Discusión

1

• Un proyecto de construcción de un puente. Se ha utilizado en la obra 2/3 partes del concreto, cuando se descubre que el concreto proporcionado por el proveedor ya utilizado no cumple con los requerimientos de resistencia necesario.

• Se debe quitar el concreto y comenzar de nuevo.

• De quién es la responsabilidad? Qué impacto tiene en el proyecto?

Discusión 2

2

• Alguna vez un cliente rechazó un entregable por no resultar de “su agrado”?

• Pero había definidos previamente criterios de aceptación contra los que medir?

Calidad

3

• Es el grado en el que un conjunto de propiedades inherentes cumplen con los requisitos. (ver Guía del PMBOK®)

• La totalidad de las facilidades y características de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades explícitas o implícitas (ISO 9000)

• El diseño del producto más económico, más útil y que satisfaga al cliente (Ishikawa)

4

Calidad vs. Grado

4

• Calidad = apego a los requerimientos• Grado = Categoría asignada al producto o servicio

en base a sus prestaciones• Ejemplo: El requerimiento es que el vehículo

funcione en terrenos escarpados. En este enfoque, un jeep tiene alta calidad. Sin embargo, un jeep tiene menos prestaciones que un automóvil de lujo, es de menor grado en cuanto a cantidad de prestaciones, por ejemplo, no tiene aire acondicionado.

• Baja Calidad siempre es un problema. Bajo grado no necesariamente.

Calidad

5

Pasado PresenteLa calidad es responsabilidad de los trabajadoresdirectos en las fábricas

La calidad es responsabilidad de todos, incluyendolos trabajadores indirectos y el staff

Los defectos deben ser ocultados a los clientes(y posiblemente a los gerentes)

Los defectos deben ser remarcados y llevados a lasuperficie para que puedan tomarse accionescorrectivas

Los problemas de calidad originan sanciones,justificaciones y excusas

Los problemas de calidad se encaran comosoluciones cooperativas

La corrección a los problemas debe ser hechacon un mínimo de visibilidad

La documentación es esencial para generarlecciones aprendidas de manera que los errores nose repitan

El incremento en la calidad supone un incrementoen los costos

Las mejoras de calidad ahorran dinero eincrementan los negocios

La calidad se focaliza internamente La calidad se focaliza al cliente

La calidad sólo ocurre con una supervisión muydirecta

La gente desea crear productos de calidad

La calidad ocurre durante la ejecución de losproyectos

La calidad ocurre al inicio de los proyectos y debeser planeada como parte de los mismos

Calidad - Algunos enfoques

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Deming

Juran

Crosby

TQM

Six Sigma

FMEA – modo de fallas y análisis de efectos

Revisiones de diseño

La voz del cliente

COQ – costo de la calidad

Mejora continua

Ver material adicional sobre estos temas

Calidad – en su visión actual

7

Satisfacción del cliente

Prevención: más importante que la inspección

Responsabilidad de la Dirección

Mejora continua

Costo de la Calidad

La gestión de la calidad y la gestión de proyectos se complementan, ambas reconocen la importancia de:

Calidad - Conceptos

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• Gold Plating = “Preciosismo” • Prevención sobre inspección: La calidad debe

planificarse, no inspeccionarse.• Análisis Marginal (Marginal Analysis)• Mejora Continua (Kaizen)• Just in Time (JIT)• Total Quality Management (TQM)• Responsabilidad de la Calidad• Benchmarking (Estudios comparativos)

Impacto de la no calidad en el proyecto

9

• Incremento de los costos del proyecto• Baja en la moral del equipo y de la

productividad• Disminución de la satisfacción del cliente• Incremento del riesgo y la incertidumbre• Incremento de los costos de monitoreo• Retrasos en el cronograma

Estándares

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• Estándar: Un proceso basado en la experiencia acordado para realizar una actividad.– Internos = Activos de la Organización– Externos de la organización (gobierno,

asociaciones profesionales, etc.). = Factores Ambientales.

– Del cliente

11

1-Análisis de costo beneficioHay un punto de equilibrio a partir del cual no es conveniente

seguir invirtiendo en calidad: por ejemplo, seguir haciendo testing cuando ya no se encuentran errores.

11

2-COQ – costo de la calidad

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• Es el costo total de todos los esfuerzos asociados a la calidad durante todo el ciclo de vida del producto.

• Las decisiones de diseño tomadas durante el proyecto impactan en los costos de calidad durante la operación: productos defectuosos, reclamos de garantía, insatisfacción de los clientes.

• La organización debe tomar decisiones – que van más allá del proyecto – e invertir en los aspectos que inciden en la calidad del producto.

13

2-Costo de la calidadCosto de conformidad – dinero para EVITAR problemas de calidad• Costo de prevención

– Entrenamiento– Documentación de procesos– Equipamiento– Tiempo para hacer el trabajo bien– Estudios y encuestas

• Costo de evaluación– Pruebas– Pérdidas por pruebas destructivas (prueba de choque de autos)– Inspección

Costo de no conformidad – dinero utilizado debido a las fallas (también luego durante la operación del producto)

• Costo debido a fallas internas– Re trabajo– Scrap (desperdicios)

• Costo debido a fallas externas– Juicios– Garantías– Pérdida de clientes o futuras oportunidades

13

14

3. Siete Herramientas Básicas de Calidad

14

• Diagrama de causa efecto• Diagrama de flujo (flowchart)• Hojas de verificación (checksheets)• Diagrama de Pareto• Histograma• Diagrama de control (control chart)• Diagrama de Dispersión (Scatter Diagram)

3.1 Diagrama de causa efecto

15

3.2 Diagrama de Flujo (FlowChart)

16

Categoría Causa Frecuencia

Atributo 1

Atributo 2

Atributo 3

Atributo 4

3.3 – Hojas de verificación (Checksheets)

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Se usan para recopilar datos de una manera ordenada y útil. Son especialmente útiles en inspecciones o al buscar defectos y muchas veces se usan como entrada para el diagrama de Pareto.

3.5 Histograma

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3.4 Diagrama de Pareto

19

Frecuencia

20

3.6 – Cuadro de Control(Control chart)

• Busca determinar si el proceso es estable o no

• Representan los resultados de un proceso a lo largo del tiempo

• Determina si las variables del proceso se encuentran dentro de los límites aceptables

3.6 – Cuadro de Control

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22

3.6 – Cuadro de Control• Límites superior e inferior (Upper and Lower Control Limits):

Rango aceptable de acuerdo a los estándares de la compañía para el proyecto.

• Media: es el valor intermedio entre los limites de control superior e inferior.

• Límites de las Especificaciones (Specifications Limits): Son requerimientos del cliente. Deben ser mas amplios que los de control.

• Fuera de Control (Out of Control): – Algún punto cae fuera de los limites de control– Hay una secuencia no aleatoria (rule of 7)

• Regla de 7 (Rule of 7): Se dan 7 puntos consecutivos del mismo lado de la media.

• Causa asignable/Variación especial (Assignable Cause/ Special Variation): Es punto en que el proceso pasa a estar “Out of Control” y que requiere investigación.

3.7 Diagrama de Dispersión

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Grupo II

Grupo I

Grupo III

4-Benchmarking

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• Analizar el mercado y proyectos anteriores para obtener ideas para mejorar el proyecto actual y obtener bases para definir las mediciones a realizar e incluso planificar los resultados esperados.

5-Diseño de experimentos

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DOE: Diseño de experimentos (identificar qué factores pueden influenciar sobre determinadas variables).

Consiste en hacer experimentos que permitan evaluar – en base a datos estadísticos – cuales son los elementos que inciden en la calidad de determinado producto o componente– Ejemplo: a qué distancia frena un auto que va a 60 km

por hora?• Distintos tipos de pastillas de freno• Distintos tipos de cubiertas y otros componentes de las ruedas• Otros componentes mecánicos del automóvil

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6-Muestreo Estadístico• Implica hacer un estudio muestral sobre una población

objetivo.• Se realiza cuando el control de todos los elementos implica:

– Mucho tiempo– Mucho costo– Destrucción de los ítems.

• La frecuencia y tamaño de la muestra se determinan como parte de la planificación de la calidad. Luego este muestro se implementa durante el control de calidad.

27

7- Otras herramientas

• 7.1 Tormenta de ideas (Brainstorming)• 7.2 Análisis de campos de fuerza• 7.3 Técnicas de grupos nominales (de interés

o grupos foco)• 7.4 Cualquiera de las herramientas de gestión

y control de calidad que se mencionan en el proceso de Aseguramiento de la Calidad (sección 8.2.2.1)

7.2 Análisis de Fuerzas

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• Paso 1 – Definir el factor u objetivo a considerar• Paso 2- Identificar las fuerzas favorables

(brainstorming)– Se suele realizar con Post-its o tarjetas– Estime su fuerza en una escala de 1 a 10– Inclúyalas en el diagrama con longitud de flechas relativa

a su valor

• Paso 3 – Repita el proceso para las fuerzas negativas

• Paso 4 – Analizar los resultados para definir un plan de acción

7.2 Análisis de Fuerzas

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Estado Actual

Estado Actual

Estado Deseado

Fuerzas Conductoras Fuerzas Restrictivas (driving = favorables) (restraining = contrarias)

Fuerzas Conductoras Fuerzas Restrictivas (driving = favorables) (restraining = contrarias)

Fuerza restrictiva 1Fuerza conductora 1

Fuerza conductora 2

Fuerza conductora 3

Fuerza restrictiva 2

Fuerza restrictiva 3

7.2 Análisis de Fuerzas

30

31

8 - Reuniones

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• Para planificar la calidad. Posibles participantes:– Director del Proyecto– Patrocinador– Algunos miembros del equipo de proyecto– Algunos interesados– Cualquier relacionado con el tema calidad para el

proyecto o la organización

Herramientas de gestión y control de calidad

• Diagramas de afinidad• Gráficas de Programación de Decisiones de Proceso

(Process Decision Program Chart PDPC)• Diagrama de interrelaciones• Diagrama de árbol• Matrices de priorización• Diagramas de red de actividades• Matrices

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Diagrama de Afinidad

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• Es una herramienta que recolecta información del lenguaje (ideas, opiniones, asuntos) y los organiza en grupos basado en sus relaciones naturales.

• Es comúnmente utilizado para agrupar las ideas generadas en una Tormenta de ideas.

• Puede ser una entrada para diagramas de causa efecto.

Diagramas de Afinidad

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Diagramas de Afinidad

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Incidencias de RRHH

Rotación excesiva

Insuficiente entrenamiento

Equipo poco motivado

Carencia de procedimientos estándar y mediciones

Cultura del lugar

Recursos y Herramientas

Sistemas no estandarizados

Insuficiente apoyo de gestión

Líneas telefónicas insuficientes

No se mide lo que es un buen servicio y lo que no lo es

No se considera a las personas

Baja moral en el equipo

Por qué el servicio al cliente está debajo del estándar?

Diagramas de Afinidad

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Pasos para generarlos•Paso 1 – Generar ideas•Paso 2 – Desplegar las ideas•Paso 3 – Agruparlas •Paso 4 - Crear los cabezales (header cards)•Paso 5 – Dibujar el diagrama final

Diagrama de Árbol

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Diagrama de Árbol

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• Se utilizan para representar descomposiciones jerárquicas como la WBS (Work BS), la RBS (risk BS) o la OBS (Organization BS).

• Pueden dibujarse horizontales o verticales. • Son útiles como árboles de decisión para establecer valores

esperados para un numero limitado de relaciones de dependencia o situaciones que pueden sistematizarse.

• También se conocen como diagrama sistemático, árbol de análisis, árbol analítico, diagrama jerárquico.

• Se usan para ir descomponiendo categorías en niveles de mayor detalle. Ayuda a pensar de las generalidades a las particularidades.

• Cuando se conocen las generalidades de un tema y es necesario acceder a los detalles

• Cuando se definen acciones para llevar adelante una solución o un plan.

• Para analizar un proceso en detalle• Al evaluar una posible causa raíz de un problema• Cuando se evalúan temas de implementación de varias

soluciones potenciales• Después de que un diagrama de afinidad o de relaciones a

identificado elementos clave.• Como una herramienta de comunicación para explicar los

detalles a otros.

Diagrama de árbol – Cuándo utilizarlo?

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Gráficas de Programación de Decisiones de Proceso (PDPC = Process Decision Program Chart)

• Sirve para entender un objetivo en relación a los pasos necesarios para alcanzarlo.

• Es útil para hacer planes de contingencia porque ayuda a anticipar pasos intermedios que podrían dificultar el alcanzar el objetivo.

• Se puede dibujar vertical u horizontalmente (se basa en un diagrama de árbol).

40

PDPC - Caso de ejemplo

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Gráficas de Programación de Decisiones de Proceso (PDPC)

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Elemento del plan

Elemento del plan

Elemento del plan

Posibleproblema

Posibleproblema

Posibleproblema

Posible medida a tomar

Posible medida a tomar

Posible medida a tomar

Posible medida a tomar

Programación de decisiones de Proceso (PDPC)

• El PDPC sistemáticamente define que puede salir mal en el plan, e identifica medidas para prevenir o solucionar dichos problemas. Sirve para validar que un plan haya tenido todas estas posibilidades en cuenta o para tener preparada la mejor respuesta en cada caso.

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• Cuándo utilizarlo:– Para validar un plan antes de implementarlo,

especialmente si es grande y complejo.– Para mejorar la completitud del plan y de las

posibles situaciones que se presentarán– Cuando un plan debe completarse en un plazo

limitado– Cuando el precio del fracaso es alto

Programación de decisiones de Proceso (PDPC)

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• Es una adaptación de los diagramas de relaciones. Proveen un proceso para la solución creativa de problemas en escenarios moderadamente complejos que tienen interrelaciones lógicas de hasta 50 ítems relevantes. Se generan a partir de datos obtenidos con otras técnicas como los diagramas de afinidad, los árboles de decisión y los diagramas de espina de pescado.

• Muestra como diferentes elementos están relacionados entre si por una relación causa efecto. Ayuda a identificar cuales elementos están causando problemas y cuales son los resultados de otra acción. También muestra el peso de cada factor influyente.

• Son útiles para identificar la causa de un resultado o de un problema específico. Aunque no identifican los motivos detallados del problema, permiten visualizar fácilmente posibles causas.

Dígrafo o Diagrama de Interrelaciones

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Porqué no utilizamos un proceso para resolver problemas?

Dígrafo o Diagrama de interrelaciones

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No sabemos solucionar problemas

Tenemos miedo de

actuar

No identificamos el objetivo

No pensamos que es importante

resolver el asunto

Cambiamos las prioridades con

demasiada frecuencia

IN: 0.5 OUT: 1

IN: 0 OUT: 1

IN: 0.5 OUT: 1.5

IN: 4 OUT: 0IN: 0 OUT: 2.5

Dígrafo o Diagrama de Interrelaciones• Es una serie de cuadrados que cada un representa un elemento. Las

líneas representan las relaciones. La flecha va del elemento causa al elemento efecto.

• A veces se agrega en cada elemento un cuadrito con el peso de las entradas y salidas. El que tiene más salidas es el factor principal, y el que tiene más entradas el mayor efecto.

• Ayuda a entender mejor por donde comenzar. En general se comienza por el factor principal, pero siempre hay excepciones.

• El efecto principal puede identificarse también para luego utilizarlo como medida de éxito de la solución.

48

Dígrafo o Diagrama de Interrelaciones1. Determinar el problema: Decidir cual es el problema analizando sus

varios factores y ubicarlo en un rectángulo superior.

2. Identificar los elementos: Brainstorming para generar claves, ideas, razones, causas, etc. para el problema. Cada una ubicarla en un rectángulo.

3. Contactar los elementos: Ver si están relacionados y si la relación es causa efecto. Usar una flecha en el sentido de la relación.

4. Identificar la intensidad: Si una relación es más fuerte que otras, pintar la flecha más fuerte. Si es más débil, usar líneas punteadas.

5. Analizar: Un ítem con una gran cantidad de flechas que salen es una causa clave. Un ítem con muchas flechas que entran es una consecuencia.

6. Verificar la exactitud: Validar el modelo con otras personas en la compañía y discutir las formas de solucionar el problema enfocándose en su causa principal.

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Matrices

• Para identificar o comprender relaciones complejas (n a n ) entre múltiples ítems.

• Para determinar o comprender el grado de relación entre los ítems.

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Matrices

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Matrices

52

Matrices

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Matrices

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Matrices - Ejemplo

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Matriz conocida: QFD• Quality Function Deployment House• Casa de la Calidad

(ver material adicional)

Matrices

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• Para priorizar puntos complejos o confusos en los que hay varios criterios para decidir la importancia.

• Utilizada en grupos de personas, ayuda también a llegar al consenso sobre los puntos clave.

• Soporte cuantitativo en la toma de decisiones.

Matrices de Priorización

Matriz de Priorización

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Ejemplo: Mejorar la encuesta de satisfacción interna

Matriz de Priorización

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Criterios de Priorización

Podemos influir?Cantidad de Afectados?

Impacto en la encuesta

Peso=20 Valor Peso=30 Valor Peso=50 Valor Total

Gerencia no Cooperativa 25% 5.00 21% 6.3 2% 1 12.30

Paga insuficiente 19% 3.80 29% 8.7 4% 2 14.50

Sobrecarga de trabajo 6% 1.20 36% 10.8 5% 2.5 14.50

Objetivos poco claros 20% 4.00 23% 6.9 3% 1.5 12.40Herramientas Inadecuadas 8% 1.60 45% 13.5 3% 1.5 16.60

Mala Comida en Cantina 4% 0.80 21% 6.3 2% 1 8.10Compañeros no cooperativos 13% 2.60 10% 3 2% 1 6.60Lugar de trabajo "desprolijo" 5% 1.00 10% 3 1% 0.5 4.50

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• Para organizar o planificar un proyecto o una actividad compuesta por un conjunto de acciones interdependientes.

• Para identificar la primer fecha en la que es posible culminar un proyecto o actividad, y buscar maneras de cambiar este valor.

• Para identificar o manejar el riesgo de no terminar a tiempo.

• Para identificar, describir o entender las actividades realizadas durante un proceso y sus relaciones.

• Como herramienta de comunicación

Diagrama de red de actividades

Diagrama de red de actividades

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• Pueden ser del tipo AON (activity on node) el mas común o AOA (activity on arrow). Ya se ha visto su uso por ejemplo para el caso de PERT, CPM (camino critico) y diagrama de precedencias (PDM)

• También se conocen como: network diagram, activity chart, node diagram, CPM (critical path method) chart.

Diagrama de Red de Actividades

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Auditoría de Calidad

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• Revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos del proyecto y de la organización

– Identificar las buenas prácticas– Identificar los problemas– Aconsejar sobre buenas prácticas que se pueden introducir– Proveer asistencia técnica para identificar posibles mejoras– Actualizar las lecciones aprendidas de la organización

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Análisis de Procesos

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Es parte de la mejora continua, e incluye analizar los procesos para identificar posibles oportunidades de mejora.

Ejemplo: Tarea que se repite 100 veces. Identificar puntos (ej. a la décima vez) como instancias de análisis del proceso, que me permita mejorar la realización de la tarea las 90 veces siguientes.

Análisis de Procesos

• Sigue los pasos definidos en el plan de mejora de procesos.

• También investiga los problemas ocurridos, las restricciones experimentadas y loas actividades sin valor agregado identificadas durante la ejecución del proceso.

• Incluye análisis causal para encontrar causas y definir acciones preventivas a futuro

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