EVOLUCION DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y AREAS PRINCIPALES

 

OBJETIVO:

Que el alumno conozca el origen y los fundamentos de la ingenieria de metodos, logrando con ello una adecuada posición filosofica, para la aplicacion de criterios de simplificación del trabajo

JUSTIFICACION:

La evolución de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la evolución de los mismos se tiene cada día una mejora continua en la selección de los métodos de productividad de las empresas.

INTRODUCION:

La industria, los negocios y el gobierno están de acuerdo en que la reserva potencial para el incremento de la productividad es la mayor esperanza para manejar la inflación y la competencia. El aspecto más importante para aumentar la productividad es la aplicación continua de los principios de métodos, estándares y diseño del trabajo. Sólo de esta manera podrá obtenerse mayor producción de las personas y las máquinas. La mano de obra estadounidense espera, y tiene la fuerza para lograrlo, obtener incrementos continuos en sus salarios. Para ajustarse al creciente incremento en los costos de mano de obra y los impuestos, y conservar el negocio, debe obtenerse más de los elementos productivos: personas y máquinas.

CONTENIDO:

1.1 Alcance de la ingenieria de metodos e importancia de la productividad.

1.2 Area de la ingenieria de metodos y aplicaciones.

1.3 Aportaciones de taylor y de los gilbreth.

1.4 Otras aportaciones de iniciadores contemporaneos.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS:

Las siguientes actividades deberan ser enviadas como archivo adjunto al correo: carovaca@cuci.udg.mx

1. Responder las siguientes preguntas:

1. ¿Que otro nombre recibe el estudio de tiempos?

2. ¿Cuál es el objetivo principal de la ingeniería de métodos?

3. Enumere los ocho pasos para la aplicación de la ingeniería de métodos.

4. En dónde se realizaron los primeros estudios de tiempos y quien los hizo?

5. Explique los principios de Frederick W. Taylor de la administración científica.

6. ¿Qué significa estudio de movimientos y quiénes son los pioneros de esa técnica?

7. Era comprensible el escepticismo de la administración y la mano de obra respecto a las tasas establecidas por "expertos en eficiencia"? ¿Por qué?

8. ¿Qué organizaciones se preocupan por seguir adelante con las ideas de Taylor y los Gilbreth?

9. ¿Que reacción sicológica es característica en los trabajadores cuando se sugieren cambios en los métodos?

10. Explique la importancia del enfoque humano en el trabajo de métodos y estudio de tiempos.

11. ¿cuál es la relación entre el estudio de tiempos y la ingeniaría de métodos?

12. ¿Por qué el diseño del trabajo es un elemento importante en el estudio de métodos?

13. ¿Qué eventos importantes contribuyeron a la necesidad de la ergonomía?

2. Realizar una propuesta para aplicar la ingenieria de metodos en sus actividades diarias.

ACTIVIDADES SUGERIDAS:

Comente con sus compañeros los fundamentos de la ingenieria de métodos y los alcances que estos tendrian en la industria Venezolana.

RECURSOS PARA AMPLIAR EL TEMA:

 

ALCANCE DE LA INGENIERIA DE METODOS E IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD.

 

LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

     El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la productividad se entiende el aumento en la producción por hora de trabajo. Desde hace mucho tiempo en Estados Unidos ha existido la más alta productividad del mundo. En los últimos 100 años, en este país el incremento de productividad es aproximadamente de 4% por año. Sin embargo, en la última década la tasa de crecimiento de la productividad en Estados Unidos ha sido superada por la de Japón, Corea del Sur y Alemania (R.F.), y ha existido una cercana aproximación por las de Italia y Francia. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura de productos metálicos, l5% es para mano de obra directa, 40% para costo directo de material y 45% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pagos de salarios. Con mucha frecuencia, sólo se considera la función de producción cuando se aplican métodos, normas o estándares y sistemas de pago de salarios. Importante como es la función de producción, se debe recordar que otros aspectos de la empresa también contribuyen sustancialmente al costó de operación y son áreas igualmente válidas para la aplicación de técnicas de mejoramiento de los costos. En el campo de las ventas, por ejemplo, los métodos modernos de obtención de información introducirán generalmente ahorros significativos, las cuotas de productos para territorios específicos proporcionaran una base o estándar que el vendedor procurará sobrepasar, y el pago de sueldos adecuados siempre ocasionará una realización por encima de la norma.

     En la actualidad la mayoría de las empresas e industrias de Estados Unidos se están reestructurando a fin de operar más efectivamente en un mundo crecientemente competitivo. Están dirigiendo la reducción de costos a través del perfeccionamiento de la productividad con más intensidad que nunca antes. También están examinando críticamente todos los componentes de los negocios que no han contribuido a su redituabilidad.

     Puesto que el campo de la producción dentro de las industrias manufactureras utiliza el mayor número de personas jóvenes en las actividades de métodos, estudio de tiempos y pago de salarios, este texto tratará este tema con más detalle que cualquier otro. Sin embargo, hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo, pueden ser empleados fácilmente en sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo, la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios.

     Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los estudiantes de las carreras de ingeniería, dirección industrial, administración de empresas, psicología industrial y relaciones obrero-patronales son: (1) medición del trabajo, (2) métodos de trabajo, (3) ingeniería de producción, (4) análisis y control de fabricación o manufactura, (5) planeación de instalaciones, (6) administración de salarios, (7) seguridad, (8) control de la producción y de los inventarios y (9) control de calidad. Otras áreas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y costos y presupuestos, están estrechamente relacionadas con el grupo de producción y dependen de él. Estos campos de oportunidades no se limitan a las industrias manufactureras. Existen y son igualmente importantes en empresas como tiendas de departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales y compañías aéreas.

      La sección de producción de una industria puede considerarse como el corazón de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser productiva. En el departamento de producción se tienen las actividades de ingeniería de

métodos, estudio de tiempos y sistemas de salarios, que ofrecen al joven profesional técnico recién graduado campos de trabajo altamente satisfactorios.

      Es en el departamento de producción donde se solicita y controla el material que se va a trabajar, se determina la secuencia de operaciones y métodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo, y donde se logra la satisfacción de los clientes. La instrucción en este campo revela cómo se realiza la producción, dónde se lleva a cabo, cuándo se ejecuta y cuánto tiempo toma el hacerla. Una preparación que incluya dicha enseñanza resultará inapreciable, ya sea el objetivo final las ventas, la producción o los costos.

      Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón del grupo de fabricación. Más que en cualquier otra parte, es aquí donde se determina si un producto va a ser producido en base competitiva. También es aquí donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la producción, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a la fuerte competición. En esta fase es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar los métodos existentes y afirmar a la empresa en posición adelantada en su línea de productos. En esta actividad se puede mantener buenas relaciones laborales mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopción de normas in-equitativas.

     Las actividades en métodos, estudio de tiempos y salarios presentan verdaderos retos. Las industrias que cuentan con personal de alta competencia: ingenieros, administradores de empresas, directores de relaciones industriales, supervisores especialmente preparados y psicólogos, encargado de desarrollar técnicas de métodos, de estudio de tiempos y fijación de salarios, indudablemente que estarán mejor preparadas para enfrentarse a los competidores y para operar con utilidades.

     El objetivo de un gerente de fabricación o producción es elaborar un producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con un mínimo de inversión de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados. El gerente de control de calidad centra sus objetivos en el control citado, a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniería y 1os clientes queden satisfechos con el nivel de calidad. El gerente de control de producción se encarga principalmente de establecer y mantener programas de producción, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones económicas favorables que se obtienen con una programación adecuada. El gerente de métodos, estudios de tiempos y sistemas de salarios se ocupa principalmente de combinar el costo más bajo posible de la producción con la máxima satisfacción de los empleados. El gerente de mantenimiento se encarga de reducir al mínimo el tiempo muerto o improductivo de las instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones no previstas. La figura 1-1 ilustra las relaciones entre un gerente de métodos, estudio de tiempos y salarios, y los demás departamentos que dependen del gerente general.

AREA DE LA INGENIERIA DE METODOS Y APLICACIONES

     El campo de estas actividades comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la sección de ingeniería del producto. El mejor método debe entonces compaginarse con las mejores técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina. Una vez que se ha establecido cabalmente un método, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. También está incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estándares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento.

     Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el costo esperado, la repartición del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar los procedimientos de manufactura más económicos según la producción considerada, la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el método prescrito sea puesto en operación cabalmente. La figura 1-2

ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricación mediante el empleo de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.

 

Ingeniería de métodos

     Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo, la ingeniería de métodos, como se define en este texto, implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero de métodos está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricará el producto. En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Cuanto más completo sea el estudio de los métodos efectuado durante las etapas de plantación, tanto menor será la necesidad de estudios de métodos adicionales durante la vida del producto.

     La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica. En primer lugar porque debido a la ingeniería de métodos, el mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin. La diferencia de productividad resultante de la innovación tecnológica puede ser de tal magnitud que los países desarrollados siempre están en posibilidad de mantener competitividad con los países en desarrollo con salarios bajos. La investigación y el desarrollo que conducen a una nueva tecnología es esencial para la ingeniería de métodos. Los diez países con los gastos por investigación y desarrollo (I/D) más altos por trabajador, reportados en (United Nations Industrial .Development Organization 1985, son: Estados Unidos, Suiza, Suecia, Holanda, Alemania (R.F), Noruega, Francia, Israel, Bélgica y Japón. Por cierto, estos países se cuentan entre los líderes en productividad. En tanto continúen enfatizando la investigación y el desarrollo, la ingeniería de métodos, a través de la innovación tecnológica, será un instrumento de gran potencial para producir bienes y servicios a un alto nivel.

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes operaciones:

1. .Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos. requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.

2. Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy útil.

3. Efectuar un análisis. Utilícense los planteamientos primarios en el análisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cuál alternativa produce el mejor servicio o producto. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución en la fábrica y los principios de economía de movimientos.

4. Desarrollo del método ideal. Selecciónese el mejor procedimiento para cada operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.

5. Presentación del método. Explíquese el método propuesto en detalle a los responsables de su operación y mantenimiento.

6. Implantación del método. Considérense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.

7. Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectúese un análisis de trabajo del método implantado para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.

8. Establecimiento de estándares de tiempo. Establézcase un estándar justo y equitativo para el método implantado.

9. Seguimiento del método. A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método implantado para determinar si la productividad anticipada se está cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

     Cuando se realizan estudios de métodos para perfeccionar un método de operación existente, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los máximos rendimientos. hay que seguir un procedimiento sistemático similar al propuesto para el diseño del centro de trabajo inicial. La Westinghouse Electric Corporation, en su programa de Análisis de Operaciones, propugna los siguientes pasos para asegurar la obtención de los resultados más favorables:

1. Hacer una exploración preliminar.

2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis.

3. Elaborar diagramas de procesos.

4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones.

5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.

6. Comparar el método en uso con el nuevo método.

7. Presentar el método nuevo.

8. Verificar la implantación de éste.

9. Corregir los tiempos.

10. Seguir la operación del nuevo método.

En realidad, la ingeniería de métodos abarca todos estos pasos.

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que éste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

Estudio de tiempos

     Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente.

      Existe una estrecha asociación entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de métodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene a la ingeniería de métodos como componente básico.

     Para cerciorarse de que el método que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de métodos. En industrias pequeñas estas dos actividades suelen ser desempeñadas por la misma persona. Obsérvese que el establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemático de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajo actuales.

Sistemas de pago de salarios

      Análogamente, la función de pago de salarios está relacionada estrechamente con las secciones de estudio de tiempos y de métodos de la actividad de producción. En muchas compañías, y particularmente en empresas pequeñas, la actividad de pago de salarios la realiza el mismo grupo responsable de métodos y estándares, pero, en general, la actividad relativa a salarios es efectuada por el grupo encargado de las evaluaciones de trabajo y de aplicar los sistemas o planes de pago de salarios de modo que funcionen sin tropiezos.

     El análisis del trabajo se refiere al procedimiento para formular una evaluación cabal de cada puesto, registrando detalles del trabajo, de tal forma que éste pueda ser evaluado.

      La evaluación de trabajos es una técnica para determinar equitativamente el valor relativo de las asignaciones de trabajo en una organización. Esta técnica es la que se emplea para establecer tasas básicas justas para las asignaciones de trabajos. En general, las metodologías de evaluación de trabajos consideran lo que un empleado aporta al trabajo en forma de educación, experiencias y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de él desde el punto de vista del esfuerzo mental o del esfuerzo físico. La responsabilidad es un tercer factor importante que se considera siempre en una evaluación efectiva del trabajo.

     Por la naturaleza particular de una empresa dada, puede ser deseable tener dos o aun tres sistemas de salarios enteramente distintos (por día de trabajo, por pieza producida y de incentivos de grupo), y la administración de estos planes recae en el grupo encargado del pago de salarios.

     El control de la producción, la disposición de la fábrica o planta, compras, contabilidad y control de costos, y diseño de procesos y productos son otras áreas muy vinculadas con las funciones de métodos y de estándares. Todas estas actividades dependen de los datos de costos y de tiempos, datos diversos y procedimientos de operación provenientes del departamento de métodos y estándares, para funcionar eficazmente.

Objetivos de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de salarios

     Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes para mayor número de personas. La capacidad para producir más con menos dará por resultado más trabajo para más personas durante un mayor número de horas por año. Sólo mediante la aplicación inteligente de los principios de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de salarios puede haber más productores de bienes y servicios, incrementándose al mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores. Así mismo, únicamente por medio de la aplicación de tales principios es posible disminuir el desempleo y la asistencia social, abatiendo en consecuencia el costo ascendente del apoyo económico a los no productores.

Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue:

1. Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

2. Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.

3. Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.

4. Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

5. Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores.

6. Realizan la producción considerando cada vez más la protección necesaria de las condiciones ambientales.

7. Aplican un programa de administración según un alto nivel humano.

APORTACIONES DE TAYLOR Y DE LOS GILBRETH

 

     A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos años antes que Taylor. En 1760, un francés, Perronet, llevó a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estándar de 494 piezas por hora. Sesenta años más tarde el economista inglés Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relación con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determinó que una libra de alfileres (5 546 piezas) debía fabricarse en 7.6892 horas.

     Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema basado en el concepto

de "tarea". En él, Taylor proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajó de cada empleado por lo menos con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar para efectuarla. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien después de haber recibido instrucción, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijación de tiempos, Taylor realizaba la división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas "elementos". Estos se medían individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.

     En junio de 1895, Taylor presentó sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos.

     El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa época era explicable. Los estándares por el trabajo por pieza eran establecidos según estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escépticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimación conservadora para proteger la actuación de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciación y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectaría vitalmente sus percepciones.

      Posteriormente, en junio de 1903, en la reunión de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor presentó su famoso articulo "Shop Management" (Administración del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administración científica a saber:

      Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

     Además de su contribución al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubrió el proceso Taylor-White de tratamiento térmico para acero de herramientas y desarrolló la ecuación de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniería es el hecho de que en 1881 fue el campeón de Estados Unidos en tenis por parejas.)

      En esta época el país pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia quedó abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la búsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario creyó necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la región oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecían o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se habían negado a introducir la nueva "ciencia de la administración" en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podrían haber ahorrado un millón de dólares al día utilizando las técnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llamó a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como "administración científica".

     En esos días, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron "expertos en eficiencia" y se esforzaron por implantar programas de administración científica en la industria. En ésta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuación y con sólo sus escasos conocimientos seudocientificos, establecían por lo general tasas que resultaban muy difíciles de lograr. La situación llegó a ser tan grave que la dirección de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.

     En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un capataz estableciera los estándares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.

     Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos encargados de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción del costo de la mano de obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo más pesado con la misma, y aún a veces menor retribución. Como es natural, esto originó una violenta reacción de parte de los trabajadores.

     Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las técnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abrió una investigación sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera añadir una cláusula a La ley de partidas presupuéstales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fracción de las partidas podría aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restricción estuvo vigente en las fábricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.

      La ley de partidas presupuéstales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 515, 79.° Congreso) y la ley de partidas presupuéstales del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 492, 79.° Congreso) estipulan lo siguiente:

Sección 2. Ninguna fracción de las partidas a que se refiere esta ley servirá para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronómetro o cualquier otro aparato de medición de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o

para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podrá disponer de ninguna parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningún empleado además de su salario normal, exceptuando los casos en que así lo autorice esta Ley.

     Finalmente, en julio de 1947, la Cámara de Representantes aprobó una ley que permitía a la Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareció de las estipulaciones de las partidas la prohibición del empleo de cronómetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restricción para la práctica del estudio de tiempos.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH

     Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar ésta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

     Gilbreth puso en práctica inicialmente sus teorías en el trabajo de colocación de ladrillos de la albañilería, oficio en el que estaba empleado. Después de introducir mejoras en los métodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logró aumentar el promedio de colocación de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un índice satisfactorio de trabajo para un albañil.

      Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo Una operación.

     Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica cinematográfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta técnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyección en "acción lenta", no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instrucción para el mejoramiento de la forma y la habilidad.

     Los Gilbreth desarrollaron también las técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El método ciclográfico consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras el operario efectúa el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora.

     El cronociclógrafo es semejante al ciclógrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito eléctrico periódicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan líneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeños trazos espaciados en proporción a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleración y desaceleración, así como estudiar los movimientos del cuerpo.

OTRAS APORTACIONES DE INICIADORES CONTEMPORÁNEOS

Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ideó una regla de cálculo para producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando profundidad de corte, tamaño y vida de la herramienta.

Otro trabajo notable de Barth fue su determinación de los márgenes de tiempo. Investigó el número de pie-libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día. Después encontró una regla que establecía que para una determinada fuerza de empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es posible que éste soporte esa carga durante un cierto porcentaje del día.

Harrington Emerson aplicó los métodos científicos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y escribió un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce principios de eficiencia) con el cual trataba de dar a conocer a la dirección de la empresa los procedimientos para lograr una operación eficiente. Reorganizó la compañía, integró sus procedimientos de taller, implantó un sistema de costos estándares y un plan de bonificaciones, y trasladó su trabajo de contabilidad a máquinas tabuladoras Hollerith. El resultado de sus esfuerzos fue un ahorro anual de más de un millón y medio de dólares.

Emerson fue quien acuñó el término ingeniería de eficiencia. Su ideal era la eficiencia dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en todos los campos de actividad apareció por primera vez en 1908 en el Engineering Magazine. En 1911, cuando Emerson amplió sus conceptos e ideas en su libro de los doce principios de la eficiencia, esta obra fue quizá la guía más extensa hacia una buena administración.

En 1917, Henry Laurence Gantt ideó algunas representaciones graficas sencillas que permitían medir la actuación en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados. Este instrumento de control de la producción fue adoptado con entusiasmo por la industria de la construcción naval en la época de la primera Guerra Mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el del plan original, y ajustar los programas diarios según la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.

También es conocido Gantt por su invención del sistema de tareas y bonificaciones o primas. Lo desarrolló en 1901. después de haber laborado seis años como el principal ayudante de Taylor en las Midvale and Bethlehem Steel Companies. El sistema de pago de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estándar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Quizá más importante que su abandono de la recomendación de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuación era inferior al nivel estándar, fue el ofrecer al capataz un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al estándar. Gantt puso de manifiesto que la administración científica podía y debía ser algo más que un inhumano apresuramiento al trabajo personal. Gantt decía, "No aprobamos que los capataces presionen con imprecaciones a sus hombres, pero si premiamos que les enseñen cómo hacer el trabajo".

Morris L. Cooke, que fue director de Obras Públicas de Filadelfia, trató de introducir los principios de la administración científica en los gobiernos de las ciudades. En 1940, Cooke y Philip Murray, un ex presidente del CIO, publicaron una obra titulada "Organized Labor and Production", donde declaraban Que la meta de los trabajadores y la empresa debía ser la "productividad óptima''. Esta la definían como "la producción equilibrada más alta posible de bienes y servicios, que la dirección de la empresa y la habilidad técnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservación racional de los recursos materiales y humanos".

Cuando Taylor se retiró. Dwight V. Merrick inició un estudio de tiempos unitarios que fueron publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L.P. Alford. Merrick, con ayuda de Carl Barth, ideó una técnica para determinar márgenes de tiempo sobre una base racional.

También se le debe reconocimiento por suplan de pagos múltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.

El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la segunda Guerra Mundial cuando Franklin D. Roosevelt, a través de su secretaria del Trabajo, propugnó el establecimiento de estándares, de los cuales resulté un incremento en la producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Board III (correspondiente a Pennsylvania, región meridional de Nueva Jersey, Maryland, Delaware y el distrito de Columbia) publicó un artículo en el que se enunciaba la política de la War Labor Board (o junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta de incentivos. Se reproducen en seguida las secciones I, II y IV relativas a los estándares y a los incentivos.

I-Consideraciones generales aplicables o todas las propuestas de incentivos

1.El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la producción actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de obra en la planta, departamento o especialidad respectivas.

2. La propuesta no debe ser simplemente un medio para una alza general de salarios ni tampoco dar como resultado la reducción de los mismos.

3. El plan debe ofrecer mayor remuneración únicamente por mayor rendimiento.

4. Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los trabajadores afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos tus detalles.

5. No debe proponerse ningún plan de incentivos como sustituto del cumplimiento de las responsabilidades de la dirección de la empresa y de los empleados o trabajadores.

6. No debe ponerse en práctica ningún plan de incentivos, aunque implique que se pague a los trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobación de la War Labor Board.

II- Establecimiento de tasas de incentivos para una operación de producción especifica

Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de producción o una clasificación de trabajo específicos, se aplican los siguientes principios:

1. Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de tiempos de la operación para establecer el estándar de producción. Los resultados de este estudio deben aparecer en la proposición lo más detalladamente posible. Si el estudio de tiempos fuera impracticable la propuesta debe indicar por qué lo es.

2. Si el estudio de tiempos no es factible, el estándar de producción puede basarse en registros de producción anteriores siempre que: a) Se entreguen con la propuesta los registros de un periodo de producción apropiado; b) el proponente compruebe que el periodo es representativo y que los productos, los métodos, el volumen de trabajo proyectado y la fuerza laboral actuales son comparables a los existentes en el periodo de producción anterior particular; c) cantidades de producción excepcionalmente altas o bajas para periodos cortos estén explicadas, satisfactoriamente en la propuesta.

3.El estándar de producción debe ser un valor de rendimiento mayor que el alcanzado anteriormente por un trabajador promedio, o al menos superior al que se obtiene regularmente. Si el estándar de producción es inferior a una cantidad alcanzada con anterioridad una o más veces, la propuesta debe explicar totalmente las razones de ello.

IV-Planes de incentivos para toda la planta

Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son relativamente nuevos en la industria de Estados Unidos, y como es difícil predecir el efecto de tales planes sobre la producción y eficiencia del trabajador, la Junta Regional no adopta por ahora ninguna posición

sino que considerará cada caso según sus características individuales. Las consideraciones generales establecidas en la sección I son aplicables en este caso.

ORGANIZACIONES

Desde 1911 ha habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria informada de los últimos adelantos en la actividad que iniciaron Taylor y Gilbreth. Las organizaciones técnicas han contribuido mucho para poner al día la ciencia del estudio de tiempos y de movimientos, de la simplificación del trabajo y de la ingeniería de métodos.

En 1911 se efectuó la Conferencia sobre Administración Científica en la Amos Tuck School del Dartmouth College, bajo la presidencia de Morris L. Cooke y Harlow S. Persons.

En 1912 se instituyó la Sociedad para el progreso de la ciencia de la administración (Society to Promote thE Science of Management), cuya denominación se cambió por la de Taylor Society en 1915.

La Sociedad de Ingenieros Industriales (Society of Industrial Engineers) fue fundada en 1917 por personas interesadas en los métodos de producción.

En 1922, algunos organismos interesados en la instrucción de personal a través de las llamadas Corporation Training Schools, formaron la American Management Associations (A.M.A.), cuyo antecedente fue la National Association of Corporate Schools. Esta sociedad se fusionó más tarde con la National Association of Employment Managers, y en 1923 amplió su misión y adoptó el nombre nuevo de A.M.A. Desde entonces la A.M.A. ha complementado su alcance en el campo de la administración industrial y general instituyendo 12 divisiones funcionales para sus más de 80 000 miembros. Cursos, seminarios y publicaciones acerca de metas corporativas, administración de la productividad estándares de desempeño para ejecutivos se encuentran entre los ofrecimientos de la División de Administración General de la A.M.A. Su División de Fabricación tiene cursos y publicaciones sobre mejoramiento de la productividad, medición del trabajo, incentivos saláriales e ingeniería industrial. Su División de Servicios Generales y Administrativos incluye programas de simplificación del trabajo y estándares de oficina.

De la fusión de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se organizó, en 1936, la Society for the Advancement of Management (S.A.M.). Esta organización ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los métodos y el pago de salarios. Cada año concede el premio denominado "llave Taylor' a la aportación más sobresaliente al progreso del arte y la ciencia de la administración, según la concibió Frederick W. Taylor. También se otorga anualmente la medalla Gilbreth a la realización más destacada en el campo del estudio de movimientos, habilidades y fatigas en el trabajo. En 1912, la S.A.M. combinó sus fuerzas con la A.M.A., manteniendo, sin embargo, identidades separadas, y sus redes de capítulos locales.

El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rápidamente desde su fundación el 9 de septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado Instituto Norteamericano de Ingenieros Industriales (American lnstitute of Industrial Engineers). Más tarde, para dar mayor realce a su carácter internacional, se transformó en Instituto de Ingenieros Industriales (Institute of Industrial Engineers, I.I.E). Los propósitos del I.I.E son mantener la práctica de la ingeniería industrial a nivel profesional; fomentar un alto grado de integridad entre los miembros de esta profesión; alentar y ayudar a la educación a la investigación en áreas de interés para el ingeniero industrial; promover el intercambio de ideas y de información entre los profesionales de la ingeniería industrial; servir al interés público proporcionando los datos personales de técnicos calificados para ejercer como ingenieros industriales, y promover el registro profesional de estos ingenieros. Dentro del IIE., la Work Measurement and Methods Engineering Division (o División de medición del trabajo e ingeniería de métodos) es el organismo encargado de conservar actualizada la membresía en todas las ramas de esta área de trabajo. Esta división otorga anualmente el premio Phil Carroll, instituido en memoria del primer director de la misma. Los criterios para la otorgación del premio establecen específicamente que la aportación de la persona galardonada a estas

actividades debe aplicarse a la medición del trabajo o a la ingeniería de métodos, o bien, a ambas.

TENDENCIAS ACTUALES

El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los años de la década de 1920, y en nuestros días se le reconoce como un medio o Instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad de tener en cuenta al "elemento humano" en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el procedimiento de "cartabones fijos" característico del antiguo "experto de eficiencia". Actualmente, mediante las pruebas y la instrucción del personal, se considera el hecho de que los individuos difieren en potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que factores como sexo, edad, salud y buena disposición, tamaño y fuerza físicos, aptitudes, actitud hacia el entrenamiento y respuesta a la motivación tienen influencia directa en el rendimiento. Por lo demás, el analista actual reconoce que los trabajadores se resisten, y con razón, a ser tratados como máquinas. Todo operario siente aversión y temor hacia un enfoque puramente científico de los métodos, la medición del trabajo y los incentivos. Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de laborar. Esta reacción psicológica no sólo la tienen los obreros o trabajadores de fábricas, sino que es una reacción normal de toda la gente. La dirección de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas de métodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, según experiencia del autor, la administración o gerencia de una empresa resulta ser la más difícil en aceptar ideas nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Después de todo. los administradores son los responsables de los métodos o procedimientos existentes y, por lo general, los defenderán a toda costa sin tomar en consideración las posibles economías que se obtendrían con los cambios.

Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de métodos y de tiempos, pues se percatan de que darán por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario. Debe convencérseles de que como consumidores, se beneficiarán así con los costos más bajos y que éstos últimos resultarán en mercados más amplios, con lo cual habrá más trabajo para más gente durante más tiempo del año.

Parte del temor al estudio de tiempos que hay todavía ahora se debe sin duda a las desagradables experiencias de la época de los expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores el estudio de tiempos y de movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el trabajo. Estos términos denotan el hecho de utilizar los incentivos para aguijonear a los empleados a alcanzar niveles más altos de producción y, una vez logrados, establecer nuevos niveles de producción normal, forzando u Obligando de esta manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de fábricas de poca visión y sin escrúpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.

Aún ahora, la mayor parte de los organismos sindicales se opone al establecimiento de estándares por mediciones del trabajo, a la implantación de tasas básicas por hora para la evaluación del trabajo, y a la aplicación de sistemas de incentivos. Es creencia común en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realización de una tarea y la remuneración que se debe pagar a un obrero; son puntos a resolver por acuerdos colectivos de negociación.

El técnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el enfoque basado en términos "humanitarios". Debe tener amplios conocimientos del estudio de la conducta humana y ser perito en el arte de la comunicación. Siempre debe saber escuchar, indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros, particularmente del operario en cuestión. Debe dar crédito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que adquirir el hábito de dar crédito a la "otra persona", aun cuando se dude de si lo merece efectivamente.

Independientemente de sus aptitudes y conocimientos técnicos, alcanzará poco éxito en los trabajos de estudio de tiempos y movimientos si no es capaz de tratar adecuadamente al elemento humano.

Un gran número de instituciones de enseñanza superior tienen en. sus planes de estudios de ingeniería industrial, cursos acerca de los principios, técnicas y filosofías relativas a este campo. En muchos sindicatos se instruye a sus representantes en los resultados y las aplicaciones del estudio de tiempos y movimientos. Los directores de industrias grandes y pequeñas están emprendiendo programas de instrucción en masa, porgue han advertido las grandes potencialidades de un programa bien formulado que utilice tal instrumento.

La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflación y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es una aplicación continua de los principios de los métodos, estándares y salarios. Sólo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y máquinas. La fuerza laboral en Estados Unidos espera, y tiene el poder de negociación para conseguir, una elevación continua de los niveles de salario. El gobierno norteamericano ha adoptado una filosofía crecientemente paternalista orientada a la ayuda y protección de las personas con pocos recursos: viviendas para los menesterosos, atención médica a los ancianos, trabajo para las minorías, etc. Para adaptarse a los costos ascendentes de mano de obra y a los crecientes gravámenes gubernamentales y proseguir en el negocio, se tiene que obtener más de los elementos productivos, hombres y máquinas. Es seguro que continúe la cada vez más amplia aplicación de los métodos, estándares y sistemas de salarios a todas las combinaciones de personas, materiales y máquinas.

En la actualidad, las industrias progresistas están extendiendo la ingeniería de métodos en el aspecto de factores ergonómico-humanos, para su uso en diseños o proyectos, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementado la salud y seguridad de los trabajadores y empleados y creado una fuerza de trabajo más satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede ser lograda eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo.

Está asegurada la amplia aplicación de métodos, estándares y pago de salarios a toda combinación de personas, materiales y máquinas. Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas. de equipo militar en la actualidad están siendo presionados a documentar estándares de trabajo directo como resultado de la MIL-STD 1567 (USAF), medición del trabajo, emitida el 30 de junio de 1975 y reemplazada por la MLL-STD 1567A emitida el 11 de marzo de 1983. Cualquier empresa a la que se le asigne un contrato que exceda el millón de dólares, queda sujeta a la MIL-STD 1567A que requiere un plan y procedimientos de medición del trabajo, un plan para establecer y mantener estándares de ingeniería de reconocida precisión y seguimiento, un plan para mejoramiento de métodos junto con estándares, y un plan para el uso de estándares como entrada para presupuestar, estimar, planear y evaluar el desempeño.

El 3 de mayo de 1986 se terminó el Apéndice para la Guía de Medición del Trabajo de la MIL-STD 1567A. El estándar o norma militar requiere de la aplicación disciplinada de un programa de medición de trabajo como una herramienta administrativa para mejorar la productividad de los contratos a los que se aplica. Este documento establece criterios que deben ser cumplidos por el contratista en su actividad de medición del. trabajo, y directrices en la aplicación de las técnicas de medición que ayudan o asegurar los equipos y sistemas efectivos en costo.

El estándar o norma militar define el Tipo I de estándares laborales planeados como aquellos desarrollados de una técnica reconocida: estudio de tiempos, datos estándares, sistemas de tiempos predeterminados o la combinación de ellos, para derivar por lo menos el 90% del tiempo normal asociado con el esfuerzo laboral cubierto por la norma. Los estándares Tipo I deben reflejar una precisión de mas o menos 10% con un 90% o más de confianza en el nivel de operación. Los estándares Tipo I también requieren: 1) incluir documentación de un análisis de operación, 2) proveer un registro de la práctica estándar o método utilizado cuando se desarrolló el estándar, 3) proveer un registro de la calificación o graduación de la ejecución, 4) incluir un registro de los tiempos estándares calculados incluyendo los descuentos, y 5) incluir un registro de valores de sistemas de tiempo observados o predeterminados utilizados

en la determinación del tiempo estándar. Todas las demás normas o estándares de medición del trabajo se definen como de Tipo II y no tienen requerimientos específicos de exactitud.

Mientras en el pasado la medición del trabajo se concentró en la mano de obra directa, en los últimos años se ha incrementado su uso de métodos y desarrollo de estándares para la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuará. El empleo de técnicas computadorizadas también continuará creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo predeterminados están en la actualidad totalmente computarizados. Entre éstos son notables los 4M, MOST y WOCOM. En la actualidad. muchas compañías han desarrollado programas para estudios de tiempo y muestreo del trabajo. Normalmente los programas utilizan colectores de datos electrónicos para compilar el estudio. La tabla 2-1 muestra una escala cronológica que ilustra el progreso alcanzado en relación con métodos de trabajo y estándares de tiempo.

Tabla 2-1Año

Hechos importantes1760 Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricación de alfileres comunes No. 6.1776 Adam Smith publica The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones).1820 Charles W. Babbage hace estudios de tiempo en alfileres comunes No. 11.1832 Charles W. Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufacturers (sobre la economía de la maquinaria y los fabricantes).1881 Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos.1895 Taylor presenta sus descubrimientos a la ASME. Publica su ensayo "A piece rate system".1901 Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salarios de tarea y bono o bonificación.1903 Taylor publica su ensayo sobre administración del taller ("Shop Management") a la ASME.1906 Taylor publica su ensayo sobre el arte de cortar los metales ("On the art of cutting metals").1909 Frank B. Gilbreth publica su articulo " Bricklaying System" (sistema de colocación de ladrillos).1910

El termino administración cientifica (o sea scientific management) fue acuñado por Louis D. Brandeis en una reunión en casa de H. L. Gantt. La interstate Commerce Commission inicia una investigación de estudios de tiempos.

Gilbreth da aconocer "estudio de movimientos" ("Motion Study")

Gantt publica su obra "trabajo, salarios y ganancias" ("Work, Wages and Profits").1911 Conferencia sobre administración cientifica patrocinada por Amos Tuck School of Administration and finance, del Dartmouth College.

Taylor publica su ensayo "Los principios de la administración cientifica" ("The Principles of Scientific Management").

Harrington Emerson publica "La eficiencia como base para operación y salario" ("Efficiency as a Basis for Operation and Wages").1912

Se organiza la Sociedad para Promover la ciencia de la Administración.

Emerson afirma que se puede ahorrar un millon de dólares diarios si los ferrocarriles del Este aplican la administración cientifica.

Gilbreth publica "Compendio de administración cientifica" ("Primer of Scientific Management").

1913

Emerson publica "Los doce principios de la eficiencia".

E l Congreso agrega cláusulas al proyecto de ley de asignación estipulando que ninguna parte de esta puede ser utilizada para el pago del personal comprometido en el trabajo de estudio de tiempos.1914

El profesor Robert Hoxie publica "Administración cientifica y trabajo".

La Ford Motor Company introduce el salario de $ 5 dólares diarios.1915 Se funda la Sociedad Taylor en reemplazo de la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administración.1916 Gantt publica "Liderazgo Industrial".1917 Frank B. y Lillian M. Gilbreth publican "Aplicaciones del estudio de Movimientos".1923 Se funda la Asociación Norteamericana de Administración (American Management Associations).1927 Comienzan los experimentos de Hawthorne en la Western Electric Company.1933 Ralph M. Barnes recibe su primer premio Otorgado en Estados Unidos en el campo de la ingeniería industrial, por la Universidad Cornelí. Su tesis devino en la Publicación de su "Estudio de Movimientos y Tiempos".1936 Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administración.1940 Morris L. Cooke y Philip Murray publican "Trabajo Organizado y Producción".1945 El departamento de trabajo propugna establecer estándares para mejorar la productividad para los pertrechos de guerra.1947 Entra en funciones un decreto de ley que permite al departamento de Guerra utilizar el estudio de tiempos.1948 Fundación del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus, Ohio.1949 Prohibición del uso de cronómetros, derivados del lenguaje de asignación.1972 La Sociedad para el progreso de la Administración se une a la Asociación Norteamericana de Administración.1975 Se emite la norma MIL-STD (USAF), Medición del trabajo.1983 Se emite la norma MIL-STD 1567A, Medición del trabajo.1986 Finaliza el Apendice de la Guía para la Medición del Trabajo MIL-STD 1567A.