Presentacin de PowerPoint

INSTITUTO TECNOLOGICO DE ChihuahuaADMINISTRACIN DE LA CALIDADLIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPOMAESTRA: MARIA DE LOURDES SALAS WOOKAY

EQUIPO # 3Alejandra Alarcn AdamePaulina De Anda CorderoVanessa Aguiaga FloresRicardo Valdez Rey

LIDERAZGO

Video 1NECESITAMOS LIDERES EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACION!!

QUE ES liderazgo?

Comnmente relacionamos LIDERAZGO con:

Una figura de autoridad como, unPresidente.

Un supervisor.

Un grupo de gente con cierta influencia.

LIDER

Es una persona que GUIA a otros hacia una meta comn, mostrndoles el camino y creando un ambiente en el cual los dems miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso.

Liderazgo y Posicin Jerrquica:

El JEFE decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica.

El LIDER, sin disponer necesariamente de esa autoridad jerrquica, decide la actuacin del grupo en base a la influencia o "autoridad moral" que ejerce sobre el equipo.

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder o por el contrario, puede ser el lder sin ser el jefe.

El LIDERAZGO no es slo un rol reservado a la cpula directiva de una empresa, es un papel que puede ejercer cualquier persona independientemente del puesto que ocupe.

Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por que limitar su actuacin, dentro de su esfera de actuacin puede adoptar una actitud activa y ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el puesto mas importante de la empresa.

El lder consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn como ganar un campeonato, unas elecciones, mejorar los resultados de una empresa, etc.

Habilidad para conducir equipos:

Visin del Futuro

El lder mira a corto y largo plazo ,marcando objetivos ambiciosos para la organizacin y consiguiendo ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos.

Una persona que no tiene la capacidad de anticiparse a los cambios podra llegar a ser un buen coordinador, pero nunca un autntico lder.

Mira siempre hacia delante, sealando nuevos retos y fijando nuevas metas.

Es una persona inquieta, inconformista, soadora, capaz de materializar sus metas y que tiene una confianza ciega en lograr sus objetivos.

El FUTURO de la empresa debe buscar su propio bien as como el de cada uno de los empleados.

Si no es as, difcilmente se conseguira el respaldo del grupo, y sin este respaldo no ser fcil alcanzar los objetivos.

Metas:Un lder plantea metas que persiguen tanto el bien de la empresa como el de cada uno de sus miembros. Adems consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y que luchen por ellas con todo el empeo. Una persona a la que tan slo le preocupa su bienestar difcilmente podra ser lder en una organizacin ya que tarde o temprano esta terminara por rechazarlo.

A la hora de establecer las metas se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

Ser selectivos al elegir los objetivos-Deben ser difciles y exigentes, pero realistas y alcanzables.

Que sean objetivos muy precisos-La empresa tiene que concentrar sus esfuerzos en conseguir aquellos objetivos bien definidos para reducir el riesgo de que estos no sean alcanzados.

Cuantificar los Objetivos-Por ejemplo ser n 1 por capitalizacin burstil, doblar las ventas en tres aos, ganar 4 puntos de cuota de mercado, entre otros. De nada servirn meras ideas imprecisas como ser los mejores, crecer, diversificarse.

Tener en cuenta la opinin de aquellos que participaran en el logro de estos objetivos- Escucharlos, conocer sus argumentos, prestarles atencin. Si las metas les son impuestas resultara muy poco motivador para las personas afectadas ya que no han sido consultadas.

La organizacin se siente especialmente MOTIVADA cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y que no son meramente impuestos).

Modo de actuar

El lder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de xito .Cada lder es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular.

El modelo de direccin que aplique el lder se ir extendiendo a los distintos jerrquicos de la empresa y cuando los ayudantes vean la manera de actuar de un lder buscaran imitarlo.

Autoridad o persuasin?

El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad pero tambin de persuadir.

En la mayora de las ocasiones el liderazgo se debera basar en la persuasin es decir convencer a los subordinados de actuar de determinada manera ya que su trabajo es mas eficiente cuanto mas convencidos estn de lo que hacen.

Persuasin-Se produce un intercambio de ideas en donde el lder expone sus objetivos y trata de convencer tomando en cuenta a sus colaboradores.

Recibir ordenes- Cuando la direccin de un grupo se basa en el "orden y mando" se presenta falta de motivacin en los empleados y difcilmente dan lo mejor.

Uso abusivo de la autoridad-("Porque lo digo yo") Crea un ambiente de tensin que afecta la tranquilidad de la empresa.

Entorno Laboral

La actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la CULTURA DE LA EMPRESA a travs de su estilo de direccin, de sus decisiones, de su comportamiento personal y de la relacin con sus subordinados.

El lder se preocupa por conseguir un ambiente de trabajo agradable (serio, riguroso, exigente, pero humano y clido) en el que los empleados se sientan a gusto , se puedan desarrollar profesionalmente y asistan a trabajar con entusiasmo.

El lder nace o se hace?

Existen lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resultan ms determinantes la formacin adquirida y la experiencia acumulada.

Asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas y hacer frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder que en un futuro sea capaz de tomar la riendas de la organizacin.

El lder no tiene que ser un especialista en la materia, pero si debe tener:

Una formacin slida e integral

Ideas claras

Un conocimiento global de todas las actividad que desarrolla

Estar a la altura de las circunstancias que se presenten

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

CARACTERISTICAS DE UN LIDER BsicasUn lder debe poseer todas estas caractersticas en menor o mayor grado

Complementarias

Caractersticas BsicasVisin a largo plazo HonestoCreatividadCumplidorInconformistaSer una persona de accinBrillanteCorajeCoherenteContagia EntusiasmoGran comunicadorConvincenteCon capacidad de Mando ComprensivoExigenteCarismtico Caractersticas ComplementariasTrabajadorPerseveranteFlexibleAutodominioPrudenteRealistaJustoHumanoAccesibleHumildeGenerosoCulto

Caractersticas Bsicas

Adelantarse a los acontecimientosAnticipar los problemasDetectar oportunidades antes que los dems

Visin a largo plazo

No se desalienta, supera los obstculos que vayan surgiendo

Coraje El lder defiende con determinacin sus convicciones

Su equipopercibe que las metas que persigue el lder son positivas para la empresa y los empleadosConsigue que el equipo le siga

Contagia Entusiasmo El Liderazgo va siempre unido a un equipo

Gran ComunicadorHabilidad que le permite "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente.

Convincente PersuasivoSabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin

Capacidad de Mando Basa su liderazgo en el arte de la conviccin pero utiliza su autoridad cuando es necesario

ComprensivoNo una persona blanda

No puede abusar del "orden o mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo

ExigenteCon sus empleados y consigo mismo La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia que se consigue con exigencia

Honestidad El equipo tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada

Cumplidor El lder tiene que ser una persona de palabra

Lo que promete lo cumple

Coherencia Vivir aquello que predica.

No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta; confundira a su equipo.

Caractersticas Complementarias del Lder

Trabajador

Debe mostrar dedicacin al trabajoDebe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.

CarismticoEl carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder

Aunque es perfectamente posible tener un lder sin carisma

Perseverante

Esfuerzo sostenido para lograr metas

FlexibleNo teme cambiar su punto de vista o aceptar la opinin de un subordinado, pues proyecta una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, y aumentar su prestigio entre los colaboradores.

AutodominioDebe ser capaz de controlar sus emocionesCapaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos ms difciles

El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin

Prudencia El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organizacin Asume riesgos controlados tras un anlisis riguroso

RealistaConoce sus propias limitaciones

Justo Debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetivaDebe ser igual de exigente con todos

Los empleados aceptan que se les exija, lo que no toleran es la injusticia

HumanoLogra no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio.Se muestra de una manera sencilla y natural para su gente.

Humilde:Reconocer las propias limitaciones Saber escuchar y pedir consejos, Reconocer los errores Reconocer aciertos de los dems.

CULTO

Debe desarrollarse personalmente para alcanzar un elevado nivel cultural.

Saber moverse con soltura para hablar en publico, atender visitas, etc.

Un lider debe evitar:Micro gestinArroganciaEl egosmoMostrarse inseguro No tener visin

Micro gestin

Seguir demasiado de cerca a sus empleados o manejar demasiadas responsabilidades en la empresa.

Dejara de ser un lder para ser un acaparador

ARROGANCIARecuerde que no sera un lder sino tuviese una plantilla. Evite comportamientos autocrticos.

egoismoUn lder egostas es incapaz de conformar un equipo de trabajo.

Inseguridad

No tener vision

VIDEO 2

TIPOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO AUTOCRTICO

Forma extrema de liderazgo transaccional Los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos

LIDERAZGO BUROCRTICO

Hacen todo segn el libro Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso

IDEAL para trabajos riesgosos (maquinaria, peso peligroso ,sustancias toxicas, mucho dinero en juego)

LIDERAZGO CARISMTICO

Inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos Son muy energticos al conducir a los demsTienden a creer ms en si mismos que en sus equipos

La organizacin entera podra colapsar el da que el lder abandone la empresa

LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DEMOCRTICO

El lder democrtico toma la ltima decisin pero invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisionesPuede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad

LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE(FRANCESA)

"DJALO SER" Los lideres dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.Monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente.

Es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia

LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREALos lideres focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. No tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS O LIDERAZGO ORIENTADO A LAS RELACIONES

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea

Los lderes estn orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Fomentan la Colaboracion.

Liderazgo naturalNo es reconocido formalmente

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo.

Inspiran a sus equipos en forma permanente, y les transmite su entusiasmo. Necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

TIPOS DE PODER

Con los estudios de French y Raven en 1959 se identificaron CINCO FUENTES DE PODER que un individuo tiene sobre otros.

Es derivado del puesto oficial de una persona en una organizacin. Por ejemplo cuando un presidente tiene poder sobre su pueblo.

Poder Legitimo:

Poder CoercitivoDerivado de la habilidad de una persona para infundir temor en otro individuo. Por ejemplo la de un Jefe a su Subordinado.

Poder de RecompensaEs lo opuesto al poder coercitivo por que se deriva de la facultad de conceder recompensas por obedecer a los deseos del superior. Por ejemplo el premiar o incentivar a la mayor y mejor produccin.

Poder de expertoSe deriva de la percepcin o creencia del subordinado de que el superior posee una habilidad notable o conocimientos y experiencia en ciertas reas. Por ejemplo las personas siguen a aquellos que son buenos en dicha disciplina que les interesa.

Poder de ReferenciaEsta basado en la identificacin del individuo con un lder a quien se tiene en gran estima, es admirado y con frecuencia imitado por el subordinado. Lo que todo administrador debera ser.

TEORAS DE LIDERAZGO

Teora de Rasgos

Consideran que el lder nace con rasgos, caractersticas o cualidades innatas que no se pueden desarrollar por mucha formacin que se reciba.

CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJADORES SEGN LAS TEORIAS X O Y de Douglas Mc Gregor

Las teoras X y Y, dos maneras de percibir el comportamiento humano adoptadas por los lideres para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

Teoria XLa mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no hacerlo

Las personas no son propensas a tomar iniciativa

Necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades

Los superiores deben enfatizar continuamente las necesidades de orientar las tareas de los subordinados esperando mejoras en la productividadPara alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio.

El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach.

La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus superiores.

La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos aun ser los responsables.

La mayora no tienen ambiciones.

Teoria YLa mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfaccin o de castigo

Las personas son propensas a tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los objetivos a alcanzar.

Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas.

Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos.

La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma autnoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo.

La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de sus actos.

La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de stos, dando incentivos de distinta ndole adems de los incentivos econmicos.

El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach.

Dinamica 1 y 2

Trabajo en EquipoLa palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin.

Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.

Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros.

Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

Por qu trabajar en equipo?El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados.

Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente

Qu es un equipo de trabajo?El equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final.

Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa.

Dinamica 3HAY UN VIEJO CUENTO CON CUATRO PERSONAJES:TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIEOCURRIO QUE HABIA QUE HACER UN TRABAJO IMPORTANTE Y TODOS SABIAN QUE ALGUIEN LO HARIA. CUALQUIERA PODRIA HABERLO HECHO PERO NADIE LO HIZO.ALGUIEN SE ENOJO PORQUE LE HUBIERA CORRESPONDIDO A TODOS.EL RESULTADO FUE QUE TODOS CREIAN QUE LO HARIA CUALQUIERA Y NADIE SE DIO CUENTA QUE ALGUIEN NO LO HARIA.COMO TERMINO LA HISTORIA ???.ALGUIEN REPROCHO A TODOS PORQUE EN REALIDAD NADIE HIZO LO QUE HUBIERA PODIDO HACER CUALQUIERA.ALGUIEN, CUALQUIERA,NADIE Y TODOS: UNA HISTORIAGRACIAS POR SU ATENCION!