evaluacion de implementacion de sistema de organizacion interna basada en objetivos y resultados...

7/26/2019 EVALUACION DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE ORGANIZACION INTERNA BASADA EN OBJETIVOS Y RESULTADOS

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FACULTAD DE INGENIERAESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

EVALUACION DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE ORGANIZACIONINTERNA BASADA EN OBJETIVOS Y RESULTADOS CLAVE (OKR) EN DOSEMPRESAS CHILENAS.

NICOLAS KAMAL ALAMO PINO

Tesis para optar al ttulo de Ingeniero Civil Industrial

Profesor Gua: Daro Rodrguez

Profesor Comisin: Paula Faria

Profesor Examinador: Mercedes Haga

SANTIAGO CHILE2015


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Calificaciones


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AGRADECIMIENTOS.

Quisiera agradecer a mis padres, hermanos y amigos, que me apoyaron en larealizacin de esta tesis, ya que sin su ayuda esto no hubiera sido posible.

Mencin especial:

Francisca Sales, Mariel Mateo, lvaro Riquelme, Felipe Dides, Brbara Daz.

Muchas Gracias.


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NDICE GENERAL!"#$%$&"&$'()*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

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NDICE DE TABLAS

Tabla II-1 Cuadro resumen diferencias OKR vs APO. ..................................... 17

Tabla IV-1 "Objetivo central Kanuk Spa. Periodo 1". .......................................... 29

Tabla IV-2 "Objetivos reas Kanuk Spa. Periodo 1". .......................................... 30

Tabla IV-3 "Objetivos centrales TOP Media Spa. Periodo 1". ............................ 31

Tabla IV-4 Objetivos por reas TOP Media Periodo 1. .................................... 32

Tabla IV-5 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 2". ............................. 32

Tabla IV-6 Objetivos por reas TOP Media. Periodo 2. ................................... 33

Tabla IV-7 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 3". ............................. 33

Tabla IV-8 Objetivos por reas TOP Media. Periodo 3. ................................... 34

Tabla V-1 "Resultado objetivos centrales Kanuk Spa. - Periodo 1". ................... 39

Tabla V-2 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 1" ............ 40

Tabla V-3 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 2". ........... 40

Tabla V-4 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 3". ........... 41

Tabla VIII-1 Resultado objetivos por reas TOP Media. Periodo 1. .............. 65

Tabla VIII-2 Resultado objetivos por reas TOP Media Periodo 2. ............... 66

Tabla VIII-3 Resultados objetivos por reas. TOP Media Periodo 3. ............ 67


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NDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustracin II-1 Diagrama de OKR en Organizacin ............................................ 13

Ilustracin V-1 Encuesta Cuantitativa pregunta 9 ........................................... 42




Ilustracin V-5 Cruce datos - sexo ..................................................................... 45

Ilustracin V-6 Cruce datos - grupo etario .......................................................... 45Ilustracin V-7 Encuesta Cuantitativa pregunta 7 ........................................... 46


Ilustracin V-9 Encuesta alta directiva pregunta 3 - Kanuk ............................. 48

Ilustracin V-10 Encuesta alta directiva pregunta 3 - TOP Media .................... 48

Ilustracin V-11 Encuesta alta directiva pregunta 4 - Kanuk ........................... 49

Ilustracin V-12 Encuesta alta directiva pregunta 4 - TOP Media ................... 49


Ilustracin V-14 Encuesta alta directiva pregunta 7 - TOP Media ................... 50

Ilustracin V-15 Encuesta alta directiva pregunta 10 - Kanuk ......................... 51

Ilustracin V-16 Encuesta alta directiva pregunta 10 - TOP Media ................. 51


Ilustracin V-18 Encuesta Cuantitativa pregunta 9 - TOP Media .................... 52

Ilustracin VIII-1 "Encuesta Cualitativa parte 1" ................................................. 59

Ilustracin VIII-2 "Encuesta Cualitativa parte 2" ................................................. 60

Ilustracin VIII-3 " Visualizacin de plataforma digital PODIO " ......................... 61


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RESUMEN

Muchas empresas sufren de falta de planificacin y control, lo que a vecespuede llevarlos a fallar como emprendimiento o directamente a la quiebra. En estesentido, las estrategias de organizacin proveen de una estructura operacionalque ayuda a fortalecer el funcionamiento interno de las mismas. Esta investigacinbusca implementar una metodologa de organizacin interna basada en objetivos yresultados clave (OKR) en dos empresas chilenas, analizando losobstaculizadores y facilitadores de su implementacin. La metodologa utilizada en

este estudio consisti en un seguimiento exhaustivo y participativo dentro de lasorganizaciones durante seis meses. Concluido este periodo se recopil y analizlos logros obtenidos en trminos de objetivos y resultados clave, adems deefectuar una encuesta de satisfaccin entre los trabajadores involucrados. Losresultados muestran, que en las empresas estudiadas, esta metodologa otorgauna estructura para planificar, definir metas y mejorar la orgnica, junto a otrosbeneficios. Sin embargo los datos no evidencian que la estructura de lametodologa OKR facilit la definicin de objetivos por parte de los trabajadoresdentro de la compaa. No obstante, esta metodologa permiti una mejora en lacomunicacin interna y en la estructuracin de objetivos percibida por los usuarios.En la misma lnea, se encontr una relacin positiva entre el compromiso de ladirectiva y el xito percibido de la implementacin y adems se pudo constatar quela utilidad de sta metodologa depende en gran medida del nfasis y rigurosidadcon que sta es adoptada por las empresas.


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I. INTRODUCCIN

1.1 Definicin Del Tema

La metodologa de objectives and key results (OKR) es un sistema quepermite organizar la estructura y jerarqua de una empresa, definir grupos detrabajo y hacer un seguimiento del progreso de cada trabajador. Comienza desdearriba y desciende a travs de la cadena de mando dentro de una empresa, con lafinalidad de que cada integrante de la organizacin pueda informarse de losobjetivos y avances propuestos por cada trabajador, generando una mejor

comunicacin horizontal dentro de la compaa.

Esta tesis se enfoca en evaluar la implementacin de una metodologa basada enOKR en dos empresas chilenas para la organizacin de sus objetivos en cadarea de trabajo junto con el seguimiento durante los periodos acordados por ladirectiva de las mismas.

1.2 Fundamentacin Del Tema, Antecedentes Generales Y Motivacin.

1.2.1 Fundamentacin Del Tema

Muchas empresas sufren de falta de planificacin y control, lo que a veces puedellevarlas a fallar como emprendimiento o directamente a la quiebra. En estesentido, las estrategias de organizacin proveen de una estructura operacionalque ayuda a fortalecer el funcionamiento interno de las mismas (Mamoon, 2013).En especfico, sistemas de organizacin basados en objetivos tales como

administracin por objetivos (APO) y OKR permiten superar estas falenciasmediante el establecimiento de objetivos claramente definidos y orientados ametas, con el posterior monitoreo del progreso de las mismas.

Una diferencia fundamental entre formas de organizacin tradicionales versus unsistema de organizacin basado en objetivos, es que los OKR rompen la dinmica


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de enlistar actividades sin una meta clara, a cambio de definir objetivos orientadosa metas. En esta lnea, se ha reconocido que APO es fcil de entender eimplementar, y, si se hace bien y riguroso, con recompensas monetarias ligadasal rendimiento, mejorar sustancialmente la motivacin del empleado y surendimiento (Weihrich, 2007). OKR, en tanto, puede entenderse como unareformulacin de APO que excluy de la prctica los incentivos monetarios.

1.2.2 Antecedentes Generales

Cuando se habla de sistemas o mtodos de organizacin y evaluacin depersonal, llama la atencin que empresas que destacan por su xito --tales comoGoogle, Intel, Zynga, etc.-- tengan en comn una metodologa de organizacin depersonal basada en OKR. Si bien toda empresa debe adoptar lo que mejor seajuste a sus necesidades, siempre es bueno seguir el ejemplo de sistemas quefuncionan; que el referente sea una empresa multinacional como Google no esobstculo para tomarlo como modelo, ya que sta lo implement cuando tena tansolo un ao de antigedad, con Larry Page y Sergey Brin como fundadores yfuncionarios, por lo que es un buen ejemplo de cmo se pueden utilizar estossistemas para empezar de cero y crecer.

1.2.3 Motivacin

Tarde o temprano toda empresa o proyecto debe adoptar un sistema deevaluacin que permita marcar objetivos y ver si stos se cumplen. Sin embargo,an cuando este sistema se contempla, sucede que algunas empresas lo dejan delado cuando se ven enfrentadas a la cantidad de problemas y propuestas que vansurgiendo. Ante esta problemtica comn, es que nace la motivacin de probar la

efectividad de estos sistemas que se pueden implantar tanto para tareas concretas(lanzamiento de un producto o servicio, por ejemplo) como para evaluar laevolucin de la empresa, la de sus empleados (en lo que se denominan Planes deCarrera o Planes de Desarrollo Profesional), y muchas otras reas que finalmenteson de gran utilidad para organizar y gestionar mejor las labores dentro de unacompaa.


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1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Implementar una metodologa de organizacin interna basada en objetivos yresultados clave (OKR) en dos empresas chilenas, analizando losobstaculizadores y facilitadores de su implementacin.

1.3.2 Objetivos Especficos

Entender el origen, caractersticas, funcionamiento y forma de implementaresta metodologa.

Identificar dificultades en el proceso de implementacin de una metodologabasada en objetivos y resultados claves (OKR).

Formular soluciones a las problemticas identificadas durante el proceso deimplementacin de una metodologa basada en objetivos y resultados claves(OKR).

Comprender la utilidad de esta metodologa desde la perspectiva de los

usuarios de ambas empresas.

1.3.3 Metodologa de Trabajo

Investigar el estado del arte respecto al uso e implementacin de modelos deorganizacin en base a objetivos y resultados clave.

Analizar las empresas donde se pretende implementar para adaptar lametodologa de mejor forma en base a sus necesidades.

Realizar la implementacin y capacitacin necesarias para que las empresasadopten esta metodologa de una forma apropiada.

Realizar seguimiento y actualizacin de la informacin obtenida de lasempresas.


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Recopilar informacin cuantitativa tanto de las mtricas entregadas por lametodologa, como de la satisfaccin de los usuarios mediante una encuestatras la implementacin.

Realizar un anlisis final con los resultados obtenidos y contrastarlos con lashiptesis propuestas.

1.4 Hiptesis

H1: La metodologa de organizacin basada en objetivos y resultados clavesgenerar una mejora en la comunicacin interna y en la estructuracin deobjetivos percibida por los usuarios.

H2: La estructura de la metodologa de organizacin basada en objetivos yresultados claves, facilita la definicin de objetivos por parte de los trabajadoresdentro de la compaa.

H3: Existe una relacin positiva entre el compromiso de la directiva y el xito de laimplementacin de la metodologa de organizacin basada en objetivos yresultados claves.


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II. MARCO TEORICO

La administracin es el rgano de las instituciones, el rgano que convierte auna multitud en una organizacin y a los esfuerzos humanos en acciones .(Drucker P. F., 2001).

Para contextualizar al lector con esta metodologa, se hablar sobre los aspectosms importantes de la teora que le dio origen, llamada administracin porobjetivos (APO), abarcando desde conceptos bsicos de administracin, hasta elnacimiento de los OKR y cmo esta metodologa se relaciona con las anteriores.

2.1 Administracin:

El significado deadministracin presenta diversas definiciones segn las distintasteoras que la abordan. Si bien etimolgicamente la palabra administracin hacereferencia a una funcin que se desarrolla bajo el mando del otro (Cedaro, 2007,p. 14), sta puede definirse de muchas formas segn el enfoque metodolgico decada autor. No obstante a esto, es posible conceptualizar la administracin como

una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin aconjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo

cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes, que

individualmente no es factible lograr (Castro, 1963, p. 20). De esta manera, sepuede concebir la administracin como una (! ) ciencia que estudia a lasempresas y las organizaciones con fines descriptivos para comprender su

funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta (Cedaro, 2007).

Dado que la metodologa OKR est en gran parte basada en una estrategia deadministracin por objetivos (APO), el marco terico de este trabajo se centrarsolo en el enfoque neoclsico, siendo este el enfoque que da nacimiento a estametodologa.


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2.2 Enfoque Neoclsico

Es la aplicacin de la teora clsica a los problemas administrativos ms recientes,aprovechando la contribucin de todas las dems teoras administrativas. Sus

principales exponentes son Peter Drucker y Cyril ODonell, quienes en realidad noforman parte de una escuela explcitamente definida, sino de un movimientorelativamente heterogneo.

Este movimiento se caracteriza por:

Enfatizar la prctica de la administracin. Reafirmar los postulados clsicos.

Focalizar los principios clsicos de la administracin en los objetivos yresultados. Eclecticismo de las diferentes teoras.

Un aspecto fundamental de la Teora Neoclsica --y que la diferencia de susantecesores-- es que considera la administracin como una tcnica social bsica,lo que implica que adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, eladministrador debe conocer los aspectos relacionados con la direccin depersonas dentro de las organizaciones.

Por otro lado, dentro de los exponentes neoclsicos, Peter Drucker(1954), ide laadministracin por objetivos (APO), una tcnica participativa de planeacin yevaluacin, en la cual los aspectos prioritarios de la organizacin son definidosconjuntamente entre los superiores y subordinados. De esta manera, en el modelo

APO se establecen los resultados a alcanzar (objetivos) en trminos cuantitativosy durante un perodo de tiempo, explicitando su contribucin en la organizacin,realizando sistemticamente los controles necesarios, para ajustar en los casos enque los resultados obtenidos no fueran los que se haban definido conanterioridad.


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2.3 La Administracin por objetivos

La APO, es una tcnica de direccin mediante la planeacin y el controladministrativo. Est basada en el principio de que para alcanzar resultados, la

organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y adndepretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes y subordinados deuna organizacin identifican objetivos comunes, definen las reasde responsabilidad de cada uno, en trminos de resultados esperados, y luegoemplean esos objetivos como guas para las operaciones dentro la empresa, locual favorece la medicin y control del desempeo a travs de una revisin yevaluacin continua de los avances hacia los objetivos y en la mayora de loscasos, se asignen recompensas monetarias en base a dicho avance.

En todos los planes, la APO pone nfasis en la cuantificacin, la medicin y elcontrol. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con losresultados planeados, aspirando a lograr el 100% de los objetivos propuestos.

2.3.1 Caractersticas de la APO

Establecimiento conjunto de objetivos entre el subordinado y su

superior: Tanto el subordinado como su superior participan conjuntamenteen el establecimiento y fijacin de objetivos.

Establecimiento de objetivos para cada departamento: La APO sefundamenta en el establecimiento de objetivos por los distintos nivelesdentro de la compaa, donde la idea bsica es definir los resultados que ungerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

Coordinacin de objetivos: Debe haber coordinacin de objetivos, esdecir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metasde la organizacin.


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Elaboracin de planes operacionales, con nfasis en la medicin y elcontrol: Una vez definidos los objetivos por cada departamento, elsubordinado y su superior elaboran planes operacionales para alcanzarstos objetivos de la mejor manera.

Evaluacin y retroalimentacin de los planes operacionales: La APOtienen formas de evaluacin y revisin del progreso realizado, obteniendoretroalimentacin para fijar los objetivos del siguiente perodo.

Participacin activa de la direccin: La APO involucra ms al superiorque al subordinado. El superior establece los objetivos, los mide y evala el

progreso.

2.3.2 Ventajas Y Limitaciones

Segn Agustn Reyes Ponce (2005), los siguientes puntos resumen de mejormanera las posibles ventajas y limitacin de la una administracin en base aobjetivos dentro de una compaa.

2.3.2.1 Ventajas de la APO para el subordinado Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l. Le permite mayor libertad de accin. Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva. Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos. Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr algo. Le permite concentrarse en reas concretas, ya que independiente de las

muchas reas que tenga a cargo, van a haber puntos clave en que se debaconcentrar.

Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metasque pretenden sealarse.

Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.


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Lo ms importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas, sino quepor el contrario quiz l escoja el rea en la que se ha de lograr mejoras; tal vez,l mismo sea el que se haya fijado dichas metas (Reyes Ponce, 2005, p. 144).

2.3.2.2 Ventajas de la APO para la organizacin

Es una buena forma de planear y evaluar democrticamente el trabajo. La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo

este sistema, responden a metas concretas y precisas. Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad. Fija responsabilidades personales. Facilita pagar sueldos, salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o

al menos reduciendo las discusiones. Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo.

2.3.2.3 Limitaciones

No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados alos subordinados.

No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas medibles. No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado. Supervisores no debidamente capacitados para administrar lo imprevisible

de los puestos. Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor

dispone de l.

2.3.3 Condiciones para adoptar APO

APO es una de las tcnicas mas populares y popularizadas de administracin,donde muchos defensores afirman que, es tanto para la gestin, como lo es elmtodo cientfico para las investigaciones (Dallas T., 1977, p. 37) --entregando un


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marco de referencia para la realizacin de actividades de gestin y administracinaplicable tanto en grandes como en pequeas empresas. (Carroll & Tosi, 1973)Pese a lo expuesto por estos autores, Hercus (1974) plantea que antes de aplicaresta metodologa dentro de cualquier organizacin se debe tener presente unaserie de condiciones y variables, que facilitaran el xito para adoptar estametodologa.

Estabilidad en el entorno intra-organizacional: APO asume que todaorganizacin puede explicarse como una jerarqua de objetivos a realizar,con objetivos concretos que a su vez puedan sub dividirse de forma quepuedan relacionarse con las diferentes reas administrativas dentro de una

organizacin. Por lo que la alta direccin debe tomar en consideracin lanaturaleza de las tareas que los subordinados estn llamados a realizar, yan ms importante, el grado especificacin que poseen los roles delsubordinado.

Compromiso por parte de la alta gerencia: La alta gerencia debe estarcomprometida con el enfoque de APO y tomar las medidas necesarias paraseguir adelante en su aplicacin a travs de toda la organizacin. el

compromiso de los directivos, en base a una comprensin completa de loque la APO puede hacer por ellos y lo que tienen que hacer para que seaun xito, puede garantizar la aceptacin cualitativa junto a los beneficiosque APO propone. (Maheshwari, 1972, p. 138).

Integracin de APO junto a planes de recompensa: APO debe serintegrado con otras prcticas de gestin, por ejemplo, con el rea decontabilidad de manera que se integre el sistema de recompensas de unamanera formal.

El xito de APO depende en gran medida de el tipo de objetivos que laorganizacin posee al momento de implementar y del compromiso de la altadireccin para el proceso de implementacin. (Dallas T., 1977, p. 39).


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Respecto a este punto McConkey, (1986) argumenta que para lograr que la altadirectiva tenga xito en lograr sus objetivos, ellos deben estar completamentecomprometidos y motivados con las practicas que la metodologa propone, enparticular asegurando que comprenden el porque de los beneficios que APOpuede ofrecer tanto para la compaa como para sus labores dentro de la misma.De la misma forma, enfatiza que durante el despliegue de la implementacin laalta directiva debe estar preparada para reorientar su estructura y la forma en querealizan sus labores de manera que sean ms eficaces para el logro de losobjetivos. Esta reorientacin muchas veces, incluye modificar su comportamientocomo lideres, lo que a veces genera incomodidad, especialmente en lideres decarcter autoritario, con dificultad para co-construir metas con sus subordinados,

pero si su compromiso a APO es pleno, sern capaces de convertir lamomentnea incomodidad personal en una duradera eficiencia institucional.

En la misma lnea Hollmann (1976), argumenta que existe una relacin positivaentre el clima organizacional y la efectividad en la gestin que entrega la APO. Enparticular, el autor ve que los gerentes sienten que APO es ms eficaz cuando elclima organizacional se caracteriza por un alto grado de confianza entre superior-subordinado, una comunicacin multidireccional dentro de la organizacin, untrabajo en equipo cooperativo por los usuarios, una participacin del subordinadoen la toma de decisiones y el establecimiento de las metas y en el autocontrol porparte del subordinado a los objetivos definidos.

2.4 Objectives and key results

OKR es la sigla en ingls de lo que, en espaol, se traduce como objetivos yresultados clave. OKR es un sistema que permite organizar la estructura y

jerarqua de una empresa, definir grupos de trabajo y hacer un seguimiento delprogreso de cada trabajador e incluso es aplicable en el mbito personal.


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Los OKR fueron aplicados por primera vez en la dcada del 70 por el presidentede Intel, Andrew Grove --quien se le atribuye como su creador--, y popularizadospor John Doerr a finales de los 90, siendo puestos en prctica en empresas comoGoogle, Zynga, etc. Si bien, pese al xito de las empresas que los emplean, no esfcil encontrar bibliografa sobre stos que precise claramente cada aspecto que locompone. Sin embargo, google Ventures realiz una charla (Klau, 2013) en dondeexpone los puntos ms relevantes de la aplicacin de OKR dentro de Google, lacual es una de las fuentes principales de informacin para este estudio.

A nivel micro, la lgica tras OKR consiste en fijar un objetivo que debe serambicioso y al mismo tiempo, que incite a salir de la zona de confort, es decir, quesuponga un esfuerzo o desafo. Para lograr ese objetivo, se definen una serie deResultados Clave a realizar, que deben ser medibles, concretos y simples que sesuponen necesarios para alcanzar el objetivo. Cada Resultado Clave se mideusualmente con una escala de 0 a 100 durante un periodo de tiempo determinado,para su posterior evaluacin luego de cumplirse este plazo. Resulta peculiar queobtener 100 (o el mximo equivalente) no es lo que se busca, ya que significaque el Resultado Clave definido era demasiado fcil de obtener y/o no suponaningn reto. La puntuacin ptima se sita entre 60 y 70, mientras que obtener

menos de 40 revela que algo no est bien y se debe investigar esa tarea paraconocer el porqu de dicha puntuacin.

Un aspecto importante es que todos los OKR de la compaa son pblicos,incluidos los de la direccin. Esto aporta ms transparencia en la organizacin ypermite relacionar cada labor con el objetivo central, otorgando sentido eimportancia a todas las tareas realizadas. Adems, al ser pblicos, facilita laalineacin y comunicacin horizontal dentro de la compaa.


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2.4.1 Implementacin de OKRs en organizaciones:

A grandes rasgos, para implementar este sistema a nivel macro o deorganizaciones, al igual que en APO y tal como dice Drucker, primero se debe

definir a dnde se pretende llegar, fijando un objetivo central de compaa para unperiodo establecido, as como resultados claves necesarios para su obtencin.Luego de definir las reas de responsabilidad, se acuerdan los OKR de equipo (orea), los cuales deben estar alineados con el objetivo central, ya que idealmentelos resultados clave del objetivo central se transforman en los objetivos por reas.Finalmente, se establecen los OKR personales en base a las labores de cadaintegrante dentro de su rea.

Ilustracin II-1 Diagrama de OKR en Organizacin

Segn lo expuesto por Rick Klau, al momento de definir los objetivos y resultadosclave mencionados anteriormente, se deben considerar las siguientescaractersticas:

Los OKR deben ser simples y claros para que sean entendibles por todos losintegrantes de la compaa.

Los objetivos deben ser ambiciosos, para que la persona que los tenga

asignados tenga que dar lo mejor de s para lograrlos. Los objetivos no son acciones, son el producto o resultado de las acciones o

tareas realizadas. Los OKRs deben definirse de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba al

mismo tiempo y usualmente, alrededor del 60% de OKR se establecen para elequipo (mientras que el 40% restante a los cargos de gerencia).


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Cada equipo debe crear sus OKR pensando en cmo contribuir a los OKR dela empresa. Los equipos tambin deben interactuar y trabajar juntos en losOKRs.

Deben ser co-construidos con la persona que quedar a cargo del OKR, esdecir, no deben ser impuestos, sino acordados o propuestos.

Todos OKRs deben ser pblicos para maximizar la contribucin de los equipos,facilitando la alineacin y comunicacin horizontal dentro de la compaa.

Los OKRs deben tener resultados medibles, es decir, que se puedancuantificar por porcentajes, nmeros, binarios, etc.

Los OKRs indican crecimiento, esto es, sirven para medir y no deben serusados para juzgar a una persona en caso de que los OKR no lleguen al

porcentaje aceptable. Se deben actualizar constantemente, para no perderlos de vista y llevar un

seguimiento continuo.

2.4.2 Ventajas de los OKR

Colectividad y productividad: Al estar alineados con el objetivo central

generan un clima organizacional cooperativo en el que los colaboradoressienten que caminan juntos como un equipo, generando mejor alineamiento delas fuerzas, aumento de la productividad y propiciando una mejorcomunicacin.

Agilidad: El poder fijar ciclos cortos para cada OKR permite ajustes rpidos yuna mejor adaptacin al cambio, reduciendo riesgos y aportando agilidad a lacompaa.

Transparencia: Al ser pblicos, los OKR propician que la informacin ycomunicacin dentro de la empresa sea ms transparente y clara para todos,mejorando la cooperacin entre los equipos.


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Adaptabilidad de la metodologa: Capacidad de aplicacin independiente deltamao. Basta que la organizacin tenga inters en establecer una cultura deconsecucin de objetivos para aplicar la metodologa.

2.4.3 Desventajas de los OKRs

Confundiendo conceptos: La metodologa tiene la dificultad de que esnecesario que cada participante de la organizacin se familiarice y comprendalas nociones de la metodologa OKR. Esto sobre todo porque son comunes enel vocabulario cotidiano los conceptos de objetivo y resultados, pero lametodologa exige que estos conceptos sean comprendidos e implementados

de una forma particular. As por ejemplo, se puede caer en errores, comoconfundir actividades por objetivos: muchas veces no se tiene en cuenta quelos objetivos son los resultados a los que se quiere llegar a travs deactividades y no las actividades mismas.

Engaando el sistema: Debido a que los OKR no deben alcanzar el 100%, enalgunos casos se observ que en el conjunto de OKRs, se fijaban dos objetivosfciles y uno extremadamente difcil, arrojando en promedio una nota ideal,perdiendo el sentido de trabajar bajo objetivos desafiantes.

2.5 Diferencias entre APO y OKR

Dentro de la familia de las metodologas para la gestin del desempeo, APO yOKR tienen tanto en comn que se podran considerar como padre e hijo, peroaun as tienen puntos claves que los diferencian, y que son definidos acontinuacin.

Flexibilidad del tiempo de revisin de metas y objetivos : Independiente dela empresa, los OKR se fijan por periodos anuales, trimestrales o mensuales.Esto difiere del plan de las APO, que comnmente se definen para periodosms amplios, desde semestrales en adelante. Sin embargo, la idea de ambos


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programas de gestin es revisar los planes con la mayor frecuencia posible,por lo que OKR es una estrategia ms flexible en este sentido.

Medicin del rendimiento : Los OKR no se utilizan para la evaluacin deldesempeo personal, mientras que la APO s lo hace. Adems, en el caso delos OKR, la medicin es siempre cuantitativa. El modelo de calificacin esconsistente y est configurado para ser cuantificable y preciso. APO encambio, es ms flexible en su modo de medicin, dependiendo de laorganizacin, las metas, el sistema de gestin del rendimiento, los gerentes yempleados, se pueden configurar formas de medir tanto cuantitativas,cualitativos, o ambas. La puntuacin puede variar, adems, a travs de los

diferentes objetivos.

Reporte del progreso : Las mediciones en APO son flexibles puesto que amenudo son diseadas para el objetivo que se quiere medir; mientras que lasmediciones en los OKR son rigurosas, pues son consistentesindependientemente del objetivo.

Expectativa de objetivo: Cuando se est utilizando APO, las metaspropuestas tienen por finalidad alcanzar el 100% del objetivo , en cambio enOKR, si se obtiene el 100% constantemente, se estima que no se estnconfigurando objetivos suficientemente ambiciosos, pues stos deben rondaren el rango de 60 - 70% para considerarse exitosos, manteniendo as eldesafo frente a la meta.


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Tabla de diferencias entre OKR v/s APO.

OKR APO

Flexibilidad enrevisin demetas

Flexible, permite la medicin acorto plazo disminuyendo elriesgo.

Rgido, requiere de un tiempomayor de aplicacin.

Medicin derendimiento

Medicin rgida (cuantitativa)permitiendo precisin.Centrado en registrar elcrecimiento de la empresa.

Flexibilidad en la medicinsegn empresa. Centrados enver desempeo laboral de lostrabajadores.

Reporte del

progreso

Consistentes, mantienen

mtodo de medicinindependiente del objetivo.

Flexibles, condicionales alobjetivo medido.

Expectativa delobjetivo

Desafiante, se espera que secumpla cerca del 60%-70% delobjetivo.

Concreto, busca elcumplimiento del 100% delobjetivo.

Tabla II-1 Cuadro resumen diferencias OKR vs APO Fuente: Elaboracin propia.


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III. ANALISIS PREVIO A IMPLEMENTACIN.

A continuacin se realizar una descripcin en trminos generales del estadoactual de las empresas en donde se pretende probar la implementacin de estametodologa, analizando el estado actual y expectativas respecto de estametodologa.

3.1 Kanuk Spa.

3.1.1 Descripcin General

Kanuk spa., es una empresa PYME conformada hace siete aos, dedicada a laconfeccin de vestuario tcnico especializado para minera, que disea yconfecciona sus productos. El personal se constituye de 10 personas y en sus 7aos de trayectoria no ha utilizado ningn sistema definido de organizacin depersonal para realizar sus actividades.

Resea Histrica : La empresa Vestuario Tcnico Kanuk SPA inicia sus

actividades el 01 de Octubre del 2008, en la ciudad de Santiago, en la comunade Recoleta, con la finalidad de dedicarse a la confeccin y comercializacinde vestuario tcnico. La empresa forma parte del sector privado y como entelegal se encuentra respaldada por una respectiva sociedad por acciones y porende con la correspondiente escritura pblica debidamente inscrita en elconservador de bienes.

Visin: Llegar a consolidarse como una de las Empresas ms importantesdentro del mbito de comercializacin de prendas de vestir de calidad. Siendoespecializada en la produccin de ropa tcnica, abasteciendo de productos alas diferentes empresas del pas tanto del sector pblico como privado.


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Misin: La empresa Vestuario Tcnico Kanuk SPA busca ser reconocidadentro del rubro de confeccin y comercializacin de prendas de vestir, dondeel compromiso central es satisfacer oportunamente las necesidades de losclientes, brindando productos de calidad con tecnologa de primera y unaexcelente atencin, con el fin de lograr el fortalecimiento econmico de laempresa y contribuir al desarrollo del pas. As como tambin asegurar elrespaldo y confianza de los servicios ofrecidos.

3.1.2 Definiciones Iniciales

3.1.2.1 Modelo de administracin

Actualmente no siguen ningn modelo de administracin definido, operan licitandoen portal chile compras y tras adjudicarse un determinado proyecto, se planifica eltrabajo a realizar.

3.1.2.2 Definicin y descripcin de roles por reas de trabajo.

rea Manufactura

o Gerente de produccin: Encargado de emitir y coordinar las rdenes detrabajo con el jefe de taller.

o Jefe de taller: Encargado de validar que los procesos dentro del taller serealicen de acuerdo a lo indicado en la orden de trabajo.

o Cortador: Encargado de realizar los cortes a los materiales e insumos

entregados dentro de los paquetes ya validados por el jefe de taller.

o Costurero: Es el encargado de confeccionar y armar las prendassolicitadas tras la pertinente orden de trabajo emitida.


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o Control de calidad: Encargado de revisar, de acuerdo al estndarestipulado por la empresa, la calidad del producto final junto con corregir loque sea necesario ante cualquier modificacin o error.

o Chofer: Encargado de llevar y traer los paquetes de trabajo a talleresexternos y de verificar que lo entregado corresponda a la orden de trabajopertinente.

3.1.2.3 rea Finanzas

o Contador: Es el encargado de documentar todas las facturas de los

pedidos dentro de la empresa junto con las rdenes de compra realizadas.

3.1.2.4 rea Comercial

o Gerente comercial: Conservar la cartera de clientes existentes y procurarexplorar nuevos horizontes de negocio y buscar nuevas oportunidades deventa de productos.


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3.2 TOP Media Spa

3.2.1 Descripcin General

TOP media S.P.A. es una Startup chilena perteneciente el rubro de la publicidad.Se definen como un nuevo medio publicitario en la va pblica. Su sistemaconsiste bsicamente en ofrecer a grandes marcas la difusin de campaapublicitarias en soportes (letreros) instalados sobre el techo de los taxis bsicos dela Regin Metropolitana.

Para una mejor comunicacin y relacin con los taxistas, TOP media ha creadouna marca llamada TOP taxi club. TOP taxi club se define como una comunidad

para taxistas, que busca mejorar la calidad de vida de sus integrantes a travs dela publicidad. Se les ofrece la instalacin de un sistema de seguridad que constade un equipo GPS profesional, un corta corriente remoto y un botn de pnico.

TOP media S.P.A. coincide con el perfil sealado por Erick Rise, en su librometodologa Lean Startup, ya que es una empresa escalable y con un alto gradode incertidumbre, proveniente de que cada taxista es un sistema independientecapaz de tomar decisiones. Sin embargo realizando una gestin impecable para el

taxista e implementando tecnologa adecuada, este proyecto puede escalar aotros pases con el mismo modelo de ingresos sealado anteriormente.

Actualmente TOP media emplea a ms de 110 personas, de las cuales 8 personasconforman el equipo interno de la empresa, 95 son taxistas en el sistema, y 7personas relacionadas a la instalacin y monitoreo del sistema de seguridad paralos taxistas.

Resea Histrica: El 12 de mayo del 2014 se funda TOP media. En esemomento su nico propsito era la instalacin de letreros publicitarios sobreel techo de los taxis. Se defini como principal cliente a las marcas, sinembargo, para tener buenos resultados trabajo junto a los taxistas en unapropuesta atractiva sobre la base de sus necesidades. Se identific quetanto la seguridad como la estabilidad econmica eran los pilares claves


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para ellos, ya que da a da exponen sus vidas al subir a desconocidosdentro de su vehculo, quedando expuestos a asaltos y robos; y debencostear la mantencin de sus vehculos. Como resultado se cre la marcaTOP taxi club, orientada principalmente a la satisfaccin y mejoramiento dela calidad de vida de este grupo humano, a partir de la publicidad. Esteimportante cambio es una declaracin de compromiso por parte de TOPmedia, de buscar continuamente entregar ms valor a quienes pertenezcana la comunidad.Una de las primeras decisiones importantes que se tom al comienzo fueinternalizar el proceso de manufactura de los letreros por dos motivos: (1)Para garantizar a los taxistas un letrero que cumpla con las normas y para

cuidar la esttica del vehculo. (2) para alcanzar un diseo que satisfagaesttica y funcionalmente a las marcas y a los taxistas. El diseo de losletreros de TOP media se bas en los utilizados en New York, reconocidosmundialmente.

Visin:o TOP media: Ser reconocido por las grandes marcas como un medio

lder en va pblica, entregando un servicio de calidad, que destaquepor el cumplimiento de los plazos, calidad de exhibicin publicitaria,constante innovacin, e implementacin de tecnologa.

o TOP taxi club: Crear una comunidad de taxistas que agrupe a lagran mayora, logrando entregarles diferentes beneficios en busca demejorarles la calidad de vida a travs de la innovacin eimplementacin de tecnologas.


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Misin:o TOP media: Mantener una excelente relacin comercial con las

marcas y estar en la constante bsqueda de mejoras a partir de loque los clientes sealen. Da a da mejorar los procesos paraalcanzar mayor eficiencia, para as entregar un mejor servicio.

o TOP taxi club: Ubicar a cada taxista en el centro de la toma dedecisiones, para poner en marcha acciones que les entreguen mayorvalor y que generen un vnculo estrecho entre la comunidad y susmiembros.

3.2.2 Definiciones Iniciales

3.2.2.1 Modelo de organizacin actual.

Actualmente TOP media tiene un modelo organizacional funcional, dado que losservicios que se ofrecen son pocos. Presenta una jerarqua tradicional, cuyastareas estn agrupadas por rea funcional. Por otra parte, dado que es unaempresa pequea, tambin presenta caractersticas del modelo basado en

equipos, en el cual los empleados son asignados a trabajar en uno o msproyectos a la vez y pueden aportar libremente en otros proyectos a modo deconsultor. En TOP media se debe sacar las mejores habilidades de sus miembrosy la innovacin para hacer crecer el negocio. Este enfoque permite responderrpidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del producto y mercado.


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3.2.2.2 Definicin y descripcin de roles por reas de trabajo

rea Produccin:o Diseador: Es el encargado de redisear el soporte publicitario

(letrero) segn las necesidades del cliente (taxista-marcas). Tambinparticipa del proceso de rediseo del proceso de construccin,diseando nuevas herramientas de fabricacin.

o Encargado rea de Produccin: En sus labores esta pedir reportea los miembros del rea y reportar el desempeo del rea. Seencarga de la relacin con los proveedores, la cubicacin de los

materiales y la programacin del proceso de construccin.

o Fabricante: Es la persona encargada de fabricar el soportepublicitario. Entre sus tareas estn plegar el aluminio, ajustar elacrlico, hacer la conexin elctrica de la luz led, etc.

o Instalador: Es quien est encargado de la instalacin del letrerosobre el techo del taxi, realizar la conexin elctrica del vehculo y lainstalacin del sistema de GPS, el cual incluye todos los atributosmencionados anteriormente. Su labor est orientada principalmentea cumplir esta tarea de forma rpida y con buenas terminaciones.

rea Finanzas

o Contador: Es el encargado de documentar todas las facturas de los

pedidos dentro de la empresa junto con las rdenes de comprarealizadas. Tambin es el encargado de realizar el pago a lostaxistas.


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rea Comercial

o Vendedor: Es quien est a cargo de la relacin comercial con losclientes. Se encarga de generar ventas, asistir a reuniones y generar

informes con las mtricas de desempeo de las campaas para losactuales clientes.

rea RRHH

o Captador: Es quien capta a los taxistas. Su labor va desdecontactarlos en la calle, llamarlos para agendar las instalaciones yhacerle el seguimiento a los taxistas interesados.

o Coordinador: Es quien est en constante contacto con los taxistasdentro del sistema. Su labor es coordinar a los taxistas para losrecambio de las grficas, gestionar los trmites de la PRT y laSEREMI de transporte, y solucionar sus problemas.


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IV. IMPLEMENTACIN

4.1 Metodologa OKR

La metodologa utilizada en este estudio consisti en un seguimientoexhaustivo y participativo dentro de las organizaciones durante seis meses.Concluido este periodo se recopil y analiz los logros obtenidos en trminos deobjetivos y resultados clave, adems de efectuar una encuesta de satisfaccinentre los trabajadores involucrados.

Tras analizar las empresas en cuestin se decidi realizar una adaptacin a la

metodologa de OKR, para que sta se ajustara de mejor forma a los roles yactividades realizadas dentro de las empresas. La adaptacin de la metodologaOKR presenta las siguientes caractersticas:

La formacin de los objetivos se realiz de manera conjunta con todos losintegrantes de la compaa de arriba hacia abajo en la cadena de mando,culminando en objetivos por reas de trabajo y no hasta nivel de objetivospersonales 1.

Los objetivos centrales de cada compaa, cumplen las caractersticas originalesde la metodologa, sealados anteriormente, destacando las caractersticas de sermedibles, simples y donde los objetivos son lo que ocurri a causa de lo que sehizo y no una mera tarea a realizar.

Los resultados claves tambin cumplen las caractersticas originales de lametodologa, sealados anteriormente, haciendo hincapi en que stos no deben

exceder una cantidad de 4 resultados clave por objetivo; deben ser cuantificablesy fciles de entender.

Finalmente, se decidi enlazar los resultados clave de cada objetivo central, conlos objetivos de las distintas reas de trabajo dentro de las empresas, para as

1 Revisar punto V-5.1.1 para mayor informacin de esta decisin.


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comprender y visualizar de manera ms fcil en los usuarios, que todos losobjetivos estn alineados con el objetivo central correspondiente a su compaa.

4.2 Ejecucin paso a paso

La implementacin realizada dentro de las empresas, se realiz en un lapsoaproximado de una semana por cada una, en el que se ejecutaron los siguientespasos:

Reunin explicativa: Se organiza una reunin (por separado) con losgerentes generales de cada organizacin para explicar en qu consiste lametodologa, sus caractersticas, beneficios y qu esperan lograr con ella.

Esto culmina con la definicin de un objetivo central (objetivo de compaa)que se pretende lograr dentro de un plazo estipulado.

Presentacin explicativa: Se realiza una presentacin general a todos losparticipantes de la implementacin dentro de la compaa, explicando demanera clara en qu consiste la metodologa, sus caractersticas, lo que seespera de sta, junto a los beneficios que puede otorgar. Adems, se dioespecial nfasis en explicar la estructura sobre cmo fijar objetivos yresultados clave, junto a ejemplos relacionados con cada compaa, parahacer ms fcil la visualizacin de cmo hacerlo. Finalmente, se les solicitaque escriban en un papel objetivos relacionados con sus reas de trabajopara motivarlos a integrar la metodologa y chequear si han entendido laestructura que sta tiene.

Objetivos: Para fijar los objetivos por rea, se organiz una reunin grupal

con cada uno de los integrantes de stas. En primer lugar, se les explic losobjetivos centrales de sus respectivas compaas, ya validados por losgerentes generales, y se les propuso un plazo de 2 das para proponerobjetivos y resultados medibles, que, segn sus responsabilidadesactuales, contribuyan a lograr el objetivo central. Luego de esto, se vuelve a


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organizar una reunin para revisar los objetivos que se propusieron, dondese ajustaron lo mejor posible para que stos cumpliesen con la estructuraapropiada y que fueran coherentes con los objetivos centrales propuestospor la gerencia. Con lo anterior, se inicia la puesta en marcha de laimplementacin de la metodologa.

Plataformas pblicas para objetivos: Para exponer, publicar los objetivosy mantener un control del avance de stos durante el periodo de tiempoacordado, se utilizaron dos tipos plataformas. La primera consisti en unapizarra de corcho en la cual se adosaron los OKRs de toda la compaa,separados en sus respectivas reas de trabajo, para una fcil visualizacin

y seguimiento. La segunda consisti en un software digital llamado Podio(Ilustracin VII-7), el que cumple las mismas caractersticas que la pizarra,pero de una forma digital en donde todos los usuarios tienen accesos amirar los OKRs de todos, con la facilidad de poder actualizar personalmenteel progreso correspondiente a cada rea.

Control de progreso: Para llevar a cabo un control de los avances y de

cmo se fue adaptando la metodologa dentro de las empresas, al menosuna vez por semana se anotaron los avances por rea en la pizarra, junto aresolver dudas y consultas, donde tambin se gener la instancia decorregir resultados claves tras cambios en las condiciones iniciales almomento de definirlos.

Calificaciones: Para obtener la calificacin final, se realiza una reunin contodos los integrantes de la compaa, donde se hace el recuento final de losavances por cada colaborador y se califica con nota de 0 a 100 losresultados obtenidos por cada objetivo dentro de las distintas reas detrabajo.


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4.3 Objetivos y resultados clave por empresa (OKR).

Tal como se describe en el apartado anterior, tras la reunin con los respectivos

gerentes de cada empresa, se definen los objetivos centrales. Luego en base acada objetivo central, se determinan los resultados clave a realizar que suponennecesarios para alcanzarlos. Cabe destacar que los resultados clave del objetivocentral pasan a ser los objetivos por rea en cada compaa. Al igual que con losobjetivos centrales se definen los resultados clave a realizar, que suponennecesarios para alcanzar los objetivos definidos para cada rea, mostrando unaalineacin entre cada rea con el objetivo central de la compaa.

A continuacin se detallan los objetivos centrales y por rea de cada compaa.

4.3.1 Objetivos Kanuk Spa.

Tras conversar con la gerente general de Kanuk Spa, se define como objetivocentral de compaa duplicar la capacidad de produccin actual medida enprendas por mes (tabla IV.1), siendo ste un hito para la empresa, segn comentla gerente. Luego, en base a ese objetivo, se definen los resultados clave a

realizar que se suponen adecuadas para alcanzarlo, en un plazo de 3 meses.

4.3.1.1 Periodo 1 - Objetivo central.

Kanuk Spa Periodo 1 - 15 enero - 15 abrilObjetivo ! Aumentar capacidad de produccin actual a 800prendas/mes

Resultados ClaveMedibles

Resultado 1 Duplicar las VentasResultado 2 Aumentar lneas de financiamiento en 20 millonesResultado 3 Duplicar la mano de obra y maquinaria actualResultado 4 Duplicar la cartera de proveedores actual

Tabla IV-1 "Objetivo central Kanuk Spa. Periodo 1".


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4.3.1.2 Periodo 1 - Objetivos por reas.

Kanuk Spa Periodo 1 - 15 enero al 15 abril

rea ComercialObjetivo ! Duplicar las Ventas

Resultados ClaveMediblesResultado 1 Realizar 5 llamados diarios a clientes actuales (nuevas ventas)Resultado 2 Realizar 5 llamadas semanales a nuevos clientesResultado 3 Concertar 2 visitas diariasResultado 4 Cotizar 5 bases de datos para publicidad y comprar 1

rea de finanzas

Objetivo ! Aumentar lneas de financiamiento en 20 millonesResultados ClaveMediblesResultado 1 Regularizar el estado de situacin de la compaaResultado 2 Buscar financiamiento en 4 bancos y obtener 1

Resultado 3 Buscar financiamiento en 4 compaas de seguro para boletasde garanta y obtener 1Resultado 4 Duplicar la cartera de proveedores actual

rea deproduccin

Objetivo ! Duplicar la mano de obra y maquinaria actualResultados ClaveMediblesResultado 1 Visitar 5 talleres externos y afiliarse en 2Resultado 2 Revisar 30 currculums de posibles empleadosResultado 3 Contratar a 4 empleados de costura y 2 cortadoresResultado 4 Cotizar 6 mquinas y comprar 3

Tabla IV-2 "Objetivos reas Kanuk Spa. Periodo 1".

4.3.2 TOP Media Spa.

En la empresa TOP Media Spa., la implementacin transcurri en un intervalo detiempo desde el 01 de agosto del 2014 hasta el 15 de abril de 2015, dividido entres periodos.

A continuacin se presentan tablas con objetivos centrales y por reas segnperiodo.


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4.3.2.1 Periodo 1 Objetivo central.

TOP Media

spa

Periodo 1 - 01 Agosto a 01 Septiembre

Objetivo ! Constituir, legalizar y puesta en marcha de lacompaaResultados Clave

MediblesResultado 1 Obtener capital de 10 millonesResultado 2 Desarrollar 3 propuestas de plan de negocioResultado 3 Constituir empresa legalmenteResultado 4 Realizar 3 diseos de letreros

Tabla IV-3 "Objetivos centrales TOP Media Spa. Periodo 1".

4.3.2.2 Periodo 1 Objetivos por reas.

TOP Media spa Periodo 1 - 01 Agosto al 01 Septiembre

rea de RRHHObjetivo ! Constituir empresa legalmente


Resultado 1 Realizar trmites de inscripcin en notariaResultado 2 Realizar inscripcin en registro de comercioResultado 3 Desarrollar 3 propuestas de plan de negocio

Resultado 4 Entrevistar 3 abogados y contratar 1 para gestionartrmites legales

rea de finanzasObjetivo ! Obtener financiamiento de 10 millones


Resultado 1 Postular a 3 concursos de financiamientoResultado 2 Buscar financiamiento en 4 bancosResultado 3 Generar 2 presentaciones para inversionistasResultado 4 Agendar 2 reuniones con inversionistas


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rea de produccinObjetivo ! Realizar 3 diseos de letreros


Resultado 1 Investigar caractersticas de 6 tipos letreros luminosos

para taxisResultado 2 Investigar 3 formas de fabricacin y construccin deletreros para taxisResultado 3 Buscar 3 tipos de materiales para su fabricacinResultado 4 Construir 3 prototipos

Tabla IV-4 Objetivos por reas TOP Media Periodo 1.


TOP Media

spaPeriodo 2 - 20 Septiembre al 20 de Noviembre

Objetivo ! Tener oficina operativa y vender 1 campaapublicitariaResultados Clave

MediblesResultado 1 Obtener 3 clientes que quieran publicitarResultado 2 Tener 50 taxis afiliadosResultado 3 Tener 50 letreros operativosResultado 4 Arrendar 1 oficina y abastecer cada rea

Tabla IV-5 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 2".


TOP Media spa Periodo 2 - 20 Septiembre al 20 de Noviembrerea de RR.HH.

Objetivo ! Tener 50 taxis afiliadosResultados Clave

Medibles

Resultado 1 Generar protocolo de incorporacin y un medio decomunicacin con taxistasResultado 2 Obtener seguros, certificacin y contratos para taxistasResultado 3 Disear 3 flyers para captar y salir a repartir 2000Resultado 4 Coordinar instalacin de 50 taxistas


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rea de FinanzasObjetivo ! Arrendar 1 oficina y abastecer cada rea


Resultado 1 Buscar online 20 oficinas que cumplan los requisitos

necesariosResultado 2 Agendar visitas a 20 oficinas y arrendar 1Resultado 3 Documentar abastecimiento necesario por reasResultado 4 Cotizar y comprar abastecimiento por rea

rea ComercialObjetivo ! Obtener 3 clientes que quieran publicitar


Resultado 1 Llamar a 50 posibles clientesResultado 2 Agendar 20 reuniones con posibles clientes

Resultado 3 Investigar 10 formas de vender campaasResultado 4 Disear 5 presentaciones de ventas

rea de ProduccinObjetivo ! Tener 50 letreros operativos


Resultado 1 Cubicar construccin y cotizar materiales con al menos 3proveedoresResultado 2 Constituir un equipo de construccin y armado de letreros

Resultado 3 Comprar y coordinar despacho de materiales para 50letrerosResultado 4 Construir 50 letreros

Tabla IV-6 Objetivos por reas TOP Media. Periodo 2.


TOP Media spa Periodo 3 - 15 enero al 15 abril

Objetivo!

Tener 100 taxistas afiliados y vender 2 campaas

Resultados Clave MediblesResultado 1 Aumentar el capital de la empresa en 20 MMResultado 2 Tener 100 letreros operativosResultado 3 Obtener 5 clientes que quieran publicitarResultado 4 Generar un plan de captacin y fidelizacin de taxistas

Tabla IV-7 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 3".


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TOP Media spa Periodo 3 - 15 enero al 15 Abril

rea de RR.HH.Objetivo ! Generar un plan de captacin y fidelizacin detaxistas

Resultados Clave MediblesResultado 1 Investigar 10 planes de captacin de negocios similaresResultado 2 Investigar 10 planes de fidelizacin de negocios similaresResultado 3 Coordinar instalacin de 100 taxistasResultado 4 Disear 3 propuestas de programas de fidelizacin

rea de FinanzasObjetivo ! Aumentar el capital de la empresa en 20 MM

Resultados Clave MediblesResultado 1 Postular a 3 concursos de financiamientoResultado 2 Buscar 4 opciones para aumentar el capitalResultado 3 Agendar 10 reuniones con posibles inversionistas

Resultado 4 Realizar un brochure del negocio y una proyeccin decrecimiento a 2 aos

rea ComercialObjetivo ! Obtener 5 clientes que quieran publicitar

Resultados Clave MediblesResultado 1 Concretar 6 reuniones con agencias de mediosResultado 2 Llamar a 60 posibles clientesResultado 3 Generar 10 presentacin venta y un archivo tcnicosobre el productoResultado 4 Investigar 10 planes de negocios internacionales exitosos

rea de ProduccinObjetivo ! Tener 100 letreros operativos

Resultados Clave Medibles

Resultado 1 Coordinar compra y despacho de materiales paraconstruccin de 120 letreros

Resultado 2Disear 3 aparatos para optimizar la construccin actualy construir 1

Resultado 3 Construir 100 letreros

Resultado 4 Realizar un protocolo de armado, control de calidad y dereparacin.Tabla IV-8 Objetivos por reas TOP Media. Periodo 3.


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V. RESULTADOS

Los resultados referentes a la implementacin de la metodologa OKR seexponen en este apartado organizados en tres ejes referentes a la etapa

formativa, de procesos y resultados obtenidos por cada empresa una vezimplementada la metodologa.

5.1 Etapa formativa: capacitando en la metodologa OKR

En la etapa inicial, se expuso la metodologa a ambas empresas, indicando losbeneficios y utilidades que brinda. En esta etapa se identificaron las siguientesdificultades:

5.1.1 Exclusin de OKRs personales:

Analizando los roles y trabajos que realiza la empresa Kanuk, se concluye que notodos los roles de la empresa pueden ser adaptados a la metodologa de OKRdebido a la poca complejidad de las tareas realizadas, por ejemplo, el trabajo querealiza el cortador radica bsicamente en el corte de telas, por lo tanto, el OKR adefinir o al decidir que tareas podra realizar, que estn alineados con el objetivo

central de la empresa (duplicar produccin actual), estaran referidos slo aaumentar su eficiencia (cortes diarios) y asumiendo que se encuentra en su pickde eficiencia, el cortador no podra aportar ms de lo que ya entrega, resultandoentonces que la nica solucin sera contratar otra persona para lograr el objetivo,lo cual es responsabilidad del rea de produccin, quien debe asumir este OKR,por lo que no puede ser personal.

En el caso de TOP Media, se opt por no considerar dentro de la implementacin

definir OKRs personales, ya que existe una gran movilidad de personas entre cadarea de la empresa, es decir, una misma persona desempea tareas dentro variasreas dependiendo de los requerimientos de la empresa. Por ejemplo, quienrealiza tareas como captador, tambin puede desempearse como fabricante oinstalador en el caso de requerirse en la etapa previa al lanzamiento de una


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campaa, o luego de haber llegado al nmero de taxistas deseados. En base a loanterior, el especificar OKRs personales implica un modelo ms complejo, el cualno presentaba atractivo significativo para la empresa, ya que se prioriz realizar unseguimiento del progreso general y por rea.

Otro punto a destacar, es que el no incluir OKRs personales, reduce laprobabilidad de que se formen rivalidades o competitividad entre los integrantes dela compaa, ya que al ser stos pblicos, muestran avances personales quepueden evidenciar diferencias en los rendimientos de cada persona.

5.1.2 Dificultades para definir objetivos:

Se observ que varios de los objetivos propuestos por las empresas podan serclasificados como tareas o acciones. En el caso de TOP Media, se ejemplifica estoen la tabla IV-3 donde el objetivos central no cumple a cabalidad la estructurapropuesta por la metodologa, ya que la puesta en marcha de la compaa nosupone un objetivo cuantificable, esto puede deberse a que al ser una empresanueva, muchos de los logros que se esperaban obtener tenan relacin conconstituirse como empresa en trminos legales y operativos, asociados a larealizacin de trmites que corresponden a tareas y no a objetivos bajo estructurade OKR. De la misma forma en la empresa Kanuk, se observa que en la rea definanzas el resultado clave 4 duplicar la cartera de proveedores actual, nosupone una solucin al objetivo central correspondiente de aumentar elfinanciamiento (tabla IV-2). Esto permite rechazar la segunda hiptesis (H2), yaque no necesariamente la metodologa OKR facilita la definicin de objetivos porparte de los trabajadores dentro de la compaa.

5.1.3 Dificultades para elegir resultados medibles para logro de objetivos:

Un punto a considerar al momento de definir las tareas que ayudarn a cumplir losobjetivos, es que no se sabe con certeza si stas realmente ayudarn a cumplirlo,por lo que es una apuesta a futuro. En este sentido, muchas veces se supone quelas tareas delimitadas contribuyen al logro de los objetivos, pero es difcil poder


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asegurar que stas realmente conducirn al objetivo central o de rea, sobre todocuando se enfrentan a nuevos escenarios, que suponen una falta de experiencia.Sumado a que ninguna empresa contaba con un sistema de evaluacinestablecido para el control del logro de metas y objetivos.

5.2 Etapa de implementacin: el despliegue de OKR

En esta etapa se identificaron diversos aspectos en la puesta en marcha de estametodologa, tal como se exponen a continuacin.

5.2.1 Compromiso de los usuarios respecto a la metodologa propuesta:

Durante el transcurso de la implementacin de esta nueva metodologa en lasempresas mencionadas, se observ un bajo inters en los usuarios por integrar asu manera de trabajar o rutinas laborales, la propuesta de contabilizar avancespropios a partir de los resultados claves. Tanto en TOP Media como en Kanuk, losusuarios no tuvieron una respuesta suficientemente activa para el funcionamientoapropiado de la metodologa. Un ejemplo de esto se observ en TOP Media, conel uso de la plataforma digital web, la cual fue solamente utilizada en la fase inicialpara definir los objetivos por rea y tareas a realizar, sin embargo, para mantenerel seguimiento adecuado de los avances por rea, decid asumir personalmente elrol de chequear (Champion ) el progreso de cada objetivo y adems anotarlos en laplataforma y/o pizarra una vez por semana, lo cual si bien deslig de esta tarea alos usuarios, permiti mantener en pie la implementacin. Cabe mencionar querealizar esta tarea fue posible gracias a trabajar tiempo completo en TOP media,por lo que no fue posible desempear el mismo rol en Kanuk, observndosegrandes diferencias entre ambas compaas. Una vez por semana, se visit Kanuk

para recopilar los avances, pudiendo observar una falta de compromiso yrigurosidad en el seguimiento de las tareas por parte de los usuarios, quienes nomantuvieron un registro claro o preciso de los logros por rea, tal como da cuentael anexo 8.4.1 (Tabla VIII-1), el registro llevado a cabo por el rea comercial deKanuk muestra un bajo desempeo, y falta de exactitud en el seguimiento de lastareas realizadas.


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5.2.2 Mayor coordinacin y alineamiento de fuerzas para el logro deobjetivos:

Al crearse una instancia para acordar todos los OKR de manera conjunta entre los

miembros del equipo de trabajo, se pudo definir de manera clara lasresponsabilidades y tareas pertinentes a cada rea. Esto permiti la colaboraciny coordinacin entre distintas reas en pos del cumplimiento de los objetivos enambas empresas.

5.2.3 Mayor comunicacin dentro de las empresas.

Durante la implementacin se observ que la metodologa foment una

comunicacin ms fluida y horizontal dentro de las empresas, ya que dentro desus caractersticas, los OKR se co-construyen entre el equipo y son de carcterpblico. No obstante esta ventaja puede ser aprovechada de mejor manera si seutilizan adecuadamente los medios de publicacin de forma peridica. En efecto,en TOP Media, gracias a la figura del Champion , se mantuvo visible el desglosede todos los OKR de cada periodo y sus correspondientes avances, no as enKanuk. Esto origin una mayor comunicacin dentro de la primera empresa encomparacin con la segunda.

5.2.4 Mejoras en el monitoreo y seguimiento del progreso:

Debido a que los OKR se cuantifican peridicamente, fue posible la medicincontinua del progreso y avances de cada empresa. En el caso de Kanuk, noexista un registro o sistema de evaluacin establecido para el control del progresode metas y objetivos, por lo que el introducirlo ya es un primer paso en la madurezde la compaa. Por su parte TOP Media, permiti la deteccin de falencias endonde fuera necesario aplicar medidas de apoyo gracias a iniciar su trayectoriacon un sistema que entrega estos beneficios como lo es la metodologa OKR.


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5.3 Etapa de resultados: efectividad de OKR

Tras la implementacin de esta metodologa en ambas empresas, se revisar elavance de cada empresa tras la implementacin de OKR y luego se recoge la

percepcin de los integrantes de las empresas sobre esta metodologa. Por loanterior, se idearon dos maneras de recoleccin de datos cuantitativos; la primerabasada en las mediciones que entrega el sistema de OKR, en donde se pretendemedir el cumplimiento de los objetivos propuestos tras implementacin; y lasegunda, basada en una dos encuesta. La primera busca registrar las impresionesde los colaboradores a raz de la aplicacin y adaptacin de esta metodologa asus labores dentro de la compaa; la segunda dirigida al alto mando, con laintencin de percibir el grado de inters, compromiso y conocimiento que stosposean al momento de realizar la implementacin.

5.3.1 Avance de las empresas

Respecto a los resultados obtenidos tras completar el plazo asignado para cumplirlos objetivos propuestos por ambas empresas, las siguientes tablas resumen elresultado de los objetivos centrales por periodo y el promedio de los avancessemanales.

5.3.1.1 Resultados Kanuk Spa.

Resultados Centrales.

Kanuk Spa Periodo 1 - 15 enero - 15 abrilObjetivo ! Aumentar capacidad de produccinactual a 800 p/mes Progreso

PorcentajeFinal


Resultado 1 Duplicar las Ventas 54%

43%Resultado 2 Aumentar lneas de financiamiento en 20millones 64%

Resultado 3 Duplicar la mano de obra y maquinariaactual 28%

Resultado 4 Duplicar la cartera de proveedores actual 25%Tabla V-1 "Resultado objetivos centrales Kanuk Spa. - Periodo 1".


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5.3.1.2 Resultados TOP Media Spa.

Resultados Centrales Periodo 1.

TOP Mediaspa

Periodo 1 - 01 Agosto a 01Septiembre

Objetivo ! Constituir, legalizar y puesta enmarcha de la compaa ProgresoPorcentaje

FinalResultados Clave

MediblesResultado 1 Obtener capital de 10 millones 43%

54%Resultado 2Desarrollar 3 propuestas de plan denegocio 33%

Resultado 3 Constituir empresa legalmente 71%Resultado 4 Realizar 3 diseos de letreros 71%

Tabla V-2 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 1"


TOP Mediaspa

Periodo 2 - 20 Septiembre al 20 deNoviembre

Objetivo ! Tener oficina operativa y vender 1campaa publicitaria Progreso PorcentajeFinalResultados Clave

MediblesResultado 1 Obtener 3 clientes que quieran publicitar 60%

69%Resultado 2 Tener 50 taxis afiliados 65%Resultado 3 Tener 50 letreros operativos 83%Resultado 4 Arrendar 1 oficina y abastecer cada rea 69%

Tabla V-3 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 2".


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TOP Mediaspa Periodo 3 - 15 enero al 15 abril

Objetivo ! Tener 100 taxistas afiliados yvender 2 campaas ProgresoPorcentaje

FinalResultados Clave

Medibles

Resultado 1 Aumentar el capital de la empresa en 20MM 50%

59%Resultado 2 Tener 100 letreros operativos 64%Resultado 3 Obtener 5 clientes que quieran publicitar 62%

Resultado 4 Generar un plan de captacin yfidelizacin de taxistas 63%Tabla V-4 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 3".

5.3.2 Acogida de la metodologa por los usuarios.

Para obtener las percepciones de los integrantes una vez aplicada la metodologa,se realiz una encuesta annima con preguntas que se enfocaron en analizarcmo result para los usuarios entender la metodologa y adaptarla a su trabajo

actual y qu tan til fue para ellos esta metodologa en el desarrollo de sus laboresdentro de la compaa. De los 16 participantes en la implementacin, slo 12respondieron la encuesta, 4 integrantes de Kanuk (50% de los participantes de lacompaa) y 8 integrantes de TOP Media (100% de los participantes). Junto a unasegunda encuesta, tambin annima, dirigida a la alta directiva en ambascompaas con la intencin de registrar el grado de conocimiento, inters ycompromiso para incorporar esta metodologa. De los 4 directivos respondi el100% de los integrantes, 2 de la empresa Kanuk y 2 de la empresa TOP Media.

Resultados de encuesta 1 en ambas compaas

Como primer punto, la mayora de los encuestados afirmaron que la metodologafue de utilidad personal en su desempeo dentro de la compaa (ilustracin V-1).

Argumentando a favor de la hiptesis 1 (H1), como se puede observar en los


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Ilustracin V-1 Encuesta cuantitativa Pregunta 9.

91,6%

8,4%

comentarios hechos por los colaboradores respecto de la pregunta 9 2, donde semenciona que la metodologa efectivamente entreg mayor comunicacin internay una mejor estructuracin de las metas y objetivos, entre otras percepciones.

En general, cree que esta metodologa fue de utilidad para usted y sudesempeo dentro de la compaa?.

2 -Ayuda a organizar las labores personales y grupales. Mantiene las metas y objetivos claros para poderdesempearse con mayor orden.

-Porque llevan a la conversacin de las personas y es realmente ah donde ocurren cosas importantes

-Mayormente porque se logra un compromiso personal de cada empleado con el objetivo de la empresa

-Porque se hace mas fcil planificar los avances para la semana

-La verdad de las cosas brinda claridad al momento de programar la semana y el mes. Adems el hecho dever lo que los dems estn haciendo en paralelo al trabajo de uno brinda mayor claridad con respecto hacia

donde se est moviendo la empresa en trminos generales y particulares, en conjunto de ver el avancedesglosado en cada rea. En mi caso en particular, el tener anotado todo en la pizarra permite usar tiemposde ocio en el apoyo a otras reas en donde mis capacidades pueden ser tiles. Podio por su lado no meresulta tan cotidiano de utilizar porque an no me acostumbro, pero eso puedo suplirlo con la pizarra.Finalmente, creo que es necesario mencionar que es una herramienta til principalmente porque estructura eltrabajo de todos a partir del sentido comn de uno y los lineamientos generales de la compaa.


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En la misma lnea, la mayora de los usuarios afirm haber comprendido lametodologa OKR implementada, tal como se muestra en la Ilustracin V-2.

Has comprendido la finalidad de la metodologa que se implement?

(Objetivos y resultados clave).

Ilustracin V-2 Encuesta Cuantitativa pregunta 4


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Ilustracin V-3 Encuesta cuantitativa Pregunta 5

Luego, en la Ilustracin V-3 se evidencia que la mayora de las personas afirmque comprenda bastante la estructura que deben tener los objetivos y resultadosclave.

Has comprendido la estructura que deben tener los objetivos y resultadosclave?


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Hombres78%

Mujeres22%

Sexo

"

#

$

"

X ) H * ' ( " *

Grupo Etario

As mismo, la mayora de los participantes pudo plantear sus objetivos siguiendola metodologa (Ver ilustracin V-4).

Lograste plantear tus objetivos siguiendo la metodologa de OKR?

Para indagar ms en este ltimo punto, se realiza un cruce de los datos con elsexo y el grupo etario de los colaboradores que afirmaron lograr plantear objetivossiguiendo un estructura OKR. Sin embargo, estas variables no mostraron granimportancia para explicar la capacidad de los colaboradores de auto-implantarsemetas siguiendo la estructura de la metodologa, tal como muestran lasilustraciones V-5 y V-6.


75%

25%

Ilustracin V-5 Cruce datos - sexo Ilustracin V-6 Cruce datos grupo etario


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Sin embargo, cuando se profundiz acerca de la percepcin de dificultad alintegrar la metodologa a la rutina laboral, se obtuvo que en ningn caso fueevaluado como fcil, ya que preponder la consideracin de una dificultad media(ni fcil ni difcil) o bien, difcil. Esto llama la atencin, ya que si bien la mayorapudo comprender y plantear sus OKR correctamente, parecen haber dificultades almomento de integrarlos en su desempeo laboral.

Con que dificultad fue para usted adaptar los OKR a su trabajo dentro de lacompaa?


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Otro aspecto observado, fue que la mayora de los usuarios considera til que losOKR de la compaa y sus avances sean pblicos. Esto es esperable ya que lascaractersticas de la metodologa OKR apuntan a que esta transparencia permiteuna mayor comunicacin y coordinacin horizontal dentro de la organizacin.

Crees que ha sido de utilidad para ti, saber los objetivos de la compaa, de tuscompaeros y sus avances?



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Resultados de encuesta 2 en ambas compaas

Para percibir de mejor forma las diferencias entre las dos compaas se presentanlos resultados separados por empresa contrastados por pregunta.

En primer lugar, en Kanuk el nivel educacional de sus directivos es mediacompleta, mientras que en TOP Media ambos directivos presentan estudiosuniversitarios (uno incompleto y otro completo).

Nivel educacional alcanzado

Ilustracin V-10 "Encuesta alta directiva - Pregunta 3 TOP Media"

Ilustracin V-9 "Encuesta alta directiva - Pregunta 3 Kanuk"


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Con respecto al conocimiento previo de los beneficios que aporta estametodologa, los integrantes de

evaluacion de implementacion de sistema de organizacion interna basada en objetivos y resultados...

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