evaluación de procesos del programa 021 desarrollo ... · informe final de procesos 2016...
TRANSCRIPT
Evaluación de Procesos del Programa 021 Desarrollo Ganadero
Informe Final de Procesos
2016 EVALUACIÓN DE PROCESOS PROGRAMA 021 SDR
IBS CONSULTING GROUP INSTANCIA EVALUADORA: IBS CONSULTING GROUP MÉXICO
2
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
GLOSARIO DE TÉRMINOS
SDR: Secretaría de Desarrollo Rural del Gobierno del Estado de Campeche
PbR: Presupuesto Basado en Resultados
GbR: Gestión Basada en Resultados
PDG: Programa de Desarrollo Ganadero (021)
MIR: Matriz de Indicadores para Resultados
MML: Modelo de Marco Lógico
PND: Plan Nacional de Desarrollo
PED: Plan Estatal de Desarrollo
SAGARPA: Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación
INEGI: Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
CONEVAL: Consejo Nacional de Evaluación de la Política Pública de Desarrollo Social
POA: Plan Operativo Anual
SEI: Sistema de Evaluación Integral
SIAP: Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera
PIB: Producto Interno Bruto o Producto Interior Bruto
CONAPO: Consejo Nacional de Población
COESPO: Consejo Estatal de Población
FAO: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura
3
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................................... 4
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 5
1.1 Marco Normativo ........................................................................................................................................ 8
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA ............................................................................................ 10
2.1 Antecedentes de la Evaluación .............................................................................................................. 16
2.2 Impactos y principales resultados del Programa ................................................................................. 16
2.3 Objetivos de la evaluación ...................................................................................................................... 16
CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO Y METODOLOGÍA .......................................................................................... 19
3.1 Diagnóstico del Programa .............................................................................................................................. 19
3.2 Situación Actual (Evidencia: Diagnóstico del Programa Sectorial 2016) ............................................... 19
3.3 Contexto y condiciones de la operación ...................................................................................................... 25
3.4 Identificación de procesos operativos del PDG .......................................................................................... 38
3.5 Metodología de la evaluación de procesos del PDG ................................................................................. 44
4. HALLAZGOS Y RESULTADOS ...................................................................................................................... 79
5. ANEXOS ......................................................................................................................................................... 98
4
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
RESUMEN EJECUTIVO
Este documento de informe presenta el análisis y las conclusiones de la evaluación realizada a una
de las funciones que dentro del Programa Presupuestario 021 “Desarrollo Ganadero”, lleva a cabo
la Secretaría de Desarrollo Rural del Gobierno del Estado de Campeche (SDR).
La SDR desempeña un papel prioritario y de impacto para la ejecución de programas que tienen por
objeto detonar el sector productivo de la entidad, por lo que el presente informe permite analizar
sistemáticamente los impactos potenciales de los instrumentos operativos y de la toma de
decisiones institucional, fomentando que estos sean más transparentes y racionales.
El objetivo general de la evaluación ha sido examinar en qué medida la operación del programa ha
favorecido el logro de sus metas y la consecución de sus propósitos. El análisis permitió conocer
los factores que sustentan la implementación, enfatizando en su dinámica de operación, de manera
que los resultados podrán ser utilizados para hacer ejercicios comparativos de su gestión y medición
en el tiempo.
El informe incluye una nota introductoria y posteriormente, la información que describe las
principales características y la estructura operativa del “Programa Presupuestario 021 Desarrollo
Ganadero”. En el resto del documento se presentan los resultados del análisis, así como sus
conclusiones y recomendaciones.
5
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
1. INTRODUCCIÓN
La Evaluación de Procesos de los Programas Públicos representa una herramienta útil para
explicar y comprender el éxito o fracaso de las intervenciones públicas en una región y
sector determinadas, a través de las cuales se busca resolver un problema social. La
implementación de estrategias es un acto de interés que se centra en reconocer la
capacidad de articular la acción conjunta de los actores involucrados; identificar las
dinámicas locales e institucionales en que se aplican los programas; y de manera
específica, en registrar y examinar los procesos que orientan y guían la operación para
lograr los objetivos que se propone alcanzar el Programa; este conjunto de aspectos
integran una de las principales áreas de estudio de la política pública (Pressman y
Wildavsky, 1973). De esta manera, el diseño de los procesos es puesto a prueba al entrar
en la realidad cotidiana de funcionamiento, exigiendo su valoración para hacer los ajustes
que permitan mejorar el desempeño y resultados.
Conocer y comprender la operación de un programa presupuestario conlleva una
oportunidad de identificar los aspectos que permiten mejorar o potencializar sus resultados
con el fin de modificar, de manera positiva las condiciones de la población atendida. Esta
situación es congruente con la adopción de la Gestión para Resultados (GpR) como uno de
los cambios institucionales más recientes e innovadores en la Administración Pública (FAO,
2015); interesado en incorporar modelos e instrumentos que permitan medir los efectos
reales de las acciones públicas como parte de una cultura organizacional, directiva y de
desempeño institucional, como lo es el Presupuesto basado en Resultados (PbR) en el
marco de la administración estatal en la que la Secretaría de Finanzas y la Secretaría de la
Contraloría del Gobierno del Estado de Campeche conforman la presupuestación y
vigilancia del gasto público respectivamente, instrumentando un modelo metodológico de la
GpR que refuerza la preocupación por sustentar con evidencias, la eficacia de las políticas
públicas y sus programas.
Bajo este esquema, se busca garantizar que los recursos públicos se asignen
prioritariamente a los programas que generen más beneficios a la población y se corrijan
los aspectos necesarios en aquéllos que no están funcionando de manera correcta. Una
forma de lograr mejores resultados en los programas es a través de la revisión y mejora de
la gestión operativa bajo ejercicios de evaluación de sus procesos. De acuerdo con el
Modelo de Términos de Referencia para la Evaluación de Programas de Desarrollo Social
2013 del Coneval, este tipo de evaluación permite que una actor externo al Programa
6
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
obtenga información y realice un análisis que concluya si su estructura lógica opera en
realidad o no; dónde y por qué hay cuellos de botella; en qué puntos hay que mejorar la
comunicación interna o externa; si se genera o no la información que necesitan los
responsables; y cómo y cuándo la gestión detallada permite que opere correctamente y que
obtenga resultados. Las evaluaciones de procesos no realizan una medición de efectos o
impactos, pero entregan elementos pertinentes para hacer que la gestión sea más eficaz y
eficiente, y por lo tanto que crezcan los impactos y mejore el costo/beneficio de la acción
pública.
En este informe se presentan los resultados de la Evaluación de Procesos 2016 del
Programa 021 “Desarrollo Ganadero”. La evaluación ha sido diseñada a partir de la
metodología para la Evaluación de Procesos diseñada por el Consejo Nacional de
Evaluación de la Política Social (Coneval), conforme con los Términos de Referencia (TR)
vigentes.
El Objetivo General de la evaluación es realizar un análisis sistemático de la operación del
Programa con la finalidad de conocer las características de sus procesos, examinar sus
ventajas y especificar la problemática a la que se enfrenta. Adicionalmente, los objetivos
específicos son los siguientes:
- Describir la operación del Programa por medio de sus procesos operativos en los
distintos niveles en los que se llevan a cabo;
- Valorar la medida en que los procesos operativos del Programa son eficaces,
oportunos, suficientes y pertinentes para el logro de sus objetivos:
- Identificar y describir los problemas que obstaculizan la operación del Programa de
Desarrollo Ganadero, así como las buenas prácticas que fortalecen la capacidad de
operación del mismo,
- Determinar la medida en que los procesos manifestados en la normatividad del
programa son adecuados y aplicables o bien, deficientes o insuficientes para lograr
los objetivos planteados;
- Determinar los factores principales que permitan obtener los elementos para definir
la readecuación tanto de la normatividad aplicable, como de los procesos operativos
en la práctica.
- Retroalimentar tanto a la Secretaría de la Contraloría, como a la Secretaría de
Finanzas del Gobierno del Estado de Campeche con respecto a los instrumentos de
evaluación y la disponibilidad y calidad de la información necesaria para la
7
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
evaluación, a fin de que se modifiquen o adecúen los Programas del Gobierno
Estatal.
La metodología empleada incluye el análisis de gabinete y de información recabada
mediante trabajo de campo. Con ello, se busca comparar lo establecido en la normatividad
del programa con la implementación que en la práctica se realiza. Se ha empleado el
modelo de procesos establecido por el Coneval, que incluye los siguientes temas:
planeación, difusión, solicitud de apoyos, selección de solicitudes, producción de apoyos,
distribución, entrega y finalmente, seguimiento de los apoyos.
8
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
1.1 Marco Normativo
El principal elemento de marco jurídico es la Ley General de Desarrollo Social aprobada en
2004 establecida en México para llevar a cabo la evaluación sistemática de la gestión
pública de la política de desarrollo social, así como de los programas y acciones mediante
los cuales ésta se ejecuta.
Con esta definición normativa, la evaluación se convierte en una estrategia que, además de
fomentar una cultura de transparencia y rendición de cuentas, contribuye a la mejora
constante de los programas, planes y políticas vinculadas al desarrollo social. La Ley
establece que el objetivo de la evaluación de la política de desarrollo social es revisar
periódicamente el cumplimiento del objetivo social de los programas, metas y acciones de
la misma, para corregirlos, modificarlos, adicionarlos, reorientarlos o suspenderlos total o
parcialmente.
Los Lineamientos generales para la Evaluación de los Programas Federales de la
Administración Pública Federal emitidos en 2007 por el Coneval, establecen en su numeral
décimo sexto, fracción I, inciso c, los diferentes tipos de valuación, entre los que se
encuentra la Evaluación de Procesos; dirigida a analizar mediante trabajo de campo si el
programa lleva a cabo sus procesos operativos de manera eficaz y eficiente y si contribuye
al mejoramiento de la gestión.
De acuerdo con el Modelo de Términos de Referencia para la Evaluación de Procesos de
Programas de Desarrollo Social 2013 del Coneval, la información de este tipo de Evaluación
proviene de una revisión cuidadosa de documentos y reportes, así como de entrevistas con
funcionarios y agentes ligados al Programa respecto a su función específica, cómo
participan, con qué información cuentan, qué productos o servicios reciben y cuáles
entregan, y de manera general, cuál es el desempeño del proceso en el que intervienen; a
través de la evaluación es posible detectar los problemas operativos enfrentados en la
práctica, que pueden incidir en el logro de las metas; y profundiza en el estudio del
funcionamiento y la organización de los programas. La Evaluación de Procesos es así la
más apropiada para obtener información que contribuya a la mejora de la gestión, al aportar
observaciones y recomendaciones pertinentes y viables (material, técnica y
normativamente), con base en el análisis de la operación real del programa en los diferentes
contextos en los que se desarrolla, contextos que involucran factores económicos, sociales,
políticos, geográficos, demográficos y culturales, y cuya relevancia sólo puede identificarse
durante el análisis de la operación del Programa. La Evaluación de Procesos permite
9
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
verificar si la normatividad es operable a la vez que permite documentar las buenas
prácticas y retos de la operación.
10
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA
El Programa 021 “Desarrollo Ganadero” (PDG) es un programa presupuestario que
originalmente estaba integrado por la Subsecretaría de Fomento Pecuario, Dirección de
Fomento Ganadero, la Dirección de Fomento de Especies Menores y Dirección de
Campañas Zoosanitarias, adscritas a la Secretaría de Desarrollo Rural del Gobierno del
Estado de Campeche; la presente evaluación tiene como alcance de revisión normativa a
los departamentos clave en la operación del Programa, abarcando tanto la Dirección de
Fomento de Especies Mayores y la Dirección de Fomento de Especies Menores, como la
Dirección de Campañas Zoosanitarias; sin embargo a nivel de investigación de campo el
estudio implica únicamente al padrón de beneficiarios de las Direcciones de Fomento de
Especies Mayores y de Especies Menores, organizando el Recurso Humano en función de
la demanda de apoyos y componentes del Programa 021, cabe destacar que actualmente,
la Coordinación de Evaluación y Seguimiento, anteriormente la Dirección de Planeación,
Proyectos, Evaluación y Seguimiento de Programas es la encargada de diseñar y evaluar
a nivel presupuestal el Programa y su evaluación con respecto al cumplimiento de metas,
por lo que en el presente documento, bajo los lineamientos generales para la evaluación de
Procesos del Coneval, se puntualizarán los diferentes procedimientos y procesos clave del
Programa 021 en función de su operación y las áreas encargadas de su ejecución de
manera directa.
El PDG es un programa de cobertura estatal que opera desde el año 2010, inicialmente
bajo el nombre de “Programa de Fomento Ganadero”, posteriormente desde el año 2016,
operó con el nombre de “Desarrollo Ganadero”.
Con base a la Matriz de Indicadores para Resultados 2016 (SDR, 2016), el Programa tiene
como FIN: “Fomentar las condiciones para la reconversión de las actividades del sector agrícola y pecuario para propiciar el desarrollo rural competitivo” y, a nivel de
Propósito, el Programa tiene como objetivo: “Productores rurales pecuarios incrementan su nivel de ingreso mediante la capitalización de sus unidades económicas y el desarrollo de sus capacidades”. Lo anterior, con base a la atención del Problema que identifica el Programa en su Árbol de
Problemas, el cual se expresa como: “Baja producción y baja productividad pecuaria”,
situación que ocasiona un bajo nivel de competitividad de los productores, disminución de
ingresos, desarrollo insostenible del sector y baja calidad de los productos.
11
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
La Secretaría de Desarrollo Rural del Gobierno del Estado de Campeche (SDR) es
responsable de coordinar a nivel estatal el Programa de Desarrollo Ganadero (PDG), como
“Instancia Ejecutora” y, por diseño, el esquema de ejecución es estatal, lo que implica que
los gobiernos municipales (generalmente a través de las ventanillas municipales de la SDR),
bajo el enlace de la Coordinación de Regiones, participen tanto en la operación como en la
difusión del Programa.
Otro aspecto central del diseño del Programa es la corresponsabilidad, ya que se prevé que
los recursos destinados a cada acción de productividad y fomento de la actividad ganadera
tanto de especies mayores como de especies menores provengan tanto de recursos
estatales como del sector privado a través de la coparticipación activa de los productores
ganaderos y de los beneficiarios. La premisa básica del Programa es que el ejercicio
presupuestal fomente la corresponsabilidad de los distintos actores y bajo esa lógica
puedan lograrse inversiones más racionales, equitativas y de mayor impacto.
La cobertura del Programa es estatal, tanto en zonas urbanas como rurales. Las acciones
se destinan al conjunto de población que conforma a los Productores Ganaderos tanto de
mayor desarrollo como de menor capacidad productiva que requieran recursos para
mejorar, fortalecer, equipar y asegurar el desempeño de la actividad ganadera,
principalmente bajo un enfoque de contingencia, fungiendo como un mecanismo de
mitigación de daños ocasionados por problemas externos al desarrollo de la actividad,
como: fenómenos climatológicos, sequías extremas, inundaciones, catástrofes y factores
epidemiológicos, como mecanismo complementario de otros Programas de la
Administración Pública Federal encaminados al incremento de la productividad y del hato
ganadero. El Programa, de acuerdo a sus procesos de otorgamiento de apoyo, brinda
prioritariamente atención a los productores en condiciones de alta marginación
pertenecientes a Uniones Ganaderas y/o que participan activamente en el registro de
productores (SINIGA, UPP) de los municipios del interior del Estado de Campeche.
De acuerdo a la Matriz de Indicadores para Resultados del Programa 021 (SDR, 2016) el
Programa entrega los siguientes tipos de apoyo: 1) Actividades ganaderas fortalecidas mediante apoyos y servicios y 2) Actividades apícolas fortalecidas mediante apoyos y servicios. En ambos casos, el Programa basa la entrega de bienes y servicios a partir de los siguientes
elementos según sea el caso:
12
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Cuadro 1. Componentes y Acciones del Programa
Programa: 021 Desarrollo Ganadero 2016
Componentes Rubros de Apoyo Obra/Acciones
1. Actividades
ganaderas
fortalecidas
mediante
apoyos y
servicios
Equipamiento Entrega de apoyos a través de insumos ganaderos
Insumos ganaderos Entrega de apoyo con melaza
Insumos ganaderos Entrega de apoyo con semilla para pasto resistente a la
sequía a productores
Capacitación/Asistencia técnica Capacitar a productores con acciones de transferencia de
tecnología para mejoramiento genético y de productividad
2. Actividades
apícolas
fortalecidas
mediante
apoyos y
servicios.
Insumos apícolas Adquisición y entrega de azúcar
Insumos apícolas Adquisición y entrega de acaricidas
Equipamiento Adquisición y entrega de equipo apícola
Capacitación/Asistencia técnica Apoyo para capacitación y asistencia técnica a la apicultura
Infraestructura/Equipamiento Apoyo para modernización de centros de acopio
Fuente: Elaboración propia con información proporcionada por la Dirección de Fomento de Especies Mayores y la Dirección de Fomento
de Especies Menores
F u e n t e : S e g u n d o I n f o r m e d e G o b i e r n o
Programa de insumos ganaderos 2016
PROGRAMA CONCEPTO UNIDAD DE
MEDIDA CANTIDAD BENEFICIARIOS
INVERSIÓN
(PESOS)
Fortalecimiento a las
actividades ganaderas
Entrega de melaza para
apoyo a productores
ganaderos
Toneladas 750 1,731 600,000
Establecimiento de
parcelas demostrativas de
pastos de corte resistentes
a la sequía
Toneladas 536 130 134,150
Acciones de transferencia
de tecnología para
mejoramiento genético y
de productividad
Talleres 12 120 126,585
Convenio con el
COPOFECAM “Control de
movilización y trazabilidad
del ganado bovino en el
Estado”
Convenio 1 14,319 1,391,814
ESTADO 16,300 2,252,549
13
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Cuadro 2. Tipos de apoyo y distr ibución de los montos de apoyo
Programa de insumos ganaderos 2016 por municipio
MUNICIPIO
ALAMBR
E DE
PÚAS
(ROLLOS
)
LAMINA
S DE
ZINC
MALLA
BORREGUER
A
MALLA
GALLINER
A
ASPERSOR
A MANUAL
CERD
O
PELÓN
PAVO
S
AVES DE
POSTUR
A
BENEFICIARIO
S
INVERSIÓN
(PESOS)
ESTATAL
Calakmul 825 520 185 7 35 1 100 250 394 628,287
Calkiní 400 270 80 5 450 563 266,356
Campeche 975 1,220 195 2 26 2 450 8550 1,346 1,001,661
Candelaria 3,043 1,050 180 11 62 1 6000 1,016 1,844,470
Carmen 2,824 1,407 204 5 65 3500 1,002 1,614,930
Champotón 1,821 1,910 585 74 2 100 1250 2,034 1,473,276
Escárcega 1,946 1,150 175 9 107 1 2750 1,498 1,255,205
Hecelchaká
n 290 400 45 14 2 670 7000 447 510,435
Hopelchén 830 1,010 20140 22 1 100 500 428 621,965
Palizada 570 90540 2525 28 228 342,254
Tenabo 114 40150 65 1 4 1 80 500 248 162,984
ESTADO 13,638 9,627 1,879 35 442 11 1,500 30,750 9,204 9,721,823
Fuente: Segundo Informe de Gobierno, Dirección de Especies Mayores SDR
Cuadro 3. Tipos de apoyo y distr ibución de los montos y porcentajes de apoyo por fuente de f inanciamiento.
Apoyos para el fomento de la actividad pecuaria
PROGRAMA CONCEPTO UNIDAD DE
MEDIDA CANTIDAD BENEFICIADOS
INVERSIÓN
(PESOS)
Fortalecimiento a las
actividades ganaderas
Entrega de melaza para apoyo a productores
ganaderos Toneladas 750 928 600,000
Establecimiento de parcelas demostrativas
de pastos de corte resistentes a la sequía Toneladas 536 130 134,150
Acciones de transferencia de tecnología para
mejoramiento genético y de productividad Talleres 12 120 240,000
Campañas zoosanitarias.
Sanidad pecuaria a/
Convenio con el COFOPECAM "Control de
movilización y trazabilidad del ganado bovino
en el Estado" b/
Convenio
TOTAL 1,298 1,178 $974,150
Fuente: Segundo Informe de Gobierno, Dirección de Especies Mayores SDR
14
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Cuadro 4. Apoyos para la producción de miel
Fuente: Segundo Informe de Gobierno, Dirección de Especies Menores SDR
Cuadro 5. Total de beneficiarios del PDG
PROGRAMA COMPONENTE BENEFICIARIOS
(UNIDAD)
CANTIDAD DE
BENEFICIARIOS
021 Desarrollo Ganadero Actividades ganaderas fortalecidas
mediante apoyos y servicios Personas 10,382
021 Desarrollo Ganadero Actividades apícolas fortalecidas
mediante apoyos y servicios Personas 8,436
TOTAL 18,818
Fuente: Elaboración propia con información de la Dirección de Especies Mayores SDR
La mecánica operativa y los principales procesos del Programa se presentarán en el
Capítulo 4. Sin embargo, vale la pena señalar que, conforme a la normatividad vigente, para
obtener los apoyos del Programa, los potenciales beneficiarios deben hacer una solicitud
explícita, mediante un oficio e ingresarla en las ventanillas previstas por la instancia
ejecutora en las delegaciones regionales de la SDR o bien, ante las oficinas administrativas
de la institución. Posteriormente, se realiza un proceso de análisis de elegibilidad con base
en diversos criterios, principalmente de disponibilidad presupuestal. El resultado del
proceso de selección es notificado a los solicitantes y se inicia el proceso de entrega de
APOYO CONCEPTO PRODUCTORES BENEFICIADOS
Apoyo para la alimentación de las colmenas en el período crítico
de floración
Adquisición de azúcar 5,138
Equipamiento apícola
Bancos desoperculadores y extractore de acero inoxidable
237
Feria de la miel Conferencias, talleres y cursos de capacitación,
exposición y venta de equipo y materiales de uso en la apicultura
2,000
Programa de coejercicio
Bancos desoperculadores y extractores de acero inoxidable, alzas mieleras, cajas para
cámara de cría, charolas salva miel, estampadora de cera y tambores fenolizados
109
Tratamientos para el control de
parásitos
Apistán y tomil cristales, para control de parásito varroa
902
TOTALES 8,436
15
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
recursos y entrega de las acciones de desarrollo ganadero, los cuales se efectúan
principalmente mediante vales canjeables directamente con proveedores, otorgando mayor
transparencia y simplificación a los procesos de entrega de apoyos del Programa.
16
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
2.1 Antecedentes de la Evaluación
La presente evaluación se fundamenta en la Invitación a Cuando Menos Tres Personas,
para la contratación de la Evaluación de Procesos del Programa de Desarrollo Ganadero
2016, la cual fue revisada por la Coordinación de Evaluación y Seguimiento de la Secretaría
de Desarrollo Rural conforme a la normatividad vigente.
De acuerdo con el Modelo de Términos de Referencia para la Evaluación de Procesos de
Programas de Desarrollo Social, la evaluación de procesos es adecuada al inicio de una
gestión, o antes de realizar una reforma importante, pero también después de contar con
una Evaluación de Diseño o de Consistencia y Resultados. No obstante, otros tipos de
evaluación a las que se somete un Programa también pueden generar evidencia de la
necesidad de revisas los procesos para mejorar su desempeño.
2.2 Impactos y principales resultados del Programa
El Programa 021 PDG carece de ejercicios previos de evaluaciones externas desde su
creación (2010), siendo ésta evaluación de procesos el primer ejercicio de validación de
efectividad de los procesos y prácticas en la operación del Programa, se recomienda
realizar evaluación de Diseño, debido a que ésta constituye el primer marco evaluativo en
la concepción de un Programa y representa las bases para posteriores tipos de
evaluaciones que puedan generar información pertinente para la readecuación de
Programas.
2.3 Objetivos de la evaluación
En concordancia con los Términos de Referencia para la Evaluación de Procesos del PDG
2016, se definen los siguientes objetivos:
- Describir la operación del Programa por medio de sus procesos operativos en los
distintos niveles en los que se llevan a cabo;
- Valorar la medida en que los procesos operativos del Programa son eficaces,
oportunos, suficientes y pertinentes para el logro de sus objetivos:
- Identificar y describir los problemas que obstaculizan la operación del Programa de
Desarrollo Ganadero, así como las buenas prácticas que fortalecen la capacidad de
operación del mismo,
- Determinar la medida en que los procesos manifestados en la normatividad del
17
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
programa son adecuados y aplicables o bien, deficientes o insuficientes para lograr
los objetivos planteados;
- Determinar los factores principales que permitan obtener los elementos para definir
la readecuación tanto de la normatividad aplicable, como de los procesos operativos
en la práctica.
- Retroalimentar tanto a la Secretaría de la Contraloría, como a la Secretaría de
Finanzas del Gobierno del Estado de Campeche con respecto a los instrumentos de
evaluación y la disponibilidad y calidad de la información necesaria para la
evaluación, a fin de que se modifiquen o adecúen los Programas del Gobierno
Estatal.
Como se establece en los Términos de Referencia, el presente documento consiste en
el Informe Final de la Evaluación de Procesos del Programa de Desarrollo Ganadero
2016. En el primer apartado se abordan los antecedentes del PDG, se profundiza en el
diagnóstico del Programa, con base en el análisis de los aspectos básicos de Diseño: el
problema a atender, sus causas y efectos, y objetivo general y específicos; se describe
la metodología para identificar y cuantificar a la población que presenta el problema; se
presentan datos de la cobertura: población potencial, objetivo y atendida, tipos de apoyo,
normatividad e instancias participantes. Asimismo, se detalla la metodología de la
evaluación soportada en el Modelo General de la Evaluación de Procesos integrado por
el Coneval; además de presentar el diseño muestral y la estrategia de trabajo en campo
con los instrumentos de recolección de información para diferentes actores ubicados en
diversos contextos geográficos.
En la segunda sección del documento se presenta la descripción de la operación del
programa mediante los procesos establecidos en su normatividad, que conducen a la
generación y entrega de los bienes y servicios para el cumplimiento de los objetivos del
programa. Posteriormente, se presenta un capítulo de hallazgos y resultados que permite
detectar fortalezas y áreas de oportunidad en la operación del Programa.
Complementariamente, se elabora un capítulo de conclusiones y recomendaciones para
fortalecer la mecánica operativa general del programa, puntualizando aspectos específicos
de cada proceso, dentro del capítulo se propone una estrategia de implementación de las
recomendaciones con base en los recursos humanos, materiales, financieros e
institucionales disponibles; la situación actual y la esperada después de la instrumentación
de las recomendaciones.
18
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
La última sección de la evaluación corresponde a los anexos, entre los cuales se presenta
el esquema de equivalencias de los procesos del Programa con los del Modelo General del
Coneval; se hace una propuesta de modificaciones a la normatividad para mejorar la gestión
operativa general, así como aspectos concretos de los procesos. Dentro de esta sección se
incorpora el análisis FODA del programa que condensa las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas enfrentadas por el programa y se detallan las recomendaciones
generales y específicas para cada aspecto; se incluye un análisis del Sistema de Monitoreo
e Indicadores de Gestión; y se hace una valoración de las capacidades de la institución para
diseñar, ejecutar y dar seguimiento a los proyectos.
19
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO Y METODOLOGÍA 3.1 Diagnóstico del Programa
El Programa de Desarrollo Ganadero (PDG) otorga apoyos de insumos, infraestructura y
equipamiento a productores ganaderos de especies mayores y de especies menores con
el objetivo de “Fomentar las condiciones para la reconversión de las actividades del sector agrícola y pecuario para propiciar el desarrollo rural competitivo”. Estos apoyos
se otorgan de forma anual, buscando distribuir los apoyos de forma equitativa en la
cobertura y alcance de los beneficios, para mejorar las condiciones de producción ganadera
en la mayor cantidad de beneficiarios posibles bajo un esquema interinstitucional del sector
público y privado mediante diversos esquemas de aportación.
El Programa da prioridad a los productores que se encuentran en situaciones sociales y
económicas adversas a causa de emergencias epidemiológicas o desastres climatológicos.
3.2 Situación Actual (Evidencia: Diagnóstico del Programa Sectorial 2016)
El Estado de Campeche cuenta con una extensión territorial de 57.924 km2, que
corresponde el 3,0% del territorio nacional, es una de las tres entidades que conforman la
Península de Yucatán. Su población total, según cifras del Instituto Nacional de Estadística,
Geografía e Informática, es de 899,931 habitantes (Entrevista Intercensal, INEGI 2015).
Desde el punto de vista físico, Campeche se encuentra en una posición de transición entre
la selva tropical del Petén guatemalteco y la selva baja caducifolia del extremo norte de la
península de Yucatán, así mismo es el primer lugar nacional en producción de zapote,
captura pesquera de jurel, producción de miel, producción de petróleo crudo y gas natural.
En el estado de Campeche, el recurso agua está presente a lo largo de su territorio y está
clasificado en la región Hidrológica Grijalva-Usumacinta ubicada al sur y al oeste de la
entidad. En ella se concentra la mayor cantidad de corrientes y cuerpos de agua del Estado
(ríos Candelaria, Usumacinta, Salsipuedes, Palizada, Pejelagarto y Manantel; las lagunas
de Términos, Pom y Panlao) y en la Región Yucatán Oeste (Campeche), la más extensa
con 43.37% de la superficie estatal, localizada al centro de la entidad; se ubican las Cuencas
Cerradas y Río Champotón entre otros, albergando las corrientes Champotón, Las Pozas y
Desempeño, así como los cuerpos de agua E. Sabancuy, laguna Noh (Silvituc) y laguna
Chama-ha (SEMARNAT, 2008a).
20
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
La Región Yucatán Norte (Yucatán) ubicada al norte del estado, está integrada sólo por la
Cuenca Yucatán, que no tiene corrientes y cuerpos de agua importantes. Sin embargo, al
Este de la región (Quintana Roo), cuenta con las Cuencas Cerradas y Bahía de Chetumal,
así como las corrientes Escondido y Azul, además del cuerpo de agua L. Noha.
El suelo de Campeche está formado por diferentes asociaciones edáficas, con suelos de
tipo Solonchk, Histosol, Gleysol, Litosol, Redzina, Luvisol, predominando las asociaciones
en las que el suelo primario son las redzinas (INEGI, 2005b).
El estado cuenta con una gran diversidad de vegetación, por ejemplo, en la zona costera
se encuentra el mangle, arbusto característico de zonas pantanosas, tules y pastizales. En
la región de la sierra ubicada en la zona suroeste del estado encontramos maderas
preciosas como: cedro, granadillo, caoba, pich y chacáh y árboles frutales como el chico
zapote que es utilizado para la extracción de chicle y mago, así como cultivos de maíz y
tomate de importancia en esta región (SAGARPA, 2015).
La región de selva es una de las más ricas en flora púes ésta se clasifica en selva baja
caducifolia, selva mediana subcaducifolia, selva baja perenifolia y subperenifolia con
especies maderables como: caoba, cedro, ciricote, granadillo, pich, palma de huano y
ramón, Palo de Tinte o Palo de Campeche, usado en la extracción de tintes naturales,
condimentos como: añil, moral, achiote, romero, perejil, mejorana y vainilla. Abundan los
árboles frutales como: mamey, nance, mango, plátano, ciruela, piña, melón, sandía, zapote,
guanábana, pitahaya, uspib, canistel, palmeras y flores (SAGARPA, 1991).
En suma, la gran biodiversidad del Estado presenta características particulares en cada una
de las regiones agroecológicas, integradas por ecosistemas como costa, sierra, valles,
selva, ríos y lagunas que representan diferentes fuentes de recursos para su
aprovechamiento.
3.2.1 Población y Nivel de vida Según el censo de población 2010, el 75% de la población total vive en localidades urbanas
y el 25% en rurales.
La población de Campeche representó el 0.7% de la población total de México en 2014.
El estado está dividido en tres regiones o zonas agroecológicas quedando integrado de la
siguiente manera:
ü Región sur. - Escárcega, Candelaria, Carmen y Palizada.
ü Región centro. - Hopelchén, Calakmul, Champotón y Campeche.
ü Región norte. - Tenabo, Hecelchakán y Calkiní.
21
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Según los resultados del Censo de Población y Vivienda 2010 realizado por el Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), Campeche contaba hasta entonces con un
total de 899,931 habitantes, de estos, 441,276 son hombres y 458,655 mujeres. La tasa de
crecimiento anual para la entidad durante el período 2005-2010 fue del 1.7% (Encuesta
Intercensal, INEGI 2015).
Las comunidades rurales están formadas principalmente por población adulta, misma que
por aspectos de salud, por ejemplo, ya no puede trabajar el campo. Asimismo, ciertos
municipios del Estado presentan índices importantes de marginación y pobreza, como lo es
el de Calakmul, con un alto grado de marginación; alto para Candelaria, Escárcega,
Hopelchén, Tenabo y Palizada, medio para Calkiní, Champotón y Hecelchakán, bajo para
Carmen y muy bajo en Campeche. Este abandono tiene implicaciones ambientales, como
incendios forestales por la acumulación de materia orgánica, cambio de uso de suelo de
agrícola a urbano o pastizales para la agricultura, erosión del suelo, entre otras.
La dispersión poblacional y del empleo ha ocasionado discrepancias en el desarrollo social
de los municipios del Estado. Según el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de
Desarrollo Social (CONEVAL), tanto la pobreza alimentaria (obtención de la canasta
básica), de capacidades (canasta básica, salud, educación) y de patrimonio (canasta
básica, salud, educación, vestido y vivienda) se redujeron ligeramente, quedando por
encima de los niveles nacionales de pobreza lo que indica un incremento en los niveles de
vida de la población y la mejora de sus condiciones de acceso a bienes y servicios.
Los indicadores de marginación, revelan que la marginación más alta se da en cuatro
municipios: Candelaria, Palizada, Hoeplchén y Calakmul (CONAPO, 2015), con un grado
de marginación Alto, lo que refleja la carencia de servicios como agua potable y acceso a
educación. Mientras que ocho municipios son considerados con un grado de marginación
media, y en dos baja y muy baja.
La población indígena es un grupo vulnerable, misma que representa el 23% de la población
estatal y, de ella, el 82% habla lengua maya y presenta los niveles más altos de
marginación, según datos del Censo de Población y Vivienda 2010, el estado de Campeche
presenta una disminución de la población indígena al registrar un total de 91 mil 094
personas que hablan lengua indígena en 5 años y más, lo que representa 2 mil 671
hablantes menos que en el año 2010 (INEGI, 2010).
22
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
3.2.2 Participación del sector agropecuario en el PIB En 2014 el PIB estatal tuvo un comportamiento negativo presentando un 3.71% menos al
pasar de 709,446 millones de pesos en 2013, a 691,744 millones en 2014 a precios
corrientes, del cual el 1% solamente corresponde a actividades primarias con un monto de
6,917 millones de pesos, el 85% a las actividades secundarias con 587,982 millones de
pesos y el 14 % restante a las terciarias con 96,844 millones de pesos.
Al 2015, el Estado de Campeche reportó un decremento del -6.6% en la variación porcentual
anual del PIB, del cual, manteniéndose la misma proporción de representatividad de los
principales sectores de actividad económica en la Entidad, aportando el 4.2% del PIB
Nacional.
3.2.3 Situación actual de la producción Ganadera La ganadería en el Estado tiene un alto potencial que no ha sido aprovechado debido a la
descapitalización y desánimo de las unidades productivas, derivando en unidades de
producción con deficiente infraestructura y equipo que permita facilitar operación de las
mismas, con aplicación de tecnología económicamente factible y sustentable.
En la actualidad la demanda de ganado para el mercado nacional e internacional presenta
un notable incremento, debido a la baja en los inventarios de ganado a nivel mundial,
principalmente en los Estados Unidos de Norteamérica, donde estos se encuentran en su
nivel más bajo de los últimos 50 años, como consecuencia de la sequía que durante varios
lustros ha venido afectando a gran parte de su territorio.
Ésta actividad económica es la que más extensión territorial ocupa en el estado. Los bovinos
generan el 58.2 por ciento del valor de la producción, con una producción al 2016 de 66,647
toneladas y un valor de la producción de $4 millones ,249 mil 967 (miles de pesos);
siguiendo en importancia las aves con 28.4 por ciento, con una producción de 26 mil 690
toneladas y un valor de la producción de $472 mil 359 (miles de pesos); los porcinos con
9.8 por ciento y una producción de 6 mil 957 toneladas, con un valor de la producción de
$177 mil 769 (miles de pesos); los ovinos con 3.6 por ciento, con un total de producción de
2 mil 732 toneladas y un valor de $71 mil 845 (miles de pesos) y los caprinos el 0.1 por
ciento que equivale a una producción anual de 73 toneladas, con un valor de un mil 442
(miles de pesos). Un alto porcentaje de la producción pecuaria del estado se comercializa
sin valor agregado. La actividad pecuaria presenta insuficiencias en infraestructura,
reproducción, genética, nutrición y en general la baja tecnificación. Las condiciones
agroclimáticas favorecen el desarrollo de ésta actividad al favorecer el establecimiento de
23
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
praderas inducidas, con alto potencial para la explotación ganadera. Así como, las
características geográficas favorecen la conservación del estatus zoosanitario. (SIAP,
2016).
Ésta misma se concentra en los municipios de Candelaria, Carmen, Champotón y
Escárcega con un total de 13,822 UPP, y Campeche, Hopelchén y Palizada con un total de
4,290 UPP.
Es desarrollada en una superficie de 1 millón 456 mil 753 hectáreas de pastos de las cuales,
652,057 corresponden a pastos naturales y 804,696 Has son de pastos cultivados según
datos de la SAGARPA, las cuales sostuvieron durante 2014 un inventario de 667 mil 575
cabezas de ganado bovino, 114 mil 867 de porcino y 158 mil 899 de ovinos.
El total del volumen de la producción pecuaria durante 2015 fue de 72 mil 717 toneladas
con un valor de la producción de 1 mil 637 millones 246 mil pesos respectivamente según
datos proporcionados por la SAGARPA (Servicio de Información Agroalimentaria y
Pesquera, 2015).
Como toda actividad económica, ésta presenta algunos factores que dificultan su adecuado
desarrollo:
Los productores reciben menos ingresos por sus productos respecto a los que perciben los
productores de estados vecinosDependencia de las condiciones climatológicas para
producir, susceptibles a sufrir embates de la sequía o inundaciones en algunas zonas.
Infraestructura y equipamiento insuficiente en las unidades y deficiente aplicación de
tecnología.Insuficientes recursos para apoyar obras de infraestructura para la
actividad.Inadecuado manejo de pastizales que ocasiona deficiencia en la alimentación.
3.2.4 Situación actual de la actividad Apícola La actividad apícola es un negocio competitivo y posee rentabilidad económica debido a los
requerimientos del mercado de exportación de la miel.
Dado el gran porcentaje de vegetación secundaria y de selva, la apicultura es una actividad
con alto potencial productivo para el desarrollo económico en zonas rurales y de alta
marginación en el estado.
Actualmente Campeche aporta el 15.5% de la producción de miel a nivel nacional; la gran
aceptación en el mercado europeo se da por sus propiedades organolépticas, originadas
por la flora nativa de la Península de Yucatán.
En 2015 se produjeron 7 mil 083.1 toneladas de miel y cera, de las que el municipio de
Champotón aportó el 24.6 por ciento, Hopelchén el 8.47 por ciento, Campeche el 35.29 por
24
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
ciento y Calakmul el 7.23 por ciento. El valor de la producción total de miel y cera fue de
226.3 millones de pesos (Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera, 2015).
Siendo esta producción exportada a países europeos como Alemania, Bélgica y Arabia
Saudita principalmente.
La actividad apícola reporta baja productividad por la disminución de la cobertura forestal
debido al incremento de las áreas agrícolas y ganaderas, uso de agroquímicos, la
saturación de apiarios circundantes a los núcleos de población, la baja tecnificación en su
sistema productivo, el insuficiente equipo apícola y la falta de material genético adaptado a
las condiciones de nuestra región.
3.2.5 Censo Apícola Los 11 municipios del estado de Campeche presentan desarrollo de la actividad apícola,
destacando el municipio de Hopelchén por presentar un mayor número de productores,
seguido del municipio de Champotón, Campeche y Calakmul. Cabe mencionar que, a pesar
de tener menor número de productores, Champotón cuenta con un inventario de colmenas
mayor que Hopelchén y Palizada con el menor desarrollo apícola.
A nivel estatal se tienen registradas 80 organizaciones apícolas, compuestas por 10,492
apicultores, con un inventario de 503,111 colmenas. Entre los municipios más destacados
por su importancia apícola figuran: Champotón, Hopelchén y Campeche con el mayor
número de colmenas y productores (Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera,
2015).
3.2.6 Sistemas de Producción Apícola Los sistemas de producción apícola son poco tecnificados y básicamente tradicionales, por
transferir los conocimientos del cuidado de las abejas de generación en generación.
La actividad apícola se ha enfocado primordialmente al aprovechamiento de la miel y la
cera. La primera es para su venta a los centros de acopio y la segunda es utilizada para su
autoconsumo, con las cuales se elaboran hojas de cera estampada para que las abejas
labren panales nuevos.
La baja productividad que presenta el sector apícola es consecuencia del deterioro de la
cobertura floral en el estado, aunado a la saturación de apiarios circundantes a los núcleos
de población, un bajo índice de tecnificación en su sistema productivo, apicultores de edad
avanzada, insuficiente equipo apícola, así como la falta de material genético (reinas)
adaptado a las condiciones de nuestra región, principalmente.
Las plagas y enfermedades como el pequeño escarabajo de la colmena en el estado de
25
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Yucatán, la escasa o nula floración al final de la época de lluvias y durante la de nortes y el
riesgo de huracanes, son amenaza que enfrenta esta actividad productiva.
3.3 Contexto y condiciones de la operación
La operación del Programa está en su mayoría documentada en sus Convocatorias, las
cuales contienen los lineamientos operativos del PDG en los cuales se establecen
elementos para comprender la operación de los procesos.
La Subsecretaría de Fomento Pecuario a través de la Dirección de Fomento de Especies
Mayores y la Dirección de Fomento de Especies Menores, es la unidad presupuestal (03)
encargada y responsable del diseño, organización y regulación de las acciones
encaminadas al otorgamiento de apoyos del PDG, y en general de su gestión operativa, en
coordinación y supervisión normativa de la Coordinación de Evaluación y Seguimiento. No
obstante, estos lineamientos han sido establecidos de manera general y a nivel empírico,
pues no existen Reglas de Operación ni Manuales de Procedimientos que conjunten una
serie de actividades directamente relacionadas con diversos procesos de la operación.
En efecto, se carece de un Manual que contenga procedimientos relacionados con los
procesos de planeación (planeación operativa, programación operativa, elaboración de
anteproyecto de presupuesto de la Secretaría de Finanzas, asignación presupuestal,
definición de Reglas de Operación, cuantificación de poblaciones potenciales en campo,
elaboración y actualización de lineamientos de operación, publicación de universo de
atención objetivo), solicitud de apoyos (supervisión y atención a solicitudes), selección de
beneficiarios (revisión y elegibilidad de beneficiario, actualización del padrón), entrega de
apoyos (integración de expedientes) y evaluación y monitoreo (recopilación, clasificación y
validación de información estratégica; revisión, actualización, calendarización y seguimiento
de la Matriz para Resultados).
En entrevistas con directivos de las unidades correspondientes a nivel central se señaló
que, pese a lo anterior, en los últimos años, la dependencia ha llevado a cabo mejoras en
sus procesos y procedimientos para hacer más eficiente la operación y ha implementado
diversos formatos únicos para homogenizar la integración de información de solicitudes de
apoyos y resultados obtenidos.
De este modo, se podría considerar que el contexto de operación a nivel central es
mejorable desde el punto de vista normativo y de estructura de diseño del Programa para
una operación con visión a mejores resultados. No obstante, debe tomarse en cuenta que
26
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
el PDG en tanto programa intersectorial tiene ante sí el reto de fortalecer la articulación con
otros actores del sector privado como proveedores que participan en su implementación.
Esto es particularmente relevante ante la posibilidad de una posible duplicidad de apoyos a
beneficiarios y la necesidad de asegurar la calidad de la información del padrón de
beneficiarios con la finalidad de identificar plenamente a detalle las características
socioeconómicas de la población atendida.
En el marco de la estrategia del Programa, cabe destacar que el PDG presenta una
alineación directa tanto al Plan Nacional de Desarrollo (PND 2013-2018), Plan Estatal de
Desarrollo vigente (2015-2021) y Programa Sectorial (2016-2021), a través de los siguientes
objetivos.
Objetivos del PND Estrategia Objetivos específicos
del PED
Objetivos del Programa Sectorial de
la SDR
Objetivos de la MIR-SDR 2016
4.1 Mantener la
estabilidad
macroeconómica del país
4.3.3 Promover el incremento de
la productividad con beneficios
compartidos, la empleabilidad y
la capacitación en el trabajo
6.2.1 Generar las
condiciones necesarias
para construir un sector
agroalimentario
productivo, competitivo,
rentable y sustentable
1. Incrementar la
producción y
productividad del sector
agropecuario en el
Estado
2. Fomentar la
tecnificación y dar
mayor valor agregado a
la producción
agropecuaria para
elevar la rentabilidad y
competitividad
3. Proporcionar a los
productores asistencia
técnica, capacitación y
transferencia de
tecnología
Fin: Fomentar las condiciones
para la reconversión de las
actividades del sector
agrícola y pecuario para
propiciar el desarrollo
competitivo
Propósito: Productores rurales
pecuarios incrementan su
nivel de ingreso mediante la
capitalización de sus
unidades económicas y el
desarrollo de sus
capacidades
Componentes: 0074 Actividades
ganaderas fortalecidas
mediante apoyos y
servicios
0092 Actividades apícolas
fortalecidas mediante
apoyos y servicios
0178 Elaborar planes de
trabajo de ejecución de los
programas ganaderos
0179 Entrega de apoyo con
melaza
Actividades: 0183 Entrega de paquetes
de especies menores a
productores
0184 Entrega de apoyos a
4.8 Desarrollar los
sectores estratégicos del
país
4.8.1 Reactivar una política de
fomento económico enfocada en
incrementar la productividad de
los sectores dinámicos y
tradicionales de la economía
mexicana, de manera regional y
sectorialmente equilibrada
4.8.5 Fomentar la economía
social
Objetivo 4.10 Construir
un sector agropecuario y
pesquero productivo que
garantice la seguridad
alimentaria del país
4.10.1 Impulsar la productividad
en el sector agroalimentario
mediante la inversión en el
desarrollo de capital físico,
humano y tecnológico
4.10.2 Impulsar modelos de
asociación que generen
economías de escala y mayor
valor agregado de los
productores del sector
agroalimentario
27
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
través de insumos
ganaderos
0749 Apoyo para
capacitación y asistencia
técnica a la apicultura
0232 Adquisición y entrega
de azúcar
0233 Adquisición y entrega
de acaricidas
0234 Adquisición y entrega
de equipo apícola
0235 Apoyo para
modernización de Centros
de Acopio
Fuente: Elaboración propia con información de la MIR, PND 2013-2018, PED 2015-2021 y PS 2016-2021.
Con base al análisis realizado, el Programa se encuentra alineado como institución a nivel
general con el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, con el Plan Estatal de Desarrollo
2015-2021 y con el Programa Sectorial 2016-2021, sin embargo, a nivel de la Operación
del Programa de Desarrollo Ganadero 021, la MIR presenta áreas de oportunidad y de
mejora, debido a que la alineación actual no obedece, al menos en redacción y medición
de indicadores, al marco rector de la estrategia nacional y estatal.
Si bien, el Programa 021 contribuye a “Mantener la estabilidad macroeconómica del país”, en el estricto sentido de fomentar una actividad productiva, así como “Desarrollar los Sectores Estratégicos del País”, desde el punto de vista de incidir de manera directa
en el sector Agroindustrial, considerado como un Sector Estratégico de “Industrias Clave”
con base a la clasificación de Sectores Estratégicos y Agendas Sectoriales de la Secretaría
de Economía y por último: “Contribuir un sector agropecuario y pesquero productivo que garantice la seguridad alimentaria del país”, así como de contribuir a la política
estatal conforme al objetivo “6.2.1 Generar las condiciones necesarias para construir un
sector agroalimentario productivo, competitivo, rentable y sustentable”, el marco del
Programa Sectorial plantea “1. Incrementar la producción y productividad del sector
agropecuario en el Estado”, “2. Fomentar la tecnificación y dar mayor valor agregado a la
producción agropecuaria para elevar la rentabilidad y competitividad” y “3. Proporcionar a
los productores asistencia técnica, capacitación y transferencia de tecnología”, lo cual no
se expresa de manera clave a nivel de Programa Presupuestario en los Objetivos de Fin y
Propósito de la MIR 2016 debido a que el Fin “Fomentar las condiciones para la reconversión de las actividades del sector agrícola y pecuario para propiciar el
28
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
desarrollo rural competitivo”, no se ve reflejado en el indicador “Tasa de crecimiento real anual del sector agropecuario en el período actual respecto al año anterior”, por
lo cual se considera correcto el indicador pero se sugiere reconsiderar la redacción del Fin,
pudiendo ser “Contribuir a aumentar la productividad mediante la inversión en las unidades de producción del sector agropecuario del Estado de Campeche”, logrando
a su vez, un cambio estructural a nivel de Propósito: “Productores rurales pecuarios incrementan su nivel de ingreso mediante la capitalización de sus unidades económicas y el desarrollo de sus capacidades”, lo cual se mide a partir de la fórmula
de variación porcentual de la producción en distintos períodos de tiempo, lo cual se
considera incorrecto, pues el nombre del indicador es: “Tasa de crecimiento real anual del sector ganadería”, lo que realmente significa que no hay parámetro comparativo del
nivel de ingreso de las unidades de producción, por lo cual se sugiere incluir otro indicador
de Propósito: “Productores pecuarios mejoran la base productiva y nivel de ingresos de sus unidades económicas”, lo cual podrá reflejar de manera objetiva que los
productores a nivel promedio, han mejorado su nivel de ingresos en un período de tiempo.
Debido a lo anterior y, partiendo del análisis de las “Actividades” en la Matriz de Indicadores
para Resultados del Programa Ganadero 021 (MIR, 2016), se sugiere, incluir actividades e
indicadores que permitan evaluar la calidad del Programa, lo cual no se ve reflejado en el
resumen narrativo de la MIR, pues no se observan actividades de seguimiento
postproducción o bien, de manera posterior a la entrega y aprovechamiento del apoyo
entregado por los “Componentes” del Programa, éste a partir de que los indicadores de
“Calidad” conforme a los lineamientos de la metodología de Marco Lógico de la
Organización de las Naciones Unidades para la Alimentación y la Agricultura (FAO), sugiere
que éstos deberán de medir las características del logro, es decir la satisfacción de los
beneficiarios de un programa presupuestario, ya que en el 100% de los indicadores de las
Actividades en la MIR, éstos miden la “Eficacia”, la cual con base a la misma metodología
mencionada anteriormente, mide la relación de lo realizado con lo planificado, no
observándose la comparación en varios períodos de tiempo del incremento en el nivel de
ingresos de los beneficiarios, incremento de su base productiva en promedio,
independientemente del cumplimiento del FIN general del Programa.
En lo que respecta a la opinión de los beneficiarios, el 96.36% de la población encuestada
afirma llevar más de 5 años en el padrón, tal como puede observarse a continuación:
29
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Elaboración propia
De igual forma, el 100% de la Población encuestada afirma haberse enterado del Programa
por medio de los canales de difusión oficiales, principalmente mediante las Direcciones
Regionales, que juegan un papel importante en la difusión de los beneficios del Programa
en los Municipios, situación que se confirma al observar que el 97.58% de la población
afirma conocer de qué dependencia proceden los apoyos (Secretaría de Desarrollo Rural,
Campeche):
Fuente: Elaboración propia
No obstante, tan solo el 37.58% de la Población encuestada afirma conocer el proceso de
selección del Programa, lo que contribuye a identificar oportunidades de mejora al proceso
de difusión y sus procedimientos correspondientes, ya que el 62.42% afirma desconocer
30
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
cómo fue seleccionado para recibir el apoyo del Programa.
Fuente: Elaboración propia
Sin embargo, el 100% de la población encuestada conoce perfectamente el canal de
solicitud de apoyos, confirmando conocer a su vez a los funcionarios y puntos de atención
correspondientes a sus áreas de cobertura, así como el 100% conoce qué documentos
debe de entregar para poder ser candidato del apoyo.
Por lo que se sugiere enfatizar en el proceso de difusión que gran parte de los apoyos
dependen de la disponibilidad presupuestal y, por lo tanto, del orden de solicitudes.
Es importante señalar que con base a los resultados obtenidos, la información de
levantamiento de campo de manera previa al Programa no se lleva a cabo durante el
proceso de Planeación, por lo que las principales necesidades que se atienden del
Programa depende en gran medida de las necesidades expresadas de manera colectiva a
través de las asociaciones representantes del sector correspondiente, más que de manera
directa de los beneficiarios mediante información socioeconómica para diseñar
componentes que cubran de manera efectiva la situación actual de los beneficiarios, lo cual
se puede verificar ya que el 99.4% de la población encuestada afirma que no le ha sido
requerida ninguna información socioeconómica:
31
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Elaboración propia
No obstante, el 33.5% de los beneficiarios afirma un servicio excelente en materia de
recepción de solicitudes y proceso de atención, un 47.6% expresó que fue bueno y tan solo
el 18.2% lo califica como regular.
Fuente: Elaboración propia
Dentro de la clasificación de apoyos entregados en la población encuestada se puede
identificar un 40.6% de alambre de púas, 25.3% de azúcar, 14.1% de láminas, 13.5% de
malla borreguera y 6.5% de timol.
En cuanto a la entrega de apoyos, un 71.2% calificó como buena la atención recibida por
parte de la instancia ejecutora, un 17.6% como excelente, un 10.6% como regular y
únicamente el 0.6% como malo.
32
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Elaboración propia
El 50.56% afirma que existió supervisión de manera posterior a la entrega de apoyo y el
49.4% manifiesta una opinión negativa, lo que sugiere que se requiere enfatizar los
procesos de evaluación y seguimiento de los beneficiarios en los procesos de post-
producción que permitan obtener indicadores que manifiesten una variación porcentual en
su nivel de ingresos, conforme se expresa en la MIR 2016.
Fuente: Elaboración propia
No obstante, a nivel general, el 69.4% de la población encuestada de los beneficiarios,
cuantifica con 4 puntos (calificación de 8 en escala de Likert), el grado de satisfacción con
la entrega de los apoyos, aunado a un 26.5% que califica con 5 (calificación de 10 en escala
de Likert) este proceso del Programa.
33
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Elaboración propia
Durante la valoración de las principales necesidades que presentan las unidades de
producción en el proceso de evaluación, se pudo identificar una clara alineación del
Programa con los requerimientos del sector, lo cual puede observarse al analizar las
peticiones de la Población Objetivo, tomando en consideración únicamente aquéllos
componentes para los que fue diseñado el Programa, debido a que existen otros Programas
destinados a atender otro tipo de necesidades en la población, situación acentuada en un
98.2% que afirma que los apoyos entregados corresponden a las necesidades que
presentan:
Fuente: Elaboración propia
34
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
35
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
36
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
37
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Elaboración propia
De manera general, el 62.9% afirma que no se integró un comité u organismo similar para
vigilar los procesos de calidad, lo cual es coherente con la población de similar proporción
que afirma que no se efectuaron trabajos de supervisión en campo, sin embargo, el 84.1%
afirma que les informaron de forma clara u comprensible el proceso de solicitud y entrega
de apoyos.
Lo anterior, contribuye a que el 70% de la población encuestada se encuentre satisfecha
con el servicio/trato que recibieron durante el proceso, aunque el 62.9% reporta que por
parte de la Secretaría a nivel central o sus direcciones municipales, no se constató de
ninguna forma, el grado de satisfacción, representando este ejercicio de evaluación, el
primer modelo de encuesta a beneficiarios que responda a estas interrogantes.
Es importante mencionar que como parte de los resultados obtenidos, el 96.5% afirma haber
reportado beneficios aunque éstos no se cuantifiquen mediante algún proceso en impactos
de productividad; el 63.5% expresa que los apoyos del Programa son apropiados y que, 4l
54.7 califica el Programa como bueno (Calificación 8 en Escala de Likert) junto con el 31.8%
que califica como excelente (Calificación 10 en Escala de Likert) los aspectos de solicitud y
entrega de apoyos del Programa 021; no obstante, de manera general, es importante tomar
en consideración que si bien los beneficiarios reportan que el Programa mejoraría
considerablemente en función de la cantidad de apoyos entregados y sus tiempos de
entrega, éstos obedecen a disponibilidad presupuestal, por lo que los hallazgos y
recomendaciones que a continuación se describen se centran únicamente en aquéllos
38
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
aspectos de la operación que pueden mejorarse desde un punto de vista factible a nivel
institucional.
3.4 Identif icación de procesos operativos del PDG y su equivalencia con los procesos generales de los Términos de Referencia
A continuación, se ilustra el Flujograma de Procesos Clave (Mapa de procesos) del
Programa 021 a nivel institucional y modelo de solicitud y entrega de apoyos, para
posteriormente realizar un análisis de cada fase del Programa, cabe mencionar, que este
modelo, ilustra las fases operativas que contienen equivalencia con los procesos generales
especificados en los Términos de Referencia de la Coneval para la Evaluación de Procesos
de Programas con la finalidad de describir gráficamente las distintas etapas del Programa
que fueron revisadas para posteriormente profundizar en las fortalezas y debilidades de
cada una de ellas:
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con la revisión normativa del PDG, se identifican la mayoría de los procesos del
Modelo de Términos de Referencia para la Evaluación de Procesos del CONEVAL en que
se basa este ejercicio, los cuales se sistematizan en el Anexo II referente a la equivalencia
de procesos del Modelo con los identificados en el PDG.
39
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
1) Planeación. La planeación del PDG se identifica en sus Convocatorias, las cuales
estipulan aspectos relacionados con la apertura programática a la que se vinculan
los rubros de atención establecidos en la MIR 2016. Estas son elaboradas o
adecuadas por la SDR a nivel central por la Subsecretaría de Fomento Pecuario a
través de la Dirección de Fomento de Especies Mayores y Dirección de Fomento de
Especies Menores en conjunto con la Coordinación de Evaluación y Seguimiento y
la Dirección de Campañas Zoozanitarias, conforme al proceso común de la mayoría
de los Programas Públicos en la Entidad y éstas se han mantenido con una
estructura estable en los últimos ejercicios, con cambios que han incidido en una
operación más eficiente, a pesar de que se carecen de Reglas de Operación oficiales
del Programa Estatal.
Con base a las entrevistas realizadas con personal de la Dirección de Especies
Mayores y la Dirección de Especies Menores, así como de la revisión física de
evidencia documental, el proceso de Planeación arranca su fase inicial en la que se
realizan los diagnósticos de las necesidades de la Población Objetivo y en general
del sector ganadero durante los últimos meses de cada ejercicio presupuestal, a
partir del cual se elabora el Documento “Presentación de Programa”, que resume los
entregables del Programa en alineación con el marco normativo del mismo para
pasar a la Coordinación de Evaluación y Seguimiento y proceder con la elaboración
de los documentos de Planeación como Anteproyecto Presupuestario, MIR,
Indicadores, Fichas Técnicas y turnar a la Secretaría de Finanzas para su
presupuestación y su distribución en montos mensuales y trimestrales conforme al
Programa Operativo Anual. Cabe destacar que a partir de la evidencia revisada, este
proceso se encuentra alineado a la Guía Metodológica para la Elaboración de
Anteproyectos Presupuestarios de la Secretaría de Finanzas, la cual rige y norma la
estructura de diseño de los Programas Estatales, no obstante, se carecen de
manuales bajo un “Modelo ¡ Gestión y Control por Procesos, el cual se define como:
un enfoque de reconversión de los procesos gubernamentales con un enfoque hacia
la mejora, el desempeño y los resultados (Penagos, Sergio, 2015), al igual que puede
describirse como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO
9000:2005), a través del cual, se estandaricen las actividades a realizar, indicadores,
formatos, control de documentos y documenten los productos a entregar en cada
40
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
fase operativa por los diversos responsables en la ejecución del Programa, así como
indicadores enfocados a medir el impacto de las acciones ejecutadas, acordes con
el objetivo a nivel de FIN y Propósito de la MIR del PDG, para lo cual, puede hacerse
referencia a la Guía para la Optimización, Estandarización y Mejora Continua de
Procesos (Secretaría de la Función Pública, 2016) y a los Lineamientos para la
Elaboración del Manual de Organización y Procedimientos de las Dependencias y
Entidades de la Administración Pública Estatal (Secretaría de Administración e
Innovación Gubernamental, Dirección de Capacitación y Desarrollo Administrativo,
2014), el cual tiene como objetivo el mejoramiento de la función pública, la revisión y
actualización de los sistemas, estructuras y procedimientos de trabajo en las
Dependencias y Entidades de la Administración Pública Estatal y su importancia
radica en reflejar las atribuciones de las unidades administrativas, dar cumplimiento
al marco legal y administrativo, con el propósito de lograr la modernización e
innovación de las dependencias de la administración pública estatal y aumentar su
eficiencia y eficacia con criterios uniformes y sistemáticos de organización, lo anterior
a que no se carece de actividades estandarizadas y procedimientos en los que se
indique los tiempos y entregables de cada sub fase homogenizada del proceso de
planeación: planeación estratégica, planeación anual, y planeación y programación operativa, principalmente a nivel de las unidades administrativas
encargadas de la operación: (03) Subsecretaría de Fomento Pecuario a través de
sus Direcciones de Fomento de Especies Mayores y Fomento de Especies Menores.
2) Difusión. La difusión del programa se identifica en las Convocatorias publicadas de
manera anual, en la que se establece que las ventanillas de atención de las
Direcciones Municipales de la Secretaría de Desarrollo Rural, son las encargadas de
realizar la promoción y difusión del Programa, informando las acciones
institucionales a realizar y las comunidades beneficiadas. Por otro lado, la SDR da a
conocer los servicios del Programa, a través de los diversos medios de comunicación
electrónicos e impresos. En el proceso participan para la estructura y diseño de los
mensajes de comunicación la Subsecretaría de Fomento Pecuario mediante la
Dirección de Fomento de Especies Mayores y la Dirección de Fomento de Especies
Menores, así como las Direcciones Municipales, de esta forma las primeras se
encargan del diseño de la estrategia y las segundas de la implementación a nivel de
41
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
las ventanillas de atención municipales y las diversas comunidades en co-
participación con las asociaciones locales de productores según corresponda. No
obstante, es importante señalar, que se carece de un Manual de Procedimientos que
defina el proceso de difusión al público objetivo, documento importante a nivel
normativo e institucional que permite definir los procedimientos, tiempos y
requerimientos necesarios para hacer llegar los entregables de cada Componente
del Programa a los beneficiarios, permitiendo a su vez, definir las diversas estrategias
de comunicación de acuerdo a las necesidades y particularidades de cada segmento
de la Población Potencial, Población Objetivo y Población Atendida, razón por la cual,
es de vital importancia la existencia de una base de datos actualizada de los
beneficiarios del Programa, que contenga todos los lineamientos socioeconómicos
establecidos por el Coneval en el desarrollo y ejecución de Programas de Desarrollo
Social, proceso que se vincula con el monitoreo de beneficiarios y seguimiento de
apoyos, el cual representa unos de los Aspectos Susceptibles de Mejora del PDG.
3) Solicitud de apoyos. Este proceso se encuentra normado únicamente por las
Convocatorias, las cuales establecen los criterios de solicitud, proceso de recepción,
puntos de atención, criterios de selección, requisitos a cubrir por parte de los
beneficiarios, esquema de co-participación económica entre los diversos actores del
Programa y lineamientos de entrega. Dentro de los hallazgos identificados, el
registro, almacenamiento y análisis de información estadística de carácter
estratégico para la inteligencia competitiva en el manejo de la información, es uno de
los aspectos mejorables del PDG que incide de manera directa en varios procesos
interconectados del sistema interno de control, ya que a nivel normativo, se sugiere
que en las ventanillas municipales y puntos de atención, se debe de capturar
información en tiempo real con datos del interesado, enviando información de
relevancia a las otras unidades administrativas a nivel central de la institución,
garantizando la transparencia y el monitoreo efectivo de los procesos del Programa.
4) Selección de beneficiarios. El proceso de selección de beneficiarios al igual que en
los procesos anteriores, se identifica en las Convocatorias de Apoyos. Cabe
mencionar que el Programa se encuentra abierto todo el año y que dependiendo de
la variedad de cada beneficio conforme a los Componentes de la MIR, se establecen
temporalidades de vigencia, al igual que los apoyos se dan con base a disponibilidad
42
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
presupuestal, priorizando aquéllas solicitudes que lleven más tiempo en procesos de
espera que no hayan sido atendidas en ejercicios anteriores, buscando la equidad
de las beneficios entregados; asimismo en las Convocatorias difundidas durante los
períodos de promoción del PDG, se establecen las ventanillas de atención y
procedimientos de seguimiento y solicitud de información de las solicitudes,
empoderando a cada Dirección Municipal a ser el responsable de atender a los
productores.
5) Producción de bienes y servicios (Ejecución). Parte de este proceso se establece
en la Convocatoria de apoyos, el proceso de producción de bienes y servicios puede
observarse a través de los procedimientos para la revisión de solicitudes, análisis de
apoyos entregados en períodos anteriores al ejercicio presupuestal, revisión de
presupuesto ejercido y por ejercer y finalmente en la integración de expedientes; sin
embargo, estos procedimientos no se encuentran documentados en ningún manual
de procedimientos o reglas de operación debidamente registrados y acreditados ante
la Secretaría de Administración e Innovación Gubernamental (SAIG).
6) Distribución y entrega de apoyos. Este proceso no se identificó dentro del PDG,
es decir no se encuentra expresado dentro de algún documento normativo, no
obstante, a nivel administrativo, las cotizaciones, órdenes de compra y
procedimientos de selección de proveedores amparan los tiempos de entrega,
haciendo énfasis a que este ejercicio evaluativo no observará de manera directa los
tiempos de entrega, partiendo del supuesto de que la disponibilidad presupuestal es
un factor externo a la operación, enfocando éste ejercicio evaluativo a aquéllos
procesos que mediante la reingeniería, formatos, recomendaciones y/o nuevos
procedimientos, podrán incidir en una mayor eficacia del PDG. Además, la SDR a
nivel institución coordina mediante sus unidades administrativas el abastecimiento
de los bienes y servicios entregados a los beneficiarios a través de proveedores
externos, careciendo de procesos de producción de bienes dentro de las
instalaciones, ponderando como consecuencia de este mecanismo, la pro-actividad
del productor en realizar sus aportaciones correspondientes para la obtención de
43
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
apoyos, buscando el escalamiento de un Programa Asistencial a un Programa de
Fomento, a pesar de las limitaciones de presupuesto.
7) Seguimiento a beneficiarios y monitoreo de apoyos. El proceso de seguimiento
es uno de los cuales carece de evidencia consistente para su operación, debido a
que si bien, las direcciones correspondientes a Especies Mayores y Especies
Menores registran, operan y controlan los apoyos entregados, así como la
información que integra los expedientes, al mismo tiempo que la Coordinación de
Evaluación y Seguimiento da puntual evaluación de indicadores, métricas, objetivos
y metas planteados en la MIR y POA’s durante la Planeación del Programa, la falta
de alimentación continua y en tiempo real de la información socioeconómica del
beneficiario dificulta el monitoreo de indicadores a nivel Actividades que permitan
retroalimentar los aspectos operativos del PDG, siendo necesaria la integración de
información en línea de las solicitudes atendidas y apoyos entregados, que pueda
cruzarse con un padrón universal de beneficiarios de otros programas de la
Institución, definiendo a su vez métricas no únicamente a nivel de la Planeación y
Diseño del PDG, sino de la operación, gestión, eficacia y resultados.
8) Contraloría social, monitoreo y evaluación. De acuerdo con los lineamientos de
la Convocatoria y la normatividad aplicable a nivel administrativo, este proceso se
basa en el seguimiento, supervisión y vigilancia en campo del cumplimiento de metas
y acciones comprometidas en el PDG, así como la correcta aplicación de los recursos
públicos, el desempeño con honestidad y calidad de los servidores públicos, pese a
no estar documentado el procedimiento en algún documento de gestión de la calidad
o manual de procedimientos. Esta situación, se acentúa al momento de la
elaboración de reportes de apoyos entregados, estadística individual por beneficiario,
tipos de apoyo entregados, localidad, ubicación y datos esenciales de los
beneficiarios, ocasionando cuellos de botella tanto en la selección de beneficiarios,
como en su seguimiento y monitoreo.
44
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
3.5 Metodología de la evaluación de procesos del PDG
La metodología utilizada corresponde a la establecida en los términos de referencia, que
equivalen al Modelo de Términos de Referencia para la Evaluación de Procesos establecido
por el Coneval, cuyo enfoque es cualitativo descriptivo y sugiere la realización de estudios
de casos.
3.5.1 Justif icación del enfoque metodológico
El enfoque cualitativo es adecuado para la evaluación de los procesos operativos del
programa, en tanto que además de que facilita el análisis sobre la existencia de
documentación, procedimientos, mecanismos, reportes y normatividad, entre otros
elementos, también posibilita el análisis en torno a la suficiencia de insumos y recursos con
los que cuenta cada proceso, así como los productos que resultan de cada uno, las
relaciones entre los actores de los distintos procesos, la oportunidad y fluidez con la que se
llevan a cabo los mismos, las fortalezas y los cuellos de botella en la operación, es decir,
interesa el cómo, cuándo, quién, dónde y porqué de los procesos operativos involucrados
así como su interrelación para el logro de los objetivos del programa.
Al ser los actores clave aquellos que operan, deciden, reportan, regulan, organizan,
ejecutan o reciben los apoyos del programa, su perspectiva sobre la operación es un
elemento importante en la evaluación, ya que tiene un impacto en la eficacia, eficiencia,
oportunidad y pertinencia de los procesos operativos.
A nivel central para la evaluación institucional se aplicaron distintas técnicas de la
investigación cualitativa: entrevistas semi-estructuradas, estructuradas o grupos focales, a
los actores clave del programa con el objetivo de recoger su experiencia y punto de vista
sobre la operación y los procesos operativos en los que están involucrados. Adicionalmente
se entrevistaron 170 beneficiarios para analizar la pertinencia y calidad de beneficios del
PDG en función de la calidad de los apoyos.
Se levantaron las siguientes entrevistas:
ü 6 a 8 entrevistas con funcionarios a nivel central
ü 4 a 6 entrevistas con funcionarios de las Direcciones Municipales
ü 170 entrevistas en campo con beneficiarios del Programa de Especies Mayores y
Especies Menores
45
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
3.5.2 Alcances
Para determinar los procesos a analizar con mayor profundidad, se revisaron elementos de
la consolidación operativa del programa:
1. Documentación de procesos en la normatividad. La mayoría de los procesos del
programa
están documentados en las Convocatorias, sin embargo, se carece de documentos
normativos a nivel institucional como reglas de operación o, al menos, en manuales de
organización y procedimientos.
2. Estandarización de procesos. En tanto que los procesos están parcialmente establecidos,
se valoró si la mayoría de los ejecutores y operadores los conocen y utilizan.
3. Mecanismos de implementación sistemática de mejoras. Este corresponde al Mecanismo
de implementación de Aspectos Susceptibles de Mejora, derivado de las evaluaciones al
programa y diseñado por el Coneval, sin embargo, la presente evaluación, representa el
primer ejercicio correspondiente a evaluar en materia de políticas de desarrollo social del
PDG, mismo ejercicio que se instituyó de manera previa a la Evaluación de Diseño, cuyos
lineamientos generalmente son aplicables al primer ejercicio de evaluación de un Programa
Presupuestario.
De este modo, y en el caso del PDG, que es un programa con una alta consolidación
operativa, el análisis de estos elementos arrojó criterios suficientes para identificar los
procesos críticos.
3.5.3 Fuentes de información
La metodología utilizada incorporó un análisis de los documentos normativos del Programa,
de documentos e instrumentos de diseño, bases de datos, formatos de registro, informes
internos, encuestas realizadas a beneficiarios, y documentos de rendición de cuentas.
Los principales documentos normativos y de diseño revisados fueron:
ü Ejemplos de convocatorias
ü Diagnóstico y Programa Sectorial de la Institución
ü Matriz de indicadores para resultados 2016
ü Requisitos de participación y afiliación en el Programa
ü Padrón de beneficiarios 2016
46
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
ü Formatos y solicitudes de registro
ü Anteproyecto de presupuesto 2016
ü Indicadores y Fichas Técnicas
ü POA’s
ü Reportes de avances trimestrales del SEI (Sistema de Evaluación Integral)
ü Organigrama institucional
ü Formatos de difusión del Programa (Flyers, carteles y trípticos suministrados)
Tal y como se señala en el listado de documentos analizados, se revisaron las bases de
datos de los beneficiarios del PDG, en particular para definir algunos aspectos de la
estrategia y programa de investigación de campo en los municipios.
3.5.4 Componentes de la evaluación
La metodología de evaluación de procesos considera tres componentes: i) descripción,
identificación y análisis de procesos, ii) hallazgos y resultados (articulación, procesos
obsoletos, cuellos de botella y buenas prácticas), y iii) conclusiones y recomendaciones, los
últimos dos se integraron con la información recopilada y obtenida del trabajo de campo: el
primer componente consistió en la descripción de las características principales del
programa y su estructura operativa así como del reconocimiento de sus procesos, con
información documental, se realizó con base en el siguiente esquema Modelo general de
procesos del Coneval.
47
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Coneval, 2015
3.5.5 Elección de los municipios a visitar
En este apartado se describe la metodología empleada para realizar en campo el trabajo
de evaluación. Se detalla la estrategia de la investigación en campo tanto a nivel central
como en los municipios del Estado de Campeche, y se exponen los criterios considerados
para la selección de los municipios que se visitaron para obtener información. En el anexo
dos de este documento, se incluyen los instrumentos específicos que se emplearon con
esos fines.
Para este estudio se empleó una metodología que hace énfasis en el análisis empírico del
Programa con el fin de obtener un entendimiento a profundidad de su dinámica y la
descripción de sus principales características, el cual se basa en las prácticas operativas
del Programa desde su creación, se encuentren documentadas o no, considerando de
importancia la forma en la que el personal correspondiente ejecuta sus actividades. En este
sentido, el trabajo de campo se considera la fuente más importante de información para la
evaluación del PDG ya que, la observación directa de los procedimientos y actividades,
complementada con el contacto directo con los actores clave de la operación, proporcionan
48
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
al evaluador información indispensable para llegar a conclusiones sistematizadas y
sustentadas.
Por tal razón, como parte de la evaluación, se llevó a cabo una etapa de levantamiento de
información cualitativa en campo en la que el principal instrumento de obtención de
información fue la entrevista a los responsables directos de los distintos procesos
operativos, así como las encuestas a los beneficiarios. La finalidad fue conocer el
funcionamiento real del Programa, y enriquecer el análisis con el conocimiento y experiencia
del entrevistado. En esta etapa, se recabaron datos en instancias responsables de la
operación del “PDG” en sus diferentes ámbitos de acción, tanto en las oficinas centrales de
la SDR, como en los once municipios del interior del Estado de Campeche seleccionados
como muestra.
De esta manera, se realizó un conjunto de entrevistas a profundidad a actores clave y
actividades de observación directa in situ sobre el desarrollo de procesos sustanciales del
“PDG”. Adicionalmente, se entrevistaron un total de 170 beneficiarios para captar sus
impresiones sobre el funcionamiento y nivel de eficacia del Programa, partiendo de una
muestra estadística del total de beneficiarios. También fue posible, con la visita a los
municipios del Estado de Campeche, recolectar información documental sobre algunos
procesos del “PDG” como formatos, trípticos e informes estadísticos de resultados, entre
otros. Es importante recordar que en el ámbito municipal se llevan a cabo funciones cuya
ejecución es indispensable para el logro de los objetivos del programa.
Partiendo de lo anterior y considerando información proporcionada por SDR, se eligieron
once municipios del interior del Estado, debido a que cuentan con diferentes características
operativas y niveles de cobertura, así como de desempeño del Programa. Los criterios para
seleccionar la muestra se basaron en los siguientes supuestos:
- Variabilidad en la cobertura del Programa (alto, medio y bajo)
- Nivel de actividad dentro del Programa medido por el número de apoyos entregados
49
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Elaboración propia con información de la Dirección de Especies Mayores SDR, Dirección de Especies Menores SDR
El trabajo de campo se diseñó para cumplir las distintas actividades en un período
de veinte días hábiles a partir del once de septiembre con la presencia de un
consultor. 3.5.2 Estrategia de campo
3.5.2.1 Recolección de Información
En este apartado se expone la estrategia para la colecta de información a nivel
estatal y municipal. En el anexo 2 se incluyen los instrumentos de levantamiento de
datos.
3.5.2.2 Investigación a nivel estatal
En el ámbito estatal se efectuaron entrevistas a personal directivo y operativo de
SDR con la finalidad de recabar información a profundidad sobre los procesos del
PDG desde el punto de vista de la coordinación central del mismo. A este nivel,
también se recopiló información estadística sobre el desempeño del programa en los
municipios y ventanillas de atención.
3.5.2.3 Entrevistas
Las entrevistas fueron programadas tomando en cuenta la disponibilidad de los
funcionarios, siendo en su mayoría de manera individual, en los casos en que se
consideró pertinente, se llevaron a cabo reuniones grupales (de dos personas o
más), a fin de entender la dinámica de áreas específicas de la estructura operativa
del Programa.
4.13% 4.10%
36.06%
3.49% 2.63%
25.38%
9.99%3.61%
8.41%0.53% 1.67%0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
0.40
Calakmul Calkiní Campeche Candelaria Carmen Champotón Escárcega Hecelchakán Hopelchén Palizada Tenabo
Porcentaje de representatividad de la cobertura del Programa 021 por municipio
50
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
3.5.2.4 Investigación a nivel municipal
Para el diseño y realización de la investigación a nivel municipal se realizó un proceso
de selección regional conforme a los criterios establecidos en los Términos de
Referencia de la Evaluación, considerando el 100% de las ventanillas de la SDR.
3.5.2.5 Beneficiarios
Para el desarrollo de la investigación, se procedió con la organización de encuestas
individuales bajo modalidad de concentración grupal de beneficiarios con el propósito
de obtener de ellos información sobre los procesos operativos del PDG en los que
participaron y sobre la forma en que interactuaron con las estructuras administrativas
estatales y municipales encargadas de la ejecución del mismo. En dichas reuniones
se formularon preguntas de una lista previamente elaborada, para que los
beneficiarios expresen libremente sus opiniones sobre la claridad y eficacia de los
procedimientos que permitieron su incorporación al Programa y la obtención de
recursos para mejorar el desempeño de la actividad ganadera.
Las entrevistas tuvieron duración de una hora y fueron conducidas por el personal
administrativo de la Instancia Evaluadora, cuya principal función en este tipo de
reuniones fue la de formular las preguntas de forma individual.
Cuadro 9. Cálculo de la muestra
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE UNA MUESTRA
Nivel de confianza 1.81
Porcentaje de la población con el atributo deseado 50%
Porcentaje de la población que no tiene el atributo deseado
50%
Tamaño del Universo 12,178
Error de estimación 7%
TAMAÑO DE LA MUESTRA = 165
Fórmula:
Fuente: Elaboración propia
51
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Cuadro 10. Distr ibución de encuestas seleccionadas a beneficiarios del PDG
Municipio Total de
beneficiarios del PDG
Número de participantes encuestados
Tipo de encuestas
Calakmul 1,003 7 Individuales
Calkiní 499 7 Individuales
Campeche 4,393 61 Individuales
Candelaria 725 6 Individuales
Carmen 320 5 Individuales
Champotón 4,291 43 Individuales
Escárcega 1,417 17 Individuales
Hecelchakán 840 6 Individuales
Hopelchén 1,764 14 Individuales
Palizada 85 1 Individuales
Tenabo 303 3 Individuales
Totales 15,640 170 Fuente: Elaboración propia con información de la Dirección de Especies Mayores SDR
Notas metodológicas: - Se ha tomado la fórmula estadística para validar el número de beneficiarios
(160 personas, 10% del total de beneficiarios) considerado en los Términos
de Referencia de la Evaluación del Programa y evaluar la pertinencia de la
cantidad de entrevistas.
- Se considera un Universo Total de 15,640 beneficiarios del programa 021
Desarrollo Ganadero, excluyendo 2,000 participantes del Componente
Capacitación y Asistencia Técnica Apícola, debido a que éste consiste en un
evento y se carece de bases de datos o registros de los asistentes al evento.
- El cálculo de la muestra se efectuó considerando una población finita, un
margen de error del 7% y un nivel de confianza sobre el 93%, arrojando un
total de 165 encuestas a realizar, redondeando a 170 beneficiarios que serán
encuestados.
- Los beneficiarios serán seleccionados al azar y el contacto será a través de la
Instancia Ejecutora.
52
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
3.5.2.6 Análisis de la información
La información recabada fue sometida a un proceso de análisis empleando
categorías y enfoques teóricos de diferentes áreas de estudio como la gestión
pública, análisis organizacional y la política pública. La finalidad fue comprender de
manera integral el entorno institucional del Programa y la forma específica en que se
estructura y opera a nivel central y en los diferentes municipios en los que se llevó a
cabo el trabajo de campo.
Con el desarrollo de los instrumentos para recolectar información, es decir, las guías
de entrevista por cada actor o informante clave, así como las encuestas a
beneficiarios se han definido las líneas argumentativas del informe en donde se
pudieron destacar los problemas o temas relevantes encontrados en el proceso de
investigación. La línea de conducción de los hallazgos han sido los procesos
identificados y propuestos por el Coneval en los Términos de Referencia
correspondientes a esta investigación.
La recolección de los datos fue en su mayoría de naturaleza verbal (actores clave) y
escrita (beneficiarios), empleando formatos previamente elaborados y con
procedimientos de captura digital computarizados en tiempo real, para efectuar un
análisis posterior mediante el sistema Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), programa estadístico informático muy usado en las ciencias exactas,
sociales y aplicadas, además de las empresas de investigación de mercado; el cual
permitió conocer las características y limitaciones operativas del Programa desde la
perspectiva de los sujetos entrevistados. En este marco, se consideró relevante
saber cómo los sujetos encargados del Programa piensan y cuáles fueron sus
perspectivas con relación a la eficacia de los procedimientos aplicados. El análisis
de los datos se realizó de modo inductivo, es decir, se obtuvieron conclusiones
generales a partir de los datos particulares que se observaron y analizaron en los
municipios visitados.
Por otra parte, se compararon los hallazgos encontrados en los diferentes
municipios, analizando sus similitudes y diferencias. En este marco, se hallaron
múltiples coincidencias que permitieron realizar generalizaciones, encontrando
también situaciones particulares que permitieron contrastar las diversas formas de
operación en las Unidades Administrativas.
El análisis realizado se conformó por un proceso mayormente de síntesis e
53
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
integración de la información obtenida en campo. Se empleó un enfoque descriptivo
coherente que pretende lograr una interpretación minuciosa y detallada de la
operación del Programa y las conclusiones se derivaron continuamente durante el
proceso. Se procuró realizar cruces de información entre actores relevantes.
En cuanto a las buenas prácticas buscadas en el trabajo de campo se tomó en cuenta
la definición contenida en los Términos de Referencia, es decir, aquella iniciativa
innovadora, con una alta incidencia pública y social, que sea replicable, sostenible
en el tiempo, y que tenga como objetivo fortalecer la capacidad de operación del
Programa. La detección de estas actividades partió de la información obtenida en el
trabajo de campo, reportada por los informantes clave entrevistados en los distintos
ámbitos de gobierno en los que opera el Programa.
3.5.2.7 Informantes clave
Los informantes clave para el trabajo de campo exploratorio fueron los siguientes:
1. En las oficinas centrales de la SDR Estatal:
1.1 Coordinador de Evaluación y Seguimiento
1.2 Director de Fomento de Especies Mayores de la Subsecretaría de Fomento
Agroalimentaria
1.3 Director de Fomento Especies Menores de la Subsecretaría de Fomento
Agroalimentaria
1.4 Coordinador de Direcciones de Desarrollo Rural en los Municipios
1.5 Subsecretario de Sanidad e Inocuidad Animal
1.6 Unidad de Estadística e Informática
2. En los municipios del Estado
2.1 Beneficiarios del Programa PDG Especies Mayores y Especies Menores,
Componente Actividades ganaderas fortalecidas mediante apoyos y servicios, y
Actividades apícolas fortalecidas mediante apoyos y servicios
2.2 Directores municipales
54
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
3.5.2.8 Calendario de visitas de campo
a) Entrevistas a nivel central Áreas/tema Responsable Departamento
al que pertenece
Departamento de apoyo
Duración Fecha de realización
Distribución de los apoyos
MVZ. Adib Olvera
Yabur
Dirección de
Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre 5
Entrega de acciones MVZ. Adib Olvera
Yabur
Dirección de
Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de
regiones
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre 5
Seguimiento MVZ Adib Olvera
Yabur
Dirección de
Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre 7
Selección de beneficiarios
MVZ Adib Olvera
Yabur
Dirección de
Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre 7
Encargados de la operación
MVZ Adib Olvera
Yabur
Dirección de
Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre 12
Verificación MVZ Adib Olvera
Yabur
Dirección de
Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre 12
Fuente: Elaboración propia
b) Entrevistas en municipios Actividad Septiembre Octubre
27 28 29 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 14 15 16
Calkiní x Hecelchakán x
Tenabo x Campeche x x x
Hopelchén x
Champotón x x x Escárcega
Calakmul x x Candelaria x
Carmen x x Palizada x
Imprevistos
55
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Fuente: Elaboración propia
3.5.3 Temas de evaluación
A continuación, se describen temas que fueron analizados en el trabajo realizado tanto en
oficinas centrales como en los municipios correspondientes:
Planeación del PDG
Elaboración de los Programas Sectoriales y Anteproyectos de Presupuesto y Diseño del PDG:
- Fechas en las que se realiza,
- Responsables
- Documentos que se generan,
- Difusión y acceso a dichos documentos,
- Período de tiempo para realizar la planeación anual del Programa
Planeación y cumplimiento de objetivos: - Conocimiento de objetivos, propósito y normatividad del Programa
- Financiamiento adecuado
- Quiénes (actores o áreas) colaboran en la elaboración de la planeación;
- Vinculación del programa con el Plan Estatal de Desarrollo,
- Planeación y vinculación con el logro del FIN y Propósito del PDG;
- Vinculación de los planes con el cumplimiento de los componentes del Programa,
- Utilidad de la planeación a lo largo del año para la operación del Programa.
Planeación y matriz de indicadores: - Vinculación de la planeación institucional con la matriz de indicadores realizada a
nivel estatal
- Existencia de matrices o indicadores a nivel estatal y municipal
Difusión: - Medios por los cuales se difunde el Programa; Difusión desde las oficinas centrales
- Frecuencia y/o períodos de Difusión del Programa;
- Tiempo de anticipación para que los posibles beneficiarios puedan informarse del
programa;
- Duración de las campañas de difusión del Programa por parte de la institución,
56
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
- Persuasión del posible beneficiario de los mensajes y contenidos empleados para
buscar su apoyo,
- Suficiencia del contenido del mensaje para recordar al posible beneficiario que este
programa sigue existiendo,
- Eficacia de los instrumentos de difusión para que la población de mayor índice de
marginación pueda enterarse del Programa,
- Adecuación de los contenidos de los distintos instrumentos de difusión respecto a las
características socioeconómicas de la población objetivo,
- Adecuación del lenguaje empleado en los mensajes de acuerdo con los posibles
beneficiarios.
- Tipos de formatos utilizados en las campañas de difusión del Programa y las
estrategias de combinación de los mismos (escrito, auditivo, visual, audiovisual,
electrónico)
- Elementos presentes en los mensajes de difusión (nombre del programa,
dependencia coordinadora, descripción del apoyo, período en el que se otorga,
población a quien va dirigido, requisitos para ser beneficiario, fechas para solicitar
apoyo, faltantes de información en los mensajes, cambios a realizar en la difusión
para mejorar el cumplimiento de metas de difusión y del programa, calificación de las
metas del proceso de difusión).
Solicitud de apoyo: - Lugar o medio a través del cual se informa de los requisitos para solicitar el apoyo
del Programa; calidad de atención conforme al nivel de gobierno, - Listado de requisitos para solicitar el apoyo, - Verificación de formatos estandarizados para la solicitud del apoyo. Utilidad,
confiabilidad y limitaciones, así como su procesamiento. - Calidad de la información proporcionada a los solicitantes.
- Puntos de recepción de solicitudes (accesibilidad, suficiencia de los puntos de
recepción de solicitudes, intervención de otros niveles de gobierno, período de
recepción, horarios, calidad en la atención a los beneficiarios, tiempo de espera,
información proporcionada, asesoría y orientación de los funcionarios de ventanilla). Selección de los beneficiarios:
- Existencia de procedimientos estandarizados para la selección en los municipios,
57
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
- Mecanismos de selección a beneficiarios compatibles con la normatividad del
Programa, - Criterios claros y explícitos para la selección de beneficiarios, procedimientos para
jerarquizar solicitantes; - Procedimientos de focalización en la entrega del apoyo,
- Período de tiempo en que se hace la selección. Padrón de beneficiarios:
- Existencia de un padrón de beneficiarios a nivel estatal y municipal, - Mecanismos de validación del padrón,
Comunicado de incorporación al Programa al beneficiario: - Mecanismos a través de los cuales la población se entera de que fue aceptado en el
Programa; Producción o compra de apoyos:
- Mecanismos para la obtención de apoyos que serán entregados a la población;
Funcionamiento de los acuerdos con los gobiernos municipales y/o beneficiarios para
la aportación y complementariedad de los recursos del programa - Orden de gobierno responsable de obtener los apoyos;
- Personal involucrado en la obtención de apoyos;
- Mecanismos de control de calidad de los bienes o servicios
Transferencia de recursos:
- Descripción de cómo llegan los recursos para ser entregados a los beneficiarios o
bien, para la adquisición de bienes o servicios;
- Responsables de la administración y entrega de recursos;
Distribución de los apoyos: - Descripción de los mecanismos por los cuales se envía el apoyo a los puntos de
entrega - Existencia de mecanismos estandarizados para llevar los apoyos al punto de entrega
certificado
Entrega de apoyos:
- Descripción de los mecanismos empleados para entregar apoyos a los beneficiarios
58
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
- Existencia de mecanismos estandarizados; participación de otros niveles de
gobierno - Existencia de controles para la entrega de apoyos
- Personal adecuado en la entrega Corresponsabilidad:
- Procedimientos estandarizados que verifiquen el cumplimiento de obligaciones
por parte del beneficiario
- Conocimiento claro de los derechos y obligaciones de los beneficiarios
- Opinión sobre la viabilidad de las corresponsabilidades (Aportación del
beneficiario)
- Adecuación y claridad de los criterios de corresponsabilidad Punto de entrega del apoyo: - Descripción del punto de entrega;
- Suficiencia y adecuación de los puntos de entrega
Seguimiento a la utilización de apoyos:
- Descripción de mecanismos para el seguimiento de beneficiarios posterior a la
entrega,
- Existencia de mecanismos de seguimiento después de la entrega; alcance del
seguimiento,
- Descripción de los procedimientos que se llevan a cabo para el seguimiento a
beneficiarios después de la entrega;
- Periodicidad con la que se da seguimiento;
- Verificación de que el sistema de monitoreo (o su similar) demuestre que los
beneficiarios utilizan el apoyo.
Cobertura: - Número de beneficiarios a los que se les da seguimiento después de la entrega
del apoyo; porcentaje de acciones que se supervisan;
- Mecanismos por los cuales se seleccionan a los beneficiarios a los que se les
dará el seguimiento
- Existencia de mecanismos por los cuales el beneficiario puede quejarse y obtener
atención a sus inconformidades.
59
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Cabe destacar que dentro de cada una de las secciones expuestas se hizo énfasis
durante el diseño de la metodología a aplicar en la identificación de los problemas y
buenas prácticas de la institución, caracterizando cada uno de ellos en torno a su
origen, expresión en el plano operativo, atención institucional y principales
repercusiones.
3.5.4 Organización del equipo evaluador
El trabajo de campo se realizó por un equipo de 3 personas con cargo de Evaluador
(1), investigador (2) y asistentes (1):
P ersona l en cam po
N om bre
C argo
1 C a r l os I ván C oyoc R od r íguez E va luado r
2 Juan G ab r i e l M a tos P an t í I nves t i gado r “A ”
3 M au r i c i o López López I nves t i gado r “B ” Fuente: Elaboración propia
60
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
3. Descripción y análisis de procesos del PDG
El presente apartado contiene una descripción a profundidad del desarrollo y el análisis de
cada proceso, con base en la información documental y el trabajo de campo; con el fin de
presentar una valoración integral sobre la gestión de cada uno de ellos.
3.1. Proceso de planeación
3.1.1. Actividades, componentes y actores Durante la realización de las entrevistas con personal de la Dirección de Especies Mayores
y de Especies Menores de la SDR, se logró identificar una situación muy particular del
Programa de Desarrollo Ganadero, debido a que el proceso de planeación está compuesto
por dos subprocesos: Planeación estratégica y planeación táctica. La planeación
estratégica es llevada a cabo en su totalidad en las oficinas centrales, específicamente en
la Coordinación de Evaluación y Seguimiento de la SDR. La planeación táctica cuenta con
procedimientos que se llevan a cabo por oficinas centrales, pero a un nivel más operativo,
en específico la Dirección de Especies Mayores y la Dirección de Especies Menores, y con
procedimientos que se llevan a cabo en las oficinas centrales de la SDR; no obstante, este
proceso de planeación es únicamente de carácter normativo y a partir de él, se diseñan las
variantes de los entregables del Programa conforme al análisis y diagnóstico del sector
ganadero, poniendo total énfasis en que gran parte del Programa es de carácter asistencial,
responde a contingencias y algunos micro procesos relacionados con la Planeación se
deben de ajustar conforme se pone en marcha el Plan Operativo Anual en el año
correspondiente.
Bajo las circunstancias anteriores, es importante destacar que, con respecto al PDG, éste
no lleva a cabo un proceso de planeación como tal en todas las fases como podría ser el
caso de otros programas presupuestarios, señalando que cada año el Programa puede
sufrir modificaciones, situación que se puede observar en las matrices de indicadores (MIR
2016), haciendo que los componentes sean adaptables a las circunstancias sectoriales, por
lo que el Programa complementa otros Programas de la institución, siendo lógico que el
proceso de planeación se dé a un nivel más normativo, debido a que dicho programa
atiende contingencias, que por definición no están planeadas. Siendo así, el proceso de
operación del PDG inicia prácticamente con una declaratoria de emergencia o una solicitud
de declaratoria por parte de autoridades locales para el caso de algunos entregables del
Programa, tal es el caso de “insumos ganaderos”, pudiendo cambiar el concepto de apoyo
61
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
año con año, dependiendo si fuera el caso de una sequía, brote epidemiológico, lluvias e
inundaciones. El PDG cuenta con una bolsa de recursos asignada de manera anual. Por
lo que la operación y ejercicio de los recursos del PDG tiene prioridad sobre aquéllos bienes
y servicios que mitigan de manera directa una situación de contingencia dentro las unidades
de producción de la geografía estatal.
3.1.1.1 Planeación estratégica El subproceso de planeación estratégica del PDG se encarga del diseño del programa y
sus metas en el corto y mediano plazo. Este proceso se lleva a cabo en oficinas centrales
de la Secretaría de Desarrollo Rural, siendo la Dirección Especies Mayores y de Especies
Menores de la Subsecretaría de Fomento Ganadero, las áreas responsables de la misma.
Además, participan en la planeación estratégica, la Coordinación de Evaluación y
Seguimiento, los Directores de las Unidades Administrativas y a nivel de aprobación anual,
el equipo del titular de la dependencia en los meses previos al siguiente ejercicio fiscal.
Si bien, no existe a nivel de documentos un proceso explícito como una Matriz de
Planeación Estratégica (Conjunto de indicadores de impacto), sí se parte de un análisis de
atención a la problemática alineada con el diseño del programa, con la situación del sector
y con la demanda de años anteriores, identificando cuál es la contribución específica del
PDG acorde con su alineación a objetivos sectoriales de manera general, el problema,
público identificado, las definiciones de la población potencial y objetivo y la proyección de
las mismas para el ejercicio fiscal siguiente. En un segundo momento se realiza el análisis
de la situación actual de las Unidades de Producción, con base a la revisión de solicitudes
recibidas, apoyos entregados y solicitudes no atendidas, incorporando una revisión de las
debilidades y propuestas de mejora en aspectos como los tiempos de entrega, calidad en
el proceso de selección de proveedores y compras, así como de los recursos disponibles
de carácter humano, técnico y a nivel de presupuesto. Otro momento de la planeación se
vincula al análisis del marco estratégico y normativo en el que se revisan el FIN y Propósito
del Programa, objetivos sectoriales o institucionales para su alineación con el anteproyecto
de presupuesto, fase en la que la Coordinación de Evaluación y Seguimiento apoya a las
Unidades Administrativas a cargo de la operación del PDG, traduciendo el plan operativo
en componentes y entregables dentro del marco de la MIR. Propiamente, la planeación
estratégica ocurre cuando se logra la alineación del programa, es decir de los objetivos
estratégicos con las metas que el programa busca alcanzar en términos de la población
atendida, conforme a indicadores de fin y propósito, así como de los bienes o servicios
62
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
entregados, cabe destacar, que si bien, es una fortaleza que ambas unidades
administrativas fomenten el trabajo en equipo, el desconocimiento de las áreas operativas
del marco normativo y de la información mínima que el PDG debe reportar a nivel de
resultados, representa un obstáculo para utilizar la información estratégica en elementos de
tomas de decisiones para la mejora del Programa.
Como parte de la planeación estratégica, se definen las prioridades y mecanismos
propuestos para alcanzar los objetivos, la estrategia de cobertura con base en el registro
de año anterior y su proyección al ejercicio fiscal siguiente. Se establece un Plan de Acción
que incorpora los mecanismos y detalla acciones propuestas para alcanzar los objetivos.
Para llevar a cabo este subproceso se realizan los siguientes procedimientos:
ü Definición de las convocatorias,
ü Elaboración o actualización de lineamientos de operación y comunicación de las
convocatorias que contienen los entregables del Programa, así como los conceptos
de apoyo,
ü Revisión, actualización y calendarización de la Matriz de Indicadores para
Resultados (MIR).
Definición de las convocatorias. El objetivo del procedimiento es definir o actualizar los
lineamientos del Programa, así como entregables, conceptos de apoyo, fechas de apertura,
proceso de inscripción, ventanillas de atención y enlaces de contacto, no obstante, no hay
evidencia que asegure su coherencia con un diagnóstico de cada grupo social que presenta
el problema que el Programa busca atender, aunque las líneas de intervención y los
procesos operativos se encuentran definidos, situación que puede acontecer ante la falta
de levantamiento de información estratégica de los beneficiarios. Este procedimiento aplica
para la Dirección de Especies Mayores y la Dirección de Especies Menores, así como sus
diversas áreas que la componen, desempeñando un papel muy importante las Unidades de
Análisis Estadístico, disponibles en ambas direcciones, pues es en este tramo donde se
concentra la información estadística.
El documento principal que se obtiene de esta fase es la Convocatoria Anual para cada
concepto de apoyo a entregar.
Elaboración o actualización de lineamientos de operación. Su objetivo es consensar los
lineamientos operativos de las Convocatorias, el responsable de este procedimiento es la
Dirección de Especies Mayores y la Dirección de Especies Menores, en conjunto con la
Coordinación de Evaluación y Seguimiento y las Unidades Administrativas complementarias
63
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
para retroalimentar el mecanismo normativo del Programa.
Cuantificación de población potencial. De acuerdo a las entrevistas realizadas y formatos
analizados, el objetivo es generar la población potencial susceptible de ser beneficiada por
el PDG, a través de la identificación de fuentes de información necesarias para la
caracterización de la población potencial como las bases de datos, solicitudes recibidas,
procesadas y atendidas, informes internos y la estimación del total anual de beneficiarios,
información que las Direcciones de Especies Mayores y de Especies Menores generan para
que la Coordinación de Evaluación y Seguimiento traduzca en metas conforme a los
indicadores del Programa a nivel de Matriz de Indicadores para Resultados e instrumentos
normativos que se reportan a las otras dependencias de la Administración Pública Estatal.
Revisión, actualización, calendarización y seguimiento de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR). El objetivo del procedimiento es revisar y actualizar la MIR, validar
indicadores estratégicos y de gestión, así como registrar el calendario y los avances en el
cumplimiento de las metas de los indicadores correspondientes a cargo de la Coordinación
de Evaluación y Seguimiento, quienes se encargan de la traducción de la información
generada por las direcciones de Especies Mayores y de Especies Menores en instrumentos
de planeación institucional.
Actores responsables, actividades y productos del subproceso de planeación estratégica
Actor responsable Actividad Producto
Dirección de Especies Mayores y
Dirección de Especies Menores
Definir convocatorias Convocatorias anuales
Dirección de Especies Mayores y
Dirección de Especies Menores
Elaboración de lineamientos de operación Lineamientos de operación y
convocatorias anuales
Dirección de Especies Mayores y
Dirección de Especies Menores
Cuantificación de la población potencial Propuesta de POA´s y calendario de
actividades
Coordinación de Evaluación y
Seguimiento
Revisión, actualización, calendarización y
seguimiento de la MIR
MIR
Fuente: Elaboración propia
Es importante mencionar que, derivado del análisis anterior, no hay evidencia de que el
subproceso de planeación estratégica esté explícitamente establecido en un Modelo de
Gestión institucional o de un Manual de Procedimiento.
Las metas del programa son establecidas en el procedimiento actualización y
calendarización de la MIR. Una vez aprobada la estructura de la MIR y registrados los
64
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
indicadores de la misma, se registra la calendarización de las metas programadas y
avances de cumplimiento esperado durante el ejercicio fiscal para cada uno de los
indicadores de la MIR, de acuerdo a los escenarios del POA.
A pesar de lo anterior, la evidencia de campo sugiere que el subproceso de planeación
estratégica, en el nivel de gestión práctica de la mayor parte de los procedimientos es
congruente con la normatividad.
Si bien, se considera que los elementos de la planeación estratégica son suficientes para
dar guía a la operación del programa, también se considera que algunos de los contenidos
de estos elementos, específicamente, la focalización del programa, podrían mejorarse, en
aras de incrementar la eficacia y la eficiencia del programa en el logro de su objetivo,
partiendo de la segmentación de las Unidades de Producción, con base a sus necesidades,
situación que se vería fortalecida en caso de contar con la integración de bases de datos
con mayor cantidad de información estadística para la toma de decisiones.
3.1.1.2 Planeación táctica La planeación táctica se refiere a la planeación anual, programación y presupuestación
formal de recursos que se utilizarán en cada ejercicio fiscal por lo que se lleva a cabo de
manera anual. El área responsable de este subproceso es la Coordinación de Evaluación y
Seguimiento, aunque participan en él las direcciones de Especies Mayores y de Especies
Menores, así como la Coordinación Administrativa.
Para llevar a cabo el subproceso de planeación táctica, se llevan a cabo los siguientes
procedimientos:
ü Integración del Programa Operativo Anual (POA)
ü Programación y validación de acciones
ü Planeación operativa
ü Programación operativa
ü Elaboración del anteproyecto de presupuesto
ü Asignación presupuestal
Integración del Programa Operativo Anual. El área responsable de la integración de
información de este procedimiento es la Coordinación de Evaluación y Seguimiento, no
obstante, ésta actividad es de carácter normativo e institucional a través de instrumentos
de planeación, señalando que como anteriormente se ha mencionado, las Direcciones
encargadas de la operación del PDG, diseñan las actividades necesarias, costean y
65
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
presupuestan los gastos operativos y calendarizan las fechas de dispersión de los recursos,
así como de la ejecución de las tareas. Por lo que, a nivel táctico y normativo, el objetivo es
realizar la calendarización de las metas y presupuesto del PDG para la entrega de apoyos
y servicios a la población beneficiaria, así con estos insumos la Coordinación de Evaluación
y Seguimiento inicia la construcción del POA.
Planeación Operativa. El objetivo de procedimiento es realizar la planeación operativa de
los procesos de atención, entrega de apoyos y servicios con el propósito de incrementar la
eficiencia de los recursos para la operación de los programas a cargo de la Dirección de
Especies Mayores y de Especies Menores. El área responsable de este procedimiento son
las Direcciones operativas.
Para ello, las Direcciones de Especies Mayores y de Especies Menores, mediante sus
respectivos equipos operativos y de análisis estadístico, en conjunto con la Coordinación
de Regiones, realizan la reunión de planeación e instrumentación con los Directores
Municipales, entregando los formatos de difusión, diseños, flyers, mecánica operativa del
PDG, metas y zonas regionales a atender, así como los calendarios de acciones a ejecutar
por tipo de apoyo, de esta forma el modelo operativo facilita la delegación de funciones y el
extensionismo de las actividades clave para el cumplimiento de los objetivos del Programa.
Programación operativa: Durante esta fase del proceso, el objetivo es “realizar la
programación y calendarización de las acciones y recursos operativos de los procesos de
atención, entrega de apoyos y servicios con el propósito de incrementar la eficiencia de los
recursos para la operación, informando los conceptos de apoyo que serán aplicables para
el año a ejercer, mecanismo general de abastecimiento a través de los proveedores,
tiempos estimados de ejecución y/o tiempos de entrega, y finalmente los esquemas de
coparticipación social entre beneficiarios y la Institución.
Asimismo, durante esta fase, se asignan las metas de atención por municipio y los formatos
de reporte semanal, a los cuales se les da seguimiento mediante las juntas semanales de
retroalimentación de directores regionales, la cual es convocada por el Coordinador de
Regiones.
Actor responsable Actividad Producto
Coordinación de Evaluación y
Seguimiento
Integración del Programa Operativo
Anual
POA, presupuesto calendarizado, metas
para el año fiscal a ejercer
Dirección de Especies Mayores y
Dirección de Especies Menores
Planeación Operativa Guías operativas, guías técnicas
66
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Dirección de Especies Mayores y
Dirección de Especies Menores y
Coordinación de Regiones
Programación Operativa Agenda, bitácora de reuniones, minutas
y oficios de convocatoria a reuniones de
planeación, paquetes para directores
municipales y formatos de difusión del
PDG y de reporte de actividades y
avances
Fuente: Elaboración propia
Es importante mencionar, que al igual que el procedimiento anterior, no se cuenta con un
Manual de Operación y Procedimientos, el cual acentúa su necesidad de existencia
especialmente para la Dirección de Especies Mayores y de Especies Menores, más que
para todo el proceso integral de planeación, lo que permitiría estructurar más formalmente
los productos de cada procedimiento del proceso. No obstante, la evidencia sugiere que el
subproceso es congruente con la normatividad y que el mismo se lleva a cabo de manera
homogénea en los municipios.
De igual forma, es evidente durante el proceso de revisión y análisis de la evaluación que,
las metas son ajustadas al techo presupuestal aprobado y publicado mediante los informes
de Cuenta Pública del Gobierno del Estado, que no necesariamente obedece a las
necesidades de la población, especialmente de las necesidades de fortalecimiento y
consolidación de las Unidades de Producción, por lo que a su vez, la evidencia sugiere que
el Programa 021 constituye un mecanismo de fomento de las actividades productivas en la
entidad y que, a su vez, repercute e incide de manera directa en la contribución del PIB a
nivel estatal, articulando un importante eslabón en el encadenamiento productivo y otros
objetivos sectoriales adscritos al Plan Estatal de Desarrollo 2015-2021 y que,
convenientemente contar con más recursos permitiría un mayor alcance y cobertura de
atención, cimentando las primeras acciones que a mediano plazo permitan migrar el PDG
desde un enfoque asistencial, a un enfoque de fomento productivo.
3.2 Proceso de difusión Bajo el enfoque teórico de la administración pública y de los lineamientos de la Coneval, la
difusión de un Programa es un proceso sistemático e institucionalizado de información sobre
las principales características del Programa, sus beneficios y requisitos de inscripción,
dirigido hacia un público determinado.
3.2.1. Actividades, componentes y actores La estrategia para difusión es diseñada por la Dirección de Especies Mayores y de Especies
Menores, quienes mandan a diseño los flyers y materiales promocionales de difusión,
67
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
siguiendo la normatividad de la Unidad de Comunicación Social de la SDR, y su
implementación es responsabilidad de las Direcciones Municipales correspondientes,
quienes son los encargados de realizar la promoción y difusión del PDG en las
comunidades, en coordinación tanto con asociaciones ganaderas, como con productores,
informando las acciones institucionales a realizar y los mecanismos necesarios para el
registro de solicitudes para la obtención de apoyos.
Sin embargo, no se identifica que la etapa de difusión del programa se encuentre adscrita
en al algún manual de servicios, que señale que cada dirección, en coordinación con las
asociaciones representantes de productores, deberá establecer una estrategia de difusión
del programa y realizar las acciones conducentes para dar a conocer los requisitos de
participación, la corresponsabilidad de beneficiarios y los apoyos a otorgar, con base a los
medios más efectivos y convenientes para cada región y comunidad objetivo.
El proceso de difusión del PDG normal contiene dos subprocesos:
ü Difusión a Direcciones Municipales
ü Difusión a posibles beneficiarios
3.2.1.1. Difusión a las Direcciones Municipales y Posibles Beneficiarios
La difusión a las Direcciones Municipales se limita a los medios con los que se cuenta y a
través de los cuales se presenta el programa: impresos (tríptico, cartel o mantas), boletines,
y correo electrónico bajo la imagen institucional de la SDR. Para conocer los servicios que
ofrecen tanto el programa, como la institución, se puede acceder a la página electrónica:
www.desarrolloruralcampeche.gob.mx, sección “Convocatorias” y consultar la información
que, describe los procedimientos y los trámites para solicitar los apoyos, no obstante, es
importante mencionar que gran parte de la población objetivo carece de acceso a medios
de comunicación e internet para consultar dicha información, motivo por el cual se ha
articulado la estrategia de puntos de atención en ventanillas municipales. En campo se
encontró que cada una de las Direcciones Municipales visitadas implementa las medidas
que considera necesarias para dar a conocer a posibles beneficiarios la existencia del
Programa, por lo que la información recabada indica que el principal contacto es con las
ventanillas locales.
68
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Actores, actividades y productos del subproceso de difusión a direcciones municipales
Actor responsable Actividad Producto Dirección de Especies Mayores y
Dirección de Especies Menores
Integrar acciones para dar a conocer a la
población las estrategias a seguir para
establecer el programa y hacer eficiente
su ejecución.
Paquete de difusión y distribución de
material informativo: Boletines, flyers,
mails, convocatoria, página web.
Dirección de Seguimiento a Compromisos Análisis de solicitudes recibidas y
alineación de le las peticiones a los
componentes y rubros de apoyo del
Programa.
Oficio de respuesta, oficio de vinculación
a la dirección correspondiente.
Fuente: Elaboración propia
Es importante mencionar, que, si bien, proceso de difusión a las Direcciones Municipales
no se encuentra regulado en manuales lineamientos o guías operativas, se cuanta con un
procedimiento empírico que permite que los medios de difusión sirvan como un mecanismo
de orientación general para la solicitud y se proporcionen las posibles formas de contacto.
Para el caso de la difusión de manera directa a beneficiarios, ésta es llevada a cabo a través
de las propias visitas que de manera directa realizan los posibles beneficiarios a las
instalaciones de la SDR para turnar oficio de solicitud, para posteriormente recibir
orientación mediante la Dirección de Seguimiento a Compromisos, quien alinea la solicitud
y petición del productor a los Componentes, rubros de apoyo y conceptos del Programa,
para posteriormente canalizar las mismas a las Direcciones Correspondientes.
La evidencia revisada tanto a nivel documental como en trabajo de campo, sugiere que, el
mecanismo de difusión es eficiente, al existir comprensión clara y conocimiento de los
productores con respecto a los beneficios y conceptos de apoyo del PDG, situación que en
diversos casos, se ve fortalecida mediante los canales de vinculación a través de la
Coordinación de Regiones, Direcciones Municipales y Representantes de las Asociaciones
Ganaderas Locales y Regionales, lo que a su vez refleja una clara articulación que de
manera empírica hace frente a las limitaciones de recursos, presupuesto e infraestructura
de recursos humanos y materiales.
69
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
3.3 Proceso de solicitud El proceso de solicitud del PDG, dependiendo de los conceptos de apoyo, es llevado a cabo
entre el personal operativo de la SDR, principalmente de las direcciones municipales y los
posibles beneficiarios del programa para solicitar los apoyos.
Las solicitudes de apoyo las realiza el personal de las Direcciones Municipales en las
ventanillas regionales, de esta forma, las solicitudes de intervención son enviadas por las
Direcciones Municipales, a excepción de aquéllas ocasiones o conceptos de apoyo en los
cuales el posible beneficiario acude directamente a las oficinas centrales de la SDR.
A continuación, se analizan los procesos de solicitud tanto para el PDG:
3.3.1. Actividades, componentes y actores Al hacer la solicitud, los posibles beneficiarios deben presentar una solicitud que debe
contener como mínimo los siguientes documentos:
ü IFE
ü CURP
ü Registro de productor
No obstante, conforme a la evidencia revisada, se identificó que, al momento de recibir las
solicitudes, las Direcciones Municipales no solicitan al interesado información de contacto
(dirección, teléfono y correo electrónico) en un formato único que se integre de inmediato a
una base de datos, lo anterior, pudo constatarse ante la falta de un campo habilitado de
direcciones y datos de contacto de la población apoyada integrado al padrón de
productores. Sin embargo, existe evidencia que sugiere que, una vez hecha una solicitud,
la Dirección Municipal asesora y acompaña a los interesados en el estatus que aguarda su
solicitud, aunque no por ello se descarta la posibilidad de que el mismo personal de las
Direcciones de Especies Mayores y de Especies Menores brinden información oportuna y
den seguimiento a las solicitudes registradas. Cuando se determina que la solicitud no
incluye toda la información requerida o que le falta algún documento, la dependencia debe
informarlo directamente al solicitante ya sea de manera directa o mediante las Direcciones
Municipales, según sea el caso.
Los estatus establecidos empíricamente son los siguientes:
ü No validado. El proyecto no cumple con los criterios de validación establecidos, o
bien, la solicitud directa del productor en escrito libre, no se adecúa a las
especificaciones y características del Programa por lo que no se autorizará el apoyo
70
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
solicitado.
ü Validado, pendiente de aprobación. El proyecto cumple con los criterios de validación
establecidos, pero está pendiente la resolución por parte de la Dirección de Especies
Mayores y de Especies Menores respecto a la inclusión de la solicitud en los techos
presupuestales del Programa asignados.
ü Autorizado. El proyecto cumple con los criterios de validación establecidos, se
analizó y se determinó que la solicitud se puede incluir dentro los techos
presupuestales del Programa, por lo que se autorizó el apoyo.
Sin embargo, durante las visitas en campo, se identificó un factor desfavorable, pues
algunas Direcciones Municipales no tienen acceso a un registro, sistema de captura, o bien,
base de datos simple en que se pueda validar el total de proyectos atendidos, años en el
que se ejecutaron los apoyos o estatus de las solicitudes actuales, aunque las direcciones
locales asesoran y apoyan a los solicitantes para la correcta integración de sus expedientes
y solicitudes, vale la pena mencionar que los procedimientos para esta asesoría y apoyo no
están establecidos en alguna guía o documento y se llevan a cabo según los criterios de
cada enlace municipal. No obstante, pese al señalamiento de la evaluación, los solicitantes
de proyectos locales reportaron un acompañamiento continuo en la integración de sus
expedientes y en la información del estatus de las mismas por parte del personal de las
ventanillas municipales.
Actores, actividades y productos del proceso de solicitud Actor responsable Actividad Producto
Posible beneficiario Solicita apoyo Solicitud, documentos del productor
Direcciones Municipales Asesora a posibles beneficiarios e
interesados en la obtención de apoyos
Expediente integrado
Direcciones Municipales Recibe la solicitud y documentación
correspondiente
Solicitud, documentos del productor
Direcciones Municipales, Dirección de
Especies Mayores, Dirección de
Especies Menores y Dirección de
Seguimiento a Compromisos
Notifica sobre el estatus de la solicitud Notificación de estatus de la solicitud
Fuente: Elaboración propia
71
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
La solicitud de apoyo y la notificación sobre el estatus de la solicitud después de la
recepción, se encuentra normada a nivel de Convocatoria, sin embargo, la asesoría a los
solicitantes por parte de las Direcciones Municipales no se encuentra documentada y no
está establecida en la normatividad del programa, lo que genera cuellos de botella en el
manejo de información de relevancia para el posible beneficiario, no obstante, la evidencia
de campo sugiere que las actividades del subproceso que están normadas, son
congruentes con la normatividad en la práctica, y que existe homogeneidad entre los
diversos municipios y puntos de atención.
La forma de presentar requisitos para acceder a apoyos depende de la experiencia de los
Directores Municipales en el programa, por lo que la falta de generación de información
socioeconómica del posible beneficiario aunado a la existencia de una plataforma de
documentos electrónicos, sugiere que el seguimiento por parte de los mismos directores en
las representaciones puede verse comprometido en brindar información real y actualizada
a los solicitantes.
3.4. Proceso de selección En el caso particular del PDG, el proceso de selección de proyectos no se lleva a cabo como
tal, sino que las acciones propuestas son revisadas y validadas por la Dirección de Especies
Mayores y la Dirección de Especies Menores, respectivamente, para su implementación
conforme a la disponibilidad presupuestal, la cual representa el criterio más preponderante
en la toma de decisiones del proceso de selección de apoyos, ya que a partir de la misma,
se considera el total de universo de solicitudes recibidas, cobertura y priorización de los
apoyos con base a si han recibido o no el apoyo, además, considerando que gran parte de
los entregables del Programa se basan en la atención inmediata de contingencias, la
selección de apoyos se pondera de manera complementaria en función del grado de
afectación y daño ante determinada circunstancia que vulnere la integridad de las unidades
de producción o bien, que comprometa el FIN del Programa.
3.4.1.1. Subproceso de selección de solicitudes Validación de solicitudes. La selección de solicitudes inicia con la presentación de los
registros de las solicitudes, las cuales han sido previamente integradas por los Directores
Municipales. La validación de las propuestas se lleva a cabo en reuniones del personal tanto
de la Dirección de Especies Mayores como de la Dirección de Especies Menores, en las
que se revisa que no exista duplicidad de proyectos, aunque ésta no sea una condicionante
72
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
en todos los casos, la integración del expediente y la disponibilidad presupuestal. Sin
embargo, no existe evidencia de que los acuerdos de las reuniones queden asentados en
un Acta de Acuerdos y que éstos a su vez, sean registrados para dar seguimiento. Se
sugiere que, con la finalidad de facilitar el análisis de las solicitudes, durante el registro de
solicitudes, se incluyan mecanismos que permitan constatar la situación de vulnerabilidad
de los productores solicitantes para hacer constar a su vez, la existencia de un proceso de
validación social.
En caso de que no exista suficiencia presupuestal, las direcciones operativas proceden a la
notificación de los solicitantes, ya sea de manera directa o mediante las direcciones
municipales según sea el caso, para proceder al almacenamiento de las solicitudes, las
cuales representan un carácter de prioritario para el siguiente ejercicio presupuestal,
considerando así, una mayor cobertura del Programa y, en los casos que aplique o sea
necesario, evitar las duplicidades de apoyo.
Actores, actividades y productos del subproceso de selección de solicitudes Actor responsable Actividad Producto
Direcciones Municipales Integración de expedientes y envío de
propuestas de apoyo
Solicitud, documentos del productor
Dirección de Especies Mayores, Dirección
de Especies Menores
Validación de las propuestas -Sin evidencia
Fuente: Elaboración propia
La validación general se encuentra normada mediante los lineamientos establecidos en las
Convocatorias de apoyos correspondientes, no se observan contratiempos ni factores que
repercutan en una demora extraordinaria para la determinación de la aprobación de las
mismas; si bien no existe un método para la selección de solicitudes de apoyo
homogenizado ni documentado, la disponibilidad presupuestal y el apego a los lineamientos
establecidos durante la convocatoria, representan los factores más importantes en la toma
de decisiones, lo que nos lleva a una implementación empírica de la priorización de los
posibles beneficiarios, enfatizando: contar con registro actualizado en el padrón de
productores, contar con los documentos y finalmente contar la solicitud debidamente
requisitada.
No obstante, la falta de actualización de los datos de los beneficiarios conforme a la
evidencia revisada “Padrón de beneficiarios” incide en deficiencias de control y
73
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
cuantificación real de la demanda de apoyos y capacidad de cobertura. Por tal motivo, se
sugiere, que se introduzca un criterio basado en el nivel de ingreso y capacidad productiva,
condiciones de vivienda, índice de desarrollo humano, nivel de carencia y discapacidad
física del productor, pues el registro de estos datos permitirá: a) segmentar y desagregar
información estratégica a la base de datos general y 2) facilitar la toma de decisiones y
sistematizar el procedimiento de determinación de apoyos.
3.5. Compra y/o Producción de bienes y servicios El proceso de compra de bienes y servicios del PDG, pudiera ser equivalente al proceso de
producción del Modelo de Términos de Referencia para la evaluación de Procesos que
alude a las herramientas, acciones y mecanismos a través de los cuales se obtienen los
bienes y servicios que serán entregados a los beneficiarios del Programa; sin embargo, en
el PDG no se producen dichos bienes y servicios sino se entrega el producto en especie,
mediante una compra efectuada a proveedores, que mediante vales de canje, surten de
manera directa el proveedor, por lo que la SDR a través de sus direcciones operativas,
fungen de enlace y facilitadores con la población objetivo.
3.5.1. Actividades, componentes y actores Este proceso consiste en la realización de los procedimientos y actividades necesarios para
la adquisición de los insumos que representan los entregables del PDG. Una vez que
durante la etapa de planeación se diseñó y se seleccionaron los entregables y conceptos
de apoyo del PDG para el año a ejercer, se procede por parte de las direcciones operativas
(Dirección de Especies Mayores y Dirección de Especies Menores), con el rastreo y
ubicación de posibles proveedores de los insumos, mismos que son canalizados a la
Coordinación Administrativa de la SDR para contrastar el factor costo, calidad, tiempo de
entrega, disponibilidad y garantías para proceder a efectuar los convenios una vez
seleccionado el proveedor oficial del Programa, conviniendo así que una parte será
transferida vía la SDR mediante el trámite administrativo y la otra bajo un esquema de
aportación por parte del productor conforme al total de beneficiarios para garantizar el
abastecimiento de los productos. Cabe destacar que el trámite de pago podría ser un factor
que retrase el abastecimiento de los insumos, no obstante, los convenios con proveedores
han facilitado la relación interinstitucional en su conjunto, permitiendo que algunos insumos
sean abastecidos bajo el compromiso del pago posterior.
74
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Actores, actividades y productos del proceso compra de bienes y servicios Actor responsable Actividad Producto
Direcciones operativas, Coordinación
Administrativa
Solicitar cotizaciones y análisis de
selección de proveedores
Cotizaciones, notificación a proveedores
Direcciones operativas Validación total de beneficiarios a
participar
Lista de beneficiarios
Coordinación administrativa Adquirir material, insumos y/o equipos Productos adquiridos
Coordinación administrativa Emisión de vales de canje de productos Vales de canje
Beneficiario Comprobación de aportaciones Recibo de pago
Coordinación administrativa Comprobación del gasto estatal Facturas
Fuente: Elaboración propia
Es importante mencionar, que éste proceso, conforma una de las prácticas más relevantes
que brinda certidumbre al beneficiario respecto al tipo de apoyo recibido, apreciando
prácticas de compra de materiales en volumen, en donde los funcionarios cuidaron que el
precio de adquisición sea el más bajo posible y la calidad de los materiales la mejor,
realizando diversas convocatorias a proveedores como anteriormente se señaló, en función
de los criterios establecidos, tiempo de entrega y sitio indicado para la distribución.
Este último factor resulta relevante, ya que, sobre todo en el ámbito rural las casas y
viviendas de los beneficiarios pueden encontrarse muy alejados entre sí o con caminos
poco accesibles, lo que vuelve muy importante el tipo y calidad de servicio que brindan los
proveedores en la entrega de los insumos.
3.6. Proceso de distribución y entrega de apoyos
3.6.1. Actividades, componentes y actores La entrega de apoyos corresponde al conjunto de instrumentos, mecanismos y acciones
por los cuales los beneficiarios o afiliados reciben los diferentes servicios o tipos de apoyo,
esto conforme a la definición del Modelo de Términos de Referencia para la Evaluación de
Procesos del Coneval.
Si bien, como anteriormente se ha mencionado, no existen reglas de operación, las
convocatorias establecen el proceso correspondiente a la entrega de los apoyos, aunque
no se detallen tiempos específicos debido a ser un factor externo, ya que tanto los apoyos
finales pueden retrasarse por disponibilidad presupuestal, como los insumos pueden
75
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
retrasarse por demoras del proveedor ajenas a su causa. En la mayoría de los casos, los
apoyos son entregados directamente por el proveedor en un evento programado que sirve
como elemento de promoción de los apoyos que otorga la SDR mediante el PDG, o bien,
únicamente acordando el punto de entrega con el proveedor, para lo cual, generalmente se
seleccionan las oficinas de las Direcciones Municipales o bien, las oficinas de las
Asociaciones Locales de productores que representen determinado sector.
La entrega recepción de los insumos, equipos o materiales se realiza mediante el Acta de
Entrega-Recepción debidamente rubricada por todos los actores involucrados.
Además del procedimiento anteriormente mencionado se considera:
1) La presentación de algún documento oficial de identificación por parte del beneficiario,
2) La validación de la identidad del beneficiario contra su identificación
Actores, actividades y productos del proceso de entrega de apoyos del PDG Actor responsable Actividad Producto
Dirección de Especies Mayores, Dirección
de Especies Menores
Acuerda fecha de entrega y logística con
proveedores
Notificación del proveedor
Dirección de Especies Mayores, Dirección
de Especies Menores
Organiza evento de entrega (en su caso) Orden del día y agenda de visitas de
entrega
Direcciones Municipales Emite acta de entrega-recepción Acta de entrega-recepción
Fuente: Elaboración propia
De manera general, el mecanismo para la entrega de los apoyos se considera eficiente, ya
que los vales de canje se manejan fácilmente y propician la transparencia en la entrega de
recursos públicos.
3.7. Proceso de seguimiento a beneficiarios y monitoreo de apoyos El proceso de seguimiento a beneficiarios y monitoreo de apoyos, de acuerdo con el Manual
de Términos de Referencia para la Evaluación de Proceso del Coneval, se refiere a las
acciones y mecanismos mediante los cuales el programa comprueba que los apoyos
entregados a los beneficiarios son utilizados y funcionan de acuerdo al objetivo planteado.
Durante la revisión en las diversas fases de la evaluación, no pudo constatarse que el
proceso de seguimiento se defina en algún documento normativo, lo anterior en
consecuencia de existir únicamente las convocatorias anuales como documentos que rigen
la operatividad del Programa, por lo que no se establecen específicamente mecanismo que
76
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
contribuyan a la mejora permanente del PDG, así como instrumentos para la integración de
informes operativos, aunque a este nivel de alcance las Direcciones de Especies Mayores
y de Especies Menores son las encargadas de monitorear los avances, implementación y
satisfacción de los beneficiarios, aunque a un nivel normativo la Coordinación de Evaluación
y Seguimiento sea la facultada para la integración de reportes conforme a los lineamientos
de la Secretaría de la Contraloría y la Secretaría de Finanzas del Gobierno del Estado de
Campeche, con base a información reportada por las unidades de análisis estadísticos de
las direcciones operativas.
Lo anterior dificulta la cuantificación del incremento de la productividad de las unidades
apoyadas durante un ejercicio presupuestal y, si bien se cumplen las metas conforme a los
reportes de Indicadores a nivel normativo, éstas no se traducen en un impacto real del PDG,
sino en su eficacia a nivel de gestión y economía.
Se recomienda, la instrumentación de políticas de seguimiento al Programa, así como los
mecanismos para enviar y actualizar la información referente a la operación del programa,
es decir presupuestos, periodos de pago, participación, avances físicos y ubicación
geográfica de las unidades de producción, así como situación antes del apoyo y después
del apoyo basados en datos de productividad.
No obstante, al contrastar la estructura de los procesos del PDG a nivel normativo y
empírico, durante los estudios en campo se pudo constatar que, las Direcciones de
Especies Mayores y de Especies Menores, verifican aleatoriamente, física y/o
documentalmente, la aplicación de los recursos, a pesar de no establecerse si se generan
reportes de los resultados de dichas verificaciones. Por su parte, el seguimiento o monitoreo
de apoyos realizado tanto por la Coordinación de Evaluación y Seguimiento como la
Coordinación Administrativa está enfocado al ejercicio del gasto y el cumplimiento de metas
operativas del programa, a la vez que es útil para fortalecer la rendición de cuentas
mediante informes institucionales como el Informe de Gobierno, Informe de Ejecución del
Plan Estatal de Desarrollo, e informes trimestrales del SEI (Sistema Integral de Evaluación)
en apoyo con las unidades de análisis estadístico de las direcciones operativas.
77
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Actores, actividades y productos del proceso de seguimiento y monitoreo Actor responsable Actividad Producto
Dirección de Especies Mayores, Dirección
de Especies Menores
Supervisa y levanta evidencias de la
aplicación de recursos en campo
Evidencias, fotos
Dirección de Especies Mayores, Dirección
de Especies Menores
Genera reportes de cumplimiento de
metas y apoyos entregados
Reportes de apoyos entregados
Unidades de estadística Analiza información estadística y genera
reportes para informes oficiales
Base de datos y padrón de beneficiarios
Coordinación de Evaluación y
Seguimiento
Supervisa el cumplimiento de los
objetivos dentro del marco normativo
Actualización de indicadores, MIR
Coordinación Administrativa Vigila la correcta aplicación del gasto
público
Presupuesto ejercido
Fuente: Elaboración propia
Con base a la información revisada, la evidencia sugiere que el desarrollo del subproceso
es congruente con el enfoque del Programa, no obstante, no existe homogeneidad en el
proceso a nivel general, careciendo de consistencia para la generación de oportunidades
de mejora del Programa, pues no se encuentran establecidos una serie de procedimientos
encaminados al monitoreo evaluativo del Programa ni a la generación de información
estratégica.
Bajo estas circunstancias, no existe un mecanismo instituido que asegure la calidad y la
satisfacción de los beneficiarios durante la fase de monitoreo, aunque, si bien el Programa
se ha mantenido desde hace varios años sufriendo únicamente modificaciones ligeras en
los conceptos de apoyo por componente, sí resulta relevante el hecho de que la base de
datos no facilita el monitoreo evaluativo del PDG.
En opinión del equipo evaluador, los mecanismos para monitorear los apoyos son
inadecuados e insuficientes; ya que no necesariamente se realiza la verificación de la
entrega de estos por parte del personal de las Direcciones Municipales bajo un marco
estadístico a partir de una muestra representativa del total de apoyos entregados.
3.8. Seguimiento posterior a la entrega De acuerdo con lo observado en el trabajo de campo, no se realiza seguimiento homogéneo
a las unidades de producción apoyadas que se traduzca en impactos atribuibles al
Programa, más allá de las metas cumplidas y la cobertura, ni tampoco existe un mecanismo
de verificación que demuestre el buen uso de los apoyos por parte de los beneficiarios o
bien asegure la calidad mediante la métrica de satisfacción de los mismos. No obstante,
como se señaló con anterioridad sí existe evidencia de visitas aleatorias para verificar que
78
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
aplicación de los recursos y la toma de fotografías como parte de las evidencias de
implementación del PDG. Esto subraya la necesidad de estructurar esquemas efectivos,
por parte de la Coordinación de Evaluación y Seguimiento, para realizar las acciones de
supervisión, seguimiento y control de las actividades realizadas a nivel estatal.
Es importante mencionar, que las observaciones señaladas no se atribuyen en función de
factores externos como disponibilidad presupuestal o retrasos en los tiempos de entrega de
proveedores con respecto a los insumos del PDG, sino a factores internos, mejorables y al
alcance institucional para su ajuste pertinente.
3.9. Contraloría Social En el trabajo de campo no se detectaron mecanismos claros para recibir quejas u
observaciones por parte de los beneficiarios. No se encontraron buzones para la recepción
de quejas ni tampoco procedimientos claros para ello, aunque dentro de los lineamientos
de las Convocatorias, se puede inferir que los datos de contacto y los mismos mecanismos
para la solicitud y trámite de apoyos podría usarse para el reporte de situaciones que
representen una queja por parte de los beneficiarios.
No obstante, a nivel de entrevistas con beneficiarios, no se presentan quejas relevantes en
el proceso del trámite y otorgamientos, ni en la operatividad del Programa, dejando en
evidencia que los canales de comunicación y contacto con la institución han cumplido su
función.
79
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
4. HALLAZGOS Y RESULTADOS
El Programa de Desarrollo Ganadero (PDG) otorga apoyos de insumos, infraestructura y
equipamiento a productores ganaderos de especies mayores y de especies menores con
el objetivo de “Fomentar las condiciones para la reconversión de las actividades del sector agrícola y pecuario para propiciar el desarrollo rural competitivo”. Estos apoyos
se otorgan de forma anual, buscando distribuir los apoyos de forma equitativa en la
cobertura y alcance de los beneficios, para mejorar las condiciones de producción ganadera
en la mayor cantidad de beneficiarios posibles bajo un esquema interinstitucional del sector
público y privado mediante diversos esquemas de aportación.
El Programa da prioridad a los productores que se encuentran en situaciones sociales y
económicas adversas a causa de emergencias epidemiológicas o desastres climatológicos.
Bajo este esquema, el programa registró en el ejercicio fiscal 2016 la atención de 15,356
beneficiarios con una inversión total de $ 3, 887, 525 pesos; de los cuales el 36.7% de los
apoyos fueron en el rubro de insumos ganaderos, el 7.6% en el rubro de fomento a la
actividad pecuaria y el 55.61% en apoyos para la producción de miel, situación que puede
traducirse en un costo promedio por beneficiario de $253.16 pesos, lo que representa una
amplia cobertura, a pesar de las limitaciones presupuestales, pues como se ha mencionado
anteriormente, los procesos clave del Programa se orientan al aumento de la productividad
o mejora de las condiciones de las unidades de producción, a pesar de no existir indicadores
operativos que permitan evaluar de manera directa los impactos y efectos atribuibles del
Programa en términos del incremento de la producción.
En cuanto a la operación del programa, esta es sencilla debido a que el único actor que
participa es la SDR a través de sus diversas direcciones.
A continuación, se presentan los principales hallazgos y resultados identificados para cada
uno de los nueve procesos del programa:
4.1. Detección de problemas y áreas de oportunidad de la normativa Los procesos del Programa no se encuentran documentados y estandarizados en los
siguientes documentos: Lineamientos y/o Reglas de Operación y Manual de Operación y
Procedimientos. Dichos documentos facilitarán la claridad y especificidad a la ejecución de
los mismos, ya que describen a detalle las etapas, acciones y actores responsables en cada
proceso, así como sus entregables. Al respecto, destaca el esfuerzo de la SDR a través de
las Direcciones de Especies Mayores y Especies Menores por contar con una Convocatoria
pública que permite guiar, aunque sea a un nivel muy general la ejecución de los
80
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
procedimientos y actividades propias de dichos procesos. No obstante, como resultado del
análisis de los procesos, se identificó las siguientes áreas de oportunidad:
ü No existe un proceso de selección de beneficiarios claramente definido que ayude a
elegir las solicitudes de mayor impacto porque la información recolectada desde las
fases iniciales de atención solamente son a nivel de expediente y documentación.
Se pudo identificar que, empíricamente, sólo existe un proceso de validación de
proyectos, basados en el historial del solicitante, disponibilidad presupuestal y nivel
de integración del expediente de la solicitud.
ü No existen parámetros específicos, documentados y públicos para la validación de
carácter ya sea técnica, normativa y/o social, lo anterior, en consistencia con la
observación señalada previamente, pues la falta de información relacionada con la
productividad del solicitante, dificulta que exista de manera formal un proceso de
validación y/o toma de decisiones basados en la priorización de las solicitudes, y, a
pesar de que a un nivel práctico se ejecute con criterios básicos, no se fomenta la
transparencia en los criterios de toma de decisión.
4.2. Identificación y descripción de las principales fortalezas o buenas prácticas Durante la evaluación realizada, la SDR no cuenta con un modelo de gestión por procesos
que permita la operación eficiente del PDG, ni a nivel integral, ni a nivel independiente entre
la Coordinación de Evaluación y Seguimiento y la Subsecretaría de Fomento Pecuario,
especialmente a través de su Dirección de Fomento de Especies Mayores y la Dirección de
Fomento de Especies Menores. Por lo tanto, los procesos y procedimientos del PDG que
se llevan a cabo tanto a nivel central como en las oficinas de las direcciones municipales
no se encuentran documentados y normados. Como consecuencia de lo anterior, los sistemas de información internos utilizados en el
PDG son de carácter empírico a un nivel práctico y solamente se cuenta con formatos
estandarizados a un nivel implementación parcial, pues al constatar las bases de datos, la
información no cumple con los criterios de desagregación de información socioeconómica
de la Coneval, estando ausente la implementación de una herramienta digital o tecnológica
para la gestión y registro del Programa, que permita dar seguimiento a las diferentes
acciones y solicitudes apoyadas por el Programa y que contribuya en la generación de
reportes para la toma de decisiones. 4.2.1. Planeación
El proceso de planeación en general, tanto a nivel estratégico como táctico, carece de
81
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Reglas de Operación y procedimientos institucionalizados y estandarizados para llevarse a
cabo, basando su elaboración a partir de las Convocatorias, lo que puede repercutir en los
otros eslabones de los procesos operativos del Programa, Faltando definir con claridad los
procedimientos asociados al proceso de planeación como el aseguramiento de la calidad
requerida para orientar adecuadamente la ejecución de dicho proceso. No obstante, a nivel
de implementación de instrumentos de planeación como MIR, indicadores, fichas técnicas,
POA’s y plan anual de actividades, se observa una clara definición de los procedimientos,
señalando únicamente que es evidente la falta de un mayor involucramiento a nivel
operativo del personal que ejecuta el PDG con respecto al conocimiento de los instrumentos
de planeación, lo que coincide con que la evidencia sugiere con respecto al diseño e
implementación de manuales de procedimientos y operaciones.
No obstante, es importante señalar, que la Coordinación de Evaluación y Seguimiento
cuenta con el personal suficiente y las herramientas adecuadas para orientar las acciones
del programa en el mediano y largo plazo. El personal cuenta con el perfil adecuado y está
capacitado para desempeñar sus funciones; sin embargo, para fortalecer las acciones de
seguimiento y focalización de aspectos susceptibles de mejora en los procesos de ejecución
del Programa, se sugiere la incorporación de un departamento de “Seguimiento y control
operativo”, capaz de definir los lineamientos normativos del Programa y que permita migrar
los indicadores internos hacia Indicadores de Impacto, evaluando los efectos reales
atribuibles al PDG.
4.2.2. Difusión Las Direcciones Municipales y las Asociaciones de Productores son el principal mecanismo
para la difusión del programa; con la ventaja de acercar el programa a las localidades en
las que se efectuarán las solicitudes de apoyo conforme a las necesidades de las unidades
de producción; además de asegurar la difusión de cada beneficio entregado.
La difusión del programa se apoya en material específico como folletos y flyers, así como
notificaciones por correo electrónico, que contienen información general como los requisitos
para participar y poder ser beneficiario, así como la información relativa a los contactos y
mecanismos para presentar las solicitudes de apoyo en las fechas estipuladas. Sin
embargo, el proceso de elaboración de estos materiales no se encuentra documentado en
un Manual de Identidad Gráfica, el cual defina el diseño, lenguaje y contenido de dichos
materiales de manera específica.
Con respecto a la estrategia de difusión en las Direcciones Municipales; se encontró que
82
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
cada una de ellas implementa estrategias de difusión de acuerdo con las características de
sus áreas de influencia con el fin de acercar la información a los posibles beneficiarios.
Entre las estrategias identificadas se encuentra la figura de los mismos Comisarios Ejidales
como un medio para entregar la información a los posibles beneficiarios; disminuyendo la
omisión o el sesgo en la información otorgada.
Cabe destacar que la principal ventaja del proceso de difusión radica precisamente en la
estrategia de direcciones municipales cobo mecanismo de territorio y cobertura, a través de
la instalación de las oficinas municipales.
Es importante mencionar, que, en la experiencia Nacional, este proceso es fortalecido a
partir del diseño específico de un Manual de Servicios, Manual de Usuario o Manual de
Identidad gráfica, en los cuales se propone el diseño de estrategias y su actualización anual,
para penetrar de forma más efectiva los mensajes a la Población Objetivo, tal es el caso de
historietas, cuentos, gráficos, etc.
4.2.3. Solicitud La solicitud por parte de los beneficiarios se consolida a través de la integración de
expediente que acompaña al formato principal de solicitud, el cual, conforme a la evidencia
revisada, consiste en un formato homogéneo para la institución, estandarizando en gran
medida el formato, respecto a su llenado, se encontró que el personal de las direcciones
acompaña y asesora a los ejecutores en la integración de las solicitudes y documentación.
No obstante, la falta de integración de las solicitudes en bases de datos homogéneas que
faciliten los reportes internos, constituye la principal debilidad del proceso operativo del
Programa, en el cual, radica gran oportunidad de dar seguimiento bajo Aspectos
Susceptibles de Mejora, pues la generación información estratégica del PDG para la toma
de decisiones, resulta tardada, susceptible de manipularse al constar de diversos formatos,
archivos y modelos de captura, que si bien, actualmente se busca su homogenización, la
información histórica de los beneficiarios se encuentra desvirtuada, dificultando la
extrapolación de datos de utilidad, como dirección, datos de contacto, historial de apoyos,
períodos en que fueron atendidos, conceptos en que fueron apoyados, etc.
Debido a lo anterior, se sugiere que se implemente un formato electrónico de solicitud,
considerando que los requerimientos de infraestructura podrían representar un obstáculo
para su implementación, sin embargo, el equipo evaluador considera necesario lo anterior,
basados en el grado de dificultad que implica la generación de información concisa y real
para la elaboración de reportes internos.
83
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
4.2.4. Selección Con relación al PDG, específicamente cuando se trata de una contingencia climatológica o
epidemiológica, se encontró que la selección de beneficiarios se lleva a cabo de manera
expedita y adecuada; además de que su operación es relativamente sencilla para los
funcionarios a nivel central y de direcciones municipales. No obstante, en aquellos
conceptos de apoyo que requieren un proceso convencional de solicitud para ser apoyados,
la evidencia sugiere que como consecuencia del cuello de botella identificado en el proceso
de solicitud, los criterios de selección no se encuentran estandarizados para la toma de
decisiones; sin embargo, bajo estos esquemas, el criterio homologado se encuentra basado
en historial de apoyos por cada solicitante, disponibilidad presupuestal y el grado de
cumplimiento en la integración de los documentos de cada participante, garantizando que
los beneficios sean entregados a la Población Objetivo, al ser debidamente registradas sus
unidades de producción.
4.2.5. Ejecución La evidencia sugiere, que el proceso de Ejecución, conforma una de las prácticas más
relevantes que brinda certidumbre al beneficiario respecto al tipo de apoyo recibido,
apreciando prácticas de compra de materiales en volumen, en donde los funcionarios
cuidan que el precio de adquisición sea el más bajo posible y la calidad de los materiales la
mejor, realizando diversas convocatorias a proveedores como anteriormente se señaló, en
función de los criterios establecidos, tiempo de entrega y sitio indicado para la distribución.
Este último factor resulta relevante, ya que, sobre todo en el ámbito rural las casas y
viviendas de los beneficiarios pueden encontrarse muy alejados entre sí o con caminos
poco accesibles, lo que vuelve muy importante el tipo y calidad de servicio que brindan los
proveedores en la entrega de los insumos.
Lo anterior, en congruencia con el Reglamento Interno de la Secretaría de Desarrollo Rural,
fungiendo como una dependencia gestora que fomenta la participación interinstitucional en
la operación de sus Programas.
4.2.6. Entrega En la mayoría de los casos, los apoyos son entregados directamente por el proveedor en
un evento programado que sirva como elemento de promoción de los apoyos que otorga la
SDR mediante el PDG, o bien, únicamente acordando el punto de entrega con el proveedor,
para lo cual, generalmente se seleccionan las oficinas de las Direcciones Municipales o
84
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
bien, las oficinas de las Asociaciones Locales de productores que representen determinado
sector. La entrega recepción de los insumos, equipos o materiales se realiza mediante el
Acta de Entrega-Recepción debidamente rubricada por todos los actores involucrados. De
manera general, el mecanismo para la entrega de los apoyos se considera eficiente, ya que
los vales de canje se manejan fácilmente y propician la transparencia en la entrega de
recursos públicos.
4.2.7. Seguimiento Durante la revisión en las diversas fases de la evaluación, no pudo constatarse que el
proceso de seguimiento se defina en algún documento normativo, lo anterior en
consecuencia de existir únicamente las convocatorias anuales como documentos que rigen
la operatividad del Programa, por lo que no se establecen específicamente mecanismo que
contribuyan a la mejora permanente del PDG, así como instrumentos para la integración de
informes operativos, aunque a este nivel de alcance las Direcciones de Especies Mayores
y de Especies Menores son las encargadas de monitorear los avances, implementación y
satisfacción de los beneficiarios, aunque a un nivel normativo la Coordinación de Evaluación
y Seguimiento sea la facultada para la integración de reportes conforme a los lineamientos
de la Secretaría de la Contraloría y la Secretaría de Finanzas del Gobierno del Estado de
Campeche, con base a información reportada por las unidades de análisis estadísticos de
las direcciones operativas. Lo anterior dificulta la cuantificación del incremento de la
productividad de las unidades apoyadas durante un ejercicio presupuestal y, si bien se
cumplen las metas conforme a los reportes de Indicadores a nivel normativo, éstas no se
traducen en un impacto real del PDG, sino en su eficacia a nivel de gestión y economía.
Se recomienda, la instrumentación de políticas de seguimiento al Programa, así como los
mecanismos para enviar y actualizar la información referente a la operación del programa,
es decir presupuestos, periodos de pago, participación, avances físicos y ubicación
geográfica de las unidades de producción, así como situación antes del apoyo y después
del apoyo basados en datos de productividad. Bajo estas circunstancias, no existe un
mecanismo instituido que asegure la calidad y la satisfacción de los beneficiarios durante la
fase de monitoreo, aunque, si bien el Programa se ha mantenido desde hace varios años
sufriendo únicamente modificaciones ligeras en los conceptos de apoyo por componente,
sí resulta relevante el hecho de que la base de datos no facilita el monitoreo evaluativo del
PDG.
En opinión del equipo evaluador, los mecanismos para monitorear los apoyos son
85
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
inadecuados e insuficientes; ya que no necesariamente se realiza la verificación de la
entrega de estos por parte del personal de las Direcciones Municipales bajo un marco
estadístico a partir de una muestra representativa del total de apoyos entregados; situación
que se ve acentuada, pues durante las entrevistas de campo, el equipo evaluador pudo
constatar que no existe un enfoque homogéneo ni objetivo en la selección de comunidades
a supervisar.
4.2.8. Contraloría Social Al analizar la información de gabinete y de campo, el equipo evaluador pudo constatar de
forma consistente, como anteriormente se ha señalado, que la falta de registros estadísticos
completos de los beneficiarios, repercute en algunos otros procesos, ya que el Programa
carece de Reglas de Operación, Manuales de operaciones y procedimientos, así como un
sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, a través del cual, se mida el grado de
satisfacción de los beneficiarios., tal y como se señala a continuación:
ü No existe un proceso de selección de beneficiarios claramente definido que ayude a
elegir las solicitudes de mayor impacto porque la información recolectada desde las
fases iniciales de atención solamente es a nivel de expediente y documentación. Se
pudo identificar que, empíricamente, sólo existe un proceso de validación de
proyectos, basados en el historial del solicitante, disponibilidad presupuestal y nivel
de integración del expediente de la solicitud.
ü No existen parámetros específicos, documentados y públicos para la validación de
carácter ya sea técnica, normativa y/o social, lo anterior, en consistencia con la
observación señalada previamente, pues la falta de información relacionada con la
productividad del solicitante, dificulta que exista de manera formal un proceso de
validación y/o toma de decisiones basados en la priorización de las solicitudes, y, a
pesar de que a un nivel práctico se ejecute con criterios básicos, no se fomenta la
transparencia en los criterios de toma de decisión.
4.2.9. Evaluación y monitoreo Por una parte, el PDG no ha sido evaluado con anterioridad para atender los aspectos
susceptibles de mejora identificados, por lo que es este ejercicio, representa el primer
modelo de evaluación realizado, siguiendo los lineamientos establecidos para ello y así
favorecer a la transparencia sobre el desempeño del programa y la confiabilidad de sus
resultados.
No obstante, a nivel de estudio de los indicadores del Programa, la Coordinación de
86
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Evaluación y Seguimiento, es el responsable de la elaboración del reporte de avance de
cumplimiento de metas y del reporte de avance de indicadores en el SEI a través de sus
equipos de trabajo.
Los sistemas que utiliza el programa, permiten al área central tener un monitoreo
oportuno sobre la ejecución de los proyectos, más no de sus impactos, situación que se
señala con énfasis, pues mediante este ejercicio evaluativo no es posible definir los
efectos atribuibles del Programa, ante lo cual, se sugiere la implementación de
indicadores de impacto que permitan que las Direcciones de Especies Mayores y de
Especies Menores se involucren con el desempeño de las unidades de producción,
validando los incrementos en niveles de productividad, sanidad y/o cualquier otro factor
de relevancia; lo cual conlleva al primer punto del cuello de botella, identificado desde el
momento de la captura de las solicitudes de apoyo de los posibles beneficiarios.
4.2.10. Problemas identificados Proceso Problema Áreas involucradas Resultado
Planeación Desconocimiento del uso de la Matriz
de Indicadores por parte de las áreas
de ejecución operativa: Dirección de
Especies Mayores, Dirección de
Especies Menores, Directores
Municipales.
Áreas ejecutoras operativas:
Dirección de Especies
Mayores, Dirección de
Especies Menores, Directores
Municipales.
Limitación en el uso de
indicadores adecuados para
medir el desempeño del PDG a
nivel operativo, por lo que el
logro de metas del PDG no son
acordes en función de los
posibles efectos atribuibles del
Programa.
Falta de Reglas de Operación,
Manuales de Procedimientos y
Sistema de Gestión por Procesos.
Coordinación de Evaluación y
Seguimiento
Existen discrepancias en
algunos procesos del PDG; así
como desconocimiento de un
criterio objetivo que facilite la
toma de decisiones en cuanto a
la obtención de apoyos.
Difusión Insuficiente difusión de los
lineamientos normativos del
Programa, como consecuencia de
falta de ROP y/o Manuales
Operativos, así como conocimiento
de los mismos por parte de los
Directores Municipales.
Áreas ejecutoras operativas:
Dirección de Especies
Mayores, Dirección de
Especies Menores, Directores
Municipales.
Desconocimiento en la
Población Objetivo y Direcciones
Municipales de los lineamientos
normativos del Programa, así
como del uso adecuado de la
MIR e indicadores.
Recepción de solicitudes
Información insuficiente en el registro
y captura del beneficiario en bases
de datos adecuadas para el manejo
estadístico y logro de avances en los
reportes.
Áreas ejecutoras operativas:
Dirección de Especies
Mayores, Dirección de
Especies Menores, Directores
Municipales.
Reportes ineficaces,
discrepancia de resultados
generados, falta de identificación
de variables por beneficiario
atendido, así como falta de
87
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
control de las metas en las
Direcciones Municipales.
Seguimiento No se dispone de un esquema
efectivo de seguimiento por parte de
las Áreas Operativas para evaluar las
acciones realizadas a nivel municipal
como consecuencia de no registrar la
información necesaria por
beneficiario, carecer de sistema de
captura homologado.
Áreas ejecutoras operativas:
Dirección de Especies
Mayores, Dirección de
Especies Menores, Directores
Municipales.
Falta de indicadores de medición
del impacto del Programa,
ausencia de información
estratégica que permita evaluar
de manera directa el beneficio
de la Población Atendida en
términos de sus Unidades de
Producción. Se recomienda
incorporar un departamento de
seguimiento y control Escasos mecanismos para la
formulación de áreas de mejore que
aseguren la calidad de los servicios.
Áreas ejecutoras operativas:
Dirección de Especies
Mayores, Dirección de
Especies Menores, Directores
Municipales.
Fuente: Elaboración propia
4.2.11. Buenas Prácticas A continuación, se presentan los elementos que el equipo evaluador ha considerado
como buenas prácticas en función de la definición de los Términos de Referencia de la
Coneval para la Evaluación de Procesos. Proceso Práctica identificada Áreas involucradas Resultado
Producción de bienes y servicios
Compras consolidadas Áreas ejecutoras operativas:
Dirección de Especies
Mayores, Dirección de
Especies Menores,
Coordinación Administrativa.
Eficiencia de costo en la
adquisición de los entregables a
la Población Objetivo.
Fuente: Elaboración propia
4.2.12. Áreas de oportunidad para la mejora de la normatividad A continuación, se presentan las áreas de oportunidad para la mejora de la normatividad
de acuerdo con el análisis y hallazgos obtenidos en el proceso de investigación.
ü Elaboración de Reglas de Operación
ü Elaboración de Manuales de Procedimientos e implementación de sistema de
gestión de calidad
ü Integración de sistema de captura universal de solicitudes de apoyo y bases de datos
ü Implementación de indicadores de impacto que permita medir el desempeño durante
la ejecución del PDG en sus fases operativas a través de sus direcciones
88
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
correspondientes.
4.2.13. Valoración final de los procesos operativos Con base a los hallazgos identificados previamente, en este apartado del informe evaluativo
se realiza una valoración de los procesos operativos en cuanto a su nivel de eficacia,
oportunidad, suficiencia y pertinencia. A continuación, se presentan las definiciones para
cada uno de esos conceptos establecidas por el Coneval en función de los Términos de
Referencia:
Eficacia: Un proceso es eficaz en la medida en que cumple con sus metas.
Oportunidad: Un proceso es oportuno en la medida en que arroja sus productos o
resultados en un periodo de tiempo determinado y/o adecuado para el logro de los objetivos
del Programa.
Suficiencia: Un proceso es suficiente en la medida en que produce sus resultados de forma
completa y/o adecuada para el logro de los objetivos del Programa.
Pertinencia: Un proceso es pertinente si sus actividades y productos son congruentes con
el resto del circuito operativo del Programa.
Con base en los resultados de los indicadores de cada proceso que se incluyen en el Anexo
1 y los hallazgos descritos a lo largo de este capítulo, a continuación, se resume la
valoración de los atributos de los principales procesos del PDG de manera general:
Valoración final de los atributos de los principales procesos del Programa Proceso Eficaz Oportuno Suficiente Pertinentes
1. Planeación Sí No No Sí
2. Difusión Sí Sí Sí Sí
3. Solicitud Sí No No Sí
4. Selección de los beneficiarios Sí Sí No Sí
5. Producción de apoyos Sí Sí Sí Sí
6. Distribución y entrega de apoyos Sí Sí Sí Sí
7. Seguimiento y monitoreo No No No Sí
Fuente: Elaboración propia
En el siguiente capítulo se detallan las principales conclusiones y recomendaciones de la
Evaluación. Como se podrá observar, las áreas de oportunidad que se señalan son
consistentes con los resultados de este cuadro. Es decir, en los casos en que se responde
“no” generalmente se abre espacio para una recomendación específica a nivel del proceso
correspondiente.
89
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
5. Recomendaciones y conclusiones El Programa de Desarrollo Ganadero 021 busca atender a los productores ganaderos, tanto
de especies mayores, como de especies menores, que se encuentren en situación de
vulnerabilidad y que es afectada por contingencias epidemiológicos o climatológicas,
teniendo como objetivo “Fomentar las condiciones para la reconversión de las actividades del sector agrícola y pecuario para propiciar el desarrollo rural competitivo”. El PDG está cargo de la Secretaría de Desarrollo Rural del Gobierno del Estado de
Campeche, a través de la Subsecretaría de Fomento Ganadero y mediante la Dirección de
Especies Mayores y la Dirección de Especies Menores.
Para cumplir su objetivo el PDG mantiene un enfoque de cobertura en todo el Estado, tanto
en zonas rurales. Las acciones se destinan al conjunto de población que conforma a los
Productores Ganaderos tanto de mayor desarrollo como de menor capacidad productiva
que requieran recursos para mejorar, fortalecer, equipar y asegurar el desempeño de la
actividad ganadera, principalmente bajo un enfoque de contingencia, fungiendo como un
mecanismo de mitigación de daños ocasionados por problemas externos al desarrollo de la
actividad, como: fenómenos climatológicos, sequías extremas, inundaciones, catástrofes y
factores epidemiológicos, como mecanismo complementario de otros Programas de la
Administración Pública Federal encaminados al incremento de la productividad y del hato
ganadero.
Para ello, el Programa entrega los siguientes tipos de apoyo: 1) Actividades ganaderas fortalecidas mediante apoyos y servicios y 2) Actividades apícolas fortalecidas mediante apoyos y servicios, a través de los cuales, las unidades de producción se ven
fortalecidas mediante infraestructura y equipo, insumos, y capacitación o asistencia técnica
que permiten potenciar la productividad, modernizar y capacitar a las unidades de
producción.
Es importante mencionar, que el Programa no cuenta con los siguientes documentos
normativos que definan los mecanismos y criterios para su operación: Reglas de Operación,
Lineamientos Operativos, así como un Manual de Operación y Procedimientos, no obstante,
las Convocatorias funcionan como marco normativo de los lineamientos en un nivel práctico
y general de la operación del Programa, asimismo, durante la Evaluación, el equipo
evaluador identificó los siguientes procesos de gestión:
ü Planeación
90
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
ü Difusión
ü Solicitud
ü Selección
ü Ejecución
ü Entrega de apoyos
ü Seguimiento
ü Contraloría social
ü Evaluación y monitoreo
De manera general, el programa contribuye medianamente al logro de su objetivo siendo
que se encontraron fortalezas y áreas de oportunidad en todos los procesos, pero algunos
de ellos afectan de manera transversal a toda la operación. La falta de desarrollo e
implementación de un modelo de gestión por procesos que permita la operación de manera
eficiente; repercute en la gestión operativa del programa y el seguimiento de las acciones
del mismo y la generación de reportes para la toma de decisiones.
Finalmente, la falta de conocimiento de la MIR y de los instrumentos de planeación del
Programa entre actores del ámbito operativo en sus diversas Direcciones tanto a nivel
central como municipal, genera vacíos de registro, control y seguimiento relevantes para la
toma de decisiones.
De manera general, se recomienda fortalecer los mecanismos de coordinación y
comunicación entre el personal de la evaluación y seguimiento y la direcciones operativas,
incluir a los responsables de la operación del programa a nivel municipal en las sesiones
de planeación y revisiones del programa, así como valorar la pertinencia de realizar
reuniones semestrales y/o anuales para identificar y atender los problemas operativos, así
como para asegurar la adecuada definición y transmisión de líneas de acción, y la
retroalimentación de mejores prácticas.
De igual forma, se sugiere establecer y documentar los criterios que justifiquen el PDG, en
los casos en los que las solicitudes se realizan de manera tradicional para el otorgamiento
de apoyos, entendiendo que gran parte de los mismos son destinados en casos de
contingencias y que su proceso de otorgamiento es distinto.
A continuación, se plantean los principales hallazgos y recomendaciones para cada proceso
del Programa:
91
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
5.1 Planeación. Con relación a la planeación del PDG, es necesario advertir la ausencia
de líneas de acción o enfoques para el mediano y largo plazo, aunque las metas lleguen a
cumplirse al final del ejercicio fiscal. La operación está dominada por la dinámica
presupuestal anual orientada básicamente a colocar los recursos del ejercicio en los plazos
establecidos para ello, con poca atención en la priorización de sectores de la población o
regiones, al menos a nivel normativo, pues la ausencia de lineamientos oficiales e
institucionales, conlleva a que durante esta etapa del Programa, no se encuentren
estandarizados los diversos instrumentos de planeación y entregables o productos finales
debido a que la determinación de las acciones del Programa se realiza por el nivel de
demanda que se detecta en los municipios únicamente, sin una cuantificación diagnóstico
en campo que permita dictaminar la situación actual real. Se recomienda la implementación
inmediata de Reglas de Operación, Manual de Procedimientos y/o un Sistema de Gestión
por Procesos, el cual se define como: un enfoque de reconversión de los procesos
gubernamentales con un enfoque hacia la mejora, el desempeño y los resultados (Penagos,
Sergio, 2015), al igual que puede describirse como: “Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados
(ISO 9000:2005), a través del cual, se estandaricen las actividades a realizar, indicadores,
formatos, control de documentos y documenten los productos a entregar en cada fase
operativa por los diversos responsables en la ejecución del Programa, así como indicadores
enfocados a medir el impacto de las acciones ejecutadas, acordes con el objetivo a nivel de
FIN y Propósito de la MIR del PDG, para lo cual, puede hacerse referencia a la Guía para
la Optimización, Estandarización y Mejora Continua de Procesos (Secretaría de la Función
Pública, 2016) y a los Lineamientos para la Elaboración del Manual de Organización y
Procedimientos de las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Estatal
(Secretaría de Administración e Innovación Gubernamental, Dirección de Capacitación y
Desarrollo Administrativo, 2014), el cual tiene como objetivo el mejoramiento de la función
pública, la revisión y actualización de los sistemas, estructuras y procedimientos de trabajo
en las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Estatal y su importancia
radica en reflejar las atribuciones de las unidades administrativas, dar cumplimiento al
marco legal y administrativo, con el propósito de lograr la modernización e innovación de
las dependencias de la administración pública estatal y aumentar su eficiencia y eficacia
con criterios uniformes y sistemáticos de organización.
Los elementos sugeridos a nivel normativo son los siguientes:
92
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Lineamientos Organizacionales: 1.- Índice 2.- Introducción. 3.- Antecedentes Históricos. 4.- Marco Jurídico. 5.- Misión y Visión 6.- Estructura Orgánica. 6.1 Organigrama 6.2 Analítico de Plazas 7.- Descripción del puesto y relaciones de coordinación. 8.- Objetivo 9.- Funciones 10.- Comportamiento esperado 11.- Código de Ética 12.- Competencias Institucionales, Técnicas y de Gestión 13.- Nivel de Responsabilidades 14.- Indicadores de Desempeño 15.- Relación de Procedimientos Lineamientos de la Gestión por Procesos: 1.Introducción 2.Objetivo 3.Objetivo 4.Alcance 5.Responsabilidades 6.Marco Legal 7.Terminología y definiciones 8.Flujograma de Procesos 9.Descripción del Procedimiento 10.Formatos y Anexos 11.Control de Cambios 12.Glosario de Términos
5.2 Difusión. Hasta ahora, los esfuerzos de difusión han sido suficientes para llegar a la
93
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
población objetivo, pues existen productos de difusión sobresalientes, dignos de
considerarse y, en su caso, replicarse, como la implementación de una estrategia territorial
basada en una Coordinación Regional con Direcciones Municipales para extender los
beneficios del Programa con una presencia en todo el Estado, no obstante, a nivel de
difusión interna del Objetivo del Programa, se presentan áreas de oportunidad, pues el
equipo evaluador constató que a nivel de Direcciones Municipales, se desconoce el FIN y
Propósito del Programa, careciendo del entendimiento necesario para enfocar las acciones
hacia resultados e impactos específicos.
5.3 Solicitud de apoyos. En cuanto a la recepción de solicitudes se aprecia que no se han
delimitado periodos de recepción, sin embargo, es entendible que gran parte de la operación
es con base a contingencias y las fechas son estipuladas conforme se presentan factores
externos. Lo anterior se ve acentuado ante la falta de documentos normativos, pues ello
limita la competencia de todas las solicitudes y se privilegian las primeras en llegada al
momento de abrirse la convocatoria al Programa sin que la información estratégica de la
Población Objetiva sea catalogada, clasificada, registrada, almacenada y analizada de
manera adecuada, lo cual repercute en las demás fases del Programa, por lo que se
recomienda sistematizar la captura de información de beneficiarios a través del
fortalecimiento de los procesos de registro de las direcciones municipales, migrando
también a un formato electrónico que permita otorgar mayor transparencia al PDG y
disminuir los tiempos de atención.
5.4 Selección. Debido a las observaciones señaladas con anterioridad y evidenciando la
repercusión que éstas tienen en otras fases del Programa, existen importantes áreas de
oportunidad en este proceso, ya que no necesariamente se seleccionan las solicitudes que
más contribuyen al logro del FIN expresado en la MIR, debido a que se trata de
procedimientos de validación sólo en cuanto al cumplimiento en la integración de
expedientes, sin criterios que ponderen la productividad, el potencial de crecimiento las
unidades de producción, la situación socioeconómica del solicitante y su historial de apoyos,
lo cual, aunado a la falta de información estratégica desde el proceso de registro de
solicitudes, la efectividad del Programa a nivel estricto de impacto se ve mermada.
5.5 Ejecución. Por su parte, la ejecución del proyecto es uno de los puntos favorables y
relevantes del Programa, pues incorpora buenas prácticas de adquisiciones de los insumos
y entregables del Programa, favoreciendo la consolidación en compras conjuntas, bajo
costo con proveedores y un alto nivel de transparencia mediante el canje de vales directos
94
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
con los proveedores para la entrega de los apoyos.
5.6 Entrega de apoyos. Junto con la fase anterior, este proceso representa una de las
principales fortalezas del Programa, pues la entrega se lleva a cabo en operativos
directamente en las comunidades solicitantes de los apoyos, lo que representa un mayor
beneficio y valor agregado para el solicitante, señalando que la formalización de la entrega
mediante actas de entrega–recepción, permite que el beneficiario obtenga el apoyo con una
mayor certidumbre, gracias a la gestión con proveedores y las buenas prácticas en los
procesos de compra.
5.7 Seguimiento. Finalmente, el seguimiento del Programa, es uno de los eslabones en la
cadena de servicio del Programa que se ve mayormente afectada por la falta de información
estratégica en las primeras fases operativas del PDG, pues no existen mecanismos de
supervisión de manera estandarizada, pues las supervisiones en campo se hacen sin un
criterio uniforme de selección que pueda sugerir una muestra representativa, asimismo la
falta de implementación de un enfoque de gestión por procesos deja un vacío en la medición
del grado de satisfacción de los beneficiarios con el servicio del Programa, entendiendo a
éste como: un enfoque de reconversión de los procesos gubernamentales con un enfoque
hacia la mejora, el desempeño y los resultados (Penagos, Sergio, 2015), al igual que puede
describirse como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9000:2005), a través del cual,
se estandaricen las actividades a realizar, indicadores, formatos, control de documentos y
documenten los productos a entregar en cada fase operativa por los diversos responsables
en la ejecución del Programa, así como indicadores enfocados a medir el impacto de las
acciones ejecutadas, acordes con el objetivo a nivel de FIN y Propósito de la MIR del PDG,
para lo cual, puede hacerse referencia a la Guía para la Optimización, Estandarización y
Mejora Continua de Procesos (Secretaría de la Función Pública, 2016) y a los Lineamientos
para la Elaboración del Manual de Organización y Procedimientos de las Dependencias y
Entidades de la Administración Pública Estatal (Secretaría de Administración e Innovación
Gubernamental, Dirección de Capacitación y Desarrollo Administrativo, 2014), el cual tiene
como objetivo el mejoramiento de la función pública, la revisión y actualización de los
sistemas, estructuras y procedimientos de trabajo en las Dependencias y Entidades de la
Administración Pública Estatal y su importancia radica en reflejar las atribuciones de las
unidades administrativas, dar cumplimiento al marco legal y administrativo, con el propósito
de lograr la modernización e innovación de las dependencias de la administración pública
95
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
estatal y aumentar su eficiencia y eficacia con criterios uniformes y sistemáticos de
organización. Lo cual puede identificarse ya que, si bien las metas del Programa en términos
de normatividad, reportes, Sistema Integral de Evaluación (SEI), indicadores y POA’s se
encuentra todo el soporte de evidencia que normativamente se cumple con todos los
requerimientos de planeación, a nivel táctico el Programa carece de indicadores de impacto
que permitan identificar los efectos reales atribuibles al Programa en la productividad de las
unidades beneficiarias. Se recomienda la incorporación de indicadores de impacto y calidad
del Programa y los bienes entregados, pues en su mayoría dentro de la MIR, éstos
corresponden a eficacia, lo cual contribuye a que no se expresen los resultados finales de
un ejercicio presupuestal, en términos del FIN y Propósito del Programa en el marco de la
estrategia nacional, estatal y sectorial. Lo anterior, se sugiere a partir de que se identificó
de que 20% de las Direcciones Municipales presenta desconocimiento de los beneficiarios
del Programa y de la vinculación de las actividades que cada uno de ellos ejecuta en función
de su contribución a la MIR, por lo que los responsables del Programa deben plasmar el
proyecto anual desde la idea y la propuesta de operación en actividades y componentes
para identificar su impacto en el FIN y comunicarlo eficazmente a las direcciones
municipales, así como deberán incluir el diseño de indicadores que permitan controlar la
operación no en función de la eficacia de las actividades y su cumplimiento, el cual hasta
ahora se tiene registrado, sino en función de su impacto real para poder identificar los
posibles efectos atribuibles del Programa en la Población Atendida. Debido a lo anterior, de
igual forma se sugiere, incluir actividades e indicadores que permitan evaluar la calidad del
Programa, lo cual no se ve reflejado en el resumen narrativo de la MIR, pues no se observan
actividades de seguimiento postproducción o bien, de manera posterior a la entrega y
aprovechamiento del apoyo entregado por los “Componentes” del Programa, éste a partir
de que los indicadores de “Calidad” conforme a los lineamientos de la metodología de Marco
Lógico de la Organización de las Naciones Unidades para la Alimentación y la Agricultura
(FAO), sugiere que éstos deberán de medir las características del logro, es decir la
satisfacción de los beneficiarios de un programa presupuestario, ya que en el 100% de los
indicadores de las Actividades en la MIR, éstos miden la “Eficacia”, la cual con base a la
misma metodología mencionada anteriormente, mide la relación de lo realizado con lo
planificado, no observándose la comparación en varios períodos de tiempo del incremento
en el nivel de ingresos de los beneficiarios, incremento de su base productiva en promedio,
independientemente del cumplimiento del FIN general del Programa.
96
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Cabe destacar, que partiendo del análisis del Programa, su concepción histórica y, su
finalidad primordial, que en este caso, desempeña un papel emergente, especialmente
diseñado para abatir emergencias y contingencias durante ciertos períodos de temporalidad
y determinadas zonas geográficas, ya sea de carácter zoosanitario, climatológico,
económico y/o epidemiológico, se sugiere como una segunda opción, la reestructuración
del objetivo e indicadores a nivel de Propósito dentro de la MIR, con la finalidad de que se
garantice que el Programa 021 contribuye a las metas sectoriales y estatales, sin
comprometer un incremento en el desempeño económico de las Unidades de Producción
(UPP), cuantificando únicamente aspectos cualitativos y cuantitativos en función de la
permanencia de las UPP en determinados períodos de tiempo, presupuesto ejercido y/o
nivel de inversión en las UPP, señalando prioritariamente que por el tipo de componentes
que el Programa integra, no se puede asegurar un incremento instantáneo medible y
cuantificable en el nivel de ingresos de los Productores y sus Unidades de Producción, lo
cual pasaría a formar parte de los Aspectos Susceptibles de Mejora inmediatos a
monitorear, con la finalidad de asegurar que el Programa 021 contribuye de manera
importante al cumplimiento de metas sectoriales, pero que otros Programas enfocados al
desarrollo productivo y a la competitividad de las Unidades de Producción son los cuales
impactan de manera directa en la producción y por ende, en el nivel de ingresos de los
productores.
97
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Principales recomendaciones:
Recomendaciones
Integración del Manual de Procedimientos y Reglas de Operación o Proceso
Estándar de Convocatorias.
Se recomienda integrar indicadores de impacto, dar seguimiento a los efectos
atribuibles del Programa y monitorear el grado de cumplimiento del Propósito de la
MIR y Programa Sectorial conforme a propuesta de Matriz de Planeación
Estratégica o Sistema de Monitoreo o bien, reestructurar los objetivos a nivel de
Propósito, así como los indicadores en este nivel dentro de la MIR, con la finalidad
de asegurar que el Programa 021 Contribuye en el desempeño productivo de las
UPP, sin comprometer un incremento directo en el nivel de ingresos de las mismas.
Integrar una Agenda de Desarrollo Municipal donde se reflejen metas, indicadores y
se valide la comprensión de la finalidad del Programa por los Directores
Municipales.
Integrar una base de datos única del Programa, con información socioeconómica
que permita conocer la situación exacta de cada UPP apoyada y la variación de sus
condiciones de manera posterior al apoyo que se encuentre al alcance de todas las
direcciones municipales.
Se recomienda apoyar las solicitudes con base a la estimación del impacto en cada
UPP apoyada.
Se recomienda diseñar indicadores de impacto, así como establecer un plan de
supervisión ANUAL con base a las UPP apoyadas, basados en la representatividad
estadística, características socioeconómicas y potencial productivo o bien, debido a
las características fundamentales de diseño del Programa y su finalidad como un
Programa de carácter emergente especialmente concebido para abatir
determinadas contingencias dentro de la geografía productiva y rural del Estado,
documentar por escrito el proceso de supervisión, con la finalidad de estandarizar
los procesos de evaluación, asimismo, es importante medir la calidad de los bienes
entregados del mismo, para documentar el nivel de satisfacción de los productores.
98
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
5. ANEXOS
Anexo I. Ficha Técnica de Identificación del Programa Tema Variable Datos
Datos Generales
Ramo 13 Secretaría de Desarrollo Rural
Institución Secretaría de Desarrollo Rural Gobierno
del Estado de Campeche
Entidad Campeche
Unidad Responsable Subsecretaría de Fomento Ganadero
Clave Presupuestal 21111130332121B111000F021007401780L11A2211 Nombre del Programa 021 Programa de Desarrollo Ganadero
Año de Inicio 2010
Responsable titular del
programa Sergio Romagnoli Velázquez
Teléfono de contacto 9818119700
Correo electrónico de
contacto [email protected]
Objetivos
Objetivo general del
programa
Fomentar las condiciones para la reconversión de las actividades del
sector agrícola y pecuario para propiciar el desarrollo rural competitivo
Principal Normatividad Ley Ganadera del Estado de Campeche
Eje del PND con el que
está alineado Eje 4. México Próspero
Objetivo del PND con el
que está alineado
4.1 Mantener la estabilidad macroeconómica del país 4.8 Desarrollar los sectores estratégicos del país 4.10 Construir un sector agropecuario y pesquero productivo que
garantice la seguridad alimentaria del país
Tema del PND con el que
está alineado MÉXICO PRÓSPERO
Programa ( Sectorial,
Especial o Institucional)
con el que está alineado
Programa Sectorial de Desarrollo Rural
Objetivo (Sectorial,
especial o institucional) con
el que está alineado
Fomentar la tecnificación y dar mayor valor agregado a la producción
agropecuaria para elevar la rentabilidad y competitividad
Indicador (Sectorial,
Especial o Institucional)
con el que está alineado
Incrementar la producción y productividad del sector agropecuario en el
Estado
Propósito del programa Productores rurales pecuarios incrementan su nivel de ingreso mediante la
capitalización de sus unidades económicas y el desarrollo de sus capacidades
99
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Tema Variable Datos
Población potencial
Definición Unidades de Producción Pecuaria
Unidad de medida Productores
Cuantificación 53309
Población objetivo
Definición Unidades de Producción Pecuaria
Unidad de medida Productores
Cuantificación
21,473
Población atendida
Definición Unidades de Producción Pecuaria
Unidad de medida Productores
Cuantificación 16425
Presupuesto para el año evaluado
Presupuesto original
(MDP) ND
Presupuesto modificado
(MDP)
1,391,814.00
Presupuesto ejercido
(MDP)
1,391,814.00
Cobertura geográfica
Entidades Federativas en
las que opera el programa Campeche
Focalización Unidad territorial del
programa
Calkiní, Hecelchakán, Campeche, Tenabo, Champotón,Hopelchén,
Escárcega, Calakmul, Canderia, Palizada y Carmen.
100
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo II. Ficha Técnica de Identificación y Equivalencia de Procesos
Modelo general de procesos Número de secuencia
Procesos del programa identificados por el evaluador
(Escriba nombre y describa brevemente)
Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación): Proceso en el
cual se determinan misión, visión, fin, objetivos y
metas en tiempos establecidos, los indicadores de
seguimiento verificables, los recursos financieros y
humanos necesarios, y las principales actividades y
métodos a seguir para el logro de los objetivos del
programa.
1 Planeación Estratégica
2 Planeación Estratégica Táctica
3 Programación y Presupuestación
Difusión del programa: Proceso sistemático e
institucionalizado de información sobre las
principales características del programa, sus
beneficios y requisitos de inscripción, dirigido hacia
un público determinado.
4 Difusión local y a directores municipales
5
Difusión a beneficiarios
Solicitud de apoyos: Conjunto de acciones,
instrumentos y mecanismos que ejecutan los
operadores del programa con el objetivo registrar y/o
6 Recepción de solicitudes de apoyos
101
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
sistematizar la información de las solicitudes de
apoyo de los posibles beneficiarios. 7
Registro de solicitudes de apoyo
Selección de beneficiarios: Proceso realizado por
los operadores de los programas para seleccionar a
los beneficiarios y obtener finalmente el padrón
actualizado y validado.
8 Selección de solicitudes de apoyo
9
Validación de solicitudes
Producción de bienes o servicios: Herramientas,
acciones y mecanismos a través de los cuales se
obtienen los bienes y servicios que serán entregados
a los beneficiarios del programa.
10 Cotización de bienes del Programa
11 Adquisición de bienes y servicios
Distribución de apoyos y entrega: Proceso a
través del cual se envía el apoyo del punto de
origen (en donde se obtuvo dicho bien o servicio) al
punto de destino final (en donde se encuentra el
beneficiario del programa).
12 Notificación y entrega de apoyo al beneficiario
Seguimiento a beneficiarios y monitoreo de apoyos: Acciones y mecanismos mediante los
cuales el programa comprueba que los apoyos
entregados a los beneficiarios son utilizados y
funcionan de acuerdo al objetivo planteado.
13 Monitoreo de resultados y apoyos entregados
102
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo III. Flujograma del Programa
103
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo IV. Grado de Consolidación Operativa del Programa
Criterio de valoración Puntaje
Comentarios Sí
Parcial- mente
No NA
1) Si existen documentos que normen los procesos;
3
Con relación a la planeación del PDG, es necesario advertir la
ausencia de líneas de acción o enfoques para el mediano y largo
plazo, aunque las metas lleguen a cumplirse al final del ejercicio
fiscal. La operación está dominada por la dinámica presupuestal
anual orientada básicamente a colocar los recursos del ejercicio en
los plazos establecidos para ello, con poca atención en la
priorización de sectores de la población o regiones, al menos a
nivel normativo, pues la ausencia de lineamientos oficiales e
institucionales, conlleva a que durante esta etapa del Programa, no
se encuentren estandarizados los diversos instrumentos de
planeación y entregables o productos finales debido a que la
determinación de las acciones del Programa se realiza por el nivel
de demanda que se detecta en los municipios únicamente, sin una
cuantificación diagnóstico en campo que permita dictaminar la
situación actual real. Se recomienda la implementación inmediata
de Reglas de Operación, Manual de Procedimientos y/o un Sistema
de Gestión por Proceso
2) Si son del conocimiento de todos los operadores los procesos que están
documentados
3
Hasta ahora, los esfuerzos de difusión han sido suficientes para
llegar a la población objetivo, pues existen productos de difusión
sobresalientes, dignos de considerarse y, en su caso, replicarse,
como la implementación de una estrategia territorial basada en una
Coordinación Regional con Direcciones Municipales para extender
los beneficios del Programa con una presencia en todo el Estado,
no obstante, a nivel de difusión interna del Objetivo del Programa,
se presentan áreas de oportunidad, pues el equipo evaluador
104
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
constató que a nivel de Direcciones Municipales, se desconoce el
FIN y Propósito del Programa, careciendo del entendimiento
necesario para enfocar las acciones hacia resultados e impactos
específicos.
3) Si los procesos están estandarizados, es decir
son utilizados por todas la instancias ejecutoras
3
Consistentemente con la observación anterior, es necesario
destacar que no todos los Directores Municipales tienen
conocimiento del Objetivo del Programa en función de la MIR, FIN,
Propósito y Componentes, lo cual es fundamental para desarrollar
las actividades que teóricamente impactan en la MIR, asimismo, no
todos los Directores Municipales tienen pleno conocimiento de sus
beneficiarios, características socioeconómicas y por lo tanto, se
acentúa la ausencia de una recepción de solicitudes y registro
estandarizados que pueda estar al alcance de todos los
involucrados en la ejecución del Programa.
4) Si se cuenta con un sistema de monitoreo e indicadores de gestión
3
Si bien existe un control sistemático de las metas, avances y
resultados del Programa, normados y supervisados por la
Contraloría del Estado, el Programa carece de indicadores de
impacto vinculados a los objetivos sectoriales, estatales y
nacionales y, por lo tanto de un sistema de monitoreo establecido
de estos avances (ingresos por productor, incremento en su
productividad, nivel de bienestar).
5) Si se cuenta con mecanismos para la
implementación sistemática de mejoras
x
La existencia de una Coordinación de Evaluación y Seguimiento
permite que existan los mecanismos necesarios para la
implementación sistemática de mejoras, tal como el seguiiento de
Aspectos Susceptibles de Mejora y la atención de aquellas
observaciones realizadas por la Secretaría de la Contraloría y la
Secretaría de Finanzas del Gobierno del Estado.
Grado de consolidación operativa
3
105
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo V. Límites, articulación, insumos y recursos, productos y sistemas de información de los procesos del Programa
Proceso: Planeación
Dimensión del proceso Actividad o actividades del proceso
Límites
Inicio Planeación Estratégica
Fin Programación y Presupuestación
¿Los insumos y recursos son suficientes y adecuados?
Tiempo Sí
Personal No, se recomienda un área de diseño y seguimiento del
Programa a nivel de estrategia como diseño de
indicadores, posibles productos a entregar y que sirva
como vínculo entre la Subsecretaría de Fomento Pecuario
y la Coordinación de Evaluación y Seguimiento
Recursos financieros Es evidente durante el proceso de revisión y análisis de la
evaluación que, las metas son ajustadas al techo
presupuestal aprobado y publicado mediante los informes
de Cuenta Pública del Gobierno del Estado, que no
necesariamente obedece a las necesidades de la
población, especialmente de las necesidades de
fortalecimiento y consolidación de las Unidades de
Producción, por lo que a su vez, la evidencia sugiere que
el Programa 021 constituye un mecanismo de fomento de
las actividades productivas en la entidad y que, a su vez,
repercute e incide de manera directa en la contribución del
PIB a nivel estatal, articulando un importante eslabón en el
encadenamiento productivo y otros objetivos sectoriales
adscritos al Plan Estatal de Desarrollo 2015-2021 y que,
convenientemente contar con más recursos permitiría un
mayor alcance y cobertura de atención, cimentando las
primeras acciones que a mediano plazo permitan migrar el
PDG desde un enfoque asistencial, a un enfoque de
fomento productivo.
Infraestructura
Otros
Productos
Productos del Proceso MIR, POA, Anteproyecto de presupuesto
¿Sirven de insumo para el proceso siguiente?
Parcialmente, debido a que si bien, normativamente se
cuenta con todo el soporte del Programa, éste no se
encuentra alineado a los objetivos de impacto que midan
la productividad y/o situación socioeconómica de los
106
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
productores y sus unidades de producción, por lo que se
requiere un diagnóstico anual que actualice dicha
información, impactando en la solicitud y registro de
beneficiarios.
Sistemas de información
Sistema(s) empleado
Tipo de información recolectada
¿Sirve de información para el monitoreo?
Parcialmente, pues no se puede dar seguimiento a cada
beneficiario con la información recolectada en las bases
de datos, pues carece de las características especificadas
por la Coneval en términos de información
socioeconómica y desagregada por sexo, dirección,
características, etc.
¿Es adecuada la coordinación entre actores para la ejecución del proceso?
Parcialmente, pues a nivel de las Direcciones Municipales
se carece de la información de diseño y soporte del
Programa que justifica las actividades que cada uno
desempeña en sus áreas correspondientes, lo que a su
vez dificulta que se plasme la operación en los elementos
normativos del Programa.
¿El proceso es pertinente para el cumplimiento de los objetivos?
Sí.
107
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo VI. Propuesta de Modificación a la Normatividad del Programa
No aplica.
No existen convocatorias oficiales que hayan sido susceptibles de revisión durante
el proceso de Evaluación y que fueran analizadas conforme a los lineamientos de la
normatividad aplicable.
No obstante, se hace énfasis en la propuesta de modificación de la Matriz de
Indicadores para Resultados conforme a los siguientes cambios:
Documento: Dice: Problema generado
(causas y consecuencias):
Se recomienda:
Efecto esperado de aplicar la
recomendación de cambio
MIR 2016 Fin:
“Fomentar las
condiciones para la
reconversión de las
actividades del sector
agrícola y pecuario
para propiciar el
desarrollo rural
competitivo”
Propósito:
Productores rurales
pecuarios incrementan
su nivel de ingreso
mediante la
capitalización de sus
unidades económicas y
el desarrollo de sus
capacidades
Causa:
“Baja producción y baja
productividad pecuaria”
Efecto:
Bajo nivel de
competitividad de los
productores, disminución
de ingresos, desarrollo
insostenible del sector y
baja calidad de los
productos.
Fin:
“Contribuir a aumentar
la productividad
mediante la inversión
en las unidades de
producción del sector
agropecuario del
Estado de Campeche”
Propósito:
“Productores rurales
pecuarios incrementan
su nivel de ingreso
mediante la
capitalización de sus
unidades económicas y
el desarrollo de sus
capacidades”
Ante lo cual, se sugiere
la integración de un
indicador adicional de
Propósito: Tasa de
variación en el
incremento de los
Lograr cuantificar el
impacto del
Programa y los
efectos atribuibles
108
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
ingresos y/o
productividad de las
UPP
Es importante destacar que con base a los análisis realizados, se recomienda integrar
indicadores de impacto, dar seguimiento a los efectos atribuibles del Programa y monitorear
el grado de cumplimiento del Propósito de la MIR y Programa Sectorial conforme a
propuesta de Matriz de Planeación Estratégica o Sistema de Monitoreo o bien, reestructurar
los objetivos a nivel de Propósito, así como los indicadores en este nivel dentro de la MIR,
con la finalidad de asegurar que el Programa 021 Contribuye en el desempeño productivo
de las UPP, sin comprometer un incremento directo en el nivel de ingresos de las mismas.
Asimismo, debido a las características fundamentales de diseño del Programa y su finalidad
como un Programa de carácter emergente especialmente concebido para abatir
determinadas contingencias dentro de la geografía productiva y rural del Estado,
documentar por escrito el proceso de supervisión, con la finalidad de estandarizar los
procesos de evaluación, asimismo, es importante medir la calidad de los bienes entregados
del mismo, para documentar el nivel de satisfacción de los productores.
109
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo VII. Análisis FODA del Programa
Proceso
Identificado: Fortaleza y Oportunidad /Debilidad o
Amenaza Recomendación
Fortaleza y Oportunidad
Producción de bienes y servicios
Eficiencia de costo en la adquisición de
los entregables a la Población Objetivo
debido a una compra consolidada. Sin recomendación.
Clara definición de los procedimientos
relacionados con la implementación de
instrumentos orientados a la planeación:
MIR, indicadores, fichas técnicas, árbol
de problemas y objetivos, anteproyecto
de presupuesto y alineación a las metas
sectoriales, estatales y nacionales.
Sin recomendación.
Esquema delegacional en la atención a
beneficiarios, lo que permite ampliar la
cobertura del Programa a través de las
Direcciones Municipales.
Sin recomendación.
Debilidad o Amenazas
Planeación:
Marco normativo débil por falta de Reglas
de Operación, Manual de Procedimientos
y/o Estandarización de los Procesos
Integración del Manual de Procedimientos
y Reglas de Operación.
Enfoque disperso del Programa
Se recomienda integrar indicadores de
impacto, dar seguimiento a los efectos
atribuibles del Programa y monitorear el
grado de cumplimiento del Propósito de la
MIR y Programa Sectorial.
Difusión Información dispersa e incompleta del
programa a nivel de Direcciones
Municipales
Integrar una Agenda de Desarrollo
Municipal donde se reflejen metas,
indicadores y se valide la comprensión de
la finalidad del Programa por los Directores
Municipales.
110
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Recepción de Solicitudes
Información escasa en el registro de
beneficiarios potenciales
Integrar una base de datos única del
Programa, con información
socioeconómica que permita conocer la
situación exacta de cada UPP apoyada y
la variación de sus condiciones de manera
posterior al apoyo que se encuentre al
alcance de todas las direcciones
municipales.
Selección de beneficiarios
Criterios empíricos en la selección de
beneficiarios cuando se cuenta con el
presupuesto por ejercer
Se recomienda apoyar las solicitudes con
base a la estimación del impacto en cada
UPP apoyada.
Seguimiento y Monitoreo
Indicadores basados en las actividades
realizadas y no en el impacto, así como
falta de criterios uniformes de supervisión
en campo
Se recomienda diseñar indicadores de
impacto, así como establecer un plan de
supervisión ANUAL con base a las UPP
apoyadas, basados en la representatividad
estadística, características
socioeconómicas y potencial productivo.
111
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo VIII. Recomendaciones del Programa
Proceso
Situación actual
(hallazgo o problema
detectado)
Recomen-dación
Principales responsable de la imple-mentación
Breve análisis de viabilidad
de la implemen-
tación
Efectos potenciales esperados
Medio de verifi-cación
Nivel de priorización
(Alto, Medio, o Bajo)*
Planeación:
Marco
normativo débil
por falta de
Reglas de
Operación,
Manual de
Procedimientos
de los
Programas
Presupuestario
s y/o
Estandarizació
n de los
Procesos
Integración del
Manual de
Procedimientos
y Reglas de
Operación.
-Dirección de
Especies
Mayores
-Dirección de
Especies
Menores
-Coordinación
de Evaluación y
Seguimiento
Es factible su
realización
pues con los
rescursos
actuales se
podría llevar a
cabo.
Certidumbre en
toda la cadena
de procesos y
estandarización
de los mismos
Entregables Alto
Enfoque
disperso del
Programa
Se recomienda
integrar
indicadores de
impacto, dar
seguimiento a
los efectos
atribuibles del
Programa y
monitorear el
grado de
cumplimiento
del Propósito
de la MIR y
Programa
Sectorial.
-Dirección de
Especies
Mayores
-Dirección de
Especies
Menores
-Coordinación
de Evaluación y
Seguimiento
Es factible su
realización
pues con los
rescursos
actuales se
podría llevar a
cabo.
Certidumbre en
toda la cadena
de procesos y
estandarización
de los mismos
Entregables Alto
Difusión
Información
dispersa e
incompleta del
programa a
nivel de
Direcciones
Municipales
Integrar una
Agenda de
Desarrollo
Municipal
donde se
reflejen metas,
indicadores y
se valide la
comprensión
de la finalidad
del Programa
por los
-Coordinación
de Regiones y
Desarrollo
Rural
-Coordinación
de Evaluación y
Seguimiento
Es factible su
realización
pues con los
rescursos
actuales se
podría llevar a
cabo.
Pleno
conocimiento
del Programa
para la
realización de
actividiades
que
contribuyan al
logro de metas
por parte de las
Direcciones
Municipales,
así como una
Actas de
reunión Alto
112
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Directores
Municipales.
mayor
contribución en
la planeación
del Programa
que revierta la
problemática
identificada.
Recepción de Solicitudes
Información
escasa en el
registro de
beneficiarios
potenciales
Integrar una
base de datos
única del
Programa, con
información
socioeconómic
a que permita
conocer la
situación
exacta de cada
UPP apoyada y
la variación de
sus
condiciones de
manera
posterior al
apoyo que se
encuentre al
alcance de
todas las
direcciones
municipales.
-Responsables
de los
Programas
-Unidad de
Informática a
cargo de la
Coordinación
de Evaluación y
Seguimiento
Es factible su
realización
pues con los
rescursos
actuales se
podría llevar a
cabo.
Mayor
certidumbre de
transparencia y
parcialidad al
beneficiario, así
como mayor
control en la
medición de
resultados.
Base de datos
en línea Alto
Selección de beneficiarios
Criterios
empíricos en la
selección de
beneficiarios
cuando se
cuenta con el
presupuesto
por ejercer
Se recomienda
apoyar las
solicitudes con
base a la
estimación del
impacto en
cada UPP
apoyada.
Subsecretaría
de Fomento
Pecuario
Es factible su
realización
pues con los
rescursos
actuales se
podría llevar a
cabo.
Mayor
certidumbre de
transparencia y
parcialidad al
beneficiario, así
como mayor
control en la
medición de
resultados.
Actas de
comité Alto
Seguimiento y Monitoreo
Indicadores
basados en las
actividades
realizadas y no
en el impacto,
así como falta
de criterios
uniformes de
supervisión en
campo
Se recomienda
diseñar
indicadores de
impacto, así
como
establecer un
plan de
supervisión
ANUAL con
base a las UPP
apoyadas,
basados en la
representativid
ad estadística,
-Responsables
de los
Programas
-Coordinación
de Regiones y
Desarrollo y de
Rural
-Coordinación
de Evaluación y
Seguimiento
Es factible su
realización
pues con los
rescursos
actuales se
podría llevar a
cabo.
Información
confiable de los
posibles
efectos
atribuibles al
Programa para
medir el
desempeño de
forma
adecuada,
evaluando
ajustes futuros
posibles.
Indicadores,
MIR Alto
113
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
características
socioeconómic
as y potencial
productivo.
Tal como se expuso anteriormente, es importante destacar que con base a los análisis
realizados, se recomienda integrar indicadores de impacto, dar seguimiento a los efectos
atribuibles del Programa y monitorear el grado de cumplimiento del Propósito de la MIR y
Programa Sectorial conforme a propuesta de Matriz de Planeación Estratégica o Sistema
de Monitoreo o bien, reestructurar los objetivos a nivel de Propósito, así como los
indicadores en este nivel dentro de la MIR, con la finalidad de asegurar que el Programa
021 Contribuye en el desempeño productivo de las UPP, sin comprometer un incremento
directo en el nivel de ingresos de las mismas.
Asimismo, debido a las características fundamentales de diseño del Programa y su finalidad
como un Programa de carácter emergente especialmente concebido para abatir
determinadas contingencias dentro de la geografía productiva y rural del Estado,
documentar por escrito el proceso de supervisión, con la finalidad de estandarizar los
procesos de evaluación, asimismo, es importante medir la calidad de los bienes entregados
del mismo, para documentar el nivel de satisfacción de los productores. Es importante
mencionar que, es necesario suministrar toda la información pertinente del Programa
(Desde sus procesos iniciales, objetivos, metas y propósitos, así como bases de datos de
beneficiarios a las Direcciones Municipales) para permitir un mayor flujo de información y
brindar un mejor servicio a la población atendida desde las delegaciones en los municipios.
Lo anterior, con la finalidad de que el Programa a nivel de diseño cumpla normativamente
con una debida alineación de sus objetivos de Fin y Propósito con los indicadores que el
Programa 021 reporta periódicamente.
114
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo IX. Sistema de monitoreo e indicadores de gestión del Programa
La importancia que actualmente tiene la medición de lo que se hace y de los resultados que se
obtienen por parte de las dependencias y entidades en el sector gubernamental para efectos de la
evaluación de su desempeño, implica necesariamente contar con un sistema que mida el
cumplimiento de sus actividades y el logro de sus resultados, contrastados con los índices y metas
comprometidos a partir de los ejercicios de planeación estratégica y de los que son establecidos a
nivel sectorial. La alineación y vinculación que debe existir entre la ejecución de sus actividades y
su administración, con sus indicadores de gestión y el cumplimiento de sus metas, se ha convertido
en una práctica cotidiana para el gobierno en términos de la rendición de cuentas.
Dada la relevancia entonces de contar con un sistema de medición de resultados acorde a las
exigencias de la evaluación del desempeño, la adopción del enfoque de gestión y administración
por procesos a nivel de toda la organización, se convierte en una herramienta de alta utilidad para
las dependencias y entidades del sector público, dado que permite vincular la generación de sus
productos y servicios, que se pueden definir o ubicar con agilidad a través de la aplicación del
enfoque de la gestión por procesos, con su medición y con el cumplimiento de los indicadores de
gestión.
En esta perspectiva, el diseño e instrumentación de un modelo de administración por procesos y su
vinculación y alineación a un sistema de monitoreo e indicadores de gestión, se vuelve una condición
estratégica que le permita, en este caso, a la Secretaría de Desarrollo Rural del Gobierno del Estado
de Campeche tener una opción de seguimiento de su operación y administración que vincule los
resultados (servicios que proporciona o salidas bajo el análisis de procesos) con sus indicadores y
el cumplimiento de metas. La ventaja de aplicar el enfoque de procesos radica en que es más directo
para asociar los servicios y resultados con los indicadores, comparado con el de seguimiento por
área funcional, método con el cual se mide la gestión u operación por órgano responsable con los
resultados que se obtienen a nivel de la institución.
En relación con lo anterior, se sugiere la creación de una matriz en la cual se puedan registrar los
servicios que se producen por efecto de la operación de la dependencia, bajo una clasificación por
procesos, alineados o relacionados con los indicadores del Plan Estatal de Desarrollo 2015-2021.
El objetivo de la propuesta de esta matriz será el de establecer las bases para medir el sistema del
desempeño del programa con enfoque de procesos que considere los elementos de dimensión, y
subdimensión en que se sustenta la gestión del periodo 2018-2021.
115
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Entidad Responsable Indicador Objetivo
Área
Secretaría de Desarrollo Rural, Gobierno del
Estado de Campeche
Incremento en la tasa de
productividad de las UPP
beneficiadas (Especies
mayores)
Monitorear el desempeño
de las UPP en función de
los apoyos entregados
Coordinación de
Evaluación y Seguimiento,
Subsecretaría de Fomento
Pecuario
Incremento en el nivel de
ingresos de las UPP
apoyadas (Especies
mayores)
Monitorear el desempeño
de las UPP en función de
los apoyos entregados
Incremento en la tasa de
productividad de las UPP
beneficiadas (Especies
menores)
Monitorear el desempeño
de las UPP en función de
los apoyos entregados
Incremento en el nivel de
ingresos de las UPP
apoyadas (Especies
menores)
Monitorear el desempeño
de las UPP en función de
los apoyos entregados
116
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo X. Trabajo de campo realizado a) Entrevistas centrales
Entidad/Institución Localidad/Municipio Áreas/tema Responsable Departamento al que
pertenece
Departamento de apoyo
Duración Fecha de realización
Secretaría de Desarrollo Rural
Campeche Distribución de los apoyos
MVZ. Adib Olvera Yabur
Dirección de Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de regiones
1 ½ horas Septiembre 5
Secretaría de Desarrollo Rural
Campeche Entrega de acciones
MVZ. Adib Olvera Yabur
Dirección de Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de regiones
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre 5
Secretaría de Desarrollo Rural
Campeche Seguimiento MVZ Adib
Olvera Yabur
Dirección de
Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre
7
Secretaría de Desarrollo Rural
Campeche Selección de beneficiarios
MVZ Adib
Olvera Yabur
Dirección de
Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre
7
Secretaría de Desarrollo Rural
Campeche Encargados de la operación
MVZ Adib
Olvera Yabur
Dirección de
Fomento de
Especies
Mayores
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre
12
Verificación MVZ Adib
Olvera Yabur
Dirección de
Fomento de
Especies Mayores
Coordinación de
regiones
1 ½ horas Septiembre
12
b) Entrevistas a beneficiarios en municipios
Actividad Septiembre Octubre
27 28 29 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 14 15 16
Calkiní x
Hecelchakán x
Tenabo x
Campeche x x x
Hopelchén x
Champotón x x x
Escárcega
Calakmul x x
Candelaria x
Carmen x x
Palizada x
Imprevistos
Fuente: Elaboración propia
117
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo XI. Instrumentos de recolección de información de la evaluación de procesos del Programa
a) Entrevista central
118
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
b) Entrevista a beneficiarios en campo 1. Nombre
2. Antigüedad en el Padrón
3. Tiempo de residencia en la localidad
4. Teléfono
5. Dirección
6. ¿Cómo se enteró de la existencia del programa de Desarrollo Ganadero?
7. ¿Le indicaron de qué dependencia provienen los apoyos del PDG?
8. ¿Sabe usted como fue seleccionado para recibir el apoyo del PDG?
9. ¿Dónde y con quién hizo esta solicitud?
10. ¿Qué información o documentación le pidieron proporcionar?
11. ¿Le fue requerida información por medio de una encuesta realizada en su vivienda? 12. ¿Qué opina
del procedimiento de recepción de solicitudes?
13. ¿De qué tipo es el apoyo recibido?
14. ¿Qué opina de la atención recibida por parte de la instancia que entregó el apoyo? 15. ¿Sabe usted si
el proyecto fue supervisado en algún momento de su ejecución?
16. ¿Que dependencia atendió la supervisión el proyecto?
17. ¿Cómo fue el proceso para la entrega de los apoyos que recibió del PDG?
18. En una escala del 1 al 5, ¿Qué tan satisfecho está con la entrega de apoyos?
19. ¿Cuáles son las principales necesidades que presenta en su unidad de producción?
20. ¿El apoyo recibido corresponde a las necesidades que tiene en su localidad?
21. ¿Sabe usted si se integró un Comité para vigilar la calidad en los procesos de entrega del Programa?
22. ¿Les informaron de manera clara y comprensible el proceso de solicitudes y entrega de apoyos?
23. Del 1 al 5 ¿Qué tan satisfecha se encuentra con el servicio/trato que recibe por parte de las instancias
que ejecutaron y/o supervisaron los apoyos recibidos por el PDG?
24. El personal a cargo de la ejecución del proyecto ¿le preguntó acerca de su nivel de satisfacción?
25. ¿Recibieron información clara del funcionamiento del programa y los procesos de solicitud y entrega de
apoyos?
26. ¿Ha tenido beneficios derivados de la ejecución del apoyo recibido?
27. ¿Qué tan adecuados o inadecuados le parecen las orientaciones que recibió para utilizar y preservar el
apoyo recibido por el PDG?
28. Del 1 al 5, ¿Que tan satisfecho se encuentra con los aspectos de la solicitud y/o entrega de apoyos?
29. ¿Cuáles son los aspectos de la solicitud y/o entrega de apoyos que se podrían mejorar ?
119
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Anexo XII. Ficha Técnica con los datos generales de la instancia evaluadora y el costo de la evaluación
• Nombre de la instancia evaluadora:
IBS Consulting Group (Innovative Business & Government Solutions)
• Nombre del coordinador de la evaluación:
M.I.D.E. Carlos Iván Coyoc Rodríguez
• Nombres de los principales colaboradores
Ing. Wilberth Armando Ayala Canul Cp. Rafael Williams Pérez
• Nombre de la unidad administrativa responsable de dar seguimiento a la evaluación
Coordinación de Evaluación y Seguimiento
• Nombre del titular de la unidad administrativa responsable de dar seguimiento a la evaluación:
Lic. Amparo Dzul Sierra
• Forma de contratación de la instancia evaluadora:
Invitación a cuando menos 3 proveedores
• Costo total de la evaluación:
$168,000.00 (Son ciento sesenta y ocho mil pesos 00/100), Impuestos incluidos
• Fuente de financiamiento:
Recurso estatal
Cargo Escolaridad y/o áreas de especialidad Experiencia
Coordinador de la
evaluación/Director
General IBS
Consulting Group
México
Licenciatura en Administración de
Empresas, Maestría en Innovación y
Desarrollo Económico, Diplomado en
Valoración Económica, Diplomado y
Certificación en curso por la FAO para el
Monitoreo Evaluativo de Programas bajo
enfoque de Gestión por Resultados y
Matriz de Marco Lógico, Consultor
registrado ante la Coneval, No. de
registro: 1437
Director General IBS Consulting Group:
Proyectos de inversión, Desarrollo
Económico, Planes de Desarrollo,
Estudios de Opinión Pública, Evaluación
de Programas de Obra Pública,
Seguridad Pública, Acuacultura,
Desarrollo Social, Desarrollo Rural,
Turismo, Cultura y Administración,
Gestión de Recursos, Manuales de
Organización, Políticas y Procedimientos,
Evaluación de Desempeño del Personal,
120
EV A LU AC IÓN D E PR OC ESOS PR OGR AM A 021 SD R | IBS CONS U LTIN G GR OU P
Marketing Político, Consultoría
Empresarial, Reclutamiento y Selección
de Personal.
(2014-Actualidad)
-Director Ejecutivo Fundación Crece
Campeche: Gestión de Fondos
Internacionales, Evaluación de Programas
de Desarrollo Social y Desarrollo
Sostenible Fundación Kellog´s (2014-
2015)
-Director Ejecutivo Centro Regional de
Competitividad: Proyectos de inversión,
Desarrollo Económico, Estudios de
Opinión, Evaluación de Programas,
Gestión de Recursos, Consultoría
Empresarial, Reclutamiento y Selección
de Personal.
(2011-2015)
-Coordinador de Inteligencia Competitiva
del Centro de Innovación CCE Campeche
(2007-2009)