portada EL NIÑO MODELO

ELNIÑOMODELO

RICARDO TADEU DE SOARES LIDERÓ ESTRATEGIAS EXITOSAS DE VENTAS Y MARKETING DE AB INBEV EN BRASIL.

AHORA QUIERE REVOLUCIONAR GRUPO MODELO, RECORTAR 4,000 EMPLEOS Y 1,000 MDD EN COSTOS

PARA DETONAR UN MERCADO DORMIDO.

POR MARÍA MARTÍN, EN SÃO PAULO, Y DIEGO GRAGLIA, EN LA CIUDAD DE MÉXICO

Nueva cultura. Tadeu posa en la planta de Grupo Modelo en la avenida Lago Alberto, en el Distrito Federal.

FOTO DE PORTADA: DUILIO RODRÍGUEZ

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5 - 18 de julio, 2013 | EXPANSION | 8786 | EXPANSION | 5 - 18 de julio, 2013

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—Eres tan bueno que voy a dejar a los espectado-res viendo los anuncios antes de decirles lo que hace nuestro invitado. ¿Están curiosos? Entonces, no se muevan —dice Santos a la cámara—.

El niño tiene un don, una habilidad que, a la vuelta de la publicidad, el público recibe con expresiones de asombro. Es capaz de sumar y restar series de núme-ros de tres cifras antes que una calculadora. “Vamos a ver: 387 más 429 más 926”, le reta Santos. El chico agacha la cabeza, se cubre los ojos con los dedos y responde inmediatamente: “1,742”. No falla.

—¿Cuándo te diste cuenta de que eras capaz de hacer esto, más o menos?

—Hace tiempo, unos dos años.—¿Aprendiste con alguien?—No.—¿A qué atribuyes eso que haces? ¿Es buena me-

moria o qué es?—Es un poco de buena memoria para recordar los

números y… y… hacer la cuenta.El chico se ríe nervioso. Se muerde el labio. Era una noche de 1986 y esa aparición televisiva lo

convirtió en el niño prodigio de Brasil en los 80. Tres años después protagonizaba los noticiarios. Aparecía ante las cámaras, con trajes que su cuerpecito no con-seguía llenar. Explicaba con elocuencia de adulto cómo a sus 12 años había ganado ante la Justicia el derecho de estudiar al mismo tiempo en la secunda-ria del colegio religioso Santo Agostinho de Río de Janeiro y en la facultad de Derecho en la Universidad Candido Mendes —la ley no le permitía estudiar en la universidad sin haber superado la preparatoria—.

Tras cuatro años de niño por la mañana y adulto por la noche, pasó a ser el abogado más joven de Bra-sil, reconocido por el Libro Guinness de los Récords.

Dos años después, a los 18, se convertía de nuevo en el alumno más joven, esta vez en la maestría de Derecho en Harvard. Le financió el curso la Funda-ción Estudar, asociada a la Fundación Lemann —que preside Jorge Paulo Lemann, hoy uno de los principa-les accionistas de la cervecera número uno del mundo, Anheuser-Busch InBev—.

La televisión brasileña lo siguió hasta allí. Mostró cómo aquel chico, con la cara aún marcada por el

acné, recibía su diploma en Derecho en una de las universidades más prestigiosas del mundo.

Casi dos décadas después, Ricardo Tadeu de Soa-res, aquel niño carioca, hoy con altura de basquetbo-lista, el mismo cabello castaño sin el sol de Río, jeans, polo y chamarra azules y zapatos náuticos, recorre la sede de Grupo Modelo en la avenida Lago Alberto, en el poniente del Distrito Federal.

Sube las escaleras al primer piso tras pasar por el museo con recuerdos de la mayor cervecera mexica-na, que opera desde 1925.

Lo siguen tres vicepresidentes, asesores de comu-nicación, el jefe de la planta. Minutos antes de que Tadeu pasara por allí, dos operarios reemplazaban unas fotos desteñidas de plantas cerveceras con tres cuadros con un fondo naranja que presentan el “Sueño global”, la “Gente” y la “Cultura” de ab InBev, la compañía con sede en Bélgica y ejecutivos y accio-nistas brasileños que a inicios de junio completó la compra tasada en 20,100 millones de dólares (mdd) de la mitad que le faltaba de Grupo Modelo.

Tadeu, de 36 años, es el nuevo ceo de Grupo Mo-delo, presidente de la Zona México de ab InBev y el integrante más joven de la junta ejecutiva global del conglomerado cervecero. Llegó al país para cambiar la cultura de cómo se hace y se distribuye su cerveza más famosa y a meter en cintura uno de los grandes imperios empresariales del país, con 4,000 despidos entre 40,000 empleados y la promesa de recortar cos-tos por 1,000 mdd en cuatro años.

El brasileño trae con él una cultura más abierta y global que la del Grupo Modelo tradicional, cuyo últi-mo presidente fue Carlos Fernández, sobrino nieto del fundador, Pablo Díez Fernández. Éste, al morir en 1972, dejó escrito en su testamento “que de su capital no puede salir de México un centavo”, según la bio-grafía que sigue allí en el museo.

Hoy, uno de los cuadros de AB InBev resume la nueva cultura: “Los dueños asumen los resultados como algo personal”, “controlamos estrictamente nuestros costos”, “el consumidor manda”, “sentido común y simplicidad”. Tadeu parece encarnarla desde su ropa hasta su personalidad. “Probablemen-te—dice—, soy la persona más accesible del mundo”.

Ricardo Tadeu de Soares no luce nervioso en su primera entrevista a fondo en México. A juzgar por la gran cantidad de material periodístico que es posible encontrar sobre él, el nuevo director de Grupo Modelo es un veterano en el trato con los medios de comunicación. La voz que res-ponde en español a las preguntas de los periodistas suena tranquila, casi tan relajada como la postura de su cuerpo. Expansión habló con él dos semanas después de que asumió como director de la empresa.

¿Encuentras similitudes entre Brasil y México, entre AB InBev y Grupo Modelo?Son muchísimas las similitudes, la principal es la fuerza de las marcas que tenemos. También la pasión de las personas de las dos compañías por el negocio. En términos de estrategia, hay mucho que hacer. Somos una compañía global, seguramente traeremos nuevas marcas y productos para el mercado mexicano. Siempre pensando en el consumidor como el principal elemento en todo lo que hacemos.

"EL MERCADO NO CRECE"

Tadeu lleva 18 años, la mitad de su vida, en la em-presa que hoy es AB InBev. Tuvo a su cargo las ventas en Brasil —donde la filial Ambev tuvo 68.5% del mer-cado en 2012 y maneja marcas populares como Brah-ma y Skol— y, desde Venezuela, controló el norte de Sudamérica, Guatemala y República Dominicana.

Su misión en México, dice, es avivar las ventas de un mercado aletargado que crece 1% anual, aun más lento que el 4% del producto interno bruto mexicano.

“Creo que, si hacemos las apuestas correctas, las inversiones correctas, podríamos cerrar ese gap en el futuro —dice—. La idea es aportar realmente cosas nuevas que hagan que este crecimiento supere al de la economía”.

Ricardo Tadeu se crió en una casa de la avenida Delfim Moreira, en el barrio de Leblon, en primera línea de una de las playas más famosas de Río. El metro cuadrado en este barrio, donde algunos veci-nos pasean a sus perros con zapatitos, es el más caro del país: más de 9,000 dólares.

Creció en una familia católica. Su padre, José Paulo Soares, lo bautizó así por San Judas Tadeo, según cuenta la cronista social Hildegar Abgel.

En aquella casa con vistas al mar, una de sus dos hermanas mayores, Danielle, jugaba con él a ser pro-fesora. Con tan sólo tres años, Ricardo ya sabía leer y escribir. “Creo que ahí fue donde empezó todo”, dijo Tadeu en una entrevista cuando tenía 16 años.

Antes de que la televisión descubriese su talento, Tadeu ya había aparecido en la prensa con sólo nueve años. Mientras esperaba a sus compañeros tras un examen de matemáticas, escribió el boceto de lo que sería una novela policial, al estilo de Agatha Christie. La tituló Asesinato en el parque y se la envió al papa Juan Pablo ii y a Donald Trump. Los diarios de la

época afirmaban que se agotó rápidamente. La pren-sa comenzó a adorar a ese chiquillo que no cesó de corresponderle con titulares.

Antes de aterrizar en la adolescencia ejercía de co-mentarista deportivo, el más joven del país, en radios y diarios. También firmaba una columna de predic-ciones hípicas en el diario Última Hora. Con un pro-grama informático que creó, introducía datos como el nombre y el rendimiento del caballo, el tipo de super-ficie o la distancia y predecía, con una media de 90% de acierto, los resultados de las carreras.

—¿Y por qué paraste con eso? ¿90% de aciertos? ¿No puedes recomenzar a hacerlo? ¿Tienes copia de ese software? ¿Fue lo que pagó tus estudios? —le pre-guntaba el humorista y presentador de tv Jô Soares.

—El problema era que el programa daba un cierto trabajo, recibía muchos datos y yo perdía tiempo. Le dedicaba varias horas varios días de la semana.

Su fase de niño prodigio —de la que hoy no parece querer hablar mucho— continuó durante años. Siguió sorprendiendo a los brasileños con su cabeza privile-giada y su constancia.

Cuando se graduó a los 16 y tras un batalla más en los tribunales, Tadeu consiguió que la Orden de Abo-gados de Brasil lo aceptase entre sus filas y le permi-tiese trabajar como becario en el despacho de su padre. El relator del caso que falló a su favor defen-dió, de hecho, que su decisión era “excepcional debi-do a la elevada capacidad intelectual del interesado”, según rezaba la sentencia.

Tadeu viajó a Europa, estudió francés y alemán y pasó a asesorar jurídicamente al equipo de futbol del que es hincha, el Fluminense. Al mismo tiempo, se convertía en campeón de ajedrez, jugaba al futbol —su favorito es el de salón, como defensa— y frecuenta-ba un club de tenis en una ciudad donde ejercer de-porte al aire libre es parte de la rutina de los cariocas.

l veterano conductor del canal stb Silvio Santos presenta a su invitado estrella de la noche con entusiasmo: “¡Este niño es un fenómeno, este niño es extraordinario, este niño… yo nunca vi nada igual!”. De los bastidores del escenario de Esto es increíble aparece un chico tímido de 10 años, con el cabello castaño dorado por el sol. Viste una camisa color arena, un pantalón café y tenis blancos.

FOTO: ANA BLUMENKRON

POR ADOLFO ORTEGA Y DIEGO GRAGLIA

Gigantes mundiales

FUENTE: Informes anuales de las empresas. Incluye otras bebidas.

AB InBev, dueño de Grupo Modelo, y Heineken, de Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma, se enfrentan a SABMiller en el escenario global.

AB InBevSABMillerHeineken

AB InBevSABMillerHeineken

PRODUCCIÓNEN MILLONES DE HECTOLITROS

VENTAS (MDD)

39,758

34,487

23,640

403

306

202

Cifras de 2012

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¿Corona se va a producir fuera del país?En principio, nuestra intención es seguir haciendo la producción total aquí en México.

Pero suponemos que las marcas de AB InBev funcionan mejor si tiene la flexibilidad de producirlas en diferentes países.Seguro. Por una cuestión de costos de transporte, es mucho más accesible para el consumidor si tienes la posibilidad de hacer la producción local.

¿Cuánto espera AB InBev ahorrar en Grupo Modelo?Estamos implementando una serie de mejores prácticas, haciendo algunos ajustes organizacionales. Vamos a tener sinergias a nivel internacional (Mé-xico y Estados Unidos) de 1,000 millones de dólares (mdd) en cuatro años. Creo que estamos en el camino correcto para alcanzarlo.

¿En dónde hay más oportunidades de generar ahorros?Hay muchísimo. Algunas cosas son muy obvias porque son responsabilida-des duplicadas. Por ejemplo, la tesorería —que ahora tenemos una estructu-ra global que lo hace—, muchos aspectos financieros, relación con

inversionistas… Hay cosas un poco más técnicas como la parte logística donde tenemos un conocimiento muy bueno, comparamos la ocupación de los camiones en México con otras operaciones en otros países y conclui-mos que podemos subir de 50% a 85 o 90%.

¿Cuánta gente va a salir de la empresa?No hay un número preciso (...) Hablamos de alrededor de 10%, pero no te-nemos un número porque hay personas que van a entrar, hay una serie de iniciativas que también pueden generar contrataciones. Empezamos con una base de 40,000 empleados: con ajustes de productividad y todo lo demás serán 4,000 o por ahí. La parte más dura de todo el proceso es cuando involucra vidas. Intentamos hacerlo de una forma que fuera la más humana y correcta posible. Todos se sintieron muy bien tratados y con afecto.

¿Cómo ves el tema de competencia en México? Muchos restau-rantes sólo venden cerveza de una empresa o de otra y hoy compiten con fuerza dos empresas globales, AB InBev y Heineken.Veo que es muy bueno que en México tengamos un órgano antitrust que

sea fuerte, para mirar y hacer este tipo de análisis porque hay otros países que no lo tienen. En la mayor parte de los países donde trabajamos tene-mos competidores fuertes. (...) mencionaste a Heineken: “mira lo que Hei-neken está haciendo como marca”. Lo más importante para nosotros es hacer una competencia saludable en el mercado y hacer que el mercado crezca. Sabemos que hay un proceso que SABMiller abrió y que Cofeco, el órgano antitrust, tiene que tomar una decisión. Somos totalmente pro-competitivos. Hay quejas del contrato de exclusividad: no te puedo decir el número exacto porque es información más confidencial, pero es muy pequeño y muy parecido en relación con otros países del mundo.

¿Te imaginas que los restaurantes y las tiendas en México vendan cerveza de ambas empresas? Hoy no ocurre.No ocurre. Hay una cuestión de a quién beneficia, porque la venta a res-taurantes es un porcentaje muy pequeño del volumen cervecero.

¿Qué porcentaje es?Muy pequeño. Es menos de 5%, seguro. Y creo que los contratos le agre-gan más valor a los restaurantes que a las cerveceras. No es algo que sea

Su novia Renata Amaral, con la que se casaría a los 19 y tiene tres hijos, lo acompañaba a todas partes.

Tras graduarse en Harvard a los 18 años, Tadeu ex-plicaba en el célebre programa de los domingos Fan-tástico que él era una persona normal.

—Es importante acabar con esos estereotipos, para que las personas entiendan que cualquiera de noso-tros puede conseguir algo grande siempre que se es-fuerce al máximo. Porque la semilla de lo que yo diría que es mi éxito es realmente mucho esfuerzo.

El reportero, dos décadas mayor que él, le escu-chaba con la boca abierta.

Tadeu buscó a Lemann, el actual segundo hombre más rico de Brasil, que había ayudado a financiar sus estudios.

“Ya le pagué”, aclara hoy Tadeu, riendo. “Lemann le dio a elegir dónde quería trabajar: en

el Banco Garantía, en las (tiendas) Americanas o en Brahma —cuenta Abgel—. Ricardo eligió Brahma, creo que porque quería vivir en Río, donde estaba la sede de la empresa”.

Desde 1995, Tadeu forma parte de la compañía, en la que fue una pieza clave en estrategias de ventas, mercadotecnia y logística. En 2000, se mudó a São Paulo como director de Precios, en 2005 se volvió res-ponsable de la región Sur desde Porto Alegre y en 2007 estuvo a cargo en Venezuela de una región que incluía Guatemala, República Dominicana, Perú y Ecuador. Volvió a Brasil en 2008 como vp de Ventas y presidente de la Unidad de Negocios de ese país.

Tadeu lideró la creación de una gestión de precios exitosa en Ambev, hoy filial de AB InBev, amplió su portafolio de productos y presentaciones, acercó a la empresa y a sus ejecutivos a los consumidores y selló una alianza innovadora con los equipos de futbol que

generó ingresos y potenció la asociación de Brahma con el deporte más popular del país.

El modelo de gestión de precios es una de las apor-taciones más importantes de Tadeu, dice su ex colega en Ambev Jose Dias, actual presidente de Desarrollo Global en América Latina de Burger King, propiedad de Lemann y los otros grandes accionistas brasileños de AB InBev, Carlos Alberto Sicupira y Marcel Telles.

Tadeu desarrolló esa estrategia junto a Sandro Leite, hoy vicepresidente de Finanzas de Grupo Mo-delo, uno de los tres vp brasileños que lo acompañan.

En 2004, Ambev creó una estructura regional para su gestión de precios, que les quitó de las manos a los gerentes comerciales.

“Ricardo y Sandro decidieron crear un equipo de nueve especialistas en tecnología de precios que ejer-ciesen como gerentes locales. Yo fui uno de ellos”, recuerda Dias, que supervisaba Río.

El modelo combinaba encuestas sobre precios y volúmenes con planillas de Excel creadas por los es-pecialistas. La meta era controlar las acciones de los clientes y de los equipos comerciales que, dice Dias, “siempre tendrán un conflicto de intereses en la ges-tión de precios porque se les incentiva más por el vo-lumen de ventas que por la rentabilidad”.

“Ambev, como cualquier marca, ofrecía descuen-tos a los bares o supermercados a cambio de que au-mentasen su volumen de venta, promocionasen el producto u ofreciesen un precio más competitivo —explica Dias—. (...) No se tenía un control de que el cliente había utilizado ese descuento correctamente. Ese año se garantizó una disciplina, comenzó la fisca-lización y, cuando los descuentos no se aplicaban co-rrectamente o no traían los resultados esperados, se anulaban y las políticas de precio volvían a revisarse. Pasamos a ser más rentables, a tener más participa-ción en el mercado, a ahorrarnos esos descuentos”.

“El presidente —agrega— nos dijo que ésa había sido la acción más importante y rentable del año”.

El control de ese modelo de gestión se caracteriza-ba por una “disciplina diaria” y “acompañamiento militar”, dice Dias, que no tiene dudas de que Tadeu lo traerá a México: “Los mercados se parecen. Toda la gestión de precios que Ricardo implantó en Ambev puede adaptarse a su nuevo destino. Y no tengo duda de que está en sus planes”.

Cinco años después de aquella estrategia, la de-manda de la clase media brasileña crecía mucho más rápido que la oferta y la congestionada circulación en algunas ciudades del noreste ponían a prueba la ca-pacidad de Tadeu para resolver problemas, más allá de las fórmulas matemáticas y la disciplina militar.

Las imágenes de conductores asfixiados de calor frente al volante de sus autos, bloqueando los accesos a Salvador de Bahía, se hicieron habituales. La circu-lación era un caos.

El alcalde decidió, en junio de 2010, prohibir la en-trada de vehículos pesados durante el día.

Los problemas de abastecimiento para empresas como Ambev se impusieron en poco tiempo. No todos los camiones lograban entregar sus mercancías en la madrugada, menos en bares y tiendas de barrio.

A 2,000 kilómetros de allí, en São Paulo, Tadeu se reunió de urgencia con Paulo Solmucci, el presidente de la Asociación Brasileña de Bares y Restaurantes, para resolver la crisis que dejaba a muchos bares pe-queños sin bebidas y golpeaba a Ambev en una región clave para crecer en ventas y market share.

“Tadeu siempre actuó como un médico: pregunta-ba y escuchaba antes de dar cualquier diagnóstico —relata Solmucci—. Una de las soluciones que aceptó implantar fue la distribución del producto en camio-

nes más pequeños. La medida suponía un costo rela-tivamente alto para la compañía, pero permitía a los bares recibir la cerveza. En general, las grandes em-presas se desentienden ante esos problemas”.

“Refleja muy bien cómo trabaja Ricardo —sigue—. Aun siendo responsable de una estrategia nacional como vp de ventas, construyó políticas municipales”.

En los últimos años, Ambev lideró una agresiva estrategia de ampliación de su portafolio de marcas —lanzó la estadounidense Budweiser y las europeas Stella Artois y Beck’s—, de apuesta por envases de nuevos tamaños y de fidelización de sus clientes y re-corte de costos a través de botellas retornables.

“La compañía respondió a la sofisticación de los hábitos del consumidor y contribuyó así a la expan-sión de ese segmento premium —de cervezas impor-tadas y marcas de más calidad, como Bohemia—, to-davía subdesarrollado en Brasil”, afirma la analista Lais Soares, de la consultora de valores Lafis. “En esa misma estrategia fortaleció el mercado con (…) Bud-weiser, que alcanzó en noviembre de 2011 el liderazgo en el sector premium, con una participación de 13.1% del consumo, superando a Heineken”.

Ambev también lanzó Fusion Energy Drink, a base de guaraná, en el creciente mercado de las bebidas energizantes. El segmento aumentó 325% de 2006 a 2010, según la Asociación Brasileña de las Industrias de Refrescos y Bebidas No Alcohólicas.

La firma además maneja refrescos: Pepsi, Guaraná Antarctica, Sukita.

“Cuando parecía que la industria estaba saturada, Ricardo aparecía con alguna idea”, dice Solmucci. Tadeu lanzó el litrão, la botella de un litro, y el bote-llín de 300 mililitros, formatos que no existían antes en Brasil, añade.

¿Qué marcas podrían traer?Es una buena pregunta para los consumidores mexicanos. Una primera impresión de las encuestas que hicimos es que Stella Artois tiene buen po-tencial. También Michelob. Pero vamos a hacer más pruebas. Seguro trae-remos las cervezas en que los mexicanos muestren más interés.

Claro que tienen en cuenta que la marca Heineken está aquí.Seguro. Creo que es una demostración de que el mercado ofrece una buena oportunidad para desarrollar marcas premium. Podemos hacer un muy buen trabajo con Budweiser, Bud Light. Podemos hacer que esas marcas estén mas presentes, mejor distribuidas en el mercado. Pero tam-bién podemos desarrollar marcas locales premium, como Negra Modelo.

¿Qué va a pasar con Corona?Corona es un foco muy grande para nosotros, no solamente por el merca-do local pero también para el global. Somos la compañía cervecera más grande del mundo, estamos prácticamente en todos los países. Esta com-binación de la marca Corona con nuestro sistema de distribución puede ser algo magnífico.

UNA VIDA PARTICULAR1976. Ricardo Tadeu nace en Río de Janeiro. A los tres años aprende a leer y escribir.

2007. Dirige varios países desde Venezuela. En 2008, vuelve a Brasil como vp de Ventas.

1985. Escribe el boceto de una novela con nueve años. A los 16, se gradúa de abogado.

2012. AB InBev anuncia la compra del 50% que le falta de Grupo Modelo.

1994. A los 18 es el alumno más joven de la maestría de Derecho en Harvard.

Junio de 2013 Tadeu asume como ceo de Grupo Modelo. En la foto, con sus vp mexicanos.

1995. Comienza su carrera en Brahma. Las revistas del corazón cubren su boda con Renata Amaral.

2005. Dirige la región Sur de Brasil de Ambev, filial de AB InBev.

FOTOS: STAFF, WWW.BRASILEIROSNOTAVEIS.COM.BR 5 - 18 de julio, 2013 | EXPANSION | 9190 | EXPANSION | 5 - 18 de julio, 2013

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tan significativo para nuestro mercado. Creo que los restaurantes tienen estos contratos porque los cerveceros están viendo que es una oportuni-dad de generar valor y es por eso que es tan difícil hacer una reglamenta-ción. Es un trabajo complejo, porque hay que buscar lo mejor para la competencia en el mercado sin quitar el derecho de los comerciantes a tener las mejores condiciones de trabajo. Los contratos de exclusividad son la oportunidad de que un restaurante se transforme en una cadena.

¿Prefieren competir sólo con Heineken que con Heineken y SABMiller juntas?No hace ninguna diferencia. Tenemos competidores en todos los países del mundo. Creo que, es una opinión, SABMiller tiene que hacer sus inver-siones también, poner sus plantas en México, sus centros de distribución. Es muy fácil quejarse sin intentarlo.

En Brasil tienen una bebida energetizante, ¿venderán bebidas no alcohólicas en México?Siempre es una posibilidad, de hecho, ya tenemos en nuestro portafolio la

distribución de aguas, un mercado que crece, pero aún es algo que tengo que analizar mejor porque tenemos tanto interés de hacer cosas con cerve-zas y es el mismo equipo el que hace todo.

¿De qué tamaño es el potencial del sector cervecero de México?Crecimos muchísimo en exportaciones. Y algo que no quedó muy claro para muchos en México es que el mercado cervecero local no crece desde hace unos cuatro años. Desde la crisis de 2008-2009, la economía empezó a crecer a un ritmo de 4%, en promedio, y el mercado cervecero, sólo en 1%. Creo que si hacemos las apuestas correctas, las inversiones correctas, podríamos cerrar ese gap en el futuro.

¿Cómo explican esa diferencia?Es difícil tener explicación. Es más fácil tener conocimiento del hecho. No me parece que el mercado ya esté maduro porque tampoco el consumo per cápita de cerveza es mucho más grande que en otros países, pero tiene un comportamiento de mercado maduro. La idea es aportar cosas nuevas que hagan que este crecimiento supere el de la economía.

Los clubes mexicanos no necesitan esa ayuda fi-nanciera de sus seguidores. Pero Tadeu ya lanzó aquí una iniciativa con el mismo espíritu. Así como Brah-ma se asocia con el futbol, ahora Corona impulsa una campaña de protección de las playas mexicanas.

Tadeu, en general, evita respuestas directas sobre sus planes en México y dice que está evaluando mu-chas iniciativas. Pero “algunas son obvias”, afirma, como lanzar nuevos productos y marcas premium. No descarta sumar bebidas no alcohólicas, dado que Mo-delo ya distribuye agua Gerber, Perrier, Nestlé y otras. Mantendrá la venta en tiendas Modelorama y hasta evalúa exportar el formato a otros países.

Otra prioridad que parece evidente es ese control estricto de los costos que promete el manifiesto de AB InBev. En Modelo, esto se traduce en recortes de personal y nuevas condiciones para sus 30,000 pro-veedores, que ahora negociarán con una compañía casi siete veces más grande en producción. Tadeu también promete hacer más eficiente la distribución.

“Con la botella de un litro, Ricardo cambió el mer-cado y nos llevó a alcanzar un nuevo récord de mar-ket share”, explica Marcel Marcondes, director de Conexiones con el Consumidor de Ambev.

“Siempre estuvo un paso al frente de lo que el mercado requería y su equipo era el primero en lan-zarlo —coincide Hamilton Picolotti, presidente de Confenar, distribuidora de Ambev—. Crearon el por-tafolio ideal para atender a todos los consumidores”.

El último gran proyecto que Tadeu implementó en Brasil fue el Movimento por un Futebol Melhor, un programa en que Brahma, Burger King y otras gran-des compañías dan descuentos a los aficionados que se hacen socios de sus equipos, para que éstos tengan mejores ingresos.

Fue un ejemplo del pensamiento “fuera de la caja” que sus colegas le atribuyen. “Él siempre va más allá y ya ha pensado en lo que pasará, en las consecuen-cias de la acción”, dice el presidente del Fluminense, Peter Siemsen.

Distribución. Tadeu dice que

parte de las eficiencias que

busca serán en la logística de

Grupo Modelo.

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FOTO: DUILIO RODRÍGUEZ92 | EXPANSION | 5 - 18 de julio, 2013

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Un ejecutivo mexicano de Modelo que pide no ser nombrado para hablar en libertad sobre la transición dice que la primera instrucción de la nueva adminis-tración fue intentar pagar 25% menos a todos los pro-veedores. Ahora, añade, cada área negocia su presu-puesto desde cero todos los años y Modelo pagará a sus proveedores a 120 días en lugar de los 45 que acostumbraba. Tadeu canceló el programa de facto-raje que tenía con Banco Santander, porque afectaba el perfil de deuda del corporativo. “Agradezco el ‘Ph. D. en reestructuración’ y saber cómo hacer rentable una compañía”, dice el ejecutivo.

De las estrategias que implantó en Brasil, una que Tadeu quiere para México es difundir más los envases retornables, un plan en que logró sumar a las tres ma-yores redes de supermercados de su país: gpa, Wal-mart y Carrefour. “Las presentaciones retornables son siempre menos costosas para el consumidor por-que (…) básicamente es el costo del líquido —expli-ca—, y también en muchos casos es un beneficio para el medio ambiente”.

“Ricardo no sólo piensa mucho, también escucha mucho —dice Solmucci, de la Asociación de Bares brasileña—. Está muy conectado con el mercado. Rea-liza visitas semanales en la calle, de tienda en tienda, habla con el dueño del bar, con el cliente, con todos”.

Esa actitud cercana es un ingrediente importante de la receta de Ambev. Quien imagine la sala de reuniones de la compañía más valiosa de la Bolsa brasileña como un lugar gris, lleno de ejecutivos inalcanzables y con la raya del pantalón afilada, debe imaginarse la sorpresa que causó en el equipo mexicano conocer a Tadeu. Éste prefiere polos o camisas sin corbata, en contraste con los trajes impecables de su antecesor Fernández.

“Por supuesto llamó la atención —dice Margarita Hugues, vicepresidente de Jurídico—. Es parte de la nueva cultura, y bienvenida”. Las oficinas dentro del corporativo pasaron a ser abiertas, cuenta: “Eso con-tribuye a la comunicación, a conocer a la gente”.

Ambev cultiva un estilo informal y destaca al equi-po sobre el individuo. Sus ejecutivos van a trabajar en tenis y dan pocas entrevistas individuales.

“Es un modelo muy diferente al de Modelo y al de muchas empresas más conservadoras —opina Solmuc-ci—. Entiendo que pueda haber un choque en México, aquí en Brasil ya ocurrió cuando compraron (la cerve-cería) Antarctica, que tiene un modelo mucho más for-mal. El discurso de Ambev tiene poco que ver con el mercado, pero es que el cliente de Ambev es un cliente sencillo y es con él con quien tiene que comunicarse”.

“Modelo era lo contrario—dice el ejecutivo que pide no ser identificado—. No podías debatir ideas”.

Tadeu dio su primera entrevista a profundidad en México rodeado por sus tres vp mexicanos: Hugues, Daniel del Río (Operaciones) y Emilio Fullaondo (Gente, el nuevo nombre de recursos humanos). Ade-más, tiene tres vp brasileños y uno estadounidense.

¿Provocará la filosofía tan particular de ab InBev un choque de trenes en el corporativo mexicano?

“Ricardo ya ha trabajado fuera del país… —dice su ex compañero Marcondes—. El foco es el negocio y el negocio no tiene banderas. No creo que el choque de culturas sea negativo: por el contrario, considero que algunas decisiones tienen que tomarse sólo con el ne-gocio en la cabeza. Siempre hay recelos: ¿van a respe-tar los códigos locales? ¿Respetarán los equipos? Ri-cardo siempre tuvo éxito en sus experiencias en el exterior. Por eso está donde está”.

“México va a ser muy importante en el futuro de la empresa, no pueden arriesgarse —agrega—. Todo el mundo tiene claro que tenía que ser él”.

“Es algo que pasó hace tanto tiempo…”, dice Tadeu cuando le preguntan por su niñez de prodigio. El nuevo jefe de Modelo no quiere que lo vean como un dotado, sino como un tipo normal que tuvo la dedicación sufi-ciente para lograr lo que se propuso.

“Algunas veces, las personas tienen la capacidad in-telectual, pero les falta la voluntad, la disposición de hacer lo que es necesario, la percepción sobre las otras personas —dice—. El tipo es muy inteligente, pero si en las reuniones trata de demostrar que lo es…, entonces, ¿será que realmente es el más inteligente?”.

Con información de Cinthya Bibian.

¿En qué cosas piensas?Tenemos cosas en la cabeza que me gustaría compartirlas pero no puedo. Al-gunas son obvias, como nuevos productos. Si se fijan lo que hicimos en Brasil, red de franquicias, e-commerce... una serie de actividades que no son solamen-te innovaciones en productos sino innovaciones de cómo hacer las cosas.

¿Qué harán con el Club Santos? ¿Lo venderán?Estamos analizando la situación. Personalmente, me gustaría tener un club de futbol, me gusta mucho el futbol, pero tenemos que analizar la situación en un nuevo contexto. Venderlo es una posibilidad, nuestro foco es la cerveza.

¿Seguirá funcionando Modelorama?La idea es seguir con Modelorama, creemos que es una buena plataforma y, si es posible, estamos analizando la implementación en otras partes del mundo.

¿Te molesta que te pregunten sobre cuando eras un niño prodigio?Desde muy temprano tuve acceso a muchas oportunidades que otra gente no tiene y obtener el máximo provecho de esas oportunidades es la principal lec-ción. Hoy tengo tres hijos, el mayor tiene 16 años, y el proceso de su educación te pone en la mente lo que pasó contigo y lo quieres hacer lo mejor posible. Tener éxito profesional en la vida es muy difícil. Creo que lo más importante es la fortaleza y el carácter, ser una persona buena con los mejores intereses. Hay que tener mucha persistencia. Si se quiere algo o se sueña con algo, hay que pelearlo hasta el final de tus fuerzas. Quien me conoce menos piensa "debe ser muy inteligente", pero la fortaleza no está aquí (se señala la cabeza) sino aquí (se señala el pecho). Voy con todas mis fuerzas en todo lo que hago, con mucha dedicación, porque ahí está la excelencia, porque eso contagia a las personas. No quiero sólo contestar las preguntas, quiero transmitir este sentimiento, y eso sucede en la oficina, en la presentación con un equipo. Ése es el secreto.

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