E s t e s u p l e m e n t o f a z p a r t e i n t e g r a n t e d a e d i ç ã o n . º 1 7 2 9 d o E x p r e s s o , n ã o p o d e n d o s e r v e n d i d o s e p a r a d a m e n t e

2 ENERGIA

Na Linha de Partida

Entrevista ao MARLEntrevista à Schneider ElectricEntrevista à Tema

6 INDÚSTRIA

Exportações: a hora dos novosMagalhães da indústria

A inovação face à guerra dos preços

Entrevista à EsegurEntrevista ao Grupo Navarra

10 IMOBILIÁRIA

Os operadores ibéricos apostam nasalianças

Entrevista à GuialmiEntrevista ao Grupo Bascol

13 CONSTRUÇÃO

Materiais: Concentração e futuras alianças no horizonte

14 DISTRIBUIÇÃO

Grupo Cota: um caso exemplar dereconversão

15 LOGÍSTICA

A Rangel leva a excelência logística à península

16 ENTREVISTA Grupo TAP

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SÁBADO 17 DE DEZEMBRO DE 2005

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DESAFIOS IBÉRICOS I . Energia e Indústria

Construção e ImobiliáriaDistribuição e Logística

DossiŒs Especiais

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dúvida ratificar estas declarações, sem esquecerque o sistema eléctrico português representa umaquinta parte do sistema eléctrico espanhol, e oimpacto da criação do Mibel, será obviamentemaior para Portugal.

Com o trabalho feito do ponto de vista dasinfraestruturas, só falta o empurrão político dasduas administrações, para que um mercado unifi-cado de 55 milhões de consumidores ibéricos sejauma realidade.

Investimentos acelerados

Como no caso da electricidade, a existência deuma rede eficiente para o transporte de gás é extre-mamente importante na matriz energética ibérica.Esta rede é o suporte físico do mercado, sem a qualo mercado não existe.

Em Espanha, este papel de gestor é assumidopela Enagás. O seu presidente, Antonio González-Adalid, resume perfeitamente a sua missão,"somos um transportador de gás, portanto temosinstalações de transporte de gás e de armazena-mento, em alguns casos são plantas de regasifica-ção, noutros grandes tubos. Pomos estas instala-ções à disposição dos nossos clientes, que são oscompradores e vendedores de gás".

Como explica o carismático presidente daEnagás, "o que se fez em Espanha nestes últimosanos é um esforço de criação de infraestruturasmuito importante. A Enagás está sistematicamentea investir 500 milhões de euros, todos os anos".

"Com a energia hidráulica, se não há água, usa-se gás; com a eólica, se não há vento, usa-se gás equando falha uma central nuclear, usa-se gás tam-bém", explica sem malícia Antonio González-

Adalid. Daqui a sua importância para a continuida-de do fornecimento eléctrico. São argumentos difi-cilmente rebatíveis por parte dos poucos cépticosface ao espectacular auge do gás natural em todo omundo nos dias de hoje.

Posto isto, não é de estranhar que se tenha umcompreensível sentimento de orgulho quando mui-tos visitantes estrangeiros da Enagás perguntam aoseu executivo número um, como foram capazes delidar com uma procura que hoje é 50% maior quehá três anos? "É um esforço único no mundo,quando comparado com outros países europeus,que nos olham com perplexidade", afirmaGonzález-Adalid.

Se bem que ainda não se fale de um hipotéticoequivalente do Mibel para o sector do gás, a Enagásprova estar também preparada para qualquer even-tualidade. "Para se fazer um mercado ibérico de gássão necessárias duas condições", resume AntonioGonzález-Adalid, "a primeira é que haja suficientesconexões físicas, e a segunda é que existam meca-nismos de regulação mais ou menos homogéneos.A primeira há muito que está cumprida. Até àrecente construção do novo terminal de Sines, todoo gás que Portugal consumia atravessava aEspanha, vinha pelo gasoduto do Magreb, entravaem Portugal por Badajoz e uma parte voltava pelaGaliza". Quanto ao cumprimento da segunda con-dição, "seria necessário que as leis fossem seme-lhantes, homogeneizar a regulação", conclui pru-dentemente o presidente da Enagás.

Energias renováveis

Do sector energético depende a actividade denumerosas empresas, fornecedores de serviços,industriais, etc. Nele, um sem fim de empresas,muitas delas portuguesas, investem decididamentepara poder obter um pedaço do suculento bolo querepresenta os mais de 55 milhões de habitantes daPenínsula e as suas crescentes necessidades ener-géticas.

A sociedade portuguesa Meci simboliza perfei-tamente este são apetite. Fundada em 1985, a Meciteve origem na área das instalações eléctricas daEnsul, uma empresa de construção civil. Hoje estápresente em numerosos negócios: energia, água,comunicação - instalação de redes fixas e móveis emultimédia -, ferroviária, sistemas de engenharia einformação geográfica, etc.

Os últimos meses foram particularmente ten-sos e ricos em acontecimentos para o conjuntodos operadores de sector energético, tanto emEspanha, como em Portugal.

Por um lado, a Espanha viveu um momento degrandes expectativas e profundas mudanças. Entreelas destacam-se a badalada OPA da catalã GasNatural sobre a Endesa, ainda por resolver; a entradado Grupo ACS, controlado pelo presidente do RealMadrid, Florentino Pérez, na capital da UniónFenosa. Sem esquecer que o governo de José LuisRodríguez Zapatero programou, através doMinisterio de Industria y Energia, uma importantereforma do sector, sobretudo em matérias tarifárias,acompanhada de um ambicioso plano de eficácia epoupança energética, comandado pelo IDAE -Instituto para la diversificación y ahorro de la energia.

Por seu lado, Portugal também vive com inte-resse os planos do executivo de José Sócrates,para desenhar um novo modelo para o sectorenergético luso.

Este prevê, entre outras medidas, o reforço dapresença da petrolífera Galp na produção de elec-tricidade face ao operador histórico nacionalEDP, assim como um ambicioso plano de fomen-to das energias renováveis, especialmente eóli-cas. Advogando por uma maior transparência ecompetitividade entre as empresas, este PlanoEnergético inclui também a revisão de algunslicenciamentos para construir novas centraiseléctricas de ciclo combinado, atribuídas peloanterior executivo tanto a corporações portugue-sas como espanholas.

Consequência directa ou indirecta de tudo isto,o arranque previsto do Mibel no Verão passadofoi de novo adiado. Quando entrar finalmente emvigor, em toda a extensão, conduzirá a uma libe-ralização total do mercado e permitirá a todos osconsumidores eleger livremente o seu fornecedorde energia eléctrica, em toda a Península, sementraves relacionados com o país de origem dofornecedor.

Apesar destas múltiplas transformações finan-ceiras e políticas, em ambos os países, as empresasafinam a sua estratégia para enfrentar os novos

desafios. A ordem para ambos os lados da frontei-ra é para investir, fazer alianças e posicionar-se nacorrida para a conquista de novos mercados, libe-ralização completa e a futura concorrência.

Trabalho feito

"Não há mercado ibérico sem mercado liberali-zado" afirma Luis Atienza, presidente da RedEléctrica de España. E acrescenta, "a essência doMibel é um mercado organizado, sem discrimina-ção para os agentes de qualquer lado da fronteira".

Uma parte fundamental deste mercado é a RedEléctrica de España. Tal como a descreve o anti-go ministro espanhol da Agricultura, "A RedEléctrica é o transportador e o operador do siste-ma eléctrico espanhol, proprietário praticamenteda totalidade da rede de transporte". Com efeito,

a Red Eléctrica não tem actividade na geração,nem na distribuição e comercialização.

Encarando o Mibel, Luis Atienza mostra a suasatisfação por grande parte do trabalho já estarfeito, "revimos em alta o nosso plano de investi-mentos para os próximos cinco anos, até 1.900milhões de euros. E quase duplicámos a capacida-de de interligação com Portugal".

Para ele, "o elemento fundamental para cons-truir o mercado é a interligação física. Em 2004,quase 20% da energia eléctrica portuguesa foi for-necida por Espanha, e 1% da energia espanhola porPortugal. O nível de interligação permite já umfuncionamento de mercado muito fluido, e os tra-balhos técnicos da REN - Red Eléctrica Nacional,o seu equivalente luso - connosco estão bastanteavançados".

Os seus homólogos portugueses poderiam sem

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ENERGIA IBÉRICADesafios Ibéricos I.

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ENERGIA IBÉRICA

Na Linha de Partida

quality media press

a expectativa da decisão política que ponha em marchao esperado MIBEL - Mercado Ibérico de Electricidade -, osactores do sector energético preparam-se para a liberali-zação completa do mercado. Tanto em Espanha como emPortugal, os operadores dos sistemas da electricidade edo gás, os industriais, os distribuidores e os fornecedoresde serviços multiplicam os seus investimentos.

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Quality Media Press: Quais as diferen-ças entre o que encontrou no início da suaactividade no MARL e o que esperavaencontrar?

Rui Serodio: Eu entrei no final de Junhocomo presidente. Muito rapidamente apercebi-me de que existiam problemas de ordem finan-ceira graves, fruto de uma evolução passadanão muito feliz, com alguns erros de gestão.Essencialmente o primeiro a atacar é o dese-quilíbrio financeiro das várias sociedades,nomeadamente da holding e da MARL SA. Asoutras, com as medidas que estamos a imple-mentar, estão equilibradas. O MARL é o pontoa atacar. Já sabíamos que iríamos encontrareste problema, mas encontramos igualmenteuma situação que não era muito dinâmica.Temos alguns espaços vagos, a ocupação aonível comercial transmite uma forte componen-te do equilíbrio financeiro da empresa. Nestemomento estamos num processo fortíssimo dereestruturação, de contenção de custos, dereorganização da estrutura a nível de recursoshumanos. A empresa deve funcionar commenos pessoas, aumentando a produtividade ea polivalência.

QMP: Quantos funcionáriosestão integrados neste momento?

RS: Estamos a falar de 80 pessoas,entre os contratados efectivos e aprazo, mais dois prestadores de servi-ços de carácter permanente.Calculamos que para o ano consiga-mos reduzir a massa salarial em maisde um milhão de euros. Isto traduzuma nova dinâmica que queremos darao projecto. A contenção de custos é

um "chavão" da gestão, num projecto com difi-culdades financeiras são muito importantespara nós os nossos recursos humanos. Temosque avançar rapidamente com esse processo dereestruturação. Até ao fim do ano penso queestará concluído. Ao mesmo tempo estamos adinamizar a actividade comercial junto dospotenciais interessados, criando uma dinâmicade proximidade de toda a cadeia de valor, paraproporcionar trocas entre a cadeia de valores.Claro que o mercado não está tão receptivocomo já esteve e isso é fruto da crise que o paísatravessa. Temos que lutar contra este contra-tempo porque temos condições óptimas no sec-tor agro-alimentar.

QMP: O factor financeiro é o principalproblema?

RS: Os dois grandes problemas traduzem-senuma estrutura de custos que não é equilibrada.Na generalidade, uma contenção de custos e deinvestimentos. Vamos efectuar uma revisão detodos os contratos, sobretudo dos grandes con-tratos de prestação de serviços que fazem a ges-tão diária do nosso mercado, reestruturação derecursos humanos e aumento de proveitos, mais

proximidade com os operadores, com preferên-cia para os grandes operadores no sector.

QMP: Quais são os pontos fortes doMARL?

RS: O MARL é um projecto enorme e muitoimportante para o país. O que nos interessaneste momento é posicionar o MARL como ocentro agro-alimentar de referência emPortugal, é isso que estamos a transmitir nosnossos contactos com os operadores e grandesgrupos económicos.

QMP: O que falta ao MARL para que sejaconsiderado um centro de referência agro-alimentar em Portugal?

RS: Os investimentos estão praticamentefeitos. Neste momento falta dar a conhecer oprojecto, termos a aderência dos grandes opera-dores neste projecto. Percebemos que o nossoobjectivo é ter um mercado abastecedor comdeterminadas características.

O que nos falta é ter mais operadores que nospermitam ter esse conceito de interligação entreas várias fases da cadeia de valor, o que é fun-damental. Caminhar para uma lógica de gros-sista e não de pequeno retalhista e que as auto-ridades intervenham com um pouco mais de fis-calização.

Estamos dotados com todas as característicasde um centro agro-alimentar de acordo com aregulamentação comunitária sobre higiene esegurança alimentar. Todas as prestações deserviços conduzem ao atingimento dessesobjectivos. Precisamos que tudo isto seja fisca-lizado.

QMP: Que colaboração pode existirentre Portugal e Espanha?

RS: Neste momento a colaboração é adequa-da, pelo menos encontramo-nos 2 vezes por anonos congressos anuais.

É importante dar a conhecer que oMercaBarna foi a empresa que deu uma forçaacessória e acompanhou o projecto do MARL.O que foi aqui feito foi-o à imagem do que exis-te em Barcelona, não só a nível de concessãocomo a nível do espaço. Neste momento é quaseum acompanhar do que se passa em Espanha.Em preços, estamos competitivos, temos algu-ma concorrência aqui à volta, mas é uma ques-tão histórica e ao mesmo tempo saudável porqueobriga-nos a ser competitivos.

QMP: Em que fase se encontra o projec-to de privatização do MARL?

RS: Este projecto é recente, remonta à nossaentrada, em Junho. A viragem estratégica tem 4meses, estamos a ser assessorados pela banca deinvestimento, estamos na fase inicial do projec-to de avaliação, de estudos, esta fase termina emDezembro. É do domínio público que a partici-pação do Estado nas sociedades está à venda. Éimportante que possamos gerir as empresas eque as possamos tornar mais atractivas.

QMP: Quais os objectivos que gostariade atingir até ao final do seu mandato em2007?

RS: Equilibrar a empresa a nível financeiro,atingir uma taxa de ocupação plena e contribuirpara que o MARL se afirme como o centro agro-alimentar de Portugal.

Entrevista comRui SerodioPresidente do MARL, SA

Mercado Abastecedorda Região de Lisboa

Antonio González-AdalidPresidente da Enagas

Carlos CostaAdministrador da Meci

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Adelino Silva MatosPresidente da A. Silva Matos

Carlos RochaPresidente da Eurocabos

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Carlos Francisco Diniz da Costa, Adminis-trador-Delegado da Meci, explica "ainda queactualmente a nossa força principal esteja emPortugal, já estabelecemos algumas pontes comempresas espanholas".

Alguns êxitos recentes de empresas espanholasforam para ele, sem dúvida, uma fonte de inspi-ração. "Há alguns meses em Madrid", explicaDiniz da Costa, "pude comprovar durante umencontro, que a energia eólica em Espanha haviacriado trinta mil empregos em mais de 400empresas. Se juntarmos isto à questão das neces-sidades energéticas e à redução da energia prove-niente de combustíveis fósseis, a energia eólicaseria uma solução muito interessante".

Até à data, no terreno energético, a Meci tinha-se sobretudo afirmado como líder nos segmentosda construção, gestão e manutenção de infraes-truturas de gás natural, assim como uma empresaespecialista em obras para linhas aéreas e subter-râneas de média, alta e muito alta tensão.

Também presente na cogeneração, a Meciembarcou num ambicioso plano de investimentosem novas fontes de energias renováveis: eólica,hidráulica, biomassa e solar fotovoltaica.

Como confirma o seu Administrador-Delegado, "os nossos esforços actuais estão cla-ramente dirigidos para a energia eólica. Na ener-gia hidráulica estamos a apostar em termos deconstrução e de serviços, como desenvolver econtinuar o que já vimos a fazer desde há temposna área da conservação".

Os nossos planos de fomento da energia eólicaem Portugal são, sem dúvida, um incentivo paraa Meci, como admite implicitamente Diniz daCosta, "Há que aproveitar o manancial de cresci-mento que temos agora em Portugal e aproveitarum novo espaço de desenvolvimento local parapotenciar novos produtos, novas tecnologias,métodos e projectos. Uma empresa como a nossapode ambicionar que a liberalização do mercadopossa servir-lhe para ir mais além da prestação deserviços, para intervir em áreas de produção ouna área comercial".

O Administrador-Delegado da Meci reitera asua abertura para examinar potenciais negócioscom sócios espanhóis porque, "Hoje em dia,

quando se fala de mercado regional, já se consi-dera a Península Ibérica, e quando se fala de mer-cado global, é o mercado mundial".

Investigação e desenvolvimento

Um industrial como Adelino Silva Matos, pre-sidente do Conselho de Administração da A.Silva Matos, S.A., não necessita de ninguém parao convencer dos benefícios de uma maior expan-são ibérica. Conseguiu muitos dos seus êxitos emterritório espanhol.

Fabricante e fornecedor de serviços, a A. SilvaMatos dedica-se principalmente ao mercado detanques para combustíveis GPL, GNL e outrosgases, assim como cisternas para camiões, expor-tando para trinta países.

"A nossa entrada em Espanha ocorreu há cercade 15 anos", recorda Adelino Silva Matos, "Foium processo muito difícil, mas alcançámos osnossos objectivos ao fim de três anos e meio.Hoje somos vistos em Espanha como umaempresa de qualidade e temos como clientes pra-ticamente todas as companhias petrolíferas insta-ladas em Espanha."

Além do êxito comercial, a sua empresa temtambém uma associação com uma firma espa-nhola no segmento de venda de cisternas paracamiões, exportadas para muitas antigas colóniasportuguesas.

O Grupo A. Silva Matos fez dos investimentosem I+D uma prioridade e lançou-se num projec-to de construção de equipamentos para produçãode hidrogénio. Associada exclusivamente ainvestidores portugueses e alemães, o grupo lusoassume sozinho o desenvolvimento de uma tec-nologia de ponta muito complexa.

Desde Janeiro de 2005, participa também numconsórcio europeu de investigação e desenvolvi-mento de um produto destinado à absorção dehidrocarbonetos. Trata-se de uma prometedora téc-nica com aplicações futuras, por exemplo para aabsorção de petróleo derramado no mar, ao nívelindustrial. É um projecto impulsionado pelaComissão Europeia que engloba oito pymes euro-peias, entre as quais belgas, alemãs e inglesas, e emque o Grupo A.Silva Matos é a única portuguesa.

Verdadeira alma do Grupo, Adelino SilvaMatos, engenheiro de formação, é um produto doreconhecido espírito empreendedor do Norte dePortugal. Na sua opinião, o futuro da A. SilvaMatos está dependente do desenvolvimento dosector energético, "dentro de dez anos, esperoque sejamos uma empresa conhecida no ramoenergético, sem descuidar a componente metalo-mecânica pura, onde estão as nossas raízes.

A sua mensagem para Espanha é simples eespontânea, "há que criar sinergias entre os doispaíses para vencer desafios, que não são apenas

de Portugal e de Espanha, mas desafios ibéricos,e assim poderemos defender-nos a nível global".

Mercados próximos

Face ao mercado espanhol, os empresáriosportugueses escolhem quase sempre uma expan-são progressiva, avançando pouco a pouco nasdiferentes comunidades autónomas, com umapredilecção pela fronteiriça Galiza, Madrid e,frequentemente, a Catalunha, onde sentem maiorreceptividade e afinidade.

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ENERGIA IBÉRICADesafios Ibéricos I. Desafios Ibéricos I.ENERGIA IBÉRICA

A trajectória da Eurocabos corresponde bas-tante bem a este esquema. Líder do mercado doscondutores eléctricos no segmento de instalaçõeseléctricas de baixa, média e alta tensão e de tele-comunicações, fornece uma extensa gama decabos eléctricos e rede de dados.

O seu presidente, Carlos Ferreira da Rocha, esti-ma que "há que crescer pouco a pouco, solidamen-te e não bruscamente." A sua estratégia "passa porconstituir um núcleo de pequenas empresas quefaçam parte da empresa mãe Eurocabos e cujocrescimento futuro se fará em território espanhol."

Presente com delegações em Barcelona,Madrid, Corunha, Málaga, Sevilha, Victória,Las Palmas na Gran Canaria e Palma deMaiorca, a Eurocabos conseguiu construir umarelação privilegiada com os operadores do sec-tor da energia e das redes de dados. Como expli-ca Carlos Ferreira da Rocha, "o ano passadocomprámos um armazém em Madrid, ondetínhamos várias oportunidades, e agora estamosa crescer no mercado madrileno. Este ano fomosàs Canárias também para negociar a compra deoutro armazém".

Diferente de outros sectores históricos daindústria lusa, como os têxteis, hoje ameaçadospela concorrência asiática, o fabricante de cabosmostra-se sereno, "nos mercados onde penetra-mos não creio que os produtos que vêm da Chinapossam fazer uma grande concorrência. No seg-mento dos cabos, a matéria prima utilizada é ocobre e o alumínio, que são cotados a nível mun-dial, e o transporte a partir da China tem um valormuito elevado."

Contudo, confessa que ainda que em Portugal asua empresa tenha "uma posição estável, há noentanto muito que fazer, temos que antecipar-nos àconcorrência".

Tal como muitos dos seus homólogos da indús-tria de materiais e componentes, a Eurocabos estáa preparar-se para uma verdadeira liberalização

do sector energético, com todas as oportunidadescomerciais que possam daí advir.

Os próximos anos vão ter uma importância deci-siva nos negócios da energia. A sobrevivência demuitas empresas face à concorrência internacional,

depende do incremento dos intercâmbios ibéricos.Unidos de coração ou aliados pela razão, joga-senada mais, nada menos que o papel de toda aPenínsula Ibérica como protagonista industrial ecomo pólo tecnológico de primeiro plano no pano-rama internacional.

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QMP: Em jeito de introdução e apre-sentação da Schneider Electric ZonaIbérica, qual é o seu modelo de negócioe quais são as suas principais áreas deactividade?

EVM: Na Schneider Electric, em todo omundo como em Espanha e em Portugal, defi-nimo-nos como multiespecialistas nas áreasda distribuição eléctrica, controle de edifí-cios, controle industrial e automatismos.Operamos em quatro grandes mercados:Residencial, Edifícios, Indústria e Energia -infraestruturas através de determinadas acti-vidades estratégicas: distribuição de energiaeléctrica em média e baixa tensão, controleindustrial, automatismos programáveis, con-trole de edifícios e serviços relacionados comestas actividades, por meio das nossas marcasMerlin Gerin, Telemecanique, Himel, Tac,Mesa e Eunea.

QMP: De que meios, materiais e huma-nos, dispõe o grupo na zona ibérica?

EVM: A zona ibérica conta, aproximada-mente, com 3.200 pessoas e uns 100.000metros quadrados destinados à produção, comoito complexos distribuídos pela geografiaespanhola. No ano de 2004 alcançámos umresultado de negócios perto dos 800 milhões deeuros.

A nossa sede está situada em Barcelona. Paraprestar o melhor serviço a todos os clientes,contamos com sete direcções regionais, 49delegações comerciais e um centro logístico emSant Boi de Llobregat, Barcelona, a partir doqual distribuímos todos os nossos produtos emEspanha, Portugal, e em 35 países situados naAmérica do Sul, África e Médio Oriente. Estespaíses são um exemplo da grande presença da

Schneider Electric no mundo, presente em maisde 130 países.

Quanto a Portugal, a sede é em Lisboa etemos cinco delegações. Portugal tem umaautêntica estrutura nacional, dirigida por JoséAlmeida Barreiros, e conta com 213 profissio-nais.

QMP: Qual foi a sua trajectória profis-sional até chegar a dirigir a SchneiderElectric Zona Ibérica, e que representapara si este repto?

EVM: Na qualidade de engenheiro indus-trial, entrei na companhia em 86, integrado naestrutura da Merlin Gerin, uma das associadasque deram lugar à Schneider Electric. Duranteestes 19 anos desempenhei diversas funçõesnas áreas do Marketing, Industrial e Comercial;nos últimos sete anos, fui o responsável peladivisão de Energia e Infraestruturas, MédiaTensão e Serviços, e há ano e meio que tenho ahonra de dirigir os projectos da SchneiderElectric na Zona Ibérica.

QMP: Por último, qual é a mensagem daSchneider Electric para os empresários eas empresas do sector energético e indus-triais? E para os nossos leitores?

EVM: Gostaria de transmitir uma mensa-gem de optimismo a este mercado e, se forpertinente, uma recomendação: que estejamosmuito atentos ao que sucede à nossa volta, àsexpectativas e necessidades dos nossos clien-tes garantindo-lhes fiabilidade, qualidade eeficiência, porque essa é a única maneira decontinuarem a ser nossos clientes de formapermanente.

Com a sua confiança, e sendo merecedores dela,continuaremos a desenvolver-nos com êxito.

Entrevista comEnrique Valer MunillaDirector-Geral daSchneider Electric Zona Ibérica

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QMP: Como foi a sua entrada naempresa? Encontrou algo de que nãoestava à espera?

RCV.: Antes de entrar para a empresa eu já aconhecia e indirectamente já trabalhava com ela.Em 2000 juntaram-se 4 pessoas, formaram aMBO e compraram esta empresa à casa-mãe, aNorema. Esta empresa fabricava tudo para o larexcepto cozinhas. Aqui em Portugal tinha umadelegação que fabricava móveis para a casa. AMBO é controlada em 90% por 3 empresas insti-tucionais. Em 2002 eu era Presidente doConselho de Administração não-executivo.Muito recentemente foi necessário substituir oDirector Geral da Empresa e fui eleito para ocargo. Esta empresa não é muito grande, falamosde uma facturação de 15 milhões de euros. 90%do nosso negócio é para exportação. Esta é umasituação não muito frequente em Portugal, quetem uma economia pequena de pouca base indus-trial. A grande vantagem desta empresa tem a vercom a diversificação de clientes, está presenteem muitos mercados diferentes. A diversificaçãode mercados permite uma boa gestão do riscocomercial.

QMP: Como se processou a adapta-ção da equipa para gerir este tipo denegócio?

RCV.: O processo foi fácil, não havia umainterferência directa por parte dos accionistas. Osaccionistas estavam preocupados com a partefinanceira e com os resultados. Quando os resul-tados são satisfatórios torna-se tudo muito maisfácil de adaptar. Os produtos que TEMA comer-cializa hoje em dia são por trabalhar em parceriae muito ligada aos clientes.

QMP: Para que nichos de mercado tra-balha a TEMA? O mercado ibérico é ummercado em fase de crescimento?

RCV.: No nosso caso creio que vai crescerpela própria estrutura de desenvolvimento.Começámos com Espanha através de um distri-buidor. Com o passar do tempo chegámos à con-clusão que não compensava continuar com o dis-tribuidor, mas sim trabalhar no mercado directa-mente. Este ano começámos com um represen-tante que tem os seus próprios agentes locais eesta experiência está a correr muito bem.Acredito verdadeiramente que este ano vai cres-cer bastante no mercado espanhol. Em Espanhacomeçámos numa situação um pouco complicadaem comparação com o resto da Europa, devidoao acordo que tínhamos com PIDMA. PIDMAfoi durante muito tempo o nosso principal clien-te e por isso também o protegemos. A determina-da altura não estava a ser rentável por muitogrande que fosse o volume de negócio com estecliente e aí quebrámos o acordo. Neste momentocontinuamos a trabalhar com este cliente comalgumas linhas exclusivas para a sua distribuição.O maior sucesso foi com La Oca, e neste momen-to somos o seu principal fornecedor de móveis.

QMP: Qual o vosso sonho para o futuro?

RCV.: Daqui a 5 anos em termos de vendas,gostaria que duplicássemos o volume de vendas.Gostava de continuar a desenvolver produtosatractivos para o mercado. Em termos de lideran-ça, ver a nossa posição mais consolidada. NosEUA gostaria de ter um mercado mais sólido econtrolar directamente o mercado. Acho quetemos potencial para crescer no mercado. Espanhaé um mercado onde ainda podemos crescer bas-tante, aumentando o número de clientes.Conseguirmos que a TEMA seja uma marca dereferência do design de mobiliário na penínsulaibérica. Gostava que as pessoas quando ouvissemfalar da TEMA associassem a móveis com designmoderno numa boa relação qualidade/preço.

Entrevista comRicardo Cunha VazDirector Geral da Tema

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Instalações do armazém central da Eurocabos, perto de Lisboa

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mos anos apostou fortemente nas potencialidadesdo mercado espanhol, como descreve GabrielBastos, Administrador do Grupo Bascol, "em ter-mos industriais, o Grupo Bascol tem um volumeglobal de mais de 100 milhões de euros, preven-do aumentar a facturação em cerca de 50% nospróximos dois anos. Temos operações emEspanha desde este ano no ramo da construçãocivil, através de uma associação com uma multi-nacional americana, líder em aparelhos de radio-terapia."

Acrescenta também, "trabalhamos muito naárea da imobiliária, individualmente ou com oBanco Privado Português - BPP -, de que somosaccionistas e que no ano passado realizou umaumento de capital em Espanha. Através do BPPprocuramos oportunidades de investimentos imo-biliários em Espanha."

No entanto, face às restantes actividades daBascol, o seu administrador não tem a menordúvida de que "a área industrial é a que mais vaicrescer". E explica "o mercado do plástico é ummercado em que a concorrência é muito grande,em que a capacidade para baixar os preços éenorme. A nossa ideia foi criar um conjunto devantagens que nos permitem obter um valoracrescentado em diversas actividades, ao mesmotempo que proporcionamos aos nossos clientes

um evidente ganho nas suas compras, transfor-mando-nos no único fornecedor de uma gamacompleta de produtos."

Dando detalhes da actividade industrial,Gabriel Bastos explica, "temos um projecto quese chama Global Source, uma holding que temuma grande afinidade com o mercado espanhol.Hoje trabalhamos para aproximadamente 400empresas espanholas." Resume que "pretende-mos ser um fornecedor global." Com efeito, aGlobal Source, cujo lema é "Inovar, Integrar,Industrializar", dedica-se principalmente ao for-necimento de moldes em todo o tipo e tamanhos,componentes plásticos, metálicos e electrónicos,e emprega mais de 300 trabalhadores. Ainda que,segundo Gabriel Bastos, "o mercado espanholseja um mercado fechado, difícil e muito compe-titivo", reconhece, "encontrei nos últimos três ouquatro anos uma abertura muito diferente aolongo do território." Optimista, acrescenta:"Entendemos cada vez mais que o mercado ibéri-co é um mercado natural para as empresas portu-guesas e penso que estamos a iniciar uma fase derelações estreitas entre os dois países que irá per-mitir um crescimento muito acentuado às empre-sas portuguesas."

Com o lema do Grupo Bascol muito presente,"rigor, qualidade e experiência", a única reco-

mendação do seu administrador aos seus homó-logos é clara "existem nichos de mercado emEspanha em que as empresas portuguesas podemoperar individualmente sem terem de se associarou fazer aquisições, mas penso que se devemfazer sociedades com empresas locais" explican-do que "uma das características do Grupo Bascolé a sua facilidade em fazer sociedades e atravésdelas realizar vários negócios, ao mesmo tempoque diversifica o risco".

Adaptação aos gostos

Como reconhecem muitos empresários, énecessário uma alteração nas mentalidades e nopensamento para que as empresas portuguesaspensem em actuar mais no mercado espanhol; domesmo modo, é necessário que os agentes econó-micos espanhóis se abram mais e aprendam maiscom os seus vizinhos.

A prova deste empenho é a empresa Dominó,Indústrias Cerâmicas, S.A., criada há 17 anos.Num mercado tão competitivo como é o da cerâ-mica e em que a Espanha é um dos líderes mun-diais, a Dominó, como explica Carlos Pereira,Director de Produção e Vendas, lançou-se nomercado espanhol com produtos inovadores e

mais elaborados, com uma colecção de modelosdiferentes do que é habitual ver nas fábricasespanholas e que teve, de forma quase imediata,resultados muito compensadores."

Apesar de começar com a produção de pavi-mentos de grés de pasta branca, hoje a Dominóoferece uma gama muito diversificada de solu-ções decorativas para interiores e exteriores, queincluem os revestimentos de pasta branca e pavi-mentos de porcelana vidrada.

Não há segredos, mas sim receitas, comoexplica Carlos Pereira "fomos obrigados a desen-volver produtos específicos para o mercado espa-nhol e abordar a questão logística de forma dife-rente. Actualmente temos cerca de 80 clientesactivos e três pontos de apoio logístico."

Satisfeito explica: "Em 2004 a Espanha foi omaior mercado de exportação para a Dominó erepresentou aproximadamente 10% do valor dafacturação." Estes resultados reforçaram a con-vicção da Dominó para continuar a avançar naconquista do mercado vizinho, como assinalaCarlos Pereira, "pretendemos consolidar a posi-ção obtida crescendo em zonas onde a implanta-ção é mais fraca, por exemplo, na Catalunha. Nospróximos cinco anos devemos duplicar os núme-ros que conseguimos em 2004."

Vocação europeia

A empresa Oliveira & Irmão, baseada emAveiro, é igualmente um bom exemplo dos bene-fícios de ser um grande exportador, no caso dequebra da procura interna. Esta empresa, fundadaem 1954, hoje 50% controlada por accionistasportugueses e italianos, tem como actividadeprincipal a produção de produtos sanitários, e,em particular, de mecanismos sanitários de plás-tico para a indústria cerâmica e o sector da cons-

trução civil, ainda que também produza outrosacessórios para cozinha e casas de banho, comocabines de duche, mobiliários e acessórios.

Como explica o seu presidente, AntónioOliveira, "exportamos 85% da nossa produçãopara a Europa." E embora lamente que "asempresas portuguesas não estejam preparadaspara a concorrência agressiva europeia, assimcomo a desvantagem que é para Portugal a suadistância geográfica em relação ao centro daEuropa e os consequentes custos de transporte",revela alguns passos seguidos pela sua empresapara ultrapassar estes obstáculos.

Fervoroso defensor de privilegiar acima de tudoo investimento em I+D, António Oliveira precisa"uma boa relação qualidade/preço: o produto temde ter um preço adequado às expectativas do mer-cado e uma óptima qualidade, temos de ser melho-res que os nossos concorrentes." E acrescenta:"temos que ter excelência a nível da logística deserviços, porque temos fábricas de produtos sanitá-rios em vários pontos do mundo que dependem dosnossos produtos para a sua produção." Contudo,para António Oliveira, a importância de aumentaras exportações trata-se "de uma decisão estratégi-ca, já que o mercado português é insuficiente paraa maioria das indústrias. Nós produzimos quanti-dades muito grandes, que o mercado português nãotem capacidade para absorver. Portanto, o aumentodas exportações faz-se para aumentar a produção.Assim, somos o maior fabricante europeu de loiçassanitárias."

Ainda que a Espanha não seja o seu principalmercado, António Oliveira reconhece que "asexportações para o mercado espanhol estão acrescer. Dadas as suas características próprias, asolução para entrar em Espanha é comprar umaempresa ou arranjar um sócio." Para AntónioOliveira "não é viável um industrial pensar ape-nas no mercado português, tem também de pen-sar no mercado europeu."

Esforço recompensado

O mercado europeu conhece muito bem PedroSousa Pires, Director da Farame, Fábrica deArtigos de Arame, S.A. A empresa, criada em1983, é líder do sector da metalo-indústria, fabri-cante de produtos de arame, tubo, chapa e barrade aço que se usam para fabricar, entre muitosoutros produtos, carrinhos de compras, contento-res e expositores de venda.

A Farame tem hoje uma forte presença a nívelinternacional com exportações para numerosospaíses europeus e outros como Marrocos,Turquia, Israel... Ainda que a França continue aser o país que absorve 59% das suas exportações,o seu Director explica que "desde 2000-2001estamos em contacto com clientes em Espanha.Há dois anos conseguimos entrar no mercadoespanhol, que entendemos como uma continua-ção do mercado português. Fomos bem recebidosneste mercado, já que ao longo de dois anos ten-támos entrar em Espanha de diversas formas,tanto directa, como indirectamente."

Sobre o futuro da relação das duas economias,Pedro Sousa Pires confessa o seu optimismo "nãohá nenhuma possibilidade de não estarmos rela-cionados. Portugal só tem a ganhar com esta rela-ção. A globalização é um facto e se juntarmosPortugal e a Espanha, somos muito mais fortespara poder competir. Lamento que não haja umamaior abertura por parte da Espanha para o mer-cado português."

Sobre o futuro da indústria portuguesa, PedroSousa Pires acha "que há muitos exemplos deindústrias com êxito. Portugal deve ter uma baseindustrial forte", e acrescenta, segundo o seuponto de vista, que "as indústrias deveriam unir--se para deixarmos de ser pequenos e sermosmais competitivos, e o governo deveria deixar-nos trabalhar mais e apoiar mais a indústria e nãotanto o turismo."

Longe de se lamentarem pelos efeitos darecessão nacional ou queixarem-se da reduzidadimensão do seu mercado, os industriais portu-gueses estão cada vez mais conscientes danecessidade imperativa de aumentar as suasexportações. Num mundo globalizado, vêem asua presença no exterior como a única via pos-sível de crescimento.

Não se trata apenas de superar a excessivadependência da procura interna, com as limita-ções que um mercado de 11 milhões de habitan-tes impõe, mas de tomar decisões estratégicas,melhorar a competitividade, aumentar a produ-ção e, consequentemente, as exportações.

Hoje, como antes, na época gloriosa dos des-

cobrimentos, os novos capitães industriais vol-tam a percorrer o mundo, voando de feiras e pro-gramas europeus para câmaras de comércio ame-ricanas e orientais, em busca de novos clientes.Nesta aventura, em que têm a primazia os paíseseuropeus e os de língua portuguesa, a Espanhaocupa um lugar especial.

Esquecendo as polémicas e os julgamentos apriori, e guiados pela vontade de ganhar peso,dimensão e competitividade, os industriais lusosvêem de forma pragmática como o mercado espa-nhol, apesar da sua extrema competitividade epor vezes exagerada agressividade, se pode con-verter numa das suas primeiras metas dentro domercado europeu e o destino natural para os seusprodutos, para conseguir um sítio nos seus com-plexos processos de globalização. Independentes,com associados locais ou através de aquisições,todas as vias são exploradas de ambos os lados dafronteira.

"Portugal precisa de investir mais emEspanha..." declarou o Presidente da República,Jorge Sampaio, num discurso proferido há unsmeses no Instituto de Formação EmpresarialAvançada de Lisboa, acrescentando "sobretudoatravés das pequenas e médias empresas, queconstituem a maioria do nosso tecido produtivo,..., isso ajudaria a recuperar a Economia portu-guesa."

Palavras que alguns empresários já vêm profe-rindo nos últimos anos, em quase todos os secto-res da indústria. Especializados em sectores tãodiversos como os moldes de plástico, cerâmica,loiças sanitárias ou a indústria metalomecânica,são um vivo testemunho de que não se resignama uma hipotética desindustrialização dePortugal.

Fornecedor global

O Grupo Bascol, baseado em Coimbra, consti-tui um caso significativo. Esta empresa familiar,transformada nos últimos anos num pequenoimpério, abarca actividades em três grandes sec-tores: construção civil, imobiliária e indústria demoldes, plásticos e electrónica. A Bascol nos últi-

Desafios Ibéricos I.

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INDÚSTRIA IBÉRICA INDÚSTRIA IBÉRICA

Exportações: a hora dos novos Magalhães da indústriaais do que nunca, os industriais portugueses estão dispostos a enfrentar a concorrência internacional e a lutar para

conquistar novos mercados externos. O objectivo prioritário é a Europa e, para muitos, o primeiro passo é a Espanha,a expansão directa e natural do seu mercado, prova de fogo das suas ambições externas.

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António OliveiraPresidente da Oliveira & Irmão

Pedro Sousa PiresDirector Geral da Farame

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Em Portugal e em Espanha, os industriaisenfrentam desafios semelhantes. O sector agroali-mentar é considerado um mercado maduro, decrescimento moderado, no qual o auge das marcasbrancas obriga as empresas produtoras a ummaior esforço de diversificação com o objectivode oferecer aos consumidores, cada vez mais exi-gentes, novos produtos com valor acrescentado.

Trata-se, portanto, primeiro, de consolidar asposições de cada agente no seu mercado domésticoe segundo, de lutar contra a concorrência externaantes de conquistar novos mercados de exportação.

Líder de mercado

Neste contexto, a empresa portuguesa ValenteMarques S.A. parece ter encontrado a fórmula pararesolver esta difícil equação. Fundada em 1971, aValente Marques S.A. dedica-se à transformação ecomercialização de arroz, massas e legumes atra-vés da marca Caçarola, familiar nas cozinhas doslares portugueses.

Como explica o seu Presidente, AntónioMarques, "em Portugal somos o número um, pro-duzindo mais de 50% do arroz que consumimos noterritório". O que equivale a dizer, cerca de 60.000toneladas de arroz branco em 2004.

A diversificação e uma maior inovação nos

produtos Caçarola, foram a chave para enfrentaras linhas brancas, como explica Marques: "fomosa primeira empresa portuguesa a lançar arroz aro-matizado. Recentemente lançámos arroz selva-gem e no segmento dos alimentos biológicostemos dois novos produtos, arroz biológico inte-gral e arroz branqueado." António Marques atri-bui também o êxito da Caçarola a "uma estratégiade diversificação de produtos relacionados com omercado das massas e dos legumes secos." Noentanto, o arroz ainda representa quase 90% dasvendas.

Fervoroso defensor da existência de um merca-do aberto, o presidente da Valente Marques critica"muitas cadeias que optam cada vez mais por só termarcas brancas, sem deixar espaço para colocaroutros produtos. Não estou de acordo com estapolítica." Como explica, "ou bem que se faz umalinha branca, ou se é líder, mas as segundas marcassão tão importantes como as outras porque permi-tem a concorrência e fazem com que o mercadoseja mais aberto."

Em relação à potencial exportação dos seus pro-dutos para a Europa, e especialmente paraEspanha, diz-se aberto a qualquer oportunidade,ainda que confesse "penso que são mercados muitodifíceis de penetrar, muito concentrados. Da

mesma maneira, várias empresas tentaram entrarem Portugal e só o conseguiram através da aquisi-ção de empresas portuguesas, como é o caso dacatalã Gallo."

Dedicado a consolidar-se no seu próprio espaço,o número um da Valente Marques espera que nofuturo, "gostaríamos de nos transformar numaempresa de outra dimensão. A médio ou a longoprazo, poderia haver algum crescimento para oexterior, em associação com empresas estrangeirasou, inclusivamente, com a aquisição de algumaempresa."

Agressividade portuguesa

Outras empresas portuguesas conseguiram tam-bém manter o seu couto privado nacional e inclusi-vamente saltar para o internacional, graças à suaforte especialização em nichos de mercado muitoespecializados e competitivos.

É o caso de Vetagri Alimentar, S.A.. Fundada em1983, começou com o segmento da nutrição ani-mal, especialmente a comercialização de matériasprimas, aditivos e suplementos nutritivos como lei-tes de substituição e correctores mineralo-vitamíni-cos. Em 1990 criou uma segunda divisão de nutri-ção humana, dedicada à comercialização de ingre-dientes como produtos lácteos para a indústria ali-mentar.

Dirigida por uma mulher activa, RosindaCastanhas, caso ainda pouco frequente no panora-ma luso, a Vetagri facturou 25 milhões de euros em2004. Fez de "pela sua saúde" o seu lema e a chavedo seu êxito, entrando neste nicho específico decomplementos.

Como explica a sua Presidente "a divisão animalrepresenta hoje 50% do volume de negócios, con-siderando que 30% das vendas se realizam já emEspanha. Este ano", acrescenta, "prevemos umcrescimento da ordem dos 10 a 12%".

Para esta entusiasta empresária, "o maior cresci-mento da empresa deu-se a partir de 1990, precisa-mente quando dirigimos a expansão das nossasactividades para os mercados externos, especial-mente para a Espanha, França e Holanda." "Noprincípio", recorda, "fabricávamos produtos para amarca do cliente, e após esta fase inicial, com anossa própria marca."

A alimentação animal e humana no segmento deprodutos relacionados com a saúde é "um sector",explica Rosinda Castanhas, "cuja regulamentaçãona qualidade dos produtos é extremamente exigen-te." Daí a importância de investir em tecnologia ede encontrar um sócio estratégico. No caso daVetagri, como disse a sua presidente, "temos umasociedade com uma empresa francesa, líder no seupaís, e trabalhamos conjuntamente em áreas dedesenvolvimento de novos produtos e assistênciatécnica."

A senhora Castanhas defende, com toda anaturalidade, uma maior abertura ibérica,"actualmente o mercado espanhol representacerca de dez vezes o mercado português."Acrescenta ainda que "em Portugal as empresasespanholas entram num mercado de dez milhõesde habitantes, em contrapartida nós entramosnum mercado de mais de quarenta milhões dehabitantes, com um poder de compra superior.Penso que há mais vantagens para as empresasportuguesas que consigam entrar no mercadoespanhol." São argumentos suficientes que con-vidam todos os industriais ibéricos a não baixaros braços nem a guarda.

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INDÚSTRIA IBÉRICADesafios Ibéricos I.

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INDÚSTRIA IBÉRICA

A inovação face à guerra dos preçossector agroalimentar ibérico luta para manter a competitividade à base da inovação e

da especialização, sem esquecer a importância das marcas e da qualidade.O

Rosinda CastanhasPresidente da Vetagri

António MarquesPresidente da Valente Marques

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QMP: Quais são as perspectivas de futu-ro do Grupo Navarra, especializado em pro-dutos de alumínio?

AGC: Neste momento estamos a fazer umimportante investimento da ordem dos 5milhões de euros. Trata-se de uma maquinariaque permitirá incrementar a nossa produtividadeem cerca de 50%, e portanto sermos mais com-petitivos. Para que possamos trabalhar para aexportação, temos que ser muito mais competi-tivos, é um mercado muito mais agressivo. Sópodemos defendermo-nos se produzirmos comuma qualidade muito elevada.

O nosso grande objectivo, actualmente, éentrar em força na Europa, em particular nossítios onde temos agentes, como é o caso daHolanda, Inglaterra, França, e temos tambémdois colaboradores em Espanha, um na Galiza eoutro no país Basco.

QMP: Diz-se que o mercado espanhol émuito proteccionista. Qual é a sua estraté-gia para entrar nesse mercado?

AGC: Temos conseguido encontrar as pessoasidóneas, com carteira de clientes. Somos competi-tivos e temos conseguido superar a concorrênciaexistente, temos oferecido preços e produtos com-petitivos. Com os nossos dois colaboradores, osresultados têm sido muito bons. A Espanha temuma economia muito melhor que a nossa, com umapopulação quatro vezes maior, mas estamos con-vencidos que esta batalha será ganha.

QMP: Do volume de negócios da em-presa, qual é a percentagem do territórioespanhol?

AGC: Neste momento, a percentagem dasexportações é de 8%, sendo 5% do mercadoespanhol. O nosso grande objectivo é, dentro deum ou dois anos, chegar aos 20-25%. Creio queatingiremos este objectivo pois contamos comcolaboradores idóneos a trabalhar connosco.

QMP: Que futuro vê no sector do alu-mínio e como afectará o Grupo Navarra?

AGC: Somos muito optimistas com a nossaactividade, já que o nosso sector duplicou nos

últimos seis anos e estamos a produzir o dobro.Isto quer dizer que deixámos de importar tantoalumínio. A estratégia que estamos a desenvol-ver, nos novos mercados internacionais, está aconduzir-nos a outros segmentos de mercado,como por exemplo do automóvel, robótica,automatização, etc. Actualmente os nossosobjectivos são o sector industrial e a exportação.Continuamos a trabalhar com os mercados dasferragens, na ordem dos 65%, sendo os restan-tes 35% de outros sectores.

QMP: Considera que no futuro a suaempresa poderá ser considerada comouma empresa ibérica?

AGC: Creio que sim. Faz todo o sentido pen-sar desse modo, até estamos a gizar a possibili-dade de considerar sermos uma "empresa euro-peia". Neste momento estamos a entrar no mer-cado espanhol, sem esquecer de forma alguma aEuropa e os países africanos de língua portu-guesa. Pensamos que em Portugal não haveráuma grande expansão, se bem que esse não sejao nosso objectivo. A nossa intenção é fazer umagrande expansão em Espanha.

QMP: Que mensagem particular gos-taria de transmitir ao mercado espanhole a Portugal?

AGC: A nossa empresa ainda pode dar umagrande contribuição no futuro. Estamos recéminstalados em Espanha, com uma actividadevariada. Começamos a ter uma organizaçãomais completa, que nos permite pensar em ins-talarmo-nos em Espanha, não na área industrialmas na da comercialização. Por isso criámos amarca Navarro que irá englobar todas as empre-sas do Grupo, pois pensamos ser uma mais valiaa empresa ter uma maior notoriedade.

Como empresa de capital nacional e familiar,outro dos nossos grandes objectivos é ultrapas-sar as duas empresas multinacionais que exis-tem no mercado nacional.

Entrevista comAvelino Gonçalvesdo Carmo

Presidentedo Grupo Navarra

QMP: Como explica o crescimento daempresa?

LR: A empresa Esegur nasce de um out-sourcing do Grupo Espírito Santo. A Esegurnasce no dia 1 de Março de 1994 e em 1997autonomizou-se do grupo. O primeiro ano foide arranque e depois começou a crescer eainda não parou. Nos primeiros anos - atéhaver outro accionista, no final de 2001 – aEsegur tinha atrás de si um nome sólido que éo Grupo Espírito Santo, que ajudou à nossacredibilidade.

Por outro lado, sempre tivemos uma grandepreocupação com os nossos clientes. O nossoprincipal objectivo é sempre o cliente. Eu pensoque numa empresa de prestação de serviços ésempre o cliente que prevalece em primeiro lugar- deve ter-se o cliente sempre satisfeito.

Nós só começámos a ter o transporte e trata-mento de valores em 2002. Até esse ano nósdedicávamo-nos à vigilância humana, electró-nica. O tratamento de valores surgiu depois. O

mercado português começava a sentir algumanecessidade de um terceiro operador no trans-porte de valores.

Quando o Grupo Espírito Santo abre o capi-tal social da Esegur à CGD e aos CTT é preci-samente para se começar a fazer o transportede valores. Temos uma frota de 150 blindadospara a cobertura total do território continental.Neste momento trabalhamos para a CGD, BES,BPI e BCP. Uma das nossas preocupações é ocontacto com os nossos gestores de clientespara os manter informados, porque o clientegosta de saber o que se está a passar com onosso serviço.

QMP: Que importância tem o departa-mento dos recursos humanos?

LR: Desde o início que achamos que a com-petência do nosso pessoal é muito importante.Se nós dependemos dos nossos clientes, temosde prestar um óptimo serviço para que o clien-te se sinta satisfeito. Desde o primeiro ano nóssempre distribuímos lucros aos nossos empre-gados.

Se eles estiverem satisfeitos o trabalho quedesempenham é muito melhor, e eles são anossa imagem.

QMP: Tendo em conta o tamanho daempresa, o mercado espanhol está den-tro dos seus objectivos?

LR: Está no nosso horizonte partirmos paraesse desafio. Nós estamos a considerar a hipó-tese de nos internacionalizarmos e, claro, irpara Espanha. Pensamos que aqui já não temoshipótese de um grande crescimento. Ao inter-nacionalizarmo-nos temos que nos adaptar àsrealidades dos outros países e estamos a prepa-rar-nos para isso.

Para além da internacionalização, nós preci-samos de diversificar a nossa actividade. Achoque hoje em dia as empresas têm que diversifi-car a actividade. Neste momento temos umnovo projecto onde vamos começar uma activi-dade nova, que é a gestão documental e dearquivo. Já temos óptimas instalações e emJaneiro de 2006 vamos iniciar este novo servi-

ço. Temos de ser competitivos e apostar nou-tras áreas de serviço.

QMP: Qual o sonho da empresa paraos próximos 10 anos?

LR: Gostava que nos próximos 10 anos aEsegur se aproximasse muito das empresaslíderes de mercado em Portugal. Hoje em dianão está muito longe de ser líder, mas aindatemos que trabalhar um pouco mais. Outrosonho que gostaria de ver realizado é a interna-cionalização da empresa. Para que a empresacontinue a crescer como tem crescido até aomomento, espero que continuemos a ter oapoio dos nossos accionistas.

Entrevista comLuís Rodeia

Presidenteda Esegur

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começa a soar com força no mercado, afirma que"o propósito do Madrilisboa é desenvolver con-juntamente projectos em Portugal, até à dataessencialmente em Lisboa, na zona do parque dasNações e no centro de Lisboa, como também noAlgarve."

Do mesmo modo, os seus sócios espanhóisencontraram uma solução que lhes permitiu agi-lizar a sua entrada em Portugal, pela mão de pro-fissionais conhecedores dos meandros e da buro-cracia lusa e das características do mercado.

Quanto à expansão internacional daMadrilisboa, o seu Administrador-Delegado afir-ma que "de momento estamos a estudar a possi-bilidade de investir no Brasil, concretamente em

Fortaleza, com um projecto para 600 apartamen-tos e um campo de golfe". Quanto a Espanha,reconhece, "estamos a estudar vários projectosem Almeria, Valência e Huelva."

Fernando Andrêz mostra-se satisfeito com estarelação mutuamente benéfica e assegura que"não vamos perder a oportunidade destes negó-cios irem para Espanha, sobretudo nas zonasturísticas, já que ali são maiores devido à dimen-são de Espanha, o apoio das regiões e o desen-volvimento do próprio país."

A ambição confessa de Madrilisboa é "ser capazde duplicar a nossa posição actual em cinco anos."Sem complexos nem preconceitos, descreve a suaexperiência com os espanhóis, "tive várias surpre-sas positivas. Portugal é um país hospitaleiro, tran-quilo e trabalhador e a Espanha apercebeu-se deque era um país que esteve parado durante vinteanos pela Revolução. Agora nota-se uma aberturapor parte dos grupos espanhóis para investir e criaro seu negócio em Portugal, com as vantagens dalíngua, da moeda e da distância, muito curta para arápida deslocalização."

Sinais positivos

Da mesma forma que foram os primeiros asofrer os efeitos da crise, as empresas do sectorimobiliário são também as primeiras a detectar ossinais de reactivação e aumento dos investimen-tos espanhóis.

Afirma-o Manuel Luís Rouxinol, Sócio-Gerente da Empril Imobiliária, que se apresenta"como uma empresa de gestão que centraliza acomercialização de várias empresas promotorasno sector imobiliário." "Creio", afirma ManuelLuís Rouxinol, "que a crise está em vias de sersuperada e, com a penetração das empresas espa-nholas, percebe-se que a economia está a melho-rar, que estamos numa fase de arranque."

Com efeito, as suas últimas visitas a Espanhaforam bastante prometedoras, como ele próprioadmite, "a nossa presença nas feiras em Espanha,aproximou-nos das empresas espanholas na áreada mediação, da procura de terrenos e locais paraoutros investimentos. Já temos alguns projectosde grande dimensão em fase de conclusão."

Baseada no Porto, a Empril Imobiliária desen-volve todo o tipo de projectos imobiliários, entreeles uma inovadora residência chamada CidadeUniversitária no Porto, destinada ao pessoaldocente, e vários projectos residenciais na zonade Vila Nova de Gaia, no Norte.

Sobre estes últimos, Manuel Luís Rouxinolexplica, "são projectos que têm uma duração deaproximadamente cinco-seis anos e gostaria depoder desenvolver esta cidade em sociedade comempresas espanholas, assim como concretizaroutros projectos que temos em carteira para

cimentar mais a empresa e criar mais postos detrabalho."

A Empril Imobiliária está aberta para receberpropostas do país vizinho, "devido à nossa recep-tividade, as empresas espanholas vão-se estenderpara Portugal, procurando um mercado alternati-vo, têm uma grande capacidade financeira e aca-barão por ocupar algum espaço."

"Hoje podemos dizer", conclui Manuel LuísRouxinol, "que estamos num mercado global e asduas economias ibéricas têm que prosperar. Pensoque há um equilíbrio, já que a uns convém o desen-volvimento e a outros a parte económica."

A contracorrente

Se bem que seja certo que, em caso de crise, osector imobiliário, e em particular as áreas indus-triais e de escritórios, seja uma das primeirasvítimas dos cortes de investimento das empresas,algumas companhias lusas, graças ao seu altograu de especialização, souberam remar contra acorrente e crescer fortemente nos últimos anos.

É o caso do Grupo Turiprojecto, nascido em1990 a partir de uma empresa inicialmente espe-cializada em engenharia e arquitectura. Comoexplica José António Carmo, o presidente doConselho de Administração, "a nossa cultura éuma cultura de engenharia, com um grandenúmero de engenheiros. Não nos consideramosconstrutores, mas sim uma empresa de engenha-ria. Sempre tivemos um grande número de enge-nheiros e técnicos, ao contrário de outras empre-sas maiores que a nossa. O nosso corpo técnicopermite-nos resolver muitos problemas de com-petência técnica."

A Turiprojecto realizou cerca de 700 projectos,totalizando mais de um milhão de metros quadra-dos em centros e unidades empresariais, platafor-mas logísticas, edifícios de escritórios e arma-zéns. A forte especialização do grupo na área dasplataformas logísticas é, sem dúvida, o seu maiorvalor, como reconhece José António Carmo,"quando há dificuldades, as empresas têm querentabilizar os custos, reduzir os custos fixosatravés da logística." Por isso na Turiprojecto"temos estado em contraciclo e o ano passado foimuito bom."

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O sector imobiliário está ainda muito longe deter explorado todo o potencial de crescimento queoferece a proximidade ibérica. Do mesmo modo, éseguramente um dos sectores em que faz mais sen-tido fazer sociedades entre empresas de ambos ospaíses devido ao elevado nível de investimentonecessário, às complexidades burocráticas e àsespecificidades nacionais, que, no caso do mercadoespanhol, são também regionais.

Esta opinião é partilhada pela maioria dosoperadores, quando falam em estratégia de alian-ças para ganhar quotas de mercado e melhorar asua competitividade face aos demais playersestrangeiros.

Por um lado, ainda que se fale frequentemen-te dos riscos de saturação do mercado espanhol ede uma iminente, mas improvável explosão dachamada bolha imobiliária, muitas empresasportuguesas, ao contrário, pensam que conti-nuam a existir boas oportunidades de negócioem Espanha. Trata-se de, para muitas delas, daro salto definitivo para os mercados externos,começando pelo mais perto e, até, o mais dinâ-mico da Europa: o mercado espanhol.

Por outro lado, o factor que suscita mais opti-mismo, é, sem dúvida, Portugal oferecer umcrescimento de excepção. Com preços maisacessíveis e uma oferta diferenciada de qualida-de, é um mercado em mutação acelerada.

Por isso, Portugal tem muito a ganhar, em ter-mos de criação de emprego, recuperação econó-mica, aumento dos fluxos de investimento eturísticos. Milhares de espanhóis, como euro-peus, que procuram investimentos interessantespara a sua segunda residência, olham cada vezmais para o seu vizinho ocidental.

Agilidade e ambição

Assim, a empresa Madrilisboa, cujo próprionome comercial é uma alegação à cooperaçãoibérica, demonstra esta tendência para as asso-ciações empresariais a nível ibérico. Comoexplica Fernando Andrêz, o seu Administrador-Delegado, "Madrilisboa surgiu há cinco anos deuma sociedade primeiro entre a sociedade portu-guesa Worburn e o grupo espanhol Dico." Dico éum dos principais construtores do El CorteInglés, para o qual realizou numerosos centros."Começámos a estudar vários projectos e decidi-mos entrar juntos no Parque das Nações emLisboa, com três projectos: Lua Rio, Lua Mar ePortas do Tejo" explica Fernando Andrêz. "Para

cada projecto foi constituída uma sociedade emque as acções foram repartidas entre váriosaccionistas e a própria Madrilisboa."

Madrilisboa actua no mercado residencial,comercial e de escritórios e dispõe de uma equi-pe multidisciplinar para, acrescenta FernandoAndrêz, "desenvolver os projectos do princípioao fim." Após esta primeira experiência, tambémfirmaram acordos semelhantes com outras duasempresas espanholas, o Grupo Azata, construtorde numerosos hotéis para a cadeia hoteleira NH,e o grupo Pinar, um dos gigantes espanhóis.

Segundo Fernando Andrêz, uma das principaisvantagens é que "desta forma Madrilisboa conti-nua a crescer sem que seja necessário desembol-sar todo o capital do investimento." Fortalecidocom os primeiros sucessos e com um nome que

Os operadores ibéricosapostam nas alianças

o contrário de outros sectores, o mercado imobiliário ibérico é jáuma realidade concreta. Numerosas empresas portuguesas e espa-nholas desenvolvem juntas projectos e promoções, sobretudo emPortugal, um mercado menos saturado e mais aberto que o espanhol.

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Desafios Ibéricos I.IMOBILIÁRIA IBÉRICA

Manuel Luís Rouxinol Sócio-Gerente da Empril

Armando G. MartinsPresidente da Fibeira

Fernando AndrêzAdministrador-Delegado da Madrilisboa

José António CarmoPresidente de Turiprojecto

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QMP: Como descreveria a situaçãoactual e as perspectivas para o futuroda sua empresa?

JH: A Guialmi está entre as principaisempresas portuguesas de mobiliário metálicopara escritório. Para caracterizar o seu modelode negócio, destacaria cinco vectores funda-mentais pela importância que lhes damos: efi-ciência na produção, uma relação de fidelidadecom a rede de distribuição, uma política finan-ceira conservadora, a procura sistemática doserviço, e uma política de concepção e desen-volvimento particularmente atenta às tendên-cias mais actuais.

De um modo geral, a Guialmi dispõe dosrecursos internos necessários, com excepçãodo trabalho desenvolvido no âmbito da con-cepção e desenvolvimento, para o que recorrenormalmente a designers de renome. Os últi-mos projectos foram desenvolvidos pelo desig-ner espanhol Toni Flores e pelos italianosIsabella Stefano e Paolo Favaretto.

Por fim, gostaria de destacar que a Guialmiestá a trabalhar para o êxito do seu modelo deinternacionalização. Neste contexto, a Espanhaconstitui um mercado importante.

QMP.: Qual é a importância da Es-panha para o desenvolvimento da suaactividade? Considera necessárias asalianças estratégicas?

JH: Na Guialmi acreditamos na integraçãoprogressiva das economias portuguesa e espa-nhola. No que respeita ao sector mobiliáriometálico para escritório, existem excelentesempresas espanholas, a quem respeitamos.Diria, inclusivamente, que se encontram entreas melhores da Europa.

Para a Guialmi o mercado espanhol é, natu-

ralmente, importante e consideramos que asalianças estratégicas serão um factor a consi-derar cada vez mais. Até agora, temos estabe-lecido algumas alianças interessantes no sectorda distribuição. Contudo, começámos emEspanha com a contratação de serviços de con-cepção e desenvolvimento de produtos e deinstrumentos de promoção.

Em todo o caso, gostaria de destacar que naGuialmi não temos uma obsessão especial pelomercado espanhol. Reconhecemos a suaimportância mas entendemos que deve serenfrentado num âmbito mais global, de ter umapresença digna e competitiva em diferentesmercados.

QMP: Que papel desempenham odesign e a qualidade nos mercados doséculo XXI? Qual é a estratégia daGuialmi nesse campo?

JH: Consideramos que, no nosso sector, odesign e a qualidade, tal como o serviço, cons-tituem factores diferenciadores. Entendemos aimportância do design não só do ponto de vistaestético, mas também relacionado com a fun-cionalidade e a ergonomia. Contudo, não deve-mos dissociá-lo de um preço adequado, dado oaumento da pressão da concorrência global.

Na Guialmi temos vindo a investir recursosconsideráveis para controlar estes factores,dada a importância que lhes conferimos. Poroutro lado, consideramos que esta atitude é aprincipal responsável pelo acesso da empresa aoutros mercados.

QMP: Como pode Portugal enfrentara nova concorrência dos países deLeste?

JH: Quando abordamos este tema, somostentados a considerar os baixos salários destespaíses como factor determinante de competivi-dade. Se partimos desse princípio, diria que,tanto em Portugal como nos países do Lestecom que competimos, os salários têm vindo a aaumentar, mas a vantagem manter-se-à poralguns anos. A resposta passa, naturalmente,por um aumento da competitividade do nossopaís. Na Guialmi damos uma importânciaespecial à melhoria da produtividade das nos-sas fábricas.

Entrevista comJoão Hernâni

Director Geralda Guialmi

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Quanto às oportunidades de negócio que repre-senta a entrada de capital espanhol em Portugal evice versa, o Presidente da Turiprojecto declara,"penso que não faz sentido, numa península comoa nossa, haver uma separação tão forte entre países,quando a economia espanhola pode ser comple-mentar à portuguesa. Não creio que haja perigo deinvasão." E acrescenta, "temos vários negócioscom clientes espanhóis e já nos associámos comuma empresa espanhola." Embora reconheça que"para entrar em Espanha as empresas tenham de teralguma dimensão", acredita que "nos próximosanos teremos um escritório e vários negócios emEspanha."

Riscos repartidos

Definitivamente, a grande maioria dos operado-res imobiliários lusos, estando ou não presentes nomercado espanhol, tenham ou não clientes e sóciosdo outro lado da fronteira, mostram-se receptivos eabertos, sempre com uma atitude proactiva.

Neste sentido, Armando G. Martins,Presidente do Conselho de Administração daFibeira, SGPS, S.A. traz-nos um último e inte-ressante testemunho. Fundada em 1997, a suaempresa tem o centro comercial e de negóciosAtrium Saldanha em Lisboa, como um dos seusprojectos mais conhecidos e prestigiados. ParaArmando G. Martins "do ponto de vista empre-sarial ibérico, a Espanha está muito forte nestemomento, sendo possível realizar negócios ibé-ricos através de associações, e se Portugal e aEspanha se juntassem, transformar-se-iam numagrande potência europeia. Há que trabalhar nestesentido."

Com efeito, enquanto se declara aberto a qual-quer solicitação de uma empresa espanhola nestesentido, a Fibeira acaba de provar a sua capaci-dade para fazer alianças internacionais.Associada a um sócio suíço, a Fibeira vai fazer ocomplexo Cascade Resort em Lagos, perto daPraia do Canavial.

Recentemente, foi o próprio Secretário deEstado do Turismo de Portugal, BernardoTrindade, quem se encarregou de colocar a primei-ra pedra no projecto, saudando os seus altospadrões em conformidade com o turismo sustentá-vel. Este complexo de 14 hectares prevê acolheruma vintena de residências com piscina e 148 pisosem 11 blocos, além de albergar o primeiro hotel decinco estrelas da zona, o Cascade Resort com 86quartos, todos com vista para o mar.

Um balão de oxigénio para uma zona cujo bri-lho havia esmorecido um pouco nos últimosanos devido a erros de gestão e urbanismo. "Oque a Fibeira pretende", assegura o seu presiden-te, "é continuar a desenvolver projectos de qua-lidade superior à média, em nichos de mercadomuito específicos, para consolidar o nosso patri-mónio e especializarmo-nos cada vez mais naimobiliária hoteleira."

Há trinta anos podia dizer-se, sem exagero,que o nível do mercado imobiliário ibérico esta-va próximo do zero. Desde então, o caminhopercorrido foi enorme, como reconhece umempresário com um grande percurso comoFernando Andrêz, Administrador-Delegado daMadrilisboa que resume todas estas transforma-ções com a simples fórmula, "atingimos o nível8, numa escala de 0 a 10."

Desafios Ibéricos I.

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CONSTRUÇÃO IBÉRICADesafios Ibéricos I.

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IMOBILIÁRIA IBÉRICA

À primeira vista, o sectorda construção civil e dasobras públicas em Espanha,apresenta-se como umafortaleza intransponívelpara os operadores estran-geiros. Dominado por umpunhado de grandes gru-pos, muitos deles gigantesmundiais, é um pilar daeconomia espanhola e umdos agentes do fabulosocrescimento do país nosúltimos dez anos.

Em muitas ocasiões, graças à sua dimensão,experiência, implantação geográfica e influênciapolítica, as empresas espanholas são claramentefavoritas na adjudicação da maioria dos concursose ofertas públicas, ainda que isso não signifiqueque não haja oportunidades para outros agentes.Efectivamente, a construção civil é seguramente osector que mais recorre às subempreitadas, repar-tindo habitualmente as suas obras por inúmerosfornecedores.

É aí que muitas empresas portuguesas, espe-cialmente os fabricantes de materiais de constru-ção, fortes em experiência, tradição histórica e naboa reputação dos seus produtos, têm aproveitadoo empurrão espanhol para entrar no país vizinho,quer através da subcontratação, quer através desociedades.

Actualmente, tanto em Espanha, como emPortugal, os empresários do sector estão de acor-do que quanto mais inovadores, flexíveis e espe-cializados forem, mais possibilidades têm deentrar nos mercados externos.

Tecnologia e aliançasSegundo Alberto Tomás Vieira, Administrador

da Pavicentro, empresa especializada em préfa-bricados de betão, com sede em Aveiro, "asempresas portuguesas que pretendam entrar nomercado ibérico, só o poderão fazer se se alia-rem a uma empresa espanhola. Teremos deenfrentar o mercado ibérico e fazer associaçõespara o abordar."

O sector de materiais para obras públicasnecessita de ganhar peso e massa crítica para

entrar nos mercados externos, que Alberto TomásVieira justifica por "em Portugal existir um gran-de número de empresas pequenas e esta realidadeser muito fragilizante. Esta pulverização empequenas empresas está condenada num futuromuito próximo."

Para o empresário aveirense e para outrosfabricantes lusos, há que caminhar simultanea-mente para a concentração, a inovação e a espe-cialização. O primeiro, como constata o adminis-trador da Pavicentro, "não sendo a união dasempresas nacionais uma cultura habitual, há queinverter a situação. É necessário criar movimen-tos de concentração, tecnicamente bem concebi-dos, que criem o músculo económico e financei-ro necessário à competitividade." O segundopasso necessário é uma maior especialização,reforçada por investimentos em I+D e em tecno-logia. Alberto Tomás Vieira explica que na

Pavicentro, "em termos estratégicos, temos olema de criarmos nós próprios a nossa tecnolo-gia" e acrescenta, "estamos organizados em ter-mos de áreas geográficas, com quatro empresasque produzem préfabricados, três delas préfabri-cados de betão e a outra novas tecnologiasG.F.R.C. - Glass Fiber Reinforced Concrete -, umproduto composto por uma massa de cimentocom fibra de vidro." A Pavicentro tem no seuactivo obras de betão de alta precisão e longaduração para o Metro de Lisboa.

Consciente dos limites de um mercado muitocompetitivo e cíclico, a Pavicentro dirigiu--separa um ambicioso programa de diversificação nosegmento das Telecomunicações. "Na minha opi-nião", explica Alberto Tomás Vieira, "creio que amédio prazo haverá uma acentuada redução domercado das obras públicas em Portugal, quandoas principais infraestruturas, como as estradas,estiverem concluídas."

Sem se referir à pressuposta provável reduçãonas ligações de alta velocidade com a Espanha,declara "pensamos que o ferroviário não terá oimpacto necessário para reanimar o sector dasobras públicas." Por isso a Pavicentro está a apos-tar fortemente nas Telecomunicações. Fornecedorda Portugal Telecom e da Vodafone, fabricamonoblocos equipados para a instalação dascomunicações móveis e torres de suporte de ante-nas, shelters semi-subterrâneos, etc.

O administrador da Pavicentro, aliás bastantepreocupado com as questões do meio ambiente,advoga sobretudo que a sua empresa "seja vistanuma óptica de inovação, sempre atenta ao queocorre à sua volta." A sua mensagem é simples,"obviamente que desejo fazer sociedades emEspanha e conquistar outros mercados." Para elenão se trata apenas do mercado ibérico, mas tam-bém do Magreb, dos países de África e do Leste daEuropa."

Na sua opinião, "deveríamos desenvolver movi-mentos que conduzam à formação de associaçõespara entrar nestes mercados, de forma a encontrarrazões que importem a ambas as partes."

Mútuo descobrimento

Efectivamente, as ambições não desaparecemquando se passa a fronteira ou se atravessa o RioMinho. Os empresários portugueses continuam aavançar na descoberta da Espanha, esperando queos seus vizinhos façam também o mesmo esforçode aproximação, intercâmbio e diálogo.

Neste sentido, Manuel de Oliveira, Presidente doConselho de Administração da Cimianto -Sociedade Técnica de Hidráulica, S.A., dá-nos o seutestemunho: "iniciámos as nossas relações comEspanha há mais de dez anos, lentamente, seguindouma clara estratégia que só teria sentido e seria viá-

vel neste sector de actividade, por uma questão dedimensão, se perspectivada numa lógica ibérica."

Fundada em 1942, a Cimianto produz chapas eacessórios para coberturas, revestimentos e tuba-gem para o abastecimento de águas e saneamento.Desde 2002 que comercializa produtos inovado-res de polietileno para o segmento da limpeza.

Por toda a Península, milhares de casas particu-lares e de edifícios de todo o tipo estão protegidoscontra as infiltrações, graças a alguns dos produ-tos estrela da Cimianto.

Como explica Manuel de Oliveira, "actualmen-te o mercado espanhol representa já 30% da nossafacturação e é um elemento vital para a nossasobrevivência. Esperamos atingir uma situação decrescimento, em que 50% da nossa actividade sejarealizada em Portugal e 50%, em Espanha."

O Presidente da Cimianto propôs-se entrar pau-latinamente em Espanha, "procurávamos merca-dos que tivessem mais afinidade connosco efomos encontrá-lo na Galiza, região que nos inte-ressava estrategicamente por razões culturais equestões de mercado, de custo de transporte."

Prudentemente, Manuel de Oliveira pensa quea procura de uma dimensão ibérica não pode serfeita a qualquer preço, nem de qualquer maneira,"crescer por crescer não me interessa porque háque ter bom senso nestas questões." E explicadando um exemplo concreto, "antigamente fazía-mos fossas sépticas em fibrocimento, mas os tem-pos mudam. Hoje o mercado tem as mesmasnecessidades mas exige produtos em moldes plás-ticos. Para manter o nosso mercado, os nossosclientes e dar-lhes o que queriam, passámos a uti-lizar o plástico."

Para o líder da Cimianto, "a relação comEspanha é um empurrão para melhorar." Estagrande reactividade, acompanhada de uma pro-funda flexibilidade de acção, é sem dúvida omelhor cartão de visita de inúmeras pequenas emédias empresas lusas, principalmente no seg-mento dos materiais de construção.

Materiais: concentraçãoe alianças futuras no horizonte

s fabricantes portugueses de materiais de construção reco-mendam mais investimento em I+D, mais especialização e pre-vêem no futuro processos de concentração na Península.

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Alberto Tomás VieiraAdministradorda Pavicentro

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QMP: Actualmente há uma diferençaacentuada nos comportamentos dosmercados imobiliários espanhol e por-tuguês. Crê que de futuro ambos osmercados tendam a aproximar-se?

GB: O crescimento exponencial dos preçosde venda do mercado imobiliário tem eventual-mente tendência a estabilizar.

Em consequência do crescimento das econo-mias por via da entrada na União Europeia, omercado imobiliário sofreu momentos de forteespeculação.

Creio que o mercado imobiliário será cadavez menos um mercado especulativo, passandoa ser um mercado profissionalizado, um mer-cado que trabalhará como qualquer outraindústria com margens mais homogéneas aolongo do tempo.

O mercado espanhol, na minha opinião, nãovai continuar a crescer, vai estabilizar. Entendoque já alcançou, especialmente em algumaszonas, preços muito elevados, que inclusiva-mente são perigosos para os operadores.Portugal passou por essa fase há quatro anos,em grande medida devido ao aumento do con-sumo interno e às facilidades de concessão decrédito às famílias.

Neste momento os preços estão estabiliza-dos e o êxito da promoção imobiliária passaprincipalmente pela profissionalização e pelaforma como são concebidas.

O mercado português está a atingir um ele-vado grau de maturidade, que não permiteresultados especulativos mas sim homogéneos.O que estamos a tentar fazer, associando portu-gueses e espanhóis, é criar formas de investi-mento na Europa do Leste, principalmente nospaíses que acabam de entrar na União

Europeia. Sem falar do sector resi-dencial, há sectores como o imobi-liário industrial e comercial que vãoser muito interessantes. Creio queexistem importantes possibilidadesde portugueses e espanhóis se enten-derem nestes mercados e fazeremgrandes investimentos. Tambémtenho notado, nos meus relaciona-mentos com a Espanha, interesse em

investir no Brasil.

QMP: Como antevê o futuro do GrupoBascol? Qual é o seu sonho para ogrupo?

GB: O meu sonho é claramente desenvolvero sector imobiliário, transformando a Bascolnum operador com grande conhecimento domercado ibérico, analisando sempre as oportu-nidades do Brasil e alianças para o mercado doLeste.

Na construção, interessa-nos o mercado ibé-rico, queremos estar presentes tanto emPortugal como em Espanha, com uma empresarentável.

QMP: Como é a cultura corporativado Grupo Bascol?

GB: O nosso lema é Rigor, Qualidade eExperiência. Rigor porque queremos ser rigo-rosos em tudo o que fazemos, muito transpa-rentes e sérios com os nossos clientes e o mer-cado.

Qualidade porque todas as nossas empresasestão certificadas. Experiência porque estaempresa foi fundada pelo meu pai, que éconhecido no mercado como uma pessoa muitohonesta, muito rigorosa e que sempre promo-veu uma cultura muito próxima duma culturafamiliar.

O nível etário dos empregados das nossasempresas ronda os 32/35 anos, em que todos sesentem estreitamente ligados à empresa. Aempresa teve sempre boas instalações, boascondições de trabalho. Por exemplo, aqui nasede temos sala de fitness, sala de jogos, refei-tório, etc.

Fazemos isto para fomentar o corporativis-mo e o espírito de equipa.

Entrevista comGabriel BastosAdministrador do Grupo Bascol

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Meliá Palácio da Lousã Boutique Hotelrestaurado pela Bascol Construção Civil

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Com o extraordinário aumento dos intercâm-bios comerciais desde a entrada de Portugal e daEspanha na EU em 1986, o sector ibérico dostransportes e da logística conheceu uma trans-formação espectacular.

O grupo português Rangel, especializado emsoluções logísticas globais, foi criado há 25 anospara acompanhar esta transformação. Tendo tidoorigem num simples negócio aduaneiro, a Rangelconta hoje com mais de 700 pessoas e dá empre-go a outras mil indirectamente. Eduardo Rangel,o seu fundador, conta esta singular aventuraempresarial, "começámos primeiro com o trans-porte de camionagem na Europa, depois o maríti-mo e aéreo, seguido do transporte doméstico, dalogística e tudo o que tem a ver com stocks earmazenamento. Não se tratava apenas de inves-tir em camiões, porque isso é muito fácil, mas deter uma base tecnológica e um conceito."

Eduardo Rangel não teve dúvidas em percor-rer meio mundo na procura deste conceito,"Fomos ver o que se fazia fora e havia muitopouca actividade na Península Ibérica, em rela-ção ao que vimos nos Estados Unidos e naAlemanha."

“O nosso desejo era criar”, acrescenta EduardoRangel, "uma empresa que integrasse todas ascomponentes da logísticas das empresas, que seocupasse de todo o transporte tanto dentro, comofora das empresas."

Hoje líder nacional em serviços logísticosintegrados, o Grupo Rangel conserva, contudo,uma flexibilidade surpreendente, chave do seusucesso. Especialista para Portugal e para osarquipélagos da Madeira e dos Açores, os ramosdo transporte terrestre internacional e do trans-

porte aéreo e marítimo cobre os cinco continen-tes. Há ainda que acrescentar os serviços de dis-tribuição e embalagem, a oferta de múltiplosserviços de logística como armazéns e controlode stocks, outsourcing e serviços aduaneiros.

Através da Rangel Expresso, está tambémestrategicamente associada ao gigante america-no Federal Express em Portugal. Uma aliançaque permite garantir as entregas urgentes em215 países, entre 24 e 48 horas.

Desde a experiência na Expo 98 em Lisboa, aRangel oferece também um serviço único detransporte e logística de mostruários e standspara feiras e eventos internacionais.

"Criámos este grupo para dar apoio em todasas vertentes, ser o braço direito das empresas",explica Eduardo Rangel, "queremos ser uma res-posta para o mercado, independentemente daforma de transporte." O Presidente da Rangeldescreve esta aventura empresarial, indissociá-vel do carácter do seu carismático fundador,como "ter montado o Grupo como um Lego."

Eduardo Rangel não duvida do futuro promissordeste conceito de logística integral. "Alguns sec-tores, como o automóvel, têm cerca de 90% deexcelência na sua logística, mas muitos outros

ainda estão muito longe desta visão. EmPortugal há muitas pequenas e médias empresasque têm dificuldade na abordagem destas pro-blemáticas, sendo muito conservadoras. Aocontrário do que se passa nos Estados Unidos,em que os empresários não fazem investimentosimobiliários preferindo investir em tecnologia,marketing e design." "Aqui", acrescenta, "pri-meiro investe-se tudo na construção da fábrica

ou do armazém, acreditando que o bem imobi-liário é uma mais valia, e depois sobra poucopara rentabilizar o negócio."

Convicto na sua acção pedagógica para modi-ficar esta mentalidade, Eduardo Rangel fez datecnologia a sua prioridade, "investimos cercade 3% do volume de negócios em tecnologia". ARangel espera facturar à volta de 75 milhões deeuros em 2005.

O presente e o futuro têm uma única direcção:"Hoje temos negócios que desenvolvemos deforma intercomunitária, quer dizer, entre aFrança e a Alemanha, a França e a Holanda, etc.Queremos internacionalizarmo-nos mais."

Por isso declara-se um entusiasta adepto deuma maior integração ibérica e reafirma a sua

completa disponibilidade para firmar sólidasalianças estratégicas com empresas espanholas,"Vamos alargar a nossa operação em Espanhapara aumentar o nosso mercado e estamos aestudar um projecto de associação com umaempresa espanhola. Queremos também abordara hipótese da nossa implantação em algumas dasex-colónias portuguesas, caso de Angola, ondepodemos representar a Federal Express."

O seu repto imediato é a saída de uma partedo capital do Grupo Rangel, destinado à suacotação na Bolsa Euronext de Lisboa, previstapara 2006 e 2007. Será um novo salto qualitati-vo, necessário para conseguir o financiamentoda sua expansão, principalmente para Espanha epara o Sul da Europa.

Consciente das necessidades do mundoactual, em que a distribuição é um factor críticopara a competitividade, o presidente da Rangelconfirma as vantagens de "oferecer aos seusclientes um único interlocutor, um único parcei-ro da logística externa."

Formado numa escola comercial do Norte dePortugal, Eduardo Rangel revela a vontade pró-pria do homem que se fez a si mesmo e um finofaro para o negócio. Desde os primeiros passoscomo um modesto agente transitário, até àsbodas de prata do Grupo, celebradas este ano, aamplitude do seu trajecto denota um incontestá-vel talento para antecipar os movimentos domercado e as necessidades dos clientes.

A história do Grupo Cota demonstra, comopoucos, que algumas medidas decisivas no pro-cesso da construção europeia podem supor tantoa sentença de morte para algumas empresas,como a sua espantosa reconversão.

Neste caso concreto, a entrada em vigor doeuro foi o acontecimento decisivo. Líder desde1991 do mercado português de câmbios e trans-ferências, através da rede da Cotacâmbios, oGrupo Cota, como recorda o seu presidente RuiMascarenhas Santos, "sofreu uma perca dovolume de negócios de cerca de 55% com aentrada do euro em circulação." Contudo, e con-tra todas as previsões, conseguiu em menos dedois anos restabelecer as suas finanças e esperajá lucros este ano.

- Como é que esta dinâmica holding lusa con-seguiu o que muitos negócios similares naEuropa, inclusivamente maiores, não consegui-ram evitar?

Por um lado, a Cota mantém a sua actividadede câmbios e transferências, impulsionada atra-vés da associação estratégica que desde 2001mantém com a Western Union, líder mundial detransferências de dinheiro.

Por outro lado, acrescentou à sua actividadeclássica, quatro actividades principais. As trêsprimeiras compreendem uma agência de via-gens, um serviço de venda de bilhetes de espec-táculos e outro de venda de telefones móveis.

A quarta, e mais importante, é a reconversãode uma rede de estabelecimentos de venda delotaria e jogos de azar, com as quais o grupopretende concluir a sua reconversão. Após aaquisição da Casa Viola, uma empresa que tinhaestabelecimentos de venda de jogo por todo opaís, o Grupo Cota iniciou esta espectacularvolta nos seus negócios. Hoje emprega 300 tra-balhadores em 70 estabelecimentos no país.

Em colaboração com a Santa Casa daMisericórdia de Lisboa, titular do monopóliodos jogos das Lotarias nacionais e europeias emPortugal, a Casa Viola recebe as apostas demilhões de portugueses nos jogos da Lotaria,Totoloto e do muito lucrativo Euromilhões.

A ambição de Rui de Mascarenhas Santos, "éreunir todas estas actividades no 'Espaço Cota'."Trata-se de um conceito inovador e único naEuropa, de centros multi-serviços, a que, aliás,quer juntar a venda de medicamentos sem recei-

ta, caso as autoridades lusas aprovem o seupedido de licença.

Fervoroso defensor da liberalização do mer-cado do jogo na Europa, o Presidente do GrupoCota declara que "o recente êxito doEuromilhões em Portugal prova que tem que semudar a legislação e criar jogos que tenhamprémios muito mais elevados, não se justifican-do haver duas lotarias em Portugal."

Quanto à internacionalização do grupo, RuiMascarenhas Santos afirma confiante, que nofuturo "na questão dos câmbios e das transfe-rências, gostaria de conciliar a nossa posiçãoem Portugal com a extensão a outros países,porque temos as competências necessárias parao fazer."

O Brasil e os países africanos de língua por-tuguesa deverão ser os mercados com maiorpotencial.

Enquanto espera a inevitável caída das últi-mas fortalezas monopolistas europeias, RuiMascarenhas Santos afirma "preparámo-nospara o mercado do jogo tendo sempre presenteuma visão de futuro, para podermos acompa-nhar as transformações."

Através da sua singular recuperação, o GrupoCota prova que a fatalidade não existe nomundo dos negócios. E ao mesmo tempo per-mite confirmar a Portugal que, apesar do seutamanho relativo, o país também tem grandesideias e experiência para partilhar com os seusvizinhos.

Desafíos Ibéricos I.

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LOGÍSTICA IBÉRICADesafios Ibéricos I.

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DISTRIBUIÇÃO IBÉRICA

Grupo Cota: um caso exemplar de reconversão Rangel traz a excelência logística à Península

Rui MascarenhasSantosPresidente do Grupo Cota

Eduardo RangelPresidente do GrupoRangel

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Desafios Ibéricos I.

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QMP: Que gostaria de destacar na estra-tégia da TAP a nível de destinos, e da recu-peração da empresa nos últimos 5 anos?

FP: É necessário começar pela ligação queexiste entre o Brasil e Portugal. Desde que come-çámos, há 5 anos, duplicámos o número de voosde Portugal para o Brasil, com óptimos resulta-dos. O nordeste brasileiro teve um grande cresci-mento devido à sua elevada procura turística.Também conseguimos transferir algum mercadoeuropeu para estes destinos. O Rio de Janeiro, eprincipalmente São Paulo, constituíram igual-mente destinos importantes. O investimento por-tuguês no Brasil tem aumentado em todas asáreas. Hoje quase 30% do volume de negócio daTAP é constituído pelos voos para o Brasil.

A África também foi um mercado muito impor-tante para nós, devido à comunidade portuguesa aíexistente. A Europa representa cerca de 40% donosso volume de negócios. Desde que entrámos nomercado do Brasil, fizemos um acordo com aVarig para algumas rotas, onde tivemos um cresci-mento muito forte. Assim, hoje disfrutamos devoos com quase 90% de ocupação.

Entendemos desde o início que precisávamosde uma Varig forte e, se possível, com um inves-timento de baixo risco. Estudaram-se várias solu-ções e entramos agora numa fase inicial em quese compraram duas empresas, a VEM e a

VarigLog. Esta medida foi tomada para que aVarig tivesse um adiamento face ao que estavaprevisto e assim se resolvessem alguns proble-mas do curto prazo.

QMP: Encara a possibilidade de terdois hubs de saída internacional daPenínsula Ibérica para a América Latina?Há espaço para dois centros de saídacom esta dimensão?

FP: Acho que sim, porque esses tráficosaéreos estão muito divididos. O Brasil por si sórepresenta quase metade do tráfico para aAmérica Latina. O restante é composto pelaAmérica do Sul, América Central e a restanteAmérica Latina. São dois pólos muito nítidos,temos aqui o Brasil e a partir de Espanha comu-nica-se com o resto da América Latina. É umaligação que é natural e que vai permanecer.

QMP: Desde 2002 que a TAP voltou ater lucro. Como espera terminar o anode 2005?

FP: Neste momento estamos com algumas re-servas, devido ao elevado preço dos combustíveis.O tráfico cresceu consideravelmente, porém os cus-tos também aumentaram. O valor dos bilhetes cres-ceu acima das expectativas, mas com um aumentode custos de 270 milhões de euros em combustível,é complicado apresentar resultados positivos.

QMP: O projecto da construção donovo aeroporto da Ota, perto de Lisboa,pode beneficiar ou prejudicar o GrupoTAP?

FP: A nossa prioridade é que se amplie acapacidade do aeroporto actual num curto espa-ço de tempo, para que se possa esperar pelonovo aeroporto. Chegará o dia em que este aero-porto estará congestionado e aí será evidente anecessidade de outro. O governo tem planospara a construção desse aeroporto, que espera-mos esteja concluído em 2017.

QMP: Acredita num bom futuro para osector da aeronáutica?

FP: As empresas aeronáuticas fizeram bem otrabalho de casa, como se costuma dizer. Hojeem dia têm custos menores, operações mais efi-cientes, voando para destinos que têm óptimosresultados. Mas ainda há muito por fazer em ter-mos de ganho de eficiência. O preço do com-bustível ainda é um problema grave, encarecen-do os custos dos voos. À parte isto, as empresasestão-se a desenvolver e a progredir muitomelhor.

QMP: Está na presidência da TAP há 5anos e vai estar mais 3. De que se sentemais orgulhoso?

FP: A grande descoberta da TAP é que com

estabilidade pode ir-se muito longe. Não podiahaver estabilidade com um novo presidente emcada dois anos, no máximo, o que estava a pre-judicar o negócio. Quando um novo presidenteaprendia como funcionava a TAP, era substituí-do. O que nós trouxemos foi estabilidade.Foram os próprios trabalhadores, que sãoexcepcionais, que lutaram pela TAP, com umadirecção que os ajudou a seguir no caminhocorrecto.

Entrevista comFernando Pinto

Administrador-Delegadodo Grupo TAP

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ENTREVISTA

Esta reportagem foi produzida por Quality Media Press

Director de Produção: Francisco MartínezRedacção: Noreddine MeterfiCoordenadora de Produção: Fátima LagartoDesign gráfico: Alexandra NejdlováWeb site: Yago Martínez RodríguezProdução e Pré-press: EdimpresaImpressão: Lisgráfica

A reportagem, assim como as entrevistascompletas, estão disponíveisem www.qualitymediapress.com

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