evaluaciÓn de un programa de …biblio3.url.edu.gt/publi/tesis/2001/02/04/guerra-ligia.pdf ·...

UNIV"ERSIDAD RAFAEL LANDíVAR FACULTAD DE INGENIERíA

INGENIERíA INDUSTRIAL

"EVALUACiÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACiÓN PARA OPERARIOS DE UNA

EMP"RESA MAQUILADORA DE ROPA"

TESIS

Presentado al Consejo de la Facultad de Ingeniería De la Universidad Rafael Landívar

Por:

LlGIA CECILIA GUERRA CASTRO

Previo al conferírsele el título de:

INGENIERIA INDUSTRIAL

En el Grado Académico de

LICENCIADA

Guatemala, enero de 2001

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

Rector:

Vicerrectora Académic;:a:

Secretario General:

Director Administrativo:

Vicerrector Administrativo:

Subdirector Administrativo:

Director Financiero:

Director de Extensión:

Lic. Gonzalo de Villa, S.J.

Licda: Guillermina Peña

Lic. Renzo Lautaro Rosal

Arq. Víctor Leonel Paniagua Tomé

Dr. Hugo Beteta

Ing. Otto Vinicio Cruz Porras

Ing. Carlos Vela Shippers

Arq. Alice María Becker Avila

Directora de Promoción y Desarrollo: Licda. Marfha Regina de Fahsen

Director Sedes Regionales: Sr. Juan Carlos Núñez, S.J.

· AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE INGENIERIA

Decano:

Vicedecano:

Secretario:

Director del Departamento de

Ingeniería Industrial:


Ingeniería Mecánica I~dustrial:


Ingeniería Civil Administrativa:


Ingeniería Química Industrial:


Ing. Jorge Lavarreda Grotewold

Ing. Federico Solazar Rodríguez

Ing. Carlos Alvarado Galindo

Ing. Jorge Edgar Nadalini Lemus

Ing. Edwin Rodolfo Guerra Tezén

Ing. José Carlos Gil Rodríguez

Ing. Luis Vicente Chávez de León

Ingeniería Informática y de Sistemas: Ing. Mario Enrique Sosa Castillo

Coordinador de Carrera Técnicas:

Director de programas de Maestrías

En administración Industrial:

Representante de Catedráticos:

Representante Estudiantil Titular:



Ing. Karim Sofía Paz

Ing. Ramiro Muralles

Bachiller Nery Fernández

Bachiller Mario Herrera

Tribunal Examinador

Ing. Vanesa Paz Ing. Miriam Chávez

Ing. Omar Pinto

Asesor

Ing. Karim Sofía Paz

A ,.

DEDICATORIA

A Dios ya la Virgen María, por iluminar mi camino;

A mis padres, Jeremías y Thelma, por su apoyo y amor que me han brindado durante toda mi vida. Gracias por estar conmigo siempre.

A mis hermanos, Danilo, Lucía, Gerardo y Carlos Alberto, por su cariño y amistad.

A mi esposo, Carlos Alvarez Johnston, por su amor y apoyo incondicional .

A mis amigos, por su apoyo.

-.

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación presenta una evaluación de un programa de capacitación para operarios de una maquiladora de ropa . El objetivo de la investigación es evaluar los cambios que el programa de capacitación provocó en la productividad de los operarios y calidad de las prendas confeccionadas.

Se impartió el programa de capacitación a varios operarios, los cuales fueron evaluados. Al mismo tiempo, se evaluó a un grupo de operarios con experiencia y sin capacitación previa, con el fin de comparar los resultados de ambos grupos. Por medio del método estadístico, análisis de varianza factorial, se compararon los resultados, obteniendo 'una difeíencia significativa en la productividad de los operarios con capacitación y los operarios con experiencia y sin capacitación previa . . De igual forma, se efectuó una comparación en los resultados de las auditorías de calidad, presentado una diferencia significativa entre los operarios con experiencia y sin capacitación y los operarios con capacitación previa.

Se concluyo que efectivamente, el programa de capacitación mejora la actitud y desempeño de los operarios de una empresa maquiladora, reduciendo el desperdicio, evitando el reproceso con prendas de mejor calidad. El programa provee personal operativo calificado. Se confirmó la teorTa de reacción de Cadena de Deming, al aumentar la calidad de las prendas, aumenta la productividad de la empresa ..

Se recomienda a todas las empresas maquiladoras, capacitar a sus operarios para obtener personal altamente calificado, lo cual nos hará más competitivos dentro de este sector industrial. Se debe capacitar a aquellos operarios con experiencia, para mejorar sus métodos de confección y al mismo tiempo desarrollarles diferentes habilidades que les ayuden en futuro.

INDICE

MARCO I INTRODUCCION

1.1 INTRODUCCION ... .. ........... ....... ... ... ...... .. ........... ... .. 2 1.2 LO ESCRITO SOBRE EL TEMA. ... ... ... .... ..... ... ......... ... .. 3 1.3 MARCO TEORICO .......... .. ............ .. .. .. ... ...... .. ......... 4

1.3.1 Capacitación de personal. ..... ..... ............ ... 4 1 .3.2 Beneficios de la capacitación .................. ... 8 1 .3.3 Productividad ............... ............................ 9 1 .3.4 Calidad............................. ... .. ... .... .. ...... .. ... 13 1 .3.5 Productividad y Calidad .... ....... .... ....... ..... .. 19 1 .3.6 Planes de Muestreo para inspección ........ ... 23

1.3.6.1 Indices de Calidad .... .. .. ....... .......... 26

MARCO It PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............... .. .. ........... 29 2.1.1 Situación actual de la Empresa ......... .......... 29

2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................... ..... .... 33 2.2.1 General ........................ ............. ................. 33

. 2.2.2 Específico .................................... ......... .. .... 33 2.3 HIPOTESIS ............. .... ......... ........ .............. .. ....... ...... 33

2.3.1 Hipótesis Nula.............. .. .. ... ... .... ................. 33 2.3.2 Hipótesis Alternativa .......... ... ... .... .. ...... ..... ... 34

2.4 VARIABLES ... .......... .... .. ... .. ...... ... ... ... ... .. ....... ..... ... .. 34 2.4.1 Independiente ....... .. .................... ... ........... 34 2.4.2 Dependiente ..... ..... ..................... .. ........ .... 34

2.5 DEFINICION DE VARIABLES ................. ...................... 34 2.5.1 Capacitación............... .............................. 34 2.5.2 Experiencia de los operarios ........................ 35 2.5.3 Productividad ............. ............................... 35 2.5.4 Calidad en las prendas ..... .................. ....... 35

2.6 ALCANCES Y LIMITACIONES ..................................... 36 2.6.1 Alcances .......... .. .............. .... .. .... ...... .. ..... .. 36 2.6.2 Limitaciones............................................... 36

2.7 APORTES. .... .. .................... ..... ............................... 36

MARCO 111 METODO

3.1 SUJETO........ .. ...... ............... .. .. ... ..... ... ..... .. ..... ..... ... 39 3.2 INSTRUMENTOS.. ...... ........... ....... .. ..... ..... .. ..... ..... .. ... 39 3.3 PROCEDIMIENTO. .... ..... ..... ... .... .... ..... .. ...... ........ .... . 40 3.4 TIPO DE INVESTIGAClON .................. ........ . .. .. ......... .. 41

MARCO IV RESUMEN ORDENADO DE LOS RESULTADOS

4.1 RESUMEN DE LOS RESULTADOS ... .. ....... .... ... .... .. ... .. .. 43 4.1.1 Programa de Capacitación ...... .... .. ...... ..... 43 4.1.2 Medición de Productividad y Calidad .... ..... 49

4.2 ANAUSIS ESTADíSTICO .. ..... ... ..... ............. ......... .... 55 ,

MARCO V ANÁLISIS Y DISCUSiÓN DE RESULTADOS

5.1 ANALlSIS y DISCUSiÓN DE RESULTADOS ........ .......... 62

MARCO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .. .... ........... . 65 6.1.1 Conclusiones ...... .. .. ...................... .... .. .. .. .. 65 6.1.2 Recomendaciones ........ .. ...... ....... ... ...... .. 66

REFERENCIAS BIBLlOGRAFICAS ............ .. .... .. ..... ................... . 68

ANEXOS

ANEXO A Teoría y ejercicios utilizados en PCI .. ......... .......... 70

ANEXO B Diseño del Boxer 11 P036A .... .. .. .... .... .......... ..... . 71

ANEXO C Plan de Muestreo .... .. ...... ......... .... ........... .... .... . 72

ANEXO D Clasificación de Defectos para Auditorías de Calidad .. .... ... ... ... ..... ..... .. .... .. ... ... .... .. ... .. .. .... 73

ANEXO E Especificaciones del Boxer 11 P036A .. ........... ..... 74

ANEXO F Formato para Auditorías ... .. ....... . .. .. .... .. ..... ...... .. 75

' ' .' .: "} ¡ ." MAICO I . .:: - ' ...... '- :\ .... '. ." ..

1.1 INTRODUCCION

La industria de la confección ha contribuido al desarrollo de Guatemala, representando una importante fuente de ingresos de divisas y de generación de empleo. Las empresas maquiladoras deberán fortalecer sus bases para enfrentar las amenazas de una competencia global y nacional más intensa a como la que se ha experimentado los últimos años.

La industria de la confección guatemalteca cuenta con varias ventajas competitivas para responder a las exigencias de los mercados, como por ejemplo, la disponibilidad de mano de obra. Sin embargo, ll.9 se cuenta con mano de obra calificada hi especializada. Es por esta razón que Vestex, Comisión de la Industria del Vestuario y Textiles, diseñó e implementó un Programa de Capacitación para Instructores de Operarios (PCI).

Este programa tiene como objetivo principal el brindar al empresario un medio de incrementar el número y cualificación de su personal operativo. La finalidad del programa es que cada empresa maquiladora monte una escuela para la capacitación de su personal operativo. Por medio de la capacitación, la empresa maquiladora aumentará su productividad, reducirá el desperdicio, mejorará la calidad del producto y agilizará la toma de decisiones y la solución de problemas. Al mismo tiempo que la empresa se ve beneficiada, el operario desarrollará nuevas habilidades o mejorará las ya conocidas.

Este trabajo se centró en la evaluación del programa de capacitación de operarios en una empresa maquiladora. Se determinó los efectos que el programa de capacitación produce sobre la productividad del trabajo de los operarios, como también, en la calidad del producto.

2

1.2 LO ESCRITO SOBRE EL TEMA

García (1989) en la tesis "Necesidad e importancia de una efectiva capacitación de personal operativo para el desarrollo de la industria maquilladora textil guatemalteca" Tiene como finalidad de demostrar la necesidad de contar con personal capacitado en la industria textil para llenar los requerimientos de la demanda actual y potencial. Demostró que un personal constantemente capacitado proveerá grandes beneficios para la empresa, ya que aumenta su productividad y mejora su nivel de vida. La investigación se efectuó en dos partes, la primera, una investigación bibliográfica sobre la capacitación, sus métodos, objetivos y su importancia en la industrial. En la segunda parte efectuó un trabajo de campo, basado en diversas entrevistas con el· objetivo de conocer las características y situación en que se encuentran las empresas textiles en Guatemala, enfatizando la importancia que existe de capacitar al personal operativo. Se concluyó que para que Guatemala sea competitivo en costos y calidad, es necesario aumentar la productividad y eficiencia de las empresas textiles, y para lograr esto se necesita capacitar al operario y así el nivel de producción y la calidad de las prendas aumentaría. Por otra parte, el capacitar y motivar al empleado contribuye con el desarrollo personal del individuo.

Rodriguez (1984) escribió la tesis: "Metodología estadística con fines didácticos en evaluación de cuatro productos hormonales para enraizamiento, en los cultivos de crisantemo y rosa bajo condiciones de invernadero". Los objetivos de este estudio son: Proporcionar al estudiante una metodología estadística, análisis de varianza, con fines de investigación agrícola. También, evaluó el enraizamiento de tres hormonas en los cultivos de crisantemo y rosa . utilizó, para la experimento, el método de diseño de bloques al azar con cuatro tratamientos y cinco repeticíones.

3

l.3 MARCO TEORICO ,

1.3.1 CAPACITACION DE PERSONAL

Las empresas actualmente deben afrontar las exigencias que existen en el ambiente externo, como la competitividad en nuestros días. Deben prepararse para mantener y defender su posición dentro del mercado mejorando su productividad. Las fuentes de los cambios de productividad son numerosas, entre los que se puede mencionar: cambios en los métodos de trabajo, modificaciones en la ingeniería del producto, mejoras en la distribución de las instalaciones, rediseño del producto, capacitación de los empleados y otros.

Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que aun deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. El fin de capacitar es lograr un cambio en el personal, que a su vez, aumente su capacidad para alcanzar las metas establecidas, reduciendo el tiempo de producción y desperdicio de material.

Según Werther y Davis( 1991), capacitación se define como toda las actividades que enseñan a los empleados la forma de desempeñar su puesto actual. La función principal de capacitar al empleado es de proveerle los conocimientos, desarrollarle habilidades y mejorar sus actitudes, con la finalidad de lograr los objetivos de la empresa y aumentar el bienestar del individuo.

La capacitación técnica es el proceso de enseñar al nuevo empleado las habilidades básicas que necesita para desempeñar su trabajo. Su objetivo es desarrollar al empelado para algún puesto futuro en la organización o resolver algunos problemas organizacionales.

La capacitación busca mejorar la productividad de la empresa incrementando los niveles de habilidad de la fuerza de trabajo. El capacitar al operario beneficiaría a la empresa aumentando el nivel de producción y mejorando la calidad de las piezas. La capacitación debe ser una característica continua si ha de mejorarse la productividad total en todo momento.

Una razón por la que debería capacitarse a los empleados, es para disminuir los niveles de desperdicio y las posibilidades de accidentes dentro de la planta. También, al innovar productos y ante cambio de estrategias de la

4

empresa, es necesario el entrenamiento y capacitación de los nuevos procedimientos para todos los empleados.

El proceso básico de la capacitación consta de 4 pasos. 1) Evaluar: es buscar si existe algún problema dentro de la organización que

puede ser corregido por medio de la capacitación.

2) Definir Objetivos del Programa: Estos objetivos deben ser medibles y observables del desempeño que se espera de los empleados capacitados.

3) Capacitación: Se escoge la técnica de capacitación y se efectua el entrenamiento.

,

4) Evaluación: Se mide la reacción, el aprendizaje, conducta o resultados del programa. Y se comparan con los objetivos definidos.

Para el análisis de requerimiento de capitación, existen dos técnicas: análisis de la tarea y el análisis del desempeño. El análisis de la tarea es un estudio detallado de un puesto para identificar la experiencia requerida, a fin de que pueda instituirse un programa de capacitación apropiado. Este análisis es apropiado para determinar las necesidades de capacitación de los empleados que son nuevos en sus puestos.

En cambio, el análisis del desempeño es básicamente comprende el evaluar el desempeño de los empleados actuales para determinar si la capacitación podría reducir problemas en se presentan en la ejecución del trabajo. Este análisis comprende de 10 pasos:

1) Evaluación del desempeño: Evaluar el rendimiento de empleados. 2) Análisis costo/Valor: determinar si la rectificación del problema justifica el

tiempo y el esfuerzo 3) Distinguir entre problemas de no puede hacerse y no quiere hacerse:

Este es el núcleo del análisis. Se deben efectuar las preguntas: Sabe la persona qué hacer?, Podría la persona hacer el trabajo si quisiera? Y Desea la persona hacer el trabajo?

4) Si es no puede hacerse, fijar estándares: Fijar criterios. 5) Si es no puede hacerse, eliminar obstáculos en el sistema: si el empleado

tiene todo el material y todo los recursos necesarios para efectuar su trabajo como se espera.

6) Si es no puede hacerse, Práctica: los empleados pierden a veces cierta experiencia por falta de práctica.

7) Si es no puede hacerse, Capacitación 8) Si es no puede hacerse, cambiar de puesto 9) Si es no puede hacerse, transferir o despedir

5

10) Si es no quiere acres, recompensar o castigar.

Análisis del desempeno para evaluación de las necesidades del puesto Diagrama 1

Paso 1

Paso 2

Identificación de discrepancias en el desempeño

" Anóli<;i<; rlp. r.n<;tn/vnlnr I

" Es un problema de no

, Puede hacerse o no Paso 3 quiere hacerse?

-Sabe qué hacer? -Podría hacerlo si quisiera? -el empleado desea hacer lo mejor?

Si no puede hacerse Si no quiere hacerse

Filar Criterios

Eliminar los obstáculos en

El sistema

Practicar

Capacitación

Cambio de Puesto

" Transferencia

O despido

Paso 4

Paso 5

Paso 6

Paso 7

Paso 8

Paso 9

Paso 10 .'

Motivar al los empleados

6

Para que un programa de capacitación sea efectivo es necesario tener claro las necesidades y problemas que la empresa desea solucionar, y en base de esto, determinar objetivos para una retroalimentación posterior. El capacitador puede utilizar los resultados de producción, las auditorías de control de calidad, el ausentismo y todos los datos de la empresa para detectar problemas que por medio de la capacitación deben resolverse.

la inversión y el costo de la capacitación es muy alto, por lo que debe obtenerse un rendimiento máximo enfocándose en la solución de problemas para la empresa. Muchas empresas piensan que la capacitación simplemente es un gasto innecesario, ya que los resultados se presentan a largo plazo.

-Esta comprobado que la capacitación y un buen entrenamiento a los

empleados aceleran el proceso de aprendizaje en el momento de qué se incorporen en las líneas de producción.

También, se establecen que recursos son los necesarios pOía lograr a cumplir los objetivos del programa. El contenido del programa puede ser: para enseñar una habilidad, suministrar conocimientos y/o influir en actitudes del personal. Existen diferentes formas de aprendizaje, los cuales aumentan la velocidad de llegar al máximo aprendizaje. Las formas de aprendizaje según Werther y Davis( 1991} son:

1. Participación: Aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos.

2. Repetición: Deja trazos más o menos permanentes en la memoria.

3. Relevancia: Se presta mejor atención si se entiende la importancia de los que se está aprendiendo.

4. Transferencia: A mayor similitud del programa de capacitación con la realidad del puesto de trabajo, mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto.

5. Retroalimentación: Proporciona a los empleados información de su progreso y los motiva a seguir mejorando.

Además, existen varias técnicas para capacitar, cada una utiliza diferentes formas de aprendizaje. las técnicas de capacitación que se utilice dependerá de varios aspectos, como la naturaleza de las tareas y experiencia que hay que obtener, el número de empleados a capacitar y los recursos de lo empresa. las técnicos comúnmente utilizadas son:

7

1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo a) Instrucción directa sobre el puesto b) Rotación de puestos c) Relación experto - aprendiz

2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo a) Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares b) Simulación de condiciones reales c) Actuación o sociodrama d) Estudio de casos e) Lectura, estudios individuales, instrucción programada f) Capacitación en labora torio

Un programa de capacitación puede que en un principio reduzca la productividad total de la empresa, ya que aumentan gastos para mantener el programa, sin obtener beneficios de inmediato. Sin embargo, sin lugar a duda se obtendrán beneficios a largo plazo. -" -

1.3.2 BENEFICIOS DE LA CAPACITACION DEL PERSONAL

Son numerosas los beneficios que brinda la capacitación tanto para la empresa como para los operarios. A continuación enumero algunos de estos beneficios, según Werther y Davis (1991):

• Rentabilidad más alta y a actitudes más positivas • Mejora el conocimiento del puesto a todos lo niveles • Eleva la moral de la fuerza de trabajo • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización • Crea mejor imagen • Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza • Mejora la relación jefes-subordinados • Ayuda en la preparación de guías para el trabajo • Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas • Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo • Ayuda a mantener bajos los costos de recurrir a consultores externos • Se promueve la comunicación a toda la organización • Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

8

• Sube el nivel de satisfacción con el puesto • Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas • Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo • Permite el logro de metas individuales • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir

en ella • Ayuda al empleado para la toma de decisiones y solución de problemas • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. • Ayuda en la orientación de nuevos empleados • Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos

campos. • Hace viables las políticas de la organización. • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

1.3.3 PRODUCJlVIDAD

La productividad, según Summanth (1990), es el cociente que se obtiene de dividir el monto de lo producido entre alguno de los factores de la producción. Así es posible hablar de la productividad del capital, de la inversión o de las materias primas en función de que el monto de lo producido se considera en relación con el capital, la inversión o las materias primas, etc.

~ La productividad, refleja que tan bien son utilizados los recursos para crear salidas a otros procesos o generar productos terminados (outputs). Más específicamente, esto mide la relación entre outputs y uno o más insumas (inputs).

La productividad parcial se define como la proporción que viene de un resultado a una clase de insumo. Por ejemplo: la productividad de la mano de obra, medida en hora-hombre.

Productividad de mano obra = Producción Insumo Mano de Obra

La productividad laboral, presenta los outputs por horas laboradas. Es la medición más comúnmente utilizada. Sin embargo, la productividad de mano de obra ha sido criticada por ser solo una parte medible que no considera los efectos de otros inputs.

Las medidas de productividad parciales tienen sus ventajas, como por ejemplo, la facilidad de comprensión, facilidad en obtener datos y cálculos

( 9

sencillos para obtener índice de productividad. También tienen sus desventajas, como que pueden conducir a errores muy costosos si se utilizan solos y no tiene forma de explicar los aumentos en los costos globales.

Recientemente una más comprensiva medición se refiere a un factor total de productividad. Esta medición incluye las contribuciones del trabajo, capital, materiales y energía.

La productividad total es la proporción entre el resultado total y la suma de todos los factores de insumos. Esta medición considera todos los resultados cuantificables y todos los insumos, por lo cual es una representación más exacta de la verdadera situación de la empresa, (Summanth, 1990) .

Productividad total = Producción total Insumo Total

Esta fórmula demuestra que el aumento en la productividad puede darse en el momento de reducir los insumos y manteniendo la producción, o producir más con los mismos insumos. También, aumentando los productos y disminuyendo los insumos para cambiar favorablemente la relación. Por supuesto, que un aumento en la producción no significa necesariamente una mejoría en la productividad. Las empresas utilizan diversas clases de insumos como son el trabajo, los recursos y el capital. La mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo de conocimientos y especialmente en la administración. Lo difícil es obtener los datos necesarios para el cálculo. --

La productividad es una combinación de la efectividad y eficiencia con que se produce las piezas. La eficiencia se define como la proporción de los -resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos, o sea, desempeño alcanzado por la empresa, se expresa como

Eficiencia:" Producción actual Producción estándar

En cambio, la efectividad es el grado en que se logran los objetivos de la empresa, o la forma en que se aprovechan los recursos. Para que una empresa sea productiva es necesario que tenga eficiencia y efectividad.

La medición de la productividad permite comparar bajo una misma medición el desarrollo de las empresas, industrias y naciones.

10

La alta productividad es importante porque significa alto ingreso real para el trabajador, para la empresa unas altas utilidades, alta inversión en investigación y desarrollo y más atención a los problemas del medio ambiente.

En industrias clave, esto significa menores costos y una alta participación en el mercado internacional. Para las naciones, esto significa altos estándares de vida, menos inflación, mejor balanza de pagos y una más fuerte moneda.

Muchas empresas utilizan yna gran variedad de orientaciones para mejorar la productividad. Las tres más importantes son:

l} TecnOlogía: la cual se enfoca a cambios mayores en equipamiento y procesos tecnológicos.

2) Administrativa: la cual se orienta a definir la misión estratégica más claramente, cambiar la estructura básica, y aplicar las técnicas de administración de operaciones

3} Conductual: la cual se enfoca al trabajador, a incrementar su motivación y participación.

El mejoramiento de la productividad total aseguro la reducción del costo total/unidad y ésta debe ser la meta más importante en cualquier proceso de administración de la productividad.

Son varias las formas en que se puede aumentar la productividad: • Trabajar más inteligentemente, y lo inteligencia se consigue con dinero,

tiempo y esfuerzo para aumentar los conocimientos y eliminar la ignorancia.

• Encontrar una mejor herramienta para hacer el trabajo más fácil, con menor esfuerzo o para producir más.

• Modificando la técnica de trabajo para facilitarlo, mejorar la calidad o aumentar la cantidad.

Algunas técnicas para mejorar la productividad: • Investigación de operaciones: modelos que representan de una manera

lógica la realidad de un problema, metas y sus restricciones para lograrlas, variables que afectan al problema, cuantificaciones de hasta donde se puede llegar y probabilidades, se orientan a determinar la combinación óptima de recursos para obtener un propósito deseado.

11

• Planeación y control de inventarios: para determinar la cantidad óptima para ordenar.

• Sistema de Inventarios Justo a Tiempo: otros nombres de este método son inventario cero y producción sin existencias. Par que funcione deben cumplirse ciertos requisitos: La calidad de las piezas tiene que ser muy alta, la calidad de las piezas, una pieza defectuosa puede detener la línea de montaje, Tienen que existir relaciones confiables y una amplia cooperación con los proveedores, Idealmente los proveedores deben estar ubicados cerca de la compañía, existiendo transportación segura.

• Mejoramiento de la logística

• Reingenierías y simplificaciones del trabajo.

• Ingeniería del Valor: consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorar esa operación tratando de mantener bajo el costo de cada paso o parte . Los pasos específicos son: Dividir el producto en partes y operaciones, Identificar los costos para cada parte y operación, Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la parte final, encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener un alto costo y bajo valor.

• Círculos de calidad, equipos de mejora continua.

Dentro de las técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la mano de obra se encuentran: ", •

• v·

• Incentivos financieros (Individuales y grupales) • Promoción de empleados • Enriquecimiento del Trabajo • Engrandecimiento del Trabajo • Rotación del Trabajo • Participación del Trabajador • Enriquecimiento de habilidades • Administración por objetivos • Curva de aprendizaje • Comunicación

12

• Capacitación • Mejoramiento de las condiciones de trabajo • Educación • Percepción de funciones • Calidad en la supervisión • Reconocimiento • Penalización • Círculos de Calidad • Cero Defectuosos.

r\.3.4 CALIDAD

Se define calidad, como la adaptación a las especificaciones de diseño a la función y al uso, así como el grado en el cual el producto se apega a las especificaciones de diseño. La calidad del producto puede cambiar durante el tiempo.

/(' En otras palabras, la calidad se define como la totalidad de características de un producto que influye sobre su capacidad de satisfacción de determinadas necesidades. Según definición del Doctor Juran calidad se presenta en tres dimensiones:

41 )Calidad en el diseño: se refiere al nivel en que las especificaciones técnicas se fijan al diseño del producto.

¡!!'2)Calidad en la conformación: representa el grado en que estas especificaciones se observan y cumplen durante la fabricación del producto.

~ 3)Calidad en el desempeño: Se refiere al grado en que un producto funciona durante un momento dado.

Al mejorar una de las tres dimensiones de calidad, la productividad de la mano de obra puede mejorar.

La teoría de Deming de "Reacción en cadena" afirma que las mejoras en calidad conducen a menores costos debido al menor reproceso, menos errores, menos demoras y retrasos, y mejor uso de tiempo y materiales. A su vez, los costos menores conducen a mejoras de productividad. Con mejor calidad y mejores precios la empresa pueden alcanzar una mayor participación en el mercado y con ello permanecer en el negocio, con lo que proporciona más empleos.

13

Teoría de Reacción en Cadena de Deming Diagrama 2

Al mejorar la Calidad Ha~ reducción de ·costos al eliminar Reducimos la .. las causas de los costos complejidad y su ~ Por menor reprocesamiento, menos efecto multiplicador errores, menos tardanzas, menos

obstáculos, mejor uso de los insumos.

. .

Se mejora la comQetitividad Esto asegura la ... Ya que podemos ofrecer mejores Permanencia del prQ.9.\!C~OS a mejores precios, y se negocio aumenta la penetración en el

mercado

,. Y genera emQleo ~ mas emQleo ~ una ma~or QrosQeridad.

.

Lo que nos lleva a .. lograr una .

Ma~or Productividad

, • Ganamos la oQción de reducir Qrecios

... Ya que tenemos mejor ..... productividad y menores costos

Logrando de ese modo un .. mejor ..

Retorno Qor la Inversión A los accionistas, inversores e interesados

~AI mejorar la calidad se logra una reacción que trae importantes beneficios. Por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y el número de artículos defectuosos; además, disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes. Al lograr tenemos menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar productos, resolver otros problemas de calidad o proporcionar un mejor servicio al cliente.

En otras palabras, el tiempo de los empleados y directivos, las máquinas, insumos y espacios que estaban destinados a reprocesar, a volver a elaborar productos defectuosos, a atender quejas, a rediseñar planes, a volver a dar órdenes, etc. ahora pueden destinarse a hacer más artículos, atener mejor al cliente y atacar otros problemas, con lo que se incrementa la productividad y la gente se encuentra más contenta con su trabajo. Además, al mejorar la calidad y tener menos fallas, deficiencias y retrasos se pueden reducir los tiempos de entrega.

14

"'" Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite que una empresa sea más competitiva, y ofrezca menos precios y tiempos de entrega más cortos.

Los beneficios obtenidos con el incremento de la productividad permiten obtener mayores márgenes de ganancia, y con ello la empresa puede estar en una mejor posición para competir en un mundo globalizado, al tiempo que estará en posibilidades de servir mejor a dueños, directivos, empleados, proveedores y finalmente a la sociedad en su conjunto._

j. Con el incremento en la calidad, y en consecuencia, de la productividad, también se ven favorecidos los clientes, ya que se le puede ofrecer un mejor producto o servicio a un menor precio. En suma, la mejora de la calidad lleva a que las empresas u organizaciones cumplan de mejor manera sus fines y objetivos, y ello les permita continuar funcionando como tales.

Una relación entre la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad se puede ver a través de la "Reacción en Cadena" de Dr. Deming. Con la reacción en cadena los directivos de distintas empresas han entendido que la calidad de los pW.d_uctos y servicios es un aspecto esencial en la permanencia del negocio; los empleados han visto en la mejora de la calidad la autosatisfacción y la seguridad de contar con un empleo en una empresa exitosa.

la reacción en cadena ha inducido a una nueva manera de incrementar la productividad, la cual no implica que los obreros hagan las cosas de manera más rápida, con mayor esfuerzo y dedicación, sino que la empresa, en su conjunto, haga las cosas bien desde la primera vez. En otras palabras, si un trabajador hace en promedio 100 piezas por hora, de las cuales 10 son defectuosas, al haber necesidad de incrementar la productividad no se debe exigir al trabajador un mayor esfuerzo para que haga cinco piezas más, lo que se debe hacer es aplicar la nueva estrategia de incrementar la productividad: trabajar para que disminuya el número de piezas defectuosas, con lo que finalmente se tiene más piezas buenas para vender y menos piezas malas para reprocesar o desperdiciar.

Los métodos estadísticos son una herramienta que nos pueden servir para identificar las causas especiales y comprender las causas comunes o inherentes del proceso de producción, para después eliminarlas. Al eliminar las causas especiales de variación proporciona un proceso estable y predecible, lo cual nos da un resultado de un proceso de producción en control.

15

La base para una inspección de calidad reside en las espec ificaciones de un producto, que se establecieron durante el diseño del mismo. Una inspección de calidad tiene como objetivo poner al descubierto que productos no cumplen las especificaciones. Las propiedades del producto a evaluar contra las especificaciones durante una inspección se llaman, características de calidad.

Un defecto es una característica única de la poca calidad al cumplir con las especificaciones en un producto. Defectuoso se le llama al producto que tiene 1 o varios defectos. Los defectos se les puede clasificar en 3 c a tegorías:

Críticos: Es aquel que con seguridad provocará condiciones peligrosas a quien la use, es el defecto que evitará que funcione bien.

Principal: Es aquel no es crítico, pero que probable ocasione la fa lla o que reduzca materialmente la facilidad de uso del producto

Menor: Es aquél que no es probable que reduzca la facilidad de uso del producto para su finalidad prevista, ni tenga efecto alguno sobre el uso u operación efectiva de la unidad.

Para una inspección de calidad se necesitan obtener las d imensiones nominales y las tolerancias. La nominal se refiere a la dimensión ideal, el va lor objetivo~ Tolerancia indica la variación permisible en una dimensión o característica de calidad.

Los objetivos de la inspección son:

1) Aceptar o rechazar un artículo o producto 2) Controlar el proceso de fabricación del producto 3) Mejorar el rendimiento general y el estándar de calidad del proceso.

La inspección es un instrumento activo para prevenir rechazos. El departamento de control de calidad se encarga de hacer inspecciones a: insumos, herramientas que se utilizan durante la producción, piezas, componentes o sub-ensambles ya producto terminado.

El trabajo de inspección forma parte del ciclo de calidad, tanto en lo que se refiere al control de los materiales como al de la calidad durante e l proceso.

La organización de la inspección depende de la respuesta a una cuestión organizativa básica debiendo responderse para cada empresa a las siguientes preguntas concretas:

16

1) Debe centralizarse la función de control de la calidad, controlando un directivo todos los aspectos del trabajo.

2) O por el contrario, deben dividirse las tareas de control de la calidad en elementos o lotes adecuados que puedan descentralizarse y ponerse bajo la autoridad de otros directivos.

Si hay descentralizar la función de inspección, habrá que introducir otro sistema para salvaguardar la realimentación. La inspección centralizada se caracteriza por:

• Una relación directa de autoridad/responsabilidad entre la inspección y el control de la calidad.

• Todas las partes o componentes del sistema de control de calidad trabajan para el mismo superior.

• La consiguiente capacidad del directivo encargado de la calidad para crear un sistema que mejora a sí mismo, siendo la inspección la función que proporciona la mayor parte de la información necesaria. .

• La ventaja táctica de independizar las decisiones de inspección de la jurisdicción de la función productiva.

• Una mayor seguridad en especificaciones de producto bien preparadas, con tendencia a operar basándose estrictamente en dichas especificaciones.

• Una tendencia a independizarse como organismo consultivo, en vez de incurrir en una estrecha relación con la producción.

En cambio, la inspección descentralizada tiene como características las siguientes:

• La inspección se encuentra más cerca tanto en identificación como en velocidad de actuaCión de la unidad o sección de producción de que se trate.

• Existe una asociación mucho más estrecha con las necesidades y compromisos de la unidad.

• Hay mayores facilidades para atribuir a cada unidad una responsabilidaGL";~ .. de beneficios. La inspección formará parte del equipo y se sentirá más

17

"

involucrada, en vez de actuar como simple consejera y ver los problemas desde fuera.

• En ciertas circunstancias, el inspector y el operador pueden compartir la responsabilidad del control y de la calidad del trabajo que ejecutan. Esto representará la necesidad de una cooperación personal para alcanzar tanto la calidad como la cantidad del producto fijadas, la capacidad de inspeccionar el trabajo de una forma constructiva en vez de rígidamente, y la necesidad de parar una máquina cuando la calidad del trabajo no sea satisfactoria.

• Existe el peligro de que, cuando las presiones exteriores sean muy intensas, los inspectores se vean dominados por el personal de producción. Esta situación se dará cuando las especificaciones del producto no sean exactas, cuando el producto vaya por detrás del programa y cuando los esquemas de incentivos o gratificaciones no se hayan condicionado a la calidad del producto.

Si la calidad del diseño esta originalmente fijada, las especificaciones de producción son claras, se les da importancia a las garantías de calidad en el momento de fijar los sistemas de gratificación, la capacidad de la maquinaria es adecuada para cumplir la especificación a las velocidades usadas y los inspectores de calidad miden con precisión las características de calidad importantes, entonces se habrá resuelto los problemas más importantes con los que tiene que enfrentarse tanto el operario como el inspector.

La especificación de producción permitirá efectuar un buen trabajo a unas velocidades aceptables para la maquinaria. El operador recibirá una buena gratificación, pero siempre aceptando que si la calidad del producto no es la adecuada puede perder dicha gratificación o recompensa. El inspector podrá decir con exactitud si el producto es satisfactorio o no.

Existe dos tipos de inspección, la automática y la humana. La primera, la automática ofrece las siguientes ventajas:

1) Es más exacta cuando resulta posible efectuar mediciones 2) Es más fiable 3) Es más reproducible durante una determinado período de tiempo 4) No se fatiga 5) Resulta rnós adecuada para una inspección continua y para efectuar

registros durante el proceso.

18

Las ventajas de la inspección humana son:

1) En la determinación de elevadas cantidades y variedades de defectos 2) En el empleo de la inteligencia y de la discreción para la clasificación de los

defectos. 3) En la determinación consecuencial de los defectos en relación unos con

otros. 4} En la inspección cuando los estándares son subjetivos y difíciles de definir.

Hay que aclarar que la inspección de rutina reconoce que hay defectos presentes, pero no agrega valor al producto; en lugar de ello, impulsa la producción de partes defe'ctuosas al dejar que alguien más sea el que descubra y arregle el problema; rara vez es exacta y el reprocesar y desechar materiales defectuosos disminuye la productividad y aumenta los costos. La inspección se debe usar como herramienta para recolectar información para mejorar. Inspección no debe ser la herramienta principal para controlar la calidad.

1.3.5 PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

El mundo de hoy se caracteriza por reducción del ciclo de vida de productos y procesos más cortos, creación de nuevos mercados a través de Internet, mayores exigencias de parte de los clientes, producciones flexibles para mayor satisfacción al cliente, clientes poco leales y un ambiente competitivo poco predecible e inestable. Las empresas están cambiando para mantenerse dentro del mercado, están incorporando a sus políticas la calidad, servicio, liderazgo, productividad y tecnología.

La alta calidad de bienes y servicios puede dar el margen competitivo a una organización. La alta calidad reduce costos por devoluciones, reproceso y desperdicio, e incrementa la productividad, las ganancias y otras medidas del éxito.

La productividad siempre estará ligada a las economías en p leno desarrollo, ya que éstas, a través de las normas y códigos, han implementado en toda su industria los requisitos de calidad; han tomado conciencia de que la mejor manera de producir y de competir en los mercados internacionales es precisamente con productividad ya que conlleva al progreso de las naciones, abate el desempleo, el nivel de educación se eleva, los servicios públicos mejoran, impulsan el bienestar social.

19

El desarrollo, industrialización y cultura de un pueblo, deben estar ligados a la productividad de cada uno de sus habitantes, equivale a convergencia de factores, tales como organización, orden, disciplina, supervisión, convencimiento y economía. Implica querer y creer en nuestra patria y en nosotros mismos, es lograr la excelencia de todos los aspectos.

Para aplicar desde el comienzo la garantía de la calidad en la etapa de desarrollo será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad ya que es un trabajo de todos, pero sin organización y estructura adecuados se convierte en el trabajo de nadie.

No es correcto cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección y únicamente interviene una división, bien sea la de inspección o la de control de calidad, y se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Debe hacerse énfasis en el proceso de fabricación, la participación extensiva de las líneas de ensamblaje, de los subcontratistas y de las divisiones de compra e ingeniería de productos y mercadeo.

La calidad es trabajo de todos. El compromiso de trabajar con calidad debe premiar a toda la organización, pero indudablemente ha de iniciarse en el nivel jerárquico más alto. Demanda un trabajo continuo y sistemático, puesto que se trata de introducir la cultura de la calidad a la organización, sin duda una nueva cultura empresarial.

En la fabricación de productos con garantía plena de alta calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y sin ellos y sus supervisores no lo hacen, el sistema de calidad total no pOdrá progresar.

Si la Gerencia acepta trabajos mal hechos o cualquier cosa inferior a lo mejor, su actitud ejercerá un efecto negativo en el trabajo y en el clima organizacional. El propio sistema de calidad habrá perdido su significado y la razón de su existencia. Para evitar que esto suceda, la gerencia debe conservar altas expectativas de calidad, lo cual incluye la expectativa de que el trabajo se puede hacer bien desde la primera vez porque los empleados deben de estar conscientes de que tienen la capacidad de hacerlo. La Gerencia debe advertir que la razón por las que las cosas no se hacen bien desde el principio, pueden ser controlables por ella misma. La mayoría de los problemas identificados por los circulos de calidad, como materiales defectuosos, herramientas inadecuadas, equipo poco confiable, instrucción insuficiente y falta de tiempo, deben ser resueltos por la gerencia. Una vez que se advierte que el logro de una buena calidad está en sus manos, debe hacer

20

que cada empleado se comprometa a alcanzar dicha calidad. Además entender esto como un compromiso que provee a los participantes de crecimiento personal al crear relaciones, confianza y respeto mutuo entre empleados y gerencia.

Nos guste o nos disguste, con apertura comercial o sin ellos, en cualquier situación o circunstancia en la que se encuentren todos, tenemos que ser más eficientes, de otra manera, quiz~s estemos viendo, pero aún lo ignoramos, la descapitalización gradual de nuestra economía.

Hemos llegado a la última oportunidad de nuestro país para salir del subdesarrollo, nuestra nación con todo tipo de recursos naturales población mayoritaria de menos de 30 años, con posibilidades de llegar de inmediato al mercado más grande del mundo, ubicado en una zona privilegiada entre el Atlántico y el Pacífico, entre el Hemisferio Norte y el Sur, ¿qué le ha pasado?, hemos sido un país mal administrado, hemos sido un país en base a políticas con estrategias populistas que no han logrado dar a la población el bienestar que necesita: Debemos ahora basar nuestro proceso de desarrollo en aspectos de capacitación, productividad y calidad, elementos insustituibles para arribar a una etapa de modernidad económica y social.

Logremos una mejor calidad en el actuar industrial, concienticemos a que todo en productividad es actitud mental: mentalidad de progreso, de mejoramiento constante de lo que existe; de la certeza de que uno no es capaz de ser mejor hoy de lo que fue ayer y mañana será mejor que hoy. Es un camino que nunca termina; nuestra necesidad de supervivencia. Productividad no es trabajar más duro, sino más inteligentemente.

Productividad es responsabilidad, es un medio para aumentar la disponibilidad y calidad de los bienes y servicios producidos: aprovechar de manera óptima los recursos disponibles; contribuir al mejoramiento permanente en los niveles de vida y obtener excedentes que permitan sostener todo un proceso de crecimiento, se requiere que los individuos hagan su trabajo y su vida con calidad, para ello basarse en que la gente sepa que tiene que hacer, como hacerlo, tenga con que hacerlo y quiera hacerlo. La industria se ha exigido a si misma el aumentar las. exportaciones de sus productos cuya calidad, precio y puntualidad de entrega se ubican dentro de los primeros lugares del mundo. Ante el esquema de liberación comercial y de reestructuración económica, se requiere que los empresarios actualicemos nuestros equipos e incrementemos la calidad de nuestra producción. Con ello, evitaremos el desplazamiento de los productos mexicanos en el mercado interno, al mismo tiempo que se establecen las posibilidades de concurrir con éxito al exterior.

21

Sí nuestro país se encuentra pues en su última oportunidad para incorporarse a los procesos productivos modernos, con calidad, para lograr esto los administradores están en primer línea, siempre lo hemos estado y ahora lo demostraremos dentro del marco de la impostergable implantación de una nueva cultura empresarial.

Una mejora en calidad conduce a mejor productividad por la sencilla razón que se elimina el desperdicio, el volumen de los insumos que se requiere para producir buenos productos se reduce, la productividad en consecuencia se incrementa. Se necesita exactamente la misma cantidad de recursos para fabricar un producto malo que para uno bueno. La baja de productividad es tener que volver a fabricar o reparar el producto malo. La productividad puede aumenfar nofablemente si se fabrica un producto bien la primera vez, esto quiere decir, si se fabrica con calidad desde la primera vez. Una alta productividad no necesariamente quiere decir buena calidad, ya que se puede producir en altas cantidades pero con defecto.

La eliminación de estaciones de reproceso en una fábrica obliga a que el operario encuentre y resuelva sus propios errores de calidad, y esto provoca un aumento en la tasa de producción por mano de obra directa y el ahorro de costos por reproceso.

Medidas para mejorar la productividad, según Evans y Lindsay (1995 ):

1) Mejorar rendimiento disminuyendo los costos totales de operación generando ahorros en tiempo de máquina y disminuyendo el desperdicio.

2) Mejorar la efectividad, mediante mejor toma de decisiones y comunicación.

3) Lograr mejor funcionalidad aumentando la calidad, reduciendo accidentes y tiempo perdido y reduciendo al mínimo las descomposturas del equipo.

4) Desarrollar mejor salubridad organizacional, mejorando la mora l, satisfacción y cooperación.

La medición de la productividad no debe ser aislada, sino, debe tomarse en cuenta todo el contexto global de calidad, costo y satisfacción al cliente. Tanto la calidad como la productividad nos provee de mayor satisfacción del cliente, aumenta el valor agregado de los productos y reduce los tiempos de ciclo.

22

, 1.3.6 PLANES DE MUESTREO PARA INSPECCION y PRUEBAS.

Es el proceso de evaluación de una porción de los productos dé un lote con el propósito de aceptar o rechazar el lote completo. Se usa el plan de muestreo tanto para materia prima que entre como el producto elaborado que sale.

La ventaja principal es la economía. A pesar de algunos costos adicionales de diseño y administración del plan de muestreo, es menor el costo de inspeccionar sólo parte del lote, ya que da como resultado una reducción en los costos totales.

A continuación se enumeran otras ventajas que proporciona el plan de muestreo para inspecciones:

• Administrar un grupo menor de personas para inspeccionar es menos complejo y menos costoso, a pesar de los costos adicionales que requiere por planificación y administración del plan de muestreo.

• Se dispone del lote en un tiempo menor, de manera que la programación y envío se mejoran.

• El producto sufre menos daño al haber menos manipulación.

• Se minimiza el problema de la monotonía y los errores de inspección inducidos por la inspección del 100%.

• El rechazo de lotes no conformantes tiende a hacer más drásticas las deficiencias de calidad y a apremiar a las organizaciones a que busquen medidas preventivas.

• El diseño apropiado del plan de muestreo, por lo general, requiere un estudio del nivel real de la calidad que requiere el usuario.

Entre las desventajas se encuentran: riesgos de muestreo, mayores costos administrativos y menos información sobre el nivel de calidad del producto o de su proceso de fabricación que lo que proporciona la inspección del 100%.

Siendo los riesgos de muestreo los siguientes: 1) Se puede rechazar lotes buenos (riesgo del productor). Este corresponde

al riesgo alfa. (Rechazar la hipótesis cuando es cierta. Error Tipo I o nivel de significancia)

23

2) Se pueden aceptar lotes malos (riesgo del consumidor). Este corresponde al riesgo beta. (Aceptar la hipótesis cuando es falsa, Error Tipo 11)

Se usa el muestreo de aceptación cuando el costo de la inspección es alto en relación con el costo del daño que resulta al aprobar productos defectuosos y cuando la inspección es destructiva. También se usa el muestreo por aceptación, cuando la inspección del 100% es monótona y causa errores de inspección o cuando la inspección se hace con pruebas destructivas.

El muestreo de aceptación no proporciona estimaciones depuradas de la calidad del lote. Determina, con riesgos específicos, una decisión de aceptación o rechazo del lote. Tampoco proporciona juicios sobre si el producto rechazado es o no adecuado para el uso, pero si proporciona una decisión sobre un lote respecto a la especificación de calidad definida.

Existen 3 tipos de planes de muestreo: sencillo, doble y múltiple. En el caso del muestreo sencillo se toma del lote una muestra y de esta dependerá la decisión de aceptar o rechazar el lote completo. . Los planes de muestreo doble son un poco más complicados. En estos se tienen 3 alternativas, una vez realizado el muestreo, estas son aceptar o rechazar el lote o tomar otra muestra. Si la calidad del lote es buena, se acepta en base a la primer muestra, si es mala se rechaza, solo cuando la calidad es regular, se realiza el muestreo por segunda ocasión.

y el muestreo múltiple secuencial se toma una muestra inicial muy pequeña. Y así ya se tiene evidencia de muy buena o muy mala calidad se toma la decisión en consecuencia, si no es así, se toma una segunda muestra y se trata de decidir, y si todavía no es posible se continua con el proceso hasta tomar la decisión de aceptar o rechazar el lote.

Para la selección del tipo de muestreo se debe considerar factores tales como la eficiencia de la administración, el tipo de información obtenida por el plan, la cantidad promedio de inspección y el impacto que un plan de muestreo dado pueda tener sobre el flujo del proceso.

Además de los planes de inspección sencillos, dobles o múltiples, existen 3 tipos de niveles de inspección, estos son el normal, el riguroso y el reducido. Toda inspección inicia como normal y dependiendo del comportamiento del material a inspeccionar, la cantidad a seleccionar aumenta o se reduce. Para esto se consideran los siguientes criterios:

• Nivel de inspección Normal: toda inspección inicia como normal, esto se mantiene hasta que los siguientes procedimientos de modificación exijan un cambio

24

• De normal a rigurosa: Este cambio de nivel se da cuando 2 de 5 lotes consecutivos han sido rechazados.

• De rigurosa a normal: Este cambio se da cuando 5 lotes consecutivos se aceptan dentro de la inspección original.

• De normal a reducida : Este cambio se da cuando 1 lote resulta rechazado.

Alternativas para evaluar los lotes:

1) Ninguna inspección: adecuado cuando ya se han hecho inspecciones anteriores sobre el mismo lote o cuando el proceso con que se fabricó el lote ha demostrado cumplir holgadamente los niveles de calidad acordados entre el cliente y el proveedor. Cuando la pérdida global causada por las unidades defectuosas es pequeña comparada con el costo de muestreo.

2) Muestras Pequeñas: adecuadas en casos en los que el proceso es inherente uniforme y cuando se puede preservar el orden de la producción.

3) Muestras Grandes: cuando no existe un conocimiento previo, la información sobre er rote se deriva únicamente a partir del muestreo, lo que significa que debe ser aleatorio y grande. Su tamaño real depende de: el porcentaje tolerable de defectos y de los riesgos que se pueden aceptar.

4) Inspección del 100%: se usa cuando los resultados del muestreo indican que el nivel actual de defectos es demasiado alto para que el producto se mande a los usuarios.

Existen dos tipos de planes de muestreo: Los planes de atributos, en donde se toma una muestra aleatoria de un lote y cada unidad se clasifica como aceptable o defectuosa. El número de defectos se compara con el número permisible establecido en el plan, y se toma una decisión de aceptar o rechazar el lote. El segundo tipo, el plan variable, en el cual se toma una muestra y una medida de una característica de calidad específica de cada unidad. Estas medidas se resumen en un estadístico simple, y el valor observado se compara con un valor permisible en el plan. Se toma después una decisión de aceptar o rechazar el lote.

En general, los planes más usuales son los de atributos, a pesar de que con los planes por variables se requiere un menor tamaño de muestra para lograr los mismos niveles de seguridad. Esto es porque los planes por variables tienen que diseñarse uno para cada característica de calidad, mientras que en el de atributos pueden combinarse varias características en un solo plan.

25

Las características de un buen plan de aceptación: 1) El índice usado para definir la "calidad" debe reflejar las necesidades del

cliente y de los productos y no deben elegirse, en principio, por conveniencia estadística .

2) Los riesgos de muestreo deben conocerse en términos cuantitativos. El productor debe tener una protección adecuada contra los rechazos de lotes buenos; el consumidor debe estar protegido contra la aceptación de lotes malos.

3) El plan debe minimizar el costo total de inspección para todos los productos.

4) El plan debe utilizar otra información, como la habilidad del proceso, los datos del proveedor y otros.

5) Debe construirse el plan de manera que sea flexible para que refleje los cambios en el tamaño del lote, la calidad de los productos y otros factores.

6) las mediciones requeridas por el plan deben proporcionar información útil en la estimación individual de la calidad del lote y la calidad general.

7) El plan debe ser sencillo de explicar y administrar.

1.3.6.1 Indices de calidad para planes de aceptación

NCA (Nivel de Calidad Aceptable) o AQL (Acceptance Quality Level): Las unidades del nivel de calidad se pueden seleccionar de manera que cumplan con las necesidades del producto. ANSI7 ASQC Z 1.4 (1981) define el NCA como el máximo porcentaje no conformante (o el número máximo de no conformancias por cada 100 unidades), que para propósitos de inspección por muestreo, se puede considerar satisfactorio como un promedio del proceso. Un NCA es un nivel aceptable, por lo que la probabilidad de aceptación para un lote de NCA debe ser alta, (generalmente 0.90 a 0.95) usualmente se le designa ala probabilidad de aceptar lotes con un NCA como 1-a, donde a es un número pequeño (0.05-0.10).

NCL (Nivel de calidad Límite) o LQL (Llmited Quality Level): Es una definición de calidad no satisfactoria. Los planes Dodge-Romig la llaman porcentaje defectivo tolerado del lote (PDTl) o Lot Tolerance Percent Defective (LTPD). Como un NCL es un nivel no aceptable, la probabilidad de aceptación para un lote de NCL debe ser baja. (generalmente 0.05 a 0.10) Usualmente se le designa con la letra 13.

; :.:..

26

NCI (Nivel de Calidad Indiferente): Es un nivel de calidad en algún punto entre el NCA y el NCL. Con frecuencia se define como el nivel de calidad que tiene una probabilidad de aceptación de 0.5 para un plan de muestreo dado.

LCSP (Límite de Calidad de Salida Promedio) o AOQL (Averange outgoing Quality Limited): Punto en que el porcentaje defectivo en material de salida alcanzará su máximo, y se presenta el peor promedio de calidad que puede obtenerse del programa de inspección.

CSP (Calidad de Salida Promedio) o AOQ (Average Outgoing Quality): Es la calidad promedio de los lotes después de haber pasado por el proceso de inspección. Este concepto es otra forma de medir el efecto de un plan de muestreo o sobre la calidad que se tendrá después de aplicar el plan. CSP es igual a PX Pa = Proporción artículos defectuosos X Probabilidad de aceptación del lote.

ITP (Inspección Total Promedio) o ATI (Average Total Inspecfion):Es la cantidad total de inspección que se requiere dependiendo de la proporción de artículos defectuosos y el tamaño de muestra a usar. ITP = n + (l-pa) ( N - n) .

-" ' . ~ '.

, ,

: .:' ;.¡ ,', ' ¡ : ' ;' ,- i7

MARCO 11

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

28

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La maquila se puede definir como la industria de mano obra intensiva, que se hace realidad por la asociación de una empresa que tiene un mercado asegurado, pero que no tiene capacidad de producción para cubrirlo y por otro lado, una empresa que tiene capacidad de producción y costo competitivo. Gorda (1989).

Hay que tomar en cuenta que la empresa productora, de mano de obra intensiva, requiere de personal operativo calificado para poder cumplir con las exigencias del mercado.

•

Durante los últimos años se ha presentado en Guatemala 'un rápido crecimiento del sector industrial de la confección de ropa, Dicho sector industrial ha sido de gran importancia para el desarrollo de Guatemala, ya que ha generado empleos y divisas para el país. Durante 1999 ha generado 77,107 puestos de trabajo en 250 empresas, según Vestex (1999).

Guatemala ofrece muchas ventajas para el desarrollo de esta industria:

• Proximidad al mercado de Estados Unidos. • Acceso a dos puertos • Costos bajos de mano de obra y transporte • Disponibilidad de mano de obra • Infraestructura vial en buenas condiciones y • Fortalecimiento del Código de Conducta Laboral

Pero también se puede mencionar ciertas debilidades como son:

• . Falta de mano de obra calificada y de mando !Il~dios especializada I • Bajos estándares de los puertos • Difícil acceso y alto costo del financiamiento • Leyes aduaneras cambiantes • Falta de Zonas Francas.

2.1.1 SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

La empresa maquiladora en estudio, se encuentra en una etapa de crecimiento y de cambios dentro de la planta de producción. La empresa, inicialmente contaba s610 con departamento de corte y empaque, y se dedicaban a contratar maquilas para su producción. Actualmente la empresa

29

cuenta con el departamento de producción, con 8 líneas para estilos variados, de aproximadamente 20 operarios por línea (esto depende del estilo que se este confeccionando). Se espera tener 5 líneas más en futuro.

La empresa maquiladora de ropa, se ha dedicado a la confección de ropa de estilos sencillos, como por ejemplo, shorts deportivos, boxers para niños y adultos, pantalones para dormir de hombres, sets de pijamas, etc. Durante este año, la empresa empezó ha trabajar productos distintos, como sudaderos de damas y niños, camisas deportivas para jóvenes, set de pants, etc. Estos son estilos diferentes y con operaciones más complicadas, algunos hasta llevan apliques, bordados o serigrafía.

Se confecciona ropa para los almacenes de Estados Unidos, principalmente para Walmart y K-mart. Por lo que, la ropa que se confecciona son prendas populares, no de marca.

El sector industrial es:

• Competencia Actual: Todas las maquiladoras de ropa .

• Competencia Potencial: Textileras y todas las empresas dedicadas a este sector industrial de la confección.

• Clientes: Empresas americanas que los surte de trabajo y materia prima. . Clientes indirectos, K-mart y Walmart.

• Producto Sustitutos: Cualquier prenda de vestir.

• Proveedores: Empresas que los proveen de ciertos materiales, como el hilo, repuestos para máquinas, etc. Mi proveedor principal de materia prima, es la misma empresa que me provee de trabajo.

El FODA de la empresa es:

FORTALEZAS • Experiencia en el sector industrial textil. • Capacidad para ampliar la capacidad de producción. • Escuela de capacitación a personal operativo. • Buenas relaciones con sus clientes.

30

DEBILIDADES • Mano de Obra poco calificada • Alta rotación de operarios • Falta de operarios multi-funcionales • Difícil acceso a la planta debido a su actual ubicación.

OPORTUNIDADES • Diversificarse a nuevos estilos • Abarcar otros segmentos del mercado.

AMENAZAS • Inestabilidad del Gobierno • Competencia centroamericana, mexicana, etc., países que pueden ofrecer mejores ventajas competitivas. • Leyes Cambiantes

La empresa, respondiendo a sus necesidades recientemente, montó su propia escuela de capacitación para operarios. Comenzó con 18 operarios, entre mujeres y hombres, los cuales no tenían ningún conocimiento de confección. Contaban con una instructora capacitada bajo el PCI, la cual entrenó a estos operarios para satisfacer las necesidades de las líneas de producción y mejorar el desarrollo de los operarios.

La empresa se encuentra localizada en un punto en el cual es difícil su acceso. por lo que no es nada atractivo para los operarios en mantenerse trabajando para la empresa. Esto a provocado un alto nivel de rotación de personal. Se busca por medio de la capacitación, motivar al operario desarrollándole habilidades nuevas y crearle un compromiso hacia la empresa.

La empresa se ha percatado que los operarios con experiencia que llegan a trabajar, no tienen buenos métodos para efectuar los diferentes procesos. Por lo mismo. no son tan efectivos como se espera. Es muy difícil encontrar mano de obra calificada. esta una de las razones principales por la que la empresa capacita a sus nuevos operarios.

Por otro lado. la empresa necesita operarios multi-funcionales para las diferentes operaciones. En el caso de una ausencia de algún operario. es

31

, ,

necesario sustituirlo por alguno que pueda tener una eficiencia que no provoque un retraso en la producción.

La intensa competencia que actualmente existe en la industria de la confección, es una razón por la que las empresas maquiladoras de Guatemala deben mejorar su ~alidad y aumentar su productividad. Se ha observado que el mercado cada vez es más exigente, por lo que las empresas deben estar preparadas para responder ante estas exigencias.

Por medio de · la capacitación del personal operario las empresas maquiladoras aumentarían su productividad, cumpliendo con los requerimientos de calidad de las prendas exigidos por sus clientes y reduciendo el desperdicio de sus recursos.

Con la capacitación se busca beneficiar tanto al operario como a la empresa.

Resumen del problema

Las empresas maquiladoras demandan un personal con experiencia y calificado el cual llene los requisitos de producción, pero es muy difícil encontrarlo, por lo que se busca solucionar este problema implementando un programa de capacitación. El fin es proveerle al operario las habilidades y herramientas necesarias para que pueda desenvolverse de una forma más eficiente.

la empresa maquiladora presenta problemas para reclutar personal calificado, buscando cubrir las necesidades de la producción. Desean obtener personal multifuncional que al mismo tiempo el personal se desarrolle capacitándose en las diferentes áreas de la planta para un crecimiento futuro, creando un compromiso con la empresa de parte del operario.

Se Búsca por medio de la capacitación de operarios disminuir el tiempo en que los operarios llegan a su máxima eficiencia en el momento de un cambio de estilo manteniendo la calidad deseada y aumentando la productividad de la empresa.

Por esto y por muchos beneficios que provee el capacitar al operario, se ha implementado un programa de capacitación para operarios en la empresa maquiladora, el cual se basa en el Programa de Capacitación para Instructores de operarios (PCI). El objetivo de tener su propia escuela es capacitar al personal previo a integrarse a las líneas de producción.

32

, I

Por medio de este trabajo se busca evaluar los beneficios del programa de capacitación desde el punto de vista de productividad y calidad del producto, respondiendo a la siguiente pregunta:

Problema explícito

¿Con la capacitación a los operarios mejora la calidad y por consiguiente la productividad de las prendas confeccionadas?

2.2 OBJETIVOS DE LA .INVESTIGACION

2.2.1 General

Evaluar los cambios que el programa de capacitación provoca en la productividad de los operarios y calidad de las prendas en una empresa maquiladora.

2.2.2 Específicos • Comparar la productividad del trabajo de operarios con

capacitación con la de operarios sin capacitación previa.

• Comparar la calidad de confección de operarios capacitados con operarios con experiencia y sin capacitación.

• Deteminar si el programa de capacitación mejora el nivel de productividad de mano de obra.

2.3 HIPOTESIS

2.3.1 Hipótesis Nula

H01: No hay diferencia entre la productividad del trabajo de operarios con capacitación previa a operarios con experiencia y sin capacitación.

H02: No hay diferencia entre la calidad de las prendas de operarios con capacitación previa a las de operarios con experiencia y sin capacitación.

33

2.3.2 Hipótesis Alternativa

Hh: Existe alguna diferencia entre la productividad del trabajo de operarios capacitados previamente a operarios con experiencia y sin capacitación.

Hf2: Existe alguna diferencia entre la calidad de las prendas de operarios capacitados previamente a las de operarios con experiencia y sin capacitación.

2.4 VARIABLES

2.4.1 Variable Independiente

• Capacitación

• Experiencia de los Operarios

2.4.2 Variables Dependientes

• Calidad de las prendas confeccionadas.

• Productividad

2.5 DEFINICION DE LAS VARIABLES

2.5.1 Capacitación

DEFINICION CONCEPTUAL

Capacitación se define como toda las actividades que enseñan a los empleados la forma de desempeñar su puesto actual.

La función principal dé capacitar al empleado es de proveerle los conocimientos, desarrollarle habilidades y mejorar sus actitudes, con la finalidad de lograr los objetivos de la empresa y aumentar el bienestar del individuo. (Werther y Davis, 1991).

34

DEFINICION OPERACIONAL

Se impartió el programa de capacitación a operarios con ningún conocimiento previo en el área de confección. El programa dura 1 mes, para después ingresar o la líneas de producción.

2.5.2 Experiencia de los Operarios


Se refiere a los operarios que poseen conocimiento de confección adquirida por la práctica y la observación. Son todos los operarios que conocen el manejo de una o de varias máquinas de coser. La mayor parte ya han trabajado en diferentes empresas maquiiadoras de ropa, en las cuales han tomado experiencia en esta habilidad .

. DEFINICION OPERACIONAL

Previamente de la selección de operarios se les entrevista para conocer cuales son sus habilidades y experiencias de trabajo.

2.5.3 Productividad


Se refiere a la utilización eficiente de los recursos ( insumos ) al producir bienes y/o servicios (productos). (1990) Summanth.

DEFINICION OPERACIONAL

Productividad del TrabajO =

2.5.4 Calidad en las prendas


Producción Mano de obra

Producción Hora-Hombre

Calidad se define como el conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario.

35

DEFINIClON OPERACIONAL

Se midió la calidad del producto comparando las características que realmente posee con las que, los cliente le solicitan. Calidad depende de: materiales, maquinaria, métodos, hombres y organización.

Para este estudio se midió la calidad de las prendas clasificando los defectos entre mayores y menores, penalizando cada defecto por medio de puntos.

2.6 ALCANCES Y LIMITACIONES

2.6.1 Alcances

El estudio de investigación evaluó la productividad y cambios en el desempeño de los operarios después de recibir el curso de capacitación. Se hizo una comparación entre operarios capacitados y operarios con experiencia y sin capacitación previa.

Se pretende que este trabajo sea una guía para la empresa, ya que da a conocer los resultados del programa de capacitación.

2.6.2 Limitaciones

En estudio se presentan varias variables que no se pudieron controlar, por ejemplo, no se tuvo control sobre la habilidad y experiencia de la instructora del programa, la cual puede afectar en el desempeño de los operarios capacitados.

El estudio se realizó sobre un estilo especifico de prenda, en una sola planta, con un solo grupo de operari9s, limitando así, los resultados de esta investigación. El grupo de operarios que se eligió para este estudio, no presentaron ningún examen previo para medir y conocer el nivel de experiencia y habilidades que poseian.

Este estudio se enfoca solamente en los cambios en el desempeño de los operarios causados por el programa de capacitación, por lo que queda como recomendación hacer un estudio económico del programa.

36

2.7 APORTES

A la empresa en estudio, ya que se presenta los resultados de la evaluación de la escuela de operarios, conclusiones y recomendaciones con la finalidad de que aumente su productividad, mejore la calidad de las prendas y optimice el recurso humano.

Este estudio beneficiará a la sociedad guatemalteca, ya que respalda un programa de capacitación que contribuye al desarrollo integral de todos los trabajadores y al progreso del sector industrial. También, beneficia a todas las otras empresas que buscan mejorar su organización y optimizar el recurso humano, como un estudio que demuestra el beneficio que provee el capacitar a sus empleados.

A la universidad, catedráticos y estudiantes, como bibliografía de futuras investigaciones sobre el tema.

37

3.1 SUJETOS

Los sujetos bajo estudio fueron los operarios de las líneas de producción de la empresa maqui/adora de ropa. Dos líneas de producción fueron las evaluadas, uno con personal operativo capacitado y la otra línea con personal con experienCia y sin capacitación. Se evaluó la productividad de la mano obra y la calidad de las prendas.

~ - " ..

Otro sujeto que se utilizó para este estudio fue la encargada de capacitar a los operarios, la cual tenía conocimiento del desempeño de cada operario durante el curso de capacitación.

3.2 INSTRUMENTOS

Para la recolección de datos, se utilizó un cronómetro para la toma de tiempos de producción.

Por medio de la observación se identificó los defectos en las prendas, basándonos en los requerimientos de los clientes. Con la ayuda de un metro se obtuvo las medidas reales de las prendas a inspeccionar, las cuales se compararon con las especificaciones del estilo, tomando en cuenta la tolerancia dada.

Las inspecciones de calidad, visual y de medidas, a los lotes por día se evaruaron por medio del análisis de varianza a dos vías se comparó la calidad de las prendas entre módulos y entre días de producción. Para definir el tamaño de muestra se aplicó la teoría del muestreo por aceptación de lotes.

El diseño estadístico utilizado para el análisis de la productividad de mano de obra fue análisis de varianza a dos vías, en el cual el primer factor es la productividad de los diferentes módulos'y el segundo factor son diferentes días, con 9 observaciones. Obtuvimos 9 medidas de productividad de mano de obra al día, las comparamos entre los módulos y entre los días que duró la producción. Se efectuó el análisis solamente de 5 días, ya que esta fue la duración del programa dentro de la planta.

Se efectuó una entrevista libre, no estructurada a la instructora del programa de capacitación bajo el programa PC/.

39

Para el análisis y la presentación de los datos se utilizaron algunas herramientas de Ingeniería Industrial, tales como el Diagrama de Operaciones del Proceso y Diagrama de Pareto para detectar los mayores defectos en la calidad de las prendas.

3.3 PROCEDIMIENTOS

A continuación se presenta los pasos que se siguieron para realizar esta investigación:

• Se visitó la empresa maquiladora en estudio y se hizo un análisis de la situación actual que presenta.

• Se dio seguimiento del programa de capacitación, observando y recolectando los datos necesarios para el análisis. La duración del programa fue de 1 mes. El programa de capacitación lo recibieron 16 operarios, los cuales formaron un módulo para esta investigación.

• Se escogió personal con experiencia de manejo de maquinaria de confección para el experimento réalizado. Este personal se formó un módulo de 16 operarios.

• Se les midió la producción diaria por hora tanto al módulo con operarios capacitados como al módulo con personal con experiencia y sin capacitación. El trabajo tuvo una duración de 5 días, tiempo que duró la producción del producto elegido para el estudio.

• Se obtuvo una auditoría de calidad de las prendas confeccionadas de cada uno de las líneas de producción. La auditoría se dividió entre visual y de medidas.

. • Se utilizó el método estadístico: Análisis de Varianza Factorial con un nivel de

significancia del 5%, para comparar desempeño de los dos grupos de operarios, y así, aceptar o rechazar lo hipótesis de esta investigación.

• Se efectuó un análisis de los datos, presentando los resultados y recomendaciones.

40

3.4 TIPO DE INVESTIGACION

Se realizó una investigación de tipo experimental. Este tipo de investigación describe y analiza lo que. puede suceder si se verifican ciertas condiciones. En esta investigación se manipula deliberadamente las situaciones, se predice hipotéticamente y luego se observa lo que pasa. según Achaerandio (1995).

Esta investigación buscó conocer la relación entre las variables de productividad, calidad de las prendas y programa de capacitación de los operarios.

-

41

MARCO IV

RESUMEN ORDENADO DE LOS RESULTADOS

42

4.1 RESUMEN ORDENADA DE LOS RESULTADOS

4.1.1 PROGRAMA DE CAPACITACION

El programa se inició con la idea de que el operario nuevo o aprendiz necesita capacitación antes de incorporarlo a las líneas de producción, ya que sin ningún entrenamiento previo, causa por su ineficiencia, retrasos y desbalance en las líneas. Por esta razón fue creado un Programa de Capacitación para Instructores de Operarios(PCI), en el cual se lleva acabo I.a preparación de personas para que enseñen a operarios en el trabajo de confección y estos lleguen a una eficiencia que sea posible su integración en las líneas. Este programa lo imparte la VESTEX (Comisión de la industria de vestuario y textiles), con la finalidad que las empresas maquiladoras implementen una escuela en la cual brinden capacitación a los operarios con o sin experiencia. Estos cursos son impartidos con la ayuda del INTECAP (Instituto Técnico de Capacitación y Productividad).

La meta del programa PC!, según Vestex (1999): Obtener fuerza laboral altamente calificada que fomente y participe en el desarrollo del sector y del país. Contar con medio continuos de educación y capacitación especializada en el sector, que abarque las áreas necesarias para el desarrollo del sector vestuario y textil.

Este entrenamiento consiste en proporcionar las herramientas necesarias para enseñar a otros, desarrollando la cualidad de liderazgo y las habilidades en la confección de los instructores. La finalidad del instructor es el enseñar a operarios las diferentes operaciones y que lleguen a un nivel de eficiencia aceptable para que no afecten en la producción diaria de la empresa.

Algo importante es que el instructor proporcione personal capacitado para aquellas operaciones que la empresa demande, y al nivel de calidad que se requiere.

Dentro del programa los instructores aprenden todos los conocimientos generales de la industria textil, como por ejemplo, tipos de fibras textiles, sus características y los defectos más comunes que presentan los diferentes textiles.

Los instructores deben enseñar a los operarios los estándares de calidad para que puedan distinguir los diferentes defectos en las prendas confeccionada e identifiquen la posible causa del defecto.

Por otra parte, se les proporciona una guía de ejercIcIos con sus instrucciones como método de entrenamiento. Estos ejercicios inician desde la

43

mejor forma de enhebrar el hilo en las máquinas y encenderlas hasta que el operario desarrolla diferentes operaciones.

A los instructores se les enseña a ser líderes, se les enseña a educar y motivar al operario. Dentro del programa se les provee las bases para poder ejercer el trabajo de educador, no solamente en el área profesional sino también en el área intelectual.

PCI consta de varios temas para dirigir a los instructores en la enseñanza a los operarios. Los temas a tratar durante el programa son:

1) Conocimientos generales de que es una empresa y que es la productividad: Se les dio a conocer la definición de una empresa, factores que influyen en la empresa. También se les enseño la definición de productividad y como se ve afectada por el mal uso de sus recursos.

2) Conocimientos generales de la Industria Textil: La finalidad es que tengan conocimiento de cómo se fabrica los textiles y de donde se originan.

a) Tipos de fibras textiles b) Hilados, Telas y qcabados.

3) La Maquinaria de la Industria Química Textil: Igual a la anterior, son solo conocimientos generales para que los operarios conozcan como se trabajan los textiles.

a) Proceso del tinte, estampado, Apresto y Acabado.

4} La maquinaria de hilatura y de tejido: Con la finalidad de dar a conocer como y porque hay diferentes tipos de tejidos. Que puedan reconocerlos ya en la práctica.

a) Tipos de tejidos

5) Conocimientos generales del Metro y sus divisiones: Forma de medir y leer pulgadas, cm, de un metro. Importante en el momento de medir una prenda.

6) Principios de Geometría Básica: Se les enseña para conocimiento general de los empleados.

a) La Línea: Recta, Vertical, Horizontal, Diagonal, Paralela y Perpendiculares.

b) Cuadrado, Rectóngulo, Circunferencia. c) Línea curva y Angulo Recto d) Medida del Radio y Diómetro.

44

7) Elementos aritméticos Básicos: Necesario en el momento de hacer medidas, de hacer diferentes escalas en empaque, etc.

a) Suma, Resta, Multiplicación y División b) Fracciones

8) Estándares Básicos de Calidad: Importante para que puedan reconocer los defectos de confección y de tela en el momento que estén confeccionando, y sus posibles causas para la solución de problemas.

9) La máquina de coser plana: Máquina básica. a) Método de uso: Posición correcta para trabajar. b) Enhebrado c} Ejercicios de costura para arranque, parada y freno d) Colocación de la aguja y colocación de la bobina e} Dificultades, causas y soluciones. f) Ejercicios como práctica

10) La máquina de coser overlock a) Método de uso b) Modo de Enhebrar la máquina c) Lubricación de la máquina d) Forma de colocar las agujas y de ajustar la presión del prensa-tela e) Ejercicios de costura.

11} Introducción a Estudio de métodos y mejoramiento del trabajo.: Enseña la importancia del estudio de métodos al mejorar los procesos, economizar el esfuerzo humano, mejorar la utilización de los recursos, etc . Enseña las etapas básicas del Estudio de Métodos.

13) Formación de Instructores como educadores.: Métodos para enseñar al recurso humano.

a) Como motivar al operario b) Enseñar a pensar c) Aprender a tomar decisiones d) Liderazgo e) Trabajo en grupo.

La empresa maquiladora cuenta con su propia escuela y una instructora para capacitar a su personal operativo. El programa de capacitación de la empresa maquiladora dura un mes, durante el cual el operario aprende a manejar 3 de las principales máquinas que más se utilizan para la confección. La primera semana aprenden a dominar la máquina plana. la máquina más sencilla, en la siguiente semana manejan la máquina overlock y la última

45

máquina es la collaretera. En la cuarta semana los operarios forman una línea de producción y confeccionan prendas de vestir completas.

Durante este mes, además de la práctica en la máquina se les enseña limpieza y enhebrado de cada máquina. Se les proporciona conocimiento de las formas correctas de confeccionar puntadas de calidad. Como también , aprenden las posibles causas de los defectos más comunes en las prendas confeccionadas. Todo esto con el fin de que ellos busquen las soluciones a sus problemas.

La empresa detectó diferentes problemas con su recurso humano. La rotación de operarios es alta, falta de personal multi-funcional, personal con malos hábitos al confeccionar y con poca motivación, problemas en la calidad de las prendas por confección; estos fueron algunos de los problemas que por medio de la escuela de capacitación desean solucionar.

La empresa montó su propia escuela para operarios buscando aumentar la productividad de mano de obra y calidad en las prendas. Contrataron una instructora que fue especializada por el programa PCI, el cual es especial para capacitación de operarios de maquilas.

El curso de capacitación lo reciben los operarios, tanto mujeres como hombres, durante un mes, los cuales no tenían ningún conocimiento sobre confección. Siguieron los pasos del PCI, cada operario a su propio ritmo. La instructora evaluaba los ejercicios diarios y calificaba su desempeño. Cada empleado aprendió a manejar las diferentes máquinas de confección.

Durante de un mes se capacitaron 16 operarios, los cuales no tenían ningún conocimiento en confección de ropa y el manejo de las máquinas. Empezaron con 19 personas, dos de ellas renunciaron antes de terminar el curso por problemas financieros y la otra persona renuncio ya que el trabajo no le gustaba. Durante el curso se pudo ver que hay ciertas personas que no solamente les gusta el oficio, sino que tienen habilidad para ello.

De los 16 operarios que tqmaron el curso completo, 5 tenían bastante habilidad y aprendieron mucho más rápido que los demás.

Se les enseñó los mejores métodos para manejar las 3 principales máquinas de coser, la plana, overlock y collaretera. Efectuaron diferentes ejercicios los cuales les proporcionan habilidad para controlar el arranque y velocidad de la máquina. (Ver Anexo A) .

Además de enseñarles el manejo de las máquinas, se les enseña como se enhebran y como se limpian para su mejor funcionamiento (Ver Anexo A)¡P'';YiJ ,r:'

-,~ ,-:>" • ,,~

( ~ - -• • 1...... • • = Smt , 1,: I '_

\ • • \ /" ... >.

"

les enseñó lo básico de cómo detectar defectos en las pr~ndas que sean provocados por confección o defectos propios de la tela, con la finalidad de que ellos busquen la causa del problema y lo solucionen antes de continuar confeccionando prendas con defecto.

Se les enseñó que cada una de las operaciones es tan importante como cualquier otra . Motivándolos a seguir trabajando. Después, de un mes de entrenamiento, los operarios entraron a formar parte de la planta de producción, formando un módulo. Que para este estudio se le denominará, Módulo 1.

Por otro lado, el Módulo 11, fue conformado por operarios de la empresa, que poseen experiencia en la confección de estilos sencillos. Estos también formaron un módulo con 16 operarios para la confección de un bóxer de franela, estiro T 1 P036A. (Ver Anexo B) . El Diagrama de Operaciones para el estilo mencionado se presenta en el Diagrama 3.

47

Botón Etiquetas

Medir y cortar

Unir Elástico (Plana)

Diagrama 3

D. O. P. del boxer estilo 11 P036A

Piezas cortadas Elástico Delanteras

Hacer 6 s. ruedo

en jareta (Plana)

Cerrar tiro 5.6 s Delantero

(Overlock

Formar Jareta

(Plana)

Sobrecoser Tiro

(Plana)

20 s.

20 s

8s

Piezas cortada s Traseras

Cierre tiro

(Overlock)

Sobre-coser tiro

(Collaretera) 19s

Cierres de costados

(Overlock)

Montar Elástico

(Overlock)

Cierre de Entrepierna (Overlock)

Pegar Etiqueta

Sobrecoser Elástico

(Multiaguja)

Medir Pretina

Hacer Ruedos

(Plana)

Hacer Ojal

Pegar Botón

BO XER

6 s.

12.4

21.4

1

56.2

6.8 s

6.6s.

4.1.2 Medición de la Calidad y Productividad

Los dos módulos confeccionaron el boxer y fueron eva luados por productividad de mono de obro y lo calidad de las prendas confeccionadas, presentando los siguientes resultados:

Producción Diaria (en piezas producidas por hora) Tabla 1

1 día 2.día 3 día 4 día 125 125 125 125 125' 125 125 125 125 150 150 150 150 150 150 150

Módulo I 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 125 150 200 150 100 125 150 150 100 125 150 150 30 100 65 150 30 100 65 150

Módulo 11 80 100 155 135 80 100 155 135 85 100 100 90 85 100 100 90 30 60 80 90

• Módulo 1, operarios con previa capacitación. • Módulo 11, operarios con experiencia y sin capacitación .

5 día 125 130 150 150 155 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 100 100 100

Trabajaron por 5 días, lo que duró el programo del boxer; 9 horas 01 día. Cado módulo con 16 operarios. En base a los datos de producción se calculó lo productividad diario/hora de cada uno de los módulos (Tabla 2).

49

Productividad Diaria (en hora/hombre) Tabla 2.

1 día 2 día 3 día 7.8 7.8 7.8 7.8 7.8 7.8 7.8 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4

Módulo I 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 7.8 , 9.4 12.5

¡!, =8.7 ¡!2 =9.0 J13 =9.4 6.3 7.8 9.4 6.3 7.8 9.4 1.9 6.3 4.1 1.9 6.3 4.1

Módulo 11 5.0 6.3 9.7 5.0 6.3 9.7 5.3 6.3 6.3 5.3 6.3 6.3 1.9 3.8 5

~6 =4.3 ~7 =6.3 ~8 =7 .1

4 día 5 día 7.8 7.8 7.8 8.1 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.7 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4

¡!4=9.0 ¡!5 =9.1 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 9.4 8.4 9.4 8.4 9.4 5.6 6.3 5.6 6.3 5.6 6.3

~9 =7.9 ~, o =8.3

Representado gráficamente a continuación, la productividad que se obtuvo de cada módulo durante el estudio. Módulo I representa a los operarios que fueron capacitados previo a la producción y Módulo 11 , son aquellos operarios que tienen experiencia en la confección de ropa pero no fueron capacitados. Grafica l .

50

. Muestra

I

Grafica 1

Pro.ductividad de Mano de Obra

• Modulo I .. , '.'-

Modulo 11

,," ··· 1 ' · '"'¡;~'· ·'.·í.·.".:;·c;'.;·:~ .. · 3' .' '. '4'" '.' 's ._. . .. ' . o'.. '. _ . ,.

Día

Al mismo tiempo de evaluar la productividad de mano de obra, se evaluó la calidad de las prendas confeccionadas. Se determinó la muestra a inspeccionar según tabla de muestreo (Ver Anexo q, ra cual determina que cantidad de piezas deben ser inspeccionadas en base a la cantidad de prendas producidas diarias, y también define el NCA de la auditoría. La prendas fueron escogidas al azar. Dando los siguientes resultados:

Tamaño de muestra a Inspeccionar (en piezas) Tabla 3

1 día 2 día 3 día 4 día 5 día Modulo I Modulo 11 Modulo I Modulo 11 Modulo I Modulo 11 Modulo I Modulo 11 Modulo I Modulo II

50 32 50 32 50 32 50 32 50

Se efectuaron 2 tipos de auditorias, una visual y otra de medidas basadas en las especificaciones del producto. El método que se utilizó para efectuar las auditorios se basa en la penalización por medio de puntos por defectos en las prendas, defectos tanto de confección como de tela.

51

32

Según la muestra, se hace una inspección visual de cada prenda para identificar cua lquier defecto, como saltos de costura, manchas en la te la, agujeros, etc.

A parte, se miden las prendas y se comparan con las especificaciones para determinar si los tamaños de las prendas son las correctas. Las medidas que se obtuvieron fueron las de: cintura extendida, cintura relajada, tiro trasero, tiro delantero, ancho de boxer, altura de boxer, ancho de pierna, abertura de pierna y ancho de bragueta .

La auditoría de medidas se basa en las especificaciones del estilo 11 P036A (Anexo E), en donde se especifica tanto la medida nominal como la tolerancia que para el cliente es aceptable.

Tanto para la inspección visual como la de medidas, los defectos son clasificados entre mayores y menores (Ver Anexo D), según la gravedad del mismo. Un defecto mayor se penaliza con 1 punto y un defecto menor es penalizado con Y2 punto. Al final se suman todos los puntos y según e l NCA 2.5 para defectos menores y un NCA 4 para defectos mayores (Ver Anexo Cj , se acepta o rechaza el lote.

A continuación se presenta prendas defectuosas según auditorías, clasificadas en prendas con defectos menores o prendas con defectos mayores. Además se calculó un porcentaje de prendas defectuosas por día basadas en la cantidad de lote muestrado.

Piezas Defectuosas encontradas en las Auditorías por Módulo y por Día. Tabla 4

1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día Módulol Módulo 11 Módulol Módulo 11 Módulol Módulo 11 Módulol Módulo 11 Módulol Módulo 11

Con Defecto Menor 4 8 4 6 O 8 2 2 2 6 Con Defecto Mayor O O O 4 1 3 2 5 O 3

Total Pes. Defectuosas 4 8 4 10 1 11 4 7 2 9 % Defectuoso 8% 16% 8% 20% 2% 22% 8% 14% 4% 18%

52

El formato que se utilizó para obtener los resultados en las inspecciones se presenta en Anexo F.

Los resultados de las auditorias, visual y de medidas se presentan a continuación:

Resultado de Auditorías de Calidad (Total de puntos/lote) Tabla 5

El primer valor dado es el resultado de la auditoria visual, y el segundo, es el resultado de la auditoria de medidas.

1 día 2 día 3 día 4 día 5 día Módulo I 1 2 O O 1

1 O 1 3 O 111=1 112 =1 113 = 0.5 114 = 1.5 115 = 0.5

Módulo 11 1 4 6 6 2 3 3 1 O 4

!l6 = 2 !l7 = 3.5 !lB =3.5 )l9 = 3 !l1O = 3

Representando los resultados gráficamente. Se presenta el total de puntos de las auditorías realizadas por día de cada uno de los módulos. Grafica 2

. ! . ,. .;.... ~.

,.' .

53

Defectos más comunes presentadas en las Auditorías Tabla 6.

Defecto Cantidad de piezas Porcentaje

Medidas fuera de tolerancia 28 47%

~altos en la costura del elástico 16 27%

V\gujeros en la prenda 7 12%

Defectos de Tela 4 7%

Pestaña en el ruedo 3 5%

Costuras torcidas 2 3%

Total 60 100%

Representado por un Diagrama de Pareto : Diagrama 4.

60~--------------------------------------------r120%

100%

54

Posibles causas de los tres problemas principales:

l. Medidas fuera de tolerancia a) Mal diseño del patrón b) Mal corte c) En el momento de confeccionar la prenda, cortaron c on la

overlock más de lo necesario d) Confeccionaron muy adentro de la prenda.

2. Saltos en la costura del elástico a) La máquina esta dando problemas b) Aguja despuntada c) Mal enhebrado de la máquina d) Cambio de calibre del hilo.

3. Agujeros en la prenda a) Tela defectuosa. b) Aguja despuntada que provoque agujeros en las costuras c) En el momento de descoser una costura. d) Mal despite.

4.2 Análisis Estadístico

Se efectuó el análisis de varianza factorial basado en la tabla 2, productividad diaria de cada módulo de producción. Se tomó como factor A la productividad entre los Módulos y como factor B los días de producción. El Factor A tiene 2 niveles, Módulo I y Módulo 11, y el factor B tiene 5 niveles, los 5 días de producción, con 9 observaciones cada uno.

Se buscó la comparación entre la productividad de los módulos, comparando los operarios con capacitación previa y los operarios sin capacitación. Por otro lado, se buscó si existe alguna diferencia significativa entre los días de producción.

utilizando un programa estadístico por computadora para realizar los cálculos matemáticos del Análisis de Varianza con una significancia del 5%, se obtuvo la siguiente tabla de varianza:

55

Tabla de varianza factorial para la productividad diaria

Fuente de Variación Tabla 7.

FUENTE DF Módulos 1 Días 4 Módulo x Días 4 Error 80 Variación Total 89

SS 113.12 56.49 36.84 ..a. .. . .

163.32 369.783

DF - Grados de Libertad ' SS - Suma de Cuadrados MS - Cuadrado Medio

Obteniendo los siguientes resultados:

MS 113.12 14.124 9.210 2.042 4.155

F 55.408 6.918

4.511

F crítico 3.97 2.50 2.50

• Existe una diferencia significativa entre los dos módulos, entre los operarios capacitados y los operarios con experiencia.

• Existe una diferencia significativa entre los Días de producción

• Existe una diferencia significativa entre los módulos y los días de producción.

Se efectuó una Prueba de Tukey , obteniendo los siguientes resultados:

Comparación De Productividad entre:

Módulo I Y Módulo 11

Diferencia Significativa

2.242

Con estos datos podemos decir que:

p q

2 10.527

• Si existe una diferencia significativa entre módulos.

-. ~.. . .,

, '~\~'~ .. . , .. '. , • t

. : l. ... " I

56

: ; -

¡ "

Comparación de Productividad entre: Diferencia Significativa p q

Día 5 y Día 1 2.233 5 6.63 1 Día 5 y Día 2 1.039 5 3.085 Día 5 y Día 3 0.489 5 1.452 Día 5 y Día 4 0.261 5 0.775 Día 4 y Día 1 1.972 5 5.856 Día 4 y Día 2 0.778 5 2.309 Día 4 y Día 3 0.228 5 0.676 Día 3 y Día 1 1.744 5 5.180 Día 3 y Día 2 0.550 5 1.633 Día 2 y Día 1 1.194 5 3.547

Con estos datos podemos decir que:

• El día 1 tiene diferencia significativa con día 3, 4 Y 5.

• El resto de las comparaciones, no tienen diferencia significativa .

Comparación de productividad Diferencia entre Dias del Módulo 1: Significativa p q

Día 3 y Día 1 0.700 5 1.470 Día 3 y Día 4 0.344 5 0.723 Día 3 y Día 2 0.344 5 0.723 Día 3 y Día 5 0.278 5 0.583 Día 5 y Día 1 0.422 5 0.887 Día 5 y Día 4 0.0667 5 0.140 Día 5 y Día 2 0.0667 5 0.140 Día 2 y Día 1 0.356 5 0.747 Día 2 y Día 4 0.000 5 0.000 Día 4 y Día 1 0.356 5 0.747


• No existe ninguna diferencia significativa en la productividad del Módulo I (con personal capacitado), entre los días de producción .

57

Comparación de productividad Diferencia entre Días del Módulo 11: Significativa p q

Día 5 y Día 1 4.044 5 8.492 Día 5 y Día 2 2.011 5 4.223 Día 5 y Día 3 1.256 5 2.636 Día 5 y Dra 4 0.456 5 0.956 Día 4 y Día 1 3.589 5 7.535 Día 4 y Día 2 1.556 5 3.266 Día 4 y Día 3 0.800 5 1.680 Día 3 y Día 1 2.789 5 5.856 Día 3 y Día 2 0.756 5 1.586 Día 2 y Día 1 2.033 5 4.269


• Existe diferencia significativa entre: Día 5 y 1, Día 5 y 2, Día 4 y 1, Día 3 y 1 Y Día 2 y 1

Comparación de productividad entre Diferencia Módulos en el Día: Significativa p q

Día 1 4.367 2 9.168 Día 2 2.689 2 5.646 Día 3 2.278 2 4.782 Día 4 1.133 2 2.380 Día 5 0.744 2 1.563

Presentando los siguientes resultados:

• Existe diferencia significativa entre Módulo I y Módulo 11 en los días 1, 2 Y 3.

• Los días 4 y 5 no presentaron diferencia significativa entre la productividad de los dos módulos.

58

De la misma forma se efectuó el análisis estadístico para las inspecciones de calidad. Teniendo como factor A los resultados de las inspecciones para los diferentes módulos y como factor B los días de producción, con dos observaciones cada. El factor A tiene dos niveles, Módulo I (operarios con capacitación previa) y Módulo 11 (operarios con experiencia y sin capacitación). El factor B contiene 5 niveles, los días de producción. Se tiene 2 observaciones para cada tratamiento.

Obteniendo la siguiente tabla de varianza:

Tabla de Varianza Factorial para las Inspecciones de Calidad.

Fuente de Variación Tabla 8.

FUENTE OF Módulos 1 Días 4 Módulo x Días 4 Error 10 Variación Total 19

DF - Grados de Libertad SS - Suma de Cuadrados MS - Cuadrado Medio

SS 22.05

1.7 2.7

42.5 68.9


MS 22.05 0.425

0.675 4.250 3.629

F 5.188 0.100 0.159

F Crítica 4.96 3.48 3.48

• Existe una diferencia significativa entre los dos módulos de producción

• No existe una diferencia significativa entre los días de producción

• No existe una diferencia significativa entre los módulos y los días de producción

59

Se efectuó una Prueba de Comparación entre los factores, la Prueba de Tukey. La cual presenta los siguientes resultados:

Comparación De Calidad entre:

Módulo I Y Módulo II

Diferencia Sig nificativa

2.100

p q

2 3.221

Presentando como resultado una diferencia significativa entre los dos módulos.

Comparación de Diferencia p q Calidad entre: Significativa

Día 2 y Día 1 0.750 5 0.728 Día 2 y Día 5 0.500 5 0.485 Día 2 y Día 3 0.250 5 0.243 Día 2 y Día 4 0.000 5 0.000 Día 4 y Día 1 0.750 5 0.728 Día 4 y Día 5 0.500 5 0.485 Día 4 y Día 3 0.250 5 0.243 Día 3 y Día 1 0.500 5 0.485 Día 3 y Día 5 0.250 5 0.243 Día 5 y Día 1 0.250 5 0.243

Presentando como resultado ninguna diferencia significativa entre los días que se efectuaron las auditorias de calidad.

60

MARCO V

ANALlSIS y DISCUSION DE RESULTADOS

61

5.1 ANÁLISIS Y DISCUSiÓN DE LOS RESULTADOS

Se mostró una diferencia del 33.1 % de producción entre los dos módulos . El Módulo 1, con operarios con capacitación previa, mantuvo la producción entre 1,200 a 1,350 pcs, mientras que el Módulo 11 presentó una producción desde 620 a 1,310 pcs. La productividad de mano de obra fue mayor en el Módulo I con personal operativo capacitado.

Se pudo observar que el Módulo 11 tuvo un crecimiento gradual en su producción a través de los días, como se pudo observar en la gráfica de Productividad. El Módulo I no presenta un cambio notorio durante la producción, se mantuvo c'on un promedio de 81.4 horas/hombre. Se podría decir que la curva de aprendizaje para el Módulo I fue menor que la del Módulo 11.

Si se observa la gráfica 2, en la cual se representa el resultado de las inspecciones de calidad para cada módulo se puede ver que: el Módulo 1, con personal capacitado, muestra los puntajes más bajos en las auditorias realizadas, o sea, las prendas confeccionadas por el Módulo I fueron de mejor calidad que las del Módulo 11. La diferencia entre la calidad de un módulo a otro es de 233%.

También se podría afirmar la teoría mencionada en el Marco Teórico al respecto de la relación que existe entre la productividad y la calidad de las prendas. Aumentando la calidad, como este caso a un 233%, se aumentó la productividad a un 33.1 %.

Hubieron diferentes situaciones durante la producción diaria, como por ejemplo, una de las máquinas collareteras, en la operación de sobre-coser tiro trasero, empezó a dar problemas, lo cual provoca un retraso y cuello de botella en el flujo de producción. Esto ocurrió dentro del Módulo 11, afectando el resultado de producción del día. Esto es quizá la causa de que se rechazará la Ho en cuanto a días de producción.

En base al Análisis Estadístico que se efectuó para la comparación entre módulos al respecto de la productividad de mano obra, se puede decir que, se acepta la hipótesis alternativa 1 (Hh), la cual determina que existe una diferencia significativa entre los módulos I y 11, o sea, entre los operarios con capacitación previa y los operarios con experiencia y sin capacitación. El programa de capacitación que se les impartió a los operarios en base al Programa PCI, provoca una mejoría en el desempeño de los operarios en el momento de incorporarse a las líneas de producción. También, proporcionó a

62

la empresa personal calificado y multi-funcional. Los operarios capacitados se encuentran más motivados y comprometidos con la empresa.

Las Inspecciones de calidad, visual y de medidas, nos proporcionaron los defectos más comunes como pudimos ver en la Tabla 5 y Diagrama 2. Los tres primeros defectos, medidas fuera de tolerancia, saltos en la costura del elástico y agujeros en la prenda, son los defectos que la empresa maquiladora debe poner atención y enfocar sus recursos a buscar la solución de estos. Muchas veces los defectos de confección son provocados por desperfectos y mal mantenimiento de las máquinas. Esto no quiere decir que no puedan evitarse y que el operario pueda detectar el problema antes de seguir confeccionando.

En el Análisis de Varianza efectuado para comparar la calidad de la prendas de cada módulo da como resultado el aceptar la hipótesis alternativa 2 (Hb), o sea, que si existe una diferencia entre las prendas confeccionadas de los operarios capacitados y los operarios sin capacitación. Una mejora en calidad, nos proporciona una mejora en la productividad de mano de obra, evitando el re proceso de las prendas.

63

MARCO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

64

6.1 Conclusiones y Recomendaciones

6.1.1 Conclusiones

• Se aceptan las hipótesis alternativas, Hil y Hi2, las cuales determinan que existe una diferencia significativa en la productividad y calidad de las prendas de los operarios capacitados bajo el programa PCI, en comparación con el desempeño de los operarios sin capac itación.

• Efectivamente, el programa de capacitación mejora la actitud y desempeño de los operarios, reduciendo el desperdicio, evitando el re proceso con prendas de mejor calidad. El programa nos provee de personal operativo calificado.

• La mejora de productividad de mano de obra fue de 33.1 % en los operarios capacitados, del Módulo l.

• Los operarios capacitados llegaron en menor tiempo a su máxima eficiencia, que los operarios con experiencia. Los operarios con experiencia y sin capacitación necesitaron 5 días para llegar a su máxima eficiencia. Su aprendizaje es más lento.

• La mejoría en la calidad de las prendas fue de 233% en los operarios capacitados bajo el programa PCI a comparación de los operarios con experiencia y sin capacitación.

• Con este estudio se confirma, según los resultados dados, que la productividad aumenta si la calidad de las prendas aumenta.

65

6.1.2 Recomendaciones

• Se recomienda hacer una evaluación económica del programa de capacitación, para determinar el costo/beneficio del programa.

• Ya que se detectó las 3 operaciones críticos durante el proceso, podría implementarse un control e~tadístico para lograr un proceso más estable y así reducir el reproceso por defectos.

• Con el objetivo de obtener el mayor provecho del programa de capacitación, se debería de evaluar a tos operarios durante el reclutamiento ya que no todos tienen habilidad para el trabajo de confección.

• Con la idea de satisfacer al cliente, se debe implementar mejoras en los métodos para controlar la calidad durante el proceso de producción, especialmente para los nuevos estilos. La inspección es simplemente una herramienta para recolectar información para mejorar el proceso, no debe usarse solamente para rechazar o aceptar un lote.

• Se recomienda que los operarios con experiencia, reciban el curso de capacitación con el fin de mejorar el método de confección. Al mismo tiempo, se les enseñarían aquellas máquinas que no dominen y los conocimientos generales de puntadas de calidad.

• Con el objetivo de mejorar continuamente en calidad, y por ello en productividad, no basta con educar a los operarios, sino es necesario adoptar el Control Total de Calidad, cuya responsabilidad directa recae en la alta dirección.

• Como recomendación a otras empresas, el resultado del programa de capacitación depende del apoyo técnico de la empresa y habilidad de la instructora.

66

REFERENCIAS BIBLlOGRAFICAS

• Achaerandio Z., Luis (1995 ). Iniciación a la práctica de la investigación. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

• Adam, Everett, Ronald Ebert (1991). Administración de la producción y las operaciones. México: Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

• Dessler, Gary. (1991) Administración de Personal. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A.

• Evans, James y Lindsay, William (1995). Administración y Control de la Calidad. México. Editoriallberoamérica.

• Garda de Rodríguez, Ada Carolina (1989). Necesi9.ad e importancia de una efectiva capacitación de personal operativo, para el desarrollo de la industria maquiladora textil guatemalteca. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

• Gutierrez Pulido, Humberto (1997). Calidad Total y Productividad. México: Editorial MacGrQw-Hill.

• Juran, J. M. Y Gryna" F. M. (1995) Análisis y Planeación de la Calidad. México: McGraw-Hill .

• Rodríguez Portillo, Floridalma (1984). Metodología Estadística con fines didácticos en evaluación de cuatro productos hormonales para enraizamiento, en los cultivos de Crisantemo y Rosa bajo condiciones de invernadero. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar. Guatemala.

• Sumanth, David J. (1990). Ingeniería y Administración de la Productividad. México: Editorial McGraw- Hill.

• Sumanth, David J. (1999). Administración para la Productividad Total. México: Editorial McGraw- Hill.

• Webster, Allen L. (2000). Estadística aplicada a los negocios y la economía, Colombia: Editorial Mc Graw-Hill.

• Werther, William B. y Davis, Keith (1991). Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial McGraw- Hill.

• Manual del Programa de Capacitación para instructores de Operarios(PCI)

68

VESrEl

....

INTaCAP

OT-72 2-S 2 _1 ·J..a-4/99

PESPUIt~ i E EN DIAGOHAl (OH INI ERRUNlIDO

•

•

WSIEX ~ ... de Cap,-It ad6n kit ..... plnl opendos INTac.AP ¡ ¡ ¡¡ ".:u: ha &:: _¡_a. lila hh i ¡ "i i ¡ ¡ la ¡¡:: al' ¡

~r-~~2-82.138-~/~9

CCNrROL DE SALIDAS Y P~DAS CON VUR'TA EN AHGULOS

J L ____ ,

r----- Q

·1 - . L ____ ..,

I

r----.J , J L ___ ... ..,

I

• r----J • J

-' L_-_-, t

I I 1 I I I ~ I _. .--I

I I I I

• f I 1

l· ~ • I

r-----J I t .•

I I L ____ , :

I , ~

-l' ¡ . ------

-.

VESta: ,¡ay, .... di C.",ld_16n IntegraI.,.J1I ~ INniCAP •

. DT-1Z2-$Z.138-4/99 .

Dificultades, caL.saS y solu en el Manejo de la Máquina de Coser

la rDÓquiro di coler puede pnIII8ttar pmblemas d ser usadt2. Al¡pnos puei" i deA. .. o una tcb OOUlO el

a uno mmbinaci6n de ~Ias. &a ¡ ,ine lo n'lÓqUnG cllkJg~mente paro tHi .. mioor te, parte cáctrac!CI, gJi6ndose por .. cu Gdro si guionto:

Ll JlÚqulna I pend.merlte.

Cuando la tela :DO eOliO la' di_a no de I coma adelllllU. ni atris. puntada

Cuando pl'medlS.

SudedacJ debajo de 1& I.i'ltpjc loa meo.... . pl.ncha y alrededor da loa ~ftt o atkIjo 1& ~. J' dientn. alrededor del 101 riUo que

ati ea la pub Irlpaior de la

i mal coIoéada. I A¡uja mal cnhebradL . Tomillo del regtjadcr

1& IBUlL ColO(Jle .. 88'Üa ' •. Instruedcm-es t\p:40 el taraillo COIli un·

de I tleIton,illador .

~I te",i6n... CamNe la asu,j ...

Cua!:J.cI() de abrIjo 10 Parla Aaperu en la. y kniJIo c:o 111 aja W"l"O. I otros "IJIRII de la mAq,uima. i de boW.Da.

T",ma ele la aüa de brhi1ll 1 Saque ~ mdodad mi

la da puar:ad •• lb' nan arriba floja I!ftbdlre 1& mIqIliná

. mxfoa d~ de la tela. OOUC\¡"1IImBDhl

DJlI"JCtJLTAD CA'OM . 8OL~ Cta. rido al ca.« le fiuDal le trlla o ]u do. tmKrae RmMli!ub~

T

td&. demuiIdca &VulUd ••• ClmAlaapja. Api& liD. pm •. Dieatet. p1tMhl o pren". tda lnlldecu"OI.

VESTEX ..

Programa de Cepac:1t.clón Integral para operarle» INTECAP = •• • •• ' ._ e

ENHEBRADO DE LA MAQUINA DE COSER

\ \ ,

D.ptmd¡~ndo el., textil, 01 ~"o plIsorÓ por 101 dOJ ogujllt/OJ lO JoIam.nf. por uno. · .

·C ....... liS """ , AAa C C"AI a; .. , , (1 hll O ¡_

rrodllCdoll

\dnuellt. C'wlAoaer. L __ :

Sb'.: n .. .... iplioa:

'u-Dale

COOl(lUy. SIlla UIle: y_ .. :

!'Jet:

!\letdI!

-. • •

llI9J6A 1 DO~R GI\l~~ Ó"I:~ APPrc_: QE~ERIC D.". Ma)l/'02.r1 &t7 S-U-I.-XI. M44ilitd: J Jn¡¡/1 0'1 Di7 g:OS am MtULT BOXER SHOAT Re<! aA$l 6unON fL y 1~- tieM LeL IN 6K 5EAM

1110151.WIIF

• .. • - .. - - - . " + ..

.,

" t • . .

ldrDITyPt; G«Ider: CWN:

BUT1ON& BUl10NHOlE

.. .. . .. ... ... .~ .... ' -...

COU: P"rice: CUSIOmcr:

Sl: ....... ~ , 11 0152,\'\I10III0

. .. ... ..1 ', - ... .. . . ' ~ . .. - ..

BACKVIE

Plilt "4

,. ¡!I' '.

...::m I)()XCR OUORT. t 11-f" REOUL.AR PL.USH Et.ASTíCi4 HEEDLES;.1 ~12''''LY WlTH aUTTon, llZ"' 1t1!N, LAeeL IN B.ACIaZA. .... I5.RFI nVFRHIWP

- -----.............. N "-6oG ~- ._ ,.., •

(Jí 5

PLAN DE MUESTREO

Tabla para selección de muestreo según MIL-STD 1 05E/ ABe-STD 105/DIN 40080/BS 6001 /ISO 2859- 1

** Auditar según AQL

Defecto Tamaño de Lote( pes) Muestrar ( pes) Mayor Menor

AQL 2.5 AQL 4.0 51 - 90 5 O O 91 - 150 5 O 1 151 - 280 20 1 1 281 - 500 20 1 2 501 - 1,200 32 2 3 1,201 - 3,200 50 3 5 3,200 - 10,000 80 5 7 10;000 - 35,000 125 7 10 35,001 - 150,000 200 10 14 150,001 - 500,000 315 14 21 500,0001 - más 500 21 21

•

•

CLASIFICACION DE DEFECTOS PARA , AUDITORIAS DE CALIDAD

DEFECTO MAYOR

Un defecto se clasifica como mayor sí son:

1} Puntadas cortadas en alguna costura. ,

2) Salto en algunas costuras .

3} Pestañas fuera de tolerancia, pestañas en el elástico, ruedo, bolsa, cuello y placket.

4) Empalmes mal unidos en todas las operaciones.

5} Costuras torneadas de mas de 1/16 (ruedos).

6} Costuras fruncidas

7} Manchas de aceite y otras manchas de tela.

8} Agujeros o perforaciones en cualquier lugar de la prenda .

9) Defectos de tela (barriles, líneas de manchas, etc.).

lO} Medidas fuera de tolerancia.

11) Hilos mayores de 1!2 pulgadas.

12} Variación de puntadas por pulgadas en la misma operación.

13) Puntadas flojas en todas las costuras.

14) Parte de la prenda invertida o con tela al revezo

15) Cambio de tonalidad en la misma prenda.

16} Costuras sueltas.

17) Tela invertida o al revés.

18) Color de hilo incorrecto .

•

DEFECTO MENOR

Se clasifica un defecto como menor sí son:

1) Variación de puntadas por pulgada que no sea más de una puntada de lo indicado.

2} Costuras torneadas de 1/16 en todas las costuras.

3) · Hilos de I/¡ de pulgada.

4) Etiquetas de talio y marca mal ubicadas.

5) Saltos en lugares no muy visibles.

6) Medidas fuera de medida pero dentro de tolerancia.

,.

Pi-CtduaioL, • • \.ssembly

SIyle l1f1035A rabrk: Oar ... ~ BOxea ....... uc; GeNfRIC GnIup; CwCloIIICr. AYES SiEa: &Y-L-XL ~d:

IDesaiptioD! ADULT BOXER SHORT 2 CII 5

SewlJa¡: Skcü ~1: 11101G3.WUF

1 1/4" 'REGUU\R ELASTIC 4NEEDLES

" o' •

, . . .

~ I '~ ' " l • .Ir ..... .

.. •

: " . .,.::: t.. ~ !'lo. . , '

~;.

'~;~. : .:. , .. ',

~

11/2'I ~:

.... '('> •

• '.&:J' ' •• ..... . '. , . -.. - ] ---, ' . . ," ,

.,

I • • • · . •

•

. , . • I~ ~.~ ... " ,

1 1/2" FLY

--· . , ..... - -

."

..

<

' . . ... ' , . . ~.

. " . J' ".-;. ~

. t. r , '.1 " .

• •

1/2" HEM

D.t.: Mod,¡r~:

& Notes PRlNT FLANNEL

Nayi02Jt 9&7 1~:09

~",tng Sketchll: 11101SD.WJAF

lNSERTOF

2"

r.. <'

>

LABEL

~KSF.AN

UtBEL

TO 12 SPI OH ALL SEAMS aCEP'f WAlST.WHIOH CAN HAVE e SP1.

"

~A '-9

Pniducllo . . I _ . Calculated lIeasu rementr ~ 11~

C .... at: aoXER LIu_-u ~..... JlIt::5 Muol DW"1-'-; A.DUL T aOXE.R SHORT P-ce 3 - S ~......... Hi6'lU.WUf:

>

, , I I O': '' ~II K

mFS

CEHERIC 8-1JI-l-Xl

"

"

~.

, . , ... H

fo ' ,:,o ' .. . :.: :.'

'OL ft +1-

Tabt'ie~ . PRINT R..ANNI:L Gruup; ApJII'DI<'cd: Dan: ~fI.o"i,f~:;

\ 4 . °1"=

, -

"'-:1/1)2l1997 M~)'JQ2¡'1991

~AWJJ101S

)

1Msn

_._--. tluyer

_o • • .. _. -

Sa. AYe0id8 13-62, ZOrlll9 Ed4icl[J vra N~poIl

01, 2S 2do. NNel Tel. : 962-SU 3 al 55 Fax: J62-a756 G UBlBmll1a, e, 11.

E.mall: 1Tll3tillo Oguale.net

CHe INTRODUCTION AUDIT (lNTRO)

- ._.

N~ 0002 44

Dale O

01 Dt'jJL

DURING PRODUCTION AUOIT ( D U P R O) Page , ----(Ap parel & Soft Home)

AUDIT: ( ) ACCEPT ( ) REJECT sty4c> 11 I Spc>c 11 V"ndor L.ocatioo Auditor

Descriptlon P, O .• Shlp Date Oty( ) Producticn Status

% Complete Cutting

__ -o'

SeVling

Pressing -Pacldng

1. Intro ( ) IntrolOupro ( , ) 7. Visual Inspection - Workmanshlp Audit ,

Does vendor have: Ves No ( ) A G (; ( ) R"j Policy Manual ( ) ( )

QAManual { > ( )

P-Spec·PJoOuctlon ( ) ( ) alR __ B _ % m prndll"'" ",Ithout critical d"fect"

Use MIL·STO-105ESampllng Plan; Appro~a1 Sample { ) ( )

(Conduct when ~ rst unrt:9 are In flni$hing slage) Color standard ( ) ( }

Single Sampllng Plan; Level 11 rlJduced I nspection Wash gtandard (11 a~ olicablel ( ) ( )

ADC"plable QUBlrty UilveI (A.Q.L.); , ) Packing im¡tructiom¡ ( ) ( ) Sample Sin (ea.) ( ) - A(;c ?ts, ( ) I ReJ Pts.. ( )

2- Pos ltlon and Placement DefetC IF.lscrip11on!CQd& Cralcal Majo<

/1 Garman1s (1.0 Polnt) iO.e Pointl ,

GUlf t::t;l w.UI.y 1110'\ I ,

Hangtag ( ) ( ) ( )

F'rice ticket ( ) l ) ( )

Labels: ( ) ( ) ( ) • Malo Jabal ( ) ( } ( 1 .

CarclContent !abel , ) ( ) ( )

3. FIt Audlt (:;.¡¡e attactletl 511881)

( )Acc ( ) Rel

Ir.ldal Pull AddIlcnaJ Pull E '.

" , oty, Inspectlld A <

Qty RAj¡;¡r.tAd R ,

Sc0t'8 e .t %, Defectlve o i

Comments: F --I

4. Test Resulta Total j of DeI8ctlves

Pass Fail Pendlng TbtaI No, ot PclnIII

Fabric ( > ( ) ( ) I Grand I I Gal1ll&nt ( ) ( ) ( ) Total ?ts

SlgnBturvs: 5. EYidence on breacl'lea of laws and regulatlons on ¡¡ricon labor, fort:ed labor, chlld labor. Qual1ty Control

coun1ry of oógin. infringement 01 tradematk, can be cf:lserved.

VIO" ( ) (d .. talls pel eltachl9d tt>port) No( )

6. Com mRnt!l/Co-rreetlv. Actlon R~uln)d By ~nuhtctu,."r <1' Rppllr.JthlA) Vendor

Ro"';owBy

""" ...... _- .. " " IV ....

evaluaciÓn de un programa de …biblio3.url.edu.gt/publi/tesis/2001/02/04/guerra-ligia.pdf ·...

Documents