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Estudios de caso

Alcances y perspectivas del ServicioProfesional de Carrera en la Secretaría

de Desarrollo Social

Rafael Martínez Puón y Ángel López Cruz"

Introducción

El pasado 10 de abril del 2003 se publicó en el Diario Oficial de la Federaciónla Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Fede-ral, misma que entró en vigor el día 7 de octubre del mismo año. Tal ordena-miento organiza el Sistema del Servicio Profesional de Carrera a partir de sietesubsistemas que son los siguientes: subsistema de planeación de recursoshumanos, subsistema de ingreso, subsistema de desarrollo profesional,subsistema de capacitación y certificación de capacidades, subsistema de eva-luación del desempeño, subsistema de separación y el subsistema de control yevaluación. Este nuevo esquema, sin duda alguna, representará en los próxi-mos meses, una vez que entre en vigor el Reglamento de la Ley previsto para

Rafael Martínez Puón y Ángel López Cruz son investigadores de la Fundación Mexicanade Estudios Políticos y Administrativos, A.C. Ambos quieren compartir los créditos deeste artículo con Octavio Cárdenas Denham (CIDE) y Héctor Ramírez Miranda (UNAM)como asistentes de investigación y por su participación en la investigación de campo. Asímismo externan su agradecimiento al Instituto Nacional de Desarrollo Social por el apoyobrindado y a los servidores públicos tanto de la administración central como de lasdelegaciones en los estados de la Secretaría de Desarrollo Social, por la atención ycolaboración prestada para la culminación de la investigación.

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Servicio Profesional de Carrera

los primeros días de abril de 2004, una nueva forma de gestionar el personalpara las dependencias de la Administración Pública Federal.

La Ley, de acuerdo con lo que señala su artículo 1°, tiene como ámbito deaplicación la Administración Pública Centralizada que comprende a las de-pendencias y órganos desconcentrados de la propia administración y está diri-gida a personal que está ocupando los puestos que van de director general aenlace. El presente artículo tiene el propósito de exponer información relacio-nada con una de las dependencias: la Secretaría de Desarrollo Social, a partirde los datos y resultados generados por la investigación denominada LaProfesionalización del Personal que labora en Programas Sociales en el mar-co de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración PúblicaFederal" financiada por el Programa de Coinversión Social del Instituto Nacio-nal de Desarrollo Social y la Fundación Mexicana de Estudios Políticos y Admi-nistrativos A.C., desarrollada durante el periodo de agosto a diciembre del2003.

La investigación se desarrolló en dos modalidades, una de carácter docu-mental y la otra de campo, por lo que este artículo pretende destacar, algunosdatos relevantes, así como algunos de los resultados como producto de lamisma. Al respecto, las interrogantes por contestar fueron diversas: ¿A quéproblemática se enfrentarán las instancias de gestión de recursos humanospara establecer el Servicio Profesional de Carrera? ¿El perfil de sistema plan-teado por la Ley coincide con las aspiraciones, intereses y percepciones de losservidores públicos en servicio? ¿Qué tan susceptibles son los actuales siste-mas de gestión de recursos humanos para adaptarse a los requerimientos delnuevo sistema? ¿Qué inercias prevalecerán?

El análisis teórico de estos aspectos desde luego ha redundado en previ-siones, mecanismos de seguridad, candados de transparencia, pesos y contra-pesos; sin embargo, el análisis de datos empíricos sin duda permitiráacercamientos más nítidos a la realidad administrativa contemporánea, al mar-gen de hipótesis acerca del deber ser o con relación a previsiones de lastendencias de las variables. A las preguntas concretas antes citadas se tratóde responder en el estudio de campo realizado en delegaciones y áreas cen-trales de la Secretaría de Desarrollo Social que se describen más adelante.

El artículo se divide en los siguientes apartados: La Secretaría de Desa-rrollo Social: la Secretaría de Desarrollo Social y el Servicio Profesional deCarrera; Diseño de la investigación de campo y por último el Análisis deresultados y conclusiones.

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Rafael Martínez Puón y Ángel López Cruz

La Secretaría de Desarrollo Social

Marco jurídico y atribuciones

La Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol) forma parte de la AdministraciónPública Centralizada y sus atribuciones se encuentran señaladas en el artícu-lo 32 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. Entre las másimportantes se destacan las siguientes:

I Formular, conducir y evaluar la política general de desarrollo social para elcombate efectivo a la pobreza; en particular la de asentamientos humanos,desarrollo humano y vivienda.

II Proyectar y coordinar, con la participación que corresponda a los gobiernosestatales y municipales, la planeación regional.

III Coordinar las acciones que incidan en el combate a la pobreza fomentandoun mejor nivel de vida, en lo que al Ejecutivo Federal convenga con losgobiernos estatales y municipales, buscando en todo momento propiciar lasimplificación de los procedimientos y el establecimiento de medidas deseguimiento y control.

IV Elaborar programas especiales y regionales que le señale el EjecutivoFederal, tomando en cuenta las propuestas que para el efecto realicen lasdependencias y entidades de la Administración Pública Federal y losgobiernos estatales y municipales[...].

VI Coordinar, concertar y ejecutar programas especiales para la atención de los sectoressociales más desprotegidos es especial grupos indígenas y de los pobladores delas zonas áridas de las áreas rurales, así como de los colonos de las áreasurbanas, para elevar el nivel de vida de la población[...].

IX Proyectar la distribución de la población y la ordenación territorial de loscentros de población, conjuntamente con las entidades de la AdministraciónPública Federal que corresponda, así como coordinar las acciones que elEjecutivo Federal convenga con los ejecutivos estatales para la realizaciónde acciones coincidentes en esta materia, con la participación de lossectores social y privado.

XII Promover y concertar programas de vivienda y de desarrollo urbano, y apoyarsu ejecución, con la participación de los gobiernos estatales y municipales,y los sectores social y privado.

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Adicionalmente a la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, cabemencionar como parte del marco jurídico de la Sedesol, su Reglamento Interiorpublicado en el Diario Oficial el 13 de septiembre de 2001. La Sedesol al igual que lasdemás secretarías, está facultada por el artículo 12 9 de la Ley Orgánica de laAdministración Pública Federal para formular proyectos, leyes, reglamentos, decretos,acuerdos y órdenes del Titular del Ejecutivo, siempre y cuando estén dentro del ámbitode sus asuntos de competencia.

En resumen, a esta secretaría le corresponde formular y coordinar la políticasocial solidaria y subsidiaria del gobierno federal, bajo la visión de que todos losciudadanos del país alcancen niveles de vida dignos o sostenidos, apoyando yreconociendo sus propios esfuerzos e iniciativas. Por ello, el propósito fundamentalde la política social se enfoca al mejoramiento de la calidad de vida de los mexica-nos para que cada individuo y cada familia alcancen su desarrollo.

En este mismo orden de ideas, el Programa Nacional de Desarrollo Social2001-2006, Superación de la Pobreza: Una Tarea Contigo establece, los ejesrectores de la política social:

Fomentar el desarrollo social con respeto a los derechos y la dignidad delas personas.Impulsar una visión compartida para la superación de la pobreza en todaslas políticas públicas.

Formular la política social con un enfoque subsidiario y no asistencialista,fomentando la cultura de la corresponsabilidad.

Impulsar un auténtico federalismo y la coordinación entre los diferentesórdenes de gobierno.

Generar una política social con, de y para los pobres.

Reforzar el tejido social, el desarrollo comunitario y la participación social.

Proteger a las familias en condición de pobreza.

Modernizar la política de asistencia social identificándola como uninstrumento de equidad e inclusión.

Fortalecer el desarrollo social con equidad de género.

Respetar y proteger la diversidad étnica y cultural.

Propiciar la integralidad de las acciones de política social, integrando unavisión de curso de vida.

Privilegiar el enfoque territorial y la focalización hacia los más pobres.

13. Asegurar eficiencia

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Estructura orgánica de la Secretaría de Desarrollo Social

La estructura orgánica se compone de la siguiente manera:

Subsecretaría de Desarrollo Social y Humano

Coordinación General de Microregiones

Dirección General de Eficiencia de Programas de Desarrollo Social

Dirección General de Políticas Sociales

Dirección General de Desarrollo Social y Humano

Dirección General de Medición y Seguimiento de Programas de Desarrollo Social

Subsecretaría de Desarrollo Urbano y Orientación del Territorio

Dirección General de Ordenación del Territorio

Dirección General de Desarrollo Urbano y Regional

Dirección General de Suelo y Reserva Territorial

Dirección General de Atención Social a la Vivienda Urbana y Rural

Oficialía Mayor

Coordinación General de Administración

Dirección General de Programación y Presupuesto

Dirección General de Organización, Calidad e Innovación

Dirección General de Informática, Telecomunicaciones y Desarrollo Tecnológico

Subsecretaría de Prospectiva, Planeación y Evaluación

Coordinación General de Padrones de Beneficiarios de los Programas Sociales

Coordinación General de Prospectiva y Planeación

Dirección General de Evaluación de los Programas Sociales

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Dirección General de Relaciones Internacionales

Unidad de Coordinación de Delegaciones

Dirección General de Asuntos Jurídicos

Contraloría Interna

Unidad de Coordinación Sectorial

Unidad de Comunicación Social

Coordinación Nacional del Programa de Desarrollo Humano Oportunidades

Delegaciones Sedesol (en todos los estados de la República).

Con los siguientes órganos desconcentrados:

Comisión Nacional de Fomento a la Vivienda

Instituto Nacional de Desarrollo Social

Por último, en coordinación con la Sedesol, para la ejecución de la políticasocial existen una serie de organismos sectorizados que forman parte de laAdministración Pública Paraestatal y que son los siguientes:

Comisión Nacional de Zonas Áridas (CONAZA)

Comisión para la Regularización de la Tenencia de la Tierra (CORETT)

Instituto Nacional de las Personas Adultas Mayores (INAPAM)

Leche Industrializada Conasupo S.A. de C.V. (LICONSA)

Distribuidora e Impulsora Comercial Conasupo S.A. de C.V. (DICONSA)

Fideicomiso Fondo Nacional de Habitaciones Populares (FONHAPO)

Fondo Nacional para el Fomento de las Artesanías (FONART)

Es importante señalar que, con la nueva Ley General de Desarrollo Socialpublicada el 20 de enero del 2004 en el Diario Oficial de la Federación, esprobable que esta estructura orgánica manifieste cambios en un futuroinmediato.

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Estructura del personal que labora en la Secretaría de Desarrollo Social

Información general de los empleados que actualmente laboran en Sedesol.

Total empleados Sedesol 8,771Total empleados en el D.F. 3,573Total empleados en estados. 2,951Total de empleados por honorarios. 2,247Total empleados de base 4,071Total empleados de base en D.F. 1,953Total empleados de base en estados. 2,118

Total empleados de confianza. 2,453Total empleados de confianza en elD.F. 1,620Total empleados de confianza enestados. 833

La Secretaría de Desarrollo Social y el Servicio Profesional de Carrera

Respecto al tema del Servicio Profesional de Carrera, cabe mencionar que en elsexenio pasado se registraron algunos intentos en la Secretaría de Desarrollo So-cial a partir de la creación del Sistema de Evaluación de Efectividad Gerencialque tenía el propósito de dar curso a los procesos de profesionalización. De loscargos que fueron motivo de concurso fueron la extinta Dirección General de Esta-dística e Informática y la Dirección General de Desarrollo Urbano, sobre todo por elgrado de complejidad que representaban dichos cargos (Uvalle, 2000: 172). Sinembargo, se sabe que no fructificó el intento de sistema, sobre todo por su pocasolidez jurídica, que no garantizaba la permanencia de las personas en el cam-bio de sexenio.

Con relación a la actual propuesta sustentada en la Ley del Servicio Profesio-nal de Carrera en la Administración Pública cuyo ámbito de aplicación está diri-gido a la Administración Pública Central, la participación de la Secretaría deDesarrollo Social de acuerdo con lo que señala la propia Ley, será a través de lacreación del Comité Técnico de Profesionalización y Selección para toda la de-pendencia. Para el caso de sus órganos desconcentrados se prevé la creaciónde comités similares en cada uno de ellos.

Al respecto se considera, sin menoscabo de la labor que hacen otras de-pendencias, que por el papel y las funciones que desempeña la Secretaría deDesarrollo Social en la sociedad y principalmente en el combate a la pobreza,

170


el tema de la profesionalización será de vital importancia. En ese sentido, laLey del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federalrepresenta una enorme ventana de oportunidad para el desarrollo de una ade-cuada política de gestión de recursos humanos en el marco de un ServicioProfesional de Carrera. Se considera que un elemento central en las funcio-nes que desarrolla esta secretaría, son los programas sociales como enla-ces o puentes entre el Estado y la ciudadanía y en sus tres órdenes degobierno. Ya que es a través de ellos, que se está tratando de llegar a lasolución de los problemas de la pobreza en sus distintas modalidades; por loque el acento de la profesionalización tendrá que ponerse en ellos.

Para ello, con base en el proyecto de investigación La profesionalizacióndel personal que se desempeña en los programas sociales en el marco dela Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Fe-deral la primera fase consistió en delimitar el universo de servidores públi-cos sujetos de la Ley, así como los programas sociales coordinados por laAdministración Pública Centralizada de la Secretaría.

En cuanto al personal de la Secretaría sujeto a un Servicio Profesional deCarrera, se determinaron los siguientes datos: distribución de los empleados deacuerdo al área de trabajo, empleados de confianza y el total de personalinscrito al programa.

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Distribución de los empleados Total Empleados deconfianza

200 Subsecretaría. de Desarrollo Social y Humano. 54 38212 Coordinación General de Microrregiones. 125 75210 Dirección General de Eficiencia de Programas de DesarrolloSocial. 114 65211 Dirección General de Políticas Sociales. 111 75213 Dirección General de Desarrollo Social y Humano. 86 86214 Dirección General de Medición y Seguimiento de Programasde Desarrollo Social. 114 91300 Subsecretaría de Desarrollo Urbano y Ordenación del Territorio. 181 35310 Dirección General de Desarrollo Urbano. 3 0310 Dirección General de Ordenación del Territorio. 196 51312 Dirección General de Desarrollo Urbano y Regional. 115 29313 Dirección General de Financiamiento y Desarrollo Urbano yVivienda. 2 0313 Dirección General de Suelo y Reserva Territorial. 105 23314 Dirección de Atención Social a la Vivienda urbana y rural 63 17400 Oficialia Mayor 72 33412 Coordinación General de Administración 1046 208410 Dirección General de Programación y Presupuesto 129 53414 Dirección General de Organización, Calidad e Innovación. 23 17413 Dirección General de Informática, Telecomunicaciones yDesarrollo Tecnológico 78 40600 Subsecretaría de Prospectiva, Planeación y Evaluación. 42 38612 Coordinación General de Padrones de Beneficiarios deProgramas Sociales. 18 18613 Coordinación General de Prospectiva y Planeación. 14 14610 Dirección General de Evaluación de los Programas Sociales. 21 20611 Dirección General de Relaciones Internacionales. 13 13112 Unidad de Coordinación de Delegaciones. 95 52111 Dirección General de Asuntos Jurídicos. 124 47114 Contraloría Interna 102 70102 Unidad de Coordinación Sectorial 17 17110 Unidad de Comunicación Social 79 28100 Oficina de la c. Secretaría. 191 161A00 Comisión Nacional de Fomento a la Vivienda. 40 29a00a Dirección General de Fomento a la Productividad del SectorVivienda. 8 8a00b Dirección General de Fomento al Crecimiento del SectorVivienda. 10 9a00c Dirección General de Política y Fomento al Financiamiento deVivienda. 21 20a00d Dirección General de Fomento Territorial para la Vivienda 10 9D00 Instituto Nacional de Desarrollo Social. 152 132TOTAL 3574 1621

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Delegaciones estatales Total de empleados Empleados de confianzaAGUASCALIENTES 68 21BAJA CALIFORNIA NORTE 68 18BAJA CALIFORNIA SUR 79 22CAMPECHE 93 33COAHUILA 64 25COLIMA 80 21CHIAPAS 145 36CHIHUAHUA 80 31DISTRITO FEDERAL O ODURANGO 130 22GUANAJUATO 106 29GUERRERO 111 33HIDALGO 94 23JALISCO 98 38ESTADO DE MEXICO 95 27MICHOACAN 134 28MORELOS 95 24NAYARIT 102 29NUEVO LEON 54 20OAXACA 118 28PUEBLA 88 32QUERETARO 91 27QUINTANA ROO 81 20SAN LUIS POTOSI 69 30SINALOA 72 24SONORA 65 28TABASCO 95 28TAMAULIPAS 102 25TLAXCALA 94 31VERACRUZ 156 37YUCATAN 97 20ZACATECAS 127 23Total de empleadosDelegaciones estatales

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En cuanto a los programas sociales objeto del Servicio Profesional de Ca-rrera, se identificaron los siguientes:

Programa de Desarrollo Humano Oportunidades

Programa Jóvenes por México

Programa Opciones Productivas

Programa Empleo Temporal

Programa de Atención a Jornaleros Agrícolas

Programa para el Desarrollo Local (Microrregiones)

Programa Hábitat

Programa de Coinversión Social

Programa de Incentivos Estatales

Programa Iniciativa Ciudadana 3X1

Diseño de la investigación de campo

Objetivo

Identificar en las delegaciones estatales y áreas centrales de la Secretaría deDesarrollo Social las características y funcionamiento de los esquemas de ges-tión del personal adscrito y su relación con los programas sociales en losdistintos aspectos señalados por la Ley del Servicio Profesional de Carrera enla Administración Pública Federal.

La recopilación de la información consideró tres fuentes directas:

Documentación oficial que norma los procedimientos administrativosrelacionados con la administración de personal.

Información directa proporcionada por los servidores públicosresponsables de la administración de recursos humanos en lasdelegaciones de la Sedesol.

3. Información directa proporcionada por servidores públicos adscritos adelegaciones y áreas centrales de la Sedesol con los niveles laboralesprevistos por la Ley.

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Documentación oficial

Se requirió a los servidores públicos responsables de la administración depersonal en las delegaciones y áreas en que se aplicó la investigación decampo la siguiente documentación:

Catálogos de puestos

Descripción o perfiles de puestos

Normatividad, procedimientos y formatos utilizados para el reclutamientoy selección de personal

Normatividad, procedimientos y formatos utilizados para la promociónde personal

Programa de capacitación y mecanismos para la identificación denecesidades

Normatividad, procedimientos y formatos utilizados para la evaluacióndel desempeño

Entrevista con los responsables de las áreas de recursos humanos

Por medio de una entrevista estructurada, se solicitó de manera directa a losresponsables de las áreas de recursos humanos, información relacionada so-bre los temas que aborda la Ley en relación con el Servicio Profesional deCarrera.

Instrumento

Se utilizó un guión de entrevista dirigido al funcionario responsable delárea de recursos humanos. La guía constó de 16 reactivos de respuestaabierta. Se privilegió en el instrumento la utilización de reactivos de res-puestas abiertas, considerando que el universo a estudiar es limitado (tresdelegaciones y dos áreas centrales) y que este estudio tiene carácterexploratorio y busca la identificación de variables contextuales que pue-dan ser relevantes en el marco de la aplicación de la Ley del Servicio Pro-fesional de Carrera.

177


La estructura del instrumento abarca siete áreas temáticas:

Planeación de recursos humanos

Ingreso

Desarrollo profesional

Capacitación y certificación de capacidades

Evaluación del desempeño

Separación

7. Control y evaluación

Aplicación del instrumento

El procedimiento de la entrevista constó de los siguientes pasos:

Presentación. Se explicaron los objetivos de la investigación y su caráctermeramente exploratorio, en el sentido de que no se buscaba identificar eldeber ser sino las condiciones objetivas en las que están ejerciendo susfunciones los servidores públicos con miras a la implementación del ServicioProfesional de Carrera.

Realización de la entrevista basada en el guión.

c) Despeje de dudas surgidas durante la aplicación.

Entrevista a servidores públicos sujetos de la Ley

Por medio de un estudio tipo encuesta directa, se solicitó información a losservidores públicos adscritos a la delegación o área central y que se encuen-tran bajo los supuestos de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en laAdministración Pública Federal para formar parte de este sistema de empleo.

Instrumento

Se utilizó un cuestionario guía de 39 reactivos de respuesta abierta o cerrada.La estructura del instrumento abarcó las áreas temáticas definidas para la

investigación además de información sociodemográfica del entrevistado:

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Características sociodemográficas. (Edad, sexo, escolaridad, estado civil).

Características de contratación. (Medio de ingreso, mecanismos deselección que le fueron aplicados, antigüedad, áreas en las que halaborado anteriormente, puesto, función desarrollada, experiencia previaen el tipo de función que cubre actualmente).

Criterios de desarrollo profesional y capacitación.

Mecanismos de evaluación del desempeño, tipos de incentivos y criteriospara promoción.

5. Propuestas de mejoras. Variables que privilegian los servidores públicosen relación con su situación laboral y en relación con el servicio quebrindan a la ciudadanía.

Aplicación del instrumento

La aplicación del instrumento constó de los siguientes pasos:

Presentación preliminar, en la que se explicó el objetivo de la investigacióny se aseguró al entrevistado el anonimato de sus respuestas.

Realización de la entrevista basada en el cuestionario.

c) Despeje de dudas surgidas durante la aplicación.

Universo de análisis

Las áreas y delegaciones en las que se realizó la investigación de campo son:

Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol)

Dirección General de Desarrollo Social y Humano de la Sedesol

Delegación Sinaloa

Delegación Oaxaca

Delegación Yucatán

Fueron entrevistados cinco responsables de recursos humanos y seencuestaron a 99 servidores públicos con los niveles previstos por la Ley paraformar parte del Servicio Público Profesional.

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Procesamiento de información

A los cuestionarios se les aplicó un proceso de análisis cualitativo y en el casodel correspondiente a servidores públicos objeto de la Ley, se realizó codifica-ción de tipo ordinal y nominal para su captura y análisis estadístico.

Análisis de resultados

Con base en el análisis de la información sobre el personal, se desprende quesólo el 21.25 % de todo el personal de la Secretaría formará parte del ServicioProfesional de Carrera.

Edad

El porcentaje más elevado en cuanto a edad (73%) se concentra principalmen-te en los rangos que van de los 30 a los 49 años, lo que indica que en términosgenerales existe una población madura.

RANGO EDAD

2 20-29 AÑOS

3 30-39 AÑOS

4 40-49 AÑOS

5 50 o más

Edad

Válido Frecuencia Porcentaje PorcentajeVálido

Porcentaje Acumulado

2 15 15.2 15.2 15.2

3 37 37.4 37.4 52.5

4 35 35.4 35.4 87.9

5 12 12.1 12.1 100.0

Total 99 100.0 100.0

En cuanto a sexo predomina el personal masculino, en una doble propor-ción con relación al personal femenino. Al respecto, cabe señalar que ningúnServicio Civil o Profesional de Carrera en el mundo, señala la necesidad decuotas o porcentajes en cuanto a espacios ocupados por hombres o mujeres,aunque cada vez más se está luchando para lograr un equilibrio al respecto,como sucede en algunos países de Europa (Inglaterra, Suecia, España, Fran-cia) y Estados Unidos.

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Sexo

Válido Frecuencia PorcentajePorcentaje

VálidoPorcentajeAcumulado

Masculino 66 66.7 66.7 66.7

Femenino 33 33.3 33.3 100

Total 99 100 100

En cuanto a nivel de escolaridad, resultó alentador observar que el 83% delpersonal tiene escolaridad de licenciatura o posgrado. Este dato es muy signi-ficativo pues incidirá en los planes y gastos de inversión en materia de desa-rrollo profesional'.

Escolaridad

Válido Frecuencia PorcentajePorcentaje


Secundaria 1 1.0 1.0 1.0

Bachillerato 8 8.1 8.1 9.1

Técnico 8 8.1 8.1 17.2

Licenciatura 74 74.7 74.7 91.9

Posgrado 8 8.1 8.1 100

Total 99 100 100

56% de los encuestados tienen diez años o más de servicio en la Adminis-tración Pública, sin embargo, con respecto a la antigüedad en la dependencia,se observa el dato del 56% con una antigüedad menor o igual a tres años. Estacifra seguramente se relaciona con el cambio de administración federal hacetres años precisamente, lo que indica un nivel de movilidad bastante elevado.

En relación con la antigüedad en el área, el porcentaje es similar al corres-pondiente a la antigüedad en la dependencia, el cual fluctúa por encima del 55%de encuestados con menos de tres años de antigüedad, lo que indica que secuenta con personal con relativa experiencia en sus actuales funciones; lo queobliga a pensar en la necesidad de reforzar los conocimientos y destrezas delpersonal de más reciente ingreso con esfuerzos en materia de capacitación.

Particularmente, con respecto a los subsistemas establecidos por la Ley,estos son algunos de los resultados arrojados por la investigación de campo:

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Planeación de recursos humanos

Las áreas y delegaciones no realizan planeación de recursos humanosy se circunscriben a cubrir el número de empleados determinados en suplantilla.

En cuanto a las características de perfiles también son discrecionales. Eneste momento hay poca documentación al respecto.

Las áreas de recursos humanos no toman decisiones ni participan en ladeterminación de necesidades de personal, únicamente se ocupan de latramitación de los movimientos que les son instruidos.

Ingreso

Los requisitos para el ingreso son los mismos que tiene toda laAdministración Pública Federal (requisitos administrativos); en generalno se aplican exámenes de ingreso sino que se hace una seleccióndiscrecional a partir de entrevistas, cuando no se trata de invitación directapor parte de personal de mando.

En general no se realizan procesos formales de reclutamiento y selección,debido a que las necesidades y la decisión de ingreso son determinadaspor cada Dirección de área o Delegación.

En ausencia de un sistema de mérito, los datos que se desprendieron dela encuesta confirmaron la existencia de formas de ingreso distintas a laaplicación de exámenes o mecanismos propios de un sistema de méritos.Casi el 90% no ha ingresado a la dependencia por los mediosmencionados, y resaltan los datos relacionados con el conocimiento deljefe inmediato previamente a su ingreso a la institución.

Quién decidió su ingreso


PorcentajeAcumulado

Jefe 44 44.4 44.4 44.4Responsable de RecursosHumanos 2 2 2 46.5

Instancia Evaluadora 2 2 2 48.5Director de Área o Delegado 39 39.4 39.4 87.9Otro 4 4 4 91.9Coordinación Nacional 8 8.1 8.1 100.0

Total 99 100.0 100.0

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Conocía a su ¡efe inmediato


PorcentajeAcumulado

Si 47 47.5 47.5 47.5

No 52 52.5 52.5 100.0

Total 99 100.0 100.0

Aplicación de examen


PorcentajeAcumulado

Si 22 22.2 22.2 22.2

No 77 77.8 77.8 100.0

Total 99 100.0 100.0

Sin embargo, cuando se les preguntó cómo debería ser el ingreso casi el40% se pronunció por un medio distinto, llámese exámenes y currículo, locual denota una actitud y predisposición a nuevos mecanismos de ingreso.

Sobre las propuestas para cambiar los mecanismos de ingreso, losresultados están en función de la edad y la experiencia alcanzada porlas personas. De tal forma que a mayor edad hay menor interés por losexámenes para decidir el ingreso de nuevos servidores públicosprivilegiando el nivel de experiencia adquirido como medio para elingreso. Caso contrario, a menor edad mayor interés por la puesta enmarcha de exámenes para regular el ingreso.

Edad - Cómo se debe decidir el ingreso

Edad

cómo se debe decidir el ingreso

TotalExámenes

Currículo yRecomenda-

ciones

Decisión dela Dirección

de área

Decisión deljefe

inmediatoOtro

Capacidady

experiencia

2 9 4 2 15

3 13 1 2 3 9 9 37

4 10 2 1 13 9 35

5 4 1 3 4 12

Total 36 3 3 4 29 24 99


Desarrollo profesional

Las áreas de recursos humanos solamente vigilan que ante losmovimientos de nivel, se siga la normatividad que establece la Sedesol.

Las áreas y delegaciones no siguen procedimientos sistemáticos paradecidir ascensos; estos son, en general, responsabilidad discrecionalde los jefes inmediatos y titulares (64% de los encuestados).

En relación con ascensos, en casi 77% de los casos son otorgados por eljefe inmediato, Director de Área o Delegado, sin que esté de por medioalgún mecanismo adicional de evaluación.

Ocasionalmente se asignan nuevas responsabilidades pero sinmodificación en cuanto a remuneración económica; es decir, implica unaumento en las funciones pero no en cuanto a cambio de nivel y sueldo.

Quién decide un ascenso

Válido Frecuencia.

PorcentajePorcentaje


Jefe inmediato 27 27.3 27.3 27.3

Director de Área o delegado 49 49.5 49.5 76.8

No hay promociones 1 1.0 1.0 77.8

Compañeros de trabajo 1 1.0 1.0 78.8

Otro 16 16.2 16.2 94.9

Coordinación Nacional 5 5.1 5.1 100.0

Total 99 100.0 100.0

Sin embargo, al igual que respecto al ingreso, cuando se les cuestionósi deberían haber mecanismos de ascenso distintos a los mencionadosen primera instancia, aproximadamente el 49% se pronunció porexámenes y aspectos relacionados con el desempeño, la aptitud y losconocimientos.


Cómo se decide un ascenso


PorcentajeAcumulado

Exámenes 22 22.2 22.2 22.2Currículo y recomendaciones 2 2.0 2.0 24.2Decisión de Is Dirección de área 1 1.0 1.0 25.3Junta de mandos medios y altos 1 1.0 1.0 26.3Decisión del jefe inmediato 12 12.1 12.1 38.4Otro 30 30.3 30.3 68.7Antigüedad 5 5.1 5.1 73.7Aptitud y conocimiento 18 18.2 18.2 91.9Desempeño 8 8.1 8.1 100.0

Total 99 100.0 100.0

Respecto a las propuestas de los servidores públicos encuestados paramejorar su situación laboral, las mencionadas con mayor frecuencia (enorden de importancia) son:

Capacitación

Estabilidad laboral

Mejoras económicas

Mejores condiciones laborales

5. Incentivos y prestaciones

Capacitación y Certificación de necesidades

En materia de capacitación se tiene establecido un programa institucionalde formación que funciona a partir del diagnóstico de necesidades, laoperación de los programas y la evaluación y seguimiento.

El trabajo de capacitación en delegaciones es muy limitado. Los cursosque se imparten son dirigidos al personal de base y se refieren ahabilidades técnico-operativas, de desarrollo personal y humano,informática y temas de capacitación especializada.

Las áreas y delegaciones tienen participación en su diagnóstico denecesidades de capacitación, pero se administra a nivel central, a partirde una asignación presupuestal a las delegaciones para sus actividadesde capacitación. A nivel local se ejerce el presupuesto para capacitacióncasi exclusivamente con proveedores externos.

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No se tiene previsto que el personal participe en algún proceso decertificación.

Los cursos, talleres y diplomados que ha tomado el personal han sidoimpartidos por Sedesol-México y son para el delegado y subdelegadosen la mayoría de los casos.

No existe capacitación ad hoc para cada uno de los programas sociales.

Evaluación del desempeño

Existe una evaluación anual, para todo el personal de confianza, bajoformatos que maneja la Sedesol.

En las delegaciones no se tienen establecidos mecanismos de medicióndel desempeño del personal, el delegado se encarga de supervisar eltrabajo de los subdelegados y jefes de unidad.

83% de los encuestados manifiesta que la evaluación de su trabajo esresponsabilidad de su jefe inmediato y/o el director de área o delegado.

Separación

La separación se da por decisión del Director General o Director de área.Generalmente por cuestiones personales.

Existe un procedimiento de cese, pero no está basado en el desempeño o en laevaluación de los resultados, sino que tiene que ver con cuestiones relacionadascon la pérdida de la confianza o faltas a las normas o reglas de convivencia.

En el caso de delegaciones por lo regular en el momento en que sesepara un delegado, se pide la renuncia a todo el personal de confianza,se incorpora un nuevo delegado y comienza a ingresar su personal. Noexisten mecanismos ligados al desempeño.

Control y Evaluación del Sistema

Sólo se da a nivel central en términos generales, mediante indicadoresmuy ligados al ejercicio presupuestal, en términos de ocupación, devacancia, de optimización de la plantilla, de la capacitación que se haejercido, de las prestaciones que se otorgan. Faltan indicadores orientadosa relacionar el desempeño del personal con el de la institución.

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En el caso de delegaciones no existe. Los responsables del área de recursoshumanos son solamente tramitadores; se ocupan de armar expedientes,elaborar oficios y enviarlos a la Cd. de México para autorización derecursos; además de desarrollar los procedimientos de pago.

Respecto al Servicio Profesional de Carrera

Sólo 11% de los encuestados manifestaron conocer en qué consiste laLey del Servicio Profesional de Carrera, aunque 65% manifiesta que sísabe lo que es un Servicio Civil de Carrera.

Al respecto se observa, tanto a nivel de gobierno central como a nivelde delegaciones de la secretaría, un desconocimiento considerablede la Ley, tal como se puede observar en la tabla siguiente, siendomucho más notorio a nivel central en comparación con las delegacionesde los estados, esto a pesar de que las delegaciones seguirándependiendo del área central de recursos humanos y no tendrán laautonomía a partir de la instalación de su propio comité, lo que si aconteceráen los órganos desconcentrados.

Institución - Conoce la Ley del Servicio Público de carrera en la APF

InstituciónConoce la LSPCAPF

TotalSí No Más o menos

Indesol 1 14 10 25

DGDSH 4 12 4 20

Oaxaca 2 9 9 20

Sinaloa 3 8 6 17

Yucatán 1 10 6 17

Total 11 53 35 99

83% de los encuestados manifiesta que sí le gustaría formar parte delSistema de Servicio Profesional de Carrera de la Sedesol, mientras queel 13% manifiesta que desconoce si le convendría o no.

Sin duda alguna, el área de Recursos Humanos en coordinación con lascoordinaciones administrativas tanto de los órganos desconcentrados comode las delegaciones tendrán que hacer una labor muy destacable en cuanto adifusión y explicación de la Ley. Al respecto, se sugiere que desde ahora seinicie esta labor, antes de la publicación del Reglamento Interior previsto comofecha límite para los primeros días de abril del 2004.

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Conclusiones

Es de destacar, para el caso de la Secretaría de Desarrollo Social, la ausenciade normatividad relacionada con la gestión de recursos humanos, la falta deuna base actualizada y completa de sus recursos humanos con datos relacio-nados con escolaridad e historia de trayectorias; de un catálogo de puestosactualizado; la falta de manuales de procedimientos, guías de inducción y engeneral de una sistematización de procesos.

Con respecto a las delegaciones se comprobó que es más notorio el tema de ladiscrecionalidad para el reclutamiento y selección de servidores públicos. Se consi-dera que con un Servicio Profesional de Carrera o sin él, se tiene que hacer unesfuerzo importante para fortalecer la coordinación entre áreas centrales y dele-gaciones en materia administrativa, particularmente en la gestión de recursoshumanos, la cual es muy poca. También es de destacar la ausencia de instrumen-tos de evaluación del desempeño en las áreas diagnosticadas.

En cuanto al tema de la capacitación y certificación de capacidades, esprácticamente nula la capacitación relacionada con los programas socialesexistentes, ni siquiera existen programas de inducción sobre los mismos. Lacapacitación que se brinda a los servidores públicos se refiere sobre todo alfortalecimiento de habilidades en general, mas no específica sobre las mate-rias particulares implícitas en los programas sustantivos, por lo que se sugiereque desde ahora se diseñen e implementen acciones tendentes a subsanarestá problemática.

En ese sentido, es importante que los avances que se puedan dar en mate-ria de capacitación ad doc a los programas, sirva de base para la formulaciónde normas para la certificación de capacidades y como elementos para la eva-luación del desempeño. Este tipo de decisiones quedarán en manos de laDirección General de Recursos Humanos o el área homóloga para el caso delos órganos desconcentrados, en cuanto a decidir qué aspectos de los progra-mas sociales pueden ser materia de certificación, tomando en cuenta que lacertificación principalmente se hará sobre la base de la descripción de lospuestos y no de las actividades a desarrollar como lo son los programas socia-les, que hasta cierto punto gozan de cierta temporalidad.

En relación con dependencias que cuenten con delegaciones estatales sesugiere la realización de investigaciones de campo en cuanto a la detecciónde necesidades profesionales. La investigación de campo hizo evidente unnotable distanciamiento de las áreas centrales para con sus delegaciones perotambién para con sus órganos desconcentrados responsables de la gestión derecursos humanos.

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Las delegaciones, independientemente de la subordinación que tienen conrespecto a las áreas centrales, también están en la obligación de generar suspropios instrumentos de gestión de recursos humanos de acuerdo con sus necesi-dades. Esto, sin duda representará un enorme reto para las coordinaciones admi-nistrativas dependientes de las áreas centrales y con poco expertise en la materia.

Por otra parte, cabe señalar que si bien, de acuerdo con lo que señala laLey del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal,a los Comités Técnicos de Profesionalización y Selección (art. 78) de cadadependencia y órgano desconcentrado 2 , les corresponderá jugar un papel deprimer orden en la operación del Sistema del Servicio Profesional de Carrera.Se anticipa que gran parte de las actividades por realizar, las desarrollarántanto las Direcciones Generales de Recursos Humanos como las coordinacio-nes administrativas de los órganos desconcentrados. Por lo que se sugieredesde ahora tomar las previsiones correspondientes mediante la detección defocos rojos en cuanto a la infraestructura y capacidad de respuesta actual encomparación con el perf íl de áreas que se requierá para solventar las respon-sabilidades que prevé la Ley para cada instancia.

Por último, es menester mencionar que, a la par de la política pública derecursos humanos que configure el órgano responsable, en este caso la Se-cretaría de la Función Pública, es ineludible que la Sedesol tendrá que diseñarla suya, tanto para la satisfacción de sus propias necesidades como en aten-ción al espíritu descentralizado que persigue el sistema en su conjunto.

Notas bibliográficas

' Sobre este punto se recomienda el estudio realizado por Rollin Kent, publicado en García, Ana María

y Rollin Kent Serna (2003) Profesionales y Políticas Sociales: La Argentina y México en perspectivacomparada Ed. Centro de Estudios de Estado y Sociedad. Buenos Aires, Argentina.

Véase "Acuerdo que establece los lineamientos para la instalación los Comités Técnicos deProfesionalización y selección en las dependencias y órganos desconcentrados de la Administración

Pública Federal", Diario Oficial de la Federación 18 de septiembre de 2003, México.

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Bibliografía

García, Ana María y Rollin Kent Serna, (2003), Profesionales y Políticas Socia-les: La Argentina y México en perspectiva comparada. Ed. Centro de Estu-dios de Estado y Sociedad. Buenos Aires, Argentina.

Uvalle Berrones Ricardo, (2000), lnstitucionalidad y profesionalización del ser-vicio público en México. Ed. Plaza y Valdés México.

Documentos oficiales

Acuerdo que establece los lineamientos para la instalación los Comités Técni-cos de Profesionalización y selección en las dependencias y órganosdesconcentrados de la Administración Pública Federal, Diario Oficial de laFederación 18 de septiembre de 2003, México.

Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública FederalDiario Oficial de la Federación 10 de abril del 2003.

Ley General de Desarrollo Social. Diario Oficial de la Federación 20 de enerodel 2004 México.

Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. Legislación 2002 de laAdministración Pública Federal. Ed. Delma. México 2002.

Reglamento Interior de la Secretaría de Desarrollo Social. Diario Oficial de laFederación 13 de septiembre de 2001.

Secretaría de Desarrollo Social "Programa Nacional de Desarrollo Social 2001-2006,Superación de la Pobreza: Una Tarea Contigo". México, 2001.

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