estudio efqm en aqualia -...

Proyecto final de máster

ESTUDIO EFQM EN AQUALIA

Año 2010-2011

PROFESOR/A Enrique Hernández Moreno Alumnos Laura López Domínguez María Victoria Flores Ripoll Ángel Vitoria Miñana

Esta publicación está bajo licencia Creative

Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (by-nc-

sa). Usted puede usar, copiar y difundir este documento o parte

del mismo siempre y cuando se mencione su origen, no se use de

forma comercial y no se modifique su licencia. Más información:

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

Para ver esta película, debedisponer de QuickTime™ y de

un descompresor .

ESTUDIO EFQM EN AQUALIA Proyecto final de Máster

EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es

2

Índice

1. Introducción .................................................................3

2. Antecedentes ...............................................................4

2.1. AQUALIA .................................................................... 4

2.2. Modelo EFQM .............................................................. 5

2.3. Ventajas y desventajas implantación modelo

EFQM y comparación con ISO 9001 ........................................... 5

2.4. Análisis Empresas Sector Servicios ..................................... 8

2.4.1. Empresas de Gestión de Aguas ................................. 8

2.4.2. Empresas de Servicios Utilities ............................... 10

2.5. Justificación del estudio ................................................ 12

3. Cuestionario de evaluación EFQM ..................................... 13

4. Metodología de Evaluación ............................................. 16

5. Análisis de resultados y detección de brechas ..................... 20

6. Valor agregado de implantar EFQM en AQUALIA ................... 30

7. Recomendaciones y conclusiones ..................................... 31

7.1. Recomendaciones ........................................................ 31

7.2. Conclusiones .............................................................. 33

8. Bibliografía ................................................................ 34

9. Anexos ...................................................................... 34

Anexo I. Encuestas utilizadas en el estudio ................................ 34

Anexo II. Tabla de resultados de análisis de encuestas .................. 34



3

1. Introducción.

La excelencia empresarial es fundamental hoy en día para la permanencia y la gestión sostenible de

cualquier organización a largo plazo. La misma tiene siete pilares fundamentales que son:

- Orientación al cliente - Coherencia en los objetivos

- Gestión por procesos - Desarrollo de alianzas

- Desarrollo e implicación de las personas - Responsabilidad social

- Aprendizaje, innovación y mejora continua

Los mismos contribuyen no solo a la gestión sostenible de la organización sino a mantener y mejorar

continuamente la percepción que tienen los grupos de interés sobre la misma. Para alcanzar la

excelencia se necesita un alto compromiso de la dirección y de los líderes de la organización.

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM, por sus siglas en inglés), tiene un

modelo de excelencia con amplia aceptación a nivel europeo. La última versión de este modelo se

lanzó a finales del año 2010. La EFQM cuenta con más de 500 miembros en más de 55 países y 50

sectores industriales. En el año 2010 se premiaron a 5 organizaciones que van desde pequeñas

empresas familiares, centros de cuidado especial, escuelas y una empresa de servicios que ganó por

el éxito de su gestión con las personas.

Aqualia, es una empresa de servicios que se encarga de la gestión integral del ciclo del agua con

más de 16.000.000 de usuarios finales alrededor del mundo. Actualmente posee diversos

certificados de sistemas de gestión pero quiere ir más allá y estudiar sus posibilidades de llegar a un

reconocimiento de excelencia a través del modelo EFQM.

El siguiente trabajo pretende realizar un primer diagnóstico sobre la situación actual de Aqualia

respecto al modelo de excelencia EFQM. Con el mismo se esperan detectar las áreas de mejora y

brechas en las que se podrían tomar acciones para llegar a la Excelencia.



4

2. Antecedentes

2.1. AQUALIA

Aqualia, gestión integral del agua S.A. pertenece al Grupo FCC, primer grupo español de servicios

públicos.

Aqualia es, en estos momentos, la única empresa española que ofrece al mercado todas las

soluciones a las necesidades de las empresas privadas, entidades y organismos locales y públicos en

todas las fases del ciclo integral del agua y para todos los usos: ya sea para consumo humano, uso

agrícola o industrial.

La historia de Aqualia es una sucesión de retos marcados por el compromiso con sus clientes, y

con el Desarrollo Sostenible. Recientemente Aqualia ha sido designada por la revista Global Water

Intelligence (GWI) Mejor Compañía de Gestión del Agua en 2007 en el mundo, un reconocimiento

que premia la evolución de la empresa en los últimos años y su trayectoria internacional.

Con el tiempo, la experiencia ayuda a adelantarse a los acontecimientos. Y con dedicación y

vocación de servicio, 100 años se pueden convertir en un siglo de evolución permanente.

Contando con el apoyo de FCC, Aqualia ofrece un innovador modelo empresarial, basado en la

eficacia y la calidad, pensado para prestar un servicio cercano y adecuado a cada necesidad.

Un fuerte compromiso local, unido a una filosofía de trabajo enfocada hacia una atención cercana y

personalizada, aumenta la capacidad para aportar soluciones factibles a las necesidades de

entidades y organismos públicos y privados, en cualquier lugar del mundo.

Aqualia, sólo en España, gestiona actualmente más de 850 municipios, atendiendo a una población

de más 13.000.000 de habitantes, con una cuota de mercado del 34% en el mercado privado español

del ciclo integral del agua.

Aqualia mantiene una fuerte actividad de expansión internacional, y fuera de España ya está

presente en Italia, Portugal, Argelia, China, Méjico, República Checa, y Polonia, prestando servicio

a más de 3 millones de personas.



5

En total atiende a una población superior a los 16.000.000 de habitantes. Un fuerte y continuado

crecimiento ha permitido a la compañía pasar en los últimos diez años de 97 millones de euros a los

casi 850 previstos para 2007 con una cartera de más de 11.000 millones de euros.

2.2. Modelo EFQM

“La EFQM (European Fundation for Quality Management) es una fundación sin ánimo de lucro

integrada por organizaciones que en los últimos 20 años han compartido prácticas de gestión y se

han ayudado a implantar estrategias. La EFQM reúne a organizaciones que se esfuerzan por alcanzar

una Excelencia Sostenible”

El modelo de excelencia EFQM es una metodología voluntaria basada en 9 criterios. Cinco de estos

son “Agentes Facilitadores” (Liderazgo, Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos, Procesos y

Productos) y cuatro son “Resultados” (Resultados en Personas, Resultados en clientes, Resultados en

la sociedad y Resultados Clave). Existe una relación dinámica entre agentes facilitadores y los

resultados ya que la excelencia en los agentes facilitadores se verá reflejada en los resultados. La

EFQM promueve la autoevaluación por parte de las instituciones, inicialmente, este proceso

promete a la organización discernir claramente sus fortalezas y áreas de mejora en las cuales puede

culminar sus acciones de mejora planificadas. En un siguiente paso una evaluación externa por una

organización independiente acreditada por la EFQM puede ser solicitada.

2.3. Ventajas y desventajas implantación modelo EFQM y

comparación con norma UNE EN ISO 9001

En el modelo de excelencia EFQM se pretende que la organización se autoevalúe y en base a esta

evaluación se define el grado de excelencia de la misma mientras que en la norma UNE EN ISO

9000:2008 existen estándares de evaluación, pre diseñados por expertos, que pueden llevar a la

organización a un sistema muy burócrata para cumplir con los requisitos de la norma.

A nivel de alcance de UNE EN ISO 9000:2008, la misma nació para estandarizar procesos de

fabricación por lo que su aplicación en otros sectores es complicada y sujeta a numerosas

excepciones mientras que el modelo de excelencia EFQM tiene un enfoque más amplio y no tan

centrado en la parte operativa de la fabricación del producto y/o prestación del servicio sino que

también se le da importancia al liderazgo de la organización, la motivación de los empleados y la

continuidad de la organización en el tiempo.

En la siguiente tabla se muestra una comparación entre los dos modelos:



6

Tabla 1. Comparación entre la norma-UNE-EN ISO 9001 - EFQM

Fuente tabla: Evaluation and Quality Development: Principles of impact- based quality

A pesar de que el modelo EFQM tiene como principio la autoevaluación de la organización, la misma

debe ser homologada por un experto para su reconocimiento, lo que representa costos.

Adicionalmente si se decide contratar asesoría externa para implantar el modelo, se corre el riesgo

de obtener juicios sesgados por parte del asesor.

Otra de las ventajas del modelo EFQM es que, al ser un premio europeo se le da mucha importancia

al benchmarking, lo que le permite a la organización conocer su posición relativa con respecto a la

competencia en varios aspectos críticos y así comenzar a plantearse objetivos de mejoras en este

sentido.

En el aspecto de la forma como la organización se relaciona con el entorno, el modelo EFQM

incorpora no solo los resultados en la satisfacción del cliente como un pilar importante de la gestión

sino también los resultados de la organización en cuanto a la sociedad y las personas que trabajan

en la misma, así como la percepción que tienen estos grupos sobre la organización.

UNE EN ISO 9001 EFQM

Cumplimiento de estándares

Necesita un experto o encargado de la

calidad dentro de la organización

Enfocado a gestión por procesos, atribuye

una gran importancia a la optimización

técnica, temporal o de personal

Asesoría externa contribuye a logro de

resultados con auditores expertos, pero es

costoso

Reconocimiento internacional

Auto dirigida, posible también sin asesoría externa

Modelo flexible que puede adaptarse al sector

donde se quiera aplicar

Mejora continua es el foco central

Orientado a resultados

Costos de asesoría efectiva ya que no es necesario

un consultor externo

Otorgamiento de reconocimiento posible solo

después de ser realizada la autoevaluación

Reconocimiento europeo, asociado con premios de

calidad



7

En general, el modelo EFQM toca cada área de la organización de acuerdo al impacto que tiene en

el logro de sus resultados. Sin embargo, los procesos para la autoevaluación y la implantación

consumen una cantidad importante de tiempo debido a la complejidad del sistema (nueve

componentes y 32 sub-criterios) demandando muchas exigencias para aquellas organizaciones que lo

quieren aplicar, especialmente porque se deben adaptar numerosos conceptos abstractos al marco

de la organización. Este aspecto puede verse como una ventaja así como una desventaja ya que

carece de conceptos específicos y difíciles de adaptar a cada organización pero al mismo tiempo,

esto es lo que permite que el modelo sea flexible a cualquier sector.

Adicionalmente, tanto el modelo EFQM como la norma UNE EN ISO 9000:2008 tienen criterios de

evaluación que no tienen fundamentos teóricos o fundamentados de alguna otra forma, por lo que

en principio parecen ser arbitrarios. Sin embargo, es el modelo EFQM el que, a pesar de tener unos

criterios de evaluación empíricos, asigna una puntuación a cada aspecto de evaluación lo que hace

más objetiva la evaluación y por ende el otorgamiento del reconocimiento de excelencia. En el

siguiente cuadro se resumen las ventajas y desventajas del modelo EFQM:

Tabla 2. Ventajas y desventajas del modelo EFQM

Ventajas Desventajas

Autoevaluación lo que permite llevar a cabo el

modelo sin necesidad de un asesor externo.

Flexible y diseñada para poder ser aplicada a

cualquier sector.

Toma en cuenta la gestión de la organización en

aspectos como el liderazgo, personas y sociedad.

Toma en cuenta la capacidad de la organización y su

gestión para permanecer en el tiempo.

Utiliza el benchmarking para posicionar a la

organización con respecto a otras empresas del

sector en diversos aspectos lo que permite establecer

objetivos de resultados acordes con el entorno.

Evaluación y otorgamiento de reconocimiento

Conceptos abstractos que complican la

implantación en la organización.

Modelo complejo con nueve criterios y 32

sub-criterios que deben adaptarse al

marco de cada organización.

Criterios de evaluación empíricos

Demanda una cantidad de tiempo

importante para la autoevaluación y su

implantación.

Para presentar la autoevaluación a premio,

la misma debe ser homologada por un

consultor acreditado, lo que cuesta dinero.



8

Fuente tabla: Evaluation and Quality Development: Principles of impact- based quality

2.4. Análisis de Empresas Sector Servicios.

2.4.1. Empresas de Gestión de Aguas

La distribución del agua en España está gestionada de forma diferente a cómo se realiza en otros

países, ya que en éstos el Estado gestiona este aspecto en su totalidad.

En España la administración pública, a través de entes comprendidos entre el propio Estado o

Administración Autonómica y las Entidades Locales, se encarga del fomento de las actividades

económicas ligadas al agua y a la promoción pública de las mismas. Los ayuntamientos juegan un

papel muy importante en la prestación de servicios finales a los usuarios, como son los

correspondientes al abastecimiento de agua potable, saneamiento y depuración. Existe una

tendencia creciente a la participación del sector privado de estos servicios mediante concesiones

administrativas, conservando el municipio la función reguladora.

El modelo local de prestación de los servicios del ciclo del agua incorpora también en España el

problema de la gran proliferación de municipios y, por tanto, de multiplicidad de administraciones

que pueden elegir entre diversos sistemas de gestión. Aunque en teoría los más de 8.000 municipios

españoles pueden ejercer estas competencias con autonomía, en la práctica esto no es así, ya que

en muchos lugares algunas de las fases del ciclo hídrico son encomendadas a entes

supramunicipales, bien de una forma asociativa (caso del Consorcio de Aguas de Bilbao o la

Mancomunidad de Pamplona), bien de una forma de hecho (caso de Canal de Isabel II o Aguas de

Sevilla S.A.), bien a través de las empresas concesionarias comunes (caso de Aquagest o Aqualia).

Aunque el número real de entidades es inferior a los 8.000, no cabe duda que esta es una cifra muy

importante a la hora de evaluar la gestión de este servicio a escala estatal. El reflejo más visible de

esta situación de dispersión viene dado por las tarifas por el servicio de abastecimiento de agua

aplicadas en cada caso, que son muy diferentes dependiendo de la zona geográfica, como por

ejemplo en el caso de la Comunidad Valenciana con la existencia de un Canon de Saneamiento único

para todo su territorio.

Aqualia es una empresa perteneciente al grupo FCC, la cual gestiona la distribución del agua en

más de 850 municipios que representan 13.000.000 de consumidores, teniendo así el 34% de la

objetiva debido al sistema de evaluación por puntos

RADAR.



9

participación del mercado privado. Adicionalmente, presta servicio a nivel internacional en los

siguientes países: Italia, Portugal, Argelia, China, Méjico, República Checa, y Polonia atendiendo a

más de 3.000.000 de personas.

Adicionalmente a la concesión de la distribución del agua, Aqualia también tiene otros ámbitos de

servicios que dan solución al uso del agua para la industria y el diseño y construcción de plantas de

tratamiento, plantas desalinizadoras, etc.

Las empresas del sector del agua en España tienen certificadas la mayoría de las normas de sistemas

de gestión más importantes y actuales. A continuación se realizara un análisis comparativo entre las

empresas más importantes de agua de España y determinar la posición de Aqualia en el ámbito de

sistemas de gestión mediante la siguiente tabla:

Tabla 3. Tabla comparativa empresas de servicios de aguas vs AQUALIA

EMPRESA ISO 9001

ISO 14001

ISO 18001

ISO 22000

ISO 166002 ISO 17025 ISO 17020

x x X x x

x X X

x X x X x

x X x

x X x x x X

x X

2.4.2. Empresas de servicios Utilities.

En el sector de servicios en general, al igual que en el del agua, tiene los sistemas de gestión más

importantes y actuales certificados, y adicionalmente algunas empresas tienen certificado el

modelo EFQM.

La diferencia más evidente entre el sector de la distribución del agua y la de servicios en general

(electricidad, telefonía y construcción en este caso) es que los usuarios no tienen la capacidad

directa de elección y/o cambio de la compañía suministradora de agua, la cual está en cierto modo

impuesta por los contratos de concesiones del servicio de las administraciones públicas. Mientras

que en sectores como la electricidad o la telefonía (al menos en España), los usuarios si tienen

posibilidad de elegir con que empresa prefieren el suministro, incluso cambiar de suministrador

cuando lo deseen. Esta diferencia afecta de manera importante los sistemas de gestión que utilizan

las empresas ya que representan un elemento diferenciador significativo de cara al consumidor

quien es el que tiene la última palabra.

Otro elemento que diferencia a las empresas de distribución de agua y las de electricidad, telefonía

y construcción es que la obtención de contratos implica una concesión de instalaciones, a veces

públicas, para ser administradas y mantenidas por la empresa.

En la siguiente tabla, se muestra un resumen de los sistemas de gestión certificados en varias

empresas españolas de servicios:

Tabla 4. Tabla comparativa empresas de servicios.

EMPRESA ISO 9001 ISO 14001

x

x

X

X

X

X

X

X

x

x

ISO 14001 ISO 18001 ISO 166002 EFQM

x x x x

X

x X

x X X

X x X

X X x

X

X x X X

X x x

x x x

RSC Efr

x

x

X

X

X

X x

X

x

X

x

2.5. Justificación del estudio.

Teniendo en cuenta que Aqualia posee ciertas peculiaridades, como el ser una empresa de

servicios en la que los usuarios finales no tienen la capacidad de escoger a su compañía de aguas,

que además tiene que satisfacer las necesidades tanto de la administración pública como de los

usuarios finales y que Aqualia antes del 2009 tenía una gestión independiente, las principales

razones por las que se ha llevado a cabo este estudio son las siguientes:

-En primer lugar es conocer las brechas que tiene el modelo de gestión actual de Aqualia con

respecto al modelo de Excelencia EFQM.

-Determinar el valor agregado de implantar EFQM que permita a Aqualia ser más sostenible en el

tiempo así como la diferenciación que obtiene con respecto a la competencia.



14

3. Cuestionario de evaluación EFQM

La EFQM es una organización que, conjuntamente con otras que actúan como socios nacionales (por

ejemplo el Club Excelencia en Gestión), fomenta y reconoce el éxito sostenido de las organizaciones

y aporta directrices para poder lograrlo.

Para ayudar a la organización a mejorar utilizando el Modelo EFQM de Excelencia, la EFQM propone

realizar evaluaciones de las estrategias, políticas, procesos de dicha organización así como de los

resultados que consigue. La evaluación proporciona una perspectiva que permite comprender dónde

se encuentra la organización frente a lo que se considera “excelencia” en sus distintas vertientes, e

identificar posibles áreas de mejora que le permitan progresar hacia sus objetivos prioritarios.

En línea con las propuestas EFQM, y con el objetivo de establecer dónde se encuentra Aqualia en

su camino hacia la excelencia, así como identificar sus posibles oportunidades de mejora, se ha

realizado un cuestionario ajustado a dicha empresa. Este cuestionario se utilizará como base para

realizar una encuesta al personal de la organización de diferentes departamentos y áreas, lo que

permitirá identificar los aspectos en los que existen dichas oportunidades.

El cuestionario permite evaluar cada subcriterio con detalle a través de preguntas que abarcan

todos los subcriterios del Modelo.

Parte I. Autoevaluación de Agentes Facilitadores

Agentes Facilitadores: Son los aspectos que la Organización aplica de una forma específica para

alcanzar la Excelencia en la

Gestión. Son 5 a evaluar:

Liderazgo

Personas

Política y Estrategia

Alianzas y Recursos

Procesos



15

¿Qué se evalúa?

II Parte. Autoevaluación de Resultados

Resultados: Son los logros que ha alcanzado la Organización respecto a cuatro aspectos:

Clientes

Personas

Sociedad

Clave (financieros y económicos)

ESTUDIO EFQM EN AQUALIAProyecto final de Máster

EOI Escuela de Organización Industrial

¿Que se evalúa?



16



17

4. Metodología de Autoevaluación

Alcance de la Evaluación: Determinar las brechas que tiene la forma de gestionar Aqualia en

comparación con el modelo EFQM.

Para realizar esta evaluación se plantearon varias posibilidades, entre las que estaban:

Revisión de los procedimientos de Aqualia

Revisión y análisis de los estudios de materialidad e informes de RSC de Aqualia

Encuesta a un grupo seleccionado de personas que trabajan en Aqualia

Entrevistas a distintas personas de la gerencia de Aqualia

Finalmente, el procedimiento seleccionado para realizar la evaluación es una mezcla de encuesta a

un grupo seleccionado de personal de Aqualia, análisis del informe de RSC y estudio de

materialidad y entrevista con un representante de la dirección de Aqualia.

A continuación se explican las condiciones de cada una de las herramientas seleccionadas.

Revisión y análisis del informe de RSC y estudio de materialidad:

Los documentos a estudiar fueron los publicados en el año 2010 ya que son los más recientes

aprobados.

El informe de RSC fue utilizado para conocer los indicadores que utiliza la empresa para medir el

desempeño de su gestión en las personas, clientes, sociedad, así como sus resultados financieros.

El estudio de materialidad se utilizo para conocer la impresión de los empleados de Aqualia sobre

la organización y la eficacia de la misma en la comunicación de sus logros.

Encuesta a un grupo seleccionado de empleados de AQUALIA:

La encuesta realizada a las personas seleccionadas consta de 75 preguntas divididas de la siguiente

manera:



18

Criterio 1. Liderazgo: 9 preguntas Criterio 2. Estrategia: 5 preguntas

Criterio 3. Personas: 8 preguntas Criterio 4. Alianzas y Recursos: 12 preguntas

Criterio 5. Procesos, Productos y Servicios: 13 preguntas

Criterio 6. Resultados en Clientes: 7 pgtas Criterio 7. Resultados en Personas: 8 pgtas

Criterio 8. Resultados en la Sociedad: 9 preguntas Criterio 9. Resultados Clave: 4 preguntas

Las preguntas en cada criterio cuestionan sobre los aspectos primordiales (sub criterios) que debería

tener la organización para cumplir con el mismo en base a los aspectos que evalúa la herramienta

de EFQM, REDER (enfoque, despliegue, medición y mejora para los agentes facilitadores; relevancia

y ámbito para los resultados). Las preguntas son abiertas y se pretende del encuestado una

contestación extensa. El cuestionario aplicado puede verse en el anexo 1.

Se selecciono una muestra de 50 personas para realizar la encuesta; las personas seleccionadas

pertenecen a todos los departamentos de Aqualia y dentro de cada uno, al personal directivo, de

gerencia y administrativo de cada uno de ellos. Encuestar a todo el rango de cargos de cada

departamento tiene el objetivo adicional de conocer el grado de conocimiento de la gestión de la

organización que tienen no solo los cargos directivos y gerenciales sino los administrativos también.

Las encuestas fueron enviadas a las personas seleccionadas vía correo electrónico en formato Word

y se les dio un plazo de una semana para contestar. De las 50 personas seleccionadas, solamente 20

contestaron y una de las encuestas estaba repetida, razón por la cual se elimino del estudio. La

cantidad de encuestas recibidas por departamento se puede observar en el siguiente cuadro.

Tabla 5. Encuestas AQUALIA

Fuente tabla: Elaboración propia (* Encuesta repetida)

Una vez recibidas las encuestas, se valoraron las respuestas para puntuar cada sub criterio en una

escala del 1 al 5; siendo 5 el valor máximo de cumplimiento de cada sub criterio y 1 un mínimo o

nulo cumplimiento.

Dirección

técnica Dirección Calidad

Dirección

Aguas

Dirección

prevención Delegados Servicio

Cliente

Interno I+D

Cantidad

encuestas 3 6 4 1 1* 2 1 1

Número

encuesta 1,2,3 8,9,12,17,19,20 14,15,16,18 5 6,13 4,7 11 10



19

La puntuación para los agentes facilitadores es 5 si se detecta una metodología aplicable a todas las

personas relevantes para lograr lo que el criterio indica. Para los resultados se puntuó de acuerdo a

la relevancia de los indicadores encontrados en el informe de RSC y la tendencia mostrada en el

mismo. La hoja de evaluación de las encuestas puede observarse en el anexo 2.

Entrevista con un representante de AQUALIA:

Luego de evaluar todas las encuestas, se realizo una entrevista con un representante de Aqualia

para verificar los puntos que no quedaron claros de las encuestas y para confirmar algunos aspectos

en cuanto a la gestión de Aqualia tanto de los agentes facilitadores como los de resultados.



20

5. Análisis de resultados y detección de brechas.

Tras analizar y puntuar cada criterio y subcriterio referentes a los agentes facilitadores y a los

resultados, se sacaron los promedios de las puntuaciones de cada encuesta obteniéndose así que en

los Agentes Facilitadores se obtuvo 1,40 sobre 5 y en resultados 1,75 sobre 5.

Gráfico 1. Puntuación AQUALIA

Fuente gráfico: Elaboración propia


Total Agentes Facilitadores Total Resultados

Promedio puntuacion 1,40 1,75

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Pu

ntu

aci

on

Promedio puntuacion Aqualia

Maximo



21


A continuación se analizara el por qué se han obtenido estos resultados de manera detallada según

los subcriterios.

Liderazgo

En las encuestas analizadas se obtuvo una puntuación promedio de 1,38 con respecto al criterio de

liderazgo y desglosando los subcriterios, los resultados que se obtienen son los siguientes:

Gráfico 2. Resultados AQUALIA Liderazgo


1a 1b 1c 1d 1e

Promedio Puntuacion 1,28 1,09 1,83 1,32 1,37

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Pro

me

dio

pu

ntu

aci

on

Resultados A.F 1



22

De acuerdo a las respuestas obtenidas en las encuestas realizadas se detecta que las brechas son las

siguientes:

No se detecta una percepción clara por parte de las personas que trabajan en Aqualia de los

líderes de la misma.

No se detecta una metodología única sobre la forma de transmitir y asegurarse del conocimiento de

la misión, visión y valores

Según las encuestas, el reconocimiento por parte de los lideres hacia las personas que trabajan en

Aqualia según sus logros y esfuerzos esta al criterio de cada uno de los jefes de departamento y no

hay una sistemática establecida.

Se detecto que los directivos de Aqualia no participan en los foros con grupos de interés,

reuniones de seguimiento de objetivos, de calidad, entre otros, lo que dificulta que la toma de

decisiones se haga con una comprensión del entorno tanto interno como externo de Aqualia.

Estrategia

La puntuación media obtenida para el criterio de estrategia fue de 1,26. En la siguiente grafica se

observa la puntuación por sub criterios:

Gráfico 3. Resultados AQUALIA Estrategia

2a 2b 2c 2d

Promedio puntuacion 1,32 1,00 1,16 1,55

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Pro

me

dio

pu

ntu

aci

on

Resultados A.F 2



23


A partir de las contestaciones en las encuestas se pueden destacar las siguientes brechas en este

criterio:

No se detecta un conocimiento generalizado acerca de cómo se planifica o determina la estrategia a

seguir por Aqualia

En la mayoría de las encuestas se destaca el conocimiento de la revisión y planteamiento de la

estrategia en el aspecto financiero pero no en los otros factores que componen una estrategia como

el mercado, posición de la organización, entre otros.

En general no se observa un conocimiento de cómo se involucra a los grupos de interés en el

planteamiento de la estrategia. Sin embargo, en la entrevista con el coordinador de Aqualia se

comprobó que la comunicación con los mismos existe a través de una metodología establecida y su

opinión se toma en cuenta para mejorar procesos dentro de Aqualia.

Personas

En el criterio de personas la puntuación media obtenida fue de 1,22. El detalle de la puntuación por

sub criterio se puede observar en la siguiente grafica:

Gráfico 4. Resultados AQUALIA Personas

3a 3b 3c 3d 3e

Promedio puntuacion 1,25 1,13 1,30 1,41 1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Pro

me

dio

pu

ntu

aci

on

Resultados A.F 3



24


Para este criterio se obtuvieron respuestas con un rango de opiniones interesantes, sin embargo en

la mayoría de las respuestas no se evidenciaban mecanismos que apoyaran la forma en que

Aqualia gestiona los aspectos referentes a las personas. En general, se pueden observar las

siguientes brechas:

Aqualia tiene el certificado de igualdad y de las 20 encuestas contestadas solo una hace mención a

dicho reconocimiento al preguntarse sobre la igualdad e imparcialidad en los procesos de gestión de

las personas, por lo que se observa una brecha en la comunicación y percepción de las personas en

la gestión de Aqualia en cuanto a la igualdad.

Se puede apreciar en general insatisfacción con la gestión del reconocimiento de las personas en

Aqualia. En entrevista con el coordinador de Aqualia no se detecta un sistema establecido de

reconocimiento en la empresa.

En el aspecto de formación de las personas de Aqualia se observa la existencia de un programa de

formación que viene desde la dirección de FCC pero no de las necesidades particulares de Aqualia

y su personal.

Se ha detectado que la comunicación entre los diferentes departamentos es escasa.

Se observo que no hay una política establecida para la adecuada conciliación entre la vida personal

y laboral de las personas, en algunas de las encuestas se indica que existe en casos puntuales y

dependiendo del superior jerárquico.

Alianzas y recursos

En este criterio la puntuación media obtenida fue de 1,56. La puntuación por sub criterio puede

observarse en el siguiente grafico:

Gráfico 5. Resultados AQUALIA Alianzas y recursos



25


En el criterio de recursos se observa una clara comprensión de la gestión financiera de Aqualia en

la gran mayoría de las encuestas y una menor comprensión en los otros aspectos acerca de

sostenibilidad en la gestión de edificaciones y recursos así como las alianzas con los proveedores.

Del análisis de las encuestas se pueden concluir las siguientes brechas:

En cuanto a la gestión medioambiental, se concluye a partir de las encuestas que se cumple la

normativa mas no se trata de ir más allá de la misma. Sin embargo se presenta en el informe de la

RSC la gestión sostenible del edificio principal de FCC en la calle Ulises de Madrid.

En el aspecto de las alianzas con los proveedores se observa poco conocimiento de las mismas y del

cómo se gestionan. Sin embargo, en la entrevista con el coordinador de Aqualia se detecto un

sistema más o menos establecido para crear estas alianzas.

En cuanto a las relaciones y alianzas con instituciones y organizaciones para favorecer la innovación

y comprender el entorno, a través de las encuestas no se evidencio algún sistema o metodología,

pero en la entrevista con el coordinador de Aqualia se evidencio un sistema de relaciones con el

entorno a través de instituciones y universidades, sin embargo depende prácticamente de la

metodología de trabajo de un departamento y no es un sistema reconocido por la Dirección.

Procesos, productos y servicios

Para este criterio, la puntuación promedio fue de 1,55 puntos sobre 5. La puntuación por sub

criterio se detalla en el grafico a continuación:

4a 4b 4c 4d 4e


0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00P

rom

ed

io p

un

tua

cio

n

Resultados A.F 4



26

Gráfico 6. Resultados AQUALIA Procesos, productos y servicios


En el criterio de procesos, productos y servicios se destaca el conocimiento de prácticamente todos

los encuestados sobre el sistema de gestión de calidad, en donde hacen mención de los procesos

definidos en el mismo. Las brechas detectadas en este criterio se describen a continuación:

En la gran mayoría de las encuestas se hace mención al sistema de gestión de la calidad al

preguntarse sobre los procesos clave, sin embargo en las que se mencionan los mismos difieren en

cuales son y en algunas ni siquiera los mencionan.

En la gran mayoría de las encuestas se señala al departamento de I+D+i al preguntar sobre la

innovación en los procesos y en general, sin embargo no se menciona en ninguna los mecanismos

para que cada persona en su puesto de trabajo o ejercicio de responsabilidades mejore la eficiencia

y desempeño de sus actividades y resultados.

En ninguna de las encuestas se evidencia una gestión clara de la utilización de los resultados de las

encuestas de satisfacción del cliente para llevar a cabo la mejora de los procesos o la detección de

las necesidades futuras de los mismos. Sin embargo en la entrevista con el coordinador de Aqualia

se evidencio el uso de las mismas y el seguimiento de las acciones a tomar a través del

departamento de calidad.

En la mayoría de las encuestas no se menciona a los indicadores como mecanismo de verificación

del desempeño de los procesos, sin embargo los mismos están definidos y se utilizan.

5a 5b 5c 5d 5e


0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Pro

me

dio

pu

ntu

aci

on

Resultados A.F 5



27

Resultados en los clientes

En este criterio se obtuvo una puntuación promedio de 2,42 en relevancia y utilidad de las

mediciones de los resultados.

Todas las encuestas coinciden en este criterio en cuanto a la medición de la satisfacción del cliente

a través de encuestas. Sin embargo, la mayoría de los encuestados no estaban muy claros en cuanto

a las tendencias de los resultados de la satisfacción de los clientes. De esta forma, se pueden

describir las siguientes brechas:

Comunicación escasa a las personas de los resultados de la gestión con los clientes y la percepción

que tienen los mismos sobre Aqualia.

La mayoría de los encuestados no tiene claro que se hace con los resultados de las encuestas, sin

embargo en la entrevista con el representante de Aqualia se evidencio que los resultados son

gestionados por el departamento de calidad y se hace seguimiento a las acciones de mejora.

La mayoría de los encuestados no sabe o no tiene claro sobre si la tendencia de los resultados en los

clientes es positiva o negativa. En la memoria RSC del año 2009 se evidencia una ligera tendencia

decreciente en la satisfacción de los servicios ofertados por Aqualia.

Resultados en las personas

El promedio de puntuación obtenido en este criterio es de 1,08.

La mayoría de los encuestados desconoce las mediciones que se hacen para verificar el desempeño

de la gestión de las personas, en cuanto a este criterio se detectaron las siguientes brechas:

Ninguno de los encuestados manifestó haber sido cuestionado acerca de su percepción sobre la

gestión de las personas en Aqualia

En ninguna de las encuestas se evidencio un sistema de medición del desempeño de las personas y/o

líderes de la organización.

A través de las encuestas no queda clara la medición de los planes de formación y desarrollo de

capacidades de las personas, a pesar de que en la memoria RSC se encuentran una cantidad

considerable de indicadores sobre este aspecto.



28

En la memoria de RSC se evidencia una tendencia negativa de la evolución de la formación tanto en

horas impartidas como en número de asistentes. El presupuesto invertido en Formación se ha

mantenido prácticamente igual en los últimos tres años.

En los indicadores encontrados en la memoria RSC no se encuentran indicadores relativos a las

percepciones de las personas en cuanto a comunicación, condiciones de trabajo, satisfacción de los

empleados y liderazgo.

Resultados en la sociedad

En este criterio el promedio de los resultados fue de 2,66 puntos sobre 5.

En prácticamente todas las encuestas no se evidencio el uso de indicadores de medición de

percepción de la sociedad ni sus resultados sobre ella. En vista de esto y el análisis de la memoria

RSC, se pueden extraer las siguientes brechas:

Las personas de Aqualia no conocen la gestión de la organización sobre la percepción de la

sociedad y sus resultados en la misma.

En la memoria RSC se encuentran indicadores de gestión referentes a: impacto ambiental de las

operaciones de Aqualia, impacto en la sociedad, empleabilidad, inversión en la comunidad, entre

otros. En los resultados se evidencian tendencias negativas en la mayoría de los aspectos salvo en

generación de energía renovable, inversión en aspectos varios de la comunidad y la empleabilidad

en Aqualia industrial.

Resultados Clave

En este criterio se obtuvo una puntuación promedio de 3,45 puntos sobre 5.

En general, los resultados clave están bien comprendidos por los encuestados en cuanto a medición

y seguimiento, en base al análisis de las encuestas y observación de resultados en la memoria RSC,

se pueden extraer las siguientes brechas:

No existen indicadores para seguimiento de partners y proveedores

No se evidencia ni en la memoria de RSC o a través de las respuestas de los encuestados una

publicación o difusión de los resultados de los procesos clave.



29

Los resultados, tanto para agentes facilitadores como para resultados por departamento se

muestran en la grafica a continuación:

Gráfico 7. Resultados diagnóstico

Fuente gráfico: Elaboración Propia

Se observa claramente que los resultados por departamento tienen diferencias de decimas en la

puntuación, por lo que podemos concluir que, en general las personas encuestadas tienen el mismo

conocimiento sobre la gestión de la empresa en los aspectos cuestionados.

Brechas Generales:

A través del análisis de las encuestas realizadas al personal de Aqualia, el informe RSC, un estudio

de materialidad y entrevistas con un directivo de Aqualia, se han detectado las siguientes brechas

generalizadas tanto para los agentes facilitadores como para resultados del modelo de excelencia

EFQM:

Tanto en las encuestas como en la entrevista con el coordinador de Aqualia, se observa que la

evaluación respecto a los agentes facilitadores de la EFQM para mejorar su rendimiento y eficacia es

escasa o nula, y en el caso de que se realice evaluación, la información obtenida de la misma no se

utiliza de una manera sistemática para llevar a cabo una mejora continua o perfeccionamiento.

Tanto en resultados como en agentes facilitadores, se ha detectado que existe un problema de

comunicación a las personas que trabajan en Aqualia sobre los logros, nuevas metodologías,

estrategias y medidas de los resultados, lo que genera un desconocimiento de las personas sobre la

organización.

Direcci

on

tecnica

Direcci

on

Calidad

Direcci

on

Aguas

Direcci

on

preven

cion

Delega

dosServicio

Cliente

InternoI+D

Promedio puntuacion A.F 1,42 1,26 1,27 1,26 1,51 1,45 1,24 1,25

Promedio puntuacion Resultados 2,42 2,38 2,40 2,25 2,38 2,81 2,38 2,25

0,001,002,003,004,005,00

Pro

me

dio

pu

ntu

aci

on

Promedio puntuacion por departamentos



30

No se evidencia una comunicación fluida entre departamentos para compartir buenas prácticas. Sin

embargo, en la entrevista con el coordinador de Aqualia, se conoció que hay una dinámica de

grupos de trabajo a los que pertenecen personas de varios departamentos, como único vehículo

transversal para la gestión del conocimiento y la búsqueda de la excelencia.

La innovación está concentrada prácticamente en su totalidad en el departamento de I+D+i, quien

ha creado, a partir de la certificación correspondiente, una sistemática para hacer participes a

todas las personas de la organización en el impulso de la innovación a todos los niveles de la

empresa.

En el informe de RSC no se evidencia que se comparen los resultados con los de otras empresas del

sector y/o la competencia.

No se detecta que se estén tomando acciones para mejorar el resultado de los aspectos que tienen

una tendencia negativa y tampoco para asegurar el éxito continuado de los que tienen tendencia

positiva.

6. Valor agregado de implantar EFQM en AQUALIA.

El valor añadido de la EFQM es que supone la oportunidad de aprender de las mejores experiencias

lo que significa gestión eficaz, cual es el papel de los líderes, como dirigir equipos de trabajo, que

aspectos deben considerarse a la hora de gestionar equipamientos, recursos, aprender sobre

medidas de seguridad, protección del entorno, como sacar el máximo provecho a los procesos de

actividad que se llevan diariamente a cabo, aprender que significa orientación al cliente y

orientarse a resultados. En definitiva, sentirse satisfechos de la labor de dirección que se lleva a

cabo y experimentar el reto que de ella se deriva de una forma responsable.

El valor añadido para Aqualia de manera particular es:

La adopción del Modelo EFQM proporciona de manera directa a la organización la mejora de la

eficiencia en el uso de los recursos de Aqualia ahorrando costes y que de manera directa va a

repercutir en la satisfacción de los usuarios.

La EFQM conduce a la unificación de un sistema para tener la información adecuada y así llevar a

cabo la toma de decisiones por parte de los líderes de la dirección, de esta manera se podrá tener

en cuenta la situación del entorno tanto externo como interno en Aqualia. Los líderes estarían

más en contacto con los empleados y grupos de interés de Aqualia, facilitando la trasmisión y



31

comunicación de las diferentes actividades que realiza la organización, el estado de la empresa, sus

estrategias y visión de futuro así como facilitaría la recogida de ideas, impresiones y necesidades de

los empleados y grupos de interés.

La adopción de EFQM mejoraría la comunicación interna de Aqualia para promover la innovación a

toda la organización, y se fomenten las buenas prácticas.

El hecho de que la estrategia de Aqualia se conozca a todos los niveles de la organización, y que

esta sea revisada con cierta periodicidad y elaborada a través de los datos que se recogen de todos

los grupos de interés favorecerá a que se alineen los objetivos y se trabaje en una misma dirección.

La gestión de las personas agrega valor a la organización ya que se conseguirá la motivación e

implicación de estas, aumentando así el rendimiento en su trabajo, dándoles autonomía en la toma

de decisiones, creando una cultura de personas creadoras y embajadoras del éxito continuado de la

organización. Esta gestión además favorecerá la captación y mantenimiento de talento.

La realización de actividades de benchmarking con las mejores empresas del sector favorecerá el

aprendizaje de buenas prácticas que en un futuro podrían suponer mejoras para el funcionamiento

de Aqualia así como el comparar los resultados para poder superarse continuamente.

Al comunicar los procesos que tiene Aqualia a toda la organización y asegurarse de que todos los

trabajadores conocen los procesos clave ayudará a alcanzar el rendimiento y los resultados

deseados.

7. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES.

7.1. Recomendaciones.

Si la evaluación EFQM se realiza por mera moda, por no ser menos que otros o, sencillamente, para

cumplir con un requisito administrativo nuevo, la utilidad del trabajo que se realiza se ve

ciertamente disminuida, cuando no comprometida.

En cambio, si la evaluación EFQM se realiza como una oportunidad para aprender, para incrementar

la calidad de la gestión que se lleva a cabo en la empresa, para implicar al conjunto de

profesionales que allí se dan cita, para incluir la innovación como una rutina en el que hacer de la

empresa; entonces el valor de la evaluación EFQM se multiplica y es cuando se aprecia mejor su

utilidad y propiedades.



32

En base a las brechas detectadas se proponen a Aqualia una serie de recomendaciones:

a) Desglosar y divulgar la misión, visión y valores de Aqualia para poder ayudar a definir de

manera más clara la estrategia.

b) Generar una metodología para que la toma de decisiones de la dirección se haga basándose

en datos y en la información disponible.

c) Establecer una gestión de recursos humanos, en la que se contemplen los siguientes

aspectos: sistema propio de selección del personal para la entrada en Aqualia, descripción

clara de las competencias que se necesitan para cada puesto, sistema de recompensas en

base al desempeño, implantación de la conciliación familiar y otros aspectos que influyen

en la motivación del personal y la generación de valor.

d) Mejorar la comunicación interna entre departamentos, en comunicados oficiales de

Aqualia y con los líderes, así mismo implantar una metodología para revisar y asegurarse

que la información ha llegado a las personas.

e) Realizar mediciones de los aspectos de: gestión de liderazgo, comunicación interna,

percepción de las personas que trabajan en la organización y rendimiento de partners y

proveedores.

f) Comparar los resultados y mediciones que actualmente se realizan con la competencia y/o

empresas del sector.

g) Analizar y utilizar los resultados de las evaluaciones para llevar a cabo la mejora continua,

así como elaborar acciones de mejora para los resultados negativos y realizar el seguimiento

de estas.

h) Establecer objetivos por departamentos a todos los niveles de la organización para trabajar

de manera unidireccional de acuerdo con la estrategia.

i) Realizar sinergia con el departamento de I+D+i, el cual tiene un sistema de gestión

consolidado para el aspecto de evaluación y mejora.

En la siguiente gráfica se priorizan las acciones a tomar de acuerdo al esfuerzo que implica

ejecutarlas y el impacto que tienen las mismas, dando como resultado que las acciones que tienen

mayor impacto y requieren menor esfuerzo para su ejecución son las acciones a), g) e i).



33

Gráfico 8. Impacto medidas vs Esfuerzo

Fuente gráfico: Elaboración Propia

7.2. Conclusiones.

Tras haber realizado un diagnóstico para observar cómo se encuentra Aqualia actualmente en el

camino hacia la excelencia se ha observado que existen numerosas oportunidades de mejora,

especialmente en comunicación, liderazgo y personas, factores clave para lograr la excelencia

sostenible en cualquier organización.



34

Además el hecho de que las puntuaciones en los Agentes Facilitadores de la EFQM sean tan bajas es

debido a que los resultados de las evaluaciones que se realizan no se usan para llevar a cabo una

mejora continua.

Como puntos fuertes se destaca que Aqualia tiene Foros de comunicación con sus proveedores y

grupos de interés así como una metodología establecida para llevar a cabo estos Foros. Además

tiene muchas alianzas y relaciones con instituciones vinculadas con la gestión del agua.

Siendo un aspecto diferenciador el hecho de que Aqualia tenga como clientes a la administración

pública y a los usuarios finales se ha observado como punto fuerte que mide la satisfacción de

ambos clientes, obteniendo resultados positivos y con una metodología definida.

Aqualia es una organización con un elevado potencial para lograr la excelencia y ser sostenible en

el tiempo ya que posee la infraestructura, plantilla y recursos más que suficientes para alcanzarla.

El hecho de que Aqualia obtenga en un futuro el sello de EFQM haría que fuera la primera empresa

de gestión del agua a nivel nacional con este reconocimiento, dándole así una ventaja competitiva y

siendo un elemento diferenciador.

8. BIBLIOGRAFÍA.

Modelo EFQM de Excelencia 2010

Estudio materialidad Aqualia Consulta online 2010 a los grupos de interés. Principales resultados

Abril de 2011

Manual sistema de gestión Aqualia Edición 1

Memoria responsabilidad Social Corporativa Aqualia Año 2009

Actas Foro Aqualia y la Innovación. Año 2010

Acta Foro Aqualia “Aqualia y la comunicación en una empresa de gestión de Agua”. Año 2011

Evaluation and Quality Development: Principles of impact- based quality. Reinhard Stockmann. Año

2008. Editorial Peter Lang



35

9. ANEXOS.

Anexo I. Encuesta utilizada en el estudio.

Anexo II. Tabla de resultados de análisis de encuestas.

estudio efqm en aqualia -...

Documents