Estudio para la preparación y evaluación de Proyectos

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

ETAPAS

1- Etapa de estudio

2- Etapa de

implementación

3- Etapa de

operación

4- Evaluación

económica y

financiera

ETAPAS EN LA PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN A LARGO PLAZO

1- ETAPA DE ESTUDIOEn esta etapa de estudio los puntos

tratados son los mismos; sin embrago, lo que cambia es la profundidad, sofisticación,

elaboración y exactitud de la información que en ellos se presenta.

A- IDEA

C- PREFACTIBILIDAD

B- PERFILES TIPICOS

D- FACTIBILIDAD

ETAPA DE ESTUDIOA- Nivel de idea: Las ideas de proyectos tienen su origen en la detección de necesidades objetivas o manifiestas en el mercado, como también, de necesidades latentes, las que pueden derivar de la carencia de un bien o servicio. Las necesidades latentes pueden tener su origen en el hecho que el mercado desconoce la forma de satisfacer una necesidad y, por lo tanto, no percibe la necesidad de aquel bien o servicio.

Por otro lado, no se puede hablar de idea cuando un proyecto de inversión consiste en ampliar la producción o en el reemplazo de un activo en desuso, porque son situaciones que las empresas, permanentemente, evalúan.

ETAPA DE ESTUDIOB- Nivel de perfil: En el nivel o subetapa de perfil, básicamente, se trata de reunir la información disponible y, fácilmente recopilable, que permita formarse un juicio preliminar sobre la conveniencia o inconveniencia, de llevar o no a cabo un proyecto de inversión.

En definitiva, la subetapa de perfil, permite determinar los costos y beneficios que se derivarán de la inversión propuesta, a través de la recopilación de la información básica que se encuentre disponible sobre la idea. De acuerdo a la información analizada y evaluada, se debe determinar la conveniencia de realizar estudios más acabados al respecto o de descartar la idea básica.

ETAPA DE ESTUDIOC- Nivel de prefactibilidad: En la elaboración del estudio de prefactibilidad deben analizarse, en detalle, los aspectos no profundizados en la etapa del perfil, como ser, el mercado, la tecnología a usar, el monto y localización de la inversión, el costo de producción, las condiciones legales que permiten realizar el proyecto, etc.Los elementos básicos que debe contener un estudio de prefactibilidad son los siguientes:- Estudio de mercado- Estudio técnico- Estudio financiero- Estudio económico y de evaluación

C- Nivel de prefactibilidad

Análisis:

- Oferta- Demanda- Precios - Comercializa

ción.- Conclusión

estudio de mercado

ESTUDIO MERCADO

ESTUDIO TECNICO

ESTUDIO FINANCIERO Y ECONOMICO

- Tamaño y localización

- Proceso tecnológico.

- Obras físicas- Análisis de

costos.- Calendario de

realización

Inversiones:- Fija- Costos y

gastos- CapitalAnalisis y proyecciones- Gastos- IngresosPunto de equilibrio

Financiamiento- Fuentes de financiamiento

Evaluación de proyecto normas ISO 9000 Y 14000Aspectos e impactos ambientales

ESTUDIO DE IMPACTO

AMBIENTAL

ETAPA DE ESTUDIO

D- Nivel del proyecto o factibilidad:

La etapa de factibilidad del proyecto constituye la etapa más avanzadas en materia de estudios de preinversión. Sólo se justifica preparar un proyecto cuando, estudios anteriores, ya sea, a nivel de perfil o de prefactibilidad, han arrojado resultados favorables y, por lo tanto, se ha decidido dar el último paso previo a la etapa de implementación.

ETAPA DE ESTUDIO

D- Nivel del proyecto o factibilidad:

En la factibilidad, por ser la última etapa de la preinversión o estudio, debe incluir las cotizaciones formales de la maquinaria, equipos e instalaciones, los presupuestos de obras civiles, las cotizaciones de materias primas, insumos, etc. y el calendario para la materialización de las inversiones requeridas.

Finalmente, en esta etapa, se debe plantear la organización, exponiendo las labores específicas que desempeñará, cada una de las personas, consideradas en la estructura organizacional.

1- En esta etapa, se procede a determinar las especificaciones técnicas de la maquinaria y equipos y se debe oficializar su compra, cuya entrega, debe realizarse de acuerdo al calendario de inversiones que se preparó en la subetapa de factibilidad.2- En esta etapa se llama a propuesta para la construcción de los edificios, instalaciones y montajes industriales.

2- ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNCorresponde al período en que, concluidos todos los estudios y adoptada la decisión de invertir, es necesario entrar al diseño definitivo de la planta, realizando los planos de detalle para proceder a su construcción.

3- En esta etapa, también, se define la organización interna y se preparan los manuales de organización, procedimientos y funciones.4- El financiamiento de las obras se realiza de acuerdo al presupuesto de capital. Normalmente, la empresa antes de decidir llevar a cabo una inversión, ya conoce la forma de su financiamiento (aporte de capital, colocación de bonos, crédito bancario, etc.).5- La etapa de implementación termina una vez que se han efectuado las pruebas de puesta en marcha y se ha cumplido, satisfactoriamente, con el período denominado 'marcha blanca', que corresponde a una etapa de prueba de la operación, tanto de la maquinaria como de los procesos administrativos.

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN

3- ETAPA DE OPERACIÓN

Comienza una vez que termina el período de marcha blanca y se ha comprobado que, tanto la maquinaria, equipos e instalaciones y la administración junto a su personal funcionan adecuadamente. La etapa de operación corresponde a la marcha normal de la nueva empresa y, su programa inicial de producción, se basa en el proyecto, pero ajustado a las nuevas realidades que puedan haberse producido entre el período de preinversión o estudio y el de operación.

Gestión de Proyectos: Herramientas¿Qué son los supuestos?

• Un supuesto de proyecto es algo que establecemos como verdadero para proceder con nuestro trabajo de proyecto, factores externos que condicionan el éxito o fracaso de un proyecto, ya sean oportunidades, limitaciones o riesgos

• Los supuestos permiten a los equipos del proyecto moverse hacia adelante con el proyecto cuando de otra forma se detendrían.

• En ocasiones, ocurre que los supuestos del proyecto que encaramos son en mayoría riesgos, porque se asume un riesgo al asumir los supuestos. Es decir, para cada supuesto S1, S2, …, Sn hay riesgos asociados que deberían administrarse.

Gestión de Proyectos: Herramientas• El éxito de un proyecto depende de normas, leyes, voluntades,

políticas, situación institucional del pais… etc.• Es decir, de las condiciones en el entorno de las cuales

depende un proyecto.• Estos factores pueden ser clasificados sectorialmente, por

ejemplo, si es un riesgo financiero, político, social, ambiental o legal

• Existen herramientas para identificar estos factores denominada Análisis PESTAL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental, Legal) y otro denominado “Marco Lógico”

Gestión de Proyectos: HerramientasLa carta gantt:• Es un sistema de programación creada por Henry Gantt

durante la Primera Guerra Mundial• Consiste en la representación gráfica de las distintas

actividades que deberán ejercutarse desde que parte hasta que finaliza el proyecto, las que se representan por medio de barras.

Gestión de Proyectos: Herramientas

Gestión de Proyectos: Herramientas

Las Cotizaciones• Son documentos formales por las cuales potenciales

proveedores entregan información respecto al detalle de productos o servicios solicitados por un cliente, incluyendo plazos, precios, condiciones de pago y fechas de entregas.

• Resultan importantes para la estimación de costos del proyecto, ya que entrega información fidedigna sobre los distintos precios de insumos y activos fijos que se incluirán en el proyecto

Gestión de Proyectos: Herramientas

Gestión de Proyectos: HerramientasLas Redes de Apoyo y Contactos• Durante el proceso de formulación del proyecto, las redes de

apoyo son importantes para lograr la consistencia del mismo y que llegue a buen puerto.

• Las redes de apoyo son contactos que el formulador del proyecto genera en reuniones, seminarios, eventos, charlas o cualquier circunstancia a causa de la gestión del proyecto y que despierten un interés en apoyar en implementar y ejecutar el mismo.

• Dentro de las redes de apoyo se pueden consignar a potenciales inversionistas, personas o instituciones gubernamentales que fomentan el desarrollo de proyectos, bancos, entidades especializadas en la formulación y ejecución de proyectos empresariales, etc., es decir, todo aquel que muestre un interés (stackeholder) para el logro del proyecto.

Gestión de Proyectos

¿Por qué fracasan los proyectos?• Estadísticas de empresas especializadas como por ejemplo

Gatner nos señalan que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos; según el último informe anual que realiza Standish Group, sólo en el área de Tecnologías de la Información, fallaron alrededor del 71% de los proyectos.

• El presupuesto se excedió en un 56% por término medio, mientras que el plazo fue sobrepasado en un 84% por término medio.

Gestión de Proyectos¿Por qué fracasan los proyectos?

Factores que influyen.

1.- Los objetivos no están claros. Esto es razonable al principio de un proyecto de tamaño medio y de mediana complejidad. Esta situación es normal al principio del proyecto, pero a medida que se avanza en la definición del alcance del proyecto, no existe ninguna razón de peso para mantener los objetivos del proyecto poco claros o ambiguos.

2.- La no identificación de los interesados (stakeholders) en el proyecto y su grado de compromiso con los proyectos. Los más peligrosos son los indiferentes. Todas las personas, instituciones que se vean afectada por el proyecto tendrán un grado de participación en el éxito o fracaso del proyecto. Sin la colaboración y compromiso de los interesados los proyectos se resienten.

3.- Una planificación pobre o ausente. Una adecuada planificación comienza con la “misión del proyecto”, es decir, porque existe. Con la definición clara de sus objetivos y metas. La identificación de los principales riesgos. La explicitación de supuestos y restricciones.

Gestión de Proyectos¿Por qué fracasan los proyectos?

Factores que influyen.

4.- Un seguimiento y control débil. Generalmente le resulta difícil al Gerente General y al Patrocinador del proyecto saber el estado de avance del proyecto. La razón es que no aplican la técnica y herramientas adecuadas para el control de proyectos. Éstas existen hace más de 20 años.

5.- Equipos de trabajo poco motivados. Esta situación se da por una clara ausencia de Liderazgo.

6.- Inadecuada administración de los riesgos. Todo proyecto está envuelto en una atmosfera de incertidumbre en donde los riesgos, tanto con efectos positivos como negativos, están presentes y deben ser identificados y gestionados (mitigados) por el Director del Proyecto.

Gestión de Proyectos¿Por qué fracasan los proyectos?

Factores que influyen.

7.- No existe un procedimiento robusto para la gestión de cambios. Los cambios se van ejecutando a medida que se van produciendo, sin analizar el impacto para el proyecto. La consecuencia … el proyecto está fuera de control.

8.- Mala comunicación. Un adecuado plan de comunicaciones resulta crítico para el proyecto. El plan debe destacar el medio a utilizar, la frecuencia de la comunicación, sus destinatarios y el procedimiento de retroalimentación.

9.- No saber decir “NO”. Cuanto proyecto continúan consumiendo recursos a pesar de saber que los plazos y los presupuestos autorizados están más que sobrepasados. El Director de Proyectos debe saber decir “NO” y replantear o cancelar el proyecto.