1. Funciones administrativas.

Hoy en día esas funciones se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar. Planeación: los gerentes definen objetivos, establecen estrategias para alcanzarlos, y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. Organización: Disponer y estructurar el trabajo que realizan los empleados, de forma que contribuya al logro de los objetivos organizacionales. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas a realizar, quienes deben llevarlas a cabo, c6mo se agrupan las actividades, quien le reporta a quien y en d6nde se toman las decisiones.Dirección: Involucra trabajar con y a través de ellas para lograr los objetivos. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver los conflictos de los grupos de trabajo, influyen en los individuos o en los equipos durante la ejecuci6n de las tareas, seleccionan los canales de comunicaci6n más efectivos o afrontan de cualquier manera problemas relaciona dos con el comportamiento del personal, están dirigiendo.Control: Consiste en evaluar si las cosas han sido ejecutadas de acuerdo con lo planeado. Para ase-gurarse de que los objetivos se cumplan y de que el trabajo sea realizado como se debe, los gerentes supervisan y evalúan el desempeño. El desempeño real es comparado con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se han logrado, es labor del gerente corregir la situaci6n. Este proceso de supervisar, comparar y corregir es la función de control.

2. Los gerentes y su labor en la organización. Funciones, roles y habilidades de los gerentes.

¿Por qué son importantes los gerentes?Primera razón: Las empresas requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en tiempos inciertos, complejos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los desafíos actuales, llámense las condiciones económicas mundiales, los cambios tecnológicos, la siempre creciente globalización, etc., los gerentes juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones creativas.Segunda razón: Resultan fundamentales para que las cosas se hagan. Responsables de averiguar por qué y darle solución.Tercera razón: A las organizaciones les interesa sus gerentes por la calidad de la relación que existe entre los empleados y subdirectivos.

¿Quiénes son los gerentes y donde trabajan?Gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa. La labor del gerente tiene que ver con ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo. Esto podría implicar coordinar el trabajo de un departamento o supervisar a una sola persona. También podría involucrar la coordinación de las actividades laborales de un equipo conformado por personal de disitntos departamentos o hasta por individuos ajenos a la organización. Tenga en cuenta que también es posible que los gerentes tengan responsabilidades laborales sin relación alguna con la coordinación o la supervisión de otras personas.

Niveles Gerenciales

¿Dónde trabajan los gerentes?Los gerentes trabajan en organizaciones (conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico), las cuales tiene tres características. En primer lugar, cada empresa cuenta con un propósito definido, generalmente expresado en las metas que pretende lograr. En segundo, las organizaciones están conformadas por personas. Se requiere de ellas para llevar a cabo el trabajo necesario para que la empresa cumpla sus objetivos. En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura deliberada, que forma el marco en el que trabajan los miembros que la integran. Tal estructura puede ser abierta y flexible, sin responsabilidades laborales especificas o, por el contrario, con una estricta adhesión a arreglos laborales explícitos.

¿ Qué hacen los gerentes? Los gerentes se encargan de la administración que tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz. Eficiencia: se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de insumos o recursos.Eficacia: efectuar aquellas actividades laborales que derivaran en el logro de los objetivos de la empresa.

Roles gerenciales: se refiere a las acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes y que se espera que estos encarnen.- Roles interpersonales: tiene que ver con las personas (subordinados e individuos ajenos a la

organización) y otros deberes de carácter ceremonial y simbólicos. Los tres interpersonales son representante, líder y enlace.

- Los roles informativos involucran la recopilación, recepción y transmisión de información. Los tres roles informativos son monitor, difusor y vocero.

- Los roles decisorios implican la toma de decisiones o la elección de alternativas, e incluyen al emprendedor, al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y al negociador.

Al desempeñar estos roles las actividades de los gerentes incluyen tanto la reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución). Los roles varían según el nivel gerencial. En los niveles más altos los roles de difusor – representante – negociador – enlace y vocero son mas importante, por otra parte, el rol de líder es más relevante para los gerentes de nivel más bajo.

Habilidades Gerenciales: - Habilidades técnicas: son el conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para

realizar de forma competente las tareas laborables. Estas habilidades tienden a ser más importante para los gerentes de primera línea porque por lo general son ellos quienes manejan a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para generar los productos o servicios ofrecidos por la organización a sus clientes.

- Habilidades humanas, mismas que involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. Como todos los gerentes tienen que tratar con personas, estas habilidades tienen la misma relevancia en todos los niveles administrativos. Los gerentes con buenas habilidades humanas consiguen lo mejor de sus subordinados. Saben cómo comunicarse con ellos, motivarlos, dirigirlos e inspirarles entusiasmo y confianza.

- Habilidades conceptuales son aquella que utilizan los gerentes para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Empleando tales habilidades los gerentes logran ver la organización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno más amplio. Estas habilidades son más relevantes para los gerentes de alto nivel.

Otras habilidades gerenciales importantes:- Administrar el capital humano- Inspirar compromiso- Manejar el cambio- Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas- Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo- Emplear redes para cumplir propósitos específicos- Administrar los procesos de toma de decisiones- Administrar la estrategia y la innovación- Administrar la logística y la tecnología

3. Planeación. Tipos de objetivos. Tipos de planes. Modelo de establecimiento de objetivos. Desarrollo de planes. Modelos de planeación. CAPITULO 8

Planeación: es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales. Por lo tanto, tiene que ver con los fines (el que) como con los medios (el cómo).

Tipos de objetivos:- Objetivos establecidos: declaraciones oficiales que hace una organización respecto de las metas que

asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales. Sin embargo, los objetivos establecidos (mismos que pueden encontrarse en los estatutos de la organización, en sus informes anuales, en los anuncios que realiza su departamento de relaciones públicas o en comunicaciones públicas de sus gerentes) suelen entrar en conflicto con, o verse influenciados por, lo que los diversos grupos con intereses en la compañía creen que debería hacer esta.

- Objetivos reales: es decir los objetivos que la organización en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros hacen. Las acciones definen prioridades.

Tipos de planes:

- Planes estratégicos; son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan los objetivos generales de la misma. Son de amplio alcance.

- Planes operativos: Planes que son aplicables exclusivamente a un área operativa de la organización. Tienen repercusiones más limitadas.

- Planes de largo plazo: como aquellos cuyo marco temporal rebasa los tres años.- Planes de corto plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende por un año o menos- Planes direccionales: son planes flexibles que exponen pautas generales. Proporcionan un enfoque,

pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos o líneas de acción.

- Planes específicos: están definidos con toda claridad y no deja lugar para la interpretación. Un plan específico determina sus objetivos de forma que no haya cabida para la ambigüedad o las apreciaciones erróneas.

- Planes de un solo uso: son aquellos diseñados de manera específica para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular.

- Planes permanentes: son aquellos de implementación continua y que ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas. Estos planes incluyen políticas, reglas y procedimientos.

Modelo de establecimientos de objetivos:Establecimiento tradicional de objetivos, son determinados por los gerentes de alto nivel y luego, al fluir al resto de la organización, se convierten en subobjetivos para cada área de la misma.

Desventajas del establecimiento tradicional de objetivos

Cadena medios-fines: Red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como medio para alcanzar los propósitos que se persiguen en el nivel siguiente.Administración por objetivos (APO): Proceso que consiste en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados.Desarrollo de planes:

Modelos de planeación:

4. La Administración Estratégica y el Planeamiento Estratégico.La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una organización.Las estrategias son los planes de cómo hará la organización todo lo que requiera el negocio, cómo completará con éxito los planes y cómo atraeré y satisfará a sus clientes, para lograr sus objetivos.Un modelo de negocios es la forma en que una compañia generaré dinero. La administración estratégica es importante por tres razones. Primero, marca la diferencia en qué tan bien se desempeñan las organizaciones. Segundo, es importante para ayudar a los gerentes a enfrentar situaciones que cambian continuamente. Por último, la administración estratégica ayuda a coordinar y a centrar los esfuerzos de los empleados en lo que es importante.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ANALISIS FORMULACION DE IMPLEMENTACION DE CONTROL DE EXTERNO LA ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA GESTION

Misión Personas Planes de AcciónObjetivos Organización Indicadores

Ventaja Competitiva Areas Claves PresupuestosANALISIS Planes de Inversión Sistemas Dirección INTERNO

PROCESO DE RETROALIMENTACION

El proceso formal de planeaciòn estratègica tiene cinco pasos principales:

1. Elegir la misiòn corporativa y las principales metas corporativas.2. Analizar el entorno competitivo externo de la organizaciòn para identificar oportunidades y amenazas.3. Analizar el entorno operativo interno de la organizaciòn para identificar sus fortalezas y debilidades.4. Elegir estrategias que se basen en las fortalezas de la organizaciòn y corrijan sus debilidades con el fin

de aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser consistentes con la misiòn y metas principales de la organizaciòn. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable.

5. Implementar las estrategias.

5. Análisis del entorno: macro y micro entorno.

Modelo de las cinco fuerzas de porter:

Porter afirma que cuanto mas poder tenga cada una de estas fuerzas, mas limitada sera la capacidad de las empresas establecidas para incrementar sus precios y obtener mayores utilidades

1. Riesgo de ingreso de competidores potencialesCompetidores potenciales: compañías que actualmente no rivalizan en una industria pero que tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden. Las compañías establecidas que ya operan en una industria intentan desalentar el ingreso de competidores potenciales en la industria porque mientras mas compañías entren mas difícil será para que las empresas existentes protejan su participaciónLas principales barreras de ingreso son:a) Lealtad a la Marca: preferencia de compradores por productos de una empresa establecida. Esta se

crea a través de publicidad de marca, patentes, calidad, buen servicio post venta.b) Ventajas de Costo Absoluto: Estas surgen de operaciones y procesos superiores de producción

debidas a experiencias o patentes, procesos secretos; acceso a fondos mas baratos; Control de materiales para producción como mano de obra, materiales, equipo o, etc.

c) Economías de Escala: surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que una empresa incrementa su producción, que incluye la reducción de costos mediante la producción masiva, descuentos sobre compras a granel, ventajas obtenidas por distribuir los costos de producción y el ahorro de los costos relacionados con la repartición de costos de mercadotecnia.

d) Cambio de costos por parte de los consumidores: Al consumidor le puede resultar difícil cambiarse de producto porque le costaría energía, tiempo y dinero cambiar de un producto a otro así el nuevo sea mejor.

e) Regulaciones Gubernamentales: Limitaciones gubernamentales que impiden que otras empresas ingresen a una industria.

2. Rivalidad entre las compañías establecidas:Rivalidad significa la lucha competitiva entre compañías de una industria para ganar participación de mercado de las otras. Una rivalidad mas intensa implica precios más bajos, mayor gasto en armas competitivas no relacionadas con el precio o ambas.Factores:a) Estructura competitiva de la industria: se refiere a la distribución de número y tamaño de compañías

en la misma.

- Industria fragmentada: consiste en un número grande de compañías de tamaño pequeño o mediano, pero no pueden poner el precio en el sector.

- Industria consolidada: dominada por un número reducido de compañías grandes o una sola y en esta posición si se encuentran en posición de poner el precio.

b) Demanda de la Industria: es un segundo determinante del alcance de la rivalidad entre compañías. La demanda creciente de clientes nuevos suele moderar la competencia pues proporcionan un mayor ámbito para que las compañías contiendan por los clientes.- Por reducción de la demanda: Se incrementa la rivalidad, la compra de los clientes se hace en

menor volumen o por su retiro del mercado y como consecuencia se genera una intensa guerra de precios

- Por incremento de la demanda: Se generan oportunidades de mercado para todos, especialmente para las empresas mas eficientes. Se presenta la posibilidad de incrementar precios

c) Condiciones de los Costos: en industrias en las que los costos fijos son altos, la rentabilidad tiende a estar muy ligada al volumen de ventas y el deseo de hacer crecer el volumen puede dar origen a una rivalidad intensa.

d) Barreras para evitar salida: son los factores económicos, estratégicos y emocionales. Entre ellos se puede mencionar:- Inversiones en activos fijos, plantas, equipos, que no pueden ser vendidos o liquidados con facilidad- Alto costo de la liquidación y pago de beneficios al personal según la legislación laboral vigente.

Duras negociaciones con sindicatos.- Elevados costos fijos de salida- Adhesión emocional a la industria- Dependencia económica- Necesidad de mantener una colección de activos caros- Normas de quiebra.

3. Poder de negociación de los compradoresSe refiere a su capacidad para negociar la disminución de los precios que cobras las empresas en la industria o de aumentar los costos de estas demandando una mejor calidad de producto y servicio.Si reducen los precios y aumentan los costos, los compradores pueden sacar ganancias de una industria.Empresas manufactureras que agregan valor: Utilizan sus productos como insumos o materia prima para procesos productivos de transformación industrial. Empresas intermediarias-comercializadoras: Agregan valor distribuyendo y comercializando los productos finales, a los usuarios ò consumidores finales

Los compradores son mas poderosos en estas circunstancias:- Cuando la industria q abastece un producto o servicio en particular se compone de muchas compañías

pequeñas y los compradores son grandes o pocos.- Cuando los compradores compran en grandes cantidades.- Cuando un porcentaje grande del total de la oferta de la industria depende los pedidos de los

compradores.- Presentan bajos costos de intercambio y pueden enfrentar a los proveedores entre si y forzarlos a que

reduzcan sus precios- Pueden comprar silmultaneamente a diversas empresas proveedoras- Pueden amenazar con hacer integración vertical hacia atrás para convertirse asi en sus propios

proveedores y desplazar asi a los proveedores terceros.

4. Poder de negociación de los proveedoresSer refiere a la capacidad de estos para aumentar los precios de los insumos, productos o servicios que ofertan o elevar de otro modo los costos de la industria. Pueden elevar los costos de la industria que les compra proveyéndoles de materiales deficientes de mala calidad o con servicio deficiente.Si los proveedores son débiles las compañías que integran la industria tienen la oportunidad de forzar la reducción de precios de los insumos.

Los proveedores son mas poderosos en las siguientes situaciones:- El producto q venden tiene pocos sustitutos y es vital ahora las compañías de una industria.- Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las compras de las compañías de una

industria en particular- La empresa no constituye un cliente importante para los proveedores- Los compradores tienen costos altos de cambio debido a que son productos únicos o diferentes

- Pueden hacer integración vertical hacia adelante e ingresar a la industria de la empresa compradora o sea convertirse en competidores de sus propios clientes

- Los compradores no pueden hacer integración vertical hacia atrás o sea ingresar a la industria de los proveedores

5. Productos sustitutosLos productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades semejantes de los clientes. Constituyen una amenaza importante a los productos o servicios de la industria central, porque limitan el precio de venta y por consiguiente la rentabilidad de la industria . Si no hubieran otros productos sustitutos que pudieran remplazar sus productos, las empresas podrían elevar los precios de venta e incrementar su rentabilidad sin ver perjudicadas sus ventas.El producto sustituto cumple un papel similar al producto de la industria central y le quita mercado a esos productos ( café contra aguas aromáticas o te)Si los precios de un producto se elevan demasiado, los clientes optaran por sustituirlos por otros similares. Si los productos de una industria tienen pocos sustitutos cercanos, la fuerza competitiva es débil.

6. La sexta fuerza: Las ComplementariasSon empresas que venden productos que agregan valor a los productos que elaboran otras empresas que operan en una industria porque cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas de los clientes.Actividad imprescindible en las industrias de alta tecnología y determinan la demanda y rentabilidad de muchas industrias de alta tecnología.

El macroambiente

1. Fuerzas macroeconómicas- Tasa de crecimiento ó desaceleración de la economía: Genera una expansión en los gastos de los

clientes, aminora las presiones competitivas. Esto da a las empresas la oportunidad de expandir operaciones y obtener rendimientos mayores

- Variación de las tasas de interés: Siempre que se pide dinero prestado para financiar la compra de esos productos. El incremento en las tasas de interés es una amenaza y su decremento una oportunidad.

- Variación del Tipo de cambio de la moneda nacional respecto a otras monedas internacionales. Un decremento en el dólar reduce la amenaza de competidores extranjeros y crea la oportunidad de aumentar las ventas fuera del país

- La inflación puede desestabilizar la economía, lo cual produce un crecimiento económico mas lento, tasas de interés mas altas, etc.

- La deflación

2. Fuerzas globales- Las barreras al comercio las inversiones internacionales se han venido abajo y cada vez mas paises

han disfrutado de un crecimiento sostenido- El crecimiento económico en lugares como brasil, china e india esta creando nuevos mercados

grandes para los bienes y servicios de las compañías.- Constitución de un mercado global más grande y competitivo que incluye mercados nacionales internos - Firma y consolidación de acuerdos a nivel regional de integración y de comercialización.

3. Fuerzas tecnológicas- El cambio tecnológico puede hacer que los productos establecidos se vuelvan obsoletos de la noche a

la mañana.- Se acelera la necesidad de cambios.- Causa rápida obsolescencia de productos - Se fortalece el poder del Internet y Telecomunicaciones- Se incrementan las redes de comunicación - Se presentan avances de las tecnologías de la información- Avance en biotecnología y ciencias medicas- Mayor interceptación de industrias .Entrecruzamiento de tecnologías. - Desarrollo de centros de investigación básica y aplicada.

4. Fuerzas demográficas

- Cambios en algunas características de las poblaciones. Influyen en la definición y modificación de su demanda.

- Edad, Genero, Nuevas consideraciones - Origen étnico – Origen geográfico ,Raza, - Conformación de Clases socio-económicas , tecnológicas - Mayor participación de la mujer en la vida académica y profesional, - Mejor nivel sociocultural-educativo- Incremento del nivel económico en general. Mejora poder adquisitivo- Desarrollo de emprendedores-empresarios- Inmigraciones , Emigraciones.

5. Fuerzas sociales- Cambios en las costumbres y valores de las poblaciones. - Nuevas costumbres, Valores sociales- Cambio social- Conciencia del cuidado de la salud, Modificación de Hábitos de consumo- Honestidad y Corrupción ,Ética- Globalización de las culturas, musica,moda,adelantos tecnológicos.- Respeto a la democracia- Modificación de hábitos de alimentación - Aparición de conflictos sociales.- Comportamiento consumista-hedonista

6. Fuerzas políticas y legales- Cambios y modificaciones a las leyes y normas. Promulgación de nuevas leyes, reglamentos- Son la consecuencia de desarrollos políticos y legales en una sociedad que afectan de manera

significativa a administradores y empresas.- Desarrollos y procesos políticos- Acuerdos internacionales - Aparición de sistemas u organismos de regulación ò desregulación - Interacción entre fuerzas políticas y legales y la estructura competitiva de la industria - Funcionamiento de lobbies ò grupos de presión - Constitución de partidos políticos, Corrientes ideológicas

6. Análisis interno.

¿Cómo lograr una Ventaja Competitiva Sostenible?Desarrollando un Modelo de Negocios que se sustente en los factores de formación de la V.C.

7. Formulación e implementación de estrategias.

1. Declaración de la Misión: Debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual se formularas las estrategias. Contiene 4 componentes:a. Razón de ser de una compañíab. Declaración de algún estado futuro deseadoc. Manifestación de los valores clave a respetard. Declaración de las principales metasComponentes de una declaración de misión:

- Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?- Productos y Servicios: ¿Cuáles son los productos y servicios mas importantes que ofrece la empresa?- Mercado: ¿Dónde opera y compite la empresa geográficamente?- Tecnologia: ¿La empresa se encuentra actualizada tecnológicamente?- Filosofia: ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la

empresa?- Preocupacion por su imagen publica: ¿La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales,

comunitarias y ambientales?- Preocupacion por los empleados: ¿Los empleados son valiosos para la empresa?

Visión: expone cierto estado futuro deseado; lo que la compañía trata de alcanzarValores: establecer la forma en que los adm y empleados deben conducirse, como deben hacer negocios y el tipo de org que deben construir a fin de ayudar a que la compañía logre su misión. Metas Principales: meta es un estado futuro deseado, preciso y medible que intenta alcanzar una compañía. Las metas tienen 4 características:- son precisas y medibles- se refieren a temas esenciales- son desafiantes aunque realistas- especifican el periodo en el que deben alcanzarse cuando es apropiado

2. Análisis Externo:

Identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ambiente operativo de la org.Se debe examinar tres ambientes interrelacionados:

3. Análisis Interno:

Consiste en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa.El propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la organización.

4. Análisis FODA y Modelo de Negocio:

Análisis FODA: su propósito central es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía y erradicar las debilidades.Las estrategias se dividen en 4 categorías principales:Estrategias de funciones: dirigida a mejorar la eficacia operacional de una compañía en áreas tales como manufactura, mercadotecnia, administración de material y servicio al cliente.Estrategia de Negocio: comprende el tema competitivo general de la empresa, la forma en que se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva, liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en un nicho o segmento de la industria.Estrategia Global: forma de expandir las operaciones fuera del país de origen a fin de crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se determina a nivel global.Estrategia corporativa: responde a las principales preguntas, en que negocio se debe participar para aumentar la rentabilidad.

5. Implantar la estrategia:

Incluye actuar en los niveles de función de negocios y corporativo a fin de implantar un plan estratégico general en toda la org.Puede incluir aplicar programas de mejora de calidad, cambiar la forma en que se diseña un producto, posicionar el producto de manera diferente en el mcdo, segmentar el mcdo y ofrecer propuestas de productos.

8. Clasificación de las estrategias por niveles: funcional, negocios, global y corporativo.NIVEL CORPORATIVO

“Consiste en diseñar la organización de tal manera que el conjunto de negocios que son dirigidos bajo una misma administración, tengan un desempeño superior al que podrían tener dichos negocios si cada uno de ellos funcionara de forma independiente”

Nivel corporativo:ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA DELANTE Obtención de la propiedad o aumento del Inca Kola - ELSA

INTEGRACION control sobre distribuidores o vendedores Mc Donalds - Franquicia

a minoristas Saga - Rypley (Decoración)

INTEGRACION HACIA ATRÁS Búsqueda de la propiedad o del aumento Wong / Agroindustria

del control sobre los proveedores. Textiles / Bancos-IBM

INTEGRACION HORIZONTAL Búsqueda de la propiedad o del aumento BCrédito-Bcantander

del control sobre los competidores Backus-(Cusqueña Pilsen)

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION CONCENTRICA Adición de productos o servicios nuevos Hoteles - Venta

DIVERSIFICACION pero relacionados Lan Chile - Lan cargo

Ventas Internet

DIVERSIFICACION HORIZONTAL Adición de productos o servicios nuevos Pepsico - BocaditosLays

pero no relacionados para los clientes Hoteles - Alquiler Autos

actuales FOXDIVERSIFICACION EN Adición de productos o servicios nuevos Graña & MonteroCONGLOMERADOS pero no relacionados. Grupo Romero

Beneficios de la integración Vertical :

- Reduccion de costos- Proteccion de la calidad- Barreras para los competidores- Mejor programación

Desventajas de la integración Vertical:- Mayores costos- Cambios tecnológicos- Cambios de la demanda

Estrategias de Salida Desposeimiento: vendes una parte de tu compañía. Cosecha: dejas de invertir y que fluya. Liquidación: vender toda la compañía, desaparece. Nivel de negocio:

ESTRATEGIAS RECORTE DE GASTOS Reagrupación por medio de la reducción Backus

DEFENSIVAS de costos y activos para revertir la Sector Pesquero

disminución de las ventas y utilidades

ENAJENACION Venta de una división o parte de una P&G Sapolio

empresa Backus, LyndleyLIQUIDACION Venta de los activos de una empresa, en Banex partes por su valor intangible

Estrategias de Nivel Corporativo Integración Horizontal: incursionar en empresas del mismo giro por adquisición, fusión u operaciones

propias. (Wong, Metro) V: Reducción de costos, evitar duplicidad de funciones, aumento de valor, manejo de rivalidades de la industria. D: fusión de diferentes culturas, excesivas inversiones, monopolios.

Integración Vertical: V: barreras de entrada para los competidores, reducir costos, calidad. D: mejores proveedores externos, renovación continua de tecnologías, cambios en la demanda.

o Hacia Atrás: entrada de material. o Hacia Adelante: distribución, empaque. o Totalo Combinada

Alianza Estratégica (como alternativa a la integración vertical): relaciones de cooperación a corto y largo plazo.

Diversificación: transferencia de habilidades entre los negocios, apalancamiento de habilidades o capacidades, compartir recursos, manejo de la rivalidad (X box, Playstation), competencia multipunto (P&G y Unilever), explotar habilidades de la organización.

o Relacionadao No relacionada

*Escala de Ingreso grande o pequeña

Outsourcing Estratégico: Es la decisión de permitir que una o mas actividades o funciones de la cadena de valor de una empresa corran a cargo de especialista que enfoquen todas las habilidades y el conocimiento en un solo tipo de actividad

Beneficios del Outsourcing-Menor estructura de costos- Incrementar la diferenciación-Enfoque en el negocio centralRiesgos del outsourcing-Oportunismo-Perdida de informacion

ESTRATEGIAS PENETRACION EN EL MERCADO Búsqueda del aumento de la participación Lamborgini

INTENSIVAS en el mercado de los productos o servicios Seguros de Vida

actuales a través de importantes esfuerzos Ambev

de mercadotecnia.

DESARROLLO DEL MERCADO Introducción de los productos o servicios Mi Maskot

nuevos o actuales en nuevos mercados. Agroexportación

DESARROLLO DE PRODUCTOS Búsqueda del incremento de las ventas por VW- Beatle

medio del mejoramiento de los productos 3M

o servicios actuales, o del desarrollo de Citibank - Empresas

nuevos productos o líneas Colegios - Mixtos

Estrategias Globales:

Estrategia Internacional (Mc Donalds, Coca Cola)o No hay presión por costos ni adaptación localo Centralización de funciones

o No tiene economías de localizacióno Haces todo en el país de origen y tal cual lo llevas a otros países

Estrategia Global (Artefactos eléctricos, Apple)o Fuerte presión por reducir costos y baja presión de adecuación localo Búsqueda de economías de localizacióno Tendencia a un producto estandarizado o Centralización en pocos sitios de actividades de producción, marketing, I&D

Estrategia Multinacional (Nestle en los años 80´s)o Fuerte presión por adaptación local y baja presión por reducción de costos o Actividades de la cadena de valor en otros paíseso No busca economías de localización o Estructura de costos altos

Estrategia Transnacional (Caterpillar, Nestle, Alicorp)o Fuerte presión por adaptación local y fuerte presión por reducir costoso Transferencia de habilidades distintivas dentro de la empresao Integración entre las subsidiariaso Curva de experiencia (economías de escala con efectos de aprendizaje)o Las actividades principales no son solo en el país de origeno Tiene productos distintos en diferentes países (Alicorp)

Modos de Ingreso

NIVEL DE NEGOCIOS Una Estrategia de Negocios debe buscar CREAR, REALIZAR Y MANTENER una Ventaja Competitiva

en el tiempo. Construir una posición competitiva que permita obtener una rentabilidad superior al costo de

capital en dicho negocio. Definir una estrategia de Negocios requiere comprender todos los aspectos de la estructura del

sector en el que se opera y los recursos y capacidades con los que se cuenta.

NIVEL FUNCIONAL “Son estrategias de apoyo a la estrategia de negocios y se formulan principalmente para buscar alcanzar los objetivos de las áreas CLAVES y de Apoyo de manera individual pero siempre congruentes y dirigidas a la obtención de la Sinergia”

Nivel funcional:o Recursos Humanos:

Contar con el personal idóneo para cada puesto Capacitacion Constante Motivacion Clima y Ambiente Laboral

Participacion en las decisiones estratégicas Procesos de selección adecuados Plan de recompensas y líneas de carrera Plan de ascensos

o Marketing y Ventas Evaluar el proceso de crear y satisfacer necesidades y la gama de productos y servicios

utilizados para este fin Analisis de Clientes Estrategia Comercial (Publicidad, promoción, ventas directas, precios, canales de

distribución, relación con clientes Innovacion de productos y servicios Investigacion de mercados Analisis de oportunidades (Evaluacion de Costos – Beneficios y riesgos de ingreso a

segmentos)o Finanzas y Contabilidad:

Manejo apropiado de la información financiera y contable Se considera una excelente medida de la Posicion Competitiva (Inversionistas) Las fortalezas y debilidades financieras son básica para poder o no aplicar estrategias

competitivas Se deben analizar las decisiones de inversión, financiamiento y dividendos Se utiliza el análisis de ratios financieros: Liquidez, endeudamiento, Rentabilidad

o Produccion y operaciones: Esta función demanda la mayor cantidad de recursos humanos y de capital Genera Gran Valor como herramienta competitiva Debemos desagregar el análisis en : Proceso, capacidad, inventario, calidad

o Investigacion y desarrollo: La innovación y generación de nuevos productos y servicios. La coordinación de las diferentes áreas con I&D Es Importante tener en cuenta el continuo cambio en los clientes, nuevas tecnologías,

incremento de competencia naciona y extranjera.o Sistemas de información

Ver como vincula todas las funciones y si genera “comunicación y coordinación” ( es una gran herramienta para la toma de decisiones, apoya el control y el proceso de gestión)

Analizar el proceso de recibir, almacenar, sintetizar, analizar y presentar información Apoya el crecimiento, por ejemplo ingreso a nuevos mercados La coordinación de las diferentes áreas con I&D (equipo)

Ciclo de Vida de la IndustriaCaracterísticas Estrategias

Etapa Embrionaria Crecimiento lento, desconocimiento del producto, barreras de entrada (posesión de conocimientos tecnológicos). Rivalidad: competencia no basada en precios, puede ser intensa.

Estrategia de inversión adecuada: estrategia para acumular participación y generar VC. Concentrarse en conseguir recursos y capital.

Etapa de Crecimiento

Demanda crece rápidamente (nuevos clientes), barreras de entrada bajas por lo tanto la amenaza de nuevos competidores es alta. Rivalidad: tiende a ser baja.

Estrategia de inversión adecuada: de crecimiento. Meta: mantener la posición competitiva relativa. Empresas con posición competitiva débil: estrategia de concentración. Fuertes: diferenciación, liderazgo en costos y penetración.

Etapa de Despliegue

Demanda crece lentamente, cerca en niveles de saturación, pocos “nuevos” compradores. Rivalidad: se intensifica. Exceso de capacidad que puede llevar a una guerra de precios.

Estrategia de inversión adecuada para empresas fuertes: estrategia de aumento de participación. Débiles: estrategia de cosecha (las que salen de la industria).

Etapa de Madurez Mercado saturado, demanda: expansión demográfica, reemplazo. Crecimiento es bajo o cero. Aumentan las barreras de entrada y disminuye la amenaza se nuevos competidores. Competencia por participación. Sobreviven las que lograron lealtad de marca y reducción de precios.

Estrategia de inversión adecuada: reforzar y mantener. Estrategias para disuadir la entrada: proliferación de productos, rebajas de precios, mantener un acceso de capacidad. Estrategias para administrar la rivalidad:

La mayoría de industrias se consolidan. señalamiento de precios, liderazgo en precios, competencia libre de precios (ANSOFF), control de la capacidad.

Etapa de Decadencia

Crecimiento negativo. Se debe a: tecnología, social, demográfico, competencia internacional. Rivalidad: aumenta. Presiones competitivas agresivas. La caída de la demanda da origen a exceso de capacidad: guerras de precios.

Liderazgo (participantes dominantes), estrategia de nichos, estrategia de cosecha, estrategia de desinversión.

Estrategia de Inversión de negocios

Estrategias de crecimiento (intensivas) de negocios.

9. Las estrategias competitivas y la ventaja competitiva. (Estrategia de Negocios)1. Liderazgo en Costos2. Diferenciación3. Enfoque o Nicho con LC4. Enfoque o Nicho con Diferenciación5. Diferenciación Amplia

Atributos de Liderazgo estratégico Visión, elocuencia y coherencia: dar a la org. Sentido de dirección, teniendo una visión clara y

convincente hasta que se convierta en parte de la cultura org. Articulación de un modelo de negocios: asegurar que las diversas estrategias se unan en un todo

congruente y formen un modelo de negocios válido y convincente. Compromiso: demostrar compromiso con la visión y el MdN dando el ejemplo. Estar bien informado: desarrollar red de fuentes formales e informales de info. Disposición a delegar y facultar (empowerment): facultar a los subordinados para que tomen

decisiones. Ejercicio inteligente del poder: generar consenso para sus ideas en vez de aplicar su autoridad de

manera forzada (democracia). Inteligencia emocional: conocimiento de sí mismo, autocontrol, motivación, empatía y habilidades

sociales.

10. Control. El proceso de control. Control del desempeño de la organización y sus empleados. Herramientas para medir el desempeño organizacional. CAPITULO 10

¿QUÉ ES? - Proceso de supervisar, Comparar y corregir el desempeño laboral- Evaluar que actividades se han llevado a cabo y comparando el desempeño real con el esperado /estándar

que se desea lograr- Control efectivo garantiza que las actividades serán ejecutadas para logro objetivos

EL PROCESO DE CONTROL El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. El proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeño, y así es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso de planeación.Paso 1: mediciónPara determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener información al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición.Cómo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y lo reportes escritos. La mayoría de los gerentes utiliza una combinación de estos enfoques.Qué medimos. Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control que la forma en que se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán. ¿Qué criterios de control podrían utilizar los gerentes?Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situación administrativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es también una medida de control bastante común. Otros criterios de control deberían reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes.

La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control.Paso 2: comparaciónEl paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención. Tanto una varianza más alta como una varianza más baja puede requerir atención por parte del gerente, que es el tercer paso en el proceso de control.Paso 3: toma de decisiones administrativasLos gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el estándar.Corregir el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar cabo diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón para las variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante la implementación de programas de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de compensación, etcétera. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (acción correctiva básica) y continúen "apagando incendios" por siempre con la acción correctiva inmediata. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y corregir las causas de la varianza.Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan.Resumen de las decisiones administrativasLos estándares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeación. Estas metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medición del desempeño real y la comparación del mismo contra el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeño, o revisar el estándar.CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Los gerentes en todos los tipos de negocios tienen la responsabilidad de administrar el desempeño organizacional.¿Qué es el desempeño organizacional?Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de práctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeño es lo que resulta de esa actividad.Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional.Medidas de desempeño organizacionalLos gerentes deben saber cuáles medidas les da la información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y rangos de la industria.Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. La producción se mide por las ganancias que recibe una organización cuando se venden los bienes (precio de venta multiplicado por el número vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados.La gerencia quiere aumentar la proporción de la producción en relación con los insumos. Desde luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la producción. Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. La otra opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el desempeño del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organización.Efectividad organizacional. Es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.Clasificaciones de la industria y las compañías. Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista.HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño organizacional. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas de control, examinemos los conceptos de control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación.Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentaciónControl preventivo. El tipo de control más deseable, previene problemas porque se da antes de la actividad real. La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el problema ocurra; así se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber causado cualquier daño como productos de baja calidad o clientes insatisfechos. El control preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir, por lo que a menudo los gerentes utilizan los otros 2 tipos de control.Control concurrente. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad está en progreso. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directo. Otro término para ésta es administración de corredor, que describe a un gerente que está en el área laboral, e interactúa directamente con los empleados. Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.Control de retroalimentación. El tipo de control más popular reside en la retroalimentación. En el control de retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha realizado. Y ése es el mayor problema con este tipo de control. Para cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales (por ejemplo, en las áreas financieras), la retroalimentación es el único tipo de control viable.El control de retroalimentación tiene dos ventajas. Primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación es considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación. Las personas desean saber qué tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información.Algunas herramientas de control específicas que pueden utilizar los gerentes.Controles financierosTodo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controle financieros.Medidas de control financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto.Administración de los ingresos. Una práctica que ha sido muy escudriñada es la administración de los ingresos. Cuando las compañías "administran" los ingresos, "cronometran" los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización. Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado programas de compensación diferida para sus altos ejecutivos.

11. Organización. Diseño y estructura organizacional. Estructuras genéricas de organización. Factores contingentes. Departamentalización. Organigramas. CAPITULO 11

LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONALPrincipales elementos Objetivos estratégicos Estrategias y ventajas competitivas Lineamientos y planes estratégicos Áreas claves Capacidades, recursos y habilidades Características del entorno competitivoLa organización Conjunto de cargos, cuyas reglas y normas de comportamiento, deben ajustarse a todos los miembros de la

organización, permite alcanzar objetivos.La estructura organizacional Conjunto de medios que maneja la organización como el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas.

(funciones y autoridad) Herramienta que permite implementar estrategias, determinar una disposición de recursos, facilita la

realización de actividades y coordina su funcionamiento. Lo formal: se identifica a través de elementos visibles, organigramas, manuales, procedimientos,

documentación de sistemas. Lo informal: lo que no está escrito, se entiende como la vida organizacional.Factores que determinan la estructura organizacional1. Especialización del trabajo Forma en la cual se dividen las tareas en más simples tareas, agrupadas en unidades.2. Delegación de autoridad Derecho otorgado para la toma de decisiones.

Cadena de mando: relación entre superiores y subordinados. (Canal formal) Posiciones de línea: ubicada en la línea de mando y contribuye directamente a la realización de objetivos. Staff: asesora a las posiciones de línea.3. Departamentalización Proceso mediante el cual se agrupan los puestos de trabajo siguiendo un orden lógico. Operaciones internas: función o proceso Resultados: producción, cliente y área geográfica.4. Alcance del control Número de personas que informan a un gestor, la complejidad de un gerente reside en el numero a

supervisar Orientación plana (muchos a supervisar) o orientación vertical (pocos a supervisar). Factores a considerar: competencia, interacción requerida, funciones ajenas a la gestión, semejanza o

diferencia, procedimientos formalizados y dispersión física.Diseño organizacional El modelo mecanicista: organización rígida que pretende alcanzar altos niveles de productividad. El modelo orgánico: flexibilidad y adaptabilidad. Mayor utilización del potencial humano.La organización lineal

Mayor facilidad en la toma de decisiones, rígida y no flexible.La organización funcional

Autoridad sustentada en el conocimiento, descentralización en la toma de decisiones. Problemas en la definición de autoridad.

La organización por procesos

Dirección total hacia el cliente, no se ve la empresa como un todo.La organización STAFF

Logra que los conocimientos de los expertos influyan en la solución de problemas, existe cierta confusión de deberes.

Organización por comités

Asegura asesoría especializada e innovadora, mantiene el principio de la autoridad única. Las decisiones son lentas.

La organización por producto o mercado División de la empresa por línea de producto o por zona geográfica donde va dirigida el producto. También existe una variante organizada por clientes a los que van dirigidos Organización mixta, combina los tres tipos

Reúne las actividades, habilidades y experiencias por producto, mercado, cliente, los intereses de la división quizás sea más importante que la meta general de la organización.

Organización por unidades estratégicas de negocio

Promueve el manejo por líneas de productos independientes. Cada UEN tiene un administrador para guiar una línea de producto específica. Los intereses de la unidad

puede anteponerse a los de la empresa.La organización matricial

Combinación de la organización funcional y por múltiples líneas de autoridad (proyectos) Se orienta los resultados finales. Existen conflictos de autoridad entre los departamentos.La organización multi-divisional, forma “M”

Organización de alto rendimiento cuyas unidades operativas o divisiones son parcialmente independientes Los productos de cada división son diferentes, aunque todos comparten fundamentos comunes (Áreas

comunes)El ceo y el Staff corporativo Principal encargado de monitorear la implementación estratégica en las empresas corporativas. El Staff corporativo pone énfasis en la planeación estratégica, recursos humanos, el marketing

centralizados, para propiciar la cooperación entre las divisiones.Las estrategias corporativas y las estructuras divisionalesEstrategia de diversificación relacionada limitada

Estrategia de diversificación relaciona UEN

Estrategia de diversificación en conglomerados

Estrategias a nivel global y estructura mundiales Estructura compuesta por las zonas geográficas del mundo Estructura de divisiones mundiales de productoLa organización en red

Sistema dinámico en el que sus principales componentes pueden ser ensamblados o desensamblados para hacer frente a las condiciones competitivas del ambiente.

EstructurasEstrategia Multinacional Autoridad descentralizada Duplicidad de actividades mayores costos Control financiero y de resultados desde la dirección

general

Estrategia Internacional Adaptación mínima Si se establece subsidiaria ventas y distribución

(sistema de control de la conducta)

Estrategia Global actividades de la SCM en el país de menor costo Control centralizado

Estrategia Transnacional Estructura matricial: facilita la transmisión de normas,

valores y cultura corporativa global.

12. Dirección. Motivación. CAPITULO 17 Liderazgo. CAPITULO 18 Comunicación. CAPITULO 16

DIRECCIONUna vez presentado el concepto y estructura del sistema de dirección, la cuestión que se plantea es cómo llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de los objetivos de dicho sistema o «aspecto». Es decir, es el momento de hacer referencia al «proceso» de la dirección o de la administración y organización de la empresa, como explicación dSe las actividades o funciones específicas que la integran (en la tabla 2, se recogen los conceptos más importantes que se relacionan de forma relevante en dicho «proceso»).TABLA 2. CONCEPTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN

Predicción Proyección o explotación de datos o de información actual para estimar el valor futuro de una magnitud económica o el estado del sistema. También se conoce como pronóstico.

Previsión (método)

Conocimiento del valor más probable de una magnitud económica en una fecha futura, a través de la explicación de un método de análisis de datos.

Estrategia Método de decisión que revela la misión y objetivos de la organización, así como los planes y políticas para lograrlos, de forma que defina su posición

competitiva respecto de en qué negocio está o quiere estar y qué quiere ser.

Planificación Estudio y fijación de objetivos y metas, tanto referentes al sistema total como a cada subsistema, aspecto, función y unidad organizativa, incluyendo los cursos de acción que los desarrollan a largo y a corto plazo.

Política Respuesta concreta o guía para pensar y decidir respecto de una situación dada o a un problema específico, de forma que permita obtener la solución prevista.

Programación Análisis operativo a corto y medio plazo para llevar a cabo una adecuada asignación de recursos y la aplicación de los consiguientes sistemas de solución de los objetivos planificados.

Presupuestación Cuantificación financiera y adaptación temporal de los planes y programas elaborados, de forma que permita una adecuada asignación de responsabilidades a las unidades de actuación y facilite el control de los objetivos.

Procedimiento Conjunto de normas, instrucciones y recomendaciones obligatorias que sirven de guía para la acción o para llevar a cabo las actividades que logran los objetivos.

Regla Orden o norma para hacer o no hacer alguna acción, de forma que no permita la discrecionalidad.

Decisión Elección lo más racional posible entre las alternativas de un curso de acción para lograr la consecución de los objetivos.

Control Proceso de observación y medida a través de la comparación sistemática de los objetivos previstos con los resultados obtenidos. También es la capacidad de dominio o de regulación del sistema para alcanzar dichos objetivos.

Fuente: Bueno (2004)El desarrollo del «proceso de dirección» en una perspectiva general queda recogido en la figura 2. En primer lugar hay que señalar que el mismo se inicia con la función de predicción, a la vez que con la de información, como bucle de entrada y salida de toda «acción directiva». En otras palabras, proyectando o extrapolando los datos o información básica de forma que se «visione» lo que puede hacer la organización en el futuro (pronóstico). Esta utilizará unos métodos normalmente de naturaleza cuantitativa (análisis de datos), que le permitirá realizar las previsiones a corto y a medio plazo de las variables económicas que explicarán las magnitudes económicas sobre las que se está formulando la estimación correspondiente.

Esta predicción y sus correspondientes previsiones permitirán definir y fijar los objetivos que la empresa desea cumplir en el intervalo de tiempo de referencia de aquella, o sobre el que la información disponible hace fiables las estimaciones. Planteados los objetivos, es el momento de formular la estrategia y después las políticas que facilitan el desarrollo de aquellas (sobre productos, sobre precios, sobre el personal, sobre las relaciones públicas, etc.), de forma que se defina el camino y medios a seguir para que los objetivos sean cumplidos. Esta elaboración de la estrategia define consecuentemente y en sentido estricto, el inicio del «proceso administrativo», desde la planificación hasta el control.En concreto, el «proceso» recoge las funciones clásicas, expuestas por Fayol, y que responden a las fases lógicas de toda tarea directiva. Fases o funciones que en una empresa de cierta dimensión son desempeñados de forma especializada por los correspondientes «staffs directivos», pero que en una pyme o microempresa se llevan a cabo por el empresario-propietario. Las mismas definen un conjunto de instrumentos o conceptos fundamentales, que se proponen como las «7P» del Management, ya que son el eje central por donde discurre su actuación, como se muestra en la figura 3.

Como ha sido indicado, la «planificación» representa la función que estudia básicamente el establecimiento de los objetivos y metas, la cual puede ser estratégica o convencional, dependiendo si en su proceso se incluye o no el análisis estratégico o evaluación de las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como, la confirmación o revisión de la misión de la misma. Esta planificación parte de un pronóstico o «predicción» (primera P del Management) y se instrumenta en un conjunto de planes (segunda P delManagement). Los cuales pueden presentar estas categorías:

MOTIVACION

¿Qué es la motivación?La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo.

El elemento energía es una medida de la intensidad, impulso y el vigor. Una persona motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente. Sin embargo, también se debe considerar la calidad de ese esfuerzo, así como su intensidad. Un gran esfuerzo no necesariamente conduce a un desempeño laboral favorable, a menos que el esfuerzo sea canalizado en una dirección que beneficie a la organización. Deseamos que los empleados hagan un esfuerzo que esté dirigido y sea consistente con las metas de la organización. Finalmente, la motivación incluye una dimensión de persistencia. Queremos que los empleados persistan en su esfuerzo para lograr esas metas.

PRIMERAS teorías de la motivaciónCuatro teorías tempranas de la motivación: la jerarquía de necesidades de Maslow, las teorías X y Y de McGregor, la teoría de los dos factores de Herzberg y la teoría de las tres necesidades de McClelland.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de MaslowLa primera teoría habla de las necesidades de los empleados. Dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:1. Necesidades fisiológicas: Necesidades que tiene una persona, como alimentarse, ingerir liquidos, contar

con un refugio, sentirse sexualmente satisfecha, y otras necesidades corporales.2. Necesidades de seguridad: Necesidades que tiene una persona de seguridad y protección contra daños

físicos y emocionales, asi como la seguridad de que las necesidades físicas seguirán siendo satisfechas.3. Necesidades sociales: Necesidades que tiene una persona de afecto, pertenencia, aceptación y amistad4. Necesidades de estima: Necesidades que tiene una persona de factores internos como el respecto a si

misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atencion.5. Necesidades de autorrealización: Necesidades que tiene una persona de crecer, alcanzar su potencial y

satisfacción personales es el impulso de convertirse en aquello que uno es capaz de ser.

Maslow planteo que cada nivel en la jerarquía de necesidades se debe satisfacer de forma sustancial antes de que la siguiente necesidad se vuelve dominante. Las necesidades fisiológicas y de seguridad se consideran necesidades de orden inferior, las cuales se satisfacen de forma externa, principalemente.Las necesidades sociales, de estima y de autorrealización se denominan necesidades de orden superior, las que se suelen satisfacer de forma interna.

¿Cómo se explica la teoría de Maslow la motivación? Los gerentes que utilizan la jerarquía de Maslow para motivar a los empleados hacen cosas que satisfagan sus necesidades. Sin embargo, la teoría también plantea que, una vez que una necesidad se satisface de manera sustancial, el individuo ya no estará motivado a satisfacerla. Por lo tanto, para motivar a alguien debe conocer el nivel de la jerarquía en que esta persona se encuentre y concentrarse en satisfacer sus necesidades de ese nivel o de nivel superior.

Teorias X y Y de McGregor

de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow

Él presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes cinco necesidades.

1. Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales.2. De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales.3. Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.4. De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y los

logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención.5. De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el

potencial de uno y la autosatisfacción.

A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de

necesidades se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la jerarquía está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior.Por ejemplo, si un trabajador tiene satisfechas sus necesidades fisiológicas, pero está contratado a plazo pues es nuevo en el trabajo, una forma efectiva de motivación es darle la posibilidad de firmar un contrato por plazo indefinido si se desempeña bien en la empresa, con lo cual satisfará su necesidad de Seguridad, en este caso, estabilidad laboral.

Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno básicamente negativo, llamado teoría X, y otro básicamente positivo, llamado teoría Y. Después de revisar la forma en que los administradores tratan a los empleados, McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista de un administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados.Teoría XEstá basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.Según la teoría X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los siguientes:1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarán evitarlo.2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas.3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible.4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.Teoría YLos directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.En contraste con los puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor enumeró cuatro supuestos positivos:1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.2. La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos.3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.

Para el primer caso, McGregor planteó que para motivar a un empleado X lo más efectivo era aplicar sanciones o castigos que obligasen al trabajador a cumplir con sus obligaciones, pues de lo contrario lo más probable es que este no se esforzase en hacerlo, lo que repercutiría en una menor productividad en la empresa; por lo mismo una supervisión constante se hace totalmente necesaria dentro de la organización si se tiene a empleados con estas características, pues con ello se conseguirá motivarlos.Por ejemplo: Una persona tipo X no se motivará si se le ofrece un bono por producción, pero si lo hará si se le sanciona con descuentos en su remuneración por falta de productividad.Para el segundo, McGregor mismo creía que los supuestos de la teoría Y eran más válidos que los de la teoría X. Por tanto, propuso ideas tales como una toma de decisiones participativa, puestos que implicaban responsabilidades y desafíos, y buenas relaciones de grupo, como los enfoques que maximizarían la motivación de un empleado en el puesto.Por ejemplo: Una persona tipo Y no se motivará si se le está supervisando y regañando todo el tiempo, pero si lo hará si se le da la oportunidad de ascender a un puesto superior que implique más responsabilidades y más reconocimiento.

 LIDERAZGO

ENFOQUES BÁSICOS DE LIDERAZGO1. ¿Qué es liderazgo? Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visión o conjunto de metas. La fuente de dicha influencia puede ser formal dada por el estatus jerárquico, no todos los líderes son directivos

2. Teorías basadas en las características del liderazgo: las que consideran las cualidades y características personales que diferencian a los líderes de quienes no los son.3. Teorías basadas en el comportamiento Teorías conductivistas de liderazgo son los comportamientos específicos los que diferencian a los líderes de quienes no son.Los estudios de la Ohia State University resumen dos categorías que agrupan el comportamiento del Liderazgo, estas son: Estructura de iniciación. Grado en que es probable que un líder defina y estructure su rol y el de sus

subordinados en busca del logro de las metas. Consideración. Grado en que es probable que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la

confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y tome en cuenta sus sentimientos.Los estudios de la University Michigan son dos dimensiones relacionadas con la eficacia del desempeño del líder: Líder orientado a la tarea el que hace énfasis en los aspectos técnicos o tareas del proyecto Líder orientado a las personas hace énfasis en las relaciones interpersonales; adopta un interés personal

en las necesidades de los empleados y acepta las diferencias individuales entre los miembros

Resumen de las teorías basadas en las características y las conductivistas, en estas no se ha considerado los factures situacionales que influyen el éxito o fracaso.4. Teorías basadas en la contingenciaModelo de Fiedler Teoría de que los grupos eficaces dependen de la armonía entre el estilo de un líder para actuar con sus subordinados y el grado en que la situación le da control e influencia. Identificación del estilo de liderazgo: Cuestionario del compañero menos preferido “CMP”, es el instrumento

que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación. Definición de la situación: en tres dimensiones de contingencia

1. Relaciones miembro-líder, es la grado de confianza en sí mismo, intimidad, confianza y respeto que los subordinados depositan en su líder

2. Estructura de la tarea, grado en que están definidos los procedimientos para los deberes del puesto.3. Poder del puesto, influencia que proviene del puesto que ocupa alguien en la estructura formal;

incluye el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario. Hacer coincidir a los lideres con las situaciones

Evaluación, es un buen modelo, pero en el CMP puede haber una inconsistencia en las respuestas. Teoría del recurso cognitivo: teoría del liderazgo que plantea que el estrés afecta de modo desfavorable una

situación, y que la inteligencia y experiencia pueden disminuir la influencia del estrés en el líder.Teoría situacional de Hersey y Blanchard o TLS (teoría del liderazgo situacional)teoria de la contingencia, es paternalista, se centra en la disponibilidad (quien está dispuesto a cumplir una tarea especifica) de los seguidores.Teoría del camino metala que sostiene que es trabajo del líder ayudar a que sus seguidores alcancen sus metas y proporcionar la dirección necesaria y/o asegurarse de que estas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organización.

5. Teoría del intercambio líder-miembroCreación por parte de los líderes de personas en el grupo y personas fuera de este; los subordinados del primer tendrán calificaciones de desempeño más altas, menor rotación y mayor satisfacción en el trabajo6. Teoría de la decisión: modelo de la participación del Líder Vroom/YettonEl modelo es llamado Participación del líder: Teoría del liderazgo que proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisiones en distintos tipos de situaciones.Variables de contingencia en el modelo revisado de la participación del líder1. Importancia de la decisión2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión3. Si el líder tiene información suficiente para tomar una buena decisión.4. Lo bien estructurado que este el problema5. Si una decisión autocrática tendría el compromiso de los seguidores6. Si los seguidores 2compran” las metas de la organización7. Si es probable que haya conflicto entre los seguidores por las alternativas de solución8. Si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena decisión.9. Restricciones del tiempo sobre el líder que limita el involucramiento de los seguidores10. Si se justifica los costos de reunir a miembros dispersos geográficamente11. Importancia que tiene para el líder minimizar el tiempo que requiere tomar la decisión.12. Importancia de utilizar la participación como herramienta para desarrollar las aptitudes de

decisión de los seguidores7. Implicaciones globales, como un líder EEUU necesita ajustar sus enfoques en 4 paises

Brasil, necesitaría estar orientado al equipo, ser participativo y humano.Francia, debería tener estructura de iniciación orientado a la tarea, y que sea autocráticoEgipto, debe estar orientado al equipo, pero debe tomar distancia entre sus seguidoresChina, debe ser diplomático, considerado y no egoísta, con orientación al desempeño, es decir un liderazgo moderadamente participativo..Resumen e implicaciones para los gerentes, el liderazgo es fundamental en la comprensión del comportamiento de los grupos, pues es el líer quien da la dirección hacia el logro de las metas.Punto y ContrapuntoLos lideres nacen o se hacenEs un error suponer que todos pueden ser líderes, son importantes las cualidades y características personales, pero es clave que se hace con lo que se tiene.Pero también para ser líder, deben combinarse factores como: deseo de serlo, experiencias tempranas en los negocios, aprender de los errores y tener ambición.Recordemos que uno puede mejorarse a si mismo.

COMUNICACIÓN

13. Responsabilidad social y ética. CAPITULO 5

14. Globalización y el proceso de cambio organizacional. CAPITULO 3 Y 7

GLOBALIZACION