADOS TARIFA 12% (CON DERECHO A CRÉDITO TRIBUTARIO)
ADQUISICIONES LOCALES DE ACTIVOS FIJOS GRAVADOS TARIFA 12% (CON DERECHO A CRÉDITO TRIBUTARIO)
OTRAS ADQUISICIONES Y PAGOS GRAVADOS TARIFA 12% (SIN DERECHO A CRÉDITO TRIBUTARIO)
ADQUISICIONES Y PAGOS (INCLUYE ACTIVOS FIJOS) GRAVADOS TARIFA 0%
ADQUISICIONES EXENTAS DEL PAGO DE IVA
IMPUESTO A LIQUIDAR EN EL PRÓXIMO MES
(482 - 484)
RESUMEN DE ADQUISICIONES Y PAGOS DEL PERÍODO QUE DECLARA VALOR BRUTO VALOR NETO (VALOR BRUTO - N/C) IMPUESTO GENERADO
TOTAL IMPUESTO A LIQUIDAR EN ESTE MES
SUMAR 483 + 484
VENTAS LOCALES (EXCLUYE ACTIVOS FIJOS) GRAVADAS TARIFA 0% QUE DAN DERECHO A CREDITO TRIBUTARIO
VENTAS DE ACTIVOS FIJOS GRAVADAS TARIFA 0% QUE DAN DERECHO A CREDITO TRIBUTARIO
TOTAL VENTAS Y OTRAS OPERACIONES
TRANSFERENCIAS NO OBJETO O EXENTAS DE IVA
TOTAL TRANSFERENCIAS GRAVADAS 12%
A CONTADO ESTE MES
TOTAL TRANSFERENCIAS GRAVADAS 12%
A CRÉDITO ESTE MES
TOTAL IMPUESTO GENERADO Trasládese campo 429
LIQUIDACIÓN DEL IVA EN EL MES
IMPUESTO A LIQUIDAR EN ESTE MES
(Mínimo 12% del campo 480)
NOTAS DE CRÉDITO TARIFA 0% POR COMPENSAR PRÓXIMO MES (INFORMATIVO)
NOTAS DE CRÉDITO TARIFA 12% POR COMPENSAR PRÓXIMO MES (INFORMATIVO)
INGRESOS POR REEMBOLSO COMO INTERMEDIARIO (INFORMATIVO)
VALOR NETO (VALOR BRUTO - N/C) IMPUESTO GENERADO
VENTAS LOCALES (EXCLUYE ACTIVOS FIJOS) GRAVADAS TARIFA 12%
VENTAS DE ACTIVOS FIJOS GRAVADAS TARIFA 12%
VENTAS LOCALES (EXCLUYE ACTIVOS FIJOS) GRAVADAS TARIFA 0% QUE NO DAN DERECHO A CREDITO TRIBUTARIO
VENTAS DE ACTIVOS FIJOS GRAVADAS TARIFA 0% QUE NO DAN DERECHO A CREDITO TRIBUTARIO
RESUMEN DE VENTAS Y OTRAS OPERACIONES DEL PERÍODO QUE DECLARA VALOR BRUTO
SEMESTRE Enero a Junio Julio a Diciembre
12 102
201
08 09
DECLARACIÓN DEL IMPUESTO AL VALOR AGREGADO PARA PERSONAS NATURALES NO OBLIGADAS A LLEVAR CONTABILIDAD Y QUE NO REALIZAN ACTIVIDADES DE COMERCIO
EXTERIOR No.
AÑO 104 Nº. DE FORMULARIO QUE SUSTITUYE
10 11
FIRMA SUJETO PASIVO
0605101 MES 01 02 03 04 07
194
Anexo 5 Formulario 104A – Instructivo
FORMULARIO 104A – INSTRUCTIVO DECLARACION DEL IMPUESTO
AL VALOR AGREGADO PARA PERSONAS NATURALES NO OBLIGADAS A LLEVAR CONTABILIDAD Y QUE NO REALIZAN
ACTIVIDADES DE COMERCIO EXTERIOR
NOTAS IMPORTANTES:
· Los formularios podrán ser llenados a máquina (de escribir o impresora), en forma legible manuscrita (a tinta); o de ambas formas.
· Tanto el original como las copias no deberán contener manchones, repisados o enmendaduras.
· Todos los valores deben ser ingresados en valor absoluto; es decir, no se deben utilizar ni el signo “menos”, ni “paréntesis” para valores negativos.
· Se debe utilizar el punto para separar miles y la coma para decimales; siempre se deberán incluir dos decimales (aproximando el segundo). Por ejemplo: Si la cantidad resultante fuera 12.435,501 registre 12.435,50 o si la cantidad resultante fuera 12.435,506 registre 12.435,51.
· Todos los campos no utilizados deberán ser anulados con una línea horizontal. No se puede utilizar ceros.
· Recuerde que en todo caso, los tres últimos números del RUC son “001”
IDENTIFICACIÓN, REGISTROS Y REFERENCIAS LEGALES.
Referencias BASE LEGAL
LRTI Ley de Régimen Tributario Interno
RALRTI Reglamento para la aplicación de la LRTI
IDENTIFICACIÓN DE LA DECLARACIÓN
· 101 Mes.- Si su declaración es mensual, marque con una X el casillero del mes al que corresponde su declaración.
· 102 Año.- Escriba el año del periodo al que corresponda su declaración. · 103 Semestre.- Si su declaración es semestral, marque con una X el casillero del
semestre al que corresponde su declaración. · 104 Número del formulario que se rectifica.- Las declaraciones sustitutivas pueden
ser presentadas cuando tales correcciones originen un mayor valor a pagar, cuando no se modifique el impuesto a pagar o implique diferencias a favor del contribuyente, Registre en este campo el No. del formulario de la declaración que se sustituye.
IDENTIFICACIÓN DEL SUJETO PASIVO
202 Razón Social o Apellidos y Nombres Completos.- Regístrelos de la misma forma como constan en el documento del RUC otorgado por el SRI.
RESUMEN DE VENTAS Y OTRAS OPERACIONES DEL PERÍODO QUE DECLARA
195
En la columna del valor neto deberá registrarse los valores brutos restados los descuentos y devoluciones que afecten a las ventas del período declarado.
403 – 404 Ventas gravadas con tarifa 0% que no dan derecho a crédito tributario.- Aplique condiciones del Art. 66 de la LRTI y 157 del RALRTI.
405 – 406 Ventas gravadas con tarifa 0% que dan derecho a crédito tributario.- Aplique condiciones del Art. 57 y 66 de la LRTI y 153, del RALRTI. Ej. Ventas gravadas con tarifa 0% a exportadores, Ventas a instituciones del Estado y empresas públicas en las que el hecho generador se haya producido entre el 01 de enero del 2008 y el 31 de octubre del 2009, ventas de paquetes de turismo receptivo, servicios de transporte terrestre público de pasajeros en buses de servicio urbano.
431 Transferencias no objeto o exentas de IVA.- Transferencias no objeto Ref. Art. 54 de la LRTI incluir Inmuebles. Transferencias exentas Ref. Art. 158 y 160 Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones.
432 – 433 Notas de crédito por compensar próximo mes.- De no compensarse totalmente las notas de crédito en el mes declarado, el saldo pendiente por compensarse en el próximo mes deberá registrarse en estos campos.
434 – 444 Ingresos por reembolso como intermediario (informativo).- Estos campos solamente serán consignados por el INTERMEDIARIO, y corresponden a los valores netos que le han sido reembolsados en el período que declara, en ellos se incluyen transacciones con tarifa 0% y 12%. Estos valores son informativos y no se considerarán en el cálculo del Impuesto Generado (casillero 429).
480 – 481 Total transferencias gravadas 12% a contado y a crédito este mes.- Ref. Art. 67 de la LRTI y 159 del RALRTI.
484 Impuesto a liquidar en este mes.- Mínimo deberá registrar el 12% de IVA del monto registrado en el casillero 480, y sumar de ser el caso, el 12% de IVA del monto registrado en el casillero 481.
Página 3 de 5
485 Impuesto a liquidar en el próximo mes.- Reste los valores registrados en los casilleros 482 y 484. Este valor deberá consignarlo en el casillero 483 de su declaración del siguiente período.
RESUMEN DE ADQUISICIONES Y PAGOS DEL PERÍODO QUE DECLARA.
501 – 502 Adquisiciones gravadas tarifa 12% (con derecho crédito tributario).- Aplique condiciones del Art. 66 de la LRTI y 153 del RALRTI.
503 Adquisiciones gravadas con tarifa 12% que no dan derecho a crédito tributario.- Aplique condiciones del Art. 66 de la LRTI y 157 del RALRTI.
518 Adquisiciones realizadas a contribuyentes RISE.- Registrar las compras realizadas a los contribuyentes inscritos en el Régimen Simplificado (RISE). Ref. Art. 224, del RALRTI.
532 Adquisiciones Exentas del Pago de IVA.- Ref. 125, 158, 160 y 166 Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones.
196
533 – 534 Notas de crédito por compensar el próximo mes.- De no compensarse totalmente las notas de crédito en el mes declarado, el saldo pendiente por compensarse en el próximo mes deberá registrarse en estos campos.
535 Pago neto por concepto de reembolso de gastos del intermediario (informativo).- Registre los valores netos de las transacciones sujetas a reembolso con tarifa 0% y 12%, valores que serán informativos y no se considerarán en el cálculo del Total Impuesto.
553 Factor de proporcionalidad para crédito tributario.- Sume las ventas netas gravadas con tarifa 12% más las ventas netas con tarifa 0% que dan derecho a crédito tributario y este resultado divida para el total de ventas y otras operaciones. Aplique la fórmula: (411+412+415+416)/419.
554 Crédito tributario aplicable en este período.- Registre el valor del crédito tributario de acuerdo al factor de proporcionalidad y conforme lo establecido en el Art. 66 de la LRTI.
RESUMEN IMPOSITIVO: AGENTE DE PERCEPCION DEL IMPUESTO AL VALOR AGREGADO
601 Impuesto causado.- Si este casillero tiene consignado algún valor, no debe registrar valor alguno en el casillero
602. 602 Crédito tributario aplicable en este período.- Si este casillero tiene consignado algún valor, no debe registrar valor alguno en el casillero 601.
605 –607 Saldo crédito tributario del mes anterior.- Registre el valor del saldo de crédito tributario IVA acumulado al periodo de declaración, desglosado por el crédito proveniente del IVA en compras e importaciones y del IVA por retenciones que le han sido efectuadas.
609 Retenciones en la fuente de IVA que le han sido efectuadas en este período.- Registre el valor de las retenciones de IVA que le efectuaron en el mes al que corresponde esta declaración.
611 Ajuste por IVA devuelto e IVA rechazado imputable al crédito tributario en el mes.- Registre el valor del IVA devuelto en el período declarado a través de resolución y el IVA rechazado por no haber sido considerado como crédito tributario en tal resolución al haber incumplido las normas legales y reglamentarias, para que sea restado de su Crédito Tributario Acumulado. 613 Ajuste por IVA devuelto por otras instituciones del sector público imputable al crédito tributario.- Ref. Art. 157 núm. 3 RALRTI, Art. 93 b, 116 y 157 Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones. Registre el valor de IVA devuelto por el Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador en el período que declara.
615-617 Saldo crédito tributario para el próximo mes.- Registre el saldo de crédito tributario que no ha podido ser compensado y se acumula al siguiente periodo por adquisición e importaciones y por retenciones en la fuente de IVA que le han sido efectuadas.
621 IVA presuntivo de salas de juego (bingo mecánicos) y otros juegos de azar.- Constituye en impuesto mínimo a pagar sin lugar a deducción por crédito tributario. Ref. Art. 171 del RALRTI.
890 Pago Previo Informativo.- Registre el valor del impuesto, intereses y multas, pagados a través de la declaración a sustituir. Cuando este campo tenga algún valor, necesariamente se deberá llenar el campo 104. VALORES A PAGAR Y FORMA DE PAGO
Resumen imputación y ejemplo.
197
Conforme a lo dispuesto en el Art. 47 del Código Tributario, en los casos que existan pagos previos o parciales por parte del sujeto pasivo y que su obligación tributaria comprenda además del impuesto, interés y multas (declaraciones sustitutivas) se deberá imputar los valores pagados, primero a intereses, luego al impuesto y finalmente a multas.
Ilustración 8-2 Detalle para declaraciones sustitutivas.
Fuente SRI
Notas: Por cada declaración sustitutiva se deberá seguir este procedimiento. Cada pago realizado anteriormente se deberá considerar como pago previo el impuesto, interés y multa. El nuevo interés se calculará desde la fecha de exigibilidad siguiente a la última declaración presentada hasta la fecha de pago de la nueva declaración.
908, 910 y 912 Notas de Crédito No.- Detalle el número registrado en el documento de la Nota de Crédito. 916 y 918 No. de Resolución.- Registre el número de la Resolución en la cual se le autoriza a realizar la compensación. SRI
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