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Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la Universidad Nacional de Colombia,
Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Ronald Mauricio Salcedo Ospina
Universidad Nacional de Colombia
Escuela de Administración y Contaduría Pública
Bogotá, Colombia
2018
Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la Universidad Nacional de Colombia,
Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Ronald Mauricio Salcedo Ospina
Trabajo final presentado como requisito para optar al título de:
Magister en Administración
Director (a):
Ph.D. Luz Alexandra Montoya Restrepo
Codirector (a):
Ph.D. Sandra Rojas Berrío
Línea de Investigación:
Mercadeo
Universidad Nacional de Colombia
Escuela de Administración y Contaduría Pública
Bogotá, Colombia
2018
Agradecimientos
A todos los que ayudaron a que esto se materializara.
Fue un lindo proyecto que dejó grandes cosas.
Resumen y Abstract IX
Resumen Este trabajo evalúa la implementación de una estrategia de Social CRM dentro de la
Universidad Nacional de Colombia. Esta implementación se dio en el marco de la
iniciativa “Un día en la UN”, la cual buscaba, por medio de la construcción colectiva de un
documental que promoviera el orgullo y el sentido de pertenencia de cada uno de sus
miembros, celebrar el sesquicentenario de la universidad pública más importante del
país.
Para la evaluación de este caso, primero se contrastaron algunos modelos que hablaban
sobre la implementación de estrategias de Social CRM, esto con el fin de identificar los
factores que les eran comunes y en los que se diferenciaban; dicha comparación se hizo
mediante la elaboración de una matriz donde se relacionaron todos los modelos y sus
factores. Posterior a esto se procedió a comparar dicha matriz contra la implementación
empírica realizada por el proyecto Somos Campus de la Universidad Nacional de
Colombia, para la iniciativa “Un día en la UN”, buscando las similitudes y diferencias
entre los factores que conforman los modelos teóricos y dicha implementación.
El estudio de caso permite concluir que después de hacer un acople de todos los
modelos teóricos analizados y de sus factores, estos se manifestaron en su totalidad en
la implementación realizada en la Universidad Nacional de Colombia. De igual manera se
encontró que el contexto hizo emerger otros factores que no se describen dentro de los
modelos estudiados.
Palabras clave: Social CRM, redes sociales, relación con el cliente, universidad
X Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la Universidad
Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Abstract This work deals with the evaluation of the implementation of a Social CRM strategy within
the National University of Colombia. This implementation was made within the framework
of the "Un día en la UN" initiative, which sought, through the collective construction of a
documentary that promotes the pride and sense of belonging of each of its members,
celebrates the sesquicentennial of the most important public university in the country.
For the evaluation of this case, we first contrasted some models that talked about the
implementation of Social CRM strategies, in order to identify the factors that were
common and in which they differed; this comparison was made through the elaboration of
a matrix where all the models and their factors were related. After this, we proceeded to
contrast this matrix against the empirical implementation carried out by the Somos
Campus project for the initiative "Un día en la UN", at the National University of Colombia,
allowing us to find the similarities and differences between the factors that make up the
theoretical models and this implementation.
The case study allows us to conclude that after making a coupling of all the analyzed
theoretical models and their factors, these were manifested in their entirety during the
implementation of a Social CRM strategy at the National University of Colombia.
Similarly, it was found that the contexts made other factors emerge that are not described
in the models studied.
Keywords: Social CRM, Social Network, customer relationship, university
Contenido XI
Contenido
Contenido
Introducción………………………………………………………………………………………1
1. Modelo metodológico .............................................................................................. 5 1.1 Revisión sistemática de literatura ....................................................................... 7
1.1.1 Selección de palabras clave para la búsqueda ................................................ 9 1.1.2 Ecuaciones de búsqueda por recurso ............................................................ 10 1.1.3 Criterios de depuración (inclusión y exclusión) .............................................. 13
1.2 Estudio de caso ................................................................................................ 15 1.2.1 Fuentes de información que se utilizarán ....................................................... 16
2. Capítulo 2. Marco conceptual ................................................................................ 17 2.1 La web 2.0 y las redes sociales digitales .......................................................... 17 2.2 El consumidor social ........................................................................................ 19 2.3 El CRM como inicio de la gestión de las relaciones con el cliente .................... 20 2.4 Social CRM ...................................................................................................... 23
3. Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura ....................... 25 3.1 Modelo Woodcock, Green, & Starkey (2011) .................................................... 26 3.2 Modelo Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang (2013)........................... 31
3.2.1 Eje estructural de la Casa del Social CRM ..................................................... 32 3.2.1 Factores que conforman la Casa de la Social CRM ....................................... 34
3.3 Modelo para Social CRM de Harrigan, Soutar, Choudhury, & Lowe (2014) ...... 37 3.4 Modelo Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014) ......................................... 41 3.5 Comparación de los modelos teóricos .............................................................. 45
3.5.1 Conclusiones del análisis comparativo de los distintos modelos .................... 47
4. Capítulo 4. Estudio de caso ................................................................................... 51 4.1.1 Problemática que hacía necesaria la implementación de una estrategia de Social CRM para esta iniciativa ................................................................................ 58 4.1.1 Metodología de recolección de datos ............................................................. 60
5. Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos .......................... 62
5.1 Categoría: Formalizar el apoyo de la dirección ................................................. 62 5.1.1 Factor Primario: Aceptación y apoyo por parte de la dirección ....................... 62
5.2 Categoría: Desarrollar una orientación hacia el cliente ..................................... 65 5.2.1 Factor primario: Evolucionar la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa. ....................................................................................................... 66 5.2.2 Factor primario: Sistema de gestión centrado en el cliente ............................ 69
XII Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
5.2.3 Factor primario: Orientación a la relación con el cliente ..................................70 5.2.4 Factor primario: Organización de las personas...............................................71
5.3 Categoría: Implementar un soporte tecnológico ................................................ 72 5.3.1 Factor primario: Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada ........................................................................................................73 5.3.2 Factor primario: Uso de la tecnología de Social Media ...................................75 5.3.3 Factor primario: Implementación de procesos de Información Relacional .....76 5.3.4 Factor primario: Tecnología, información y datos ...........................................77
5.4 Categoría: Generar nuevas capacidades .......................................................... 78 5.4.1 Factor primario: Desarrollo y retención de talento humano .............................79 5.4.2 Factor primario: Evolucionar en términos de cultura de trabajo ......................80 5.4.3 Factor primario: Capacidades Social CRM .....................................................82 5.4.4 Factor primario: Diseño de iniciativas de compromiso del cliente ...................83 5.4.5 Factor primario: Implementación de procesos de Información Relacional .....83 5.4.6 Factor primario: Organizando personas .........................................................84 5.4.7 Factor primario: Entender a los clientes y obtener información .......................84 5.4.8 Factor primario: Desarrollo de estrategia de Social CRM ...............................84
5.5 Categoría: Plantear modelos de medición ........................................................ 85 5.5.1 Factor primario: Cambio en la naturaleza de medición y evaluación ..............85 5.5.2 Factor primario: Medir los resultados ..............................................................87 5.5.3 Factor primario: Medir los resultados ..............................................................89 5.5.4 Factor primario: Medir los resultados ..............................................................90
5.6 Categoría: Generar nuevas capacidades .......................................................... 90 5.6.1 Factor primario: Nivel de desarrollo del compromiso del cliente a lo largo de las etapas del social CRM .........................................................................................91
6. Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones .....................................................93 6.1 Conclusiones .................................................................................................... 93
6.1.1 Conclusiones del análisis comparativo de los distintos modelos ....................93 6.1.2 Conclusiones del análisis de similitudes y diferencias entre la implementación y los modelos. ...........................................................................................................95
6.2 Recomendaciones y futuras investigaciones ..................................................... 99
Contenido XIII
Lista de figuras .............................................................................................................................. Pág.
Figura 2.1: Cambio en el modelo de comunicación en las RSD. ................................... 18
Figura 2-2: Comparación entre las características principales del CRM y Social CRM. . 22
Figura 2-3: CRM y Social CRM en el contexto del negocio. (Evans & McKee, 2010), pg.
237 ................................................................................................................................. 23
Figura 3-4: Modelo de Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011) ......................... 26
Figura 3-5: Casa del Social CRM (Malthouse et al., 2013) ............................................ 32
Figura 3-6: Modelo conceptual original para CRM (Jayachandran et al., 2005) ............. 38
Figura 3-7: Modelo conceptual actualizado para Social CRM (Harrigan, Soutar,
Choudhury, Musfiq & Lowe, 2013).................................................................................. 38
Figura 3-8: Modelo conceptual de Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014) ............. 42
Figura 3-9: Matriz de comparación de los distintos modelos de Social SRM y sus
componentes .................................................................................................................. 46
Figura 5-10: Meme elaborado por seguidor de la iniciativa Un día en la UN. ................. 66
Figura 5-11: Interacción de la audiencia durante los meses de junio, julio y agosto. ..... 68
Figura 5-12: Comparación del número de reproducciones de los videos durante el
desarrollo de la iniciativa. ............................................................................................... 70
Figura 5-13: Primera publicación realizada respecto a la iniciativa “Un día en la UN”. ... 71
Figura 5-14: Niveles de interacción de las audiencias durante toda la iniciativa. ........... 75
Figura 5-15: Crecimiento de seguidores durante este periodo de la implementación. ... 76
Figura 5-16: Interfaz plataforma Hootsuite y los paneles de monitoreo que permite. ..... 78
Figura 5-17: Guía Generar nuevas capacidades ........................................................... 78
Figura 5- 18: Publicación de Facebook que muestra cómo se buscaba una relación de
doble vía entre usuario y la iniciativa. ............................................................................. 81
Figura 5-19: Evolución de los post y sus respuestas durante el desarrollo de la iniciativa.
Fuente: perfil de Facebook de Somos Campus. ............................................................. 82
XIV Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Figura 5- 20: Comparativo del comportamiento del video del profesor Antanas Mockus
contra el de Santiago Rivas. ........................................................................................... 86
Figura 5-21: Comportamiento del video de Sergio Triviño, presentador de Un día en la
UN. ................................................................................................................................. 87
Figura 5-22: Promedio de seguidores de la fan page de Facebook del Somos Campus
durante el desarrollo de la iniciativa. ............................................................................... 92
Figura 6-23: Comparativa de número de reproducciones de los videos durante el
desarrollo de la iniciativa. ................................................................................................ 97
Figura 6-24: Comportamiento de la transmisión del conversatorio que se tuvo con Rubén
Mendoza, el director de Un día en la UN. ........................................................................ 98
Contenido XV
Lista de tablas .............................................................................................................................. Pág.
Tabla 1-1: Articulación de los elementos metodológicos del trabajo ................................ 6
Tabla 1-2: Términos finales de búsqueda en tesauros ................................................... 10
Tabla 1-3: Combinaciones de palabras que originaron las ecuaciones de búsqueda .... 10
Tabla 1-4: Resultados de búsqueda en base de datos Emerald .................................... 12
Tabla 1-5: Resultados de búsqueda en base de datos Scopus ...................................... 12
Tabla 1- 6: Resultados de búsqueda en base de datos EBSCOhost ............................. 12
Tabla 1- 7: Resultados de búsqueda en base de datos Web of Science ........................ 12
Tabla 1-8: Resultados de búsqueda en base de datos Scielo ........................................ 13
Tabla 1-9: Elementos de un estudio de caso según Jiménez Chaves (2012) ................ 15
Tabla 3-10: Factores que componen el Modelo Woodcock ............................................ 27
Tabla 3-11: Rúbrica de análisis del Social CRM (Dutot, 2013) ....................................... 30
Tabla 3-12: Explicación factor uno del modelo: Nivel de desarrollo del compromiso del
cliente a lo largo de las etapas del social CRM............................................................... 33
Tabla 3-13: Factores que conforman la casa del Social CRM. ....................................... 34
Tabla 3-14: Constructos del modelo de Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe y su
definición ........................................................................................................................ 39
Tabla 3-15: Constructos del modelo de Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri y su
definición ........................................................................................................................ 43
Tabla 4-16: Ubicación de los factores identificados en los modelos comparados en el
caso de estudio .............................................................................................................. 55
Tabla 4-17: Cantidad estimada de videos por sedes...................................................... 60
Tabla 5-18: Guía Categoría Formalizar el apoyo de la dirección .................................... 62
Tabla 5-19: Guía Categoría Desarrollar una orientación al cliente ................................. 65
Tabla 5-20: Guía Categoría Implementar un soporte tecnológico .................................. 72
Tabla 5-21: Guía Plantear modelos de medición ............................................................ 85
XVI Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Tabla 5-22: Rúbrica de análisis del Social CRM (Dutot, 2013) ....................................... 88
Tabla 5-23: Guía Generar nuevas capacidades ............................................................. 90
Contenido XVII
Introducción El Social CRM puede verse como una estrategia para la administración de la relación con
el cliente, no sólo de su gestión(IBM, 2011). Por medio de esta estrategia las empresas
enfocan sus esfuerzos en retener a los clientes existentes y mantener relaciones
continuas con ellos (Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang, 2013) a través de
medios sociales. Esto implica no solamente que el Social CRM debe tener la capacidad
de atraer clientes hacia una conversación colaborativa, mejorando las relaciones con
ellos, su lealtad y retención (Dutot, 2013), sino que debe tener intrínseco el concepto de
manejo de información relacional que también aparece en la literatura CRM
(Jayachandran, Sharma, Kaufman, & Raman, 2005).
Los principales objetivos del CRM son maximizar el valor actual y el tiempo de vida de los
clientes, así como aumentar el nivel de satisfacción de los mismos (Rajagopal &
Sanchez, 2005). Por esto busca gestionar de manera sistemática y proactiva las
relaciones con el cliente a medida que estas avanzan (Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004b) a
través de las tres etapas básicas que contempla el CRM tradicional: adquisición,
mantenimiento y terminación de la relación (Malthouse et al., 2013).
Uno de los problemas de la visión del CRM tradicional es que asume que los clientes son
pasivos y que responden a las acciones de la empresa, principalmente a través del
consumo y comportamiento de compra (Malthouse et al., 2013), por lo cual suele
centrarse en la gestión de relaciones con los clientes en canales convencionales como
los sitios web corporativos, los call-center y los puntos de venta (Dutot, 2013). El auge de
las redes sociales desafió la noción tradicional de gestión de relaciones con clientes
(CRM), haciendo necesario que se desarrollara una ampliación del concepto de CRM
“clásico”, —el cual ya busca fomentar su lealtad y retención, con el objetivo de ganar una
mayor participación en el valor total de vida de cada cliente (Cravens D. & Piercy N.,
2012)—, pero ésta vez enfocada a las redes sociales digitales, medios que se han
convertido en nuevos canales de comunicación con ellos.
2 Introducción
Para el año 2017, el proyecto Somos Campus de la Universidad Nacional de Colombia,
realizó la iniciativa de co-creación “Un día en la UN”, la cual buscaba crear, con los
videos grabados por la comunidad universitaria, una película que promoviera el orgullo y
el sentido de pertenencia entre quienes somos parte de esta institución educativa. Ya era
conocido por el proyecto la baja participación que tiene la comunidad universitaria en
iniciativas de corte similar, por lo cual se planteó la implementación de una estrategia de
Social CRM que permitiera administrar la relación con el cliente (en este caso las
personas que son parte de la comunidad universitaria), buscando generando una relación
de carácter permanente entre la iniciativa y las personas. Esta implementación tuvo un
corte empírico y partió del conocimiento que tenían las personas que la aplicaron.
Es importante aclarar que el éxito de “Un día en la UN” estaba fundamentado en
conseguir el involucramiento de la mayor cantidad de personas; si esto no se lograba y
las personas no participaban con sus videos, la iniciativa no podría materializarse.
Partiendo de lo anterior, el objetivo que tiene este trabajo es el de evaluar la
implementación de esta estrategia de Social CRM a partir de la comparación con los
modelos teóricos encontrados en la literatura y los factores que los componen, con el fin
de determinar las similitudes y diferencias estos y la implementación realizada.
En la propuesta de trabajo de grado presentada se planteó como pregunta de
investigación la siguiente: ¿Cuáles son los factores que inciden en la implementación de
una estrategia de Social CRM en la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá,
diseñada para promover la interacción y participación de los integrantes de la comunidad
durante la promoción de la Iniciativa “Un día en la UN”? Sin embargo, tras el proceso de
investigación y fieles a los objetivos de investigación planteados inicialmente, se encontró
que esta pregunta debe ser entendida de la siguiente manera: ¿Cuáles factores de la
literatura de Social CRM se manifiestan en la estrategia de la Universidad Nacional de
Colombia (Sede Bogotá) diseñada para promover la interacción y participación de los
integrantes de la comunidad universitaria durante el desarrollo de la Iniciativa “Un día en
la UN”?
Para contestar esta pregunta el objetivo general será el evaluar la implementación de una
estrategia de Social CRM en la Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá,
Introducción 3
diseñada para promover la interacción y participación de los integrantes de la comunidad
universitaria durante el desarrollo de la Iniciativa “Un día en la UN”.
Este objetivo general plantea los siguientes objetivos específicos:
1. Comparar los distintos modelos existentes de Social CRM, e identificar los
elementos que los conforman, con el fin de determinar cuáles son los factores que
inciden en la implementación de una estrategia de Social CRM.
2. Identificar las similitudes en la implementación de la estrategia de Social CRM
para promover la iniciativa "Un día en la UN", respecto a lo presentado en la
literatura tomada como referencia.
3. Identificar las diferencias en la implementación de la estrategia de Social CRM
para promover la iniciativa "Un día en la UN", respecto a lo presentado en la
literatura tomada como referencia.
1. Modelo metodológico
Inicialmente este trabajo utiliza una cosmovisión filosófica constructivista, ya que busca el
entendimiento de los fenómenos mediante los participantes y su realidad. Dicho
entendimiento se dio a partir de la relación de triangulación dada entre observador del
fenómeno / lo que dicen los datos de la implementación / lo que dicen los modelos
encontrados en la literatura y sus factores.
Esta tesis es de carácter exploratorio e interpretativo, con un diseño no experimental
transversal, que busca recolectan datos en un espacio de tiempo específico con el
propósito de describir los factores que aparecen en la implementación, y analizar cómo
inciden y se interrelacionan en un momento dado.
El supuesto que se busca verificar es si los factores que conforman los modelos
encontrados en la literatura, que hablan de implementación de una estrategia de Social
CRM, se manifiestan en la implementación de la estrategia de Social CRM para la
iniciativa “Un día en la UN”.
En la Tabla 1-1 se muestra la relación entre los objetivos, el enfoque metodológico, el
método y la estrategia de análisis utilizada:
6 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Tabla 1-1: Articulación de los elementos metodológicos del trabajo
Objetivo general: Evaluar la implementación de una estrategia de Social CRM en la Universidad Nacional
de Colombia, Sede Bogotá, diseñada para promover la interacción y participación de los integrantes de la
comunidad universitaria durante el desarrollo de la Iniciativa “Un día en la UN”
Objetivos específicos Métodos utilizados para evaluar
Instrumento metodológico de investigación
Estrategias de abordaje de la información para evaluar
Comparar los distintos modelos
existentes de Social CRM e
identificar los elementos que los
conforman, con el fin de
determinar cuáles son los
factores que inciden en la
implementación de una
estrategia de Social CRM.
Mixto Cualitativo
Cuantitativo
(Creswell, 2008)
Revisión
sistemática de
literatura
mediante
ecuaciones de
búsqueda.
Recolección de información
mediante revisión
sistemática de literatura.
Comparación entre los
modelos encontrados en la
literatura.
Identificar las similitudes en la
implementación de la estrategia
de Social CRM para promover la
iniciativa "Un día en la UN",
respecto a lo presentado en la
literatura tomada como
referencia. Estudio de caso
simple
(Yin, 1989)
Identificación de factores
que se dan en la
implementación y
comparación con los
encontrados en la
literatura, con el objeto de
identificar similitudes.
Identificar las diferencias en la
implementación de la estrategia
de Social CRM para promover la
iniciativa "Un día en la UN",
respecto a lo presentado en la
literatura tomada como
referencia.
Identificación de factores
que se dan en la
implementación y
comparación con los
encontrados en la
literatura, con el objeto de
identificar diferencias.
Fuente: elaboración propia
Para responder al primer objetivo específico de esta investigación se buscaron modelos
que analizaran la estrategia de Social CRM y que permitieran identificar y definir los
Capítulo 1. Modelo metodológico 7
factores que los conforman. Para esto se hizo una revisión sistemática de literatura en
distintas bases de datos especializadas en temas de ciencias económicas y gestión.
Luego de definir qué modelos iban a ser estudiados, se elaboró una matriz donde se
compararon los factores que los conforman con el fin de entender qué elementos les eran
comunes y cuáles eran diferentes.
Posterior a esto, y buscando contestar al segundo y tercer objetivo específico, se
contrastó la matriz construida contra la implementación empírica realizada en la iniciativa
“Un día en la UN” de la Universidad Nacional de Colombia, permitiendo encontrar las
similitudes y diferencias entre los factores que conforman los modelos y la
implementación. El análisis de esta implementación se hizo mediante la elaboración de
un estudio de caso.
1.1 Revisión sistemática de literatura Las bases consultadas fueron Emerald, Business Source Complete, Scielo, Scopus y
Web of Science; a partir de los mismos términos clave se desarrolló para cada una de
ellas una ecuación de búsqueda.
Para definir los componentes de este estudio y mejorar la búsqueda digital de
información se utilizó el modelo PICOT, estrategia que suele ser usada para el desarrollo
de preguntas de investigación, así como para el desarrollo de la búsqueda de literatura
(Oviedo. C, 2015). Este modelo parte de definir la población de estudio (P); la
intervención o condición a estudiar (I); la comparación, que es la definición del elemento
con lo que se va a comparar la intervención; el resultado o outcome que se espera
obtener (O); y el marco de tiempo para el estudio (T).
El modelo PICOT para esta investigación se definió de la siguiente manera:
8 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
P (Población) - Como población de estudio se ha definido a la comunidad
universitaria de la Sede Bogotá, seguidora de la fan page1 de Facebook del proyecto
Somos Campus2. Esta fan page fue el principal canal de promoción para la iniciativa
“Un día en la UN” y es el medio utilizado por este proyecto para comunicarse con la
comunidad universitaria más joven. Durante los últimos años ha tenido un crecimiento
importante, siendo la tercera red más grande dentro de la Universidad Nacional de
Colombia - Sede Bogotá, con aproximadamente 13.966 seguidores. Antes de ella se
encuentran del grupo universitario Materias y electivas Fáciles 2.0 con 81.193
seguidores y el perfil oficial de la Sede Bogotá, con 37.000 seguidores3.
I (Intervención) - La primera categoría asociada a esta investigación es el concepto
de Social CRM. Esta es la condición que se va a analizará por medio del estudio de
caso. Dicho estudio de caso examinará la implementación de una estrategia de
Social CRM aplicada a la iniciativa “Un día en la UN”4.
C (Comparación) - En esta categoría se indica el elemento con el que se va a
comparar la intervención. Para el presente estudio esta comparación se dará entre la
implementación hecha para la iniciativa “Un día en la UN” contra los modelos que
analizan la estrategia de Social CRM y sus factores.
O (Resultados) - Los resultados que se buscan son la identificación de los factores
que se manifestaron en la implementación de la estrategia de Social CRM aplicada
en la iniciativa “Un día en la UN”, en la Universidad Nacional de Colombia – Sede
Bogotá.
T (Tiempo) - Se plantea como ventana de tiempo para la revisión bibliográfica el
periodo comprendido entre el año 2003 y el 2018. Esta se definió debido a
circunstancia que tiene que ver directamente con el concepto de Social CRM; la
aparición de las redes sociales digitales. Estas plataformas comenzaron a aparecer
1 Fan page es el perfil de Facebook creado para promover algún producto, servicio, persona o idea. Este tipo de páginas permiten interacción entre quien dirige el perfil y sus seguidores, llegando a generar conversaciones con su público objetivo. 2 https://www.facebook.com/SomosUNCampus 3 Estos datos fueron registrados el 15 abril de 2018. 4 La iniciativa “Un día en la UN” pretende hacer un largometraje documental a partir de los videos enviados por los miembros de la Universidad Nacional de Colombia en sus ocho sedes, en los cuales se espera que cuenten cómo es un día en esta Institución, convirtiéndose así en protagonistas y codirectores de este proyecto. La grabación se desarrollará el 24 de agosto del año 2017; el estreno el 8 de marzo de 2018.
Capítulo 1. Modelo metodológico 9
en el 2003; en el caso puntual de Facebook, red que se estudiará en este trabajo, fue
lanzada al mercado en febrero de 2004 (Lewis, Kaufman, Gonzalez, Wimmer, &
Christakis, 2008).
Es importante aclarar que la definición del concepto de Social CRM o CRM 2.0,
atribuido a Greenberg aparece en el año 2010, sin embargo, este factor no fue tenido
en cuenta para definir el marco temporal.
1.1.1 Selección de palabras clave para la búsqueda Para seleccionar las palabras clave para este trabajo se partió del análisis de los
conceptos que aparecieron en la estructura PICOT.
Estos términos fueron:
P: Educación Superior – Comunidad Universitaria - Comunidad en Facebook – Social
Network.
I: Social CRM – CRM Social.
C: Modelos de análisis para el Social CRM
O: Factores que inciden en la implementación de modelo de Social CRM.
T: (No hay conceptos que partan de aquí)
Tras definir estos conceptos, se decidió ampliar la cantidad de términos que se pudieran
utilizar para elaborar las ecuaciones por medio de la búsqueda en tesauros. Para esto, se
utilizaron tesauros que fueran pertinentes para las áreas de administración y marketing.
Estos fueron Unesco, Tesauro EBSCO y Business Source Complete.
Es importante aclarar que el término Social CRM no se encontró en ninguno de los
tesauros; a pesar de esto, es el concepto básico de la investigación, por lo cual no se
eliminó.
En el caso de los conceptos Modelos de análisis para el Social CRM y factores que
inciden en la implementación de modelo de Social CRM, se decidió reducirlos a términos
más generales que permitieran una mayor cantidad de resultados. Así, el primer término
se redujo a la palabra modelo y la segunda a factores o factores de éxito. En la Tabla 1-2
se muestran los términos finales definidos tras la búsqueda en los tesauros anteriormente
nombrados.
10 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Tabla 1-2: Términos finales de búsqueda en tesauros
Término Tesauro UNESCO
Tesauro Business Source
Complete
Tesauro ZBW
Población Educación Superior Universitaria / Higher education
Educación universitaria University education
HIGHER education INSTITUTIONS of higher education
Higher education University
Variable Social CRM
No aparece No aparece No aparece
Variable Factores / factores de éxito / success factors
No aparece ninguna definición
No aparece ninguna definición
Success factors
Variable Modelo / Models
No aparece No aparece Data model
Fuente: elaboración propia
1.1.2 Ecuaciones de búsqueda por recurso A partir de los términos definidos tras la búsqueda en los tesauros se construyeron los
conjuntos de palabras que permitirían elaborar las ecuaciones para explorar las bases de
datos, tal como se muestra en la Tabla 1-3:
Tabla 1-3: Combinaciones de palabras que originaron las ecuaciones de búsqueda
Término Combinación
Población Educación Superior Universitaria / Higher education
hei* OR higher AND education
Variable Social CRM “Social CRM” OR “CRM 2.0” OR “e-CRM”
Capítulo 1. Modelo metodológico 11
Variable CRM
CRM and” Social Media” CRM and “Social Network”
Variable Red Social / Social Network
Variable Modelo / Model
Model and Factors or “success factors” Variable Factores / factores de éxito / success factors
Fuente: elaboración propia
Tras la elaboración de varias ecuaciones de búsqueda, uniendo las combinaciones
mostradas en la tabla anterior, se encontró que las bases de datos no ofrecían la
suficiente cantidad de resultados con combinaciones complejas.
Ejemplo de esto es que al utilizar el término de búsqueda “Social CRM” en el buscador
de EBSCOhost, aparecían un total de 252 resultados; pero si se utiliza conjuntamente
este término con la palabra “factors”, la cantidad de resultados disminuye a 25. Lo mismo
ocurre al usar conjuntamente los términos “Social CRM” and Model; esta combinación
ofrece solo 30 resultados.
En la búsqueda también se decidió eliminar el término que definía la población
(educación superior) debido a dos razones: la primera es que al momento sumar este
término con los demás, no aparecían resultados; la segunda, es que se encontró el acta
del International Conference on Research and Innovation in Information Systems (ICRIIS)
2017, titulada The critical success factors (CSFs) of social CRM implementation in higher
education. En este documento se afirma que: “El uso de CRM social en la industria de la
educación superior está rezagado respecto de otras industrias, principalmente porque los
modelos de Social CRM para esta industria no existen” (Meyliana & Budiardjo, 2014, p1).
En conclusión, los términos de búsqueda aplicados y los resultados encontrados en cada
base de datos fueron los presentados en las Tablas, 1-4, 1-5, 1-6, 1-7 y 1-8:
12 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Tabla 1-4: Resultados de búsqueda en base de datos Emerald
Ecuación o término de búsqueda Resultados Base Emerald
“Social CRM” 35
“Social CRM” and Model and Factor 20
“Social CRM” and Model 9
Fuente: elaboración propia
Tabla 1-5: Resultados de búsqueda en base de datos Scopus
Ecuación o término de búsqueda Resultados Scopus
“Social CRM” 139
“Social CRM” and Model and Factor 57
“Social CRM” and Model 48
Fuente: elaboración propia
Tabla 1- 6: Resultados de búsqueda en base de datos EBSCOhost
Ecuación o término de búsqueda Resultados EBSCOhost
“Social CRM” 101
“Social CRM” and Model and Factor 15
“Social CRM” and Model 48
Fuente: elaboración propia
Tabla 1- 7: Resultados de búsqueda en base de datos Web of Science
Ecuación o término de búsqueda Resultados Web of science
“Social CRM” 32
Capítulo 1. Modelo metodológico 13
“Social CRM” and Model and Factor 8
“Social CRM” and Model 15
Fuente: elaboración propia
Tabla 1-8: Resultados de búsqueda en base de datos Scielo
Ecuación o término de búsqueda Resultados Scielo
“Social CRM” 3
“Social CRM” and Model and Factor 0
“Social CRM” and Model 0
Fuente: elaboración propia
1.1.3 Criterios de depuración (inclusión y exclusión) El objetivo de la revisión de literatura fue por un lado, definir los conceptos necesarios
para la elaboración del marco teórico de esta investigación y por el otro, encontrar los
modelos que ayudaran a evaluar la implementación de una estrategia de Social CRM en
la Universidad Nacional de Colombia.
Por esta razón, se buscaron artículos académicos que plantearan modelos teóricos que
permitieran hacer dicha evaluación, en el ámbito universitario. Como criterios para la
selección de los modelos revisados en esta tesis, se definieron los siguientes:
1. Se decidió no utilizar modelos que fueran desarrollados para una industria en
particular debido a que podían incluir variables propias del medio de
implementación, lo que puede dificultar su adaptación a otros contextos. Este fue
el caso de los modelos de Social CRM desarrollados para la industria de las
telecomunicaciones (Wu, Ye, Yang, & Wang, 2009); para bancos saudíes (Askool
& Nakata, 2011); para la industria del cuidado de la salud (Almunawar & Anshari,
2011) y (Anshari & Almunawar, 2012); para la Small Medium Enterprise - SME
(Harrigan, 2011); para la industria farmacéutica (Chatterjee, 2012); para la
industria hotelera (Milovic, 2012); para comunidades turísticas (Mekkamol,
Piewdang, & Untachai, 2013) o para crowdsourcing (Shaqrah & Noor, 2017).
2. Los modelos debían hacer explícitos los factores estratégicos que los conforman
y debían ser aplicables en la implementación de una estrategia de Social CRM.
14 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
3. Los modelos debían tener aplicación en todo tipo de industria, y por extensión
deberían poder ser aplicados en el contexto universitario.
4. Si se encontraban artículos que hablaran solamente de los factores de la
implementación del Social CRM, pero que no partieran de un modelo para su
explicación, no serían tenidos en cuenta. Esto se decidió dado que lo que se
buscaba comparar eran los modelos, factores y las relaciones que se daban entre
ellos, no solamente los factores. Ejemplo de esto es el artículo de Meyliana &
Budiardjo (2014), el cual analiza los factores críticos de éxito en la
implementación de una estrategia de social CRM en educación superior en
Jakarta. A parte de estas razones, otras por las cuales este artículo no fue tenido
en cuenta fueron: su análisis parte los elementos propios de la cadena de valor de
las universidades o de los servicios que estas ofrecen (los cuales no aparecen en
el caso que se estudia en este trabajo); esa investigación fue realizada en
universidades privadas.
Teniendo en cuenta las consideraciones de exclusión determinadas en el punto anterior,
se encontraron los siguientes cuatro artículos, los cuales fueron comparados entre sí
para permitir la evaluación del el caso de estudio:
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011). Social CRM as a business strategy. Journal of
Database Marketing & Customer Strategy Management, 18(1), 50–64.
https://doi.org/10.1057/dbm.2011.7 Malthouse, E. C., Haenlein, M., Skiera, B., Wege, E., & Zhang, M. (2013). Managing customer
relationships in the social media era: Introducing the social CRM house. Journal of Interactive
Marketing, 27(4), 270–280. https://doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.008 Trainor, K. J., Andzulis, J., Rapp, A., & Agnihotri, R. (2014). Social media technology usage
and customer relationship performance: A capabilities-based examination of social CRM.
Journal of Business Research, 67(6), 1201–1208.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.002 Harrigan, P., Soutar, G., Choudhury, M. M., & Lowe, M. (2015). Modelling CRM in a social
media age. Australasian Marketing Journal, 23(1), 27–37.
https://doi.org/10.1016/j.ausmj.2014.11.001
Capítulo 1. Modelo metodológico 15
1.2 Estudio de caso El estudio de caso es una metodología de investigación que se utiliza ampliamente para
comprender a profundidad una realidad social. Para Stake (1998) el estudio de caso
examina la particularidad y la complejidad de una situación en particular, con el fin de
entender cómo se dio en circunstancias concretas. En este mismo sentido, Yin (1989)
propone que este tipo de estudios permite analizar un objeto en su contexto real, para lo
cual se pueden utilizar simultáneamente fuentes de evidencia, cuantitativas y/o
cualitativas. Esto implica que en su desarrollo existe un proceso de indagación que se
caracteriza por el examen sistemático y profundo de la situación específica.
Para esta investigación el objeto de estudio será la implementación de una estrategia de
Social CRM para la iniciativa “Un día en la UN” de la Universidad Nacional de Colombia;
esto se realizará por medio del método de estudio de caso simple, propuesto por Yin
(1989), el cual puede utilizarse en investigaciones de tipo exploratorio, descriptivo o
explicativo. En esta investigación el estudio de caso permitirá identificar los factores que
se manifiestan en la implementación enunciada, los cuales serán posteriormente
contrastados con los encontrados en la literatura, y permitirá hallar las similitudes y
diferencias entre los factores que conforman los modelos y la implementación.
Las fases que contempla el caso de estudio son las siguientes, descritas en la Tabla 1-9:
Tabla 1-9: Elementos de un estudio de caso según Jiménez Chaves (2012)
Fases del desarrollo del método (Yin, 1989)
Objetivo de la fase Acción realizada
Selección y definición del caso
Definición aspectos del caso (ámbito, población, problema y objetivos de investigación)
Revisión y descripción de la implementación de la estrategia de Social CRM, definiendo el problema y objetivos de investigación.
Elaboración de una lista de preguntas
Realización de preguntas que guiarán al investigador
¿Son comparables los distintos modelos existentes para el análisis de una estrategia de Social CRM en la literatura? ¿Cuáles son los factores que componen los modelos de análisis de una estrategia de social CRM? ¿En la implementación de una estrategia de social CRM emergen todos los factores que aparecen dentro de los modelos de la literatura?
Localización de las fuentes de datos
Selección de estrategias para obtención de datos (observación, preguntas
Recopilación y revisión de los reportes obtenidos a través del software de gestión de clientes y de Facebook.
16 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
o examen) Observación participante por parte del investigador (Taylor y Bogdan, 1984).
El análisis y la interpretación
Establecer las relaciones de causa y efecto entre los factores encontrados.
A partir de los modelos y factores encontrados en la literatura, y con base en los datos obtenidos de los reportes y la observación del investigador, hacer evaluación de la implementación, identificando similitudes y diferencias.
Elaboración propia a partir de Jiménez Chaves (2012)
Como enfoque de validez para este estudio, utilizaremos la triangulación entre tres
elementos: los modelos encontrados en la literatura, los datos que ofrece el caso y las
observaciones del investigador.
1.2.1 Fuentes de información que se utilizarán Para la realización de este trabajo se utilizarán como fuentes primarias de información los
reportes del software de gestión de clientes sproutsocial y hootsuite, herramientas que
serán usadas para el monitoreo de la implementación de la estrategia de Social CRM
analizada. También se tendrán en cuenta como fuente de datos los reportes gráficos y de
Excel que ofrece la plataforma Facebook. Dichos reportes gráficos se utilizarán dentro
del trabajo para mostrar, destacar o explicar algún comportamiento de la red en un
momento específico del tiempo; los reportes de Excel servirán para hacer análisis a
mayor profundidad, determinando el alcance y efectividad de algunas de las acciones
realizadas en la red.
Paralelo a esto se realizará una observación directa de la implementación de la
estrategia y de sus resultados; esto es posible debido que el autor de esta tesis es quien
propone utilizar este tipo de estrategia para ampliar el alcance de la iniciativa, y
conjuntamente con el equipo de trabajo del proyecto Somos Campus, serán los
encargados de la implementación de la misma.
2. Capítulo 2. Marco conceptual
2.1 La web 2.0 y las redes sociales digitales En los inicios de internet las capacidades de creación y distribución de contenidos que
tenían los usuarios restringían su rol a ser consumidor de contenidos (Labrecque, vor
dem Esche, Mathwick, Novak, & Hofacker, 2013). Tras la aparición de la web 2.05 esta
situación cambió radicalmente.
Según Berthon, Pitt, Plangger, & Shapiro (2012a):
web 2.0 technologies have caused three effects: (1) a shift in locus of
activity from the desktop to the Web, (2) a shift in locus of value production
from the firm to the consumer, and (3) a shift in the locus of power away
from the firm to the consumer. (p.262)
Esto permitió que los contenidos fueran, a partir de ese momento, creados y modificados
de manera participativa y colaborativa por los usuarios (J. Freire & Gutiérrez-Rubí, 2010;
Kaplan & Haenlein, 2010), generando un cambio cultural y social que reconfiguró la
manera en que se hacen, publican y gestionan contenidos, o se reutilizan los de terceros
(J. Freire & Gutiérrez-Rubí, 2010), una revolución sobre cómo la gente se comunica
(Ribes, 2007).
En esta “web participativa” aparecieron herramientas o plataformas como blogs, wikis,
sitios de microblogging como Twitter, sitios de video como Youtube y redes sociales
como Facebook o Instagram (Sashi, 2012), las cuales permitieron al usuario sin ninguna
experiencia técnica, convertirse en creador y gestor de conocimiento, compartir sus
5 Este término empezó a utilizarse en el año 2004, tras el evento “Web 2.0 Conference” realizada por O'Reilly y MediaLive International. Según O’Reilly, 2006, el concepto se utiliza para describir la manera en que los usuarios y desarrolladores comenzaron a relacionarse en internet, tras los desarrollos tecnológicos que aparecieron en esta época.
18 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
opiniones y experiencias, organizarse y conformar redes sin necesidad de una
formalización e institucionalización (Anshari & Almunawar, 2012; J. Freire & Gutiérrez-
Rubí, 2010). Estas innovaciones tecnológicas que facilitaron la creación e interacción de
contenidos, ubicaron a los usuarios en el centro de atención de las empresas en términos
de diseño, colaboración y creación de comunidades digitales (Berthon, Pitt, Plangger, &
Shapiro, 2012b).
Una de las innovaciones que ha permitido en mayor medida que el usuario sea el centro
de la conversación son las redes sociales, cuya adopción ha sido masiva durante los
últimos años. De ellas, las más reconocida son Facebook con 2.17 billones de usuarios
activos en todo el mundo, Instagram con 800 millones y Twitter con 320 millones
(Hootsuite, 2018)
Entre las características más importantes de este tipo de redes está que la comunicación
ya no es lineal y unidireccional, sino que pasa a ser interactiva y, hasta cierto punto,
caótica (Hennig-Thurau, Hofacker, & Bloching, 2013), donde la interacción es más
dinámica, omnipresente y se da en tiempo real (Gensler, Völckner, Liu-Thompkins, &
Wiertz, 2013). Esto significa para las organizaciones el paso de un modelo de
comunicación que operaba casi exclusivamente de adentro hacia afuera, a uno que
equilibra dicha comunicación con una que va de afuera hacia adentro (Peters, Chen,
Kaplan, Ognibeni, & Pauwels, 2013).
Figura 2.1: Cambio en el modelo de comunicación en las RSD.
Fuente: elaboración propia
Capítulo 2. Marco conceptual
Por esta razón, el objetivo de las organizaciones ya no puede ser solamente ganar su
parte del mercado o aumentar la demanda. Las empresas deben ampliar su enfoque
acerca de las relaciones con clientes y la retención (Dutot, 2013), y servirse de las redes
sociales como herramienta para hacerlo, debido a la cantidad de conocimiento útil que
éstas generan (sobre productos / servicios, clientes, empleados, competidores, socios
empresariales, etc.), (Holsapple, Hsiao, & Pakath, 2018) y que puede ser utilizado para
personalizar los servicios y crear experiencias únicas para los usuarios (Garrido-Moreno,
García-Morales, Lockett, & King, 2018), buscando tener mayor impacto comercial.
Las redes sociales también poseen características intrínsecas y elementos propios, los
cuales, como se ha mencionado anteriormente, generaron cambios en las
comunicaciones y el marketing de las empresas. Hennig-Thurau et al. (2013) y
(Malthouse et al. (2013) exponen algunas de las características principales que
presentan las redes sociales, de las cuales vale destacar:
En estos medios el modelo de comunicación dominante se denomina ewom
(Electronic Word of Mouth o boca a boca digital).
Debido a que los consumidores comparten sus gustos y preferencias a través de
ellas, presentan un carácter informal y personal.
Al ser un medio social, los individuos empiezan a desempeñar un papel fundamental
en el manejo del mensaje. Esto hace que quien crea los contenidos tenga una
pérdida de control, tanto en el camino que recorre el mensaje como en los resultados
que pueda producir.
Las redes sociales permiten que el cliente deje de ser anónimo y se haga visible con
sus opiniones y comentarios.
Ofrecen enormes cantidades de datos no estructurados, tanto del cliente como de
sus contactos.
2.2 El consumidor social Con las redes sociales aparece el denominado consumidor social. Éste no se limita a
tener un papel pasivo en su relación con las organizaciones, siendo únicamente
receptores de la información (Malthouse et al., 2013) sino que puede reenviarla, evaluarla
y posteriormente alterarla o aumentarla en muchos sentidos (Peters et al., 2013); este
tipo de consumidor puede influenciar activamente a miles de personas a través de sus
20 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
actualizaciones de estado, teniendo incluso un impacto más fuerte en las perspectivas de
la empresa que el comportamiento de grandes compradores (Hennig-Thurau et al.,
2013). Ejemplo de esto es el caso del cantante Dave Carroll, a quien United Airlines rompió su guitarra y quien logró por medio de un video viral en youtube, hacer
que las acciones de dicha compañía bajaran de precio debido al desprestigio su mal
servicio (Hennig-Thurau et al., 2010).
La aparición del consumidor social hace que la gestión de relaciones con el cliente sea
en un reto para las empresas e instituciones, las cuales deben buscar la interacción con
este tipo de cliente por medio de la implementación de nuevas tecnologías y capacidades
(Trainor, 2012; Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri, 2014), lo que a su vez implica el
paso de un punto de vista tradicional del manejo de las relaciones con el cliente —
CRM—, a una perspectiva más apropiada para este tipo de consumidor y de canal —
Social CRM—(Malthouse et al., 2013) donde se reconozca que además de la gestión de
clientes, la función de la empresa es también facilitar la experiencia de colaboración y el
diálogo que los clientes valoran (IBM, 2011).
2.3 El CRM como inicio de la gestión de las relaciones con el cliente
La Gestión de Relaciones con Clientes o CRM, por sus siglas en inglés, es un enfoque
estratégico de marketing sustentado en la teoría de marketing relacional (Morgan & Hunt,
1994). Su desarrollo se dio en los años noventa debido principalmente a la aparición de
principios de marketing como la satisfacción del cliente, la orientación hacia la relación, la
inteligencia de marketing y la personalización de las comunicaciones (Daradoumis et al.,
2010). El CRM se ha convertido en una parte esencial de los negocios en las grandes
empresas y gana mayor interés entre las empresas pequeñas y medianas (Greenberg,
2010), atrayendo la atención de investigadores y profesionales debido a que permite
facilitar el desempeño organizacional (Chang, Park, & Chaiy, 2010).
Existen distintos enfoques para el análisis del CRM, los cuales van desde verlo como una
filosofía a entenderlo como una implementación tecnológica (Cambra-Fierro, J., Centeno,
E., Olavarría, A., & Vázquez-Carrasco, 2014). Zablah, Bellenger, & Johnston, (2004) nos
muestran, tras una revisión bibliográfica sobre el tema, que existen cinco enfoques
Capítulo 2. Marco conceptual
básicos, a saber: se le entiende como un proceso, una estrategia, una filosofía, una
capacidad o como una herramienta tecnológica. Este último enfoque, el factor
tecnológico, ha sido uno de los más estudiados debido a que el CRM se apoya en las
herramientas tecnológicas para facilitar los procesos de comunicación con el cliente y la
gestión de datos e información de los consumidores (Harrigan, Paul; Soutar, Geoff;
Choudhury, Musfiq Mannan; Lowe).
Para este trabajo, se entenderá el CRM desde su enfoque estratégico tal como lo
describen Boulding et al., (2005):
… se refiere a la estrategia, la gestión de la doble creación de valor [para el
usuario y la empresa], el uso inteligente de los datos y la tecnología, la
adquisición de conocimiento del cliente y la difusión de este conocimiento a
los stakeholders pertinentes, el desarrollo de relaciones adecuadas (de
largo plazo) con los clientes específicos y/o grupos de clientes, y la
integración de los procesos de las distintas áreas de la empresa y en toda
la red de empresas que colaboran para generar valor para el cliente. (p157)
La descripción de los elementos fundamentales de este enfoque concuerda con las
definiciones dadas por otros autores, los cuales abordan el CRM desde una visión mucho
más amplia. Este es el caso de Dutot (2013) y Greenberg (2010), quienes definen al
CRM como una herramienta de marketing que comprende un conjunto de conceptos que
se incorporan a la estrategia general de la empresa, buscando mejorar el valor del
cliente, y que se apoyan en sistemas y tecnología diseñada para facilitar y mejorar la
relación con los clientes.
De acuerdo con lo anterior, el eje principal del CRM es la gestión de relación con el cliente, por lo cual su implementación es coherente en organizaciones que se centren en
ella (Anshari & Almunawar, 2012; Lorenzon & Pilotti, 2008) y que busquen crear valor
para el cliente basado en la comprensión individual de sus preferencias (Daradoumis, T.,
Ardura, I. R., Faulin, J., Juan, A. A., Xhafa, F., 2010), a la vez que fortalecen para la
empresa el conocimiento del consumidor como una ventaja competitiva.
22 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Otros de los objetivos del CRM es maximizar el valor actual y el valor de vida del cliente
(CLV)6, así como aumentar el nivel de satisfacción de los mismos (Rajagopal & Sanchez,
2005); por esta razón las relaciones con el cliente deben gestionarse de manera
sistemática y proactiva a medida que estas avanzan (Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004a) a
través de las tres etapas básicas que contempla el CRM tradicional: adquisición,
mantenimiento y terminación de la relación (Malthouse et al., 2013).
Sin embargo, el CRM tradicional asume que los clientes tienen un rol pasivo y que
responden a las acciones de la empresa, principalmente a través del consumo y
comportamiento de compra (Malthouse et al., 2013), por lo cual las organizaciones
centran la gestión de relaciones con el cliente en canales convencionales tales como
sitios web corporativos, callcenter y tiendas (Dutot, 2013). No obstante, como se presentó
en la primera parte de este marco, la aparición de nuevas plataformas de relación con el
cliente, como las redes sociales, han ampliado el espectro de las acciones de interacción
de empresa de canales off-line a medios electrónicos (Sivaraks, Krairit, & Tang, 2011),
haciendo que el enfoque tradicional de CRM sea insuficiente y se haga necesario el paso
al concepto de Social CRM.
Figura 2-2: Comparación entre las características principales del CRM y Social CRM.
Elaboración propia.
6 El Valor de vida del cliente no se limita ya a las compras que realiza el cliente, sino que también incluye elementos sociales, como el valor de la influencia del cliente, referencias y conocimiento (Kumar et al., 2010; Weinberg y Berger 2011).
Capítulo 2. Marco conceptual
2.4 Social CRM Tal como se mencionó anteriormente, el auge de las redes sociales hizo que la noción
tradicional CRM, que no tenía en cuenta el potencial de la relación del cliente con la
empresa a través de estas plataformas, se quedara corta.
Figura 2-3: CRM y Social CRM en el contexto del negocio. (Evans & McKee, 2010), pg. 237
Greenberg (2008), uno de los estudiosos más reconocidos sobre el tema, define al Social
CRM como:
una filosofía y estrategia de negocio que se apoya en una plataforma
tecnológica, en reglas de negocio, procesos y características sociales,
diseñado para involucrar al cliente en una conversación colaborativa
con el fin de proporcionar un beneficio de valor mutuo, en un ambiente
de negocios confiable y transparente. Es la respuesta de la empresa a
la conversación de la cual es propietario el cliente. (p. 357)
Así pues, el Social CRM se puede ver como una estrategia para la administración de la
relación con el cliente (IBM, 2011), en la cual las empresas enfocan sus esfuerzos para
retener a los clientes existentes y mantener relaciones continuas con ellos (Malthouse et
al., 2013) a través de medios sociales.
En el caso del Social CRM debe considerarse el conocimiento del cliente como un activo
crítico, y la recolección y administración de dicha información como una actividad
competitiva valiosa para las organizaciones (Khodakarami & Chan, 2014). Esto obliga a
24 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
las empresas a generar las competencias que le permitan crear, integrar y responder a la
información obtenida durante la interacción con el cliente, lo cual es facilitado por las
mismas tecnologías de los medios sociales (Trainor et al., 2014).
3. Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura
Para lograr la evaluación de la implementación de la estrategia de Social CRM en la
iniciativa Un día en la UN, lo primero que se definió fue hacer su análisis a través de los
modelos de Social CRM encontrados en la literatura.
Tras la búsqueda sistemática de literatura, y teniendo en cuenta los parámetros de
exclusión presentados en la metodología, se hallaron los siguientes artículos. Estos nos
presentan un modelo, los factores que los conforman y sus relaciones, los cuales afectan
la implementación de una estrategia de Social CRM.
A continuación se presentan los artículos y modelos que se utilizaron, los que serán
explicados en este capítulo.
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011). Social CRM as a business strategy. Journal of
Database Marketing & Customer Strategy Management, 18(1), 50–64.
https://doi.org/10.1057/dbm.2011.7 Malthouse, E. C., Haenlein, M., Skiera, B., Wege, E., & Zhang, M. (2013). Managing customer
relationships in the social media era: Introducing the social CRM house. Journal of Interactive
Marketing, 27(4), 270–280. https://doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.008 Trainor, K. J., Andzulis, J., Rapp, A., & Agnihotri, R. (2014). Social media technology usage
and customer relationship performance: A capabilities-based examination of social CRM.
Journal of Business Research, 67(6), 1201–1208.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.002 Harrigan, P., Soutar, G., Choudhury, M. M., & Lowe, M. (2015). Modelling CRM in a social
media age. Australasian Marketing Journal, 23(1), 27–37.
https://doi.org/10.1016/j.ausmj.2014.11.001
Para el estudio de los modelos se elaboró una rúbrica de análisis para cada uno de ellos,
26 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
donde se incluyeron los factores principales y sus correspondientes definiciones. Al hacer
esto se encontró que todos los modelos están conformados no sólo por factores
principales (que denominaremos primarios), los cuales dan estructura a cada modelo,
sino que estos están conformados por otros de menor impacto, los cuales
denominaremos factores secundarios. Estos factores, determinados a partir de la lectura
y análisis de cada modelo, le dan mayor profundidad al estudio de los factores primarios
y ofrecen un mayor entendimiento de los mismos.
A continuación presentaremos cada uno de los modelos con el análisis de los factores
primarios y secundarios que los conforman:
3.1 Modelo Woodcock, Green, & Starkey (2011) Woodcock, Green, & Starkey (2011), proponen un modelo empírico para el análisis de
una estrategia de Social CRM, el cual fue creado por estos autores a partir de sus
experiencias como consultores en la compañía The Customer Framework. Este modelo
es descrito dentro de su artículo como una “lista de verificación” que las grandes
organizaciones hallan útil al momento de integrar el SCRM a la forma en que administran
a los clientes.
Figura 3-4: Modelo de Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)
En la Tabla 3-10 se explican cada uno de los factores primarios y secundarios que
componen el modelo propuesto por Woodcock:
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 27
Tabla 3-10: Factores que componen el Modelo Woodcock
Dimensión o factor estratégico del Social CRM
Descripción y factores secundarios
Factor 1: Aceptación y apoyo por parte de la dirección
Persuadir a la alta dirección sobre la necesidad de cambiar para incorporar SCRM. Dado que al implementar una estrategia de Social
CRM la cultura, la manera de trabajar, la medición de las acciones y la
arquitectura tecnológica deben evolucionar, se hace necesario el
apoyo de la dirección de la empresa y su liderazgo.
Debe entenderse que toda implementación requiere recursos de la
organización (humanos y tecnológicos) para que esta pueda
materializarse.
Establecer un plan de aprendizaje y sus objetivos a corto plazo: Como la implementación de la estrategia de Social CRM generará
cambios, es necesario establecer qué nuevas capacidades debe
desarrollar la organización y para qué se desarrollarán.
Preparar a las organizaciones para el cambio / Definir los futuros escenarios del modelo de marketing y una hoja de ruta donde se describa la implementación. Es necesario tener una hoja de ruta que
defina los objetivos, costos, beneficios y riesgos de la implementación y
puesta en marcha.
Desarrollar y evolucionar constantemente la política de Redes Sociales. Además de esto debe tener una política clara de manejo de
redes sociales, debido a que podría darse publicidad negativa.
Factor 2: Desarrollo y retención del talento
Desarrollar de talento humano: Es necesario que la organización
busque y retenga personas con la capacidad de implementar y ejecutar
la estrategia de Social Media.
Retener al personal capacitado: El personal con altas capacidades
puede ser un activo deseable para otras organizaciones por lo cual
debe tratar de retener este talento.
Factor 3: Evolucionar la cultura de trabajo
Entender que se requiere una política diferente: La organización
debe determinar si ejercerá un control centralizado de la estrategia de
Social CRM o si permitirá que cada parte de la organización la
desarrolle de manera independiente. Mejorar la agilidad del negocio: La velocidad del flujo de información
es una de las características principales que se maneja en las redes
28 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Dimensión o factor estratégico del Social CRM
Descripción y factores secundarios
sociales. Por esto es necesario que la organización mejore sus tiempos
de respuesta en los procesos de cara al consumidor social.
Factor 4: Evolucionar la forma en que los equipos de marca planean, crean, ejecutan y revisan
Planificar actividades de marca mezclando SCRM junto con medios tradicionales / Fomentar la innovación y la creación conjunta: La organización debe considerar al Social CRM como un
método pertinente y adecuado, que hace parte del marketing mix y que
busca el desarrollo del compromiso del cliente. Esto significaría
cambiar la mentalidad, los objetivos y métodos tradicionales de
planificación de la marca.
Ejecutar actividades de comunicación / Revisar el rendimiento: Se
debe evolucionar la forma de planificar, ejecutar, supervisar y revisar
las comunicaciones, buscando adaptarse a la naturaleza social de las
actividades de comunicación y a los contenidos más fragmentados.
Factor 5: Cambio en la naturaleza de medición y evaluación
Cambiar métricas: La organización debe mejorar sus métricas
tradicionales con otras métricas que le permitan evaluar su estrategia
Social CRM. Algunas de estas pueden ser:
● Participación del cliente.
● Número de seguidores.
● Acciones de los usuarios sobre los contenidos.
● Mejores conversaciones.
● Evaluación de tiempos de respuesta. Comprender el comportamiento de los consumidores mejor que antes / Desarrollo de equipo y métodos de investigación del consumidor: Los datos obtenidos de las redes sociales nos deben
permitir entender cómo se comporta nuestro consumidos social e
indicarnos hacia dónde debe ir en nuestra estrategia. Esto se logra a
través de la conformación de equipos que, mediante el análisis de
estos datos, realicen ajustes en la estrategia.
Factor 6: Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada
Definir la arquitectura de TI: La organización deberá decidir qué
arquitectura de TI y de datos es la más apropiada para la forma en que
desea trabajar.
Integrar datos a sistemas de CRM: Los datos y herramientas de
redes sociales deben ser integrados a los sistemas tradicionales de
CRM para tener una mirada completa del comportamiento del cliente.
Fuente: Elaboración propia a partir de Woodcock et al. (2011)
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 29
Dutot (2013) retoma este modelo y lo utiliza como base para crear un instrumento que
mide el grado de presencia de las empresas francesas en Facebook y Twitter, principales
redes sociales para el año en que se realizó dicho estudio.
El autor muestra cómo el modelo de Woodcock está estructurado a partir de seis (6)
dimensiones estratégicas, las cuales deben ser tenidas en cuenta por toda organización
que desee implementar una estrategia de Social CRM. Estos elementos internos de las
compañías (dimensiones estratégicas) se entrecruzan con elementos externos (las
herramientas digitales a través de las cuales las empresas mantienen contacto con los
clientes), permitiendo que salgan a la luz los atributos para medir una estrategia de
Social CRM. En este caso, dicha combinación permitió identificar criterios específicos
que se integraron posteriormente a la rúbrica de análisis (como número de seguidores,
contenido compartido y demora en la respuesta).
El instrumento desarrollado por Dutot es una rúbrica compuesta por diez (10) criterios
(cada uno con un puntaje asignado entre 0 y 100 puntos), que tiene como objeto analizar
fenomenológicamente la estrategia de Social CRM, permitiendo visualizar las
dimensiones estratégicas de Woodcock. Para definir los criterios que la componen, se
partió de estudios profesionales en temas de redes sociales y marketing. Posterior a la
definición de estos criterios, se procedió a la validación de cada uno con diez (10)
profesionales especializados en redes sociales y CRM.
Esta rúbrica luego fue validada por medio de un doble análisis: en el primero se investigó
la presencia en las redes sociales de cuarenta (40) empresas y se aplicó asignándole
una puntuación basada en los criterios encontrados, con el fin de definir y entender su
estrategia de Social CRM. El segundo análisis se hizo por medio de una encuesta online
enviada a los clientes con el objetivo de interpretar la percepción de las estrategias de
Social CRM desarrolladas por las empresas. En la Tabla 3-11 se presenta dicho
instrumento:
30 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Tabla 3-11: Rúbrica de análisis del Social CRM (Dutot, 2013)
Dimensión estratégica de la que parte
Criterio Escala Grado Referencias
N/A Industria N/A N/A N/A
N/A Fan/follower profile
Fewer than 15; 15-18; 19-25; 26-35; 36-50; 51-60; More than 60
N/A N/A
Aceptación y apoyo por parte de la dirección Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada
Presencia en redes sociales (cuando no se considera una red profesional)
Facebook; Twitter; Pinterest; YouTube; Google+
10 puntos por red social N/A
Cambio en la naturaleza de medición y evaluación
Facebook: (Personas hablando de esto + likes + comentarios) /número de seguidores
0-0.005% 0.005-0.05% 0.05-0.5% 0.5-1% 1-2% +2%
0 puntos 10 puntos 25 puntos 50 puntos 75 puntos 100 puntos
Payne (2011) Digibonus (2012) Broutin (2011)
Evolucionar de la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa Evolucionar en términos de cultura de trabajo
Facebook: Frecuencia de publicación
- Menos que una vez a la semana - Una vez por semana - Una o dos veces a la semana - De tres a cinco veces por semana - Más de cinco veces a la semana
0 puntos 5 puntos 10 puntos 25 puntos 50 puntos
Payne (2011) Digibonus (2012) Broutin (2011)
Evolucionar de la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa Evolucionar en términos de cultura de trabajo
Facebook: Tiempo de respuesta de preguntas realizadas por los usuarios en el timeline
Menos de dos horas Entre dos y cuatro horas Menos de un día Menos de dos días Más de dos días
100 puntos 75 puntos 50 puntos 20 puntos 0 puntos
Vansnick (2011) Deniaux (2012)
Construcción y retención del talento Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada
Facebook: uso de herramientas
Cuestionarios y encuestas Ofertas comerciales F-shop Invitación a eventos Foros Juegos sociales Chat
20 puntos 20 puntos 20 puntos 20 puntos 50 puntos 50 puntos 100 puntos
N/A
Cambio en la naturaleza de medición y
Twitter: Seguidores / personas
0-5% 5-10% 10- 25%
50 puntos 30 puntos 20 puntos
Deniaux (2012)
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 31
Dimensión estratégica de la que parte
Criterio Escala Grado Referencias
evaluación seguidas 25-50% 50-75% +75%
10 puntos 5 puntos 0 puntos
Cambio en la naturaleza de medición y evaluación
Twitter: retweets/tweets
0 puntos 5 puntos 10 puntos 25 puntos 50 puntos
Payne (2011) Deniaux (2012)
Evolucionar de la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa Evolucionar en términos de cultura de trabajo
Twitter: frecuencias de publicación
Menos que una vez a la semana Una vez por semana Una o dos veces a la semana Una o dos veces al día Más de dos veces al día
0 puntos 5 puntos 10 puntos 25 puntos 50 puntos
Payne (2011) Deniaux (2012)
Evolucionar de la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa. Evolucionar en términos de cultura de trabajo
Twitter: tiempo de respuesta de una pregunta
No se responde Responda a la pregunta (independientemente del retraso) Responder dentro de un día Cuenta específica de PQR en Twitter
0 puntos 50 puntos 100 puntos Bono de 100 puntos
Vansnick (2011) Payne (2011)
3.2 Modelo Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang (2013)
La investigación desarrollada por Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang (2013)
construye un marco descriptivo denominado la “Casa del Social CRM” qué parte de la
forma en la que se representa la Función de Despliegue de la Calidad7 (QFD por sus
siglas en inglés). Con él los autores buscan comprender cómo las redes sociales afectan
a CRM y muestran la correlación de los factores a tener en cuenta en una estrategia de
Social CRM.
Esta propuesta parte de dos supuestos: que las redes sociales afectan la manera como
el cliente se relaciona con la empresa y que el compromiso del cliente influye y se ve
7 La Función de Despliegue de la Calidad (QFD o Quality Function Deployment) es conocida como la Casa de la Calidad debido a la forma en la que es representada gráficamente. Es una herramienta utilizada en la Gestión de la Calidad para el diseño de productos y servicios.
32 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
influenciado por el enfoque que muestra la compañía en cada una de las diferentes fases
del CRM tradicional —adquisición (inicio de la relación), retención (mantenimiento) y
terminación de la relación—. Por esto los autores ponen como eje central de este modelo
la interacción que se da entre el nivel de compromiso que muestra el cliente (rango
continuo que va desde un alto compromiso a uno bajo) y las tres fases del CRM
tradicional, presentados anteriormente. Alrededor de este eje se estructuran los demás
componentes de la casa, los cuales son definidos a partir de la conceptualización hecha
por los autores sobre los componentes que requiere el Social CRM. La totalidad de estos
elementos dan soporte a la estrategia de Social CRM.
Figura 3-5: Casa del Social CRM (Malthouse et al., 2013)
Fuente: Traducida del autor
3.2.1 Eje estructural de la Casa del Social CRM Como se dijo inicialmente, Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang proponen como
centro de su modelo, y como factor central, la relación existente entre las diferentes
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 33
fases de CRM —adquisición, retención y terminación— y cómo estas son afectadas por
los niveles de compromiso del cliente.
En la Tabla 3-3 se muestra dicha relación y se hace una descripción de lo que sucede en
cada una de las etapas de la relación. Para este trabajo será considerado como el factor
número uno de este modelo, que afecta de manera significativa los demás componentes.
Tabla 3-12: Explicación factor uno del modelo: Nivel de desarrollo del compromiso del
cliente a lo largo de las etapas del social CRM.
Nivel de compromiso
Fases del CRM Descripción
Bajo compromiso del cliente
Adquisición
Los clientes con niveles más bajos de participación pueden
simplemente consumir la información puesta en redes, darle like o
compartirla.
Las acciones que en esta etapa se realizan ayudan a las
empresas a cambiar las actitudes de los posibles nuevos clientes.
Las actividades no aprovechan las características interactivas de
los medios sociales.
Retención
Las empresas pueden incorporar las redes sociales para retener
a sus clientes actuales y mantener relaciones estrechas con ellos.
En estos casos los clientes pueden seguir los perfiles de redes de
las empresas. Este indicador de retención de clientes es
importante en las empresas que no pueden identificar claramente
la base existente de clientes finales.
Terminación
Esta puede ser iniciada por el cliente o por la empresa.
La empresa debe plantear estrategias que eviten el efecto social
que se puede generar al eliminar un cliente de estos medios
(retiros masivos o mala imagen).
En el Social CRM la relación con el cliente no siempre se debe
terminar cuando el cliente tiene un bajo consumo de los
productos. Los medios sociales permiten identificar a los clientes
que, a pesar de esta condición de bajo consumo, tienen un alto
valor social para la compañía debido al tipo de comentan que
hace y el número de seguidores con que cuenta.
Mayor compromiso del cliente
Adquisición y retención
Tener el mayor nivel de compromiso del cliente significa que la
empresa ya no tiene control sobre los mensajes que dan a sus
consumidores.
Un cliente altamente comprometido no solo consume y comparte
los mensajes que da la compañía, sino que genera nuevos
34 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Nivel de compromiso
Fases del CRM Descripción
contenidos de manera independiente.
En poblaciones altamente comprometidas no se puede separar la
adquisición de la retención. Este hecho representa una de las
mayores diferencias entre el CRM tradicional y el Social CRM.
Los autores sostienen que esta separación ya no es necesaria
pues las actividades de marketing llegan de igual manera a
clientes actuales y potenciales.
Terminación
Los niveles más altos de compromiso del cliente hacen que sea
más complejo el proceso de terminación de la relación,
especialmente cuando es la compañía es quien la busca. Esta terminación puede generar un boca a boca negativo que
provoque la pérdida de clientes que se desean mantener o
genere boicots contra la marca. Fuente: Elaboración propia a partir de Malthouse et al. (2013)
Los autores plantean que una estrategia de Social CRM debe definirse acorde con el
nivel de compromiso que muestran los clientes y a los objetivos de CRM que pretende
lograr la organización. La interacción de estos dos elementos permite de determinar el
grado de éxito de la estrategia.
3.2.1 Factores que conforman la Casa de la Social CRM Alrededor del eje principal (con el número 1 en el gráfico) se construyen los pilares y
demás elementos de este modelo. Estos elementos constituyen la base sobre la que se
soporta la estrategia de Social CRM. En la Tabla 3-4, se presentan dichos factores:
Tabla 3-13: Factores que conforman la casa del Social CRM.
Factores primarios Factores secundarios
Factor 1. Nivel de desarrollo del compromiso del cliente a lo largo de las etapas del social CRM
Cambiar las actitudes de los nuevos clientes: Debe buscarse que los nuevos
clientes aumenten sus niveles de participación pasando de ser un simple consumidor
de la información que se le proporciona a uno altamente comprometido que genere
nuevos contenidos por su cuenta. Generar indicadores de retención de los clientes: Deben generarse indicadores
que muestren si los clientes están siendo retenidos o no. Estos indicadores varían
según el nivel de compromiso que tenga el cliente.
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 35
Factores primarios Factores secundarios
Diseñar una política clara determinación de la relación con el cliente: El
proceso de terminación de la relación con el cliente puede tener efectos
contraproducentes en la imagen de la organización. Es por esto que es necesario
crear una política que defina las razones por las cuales terminar la relación, las
condiciones para hacerlo y la manera como se contrarrestarán los efectos de la
terminación, en caso que se den.
Factor 2. Desarrollo de estrategia de Social CRM
Cambiar la estrategia de comunicaciones: Tradicionalmente las estrategias de
comunicación buscan hacer una declaración del posicionamiento de la empresa,
entregando este mensaje a consumidores pasivos por medio de canales masivos o
directos. Sin embargo con el paso del tiempo los consumidores pueden evitar o
bloquear estos mensajes. Esto requiere que las empresas desarrollen mensajes más
enfocados a sus segmentos y que creen valor para los clientes, con el objetivo de
atraerlos. Promover o soportar la participación activa del cliente en la comunicación: Los
clientes tienen una participación activa en la comunicación, no solo reciben el
mensaje sino que pueden generar los suyos propios. Dar valor a los contenidos proporcionados a los clientes: Ahora el objetivo debe
ser atraer audiencia proporcionando contenido de valor, sin abandonar el objetivo
real que es vender más en el futuro. Esto crea una actividad nueva que se mueve
entre el marketing, el periodismo y el entretenimiento.
Factor 3. Tecnologías de la información y
datos. Factor 4. Entender a los clientes y obtener información
Ofrecer soporte tecnológico a la estrategia de Social CRM: Las empresas deben
identificar las herramientas más efectivas para administrar las estrategias de
marketing. Sin estas el conocimiento de las estructuras de redes no puede darse por
completo. A través de ellas se debe gestionar las relaciones con el cliente, obtener
datos y medir el resultado de las acciones en las redes.
Gestionar los datos dentro de las estrategias: El manejo de los datos (su
recopilación, análisis y aplicación) son aspectos prácticos de las estrategias de
Social CRM. El manejo de la gran cantidad de datos disponibles a través de las
redes sociales permite a las empresas tener información acerca de los clientes y
actuar acorde con ella.
Manejar datos estructurados y no estructurados: El Social CRM plantea el
manejo de datos no estructurados (por ejemplo comentarios de texto hechos por el
cliente). La capacidad de procesar este tipo de datos puede mejorar el programa de
CRM.
Ejemplo del valor de los comentarios es que ellos pueden ofrecernos información
acerca de nuevos productos, de productos existentes o de los beneficios que
perciben los clientes. También nos pueden brindar información acerca de cómo
posicionar un producto y cómo segmentar los clientes existentes.
36 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Factores primarios Factores secundarios
Vincular datos dispares: El Social CRM implica vincular datos de fuentes dispares.
Para el manejo de estos datos de fuentes variadas es necesario tenerse en cuenta
la privacidad y la seguridad de los mismos.
Manejar datos en tiempo real: Las redes sociales producen datos en tiempo real;
por esto es necesario contar con herramientas que permitan el monitoreo de estos
datos a la velocidad que son generados.
Los autores aclaran que las empresas deben ser cuidadosas en el análisis de los
datos obtenidos de las redes sociales. Estos deben ser interpretados como se haría
con los datos obtenidos en grupo focal o de una entrevista a profundidad, es decir,
deben servir más que para tomar acciones, para identificar hipótesis o direcciones
en una investigación más a fondo. Esto se debe a que las opiniones dadas a través
de las redes sociales muchas veces están influenciadas por lo que otros dicen o
escriben.
Factor 5. Organización de las personas
Los empleados son los elementos clave para el éxito de una estrategia CRM. Los
autores presentan tres factores que son importantes para el éxito de la
implementación de una estrategia de Social CRM: Crear una cultura de empoderamiento por parte de los empleados: los
empleados encargados del proceso de CRM deben entender que las redes son una
parte activa e integral de la organización. Así, sin importar en qué nivel de la
compañía se encuentren, pueden servir como voceros de marca.
Desarrollar y atraer empleados con habilidades para manejo de redes: Las
empresas deben atraer y desarrollar personal que tengan habilidades para el manejo
las redes sociales y que tengan la capacidad para el análisis de los datos que ellas
generan. Es recomendable que estas personas cuenten con tres tipos de
inteligencia: científica, interpretativa y comercial.
El contar con empleados que cuenten con este tipo de habilidades hace que se
disminuya el error al analizar datos, evitando que a causa de esto, se tomen
decisiones estratégicas erróneas.
Promover excelencia operacional: Se requiere que la empresa configuren sus
procesos y estructuras comerciales de manera armónica con los objetivos de las
redes sociales, permitiendo que estos se integren de manera natural a los procesos
de la organización y a la estrategia de CRM.
6. Medir los resultados
Generar KPIs: Es necesario que las empresas desarrollen Indicadores Claves de
Rendimiento o Key Performance Indicator (KPI). Esto permitirá evaluar si la
estrategia de Social CRM es exitosa o no.
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 37
Factores primarios Factores secundarios
Medir el rendimiento de empleados: Se debe medir el rendimiento de los
empleados a partir del esfuerzo por responder las preocupaciones planteadas por
los consumidores en las redes sociales (por ejemplo el tiempo de respuesta o el
sentimiento de los comentarios).
Plantear métricas alternativas para casos especiales: Cuando el impacto sobre
las fases de adquisición, mantenimiento y retención no puedan cuantificarse por
medio de las actividades del negocio, vale la pena utilizar métricas alternativas como
la cantidad de UGC8 generado con referencia a la empresa. Dichas métricas pueden
ser:
● número de likes
● número de compartidos
● número de visualizaciones de un video
Los autores aclaran que este tipo de métricas no suelen verse reflejadas en los
resultados económicos de la empresa o son difícilmente cuantificables en términos
de ganancia económica. Medir los resultados de infraestructura tecnológica: Se debe medir el éxito de la
infraestructura tecnológica y de las capacidades de combinar y administrar los datos
obtenidos en las redes sociales, con los que se tienen en el sistema de CRM.
Evaluar los programas de CRM: Los programas de CRM deben ser evaluados de
acuerdo al efecto que tengan sobre el valor acumulado del cliente y el CLV.
Fuente: Elaboración propia a partir de Malthouse et al. (2013)
3.3 Modelo para Social CRM de Harrigan, Soutar, Choudhury, & Lowe (2014)
El modelo Social CRM estratégico y sus factores, elaborado por Harrigan, Soutar,
Choudhury, Musfiq & Lowe parte de la actualización de un modelo preexistente.
Jayachandran, Sharma, Kaufman, & Raman, en el año 2005, crearon un modelo para el
análisis de una estrategia de CRM. A partir de este modelo y los constructos que lo
8 Podemos definir Contenido Generado por el Usuario (UGC) como cualquier tipo de contenido que ha sido creado y compartido por usuarios o fans o personas de forma voluntaria, es decir, sin recibir a cambio ningún tipo de remuneración.
38 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
conforman “reinterpretan” dicho esquema y logran una adaptación aplicable al Social
CRM,, incluyendo un nuevo constructo que habla sobre la participación del cliente en la
relación y adaptando otros constructos presentes en el modelo original, para que
atiendan al impacto de los medios sociales.
Figura 3-6: Modelo conceptual original para CRM (Jayachandran et al., 2005)
Figura 3-7: Modelo conceptual actualizado para Social CRM (Harrigan, Soutar,
Choudhury, Musfiq & Lowe, 2013)
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 39
El constructo de Procesos de Información Relacional se actualizó para tener en cuenta
las vías por las cuales las tecnologías de medios sociales pueden proporcionar datos del
cliente. Por tanto, aunque este ítem parte de uno previamente existente, incluye nuevos
elementos enfocados al “clicstream” como son el análisis de datos en tiempo real, los
nuevos tipos de análisis, la integración de los datos de las distintas redes sociales y
cómo los datos de estas redes pueden usarse para comprometerse con clientes.
El nuevo constructo denominado Uso de las Tecnologías de Medios Sociales se
desarrolló a partir de una investigación previa de mercadeo en medios sociales e indagó
sobre el rango de medios sociales utilizados y cómo se usaron estos medios sociales.
En la Tabla 3-5 se presentan los constructos definidos para este modelo. Algunos se
retoman de los planteados por Jayachandran, otros son redefinidos o propuestos por los
autores de este modelo.
Tabla 3-14: Constructos del modelo de Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe y su definición
Factores primarios Factores Secundarios
Factor 1: Orientación de relaciones con clientes
Desarrollado por
Jayachandran et al.
(2005)
Enfocar la empresa hacia las relaciones con el cliente: Los autores plantean
que, según lo dicho por Coltman (2007) y Kohli y Jaworski (1990), cuando las
organizaciones se enfocan en la retención de clientes, la lealtad y relaciones
mutuamente beneficiosas, están orientadas hacia la relación con el cliente.
Este enfoque se basa en el principio de marketing relacional que plantea que
para lograr una ventaja competitiva se deben mantener relaciones con el cliente
que ofrezcan un beneficio mutuo.
Factor 2: Uso de tecnología de social media
Desarrollado por los
autores para este
estudio
Usar la tecnología enfocada a mejorar las relaciones con el cliente: El
aspecto "social" de los medios sociales significa que todo gira al alrededor de las
relaciones. Los autores proponen que el enfoque de su estudio se centra más en
el uso de las redes sociales como potenciadores para mejorar las interacciones y
el compromiso del cliente, más que en el uso de software de CRM tradicional.
Las empresas con una orientación hacia el cliente tienen mayor posibilidad
adopción y uso de las tecnologías de medios sociales enfocadas al CRM.
Factor 3: Diseño de iniciativas para
Relacionar de dos vías entre organización y usuario: En muchas relaciones el
éxito depende de una comunicación de dos vías o del compromiso mutuo de las
40 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Factores primarios Factores Secundarios
compromiso del cliente
Desarrollado por los
autores para este
estudio
partes. Para lograr este compromiso de los clientes, las organizaciones deben
tener una orientación hacia las relaciones con clientes (Kohli y Jaworski, 1990;
Reinartz et al., 2004). Es aquí donde la introducción de las redes sociales puede
ayudar a mejorar este compromiso.
En esta relación de doble vía los clientes se convierten en socios activos y
comprometidos con la creación de valor en la comunicación.
Factor 4: Implementación de procesos de Información Relacional
Desarrollado por
Jayachandran et al.
(2005)
Manejar y recopilar información: Jayachandran propone cinco dimensiones del
proceso de información relacional. Estas son:
1. Reciprocidad información,
2. Captura de información,
3. Integración de información,
4. Acceso a la información,
5. Uso de la información
Estos cinco elementos son considerados por los autores como el motor del CRM.
Tener en cuenta estos procesos en el manejo de la información del cliente puede
traer un impacto positivo en el desempeño del CRM.
Integrar la información: Tras la recopilación de la información lo más importante
es la integración de la misma, buscando generar un historial de las relaciones
que la empresa tiene con el cliente. Los autores señalan que Bijmolt et al.(2010)
propone que la integración de la información obtenida a través de las redes
sociales suele ser un proceso desafiante debido a que esta no suele ser
cuantitativa y se presenta en distintos formatos.
Usar la información acorde con la orientación hacia el cliente que tenga la organización: La información debe usarse acorde con la orientación hacia la
relación con el cliente que tenga la empresa y debe servir para dirigir las
actividades del CRM de manera casi individual, cliente por cliente. Jayachandran
propone que la tecnología de CRM es importante en el proceso de gestión de
información relacional.
Factor 5: Medición del rendimiento de las relaciones con los clientes
Desarrollado por
Jayachandran et al.
Medir la implementación exitosa del Social CRM a partir del rendimiento de la relación con el cliente. Los autores toman como definición de rendimiento de
las relaciones con el cliente la propuesta por Azila y Noor (2011) que plantea que
aportar valor y beneficiar a la organización y sus clientes es el resultado de la
implementación exitosa del CRM. Los beneficios incluyen el conocimiento del
mercado, el aumento de la lealtad del cliente, marketing eficaz y eficiente, el
aumento de la competitividad, un mejor servicio al cliente, la reducción de costos
y una mayor rentabilidad (Harrigan et al., 2011). Para esta investigación los
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 41
Factores primarios Factores Secundarios
(2005)
autores definieron el rendimiento como el nivel de satisfacción y lealtad del
cliente.
Monitorear la información del cliente en pos del rendimiento de la relación con el cliente: En el corto plazo el monitoreo de la información del cliente
permite dar respuestas rápidas a las dudas que plantee a través de redes
sociales; el largo plazo permite generar un perfil del cliente, mejorando la
predicción sobre su comportamiento.
Fuente: Elaboración propia a partir de Harrigan et al. (2015)
3.4 Modelo Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014) El estudio desarrollado por Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri examina cómo el uso de
la tecnología de Social Media y los sistemas de gestión que se centran en el cliente
mejoran la capacidad a nivel empresarial de la gestión de relaciones con los ellos. Su
contribución es elaborar una conceptualización y medición de las capacidades sociales
del CRM y examinar cómo estas capacidades están influenciadas por los sistemas de
gestión centrados en el cliente y las tecnologías de redes sociales. El estudio usa como
fundamento teórico la vista basada en recursos (RBV) y la perspectiva basada en
capacidades. Las dos perspectivas proponen que el rendimiento está determinado por
los recursos que tiene una empresa y la efectividad en la manera en que ella los
convierte en capacidades (Barney, 1991).
Los recursos son los activos de una empresa, el conocimiento y los procesos
comerciales que utiliza al implementar una estrategia. Las capacidades son definidas
como la disposición de una organización para integrar y desplegar recursos de manera
combinada con el objetivo de lograr una ventaja competitiva (Day, 1994; Eisenhardt &
Martin, 2000; Rapp, Trainor, & Agnihotri, 2010; Teece, Pisano, y Shuen, 1997).
42 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Figura 3-8: Modelo conceptual de Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)
Esta investigación plantea cuatro hipótesis por medio de las cuales se analizan los
constructos, sus relaciones y su validez. Vale la pena presentar las hipótesis de los
autores con el fin de entender este modelo:
H1. Los sistemas de gestión centrados en el cliente tienen una asociación positiva
con las capacidades CRM sociales.
H2. El uso de tecnología de medios sociales tiene una asociación positiva con las
capacidades sociales de CRM.
H3. Los sistemas de gestión centrados en el cliente y el uso de la tecnología de las
redes sociales interactúan para afectar positivamente las capacidades sociales de
CRM.
H4. Las capacidades sociales de CRM tienen una asociación positiva con el
desempeño de la relación con el cliente.
Como se observa, las hipótesis apuntan a validar si cada uno de los constructos
planteados por los autores se relaciona con las capacidades sociales del CRM.
En la Tabla 3-15 se explican cada uno de los constructos y las relaciones que se dan en
el modelo.
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 43
Tabla 3-15: Constructos del modelo de Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri y su definición
Constructo o factor primario
Factores Secundarios
Factor 1: Capacidades Social CRM
Generar competencias que la empresa necesita para generar, integrar y responder a la información que se recibe de las redes sociales digitales.
Buscar la participación y mejora de la relación con el cliente.
El concepto de CRM se ha ampliado debido a las nuevas capacidades generadas por
los cambios sociales y tecnológicos influenciados por las redes sociales. Estas
capacidades buscan que los clientes participen en una conversación participativa y
mejoren las relaciones de la empresa con ellos (Trainor, 2012). Para este estudio las
capacidades de social CRM se refieren a las competencias que debe tener la empresa
para generar, integrar y responder a la información que se recibe de las redes sociales
digitales.
Generar nuevas capacidades a partir de la relación de los recursos tecnológicos (redes sociales) y los sistemas de administración centrados en el usuario: Es una
combinación entre recursos tecnológicos y sistemas de administración centrados en el
cliente, los cuales pueden ayudar a promover la satisfacción del cliente, la lealtad y el
mejor la retención.
Factor 2: Sistemas de gestión centrados en el cliente
Implementar sistemas de gestión bajo el enfoque centrado en el cliente: La
implementación de sistemas de gestión, sumada a un enfoque que ponga como centro
al cliente, puede mejorar las capacidades sociales del CRM. Según los autores de este
modelo, Day (1994) dice que los sistemas facilitan a la organización la recopilación y
manejo de la información de los clientes, ayudando a comprender a sus clientes,
colaborar con ellos y desarrollar respuestas a la medida.
Usar sistemas tecnológicos de gestión del cliente: Los sistemas de gestión permiten
a las organizaciones aumentar su capacidad para centrarse en las interacciones con el
cliente, influir en los procesos que tiene que ver con el manejo de información y
posiblemente ayudar a lograr el éxito de una iniciativa de CRM.
Factor 3: Uso de las Tecnologías de Social Media
Usar las redes sociales en búsqueda de interacción: Según los autores, Kietzmann,
Hermkens, McCarthy y Silvestre (2011) proponen que las aplicaciones de medios
sociales han introducido nuevas herramientas centradas en el cliente, las que permiten
interactuar tanto con otras personas como con las empresas que se convierten en
miembros de la red.
44 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Constructo o factor primario
Factores Secundarios
Usar los bloques funcionales con los que cuenta el Social CRM: Esta investigación
se centra en cuatro bloques funcionales propuestos por Kietzmann (2011), los cuales
aparecen con la tecnología de redes sociales, y que se vuelven relevantes en un
contexto CRM. Estos son:
● intercambio,
● conversaciones,
● relaciones
● grupos.
Usar las potencialidades que tienen las redes sociales: Trainor, Andzulis, Rapp, &
Agnihotri, se apoyan en la idea de Agnihotri, Kothandaraman, Kashyap y Singh (2012),
la cual propone que las tecnologías de redes sociales tienen el potencial de
proporcionar un mayor acceso a la información del cliente, ya sea directamente a través
de interacciones empresa-cliente o indirectamente a través de interacciones cliente-
cliente.
Involucrar al cliente en una conversación colaborativa: La capacidad social de CRM
de la organización se verá influenciada por la manera como ella involucre a sus clientes
en conversaciones colaborativas y busque mejorar las relaciones con los clientes.
Factor 4: Rendimiento de las relación con el cliente
Medir el rendimiento de las relaciones con los clientes mediante el involucramiento del cliente en la conversación: El rendimiento de relaciones con los
clientes evalúan el grado en que las empresas tienen éxito en desarrollar capacidades
de Social CRM. Dichas capacidades corresponden a la posibilidad que tiene la empresa
de involucrar a los clientes en conversaciones colaborativas y mejorar las relaciones
con los clientes, las cuales tienen una asociación positiva con el desempeño de la
relación con el cliente.
Fuente: Elaboración propia de Trainor et al. (2014)
Dentro del modelo, Trainor plantea la inclusión de tres co-variables: tamaño de la
organización, capacitación al usuario y apoyo organizacional. Estas co-variables parecen
no afectar el modelo planteado, por lo que se decidió no tenerla en cuenta.
Los autores destacan un efecto que se da durante la interacción de los constructos
gestión centrada en el cliente y el uso de las tecnologías de redes sociales. Dicha
integración sugiere que entre mayor sea la orientación al cliente que presente la
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 45
organización, más sencillo le será implementar tecnologías CRM que se integren y
ofrezcan un mayor impacto en la relación. Al integrarse dichos recursos tecnológicos con
las aplicaciones de redes sociales, estos suelen complementarse, ofreciendo unas
mayores capacidades sociales a la organización y permitiendo a los empleados tener
acceso a la información de las interacciones de los clientes en redes sociales.
3.5 Comparación de los modelos teóricos Para llevar a cabo la comparación de los modelos descritos en el apartado previo, se
definieron unas categorías macro que permitieran agrupar tanto a los factores primarios
como los secundarios identificados, y al mismo tiempo, ubicarlos en un proceso teórico
de implementación de una estrategia de social CRM. Estas categorías macro surgieron
de identificar qué elementos comunes existían entre los factores que conforman cada
uno de los modelos.
Cada categoría reúne factores primarios que, como pudo observarse en la descripción de
los mismos, apuntan al logro de objetivos concretos; a su vez, cada uno de estos factores
primarios agrupa factores secundarios que, a diferencia de los primeros (y de manera
articulada), definen acciones específicas que en su conjunto logran el objetivo primario.
Se propone un orden para las categorías acorde con el despliegue de una estrategia de
Social CRM. Es importante aclarar que el orden propuesto tiene como único objetivo el
de facilitar la organización de los factores encontrados en los modelos, y al momento de
la implementación de una estrategia de Social CRM, estas categorías macro podrían
presentarse en otro orden, iterar o darse de manera paralela.
Las categorías macro que se plantearon fueron las siguientes:
1. Formalizar el apoyo de la organización: La implementación de una estrategia de
Social CRM requiere del apoyo de la alta dirección (Dutot, 2013) y de la organización
(Trainor, 2014).
2. Desarrollar una orientación hacia el cliente: Cuando las organizaciones tienen una
enfoque que se centra en la retención con el cliente, la lealtad y las relaciones de
beneficio mutuo, se dice que tienen una orientación hacia la relación con el cliente
(Trainor, 2014, Harrigan 2015, Malthouse, 2013). Esta es la base del CRM.
46 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
3. Todos los modelos plantean (directa o indirectamente) el uso de las tecnologías
de Redes Sociales. Las redes sociales son por excelencia el recurso tecnológico
sobre el cual se soporta una estrategia de Social CRM. Sin este recurso es inviable el
desarrollo de este tipo de estrategias.
4. Generar de nuevas capacidades: Las redes sociales deben desarrollar nuevas
capacidades o competencias dentro de la organización, las cuales deben fomentan
las relaciones sólidas con los clientes (Dutot, 2013 y Badawood, 2016)
5. Implementar un soporte tecnológico: Las redes sociales puede considerarse como
el soporte tecnológico que permite a la organización la interacción y el desarrollo de
relaciones virtuales (Dutot, 2013). Sin embargo en esta categoría también se
encuentra la infraestructura tecnológica y de datos que le da soporte a la estrategia
de Social CRM (Malthouse, 2013) y los sistemas de gestión centrados en el cliente
(Trainor, 2014) 6. Plantear modelos de medición: La organización debe elaborar nuevas medidas que
le permitan evaluar el éxito de su estrategia de Social CRM (Dutot, 2013, Malthouse,
2013, Trainor, 2014, Harrigan 2015). 7. Evaluar el rendimiento de las relaciones con los clientes: Es importante evalúan
el grado en que las empresas satisface las necesidades de los clientes y los retiene
(Trainor, 2014, Malthouse, 2013) mediante la estrategia de Social CRM.
A continuación se presenta el diagrama comparativo de los modelos explicados
anteriormente, sin embargo, vale la pena aclarar que los factores primarios no fueron
separados de los secundarios pues como se dijo al inicio de este capítulo, le dan mayor
profundidad a los factores primarios y permiten su explicación:
Figura 3-9: Matriz de comparación de los distintos modelos de Social SRM y sus componentes
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 47
Fuente: Elaboración propia a partir de los modelos presentados anteriormente.
3.5.1 Conclusiones del análisis comparativo de los distintos modelos
A partir de la elaboración de la matriz propuesta para la comparación y análisis de los
distintos modelos, se obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. No todos los modelos contemplan los mismos componentes: Los cuatro
modelos analizados presentan enfoques diferentes, lo cual hace que no presenten los
mismos componentes dentro de su construcción.
2. Únicamente un modelo se preocupa por formalizar el apoyo de la dirección: Solo uno de los modelos (Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M., 2011) plantea el
apoyo de la dirección como una dimensión o factor importante para la
implementación de una estrategia de Social CRM. Esto es sorprendente, ya que en la
literatura de Social CRM muchos autores (Choudhury, 2014; Meyliana, 2017,
Badawood, 2016) lo ven como un elemento clave para su puesta en marcha; este
48 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
factor también ha sido considerado crítico en la implementación del CRM tradicional
(Zablah, 2004)
3. Todos los modelos muestran el soporte tecnológico como un factor importante. El componente tecnológico que tiene el Social CRM es evidente. Incluso el medio
sobre el cual se aplica la estrategia de Social CRM (las redes sociales) en un
desarrollo de este tipo. Sin embargo se debe tener en cuenta que este soporte
tecnológico no sólo hace referencia al uso de estas redes, sino de otros softwares
que potencien las capacidades del Social CRM (Harrigan, 2014-, Choudhury, 2014),
permitiendo un monitoreo y gestión de la relación con el cliente.
4. Todos los factores determinan el manejo de los datos como un aspecto de vital importancia. Para todos los modelos la captura, integración, acceso y uso de los
datos es un aspecto determinante ya que permite un mayor conocimiento del cliente y
de sus necesidades.
5. Para todos los modelos es necesario el desarrollo de nuevas capacidades, tanto por parte de la organización como por sus empleados. La implementación
del Social CRM implica el desarrollo de capacidades que soporten y apoyen este
enfoque (Trainor 2012, Garrido-Moreno 2018). Esto se debe a que muchas empresas
no conocen cómo funciona el mundo digital de las redes sociales, lo cual hace que se
requiera apropiar nuevos enfoques y nuevas habilidades para su manejo.
6. A pesar que no todos los modelos enuncian directamente la medición como un factor, todos la incorporan. El que la empresa plantee qué medir y cómo medirlo es
uno de los elementos más importantes dentro de una estrategia de Social CRM
(Hennig-Thurau, 2010, Meyliana, 2017). Estas mediciones van desde las que tiene
que ver con el desempeño de la redes sociales (Lee, 2017) hasta las que miden el
rendimiento de la relación con el cliente (Hennig-Thurau, 2010).
7. Tres modelos contemplan el rendimiento de las relaciones con el cliente como un factor importante. Determinar el rendimiento que está teniendo la relación con el
cliente muestra el éxito o fracaso de la implementación de una estrategia de social
CRM. Es por eso que tres de los modelos plantean la necesidad de medirlo para
comprobar, no solo si la implementación es exitosa, sino si es necesario ajustarla
para lograr mejores resultados. El modelo de Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M.,
2011, validado en cierta medida por Dutot, 2011, posiblemente no tiene en cuenta el
Capítulo 3. Modelos de Social CRM encontrados en la literatura 49
rendimiento de la relación con el cliente, debido a que en este modelo sólo contempla
factores internos a la empresa y el rendimiento es externo a ella.
4. Capítulo 4. Estudio de caso
La Universidad Nacional de Colombia es la institución pública de educación superior más
importante del país. Cuenta con ocho sedes en el territorio nacional y es el reflejo de la
diversidad cultural y social colombianas. En el año 2017 celebró el sesquicentenario de
su fundación; durante 150 años ha contribuido a la construcción del proyecto de nación,
enriqueciendo el patrimonio científico, cultural, natural y ambiental del país.
En el marco de esta celebración, el proyecto Somos Campus9 planteó la iniciativa de co-
creación Un día en la UN10, con el objetivo de que la comunidad universitaria realizara
una acción de co-creación que promoviera el orgullo y el sentido de pertenencia en cada
uno de sus miembros, y que a la par conmemoraba el sesquicentenario de la Institución.
El proyecto Somos Campus, organizador de esta iniciativa, es un proyecto de la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá, encabezado por la Oficina de
Planeación y Estadística y por la Dirección de Bienestar Universitario. Su función es
implementar acciones de cambios voluntarios de comportamiento en temas de
convivencia, aprendizaje y experimentación, fortaleciendo el respeto, entendimiento y
comprensión entre los miembros de la comunidad universitaria.
El resultado de esta iniciativa fue el largometraje documental titulado también Un día en
la UN, el cual muestra lo que significa para los integrantes de la comunidad universitaria
hacer parte de la Universidad Nacional de Colombia. El largometraje, que se construyó a
9 Para conocer más de este proyecto ingrese al sitio web: http://somoscampus.unal.edu.co 10 Para conocer más de esta iniciativa ingrese al sitio web: http://undiaenlaun.unal.edu.co/
52 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
partir de los videos enviados por miembros de las ocho sedes, muestra los sentimientos
que genera el pertenecer a esta Universidad y retrata las sensaciones, emociones, ideas
y experiencias de la vida universitaria en cada uno de los espacios en los que ella hace
presencia.
La película se realizó bajo los parámetros del formato cinematográfico In a day11,
licenciado por la productora Scott Free, dueña de la licencia, a la Universidad Nacional
de Colombia.
La iniciativa Un día en la UN tuvo una etapa de promoción, invitación e involucramiento
con la comunidad universitaria de cinco meses (mayo hasta septiembre de 2017). Esta
promoción incluyó la invitación a grabarse en todas las Sedes de la Universidad el día 24
de agosto del año 2017 y a enviar los videos a Somos Campus; la recepción de videos
se dio entre el 24 de agosto al 1 de septiembre de 2017.
Lo que buscó esta iniciativa fue hacer que la mayor parte de los integrantes de la
comunidad universitaria fueran y se sintieran protagonistas y directores de esta acción de
co-creación. Esta situación planteó el principal reto al que se enfrentó Un día en la UN:
para obtener el suficiente material que permitiera producir la película, era necesario
convocar a la mayor cantidad de personas de la comunidad universitaria, conformada por
docentes, estudiantes, funcionarios, egresados y pensionados12.
11 El formato In a day, propuesto por primera vez en el film Life in a day, es propiedad de Scott Free Productions, casa productora de los hermanos Ridley Scott y Tony Scott. En este formato, realizado en varias partes del mundo, se invita a las personas a filmar, en la misma fecha, un día de su vida; el resultado de este ejercicio es un largometraje que muestra los detalles más extraordinarios de la cotidianidad de ese sitio, en un día. 12 A nivel nacional la Universidad contaba para el año 2017 con un total de 60.628 personas entre estudiantes, docentes, funcionarios y egresados. La Sede Bogotá, sitio en el que se desarrolló este caso, estaba conformado para ese mismo año por 31055 estudiantes (pregrado y posgrado), 2802 docentes, 1865 funcionarios y más de medio millón de egresados. Datos tomados de la Oficina de Planeación y Estadística de la Sede Bogotá. el 14 de febrero de 2017).
Capítulo 4. Estudio de caso 53
Esta variedad de audiencias hizo necesario elaborar un plan de marketing que permitiera
llegar a la mayor cantidad de personas. Para promover esta iniciativa dentro de la
comunidad y procurar su participación, se utilizaron diversos mecanismos de promoción
como pancartas, plegables, volantes, correos electrónicos masivos y especialmente
redes sociales digitales13.
El segundo reto que existió fue la necesidad de una participación activa y constante de la
población universitaria durante todas las etapas del desarrollo de esta iniciativa. No sólo
se necesitaba que la comunidad reconociera lo que era Un día en la UN, se necesitaba
que participara en ella. Esto implicó hacer que la mayor cantidad de personas se
mantuvieran interesadas en participar permanentemente en cada fase.
Para llegar a la población estudiantil, el grupo más grande que tiene la Universidad y
quienes podían enviar una mayor cantidad de videos, se seleccionó un medio que fuera
apropiado para mantener su atención permanentemente, que tuviera una alta
penetración14 y que permitiera mantener una relación y comunicación permanente. Todo
esto hizo que se seleccionaran las redes sociales digitales como medio de promoción
principal, particularmente Facebook, debido a la gran acogida que tiene en Colombia.
A pesar de que la iniciativa Un día en la UN fue lanzada a nivel nacional, este caso de
estudio se enfocó en la implementación de la estrategia de Social CRM realizada en la
Sede Bogotá de la Universidad Nacional de Colombia, la cual iba encaminada
principalmente a población estudiantil de esta Sede.
13 Algunas de las piezas utilizadas para la promoción se muestran dentro de los adjuntos. 14 En Colombia, según la Primera Gran Encuesta TIC (2017), Facebook es la red social más usada por los colombianos (88%), seguida por Instagram (38%) y Twitter (20%). En el informe de Hostsuite (we are social 2018), se muestra que en nuestro país existen cerca de 31 millones de usuarios activos en Facebook, de los cuales 26 millones corresponden al rango de edad entre 14 y 44 años
54 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Por esta razón, la fan page15 de Facebook elegida como canal de promoción principal (y
sobre la cual se implementó la estrategia) fue la del proyecto Somos Campus16. Esta fan
page que ha sido utilizada por el proyecto como el canal de comunicación con la
comunidad universitaria más joven, ha tenido un crecimiento importante durante los
últimos años. Se tomó como objeto de estudio ya que era (y sigue siendo) la tercera red
más grande de la Sede Bogotá, con 13966 seguidores. En las posiciones uno y dos se
encontraban respectivamente el grupo universitario Materias y Electivas Fáciles 2.0 con
81193 seguidores y la fan page oficial de la Sede Bogotá, con 37000 seguidores17.
Paralelo a la elección de la fan page que se utilizaría para divulgar esta iniciativa, se
planeó una estrategia que permitiera superar los dos retos descritos anteriormente y que
estuviera acorde con el medio seleccionado. Se definió que la mejor metodología para
lograr esto sería la aplicación de una estrategia de Social CRM y de sus fundamentos.
Esto permitiría, según lo propuesto por la literatura en este tema, una mejor gestión de
los usuarios interesados en participar, buscando su atención y participación permanente.
La fase de presentación de la iniciativa, promoción, invitación, grabación y recepción de
videos fue de cinco meses (mayo hasta septiembre de 2017). Durante este mismo
periodo de tiempo fue que se implementó la estrategia de Social CRM.
En la Tabla 4-16 se mostrará en dónde y cómo se manifestaron los factores encontrados
dentro de los modelos analizados en el caso anteriormente descrito.
15 Fan page es el perfil de Facebook creado para promover algún producto, servicio, persona o idea. Este tipo de páginas permiten interacción entre quien dirige el perfil y sus seguidores, llegando a generar conversaciones con su público objetivo. 16 https://www.facebook.com/SomosUNCampus 17 Datos obtenidos el 1 de abril de 2018.
Capítulo 4. Estudio de caso 55
Tabla 4-16: Ubicación de los factores identificados en los modelos comparados en el
caso de estudio
Categoría a la que pertenece
Factores encontrados en los modelos de la literatura
Cuando surgieron Cómo se manifestaron Autor del
modelo
Formalizar el apoyo de la dirección
Aceptación y apoyo por parte de la dirección
Este apoyo y aceptación se dio al iniciar la iniciativa (mes de mayo)
La dirección de Somos Campus aprobó la implementación. Sin embargo el recurso humano recursos usados fueron los mismos con los que regularmente se contaba. El recurso tecnológico implementado fue de carácter gratuito.
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)
Desarrollar una orientación hacia el cliente
Evolucionar la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa.
Esta evolución no se dio en un único momento. Las maneras de realizar el trabajo iban variando acorde a la respuesta de los usuarios.
Se realizaron actividades, que conjuntamente con las actividades de Social SCRM, mejoraban el compromiso del cliente. Las actividades de comunicación requirieron el estar atentos a los gustos de los usuarios con el fin de poder llegarles más fácil. Evolucionó la forma de medición y aumentó el nivel de monitoreo de las interacciones.
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M.(2011)
Sistema de gestión centrado en el cliente
Esto se dio desde el inicio de la iniciativa hasta que esta finalizó.
Al principio los sistemas de gestión tenían la función de monitorear. Con el paso del tiempo se volvieron herramientas estratégicas para tomar decisiones respecto a cómo se relacionaba el cliente con los contenidos que se publicaban.
Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)
Orientación a la relación con el cliente
Desde el inicio de la iniciativa hasta la publicación de la misma en redes
Al ser una iniciativa de co-creación requería el involucramiento de la comunidad. Para esto se les preguntó su opinión frente a algunas actividades de la iniciativa y se les hizo partícipe a la toma de algunas decisiones.
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013)
56 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Categoría a la que pertenece
Factores encontrados en los modelos de la literatura
Cuando surgieron Cómo se manifestaron Autor del
modelo
Organización del personal
Se dio después del lanzamiento de la convocatoria abierta (mes de agosto)
Se alineó a todas las personas que trabajaron en la iniciativa con el fin de dar respuesta rápida a las preguntas de los usuarios.
Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Implementar un soporte tecnológico
Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada
Se presentó al principio de la implementación de la estrategia
Primero se seleccionó como software de gestión de relaciones con el cliente a Hootsuite. Para adquisición de datos se utilizaron reportes de Facebook y el dashboard que ofrece. Como herramienta de que facilitara el análisis se utilizó excel. No fue necesaria la integración con plataforma de CRM.
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)
Uso de tecnología de Social Media
Desde hace tres años se venía haciendo uso de las redes sociales
Se vio la necesidad de aumentar el proceso de involucramiento con el usuario por medio de la generación de contenidos que lo invitaran ser partícipe de la comunicación.
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013) Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)
Implementación de proceso de información relacional
Se empezó a hacer desde que comenzó la iniciativa
Se manejó y recopiló la información a través de dos fuentes: informes de Facebook y hootsuite. Se integran en Excel.
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013)
Tecnología de datos e información
Inició tras la aprobación de la implementación por parte de la dirección
Se utilizó una plataforma de gestión de clientes sociales (hootsuite) para hacer administración de la red.
Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Generar nuevas capacidades
Desarrollo y retención del talento
Desde el inicio de la iniciativa
El talento humano siempre fue el mismo desde antes de empezar la iniciativa.
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)
Evolucionar en términos de cultura de trabajo
Tras las primeras acciones en redes sociales
Mejora en tiempos de respuesta.
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M.
Capítulo 4. Estudio de caso 57
Categoría a la que pertenece
Factores encontrados en los modelos de la literatura
Cuando surgieron Cómo se manifestaron Autor del
modelo
(2011)
Capacidades Social CRM
Se fueron desarrollando durante el trascurso de implementación.
Se utilizó plataforma de gestión de clientes sumado al desarrollo de actividades con un enfoque hacia el cliente.
Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)
Diseño de iniciativas de compromiso del cliente
Desde el inicio de la implementación hasta que esta finalizó.
Se plantearos mensajes y actividades digitales que buscaban la participación constante de los seguidores de la red.
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013)
Implementación de proceso de información relacional
En el mes de agosto, tras ver un bajonazo en las métricas.
Se integró la información de los distintos recursos pero no fue usada a profundidad.
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013)
Organizando personas
Inicio de la iniciativa
No se desarrolló el talento humano. Este ya manejaba esta red social y tenía algunas de las capacidades que se necesitaban para implementar la estrategia de Social CRM.
Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Entender a los clientes y obtener información
Mitad de la iniciativa. Esto no se dio inmediatamente.
Mientras se implementaba la estrategia se tomaron los datos para entender qué tipo de contenidos querían los usuarios.
Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Desarrollo de estrategia de Social CRM
Durante toda la implementación.
Las capacidades para este tipo de estrategia deben estar en constante evolución pues dependen de lo que busquen los usuarios.
Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Plantear modelos de medición
Cambio en la naturaleza de medición y evaluación
Se plantearon desde el inicio de la implementación
Se plantearon los KPI para poder medir el éxito de la implementación.
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)
Medir los resultados
Se plantearon desde el inicio de la implementación
Se usaron las métricas comunes para la medición de redes sociales.
Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
58 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Categoría a la que pertenece
Factores encontrados en los modelos de la literatura
Cuando surgieron Cómo se manifestaron Autor del
modelo
Evaluar el rendimiento de las relaciones con los clientes
Nivel de desarrollo del compromiso del cliente a lo largo de las etapas del social CRM
Desde el inicio de la iniciativa.
Se fue midiendo paulatinamente para ver si la estrategia estaba funcionando o no.
Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Rendimiento de las relaciones con los clientes
Al final de iniciativa con la recepción del material.
El KPI más importante era recibir mayor cantidad de material que en otras iniciativas hechas con anterioridad. Se logró.
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013) Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)
Fuente: Elaboración propia
4.1.1 Problemática que hacía necesaria la implementación de una estrategia de Social CRM para esta iniciativa
Es necesario explicar las razones que hacían necesaria la aplicación de una estrategia
de este tipo para la iniciativa de co-creación Un día en la UN.
La primera de ellas era que el formato del documental hacía necesario que el material de
video cumpliera con ciertas características al momento de ser grabado, para poder ser
aceptado. Dichas características eran: el video debía ser grabado el 24 de agosto de
2017; tenía que ser hecho por el protagonista, desde un dispositivo móvil; debía tener
una buena calidad de imagen; la temática que debía verse retratada, de una u otra
manera, era el orgullo que genera ser parte de la Universidad Nacional de Colombia;
finalmente, en una fecha específica, tenía que enviar el video a través de una plataforma
web al proyecto Somos Campus y Unimedios18, quienes los recibiría, los almacenaría y
se le pasarían a la persona encargada de hacer el montaje de la película. Como se
18 Esta iniciativa fue propuesta y planificada por el proyecto Somos Campus. En su desarrollo tuvo el apoyo de Unimedios en temas de producción, recolección de videos y generación de algunos contenidos para las redes sociales.
Capítulo 4. Estudio de caso 59
observa, eran bastantes los requisitos que debía cumplir la persona que quisiera
participar con su material; y todo esto sin recibir un aliciente más que aparecer en los
créditos de la película.
El hacer que las personas entendieran esta características y que no las vieran como
dificultades para participar, hizo necesario que se debiera crear un vínculos entre la
comunidad y la iniciativa; también hacía necesario que existiera un alto nivel de
comunicación entre el proyecto y la comunidad, que permitiera explicar la iniciativa,
explicar los requisitos que debían cumplir y aclarar las dudas. El generar este vínculo y
mejorar la comunicación sería posible sólo si lograba darse lo que en la literatura se
denomina orientación al cliente (Jayachandran et al., 2005; Choudhury & Harrigan,
2014)
La segunda era que al tratarse de una iniciativa basada en la co-creación, se requería la
participación de la mayor cantidad de personas de la comunidad universitaria. Esto se
consideraba una dificultad debido a que existe un referente similar. En el año 2015
(segundo semestre) el proyecto Somos Campus realizó la actividad denominada Somos
Campus, de donde toma su nombre actual. En esta actividad se invitó a la comunidad de
la Sede Bogotá a dejarse tomar una fotografía, que sería impresa en gran formato y
pegada en algunos de los edificios del Campus, significando el compromiso de esta
persona con el cuidado del Campus. En esta iniciativa, que contó con actividades de
promoción similares a las de esta iniciativa Un día en la UN (incluyendo el uso de las
redes sociales de Somos Campus), y que tuvo como gancho de atracción regalar un
cuaderno álbum de la Sede Bogotá, solamente participaron 1100 personas. Puede
decirse que la participación fue baja, si se tiene en cuenta que para ese año la población
estudiantil fue de 2512419 y que el nivel de participación fue de solo 4.37%.
Si se tenía en cuenta que los requerimientos necesarios para participar en la iniciativa Un
día en la UN exigían un mayor nivel de compromiso por parte del participante y que no se
ofrecía un aliciente mayor que aparecer en los créditos de la película, hacía suponer que
la participación podría ser muchísimo menor
19 Dato obtenido de página de la Oficina de Planeación y Estadística de la Sede Bogotá, en la gráfica de evolución de matriculados http://planeacion.bogota.unal.edu.co/y9vkWipGjuD8-09.html)
60 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
La dirección del proyecto realizó un estimado de la posible cantidad de videos que se
podían recibir, partiendo del porcentaje optimista del 4.37%. A partir de este porcentaje y
de la cantidad de estudiantes que tenía cada una de Sede, se calculó un nivel de
participación. En la Tabla 4-17 se muestra la cantidad estimada de videos por Sede,
siendo la Sede Bogotá la que nos interesa:
Tabla 4-17: Cantidad estimada de videos por sedes.
Fuente: Elaboración propia
Las dos problemáticas presentadas anteriormente fueron las que hicieron que se pusiera
en marcha el uso de una estrategia que permitiera alcanzar un mayor nivel de
compromiso por parte de la comunidad y que esto redundará en una mayor cantidad de
videos.
En el siguiente capítulo se presentarán las similitudes y diferencias encontradas entre la
implementación de la estrategia de Social CRM y la matriz de comparación de modelos
de social CRM presentada en el capítulo.
4.1.1 Metodología de recolección de datos Como herramientas para la recolección de los datos usados para el análisis de esta
implementación, se acudió a los recursos enunciados en el capítulo 1 de este trabajo.
Dichos recursos fueron las plataformas de gestión de clientes sproutsocial y hootsuite,
y los datos recogidos por ellas. De igual manera se utilizaron los reportes de Excel
obtenidos de la red social Facebook.
Otro recursos planteado para la obtención de datos fue la observación constante de sus
acciones y resultados; estas observaciones fueron reportadas en una bitácora en la cual
se registraban las acciones que se hacían semanalmente. Esta bitácora no solo sirvió
como insumo de esta investigación, sino que se utilizó dentro del proyecto como
Capítulo 4. Estudio de caso 61
instrumento para analizar las acciones realizadas y contrastarlas con los resultados
obtenidos por ellas durante la semana.
El periodo que se tuvo en cuenta para la recolección de estos datos fue el comprendido
entre el mes de mayo y septiembre de 2017, tiempo en el cual se realizó la promoción de
la iniciativa Un día en la UN y la correspondiente implementación.
El equipo que participó en la implementación estaba compuesto por dos personas, las
cuales estaban encargadas del manejo de las redes sociales del proyecto Somos
Campus; una tenía como función ser el community manager, la otra era la encargada del
diseño y planeación de la estrategia de comunicación para dicha red. La planeación de la
estrategia de comunicación para esta iniciativa se elaboró semanalmente con el fin de
ajustar los contenidos acorde con las reacciones y el alcance que tuvieran en la
comunidad virtual.
Para el análisis de esta información se recopilaron los datos ofrecidos por las distintas
plataformas durante los cinco meses de la implementación y se analizaron teniendo en
cuenta los factores que se encontraron en los distintos modelos de implementación de
una estrategia de Social CRM encontrados en la literatura.
5. Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
En este capítulo se realizará la evaluación del estudio de caso a la luz de los factores
encontrados en la literatura con el fin de determinar las similitudes y diferencias que se
encontraron. Para lograr esto, se ha dividido en secciones que corresponden a las
categorías macro que se definieron para organizar y analizar los modelos encontrados y
sus factores. Dentro de cada una de las categorías se encontrarán los factores primarios,
los cuales a su vez son analizados a través de cada uno de los factores secundarios que
contienen.
5.1 Categoría: Formalizar el apoyo de la dirección Tabla 5-18: Guía Categoría Formalizar el apoyo de la dirección
Categoría macro a la que pertenece
Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura Autor del modelo
Formalizar el apoyo de la dirección
Aceptación y apoyo por parte de la dirección
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)
Fuente: Elaboración propia
5.1.1 Factor Primario: Aceptación y apoyo por parte de la dirección
A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Persuadir a la alta dirección sobre la necesidad de cambiar para
incorporar SCRM.
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
63
Similitudes con los modelos: En el caso de “Un día en la UN” se dio una
contradicción. Fue de suma importancia que la dirección del proyecto entendiera el
impacto que sobre los resultados podría tener la implementación de esta estrategia,
ya que la vio como una oportunidad de mejora. Sin embargo contar con los recursos
técnicos, humanos y de manejo de datos que se necesitaban fue muy difícil, debido
principalmente a las características administrativas que tienen las entidades públicas.
Por ejemplo, para la compra de la licencia de un programa de gestión de redes
sociales y manejo de datos era necesario contar con tarjeta de crédito y la
universidad no cuenta con una para este fin. De igual manera la contratación de
personal para esta implementación implicaba un mes de retraso, lo cual demoraría
mucho la puesta en marcha de la estrategia.
A pesar de esto, con el uso de software gratuito y el compromiso de las personas que
manejaban las redes sociales en ese momento, se lograron buenos resultados: Por
parte de la comunidad de estudiantes de la Sede Bogotá se recibieron 1752 videos20
(dos veces y media más que lo estimado inicialmente). Ver anexo: Cantidad de video
recibidos por Sede.
Diferencias en la implementación respecto a los modelos: Es necesario que la
dirección se comprometa no solo con la voluntad sino con los recursos que requieren
estas implementaciones. En este caso solo se contó con herramientas gratuitas y con
el personal que trabajaba de antemano para el proyecto Somos Campus. Esto
implicó hacer ciertas tareas de manera artesanal (manejo de datos) y apoyarse,
conceptual y operativamente, en el conocimiento que ofrecía la literatura sobre Social
CRM. Para esta implementación, el resultado fue afortunado, sin embargo para el
manejo de comunidades más grandes se hace necesario contar con mayor cantidad
de recursos económicos y humanos.
Factor secundario: Establecer un plan de aprendizaje y sus objetivos a corto plazo.
20 La cantidad de estudiantes que enviaron video corresponde al 5.56% de la población estudiantil total de la Sede Bogotá (31758 estudiantes) Cifra dada por la Oficina de Planeación y Estadística Sede Bogotá. Este porcentaje es superior al porcentaje de participación en la iniciativa Inside Out - Somos Campus, la cual fue de 4.37%.
64 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Similitudes con el modelo: En este punto no existen similitudes con lo planteado
con el modelo.
Diferencias en la implementación respecto a los modelos: En el caso de la
iniciativa no se estableció ningún plan de aprendizaje, esto debido a que se
desconocían las capacidades que se requerían para llevar a cabo esta
implementación.
Factor secundario: Preparar a las organizaciones para el cambio / Definir los
escenarios futuros del modelo de marketing y la hoja de ruta.
Similitudes con el modelo: Al iniciar la implementación empírica de la estrategia de
Social CRM muchos de los elementos presentes en la hoja de ruta propuesta por el
modelo fueron tenidos en cuenta. Se definieron como objetivos aumentar la
interacción con el público, mantener permanentemente la atención de los seguidores
de Facebook de Somos Campus y aumentar la cantidad de seguidores; el beneficio
buscado era lograr una mayor participación de la comunidad universitaria respecto a
otras actividades realizadas por el proyecto, lo que podría significar mayor cantidad
de videos.
En cuanto a los costos, estos no se cuantificaron debido a que, como se explicó en el
factor 1, no se pudo contar con un presupuesto para recursos tecnológicos y
humanos extras. En este caso se utilizó una herramienta de gestión de las redes
sociales de carácter gratuito (en este caso hootsuite) y Excel para el análisis de
datos; como recurso humano para esta implementación, se contó con las personas
que, desde hacía más o menos un año, manejaban las redes del Proyecto Somos
Campus; no se contempló la contratación de otra persona para que apoyara esta
implementación.
En relación con la evaluación de riesgos y la creación de un plan para su puesta en
marcha, no se realizó ninguna de estas dos acciones.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: El modelo propone que
debe elaborarse una hoja de ruta pre-implementación que cuente con ciertos
elementos que permitan una correcta planeación (objetivos, costos, beneficios,
riesgos de la implementación y puesta en marcha). En el caso de esta
implementación empírica no se hizo una planeación completa desde el inicio; solo
fueron definidos unos objetivos y beneficios iniciales, los cuales fueron los derroteros
hasta el final de iniciativa. Abiertamente no existió un plan, solo se ejecutaban una
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
65
serie de acciones que iban siendo ajustadas acorde con los resultados que se iban
dando.
Factor secundario: Desarrollar y evolucionar constantemente la política manejo de
las Redes Sociales.
Similitudes con el modelo: Antes de iniciar con la divulgación y promoción de esta
iniciativa, el proyecto Somos Campus ya contaba con una política de manejo de
redes sociales. Esta política parte de una caracterización de la fan page de Facebook
y de los seguidores de esta red y define el tipo de lenguaje a utilizar, las temáticas
que se podían tratar en las redes y cómo se debían contestar los comentarios
positivos y negativos. Al iniciar esta implementación se hicieron unos ajustes y se
integró el tema de manejo de crisis.
Esta política se fue ajustando acorde con las circunstancias que presentaron en el
transcurso del desarrollo de la convocatoria. Ejemplo de esto fue la inclusión del tema
de manejo de haters y tolls.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se encuentra diferencia
con lo que dicen los modelos respecto a este tema.
5.2 Categoría: Desarrollar una orientación hacia el cliente
Tabla 5-19: Guía Categoría Desarrollar una orientación al cliente
Categoría a la que pertenece
Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura Autor del modelo
Desarrollar una orientación hacia el cliente
Evolucionar la forma en que el equipo desarrolla, crea, ejecuta y revisa.
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M.(2011)
Sistema de gestión centrado en el cliente Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)
Orientación a la relación con el cliente Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013)
Organización de las personas Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Fuente: Elaboración propia
66 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
5.2.1 Factor primario: Evolucionar la forma en que el equipo
desarrolla, crea, ejecuta y revisa. A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Planificar actividades de marca mezclando SCRM junto con
medios tradicionales / Fomentar la innovación y la creación conjunta
Similitudes con el modelo: Esta iniciativa siempre ha pensado que toda actividad
desarrollada en el ámbito digital debe ser apoyada por una actividad que se realice
en la realidad. Por esta razón se desarrolló material impreso que invitaba a que las
personas entendieran cómo funcionaba la iniciativa y paralelamente los invitaba a
que siguieran la fan page de Somos campus para más información. Este material fue
entregado durante las actividades de semana de inducción que realizan cada una de
las facultades, permitiendo llegar a los recién ingresados.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: A pesar que durante la
promoción de la iniciativa se realizaron actividades que buscaban apoyar la acción de
las redes sociales, se debió buscar mayor participación por parte de la comunidad,
invitándolos a crear material similar o realizando actividades de co-creación como
memes o imágenes que ellos mismos produjeran.
A pesar que esto no se dio en la etapa de divulgación de la iniciativa si pasó en la
etapa de promoción de la película. La comunidad creó memes referentes a la
participación de en la película. La figura 5-10 muestra una creación elaborada por
una persona de la comunidad universitaria.
Figura 5-10: Meme elaborado por seguidor de la iniciativa Un día en la UN.
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
67
Factor secundario: Ejecutar actividades de comunicación / Revisar el rendimiento
Similitudes con el modelo: En el caso de la implementación que se analiza, para el
equipo de trabajo del proyecto le significó un cambio en la manera en que se
trabajaba en estas plataformas.
El primer cambio que se dio fue el aumento en la revisión y análisis de datos. Como
se debía hablar de este tema por más de tres meses, era importante entender en qué
momento la comunidad estaba perdiendo el interés por la iniciativa. Esto se
comprobó a partir del análisis constante de los resultados de la comunicación, lo cual
implicó pasar de analizar los datos una vez a la semana a hacer el análisis cada dos
días. Esto permitió corregir el rumbo cuando se notaba una pérdida de interés,
ajustando las acciones planeadas. Ejemplo de esto es el hecho que, si se detectaba
que los indicadores de participación bajaban, se procedía a ajustar la estrategia, sea
por medio de un ajuste del mensaje o realizando una actividad digital donde el
usuario tuviera que interactuar o comentar.
Durante el mes de julio la comunidad perdió el interés por la iniciativa. Esto suele
darse debido a que ese mes es el periodo intersemestral, y la comunidad se aleja de
las temáticas universitarias. Por esto, cuando empezó el siguiente semestre (principio
de agosto) se hicieron actividades y se generaron contenidos que aumentaran las
reacciones de los usuarios y que los invitara a compartir información de la iniciativa
en sus perfiles.
Otro cambio que generó la implementación de esta estrategia de Social CRM fue la
disminución en los tiempos de respuesta. Se pasó de un tiempo de respuesta de un
día a dos horas (estos tiempos de respuesta los mide Facebook sumando el tiempo
de respuesta de los comentarios públicos hechos en el perfil con el tiempo de
respuesta de los comentarios directos). Fue necesario realizar este cambio, ya que
no dar una respuesta rápida a un comentario podría significar el perder a un
participante.
68 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
En la figura 5-11 se pueden observar los ciclos de engagement que se dieron durante
el desarrollo de la promoción de “Un día en la UN”.
Figura 5-11: Interacción de la audiencia durante los meses de junio, julio y agosto.
Fuente: Informe de métricas para Facebook, plataforma sproutsocial.
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
69
Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se encontraron
diferencia al momento de comparar los modelos con la implementación.
5.2.2 Factor primario: Sistema de gestión centrado en el cliente A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor Secundario: Implementación de los sistemas de gestión bajo el enfoque
centrado en el cliente / Usar de sistemas tecnológicos de gestión del cliente
Similitudes con el modelo: En el caso de la iniciativa estudiada, los sistemas de
gestión fueron pensados inicialmente como herramientas que facilitaran el manejo de
las redes y que indicarán a grandes rasgos qué acciones realizaban los usuarios
sobre los contenidos se publicaron. Con el pasar del tiempo se observó que las
herramientas ofrecían otros datos y métricas que ayudaban a entender el
comportamiento de los usuarios; esto permitió realizar acciones que mejoraron la
comunicación.
Por ejemplo, en el caso de los videos, las métricas nos ayudaron a entender que
estos debían ser de corta duración, y que la información importante debía ir al
comienzo (para que el público pudiera conocer esta información así abandonara el
video rápidamente). El hacer estos ajustes mejoró las métricas de cantidad de
reproducciones de estos videos. En la figura 5.12 que se presenta a continuación se
puede ver cómo mejoró en número de reproducciones que tuvieron los videos
presentados durante el desarrollo de la iniciativa.
70 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Figura 5-12: Comparación del número de reproducciones de los videos durante el
desarrollo de la iniciativa.
Fuente: Informe de métricas para Facebook, plataforma sproutsocial.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: Inicialmente los sistemas
de gestión de las redes se consideraron solamente como herramientas de
administración de las redes. Con el desarrollo de la estrategia se observó que si se
usaban desde un enfoque centrado en el cliente (buscando entender sus
necesidades) mejoraba los resultados. Si se hubiera tenido claro esto desde el
comienzo de la implementación se podría haber generado mayor conocimiento de los
usuarios.
5.2.3 Factor primario: Orientación a la relación con el cliente A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Enfocar la empresa hacia las relaciones con el cliente
Similitudes con el modelo: En el caso de “Un día en la UN”, el concepto base era la
co-creación, por lo cual era muy importante que la comunidad se sintiera involucrada
en el desarrollo del proyecto.
Para esto se realizaron acciones enfocadas a que, desde el principio, la comunidad
se sintiera parte activa y tomadora de decisiones frente a la iniciativa. Ejemplo de
esto fue la encuesta realizada el 2 de junio de 2017, donde se preguntaba a las
personas que estética debía manejar este proyecto (selección de una marca, de los
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
71
colores, del manejo estético, de la frase de apoyo al nombre de la película). En esta
encuesta, realizada únicamente en la Sede Bogotá, recibió 2409 respuestas.
Esta encuesta fue tomada como un focus group que definió como debía ser la gráfica
que se usaría para hacer la promoción de la iniciativa. A partir de esta encuesta y de
sus resultados se hizo el desarrollo gráfico de las piezas de comunicación.
En la figura 5-13 se presenta el post donde se publicó esta encuesta. Este fue una de
las publicaciones que tuvo mayor alcance orgánico durante la promoción de la
iniciativa.
Figura 5-13: Primera publicación realizada respecto a la iniciativa “Un día en la UN”.
Fuente: Informe de métricas para Facebook, plataforma sproutsocial.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se encontraron
diferencia al momento de comparar los modelos con la implementación.
5.2.4 Factor primario: Organización de las personas A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor Secundario: Promover la excelencia operacional
72 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Similitudes con el modelo: Para este caso la estructura que debía alinearse no era
la Sede en su conjunto, sino las diez (10) personas que desde el proyecto Somos
Campus y UNIMEDIOS, participaron en el desarrollo de la iniciativa21. Desde el
comienzo se entendió que establecer nuevos objetivos de comunicación para las
redes sociales algunos de los procesos y procedimientos internos debían ser
ajustados. Ejemplo de esto fue la disminución del tiempo de respuesta a las
preguntas que hacía los usuarios de las redes. Estas consultas, enviadas a través de
chat de Facebook, eran principalmente sobre temas técnicos, sobre la manera de
participar y sobre el tipo de contenido que se podía enviar. Muchas de estas
preguntas sobrepasaban el conocimiento de los encargados de las redes sociales,
por lo cual fue necesario hacer que la estructura organizacional (en este caso las
personas que podían contestar estos temas) se alinearan para ofrecer respuestas
rápidas y claras.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se observan diferencias
fundamentales respecto al modelo.
5.3 Categoría: Implementar un soporte tecnológico Tabla 5-20: Guía Categoría Implementar un soporte tecnológico
Categoría a la que pertenece
Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura Autor del modelo
Implementar un soporte tecnológico
Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)
Uso de tecnología de Social Media
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013) Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)
21 Como aliados principales de esta iniciativa se encuentra la Oficina de Divulgación y medios de la Universidad Nacional de Colombia, UNIMEDIOS. Ellos fueron los encargados de promover la iniciativa a través de los medios con los que cuentan (radio, prensa, televisión). Además de esto fueron los encargados de la parte técnica de la convocatoria, de recibir los videos y organizarlos para entregarlos al director de la película.
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
73
Categoría a la que pertenece
Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura Autor del modelo
Implementación de procesos de Información Relacional
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013)
Tecnología de datos e información Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Fuente: Elaboración propia
5.3.1 Factor primario: Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada
A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor Secundario: Definir la arquitectura de TI
Similitudes con el modelo: A pesar de que la administración de las redes puede
hacerse desde las propias redes sociales, y que ellas ofrecen herramientas para
medición, es mucho más difícil la obtención de datos y el monitoreo de las relaciones
a través de este tipo de software. Dentro de estas herramientas encontramos
software como Hootsuit, Sprout, Sendible, AgoraPulse Social Clout, Salesforce
Marketing Cloud Social Studio, Twitter Analytics entre otras. La mayoría de estos
softwares en la nube22, ofrecen la opción de administrar la red (publicar los mensajes
o post y tomar unas métricas de su efectividad) y monitorear los comentarios
realizados por los usuarios, los hastags, las tendencias y recopilar dicha información
para mejorar la estrategia.
Estas plataformas ofrecen como ventaja principal que desde ellas se pueden
administrar varias redes sociales simultáneamente, que ofrece un soporte 7/24, wikis
y material explicativo de apoyo. La principal desventajas podría ser que tienen un alto
costo; su precio puede ir hasta los 400 dólares mensuales23 dependiendo de los
reportes y herramientas que pueda ofrecer. También se encuentran plataformas que
22 Definición software en la nube 23 Dato obtenido del sitio web https://blog.capterra.com/hootsuite-competitors-other-social-media-management-alternatives-to-consider/. Datos obtenidos el 20 de septiembre de 2017.
74 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
son de bajo precio o gratuitas, sin embargo no ofrecen la misma cantidad de reportes
y datos que se pueden obtener mediante las pagas.
Para el caso de la iniciativa “Un día en la UN”, como se dijo anteriormente se utilizó
como canal de divulgación la fan page del Proyecto Somos Campus, la cual contaba,
al inicio con la convocatoria, con 11858 seguidores. Como software de gestión de las
redes sociales y de la relación de cliente se utilizó Hootsuite. Esta plataforma tiene
una versión gratuita, que permite la administración y publicación de los mensajes en
tres redes sociales diferente y da acceso a reportes mínimos de interacción como son
la crecimiento de seguidores y el comportamiento de las publicaciones (número de
me gusta, cantidad de compartidos y comentarios). Estos reportes eran muy pobres
para monitorear el éxito de las acciones digitales que se hacían, y por lo tanto se
acudió también a las estadísticas que ofrece Facebook en su dashboard y a los
reportes que proporciona esta misma plataforma. Luego de su obtención, estos datos
eran analizados en excel, donde eran cruzados los datos y se generaba gráficas que
permitían evaluar los resultados de cada uno de los post.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: A pesar que ninguno de los
modelos plantea esta situación directamente, para facilitar el manejo de estrategia de
Social CRM es necesaria la inversión en un software de gestión de la relación con el
cliente. Las plataformas pagas ofrecen más datos y herramientas de seguimiento que
hacen más fácil la captura y el análisis de los comportamientos, y que permiten el
cruce de los datos no estructurados que ofrece Facebook. En el caso de esta
implementación, la falta de recursos para la compra de un software más completo
hizo que muchas tareas de cruce de datos tuvieran que ser hechas de manera
manual.
Factor Secundario: Integración de datos a sistemas de CRM
Similitudes con el modelo: En este caso no hay similitudes con lo planteado por el
modelo ya que no había un sistema de CRM con el cual integrar los datos obtenidos
en las redes sociales.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: En el caso de esta
iniciativa y del proyecto Somos Campus, no se manejaba una herramienta de CRM
tradicional. Por esta razón no se hizo necesaria la integración de los datos obtenidos
a través de redes sociales, con otros datos.
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
75
5.3.2 Factor primario: Uso de la tecnología de Social Media A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor Secundario: Usar la tecnología enfocada a mejorar las relaciones con el
cliente / Usar de las redes sociales en búsqueda de interacción / Usar de los bloques
funcionales con los que cuenta el Social CRM / Usar las potencialidades que tienen
las redes sociales / Involucrar al cliente en una conversación colaborativa.
Similitudes con el modelo: Desde hace 3 años el proyecto Somos Campus venía
utilizando las redes sociales como canal de comunicación con la comunidad
universitaria Es por esta razón ya se conocían las “potencialidades” que ellas tienen.
Sin embargo, al momento de la implementación de la estrategia de Social CRM, se
observó que era necesario aumentar el involucramiento del cliente para obtener
mejores resultados. Por esto, desde que se inició la iniciativa (e inició la
implementación del Social CRM) se promovió en mayor medida la participación y la
conversación entre los seguidores de la fan page.
En la figura 5-14 se muestra como fue el nivel de participación (con comentarios,
reacciones y compartido de publicaciones durante el desarrollo de la iniciativa “un día
en la UN”.
Figura 5-14: Niveles de interacción de las audiencias durante toda la iniciativa.
Fuente: Informe de métricas para Facebook, plataforma sproutsocial.
76 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
De igual manera se buscó aumentar la cantidad de seguidores de la fan page con el
fin de contar con una mayor población que conocieran la iniciativa. Esto se hizo
generando mensaje que dieran pie para que las personas participaran, apelando al
orgullo (un factor que ha movido desde hace tiempos a esta comunidad) o por medio
de concursos.
Figura 5-15: Crecimiento de seguidores durante este periodo de la implementación.
Fuente: Informe de métricas para Facebook, plataforma sproutsocial.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: En este caso la iniciativa
estuvo alineada con lo que muestran los modelos estudiados.
5.3.3 Factor primario: Implementación de procesos de Información Relacional
A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Manejar y recopilar información / Integrar la información / Usar la
información acorde con la orientación hacia el cliente que tenga la organización.
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
77
Similitudes con el modelo: Se manejó y recopiló la información a través de dos
fuentes: La primera, que mostraba el comportamiento de las distintas publicaciones
realizadas y donde se manejaba la conversación con los usuarios, fue Hootsuite.
Otra fuente de datos fue los reportes que genera Facebook en su dashboard. En
ambas plataformas se pueden genera reportes en pdf o en CSV. Luego esta
información se integraba en excel para poder hacer el análisis de los datos. Lo anterior no significaba que no se hiciera análisis desde los tableros de control que
presentan las dos plataformas, indica que era enriquecido a través de la integración
de datos de todos los servicios con los que se contaba. Esta información permitió
saber si los contenidos que se lanzaban al público si estaban logrando los objetivos
propuestos. En los anexos pueden verse los reportes que ofrecen tanto Hootsuite
como Facebook para hacer los análisis. Diferencias en la implementación respecto al modelo: A pesar que en la iniciativa
se realizó un manejo de datos, este fue hasta cierto punto muy pobre debido a que no
se aprovechó la potencialidad que tienen os datos estructurados y no estructurados
que ofrecen las redes sociales.
5.3.4 Factor primario: Tecnología, información y datos A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Ofrecer soporte tecnológico a la estrategia de Social CRM /
Importancia de los datos dentro de las estrategias / Manejo de datos estructurados y
no estructurados / Vinculación de datos dispares / Manejo de datos en tiempo real.
Similitudes con el modelo: Ya se ha visto como la implementación se apoyó tanto
en las plataformas de redes sociales como en software de gestión de la relación
social con el cliente. Durante el desarrollo de esta iniciativa se encontró como los
datos eran muy importantes al momento de revisar el éxito de la estrategia o para
realizarle algún ajuste, a partir de algo cuantificable. Se vincularon los datos
obtenidos de Facebook y Hootsuite con el fin de tener un panorama ampliado del
comportamiento que tenía el usuario.
En cuanto al manejo de los datos en tiempo real, esto es un elemento inherente a las
redes sociales, siempre se debe estar atento a lo que diga el cliente a través de sus
78 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
comentarios y opiniones. Para este monitoreo en tiempo real se utilizó hootsuite,
plataforma que muestra en una sola pantalla los distintos campos donde se debe
poner especial atención. En la figura 5.16 se puede observar como la interfaz de
Hootsuite nos permite monitorear en una sola pantalla las distintas acciones que se
están dando en la red social monitoreada.
Figura 5-16: Interfaz plataforma Hootsuite y los paneles de monitoreo que permite.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: A pesar que en esta
implementación se dio la integración y análisis de datos estructurados y no
estructurados, esto se dio de manera muy superficial, perdiendo muchas de los
beneficios que el análisis a profundidad de los datos ofrece.
5.4 Categoría: Generar nuevas capacidades Figura 5-17: Guía Generar nuevas capacidades
Categoría a la que pertenece
Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura
Autor del modelo
Generar nuevas capacidades
Desarrollo y retención del talento Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
79
Categoría a la que pertenece
Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura
Autor del modelo
Evolucionar en términos de cultura de trabajo
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)
Capacidades Social CRM Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)
Diseño de iniciativas de compromiso del cliente
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013)
Implementación de procesos de Información Relacional
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013)
Organizando personas Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Entender a los clientes y obtener información
Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Desarrollo de estrategia de Social CRM
Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Fuente: Elaboración propia
5.4.1 Factor primario: Desarrollo y retención de talento humano A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Desarrollar de talento humano / Retener al personal capacitado.
Similitudes con el modelo: En el caso de esta implementación, las dos personas
que trabajaron en esta estrategia de Social CRM contaban con cursos sobre manejo
de redes sociales. De igual manera venían manejando esta red social desde hacía un
año, lo que les permitió conocer cómo eran los usuarios y seguidores de la fan page
de Somos Campus.
A pesar que estas personas tenían profesiones diferentes (uno administrador de
empresas el otro diseñador gráfico), ya venían desarrollando las capacidades
necesarias para esta implementación. Dentro de estas capacidades que se aquí se
consideran se encuentran: el entender el lenguaje más adecuado para atraer a la
comunidad, interpretar y analizar las métricas obtenidas de las redes sociales con el
fin de verificar si se logran o no los objetivos propuestos, hacer ajustes sobre la
marcha de la estrategia de comunicación planteada y lo más importante, entender
80 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
cuál sería la reacción de los seguidores de Facebook frente a los contenidos
planteados.
En este periodo de tiempo no se plantearon capacitaciones para desarrollar otras
capacidades de manejo de redes sociales de las personas de Somos Campus.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: En este caso no se
contempló la retención de las personas que manejan redes sociales como un factor.
En general, en la Universidad Nacional de Colombia, las personas encargadas de
estos roles de manejo de redes suelen ser empleados por Orden de Prestación de
Servicios, lo que muchas veces genera la pérdida de continuidad y hace que se
piense que, si se capacita a una persona, dicha capacitación se pierde pues se
puede ir al finalizar su contrato.
5.4.2 Factor primario: Evolucionar en términos de cultura de trabajo
A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Relación de dos vías entre la organización y usuario / respuesta
a todo mensaje / mejora en tiempos de respuesta. Similitudes con el modelo: En factores anteriores se comentó cómo mejoró el
tiempo de respuesta de los mensajes y comentarios hechos por los clientes, lo cual
implicó tener siempre una respuesta a todas las preguntas que las personas
realizaban a través de las redes sociales.
En el caso de la relación de dos vías, este se dio publicando material que invitaba a
que los usuarios participaran con sus opiniones. Ejemplo de esto es la figura 5.18,
donde se muestra uno de los contenidos publicaron en la plataforma. En el texto que
lo acompaña se observa cómo se invita a los usuarios a participar con sus ideas
respecto a lo que iban a grabar.
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
81
Figura 5- 18: Publicación de Facebook que muestra cómo se buscaba una relación de
doble vía entre usuario y la iniciativa.
Fuente: perfil de Facebook de Somos Campus.
En la figura 5-19 puede observarse cuales fueron los niveles de respuesta que
presentan los contenidos publicados en el transcurso de la iniciativa. En la última
columna de esta figura se presenta el nivel de participación (comentarios, reacciones
y compartidos) que tuvieron cada una de las publicaciones realizadas.
82 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Figura 5-19: Evolución de los post y sus respuestas durante el desarrollo de la iniciativa.
Fuente: perfil de Facebook de Somos Campus.
Fuente: perfil de Facebook de Somos Campus.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: Este factor cumplió con los
parámetros propuestos desde los modelos analizados.
5.4.3 Factor primario: Capacidades Social CRM A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Generación de competencias que la empresa necesita para
generar, integrar y responder a la información que se recibe de las redes sociales
digitales. / Búsqueda de la participación y mejora de la relación con el cliente. /
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
83
Generar nuevas capacidades a partir de la relación de los recursos tecnológicos
(redes sociales) y los sistemas de administración centrados en el usuario. Este factor agrupa muchas de las características descritas en los factores: Desarrollar
una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada, Generación de nuevas
capacidades y Orientación a la relación con el cliente.
5.4.4 Factor primario: Diseño de iniciativas de compromiso del cliente
A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Relacionar en dos vías la organización y al usuario. Este factor ya fue explicado en el factor secundario denominado: Relación de dos
vías entre la organización y usuario / respuesta a todo mensaje / mejora en tiempos
de respuesta.
5.4.5 Factor primario: Implementación de procesos de Información Relacional
A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Manejar y recopilar información / Integrar la información / Usar la
información acorde con la orientación hacia el cliente que tenga la organización. Similitudes con el modelo: Este factor fue explicado en el numeral 5.3.3. Se repite
en aquí porque, al implementar esta estrategia, fue necesario generar nuevas
capacidades para el manejo e integración de la información, todo en pos de mejorar
la relación con el cliente. Las dos personas encargadas de los procesos de
comunicación de esta iniciativa ya conocían sobre cómo manejar algunos de los
datos obtenidos de las redes sociales; sin embargo no entendían cuál era el
significado que tenían estos datos y cómo esta información podía modificar la
estrategia, en pos de un mayor relacionamiento con el usuario.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: Este se cumplió hasta
cierto punto. Se manejaron los datos y se integró la información. Sin embargo no se
84 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
llegó a utilizar la totalidad de la información obtenida para mejorar el compromiso del
cliente.
5.4.6 Factor primario: Organizando personas A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Desarrollo y atracción de empleados con habilidades para
manejo de redes. El contenido de este ítem explicado en el factor secundario denominado Desarrollar
de talento humano / Retener al personal capacitado
5.4.7 Factor primario: Entender a los clientes y obtener información
A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Gestionar los datos dentro de las estrategias. Este factor tiene relación con los factores secundarios anteriormente explicados,
denominados Manejar y recopilar información / Integrar la información / Usar la
información acorde con la orientación hacia el cliente que tenga la organización y
Ofrecer soporte tecnológico a la estrategia de Social CRM / Importancia de los datos
dentro de las estrategias / Manejo de datos estructurados y no estructurados /
Vinculación de datos dispares / Manejo de datos en tiempo real.
5.4.8 Factor primario: Desarrollo de estrategia de Social CRM A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Cambiar la estrategia de comunicaciones / Promover o soportar
la participación activa del cliente en la comunicación / Dar valor a los contenidos
proporcionados a los clientes.
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
85
5.5 Categoría: Plantear modelos de medición Tabla 5-21: Guía Plantear modelos de medición
Categoría a la que pertenece
Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura Autor del modelo
Plantear modelos de medición
Cambio en la naturaleza de medición y evaluación
Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011)
Medir los resultados Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Fuente: Elaboración propia
5.5.1 Factor primario: Cambio en la naturaleza de medición y evaluación
A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Cambiar métricas / Comprender el comportamiento de los
consumidores mejor que antes / Desarrollo de equipo y métodos de investigación del
consumidor. Similitudes con el modelo: Este es uno de los elementos más importantes del
Social CRM: el lograr medir si está o no funcionando esta estrategia. Dado que
algunas veces es difícil cuantificar como las acciones realizadas mejoran la relación
con el cliente, se hace necesario el plantear medidas propias para las redes sociales
que permitan darse una idea. En el caso del esta implementación para “Un día en la
UN”, ya se consideraban algunas métricas para analizar la fan page de Somos
Campus. Es el caso de cantidad de me gusta tanto en las publicaciones como en la
fan page, número de seguidores y alcance de las publicaciones. Sin embargo con
esta iniciativa aparecieron otras métricas se consideraron. Por ejemplo el engagemen
que puede tener la publicación, la cantidad y calidad de los comentarios recibidos, o
si el contenido está siendo ocultado por los usuarios.
86 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Estas nuevas métricas permitieron ver más allá de lo que se observa a simple vista y
ayudó tanto comprender el comportamiento de los seguidores como medir el éxito de
estas estrategias. Por ejemplo permitió ver qué tipo de contenidos tenían una mejor
recepción por parte de la comunidad. Este es el caso de los videos que se realizaron
para promover la iniciativa, en los cuales aparecían personajes reconocidos de la
Universidad. El primero de ellos fue el del profesor Antanas Mockus, el segundo de
ellos fue el de Santiago Rivas, presentador de televisión que estudió en la
Universidad. Si se observa la figura 5-20 se podrá observar como el video de
Santiago Rivas tuvo un mejor resultado en término de métricas. Esto nos llevó a
pensar que a la comunidad le interesaba más ver material donde apareciera
personas más jóvenes, que mostraran un comportamiento y actitud mucho más
cercano a la generación que consume contenidos en redes.
Figura 5- 20: Comparativo del comportamiento del video del profesor Antanas Mockus contra el de Santiago Rivas.
Es por esta razón se decidió contar con un presentador joven para los videos donde
se explicara qué características debían tener las grabaciones que enviara la
comunidad. En la figura 5.21 podemos ver los resultados de esta publicación. En este
caso, a pesar que el rendimiento fue menor que el video de Santiago Rivas, fue por
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
87
mucho mejor que el Profesor Mockus. Si se observan detalladamente las métricas
llamadas Visualizaciones orgánicas completas y parciales veremos que los
resultados son muy cercanos los últimos videos.
Figura 5-21: Comportamiento del video de Sergio Triviño, presentador de Un día en la UN.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se desarrolló el factor
secundario de tener métodos de investigador del consumidor. Las decisiones fueron
tomadas a partir de las métricas encontradas y debido al corto tiempo, no se
validaron por otros métodos.
5.5.2 Factor primario: Medir los resultados A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Generar KPIs / Plantear métricas alternativas para casos
especiales Similitudes con el modelo: Los KPI que se plantearon para esta iniciativa eran
principalmente tres: el primero, que tiene que ver con las redes sociales, era
aumentar la cantidad de seguidores, lo cual nos significaba un mayor alcance de
nuestro mensaje y la existencia del interés por ser parte de la película. El segundo,
88 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
era aumentar en nivel de participación de los usuarios en la comunicación tanto
digital como física respecto a los niveles constantes del proyecto Somos Campus. El
tercero y más importante, lograr un número mayor de videos a los estimados
inicialmente.
Para revisar este factor se retomó la rúbrica diseñada por Dutot (2013), la cual se
presenta en la tabla 5.22. Ellas fue utilizada para validar el modelo presentado
Woodcock, Green, & Starkey en empresas francesas y puede servir para medir el
rendimiento de este tipo de estrategias. En este caso no se utilizará con este
propósito, pues solo se tomará la mitad de la matriz que califica las acciones en
Facebook; servirá para medir la estrategia contra los parámetros de calificación
planteados por Dutot. Las métricas que este autor utiliza para elaborar esta rúbrica
son los que denomina Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhang, 2013, métricas
alternativas que se utilizan cuando es difícil cuantificar el impacto de la estrategia por
medio de las actividades del negocio.
Tabla 5-22: Rúbrica de análisis del Social CRM (Dutot, 2013)
Criterio Escala Grado Referencias
Industria N/A N/A N/A
Fan/Seguidores 11640 N/A N/A
Presencia en redes sociales (cuando no se considera una red profesional)
Facebook; Twitter; YouTube; Intagram
40 puntos* *10 puntos por red social N/A
Facebook: (Personas hablando de esto + likes + comentarios) /número de seguidores
0-0.005% (0 puntos) 0.005-0.05% (10 puntos) 0.05-0.5% (25 puntos) 0.5-1% (50 puntos) 1-2% (75 puntos) +2%(100 puntos)
El engagement que muestra la fan page es de 9.143 100 puntos
Payne (2011) Digibonus (2012) Broutin (2011)
Facebook: Frecuencia de publicación
- Menos que una vez a la semana (0 puntos) - Una vez por semana (5 puntos) - Una o dos veces a la semana (10 puntos) - De tres a cinco veces por
Durante la iniciativa se publicó todos los días de la semana. 50 puntos
Payne (2011) Digibonus (2012) Broutin (2011)
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
89
Criterio Escala Grado Referencias
semana (25 puntos) - Más de cinco veces a la semana (50 puntos)
Facebook: Tiempo de respuesta de preguntas realizadas por los usuarios en el timeline
Menos de dos horas (100 puntos) Entre dos y cuatro horas (75 puntos) Menos de un día (50 puntos) Menos de dos días (20 puntos) Más de dos días (1puntos)
El tiempo de respuesta promedio (indicado directamente por Facebook) era de dos horas. 75 puntos.
Vansnick (2011) Deniaux (2012)
Facebook: uso de herramientas
Cuestionarios y encuestas (20 puntos) Ofertas comerciales (20 puntos) F-shop (20 puntos) Invitación a eventos (20 puntos) Foros (50 puntos) Juegos sociales (50 puntos) Chat (100 puntos)
La iniciativa utilizó los siguientes recursos, muchos de los que no se encuentran en esta escala:
- Videos - Encuestas - Invitación a eventos - Atención por chat
N/A
Lo anterior muestra que la estrategia de Social CRM cuenta con métricas cercanas a
los máximos utilizados por el autor para diseñar su escala, lo cual podría indicarnos
que la estrategia de Social CRM tuvo buenos resultados digitales.
Como anexo encuentra el informe donde muéstrala evolución que presentó en la fan
page de Facebook del proyecto Somos Campus durante el periodo de la
implementación.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: No se contemplaron otras
métricas que pueden ser consideradas importantes, como la diferenciación entre los
tipos de reacción, ni se hizo una valoración cuantificable de los comentarios que la
comunidad realizó.
5.5.3 Factor primario: Medir los resultados A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Medir el rendimiento de empleados
90 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Similitudes con el modelo: No se midió directamente el rendimiento de los
empleados. Se tuvieron en cuenta factores como el tiempo de respuesta y la manera
en que se contestaban los comentarios para hacer una de evaluación desde los
resultados que se veían.
Diferencias en la implementación respecto al modelo: En este caso no se hizo
una evaluación particular de las acciones de cada una de las personas de la iniciativa
que participaron en la implementación de la estrategia.
5.5.4 Factor primario: Medir los resultados A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Evaluar los programas de CRM. Similitudes con el modelo: El único parámetro de evaluación de la estrategia de
Social CRM que se tuvo fue el nivel de participación de la comunidad universitaria
comparado con el de otras actividades realizadas por el proyecto somos campus. En
este sentido se logró una mejoría en la participación pasado de un 4.5% de
participación a un 5.56%.
5.6 Categoría: Generar nuevas capacidades Tabla 5-23: Guía Generar nuevas capacidades
Categoría a la que pertenece
Factores primarios encontrados en los modelos de la literatura Autor del modelo
Evaluar el rendimiento de las relaciones con los clientes
Nivel de desarrollo del compromiso del cliente a lo largo de las etapas del social CRM
Malthouse, Haenlein, Skiera, Wege, & Zhan. (2013)
Rendimiento de las relaciones con los clientes
Harrigan, Soutar, Choudhury, Musfiq & Lowe (2013) Trainor, Andzulis, Rapp, & Agnihotri (2014)
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 5. Identificar las similitudes y diferencias en la implementación de la
estrategia de Social CRM con matriz de comparación de modelos
91
5.6.1 Factor primario: Nivel de desarrollo del compromiso del cliente a lo largo de las etapas del social CRM
A continuación se presentarán los factores secundarios asociados a este factor primario.
Factor secundario: Medir la implementación exitosa del Social CRM a partir del
rendimiento de la relación con el cliente / Monitorear la información del cliente en pos
del rendimiento de la relación con el cliente / Medir el rendimiento de las relaciones
con los clientes mediante el involucramiento del cliente en la conversación. Similitudes con el modelo: El nivel de rendimiento de las relaciones con el cliente
se midió con un único factor: el compromiso que tuvo la comunidad universitaria de la
Sede Bogotá al enviar sus videos para esta iniciativa. Inicialmente se estimó que la
participación sería muchísimo menor a la que se dio en una actividad anterior de
Somos Campus24, debido al mayor grado de dificultad que implicaba el participar. Sin
embargo, si partimos del porcentaje de participación que se dio en esa oportunidad,
es decir el 4.5%, la cantidad de videos que se debieron recibir serían 1429 videos.
La cantidad recibida en la Sede Bogotá fue de 1752, lo cual corresponde a un de la
población estudiantil. Este aumento en un punto en nivel de participación significó un
éxito para la iniciativa “Un día en la UN”, pues se contó con mayor cantidad de
material para la elaboración de la película.
Uno de los factores indica la literatura, que sirven para medir si el nivel de desarrollo
del compromiso ha aumentado es el aumento de seguidores. En el caso de Somos
Campus, durante el periodo de desarrollo de la iniciativa se dio un crecimiento en el
número de seguidores de 1006 personas, lo que significaba para el momento de esa
medición un aumento en un 11.14%.
En la figura 5-22, se muestran los promedios que se dieron al inicio de la iniciativa y
al culminarla.
24 La iniciativa Inside Out, explicada en una nota anterior.
92 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
Figura 5-22: Promedio de seguidores de la fan page de Facebook del Somos Campus
durante el desarrollo de la iniciativa.
Fuente: metricas de Facebook
Como conclusión general podemos decir que todos los factores encontrados en los
modelos analizados se evidenciaron durante la implementación de esta estrategia de
Social CRM. Es importante aclarar que estos factores no solo aparecen una vez durante
la implementación, sino que pueden iterar con el fin de mejorar la estrategia.
Otra de las conclusiones de este capítulo es que, al hacer la integración de todos los
modelos y de sus factores, se logra un mejor instrumento para la evaluación de la
estrategia de Social CRM. En el siguiente apartado se presentarán otras conclusiones
que se dieron en este capítulo.
6. Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones A continuación se presentan las conclusiones que se obtuvieron de esta investigación.
Estos resultados están divididos en dos partes. En la primera parte se presentan las
conclusiones de la comparación realizada entre los distintos modelos y sus factores;
posteriormente, en la segunda parte se muestran las conclusiones de la comparación de
los factores encontrados en la literatura contra los que se dieron en la implementación de
la estrategia de Social CRM para la iniciativa Un día en la UN.
6.1.1 Conclusiones del análisis comparativo de los distintos modelos
A partir de la elaboración de la matriz propuesta para la comparación y análisis de los
distintos modelos, se pudieron sacar las siguientes conclusiones:
A. No todos los modelos contemplan los mismos componentes: Los cuatro
modelos analizados presentan enfoques diferentes, lo cual hace que no
presenten los mismos componentes dentro de su construcción.
B. Únicamente un modelo se preocupa por formalizar el apoyo de la dirección: Solo uno de los modelos (Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M., 2011) plantea
el apoyo de la dirección como una dimensión o factor importante para la
implementación de una estrategia de Social CRM. Esto es sorprendente, ya que
en la literatura de Social CRM muchos autores (Choudhury, 2014; Meyliana,
2017, Badawood, 2016) lo ven como un elemento clave para su puesta en
marcha. Este factor también ha sido considerado crítico en la implementación del
CRM tradicional (Zablah, 2004).
94 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
C. Todos los modelos muestran el soporte tecnológico como un factor
importante: El componente tecnológico que tiene el Social CRM es innegable.
Incluso el medio sobre el cual se aplica la estrategia de Social CRM (las redes
sociales) en un desarrollo de este tipo. Sin embargo se debe tener en cuenta que
este soporte tecnológico no sólo hace referencia al uso de estas redes, sino de
otros softwares que potencien las capacidades del Social CRM (Harrigan, 2014-,
Choudhury, 2014), permitiendo un monitoreo y gestión de la relación con el
cliente.
D. Todos los factores determinan el manejo de los datos como elemento de vital importancia. Para todos los modelos la captura, integración, acceso y uso
de los datos es un factor determinante ya que permite un mayor conocimiento del
cliente y de sus necesidades.
E. Para todos los modelos es necesario el desarrollo de nuevas capacidades tanto por parte de la organización como por sus empleados. La
implementación del Social CRM implica el desarrollo de capacidades que
soporten y apoyen este enfoque (Trainor 2012, Garrido-Moreno 2018). Esto se
debe a que, para muchas empresas, no conocen cómo funciona el mundo digital
de las redes sociales, lo cual hace que se requiera tener nuevos enfoques y
nuevas habilidades para su manejo.
F. A pesar que no todos los modelos enuncian directamente la medición como un factor, todos la incorporar. El que la empresa plantee qué medir y cómo
medirlo es uno de los elementos más importantes dentro de una estrategia de
Social CRM (Hennig-Thurau, 2010, Meyliana, 2017). Estas mediciones van desde
las que tiene que ver con el desempeño de la redes sociales (Lee, 2017) hasta
las que miden el rendimiento de la relación con el cliente (Hennig-Thurau, 2010).
G. Tres modelos contemplan el rendimiento de las relaciones con el cliente como un factor importante. Determinar el rendimiento que está teniendo la
relación con el cliente muestra el éxito o fracaso de la implementación de una
estrategia de social CRM. Es por eso que tres de los modelos plantean la
necesidad de medirlo para ver, no solo si la implementación es exitosa, sino si es
necesario ajustarla para lograr mejores resultados. El modelo de Woodcock, N.,
Green, A., & Starkey, M., 2011, validado en cierta medida por Dutot 2011,
posiblemente no tiene en cuenta el rendimiento de la relación con el cliente,
Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones 95
debido a que en este modelo sólo contempla factores internos a la empresa y el
rendimiento es externo a ella.
H. Comparar los modelos ofreció una visión ampliada de la implementación de una estrategia de Social CRM: La comparación permitió una visión amplia y una
descripción exhaustiva de los factores que componían cada uno de los modelos y,
al mismo tiempo, facilitó la identificación de elementos diferentes que enriquecían
la visión del proceso de implementación de una estrategia de Social CRM, más
allá de lo que cada modelo por separado presentaba.
6.1.2 Conclusiones del análisis de similitudes y diferencias entre la implementación y los modelos.
A. Es indispensable desarrollar el enfoque hacia el cliente: La base del Social
CRM es este enfoque. Toda acción o actividad que se realice debe pensarse
desde ese enfoque y debe lograr un mayor compromiso entre el cliente y la
organización. En este caso puntual se puede ver que cuando se hacen
actividades que requieran la realización de muchos pasos o actividades por parte
del cliente y donde no se ofrezca un aliciente por su participación, se hace
necesario un mayor desarrollo del enfoque del cliente. Esto debe ser así ya que
debe generarse un vínculo entre quienes pueden querer participar y la iniciativa
que requiere su participación.
B. Al integrar todos los modelos y compararlos contra el caso descrito, se encontró
que todos los factores primarios encontrados en los modelos se evidenciaron
durante la implementación de la estrategia de Social CRM. A pesar de esto,
algunos de los factores secundarios que los componen no se evidenciaron
durante la implementación. Este es el caso del factor primario Desarrollar una plataforma tecnológica y arquitectura de datos adecuada, el cual contenía el
factor secundario Integración de datos a sistemas de CRM, referido a la
necesidad de integrar los datos obtenidos de la implementación de la estrategia
de Social CRM al sistema informático de CRM con que cuente la organización.
Para el caso dicho factor no se cumplió ya que el proyecto Somos Campus,
responsable de la implementación de la estrategia de Social CRM, no contaba
con este tipo de software. Esto nos muestra que en algunos casos no es
96 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
necesario que aparezcan todos los factores secundarios para que emerja el factor
primario que los contiene.
C. No es necesario contar con una estrategia de CRM tradicional para implementar una estrategia de Social CRM. Como se indicó anteriormente, Un
día en la UN no contaba con una estrategia de CRM tradicional a la cual integrar
la estrategia de Social CRM. Este hecho no fue un factor que determinante que
evitara la implementación de la estrategia, solo mostró una realidad: se tiene tanto
alcance como el que tengan las redes sociales sobre el que se implemente.
D. El cambio en las políticas y algoritmos en las redes sociales pueden afectar el desempeño de la estrategia de Social CRM. Dado que la implementación de
una estrategia de Social CRM se realiza sobre las redes sociales, es necesario
tener en cuenta las políticas con las que ellas cuenten, dado que pueden afectar
el éxito de los resultados de la estrategia. Este es el caso de la red social
Facebook, quien en los últimos años ha venido haciendo cambios en el algoritmo
que utilizan para priorizar el orden de las publicaciones en el Newsfeed del
usuario. Por ejemplo, a partir del 2017, no se prioriza la publicación por el número
de likes o me gusta con que cuente, sino por el número de reacciones (amor, jaja,
guau, triste y enojado) que tiene. Esto hace que la métrica donde se
contemplaban solo los likes para medir el éxito de la estrategia deba ser
modificada como método de evaluación.
E. Debido al ámbito donde se desarrolló este caso emergieron otros factores que
pueden ser tenidos en cuenta al implementar estrategias de Social CRM
situaciones similares. A continuación se muestran estos nuevos factores.
a. Factor primario: Generar alianzas estratégicas con grupos de interés. Factor secundario: Generar alianzas estratégicas entre redes. En el caso
de las iniciativas de este tipo, no suelen verse como actividades que
busquen la generación de ingresos o que consideren que existe
competencia. Es por esta razón que permite la búsqueda de alianza
estratégicas que permitan ampliar el público al que se quiere llegar y que
mejoren el compromiso del cliente.
En este caso se desarrollaron alianzas con otras redes de la Universidad y
de la Sede, en búsqueda de que esta relación generarán sinergias y un
Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones 97
mayor alcance de la comunicación. De igual manera se buscó líderes de
opinión dentro de la universidad que atrajeran la atención de las personas
que no conocieran la iniciativa. Este fue el caso del video de profesor
Antanas Mockus, personaje que dentro de la Universidad Nacional sigue
teniendo una gran relevancia. Al revisar las métricas de esta publicación
se puede ver que tuvo más de 10000 reproducciones, al igual que fue
compartido 104 veces, tal como se ve en la figura 6-23.
Figura 6-23: Comparativa de número de reproducciones de los videos
durante el desarrollo de la iniciativa.
Fuente: perfil de Facebook proyecto Somos Campus
Paralelamente se gestionó la publicación de notas en medios externos a la
Universidad. Se descubrió que este tipo de contenidos mejoran la
respuesta por parte de los usuarios.
b. Factor primario: Apoyar la estrategia digital con actividades desarrolladas en el mundo real. A pesar que las acciones sean
planteadas y ejecutadas dentro de la virtualidad que ofrece internet y las
redes sociales, es necesario que ellas se vean apoyadas por actividades
que se realicen en el mundo real. Estas actividades suelen convertirse en
98 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
puntos de contacto entre los usuarios de las redes y los representantes de
la organización, permitiendo aumentar el nivel de compromiso del cliente.
En el caso de Un día en la UN no contaba con una estrategia de CRM
tradicional a la cual integrar la estrategia de Social CRM para llegar a esos
clientes por otros canales. Por esta razón, paralelamente a las actividades
realizadas en redes se hicieron actividades físicas como reuniones con los
grupos de interés a los cuales queríamos convocar, charlas donde se
presentaba la iniciativa y un conversatorio entre con Rubén Mendoza, el
director de la película y la comunidad.
En el caso de este conversatorio, permitió aclarar muchas dudas frente al
enfoque que podía tener la película. Para muchas personas de la
comunidad, esta iniciativa buscaba hacer una película con una alta carga
institucional, que solo mostrara lo “bonito” y que dejara de lado algunas de
las realidades que se encuentran dentro de la Universidad. En esta charla
con el director los participante plantearon estas dudas, ante las cuales se
dejó claro que este documento fílmico no tendría esa visión institucional,
sino que mostraría la realidad que estuviera presente en los videos que
enviara la comunidad. La figura 6-24, muestra el comportamiento de la
transmisión que se hizo de este conversatorio a través de Facebook.
Figura 6-24: Comportamiento de la transmisión del conversatorio que se
tuvo con Rubén Mendoza, el director de Un día en la UN.
Fuente: perfil de Facebook proyecto Somos Campus
Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones 99
6.2 Recomendaciones y futuras investigaciones La investigación existente alrededor de la temática de Social CRM ha aumentado en los
últimos años debido a que cada vez son más importantes las redes sociales como canal
de comunicación entre las organizaciones y los clientes, obligando a las primeras a
plantear estrategias que busquen el compromiso de los últimos, entendiéndolo como un
consumidor social.
Diversos autores han planteado modelos que permiten evaluar estrategias de Social
CRM teniendo en cuenta las características propias de la organización o del área de
aplicación. En el caso del sector educativo, esto no se ha planteado. En consecuencia,
se hace necesario que para este tipo de organizaciones, no solo se estudien los factores
de éxito que se dan en su la implementación, sino que también se genere(n) un(os)
modelo(s) que permita(n) contemplar las relaciones entre ellos y cómo se afectan unos a
otros.
También existe un amplio espacio de oportunidad para ampliar y profundizar en la
implementación de estrategias de Social CRM en Latinoamérica; casi toda la literatura
que se estudia este tema proviene de Asia o de Europa y no contempla las variables
culturales que pueden afectar estas estrategias.
A. Anexo: Matriz de comparación de los distintos modelos de Social SRM y sus componentes
Orientación a la
relación con el cliente
Uso de tecnología de Social M
edia
Diseño de
iniciativas de com
promiso del
cliente
Rendimiento de
las relaciones con los clientes
Proceso de inform
ación relacional
Proceso de inform
ación relacional
Cambio en la
naturaleza de m
edición y evaluación
Evolucionar la forma
en que el equipo desarrolla,
crea, ejecuta y revisa.
Evolucionar en térm
inos de cultura de
trabajo
Desarrollo y
retención del talento
Aceptacióny apoyo
por parte de la dirección
Desarrollar una plataform
a tecnológica y
arquitectura de datos adecuada
Implem
entar un soportetecnológico
Formalizar el apoyo
de la dirección
Modelo
Woodcock, N
., G
reen, A.,
& Starkey, M
.
Categoría
Autores
Sistema de
gestión centrado en el cliente
Uso de
tecnología de Social M
ediaCapacidadesSocial CRM
Rendimiento de
las relaciones con los clientes
Modelo
Trainor
Entender a los clientes y obtener inform
ación3
Organizando
personas
5O
rganizandopersonas
5O
rganizandopersonas
5N
ivel de comprom
isoBajo/A
lto1
Medición de
resultados
6
Tecnología de datos e información
4
Estrategiade Social CRM
2
Modelo
Malthouse
Modelo
Harrigan
Generar
nuevas capacidadesPlantear m
odelosde m
ediciónEvaluar el rendim
ientode las relacionescon los clientes
Desarrollar una orientación
hacia el cliente
102 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
B. Anexo: Estadísticas que ofrecen las plataformas usadas para el monitoreo de las redes sociales.
A continuación se muestran los reportes que se obtienes a través de hootsuite y
Facebook.
Gráfica A1: Informe que ofrece la plataforma hootsuite
Anexos 103
Gráfica A2: Informe que ofrece la plataforma Facebook
104 Evaluación de la implementación de una estrategia de Social CRM en la
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá. Caso: Iniciativa “Un día en la UN”
C. Anexo: Informe de evolución de la red Somos Campus.
A continuación se muestran el informe donde se muestra el comportamiento que
presentó la red del Proyecto Somos Campus durante el desarrollo de la estrategia de
Social CRM.
PáginasdeFacebookparaSedeBogotá-SomosCampus
May01,2017-Sep01,2017
AnalizarlosdatosdelapáginadeFacebookanivelgranularparaobtenermásinformación
PáginasdeFacebook|1de7
ResumendelaactividaddeFacebook
Impresiones
9,143Engagements
3,959Clics
1.2m
CrecimientodelaaudienciadeFacebook
MAY2017
JUN JUL AUG SEP-100
0
100
200
300
400
500
600
DESGLOSEDELACANTIDADDEMEGUSTAPORMES
MEGUSTAORGÁNICOS MEGUSTAPAGADOS NOMEGUSTA
Indicadoresdecrecimientodelaaudiencia Totales
Totaldefans
Megustapagados 83
Megustaorgánicos 1,030
Nomegusta 238
Megustanetos 875
12.5k Lacantidadtotaldefansaumentóen
7.6%desdeelrangodefechaanterior
PáginasdeFacebook|2de7
ComportamientodepublicacióndeFacebook
MAY2017
JUN JUL AUG SEP0
5
10
15
20
25
30
PUBLICACIONESPORMES
POSTSENVIADOS
Métricasdepublicación Totales
Fotos 18
Videos 17
Publicaciones 9
Notas 0
publicacionestotales 44
Lacantidaddepublicacionesqueenviastedisminuyóen
18.5%desdeelrangodefechaanterior
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391 15 15.1% 8,882
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369 44 9.2%
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August13,201711:22am
August16,20178:19pm
15.8k
July31,20172:00pm
31k
PáginasdeFacebook|4de7
ImpresionesdeFacebook
MAY2017
JUN JUL AUG SEP0
100K
200K
300K
400K
500K
600K
IMPRESIONESDEPÁGINASPORMES
PAGA ORGÁNICA VIRAL
Indicadoresdeimpresiones Totales
Impresionesorgánicas 0
Impresionesvirales
Impresionespagadas
Totaldeimpresiones
Promediodiariodeusuariosalcanzado
1.1m
109.1k
1.2m
4,914
Lacantidadtotaldeimpresionesaumentóen
73.8%desdeelrangodefechaanterior
PáginasdeFacebook|5de7
DesempeñodevideosdeFacebook
INDICADORESDEVISUALIZACIÓN DESGLOSEDEVISUALIZACIÓN
50.9kTOTALDEVISUALIZACIONES
7.1kTOTALORGÁNICO
17.8kPARCIALORGÁNICO
5.2kTOTALPAGADO
20.9kPARCIALPAGADO
49%VISUALIZACIONESORGÁNICAS
51%VISUALIZACIONESPAGADAS
6%REPRODUCCIONESMEDIANTECLICS
94%REPRODUCCIONESAUTOMÁTICAS
PáginasdeFacebook|6de7
EngagementenFacebook
MAY2017
JUN JUL AUG SEP0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
ENGAGEMENTDELAAUDIENCIA, PORMES
REACCIONES COMENTARIOS COMPARTIDOS
Indicadoresdeacción Totales
Reacciones 4,941
Comentarios 3,270
Compartidos 932
Totaldeengagements 9,143
Eltotaldeengagementsdisminuyóen
5.7%desdeelrangodefechaanterior
PáginasdeFacebook|7de7
DatosdemográficosdelaaudienciadeFacebook
POREDAD SEGÚNGÉNERO
Hombresentrelasedadesde18-24parecenserlafuerzaprincipalentretusfans.
Paísesconmayorimpacto
Colombia
EstadosUnidos 127
México 89
Argentina 53
Francia 51
Ciudadesprincipales
Bogotá,Colombia
Medellín,Colombia 148
Funza,Colombia 131
Soacha,Bogotá,Colombia 88
Tunja,Colombia 56
Fansdelapágina Personasalcanzadas Personasinvolucradas
13-17 2.1%
18-24 58.8%
25-34 28.6%
35-44 5.7%
45-54 2.2%
55-64 1%
65+ 1.6%
52%MASCULINO
48%FEMENINO
11.8k 10.4k
EstadísticasdeFacebookporpágina
PáginadeFacebookTotalde
fans
Aumentode
fans
Posts
enviadosImpresiones
Impresionespor
postEngagements
Engagements
porpost
Clicsa
enlaces
SedeBogotá-SomosCampus
7.56% 44 9,143 207.8 3,95912.5k 1.2m 26.8k
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