estudio mundial de pricing 2012 presentación de resultados · en aquellos años el mundo...

Bonn OfficeWilly-Brandt-Allee 13, 53113 Bonn, GermanyTel: +49 228 9843-351, Fax: +49 228 9843-29315e-mail: [email protected]: www.simon-kucher.comMadrid, 22 de Noviembre de 2012

Estudio Mundial de Pricing 2012Presentación de resultados

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sin previo permiso de Simon-Kucher & Partners.

Nota Legal

Estudio Mundial de Pricing 2012 - 1 -

Simon-Kucher & Partners

Estudio Mundial de Pricing 2012

* Fuente: manager magazin Agosto 2007&2011/IMB, Encuesta a altos directivos

Líder mundial en pricing

Estra-tegia

>400

Marketing

>500

Ventas>500

Pricing

>1.000

Presencia global

Nº. 1 en marketing & ventas*

> 2.000 proyectos en los últimos 3 años� Estrategias de crecimiento

y competitivas

� (Re)diseño del portafolio de productos

� Excelencia en pricing

� Estrategias comerciales y optimización de canales

� …

Competence rankingMarketing and Sales 2011

1 Simon-Kucher & Partners

2 Boston Consulting Group

3 McKinsey & Company

"World leader in givingadvice to companies on howto price their products"

"Pricing strategyspecialists"

"The world’s leadingpricing consultancy"

Peter Drucker

"In pricing you offer some-thing nobody else does"

TokioSan

Francisco

NuevaYork

BostonÁmsterdam

BonnBruselasColonia

CopenhagueFrankfurtEstambul

LondresLuxemburgo

Pekín

Sídney

Singapur

MiamiDubái

MadridMilánMúnichParisVienaVarsoviaZúrich

25 oficinas a nivel mundial Empleados: 625

Facturación, 2011: €121.3 m

- 2 -

IE Business School


Rankings Programs

Accreditation

� Young TalentsTop graduates & young professionals in pursuit of global perspective and skills.

� Professional experienceProfessionals with several years of previous work experience

� Executive experienceTop and middle-level management

� 3rd worldwide of non-US schoolsForbes, MBA program, August 2011

� 1st in Europe, 4th in the worldBusiness Week, Best InternationalB-Schools, November 2011

� 1st in the worldWall Street Journal, MBA program, September 2009

� 3rd in the Europe, 8th in the worldFinancial Times, MBA programs, January 2012

- 3 -

Alimarket


Autores del estudio


Martin Boehm estuvo investigando y haciendo consultoría en el área de “gestión de los clientes”, que ha tenido un gran impacto en su visión como profesor de marketing del IE Business School. En aquellos años el mundo corporativo se había dado cuenta de la necesidad de un cambio del marketing basado en las transacciones hacia el marketing basado en las relaciones.

Lo que realmente le interesa al Profesor Boehm en el marketing es la gestión de las relaciones con los clientes con el fin de incrementar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Por tanto, su investigación analiza las implicaciones en la gestión que tienen las relaciones rentables y de largo plazo con los clientes. Su preocupación principal es cuantificar el impacto de diferentes actividades de la gestión de los clientes sobre el valor de un cliente en el largo plazo – el valor presente neto de los beneficios esperados en la vida del cliente. Al mismo tiempo, el Profesor Boehm desarrolla modelos analíticos para estimar el valor de un cliente durante toda su vida.

Philip lleva nueve años trabajando para Simon-Kucher y, como consultor, ha realizado proyectos para empresas líderes a nivel nacional e internacional. Está especializado en la fijación y optimización de precios, procesos de Pricing y sistemas de descuentos.

Philip realizó un MBA en el IE Business School de Madrid, y fue admitido en la Beta Gamma Sigma Honor Society por méritos académicos. Previamente, se graduó en Gestión Empresarial en la WHU Vallendar, Alemania, con intercambios en Madrid (ICADE), São Paulo (FGV) y Bangalore (IIMB).

Philip es profesor asociado del IE Business School y de la Universidad Complutense de Madrid, autor de numerosos artículos sobre la gestión de precios y co-director de los estudios Gestión de Precios en Empresas Españolas 2008 y el Estudio Europeo de Pricing 2009 y el Estudio Mundial de Pricing 2011.

Philip DausSimon-Kucher & Partners

Director

Tel. 91 328 93 74

[email protected]

Martin BoehmIE Business School

Profesor de Marketing

Decano de los programas de grado

Tel. 91 568 96 00

[email protected]

- 5 -

Agenda


1. Motivación, procedimiento y muestra

2. Estatus Quo del Pricing en España

3. Recomendaciones para mejorar el Pricing

4. Resumen ejecutivo

- 6 -

Precedentes: Estudios de Pricing


Fuente: IE Business School/Simon-Kucher & Partners 2007, 2009 y 2011

Estudio Español dePricing 2007

Estudio Europeo dePricing 2009


- 7 -

Procedimiento Estudio Global de Pricing 2012


* Los países con menos de 10 entrevistados no están incluidos en esta cifra; aproximadamente alrededor de 50 países Fuente: Simon-Kucher

Metodología

Duración

Partici-pantes

Tamaño de la muestra

� Encuesta online� 26 preguntas divididas en varias áreas: Cultura de beneficios y entorno,

Pricing Power, Pricing Insights y proceso de Pricing� Preguntas generales complementadas con preguntas específicas para

ciertas industrias

� Septiembre / Octubre 2012

� 2,713 encuestas válidas

� Principalmente de Europa, Estados Unidos y Asia (~23 países*)� De todas las industrias principales (24 industrias)� 38% de ejecutivos nivel alta dirección� Clientes de Simon-Kucher & Partners, miembros de la Professional

Pricing Society, alumnos de IE Business School (España)

El Estudio Global de Pricing se ha llevado a cabo por segunda vez en 2012 y se repetirá anualmente. - 8 -- 8 -

Distribución geográfica y por industrias


* Países con menos de 50 entrevistados no están incluidos en el gráfico. Entre estos países se encuentran por ejemploChina, Austria, Dinamarca, Suecia, Holanda, Luxemburgo, Malasia, Portugal, Canada y Turquía. Entre todos totalizan 504 entrevistados.

Distribución por industriasDistribución geográfica*

+ Otros países: 50*

Total: 2,713 respuestas

España(n=533)

Alemania(n=414)

Italia(n=359)

Suiza(n=204)

Francia(n=61)

Bélgica(n=57)

Brasil(n=73)

Japón(n=69)

Polonia(n=71)

Singapur(n=61)

EstadosUnidos(n=226)

ReinoUnido(n=81)

- 9 -

Financial services (banking, insurance, M&A, private equity) 16%

Consumer goods and retail 15%

Industrial goods & machinery 9%

Construction and construction materials 6%

Transport and logistics 6%

Pharmaceuticals, biotech & medical technologies 6%

Chemical products 4%

Automotive manufacturers and suppliers 3%

Energy and utilities 3%

Travel and hospitality 3%

Electronic goods and computers 2%

Media and entertainment 2%

Industrial services 2%

Commodity products 2%

Telecommunications 2%

Other services 10%

Other manufacturer 9%

- 9 -

≥ 1,000

500 a < 1,000

200 a < 500

100 a < 200

50a < 100

10 a < 50

2 a < 10

< 2

Perfil de los entrevistados y sus empresas


* Sólo se incluyen empresas que indicaron sus cifras anuales en Euros.Fuente: Simon-Kucher & Partners Estudio Mundial de Pricing 2012; solo empresas con facturación en EUR.

Alta dirección(Nivel C, p.ej., CEO)

Dpto. Ventas

Dpto. Marketing

Dpto. Pricing

Dirección de Producto

Dpto. Financiero

Dpto. de Compras

Otros

38%

17%

13%

12%

6%

4%

1%

8%

Cargo en la empresaDistribución por tipo de

actividad

58%23%

19% (Principalmente)B2B(Principalmente)B2CB2B y B2C porigual

55%45%

Producción /Fabricación

Servicios

23%

9%

13%

10%

12%

18%

9%

5%

Tamaño de la empresa en mill. €*

- 10 -

Agenda






- 11 -

España es uno de los países con más guerras de prec ios


Fuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2012

- 12 -

54%

54%

51%

47%

46%

45%

43%

42%

37%

33%

31%

25%

46%

46%

49%

53%

54%

55%

57%

58%

63%

67%

69%

75%

EEUU

Bélgica

Reino Unido

Alemania

Polonia

China

Francia

Brasil

Suiza

España

Italia

Japón

No involucrada/ no hay guerra Involucrada

Empresas en guerras de precios por país

10%

90%

"Nosotros" "Los otros"

¿Quién empezó la guerra?

- 12 -

+2% frente a 2011

Las guerras de precios afectan a todas las industri as



- 13 -

Empresas en España con guerras de precios por indus tria

100%

100%

100%

100%

80%

73%

67%

69%

67%

64%

57%

40%

33%

25%

6%

4%

6%

4%

3%

20%

20%

27%

22%

31%

33%

32%

36%

40%

67%

75%

Fabricantes de Automóviles

Proveedores de Automoción

Tecnología médica

Software

Productos Químicos

Maquinaria

Construcción y materiales

Bienes industriales

Productos farmacéuticos y biotecnología

Otros fabricantes

Bienes de consumo

Equipos electrónicos y ordenadores

Materias Primas

Energía y servicios públicos

La guerra de precios laprovocó un competidor

La guerra de precios laempezamos nosotros

Existe pero no estamosinvolucrados

No hay guerra deprecios

- 13 -

La presión sobre los precios ha aumentado drásticam ente



- 14 -

71%

80%

81%

81%

82%

82%

83%

86%

89%

90%

93%

93%

Alemania

Suiza

Italia

China

Brasil

EEUU

Reino Unido

Japón

Bélgica

Francia

España

Polonia

� Razones principales:

− "Clientes piden más descuentos" (53%)

− "Competidores de bajos precios/ nuevos entrantes" (50%)

� Dos tercios de las empresas están pensando en cambiar su modelo de ingresos

Empresas que sienten más presión sobre precios comparado con hace dos años

Clientes y competidores se vuelven cada vez más agr esivos. En España más de 9 de cada 10 empresas siente más presión sobre los precios.

- 14 -

Pocas empresas españolas con Pricing Power alto


* Pricing Power en una escala de 1-5 con 1: Pricing Power bajo y 5: Pricing Power alto. Se enseñan respuestas de valores de 4 y 5.

Pricing Power

¡En España, 7 de cada 10 empresas no son capaces de cobrar lo que se merecen!

El "Pricing Power" es la capacidad de una empresa para recibir del cliente el precio que merece por el valor que entrega.

- 15 -

45%

39%

36%

35%

34%

33%

31%

30%

30%

29%29%

29%

Polonia

Francia

EEUU

Reino Unido

Italia

Japón

Suiza

Bélgica

China

España

Alemania

BrasilPromedio = 33%

Empresas con Pricing Power* alto

- 15 -

El Pricing Power tiene fuerte impacto sobre beneficio s


Fuente: Simon-Kucher Global Pricing Study 2012

Margen EBITDA promediode los últimos tres años

15%

11%

Empresas conalto Pricing

Power

Todas lasdemás 75

100

+33%

"The single mostimportant decision in evaluating a businessis Pricing Power . […]. And if you have to havea prayer session beforeraising the price by 10 percent, then you'vegot a terrible business ."

Warren Buffet

Hay una fuerte relación entre Pricing Power, capaci dad de subir precios y márgenes: empresas con Pricing Power alto aumentan beneficios en promedio un 33%.

- 16 -

No42%

Si43%Lo

intentamos sin éxito

15%

Subidas de precios exitosas sólo en el 25% de los c asos



Su empresa ha subido precios el

año pasado?

Han mejorado sus beneficios como

resultado?

No43%

Si57%

No31% Yes

57%Lo intenta-

mos sin éxito12%

No31%Si

69%

- 17 -

Mundial

España

Solo un cuarto de las empresas en España ha sido ca paz de subir precios y por ello mejorar sus beneficios.

- 17 -

26%

17%

22%

14%

13%

8%

0 to <20%

20 to <40%

40 to <60%

60 to <80%

80 to <100%

100%

Subidas de precio: ¿Cuánto se implementa?

Estudio Mundial de Pricing 2012_Miaf

Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2012

Implementación típica de un incremento de preciosplanificado

% de respuestas

De media, las compañías consiguen implementar menos del 50% de la subida de precio que planifican

21% de las empresas en España consiguieronimplementar menos de un 80% del incremento de preciosplanificado

43% de las empresas en España consiguieronimplementar menos de un 40% del incremento de preciosplanificado

Subidas de precio

Planificar un incrementode precios es una cosa, implementarlo en los clientes es otra. Muchascompañías se venobligadas a cedercuando sus clientes les piden precios estables.

- 18 -

Significativamentepor encima deinflación (≥5%)

Por encima deinflación (>2,5% a <5%)

Igual que inflación(2.5%)

Por debajo deinflación (>0 a <2.5%)

Ninguna

Un 47% de las empresas no recupera ni la inflación



Subida de precio para el año que vienesi la inflación fuese de 2.5%

% de respuestas

24%

23%

31%

19%

3%

Casi la mitad de las empresas se enfrentará a una r educción de sus beneficios en caso que no se suban los precios en línea con la inflaci ón.

- 19 -

Las empresas españolas, más pesimistas sobre el fut uro



Crecimiento fuerte(>15% p.a.)

Crecimiento(>15% p.a.)

Estable

Decrecimiento(<15 p.a.%)

Decrecimiento fuerte(<15% p.a.)

% de respuestas

España

Crecimiento del EBITDA previsto hasta 2015

Optimistas

Pesimistas

Mundial

- 20 -

10%

22%

31%

33%

4%

4%

18%

32%

40%

6%

Agenda






- 21 -

Fijar objetivos de Pricing correctos para evitar la s guerras


* Q2: suma de las opciones de respuestas 4&5 (1: muy orientada a cuota/volumen– 5: muy orientada a beneficio)

- 22 -

24%

36%

38%

76%

64%

62%Objetivos de volu-men y de margen

Con guerras Sin guerras

Independientemente de la industria, las empresas qu e fijan objetivos de margen tienen menos probabilidad de entrar en guerras que aquella s con objetivos de volumen.

Objetivos de volumen

Objetivos de margen

- 22 -

Hay que definir la relación entre volumen y margen


Fuente: Simon-Kucher & Partners

VolumenFacturación

Beneficios

Precio

Facturación

Beneficios

2

1

3

Precio para una facturación óptima

Precio para un margen óptimo

Precio para un volumen óptimo

Precio-demanda

- 23 -

Las empresas en España, menos orientadas al benefic io


* Q2: suma de las opciones de respuestas 4&5 (1: muy orientada a cuota/volumen– 5: muy orientada a beneficio)

- 24 -

38%

35%

34%

30%

30%

29%

28%

28%

26%

25%

23%

22%

Francia

Suiza

Brasil

Polonia

Italia

EEUU

Bélgica

Alemania

Reino Unido

Japón

China

España

Promedio: 28%

La industria está orientada al beneficio*

62%

67%

53%

66%

71%

58%

81%

69%

69%

61%

57%

58%

La empresa está orientada en objetivos de márgenes

Promedio: 64%

- 24 -

Las empresas españolas están orientadas al volumen


15 Noviembre 2012

- 25 -

La farmaceutica es la industria más orientada al be neficio


42%26%

24%21%21%

20%18%

14%44%44%

34%28%

22%21%

18%

Farmacéuticos y biotec.Energía y servicios públicos

Productos químicosMaquinaria

Electrónica y ordenadoresBienes de consumo

Productos commodityBienes industriales

Construcción y materialesMedios y entretenimiento

Banca y servicios financierosSeguros

Viajes y hosteleríaRetail

Transportes y logísitcaServicios industriales

La industria está orientada al beneficio*

Promedio: 28%

Servicios

Fabricantes

46%

- 26 -- 26 -

1ª recomendación


Un enfoque excesivo en volumen y cuota de mercado es una de las principales causas de las guerras de precios. Asegúrese de que tenga objetivos de Pricing orientados al margen y defina bien el equilibrio entre cuota y beneficios.

- 27 -- 27 -

La gestión interna responsable de un Pricing Power al to



… Pricing Power bajo … Pricing Power alto

Top-3 razones para un …

57%

27%

23%

Operamos en unentorno competitivo

muy agresivo deprecios

Vendemos uncommodity

Nuestros clientes sonmuy concentrados /tienen muchísimo

poder de negociación

70%

46%

18%

Nuestra marca esmuy conocida /

bien posicionada

Vendemos unproducto premium

Nuestro equipo deventas sabe comovender nuestros

productos /…

- 28 -

Empresas con Pricing Power bajo culpan a su entorno, mientras que empresas con Pricing Power alto lo atribuyen a factores relacionad os con una buena gestión interna.

- 28 -

Empresas con Pricing Power alto son más optimistas



55%

41%


Power

Todas lasdemás 100

136

36%

13%

26%


Power

Todas lasdemás 100

51

-49%

- 29 -

Se espera un crecimiento Se espera un decrecimiento

Desarrollo del EBITDA previsto hasta 2015

Empresas con Pricing Power alto son más optimistas en cuanto a la evolución futura de su EBITDA. Esa confianza ayuda en la implementación de precios.

- 29 -

2ª recomendación


No culpe a los demás. El Pricing

Power depende más de la gestión

interna que del entorno. Tome un

papel activo en la gestión de precios.

- 30 -- 30 -

72%

57%

Nivel C

Otros

50%

47%

Nivel C

Otros

Involucrar a dirección aumenta Pricing Power y benef icios


Fuente: Simon-Kucher & Partners Estudio Mundial de Pricing 2012

- 31 -

PricingPower

Subidasde precios

Aumentode márgenespor subidasde precio

35%

26%

Nivel C

Otros

…35% más de"high Pricing Power"

…18% más de éxito en subidas de precios

…26% más de incremento en márgenes tras subir precios

Empresas con mayor involucración de la dirección general / de top-

ejecutivos en Pricing son / tienen …

59%

50%

Nivel C

Otros

35%

18%

26%

…30% más de expectativas optimistas EBITDA

48%

37%

Nivel C

Otros

EBITDAesperado

30%

Implementación de precios

…7% más de incremento previsto de precio repercutido a consumidores

7%

- 31 -

Alto PricingPower

Las subidas del último año han sido exitosas

Los márgenes aumentan tras las subidas

Se espera un alto incremento del EBITDA

Se implementa el incremento previsto

Al 83% de los ejecutivos les falta conocimientos de Pricing



6%

25% 25% 26%

10%7%

0% >0% a5%

>5% a10%

>10% a15%

>15% a20%

>20%

No35% Sí

65%

¿Sabe la respuesta? Con un margen de contribución d el 35%, ¿qué volumen puede perder al aumentar precios un 5% para mantene r beneficios?

Un 65% de los ejecutivos cree que sabe la respuesta correcta …

… pero solo 1 de cada 5 la sabe de verdad.

Los conocimientos de Pricing todavía tienen que mej orar. Hay que formar a los directivos pero al mismo tiempo crear expertos de Pricing en la empresa.

- 32 -

3ª recomendación


Aumente la prioridad e importancia de la gestión de precios y haga del Pricing un tema clave para la alta dirección. Incluya revisiones de Pricing en su cockpit estratégico y sus revisiones mensuales. No dude en pedir formación de Pricing en caso que sea necesario.

- 33 -

Los altos directivos impulsan la organización de Prici ng



62%

40%

Empresas con altosdirectivos involucrados en

pricing

Resto de empresas

Función o roldedicado al Pricing

� Al tiempo que es crucial para el beneficio de una empresa contar con la participación de altos directivos en Pricing, éste no es el único trabajodel director general.

� Es necesario que una función o rolespecífico desarrolle el trabajo de Pricing día a día para garantizar quelas decisiones estratégicas sobrePricing se implementen.

� En empresas donde ejecutivos de nivel senior están involucrados en Pricing es mucho más frecuentecontar con una organizacióndedicada al Pricing que en empresasen las que la alta dirección no tiene el Pricing en su agenda.

54%

Si los altos directivos estáninvolucrados en Pricing, es mucho másprobable que la empresa cuente con una organización del Pricing

- 34 -

Crear funciones específicas de Pricing aumenta benefici os



36%

29%

Funcionesde Pricing

Otros

60%

53%

Funcionesde Pricing

Otros

52%

47%

Funcionesde Pricing

Otros

49%

43%

Funcionesde Pricing

Otros

27%

15%

11%

14%

75%

61%

Funcionesde Pricing

Otros23%

Empresas con funciones de Pricing específicas consiguen…

PricingPower

Subidasde precios

Aumentode márgenespor subidasde precio

EBITDAesperado

Implementación de precios

Alto PricingPower

Las subidas del último año han sido exitosas

Los márgenes aumentan tras las subidas

Se espera un alto incremento del EBITDA

Se implementa el incremento previsto

…27% más de"high Pricing Power"

…15% más de éxito en subidas de precios

…23% más de incremento en márgenes tras subir precios

…14% más de expectativas optimistas del EBITDA

…11% más de incremento previsto de precio repercutido a clientes

- 35 -

Organización del Pricing: el Pricing gana importancia



de las empresas han experimentado unamayor involucracion de la alta dirección

de las empresas han cambiadoresponsibilidades de Pricing

de las empresas ya han creado una función o rol dedicado al Pricing

han cambiado hacia un Pricing máscentralizado

Organización del Pricing

Centralizada

Descentralizada

- 36 -

Organización del Pricing por países


Fuente: Estudio Mundial de Pricing 2012

- 37 -

79%69%

66%64%

62%59%

58%57%57%56%

51%44%

EEUUReino Unido

SuizaFrancia

JapónBrasil

PoloniaChina

AlemaniaBélgica

ItaliaEspaña

Promedio: 58%

Empresas con un puesto de Pricing definido

En España todavía falta la concienciación de las em presas de que el papel del PricingManager es fundamental para tomar las decisiones de precios correctas.

- 37 -

4ª recomendación


* tamaño de empresa orientativo y basado en experiencia Simon-Kucher & Partners; en caso que su empresa fuese más pequeña, asigne las tareas de Pricing a un miembro de su equipo.

Si su empresa factura más de EUR ~100 millones*, establezca la posición de un Pricing Manager. El papel del Pricing Manager es aportar información y facilitar el proceso de toma de decisiones de precios en base a hechos y análisis de datos en lugar de anécdotas e intuición.

- 38 -

Agenda






- 39 -

Resumen ejecutivo


España es uno de los países con más guerras de prec ios: dos de tres empresas está en guerra (+2% frente a 2011).

Como consecuencia, clientes y competidores se vuelv en cada vez más agresivos: En España más de 9 de cada 10 empresas siente más p resión sobre los precios.

Solo una minoría de empresas españolas tiene un Pri cing Power alto: ¡7 de cada 10 empresas no son capaces de cobrar lo que se merecen !

Mejorar el Pricing Power aumenta beneficios en un pr omedio un 33% y varelacionado con una buena gestión interna (en vez de factores externos).

¡Sólo un cuarto de las empresas en España ha sido c apaz de subir precios con éxito, la mitad ni siquiera recupera la inflación!

Independientemente del sector, las empresas que fij an objetivos de margen tienen menos probabilidad de entrar en guerras que aquella s con objetivos de volumen.

Empresas con mayor involucración de la alta direcci ón y empresas que crean una organización de Pricing aumentan su Pricing Power y b eneficios significa-tivamente. España es el país del estudio con menor organización del Pricing.

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estudio mundial de pricing 2012 presentación de resultados · en aquellos años el mundo...

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