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EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL DE UNA INSTITUCIÓN PRESTADORA DE SERVICIO DE SALUD ORAL, MONTERÍA, 2020.
ALEJANDRA PAOLA PETRO RUIZ SUSANA PAOLA OTÁLVARO CASTILLO
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ADMINISTRATIVA EN SALUD MONTERÍA – CÓRDOBA
2020
EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL DE UNA INSTITUCIÓN PRESTADORA DE SERVICIO DE SALUD ORAL, MONTERÍA, 2020.
ALEJANDRA PAOLA PETRO RUIZ SUSANA PAOLA OTÁLVARO CASTILLO
Trabajo final de investigación para optar el título en Especialista en Gerencia Administrativa en Salud
Asesor Metodológico. Enalbis Esther Espitia Cabralez. Msc.
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
ESPECIALISTAS EN GERENCIA ADMINISTRATIVA EN SALUD MONTERÍA – CÓRDOBA
2020
Nota de aceptación
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______________________________________
______________________________
Presidente del jurado
______________________________
Jurado
______________________________
Jurado
Montería, 15 de octubre de 2020
DEDICATORIA
Dedicamos este logro principalmente a Dios, por estar a nuestro lado, guiarnos
y darnos sabiduría en todo momento.
A nuestra familia y amigos por su ayuda, consejos, tiempo, apoyo y por
hacernos crecer como personas y luchar por lo que queremos día a día.
Alejandra y Susana
AGRADECIMIENTOS
Este logro es el resultado del esfuerzo conjunto de los que formamos este
equipo de trabajo. Agradecemos a nuestra asesora Msc. Enalbis Esther Espitia
Cabralez por compartir sus conocimientos, tiempo, entrega y paciencia en la
elaboración de este. A los funcionarios de la clínica odontológica BOCCA por el
tiempo dedicado en nuestra investigación. A la Universidad de Córdoba que
abrió sus puertas a nosotros como profesionales, preparándonos para un futuro
competitivo y formándonos como personas de bien.
TABLA DE CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 12 1. OBJETIVOS .................................................................................................. 17
1.1. GENERAL ........................................................................................... 17
1.2. ESPECÍFICOS .................................................................................... 17 2. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 18
2.1. MARCO HISTÓRICO ............................................................................. 18 2.1.1 Antecedentes históricos del Clima Organizacional (CO) ................... 18
2.2. MARCO LEGAL ...................................................................................... 21
2.3. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................... 28 2.3.1 Cultura organizacional ..................................................................... 28 2.3.2 Bienestar laboral ............................................................................. 28 2.3.3 Calidad de atención al cliente ......................................................... 29 2.3.4 Comunicación organizacional ......................................................... 34
2.4 MARCO TEÓRICO .................................................................................. 34 2.4.1 Importancia del Clima Organizacional ............................................... 35 2.4.2 Autores que definen clima organizacional ......................................... 40 2.4.3 Calidad de vida laboral ...................................................................... 41 2.3.5 Motivación ....................................................................................... 49 2.3.6 Liderazgo ........................................................................................ 50
2.5. MARCO INVESTIGATIVO ...................................................................... 52 2.5.1 A nivel internacional ........................................................................ 52 2.5.2 A nivel nacional ............................................................................... 53 2.5.3 A nivel local ..................................................................................... 55
2.6. MARCO CONTEXTUAL ......................................................................... 56 2.6.1 Descripción de la empresa .............................................................. 56 2.6.2 Política de personal y contexto laboral ............................................ 57
3. METODOLOGÍA ............................................................................................... 59
3.1 TIPO DE ESTUDIO ................................................................................. 59
3.2 ESCENARIO DE ESTUDIO ..................................................................... 59
3.5 INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ............................................................................................. 60
3.6 PLAN PARA LA TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS ........................ 62
3.7 ASPECTOS ÉTICOS Y LEGALES .......................................................... 63 4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS .......................... 64 5. DISCUSIÓN ................................................................................................... 83 6. CONCLUSIÓN ............................................................................................... 85 7. RECOMENDACIONES .................................................................................. 86
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 88 ANEXOS ............................................................................................................... 96
LISTA DE FIGURAS Figura 1. Etapas de la evaluación del clima organizacional .................................. 19 Figura 2. Perspectiva según García 1 ................................................................... 20
LISTA DE TABLAS Tabla 1. Autores que definen clima organizacional ............................................... 40 Tabla 2: Variables para medir clima laboral .......................................................... 61
Tabla 3. Genero .................................................................................................... 64 Tabla 4. Cargo ...................................................................................................... 64 Tabla 5. Horario laboral ......................................................................................... 64 Tabla 6. Organización organizacional ................................................................... 66 Tabla 7. Administración del talento humano ........................................................ 69
Tabla 8. Estilo de dirección ................................................................................... 71
Tabla 9. Comunicación e integración .................................................................... 73
Tabla 10. Trabajo en grupo ................................................................................... 76 Tabla 11. Capacidad profesional ........................................................................... 78 Tabla 12. Medio ambiente fisico ............................................................................ 80 Tabla 13. Años de antigüedad en la empresa ....................................................... 82
Tabla 14. Orientación organizacional .................................................................... 96 Tabla 15. Administración del talento humano ....................................................... 97
Tabla 16. Estilo de dirección ................................................................................. 97 Tabla 17. Comunicación e integración .................................................................. 98 Tabla 18. Trabajo en grupo ................................................................................... 99
Tabla 19. Capacidad profesional ........................................................................... 99 Tabla 20. Medio ambiente físico ......................................................................... 100
RESUMEN
El objetivo de esta investigación fue evaluar el clima laboral de una Institución Prestadora de Servicio de salud oral, de la ciudad de Montería, durante el año 2020. Se realizó un estudio descriptivo, transversal, con enfoque cuantitativo. La población estuvo conformada por 21 trabajadores activos en la IPS. A los cuales se les aplico el instrumento de medición propuesto por la Organización Panamericana de la Salud (OPS) para medir el clima organizacional. Resultados: Se encontraron niveles de satisfacción por encima del 80% en administración de talento humano, estilo de dirección, comunicación e integración, capacidad profesional, medio ambiente físico y por debajo del 70 % se evidenciaron oportunidades de mejora como el fomento del trabajo en grupo, involucrar más al equipo en la planeación de las actividades y mejorar la comunicación. Conclusiones. Teniendo en cuenta el resultado de la evaluación aplicada a los trabajadores el clima organizacional de la IPS es sobresaliente.
Palabras Clave: Gestión en Salud, Cultura Organizacional, organización y administración, administración hospitalaria, Participación en las Decisiones.
ABSTRACT
The objective of this research was to evaluate the work environment of the Bocca Service Provider Institution (IPS) Clínica Odontológica, of the city of Montería, in 2020. For this, a descriptive, cross-sectional study with a quantitative approach was carried out. The universe consisted of 21 active workers in the IPS, to whom the measurement instrument proposed by the Pan American Health Organization (PAHO) was applied to measure the organizational climate. Results: Satisfaction levels above 80% were found in the management of human talent, management style, communication and integration, professional capacity, physical environment and, below 70%, opportunities for improvement such as the promotion of group work were evidenced, involve the team more in planning activities and improve communication. Conclusions. The organizational climate of the IPS is outstanding. Level obtained from the evaluation that the workers made of the different study variables.
Key Words: Health Management, Organizational Culture, organization & administration, hospital administration, Participation in Decision.
INTRODUCCIÓN
La Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Panamericana de la Salud (OPS), identifican el clima organizacional como el “conjunto de percepciones de las características relativamente estables de la organización, que influyen en las actitudes y el comportamiento de sus miembros”1.
Así mismo, en Colombia para hacer cumplir lo exigido por la OMS y la OPS, el Ministerio de Salud y Protección Social (Minsalud), mediante el Decreto 1011 de 2006 desarrolla el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud (SOGCS), donde define:
La calidad de la atención en salud como la provisión de salud a los usuarios individuales y colectivos de manera accesible y equitativa, a través de un nivel profesional optimo, teniendo en cuenta el balance entre beneficios, riesgos y costos, con el propósito de lograr la adhesión y satisfacción de dichos usuarios, lo anterior impulsa a las Instituciones Prestadoras de Servicios de salud (IPS) a adoptar estándares, procesos e indicadores que permitan medir la calidad al momento de prestar el servicio de salud2.
Las IPS, como la gran mayoría de las empresas, “están en proceso permanente de mejoramiento y cumplimiento de las exigencias normativas del sistema de calidad, que incluye entre otras la satisfacción del cliente externo e interno, con eficacia, calidad y oportunidad”3. Dado lo anterior es importante “el análisis y medición del clima organizacional ya que en su momento permite conocer la influencia negativa o positiva que pueda estar ejerciendo sobre las actividades que se desarrollen y los resultados que se obtengan en cuanto a la productividad y la calidad de los bienes que se ofrecen y/o servicios que presta; así como también la satisfacción del personal que labora en ella”4.
1 MARÍN, J. M; MELGAR, A; CASTAÑO, C. Teoría y técnicas de desarrollo organizacional (Volumen III). Guatemala: Organización Panamericana de la Salud. p.92.
2 PATARROYO, J; Clima organizacional: Elemento clave para el proceso de calidad en las instituciones prestadoras de salud. Colombia: Universidad Nacional de Colombia. p.4.
3 ESPITIA, E; CABRALES, M; MORÓN, k. Colombia: Clima organizacional en una institución prestadora de salud de Montería - Córdoba, 2015. p.47.
4 PADILLA, I; VILA, L; CEBALLOS, G. Colombia: Análisis y medición del clima organizacional en IPS públicas y privadas de Santa Marta (Colombia). p.2.
Diversos autores5 han desarrollado estudios respecto al clima organizacional. Estos han establecido la existencia de una relación entre el aspecto humano y la organización. Es decir, que el comportamiento de un individuo en el trabajo no depende únicamente de sus características personales, sino también de la forma en la que este percibe su clima de trabajo y los componentes de la organización.
Según el estudio realizado por Espitia, Cabrales, Morón6, en otros factores como la promoción y el ascenso, programas de entrenamiento y desarrollo social con jornadas de recreación, remuneración y reconocimiento, y no tener en cuenta la opinión de los empleados en la toma de decisiones, obtuvieron los puntajes más bajos por debajo del 20% y se constituyen en una oportunidad de mejora para su intervención.
Por lo tanto, la motivación al trabajador es muy importante debido a que influye en los procesos de la empresa. Dentro de este contexto y aplicado a la legislación colombiana la ley 100 de 1993 en su artículo 193 propone “Incentivos para los trabajadores y profesionales de la salud con el fin de estimular el eficiente desempeño de los trabajadores. La ley estableció que el Gobierno podría incluir un régimen de estímulos salariales y no salariales, estímulos de educación continua, crédito para equipos, vivienda y transporte”7.
A partir de lo anterior, se puede decir que “el clima organizacional es un elemento básico para obtener buenos resultados en la empresa, el desarrollar estudios que permitan ubicar cuales son los puntos críticos que afectan al personal se convierte en un elemento clave para que sus empleados tengan mejores logros en sus objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivación o desempeño”8.
En esta lógica de ideas, la IPS BOCCA clínica odontológica, presta servicios de odontología general y especializada en la ciudad de Montería, departamento de Córdoba. Hasta la fecha no cuenta con un estudio del clima laboral, que permita evidenciar aspectos relacionados con la identificación de los estilos de
5 NARANJO, C; PAZ, A; MARIN, S. Colombia: Clima organizacional: una investigación en la Institución
Prestadora de Servicios de salud (IPS) de la Universidad Autónoma de Manizales. p.107.
6 ESPITIA, E; CABRALES, M; MORÓN, k. Op.Cit., p.50.
7 COLOMBIA. Congreso de la República. Ley 100 de 23 - diciembre 1993, Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones. Diario Oficial 41.148 del 23 de diciembre de 1993.
8 TRUJILLO, S. Colombia: medición de clima organizacional en Coomeva EPS integrados IPS mediante el diseño, construcción y validación de un instrumento. p. 16.
liderazgo, niveles de motivación y de satisfacción personal, la identificación de los mecanismos de participación en los procesos grupales de la entidad y tipos de comunicación. Si este clima es desfavorable dentro de la empresa objeto de estudio, puede afectar directamente a la misma, provocando una alta rotación del personal, desmotivación por falta de incentivos o reconocimientos, insatisfacción laboral, conflictos entre compañeros de trabajo, inequidad de trabajo, incumplimiento en los objetivos.
Por lo anteriormente especificado, surge la necesidad de plantear el siguiente interrogante ¿Cuál es el clima laboral de la IPS BOCCA clínica odontológica?
La importancia del estudio radica en entender el clima organizacional como un factor determinante en la eficacia administrativa, en el que las instituciones, sin implicar el tipo, se encuentran integradas por individuos y las relaciones interpersonales se dan con el objeto de realizar acciones que ayuden al logro de las metas.
Tratar de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de la organización, permite mejorar la eficacia de ésta y el alcance de sus objetivos, esta conducta se da debido a la cultura organizacional que en ellas perdura.
Reflejo de ello es el Clima Organizacional (CO), por lo que para comprender las percepciones que el trabajador tiene de las características de las estructuras que inciden en las actitudes y comportamiento de los empleados, es necesario preparar evaluaciones del clima organizacional.
En tal sentido, “el interés por el ambiente de trabajo, en las instituciones públicas y privadas, ha cobrado enorme relevancia, por el impacto positivo en la productividad que se genera a través del mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo, pues su conocimiento orienta los procesos que determinan los comportamientos organizacionales”9.
Evaluar el clima laboral sirve para obtener “una información valiosa sobre el estado de la organización desde la perspectiva de las personas que se encuentran dentro de ella. De esta forma, se podrán conocer los principales aspectos a mejorar en relación a niveles de motivación y de satisfacción personal de sus empleados”10.
9 MANOSALVAS, C; MANOSALVAS, L; NIEVES, J. Ecuador: El clima organizacional y la satisfacción laboral: un análisis cuantitativo riguroso de su relación. p. 6.
10 BATALLA, J. España: ¿Por qué debes medir el clima organizacional en tu organización? p. 1.
Según Fiallo, Alvarado y Soto11 ,un buen clima laboral permitirá que los miembros de la organización, cumplan con los objetivos de la empresa, debido a que un empleado motivado es más eficiente y trabajará mejor, lo cual permite aumentar la productividad, de esa forma ayudará a conseguir las metas y objetivos de la organización.
Así mismo, en las empresas, “se necesitan líderes que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que le den la mayor importancia a la comunicación entre los empleados sin importar el cargo que ocupe, lo cual es el eje fundamental en las relaciones”12.
De igual forma, “el clima laboral repercute en las motivaciones y el comportamiento que tienen los miembros de una organización, su origen está en la sociología en donde el concepto de organización dentro de la teoría de las relaciones humanas, enfatiza la importancia del hombre en su función del trabajo por su participación en un sistema social”13.
Morán y Volkwein14, determinan un esquema conceptual para las distintas definiciones proporcionadas al clima organizacional. Estos autores plantean cuatro criterios, a conocer: 1. Estructural: expone que el clima es una manifestación de la estructura de la organización independiente de las percepciones de los individuos. 2. Perceptual: asegura que la base para la formación del clima es el individuo. 3. Interactiva: se enfoca en la interacción de los individuos y en sus respuestas, dadas las situaciones objetivas y compartidas presentes en la organización. 4. Cultural: apoya que el clima se crea por un grupo de interacciones individuales que comparten un marco común de referencia.
Producto del presente estudio, y conforme con los anteriores autores, se establece que el clima organizacional es el ambiente positivo o negativo que existe en una organización, donde la parte física, mental y emocional es de gran interés, busca también que todo el personal se sienta importante y útil. Esto se puede lograr a través de una buena comunicación.
11 FIALLO, D; ALVARADO, P; SOTO, M. Ecuador: El clima organizacional dentro de una empresa. p.3
12 GONZALES, A. España: Clima organizacional. p. 1.
13 SEGREDO, A. Cuba: Clima organizacional en la gestión del cambio para el desarrollo de la organización. p. 386.
14 NARANJO, C; PAZ, A; MARIN, S. Op.Cit., p.107.
Por las razones antes mencionadas, la presente investigación pretende evaluar el clima organizacional de la IPS “BOCCA Clínica odontológica” de la ciudad de Montería en el 2020. Así mismo, con esta se pretende aportar a la institución: estrategias para mejorar los aspectos débiles, a partir de la opinión de los empleados y se convierte en línea de base para futuras investigaciones. Igualmente servirá de referente a los gerencistas que deseen realizar este tipo de estudios como fuente bibliográfica y guía de consulta.
1. OBJETIVOS
1.1. GENERAL
Evaluar el clima laboral de la Institución Prestadora de Servicios de Salud Oral
BOCCA Clínica Odontológica, de la ciudad de Montería, en el año 2020.
1.2. ESPECÍFICOS
Identificar la percepción de los empleados sobre la orientación organizacional,
la administración del talento humano y el estilo de dirección.
Describir la percepción con respecto al trabajo en grupo, capacidad profesional
de los empleados y medio ambiente físico.
Diseñar acciones de mejoramiento al clima organizacional.
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1 Antecedentes históricos del Clima Organizacional (CO)
Algunas de las primeras definiciones de CO que han tenido mayor aceptación, según Woodman y King y corroboradas por Uribe Prado son las siguientes: Forehand y Gilmar definen el clima organizacional como: “conjunto de características percibidas por los trabajadores para describir a una organización y distinguirla de otras donde su estabilidad es relativa en el tiempo e influye en el comportamiento de las personas en la organización”15. Cambell, Dunnette, Lawler y Weick, basados en las propiedades del clima organizacional, lo definen como un “conjunto de atributos específicos que pueden ser inducidos de la forma en que la organización acuerda con sus miembros. Para los individuos, el clima organizacional forma de un conjunto de atributos y expectativas las cuales describen a la organización en términos de características, resultados del comportamiento y contingencias”16. El autor Joannesson 17 dice que el clima organizacional puede definirse en objetivas y subjetivas. Las primeras están enfocadas a las características de la organización como son tamaño, niveles de autoridad o complejidad organizacional. Por su parte, las definiciones subjetivas están basadas en las percepciones que los trabajadores tienen de la organización en aspectos tales como la estructura, el reconocimiento, las recompensas, entre otros, y considera al clima organizacional como una variable que de manera necesaria interviene entre las características objetivas de la organización y los comportamientos y resultados de los trabajadores. Woodman y King, según estos autores no hay una unanimidad en la definición del clima organizacional, aunque en la literatura realizan un amplio esfuerzo teórico y metodológico para definirlo. Estos autores concluyen que existe un acuerdo respecto a que el clima organizacional es un concepto significativo el cual se encarga de comprender el comportamiento humano en las organizaciones.
15 FOREHAND G.A., GILMER B. Variación ambiental en estudios de la conducta organizacional. Boletín de psicología No.62 (6). 1964.
16 CAMPBELL J, DUNNETTE E, Lawler E. Comportamiento directivo, desempeño y efectividad. McGraw-Hill. EUA. 1970.
17 JOHANESSON R. Algunos problemas en la medición del clima organizacional. Universidad de Temple.
1973.
Para Schneider y Reichers el clima organizacional se enfoca en como los trabajadores forman parte del marco social o contextual de la organización. Este tiene en cuenta las percepciones compartidas de aspectos tales como políticas, prácticas y procedimientos organizacionales formales e informales. Estos autores mencionan tres etapas de la evolución del clima organizacional: Figura 1. Etapas de la evaluación del clima organizacional según Schneider y Reichers.
Figura: Propia
Rodríguez18 dice que el clima organizacional se caracteriza por ser permanente, el comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de la empresa, el clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identidad de los trabajadores, estos modifican el clima organizacional y también afectan sus propios comportamientos y actitudes; se refiere a que diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de ella y a su vez el clima interfiere en la diferentes variables, además la rotación y el ausentismo es una alarma de mal clima laboral, observando empleados insatisfechos”
18 URIBE, J. Clima y ambiente organizacional: trabajo, salud y factores psicosociales. Editorial El Manual
Moderno. México D.F. 2015.
García19, considera tres perspectivas, que son: perspectiva estructural, perspectiva individual y perspectiva interaccionista. Este realiza algunas definiciones del clima organizacional así:
Figura 2. Perspectiva estructural
Fuente: Perspectiva según García 1
Forehand y Gilmer20 21 definen el clima organizacional según la perspectiva individual a partir de las percepciones de los trabajadores acerca del entorno para asignar significados que hacen una realidad más comprensible y según la perspectiva interaccionista lo definen como el resultado de la interacción entre las características de la organización y las de los trabajadores, tal como las perciben.
19 FOREHAND, G. GILMER, B. Variación ambiental en estudios de la conducta organizacional. Boletín de psicología. 1964.
20 García G.I. La formación del clima psicológico y su relación con los estilos de liderazgo. Tesis doctoral.
Universidad de Granada.2006.
21 Ibíd., p. 2
Se puede concluir como el clima organizacional tiene múltiples variables, las cuales deben de ser tenidas en cuenta, como, por ejemplo: las percepciones compartidas por cada uno de los integrantes de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se presenta, las relaciones interpersonales, etc. De todas las definiciones sobre clima organizacional, el concepto que ha demostrado mayor utilidad es el referente a las percepciones que el trabajador posee de las estructuras y procesos que se presentan en el medio laboral, donde su importancia radica en que el comportamiento del trabajador no es el resultado de los factores organizacionales presentes, sino de las percepciones que el trabajador adquiera de los diferentes factores. Estas percepciones dependen en gran parte de las interacciones y de experiencias que se tenga cada integrante de la organización, reflejando una interacción entre las características personales y organizacionales.
2.2. MARCO LEGAL Presentamos, a continuación, las leyes, normas, decretos por los cuales una institución se debe regir para brindar un clima organizacional adecuado. Sobre el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) las políticas afirman, que estas consisten en el desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado en la mejora, continua y que incluye la política, la organización, la planificación, la aplicación, la evaluación, la auditoría y las acciones de mejora con el objetivo de anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y la salud en el trabajo.
Así mismo, se tratan aspectos sobre los estándares mínimos que corresponden al conjunto de normas, requisitos y procedimientos de obligatorio cumplimiento de los empleadores y contratantes, mediante los cuales se establecen, verifican y controlan las condiciones básicas de capacidad técnico-administrativa y de suficiencia patrimonial y financiera indispensables para el funcionamiento, ejercicio y desarrollo de actividades en el Sistema de Gestión de SST. De igual forma, el marco legal determina que todas las empresas e instituciones, públicas o privadas, que tengan a su servicio diez o más trabajadores, están obligadas a conformar un Comité de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial, cuya organización y funcionamiento estará de acuerdo con las normas del Decreto que se reglamenta y con la presente Resolución. A continuación, se presenta un horizonte conceptual sobre el marco legal que sustenta el presente trabajo:
La Constitución política de Colombia: Artículo 53: El Congreso expedirá el estatuto del trabajo. La ley
correspondiente tendrá en cuenta por lo menos los siguientes principios mínimos fundamentales: Igualdad de oportunidades para los trabajadores; remuneración mínima vital y móvil, proporcional a la cantidad y calidad de trabajo; estabilidad en el empleo; irrenunciabilidad a los beneficios mínimos establecidos en normas laborales; facultades para transigir y conciliar sobre derechos inciertos y discutibles; situación más favorable al trabajador en caso de duda en la aplicación e interpretación de las fuentes formales de derecho; primacía de la realidad sobre formalidades establecidas por los sujetos de las relaciones laborales; garantía a la seguridad social, la capacitación, el adiestramiento y el descanso necesario; protección especial a la mujer, a la maternidad y al trabajador menor de edad. El estado garantiza el derecho al pago oportuno y al reajuste periódico de las pensiones legales. Los convenios internacionales del trabajo debidamente ratificados, hacen parte de la legislación interna. La ley, los contratos, los acuerdos y convenios de trabajo, no pueden menoscabar la libertad, la dignidad humana ni los derechos de los trabajadores22.
Ley 9ª de 1979, título III, Art, 111:” En todo lugar de trabajo se establecerá un programa de Salud Ocupacional, dentro del cual se efectúen actividades destinadas a prevenir los accidentes y las enfermedades relacionadas con el trabajo. Corresponde al Ministerio de Salud dictar las normas sobre organización y funcionamiento de los programas de salud ocupacional. Podrá exigirse la creación de comités de medicina, higiene y seguridad industrial con representación de empleadores y trabajadores”23. El Decreto 614 de 1984: Artículo 26: Establece que los Comités de Medicina, Higiene y Seguridad
Industrial tendrán las siguientes responsabilidades: a) Participar de las actividades de promoción, divulgación e información. b) Actuar como instrumento de vigilancia para el cumplimiento de los programas de salud ocupacional en los lugares de trabajo de la empresa e informar sobre el
22 COLOMBIA. ASAMBLEA NACIONAL CONSTITUYENTE. Constitución Política de Colombia (4, julio, 1993). Capítulo 2º artículo 53: De los derechos sociales, económicos y culturales [en línea]. 3 p. [Consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://www.constitucioncolombia.com/titulo-2/capitulo-2articulo-53
23 COLOMBIA. MINISTERIO DE SALUD. Ley 9ª de 1979. 5 de febrero de 1979. Salud ocupacional. [En línea]. Diario Oficial No. 35308. p. 1 – 90. [Consultado: abril 26 de 2020]. Disponible en: https://www.minsalud.gov.co/Normatividad_Nuevo/LEY%200009%20DE%201979.pdf
estado de ejecución de los mismos a las autoridades de salud ocupacional cuando hay deficiencia en su desarrollo.
En su Artículo 29: “se determina que los programas de Salud Ocupacional dentro de las empresas podrán ser realizados de acuerdo con las siguientes alternativas: a) Exclusivos y propios para la empresa b) En conjunto con otras empresas c) Contratados con una entidad que preste tales servicios, reconocida por el Ministerio de Salud para tales fines”. Artículo 30: Los programas de Salud Ocupacional de las empresas deberán contener las actividades que resulten de los siguientes contenidos mínimos: a) El subprograma de Medicina; así como aquellas de carácter deportivo-recreativas que sean aprobadas por las autoridades competentes, bajo la aseso-ría del Instituto Colombiano de la Juventud y el Deporte. b) El subprograma de Medicina del Trabajo de las empresas deberá. c) El subprograma de Higiene y Seguridad Industrial deberá: 1. Identificar y evaluar, mediante estudios ambientales periódicos, los agentes y factores de riesgos del trabajo que afecten o puedan afectar la salud de los operarios.24.
La Resolución 2013/ de 1986, en el Artículo 1º manifiesta “Todas las empresas e instituciones, públicas o privadas, que tengan a su servicio diez o más trabajadores, están obligadas a conformar un Comité de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial, cuya organización y funcionamiento estará de acuerdo con las normas del Decreto que se reglamenta y con la presente Resolución”25. Por su parte la Resolución 1016 de 1989:
Artículo 1º: Todos los empleadores públicos, oficiales, privados, contratistas y subcontratistas, están obligados a organizar y garantizar el funcionamiento de un programa de Salud Ocupacional de acuerdo con la presente Resolución.
Artículo 2º: El programa de Salud Ocupacional consiste en la planeación, organización, ejecución y evaluación de las actividades de Medicina Preventiva, Medicina del Trabajo, Higiene Industrial y Seguridad Industrial, tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva
24 COLOMBIA. GOBIERNO NACIONAL. Decreto 614 (14, mayo, 1984). Con el cual se determinaron las bases para la organización y administración de la Salud Ocupacional en Colombia [En línea]. 3 p. [Consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: http://parquearvi.org/wp-content/uploads/2016/11/Decreto-614-de-1984.pdf
25 COLOMBIA. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL; MINISTERIO DE SALUD. Resolución 2013 (6, junio, 1986). Por la cual se reglamenta la organización y funcionamiento de los comités de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial en los lugares de trabajo [en línea]. 1 p. [Consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: http://copaso.upbbga.edu.co/legislacion/Resolucion%202013%20de%201986%20Organizacion%20y%20Funcionamiento%20de%20Comites%20de%20higiene%20y%20SI.pdf
de los trabajadores en sus ocupaciones y que deben ser desarrollados en sus sitios de trabajo en forma integral e interdisciplinaria.
Artículo 3º: La elaboración y ejecución de los programas de Salud
Ocupacional para las empresas y lugares de trabajo, podrán ser realizados de acuerdo con las siguientes alternativas:
- Exclusivos y propios para la empresa. - En conjunto con otras empresas. - C. Contratados con una entidad que preste tales servicios, reconocida por
el Ministerio de Salud para dichos fines.
Parágrafo: Cuando el programa se desarrolle de conformidad a la modalidad prevista en el literal b., se entiende que cada empresa tendrá su programa específico, pero podrá compartir, en conjunto, los recursos necesarios para su desarrollo26.
El Decreto 1295 de 1994: Artículo 1°. Definición. El Sistema General de Riesgos Profesionales es el
conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan. El Sistema General de Riesgos Profesionales establecido en este decreto forma parte del sistema de Seguridad Social Integral, establecido por la Ley 100 de 1.993.
Artículo 2°. El Sistema General de Riesgos Profesionales tiene los
siguientes objetivos: a. Establecer las actividades de promoción y prevención. b. Fijar las prestaciones de atención de la salud de los trabajadores y las prestaciones económicas por incapacidad temporal a que haya lugar frente a las contingencias de accidentes de trabajo y enfermedad profesional. c. Reconocer y pagar a los afiliados las prestaciones económicas por incapacidad permanente parcial o invalidez.
Artículo 3°. Campo de aplicación. El Sistema General de Riesgos
Profesionales, con las excepciones previstas en el artículo 279 de la Ley 100 de 1.993, se aplica a todas las empresas que funcionen en el territorio nacional, y a los trabajadores, contratistas, subcontratistas, de los sectores público, oficial, semioficial, en todos sus órdenes y del sector privado en general27.
26 COLOMBIA. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL; MINISTERIO DE SALUD. Resolución 1016 (31, marzo, 1989). Por la cual se reglamenta la organización, funcionamiento y forma de los Programas de Salud Ocupacional que deben desarrollar los patronos o empleadores en el país [en línea]. 1 p. [consultado: 26 de abril de 2020] Disponible en: https://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=5412
27 COLOMBIA. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEFURIDAD SOCIAL. Decreto 1295 (22, junio, 1994). Por el cual se determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos Profesionales [en
Decreto 1607 de 2002, Artículo 1º “CAMPO DE APLICACIÓN. El presente decreto se aplica a los afiliados al Sistema General de Riesgos Profesionales, organizado por el Decreto-ley 1295 de 1994”28. Ley 1562 de 2012: Artículo 1: Sistema General de Riesgos Laborales: Es el conjunto de
entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan. Las disposiciones vigentes de salud ocupacional relacionadas con la prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades laborales y el mejoramiento de las condiciones de trabajo, hacen parte integrante del Sistema General de Riesgos Laborales.29.
Decreto 1443 de 2014:
Artículo 1. Objeto y Campo de Aplicación. El presente decreto tiene por objeto definir las directrices de obligatorio cumplimiento para implementar el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo - SG-SST, que deben ser aplicadas por todos los empleadores públicos y privados, los contratantes de personal bajo modalidad de contrato civil, comercial o administrativo, las organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, las empresas de servicios temporales y tener cobertura sobre los trabajadores dependientes, contratistas, trabajadores cooperados y los trabajadores en misión. Artículo 4. Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo -: SG-SST. El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST consiste en el desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado en la mejora, continua y que incluye la política, la organización, la' planificación,
línea]. Diario Oficial No. 41.405. 1 p. [Consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://docs.supersalud.gov.co/PortalWeb/Juridica/Decretos/D1295_94.pdf
28 COLOMBIA. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. Decreto 1607 de 2002 (31, julio, 2002). Por el cual se modifica la Tabla de Clasificación de Actividades Económicas para el Sistema General de Riesgos Profesionales y se dictan otras disposiciones [en linea]. Diario Oficial No. 44.892. 1 p. [Consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://www.minsalud.gov.co/Normatividad_Nuevo/DECRETO%201607%20DE%202002.pdf
29 COLOMBIA. CONGRESO DE COLOMBIA. Ley 1562 (11, julio, 2012). Por la cual se modifica el Sistema de Riesgos Laborales y se dictan otras disposiciones en materia de Salud Ocupacional [en linea]. Diario Oficial No. 48.488. 1 p. [consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_1562_2012.html
la aplicación, la evaluación, la auditoría y las acciones de mejora con el objetivo de anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y la salud en el trabajo30.
Decreto 1072 de 2015, Artículo 2.2.4.6.37. “Transición. Todos los empleadores públicos y privados, los contratantes de personal bajo cualquier modalidad de contrato civil, comercial o administrativo, organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, así como las empresas servicios temporales, deberán sustituir el Programa de Salud Ocupacional por el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) a más tardar el 31 de enero de 2017”31. Decreto 52 de 2017:
Artículo 1°. Modificación del artículo 2.2.4.6.37. Del Decreto 1072 de 2015. Modifíquese el artículo 2.2.4.6.37 del Decreto 1072 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, el cual quedara así: "Artículo 2.2.4.6.37. Transición. Todos los empleadores públicos y privados, los contratantes de personal bajo cualquier modalidad de contrato civil, comercial o administrativo, organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, así como las empresas de servicios temporales, deberán sustituir el Programa de Salud Ocupacional por el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), a partir del 1 o de junio de 2017 y en dicha fecha, se debe dar inicio a la ejecución de manera progresiva, paulatina y sistemática de las siguientes fases de implementación……32.
30 COLOMBIA. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. Decreto 1443 (31, julio, 2014). Por el cual se dictan disposiciones para la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) [en línea]. 2 – 6 p. [consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://www.mintrabajo.gov.co/documents/20147/36482/decreto_1443_sgsss.pdf/ac41ab70-e369-9990-c6f4-1774e8d9a5fa
31 COLOMBIA. MINISTERIO DEL TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. Decreto 1072 (26, mayo, 2015). Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo [en línea]. 110 p. [Consultada: 26 de abril del 2020]. Disponible en: https://www.mintrabajo.gov.co/documents/20147/0/DUR+Sector+Trabajo+Actualizado+a+15+de+abril++de+2016.pdf/a32b1dcf-7a4e-8a37-ac16-c121928719c8
32 COLOMBIA. MINISTERIO DEL TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. Decreto 052 (12, enero, 2017). Por medio del cual se modifica el artículo 2.2.4.6.37. del Decreto 1072 de 2015 Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, sobre la transición para la ' implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) [en línea]. 3 p. [Consultada: 26 de abril del 2020]. Disponible en: https://www.arlsura.com/files/decreto52_2017.pdf
Resolución 1111 de 2017:
Artículo 2. Objeto: La presente resolución tiene por objeto implementar los Estándares Mínimos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo para las entidades, personas o empresas señaladas en el campo de aplicación de la presente resolución; estándares que son el conjunto de normas, re procedimientos de obligatorio cumplimiento de los empleadores y contratantes, mediante los cuales se establece, verifica y controla las condiciones”33
Resolución 0312 de 2019
Artículo 1. Objeto. La presente Resolución tiene por objeto establecer los Estándares Mínimos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST para las personas naturales y jurídicas señaladas en el artículo 2° de este Acto Administrativo. Los presentes Estándares Mínimos corresponden al conjunto de normas, requisitos y procedimientos de obligatorio cumplimiento de los empleadores y contratantes, mediante los cuales se establecen, verifican y controlan las condiciones básicas de capacidad técnico-administrativa y de suficiencia patrimonial y financiera indispensables para el funcionamiento, ejercicio y desarrollo de actividades en el Sistema de Gestión de SST. Artículo 2. Campo de aplicación. La presente Resolución se aplica a los empleadores públicos y privados, a los contratantes de personal bajo modalidad de contrato civil, comercial o administrativo, a los trabajadores dependientes e independientes, a las organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, a las agremiaciones o asociaciones que afilian trabajadores independientes al Sistema de Seguridad Social Integral, a las empresas de servicios temporales, a los estudiantes afiliados al Sistema General de Riesgos Laborales y los trabajadores en misión; a las administradoras de riesgos laborales; a la Policía Nacional en lo que corresponde a su personal no uniformado y al personal civil de las Fuerzas Militares; quienes deben implementar los Estándares Mínimos del Sistema de Gestión de SST en el marco del Sistema de Garantía de Calidad del Sistema General de Riesgos Laborales34.
33 COLOMBIA. MINISTERIO DEL TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. Resolución 1111 (27, marzo, 2017). Por la cual se definen los Estándares Mínimos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo para empleadores y contratante [en línea]. 3 p. [Consultada: 26 de abril del 2020]. Disponible en: https://www.mintrabajo.gov.co/documents/20147/647970/Resoluci%C3%B3n+1111-+est%C3%A1ndares+minimos-marzo+27.pdf
34 COLOMBIA. MINISTERIO DEL TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. Resolución 0312 (13, febrero, 2019). Por la cual se definen los Estándares Mínimos del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo [en línea]. 3 - 4 p. [Consultada: 26 de abril del 2020]. Disponible en: https://safetya.co/normatividad/resolucion-0312-de-2019/#a1
2.3. MARCO CONCEPTUAL A continuación, se describen los principales conceptos, en el clima organizacional en una empresa y que fundamentan el estudio.
2.3.1 Cultura organizacional
Según Luna y Pezo35 esta es una variable importante que esta interrelacionada con el comportamiento empresarial. Se concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad. Por otra parte, permite que los micro motivos de los actores: necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos, entre otros, formen un macro comportamiento.
2.3.2 Bienestar laboral
Según Gonzales36, el bienestar laboral desde el punto de vista de los trabajadores mayores, se relaciona con procesos de cambio que influyen en el sentido otorgado al trabajo, en la vivencia del rol laboral y en las preocupaciones relacionadas con el trabajo y la salud. La capacidad de respuesta adaptativa depende de la percepción de la existencia de recursos para hacer frente a las nuevas demandas que se producen, tanto en el contexto social como en el propio entorno de trabajo y personal de los trabajadores. Ante la actual necesidad de prolongación de la vida laboral activa, se constata la necesidad y la posibilidad de realizar actuaciones que permitan mejorar la salud y el bienestar de los trabajadores.
35 LUNA, V; PEZO, A. Cultura de la innovación y la gestión tecnológica para el desarrollo de los pueblos [en línea]. Colombia: Edición del Convención Andrés Bello. 2005, 53 p. [Consultado el 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://books.google.com.co/books?id=WRQdth7uaKoC&pg=PT55&dq=qu%C3%A9+es+CULTURA+ORGANIZACIONAL&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiR7NjW-IbpAhXwYd8KHX8YDfwQ6AEIMTAB#v=onepage&q=qu%C3%A9%20es%20CULTURA%20ORGANIZACIONAL&f=false
36 GONZALES, M. factores de bienestar laboral: percepción de los trabajadores de mayor edad [en línea]. España: Universidad Autónoma de Barcelona, 2013. [Consultado el 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://books.google.com.co/books?id=uX5PygEACAAJ&dq=qu%C3%A9+es+bienestar+laboral&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjx7N_U9obpAhWjneAKHQoFD34Q6AEIXjAG.
2.3.3 Calidad de atención al cliente
Según Albercht y Bradford 37 la calidad de la atención de salud es la provisión de servicios a los usuarios individuales y colectivos de manera accesible y equitativa, a través de un nivel profesional óptimo, teniendo en cuenta el balance entre beneficios, riesgos y costos, con el propósito de lograr la satisfacción de los usuarios. Para cumplir con este propósito es necesario contar con condiciones óptimas de capacidad tecnológica y científica como los ambientes básicos de estructura y de procesos que deben cumplir los prestadores de servicios de salud por cada uno de los servicios que prestan y que se consideran suficientes y necesarios para reducir los principales riesgos que amenazan la vida o la salud de los usuarios en el marco de la prestación del servicio de salud. Para poder definir este concepto es necesario tomar por separado los dos términos que lo componen; en el caso de la satisfacción esta es entendida como la reacción, sentimiento y sensación que el cliente experimenta al momento de adquirir y beneficiarse de un producto o servicio; también se puede entender como la comparación entre las expectativas que posee el cliente frente a un producto o servicio y lo que cree haber recibido, percibido, sentido o experimentado. En tanto que el cliente puede definirse como “la razón de existir de la empresa, pues es la persona que paga por recibir a cambio un producto o un servicio. Esta es la razón por la cual las empresas dirigen sus políticas, productos, servicios y procedimientos a la satisfacción de sus expectativas. La autora Acevedo38 describe que la satisfacción del cliente se concibe en “la idea que se hace el cliente sobre su organización ha cumplido o superado sus expectativas según sus criterios de conducta global y rendimiento”. De esta forma, cuando un cliente tiene en cuenta que tan satisfecho esta, siempre responde con base en sus expectativas del producto o servicio adquirido, si la calidad no es la que esperaba, se sentirá insatisfecho y probablemente no volverá a adquirir dicho bien, por lo que buscará otros proveedores que si puedan satisfacer sus expectativas y necesidades.
37 ALBRECHT; BRADFORD. Citado Por: Pérez, Vanesa. Calidad total en la atención al cliente: Pautas
para garantizar la excelencia en el servicio. Ideas propias Editorial S.L., 2010. ISBN: 8498393566, 9788498393569. 104 p. p. 2 38 ACEVEDO GARZÓN, J. Colombia: Evaluación de la satisfacción en el servicio de los usuarios de la IPS servicios integrales de salud “VAQNAR” ubicada en la ciudad de Tunja Boyacá. 2015. p. 23.
2.3.3.1 Dimensiones de la calidad de atención Las 3 dimensiones según Zeitbaml, Parasuraman y Berry39 son:
• Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones, equipo, personal y materiales de comunicación.
• Fiabilidad: es la habilidad de realizar el servicio en el tiempo prometido, bien y a la primera.
• Capacidad de respuesta: la disposición de ayudar a los clientes de una manera rápida.
Figura 3. Dimensiones de la calidad del servicio
Fuente: Zeitbaml, Parasuraman y Berry, 1991
Atender al cliente es una de las cinco dimensiones de la calidad del servicio, según Zeithaml.; Parasuraman; Berry40: En su estudio pionero determinaron que las dimensiones del servicio son cinco:
• Confiabilidad: indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
• Seguridad: conocimientos y atención mostrados por los empleados y habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad.
39 ZEITBAML, V. PARASURAMAN, A Y BERRY, L. Understanding Customer Expectations of Service. Sloan Management Review; Spring 1991; 32, 3; ABI/INFORM Global. p.3. 40 ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A; BERRY, L. L. (1991). Delivering Quality Service. New York: Free Press.
• Tangibles: se refiere a la apariencia física de las instalaciones, equipos, personal y materiales de comunicación.
• Atención: La empatía, buen trato, consideración respeto y atención individualizada que ofrecen las organizaciones a sus clientes.
• Respuesta: alude a la disposición y capacidad de ayudar a los clientes para proveerlos de un servicio de acuerdo a sus necesidades de tiempo.
De esta manera, las organizaciones que pretendan alcanzar altos niveles en la calidad del servicio que ofrecen deben prestar, en consecuencia, una especial atención a las dimensiones del servicio en las que se fijan los clientes para juzgar su calidad.
De estas dimensiones, “la confiabilidad es el elemento básico y fundamental, el que tiene mayor peso en la evaluación del servicio. También se le considera el servicio básico o primario del servicio”41: si la confiabilidad no se cumple pone al proveedor del servicio “fuera del negocio”. Sin embargo, la atención es la dimensión del servicio que capta en mayor medida la percepción del cliente. Y en los negocios “percepción es realidad”. De ahí que las personas pongan como sinónimos al “servicio” y la “atención al cliente”.
2.3.3.2 Competencias requeridas en el personal
Los rasgos más sobresalientes del servicio público pueden resumirse así (Caicedo, 1999, citado en Castellin, 2006):
• Todo servicio público debe suministrarse con un criterio técnico gerencial y con cuidadosa consideración a las funciones del proceso administrativo.
• Debe funcionar de manera permanente, es decir, de manera regular y continua para que pueda satisfacer plenamente las necesidades de los ciudadanos.
• La prestación del servicio público no debe perseguir principalmente fines de lucro.
• Generalmente los realiza un organismo público, pero en ciertas circunstancias su prestación puede ser hecha por particulares bajo la autorización, control, vigilancia, y fiscalización del Estado, con estricto apego al ordenamiento jurídico pertinente.
Como puede verse, el servicio público requiere de la eficacia (hacer lo correcto: un resultado) y eficiencia (haciéndolo correctamente: aprovechando al máximo los recursos), por lo que el servicio de calidad es mandatorio. Pero, como los clientes son quienes juzgan la calidad del servicio (los ciudadanos), es importante tener en consideración lo siguiente: “Si alguien satisface a los
41 BERRY, L. L. PARASURAMAN, A. (1993). Marketing en las empresas de servicio: Compita mediante la calidad. Bogotá: Norma.
clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio que se trate, uno sufre por la comparación”42.
Esto quiere decir que el servicio público además de ser eficiente y eficaz, también se ciñe a los criterios de competitividad de cualquier servicio. Por lo tanto, cualquier organización que eleve las expectativas de los ciudadanos se convertirá en su competencia. Esto obliga al gobierno (y a sus empleados, de todos niveles) a buscar permanentemente la mejora continua, ofreciendo no solo un servicio eficaz sino además con:
• Calidez: con cortesía, consideración y respeto.
• Oportunidad: cumplimiento en el momento convenido.
• Confiabilidad: Bien hecho, a la primera vez, siempre.
2.3.3.3 Evaluación, Instrumentos de evaluación
La calidad en los servicios de salud se ha convertido en un tema relevante desde la década de los ochenta, esto dado por el aumento de los usuarios y su participación en los servicios de salud. Estos servicios deben orientarse a las necesidades de los pacientes y de esta forma ofrecer nuevos enfoques y soluciones a las demandas de los usuarios. La calidad además es considerada un factor clave en la diferenciación y excelencia de los servicios, ya que los centros de salud pueden prestar servicios similares, pero con diferente calidad, lo que genera una ventaja distintiva en los usuarios. La mejora en la calidad de los servicios de salud incluye de forma decisiva en el número de pacientes satisfechos y por la tanto en la lealtad del paciente hacia el centro de salud 43 44.
Algunos autores definen la calidad de los servicios de salud como los servicios prestados al usuario de una forma accesible y equitativa, en las mejores condiciones científicas, profesionales e institucionales para satisfacer y adherir al usuario45 ; este es un concepto que se ha ido construyendo a lo largo de los años. La conceptualización de la calidad en salud inicia con una perspectiva técnica considerada como la habilidad de alcanzar objetivos deseables, haciendo uso de medios legítimos.
42 CONELLAN, T. (1998). Las 7 claves del éxito de Disney: Lecciones de una cultura de servicio. México: Panorama, pág. 28
43 ROSS, C. FROMMELT. G, HAZELWOOD, L. CHANG R. Role of expectations in patient satisfaction with medical care. J Health Care Mark. 1987; 7(4):16-26.
44 TAM, J. Linking quality improvement with patient satisfaction: a study of a health service center. Mark Intell Plan. 2007; 27(7):732-45.
45 CABRERA, G. LONDOÑO, J. BELLO, L. Validación de un instrumento para medir calidad percibida por usuarios de hospitales de Colombia. Rev Salud Pública. 2008; 10(3):443-51
Esta definición relega a un plano inferior la perspectiva de los pacientes en cuanto al servicio que se les presta. Más tarde se reconoce que la percepción de un paciente sobre la prestación del servicio determina, en forma definitiva, su nivel de calidad. Esta definición vincula una visión personal y subjetiva de la calidad y reconoce que el usuario a partir de interacciones humanas experimenta sensaciones agradables y desagradables que se traducen en sentimientos de satisfacción o insatisfacción46.
Este último enfoque implica incluir el juicio subjetivo del usuario dentro de la evaluación, de ahí que se empieza a reconocer el concepto de calidad del servicio percibido, en el cual la evaluación está basada fundamentalmente en las discrepancias entre las expectativas generadas en los usuarios y sus percepciones respecto al servicio recibido47 48 49 Pese a la dificultad en medir la percepción de los pacientes, se han identificado ciertos indicadores que ayudan a evaluar los servicios de salud, entre estos tenemos: indicadores de efectividad, que se expresan en la percepción de los pacientes en satisfacer necesidades de atención con servicios generales, electivos especializados o de urgencias, la bondad clínica de las intervenciones, cumplir las expectativas generadas y mantener o recuperar la salud. De oportunidad, que se expresa en la percepción de tiempo de espera desde que llega a la institución, desde que se llega a urgencias, o desde que se aprueba su atención sin cita previa. De adhesión, que se manifiesta como la intención favorable o no del paciente para regresar a la institución solicitando el mismo servicio u otro diferente. Otros factores incluyen el trato recibido por el personal administrativo o asistencial, las características estético-funcionales, además del aseo de la institución, la comunicación con el usuario, la atención durante hospitalización, la confianza percibida por el paciente para expresar sus requerimientos e inquietudes, entre otros50.
46 LOSADA, M. RODRÍGUEZ, A. Calidad del servicio de salud: una revisión a la literatura desde la perspectiva de marketing. Cuad Adm Bogotá. 2007; 20(34):237-58.
47 PARASURAMAN, A; ZEITHAML, V; BERRY, L. A Conceptual model of service quality and its implications for future research. J Mark. 1985; (49):41-50.
48 GRÖNROOS, C. A service quality model and its marketing implications. Eur J Mark. 1984; 18(4):34-44. 7.
49 GRÖNROOS, C. Service quality: the six criteria of good service quality. Rev Bus. 1988; (9):10-3
50 CABRERA, G; LONDOÑO, J; BELLO L. Validación de un instrumento para medir calidad percibida por usuarios de hospitales de Colombia. Rev Salud Pública. 2008; 10(3):443-51.
2.3.4 Comunicación organizacional
La comunicación organizacional se puede entender de 3 formas distintas:
Primero, como un proceso social: David K. Berlo, uno de los autores especializados en comunicación más leídos hace algunas décadas, sostenía que la comunicación es el proceso social fundamental. Esta afirmación es muy cierta y por supuesto aplica plenamente al ámbito de las organizaciones. Desde esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre esta y sus diferentes públicos externos.
Segundo, como una disciplina: la comunicación organizacional es un campo del conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la comunicación dentro de las organizaciones y entre estas y su medio. Tercer, como un conjunto de técnicas y actividades: los conocimientos generados a través de la investigación del proceso comunicativo en la organización sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre sus miembros y entre la organización y los diferentes públicos que tiene en su entorno ( por ejemplo, inversionistas, clientes, proveedores, gobierno, medios de comunicación, competidores, distribuidores, asociaciones y cámaras, organismos diversos y público en general)51.
2.4 MARCO TEÓRICO
Entre las principales características que tienen las organizaciones es que la forman personas las cuales interactúan, se interrelacionan y desempeñan acciones propias con el propósito del logro de unas metas definidas por medio del desarrollo de un trabajo coordinado, razón por la cual en los últimos años el Clima Organizacional se ha convertido en una bandera primordial para las empresas, las cuales, están en busca continúa del mejoramiento del ambiente laboral y de esta forma aumentar la productividad, sin perder de vista a la
51 ANDRADE, H. Comunicación Organizacional Interna: Proceso, Disciplina y Técnica [en línea]. España: Gesbiblo S.L. 2015, 15-16 p. [Consultado el 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://books.google.es/books?hl=es&lr=lang_es&id=bwelcBnPNuoC&oi=fnd&pg=PA13&dq=qu%C3%A9+es+comunicaci%C3%B3n+organizacional&ots=gnNsrmWMt1&sig=RXLLCRnyM9MiJ97qwh95K9b5A8g#v=onepage&q=qu%C3%A9%20es%20comunicaci%C3%B3n%20organizacional&f=false
persona. Para el estudio de este tema, se tienen en cuenta muchos aspectos como la actitud hacia el trabajo diariamente, la relación entre jefe y colaboradores, relación entre proveedores y clientes. Así mismo, se requiere comprender la influencia que tiene el clima organizacional sobre el rendimiento de los individuos en sus lugares de trabajo. Se ha determinado que este influye en su productividad, rendimiento y satisfacción en sus labores; es por eso que la preocupación de muchos administradores hoy por hoy, está centrada en la respuesta a un interrogante: ¿Le gusta trabajar en su organización? Pues es claro que el clima organizacional constituye la personalidad de una organización y es fundamental que un administrador aprenda a identificar el clima al interior de la institución en la que labora. También debe saber reconocer a que personas se dirige, cuáles son las dimensiones que causan la mayoría de las dificultades o problemas y en especial la forma de abordarlos y darles el manejo más efectivo. Por tal razón la forma en que un individuo se comporta en su trabajo depende no solamente de las características personales, sino también de la forma como este percibe el clima de su trabajo. El clima es determinante en el desarrollo de la organización, en la forma que esta evoluciona y así mismo como logra adaptarse al medio exterior. El clima organizacional está estrechamente relacionado con la motivación de las personas. Cuando esta es alta entre el grupo, el clima organizacional sube y se evidencia en la motivación, el ánimo y el interés de los miembros de la organización, y si por el contrario esta motivación es baja, se manifiesta en frustración, desinterés y en muchas ocasiones causa depresión y en casos extremos estados de agresividad entre los miembros del equipo.
Este aspecto está directamente relacionado con la cultura organizacional de donde se sustenta esta conclusión de Salazar et al en el 2009: “El clima resultante induce a los individuos a tomar determinados comportamientos. Estos inciden en la actividad de la organización y, por tanto, en su sentido de pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad, eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño general de la organización”52.
2.4.1 Importancia del Clima Organizacional Según en día para que las organizaciones funcionen adecuadamente se ha vuelto indispensable que el recurso humano funcione bien, pero si no se logra, sus miembros estarán con frustraciones y resentimientos con sus jefes o con la
52 Salazar Estrada José Guadalupe, Guerrero Pupo Julio Cristóbal, Machado Rodríguez Yadira Bárbara, Cañedo Andalia Rubén. Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral, ACIMED v.20 n.4 Ciudad de La Habana oct. 2009, versión impresa ISSN 1024-9435.
empresa como tal; es por esto que el estudio del clima organizacional muestra el estado de la organización, su cultura, el ambiente de trabajo, los estados de ánimo, los factores que influyen en el buen desempeño del trabajador, es necesario que se determine políticas y estrategias direccionadas a obtener los objetivos propuestos, si son efectivas o si por el contrario deben ajustarse. Hacer un diagnóstico del clima organizacional es fundamental y necesario pues permite detectar cuáles son las fortalezas y oportunidades de mejora dentro de la institución, se requiere laborar o establecer una herramienta de evaluación de acuerdo a las necesidades propias o especificas detectadas en la organización; esta debe ser periódica y se debe tener claro que esta evaluación no es solamente para enfrentar las situaciones que se presentan, sino para innovar, reforzar y como política en búsqueda del mejoramiento continuo de la organización. Una de las características del clima organizacional es el impacto que tiene sobre el comportamiento de los integrantes de la organización, puesto que un clima laboral afectara notablemente la conducción de la empresa y la coordinación de las diferentes actividades, afectando directamente el compromiso con su institución. Es por eso que muchas empresas donde sus líderes se quejan que los colaboradores ‟No tienen la camiseta puesta” son aquellas organizaciones donde hay un mal clima laboral. En conclusión, el clima laboral es la percepción que los trabajadores y los directivos se forman de la empresa en la cual laboran, y que afecta directamente en el desempeño de esta53 54. 2.4.2 Teoría de la administración científica Plantea la racionalización del trabajo, la racionalidad económica, el individualismo y la idea de que cada individuo debe desempeñar un rol social. Con sus principios de la dirección científica aspira a reemplazar las actividades arbitrarias de los directivos por procedimientos analíticos y científicos.
53 GALICIA VILLANUEVA, S; GARCÍA OLIVER M; HERNÁNDEZ CRUZ, L. México: La importancia del clima organizacional, en la productividad de las empresas. 2017. P 1-4.
54 AGUIRRE IDROBO, C; CORRAL GARCÍA, A; CASTRILLÓN, E; LEDESMA GÓNIMA, M; MUÑOZ
LEDEZMA, G. Colombia: Determinación del clima organizacional en instituciones prestadoras de servicios de salud de Santiago de Cali, Unidad de Cuidados Intensivos DUMIAN MEDICAL LOS CHORROS y Clínica Odontológica PROSDENT. 2017. P 15-18.
Figura 5. Principales críticas al enfoque clásico de la administración
Fuente: Propia
Durante la década de los setenta surge el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Este enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como un marco de referencia general, y puede ser usado para la teoría organizacional moderna55.
55 Ibíd., p. 15-18.
Figura 6. Premisas de la teoría general de sistemas
Fuente: : según Aguirre Idrobo, C; Corral García, A; Castrillón, E; Ledesma Gónima, M; Muñoz
Ledezma, G56.
Se ha demostrado que las teorías tradicionales de la administración han visto la organización como un sistema cerrado. Esta tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de su dependencia en cuanto al ambiente. También llevo a una excesiva confianza y concentración en los principios de funcionamiento interno, con la consecuente falta de comprensión y desarrollo de los procesos de retroalimentación que son esenciales para la supervivencia. La teoría de sistemas penetro en las teorías de la administración por dos razones básicas:
- Por un lado, la necesidad de una síntesis e integración de las teorías anteriores.
- Las matemáticas, la cibernética y la tecnología de la información introdujeron grandes posibilidades de desarrollo y operativización de las 16 ideas que convergen hacia la teoría de sistemas aplicada a la administración. En este proceso hay una entrada y una salida, y un proceso intermedio necesario para la vida.
56 Ibíd., p. 15-18.
Las principales características de la teoría moderna de la administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:
- Punto de vista sistémico: la moderna teoría entiende a la organización como un sistema formado de cinco partes (entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente).
- Enfoque dinámico: el énfasis de esta teoría se da en el proceso dinámico de la interrelación que ocurre dentro de la estructura de una organización. La teoría moderna no se aparta del énfasis de la estructura, hace hincapié en el proceso de interacción que ocurre dentro de esa estructura.
- Multidimensional: considera todos los niveles de la organización. - Multimotivacional: reconoce que un acto puede ser motivado por
muchos deseos distintos. - Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de
estudio. - Descriptiva: busca comprender los fenómenos organizacionales, dejar
los objetivos y métodos al individuo. - Multivariable: asume que un proceso puede ser causado por numerosos
factores que están interrelacionados y que son interdependientes. - Adaptativa: si una organización pretende permanecer viable, debe
adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente. El enfoque sistémico de la administración es básicamente una teoría general comprensible, que cubre ampliamente todos los fenómenos organizacionales, una síntesis integradora de los conceptos clásicos, estructuralistas y del comportamiento.
- Otro aspecto a considerar son las dimensiones o variables del clima organizacional, cuyas características influyen en el comportamiento de las personas y pueden ser medidas utilizando diferentes instrumentos.
- Dependiendo de los autores estas dimensiones se organizan de diferentes maneras para obtener sus objetivos y metas. Ahora se analizarán los diferentes autores para definir las dimensiones o variables que serán de ayuda para medir el clima organizacional en las dos empresas57.
57 Ibíd., p. 15-18.
2.4.2 Autores que definen clima organizacional
Tabla 1. Autores que definen clima organizacional
TAYLOR LIKERT LITWING Y STRINGER
BRUNET
Define cuatro principios de la administración que dan como resultado de su seguimiento una mayor prosperidad para todos.
1. Principio de planificación: sustitución de la improvisación por la ciencia, con la planificación del método.
2. Principio de preparación: selección científica de los trabajadores.
. 3. Principio de control: se debe controlar el trabajo.
4. Principio de ejecución: asignación diferenciada de las atribuciones y responsabilidades.
Mide el clima organizacional en función de ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. Las características de: 2. Las fuerzas motivacionales.
3. Los procesos de comunicación
4. Los procesos de influencia.
5. Los procesos de toma de decisiones.
6. Los procesos de planeación.
7. Los procesos de control
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento.
Miden el clima organizacional dependiendo de seis dimensiones: 1. Estructura de la organización. 2. Responsabilidad individual.
3. Remuneración. 4. Riesgo y toma de decisiones.
5. Apoyo.
6. Tolerancia al conflicto.
Mide el clima organizacional utilizando un instrumento de cuatro dimensiones:
1. Autonomía individual.
2. Grado de estructura que impone el puesto.
3. Tipo de recompensa.
4. consideración, agradecimiento y apoyo.
Fuente: según Aguirre Idrobo, C; Corral García, A; Castrillón, E; Ledesma Gónima, M; Muñoz
Ledezma, G.
Los modelos de análisis del clima organizacional de los diferentes autores, muestran aspectos básicos en común y otros complementarios, dándoles mayor importancia a la estructura de la organización, a los proceso de planeación, a la responsabilidad en el trabajo, a la motivación ( exceptuando la teoría de Taylor, que se orienta más a la satisfacción de la institución que la de los trabajadores ) y a la toma de decisiones; demostrando como desde los primeros estudios los diferentes autores se han interesado en tener un clima laboral satisfactorio, para obtener un mejor desempeño de los integrantes de instituciones y de las instituciones en general; actualmente se tiene más en cuenta todo lo relacionado al clima laboral por impactar positivamente en la eficiencia, efectividad y en la calidad de las instituciones de salud, lo cual ha sido demostrado por muchos estudios, como ya se ha nombrado en los antecedentes58.
2.4.3 Calidad de vida laboral Según Chacón; Yanuba; Vigoya59 la Calidad de Vida Laboral se ha definido como el proceso permanente y participativo que busca crear, mantener y mejorar en el ámbito del trabajo las condiciones que favorezcan el desarrollo personal, social y laboral del servidor público, permitiendo mejorar sus niveles de participación e identificación con su trabajo y con el logro de la misión de cada una de las entidades estatales. La calidad de vida se refiere a la existencia objetiva de un ambiente de trabajo que es percibido por el servidor como satisfactorio y propicio para su bienestar y desarrollo; está constituida por las acciones tendentes a crear condiciones laborales favorables que pueden ser relevantes para la satisfacción, la motivación y el rendimiento laboral, logrando así generar un impacto positivo al interior de las entidades, tanto en términos de productividad como en términos de relaciones interpersonales. Por ello, y en aras de procurar una adecuada calidad de vida laboral, es responsabilidad de las áreas de Recursos Humanos, intervenir en los siguientes campos:
58 Ibíd., p. 15-18.
59 CHACÓN, P; YANUBA, E; VIGOYA, A. La calidad de vida laboral para una cultura de lo público: instrumentos para su gestión. Colombia. 2004. 9 p.
2.4.3.1 Clima laboral
Continuando con las definiciones de Chacón; Yanuba; Vigoya60 el Clima Laboral es el conjunto de percepciones y sentimientos compartidos que los funcionarios desarrollan en relación con las características de su entidad, tales como políticas, prácticas y procedimientos formales e informales y las condiciones de la misma, como por ejemplo el 10 estilo de dirección, horarios, autonomía, calidad de la capacitación, relaciones laborales, estrategias organizacionales, estilos de comunicación, procedimientos administrativos, condiciones físicas del lugar de trabajo, ambiente laboral en general; elementos que la distinguen de otras entidades y que influyen en su comportamiento. Teniendo en cuenta lo anterior, se hace necesario que la Gestión de Recursos Humanos, como estrategia clave, propenda por el establecimiento de relaciones laborales sanas y armoniosas y por un mecanismo de retroalimentación eficaz que permita direccionar y coordinar acciones. El desarrollo de esta estrategia podrá lograrse a través de la Evaluación del Clima Laboral, para lo cual será necesario considerar los siguientes puntos:
- Identificación y categorización de las percepciones de los servidores.
- Análisis de las percepciones que tienen los servidores en relación con
diferentes variables relevantes del entorno laboral.
- Determinación de las principales diferencias que reportan los servidores
respecto de las diversas variables que fueron evaluadas.
- Análisis de fortalezas y debilidades relacionadas con las variables que
fueron consideradas para su evaluación.
- Establecimiento de hipótesis diagnósticas y sugerencia de estrategias de
intervención, tomando como punto de partida las debilidades y
oportunidades de mejoramiento detectadas.
- Desarrollo de estrategias de crecimiento y mantenimiento para las
dimensiones percibidas como positivas.
- Diseño de acciones de intervención específicas para las dimensiones
percibidas por los servidores como negativas.
2.4.3.2 Cultura organizacional
Chacón; Yanuba; Vigoya61 la definen como el conjunto de valores (lo que es importante), creencias (cómo funcionan las cosas) y entendimientos que los integrantes de una organización tienen en común y su efecto sobre el comportamiento (cómo se hacen las cosas); esto significa que la cultura es el enlace social o normativo que mantiene unida a una organización. La cultura se
60 Ibíd., p. 9 – 10.
61 Ibíd., p. 10 – 11.
traduce en valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización comparten y que se manifiestan como mitos, principios, ritos, procedimientos, costumbres, estilos de lenguaje, de liderazgo y de comunicación que direccionan los comportamientos típicos de las personas que integran una entidad.
La Cultura Organizacional está compuesta por lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmitiendo valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo y su compromiso con metas relevantes de la organización; dicha cultura cumple con funciones importantes tales como: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización, facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo, reforzar la estabilidad del sistema social y ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Tomando como punto de partida lo anterior, se hace necesario que la alta gerencia y las áreas de recursos humanos intervengan en los siguientes aspectos:
- Definición de los valores culturales que deben identificar a la entidad.
- Una vez definidos los valores que identificarán a la entidad, estos
deberán ser ampliamente promovidos y reforzados a través de un plan
de acción especialmente diseñado.
- Paralelamente se debe realizar un análisis al interior de la entidad, con el
fin de determinar cuáles son los aspectos favorables y desfavorables
propios de su cultura organizacional; esto con el propósito de definir
sobre qué aspectos de la cultura es necesario intervenir para ser
modificados o eliminados.
- Definidos los valores que identifican a la organización y cuáles son los
aspectos favorables para la cultura, se deben diseñar programas de
sensibilización para la apropiación e internalización de los mismos entre
los servidores.
2.4.3.3 Cambio organizacional
Para estos autores Chacón; Yanuba; Vigoya62 el Cambio Organizacional se entenderá como la transición entre una situación presente a una deseada (percibida como mejor que la actual); consiste en moverse desde un equilibrio actual hacia un equilibrio futuro, pasando por un período de inestabilidad o desequilibrio. Si esa inestabilidad está bien manejada dentro de un esquema que incluya estrategias de comunicación, retroalimentación y ajuste, entonces
62 Ibíd., p. 12 – 14.
se puede decir que se trata de un desequilibrio estable; en caso contrario, será un desequilibrio inestable. El cambio requiere que las cosas lleguen a ser diferentes. Esto significa que tiene que poderse medir u observar la diferencia de la adaptación al cambio entre un estado presente, futuro o pasado. Por tanto, el cambio planificado tiene que ver con factores medibles y observables, sin esa condición es inconcebible el cambio planificado de la organización.
El cambio planificado implica una decisión consciente y positiva para producir una diferencia deseada. Por tanto, el cambio planificado tiene que ver con la implementación de una decisión específica a fin de superar una necesidad o problema sentido. Existen básicamente dos tipos de cambio en las entidades:
- Los cambios reactivos o defensivos; que son una mera consecuencia o
reacción ante hechos desencadenantes como crisis o reestructuraciones.
- Los cambios proactivos o anticipatorios; que responden a la existencia de
auténticos liderazgos y constituyen reacciones ante tendencias, no ante
hechos ya conocidos por todos, anticipándose así a fenómenos del
entorno o del interior de la organización.
La Gerencia del Cambio es una técnica con enfoque integral que se utiliza para implementar cambios de gran escala que integren la estrategia y los procesos de una organización, con su gente y su cultura. Gerenciar el cambio consiste en prever y aplicar una serie de estrategias orientadas a brindar a los servidores elementos y herramientas útiles para enfrentarlo. Para que el cambio de las personas o de las entidades sea generador de crecimiento y calidad de vida, deberá reunir ciertas condiciones:
- Ser resultante de un proceso de reflexión, de decisiones personales y de
una serie de acciones concertadas por todos los participantes en el
proceso, sin que prime la presión externa.
- Ser capaz de movilizar recursos preexistentes en las personas y en las
entidades, aún no desarrollados, pero que están en ellas en forma
latente y virtual y de los cuales deben tomar conciencia.
- Ser cambios de naturaleza psicosocial, es decir, que afecten
positivamente no sólo al sistema implicado (a las personas o a las
entidades), sino también a sus contextos, es decir, deben incidir en el
mejoramiento del entorno que les es propio: clima organizacional,
ambiente externo que rodea a las entidades, mejor atención de usuarios,
entre otros.
- Ser integral, es decir, debe suponer la concurrencia de las dimensiones
que les son propias. Así, por ejemplo, a nivel de las personas, el cambio
debe abarcar lo físico, lo emocional, lo cognoscitivo, lo espiritual y lo
operativo. Para gestionar adecuadamente la dinámica del cambio,
deberá implementarse dentro de las entidades un equipo administrador o
gestor del cambio o similar, que dé apoyo técnico, operativo e incluso
“emocional” a la dirección de la entidad para el diseño y control de las
diferentes fases del proceso.
2.4.3.4 Factores influyentes en la calidad de atención al cliente
Según Cabrera; Londoño; Bello63 La medición en la calidad de servicios de salud es motivo de interés de muchas instituciones de salud a nivel mundial, ya que es parte fundamental de los servicios que se le brindan al paciente. Por esto, la participación del usuario resulta determinante para establecer procesos de mejoramiento y mediciones acerca de la calidad percibida en los servicios de salud. Uno de los factores que afecta el servicio es el estado de ánimo de los empleados, cuando tienen problemas familiares o personales y los llevan al lugar de trabajo, perdiendo el entusiasmo por sus labores y se desconcentran fácilmente. Entre los factores más comunes tenemos: Factores individuales:
• Cuando existe conflictos laborales con compañeros o jefes.
• Cuando no se cuenta con el personal capacitado para atender al público.
• Desconocimiento de los productos por parte de los empleados.
• Cuando hay desorden Factores organizacionales.
• Estructura de la organización.
• Clima.
• Liderazgo.
• Políticas de personal.
• Comunicación.
• Plan de incentivos y motivación Instalaciones físicas (estructura, mobiliario y equipo).
Factores externos:
• Entorno socio – político.
• Situación económica.
2.4.3.5 Modelos explicativos El modelo de satisfacción de expectativas permite concluir que, si el cliente se siente satisfecho con el nuevo producto o servicio, esto no dependerá de un completo cumplimiento del grado óptimo de expectativas. Diversos estudios
63 Ibíd., p 443 - 51.
conducen a pensar que ante los resultados obtenidos sería importante incorporar el rendimiento percibido en el modelo de confirmación de expectativas y resaltan dos aspectos: En el primero, la confirmación de expectativas media entre el rendimiento percibido y la satisfacción y en el segundo se establece una relación directa entre rendimiento y satisfacción. Esta relevancia es mejor interpretada en los servicios que en los productos, debido a su intangibilidad, ya que no se obtiene suficiente información para comparar su rendimiento; la percepción del rendimiento en los servicios se da durante el acto de consumo y en lo que se refiere a lo tangible, la problemática estaría en el proceso de uso del bien desde el inicio de la necesidad hasta la compra y consumo del mismo64. La inclusión del rendimiento percibido ha modificado el papel de las expectativas de este modelo, debido a que se ha encontrado una relación negativa entre expectativas y discrepancias. De modo que, mientras más expectativas tienen un cliente sobre un producto o servicio más probable es que no sean satisfechas. Cuando se incorpora el rendimiento percibido se generan algunos niveles de aceptación y esto lleva al cliente a realizar una evaluación sobre el rendimiento del producto para sí mismo.
Figura 4. Componentes del modelo
64 CORREIA; LOUREIRO, S.M (2010) Calidad y satisfacción en el servicio de urgencias hospitalarias: análisis de un hospital de la zona centro de Portugal. Investigaciones europeas de dirección y economía de la empresa. 27-4 p.
Fuente: Propia65
2.4.3.6 El estrés como factor Influyente Este tipo de estresor se expresa en el área de salud de diferentes maneras. Socialmente se le exige al médico la máxima competencia en el ejercicio de sus funciones, sin embargo, las necesidades urgentes de los pacientes, la competencia profesional, el cumplimiento de las responsabilidades civiles y sociales y, la disponibilidad de la familia del enfermo, tienden a generar situaciones conflictivas. Otras veces las prioridades del equipo de salud no coinciden, especialmente entre enfermeras y médicos. Según Durand66 los factores estresantes personales se vinculan a:
• El prototipo de personalidad de “alto estrés” que se caracteriza por puntualidad en el trabajo, realizan varias tareas al mismo tiempo, amplia dedicación laboral, son ambiciosos, responsables competitivos, precisos, detallistas, encuentran frecuentemente situaciones frustrantes, inexpresivos, y de difícil relacionamiento que además se pueden asociar con coronariopatías, hipertensión arterial y muerte prematura.
• Los desajustes de las expectativas altruistas, profesionales y sociales con el paso del tiempo y la falta de concreción de sus metas.
• El papel protagónico en su ámbito de trabajo, con una valoración de la personalidad «sobre calificada», que muchas veces se sienten “dioses blancos” resistentes a la fatiga, invulnerables, sin limitaciones, con grandes expectativas y con fuerte compromiso laboral, no apreciando los efectos adversos de una vida estresante.
Según Mamani; Obando; Uribe; Vivanco67 los factores profesionales en la generación del estrés se vinculan a:
• Desarrollar una profesión humanitaria, de servicio, en contacto con el sufrimiento y el dolor.
• El perfil del tipo del trabajo que se caracteriza por intensa carga física y psíquica, con exposición a agentes físicos, químicos, biológicos, alta responsabilidad en cuanto a la seguridad del paciente, vigilancia sostenida, manejo con frecuencia de pacientes envejecidos, complejos, en estado críticos, donde se deben tomar decisiones de emergencias,
65 DÍAZ, J. Propuesta de red social como herramienta del marketing relacional: fidelización de clientes en pequeñas empresas de calzado. Revista Ciencia y Tecnología, 10, 31-46 66 DURAND, S. Reseña de «El manejo del estrés ocupacional en el personal de enfermería». Investigación en salud. Universidad de Guadalajara. 2006 dic;8(3):206–7 67 MAMANI, A; OBANDO, R; URIBE A; VIVANCO, M. Factores que desencadenan el estrés y sus consecuencias en el desempeño laboral en emergencia. Revista Peruana de Obstetricia y Enfermería. 2007;3(1):50–7
con enfrentamiento con la muerte, en definitiva, en estas situaciones “transforman emociones naturales en emociones estresantes”.
• La modalidad laboral es un factor de importancia como generadora de estrés en la actualidad ya que tiene calendarios laborales inapropiados con días extensos de trabajo caracterizados por exceso de horas de trabajo tanto diurnas como nocturnas, consecutivas, horas extras e inadecuado descanso generadores de fatiga, de privación del sueño y alteraciones de ritmo circadiano, así como falta de control de su tiempo e interferencia con la vida familiar.
Según Calabrese68 los factores Institucionales en la generación de estrés laboral se vinculan:
• De manera muy fuerte una estructura jerárquica rígida de la organización.
• A una difícil comunicación con autoridades y mandos medios en la organización. 3. A falta de adecuada estructura y organización de los servicios.
• A difícil relación con jefes de servicios.
• A los nuevos modelos de administración y gestión en salud donde se está inmerso en una cultura laboral de “Alta Presión” con presiones de alta productividad, competitividad, criterios de calidad, predominio de criterios de optimización de recursos económicos.
• A la inseguridad laboral.
• A los inadecuados ingresos económicos.
• La falta de políticas favorables a la vida de familia del trabajador.
Los factores ambientales en la generación de estrés laboral se vinculan:
• A Infraestructura laboral Inadecuada relacionada con la Ergonomía, Climatización Ventilación, Renovación de Aire, Eliminación de desechos, Iluminación, Ruidos y vibraciones.
• A un hábitat laboral intenso, donde se desarrollan en general un clima intenso, rutinario, competitivo, hostil por momentos donde predomina las inadecuadas relaciones interpersonales tanto entre médicos, enfermería y resto del personal en el cual se percibe como un fracaso estar cansado como ideología laboral, aun cuando en realidad la falta de sueño y de la fatiga crónica acumulada son moneda corriente.
68 CALABRESE, G. Impacto del estrés laboral en el anestesiólogo. Revista Colombiana de Anestesiología. 2006; 34(4):233–40.
2.3.5 Motivación
En el estudio de Viridiana69 encontramos diferentes definiciones de motivación: Según el diccionario, la palabra motivación es resultado de la combinación de los vocablos latinos motus (traducido como “movido”) y motio (que significa “movimiento”). A juzgar por el sentido que se le atribuye al concepto desde el campo de la psicología y de la filosofía, una motivación se basa en aquello que impulsa al individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos planteados. Así, la motivación se podría definir como la voluntad que estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas. Para Abraham Maslow (1943), quien desarrolló una interesante teoría sobre la Motivación en los seres humanos; enmarca que las necesidades están ubicadas en niveles distintos, es decir, conforme se vaya avanzando se va estableciendo una jerarquía que los hombres buscan satisfacer, dicha teoría se ha representado como la “Jerarquía de Maslow”.
2.3.5.1 Motivación humana
En ese sentido en la investigación de Cortes70, se desprende la teoría de la motivación de Elton Mayo, en la cual, trata de explicar que tanto los factores económicos, salariales y las recompensas, sociales y simbólicas, motivan a los empleados influyendo en su comportamiento. El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico; sin embargo, Lewin, en su teoría de la motivación, hace énfasis en que toda necesidad, ya sea fisiológica, psicológica o de autorrealización, crea un estado de tensión en la persona que remplaza el estado de equilibrio y esto lo predispone a llevar a cabo una acción; lo que quiere decir, que las necesidades motivan el comportamiento humano, capaz de satisfacerlas. De esto, se puede decir que la motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que puedan satisfacer sus necesidades. Toda necesidad no satisfecha produce una frustración y origina ciertas conductas:
• Desorganización del comportamiento • Agresividad • Reacciones emocionales • Alineación y apatía.
69 VIRIDIANA, L. Estudio diagnóstico de clima laboral en una dependencia pública. Monterrey, febrero 2013. 47 p. [Consultado el 26 de abril de 2020]. Disponible en: http://eprints.uanl.mx/3751/1/1080256607.pdf
70 CORTES. Op.Cit., p. 13.
2.3.6 Liderazgo
Según Antonio Arce71 es un proceso o situación en que una persona o varias en mérito de su capacidad real o supuesta para resolver los problemas cotidianos en la vida de un grupo de seguidores que se haya bajo su influencia. De modo que líder es el que dirige, es el que modela la conducta de un grupo. El análisis del liderazgo según Cortes72, el estudio del clima organizacional, es de gran importancia, ya que un buen ejercicio de éste ayuda a lograr buenos indicadores de eficacia y competitividad, además de que ayuda a la organización a mejorar su dinámica grupal y un mejor comportamiento de ésta. El liderazgo tiene la capacidad de influir y conducir a un grupo de personas para alcanzar las metas establecidas. Según el enfoque de las relaciones humanas, existen diversas teorías que explican el liderazgo, como lo son, la teoría de rasgos de personalidad la cual busca las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores; y la teoría de estilos de liderazgo. Teorías del tipo de liderazgo: Los líderes tienen cierto tipo de comportamiento dentro del ejercicio del liderazgo. Esta teoría enfatiza la existencia de tres estilos de liderazgo:
• Liderazgo autocrático: imposición de órdenes a los subordinados y centralización de las decisiones, no existe participación. Se presenta tensión, frustración y agresividad, ausencia de espontaneidad e iniciativa, no se muestra satisfacción por parte del personal y es necesaria la presencia del líder para desarrollar la actividad.
• Liderazgo liberal: el líder no ejerce ningún tipo de control y delega la mayor cantidad de actividades posible, lo que conlleva a una alta
71 ARCE, A. Liderazgo: definición y conceptos sociológicos [en línea]. Costa rica: instituto interamericano de de ciencias agrícolas, 1960, 2 p. [Consultado el 26 de abril de 2020]. Disponible en:https://books.google.com.co/books?id=sRoPAQAAIAAJ&pg=PP5&dq=qu%C3%A9+es+liderazgo&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwj9_aSt9IbpAhVCTd8KHVsxDF4Q6AEIXjAG#v=onepage&q=qu%C3%A9%20es%20liderazgo&f=false
72 CORTES, N. Diagnóstico del clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, 24 de septiembre de 2009. 15 p. [Consultado el 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://cdigital.uv.mx/bitstream/handle/123456789/30006/NelsyMCortesJimenez.pdf?sequence=1&isAllowed=y
actividad de los subordinados, pero con una escasa productividad, favorece el individualismo y el poco respeto al líder.
• Liderazgo democrático: un líder con este estilo orienta al grupo al logro de los resultados, además de favorecer la participación de los empleados. Existe una buena comunicación entre el líder y el subordinado, el trabajo se lleva a cabo, aun cuando el líder no está presente, se desarrolla un claro sentido de responsabilidad, compromiso personal y un excelente clima de satisfacción que favorece la integración grupal.
Por la anterior definición de liderazgo, se puede identificar que este es de suma importancia para el análisis del clima organizacional, ya que es a través de los líderes y su estrecha relación con los empleados el que se pueda influir en ellos y así fomentar todo aquello que promueva un buen clima organizacional.
Según Villacres73 el liderazgo es la capacidad de una persona para poder conducir un grupo, de tal forma que todos los miembros del mismo puedan desarrollar sus habilidades, no solo laborales sino también personales. Adicionalmente el liderazgo está directamente relacionado con la capacidad para influir directamente en el accionar de las personas sin trasgredir sus opiniones, actitudes o personalidad. Tipos de liderazgo (HayGroup) trabaja con un inventario de seis estilos de liderazgo que incrementan el rendimiento del equipo con mayor eficacia, los mismos son:
• Coercitivo: Exige un cumplimiento inmediato de los objetivos por parte de su equipo de trabajo.
• Orientativo: Su objetivo es establecer una visión a largo plazo y trabajar el liderazgo con su equipo.
• Afiliativo: Implantar confidencia y fraternidad.
73 VILLACRES,J. Incidencia del tipo de liderazgo en el clima laboral en el área de cajas de las agencias de quito en una entidad financiera. Ecuador, 2016. 12 p. http://repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/17611/1/68565_1.pdf
2.5. MARCO INVESTIGATIVO A continuación, se presentan una serie de trabajos investigativos que se han realizado en el contexto internacional, nacional y local sobre el objeto de estudio.
2.5.1 A nivel internacional
En primer lugar, el trabajo titulado: Clima organizacional y satisfacción laboral en un establecimiento de salud estatal: hospital tipo 11 en el 2007, por Chiang, Salazar y Núñez 74. El propósito de este estudio descriptivo es conocer la relación del clima organizacional y la satisfacción laboral en trabajadores de una institución de salud del sector estatal. La muestra del presente trabajo está compuesta por 327 trabajadores, miembros de 14 servicios de un hospital público tipo 1. Para diagnosticar el clima organizacional se aplicó un cuestionario que mide a este, con respuestas basadas en escala tipo Likert, de cinco puntos. Para medir la satisfacción laboral se utiliza el cuestionario S20/23 de Meliá y Peiró (1989) que tiene una estructura de cinco factores. Respecto del efecto del clima organizacional sobre la satisfacción laboral, se encontró que existen dimensiones de clima organizacional que tienen relaciones estadísticamente significativas con variables de satisfacción laboral.
En su lugar citamos el análisis: aspectos determinantes del clima organizacional en contextos sanitarios realizado en el 2017, por De la Roca 75. El anterior estudio es un constructo que proporciona un contexto apropiado para el estudio del comportamiento organizacional. La presente tesis doctoral analiza la percepción del clima organizacional por el personal de administración y servicios del sistema de salud pública del Principado de Asturias, evaluándolo mediante el desarrollo de una batería formada por diez escalas o dimensiones. El objetivo del presente trabajo es la construcción y el estudio de las propiedades psicométricas de las diez escalas, así como su aplicación en dicho contexto sanitario para analizar las percepciones compartidas del personal y evaluar el clima organizacional.
Se encuentra un mejor clima organizacional en la atención primaria que en la especializada, así como entre los trabajadores de mayor edad respecto a los más jóvenes, siendo la variable sexo en la que se hallan resultados menos influyentes. Los resultados indican que el clima organizacional percibido por los trabajadores de administración y servicios del ámbito sanitario público de Asturias es moderadamente positivo.
74 Chiang, M; Salazar, C; Núñez, A. Clima organizacional y satisfacción laboral en un establecimiento de salud estatal: hospital tipo 1 Theoria, vol. 16, núm. 2, Chile. 2007, p. 61.
75 DE LA ROCA, Y.: Aspectos determinantes del clima organizacional en contextos sanitarios realizado. 2017. 1 p. [Consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://dialnet.unirioja.es/servlet/tesis?codigo=138932
En tercer lugar, el trabajo: percepción del equipo de enfermería del clima de seguridad organizacional de un hospital público en el 2019, por Blanco, Duarte, Costa, Alves, Ribeiro76.
Este tuvo como objetivo: evaluar la percepción del equipo de enfermería del clima de seguridad organizacional en un hospital que es referencia en la región metropolitana de la capital de Mato Grosso, Brasil, y verificar si hubo diferencia estadísticamente significante en la percepción del clima de seguridad organizacional entre las categorías de los auxiliares, técnicos de enfermería y enfermeros. Método: Estudio descriptivo, transversal, con profesionales de enfermería, por medio del cuestionario auto aplicable Safety Attitudes Questionnaire (SAQ), adaptado y validado para el portugués del Brasil. Resultados: La muestra estuvo compuesta por 139 profesionales de enfermería. Conclusión: Se verificó una baja percepción del clima de seguridad en la institución, ya que no se alcanzó un puntaje satisfactorio en ninguno de los dominios investigados, excepto para el dominio satisfacción del trabajo, aun así, de forma limite. De esta forma, se percibió el distanciamiento de la administración del hospital y de la gerencia de las unidades relacionadas con la seguridad del paciente, lo que puede influir directamente en la adhesión a comportamientos seguros por los profesionales del equipo de salud y disminuir la calidad de la asistencia.
2.5.2 A nivel nacional
En Colombia se encuentra, el trabajo titulado: Clima organizacional: una investigación en la Institución Prestadora de Servicios de salud (IPS) de la Universidad Autónoma de Manizales en el 2015, por Cristhian Naranjo Herrera; Alba Lucía Paz Delgado; Sandra Milena Marín Betancur77.
El objetivo de esta investigación fue determinar procesos de intervención del clima organizacional en la IPS de la Universidad Autónoma de Manizales. Para esto se realiza un estudio descriptivo, transversal y observacional. El universo consta de los 84 trabajadores activos en la IPS. Se utilizó el instrumento de medición propuesto por la OPS para medir clima organizacional. Se concluye que el clima organizacional en la IPS de la Universidad Autónoma es poco satisfactorio. La variable de liderazgo fue la que mejor calificación obtuvo.
Las autoridades no contribuyen en la realización personal y profesional. No existe retribución por parte de las autoridades a sus actividades laborales. No
76 BLANCO, T; DUARTE, M; COSTA, E; DOURADO, J; RIBEIRO, A. Percepción del equipo de enfermería del clima de seguridad organizacional de un hospital público. 2019. 1 p. [Consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://digitum.um.es/digitum/handle/10201/66159
77 NARANJO, C; PAZ, A; MARIN, S. Op.Cit., p.106.
se reconoce el buen desempeño. Existen oportunidades de mejora en cuanto a la percepción respecto a los líderes. Existe también una percepción poco satisfactoria del clima organizacional, especialmente en el servicio de odontología. Palabras clave: clima organizacional, Instituciones Prestadoras de Servicios de salud (IPS), liderazgo, procesos de intervención, Universidad Autónoma de Manizales.
Luego, el estudio: Clima y satisfacción laboral en los empleados de la Corporación MI IPS de Santa Rosa de Cabal, Risaralda y Chinchiná, Caldas en el 2017, por los investigadores: Andrés Javier López, Andrea Milena Guerrero Narváez, Claudia Marcela Gómez López, Jairo Alejandro Escudero Vargas, Patricia Elena Ramírez Arias78.
El mencionado trabajo afirma que las empresas están conformadas por personas que se convierten en el activo más importante de la empresa; por tanto, es importante que los directivos de las empresas conozcan cual es la percepción de ese capital humano respecto a la organización a la que pertenecen. Diversos estudios nos muestran con sus experiencias que medir el clima organizacional y la satisfacción laboral, genera datos importantes para la toma de decisiones, que finalmente, tienen impacto tanto en los clientes internos como en los externos y con esto en el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
La Corporación MI IPS, es una empresa del orden Nacional con sedes en diferentes regiones del país y fue escogida por el grupo de investigadores de la Universidad Católica de Manizales con el fin de desarrollar el proyecto de grado para optar al título de Especialistas en Administración de la Salud, analizando el clima organizacional y la satisfacción laboral en sus funcionarios en las sedes de Santa Rosa de Cabal del Departamento de Risaralda y en el municipio de Chinchiná, del Departamento de Caldas. Se diseñó un estudio Descriptivo, cuantitativo, Transversal. Descriptivo en 46 funcionarios activos de las dos sedes mencionadas de la Corporación Mi IPS, aplicando el instrumento de medición de la OPS que mide Clima Organizacional. Las conclusiones generales son satisfactorias para la empresa, pues en su mayoría obtuvieron puntajes en el rango más alto.
78 LOPEZ, A; GUERRERO, A; GOMEZ, M; ESCUDERO, J; RAMIREZ, P.Clima y satisfacción laboral en los empleados de la corporación mi ips de santa rosa de cabal, risaralda y chinchiná, caldas.2017. 7 p. [Consultado: 05 de mayo de 2020]. Disponible en: http://repositorio.ucm.edu.co:8080/jspui/bitstream/handle/10839/1950/Andres%20Javier%20Lopez%20Cordoba.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Por otro lado, el proyecto: reflexiones sobre la evaluación del clima organizacional en hospitales escuela y unidades de Medicina Familiar en América Latina en el 2018, por Alain Raimundo Rodríguez Orozco79.
Plantea que fue necesario diseñar y validar continuamente instrumentos para evaluar el clima organizacional en las escuelas latinoamericanas de medicina usando dimensiones que contribuyan a dar respuesta a problemas organizacionales específicos. La exploración de los ambientes clínicos de aprendizaje permite evaluar aspectos del clima organizacional del hospital escuela y la unidad docente de Medicina Familiar y también las condiciones laborales en las que se despliega la actividad docente
2.5.3 A nivel local
En el contexto local, investigación titulada: Clima organizacional en una institución prestadora de salud de Montería – Córdoba en el 2015, por Enalbis Esther Espitia; María Alejandra Cabrales; Katia Milena Morón R80. En esta investigación se determinó el clima organizacional de una Institución Prestadora de Salud (IPS), con el fin de establecer estrategias que permitan mejorar el ambiente laboral. El estudio fue Descriptivo de corte transversal, con enfoque cuantitativo. La población la representaron el total de empleados de la institución, la muestra se aplicó una fórmula estadística que permitió establecer el total de 193 empleados a los que se les aplicó el instrumento de recolección de la información. Se utilizó la técnica encuesta mediante el instrumento cuestionario establecido por la Encuesta sobre el Clima Organizacional basado en los 4 pilares propuestos por la OPS. Finalmente, después de haber recolectado toda la información mediante las encuestas, se procedió a tabularlas mediante una hoja de Excel, y se procede a realizar las tablas, gráficos y análisis correspondiente, según los objetivos y variables de estudio. De acuerdo a la resolución 08430 de 1993, el estudio fue clasificado sin riesgo, se respetó la confidencialidad, el anonimato del encuestado y la institución. Se encontraron niveles de satisfacción por encima del 80% en factores como la comunicación, relaciones interpersonales y valores comunicativos y por debajo del 20% en factores como el bienestar social, nivel de capacitación y la compensación y reconocimiento. Se realizó el diagnóstico del clima organizacional, el cual evidenció fortalezas en la comunicación, el trabajo en equipo, la cooperación y liderazgo, por el
79 RODRIGUEZ, A. Reflexiones sobre la evaluación del clima organizacional en hospitales escuela y unidades de Medicina Familiar en América Latina. 2018. 1 p. [Consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6793922
80 ESPITIA, E; CABRALES, M; MORÓN, k. Op.Cit., p.46.
contrario, se obtuvieron oportunidad de mejora en factores como la promoción y el ascenso. Por último, citamos el estudio: Evaluación del clima organizacional de la empresa Colsanitas s.a. De Montería en el 2013, por Goéz Puche, Pedro; Negrete Cañavera, María Inés; Villadiego, Payares, Alfonso81.
Colsanitas S.A es una empresa de la firma organización sanitas internacional, dedicada a la asistencia médica integral. Esta compañía, conformada por un grupo importante de empresas en algunos países de Latinoamérica, cuenta en Colombia, con una dirección general ubicada en Bogotá y con oficinas en varias ciudades del país clasificadas en regionales.
La regional barranquilla reúne a las oficinas delegadas en Cartagena, Montería, Santa Marta, Sincelejo, Valledupar y Riohacha; la sede de Montería, sólo presta el servicio de medicina prepagada. A partir del desarrollo alcanzado por esta empresa y por la importancia que para sus directivos representa el mejoramiento continuo de los procesos y el desarrollo organizacional, el presente trabajo de grado pretende evaluar el clima organizacional, para determinar su estado actual en cuanto al nivel de compensación y reconocimiento, condiciones de trabajo y recursos, relaciones interpersonales, retribución y compromiso, y trabajo en equipo.
2.6. MARCO CONTEXTUAL
2.6.1 Descripción de la empresa
BOCCA Clínica Odontológica, ubicada en el Centro Comercial Nuestro, transversal 29 # 29-69 Local 161 en el municipio de Montería. Es una institución prestadora de servicio odontológico, la cual busca brindar un servicio oportuno y de excelente calidad que le garantice la tranquilidad y satisfacción personal a cada uno de sus pacientes. Dentro de su portafolio ofrece odontología general, rehabilitación oral, endodoncia, ortodoncia, odontopediatría, periodoncia, cirugía oral y maxilofacial. Es una institución prestadora de servicios, de mediana complejidad, cuenta con un recurso humano idóneo, al igual que recursos tecnológicos, teniendo como propósito, que cada día haya un avance en el desarrollo organizacional en todos los aspectos, para darle mayor satisfacción al cliente.
81 GOEZ, P; NEGRETE, M; VILLADIEGO, A. Evaluación del clima organizacional de la empresa Colsanitas s.a. De montería. 2013. 1 p. [Consultado: 26 de abril de 2020]. Disponible en: http://repositorio.cecar.edu.co/xmlui/handle/123456789/1217
La IPS será una empresa reconocida a nivel departamental y nacional, por sus características satisfactorias, comprendidas en el desarrollo de sus estándares de calidad en todos los aspectos, como son: satisfacción del cliente, mayor capacidad corporativa, para atender todas las necesidades concernientes a la prestación del servicio.
2.6.2 Política de personal y contexto laboral
El manual de funciones y competencias constituye un documento técnico normativo, auxiliar de la gestión administrativa, que establece las funciones específicas, atribuciones, responsabilidades y requisitos mínimos a nivel de cargo desarrollándolos a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el reglamento de organización y funciones; así como en base a los requerimientos de cargos de la Clínica Odontológica. El manual de funciones y competencias de la Clínica Odontológica, es un documento que sirve para el control y la evaluación de las actividades que en él se desarrollan, modificándose permanentemente en razón a la exigencia de la dinámica administrativa y los objetivos propuestos. El recurso humano es fundamental para el funcionamiento de la Clínica Odontológica ya que queremos que siempre sea reconocida en el sector por el excelente talento humano y conservar la fidelidad del cliente gracias a este recurso. En la organización se establecieron las funciones, competencias y formación que requiere cada cargo dentro de la clínica entre otros aspectos, el cual va orientado al cumplimiento óptimo de las tareas asignadas a cada persona que hace parte del equipo de trabajo. Las siguientes son recomendaciones generales que todos los trabajadores de la IPS BOCCA Clínica Odontológica deben cumplir:
- Los permisos deben ser solicitados de manera escrita a la gerencia con anterioridad de 5 días hábiles.
- Los llamados de atención se realizarán de manera escrita por el jefe inmediato (gerencia) a través del formato (llamado de atención).
- Los memorandos se entregarán a los funcionarios después de la realización de tres llamados de atención de manera escrita. Este formato se adjuntará a la hoja de vida de cada funcionario.
- Los conflictos entre compañeros de trabajo se deben solucionar por cada una de las partes con apoyo del gerente. Estos conflictos no deben ser socializados con otros funcionarios que no se encuentren involucrados.
- No se permiten alegatos o réplicas de conflictos frente a usuarios o pacientes. El no cumplimiento de esto llevara a llamados de atención de manera escrita.
- El trato entre compañero de trabajo debe ser respetuoso y cordial. - Los funcionarios que se encuentran contratados bajo la modalidad de
prestación de servicio, deben cumplir el horario en el que se les asigne pacientes.
- Todos los trabajadores están obligados a participar activamente en lo relacionado con calidad y el sistema de seguridad y salud en el trabajo.
- Cuando el gerente no se encuentre dentro de las instalaciones de la IPS el jefe inmediato será (auxiliar contable y administrativa).
3. METODOLOGÍA
3.1 TIPO DE ESTUDIO Se realizó un estudio de tipo descriptivo, transversal con un enfoque cuantitativo del clima laboral de la IPS BOCCA clínica odontológica en Montería – Córdoba. El propósito del tipo de investigación que utilizamos es “describir aspectos de la realidad objeto de estudio (percepción de los empleados sobre la orientación organizacional, la administración del talento humano, estilo de dirección, trabajo en grupo, capacidad profesional y medio ambiente físico), con el fin de esclarecer una verdad, corroborar un enunciado o comprobar una hipótesis”82.
Según Víctor Niño83 la investigación cuantitativa tiene que ver con la “cantidad” como su nombre lo dice y, por lo tanto, su medio principal es la medición y el cálculo. Esta busca medir variables con referencia a magnitudes.
3.2 ESCENARIO DE ESTUDIO La población (N) o universo es el “Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones”84. La muestra (n) es un “Subgrupo del universo o población del cual se recolectan los datos y que debe ser representativo de ésta. Por tanto, para seleccionar una muestra, lo primero que hay que hacer es definir la unidad de muestreo/análisis (si se trata de individuos, organizaciones, periodos, comunidades, situaciones, piezas producidas, eventos, etc.). Una vez definida la unidad de muestreo/análisis se delimita la población”85. La población y muestra estuvo conformada en su totalidad de empleados (21), constituidas de la siguiente manera: una (1) gerente, una (1) secretaria, una (1) auxiliar odontológica, una (1) auxiliar de servicios generales, cinco (4) odontólogos generales, cinco (5) ortodoncistas, tres (3) rehabilitadores orales, un (1) periodoncista, un (1) cirujano oral, un (1) odontopediatra, una (1)
82 NIÑO, V. Metodología de la investigación: diseño y ejecución [en línea]. Colombia: Ediciones de la u. 2011, 34 p. [Consultado el 26 de abril de 2020]. Disponible en: https://www.academia.edu/35258714/METODOLOGIA_DE_LA_INVESTIGACION_DISENO_Y_EJECUCION
83 NIÑO, V. Op.Cit., p.29.
84 HERNANDEZ SAMPIERI, R; FERNANDEZ COLLADO, C Y BAPTISTA LUCIO, M. Op.Cit., p.174.
85 Ibíd., p.173.
endodoncista, por lo tanto, esta investigación es no probabilística, según Hernández, Fernández y Baptista86 en esta la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de las características de la investigación.
3.5 INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Las encuestas descriptivas o explicativas, según Niño87 es el instrumento apropiado para este tipo de investigaciones, porque averiguan la forma y características del fenómeno o la población objeto, por ejemplo, lugar, situación, configuración, relaciones, aspectos dificultosos, entre otros aspectos. Como el nombre lo indica, las encuestas explicativas buscan explicaciones, es decir averiguan causas y factores, el por qué y cómo se dan las situaciones y fenómenos.
El instrumento que se aplicó, se denomina: escala Likert, se utilizó para medir el clima laboral, el cual fue construido según la metodología propuesta por Rensis Likert citado por Chacon; Yanuba; Vigoya88, la cual ha mostrado ser apropiada para la medición de actitudes frente a los fenómenos sociales que se estudian.
La escala Likert es un conjunto de afirmaciones que se formulan a las personas que responden a un cuestionario dado para que expresen su grado de acuerdo o desacuerdo (aprobación o desaprobación) frente a dichas afirmaciones. Para este caso, el cuestionario se presenta a través de variables, las cuales comprenden, cada una, un número determinado de ítems ante los cuales los encuestados manifestaron su grado de acuerdo o desacuerdo, según la siguiente escala:
- Total Desacuerdo (TD) - Desacuerdo (D) - Acuerdo (A) - Total Acuerdo (TA) El instrumento aplicado consta de 7 variables, cada una de ellas con su correspondiente número de ítems, como se especifica en el siguiente cuadro:
86 Ibíd., p.176.
87 NIÑO, V. Op.Cit., p.32.
88 CHACÓN, P; YANUBA, E; VIGOYA, A. Op.Cit., p. 18 – 26p.
Tabla 2: Variables para medir clima laboral
VARIABLE ÍTEMS TOTAL
1. Orientación Organizacional.
1 a 9 9
2. Administración del talento humano.
10 a 15 6
3. Estilo de dirección. 16 a 25 10
4. Continuación e integración.
26 a 31
6
5. Trabajo en grupo. 32 a 36 5
6. Capacidad profesional.
37 a 44 8
7. Medio ambiente físico.
45 a 51 7
TOTAL 51
Fuente: Propia.
• Orientación Organizacional. Se refiere a la claridad de los servidores en relación con la misión, los objetivos, las estrategias, los valores y las políticas de una entidad, y de la manera como se desarrolla la planeación y los procesos, se distribuyen las funciones y son dotados de los recursos necesarios para el efectivo cumplimiento de su labor.
• Administración del talento humano: Nivel de percepción de los servidores sobre los procesos organizacionales orientados a una adecuada ubicación de los funcionarios en sus respectivos cargos, a su capacitación, bienestar y satisfacción, con el objetivo de favorecer su crecimiento personal y profesional.
• Estilo de liderazgo: Conocimientos y habilidades gerenciales aplicadas en el desempeño de las funciones del área; rasgos y métodos personales para guiar a individuos y grupos hacia la consecución de unos objetivos.
• Comunicación e integración: Es el intercambio retro alimentador de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas a través de signos orales, escritos o mímicos, que fluyen en dirección horizontal y
vertical en las entidades; orientado a fortalecer la identificación y cohesión entre los miembros de la entidad.
• Trabajo en equipo: Es el realizado por un número determinado de personas que trabajan de manera interdependiente y aportando habilidades complementarias para el logro de un propósito común con el cual están comprometidas y del cual se sienten responsables.
• Capacidad profesional: Se refiere al conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones y comportamientos personales de los funcionarios, que, en forma integrada, constituyen lo requerido para garantizar su buena autoestima, confiabilidad y buenos aportes en el cargo que desempeñan.
• Medio ambiente físico: Condiciones físicas que rodean el trabajo (iluminación, ventilación, estímulos visuales y auditivos, aseo, orden, seguridad, mantenimiento locativo) y que, en conjunto, inciden positiva o negativamente en el desempeño laboral de los servidores.
La aplicación del instrumento se hizo teniendo en cuenta el seguimiento de algunas normas mínimas que permitieron garantizar y asegurar la motivación de los servidores para responder con honestidad, así como la confidencialidad de sus respuestas. Esas normas se refieren a: a los empleados se les comentó cuál era el propósito de la aplicación, se les animó a que respondieran con sinceridad, se les informó también que la encuesta era anónima. Así mismo, el instrumento se aplicó de manera individual y con tiempo se les envió a los correos electrónicos a través de la aplicación de Google Docs, con un consentimiento informado adjunto.
3.6 PLAN PARA LA TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS Una vez aplicado el instrumento, se procedió a la tabulación de las respuestas en una base de datos en Excel 2019, los cuales posteriormente fueron tabulados y representados en forma de gráficos y de tablas.
Los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento y de la tabulación e interpretación de los resultados, pueden servir a la alta dirección y a las áreas de gestión del talento humano para tomar decisiones orientadas al mejoramiento del clima laboral.
3.7 ASPECTOS ÉTICOS Y LEGALES Teniendo en cuenta lo expedido por el Ministerio de Salud89 de Colombia, en la resolución 8430 de 1993, en la cual establecen las normas científicas, técnicas y administrativas para la investigación en salud, esta investigación es considerada sin riesgo, prevalecerá el criterio del respeto a la dignidad, la protección de sus derechos, el bienestar de las personas objetos de estudio. Se garantiza la confidencialidad de las respuestas como principio de transparencia y los resultados de la investigación sean los esperados, se tratarán conforme establece la Ley 1581 de 2012 de Protección de Datos Personales en Colombia.
Se presentó solicitud de autorización para el estudio (anexo 4) a la IPS BOCCA Clínica Odontológica, el cual fue concedido para que los estudiantes del programa de posgrado Gerencia Administrativa de Salud – Universidad de Córdoba, Alejandra Paola Petro Ruiz – Susana Paola Otalvaro Castillo realicen una investigación en la IPS, con la finalidad de evaluar el clima organizacional de esta.
89 COLOMBIA. MINISTERIO DE SALUD. Resolución 8430 (4, octubre, 1993). Por la cual se establecen las normas científicas, técnicas y administrativas para la investigación en salud [en línea]. 1 – 3 p. [Consultada: 1 de mayo del 2020].
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
A continuación, se presentan los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados a los funcionarios que conformaron la muestra del estudio en la IPS BOCCA Clínica Odontológica organizados de acuerdo con los objetivos planteados y la metodología descrita en el capítulo anterior.
4.1. Caracterización socio-demográfica de los funcionarios
En la tabla N°3 se observa que el 81% de los funcionarios son de género femenino y el 19% lo son de género masculino.
Tabla 3. Genero
Género Fa Fr
Masculino 4 19%
Femenino 17 81%
Total 21 100%
En la tabla N°4 se observa que el 90% de los funcionarios tienen un cargo asistencial, mientras que, el 10% ocupan un cargo administrativo.
Tabla 4. Cargo
Cargo Fa Fr
Administrativo 2 10%
Asistencial 19 90%
Total 21 100%
En la tabla N°5 se observa que el 76% de los encuestados manejan un horario a medio tiempo, por otro lado, el 24% restante tienen un horario de tiempo completo.
Tabla 5. Horario laboral
Horario Laboral Fa Fr
Tiempo completo 5 24%
Medio tiempo 16 76%
Total 21 100%
4.2. Identificar la percepción de los empleados sobre la orientación organizacional, la administración del talento humano y el estilo de dirección.
En la tabla N° 6, se observa con respecto a si conoce la misión y la visión de su entidad; por un lado, tenemos (62%) de respuestas positivas, y por otro lado, un (38%) respuestas negativas.
Referente a si los objetivos de su entidad son claros, los encuestados nos dieron a conocer qué; un (62%) de las respuestas son positivas, De otro modo, el (38%) negativas.
Frente a si los empleados de la entidad ponen en práctica los valores institucionales, obtuvimos que; mayormente, con un (76%) respuestas positivas. En caso contrario se encuentra un (24%) con respuestas negativas.
Alusivo a si la entidad le tiene en cuenta para la planeación de sus actividades, se puede observar que; hay un (62%) respuestas positivas. Así mismo, (38%) respuestas negativas.
Acerca de si cuenta con los recursos necesarios para realizar su trabajo eficientemente; un (76%) respuestas positivas. En cambio, un (24%) respuestas negativas.
En relación con si en su área se mantienen las prioridades para el desarrollo del trabajo; un (76%) respuestas positivas. Además, un (24%) de respuestas negativas.
Ante si los procedimientos de su área de trabajo garantizan la efectividad de las acciones que se realizan, podemos ver qué; de un (72%) se obtuvieron respuestas positivas.De diferente manera, vemos un 14% de respuestas negativas.
Concerniente a si considera que sus funciones están claramente determinadas, se observa una tendencia a respuestas positivas, habiendo un (72%) respuestas positivas. Por otro lado, un 14% respuestas negativas.
Referente a si entiende claramente su papel dentro del área de trabajo a la que pertenece, observamos que; un (76%) respuestas positivas. Por otro lado, tenemos un (24%) respuestas negativas.
Tabla 6. Organización organizacional
PREGUNTAS
OPCIONES DE RESPUESTA TOTAL Totalmente
desacuerdo Desacuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%)
1. Conozco la misión y la visión de mi entidad.
4 19% 4 19% 10 48% 3 14% 21 100%
2. Los objetivos de mi entidad son claros.
3 14% 5 24% 7 33% 6 29% 21 100%
3. Los empleados de la entidad ponen en práctica los valores institucionales.
2 10% 3 14% 11 52% 5 24% 21 100%
4. La entidad me tiene en cuenta para la planeación de sus actividades.
3 14% 5 24% 5 24% 8 38% 21 100%
5. Cuento con los recursos necesarios para realizar mi trabajo eficientemente.
3 14% 2 10% 2 10% 14 67% 21 100%
6. En mi área mantenemos las prioridades para el desarrollo del trabajo.
3 14% 2 10% 4 19% 12 57% 21 100%
7. Los procedimientos de mi área de trabajo garantizan la efectividad de las acciones que se realizan.
3 14% 3 14% 1 5% 14 67% 21 100%
8. Considero que mis funciones están claramente determinadas.
3 14% 3 14% 2 10% 13 62% 21 100%
9. Entiendo claramente mi papel dentro del área de trabajo a la que pertenezco.
3 14% 2 10% 1 5% 15 71% 21 100%
En la tabla N° 7, se evidencia con respecto a si siente que está ubicado en el cargo que desempeña, de acuerdo con sus conocimientos y habilidades, podemos observar que; un (76%) respuestas positivas y un (24%) respuestas negativas. Referente a si generalmente la persona que se vincula a la entidad recibe un entrenamiento adecuado para realizar su trabajo, obtuvimos que; un (67%) respuestas positivas, también tenemos que, un (33%) de respuestas negativas.
Ante sí la capacitación es una prioridad en la entidad, manifestaron que un (47%) respuestas positivas, Opuesto a esto, vemos que hay un (33%) de respuestas negativas.
Relacionado a si está satisfecho con las actividades de bienestar que se realizan en la entidad, percibimos que; un (72%) de respuestas positivas. Mientras que un (14%) respuestas negativas.
Alusivo a si la entidad lo incentiva cuando alcanza sus objetivos y metas, podemos apreciar que; un (67%) de respuestas positivas. Por otro lado, un (33%) de respuestas negativas.
Acerca de si la entidad concede los encargos a las personas que los merecen, los encuestas manifiestan que; (81%) de respuestas positivas. De otro modo, vemos que un 19% de respuestas negativas.
Tabla 7. Administración del talento humano
PREGUNTAS
OPCIONES DE RESPUESTA TOTAL Totalmente
desacuerdo Desacuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%)
1. Siento que estoy ubicado en el cargo que desempeño, de acuerdo con mis conocimientos y habilidades.
3 14% 0 0% 2 10% 16 76% 21 100%
2. Generalmente la persona que se vincula a la entidad recibe un entrenamiento adecuado para realizar su trabajo.
4 19% 3 14% 6 29% 8 38% 21 100%
3. La capacitación es una prioridad en la entidad.
3 14% 4 19% 6 29% 8 38% 21 100%
4. Estoy satisfecho con las actividades de bienestar que se realizan en la entidad.
3 14% 3 14% 9 43% 6 29% 21 100%
5. La entidad me incentiva cuando alcanzo mis objetivos y metas.
4 19% 3 14% 10 48% 4 19% 21 100%
6. La entidad concede los encargos a las personas que los merecen.
4 19% 0 0% 9 43% 8 38% 21 100%
En la tabla N° 8, en lo relativo a si su jefe tiene los conocimientos y destrezas para dirigir el área, un (80%) de respuestas positivas. Mientras que hay un 10% para las categorías en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
Frente a si su jefe es coherente en sus argumentos y planteamientos, se manifestaron como; un (72%) de respuestas positivas y un (28%) de respuestas negativas. Respecto a si en su área, el jefe asigna las cargas de trabajo de forma equitativa, los encuestados dicen estar; un (81%) de respuestas positivas, (19%) de respuestas negativas.
Sobre si su jefe asigna el trabajo teniendo en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colaboradores, podemos observar que; un (80%) de respuestas positivas. Por otro lado, hay un 10% respectivamente en las categorías en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
Referente a si el trato que recibe de su jefe es respetuoso, los encuestados dicen que; un 43% para las categorías de acuerdo y totalmente de acuerdo respectivamente. Por otro lado, un (15%) de respuestas negativas. Alusiva a si su jefe tiene en cuenta las sugerencias que le formula, se observa que; un (72%) de respuestas positivas y finalmente un 14% respectivamente en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
Acerca de si recibe de su jefe retroalimentación (observaciones) tanto de aspectos positivos como de aspectos negativos de su trabajo, un (72%) de respuestas positivas. Por otro lado, un 14% respectivamente en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
Relativo a si su jefe lo tiene en cuenta para desarrollar trabajos importantes, los funcionarios se muestran; un 66% de respuestas positivas; finalmente un 14% totalmente en desacuerdo.
Concerniente a si no tiene que consultar con su jefe todas las acciones a seguir en la realización del trabajo; hay un 71% de respuestas positivas. Por otro lado, un 28% de respuestas negativas.
En relación con si su jefe le motiva y reconoce su trabajo; un 67% de respuestas positivas, seguidos de un 33% de respuestas negativas.
Tabla 8. Estilo de dirección
REGUNTAS
OPCIONES DE RESPUESTA TOTAL Totalmente
desacuerdo Desacuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%)
1. Mi jefe tiene los conocimientos y destrezas para dirigir el área.
2 10% 2 10% 12 57% 5 24% 21 100%
2. Mi jefe es coherente en sus argumentos y planteamientos.
3 14% 3 14% 6 29% 9 43% 21 100%
3. En mi área, el jefe asigna las cargas de trabajo de forma equitativa.
3 14% 1 5% 8 38% 9 43% 21 100%
4. Mi jefe asigna el trabajo teniendo en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colaboradores.
2 10% 2 10% 9 43% 8 38% 21 100%
5. El trato que recibo de mi jefe es respetuoso.
2 10% 1 5% 9 43% 9 43% 21 100%
6. Mi jefe tiene en cuenta las sugerencias que le formulo.
3 14% 3 14% 6 29% 9 43% 21 100%
4.3. Percepción con respecto al trabajo en grupo, capacidad
profesional de los empleados y medio ambiente físico.
En la tabla N° 9, se evidencia referente a si en su área de trabajo se ha logrado un nivel de comunicación con sus compañeros de trabajo que felicita el logro de los resultados, se observa que; un 72% de respuestas. Así mismo, hay un 29% de respuestas negativas.
Relativo a si se entera de lo que ocurre en su entidad, más por comunicaciones oficiales que por comunicaciones informales, los funcionarios se muestran; un 71% de respuestas positivas. De otro modo, hay un 29% de respuestas negativas.
Frente a si existe un nivel adecuado de comunicación entre las diferentes áreas de la entidad, un 72% de respuestas positivas. De otro modo, tenemos un 28% de respuestas negativas.
Sobre si en su área comparten información útil para el trabajo, un 67% de respuestas positivas. En cambio, 33% de respuestas negativas.
Alusivo a si está satisfecho con la forma en que se comunica con sus compañeros, podemos ver qué; un 81% de respuestas positivas. Por otra parte, un 19% de respuestas negativas.
Concerniente a cuando surge un problema, sabe con exactitud quién debe resolverlo, un 72% de respuestas positivas. Por otro lado, un 28% de respuestas negativas.
Tabla 9. Comunicación e integración
PREGUNTAS
OPCIONES DE RESPUESTA TOTAL Totalmente
desacuerdo Desacuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%)
1. En mi área de trabajo se ha logrado un nivel de comunicación con mis compañeros de trabajo que facilita el logro de los resultados.
5 24% 1 5% 10 48% 5 24% 21 100%
2. Me entero de lo que ocurre en mi entidad, más por comunicaciones oficiales que por comunicaciones informales.
4 19% 2 10% 11 52% 4 19% 21 100%
3. Existe un nivel adecuado de comunicación entre las diferentes áreas de la entidad.
3 14% 3 14% 10 48% 5 24% 21 100%
4. En mi área compartimos información útil para el trabajo.
3 14% 4 19% 5 24% 9 43% 21 100%
5. Estoy satisfecho con la forma en que me comunico con mis compañeros.
3 14% 1 5% 10 48% 7 33% 21 100%
6. Cuando surge un problema, sé con exactitud quién debe resolverlo.
3 14% 3 14% 9 43% 6 29% 21 100%
En la tabla N° 10, se observa con respecto a si en su área de trabajo se fomenta el trabajo en grupo, podemos observar que; por un lado, un 57% de respuestas positivas. Por otro lado, vemos que hay un 43% de respuestas negativas.
En relación con si los objetivos de los grupos en los que ha participado son compartidos por todos sus integrantes, los encuestados se muestran; un 62% de respuestas positiva, 38% de respuestas negativas.
Frente a si considera que las personas de los grupos en que ha participado aportan lo que se espera de ellas para la realización de las tareas, un 62% de respuestas positivas. De otro modo, tenemos que un 38% de respuestas negativas. Relacionado a si su grupo trabaja con autonomía respecto a otros grupos, se observa que; un 72% de respuestas positivas. En cambio, un 28% de respuestas negativas.
Alusivo a si las decisiones que toman los grupos de trabajo de su área son apoyadas por el jefe, los encuestados dejan ver que; un 72% respuestas positivas. En caso contrario, un 33% de respuestas negativas.
Tabla 10. Trabajo en grupo
PREGUNTAS
OPCIONES DE RESPUESTA TOTAL Totalmente
desacuerdo Desacuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%)
1. En mi área de trabajo se fomenta el trabajo en grupo.
4 19% 5 24% 7 33% 5 24% 21 100%
2. Los objetivos de los grupos en los que yo he participado son compartidos por todos sus integrantes.
3 14% 5 24% 4 19% 9 43% 21 100%
3. Considero que las personas de los grupos en que he participado aportan lo que se espera de ellas para la realización de las tareas.
3 14% 5 24% 8 38% 5 24% 21 100%
4. Mi grupo trabaja con autonomía respecto de otros grupos.
3 14% 3 14% 9 43% 6 29% 21 100%
5. Las decisiones que toman los grupos de trabajo de mi área son apoyadas por el jefe.
3 14% 4 19% 9 43% 5 24% 21 100%
Así mismo en la tabla N° 11, se observa, con respecto a si tiene las habilidades requeridas para realizar su trabajo; un 86% de respuestas positivas. Mientras que un 14% está totalmente en desacuerdo.
Referido a si en su trabajo hace una buena utilización de sus conocimientos, observamos que; un 86% de respuestas positivas y finalmente un 14% está totalmente en desacuerdo.
Frente a si puede manejar adecuadamente su carga de trabajo, se obtuvo que; de un lado, un 86% de respuestas positivas. De otro lado, un 14% está totalmente en desacuerdo.
Respecto a si supera las expectativas que su jefe tiene sobre su desempeño; un 76% de respuestas positivas, así mismo, un 24 de respuestas negativas. Alusivo a si está dispuesto a hacer un esfuerzo extra cuando sea necesario por el bien de la entidad, observamos que; un 86% de respuestas positivas, mientras que un 14% está totalmente en desacuerdo.
Relacionado a si se siente motivado para trabajar por el mejoramiento de los procesos de trabajo, obtuvimos que; un 85% de respuestas positivas, mientras que un 14% está totalmente en desacuerdo.
Acerca de si tiene claridad de por qué realiza sus trabajos, observamos que; un 86% de respuestas positivas, mientras que un 14% está totalmente en desacuerdo.
Concerniente a si se encuentra satisfecho con el trabajo que realiza, vemos que; un 86% de respuestas positivas, mientras que un 14% está totalmente en desacuerdo.
Tabla 11. Capacidad profesional
PREGUNTAS
OPCIONES DE RESPUESTA TOTAL Totalmente
desacuerdo Desacuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%)
1. Tengo las habilidades requeridas para realizar mi trabajo.
3 14% 0 0% 1 5% 17 81% 21 100%
2. En mi trabajo hago una buena utilización de mis conocimientos.
3 14% 0 0% 3 14% 15 71% 21 100%
3. Puedo manejar adecuadamente mi carga de trabajo
3 14% 0 0% 2 10% 16 76% 21 100%
4. Supero las expectativas que mi jefe tiene sobre mi desempeño.
1 5% 4 19% 4 19% 12 57% 21 100%
5. Estoy dispuesto a hacer un esfuerzo extra cuando sea necesario por el bien de la entidad.
3 14% 0 0% 1 5% 17 81% 21 100%
6. Me siento motivado para trabajar por el mejoramiento de los procesos de trabajo.
3 14% 0 0% 7 33% 11 52% 21 100%
7. Tengo claridad de por qué realizo mis trabajos.
3 14% 0 0% 1 5% 17 81% 21 100%
8. Me encuentro satisfecho con el trabajo que realizo.
3 14% 0 0% 1 5% 17 81% 21 100%
En la tabla N° 12, se evidencia sobre si su área de trabajo tiene un ambiente físico seguro (ergonomía), obtuvimos que; un 72% de respuestas positivas. Mientras que, un 14% respectivamente para las categorías en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
Frente a si su área de trabajo permanece ordenada, tenemos que; un 76% de respuestas positivas. De otro modo, un 24% de respuestas negativas. Referente a si su área de trabajo permanece limpia, vemos que; un 86% de respuestas positivas, por último, un 14% está totalmente en desacuerdo.
Ante si en su área de trabajo se efectúan oportunamente las actividades de mantenimiento que sean necesarias, obtuvimos que; un 81% de respuestas positivas. De otro modo, un 19% de respuestas negativas.
En relación con si en su área de trabajo no hay contaminación auditiva (ruido), se observa que; un 62% de respuestas negativas, un 39% de respuestas positivas.
Concerniente a si en su área de trabajo la iluminación es la adecuada, se obtuvo que; un 92% de respuestas positivas, finalmente, un 14% está totalmente en desacuerdo.
Alusivo a si en su área de trabajo tiene suficiente ventilación, los encuestados se muestran; un 71 de respuestas positivas. De otro modo, un 29% de respuestas negativas.
Tabla 12. Medio ambiente físico
PREGUNTAS
OPCIONES DE RESPUESTA TOTAL Totalmente
desacuerdo Desacuerdo De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%) Fr (N°) Fr (%)
1. Mi área de trabajo tiene un ambiente físico seguro (ergonomía).
3 14% 3 14% 5 24% 10 48% 21 100%
2. Mi área de trabajo permanece ordenada.
3 14% 2 10% 3 14% 13 62% 21 100%
3. Mi área de trabajo permanece limpia.
3 14% 0 0% 4 19% 14 67% 21 100%
4. En mi área de trabajo se efectúan oportunamente las actividades de mantenimiento que sean necesarias.
3 14% 1 5% 5 24% 12 57% 21 100%
5. En mi área de trabajo no hay contaminación auditiva (ruido).
3 14% 2 10% 6 29% 10 48% 21 100%
6. En mi área de trabajo la iluminación es la adecuada.
3 14% 0 0% 3 14% 15 71% 21 100%
7. Mi área de trabajo tiene suficiente ventilación.
4 19% 2 10% 8 38% 7 33% 21 100%
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Finalmente, en la tabla N° 13, se evidencia con respecto al tiempo de servicio, que la mayoría de los individuos expresados en un 86% del total tienen de uno a 3 años prestando servicio a la entidad. Así mismo, el 14% tiene menos de 1 año laborando, dejándonos ver que, ningún encuestado ha laborado por más de 4 años en la empresa.
Tabla 13. Años de antigüedad en la empresa
Años de antigüedad en la empresa.
Fa Fr
Menos de 1 año 3 14%
De 1 a 3 años 18 86%
De 4 a 6 años 0 0%
Más de 6 años 0 0%
Total 21 100%
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5. DISCUSIÓN
En la búsqueda de la identificación del nivel de satisfacción de la percepción que tienen los empleados acerca de la IPS BOCCA Clínica Odontológica, se implementó el instrumento de recolección de datos pertinentes y basado en las teorías oportunas para la evaluación del clima laboral de la institución mencionada anteriormente, lo cual puede deberse a un agradable clima laboral, donde la mayoría de la población es notoriamente superada por el sexo femenino.
La percepción desde la perspectiva de los empleados confirma una comodidad y estar a gusto con la orientación de la organización en su actividad a la cual dirige sus funciones a los usuarios quienes prestan dicho servicio. A su vez, la administración del talento humano se encarga de dirigir a los colaboradores ante la imposición de un estilo de dirección de tipo Consultivo en su mayoría, aunque se resaltan algunas características de Autoritario Paternal ante los interrogantes formulados y aplicados, arrojando en un acuerdo en común, seguido de totalmente de acuerdo, y totalmente desacuerdo.
Lo anterior en comparativa con aspectos determinantes del clima organizacional en contextos sanitarios realizado en el 2017, por Yolanda de la Roca Pascual 90, donde el análisis de dicho estudio se enfocó en las dimensiones de Autonomía, Cooperación, balance Trabajo-Vida, Innovación, Participación, Incentivos, Organización del Trabajo, Relaciones, Identificación con el Trabajo y las Condiciones Físicas del puesto. Algo encontrado en comparativa es el resultado moderadamente positivo para el clima laboral en general, siendo para el estudio en Bocca superior en sus aspectos más característicos como en las Relaciones, Autonomía e Infraestructura (condiciones físicas en el lugar de trabajo).
Cabe resaltar algunas preguntas relevantes tales como la prioridad dada a la capacitación y/o entrenamiento de los empleados; se presenta una continuación e integración aceptable a lo que referencia en el trabajo en grupo también entre lo aceptable y sobresaliente con una oportuna toma de decisiones de la dirección, siendo una parte sensible y que es notoria a la hora de comparar con las investigaciones y estudios citados en el marco investigativo, siendo un único diferencial el tipo de actividad específica, para algunas hospitalaria y en el estudio propio en el campo de la odontología, pero sin dudar del campo de la salud y sanidad.
Seguidamente, se destaca la capacidad profesional de los empleados al ser una rama de la salud específica por la cual pone en marcha su filosofía, misión y visión
90 DE LA ROCA, Y. Op.Cit., p.1.
84
por parte de quienes poseen su sentido de pertenencia, comparándose así como los resultados obtenidos por el estudio de clima organizacional realizado para determinar el clima organizacional y la satisfacción laboral en sus funcionarios en las sedes de Santa Rosa de Cabal del Departamento de Risaralda y en el municipio de Chinchiná, del Departamento de Caldas, logrando obtener dichos resultados al implementarse adecuadamente un estudio descriptivo cuantitativo, confirmando su viabilidad en la práctica para mejores resultados.
En cuanto a aspectos de ambiente físico existe una satisfacción por la comodidad y practicidad de la infraestructura y se suma a esto la claridad en el ejercer sus funciones para prestar un servicio de alta calidad y con los elementos necesarios; el esfuerzo extra por parte de los empleados es un buen indicio de la buena gestión de las directivas para ejercer un servicio siendo un entorno bastante competitivo y requerida de una gran capacidad profesional y BOCCA cuenta con ella siendo su ventaja competitiva y carta de presentación.
En comparación de la investigación evaluación del clima organizacional realizada a la empresa Colsanitas S.A. de Montería en el 2013, por Goéz; Negrete; Villadiego91, esta obtuvo resultados muy superiores a los obtenidos en BOCCA respecto a las fuerzas comunicativas, siendo un aspecto indispensable para cualquier organización, al igual que las fortalezas en el trabajo en equipo, cooperación y liderazgo.
Se cree como un buen ejemplo a investigar los procesos de Colsanitas S.A. para tener dichas variables por encima de sobresaliente siendo para la institución intervenida en este estudio un motivo para implementar un plan de mejora continua para poner en marcha cada año alineado con los objetivos, metas y el surgimiento de estrategias que harán subir de nivel gracias a la importancia que le dan los directivos al mejoramiento continuo de los procesos y desarrollo organizacional.
Para finalizar, es un acierto la implementación de la teoría de Rensis Likert al lograr encontrar presente como tipo de clima organizacional de tipo consultivo y con algunos rasgos de autoritarismo paternalista, confirmando así la teoría y aspectos presentes en cuanto a la percepción de los trabajadores de BOCCA con la institución, las relaciones interpersonales, los aspectos de infraestructura fuerzas de trabajo, comunicación, entre otras.
91 GOEZ, P; NEGRETE, M; VILLADIEGO, A. Op.Cit., p.1.
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6. CONCLUSIÓN Es gratificante la intervención realizada en la INSTITUCIÓN PRESTADORA DE SERVICIO BOCCA Clínica Odontológica, ubicada en la ciudad de Montería en este año 2020 cursante, siendo primeramente oportuna la identificación de la percepción de los empleados sobre la orientación organizacional, la administración del talento humano de gran especialización y capacidades y el estilo de dirección que se da en la institución prestadora de salud. Se obtuvo como resultado una orientación organizacional adecuada según la percepción de los trabajadores bajo una dirección que se relaciona de manera idónea consultiva con algunas características que no se pueden exceptuar ante su identificación según la teoría estudiada del Rensis Likert, uno de los autores citados y guía para la identificación para dicha entidad. La definición del nivel de satisfacción que tienen los empleados de la institución prestadora de salud con relación al medio ambiente físico donde realizan sus acciones diariamente muestra una infraestructura que se adecua placenteramente de acuerdo en su mayoría de manera afirmativa, donde hay armonía en el orden, limpieza, desinfección, distribución de espacios, ruido, entre otros aspectos. Se evidenciaron oportunidades de mejora como el fomento del trabajo en grupo, involucrar más al equipo en la planeación de las actividades y mejorar la comunicación. Como recomendaciones se propone tomar en cuenta un plan de mejora donde se establezcan aspectos importantes y relevantes, como implementar capacitaciones interactivas y encuestas a los empleados a futuro; acorde a la planificación estratégica corporativa a corto, mediano y largo plazo. La ventaja que posee actualmente la institución es la flexibilidad que brinda el tipo de dirección organizacional presente pero que puede ser vulnerable ante la presencia de amenazas externas y las debilidades internas que conciernen.
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7. RECOMENDACIONES
Como recomendaciones para la IPS BOCCA Clínica Odontológica, se tendrá en cuenta aquellos aspectos de mejora continua que pueden implementarse a través de un plan de mejoramiento efectuado por periodos anuales y verificando a través de encuestas valorativas y consultivas. Para la elaboración de dicho plan de mejoramiento se consideran los siguientes aspectos:
- Poner en marcha capacitaciones hacia la mejora del sentido de pertenencia de la entidad de salud respecto al conocimiento de la misión, visión, metas, valores, objetivos institucionales, etc.
- Priorizar de mejor manera las áreas de desarrollo para los trabajadores.
- Planear eficientemente las actividades a efectuar en la clínica odontológica e involucrarlos en la planeación de actividades estratégicas.
- Enfatizar en la vinculación del trabajador respecto a su entrenamiento adecuado para realizar su trabajo.
- Conceder los encargos y promoción a las personas que demuestran mejor desempeño, para motivarlos y lograr mayor satisfacción personal y productividad en el puesto de trabajo.
- Establecer una armonía en la carga laboral para los trabajadores ante una mejora en la planificación de actividades y la asignación de la labor correspondiente.
- Mejorar la relación de confianza y comunicación entre jefes y trabajadores en tópicos como la solución de conflictos, comprensión de sugerencias, trabajo respetuoso, otorgación de trabajos importantes, motivación y reconocimiento; coherencia en los argumentos y planteamientos, acciones a seguir.
- Reconstruir los niveles de comunicación entre todos los miembros de la organización, áreas, compartir información en canales oficiales que en informales.
- Fomentar el trabajo en equipo mediante la debida participación de todos los miembros de la clínica odontológica, participación en toma de decisiones, autonomía respecto algunos grupos, aportes en la realización de tareas, etc.
87
- Reconocer la importancia de tener en cuenta las habilidades y destrezas de los trabajadores, la buena utilización del conocimiento, el esfuerzo extra cuando es necesario, entre otros.
- Clarificar la importancia de la satisfacción con el trabajo, la claridad a la hora de hacerlo y la motivación del trabajador frente al mejoramiento de los procesos y póstumos cambios en la marcha.
- Identificar aquellos inconvenientes en la ergonomía del puesto de trabajo, orden, limpieza, tipos de contaminaciones posibles en el lugar de trabajo, entre otros aspectos de infraestructura.
Como recomendaciones para la Universidad de Córdoba, es permitente que para
futuras investigaciones se evalúen estas categorías como:
-Estilos de liderazgo.
-Motivación y satisfacción personal.
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ANEXOS
ANEXO 1. INSTRUMENTO PARA MEDIR CLIMA LABORAL
Tabla 14. Orientación organizacional
ITEM TD D A TA
1. Conozco la misión y la visión de mi entidad
2. Los objetivos de mi entidad son claros
3. Los empleados de la entidad ponen en práctica los valores institucionales.
4. La entidad me tiene en cuenta para la planeación de sus actividades.
5. Cuento con los recursos necesarios para realizar mi trabajo eficientemente.
6. En mi área mantenemos las prioridades para el desarrollo del trabajo.
7. Los procedimientos de mi área de trabajo garantizan la efectividad de las acciones que se realizan
8. Considero que mis funciones están claramente determinadas
9. Entiendo claramente mi papel dentro del área de trabajo a la que pertenezco.
97
Tabla 15. Administración del talento humano
ITEM TD D A TA
10. Siento que estoy ubicado en el cargo que desempeño, de acuerdo con mis conocimientos y habilidades.
11. Generalmente la persona que se vincula a la entidad recibe un entrenamiento adecuado para realizar su trabajo.
12. La capacitación es una prioridad en la entidad.
13. Estoy satisfecho con las actividades de bienestar que se realizan en la entidad.
14. La entidad me incentiva cuando alcanzo mis objetivos y metas.
15. La entidad concede los encargos a las personas que los merecen.
Tabla 16. Estilo de dirección
ITEM TD D A TA
16. Mi jefe tiene los conocimientos y destrezas para dirigir el área.
17. Mi jefe es coherente en sus argumentos y planteamientos
18. En mi área, el jefe asigna las cargas de trabajo de forma equitativa.
19. Mi jefe asigna el trabajo teniendo en cuenta los conocimientos y habilidades de sus colaboradores.
20. El trato que recibo de mi jefe es respetuoso.
21. Mi jefe tiene en cuenta las sugerencias que le formulo.
22. Recibo de mi jefe retroalimentación (observaciones) tanto de aspectos positivos como de aspectos negativos
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de mi trabajo.
23. Mi jefe me tiene en cuenta para desarrollar trabajos importantes.
24. No tengo que consultar con mi jefe todas las acciones a seguir en la realización del trabajo.
25. Mi jefe me motiva y reconoce mi trabajo.
Es el intercambio retro alimentador de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas a través de signos orales, escritos o mímicos, que fluyen en dirección horizontal y vertical en las entidades; orientado a fortalecer la identificación y cohesión entre los miembros de la entidad.
Tabla 17. Comunicación e integración
ITEM TD D A TA
26. En mi área de trabajo se ha logrado un nivel de comunicación con mis compañeros de trabajo que facilita el logro de los resultados
27. Me entero de lo que ocurre en mi entidad, más por comunicaciones oficiales que por comunicaciones informales.
28. Existe un nivel adecuado de comunicación entre las diferentes áreas de la entidad.
29. En mi área compartimos información útil para el trabajo.
30. Estoy satisfecho con la forma en que me comunico con mis compañeros
31. Cuando surge un problema, sé con exactitud quién debe resolverlo.
99
Tabla 18. Trabajo en grupo
ITEM TD D A TA
32. En mi área de trabajo se fomenta el trabajo en grupo.
33. Los objetivos de los grupos en los que yo he participado son compartidos por todos sus integrantes.
34. Considero que las personas de los grupos en que he participado, aportan lo que se espera de ellas para la realización de las tareas.
35. Mi grupo trabaja con autonomía respecto de otros grupos.
36. Las decisiones que toman los grupos de trabajo de mi área son apoyadas por el jefe.
Tabla 19. Capacidad profesional
ITEM TD D A TA
37. Tengo las habilidades requeridas para realizar mi trabajo.
38. En mi trabajo hago una buena utilización de mis conocimientos.
39. Puedo manejar adecuadamente mi carga de trabajo
40. Supero las expectativas que mi jefe tiene sobre mi desempeño.
41. Estoy dispuesto a hacer un esfuerzo extra cuando sea necesario por el bien de la entidad.
42. Me siento motivado para trabajar por el mejoramiento de los procesos de trabajo.
43. Tengo claridad de por qué realizo mis trabajos.
44. Me encuentro satisfecho con el trabajo que realizo.
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Tabla 20. Medio ambiente físico
ITEM TD D A TA
45. Mi área de trabajo tiene un ambiente físico seguro (ergonomía).
46. Mi área de trabajo permanece ordenada
47. Mi área de trabajo permanece limpia.
48. En mi área de trabajo se efectúan oportunamente las actividades de mantenimiento que sean necesarias
49. En mi área de trabajo no hay contaminación auditiva (ruido).
50. En mi área de trabajo la iluminación es la adecuada
51. Mi área de trabajo tiene suficiente ventilación.
101
ANEXO 5: CARTA DE SOLICITUD DE PERMISO Montería, Abril del 2020 Sra.
NETTY OSORIO Gerente Motivo: SOLICITUD PERMISO INVESTIGACION
CORDIAL SALUDO. Dentro de la formación de posgrado de los futuros Gerentes Administrativos de Salud de la Universidad de Córdoba, se considera muy importante la realización de actividades de investigación. En este marco, nuestros estudiantes de II semestre cursan la asignatura de seminario de investigación, en la cual los alumnos desarrollan un estudio en algún aspecto de gerencia. Los estudiantes más adelante señalados, están desarrollando la temática “EVALUACIÓN DE EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA IPS BOCCA CLINICA ODONTOLOGICA EN LA CIUDAD DE MONTERÍA EN EL 2020” cuya tutora principal es la doctora Enalbis Espitia. Es de nuestro interés que esta investigación se pueda desarrollar con los trabajadores de su empresa. El objetivo de esta petición es que los estudiantes evalúen el clima organizacional. Una vez terminado el proceso de análisis de los datos, se entregarán unas recomendaciones. Es importante señalar que esta actividad no conlleva ningún gasto para su institución y que se tomarán los resguardos necesarios para no interferir con el normal funcionamiento de las actividades propias del centro. De igual manera, se explicará a los empleados el consentimiento informado donde se les invita a participar del proyecto y se les dirá en qué consistirá la evaluación. Los alumnos que llevarían a cabo esta actividad son:
Alejandra Paola Petro Ruiz Susana Paola Otálvaro Castillo
CC. 1`067.929.200 CC. 1`067.928.315 Sin otro particular y esperando una buena acogida, se despide atte.
_________________ ENALBIS ESPITIA Asesora investigativa Universidad de Córdoba
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