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Branding

Crear una experiencia de marca relevante La marca es certeza, notoriedad y confianza Febrero de 2005 Cristián Saracco Publicado por Harvard-Deusto

Aunque se puede hablar de fidelidad a la marca y lo que representa, hay que creer en ella: la marca es certeza, notoriedad y confianza.

En una época en la que los límites entre la empresa ysu entorno comienzan a ser difusos, la marca gana unnuevo espacio, representando más que la empresa en símisma y convirtiéndose en un elemento aglutinador devalores compartidos, siempre que ponga por delante laidentidad.

CREAR UNA

EXPERIENCIA DE MARCA

RELEVANTECristián SaraccoDirector general de Allegro 234 y profesorde la Universidad Pontificia de Salamanca.

Existe una característica común a per-sonas e instituciones fruto de losavances tecnológicos: se llama “impa-ciencia”. Hasta hace algunos años,los tiempos en las empresas los mar-

caba el correo postal. Actualmente, sólo lasAdministraciones centrales y los eventos quemerecen y requieren cierta formalidad siguenese ritmo. En el resto de los casos, las respues-tas son inmediatas o, al menos, eso se espera.

Desafíos ante un nuevo modelo de negocio e ideapuesta en acción

Al comprar, por ejemplo, un Volks-wagen Phaeton, tras hacer el pedi-do, usted puede saber en qué eta-pa del proceso está, desde la ope-ración de planta hasta el transpor-

te y la entrega; de hecho, desde su ordenadorpodrá ver a los operarios trabajando en sufuturo vehículo.

Si una reunión es importante, el lugar enel que nos encontremos pasa a ser un temamenor, ya que es posible mantener una video-conferencia desde la playa tomando el soljunto a la familia e, incluso, podría celebrar-se durante un domingo por la tarde, si la otraparte estuviera en Hong Kong empezando susemana laboral.

Hasta no hace mucho, la información deuna empresa se transfería, según el caso,una vez al día, una vez al mes, por cuatri-mestre o por año. Hoy contamos con la posi-bilidad de ver, analizar y decidir con informa-ción en tiempo real.

Socialmente, podemos observar la impa-ciencia en situaciones de crisis. Antes, lasguerras eran prolongadas; ahora, desgracia-damente, se han convertido en otro de losopera-shows que vemos en nuestras panta-llas y, como nos horrorizan, queremos, por unlado, que se terminen en pocos días y, porotro, que pase algo.

Esto se puede traducir en que hemos pa-sado de una situación de información escasaa una de sobre-información, que comienza,en muchos casos, a dificultar los procesos dedecisión y a generar desconfianzas. Los mo-delos que aplicamos contienen cada vez másvariables y, por tanto, conllevan mayor com-plejidad. Además, al encontrarse toda esa in-formación on-line, dichas variables cambiansegundo a segundo.

Para las empresas,todo esto hace que se co-mience a trabajar con op-ciones estratégicas pro-bables frente a la teoríade los escenarios posi-bles. Se cuenta con infor-mación suficiente, si sesabe separar la paja deltrigo, como para comen-zar a dar probabilidadesa cada uno de los sucesosque podrían ocurrir. Po-demos definir los planescontingentes que debe-ríamos aplicar si las pro-babilidades cambiaran.

De situaciones enblanco y negro, hemos pasado a vivir y desa-rrollar nuestras vidas, relaciones y negociosen escalas de grises. Inmediatez, infinitud deopciones, sobre-información y límites difusosen algún punto nos superan, lo que hace quecomencemos a buscar ciertas seguridades quefaciliten nuestras vidas (véase el cuadro 1).

Posiblemente, lo más importante para lasempresas, independientemente de su tama-ño, localización y sector al que puedan perte-necer, es que las reglas del juego han cambia-do y que, en ese sentido, la oferta y la deman-da van más allá de sus límites tradicionales.

Sin importar si el alcance actual de la em-presa es global o no, existe una oferta globalde productos y servicios semejantes que sí loes y una demanda que ya no se encuentra ala vuelta de la esquina; de hecho, mi produc-to puede ser atractivo para una persona queviva al otro lado del planeta.

La gama y variedad de productos que, portanto, se pueden ofrecer es creciente y susmezclas, novedosas. Con el desarrollo de nue-vos sistemas de financiación, las empresasde automoción han dejado de vender automó-viles y han pasado a ofrecer movilidad. Másaún, han dejado de ser empresas a las que seles compra para pasar a ser empresas quevenden.

Siguiendo con el sector de la automoción,si segmentáramos las audiencias por sus va-lores, descubriríamos que Mercedes-Benz esuna marca para personas que “han llegado” yBMW es una marca para aquéllos que están“en el camino”. En el caso de Mercedes-Benz,

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Las reglas del juego

empresarial hancambiado y, ahora, la oferta y lademanda vanmás allá de suslímites tradi-cionales

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pesan más aspectos ligados a las tradiciones,mientras que, en BMW, alcanzar un objetivo(económico) es lo que interesa.

Por su parte, los límites tradicionales dela oferta y la demanda están desdibujados.Las relaciones han dejado de ser linealesdesde el productor hasta el consumidor final.Si el producto debe reflejar cierto grado deauto-expresión, difícilmente se llegará a esosi el consumidor no está involucrado en losprocesos de creación y producción.

En casos límite, lo cual se ha observado enalgunos sitios de Internet, se paga al clientepor participar en el desarrollo de un nuevoservicio, con lo que el cliente pasa a ser pro-veedor, la empresa pasa a ser cliente y todosasumen múltiples roles de forma simultánea.

Por ejemplo, detrás de una empresa comoIkea existe, además de un modelo de negociosólido, una gran idea puesta en acción: “de-mocratizar el diseño”. La empresa ha esta-blecido una relación de tipo circular con susclientes:● El cliente selecciona en el área de exposi-

ción de productos lo que desea comprar ytoma nota de dónde lo encontrará en losalmacenes.

● A continuación, el cliente, ahora converti-do en operario de almacenes, busca el pro-ducto, lo saca de las estanterías, lo cargaen un carro y se dirige a la caja.

● En la caja, es “cliente y proveedor”. Pagapor el producto un precio que indirecta-mente descuenta lo que Ikea le ha pagadopor su labor de operario y lo que le pagará

por los trabajos de transporte y armadodel producto final.

● La empresa establece en las cajas el pun-to de contacto “empresa-cliente” y, tam-bién, la relación “empleado/cliente-depar-tamento de recursos humanos”.

● Ya en su casa, el cliente nuevamente setransforma en operario, realiza las opera-ciones de terminado y obtiene el productofinal.De esta forma, Ikea ha democratizado la

oferta de diseño. Sin embargo, no es ésta unaempresa para todas las personas. Se dirigesobre todo a un público con una agenda devalores que incluye la libre elección, la ges-tión del ocio, la libertad, la tolerancia y laimaginación, entre otros.

La identidad y la imagen

El concepto de identidad se definecomo “cualidad de idéntico; hecho deser una persona o cosa la misma quese dice o se supone que es”. Imagenes la “representación en un espejo,

pantalla o pintura de alguien o algo; represen-tación mental de alguien o algo”.

Ambos conceptos presentan un objeto co-mún, lo que, en muchos casos, genera confu-siones, incluso en su utilización. Posiblemen-te un ejemplo sirva para poder entender me-jor la diferencia entre ambos.

Cuando nos levantamos por la mañana ynos miramos al espejo pensando lo bien queestamos, lo buenos que somos o las cosas in-creíbles que seremos capaces de hacer ese

CUADRO 1

La impaciencia como característica de nuestros tiempos

El correo marca los tiempos Respuesta inmediata

Comunicación en batch Comunicación on-line

Años de guerra Guerras de días

Pocos escenarios posibles Infinitas opciones probables

Información escasa Sobre-información

Blanco y negro Escala de grises

día, lo que estamos reconociendo es nuestraidentidad. Cuando nuestra pareja nos vedesde la cama reflejados en el espejo y pien-sa lo bien que nos vendría una dieta o que yason demasiadas las canas, lo que está viendoes nuestra imagen.

La experiencia de marca como tema clave de la empresa

Considerando las marcas comouna experiencia y concepto quetransmite la identidad, reputa-ción y relación de la empresa ysus audiencias, nos encontramos

ante una realidad en la cual dichos elemen-tos tendrán mayor o menor peso según losintereses y necesidades de cada audiencia enparticular:● Si se trata de clientes y consumidores, se

dará más peso a la identidad a través dela comunicación de la imagen.

● Para los accionistas, la reputación tendrámás peso a partir de presentar tanto lapropuesta de valor del negocio como indi-cadores de su desempeño.

● Cuando se trate de la dirección y los em-pleados de la empresa, primará la rela-ción entre ambas audiencias por encimade la identidad y la reputación.En todos los casos, la marca está presen-

te; sólo cambia el peso con el que se comuni-can estos elementos que la empresa deseatransmitir. Ahora bien, la identidad y la re-putación son únicas: cambian las formas conlas que se comunican, no los contenidos.

Los modelos que se han utilizado en losúltimos años para la creación de marcas res-ponden a una realidad “industrial” que hoyresulta lejana, lineal e, incluso, en algunoscasos, limitada.

Hasta no hace mucho, la empresa por síconstituía un sistema que se relacionaba, aveces en formas bastante precarias, con suentorno y admitía que existía algo más leja-no y sin relación directa: el universo.

Actualmente, empresa y sistema no es lomismo. Ikea es la empresa; el sistema invo-lucra a sus proveedores y a sus clientes.

El entorno es una parte apetecible para elsistema y, por ello, intenta atraerlo. Nueva-mente, en el caso de Ikea, el entorno estáconstituido por potenciales clientes, nuevosdiseñadores u otras empresas cuya oferta es

complementaria a lasuya propia. El universoes todo aquello que hoyestá más allá del entor-no y no influye sobre elsistema y la empresa.Sin embargo, tanto lasempresas como el uni-verso, gracias a la infor-mación de la que dispo-nen, no resultan mutua-mente desconocidos.

Dentro del universotambién existen segmen-tos atractivos para laempresa. Ellos cumplencon compartir valores,poseer conocimientos co-munes y vivir experien-cias semejantes. Faltaque sean “adecuadamen-te presentados”, o sea,que se establezca comu-nicación.

La identidad comienza a ser compartidapor el sistema. La marca de la empresa co-mienza a endosar a otras marcas del siste-ma. Como siempre, todo esto presenta mu-chos riesgos, pero también numerosas opor-tunidades.

Los antiguos alumnos de una escuela denegocios constituyen un buen ejemplo. Losnombres y apellidos de las personas son re-presentativos de su identidad. Sumar alnombre y apellido el endoso de la marca deuna escuela de negocios trasmite algo másde esa persona. “Manuel Fernández” signifi-ca algo específico para quienes le conocen;“Manuel Fernández, antiguo alumno delIESE” significa otra cosa tanto para quienesle conocen como para aquéllos que no. Nimejor, ni peor; distinto. Profesionalmente, lamarca se convierte en un sello de garantíapara su entorno. En la comunidad de anti-guos alumnos, sirve como referencia de valo-res y rasgos de identidad compartidos.

Además, algunas escuelas de negocios es-tán pidiendo a sus antiguos alumnos queformen parte del proceso de admisión denuevos alumnos. ¿Son empleados de la insti-tución? No, pero sí parte del sistema.

La empresa, en cuanto a la construcción desu identidad, es un sistema multidimensio-

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Detrás de una empresacomo Ikeaexiste, ademásde un modelode negociosólido, una gran idea puesta en accióny han establecido una relación circularcon sus clientes

nal. Se presenta comonegocio y como repre-sentante de sus produc-tos y servicios, se gestio-na según el comporta-miento deseado de va-riables estratégicas, in-ternas y externas a laempresa, aunque bajo elcontrol de ésta, y tomavida a partir de elemen-tos funcionales y emo-cionales que configuransu propuesta de valor.

Internamente, unaidentidad compartidaes práctica y emocional-

mente valorada, hace a la organización dife-rente y sirve para crear sentido de pertenen-cia. Hacia las audiencias externas, transmi-te credibilidad institucional y es lo que emo-cionalmente diferencia.

Las empresas, siendo más que su modelode negocio, buscan no sólo resultados, sinotambién una profunda unidad de senti-mientos. Además de obtener beneficios, tra-tan de generar emociones, ser éticas, trans-mitir una personalidad propia. Esto es teneractitud.

Este modelo de empresa requiere unaidentidad fuerte para posteriormente for-

mar una imagen creíble y relevante haciasus diferentes audiencias y, con su actitud,trascender a las personas que las crean ylas dirigen.

Modelos para la construcción de estrategias de marcas

Los primeros modelos formales quese utilizaron para la construcciónde estrategias de marcas se crea-ron en la era industrial y se asocia-ron a procesos productivos. Son los

más conocidos y, aunque han evolucionadoen el tiempo, mantienen sus característicasoriginales.

Modelo iconoclastaEstos modelos, en su mayoría, se desarro-llaron en Estados Unidos y el hecho de queel continente americano sea joven se ha tra-ducido, en términos de marca, en un esque-ma de pensamiento de características ico-noclastas, con base en el presente y proyec-tado hacia el futuro. Construye por aspira-ciones y deseos futuros, y considera poco as-pectos tales como historia, tradiciones ycultura.

Son modelos lineales que establecen pro-gramas con pasos que se deben seguir, unodetrás del otro. Es una gran maquinariadonde el acento está en el proceso. El centro

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CUADRO 2

Comparación de modelos

IIccoonnooccllaassttaa

● Base en la imagen.● Parte desde el presente y se proyecta

hacia delante.● Se construye por aspiraciones.● Es lineal.● Nace en la era industrial.● Es novedoso.● Está normalizado.● Se retroalimenta.

● Marca como producto.● Marca como organización.● Marca como persona.● Marca como símbolo.

PPeerrssoonnaall

● Base en la identidad.● Considera historia, tradiciones y cultura.

● Se construye a partir de valores.● Es multidimensional.● Nace en la historia del continente.● Es evolutivo.● Se hace a medida.● Toma lo mejor de los otros modelos.

● Valores transmitidos por la marca.● Organización como rasgo cultural.● Personas con sentido de pertenencia.● Idea que genera admiración.

Laidentidad y la reputación son únicas:cambian las formascon las que secomunican, no loscontenidos

es la marca, vista como producto, como orga-nización, como persona y como símbolo.

Para ciertos tipos de negocios, estos mo-delos son los adecuados para la construcciónde su estrategia de márketing. McDonald’s oVirgin priorizan la imagen y, por tanto, sonejemplos de ello.

Modelo personalEl modelo personal es histórico y su origenestá en Europa, posiblemente junto a los pri-meros esbozos del márketing tal como lo co-nocemos hoy. Estos modelos construyen des-de los valores, por lo que tienen en cuenta lahistoria, las tradiciones y la cultura, y, po-niendo el acento en las personas, evolucio-nan con ellas.

Reconocen la multi-dimensionalidad delas empresas y su entorno. Su estandariza-ción (cada estrategia de marca es única) esdifícil; de hecho, se habla más de marcos con-ceptuales que de metodologías estándares.

Su acento está en los resultados y su cen-tro son las personas. Buscan transmitir valo-res, toman la organización como un rasgocultural, desarrollan sentido de pertenenciay la “idea puesta en acción” es la que generaadmiración. Ejemplos de esto son Vodafone oMercedes-Benz, que priorizan la identidad.

Entre lo iconoclasta y lo personalAmbos modelos son válidos y cada uno deellos tiene su utilidad y cubre cierto tipo denecesidades concretas en negocios específi-cos. Posiblemente, el mayor reto en estetema se centra en evitar equivocarse de mo-delo cuando se ha decidido trabajar sobre laestrategia de marcas de la empresa (véaseel cuadro 2).

La relación identidad-imagen

Al estudiarse la situación de cadaempresa con respecto a su iden-tidad e imagen, se reconocen cin-co situaciones en las que se pue-de encontrar. Esto, incluso, po-

dría hacerse en el ámbito sectorial (véase elcuadro 3).

Si la identidad y la imagen aparente sonaltas (1), nos encontramos frente a una ins-titución que, tras haber generado una iden-tidad consistente, ha logrado construir unaimagen alineada con su idea en acción. Se

trata de una entidad que comparte valorescon sus audiencias y los comunica correcta-mente. En este apartado se incluyen casosque pueden ir desde el consumo masivocomo Zara hasta una institución como elKarolinska Institutet.

Si la empresa presenta una identidadfuerte que no se termina por traducir en unaimagen acorde (2), ésta tiene una gran opor-tunidad que aún no ha sabido aprovechar.Se la reconoce, se la respeta, se la entiende,genera afinidad... pero no alcanza a crearuna relación íntima con sus audiencias. Po-dría ser el caso de algunas marcas de Euro-pa del Este.

Si tanto la identidad como la imagen sonbajas (3), estamos frente a un negocio poco

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CUADRO 3

Identidad frente a imagen

Fuente: elaboración propia.

Iden

tidad a

pare

nte

Imagen aparente

Área de oportunidad Alta reputaciónAlta imagen

Limbo

Baja reputaciónBaja imagen Área de conflicto

Una identidad compartida espráctica, hace a la organización

diferente, sirve para crear sentido de pertenencia,

transmite credibilidad y es lo que emocionalmente

diferencia

2 1

5

43

fiable o frente a algúnorganismo estatal (es-pecialmente en paísesen crisis).

Si la imagen es altay la identidad no (4),nos encontramos antela estatua de Nabuco-donosor, un gigante conpies de barro. En los úl-timos tiempos nos he-mos enfrentado a estetipo de gigantes y losefectos han sido devas-tadores. Hablamos de ca-sos como Enron y World-Com, donde se constru-yó rápidamente unaimagen sin asegurarsede si detrás había unaidentidad cierta comorespaldo.

Finalmente, si tantola imagen como la iden-tidad son medias (5),se está en el “limbo”.

Lo cierto es que para salir de esta situaciónlos movimientos son dos: primero, terminarde construir una identidad fuerte y, des-pués, actuar sobre la imagen. Aquí se en-cuentran muchas empresas, principalmentepor las siguientes dos razones:● Es una posición de confort, ya que a corto

plazo es poco lo que puede pasar, pero, sise tienen en cuenta factores como la velo-cidad de cambio, la competencia perfectay mayores demandas de audiencias (queal final se convierten todas en clientes),se empieza a vislumbrar un problema.

● Renuncia. Hemos vivido y crecido con elparadigma de ser el mejor. Ser el segun-do no vale. Esta afirmación es engañosa,ya que se puede ser el mejor del mundoen algo, el mejor de la región en otracosa y los clientes pueden terminar ad-quiriendo productos y servicios al mejordel barrio, porque con él es con quien ver-daderamente comparten su agenda devalores.Identidad e imagen son conceptos dife-

rentes; sin embargo, a la hora de construirmarca, en muchos casos se ha atendido mása la imagen que a la identidad. El éxito resi-

de en que imagen e identidad caminen enparalelo, en que lo que una es sea lo que laotra realmente transmite.

Identidad antes que imagen

La identidad es anterior a la imageny parte intrínseca de la institu-ción; se construye con la historia,las tradiciones, el presente y el fu-turo aspirado. En ella participan

personas, externas e internas, y se presentaen la corporación, en sus productos y en susservicios.

La imagen representa y comunica esaidentidad. Su mayor desafío es que los con-ceptos que transmite sean coherentes con elmodelo de negocios y la “idea en acción” quehacen a la institución.

Lleva tiempo y esfuerzo construir unaidentidad y una imagen consistentes, y unareputación que favorezca mayores ingresosy genere valor sostenible.

La marca va más allá de una cuestión es-tética, de una suma de eventos puntuales.Nace con las personas que crean la institu-ción y está entre quienes comparten agendade valores y una idea. Se traduce en estrate-gia, alimentando la propuesta de valor delnegocio, y genera una experiencia única,emocionalmente relevante y funcionalmenteapetecible.

Las marcas son para personas que inte-ractúan con la empresa, ya que forman par-te de sus procesos, hacen a su organización ygestionan recursos. En definitiva, son rele-vantes para el entorno, únicas para el siste-ma y objeto de admiración para las audien-cias clave. ❑

«Crear una experiencia de marca relevante». © Ediciones Deusto.Referencia n.º 2376.

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Las marcasson relevantespara el entorno,únicas para elsistema y objeto de admiración para las audienciasclave

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