Estudio del

TRABAJO

INGENIERíADE MÉTODOS

Gerente de marca: Alfonso García Bada M.Supervisor de edición: Mateo Miguel GarcíaSupervisor de producción: Zeferino García García

ESTUDIO DEL TRABAJO. INGENIERÍA DE MÉTODOS

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 1998, respecto a la primera edición en español porMcGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.

Una División de The McGraw-Hill Companies, ¡ne.Cedro Núm. 512, Col. Atlampa06450 México, D.F.Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN 970-10-1697-1

6789012345 L.I .-97 09876543201

Impreso en México

Esta obra se tennin6 deImprimiren Enerodel 2001 en5ervicios UtográficosUIlrasoI. SA de C.V.Fiscales No. 43, Col. SifónMéxico D.F. 09400

Se tiraron 1,600 ejemplares

Printed in Mexico

A mi esposa Blanca Estela

A mis hijos:

MarIa y Beto

Contenido

Agradecimientos

Prólogo .

,., ,. , , o' ..

.. .~. e .. "," ,. .. .'; ,.'... ., '. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

. XI

XIII

1. La ingeniería del trabajo o simplificación del método1.1 Definicipnde ingeniería de trabajo o simplificación

del método ..... '... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 11.2 Orígenes de la empresa industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 21.3 Evolución de la empresa industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 21.4 Concepto de empres~ 41.5 Clases de. empr~Sas 41.6 Análisis de la industria en México 51.7 Áreas de actividad d~ la ingeniería de métodos 6

2. Organización de laproducción2.1 Introducción .'......................................... 72,2 Productividad ..... ,;. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 72.3 Criterios importantes para analizar la productividad 82.4 Productividad ynivel de vida 82.5 Temores al promover el aumento de la productividad. . . . . .. 92.6 Papel de la dirección en la coordinación de los recursos

de la empresa para el incremento de la productividad 102.7 Productividad en la industria 11

3. Cbndicionesdetrabajo3.1 Generalidades .. ; .;, 173.2 Limpieza de los locales 183.3 Agüa potable e higiene 183.4, Orden de los locales 183.5 Calidad e intensidad de la luz 183.6 Ventilación,calefaccióri y refrigeración 213.7 Acondicional11ientocromático 223~8 Ruido y vibraciones . ; 233.9 Música ambiental 23

4. Estudio de los métodos de trabajo4.1 Introducción 254.2 .Simplificación del trabajo .; 254.3 RequisitOs para simplificar el trabajo 26

VIII, CONTENIDO

4.4 Los objetivos del estudio de métodos 274.5 Procedimientos del estudio de métodos 27

Seleccionar el trabajo a mejorar 28Registrar los detalles del trabajo 28Análisis de los detalles 29Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo 30Aplicación del nuevo método 30

5. Diagramas de procesos5.1 Introducción 335.2 Registro y análisis del proceso 345.3 Diagrama de proceso 34

Definición 34Diagrama del proceso de la operación 37

5.4 Diagrama de proceso de flujo .45Definición 45Objetivos · 45Identificación 45Recomendaciones previas a la construcción del diagrama

de flujo 46Cómo construir el diagrama de flujo 46Diagrama de circulación 49

5.5 Análisis de las operaciones 59Operación 59Diagrama de proceso hombre-máquina 59Pasos para realizarlo 59Construcción del diagrama 60Diagrama de proceso de grupo 61Pasos para su construcción 63

5.6 Análisis de los movimientos 69El diagrama bimanual 69Guías para construcción de diagrama bimanual 70

5.7 Análisis de movimientos básicos 765.8 Principios de economía de movimientos 76

Aplicación y uso del cuerpo humano 78Arreglo del área de trabajo 79Diseño de herramientas y equipo 79Las cinco clases generales de movimiento 79Hoja para verificar la economía de movimientos

y reducir la fatiga 82Diseño de plantillas y dispositivos 85Consideraciones económicas 86Consideraciones funcionales 86Problemas típicos de economía de movimientos 89

6. Cómo examinar o analizar una operación6.1 Diversas razoqes para inducir a realizar

un análisis de trabajo 99

Contenido IX

6.2 Técnicas para el análisis del trabajo 1006.3 Análisis de valía 100

Plan de acción 107Realización del programa 110

7. Cómo aplicar el nuevo método7.1 Introducción 1177.2 Consideraciones a tomar en cuenta al aplicar

un nuevo método 1187.3 La simplificación del trabajo y las relaciones humanas 119

Habilidad 119Capacidad para las relaciones humanas 119Principios básicos de las relaciones humanas 120

7.4 Resistencia al cambio 120Causas principales de la resistencia a los cambios 121Disminución de la resistencia a los cambios 122

7.5 Cómo mantener el nuevo método 1237.6 Normalización 1237.7 Cómo proponer el método mejorado 1237.8 Cómo desarrollar el método mejorado 1247.9 Cómo implantar el método mejorado 1247.10 Cómo mantener el método mejorado 1247.11 Capacitación al trabajador 125

8. Distribución de la planta8.1 Definición 1298.2 Objetivos de una distribución de planta 1308.3 Principales razones que justifican un estudio

de distribución de planta 1308.4 Principios básicos para la distribución de planta 1308.5 Tipos de distribución de planta 131

Distribucción de posición fija 131Distribución por proceso 131Distribución por producto 132Grupos tecnológicos 133

8.6 Estudio de una distribución en planta 1358.7 Planteamiento de las distribuciones parciales 1368.8 Anteproyecto de la distribución 1418.9 Distribución definitiva 142

9. Seguridad e higiene industrial9.1 Introducción 145

Definición 1459.2 Legislación 146

Fundamento legal sobre seguridad e higiene en el trabajo 146Reglamentos especiales sobre seguridad 147

9.3 Comisiones mixtas de seguridad e higiene 147Número de comisiones requeridas 147Requisitos para ser miembro de las comisiones 148

X .CONTENIDO

9.4 Costos asociados a los accidentes: sus causasy su prevenCión .. '.' : 149

Costo directo de los accidentes 149Costos indirectos de los accidentes 149Causas de los accidentes 150Previsión de accidentes , 152

Bibliografía general ; 157

Agradecitnientos

La DCIT, permite a sus catedráticos disfrutar de una prestación llamada añosabático, la cual me permitió durante ese tiempo la dedicación a elaborar estosvolúmenes, espero sirvan como libro de texto en la especialidad de ingenieríaindustrial, ya que se apegan a los programas de estudios autorizados.

De manera especial hago patente mi agradecimiento por su apoyo al Dr.Carlos Alfonso Carda Ibarra, Director del Instituto Tecnológico de Puebla.

Al Líe. Héctor Cuanalo Bautista, Jefe del Centro de Cómputo; al Ing. RaúlMuñoz Hernández y a la Tec. María del Carmen Romero Solares por sus valiosascooperaciones.

A los ingenieros Pedro Obregón Zainos y Eladio López Naval, por sus valio­sas aportaciones a esta obra.

También agradezco al joven ingeniero industrial Raúl Ramírez Reyes porsus valiosos conocimientos computacionales y aportaciones para la elaboraciónde este documento.

ROBERTO CARCÍA CRIOLLO

Prólogo

En este libro se pretende proporcionar t,m tratamiento práctico, del Estudio delTrabajo (Estudíodellvlétodo) e~ una forIlla comprel1sible.

@,,~si todajncl!l,~triª,eIXll)resa' , é\m2)q.ciQIY:q~s~~vicibs~,hay~actvMm.~rite

;;jA;éi::~~~:á~~:~:~;r:~lp~"<'",....,. ..'F~trf~c;~flg~~,.·.. ·,·.••.• ·•••....•..•••........ ;az'~~~adoñes':~e"'a'ct~l2ié'nta.'.fél.·,ll1.t~:ñ$idad·d~:§1is'é'sfué'r'iº$¡(f¡tra'tapattir[b$~ttr~m·.··0S"'de

t');~ '. . ",', " " ',,', '" "--" '¡:di',',., " "'.1, ,., ·,Vl.-, '1"·'''·>~···'·'·I;:N.I~·':'V'':w;,,1\..--,.,., ·~'t:Ú~;"·-'i .. , ;,,'.... 'i;.t··'~;,··, ':."':;.:." ;iidf!J' i.,,,',,'·'¡!'!l. ·:j,I,:l~';":""''\).~·'~l.'''':'\'-''l(:¡·i¡j,:.ir'.:.1:r;,\.", 1"\·',',:.,,: , ...... ,P;".,,' "~foa1iCci01}¡q~';~~~"~Yttr~g~1;!f~'(1,tt~i~néi6'!'~~mg"~~~~~G~~~9fª'Jg~{'~9~~&s;' 'es··lél.'·'clavepara desarrOllar una exitosa operación en todas las áreas a'e aCtivIdad empresarial,industrial y de gobierno. Y la costeabilidad es el resultado final de la aplicacióndel Estudio del Trabajo y su toma de tiempo junto con la motivación laboral,resultante de la aplicación de modernos sistemas de retribución.

Estos medios son los factores para el mejoramiento de la productividad en unacompañía de manufactura, una planta industrial o una institución de servicio.

En este primer volumen se pretende analizar el estudio del método en nue­ve capítulos y son:

1. La ingeniería del trabajo o simplificación del método.2. Organización de la producción.3. Condiciones de tr~bajo.

4. Estudio de los métodos de trabajo.5. Diagramas de proceso.6. Técnicas de análisis de las operaciones.7. Aplicación del nuevo método.8. Distribución de planta.9. Seguridad e higiene industrial.

Además cuenta con objetivos específicos en cada capítulo, que permitirán alalumno de la carrera de Ingeniería ver si se ha cumplido dicho objetivo.

En algunas unidades se incluyen ejercicios que permiten ver la aplicacióndirecta y sencilla de estas técnicas.

Por la grgn yariedad de técnicas, fue necesario implementar. otro volumenque abarca los capítulos sobre la medición del trabajo.

Finalmente, los dos tomos se han elaborado para auxiliar dentro de la carre­ra de Ingeniería Industrial a maestros y alumnos, quienes pueden utilizarloscomo libro de texto en las diferentes instituciones de estudios superiores queimpartan la carrera.

ROBERTO GARCfA CRIOLLO

"Hay hombres que luchan un día,y son buenos;hay hombres que luchan un año,y son mejores;pero hay hombres que luchantoda la vida... .Ésos son los imprescindibles"

B. Brecht

CAPíTULO 1

La ingeniería del trabajoosim.plificación del m.étodo

Somos, a veces, muy audaces para planear; somos ingeniosos para diseñar bue­nos propósítos; somos enérgicos para dar órdenes; somos a veces muy sinceroscuando nos proponemos enmendar errores. Pero debemos reconocer que enmuchos trabajos, cuando tratamos de implantar los procedimientos, cuando te­nemos que ser duros y perseverantes cada día y cada minuto para lograr lo quenos hemos propuesto o lo que hemos prometido a otros, somos inconstantes,somos inciertos, y estoes preciso que, dentro de un cambio general de mentali­dad en México, para modernizarnos, vaya desapareciendo trayendo consigo unamayor productividad.

1.1 DEFINICiÓN DE INGENIERíA DE TRABAJO O SIMPLIFICACiÓN DEL MÉTODO

2 cApíTULO 1

"...', .'~~úg,~.~~~&.~?J,)!i,~,~;,,~~v~~~~c~~,,~~~,,~J;,:2j;lj~t~iX~;cl~~::!l~,,~~~!t\f~~~;~,,;~!~~~t~~(~figv¡~,,'~1;'W-}?!(lté;lr la,produchYldaq c911'los mlsrnps r~c).ll'§psH 01:>t~11er lOll)Jsllio,cpn"~'men9s. ' ,

Esto, si entendemos el trabajo como la actividad que integra los recursosmateriales, de mano de obra y de maquinaria, con el fin de producir bienes oservicios.

La productividad y los costosde producción.}~,~íª9s6s~§ucedén,C).lélm:lo Tosrecu'rsd~iI\y~rttdos,~euf .... "" ..~'ta'~';p~tP~u~t!yra1icn"e~fonc~$;',2íi~~q()1itl:.p~gd'U'St.Íy¡ti;at1'·tt~c~;"l;;'J'~o~tQS'qi~furi,;~~~i{:"'" '.' ..

Este es el objetivo final que se persigue al aplicar la ingeniería de métodos oel estudio del trabajo en las empresas.

1.2 ORíGENES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL

Durante siglos, la manufactura de los productos utilizados por el hombre parasu uso personal (vestido, calzado, adornos), para su casa (muebles, enseres), ca­rruajes, etc., se hacían en trabajos de artesanía, por productores aislados o en elseno de las familias.

Posteriormente, y ya en la Edad Media, se agrupan los artesanos en gremios,uno por cada especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todavía seconservan en muchas ciudades este tipo de empresas.

Como los mercaderes estaban a merced de los precios que quisieran impo­nerles los artesanos, y de la producción que quisieran cederles, se les ocurriócontratar artesanos, a los que entregaban las materias priInas y les pagaban porpiezas producidas, creando así las priIneras empresas industriales, ya que secomponían de un elemento promotor, organizador y capitalista y un trabajadorasalariado, siInple elaborador del producto.

1.3 EVOLUCiÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL

Hacia el año 1750, con la invención de la máquina de vapor por Jaime Watt, seinicia una nueva era en la producción industrial. Se crean entonces las priInerasempresas industriales, en el moderno sentido de la palabra, y nace una clase deproductoreg: los obreros.

Para la gran mayoría de los empresarios de aquella época, el obrero era unsiInple servidor de la máquina a la que había sido asignado, sin prestar la menoratención a su condición humana.

Durante muchos años, se les explotó en la jornada laboral: era común traba­jar hasta doce horas diarias.

En 1824 se empiezan a dictar las primeras leyes para proteger a los trabaja­dores, prohibiéndose el trabajo de las mujeres y los niños en las minas. En 1847se reduce a diez horas la jornada de trabajo para las mujeres y 10$ niños.

Pronto empezó la fabricación en serie y masiva de algunos productos indus­triales de gran consumo, esto obligó a que las fábri<:as crecieran a diInensionesque rebasaban la capacidad económica de un sólO propietario. Para conseguir

La ingeniería del trabajo o simplificación del método 3

los fondos necesarios, se crearon las sociedades anónimas, en las que los títulosde propiedad están representados por acciones adquiridas, en gran parte porpersona modestas, con la única intención de obtener un mayor beneficio posiblea cambio de su dinero.

Este sistema, si bien permitió la implantación de grandes empresas industria­les, que siguen siendo la base de la industria moderna, deshumanizó el trabajo,convirtiendo a los obreros en una masa anónima que se denominaría proletaria­do; esta expresión adquirió pronto una acepción humillante.

Por esa época es cuando F.W. Taylor, precursor de la racionalización del traba­jo, inicia sus famosas experiencias para é).urnentar el rendimiento de sus trabajado­res. La mecanización del trabajo le pe~mite dividirlo y simplificarlo. Por tanto,los oficios tradieio,nales quedan sustituidos por labor~ssemiautomáticas que pue-den ser realizados por personas sin oficio. ,<

El momento era oportuno y el escenario estab~ puesto para que Taylor en1888 hiciera culmmélrdiez anos de trabajo en la Midvale Steel Company; po­niendo a prueba sus métodos en la administracióh. ~onsiderabaque era obliga­ción delaaclministra<;iónentender a lpS,71'~b~jadores y sus trabajos.

A principios de este siglo, con la barata y'fáci'l ut~lización de la energía eléc­trica para un incontable número de aplicaciones y cúil. el cúmulo de invencionesmecánicas y electrónicas, se produce una verdadera explosión de la producciónindustrial (figura 1.1).

WORLD CLASS

1994 Globalización de los mercados

1990 Estandarización de normas (ISO --..­9000, JTT, Premios de Calidad)

1969 Descenso delhombre en la Luna

1957 La conquistadel espacio (Sputnik)

20001900180017001600

1942 La era atómica ______

1908 Aplicación delos therbligs

1888 Principios deTaylor

1700 Aparición de lamáquina de vapor(Watt-Stephenson)

I1500

1500 Principio de laciencia moderna(Copérnico-Galileo)

~+===~::::::=-~FIGURA 1.1Curva de aceleración delprogreso técnico.

4 CAPítULO 1

1.4 CONCEPTO DE EMPRESA

Durante muchos años; se ha considerado la empresa como una creación exclusivadel capitalismo y no se concebía empresa sin empresario, quien era, en general, ala vez propietario y director, quedando los trabajadores reducidos al mero papelde asalariados, con jornal fijo por horas. Yal decir empresario, entiéndase quepuede ser una persona física o bien una sociedad, representada por el gerente.

Este tipo de empresas era, por tanto, la conjugación del capital y del trabajo,con predominio del capital en la gestión de la empresa.

Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa,c?T?instrumentopara óbt~n~Fb neficios qe~á:ttq.os~'~1~JJ::lPl'e,sAJ:'fOS9l11qJ~:!R~r~o7

. .. . . .. ·f~~eiei8$·~é·"'!~~~~*r~

e. os:

Po íamos, resumiendo lo expuesto, definir la empresa industrial en un sen­tido más amplio COmo la unidad orgánica integrada por medios materiales (ca­pital, inmuebles, etc.), personales (directivos, técnicos y obreros) y jurídicos (queestipula las relaciones entre los distintos elementos) para la obtención de deter­minados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada, para su venta,con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas.

1.5 CLASES DE EMPRESAS

Las empresas pueden clasificarse con arreglo a:

a) Su constitución jurídica.b) Su estructura político-económica.c) . Su magnitud.d) Su producción.

a) Clases de empresas según su constitución jurídica

Empresas individuales: un solo propietario. Responsabilidad ilimitada.Empresas colectivas: varios propietarios, denominados socios.

• Sociedad regular colectiva: Responsabilidad ilimitada de todos lossocios.

• Sociedad comanditaria: Hay socios de responsabilidad personal ilimi­tada y otros comanditarios de responsabilidad limitada a su aportación.Sociedades anónimas (por acciones): Responsabilidad limitada a lasaportaciones de los accionistas.Sociedades limitadas: No hay acciones, sino aportaciones a las que selimita la responsabilidad. Hay dos órganos responsables: el de ges­tión formado por los socios gestores, y el deliberante, formado porla asamblea de socios.

La ingeniería del trabajo o simplificación del método 5

b) Clases de empresas según su estructura política-económica.

Empresas de interés público: Sus fines son servir al interés general, sin te­ner en cuenta los beneficios.Empresas estatales: El Estado es el empresario y funcionan igual que unaempresa privada. ¡

Empresas privadas: Son propiedad de los particulares.Empresas mixtas: Propiedad del Estado y de-particulares.

c) Clases de empresas según su p1.agnitud.

Empresas artesanas: de 1 a 5 trabajadores.Empresas pequeñas: de 6 a 50 trabajadores.Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores.Empresas grandes: de más de 500 trabajé.\dores.

d) Clases de empresas según su produccícm.

Empresas extractivas: mineras, pesqueras, agrícolas, etc.Empresas básicas: acero, ácido sulfúrico, et~., que producen materias primaspara otras industrias.Empresas transformadoras: ya sean prodtíctoras de bienes de equipo (má­quinas, herran:líentas), o productoras de bienes de consumo (automóviles,etc.).,Empresas productoras de servicios: comercia~es, de transporte, etc.

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1.6 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EN MÉXICO

Durante los cuatro últimos decenios, México ha tenido un fuerte desarrollo eco­nómico en términos reales. México ha dejado de ser un país fundamentalmenteagrícola, dependiendo de la exportación de materias primas, para convertirse enuno de economía diversificada, con una industria que ha crecido en los últimosdecenios. '

La importancia de la industrialización del país se debe a que ésta constituyeel medio por el cual podemos elevar el nivel de vida de la población; benefician­do a las grandes masas con una situación económica más favorable. Además,construir el detonador principal del desarrollo de nuestro país.

El sector industrial mexicano se divide en tres tipos de industrias:

a) Industrias básicas.b) Industrias semibásicas.c) Industrias de consumo final.

a) Industrias básicas constan de las siguientes ramas: Eléctrica, minerome­talúrgica, petróleo, petroquímica y siderúrgica.

b)Industrias semibásicas se dividen en: Materiales para construcción, papel ycelulosa, productos químicos y textil y del vestido.

c) Industrias de consumo final son, por su parte, la automovilística, la alimen­ticia, la de bebidas y la de línea blanca y electrónica.

6 CAPíTULO 1

1 .7 ÁREAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERíA DE MÉTODOS

'~as<iosán~é\$lJásicas.~e desartqlló del~,ingeniería (ieniéfodpssory:

¡ni1(~ifi:Ft:lci?n,H~ltrabajo;Esta área incluye el procedimiento sistemático desujetar todas las operaciones (directas e indirectas) deUIltrabajo dadoatnan~­élisis'IrlE;;~ios9,.cºl.)ftkv>bJjetq"c1:~i;ntrQdUS~);.1~}E~i9!fl~SJ.~e.·k1~p:nitan,qJ:Íe~rff~1?~jq

.: En esta fases~ inci~ye como parte importante el diseño, la creación o la se­lección de los mejores:

a) ~

b)e)d)e)'

. ~e~~q%;q~;,~t~RBjq: Esta par:;,cOTP~en~~low~e.R~~1ell~m~rfee,l,:'~ev~l1:a­mlen~odel trab~J~",.esdecl~J~8~g~,~r@~<J~~'~'S?1l'ª!f~qQ~~/,1?~JSrgelTIetpqos ,'$D

~~N;'Í\l;-I,,~ig5',§t~\~lec,utfln~Q untrapé'l12,,~~.q;~I.")~,!ff1,¡)k~~~' , , . ", '< ,." ,géts,v,:,~" ••ajp;i~~taq,~~'9~!;,costqs.' e,statt~ª!i~~%X~~tt~~;s~~~é~aSi'" 'nHvó&'Y:~p'?o~''m:,a~;:la,prodi1c~.ión) ," , ,, ,". ¡l- .,: ;'",

BIBLIOGRAFíA

Enciclopedia Labor, Ed. Labor, España, 1970.Lasheras, José Ma. Esteban, Tecnología de la organización industrial, tomo 1, Ed. Cedel, 1985.Maynard, H.B., Manual de la ingeniería de la producción industrial, Ed. Reverte.OIT, Introducción al estudio del trabajo, 1977.Reyes Ponc;e, Agustín, Administración de personal, la. y 2a. partes, Ed. Limusa.

CAPíTULO 2

Organización de la producción

"Tenemos sin duda, y cada vez más, que vivir c9n ideas, pero tenemos quedejar de vivir desde nuestras ideas. Tenemos que 'aprender a vivir conforme anuestra índole, desde nuestro irrevocable destino determinado por nuestrasdotes innatas./'

José Ortega y Gasset

2.1 INTRODUCCiÓN

La productividad está en el centro de las discusiqnes económicas actuales. Pero laidea que representa es difícil de fijar cuando se trata de especificar su definicióno de,_s~ñal¡;lf ..l?r?sediInieRtospmci~ospa~al11e~irla n uilléricaInente.. •.. .", ..

~lpriJ.i:cfp~1"mp#Y9;pªr~.i~$;ttid"qªrJ¡:¡,pJ:()d1;1ctividaªen la..empresa .es.poder

2.2 PRODUCTIVIDAD

ctividad es, el grado <;le rendi

... a ~'l~~~~ar'·oojefiv~~;pt~., ..

8 CAPíTULO 2

En nuestro caso el objetivo es la fabricación de artículos a un mejor costo, através del insumo, con productividad de los recursos primarios de la produc­ción: materiales, hombres y máquinas. Sobre éstos es donde la acción del inge­niero industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar los índices de pro­ductividad actual y en esa forma redticir los costos de producción.

Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los índices de productivi­dad", veamos cómo es esto posible.

Si partimos de que uI}ÍIlRic~d)I?:r?ql.lstiyi?~?~~PU~~~9~tglllirla:r.a,.tré1:'1ésde la~i?llÍente relación, t~piicªrI1.eI"it~~~ist~lltJ;~S·fó.rtria:$~.qeªym~p;t.arJ9~Jriªi-<i~déro . . .' ....

t~t~~,m~~~~~á.°,sea :ihcre~

mos e(déti'~íri1P'a~

2.3 CRITERIOS IMPORTANTES PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD

Existe una gran variedad de parámetrosjo; en especial' >'

'~lª 1', '. , ic~"~.

MenMoneyMaterialsMethodsMarketsMachines

ManagementManufactura

2.4 PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

ueaf~ctanlé1.¡:>r9dustiyidad.d.eltr~b.a~

."." ?:~,r~~~j.r~¿l~t~~~'t~~~~~~*·

~~ .•• ~yicl?m~qu~ c1J,~~t9 más. a1tpsealaproductividad,escl~ci:rf mayor produc:­S~.óll'~igpé1id~d.(l%l~lem~flt9sl?~ódll¿tor~~(s~pital,"fuá.q~illas,•obreros, etc.), más\~con6micaresuitará'yma:yoresserán los benefieids'que"obtendrán.

Organización de la producción 9

Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consu­midores. Una parte irá a los obreros, que deben ganar más cuanto más aumentesu productividad. Otra irá a los empresarios, que deben ganar más con relacióna lo que inviertan y promuevan la productividad. Por otra parte, debe benefi­ciarse al consumidor, abaratando la producción, lo que traerá como consecuenciaun aumento en la venta de los productos fabricados.

Por tanto, un aumento de la productividad logrará que los obreros, al ganarmás y disponer de más dinero, podrán gastar más elevando su nivel de vida yahorrar para hacer inversiones en empr,esas industriales. Las empresas, al obte­ner mayores beneficios podrán, aún reservándose mayores utilidades, dedicarparte de ellos a los consumidores, bajando los precios de sus productos, y otraparte a mejorar sus instalaciones, lo que hará aumentar aún más la productivi­dad. Al venderse los artículos a precios más bajos, quedarán al alcance de mayornúmero de consumidores que podrán adquirirlo. Con este aumento el nivel me­dio de vida general de la población.

En resumen, '.

~J1yo'ef~ctQ'iW~¡tf<•.... '/ .'.'il~r, piYM.ge,~~~a,k@~Y19i¡i··

2.5 TEMORES AL PROMOVER EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

El gobierno, los directivos, los trabajadores y la sociedad todos son responsablesde la buena promoción de la productividad, ya qlJ.e generalmente en el proceso dela gestión surgen temores,a las nuevas experiencias; a la disminución de em­pleos o al desempleo y, por tanto, a las cargas de)rabajo desbalanceadas. Porúltimo, también existe el temor a la mala distribu.ción de las ganancias con lamayor productividad. .

En todo esto, el gobierno tiene las siguientes funciones; propagar el concep­to de productividad y financiar las instituciones qu'~ la promuevan. Igualmente,procurar un desarrollo económico equilibrado, a fin de sostener y aumentar elempleo total. Asimismo, regular los precios y, en resumen, crear todo tipo decondiciones favorables a la productividad.

Con base en lo anterior,'dé '!:iir: "" '0' '.'

10 CAPíTULO 2

2.6 PAPEL DE LA DIRECCiÓN EN LA COORDINACiÓN DE LOS RECURSOSDE LA EMPRESA PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

La posición clave de la dirección puede apreciarse mejor por medio de un diagra­ma (véase figura 2.1).

+

+

+

FIGURA 2.1Posición clave dela dirección.

Obtención de datos

ProyectarDirigirCoordinarMotivar

Producción de== bienes oservicios.

\La'·~P8rt~l1.9i¡;1.'f~!~~iJ,¡¡t':,~g"cij,cta4ii!?:;q,\'!A()s••tE,'G. K~9S· •.qúe •.·.s~.J:rlencióné:l.¡)lvaríac;) e aCÚél"cltAtCl:"·";h"~"')~~~.:.t,;.'~.~P.·¡.'P,·~.• ·,f',~.:.';:'~a,'.~.~d,:,;.:,:.,t~P.'.;',p.•.':.•.•,,'.r,'...,.1,',,-,'

~ml'aO"Y:'(j?§¡f¡" .,', ..•.,' ,i;~¡!~Wf¡~¡;procesospe~e­§~dbs#~ras¡:J,fap '.,' .' ,','""'. "En todaempresadiri~idapor más de unapers?Ila,.li'i,§~;~t,~gt}5SD~~~t~,;11.lel~~,p~~,;~!,;,~l3:I.~~~09,;MH~É~~,~g:'l ,;X~00M~~.~$[\~?,,!~?"f,~t~y'laades.detrd9sdentroQe la orgi1:rll;¡;asiol1l ,',','., ,. ,~tastel,maxlmoresultado.

El aprovechamiento eficaz, a la máxima productividad de terrenos y edifi­cios, puede ser una causa muy importante de reducción de costos, particular­mente cuando una empresa se halla en periodo de expansión y necesita ampliarsu superficie industriaL.

Todare.ducción del proyecto originiü que pueda llevarse a cabo antes deadquirir el terreno o construir los edificios, representa un menor desembolsode capital (o renta), ahorro de materiales y de instalaciones, además de ahorroen gastos futuros de mantenimiento.

En muchas industrias el costo de las materias primas representa el 60 porciento o más del costo del producto terminado, el resto corresponde a la mano deobra y a gastos generales.

En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es unfactor absolutamente fundamental para una producción u operación económica.En este caso, es probable que sea mucho más importante que la productividad de lamano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo,esto obliga a asegurarse de que los operarios estén debidamente capacitados yadies­trados para evitar el trabajo defectuoso y la consecuente pérdida de material.

Organización de la producción 11

Ahora se estudiará la productividad de las instalaciones de la maquinaria,del equipo y de la mano de obra. Considérese nuevamente la naturaleza de'~fl pro~uctivida~"qUE; ya•sed¡;;fiJ:li6e<?rnolirr.~lasiSnaritrnét~cael1tre la can­viicl~9J~f.(jaucida.y 'l~cuªlltíade, cl1alg~i~~~'dé lQs~~¿i1rsose~pi;~ci'~;eIllapro­

~:clti\i~iO'fl;'

'''RroJ~~~~4d~~,~~~~~~~~~9G~c'~l~jqff~~fa~~~~1r~~~a~¡tJ~*i~hf~~d~'1t~~~ih~ii6:'8Qfis~ítiiy~5r~ ,...,;' "e'l~~~íif8\1:i~ny'~q:~~,É~~aS~~'J#E;rrrli.liªé~~PUtátt~·¡¡¡o'·ni"ñfocH.iC'2ióh"d~'itt~:rcarí'&r'11d"ttél'~~ftri~'i2;§':~fi"lfié'tl@,!fíl'í'i5:'rgt~'i'11'dr1:¡§'!/fftIPli~f1e"b.:·:

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'!1dE;.h()iq,$~m4qYfV;4.. . .. La hora-h¿mbre es el trabajo de un hombre en una hora, y la hora-máquina es el

funcionamiento de una máquina durante ese lapso. El tiempo invertido por unhombre o por una máquina para llevar a cabo una operación o producir unacantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente enla siguiente forma (figura 2.2).

FIGURA 2.2Descomposición deltiempo de fabricación.

Contenido detrabajo suplementariodebido a métodosineficaces de produccióno de funcionamiento.

Tiempo improductivodebido a deficienciasde la dirección.

Tiempo improducth/oimputable al trabajador.

Contenido básico detrabajo del productoo de la operación.

Contenido detrabajosuplementariodebido adeficiencias en eldiseño o en laespecificacióndel producto.

2.7 PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA

Este punto se verá a lo largo de todo el libro y podrá constatarse según se vayanobservando los aspectos de la productividad de los materiales, máquinas, equi­po, herramientas, instalaciones y lllano.de.obra enparticul~ry,finalmente,todos

,;~;;~ec;:~~~~iZ~~:ét~d~~Bf3~á6~á~zt!t~~P~~'~1fW~~i;'}~~f~~J9óWr~M~~¡lilla<±"erle§')'sefvi~f6~p~~lí~()s~'y'~iFerc~~pO' .' .'. ."1') Es necesatiü ténérpresenté q:Uela proClhctividad no sólo se refiere a la manode obra. Se debe considerar, por tanto, el aumento de la productividad como unproblema consistente en sacar el máximo provecho de todos los recursos dispo­nibles, incluyendo los materiales y maquinaria en general.

Corno introducción en el campo de la productividad en la industria, veamoscómo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo.

12 CAPíTULO 2

El tiempo invertido por un hombre y por una máquina en realizar una ope­ración o producir una cantidad determinada de productos, puede descompo­nerse de la manera indicada en la figura 2.3.

FIGURA 2.3Cómo se descomponeel tiempo de fabricación.

+Tiempototalde la operaciónen lascondicionesexistentes

TContenidodel trabajo total

Tiempoimproductivototal

1

C;ontenido básico del trabajo delp;oducto o de la operación

Contenido de trabajo suplementariodebido a deficiencias en el diseño delproducto.

Contenido del trabajo suplementariodebido a métodos ineficaces deproducción.

Tiempo improductivo debido a deficien­cias de la dirección.

Tiempo improductivo imputable altrabajador.

s,onl.'Ilí ....

ci, c'y'P;! ....... .'%;16i:\;~" mmuciÓñ"~rtlaproductividad o el estancamiento de la

misma. En otras palabras, elirn.inál1dolgsor~9uciéndolosse logra elevar lapro­ductividad. Veamos las célusasespecíficas de estos dos tiempos adicionales alcontenido básico del trabajo.

El contenido de trabajo suplementario debido a definiciones en el diseño oespecificación del producto se debe a un diseño de producto o de sus partes queimpidan la utilización de procedimientos o métodos de fabricación más eco­nómicos. La diversidad excesiva de productos o falta de normalización delos componentes. La fijación equivocada de normas de calidad, por exceso opor defecto y además, los componentes de un producto pueden tener un mode­lo tal, que para darle forma definitiva es preciso eliminar una cantidad excesivade material, ocasionando desperdicios de material y aumento en el contenido detrabajo.

Organización de la producción 13

El contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de pro­ducción o funcionamiento, por su parte se debe a la utilización de tipos o tamañosinadecuados de maquinaria, cuya capacidad es inferior a la maquinaria apro­piada. Que si el proceso no funcione adecuadamente en las condiciones de ali­mentación, ritmo velocidad de recorrido, temperatura, presión, etc., y si se utilizanherramientas inadecuadas. Igualmente cuando la disposición de la fábrica,taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios, dando por resultadopérdida de tiempo y fatiga o cuando los métodos de trabajo del operario entra­ñan movimientos innecesarios, pérdida de tiempo y energía.

El tiempo improductivo por deficiencias en la dirección tiene sus causas enuna política de ventas que exija un número excesivo de variedades de un producto.Asimismo, por no normalizar las partes componentes de uno o varios productoscon efecto similar. Lo mismo sucede al no respetar las indicaciones del clientepara el diseño del producto o no evitar modificaciones de los modelos.

Por otra parte, no planificar la secuencia de operaciones y pedidos, y noorganizar adecuadamente el abastecimiento de materias primas, herramientas ydemás elementos necesarios, contribuyen en gran medida al tiempo improducti­vo. Igualmente no conservar las instalaciones y lamaquinaria en buen estado ypermitir que funcionen en malas condiciones. Finalmente, por no crear ambien­tes de trabajo que permitan al operario laborar en forma continua.

El tiempo improductivo imputable al trabajador se origina por ausencias,retardos, no trabajar inmediatamente después de la entrada a laborar despacio,o simple y sencillamente no querer hacerlo. También la falta de cuidado, lo cualgenera desechos y repetición de actividades. Sucede lo mismo por no observarlas normas de seguridad.

PROBLEMA 2.1

A una compañía fabricante de utensilios de cocina se le ha presentado el problema deoptimización de material en el corte de discos, para la fabricación de ollas de diferentesdimensiones.

Se requiere fabricar artículos mensuales, con las siguientes características:

1. 500 ollas de 16 cm de diámetro en el fondo, y para cada una se requiere un disco dealuminio de 17 cm de diámetro y 2 mm de espesor.

2. 400 ollas de 20 cm de diámetro en el fondo. Para cada olla se requiere un discode aluminio de 20.scm de diámetro y 2 mm de espesor.

3. 350 ollas de 22 cm de diámetro en el fondo. Para cada una se requiere un disco dealuminio de 22.5 cm de diámetro y 2 mm de espesor.

4. 155 ollas de 24 cm de diámetro en el fondo y para cada olla se requiere un discode aluminio de 24 cm de diámetro y 2 mm de espesor.

Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5 m de ancho, 40 m delongitud y 980 kg de peso.

Se desea maximizar el material de tal manera que se cumpla con la producción y selogre un ahorro. Cada metro ya rolado tiene un costo de $ 6.00 por kg y el desperdiciotiene un costo de $ 3.00 por kg por fúndirlo y rolarlo nuevamente para obtener aluminiode 2 mm de espesor por 1.5 m de ancho.

14 CAPíTULO 2

PROBLEMA 2.2

Una fábrica de cajas de empaque se ha enfrentado a la necesidad de realizar cambios en suplanta de producción con respecto a los procesos que actualmente tiene, ya que estos hanaumentado considerablemente sus costos de producción. Se le ha encargado al ingenieroindustrial que realice un estudio profundo de productividad con el objeto de reducir costos.

El problema al que se enfrenta el ingeniero, es decidir cuál de los dos métodos esmás económico, y por cuál de ellos se obtendrá mayor cantidad de cajas a menor costo; setienen las siguientes condiciones:

Primer método cortar y soldar.Segundo método cortar, doblar y soldar.El material con el que cuenta consta de una lámina,de 55 m por 3.1 m y 3 mm de

espesor. Los costos de operación se detallan como sigue:Por corte, $ 0.30 c/u; por los dobleces; $1.00 c/u y por la soldadura $ 0.75 c/u.

1.0 m

PROBLEMAS TíPICOS DE APLICACiÓN DEL COSTO ANUAL

Si se quiere saber el costo anual de un diezmilésimo de hora de cualquier actividad enuna organización industrial, se calcula de la siguiente manera:

Actividad anual x salario horario x 0.0001 =costo anual de 0.0001 de hora.

De la misma manera, para poder calcular la actividad anual se utiliza:

Operaciones iguales en cada pieza x número de piezas en un año = actividad anual

Cuando se desea determinar el costo anual de un centésimo de minuto se aplica lasiguiente fórmula:

Costo anual de 0.01 de minuto = actividad anual x salario horario x 0.001

60

BIBLIOGRAFíA

Organización de la producción 15

Para transformar el costo anual de un diezmilésimo de hora en el costo anual de uncentésimo de minuto o viceversa se emplean las siguientes igualdades:

Costo anual de un diezmilésimo de hora = costo anual de un centésimo de minuto x 0.6

Costo anual de un centésimo de minuto = costo anual de un diezmil~simo de hora x ( ¡:)

EJEMPLO 1

Se tiene una producción de 20 000 piezas anuales con 3 operaciones iguales en cada pie­za. Se paga a los obreros un salario horario'de $4.00. Se desea saber:

a) ¿Cuál es el costo anual de un 0.0001 de hora?b) ¿Cuál es el costo anual de un 0.01 de minuto?

EJEMPLO 2

En una fábrica se tiene una actividad anual de 100 000 piezas; los obreros que laboran ahítienen un salario por día de $27.00. Las piezas que se elaboran tienen un tiempo concedi­do para la operación de 0.110 horas. Se desea conocer:

a) ¿Cuál es el costo anual de 0.0001 de hora?b) ¿Cuál es el costo anual de la operación?

EJEMPLO 3

Comparando dos empresas que efectúan la misma operación se encontró que la activi­dad anual de la empresa es de 1 500 000 piezas. Por tanto, se desea conocer:

a) ¿Cuál es el costo anual de 0.01 minutos en una empresa que paga $24.00 por día?b) ¿Cuál es el costo anual de 0.0001 de hora en una empresa que paga $2.75 por hora?c) ¿Qué empresa tiene el costo más alto, suponiendo que en la primera son necesarios

0.0150 horas por pieza, mientras que en la segunda sólo se emplean 0.0100 de hora?

Barde, Friederich, El estímulo de la productividad, Ed. Reverte, Barcelona, 1979.üIT, Introducción al estudio del trabajo, 2a. ed., Lev, Ginebra 1973.Lasheras, José Ma., Tecnología de la organización industrial, Vol I, Ed. Cedel, 1985.

CAPíTULO 3

Condiciones de trabajo

"El peldaño de una escalera no fue hecho para descansar en él, sino para quesostenga el pie del hombre el tiempo suficiente y éste coloque el otro pie el pel­daño de más arriba."

Tomas Haxley

3.1 GENERALIDADES

,&pptimert?'.\RYtm"flIt~~~t~ií;WieJiiñitEiil,,~tq¿j~'8t .

.... El <pié elobrero se encuentre en un am .Íentegrii'to, enéondiciones higiéni-cas, sin experimentarfrío ni calor, con una iluminación adecuada y con el rrtenorruido posible, g,isIJ:lÍJ.1lixe,soJ;1.~iderabJep:1etl.teslJfélti,ga:Yª4éll\~S,a1.npdistrªe.r~u atenci6Íl.l~s·~¿filgt\Mas'Jp~rl'8ñ~fé~~'\pR~aié\~'otice'rt"ttii'tse'~ñ'~~'tta~'aj9'yteálíi,a'iW'·m~j.2~< ' ,.. ....•. " .. """"" .. ',.,"

'Eas' malas condiciones de trabajo figuran entre las causas citadas de tiempoimproductivopordeiicieBciq§ de dirección. No sólo se pierde tiempo en la for­ma descrita, sino quese origina.,una.propotción excesiva de trabajo defectuoso,con él desperdicio dernaterialy pérdida de producéión consiguientes.

Las condiciones de trabajo dependen principalmente de la limpieza delos locales, que se cuente con agua potable y un ambiente higiénico. El orden de los

18 CAPíTULO 3

10c~les¡ la iluminación¡ la ventilación, calefacción y refrigeración. También sedebe tomar en cuenta el acondicionamiento cromático, el ruido y vibraciones yla música ambiental.

3.2 LIMPIEZA DE LOS LOCALES

"ta li.tnpi-=za<~s l,a prirn.er¡lc~m.cl.iciól1eseI1,ciéll para la saludge lostrélpajadoresy;[11";I;)t;( "'.."" .," ."" '·'·:'ltrla: " ." ,' " , "1¡i:~i:;E§ a s~fGclque todos los talleres y locales de la empresase mantengan en condiciones higiénicas, la basura que se acumula debe recoger­se a diario en todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras.

El hábito de escupir es particularmente peligroso para la salud. Deberáncolocarse avisos que prohíban hacerlo. Cuando sea necesario poner escupideras,serán numerosas e higiénicas, y se limpiarán y desinfectarán debidamente por 10menos una vez por tumo de trabajo.

Deberá ponerse especial empeño en eliminar de los locales de trabajo y talleres,los roedores, insectos o parásitos, que transmiten peligrosas enfermedades.

3.3 AGUA POTABLE E HIGIENE

El personal deberá tener a su disposición un abastecimiento adecuado y fre­cuente de agua potable, limpiay fresca, proveniente de una fuente segura ycontrolada.

3.4 ORDEN EN LOS LOCALES

El ordenfavorece la productividad y ayuda a reducir elnúmero deaccidel1~es.~i

:~al~~!¡J~dg~~~~~hr~[s~~~~'~~~g~~'a~~~~i~~~<?~E$;r~~~'*~'~~~~a~~~8'i~~~~~,En las' fábricas que producen en serie toda una operación puede quedar inte­rrumpidavaria~~orassi lbs,materiales estánesPélrcidos en desorden.

til=1l tene:r,:ittªt~:iii " ""··:r9,q.pct9sseÍl1iac¡l9.q:dps a:m.ontonados en los pisos\yh~t~~'ct~'" ,.•.. '. ,,::' .,' "0' rép're"S'erttañ'"a.lñ~ro¡,paraao'quej1)ienp'aaléFcf¡tfH-~ 'i • :".' , ....,'.¡ ":'/;··;'.'(~:":'·P¡{" '.:,~.' ',o; ,;.,_.!,-' "II;Vi·;'~·.'·I·~" ,," r,'!,!~,~" >;. ,t~~\ll.',;'.t~,.. ';

lizarsepará reducir costos Yaumentar la productividad.

3.5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ

~a buena luz acelera .lapro4~cción.~sesenci~lRa~ala.sal~d,seg\lridad y efi­~~el'l<:i~d'e19stt;él~~jf(~8r~s,'~4}~11á sUfrirá la 'vistade'los 'trabajadorés'élllmenta.­fár[lo~accide:ntesyeidesperdiciodematerial y disminuirá la producción.

Además de la intensidad del alumbrado, hay que tener en cuenta la calidadde la luz, el deslumbramiento por localización de las fuentes luminosas, los con-

TABLA 3.1Intensidad de .Ia luz generalmente recomendada

Local y clase de trabajo

Tareas que exigen máximo esfuerzo visualTrabajos de precisión máxima que requieren una finísima distinciónde detalles, unas malas condiciones de contraste o la tarea se realizarápor periodos prolongados.Por ejemplo:

Montajes extrafinos (talleres de joyería,grabado, litografía).

Tareas que exigen gran esfuerto visualTrabajos de precisión que requieren fina distinción de detalles, ungrado mediano de contraste y también la labor será por periodosprolongados.Por ejemplo:

Montajes finos.Trabajos a gran velocidad yacabado fino.

Tareas que exigen bastante esfuerzo visualÉstas son las prolongadas que requieren una fina distinción dedetalles y un grado moderado de contraste.Por ejemplo:

Trabajo corriente de banco de taller ymontaje; trabajo en maquinaria de taller;acabado de piezas de finura media o grandey el trabajo de oficina.

Tareas que exigen un esfuerzo visual corrienteEn estos casos, se requiere distinción moderada de detalles,un grado normal de contraste y el trabajo se efectúa porperiodos intermitentes.Por ejemplo:

Trabajos en máquinas automáticas;esmerilado tosco; trabajos de mecánica(automóviles); tablero de distribución deprocesos continuos; salas de archivo yconferencias, embalaje y expedición.

Tareas que exigen poco esfuerzo visualÉstas son las que se realizan en escaleras, recibidores,cuartos de aseo y lugares de servicio y almacenamiento.

Tareas que no exigen esfuerzo visualLos lugares para este tipo de labores son losvestíbu.los, pasillos, pasadizos, almacenes y patios.

Basado en un cuadro publicado en Uníted States Bulletín No 297 (Washington. 1988).

Condiciones de trabajo 19

Intensidad deiluminación en lum

200-1000

100

50

30

10

5

20 CAPíTULO 3

trastes de colores y de brillantez, el parpadeo de las lámparas y las sombrasproducidas. Algunas formas de obtener un buen alumbrado son las siguientes:

Reducir el deslumbramiento instalando el número adecuado de fuentes deluz para la iluminación total requerida.

Utilizar lámparas incandescentes con bulbos de material opalescentes, a finde disminuir el deslumbramiento esparciendo la luz sobre una superficie mayor.

Lograr una aproximación satisfactoria a la luz blanca para la mayor parte delos usos empleando focos o lámparas incandescentes o bien unidades fluores­centes de luz blanca individuales.

Eliminar toda sombra proporcionando el nivel correcto de iluminación entodos los puntos de la estación de trabajo.

Emplear el alumbrado más eficiente que proporci0l1: la calidad y~antidadde luz deseaba en el sitio de trabajo. Por ejemplo,'· ~ih ai'éi$d,~fi'pbfluó,l:'é~c~1iites:

,\s~r~cl.᧷ .. '. ~1~s.c~ñré~~'·g~~~iiR!ffltfñtBio~at.<:(., ',. ..,......... ...,;¡'}'l:~r'.-, ....

, , Efectos de la ilumInación natural en una organización industrial.

200

600

800

400

Piezasdefectuosas

1200

1000

Meses

\ ....}l... It\l.O~'3S\\ /

"" ........, I \ I óe\eC 7, \ ,?\e1-'3S

I r - _ ,'.

)<- 1\ ,/,. .

\.,/

--.... .. / Luz solar ./,,- " ......

\ ,,-/ --, .// --I ,, \

\.)

E F M A M J J A S O N O

200

100

400

600

Luz1000

800

FIGURA 3.1Piezas defectuosas segúnla intensidad de la luz solar.

"Luz Accidentes1000

leo'" ,100

, .,-",¿' ' .. .-

"800, ,

'oeo~, " 90, , ,, \v~ ,

" , ,, \)-~/600 " : 80

~......... .\.. ... ... 1

400......... ..,-~'

70......../,. ~ ... ~ . Luz solar. ' ..

200.. ...... ,-' , 60..

100 50FIGURA 3.2 E F M A M J J A S O N OAccidentes según laintensidad de la luz solar. Meses

FIGURA 3.3.Edificio industrial aprove­chando la intensidad de laluz solar.

Condiciones de trabajo 21

3.6 VENTILACiÓN, CALEFACCiÓN Y REFRIGERACiÓN

.J9!~BF9F!., .p~,~"r.~a~§S~$,l2.n~~.<;:pngases ypolvO' ,prp

rt~;.ef19¿~k . .. . . .. . . .... ..'Si en l~ fábrica existen polvos, gases o vapores, es recomendable su elimina­

ción, no sólo para crear un ambiente agradable de trabajo, sino porque según seasu naturaleza y concentración pueden ser tóxicos y dañar seriamente la salud delos trabajadores.

Por otro lado, pocas son las fábricas que no disponen de un sistema de cale­facción, si se encuentran emplazados en una región fría en invierno.

La calefacción mejora el ambiente de trabajo, eliminando el frío y mante­niendo el rendimiento de trabajo en las condiciones óptimas. Esto compensa congrandes ventajas el gasto ocasionado por su instalación y mantenimiento.

'Las temperaturas másacl.e911ada~<B~ri¡lel,t¡:~pf)j9:$,onJ'ara,eltrabajo intenso,13 grados centígrados; en el trabajo Ín,oderaClo, i'S'grados y para el trabajo se­,del1télri,o~18gr~dos. 4~ed~9ue la ha.m].eratm.a.se.~ de las in~ªR, die-mÍI];uJ:E;.,elre!:digiie~o'del trabajo. . .

ID mejor procedimiento paralograr el ambiente atmosférico ideal para eltrabajo es el acondicionamiento'del aire. Con él se conseguirá dejar el ambientede trabajo a la temperatura y humedad óptima creándose la zona de confortsegún lª figura 3.4.

Por medio de las instalaciones del aire acondicionado no sólo se consiguecalentar las instalaciones en invierno y refrigerarlo en verano, dando la hume­dad conveniente en cada caso, ad~más se filtra y limpia el aire de impurezas eincluso' de malos olores. Con est&s equipos se recircula el aire del local tres ocuatro veces cada hora introduciendo del exterior un porcentaje adecuado deaire puro, que va renovando y compensando el oxígeno perdido.

~~r-- Zona !emasiLo calIente

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22 CAPíTULO 3

FIGURA 3.4Zona de confortambiental.

24

23

22

21

20

19e::J....roID 18Q.

Eal1- 17

16

15

14

13

1230 40 50 60

Humedad relativa %70

Como el equipo y la instalación resultan caros, lo recomendable es su aplica­ción en las salas de control de aparatos, salas de aparatos de análisis, salas decomputadoras, etc.

3.7 ACONDICIONAMIENTOCROMÁTICO

Antiguamente el gris oscuro era el color más usado en los locales industriales. Aho­ra en cambio, se ha desterrado estecolorc~~ip()rcompleto, porlornenos el1 sus

'.:~~~:~=:~fó~tril~~~~;~2~g~~(S"f);~ñ:~~,,; ~~.·~~:h6~d:*~~~máS .de,~!J~;~'v;,;# . . .. ' .. ·;-~tice'lt, . ''ítátr' ver e difsfui-\irluy1t1a"a .. Y,1 .... a.,. •... .él~~t ·~~'tir·!w·'oéfuc¡tsensatióh¿f~:'fi!í~ty~isjllffiiíye'iaaCtivi. a,.. .i6voc~ápáña y]~hiendismmuyela'a2tiVi~~ad. Por su parte,éf~al"aIljadoJ\;el~\rala;;as~v:iq~~',j:f~t~'da'sé~a~~?,~'~e~~ibi yfmahnente el rojo'fltera l6s 'nervIos de lbs opera!idsycréarencillas en.rre éllos.

Por lo que es necesario profundizarse en el ambiente cromático ya que conpoca diferencia de costo sobre una pintura inadecuada, puede lograrse una ma­yor productividad.

Condiciones de trabajo 23

gs recolnencl~l:>~f.PÍ1'lt9}'.)Rilºsl()S~1~§\iIfqlJ,s,~r~;aJT~1~la.. Stgui~Rte~a~Trél:lqs techos •.'y estrllctuI'clS de" niarfil.o .cr~m~,'pali<lO:ia§'j3arJ4~$,,(ifé"~ma#ltº;;los~Lel1tés·Ylas&rlias.~ea~étrillo cadl1lio'conbátl~é1s'ri~gr~~""" ""''';'';''';'i"'';~'~~h_

~io~Por otrolad'8i létmélq~ina!~ét~§x~rq~,rn~¿{19'd'gfi$"21~ip,•........... l. .t~áb~~:~:vBl~hfg~Yéii~lgJ~'.:'Fm~fi6it~ítf~;t6§"~~'t'8~~~l(r~'l~s'rilá~i.iTI-ias'dea#i11'~~,cur6:··

3.8 RUIDO Y VIBRACIONES

te arala.eficasialiéltrabajador.E.§..cau_se•. fr~_-

~'~(~~';)~~'11~~~t~~~}lI~r.:;~;;!-ontroversias, conflid6spersoriálesy'otras formás de malá: conducúi'entre los

obreros, pueden ser atribuidas con frecuencia a ruidos perturbadores.Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre ellos montar las

máquinas ruidosas sobre bases elásticas. También se puede aislar eficazmenteforrando las paredes y techos con material apropiado para atenuar el sonido algrado que se desee.

El ruido puede ser excesivo por su intensidad, por su frecuencia o por am­bas cosas: Se calcula que la il1tensidaqm~xüna tolerable por el oído esde 90qecibeles, aunque incluso con menos puede sel"'molesto a muy alta frecuencia(ver tabla 3.2).

3.9 MÚSICA AMBIENTAL

La música siempre se ha utilizado en los trabajos, pero no de una manera técnica.Industrialmente se ha utilizado la música a partir del año de 1939 en Inglate­

rra, con objeto de aliviar las pesadas jornadas de trabajo impuesto por la guerra.El resultado fue tan bueno que en la actualidad muchas fábricas utilizan estatécnica.. '¡erec911üendalautili~~c~64a~1~g{lÍsic~ehd()speri()d(:)sde:r$él$Ó,!iti~l1:

~~t~~~~~~~;~¡f~~~jr~:Y@if~t~j~:~r~~l~~~~~~~~~~}~~~~~~~~"';:'<'$!"dB~"ª"~'lil't~nsidadciebiehCIb'ri1O'~ilt~~r"rm'prBg;¿¡ñ1~?f9tl~~'y,rrcl~a,C~¡pffq;""

Los operarios deben saberque lamusica s~ instcfla para nlejorarelambientede trabajo, ya que al disminuir la fatiga y el aburrimiento aumenta su bienestary disminuyen los accidentes.

24 CAPíTULO 3

TABLA 3.2Intensidad de los ruidosinás comunes

Efecto en elDecibeles Clase de ruido organismo humano

O Umbral de audibilidad. Soportable10 Ruido de hojarasca. incluso30 Ruido de fondo en las habitaciones por la noche.

por la noche.

40 Ruido de fondo en las habitaciones. Soportable50 Despachos y restaurantes. por el día.55 Conversación normal.60 Despacho con mecanógrafas.

65 Talleres con taladros, pequeñas Soportables,prensas, etc. pero a la

70 Calles ruidosas. larga75 Talleres con prensas medianas, metro producenRO Tornos, silbatos de policía, gritos. fatiga.

85 Talleres con telares. Soportables90 Claxon agudo. pero a la95 Talleres de caldería, martillos larga

neumáticos, prensas grandes. producen100 Sierras circulares de acero. sordera.105 Máquinas rápidas de labrar madera,

compresores potentes.

110 Martillos neumáticos en locales Soportablescerrados. sólo por

115 Remachadoras mecánicas. corto tiempo.120 Avión con motor de explosión, motor.125 Avión a reacción a 6 m de distancia.130 Avión con varios reactores a 6 m

de distancia.

135 A partir de 135 decibeles: Insoportables.

BIBLIOGRAFíA

Alford y Bangs, Manual de la producción. UTEHA, 1953.Barnes, Ralph M. Estudio de movimientos y tiempos. Ed. Aguilar.Lasheras, José Ma. Tecnología de la organización industrial. Tomo 1, Ed. Cedel, 1985.Niebel, Ingeniería industrial, métodos, tiempos y movimientos. Ed. Alfaomega, 1990.OIT, Introducción al estudio del trabajo, 1977.

CAPíTULO 4

Estudio de los tnétodosde trabajo

"Tomar riesgos es la esencia de la actividad econ(>mica de la empresa... pero,mientras que consideramos inútil tratar de eli.niinar el riesgo y es muy discutibleel tratar de minimizarlo, sí es esencial que los riesgos que se tomen sean losriesgos correctos, para hacer esto, sin embargo, debemos saber y entender quériesgos debemos tomar."

Peter Drucker

4.1 INTRODUCCiÓN

En la actualidad, el conjugar adecuadamente los recUrSOS económicos, materiales yhumanos, origina incrementos en la productividad~ partiendo de las premisasdeq~een t?~Oer()(:e~?siemprese encuentr~l1l1\ejores]?osibilidades d~. s.0ly~ión.

'",r "~feGna~rltu1:ª<; . .""~',é~;,' 'roecl!Ciª~~~i.~~tti~l

4.2 SIMPLIFICACiÓN DEL TRABAJO

Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora conocemos, laproducción era escasa y no cubría las necesidades de un número de consu~

midores cada día más grande. Esto se debía en gran parte al método manual de

26 cAPITULO 4

@a

fj' .,"".~".,...;,:.,'j,",.>.. . ...... • ~""r''''H¡i''itR;''!'¡¡f1';i't;.Todo l1uevoIl}étgdoap~sél.l' ,~ serlllas,acl, parece a primera vista más

difícil, esto se debe él que es necesario· un cambio e111a habilidad del trabajadorhasta ue éstes~.~S8~.!Umbre ..t9gl~,pn nuevo ritl)1o n2H}¡)-,~Lg~,tra?ajo .. ,

. . '. . . ' ol1'lbre énél¡ahora'v.l,iel-,:. '.' '~ft~tT~fuátrdt5~t+'t~m{5~'ó''érs~gtirirr&'rii~toa6"'~''p'ésat'

producción que era lento y rudimentario, laque originó que algunos hombres deingenio se pusieran a pensar en métodos nuevos de producción. Con el tiempodesarrollaron máquinas que suplían con enorme ventaja a aquellos que tenían lahabilidad para hacer un determinado artículo.

Con la invención de los nuevos métodos de producción, de hecho se simpli­ficó el trabajo de los artesanos y al mismo tiempo se benefició todo el público, alpoder adquirir artículos en mayor cantidad y a precios bajos. El número de cen­tros productivos se extendió, aumentando así las fuentes de trabajo y la oportu­nidad para muchos de sentirse útiles a la sociedad.

Sin embargo, ,h .té,lIlt() e !osmétodos .deproduc<;::ión se mejoraban célda'c.iía~ Jjps~ "~ .. , ··~~~d~tgita;HV'6§;-qY'~·:qtj~"éi}I~. ..~f1ª~'

.~a,:~r"'I!~(;f;q~(P'f?i5~~iji%s'b~igÍIl~~O~'" 'Vé~ ". . .... ..

,al' n:w l() ..,.~:es dic>. cl~:q:l.9vip:1iel}Í()s se P'4~de analizar cualquier trabajo'buscall.do corno resultado la simplificaCión del mismÓ.

El uso de estas técnicas para analizar y simplificar cualquier operaCión oproceso dado, no requier~conocimientos o estudios elevados. Es tan sencilla suaplicaCión que sólo con tener una habilidad analítica, complementada con uncriterio práctico y un espíritu de progreso, lograrnos ahorrar el trabajo y reduCirel esfuerzo y la fatiga del trabajador.

':€:.' ..•.... ' ..,' ...... "".,"",~I re, ue.

.. '

4.3 REQUISITOS PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO

0¡frimél'Ó,~~hé?##~.~~nt~·#~~~t:ta·, Un paracaídas corno la mente sólo funCiona~ndo se mantiene abierta.

~1~§,pues;W-~~~.~~~~;~~'~ct~~~~~2<?~~~~rit,~5~é¡;t~Ql1flll~ef1to.Cuestionar~efrecuentemente las cosas, en la slIDphf1caclOn del trabajO sIgmflca una de las masútiles herram~tas"po~que ~,~al1~~a de un gancho coge las ideas.

Iguahnen~tab'a.jars()bre'~é;i~'~~P.l~a~,no sobre los efectos. No hay que con­formarse con ver cómo la gente hace su trabajo; hay que analizarlo y estudiarlopara simplificarlo. @. ..' .... ".. ' . '

Siempre será necesario trabajar sobre los hechc5$, no sobre las opiniones.Mucha gente cree que un trabajo se hace porque desde muchos años antes "seestá haciendo así..." Esto es sólo una opinión, de ningún modo un hecho. A.l

GDi¡}ablarcorlJos operarios,acepte l~sra~~n7s111?~~s7~cusas.Pues... este... pues,"nunca será lo correcto.\ta razón es ésta;', sfefup'ié'seráelcamino a seguir.

Estudio de los métodos de trabajo 27

EsimportélIlte elimÍI1arel~i~eo~.lastític~,,~~sp?j~rS~d~lél~orpropio y del~ peréza mentarSólo así se ldgrarári cambiosq~~'~~lg~~~g~~~;....••• . i ..•..

T~d~e;~~~a~r~~~~t:~~r~:o::~~: :~:~ ~m1t;;~~;r:~~!~~~ali~~~t~:f;necesario para el progreso.

Se entiende por simplificación del trabajo, l/un método sistemático para laaplicación organizadaliel sentido común con el objeto de identificar y analizarlos problemas del trabajo, desarrollar métocios más fáciles y mejores para hacerlas cosas e instalar las modificaciones resultantes'~.

Sus características son el uso de un~ metodología para desarrollar las inno­vaciones. El empleo sistemático de la actitud analítica. El estímulo del sentidocomún y del ingenio cre~~or, rel cOIltrol~~las ide.as ~eniales desordenad~s.

Así pues, ' . j.c<ídóirdeL , . "·qqP1ºté:qJ,"l~~a.;9()trl.Q,'·~teIl1a4~·Stierra\fcOAéept~ d" . . '"ítasi~fi"!yTo

~~~B f••;¡¡:":.... /--,.;,:~,:,.'.,:,:~,,' ,:,::.-d\"" ',' -"_,.,,.,~ _ .;La simplificación del trabajo desarrolla el hábito del análisis crítico efectuando

con una actitud despierta y con una mentalidad inquisitiva.Se sirve de un método analítico que se ayuda de una serie de preguntas, de

formas y diagramas diseñados para facilitar la presentación y el análisis cuida­doso de los hechos y que permiten recorrer gráficamente cada uno de los aspec­tos del problema, estudiándolo punto por punto con la minuciosidad, mayor omenor, que má~ convenga.

4.4 LOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

ar los,rr.0cesos ~t~abaj~~;divide ;n~arios obj~,tivos:

ocedllmento~,y~t~,~E'~l~~~t,~w~;plafabriCal";ta y~~,~~.~1 ' oe1hstaa:ql()I1~S. or otro a ml~

"""'4~t~'s~r1a, además e;';'< .",.' " .•...•.. '. .•.. ....••..qurn.~~r· o,!a~ .IguaIffiente, aumentar la seguri'dád ycrear mejores condiciones de trabajo, a

fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de labores. ¿Porqué insistir tanto en el perfeccionamiento de los métodos de trabajo?

En.!,él,mél~8fcP~~tede'.1f-~:~Il1Br~sa::\,h~pas?dodesapercibidos .durante mu­"&0 tiei!lB()J:p:~,4~F~~S~~§;s~;'i,~()r~p~p~J;s?nipletb,o sólo se percibían cuandosaltábán.!:.l,Ja':Vi~t~'ocu~hdQ:eran:d~m~gI1iWde"'t~ªordinaria.

4.5 PROCEDIMIENTOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

Se estableció que, sin eliminar otros medios para obtener mejoras, la simplifica­ción busca las innovaciones deducidas analíticamente por medio de un métodosistemático de ataque.

28 CAPíTULO 4

Seleccionar el trabajo a mejorar

Como no pueden mejorarse al mismo tiempo todos los ciclos de trabajo de laempresa, la primera cuestión que debe resolverse es con qué criterio debe selec­cionarse el trabajo a estudiar.

':;~"'~2:'i "

•• Los primeros trabajos cuyo método debe~t:j~. Lb más peligrosos en los que se

manipllle~sustanclas acer os más sé~urosy más llevaderos.ii#~~~'~~' . . . ..~segunti?lugar, se debe dar J2ref~~e1"\S~~

alo~.tr,a?~jos '....•.. ,"" ...eslillJ.:'\.. ·;lt8'1~~F-~~l,1tfij~§Qbr~.e.lcost()qeli?c:r;()ªpct~ff~~~,~~/yaque las mejoras que se introduzcan, por pequeñas que sean, seránmás interesantes económicamente que grandes mejoras aplicadas a otros traba-

jos dlx~I()r inf~r~()r:.,. ........(,.,. "'.~e.lig~:r;&rrJél.1J1:~ié~l()§~r~1:?~j()~(:ª~}:~~~~:~~i«~t~A~9t,pues por poca economía

que se consiga en cada uno, se 10grará.~iésummóll1uyaprec~~~leel1S?1"\junto.

Y"'..d..•en t.ro.•.'de.. los. tr..a..ba.. j.o.. s repetidos, s¡':de .' .. sa.'e.',.·.:.l.,.a·.. r.·.'g·a '.d..'•......·.u.•.·..•..·.'•.·..r',.·..•.·.a.·..·..•.. c.::l.·.,O.~p..'.·.'.·.·.:••.;: l.•.fi..'.'.·s.'\lu~;9EJi,,'~t.···· ., Qii1as,' , .'art6S'tIte!or;~1f~~.' . . ma ente, se seleccIOnaran

los'~~~~rrf' ..... . ' ..... ;~l r~stoq~Ja:Bro~t:l.cpi9;r{. Tam-bién los trab~j~s:'d~~~s de cuya eJecucIOn dependen otr~s. . ,.• " '.' .• .

Registrar los detalles del trabajÓ

Para poder mejorar un trabajo es necesario saber exactamente en qué consiste yexcepto en ~lcaso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se conocen todoslos detalles y"pot la. observación directa se registran sin confiarse en la buenamemoria; En este registro los detalles debenre~actars~e1"\fo~maclaray concisa.

" ' ". '" ·é,tod(;¡sl o.l1(¡1ChQs' del&2:~,::,:~~:~, __ . ". ' ,;~, "·:~,/'.:;3;:::;',:,_::', \ \,-':',-: ,,f:~' ,',':-,':.' ':,',-: :",1':' .',' ',.':,"

~ua'a:.<\,.. .... ' ..... .' ;qp:s'~~. Por lo tantó, el registro debe estar enforma tal que facilite el análisis; además, como los trabajos que se pueden selec­cionar en una industria son procesos u operaciones, ya existen formas especialesdiseñadas según el tipo de trabajo.

Para el registro del proceso de fabricación, se usan los diagramas de procesode operaciones; los de proceso d~ flujo de recorrido y los de hilos. Para el registro delas relaciones hombre-máquina en las estaciones de trabajo, se utilizan las for­mas llamadas diagramas hombre-máquina y de proceso de grupo (cuadrillas);

Estudio de los métodos de trabajo 29

para registrar las operaciones que ejecutan los trabajadores se usa el diagramade proceso bimanual (mano izquierda-mano derecha).

Análisis de los detalles

Una vez registrados todos los detalles de que consta~l trabajo, el siguiente pasoes anali~arlosp~ra ver qué acciones se 'pu~~el"l to.~ar.

~Parapoetel'ágalizat:•un tra.bqjoé~\ fb~rria>korri pTe'f~,eTe~'1:Üd~p, <:iC:1#J.ét<J.~; os'ulfn~aCÚñ%l~'~~tre'~d,~"pf~lfi1fi~~~q~~~~R~jff~Rl1e1ír$~"~íl"~it'q"et"d~~rl~;~qrr'e'f

'"~í~"~:~~§titi¿at'¡la·'éxfs'f~#.tf~/éfíU~~tt'~~':~rd~~(~~~"~~'r;g86a:yW:f9~i,rta,'gN'qtie

L~{pr~gtt,ntf,S!Il,~ncionacl.a~ Ya:\l for1Uacil:ll~arlasl:slasiguiente:e ¿J.tói:··qu~ se.}l~4é}~~;~~detálle~dP~r~iqii~{~i!t'Y~'~!2~d.ª··.•d~1#n~?La respuesta aest~S"dos preglmÚ1s no justifica el propósito de cada detalle;

esto es, nos viene a decir la razón de su existencia.'-:;' ... .deniilé~

·.··;7$i':~ti~~~~:Jti¿tific~r¡,~)~s·'~~~~\~~/~':~'

s •. aJo a... ".>:Suponiendo que estas preguntas por qué y'. "'qquépuqieral"l corltestarsera-

zona.,ble.. me.•..nte,..,..e.. l....•...s i.,.g..u.'.". ,.l.·.,e,n..........•~e,. p.,a.. '..so.)~cu.,•...e..•sti.. o...• nar...•....... "9...•................·.•....·.' ·•.' ·....•.e ,d.' ..e...•. b..· e.v,.hacerseeldétpJ1e?Gl~u4~dp.,de]jéha~ers~~1g,~ta.11C:1~~4iér{!~~m'~~"", ;." '<l:,. e?La pregunta dónde lleva a pensar yifirivestigar si el lugar, la máquina, etc.,

en que se hace el trabajo esla más conveniente.La pregunta cuándo conduce a investigar el tiempo, es decir, si el orden y la

secuencia en que se ejecutan los detalles son los más adecuados.La pregunta quién hace pensar e investigar si la persona que está ejecutando

el detalle es la más indicada. .Después de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona, se debe

tratar de justificar que la forma en que se está haciendo el detalle es la más co­r~taPoOQt~itt?'.d~1J~s,()ntestarse la pregunta.

;. ~¿, .,fú~~;~gi~~~~;e~t~~l~? Esta pregunta llevará a buscar una mejor forma de,hacerlo. .'~, .

Estélserié":aépfegiintasproporcionéf~~laforma de sistematizar la actitudinquisHivacaracterísHc'áqel estudio del inétodo~

. Sin embargo, es muy ''difícil que la persona encargada del análisis conozcatodas las respuestas a las pre~untél$'méncionadássin consultar con otraspersonas. Así que aquí es donde interviene otra de las características de lasimplificación, que es la de tener una mentalidad abierta y receptiva paratoda aquella información que pueda obtener, ya sea mediante la observación ola comunícación.

Además de éste criterioest:rictamerite~nalíticólelestudio del método exigeque est~men1:alida~in~estigu~l~sca~sastnolosefectos; registre los hechos, nolas opiÍ1ión~s 'Y toltte en cuenta 'las razones, rió las excusas.

30 CAPíTULO 4

Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo

Para desarrollar un mejor método para ejecutar el trabajo, es necesario considerarlas respuestas obtenidas. Las respuestas conducen a tomar las siguientes acciones:

~énJ1;l~~é~$~'~~~~i{~~~~'~1~e~~~{á~f~&Y~1~~aW~~~~~d::f~::f7r!~~~~~~~~'~t~~~9., ' ",', ,,", """'", , "",," ,,'," '" "

Cambiar. Las respuestas a las preguntas cuándo, dónde y quién pueden lograrque se cambien las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que se ejecuta eltrabajo. Es decir, a buscar un lugar más convenienté, un orden más adecuado ouna persona más capacitada.

Cambiar y reorganizar. Si se tuvo la necesidad de cambiar algunas de las cir­cunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente surgirá la necesi­dad de cambiar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una secuenciamás lógica.

, :P~ra p.esarr()ll~r la me.jor forIlla cieejecutarlos detalles, se han reunido unas~~ede reglas de~,aplicacló~prádic~,Ilan:a?a~Rr~~ipios de econ?mía de movi­nuentos,las cualesdebel1ser?bservad.aset1.1aeJéSUi:lOnen los trabaJos, para lograrttÍla mejor tltilizacióndelo~ IlloviIriientos, del S~frl?9humano,.una distribucióndel área de trabajo más eficiente y un disefí.() ,de herramientas más adecuado.

Aplicación del nuevo método

;J\~tr~,,~~,An~t~t#@~.m~j()r~.~~••pe.c~s~~~§'t~Í)~~J~.s~gl,lI:idad:cieq~e •• ia.sqNdón'spi~qtka.bajo las condiciones de trabajo eJ} que yaa operar. .rar~ noolvidarnada se debe hacer una revisión. . "-" isión cieberá incfuir como

. (í:::T;'~J1~·:g:>:~{¡';l'~)l:Nil~~,:_,

partes ~dalll~~tales todos los , '" ~,~~iggg(.~sí como otrosfactores: ~.ªliqaci4e~p;rqci~qt()~ ,',Jil;,jóndelpr()clucto, etc.

Si una vez considerados est()s aspect()~, se. '\7e.qtle.l~ proposicié>I1 e.sbl;lerl~. yfuncionará ,en la práctica, i}(ayq~eyer~i.yé).paa,téq~~)."G.l:,()tJ;o.s,4eR~rtarri~~t()s':0\tg'f "" '" ,', ,Cu~ndo ~tosucede,~'ªY;'q#~ 1,~í)~r'pti1q.a(foaéVfgi1~tto!~q~1QS'iSPe8~()§mj;J.p,()~ )1ps~?~l9~~9ps, pues genenilmente son de mayor importanciay trascendencia que los otros.

Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirán enor­memente las dificultades de implantación y prácticamente se asegurará el éxito.

-Recuérdese que la cooperación no se puede exigir, se tiene que ganar.Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por

una modificación deben tenerse siempre en mente. Por lo tanto, ~sconvenient~,111antener inforIl1a4ac?n anticipación a la gelltede los c~Illbios qhe laafectarán.,,~r~tt~tªI..1?e.;r~9ne~:sPplacategoría y dignidad que merece su calidad de humanos.'Promover qúetodos den sugerencias. Dar reconocimiento por su participación a

BIBLIOGRAFíA

Estudio de los métodos de trabajo 31

quien lo merezca. Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas, explicar lasrazones por las que una idea sugerida resulta impráctica y hacer sentir a la genteque forma parte del esfuerzo común por mejorar las condiciones de trabajo en lafábrica.

Lasheras, José Ma., Tecnología de la organización industrial, tomo 1, Ed. Cedel, 1985.OIT, Introducción al estudio del trabajo, 1977. "Niebel, Ingeniería industrial, métodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfaomega, 1990.Treviño Uribe, Jaime, Apuntes de ingeniería industrial, ITE5M.

CAPíTULO 5

Diagratnas de procesos

"...subieron a caballo y sin tomar camino (por ser muy de caballeros andantes elno tomar ninguno cierto) se pusieron a caminar por donde la voluntad deRocinante quiso..."

Miguel de Cervantes S.

¿Por qué el hombre hace uso de símbolos?Para contestar a esto hay que considerar la naturaleza del hombre en sí mismo.

Desde un principio, el hombre ha sido un hacedor de símbolos y herramientasque utiliza para perpetuar su existencia y entender su razón de ser. Su primeraherramienta, por supuesto, ha sido el lenguaje, sin lugar a duda su más grandeinvención.

Los símbolos ayudan al hombre a simplificar su existencia pudiendo esta­blecer para otros hombres las más complejas ideas y experiencias.

5.1 INTRODUCCiÓN

Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en qué consiste y, excepto enel caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se tiene la certeza de conocertodos los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles yregistrarlos.

34 CAPíTULO 5

Aquí se inicia el estudio de las diferentes técnicas que sirven para registrar yanalizar cada uno de los niveles del trabajo antes mencionados.

5.2 REGISTRO Y ANÁLISIS DEL PROCESO

Con el análisis de los procesos se trata de eliminar las principales deficiencias enellos y además lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipo yárea de trabajo dentro de la planta.

Para lograr este propósito, la simplificación del trabajo se ayuda de dos dia­gramas, que son el diagrama del proceso y el diagrama de flujo o circulación.

5.3 DIAGRAMA DE PROCESO

Definición

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuenciade actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos me­diante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la informa­ción que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas,cantidad considerada y tiempo requerido.

Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, esconveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado encinco clasificaciones. Éstas se conocen bajo los términos de operaciones, transpor­tes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en latabla 5.1, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayoría de las con­diciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos. Hay más ejem­plos en la tabla 5.2.

TABLA 5.1Acciones que tienen lugar durante un proceso dado.

Operación Ocurre cuando un objeto está siendo modifi-cado en sus características, se está creando o agre­gando algo o se está preparando para otra operación,transporte, inspección o almacenaje. Una operacióntam bién ocurre cuando se está dando o recibiendo in­formación o se está planeando algo.Ejemplos:Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura,un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar,una placa, dibujar un plano, etc.

Actividad Definición Símbolo

o

Actividad Definición

Diagramas de procesos 35

Símbolo

Transporte Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos sonmovidos de un lugar a otro, excepto cuando tales mo­vimientos forman parte de una operación o inspección.Ejemplos:Mover material a mano, en una plataforma en monorriel,en banda transportadora, etc. Si es una operación talcomo pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., losmateriales van avanzando sobre una banda y no se con­sideran como transporte esos movimientos.

Inspección Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos sonexaminados para su identificación o para comprobar yverificar la calidad o cantidad de cualesquiera de suscaracterísticas.Ejemplos:Revisar las botellas que están saliendo de un horno,pesar un rollo de papel, contar un cierto número depiezas, leer instrumentos medidores de presión, tem­peratura, etc.

Demora Ocurre cuando se interfiere en el flujo de unobjeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguien­te paso planeado.Ejemplos:Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hacecola para ser pesada o hay varios materiales en unaplataforma esperando el nuevo paso del proceso.

Almacenaje Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos sonretenidos y protegidos contra movimientos o usos noautorizados.Ejemplos:Almacén general, cuarto de herramientas, bancos dealmacenaje entre las máquinas. Si el material se encuen­tra depositado en un cuarto para sufrir alguna modifi­cación necesaria en el proceso, no se considera alma­cenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco,madurar cerveza, etc.

Actividad Cuando se desea indicar actividades conjuntascombinada por el mismo operario en el mismo punto de

trabajo, los símbolos empleados para dichas activida­des (operación e inspección) se combinan con el círcu­lo inscrito en el cuadro.

D

D

D

36 CAPíTULO 5

TABLA 5.2Otra clasificaCión de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.

Símbolos para hacer diagramas de procesocon ejemplos de trabajo de oficina y de taller

ISímbolo

Operación

o

Transporte

Inspección

o

Demora

D

Almacenamiento

Ejemplos y explicaciones

Una operación representa las etapas principales del proceso. Se crea, se cambiao se añade algo. Normalmente los transportes, demoras y almacenamientos sonelementos más o menos auxiliares. Las operaciones implican actividades talescomo conformación, embutición, montaje y desmontaje de algo.

Transporte es el movimiento del material per~onal u objeto de estudio desde unaposición o situación a otra. Cuando los materiales se almacenan cerca o amenos de un metro del banco o de la máquina donde se efectúa la operación, elmovimiento efectuado para obtener el material antes de la operación, y paradepositarlo después de ella, se considera parte de la operación.

La inspección se produce cuando los artículos son comprobados, verificados,revisados o examinados en relación con la calidad y cantidad, sin que sufranningún cambio.

La demora se produce cuando las condiciones no permiten o no requieran unaejecución inmediata de la próxima acción planificada. La demora puede ser evita­ble o inevitable.

El almacenamiento se produce cuando algo permanece en un sitio sin ser traba­jado o en proceso de elaboración, esperando una acción en fecha posterior. Elalmacenamiento puede ser temporal o permanente.

Diagramas de procesos 37

Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fácilmente clasificadoen una de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar suclasificación en las actividades adecuadas (tabla 5.3).

TABLA 5.3Una clasificación más de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.

Actividad Símbolo , Resultado predominante

Operación O Se, produce o efectúa algo.

Transporte ~ Se cambia de lugar o se mueve.

Inspección O Se verifica calidad o cantidad.

Demora O Se interfiere o retrasa el paso siguiente

Almacenaje V Se guarda o protege.

Diagrama del proceso de la operación

Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de lospuntos en los que se introduce* materiales en el proceso y del orden de las ins­pecciones y de todas las operaqiones, excepto las incluidas en la manipulaciónde los materiales; puede además comprender cualquier otra información que seconsidere necesaria para el análisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situa­ción de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.

Los objetivos del diagrama· de las operaciones del proceso son dar una ima­gen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar lasfases del proceso en forma sistemática. Mejorar la disposición de los locales y elmanejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dosmétodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Final­mente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otrasdentro de un mismo proceso.

Los diagramas del proceso de la operación difieren ampliamente entre sí aconsecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto,es práctico utilizar sólo formularios impresos que faciliten escribir la informa­ción de identificación.

Los diagramas del proceso de la operación se hacen sobre papel blanco, detamaño suficiente para este propósito.

Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escritaen la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado,la información necesaria debe también colocarse como mejor convenga a sulocalización. Es práctica común encabezar la información que distingue a estosdiagramas con la frase diagrama del proceso de operación. .

Situación _

38 CAPíTULO 5

FIGURA 5.1

Fábrica -------...;,..,---------- _Edificio _

Departamento _

Diagrama número _

Hoja número de hojas _

Aprobado por -' Revisado por _

Al respecto, siempre serán necesarios estos datos: método actual o métodopropuesto; número del plano, número de la pieza u otro número de identifica­ción; fecha de elaboración del diagrama y nombre de la persona que lo hizo. Lainformación adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento, esla de la figura 5.l.

El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se repre­sentan por la disposición de los símbolos ya expuestos en lmeas verticales derecorrido. El material comprado o sobre el cual se efectúa trabajo durante el proce­so, se indica con lilleas h~rizontales; esto es material que alimenta a las lmeas verti­cales de recorrido. La figura 5.2 es una representación gráfica de este principio.

Entrada de material en proceso

Identificación

Material comprado Material comprado Material comprado Material comprado

Etapas del proceso dispuestaspor orden cronológico

FIGURA 5.2Representación gráfica delprincipio para construcción

de diagramas del proceso dela operación.

Submontaje o Submontaje opieza que se une pieza que se unea otra o a un a una piezasubmontaje. principal.

Material en el que se ha Material en el que se harealizado un trabajo. realizado un trabajo

,Material. en el que se ha realizado un trabajo

Material comprado ..

Pieza enla que serealiza lamayoría delas opera­ciones.

Diagramas de procesos 39

Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezasque va a formar parte del producto terminado.

Generalmente se obtendrá un diagrama de aspecto más agradable, escogien­do el componente en el que se realiza el mayor número de operaciones. Si eldiagrama va a ser utilizado como base para disponer una línea de montaje pro­gresivo, la pieza que tenga mayor tamaño y en la que se montan las piezas máspequeñas será la que deba escogerse.

Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sidoescogido, se traza una línea de material horizontalmente en la parte superiorderecha del diagrama.

Encima de esta línea se anota una descripción del material. Ésta puede sertan completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descrip­ción: "chapa de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latón de 12.7 mm". A con­tinuación, se traza una línea vertical de recorrido desde el extremo derecho de lalínea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35 mm, de la intersección dela línea horizontal de material con la línea vertical de recorrido, se dibuja el sím­bolo para la primera operación o inspección que se lleve a cabo. A la derecha deeste símbolo se anota una breve descripción de la acción: "taladrar, tornear ycortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". A la izquierda delsímbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido.

Este procedimiento de diagramado se continúa hasta que otro componentese une alprimero. Entonces se traza una línea de material para indicar el puntoen donde el segundo componente entra en proceso. Si el material es comprado,se anotará directamente sobre la línea de material una descripción breve paraidentificarlo.

Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificacióny referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera operación se enu­mera 01; la segunda 02 y así sucesivamente. Cuando otro componente en el quese ha realizado algún trabajo se introduce en el proceso, las operaciones llevadasa cabo en él son numeradas en la misma serie (véase la figura 5.3).

Problema 5.1

Trazar el diagrama de proceso de la operación.

1. Eje2. Moldura de plástico3. Pernete de tope

Operaciones requeridas en el eje:

1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revólver (0.025 hr).2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).3. Inspección.4. Fresar (0.070 hr).5. Eliminar rebaba (0.020 hr).6. Inspección del fresado.

40 CAPíTULO 5

Departamento: _ Pieza: _ Fecha: _ Analista: _

Diagrama del proceso de la operación

Método presente: _ Método propuesto: _

FIGURA 5.3Ejemplo de numeraciónde las actividades.

7. Desengrasar (0.0015 hr) ..8. Cadminizar (0.008 hr).9. Inspección.

Operaciones requeridas en la moldura de plástico:

10. Cepillar la parte de plástico (0.80 hr).11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).12. Inspección.13. Montar el moldeado en la parte pequeña del eje y taladrar de lado para el pernete

de tope.

Diagramas de procesos 41

Operaciones a realizar en el pernete de tope:

14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revólver (0.025 hr).15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).16. Desengrasar (0.0015 hr).17. Cadminizar (0.006 hr).18. Inspección.19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).20. Inspección.

Con los datos anteriores, elabórese el diagráma de proceso de operación.Nota: Este ejemplo fue tomado de la página 91 del libro de estudio del trabajo de laOlT.

EJERCICIO DE GRUPO

Análisis del proceso de fabricación

Una empresa fabricante de plumas atómicas emplea en su proceso de fabrica­ción el método que se describe a continuación, para ensamblar todas sus partes,tapa, botón, muela, tubo, cuerpo y resorte.

FIGURA 5.4Solución ;:11 problema 5.1.

Pernete de tope

5 mm de diámetro;acero BSS 32/4.

(0.025 hr)

(0.025 hr)

(0.0015 hr)

(0.006 hr)

Moldura de plástico

Moldeado de resina;fenolformaldehído

(0.080 hr)

(0.022 hr)

Eje

10 mm de diámetro;acero S. 69

(0.025 hr)

(0.010 hr)

(0.070 hr)

(0.020 hr)

(0.0015 hr)

(0.008 hr)

(0.020 hr)

(0.045 hr)

42 CAPíTULO 5

Para fabricar la tapa se emplea poliestirenopigmentado y la primera opera­ción en moldear el tiempo unitario es de .050 min; después quitar rebaba y eltiempo unitario es de .060 mino A todo este conjunto se denomina subensambletapa, que se envía a ensamble final.

Para fabricar el botón se emplea poliestireno pigmentado y se realiza unasola operación de moldeo. El tiempo unitario es de .040 mino Se envía a ensamblefinal.

Para fabricar la muela se emplea poliestireno pigmentado y se realiza unasola operación de moldeo, con un tiempo unitario de .040 mino La pieza termina­da se envía a ensamble final.

Para fabricar el tubo se emplea poliestireno natural. La primera operaciónque se realiza es extruir tubo; esto toma un tiempo unitario de .020 mino Despuésse efectúa la operación cortará tamaño empleándose un tiempo unitario de .005mino La pieza se envía a subensamble en donde se reúne con los materiales decompra remache y tinta. Estos materiales se introducen al tubo en la operaciónremachar punto y llenar tinta a tubo empleándose un tiempo unitario de .060 minoEl conjunto se denomina subensamble tubo y se envía a ensamble final.

El cuerpo se fabrica empleándose poliestireno pigmentado y la primera ope­ración es moldear, empleándose un tiempo unitario de .050 mino La siguienteoperación es quitar rebaba, un tiempo unitario de .040 mino La pieza termina seenvía a ensamble final.

La primera operación del ensamble final es armar tapa en donde se introdu­cen subensamble de tapa, botón y muela. Esta operación se efectúa en .020 mino

La segunda operación se denomina ensamble pluma y en esta fase se introdu­cen al ensamble anterior el subensamble tubo y cuerpo para efectuar la opera­ción se emplean .220 mino

La siguiente operación es efectuar prueba empleándose un tiempo unitario de.070 mino Se finaliza el proceso con la operación de empacar en un tiempo unitariode .070 mino La pluma ya empacada se envía al almacén de producto terminado.

Elabórese el diagrama de proceso de operación (véase figura 5.5).

Problema 5.2

Construcción del diagrama del proceso de la operación para una manguera de huleLa manguera está construida de un trozo de tubo de hule de 1.83 m de lon­

gitud; dos casquillos ya hechos que se adquieren y tres piezas mecanizadas. Es­tas piezas son las que se ilustran en la figura 5.6.

La manguera se denomina con a, los casquillos con b con c una bayonetahecha de un tubo de latón y con d y e dos piezas e inserciones hechas de unavarilla de latón. Para el montaje definitivo las piezas c y d se sueldan juntas y, conuno de los casquillos, se montan en un extremo de la manguera. La pieza e y elsegundo casquillo se colocan en el otro extremo. El conjunto, una vez terminado,constituye una conexión flexible entre las dos partes de un inhalador.

La bayoneta c es de tubo de latón y la primera operación que se efectúapara su elaboración es escoriar y cortar; para esta operación se utilizó un tiempode 0.0130 hr. La siguiente operación es cortar ranura utilizando un tiempo de

3 4

Diagramas de procesos 43

8

2

7

1. Tapa

2. Cuerpo

3. Clip

4. Resorte

5. Botón

6. Muela

7. Repuesto

FIGURA 5.5Componentes de unapluma.

D:C;=~e b

44 CAPíTULO 5

FIGURA 5.6Piezas de una manguerade caucho.

a

b e

.0044 hr; después de esto sufre una inspección, para mandarse posteriormente asubensamblarse con la pieza c.

Esta inserción está compuesta de varilla de latón y la operación que se efec­túa en ella es moldear, taladrar y tornear, utilizándose un tiempo de .0340 hr. Lasiguiente operación es rebabear con un tiempo de .0010 hr; enseguida se inspec­ciona la pieza y queda lista para el subensamble con la bayoneta. La operaciónde subensamble se denomina soldar tubo a inserción; éste lleva un tiempo de .019 hr.La siguiente'operación es niquelar el conjunto, haciendo esta operación con obre­ros pagados por día. Enseguida se inspecciona este subensamble para mandarsea ensamblar con la manguera.

La inserción e es de varilla de latón y las operaciones que se necesitan para suelaboración son las siguientes taladrar, tornear y cortar, con un tiempo de .0470 hr,fresar ranura en .0060 hr, rebabear con un tiempo de .00600 hr. Después de estasóperaciones se inspecciona para mandar niquelar las piezas ya niqueladas, seinspeccionan y quedan listas para su ensamble con la manguera. ;

La manguera a, es_tá hecha de tubo de hule; primero se inspecciona para queno tenga defectos, enseguida se corta el largo necesario utilizándose para estaoperación un tiempo de .0100 hr. En un extremo de la manguera se monta labayoneta previamente soldada con la inserción, utilizando para este montaje

Diagramas de procesos 45

uno de los casquillos comprados b y pegamento; para esta operación se utilizaun tiempo de .0400 hr.

Enseguida se monta en el otro extremo de la manguera la inserción con elsegundo casquillo y se fija con pegamento; esto lleva un tiempo de .0400 hr.Finalmente, se inspecciona la manguera ya terminada, antes de enviarla a labodega. Todas las inspecciones se pagan por día.

Elabórese el diagrama de proceso de operación.

5.4 DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO

Definición

Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los trans­portes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren duranteun proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para elanálisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para lassecuencias de un producto, un operario, una pieza, etcétera.

Objetivos

Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proce­so. Mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales. Tambiénsirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en surelación recíproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar el tiempo im­productivo y escoger operaciones para su estudio detallado.

Identificación

El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un título colocado en suparte superior. Es practica común encabezarlo con las palabras Diagrama del pro­ceso de recorrido. La información para identificarlo siempre es necesaria, es la dela figura 5.7.

método propuestodiagramadoactual o

AsuntoMétodoNúmero del plano, ~__~-:---:-:::---:-: -"- _Número de la pieza u otro número de identificación _Fecha de diagramado _Diagramado por ...:.- _Fábrica Edificio _Departamento _

Número de diagrama ----- -----Tipo de diagrama Hombre Do Material OHoja Número de hojas

Aprobado porFIGURA 5.7

46 CAPíTULO 5

Recomendaciones previas a la construcción del diagrama de, flujo

Obténgase un plano del lugar en donde se efectúe el proceso seleccionado. En elplano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros,columnas, escaleras, etc., y también los semipermanentes como hacinamientosde material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, deacuerdo con su posición actual, todo el equipo de manufactura, así como lugaresde almacén, bancos de inspección y, si se requiere, las instalaciones de energía.Igualmente, debe decidirse a quién se va a seguir: al hombre o al material,pero sólo a uno, éste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagramadel proceso.

Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientospara el análisis y de lo detallado del problema. La simbología a emplear se con­signa en la tabla 5.4.

TABLA 5.4

Actividad

Operación

Transporte

Inspección

Demora

Almacenaje

Símbolo

o

DD

Resultado predominante

Se produce o se realiza algo.

Se cambia de lugar o se mueve un objeto.

Se verifica la calidad o la cantidad del producto.

Se interfiere o se retrasa el paso siguiente

Se guarda o se protege el producto o los materiales.

También puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operación seejecute una inspección, en cuyo caso se usan los dos símbolos combinados. Porejemplo, retirar la pieza de una máquina e inspeccionarla al mismo tiempo oal producir una pieza, verificar simultáneamente algunas de sus características(figura 5.8,).O Éste sería el símbolo a emplear.

Cómo construir el diagrama de flujo

La construcción del diagrama de flujo es sumamente fácil e interesante. Se tratade unir con una línea todos los puntos en donde se efectúa una operación, unalmacenaje, una inspección o alguna demora, de acuerdo con el 'orden naturaldel proceso.

Esta línea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el ope­rario que los procesa, a través de la planta o taller en donde se lleva a cabo.

Diagramas de procesos 47

Ejemplos de aplicación

oAcción Clavar Taladrar Pulsar un teclado

TransporteLlevar materialesen una carretilla Elevar materiales con una polea

Llevar materialesa mano (ordenanza)

IY? tÁ\\i~~I

Examinar unimpreso informativo

Documentos queesperan ser archivados

:'~.

Empleado esperandoel ascensor

I

¡_iff, --~,.. , .,'...",.'( ~

; .' ----f':~

-" . ()

Materiales en esperade ser utilizados juntoa la mesa de trabajo

[jJ

¡f~Examinar cantidad y calidadde ciertos productos

oEspera

oInspección

Almacenamiento . Máterias primas Producto terminado Documentos en caja

FIGURA 5.8

48 CAPíTULO 5

Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuentadel transporte de un objeto, el camino de algún hombre, durante el proceso; estetransporte, aún en lugares pequeños, llega a ser algunas veces de muchos kiló­metros por día que calculados anualmente representan una pérdida considera­ble en tiempo, energía y dinero.

Cuando se sospecha que se tiene un número bastante grande de transportes,almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario realizar un diagramade proceso del recorrido con el fin de visualizar y reducir el número de ellos, ycon esto disminuir los costos.

Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos una parte o compo­nente de ensamble general en fabricación.

EJERCICIOS PROPUESTOS

En una fábrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilin­dros, que posteriormente serán ensamblados y constituirán un domo. Los even­tos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros son los de la tabla 5.5.

TABLA 5.5

Eventos

Abrir el horno de calentar placas

Sacar del horno una placa al rojo vivo con carrotransportador

Sujetar la placa por mordazas de grúa viajera

Inspección de temperatura con pirómetro óptico

Transportar con grúa viajera a máquina cerchadora

Retirar ladrillos refractarios de la parte superior dela placa

Comenzar a doblar sólo que los datos de la máquinacerchadora se trabaron

Destrabar dados de la máquina cerchadofaGirar la placa

Efectuar el cerchado del otro extremo de la placa

Transportar la placa a la roladora

Inspeccionar la temperatura

Rolar la placa para formar cilindros

Desmontar rodillo superior y sacar el cilindro yaformado

Colocar nuevamente el rodillo en roladora

Transportar con grúa viajera

Almacenamiento temporal en zona despejada

Véanse figuras 5.9 y 5.10.

Tiempo en centésimasde minuto

55

3040

50

20

28

758585802454

300

406345

Distancia en metros

55

25

180

Diagramas de procesos 49

Placa de acero

Placa por rolar con sus biselesen ambos lados

Cilindro formado al ser roladaen caliente la placa de acero

FIGURA 5.9

Diagrama de circulación

El diagrama de circulación es una modalidad del diagrama del proceso del reco­rrido y se utiliza para complementar el análisis del proceso. Se traza tomandocomo base un plano a escala de la fábrica, en donde se indican las máquinas ydemás instalaciones fijas; sobre este plano se dibuja la circulación del procesolevantando. Utilizando para ello los mismos símbolos empleados en el diagra­ma del proceso de recorrido.

En la figura 5.12 del problema 5.5 se hace un trazado del diagrama de reco­rrido, para el proceso de fabricación de un cinturón 3/4 para vestido modelo8120. El artículo está señalado en el diagrama de proceso de recorrido (véase latabla 5.7).

Problema 5.3

Desarrollo de las actividades de reparación que realiza un operador de trailer.

1. Sígase la descripción de actividades que realiza un operador de trailer dentro deuna estación de carga.

2. Elabórese el correspondiente diqgrama '(método actual y propuesto) con base en eloperario.

50 CAPíTULO 5

Máquina cerchadora

Pieza a ser cerchada

Nota: El cerchado consiste en curvar la placa en ambos extremos de los biseles antes de rolarlos.

Rodillos de rolar

FIGURA 5.10Equipo utilizado.

Vista frontal de máquina roladora Vista lateral

Diagramas de procesos 51

TABLA 5.6Solución al problema de la fábrica de calderas.

Fecha: Junio de 1995P ducción anual'

Diagrama No_--'-1-"'0 _

Departamento

DIAGRAMA DEL PROCESO DE EL RECORRIDO D Reg No .....!1 _LA OPERACiÓN O Pág.ldelpágs.

Nombre del proceso__R_o_l_ad_o_d_e-,-p_la_c_a_p,--a_r_a_f_o_rm_ar_ci_1i_nd_r_o -----------

Plano N° 2 Pieza CILINDRO

O Hombre l8l MaterialSe inicia en:----'-H-'-'o'-'r'-'n""os"-- ~ _

Se termina en: Almacén temporalHecho por: Raúl Ramírez ReyesU 'd d d t

Solución

ni a e cos o: ro

Descripción del método actual /////l/l/l;/1/ ~/r!j 9,'0 ~ f '1l .l;f ~ ~ "lO~ ~ ~'1l 'l y~ Q' ~ cJ

Se abre horno @)O (> D V 55

Cargar carro transportador con placa @D (> D V 30

Sujetar placa a grúa ®D c> D V 40

Inspeccionar con pirómetro óptico O@I] (> D V 50

Transportar con grúa viajera 00 LV> D V 55 20

Retirar ladrillo refractario de la placa @O e> D V 28

Se traban dados de cerchado 00 (> [0 V 75

Destrabar dados de cerchadora @O c> D V 85

Girar placa @O (> D V 85

Cerchar el otro extremo de la placa @O (> D V 80

Transportar la pJaca a máquina roJadora 00 foJ> D V 25 24

Inspeccionar temperatura O~ c> D V 54

Rolar la placa para formar cilindros @O c> D V 300

Desmontar cilindro superior para sacar@D e> D V 40

cilindro

Colocar nuevamente rodillo en roladora @D c> D V 63

Transportar con grúa viajera 00 roJ> D V 180 45

Almacenamiento temporal en zona 00 (> D \57despejada

00 (> D VOD c> D VOD (> D VOnC>rJV

52 CAPíTULO 5

, 3. Descríbanse las actividades de preparación que realiza el operador de trailer dentrode la estación de carga.

4. Anótese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de entrada.

Del reloj checador se dirige hacia el vehículo para revisar la presión de aire a 18neumáticos; el trailer mide 12 metros de largo por 2.50 metros de ancho.

Se détecta que a tres neumáticos (posición opcional) les falta aire, por lo tanto, sedesplaza hacia el taller de reparaciones, toma la manguera de la compresora. Abre laválvula y va a inflar los neumáticos, cerciorándose de que sean las libras de presiónadecuadas.

Posteriormente, abre el cofre del motor y revisa que la tensión de las bandas sea laadecuada así como los niveles de aceite yagua. La pileta de agua y recipientes con aceitese encuentran donde se indica en el croquis.

Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones adecuadas, cierra elcofre, sube a la cabina del vehículo y pone en marcha el motor para su calentamiento(hasta que la aguja indique entre 120 y 140'F). Esto tarda aproximadamente 20 minutos.

Mientras el motor se calienta, el operador revisa que la carga esté completa,bien acomodada y las puertas traseras completamente cerradas, esta revisión tarda10 minutos.

Los choferes de los vehículos 1, 3, 5 Y7 deben recoger documentos en las bodegas A,CyE.

Los choferes de los vehículos 2,4, 6 Y8 deben recoger documentos en las bodegas B,CyD.

Los choferes de los vehículos 9. lO, 11 Y12 deben recoger documentos en las bodegasA,ByE.

El chofer regresa a la cabina y verifica el funcionamiento de su tablero de instrumen~

tos, así como la colocación de sus espejos retrovisores, e inicia el desplazamiento delvehículo hacia la caseta, donde recibe el comprobante de salida.

Elabórese el diagrama de recorrido actual y propuesto.

Problema 5.4

Solicitud de suministrosEl diagrama empieza con el Supervisor de Producción y finaliza en la mesa de la

secretaria en el Departamento de Compras.Hay un documento escrito a mano por el supervisor, el cual espera sobre la mesa al

oficinista. Después es llevado por el oficinista a la secretaria del gerente de producción(30 m). El documento queda sobre la mesa de la secretaria en espera de ser mecanografia­do. Se mecanografía. Posteriormente, es llevado por el oficinista al gerente de producción(lO Ih), Y queda sobre la mesa del gerente de producción en espera de su aproba­ción. El gerente lo examina lo aprueba y pone la clave (firma y sello). Queda sobrela mesa del gerente en espera del oficinista, para que sea llevado al departamento decompras (20 m).

El documento espera la aprobación sobre la mesa del agente de compras donde esexaminado y aprobado y queda de nuevo en espera del oficinista sobre la ¡;nesa del agen­te de compras. De ahí pasa a la mesa de la secretaria para ser mecanográfiado (5 m). Yfinalmente queda sobre la mesa de la secretaria esperando mecanografiado del pedidode compra.

Elabórese diagrama de recorrido.

~~

11,

112

113

114

115

1I6

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54 CAPíTULO 5

Problema 5.5

Elabórese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de flujo de un cinturón paravestido de dama que está compuesto de las siguientes operaciones:

Cinto:

1. Transportar entretela a máquina cosedora.2. Coser cinto.3. Coser a tamaño.4. Coser punta.5. Cortar punta.6. Transportar pieza a máquina perforadora.7. Perforar hoja!.8. Perforar 5 ojillos.9. Poner 5 ojillos.

10. Esperar ensamble.11. Transportar a ensamble.

Hebilla:

12. Forrar alambre.13. Transportar a cortadora.14. Cortar a tamaño.15. Doblar hebilla.16. Transportar a prensas.17. Poner grapas (material de compra).18. Poner aguijón (material de compra).19. Esperar ensamble.20. Transportar a ensamble.

Trabilla:

21. Coser trabilla.22. Esperar ensamble.23. Llevar a ensamble.24. Armar cinturón (juntar cinto, hebilla y trabilla).25. Transp'ortar al almacén de productos terminados.26. Almacenado.

Problema 5.6

Recorrido de una enfermera para servir comida en una sala de hospitalEn una sala de hospital cuando se sirve la comida/la auxiliar trae de la cocina en una

bandeja grande los platos limpios, en otra la carne y en otra la sopa; toi:lo lo coloca enuna mesa de servicio que se encuentra en el centro de la sala. Sirve entonces un plato decarne y uno de sopa y lo lleva.a la cama 1, regresa a la mesa de servicio y repite losmovimientos para atender a los 16 enfermos restantes. Una vez atendidos todos los pa­cientes, se lleva en la bandeja las fuentes vacías a la cocina. Ahí recoge la fuente y los

EL RECORRIDO O Reg No,lLA OPERACiÓN D Pág.lde..2-págs.

Diagramas de procesos 55

TABLA 5.7Solución del,: problema 5.5

DIAGRAMA DEL PROCESO DE

Nombre del proceso Cinturón para vestido modelo 81-20

Plano N° 2 Pieza CINTURÓN Diagrama No--:.1.:.1 _

O Hombre ~Material DepartamentoSe inicia en: Departamento de cintosSe termina en: Almacén de productos terminados

Hecho por: Raúl Ramírez Reyes Fecha: Junio de 1995Unidad de costo: Producción anual: _

/lh;{«~~~~y,:p\:' .:p\:' r;.'b ~'/} ~'/}, ~(¡~ ,oc, q,O oDescripción del método actual '/}v (¡v if (:'0 (¡'O . ",,'ti 'b'C. ;l> (:'~

'O' R'li ~'3 \)'0 (:,'ti \),c, {:' '/}\:' -<.,'0()~ \\:,'3 Á,,''/} ~ 'O\:' ()

Cinto 00 vD VTransportar entretela a máquina 00 l0>D Vcosedora

Coser cinto @)OC>D VCoser a tamaño ®O vD VCoser punta @OvD VCortar punta §O (> D VTransportar a máquina perforadora 00 ~D VPerforar ojal @O (> D VPerforar 5 ojillos ®O vD VPoner 5 ojillos @O (> D VTransportar a ensamble OOrQ»D VHebilla 00 c>D VForrar alambre con tela @O (> D VTransportar a cortadora 00 ~D VCortar a tamaño @O 0D VDoblar hebilla @O vD VTransportar a prensa 00 ~D VColocar grapas @Oc>D VEsperar ensamble OOc>eY VTransportar a ensamble

OO~D Vonr::>fJ\7

Continúa en la siguiente hoja

56 CAPíTULO 5

El RECORRIDO O Reg No.-LLA OPERACiÓN O Pág.-Lde2págs.

Fecha: Junio de 1995P d'ó I

DIAGRAMA DEL PROCESO DE

Nombre del proceso Cinturón para vestido modelo 81-20

Plano N° 2 Pieza CINTURÓN Diagrama No_-,-1~1 _o Hombre 1:81 Material DepartamentoSe inicia en: Departamento de cintos

Se termina en: Almacén de productos terminadosHecho por: Raúl Ramírez ReyesU 'd d d

TABLA 5.7(Continuación. )

ni a e cos o: ro UCCI n anua :

Descripción del método actual }itJf4 ~:¡¡.¡ ¡[!J ~ ~ f! ~ ~~ ~ ~tlO ~ ~ lO f!'~ lboQ. ~ ~ <;j ~ <;j~ CJ

Trabilla 00 (> D \7Coser trabilla @O (> D \7Esperar ensamble 00C>~1\7Transportar a ensamble 00 ~D VArmar cinturón @Oc>DvTransportar artículos al almacén de

OO~) D \7productos terminados

Almacenar OOC>DVOO(>D\7OOC>D\7OO(>DvOOC>D\7OOC>D\1OOr>D\700 (>D\700 C>D\7

Resumen 00 C> D VSímbolo Cantidad

O 14 00 c> D V] - 00 c> D V

(> 8 OOC>Dv ,

D 3 00 (> D \7V 1

Diagrama del proceso de recorrido

Producto: Cinturón 3/4"para vestido modelo 81-20,El diagrama empieza en el departamento de cintos ytermina en el almacén de productos terminados.

Diagramas de procesos 57

Hebilla Método actual

Tela cinto

Entretela

Transportar a perforadora

Coser a tamaño

Coser cinto

Cortar punta

Coser punta

Perforar ojal

Poner 5 ojillos

Esperar ensamble

Perforar 5 ojillos

Transportar a ensamble

Transportar a máquina

CintoCinto

Doblar hebilla

Cortar a tamaño

Esperar ensamble

Llevar a cortadora

Llevar a prensa

Forrar alambre

Poner grapas

Poner aguijón

Transportar a ensamble

Tela

Alambre

Aguijón

Grapas

Trabilla

Tela

FIGURA 5.12Diagrama para elproblema 5.5.

Coser trabilla

Esperar ensamble

Transportar a ensamble

Armar cinturón

Transportar a APT

APT

---~~Ip,rt,m, I5

I

\

\

\\

\

\-------~II 2 )---1 1) IL

o I Cizalla IO L---

Dobladora

I

Máquina cosertrabilla

M 'quina coser puntaMáquina coser punta a

1M' 'na coser cinto IMáquina coser cinto aqul J

7

~

____....,._Q:......----~..._,i~

Cinto------

FIGURA 5.13 .Diagrama de recorrido.

Hebilla TrabillaCinturónacabado -

Diagramas de procesos 59

platos para el postre y repite los mismos movimientos, pero reemplazando los platosvacíos por platos de postre servidos. Regresa a la mesa, donde apila los platos sucios. Porúltimo da una vuelta a la sala para recoger los platos del postre vacío colocarlos en lamesa de servicio y se lleva toda la vajilla en la bandeja a la cocina.

a) Trazar el diagrama de proceso de flujo.b) Trazar el diagrama de recorrido.

5.5 ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES

Operación

El segundo nivel de análisis del trabajo corresponde a la operación, se parte sobrela base de que en ésta intervienen los siguientes elementos.

a) El hombre.b) La máquina.e) Las herramientas.d) El lugar de trabajo.

Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizarel uso de dichos elementos, haciendo más eficiente el trabajo desarrollado. Acontinuación se revisarán algunas de las técnicas que más se utilizan para efec­tuar el registro y posteriormente el análisis de las operaciones.

Diagrama de proceso hombre-máquina

Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de ele­mentos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas,y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer eltiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.

Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hom­bres y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo.

El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación detrabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo elbalance de las actividades del hombre y su máquina.

Pasos para realizarlo

Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomiendaseleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y quecausen dificultades en el proceso.

En segundo lugar, determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo quese quiere diagramar.

60 CAPíTULO 5

En tercera, observar varias veces la operación, para dividirla en sus elemen­tos e identificarlos claramente.

El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sidoidentificados, entonces se procede a medir el tiempo de duración de cada uno.

Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos,se construye el diagrama.

Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombre­máquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efectúa para analizar ymejorar una sola estación de trabajo como previamente se había señalado; estose debe, principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas oautomáticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando lamáquina esta funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante suactividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas.

Es entonces importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocerlas operaciones y tiempo del hombre, así como sus tiempos de ocio. Además seconocerá el tiempo de actividad e inactividad de su máquina, así como los tiem­pos de carga y descarga de la misma.

Una vez que hemos identificado la operación que vamos a diagramar, apli­cando los puntos que fueron señalados con anterioridad, se procede a la cons­trucción del diagrama.

Construcción del diagrama

Un primer paso en dicha construcción es seleccionar una distancia en centíme­tros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo.

Esta selección se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-máquinase construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centímetro representa un centé­simo de minuto. Existe una relación inversa en esta selección, es decir, mientrasmás larga es la duración del ciclo de la operación menor debe ser la distancia porunidad de tiempo escogida.

Cuando hemos efectuado nuestra selección se inicia la construcción deldiagrama; como es normal, éste se debeidentificar con el título de diagrama deproceso hombre-máquina.

Se incluye además información tal como operación diagramada, métodopresente o método propuesto, número de plano, orden de trabajo indicando dóndecomienza el diagramado y dónde termina, nombre de la persona que lo realiza,fecha y cualquier otra información que se juzgue conveniente para una mejorcomprensión del diagrama.

Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace unadescripción de los elementos que integran la operación.

Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre,así como también los tiempos inactivos del mismo.

El tiempo de trabajo del hombre se representa por una línea vertical conti­nua; cuando hay un tiempo mu~rto o un tiempo de ocio, se representa con unaruptura o discontinuidad de la línea. Un poco más hacia la derecha se coloca lagráfica de la máquina o máquinas; esta gráfica es igual a la anterior, una línea

Diagramas de procesos 61

vertical continua indica tiempo de actividad de la máquina y una discontinui­dad representa inactivo. Para las máquinas, el tiempo de preparación así como eltiempo de descarga, se representan por una línea punteada, puesto que las má­quinas no están en operación pero tampoco están inactivas.

En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, secoloca el tiempo total de trabajo del hombre, más el tiempo total de ocio. Asícomo el tiempo total muerto de la máquina.

Finalmente, para obtener los porcentajes de utilización empleamos las si­guientes igualdades.

Ciclo total del operario =preparar + hacer + retirar.

Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar.

Tiempo productivo de la máquina = hacer.

Tiempo improductivo del operario =espera.

Tiempo improductivo de la máquina = ocio.

Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo del operador

tiempo del ciclo total

Porcentaje de la máquina = tiempo productivo de la máquina

tiempo del ciclo total

EJERCICIO PROPUESTO 5.7

Desarróllese el diagrama hombre-máquina del siguiente caso.Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para

efectuar el proceso dé barrenado y el 2 es de doble broca.La actividad que desarrolla el operario es

a) Carga y descarga taladro 1 0.53 minob) Carga y descarga taladro 2 0.78 minoe) Caminar del taladro 1 a12 o viceversa 0.07 minod) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 mino

El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladrodoble tarda 0.63 min en efectuar la operación; los taladros se levantan automáti­camente al fin del ciclo (véase tabla 5.8).

Diagrama de proceso de grupo

En la actualidad, para llevar a cabo determinados procesos se cuenta con máquinasque por su magnitud no pueden ser operadas por una sola persona, sino que tie­nen que asignar a un grupo de hombres para controlarlas con mayor eficiencia.

El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjun­to de personas no ha sido asignado correctamente debido a que existían tiempos de

62 CAPíTULO 5

TABLA 5.8(Solución al problema 5.7

Diagrama hombre-máquina

Operación: Pág. N° de

Máquina tipo: Fecha

Departamento: Hecho por

Máquina 1 Máquina 2

- -

Descarga y carga M.1.2-.2- Descarga y carga

1- - 0.53

.4f--.4 -

Camino a máouina 2.6Limpia la pieza

Taladro.8f-- - 0.5'- - Descarga

Descarga y carga M.21.0 f--- - Y

1- - carga1.21--- - Tiempo muerto

1.41- - Descarga y carga Taladro

Descarga y carga M.1 1.61--- - 0.53 0.631- -

1.81-- -

2.01- -1- -f--- -1- -f--- -1- -1--- -f- -- -

< - -- -- -- -- -- -

ResumenTiempo del ciclo Acción Ocio UtilizaciónActual Prap. Ahorro Actual Prap. Ahorro Actual Prap. Ahorro Actual Ahorro

Hombre 1.4 ,

Máquina' 1.03 0.37

Diagramas de procesos 63

inactividad considerables. lambién se realiza para llevar a cabo un balanceo ouna correcta asignación de las personas a una máquina determinada.

El diagrama de proceso de grupo se define como la representación gráficade la secuencia de los elementos que componen una operación en la que inter­viene un grupo de hombres. Se registran cada uno de los elementos de la opera­ción, así como sus tiempos de ocio. Además, se conoce el tiempo de actividad dela máquina y el tiempo de ocio de la misma. Al tener conocimiento de estoshechos podemos hacer un balanceo que nos permita aprovechar el máximo loshombres y las máquinas. Cómo podemos observar, este diagrama es una adap­tación del diagrama hombre-máquina. '

Pasos para su construcción

Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-máquina, es necesarioseguir los pasos siguientes.

Primero, seleccionar una máquina de gran magnitud donde se sospeche quelos hombres empleados son más de los necesarios para operarla con eficiencia.

Después, se determina dónde empieza y dónde termina el ciclo de la operación.Enseguida se observa varias veces la operación para descomponerla en cada

uno de sus elementos y, se registran todas las actividades de cada uno de losoperadores y ayudantes.

Una vez descompuesta la operación y registrados todas las actividades delos hombres, se procede a la medición del tiempo empleado.

Finalmente, con los datos anteriores se procede a la construcción del diagrama.Como es norma general en los diagramas, éste se identifica en la parte supe­

rior con el título de diagrama de proceso de grupo; además, se incluye informaciónadicional como número de la parte, número del plano, orden de trabajo, métodopresente o método propuesto, fecha de elaboración del diagrama y nombre de lapersona que lo realizó.

La construcción del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que eldiagrama hombre-máquina.

Problema 5.8

Un cierto artículo requiere para su fabricación de una operación de moldeo que se llevaa cabo en un inyector semiautomático; una operación de rebabeado manual y una opera­ción de ensamble en una prensa ensambladora automática.

Los tiempos de cada actividad son los siguientes:

Operación del inyector Operación de la prensa ensambladora

Arrancar inyectorModelo automáticoRebabeado manualDescarga manual

1 min/pza.10 min/pza.3 min/pza.2 min/pza.

Carga de la prensaEnsamble automáticoDescarga e inspección

1 min/pza.4 min/pza.2 min/pza.

64 CAPíTULO 5

TABLA 5.9

Ciclo = 18 minProducciónpor ciclo = 2 piezasPiezas por día

2 x 48053.3

18 . min

~ 53 pzas.

2

3

46

8

9

11

12

14

1516

17

18

La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado detiempos. ¿Cuántas piezas podrán producirse como máximo en ocho horas, si se disponede dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre (tabla 5.9).

o o o o

Operario ~ Invector 1 ~ Ensambladora ~ Inyector 2 ~~ ~ ~ ~

Dese. iny.-1 2 Descarga 2

Arranca 1-1 1 Arranca 1

Rebabeadomanual 3

Dese. ens. 2 Descarga 2

Carga ens. 1Inyección 10

Carga 1

Dese. iny. 2 2 Descarga 2

Arranca 1-2 1 Ensamblar 4 Arranca 1

Rebabeadomanual 3 Tiempo muerto 2

Tiempo Inyección 10Desc.ens. 2 muerto 5 Descarga 2

Carga ens. 1 Carga 1

Problema 5.9

Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en máquinassemiautomáticas tiene los siguientes tiempos estándar.

Operación 'en máquinaA

Operación en máquinaB

Operación en máquinae

CargarOperarDescargarInspección final

4 min15 min

2 min1 min

CargarOperarDescargar

1 min5 min1 min

CargarOperarDescargar

3 min8 min1 min

"

Si es costumbre añadir un 20% al tiempo del ciclo estándar y un soló hombre realizalas operaciones de carga, descarga e inspección, disponiéndose de dos máquinas A, unamáquina B y una máquina C ¿Cuántos artículos se producirán como máximo en el turnode 8 horas?

TABLA 5.10Solución al problema 5.9

Diagramas de procesos 65

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

, ,Sé ·S é

·S ·S ·SHombre 1:: 1:: Máquina-I 1:: Máquina B 1:: Máquina e é 1:: Máquina A-I/ é 1::

~ 8. ~ 8. ~ 8. ~ 8. .!!! ClCl.

Descarga A-I 2 Descargar 2

Cargar

A-I 4 Cargar 4

Descarga B 1 Descargar 1

Cargar B 1 Cargar 1

Descarga CO

1 Descargar 1per 15 Operar 5 Cargar 3

Cargar C 3 a

Inspección r

final 1

Descarga A-II 2 Descargar 2

Operar 8Tiempo

Cargar muerto 6Cargar 4

A-II 4

Descarga B 1 Descargar 1 Tiempo

Cargar B 1 Cargar 1muerto 2

Descarga C 1 Descargar 1O

CargarTiempo Operar 5 p

C 3 muerto 5Cargar 3 e 15

r

Inspección 1 ar

Operar 8

Ciclo = 26 mire x 1.20 = 31.2

Producción por ciclo = 2 pzas.

Piezas por día = 2 x 480 = 30.7 ~ 3131.2

66 CAPíTULO 5

Problema 5. 1O

Cierta compañía recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto querequiere una sola operación de moldeo en su fabricación. El pedido deberá estar termina­do en 26 semanas.

En la fábrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% detiempo extra.

Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operación son:

Cargar material en máquinaMoldear (automático)Descargar la parte terminadaInspeccionarCaminar de máquina a máquina

4.0min20.0min2.0min3.0min1.0 min

El ciclo utilizado en la determinación de costos se acostumbra corregir aumentándole unsuplemento del 15%.

Sólo se dispone de un operario y 3 máquinas. Los costos son salario del operador$500.00/hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de máquina lOO/hora. Material$150.00 por unidad. .

Costo de preparación y montaje $40.000/montaje por máquina. Se desea encontrarel método de producción más económico para fabricar el pedido, aplicando el métododiagrama hombre-máquina.

a) Un hombre atendiendo una máquina

TABLA 5.11

2

4

6

8

10

12

14

16

Hl

20

22

24

26

28

30

32

34

36

38

OperadorTiempo

Máquina ITiempo

min Imin

Descargar 2 Descargar 2

Cargar 4 Cargar 4

Inspeccionar 3 MoId 20ear

Tiempomuerto 17

"

Diagramas de procesos 67

Ciclo = 26 minoTiempo estándar por pieza =26 x 1.15 =29.9 min/pza.

P· 'h 60leza ora = -- == 229.9

10 000Tiempo para 10 000 piezas = --2- == 5 000 horas

Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas x 88 horas/semana = 2 288 horas, 1144horas normales x 40% tiempo extra = 3 203.2 hr.No se puede terminar a tiempo el trabajo.

b) Un hombre atendiendo dos máquinas

--36

o o o

Operador ~ Máquina I ~ Máquina" ~QJ .~ <ll .S: <ll ,S:

¡::: E: ¡::: E: ¡::: E:Descargar 2 Descargar 2

Cargar 4 Cargar 4

Inspeccionar 3

Camina M-II 1M

Descarga M-II 2 o Descarga 2

I Carga 4Carga M-II 4

de 20

Inspección pza. 11 3 ar

Camina M-1 1M

Tiempo omuerto 6 I

d 20ear

.~

TABLA 5.12

2

4

6

8

10

11

12

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

34

36

38

Tiempo del ciclo = 26 min, obteniendo dos piezas.

Tiempo estándar por pieza = 26 x 1.15 = 1952

pzas./hora =~ = 3.076219.5

68 CAPíTULO 5

Tiempo para 10 000 pzas. = 10 000 = 2 6603.076

Se trabajan 2 288 horas normales372 horas extra

Total L 2 660 horas

El costo será

MaterialTiempo normalTiempo extraCosto máquinaCosto montaje

10000 x 1502288 x 500

372 x 7502660 x 2 x 100

40000x2

Total

1500000.001144000.00

279000.00532000.0080000.00

3535000.00

TABLA 5.13

e) Un hombre operando 3 máquinas

2

4

68

10

11

12

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

34

36

38

Tiempo Tiempo Tiem- TiempoOperador Máquina 1 Máquina 1/ po Máquina 1/1

min min min min

Descargar 2 Descargar 2\

Carg~r 4 Cargar 4\

\

Inspeccionar 3

\

Camina M-JI 1

Descarga M-JI 2 M Descarga 2o Cargar 4Carga M-II 4 Id 20

Inspección pza. JI 3 ea Iv'!

Camina M-JlI 1 r o,IDescarga M-JI 2d 20 Descarga 2

Cargar M-IJI 4 e Cargar 4ar

Inspección pza.IJI 3 Tiempo M

Camina M-I 1muerto 4 o

Id 20

e ,ar

','

Diagramas de procesos 69

El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo 3 piezas.

Tiempo estándar por pieza = 30 x 11.5 = 11.5

60 3Piezas por hora =-- = 5.21

11.5. 10 000

TIempo para 10 000 pzas. = --- = 1 920hr5.21

Se trabajan sólo horas normales.Costo

MaterialTiempoCosto máquinaCosto montaje

1000019201920 x

40000 x

x 150x 500

3 x 1003

Total

1500000.00960000.00576000.00120000.00

3156000.00

La solución más económica es producir el lote de 10 000 piezas utilizando un hom­bre que opere tres máquinas, la producción se completará en

1920= 21.81 semanas a un costo de $ 315.6 por pieza.

88

5.6 ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS

El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientosde cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la formamás eficiente.

Para lograr este propósito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elemen­tos básicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no esposible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar unmejor método de trabajo que sea más fácil y más económico.

Para llevar a cabo este análisis se dispone de las siguientes técnicas, el diagra­ma bimanual de trabajo; el análisis de movimientos básicos y los principios de laeconomía de movimientos.

El diagrama bimanual

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquier­da y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.

El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operacionesrepetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para repre­sentar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en losdiagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto paraque abarquen más detalles (tabla 5.14).

70 CAPíTULO 5

TABLA 5.14

Operación; se emplea para los actos de asir, sujetar, utili-zar, soltar, etc., una herramienta-pieza o material.

Actividad Definición Símbolo

oTransporte; se emplea para representar el movimiento de

la mano hasta el trabajo, herramienta o material o des­de uno de ellos.

Espera; se emplea para indicar el tiempo en que la manono trabaja (aunque quizá trabaje la otra).

Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bi-manuales no se emplea el término almacenamiento, yel símbolo que le correspondía se utiliza para indicar elacto de sostener alguna pieza, herramienta o materialcon la mano cuya actividad se está consignando.

D

El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspec­ción de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de lamano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, aveces resulta útil emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que seexamina algo.

El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar aconocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiarcada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de lasposibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar gráficamente en undiagrama de cada una, es mucho más fácil compararlas. El mejor método por logeneral, es el que menos movimientos necesita.

El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos demontaje, de elaboración a máquina y también de oficina. Los ajustes apretados yla colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. Al mon­tar piezas pequeñas ajustadamente ponerlas en posición antes del montaje pue­de ser la parte más prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posición debe­rá exponerse como un movimiento en sí de operación, aparte del que se efectúapara hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador enla cabeza de un tornillo pequeño). Así se hace resaltar dicho movimiento, y si semuestra en relación con una escala de tiempos, se podrá evaluar su impor­tancia relativa. Se lograrán economías considerables si es posible reducir elnúmero de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el ofi­cio y biselando más la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neu­mático.

Guías para construcción de diagrama bimanual

El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior parala información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de traba-

Diagramas de procesos 71

jo y la información que se considere necesaria como número de parte, número deplano, descripción de la operación o proceso, fecha de elaboración, nombre de lapersona que lo elabora, etcétera; también se debe considerar espacio para losmovimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis deltiempo improductivo.

Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las ano-taciones.

2. Registrar una sola mano cada vez.'3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se

presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecu­ta más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al com­pletar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente.

Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza lasegunda mano.

5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismotiempo.

6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglonesdistintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manoscorresponde a la realidad.

7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las opera­ciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismotiempo.

EJERCICIO PROPUESTO 5.11

En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones parael formado completo de éstos. Se necesitan fulminantes, casquillos, pólvora ybalas. Los fulminantes se encuentran en una caja, así como los casquillos y lasbalas. La pólvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes demeterla al cartucho. Se tiene la siguiente área de trabajo.

1. Fulminante2. Casquillo3. Bala4. Pólvora5. Pesadora

El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguienteLa mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casqui­

llo (0.5 s).

72 CAPíTULO 5

La mano izquierda coloca fulminante enel casquillo y mano derecha sostie­ne casquillo (0.8 s).

La mano izquierda obtiene la pólvora y mano derecha coloca el casquillo.La mano izquierda coloca la pólvora en la pesadora y mano derecha espera

(1 s).La mano derecha toma la pólvora y la deposita en el casquillo, mano izquier­

da sostiene el casquillo (2 s).La mano izquierda sostiene el casquillo con pólvora y mano derecha obtiene

la bala (0.5 s).La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y

presiona (1.5 s).Obténgase

a. El diagrama del operador bimanual actual.b. Elaborar el método mejorado eliminando puntos que violen los principios

de la economía de movimientos y un nuevo diseño de la mesa de trabajo.Véase figura 5.14.

DD[][]LJ

002

FIGURA 5.14Mesa de trabajo para elrecargado de pólvora de uncartucho.

Área de ensamble

o3

o4

1 = Fulminante

2 = Casquillo

3 = Bala

4= Pólvora

5 = Pesadora

SoluciónDiagrama del área de trabajo

"Descripción

PRE- PRO- DEPEN-Operación: Recargado de cartucho,

Hilera o columna RESUMEN SENTE PUESTO DENCIA07 Símbolo Actividad MI MD MI MD MI MD06 O Operaciones 6 405 1) Transporte Mé d {:Actual } Fecha:04 /::,. Sostiene 2 2 to o: Propuesto Noviembre de 199503 D Demoras 102 Distancia01

Distribución del área de trabajo0001

Operador: Raúl Ramírez Reyes0203 ,04050607 Hecho por: Roberto García Criollo

~~~;0& <5l~ 0,s> & (j~ o ~ ~'1>

Mano izquierda ""<5lc/. iS'A:bl/&~ 0~'l> '1><:-e;,~e;,'000~O Mano derecha01) ""t& & <5l ~~

Principios de economía Toma fulminante .060 .060 Toma casquillode movimientos

.060 OO~OComience el movimiento Coloca fulminante Sostiene casquillo

simultáneamente Toma pólvora .060 .060 Mueve casquillo a mesaPare el movimiento Coloca pólvora en pesadora .060 006. Esperasimultáneamente Toma pólvora y coloca en .060 OO~OMovimientos simétricos ~uillo

Sostiene casquillo

y en dirección opuesta Sostiene casquillo OO~O .060 Toma la balaUse movimientos de

Sostiene casquillo OO~O .060 Coloca la balarango más bajo

0060 0060.-

Trabaje dentro delárea normal 0060 OOÚO

Use movimientos con 0060 0060trayectorias curvasDeslice el material 0060 0060

no lo levante 0060 OOfiOEjecute las operaciones

0060 0060en puntos fijos

Reduzca los elementos 0060 0060de la operación 0060 0060

Busque el ritmo y 0060 0060automaticidadHaga uso de pedales 0060 OOfiO

Evite el usar las manos 0060 0060para sostenerse 0060 0060Use alimentadores por

gravedad 0060 0060Herramientas en 0060 0060posición previa OOfiO 0060Materiales enposición previa 0060 0060

FIGURA 5.15Solución al ejerciciopropuesto 5.11 .

74 CAPíTULO 5

Problema 5. 12

Cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla.1

Elabórese el diagrama actual y propuesto (véanse figuras 5.16 y 5.17).

Diagrama del área de trabajo

DescripciónHilera o columna

07060504030201

RESUMEN

Símbolo Actividado Operaciones(> Transporte

Sostieneo Demoras

Distancia

PRE- PRO- DEPEN-SENTE PUESTO DENCIAMI MD MI MD MI MD6 42 54 4

Operación: Cortar trozos de 1.5 mm

{

A I } Fecha:Método: ctua Noviembre de

Propuesto cg. ~~~ _

00010203040506o,

Distribución del área de trabajo

Método .

"m.o"~~"'""'"JIdeT~~~io\lZZPB;. marcado

Operador:

Hecho por:

Raúl·Ramírez Reyes

Roberto García Criollo

Mano izquierda ,~~W Mano derecha

" 1'.,;"<9 <$> O ",'1> ,<>0 <>Principios de economfa Sostiene tubo

l~:1e-.c>LD Recoge lima

de movimientos

Comience el movimientoHasta plantilla O LD oc> D Sostiene lima

simultáneamente Mete tubo en plantilla C>LD O 6.0 Lleva lima hasta tubo

Pare el movimiento Empuja hasta el fondo PLD OC>"D Sostiene limasimultáneamente

Movimientos simétricosSostiene tubo O~ D OC>~D Sostiene lima

y en dirección opuesta Retira un poco el tubo

Ir~DPLD Muesca tubo con lima

Use movimientos de Hace girar tubo 120°/180° C>LD oc> D Sostiene limarango más bajo

Empuja hasta el fondo b>LD O LD Acerca lima a tuboTrabaje dentro del

área normal Sostiene tubo OQ D C>LD Muesca tubo

Use movimientos con Retira tubo QLD O LD Pone lima en mesatrayectorias curvas

Pasa tubo a m. derecha LD LDDeslice el material O O Va hasta tubo

no lo levante Dobla tubo para partirlo PLD QLD Dobla tuboEjecute las operaciones 1--------

~LDSostiene tubo O D Suelta trozo cortadoen puntos fijos

Corre a otra parte de tubo C>LD O LD Va hasta limaReduzca los elementos

de la operación , OQLD OC>,6DBusque el ritmo y OC>LD OQLD

automaticidad OC>LD Oc>LDHaga uso de pedalesOc>LD Oc>LDEvite el usar las manos

para sostenerse OC>,6D OC>LDUse alimentadores por OC>LD OC>LDgravedad

Herramientas en Oc>LD Oc>LDposición previa OC>LD OC>LDMateriales en

OC>LD oC>LDposición previa "

FIGURA 5.16Diagrama bimanual de laoperación cortar tubo.

1 Problema tomado del libro Introducción al estudio del trabajo, OIT, 3a. ed., p. 184.

para muescar

Operación Cortar trozos de 1.5 mm

MétodO:!Actual ¡g¡} Fecha:I!ropuesto Noviembre de 1995

DescripciónHilera o columna

070605040302010001020304050607

Diagrama del área de trabajo

RESUMEN PRE- PRO- DEPEN-SENTE PUESTO DENCIA

Símbolo Actividad MI MD MI MD MI MDO Operaciones 8 5 2 2~ Transporte 2 5~ Sostiene 4 4 1 1O Demoras

Distancia

Distribución del área de trabajo

m77I 1'Iantilla~~ Tope

1° ~Tubo de ~Posición

vidrio

Operador:

Hecho por:

Raúl Ramírez Reyes

Roberto García Criollo

Mano izquierda ~L16 Mano derecha"1<"<9<9 0<.0<:)

Principios de economía Mete tubo hasta tope eQ6.0 OQAO Sostiene limade movimientos

Comience el movimiento Hace girar tubo eQ6.0 eQ6.0 Muesca tubo con lima

simultáneamente Sostiene tubo OQAO eQ6.0 Golpea tubo con lima,

Pare el movimiento OQ6.0 OQ6.0trozo cae en caja

simultáneamente

Movimientos simétricos OQ6.0 OQ6.0y en dirección opuesta OQ6.0 OQ6.0Use movimientos de OQ6.0 OQ6.0rango más bajoTrabaje dentro del OQ6.0 OQ6.0

área normal OQ6.0 OQ6.0Use movimientos con OQ6.0 OQ6.0trayectorias curvas

Deslice el material OQ6.0 OQ6.0no lo levante OQ6.0 OQ6.0

Ejecute las operacionesen puntos fijos OQ6.0 OQ6.0

Reduzca los elementos OQ6.0 OQ6.0de la operación OQ6.0 OQ6.0

Busque el ritmo y OQ6.0 OQ6.0automaticidadHaga uso de pedales OQ6.0 OQ6.0

Evite el usar las manos OQ6.0 OQ6.0para sostenerse OQ6.0 OQ6.0Use alimentadores por

gravedad OQ6.0 OQ6.0Herramientas en OQ6.0 OQ6.0posición previaMateriales en OQ6.0 OQ6.0

posición previa OQ6.0 OQ6.0

FIGURA 5.17Diagrama bimanual de laoperación cortar tubo.

76 CAPíTULO 5

5.7 ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS BÁSICOS

Si se parte del principio de que todo trabajo para realizarse requiere del insumode un conjunto de movimientos básicos, se puede afirmar que la eficiencia decualquier método estándar en función de que emplee exclusivamente movimien­tos básicos.

El iniciador de esta técnica es Frank B. Gilbreth. Él, junto con su esposa LillianGilbreth definieron todos los movimientos necesarios para realizar cualquier ta­rea, teniendo en mente la posibilidad de mejorar la operación eliminando todoslos movimientos obteniendo así la máxima eficiencia.

Posteriormente, y hasta la fecha, han aparecido nuevas técnicas de análisisde movimientos básicos,los cuales además de una clasificación particular demovimientos básicos, también tiempos para su ejecución. A estas técnicas se lesdenomina de tiempos predeterminados. La ventaja de estas últimas es que permi­ten analizar simultáneamente el método y el tiempo de ejecución y así seleccio­nar la alternativa, que en cuanto a tiempo, es más recomendable implantar.

Sin embargo, para poder tener el dominio de cualquiera de las técnicas detiempos predeterminados se requiere un entrenamiento bastante profundo, porlo que en este curso y para fines de análisis de los métodos, emplearemos latécnica de movimientos básicos de Gilbreht, sobre la cual aparece con la clasifi­cación de los diferentes movimientos requeridos para efectuar cualquier trabajomanual.

FIGURA 5.18

Análisis de movimientds _

Método _

Operación _

Referencia Producto _

Fecha Analista _

Mano izquierda Mano derecha -------

Descripción s s Descripción

5.8 PRINCIPIOS DE ECONOMíA DE MOVIMIENTOS

Aparte de la división básica de los movimientos, hay los principios de la econo­mía de movimientos, los cuales también fueron desarrollados por Gilbreth ycompletados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquiertipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones básicas, aplicación yuso del cuerpo humano; arreglo del área de trabajo y diseño de herramien­tas y equipo.

El analista de tiempos y métodos debe familiarizarse con todas las leyes dela economía de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rápidamen­te las ineficiencias en el método usado, inspeccionando brevemente el lugar detrabajo y la operación.

Operación:

Referencia:

Fecha:

Diagramas de procesos 77

Análisis de movimientos

Método

Producto:

Analista:

FIGURA 5.19

Mano izquierda,

Mano derecha

Descripción S S Descripción

78 CAPíTULO 5

TABLA 5.15Movimientos básicos de Gilbreth

Movimiento

AlcanzarMoverCogerPosiciónDesmontarSoltarExaminarHacer

Cambiar direcciónPosición previaBuscarSeleccionarPlanearRetraso nivelador

Sostener

Retraso evitableRetraso inevitableRetraso por fatiga

Símbolo

AMCPDSCEH

CDPPBSEPLRN

S

RERIF

Productivos

Mover la mano hacia un destino o lugar general.Transportar un objeto a un destino.Conseguir suficiente control sobre un objeto con los dedos de la mano.Alinear, orientar y montar un objeto en otro.Romper el contacto entre dos objetos.Abandonar el control que los dedos de la mano ejercen sobre un objeto.Identificar o inspeccionar un objeto empleando cualquier sentido.Efectuar total o parcialmente los fines de la operación.

Retardantes

Cambiar la línea o plano a través del cual se realiza un A o un M.Preparar el objeto transportado para el elemento básico siguiente.Localizar cualquier objeto.Escoger entre varios objetos.Retraso o vacilación para decidir el método a seguir.Una parte del cuerpo se retrasa por la lentitud de la obra con la que de­be realizar una operación simultánea.

Improductivos

Mantener con la mano un control estático sobre un objeto mientras seejecuta un trabajo en él.Atribuible a la desidia o pereza del trabajador.Atribuido al método.Descanso para vencer la fatiga.

Aplicación y uso del cuerpo humano

Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, yno deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Losmovimientos de los brazos deben hacerse simultáneamente en direcciones opues­tas y simétricas.

Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango más bajo,pero sin perjudicar la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprove­char, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el material sobre el quetrabaja y evitar el comunicárselo o retirárselo con esfuerzo musculílr propio.

Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuosy nunca en zigzag o en líneas rectas con cambios bruscos de dirección. Los movi­mientos libres son más fáciles; rápidos y precisos, que aquellos rígidos, fijos ocontrolados. El ritmo es esencial al realizar una operación manual de manera

Diagramas de procesos 79

suave y automática, procurando, en cuanto sea posible, adquirirlo en forma na­tural y fácil.

Arreglo del área de trabajo

Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materialesy controles, los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo máscerca posible.

Las cajas y depósitos que reciban material por gravedad deben estar adapta­dos para entregarlo acerca y enfrente del operario. Además, siempre que seaposible, el material terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad.

Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitanuna sucesión continua de movimientos.

Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visión. Labuena iluminación es el primer requisito para una percepción visual satisfacto­ria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla deben arreglarse paraalternar fácilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto, debe proveerse a cadaempleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura.

Diseño de herramientas y equipo

Siempre que sea posible, deben usarse guías, sostenes o pedales para que lasmanos realicen más trabajo productivo. También se debe procurar que dos o másherramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posi­ción previa a su uso.

En un trabajo tal como el de escribir a máquina, en que cada dedo desarrollaun movimiento específico, la carga deberá ser distribuida de acuerdo a la capa­cidad inherente a cada uno. Los mangos como los usados en desarmadores gran­des y manivelas, deben diseñarse para permitir que la mano entre en contacto lomás que sea posible con la superficie. Esto es importante cuando al usarlo seejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesaños y manivelas, deben colo­carse en tal posición, que permita manejarlas con el menor cambio de posturadel cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.

Las cinco clases generales de movimientos

Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar detrabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean losque menos lo fatigan.

Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales ymáximas con las siguientes clases de movimientos.

1. Movimiento en los que sólo se emplean los dedos de la mano.2. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos y la muñeca.

SO CAPíTULO 5

A/

I

{

I

~e.~~ficie .':ll~~_a_d_l:l_!!"~~1jO \ Superficie normal de trabajo

60°--------- -. -. -.....

_ - - - V'_ ......>..; ,

C

Mujer Hombretalla: 1.59 m talla: 1.68 mpeso: 54 kg peso: 68 kg

A 0.480 0.550

B 0.300 0.335

C 0.200 0.240

D 1.370 1.550

E 1.100 1.350

F 0.640 0.720

G 0.550 0.600

H 0.200 0.240

FIGURA 5.20Superficies normal ymáxima de trabajo en elplano horizontal.

Diagramas de procesos 81

A G

B H

I/

Superficie normalde trabajo

" \\

,...."

fu..I/

/I

/I /

I //-/,',/

-'

Superficie máxima UJ

de trabajo

.... - ---------=-::----+--t--,--+­....."

//

//

II

I

,I\\\

o \\

" \" \','.....'...

u

Mujer Hombretalla: 1.59 m talla: 1.68 mpeso: 54 kg peso: 68 kg

A 1.400 1.550

B 1.100 1.350

e 0.680 0.770

D 0.720 0.880E 0.630 0.700

F 1.260 1.400

G 0.730 0.800

H 0..430 0.500

FIGURA 5.21Superficies normal ymáxima de trabajo en elplano vertical.

82 CAPíTULO 5

3. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca y el ante­brazo.

4. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca, el antebrazoy el brazo.

5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la muñeca, el antebrazo, elbrazo y el cuerpo.

Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operación perte­necen a las tres primeras clases, se obtendrán mayores ventajas.

Hoja para verificar la economía de movimientos y reducir la fatiga

Háganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarán a encontrar mejoresy más fáciles métodos de hacerlo.

1. ¿Están los movimientos balanceados?2. ¿Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del

operador?3. ¿Hay un lugar fijo para cada herramienta?4. ¿Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la

gravedad?5. ¿Están los materiales y herramientas en posición previa a su uso?6. ¿Se retira el material terminado por medio de la gravedad?7. ¿Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramien­

tas?8. ¿Son rítmicos los movimientos del operario?9. ¿Son suaves y continuos esos mismos movimientos?

10. ¿Está acondicionada el área de trabajo?11. ¿Tiene el trabajador una silla adecuada?12. ¿Hay luz y ventilación suficiente?

Para la aplicación de estas preguntas, véanse las figuras 5.22 y 5.23.

Solución e;;crita del problema de la operaria

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.2. El pedal está demasiado alto.3. Las rodillas pueden golpear con la máquina.4. El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.5. El codo queda más abajo de su altura normal.6. El respaldo de la silla es incorrecto.7. La altura de la silla no es adecuada.8. El asiento de la silla no está curvado.9. Las esquinas y bordes de la, silla son en ángulo recto.

10. La máquina obstaculiza el paso.

Diagramas de procesos 83

La operaria está cometiendo 15 errores.

¿Cuáles son?

FIGURA 5.22Problema de errores detrabajo.

84 CAPíTULO 5

FIGURA 5.23Solución al problema plan­teado en la figura 5.22.

10

.'

Diagramas de procesos 85

11. El pie izquierdo no está a la misma altura que el derecho, lo que produce unaposición no simétrica.

12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma debotón cóncavo que es resbaladizo.

13. La distancia normal para trabajos de precisión debe ser de 25 a 30 cm.14. La operación se está ejecutando fuera del área normal de trabajo.15. Las manivelas son muy pequeñas.

Diseño de plantillas y dispositivos

El usode dispositivos se remonta prácticamente a la aparición del hombre. Elcavernícola, comparado con otros seres, era una criatura débil, pero tenía a sufavor la inteligencia y así tomó huesos de grandes animales muertos, piedras,palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos natura­les, además de obtener aliinento.

Un dispositivo debemos entenderlo, para fines de este curso, como un ele­mento o conjunto de elementos mecánicos y eléctricos que integrados inteligen­temente y con imaginación van a ayudar a reducir el contenido de trabaj,o de unaoperación.

Los dispositivos de producción en general se caracterizan por ser sencillos yrelativamente baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejorade muchas operaciones. Por otro lado, es común que sean ideas originales esdecir, que aunque estén compuestos de elementos conocidos como tomillos, pla­cas de acero, etc., en conjunto son innovaciones; comercialmente no hay otroigual y se deben al ingenio de quien los concibió.

La siguiente es una clasificación desde el punto de vista funcional del dispo-sitivo. '

Dispositivos para soporte, colocación y montaje.Guía o plantillas.Dispositivos para depósito y alimentación de material.Conjuntos de cambio rápido.Pedales.Dispositivos de selección o medición (control de calidad).Dispositivos especiales.

Prácticamente cualquier operación manual es susceptible de mejorarse mediantealgún tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos eficiente" y simplespara sostener, fijar, colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento delas operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al analista de métodos.

Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un disposi­tivo, tal es el caso de una operación en la que mientras una mano sostiene unapieza, la: otra trabaja sobre ella.

También cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma odimensión especial; aquí se antoja el uso de una plantilla,

86 CAPíTULO 5

Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del áreacuando pretenda diseñar un dispositivo, la razón salta a la vista: el supervisor esuna de las personas que se encuentra más cerca de las operaciones y puede daropiniones muy importantes que tal vez el analista no tomó en cuenta. Inclusiveen ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario queejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el analista no es un experto en dise­ño, por 10 que el auxilio de un diseñador de herramientas ayudará a obtener undispositivo económico.

Consideraciones económicas

El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea detrabajar un dispositivo es justificar su uso. La persona encargada de aprobar sufabricación, generalmente 10 primero que pregunta es"¿cuánto nos vamos a aho­rrar al año?" Sin profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones, podría­mos decir que un dispositivo se justifica o no económicamente, dependiendo dela diferencia del tiempo cielo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositi­vo, además del volumen de producción. Existen, sin embargo, otros como losgastos fijos de fabricación.

Consideraciones funcionales

Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes:

• Localización de la pieza en el dispositivo.• Prensado de la pieza.• Versatilidad y normalización del dispositivo.• Rigidez y simplicidad.• Facilidad en la carga y descarga de la parte.• Consideraciones de seguridad.• Desahogos adecuados para desperdicios.• Capacidad de evitar interferencias.• Necesidades de enfriamiento y lubricación.• Facilidad ~n el reemplazo de piezas desgastables.• El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias.• Mostrar la colocación de la parte en el layout del dispositivo.• Dibujar correctamente el dispositivo.• Agregar la información que sea necesaria al dibujo.

Para facilitar una decisión, deben presentarse el costo y los criterios intangi­bles, de tal manera que sea posible la comparación de las alternativas, para cuyoefecto existen varios métodos que permiten estimar el costo anual total de cadaalternativa, el periodo de recuperación de capital y la tasa de retorno requerida.Por ejemplo, una compañía estuslia dos tipos diferentes de equipos de pintura,para remplazar el método actual de aplicar el acabado exterior a sus productos;los qatos son los siguientes:

Diagramas de procesos 87

Alternativa

pab

Valor presente$ VP

$ O16000.0011 000.00

Costo anual de operación$ CAD

$ 38000.0031 000.0034000.00

Vida de servicioN

5 años7 años6 años

Para comparar las alternativas anteriores de esta manera, es necesarioaplicar la inversión inicial en una base anual y después agregar esto al costoanual de operación, para obtener el costo anual total CAT. Entonces CAT =(CAO + VPIN).

Para este ejemplo tenemos:

CATp = $38 000 + $0 = $38 000 por año.S

CATa = $31000 + $167000 = $33286 por año.

CATh -_ $34 000 + $11 000 $35 833 -6 = por ano.

Bajo este método de comparación, la alternativa a ofrece el menor costoanual.

En este método, se calcula el periodo necesario para que los ahorros acumu­lados en costos de operación, sean ig costo inicial de la inversión. O sea, es eltiempo necesario para recuperar la inversión inicial. Entonces, una estimacióndel periodo de amortización del capital es

PAC =VxP

CAOp - CAOa

en donde CAOp es el costo de operación del método actual y CAOa es el costo deoperación de la alternativa considerada; así para este ejemplo

(PAC)a

(PAC)b =

$16000$38 000 - $34 000

$11 000

$38 000 - $34 000

= 2.3 años

= 2.8 años

entonces la alternativa a tiene un periodo de amortización del capital máscorto que la alternativa b. Al usar este método, quien tome la decisión debe­rá analizar si esto es conveniente, comparando con otros posibles usos delcapital.

En este método, se estima el porcentaje de la inversión inicial que se recupe­rará anualmente a través de los ahorros en los costos de operación. La TIR será,entonces

88 CAPíTULO 5

TIR

En este ejemplo

(CAO)p - (CAO)a

(VP)a

(TIR)a

(TIR)b =

$38 000 - $31 000$16000

$38 000 - $34 000$11 000

x 100 = 45% por año

x 100 = 36% por año

Por consiguiente, se espera que con laalternativa a se obtenga un interés de 45%en la inversión 9% más que con la alternativa b.

Debe notarse que estas son inversiones muy simplificadas de los procedi­mientos mencionados, ya que no se tomaron en cuenta factores tan importantescomo intereses, impuestos, depreciaciones, etc., por lo que para una descripciónmás definida deberán consultarse textos de ingeniería económica.

Diagramas de procesos 89

Problemas típicos de economía de movimientos

Problema 5.13

1Escríbase en las vistas superiores las letras correspondientes a las representacionescomunes.

a

e

D

90 CAPíTULO 5

Problema 5.14

2Obsérvese el ejemplo A y descríbase brevemente los movimientos de la mano izquierday derecha, en los ejemplos B y e

Mano izquierda

Permanece inmóvil

Mano izquierda

Mano izquierda

B

e

Mano derecha

Va del punto de operaCión

(P.O.) hacia el depósito 2.

Mano derecha

Mano derecha

3

Diagramas de procesos 91

Problema 5.15

Obsérvese el ejemplo A y describa en forma similar los movimientos de las manos enlos ejemplos By C.

Mano izquierda(M.I.)

Va del depósito 1 hacia

el depósito 2.

Mano izquierda(M.I.)

Mano izquierda

A

B

e

Mano derecha(M.O.)

Va del punto de operación

(p.O.) hacia el martillo.

Mano derecha(M.O.)

Mano derecha

92 CAPíTULO 5

Problema 5.16

4Enciérrense en un círculo las letras correspondientes de los casos que requieren mo­vimientos de primera categoría.

Movimientos de la mano derecha para dispararun fusil (apretar el gatillo).

Movimientos para ejecutar una escala ascen­dente en un piano.

a

eMovimientos para escribir a máquina.

Movimientos de la mano derecha para trans­mitir un mensaje por telégrafo (clave morse)

b

d

5

Diagramas de procesos 93

Problema 5.17

Enciérrense en un círculo las letras de los casos que requieren movimientos de segun­da categoría.

Movimientos para golpear el bongó.

'1 J'

>'rc;¿~/- .-'.... ~~--- ". /.".~ - " ' -,~

'-~

Movimientos de la mano derecha paramarcar cantidades en una sumadora.

a

e

Movimientos para lanzar una pelota.

Movimientos de la mano derecha paratrazar una línea horizontal larga.

b

d

94 CAPíTULO 5

Problema 5.18

6Enciérrense en un círculo las letras de los casos en que se requieran movimientos detercera categoría.

Movimientos de la mano derecha para rayarsobre una hoja tamaño carta.

a

Movimientos de un boxeador para lanzar unjab o un recto de derecha.

b

o

o

o

n

e d

Movimiento de la mano derecha para alcan­zar un objeto alto.

Movimientos de la mano para escribiruna carta.

7

Diagramas de procesos 95

Problema 5. 19

Enciérrense en círculos las letras correspondientes a los casos de movimientos decuarta categoría.

Tomar piezas del recipiente 1 y pasarlas alrecipiente 2.

Estando de pie, levantar una barra desde elpecho y llevarla sobre la cabeza.

a

e

Revolver la pintura en un bote con unpedazo de madera. ,

~j¡/

j/-

~ ~i.,.~.. /------- ..--/ . \~

I

Ejecutar una pieza para piano.

\I¡

b

d

96 CAPíTULO 5

Problema 5.20

8Enciérrense en círculos las letras de los casos que correspondan a movimientos dequinta categoría.

o

Movimientos de la mano derecha para retocarun cuadro.

d

b

Movimientos de la mano derecha para sellardocumentos con sello de goma y cojín detinta.

Movimientos para remar.

a

e

8Jml

8 ZJOc.'" ~

Traspalar carbón de un montón a la boca deun horno próximo.

9

Diagramas de procesos 97

Problema 5.21

Clasifíquese, escribiendo el número correspondiente, la categoría de los movimientospara los casos mostrados. Los movimientos más complejos que los de quinta catego­ría márquelos con una S.

Movimientos para escribir amáquina.

Movimientos para tocar elpiano.

Movimientos de la mano derechapara trazar una línea horizontallarga.

o

o

o

n

Movimientos de la mano derechapara alcanzar un objeto alto.

Movimientos de la mano dere­cha para hacer funcionar unsilbato de locomotora.

Movimientos de la mano dere­cha para retocar un cuadro.

~I\¡"''''iM6''

!IlI

Movimientos de un boxeadorpara lanzar un jab o un rectode derecha.

Movimientos de la mano derechapara sellar documentos.

Movimientos para lanzar unapelota.

98 CAPíTULO 5

Problema 5.22

10Enciérrense en círculos las letras correspondientes a las aseveraciones que ustedconsidere correctas.

11

a)

b)

e)

d)

a)

b)

e)

d)

Los movimientos que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajopara una mano son de primera categoría.

Los movimientos que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajopara una mano, son de tercera categoría como máxima, generalmente.

Los movimientos que se inician dentro del espacio normal de trabajo para unamano y terminan fuera de él son, cuando menos, de cuarta categoría.

Los movimientos que se inician dentro del espacio normal de trabajo para unamano y terminan fuera de él son siempre de quinta categoría.

Enciérrense en círculos las letras de las aseveraciones que considere ciertas.

Todo movimiento que se realice dentro del espacio máximo de trabajo para unamano es, cuando más, generalmente de cuarta categoría.

Todo movimiento que se realice dentro del espacio máximo de trabajo para unamano es siempre de cuarta categoría.

Todo movimiento que se inicia dentro del espacio máximo de trabajo para unamano y terminan fuera de él es, cuando menos, de quinta categoría

Todo movimiento que se realiza fuera del espacio máximo de trabajo para unamano es, cuando menos, de quinta categoría.

BIBLIOGRAFíA

Alford-Bangs, Manual de la producción, Ed. Hispanoamericana 2a. ed. México, 1969.Barnes, M. Ralph, Estudio de movimientos y tiempo, Ed. Aguilar, 3a. ed. Madrid, 1961.H.B. Maynard, Manual de ingeniería de la producción industrial, Ed. Reverte la. ed., México,

1960.Niebel, W. Benjamín, Ingeniería industrial, métodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfa-Omega,

3a. ed. México, 1990. I

Oficina Internacional del Trabajo, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed. Ginebra Suiza,1977.

Sánchez Mejía, Carlos, Apuntes de estudio del trabajo, UNAM, México, 1989.Treviño U. Jaime, Ingeniería de métodos, ITESM, México,1980.

CAPíTULO 6

CÓlllO exalllinar O analizar."una operaCIon

/1 Alcanza el éxito aquel que vive con plenitud, ríe con frecuencia y ama intensa­mente; quien se gana el respeto de las personas y el cariño de los niños; que alabandonar el mundo terrenal, deja huella de haberlo mejorado; quien siempresabe apreciar la belleza del universo y la puede expresar, logra descubrir lo bue­no de sus semejantes y hadado lo mejor de sí mismo; cuya vida ha sido unainspiración, cuyo recuerdo es una bendición./I

B.A. Stenley

6.1 DIVERSAS RAZONES PARA INDUCIR A REALIZAR UN ANÁLISIS DE TRABAJO

Instrucción en el trabajo. Mediante un análisis del trabajo, los operarios y jefesde bajo rango pueden ser instruidos mucho más rápidamente que con una expli­cación oral, ya que dicho análisis nos da una idea clara y sencilla de la operación.Además, como durante el análisis se anotan todos los detalles, tal método deinstrucción garantiza que el alumno recibe una información completa.

Diseño de útiles y herramientas. Dado que el análisis del trabajo aspira adeterminar el método más eficaz en las circunstancias dadas, el proyectista de los

100 CAPíTULO 6

útiles y herramientas, puede servirse de dicho análisis para imaginarse todos losmovimientos del operario y adaptar su diseño a los mismos.

Documentación del método de trabajo. Con una sola vez que se analice y regis­tre el trabajo, es posible reproducirlo en cualquier momento deseado, obteniendouna réplica fiel de la disposición original de los útiles, máquinas y productos.

El objeto fundamental del análisis del trabajo, es, sin embargo, el perfeccio­namiento de los métodos de trabajo.

Otros objetivos del análisis del trabajo son, además de perfeccionar el méto­do trabajo, la instrucción, el diseño de útiles y la documentación.

6.2 TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DEL TRABAJO

Se conocen varias técnicas, pero las dos principales son: la de la actitud interro­gante y la de la lista de comprobación de análisis.

Sea cual fuere el objetivo del análisis del trabajo, el analista debe preguntar­se siempre, ¿es necesariala operación?, ¿se puede eliminar?, ¿se puede combi­nar con otra? ¿se puede cambiar el orden?, ¿se puede simplificar?

La siguiente guía es fundamental para la técnica de la actitud interrogante:

Compréndase

¿Qué se logra?¿Dónde se hace?¿Quién lo hace?¿Cómo se hace?

Analícese

¿Es necesario?¿Por qué ahí?¿Por qué esa persona?¿Por qué de esa manera?

Es necesario ser cautelosos con lo que se ve, por tanto, hay que colocar el trabajoen el banquillo de los acusados y justificarlo de la siguiente forma: las respuestasafirmativas deben sustentarse en hechos, causas y razones. Las negativas se apo­yarán con palabras, efectos y excusas. Véanse las figuras 6.1, 6.2, 6.3 Y6.4.

6.3 ANÁLISIS DE VALíA

Éste es un núevo instrumento de administración, que puede significar un ataquesistemático a los costos de los componentes que puede rendir utilidades. ¿Leestán costando los elementos componentes de sus productos más de lo que de­bieran costarle? Tal vez un análisis de valía pueda serle de provecho.

El análisis de valía, o evaluación técnica, es un acercamiento sistemático a lareducción de los costos en el que las piezas, los materiales y los trabajos de fabri­cación son examinados para determinar su valor para el producto. La expresiónvalía (value) en el presente caso se define como el costo más bajo palla la funcióno componente, en consonancia con la calidad y rendimiento requeridos.

La diferencia principal entre el análisis de valía y la reducción en los costoscorrientes, es que en el primero·se hace énfasis en la función. Cuando las funcio­nes de un componente son claramente entendidas, la puerta está abierta para

FIGURA 6.1Cuestionario para el examencrítico del método de tra­bajo utilizado.

FIGURA 6.2

Cómo examinar o analizar una operación 101

Datos Preguntas Intención

¿Por qué se hace?¿Es necesario hacerlo?

¿Qué se hace? ¿Cuál es la finalidad? Eliminar¿Qué otra cosa podría hacerse para

alcanzar el mismo resultado?

¿Por qué se hace ahí?¿Se conseguirían ventajas haciéndolo

¿Dónde se hace? en otro lado?Podría combinarse con ótro elemento?¿Dónde podría hacerse mejor?

¿Por qué se hace en ese momento?¿Cuándo se hace? ¿Sería mejor realizarlo en otro momento? Combinar y

¿El orden de las acciones es el apropiado? reordenar¿Se conseguirán ventajas cambiando el orden?¿Tiene las calificaciones apropiadas?

¿Quién lo hace? ¿Qué calificaciones requiere el trabajo?¿Quién podría hacerlo mejor?

¿Por qué se hace así?¿Cómo se hace? ¿Es preciso hacerlo así?

¿Cómo podríamos hacerlo mejor? Simplificar

Lista de comprobación para el análisis

Operación:

Departamento:

Analizado por:

Preguntas Sí No Notas

Materiales

¿Podrían sustituirse los que se utilizanpor otros más baratos?¿Se recibe el material con caracterís-ticas uniformes y está en buenas con-diciones al llegar al operario?¿Tiene las dimensiones, peso y aca-bado más adecuados y económicospara su mejor utilización?¿Se utilizan completamente los mate-riales?¿Se podría encontrar alguna utilizaciónpara los residuos y desperdicios?¿Podría reducirse el número dealmacenamientos del material o algu-na de las partes del proceso?

102 CAPíTULO 6

FIGURA 6.2(Continuación)

Preguntas Sí No Notas

Manejo de materiales

¿Podría reducirse el número de mani-pulaciones a que están sometidos losmateriales?¿Podrían cortarse las distancias a re-correr?¿Se reciben, mueven y almacenan losmateriales en depósitos adecuados ylimpios?¿Hay retraso en la entrega de los ma-teriales a los obreros?¿Podría· relevarse a los obreros deltransporte de materiales usando trans-portadores?¿Podrían reducirse o eliminarse los re-trasos que experimenta el material du-rante su transporte en la fábrica?¿Sería posible evitar el transporte delos materiales mediante el reajustede ciertas operaciones?

Herramientas y otros accesorios

las herramientas que se emplean ¿sonlas más adecuadas para el trabajo quese realiza?¿Están todas las. herramientas en bue-nas condiciones de utilización?¿Están bien afiladas las herramientasque se utilizan para cortar?¿Se podrían reemplazar las herramien-tas y otros accesorios para disminuirel esfuerzo?¿Se utilizan ambas manos en trabajorealmente productivo con el empleo delas herramientas que se disponen?¿Se emplean toda clase de accesoriosconvenientes, tales como transporta-dores, plano.inclinado, soportes apro-piados, etc.?¿Podría hacerse algún cambio técnicoimportante para simplificar la forma pro-yectada para la ejecución del trabajo?

Maquinaria

al Montaje¿Podría cada operador montar su ,propia maquinaria?¿Podría reducirse el número de mon-tajes haciendo más apropiados los.lo-tes de producción?

FIGURA 6.2(ContinUación)

Cómo examinar o analizar una operación 103

Preguntas Sí No Notas

¿Se obtienen oportunamente los di-bujos, herramientas y aparatos demedidas?¿Se producen retrasos en la compro-bación de las primeras piezas pro-ducidas?

b) Operaciones o trabajos¿Puede eliminarse alguna operación?

I¿Podría aumentar la producción?¿Puede aumentar la alimentación ovelocidad de la máquina?¿Podría utilizarse un alimentador au-tomático?¿Podría subdividirse la operación enotras de dos o más de menor duración?¿Podrían combinarse dos o más ope-raciones en una sola?¿Podría disminuirse la cantidad de tra-bajo inútil o más aprovechado?¿Podría adelantarse alguna parte de laoperación siguiente?¿Podrían eliminarse o reducirse las in-terrupciones?¿Podría combinarse la inspección conalguna operación?

Operarios

¿Está el obrero calificado tanto men-tal como físicamente para realizar sutrabajo?¿Se podría eliminar la fatiga innecesa-riamediante condiciones o disposicio-nes del trabajo?Los salarios base ¿son los adecuadospara esta clase de trabajo?¿Es satisfactoria la inspección?¿Podría mejorar su trabajo el operarioinstruyéndolo convenientemente?

Condiciones de trabajo

¿Son adecuadas para el trabajo la ilumi-nación, la calefacción y la ventilación?¿Son apropiados los cuartos de aseo,armarios, cortinas y ventanas?¿Hay algún riesgo innecesario en eltrabajo?¿Se ha previsto lo conveniente paraque el obrero pueda trabajar indistin-tamente de pie o sentado?

104 cAPITULO 6

FIGURA 6.2(Continuación)

FIGURA 6.3

Preguntas Sí No Notas

¿La jornada de trabajo y los periodosde descanso son los más económicos?¿Las máquinas están pintadas adecua-damente?¿Existe confort en el área de trabajo?¿Son apropiados los estantes paraguardar las herramientas?¿Existe limpieza en el área de trabajo?¿Existe seguridad para que el obrero .realice su trabajo adecuadamente?

Análisis de la operación

Departamento: Fecha:Sección: Producción anual:Descripción de la operación: Analista:

Supervisor:

¿Puede hacerse mejor? 1. Propósito de la operación¿Puede el proveedor hacerla más económica?

¿Puede eliminarse? 2. Operaciones ejecutadas¿Puede hacerse en otro departamento? al Antes de analizada.¿Puede hacerla otro trabajador? bl Después de analizada, elaborar diagrama

del proceso de la operación número:

¿Son la tolerancia y el acabado necesarios? 3. Requisitos de la inspección¿Son demasiados caros? a) De la anterior.¿Son apropiados para el fin propuesto? bl De ésta.¿Hay desperdicios? el De la siguiente:

Es necesario considerar tamaño, calidad, 4. Materialcosto y forma¿Es apropiado?¿Hay desperdicios?

¿Pueden emplearse medios mecánicos? 5. Manejo de materiales¿Puede emplearse la gravedad?¿Son adecuados los recipientes en que semanejan?

¿Cómo se dan las instrucciones y se reparten 6. Preparaciónlas herramientas?¿Existe mucho papeleo?¿Se usa el mejor equipo?¿Se usan dispositivos de sostén?¿Se usan herramientas especiales?

<

FIGURA 6.3(Continuación)

Cómo examinar o analizar una operación 105

Planos inclinados. 7. Mejoras generalesEntregar soltando.Trabajar en zona normal.Comparar métodos empleados por otrosoperarios.Utilizar ambas manos.Utilizar pedales.

Postura de trabajo. ,8. Condiciones de trabajoSilla apropiada.Luz.Calefacción y ventilación.Agua potable y vasos.Servicios sanitarios.Seguridad en el trabajo.Adiestramiento adecuado.Instrucciones correctas.Existen retrasos.Salarios e incentivos.Lote económico.Equipo contra incendio.Protección individual.Limpieza en el área de trabajo.

Distribución del lugar de trabajo. 9. MétodoHerramientas y materiales. (Descripción con esquema)¿Se aplica la economía de movimientos?

10. Recomendaciones

106 CAPíTULO 6

FIGURA 6.4

Estudio del método de trabajo

Clave:

Área de trabajo

Departamento: .......................Sección: .......................Producto: .......................Descripción en operación: .......................Equipo y herramienta:Fecha:

.......................

Observaciones:o ••••••••••••••••••••••

.......................

.................... ...

Sí No Observaciones

¿La serie justifica el análisis?¿Puede eliminarse la operación?¿Puede ser efectuada la operación enotro departamento?¿El material que se usa es el que indi-ca la información técnica?¿Es adecuada el área de trabajo?¿Están funcionando bien las herramien-tas y máquinas?¿El método sigue los principios de eco-nomía de movimientos?

¿Puede combinarse la operación?¿Puede hacerse la operación de otraforma?¿Es la secuencia de las operaciones lamejor posible?¿Está el operario usando debidamentesu tiempo disponible durante el ciclode la máquina?¿Se están observando los principios deseguridad y empleando el equipo pro-tector adecuado (guantes, etc.).¿Cumple el método los requisitos decalidad?

¿Es correcto el manejo de material?¿Es satisfactorio el desempeño deloperario.

./

Plan de acción

Cómo examinar o ana/izar una operación 107

lograr economías mediante el descubrimiento de otros métodos de ejecutar lasmismas funciones.

Al tomar en consideración los diversos métodos nunca debe sacrificarse enel funcionamiento la calidad y la seguridad del trabajador. El objeto principaldel análisis de valía es conseguir un rendimiento de igualo mejor calidad a me­nor costo. Muchas veces el economizar en los componentes significa simplemen­te menoscabar la calidad del producto y éste no es el objetivo de un análisis devalía eficaz.

Una compañía no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el análi­sis de valía. La misma actitud indagadora y de determinación para hallar unmedio mejor o más barato, puede resultar provechoso tanto para la pequeñaempresa como para los colosos industriales.

Para el pequeño industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo acerca­miento es asignar a un ingeniero la responsabilidad de estudiar los productosnuevos y antiguos, desde el punto de vista de obtener la máxima valía de cadacomponente.

El primer paso en un análisis de valía es determinar qué es lo que tiene quehacer el producto y qué es lo que el cliente realmente necesita o desea de él,anotándose las características deseables, de tamaíi.o, peso, aspecto, durabili­dad, etc.

Con estos datos en mano se obtiene toda la demás información pertinenteque comprenda los costos, cantidades, dibujos, especificaciones, tarjetas de pla­neación, métodos de fabricación, muestras de las piezas y conjuntos; cuando seaposible. Si el producto es nuevo, se hacen croquis y dibujos preliminares, asícomo cálculos preliminares de los costos.

El ingeniero proyectista es consultado. Se discute con él la técnica funda­mental del producto hasta que el analizador de valía entienda perfectamente lasrazones que le asisten al ingeniero para proyectar el producto. El tiempo quedebe invertirse en cada uno de los factores del costo debe repartirse de acuerdocon las cantidades, costos y otra información relacionada.

Luego se da rienda suelta a la imaginación. Se celebran reuniones con laspersonas que tienen que ver con el asunto, con el único objeto de exponer nuevasideas, distintas maneras de abordar el problema, diferentes procedimientos apli­cables a los diversos materiales adecuados.

Se registra toda sugerencia que tenga posibilidad, aunque su uso sea remo­to. Entre éstas se escogen las que ofrezcan el mayor rendimiento monetario. Setoman en cuenta los objeciones que se hagan a las sugerencias y se estudia lamanera de subsanar tales oposiciones.

El siguiente paso es calcular el valor monetario de cada idea presentada. Sehace énfasis en aquellas que parecen más meritorias y cuya realización ofrece lasmayores·posibilidades.

El analista procura entonces eliminar o reducir al mínimo las objeciones ha­cia las ideas expuestas que ofrecen el mayor valor monetario.

108 CAPíTULO 6

Al considerar cualquier producto deben analizarse sus elementos compo­nentes como un conjunto de funciones, tales como una función sujetada, unafunción de soporte, una función de aislamiento, etc.

Al hacer un análisis de valía es importante plantearse las siguientes diezpreguntas acerca de todo componente y función:

1. ¿Aporta algún valorsu uso?

Sorprende cuán frecuentemente la contestación a esta pregunta es no. Puede ha­ber, por ejemplo, una arandela superflua en un ensamble atornillado.

Puede ser que se hayan especificado cuatro remaches donde hubieran basta­do tres. Multiplicando esto por centenares o millares, las economías resultantesa veces alcanzan a una cifra considerable. Recuérdese que la eliminación de unremache cuando hay cuatro representa una economía de 25%.

2. ¿Amerita su utilidad el costo?

Una placa con el nombre de la compañía era adherida anteriormente a la caja deun transformador por medio de cuatro pequeños remaches. La única vez que seveía dicha placa era en las raras ocasiones que se desarmaba el transformadorpara ser reparado. Su utilidad no justificaba el costo. La instalación de un inte­rruptor muy esmerado o complejo de un electromotor barato es otro ejemplo deun costo que no guarda proporción con su utilidad.

3. ¿Son necesarias todas las características que comprende?

Esto da lugar a interrogantes tales como ¿necesita trabajo adicional de máquinapara el acabado? ¿Sirven todos los muñones, agujeros, collarines, etc., para unpropósito funcional? ¿Es más complicada la forma que lo necesario?

La respuesta a estas preguntas a veces orienta a otras maneras de obtenereconomías (véase pregunta cinco más adelante).

4. ¿Existe algo mejor para el uso proyectado?

Aquí es donde entra en juego el conocimiento de nuevos componentes. Hay unagran diversidad de resortes, pasadores, contratuercas, remaches, etc., cada unode los cuales posee sus ventajas y características particulares. Los aros de reten­ción puede s)J.stituir a piezas más costosas.

También puede encontrarse un componente mejor que el especificadooriginalmente. Consultando a los abastecedores, se obtiene toda la informa­ción posible.

5. ¿Puede fabricarse una pieza utilizable para algún método menos costoso?

¿Puede producirse una rejilla por estampación en lugar de soldadura?, ¿puedenemplearse piezas metálicas sintetizadas en lugar de labradas a máquina?,;¿puede sus­tituirse una pieza forjada por una fundición?, ¿es posible eliminar parcial o total­mente el trabajo a máquina mediante el estampado, función o ensamble soldado?

Esto debe ser consultado con especialistas en cada una de las ramas de fabri­cación o montaje para determinar su adaptabilidad.

Cómo examinar o analizar una operación 109

Todos estos procesos pueden ser valuados para seleccionar lo mejor y máseconómico sin sacrificar la calidad o funcionamiento.

6. ¿Existe algún producto normal que sea adecuado?

Por lo general, cuando pueda usarse un componente de norma en lugar de otro queno lo sea, se logran econonúas. Los productos de norma son por 10 común más bara­tos, asequibles de un mayor número de abastecedores y más fáciles de conseguir.

La sustitución de una arandela o un tornillo de norma en lugar de piezasespeciales, invariablemente reduce los costos. En caso de que haya que usar unapieza que no es de norma, su mayor costo debe estar justificado por las ventajasque ofrezca.

7. ¿Se emplea en la fabricación el herramental correcto considerando las can-tidades usadas?

Debe hacerse el uso más eficiente del herramental en el equipo de fabricación.Por ejemplo, no debe ocuparse un torno de gran tamaño para tornear una canti­dad reducida de piezas pequeñas que pudieran ser labradas más apropiada­mente en otra máquina menor. Una máquina herramienta copiadora no debeusarse para grandes cantidades de piezas que pudieran ser fabricadas porestampación. A veces el trabajo se hace en una máquina que no es apropiadapara ello, o que hace la labor más costosa, tan solo por que la máquina está a lamano y alguien cree que puede utilizarse.

Las capacidades, requisitos, producción y costos deben calcularse y compararse.

8. ¿Se incluyen los gastos generales y una utilidad razonable en el cálculo delcosto de cada componente?

Téngase la certeza de incluir los gastos generales y la ganancia, en el cálculo delcosto de los componentes y del producto acabado. De lo contrario, puede unoestar produciendo con pérdida un componente para un producto que se esperavender con utilidad.

9. ¿Podrá otro proveedor suministrarlo a un precio menor?

Muchas veces un vendedor de fuera puede suministrar componentes a un preciomenor de lo que le cuesta hacerlos al fabricante del producto. Esto es especial­mente cierto cuando implica el uso de equipo de fabricación intrincado o costoso, ose requiere de un alto grado de pericia.

Por ejemplo, la General Electric economizó un 74% en el costo de una espigade portaescobilla de acero y plástico al adquirirla en la National Vulcanized Fi­bra Co., de Filadelfia, en lugar de fabricarla ella misma. (Cuidado con la capaci­dad de producción, no se debe tender a ser armadores o ensambladores si ya sees fabricante y así conviene seguir).

10. ¿Lo está comprando alguien a un precio menor?

Indagar entre varios abastecedores puede dar buenos resultados. Tal vez algunode ellos está vendiendo el componente que se necesita a un precio menor, por

110 CAPíTULO 6

que tiene ciertas ventajas en equipo de fabricación, volumen de ventas o debidoa la situación como producto normal, mientras que otro puede considerarlo comoun artículo especial y, en consecuencia, es más caro. Sólo estudiando y compa­rando los catálogos de los diferentes fabricantes o abastecedores, puede averi­guarse esto.

Realización del programa

Toda senda que se descubra para la obtención de economías debe guiarse aten­tamente hasta que todas las sugerencias hayan sido evaluadas. La administra­ción debe alentar a los especialistas y continuar colaborando con ellos hasta quehayan encontrado medios substitutivos o den por terminadas sus pesquisas.

Los analistas deben ser personas que estén en favor de hallar diversas solu­ciones. De este modo, los ingenieros que ofrezcan sugerencias serán estimuladospara que sigan laborando hasta una conclusión satisfactoria y sin interrupcionespor pequeñas dificultades, que surjan con frecuencia cuando se consideran dis­tintos métodos en un priJ.1cipio.

Si la labor de análisis de valía es realizada por alguna persona que está fa­cultada para tomar decisiones tan pronto como se ha logrado el resultado, puedeproceder en la forma que más le convenga. Pero si ha sido llevado a cabo poralguien en el cometido de ingeniero industrial, analista, asesor, ingeniero de lafábrica o alguna otra persona que no puede tomar decisiones por sí, es impor­tante que se haga una presentación del sumario y conclusiones en una formaaceptable.

El pliego de sugerencias presentado a la administración debe ser conciso ycontener la información claramente expresada. No debe ser de más de una páginade largo. Los datos técnicos deben ser consignados por separado, sin que formenparte del pliego de sugerencias. Deben indicarse los costos y las economías. Lainformación técnica en que se funda el análisis puede ser enviada a la personaapropiada, de modo que pueda tomar acción en el momento oportuno.

En grandes compañías, el grupo analizador de valía estudia los productos asolicitud de la administración. El análisis de valía ha hecho a todos ingenieros,proyectistas, vendedores, contadores, más conscientes de los costos y del signifi­cado de la valía. Las compañías pequeñas pueden usar el mismo principio parareducir el cósto de sus productos. Un ataque organizado contra el costo de unproducto puede resultar beneficioso para cualquier empresa (véase figura 6.5).

FIGURA 6.5

Cómo examinar o analizar una operación 111

Análisis de valía

Lista de comprobación

Concepto Observaciones

1) Dedicarlo a otros usos

2) Adaptarlo

¿A qué se parece?

¿Qué otras ideas sugiere?

3) Modificarlo, darle un nuevo giro, cambiar

El color.

El sonido.El movimiento.El sabor.

La forma.

El contorno.

4) Sustituirlo

Por otra cosa

Otra personaOtro ingrediente

Otro material

Otro procesoOtro lugarOtra fuente de poderOtro enfoqueOtro tono de voz

Otro momento

5) Aplicarlo a otras situaciones

Análisis de las circunstancias que lo rodean.

6) Invertirlo

Hacia atrás.Hacia arriba.

Hacia abajo.De fuera hacia adentro.Invertir los papeles.

Girar.

Cambiar.

7) Combinarlo

Hacer una mezcla.Hacer una aleación.

Hacer un surtido.

Hacer un conjunto.Combinar unidades.Combinar los fines.Combinar los elementos atractivos.

Combinar las ideas.

112 CAPíTULO 6

Problema 6.1

Aplicación de análisis, método actualElabórese el diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacén de

un industria.El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando un vale.El diagrama termina con el almacenista en mostrador esperando otro vale.

Revisa un vale.

Camina al bastidor (20 m).

Selecciona y toma la manguera.

Regresa al mostrador (20 m).

Mide y marca la longitud deseada.

Camina al estante E cargando la manguera (3 m).

Toma el arco de segueta de una gaveta en el estante E.

Regresa al mostrador (3 m).

Corta la longitud deseada.

Hace a un lado el arco (posteriormente no lo encuentra).

Verifica la longitud del pedazo cortado.

Entrega la manguera.

Va por el bastidor a dejar el pedazo sobrante de manguera (20 m).

Pone el sobrante en el bastidor.

Coloca la segueta en el estante en el bastidor.

Regresa al mostrador (20 m).

Pone sus iniciales en el vale.

Deposita el vale en la caja.

o10

Resumen de actividades

o4 6 (86 m)

Solución

Cómo examinar o analizar una operación 113

Ordenamiento de las ideas según sus tendencias (método de suministro de unpedazo de manguera)

' .. ' .. ' ... . . Cortes hechos por operarios calificados.

No cortar

en el

almacén

.' ..' .. ' .. ' .

J)lmacenar en tamaños usuales.

Seleccionar exactamente.

Seleccionar por exceso hasta 2 cm.

Reducir

cortes ........Marcar las mangueras al recibirlas.

Marcar los sobrantes.

L..- ----l........Tener tamaños usuales en el mostrador.

Cortar en el bastidor.

Medir en el bastidor.

.................Facilitar

cortes

. ' ... ' ... , .

' ..

. ' .. ....

Combinar el corte con la selección .

Combinar la medida con la selección .

Dispositivos para sujetar la manguera, guiar la

segueta y proteger los dedos.

Guía movible y protectora.

114 CAPíTULO 6

2m

Bastidor metálico

!I

3m

--f.-+- Escafa

Métrica

......:4----Repisa de madera

~f

Ranuras cada 2 '/2cm- ~"

Tope _

Manguera

FIGURA 6.6

Dispositivos de Corte,

....._.._.~_ .

- 30'~.. ,~ ..,.

1 m

Dispositivo para Cortar

Mordaza

Cómo examinar o ana/izar una operación 115

Método propuesto

Diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacén de unaindustria.

El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando el vale.El diagrama termina con el almacenista en el mostrador esperando otro vale.

Revisa un vale.

Camina al bastidor (20'm).

Selecciona y coloca manguera en el dispositivo.

Toma la segueta del gancho.

Corta la longitud deseada.

Simultáneamente deja el sobrante en el bastidor y la segueta enel gancho.

Regresa al mostrador con la manguera cortada.

Entrega la manguera.

Pone sus iniciales en el vale.

Deposita el vale en caja.

BIBLIOGRAFíA

o7

Resumen de actividades

D2 2 (40 m)

Barnes, M. Ralph, Estudio de movimientos y tiempos, Ed. Aguilar, 3a. ed" Madrid, 1971.Niebel, W.B., Ingeniería industrial, métodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfa Omega, 3a. ed.,

México,1990.OIT, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977,Treviño Uribe, Jaime, Apuntes de ingeniería industrial, ITESM, México, 1980.

CAPíTULO 7

CÓtnO aplicar el nuevo m.étodo

"Nunca jamás quedaré satisfecho con los éxitos de ayer, puedo realizar muchomás de lo que he realizado y lo haré, pues la magnitud de mis metas nunca meha asombrado y aunque tropiece las alcanzaré".

OgMandino

7.1 INTRODUCCiÓN

Esta fase del procedimiento fundamental para simplificar el trabajo, quizá sea lamás difícil. Para llevarla a cabo, se necesita por igual el respaldo activo de la direc­ción y del sindicato, y que el especialista en estudio del trabajo o analista pongaen juego todas sus cualidades personales.

La aplicación del nuevo método puede dividirse en cinco etapas.La primera consiste en vender las ideas propias relacionadas con el fin del

estudio y, conseguir al respecto, las ideas y sugerencias de los trabajadores.Esto implica sugerir a los supervisores durante el periodo de estudio los

puntos de vista propios. Dejar que el trabajador desempeñe un papel lo másamplio posible en la creación y desarrollo del nuevo método, a fin de que tam­bién lo considere como obra suya.

Posteriormente, se debe preparar un informe en el que se indique el diagra­ma propuesto con firmas de aprobación. El costo de materiales, mano de obra ygastos generales de los métodos. Las economías esperadas, el aumento de pro­ducción con la consiguiente reducción de desperdicios.

118 CAPíTULO 7

Igualmente, debe señalarse sobre el aumento de la calidad y la seguridadindustrial. Las necesidades de inversión a fin de implantar el nuevo método. Tam­bién la acción ejecutiva que se necesitará para implantar el nuevo método, y elcalendario de su implantación.

A continuación se deberá examinar el informe juntos, con el supervisor y ladirección en su caso.

Con esto se podrá lograr la aprobación de los cambios por parte de los traba­jadores y la dirección.

Finalmente se tendrán que preparar las normas de ejecución por escrito. Hojasde instrucciones para el operario, cartas de descripción del método o cartas defabricación. Todo con el objeto de

Registrar los detalles del nuevo método. Explicar el método a los afectados.Preparar el equipo necesario. Ayudar al adiestramiento o readiestramiento y te­ner la base para el estudio de tiempos.

Carta de descripción del método

Ésta es una guía para indicar los procedimientos a seguir en el perfeccionamien­to de métodos. Sirve como ayuda para el análisis y para el estudio de tiempos ymovimientos. Puede emplearse para organizar la distribución de la planta y comola forma escrita oficial del método que se sigue en cada operación. Un libro con­teniendo todas las cartas de descripción de métodos formaría el Manual de opera­ción de instructivos (M.O.), el cual será la base para entrenar a todo el personal,puesto que se trata de la norma a la que se ajustarán las operaciones, facilitandola labor de supervisión y la normalización de los procedimientos, de manera quese tengan bases para exigir que se cumplan los métodos establecidos.

Cuando se desarrolle un nuevo método de trabajo, se hará inmediatamentela carta de descripción del método, se colocará en el M.O., sustituyendo la cartade descripción antigua, si es que ya existía.

7.2 CONSIDERACIONES A TOMAR EN CUENTA AL APLICAR UN NUEVO MÉTODO

Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la soluciónes práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidarnada, debe someterse la proposición a una revisión detallada, siguiendo el mis­mo procediíniento analítico usado para el desarrollo de la idea.

Esta revisión deberá incluir como partes fundamentales todos los aspectoseconómicos y de seguridad, así como otros factores: calidad del producto, canti­dad de fabricación del producto, etc.

Si una vez considerados estos aspectos se ve que la proposición es buena yfuncionará en la práctica, hay que ver si afectará otros departamentos o a otraspersonas. Cuando esto sucede, hay que tener mucho cuidado de vigilar todoslos aspectos humanos, pues generalmente son de mayor importancia y trascen­dencia que los otros.

Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirán enor­memente las dificultades de implantación y se asegurará prácticamente el éxito.Recuérdese que la cooperación no se puede exigir, se tiene que ganar.

Cómo aplicar el nuevo método 119

Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente poruna modificación deben tenerse siempre en mente.

Por lo tanto, es conveniente mantener informada con anticipación a la gentede los cambios que le afectarán. Tratar al personal con la categoría y dignidadque merece por su calidad humana.

Promover que todos den sugerencias y dar reconocimiento por su participa­ción a quien 10 merezca. Esto requiere ser honesto en el uso de las sugerenciasajenas, y explicar las razones por las que una idea sugerida resulta impráctica.

También es necesario hacer sentir a l~ gente que forma parte del esfuerzocomún por mejorar las condiciones de trabajo de la fabrica y dar capacitación altrabajador que va a desarrollar el nuevo método.

7.3 LA SIMPLIFICACiÓN DEL TRABAJO Y LAS RELACIONES HUMANAS

La simplificación del trabajo no es nueva, es una técnica que apela al valor mis­mo de la inteligencia individual.

Habilidad

¿Tendrá realmente la gente habilidad para simplificar el trabajo? Hay más bue­nos cerebros de los que nosotros creemos, pero ellos se niegan a dar esa calidady entusiasmo para obtener la cooperación que es tan difícil de lograr. Muy pocosse han imaginado cuál sería el resultado si toda la gente inteligente de una orga­nización colaborara con entusiasmo usando toda su potencialidad innata parasimplificar el trabajo. ¿Qué pasaría si todos estuvieran igualmente ansiosos dehacer un producto al más bajo costo? ¿Qué pasaría cuando todos quisieran quese aumentaran los salarios al máximo?

Desgraciadamente, la única forma de hacerlo es explotando una de las fuer­zas fundamentales que dirigen al hombre: el amor propio. El amor propio tienemala fama pero ésta es debido a un concepto estrecho de lo que realmente es.Ningún problema relacionado con la raza humana, al desarrollarse a través delas edades sobre el concepto de ser y hacer cada vez mejor las cosas, pudo encon­trar la solución en otro principio que en el del amor propio.

El corolario necesario a este principio, para hacerlo efectivo, es hacer queeste egoísmo sea inteligente. Los más grandes valores que los humanos buscan,patriotismo, nombre de familia, etc., siempre están basados en el mismo senti­miento humano: el amor propio.

Capacidad para las relaciones humanas

¿Tenemos la capacidad de manejar las relaciones humanas involucradas en unproblema?

Cuando queremos trabajar con y para gente que nos comprenda, que seahumana y que sepa apreciar cualidades individuales, queremos que se nos tome en

120 CAPíTULO 7

cuenta, en el sentido de que nuestra importancia sea reconocida, de que tenemosla aprobación y aceptación de nuestros compañerostrabajadores y, positivamen­te necesitamos saber y estar seguros que los hemos obtenido.

Por otra parte, todos deseamos una oportunidad para tomar parte en proyec­tos y trabajos importantes. Esto incluye a los hombres y mujeres que trabajan enlas fábricas.

Se ha dicho mucho en el pasado acerca del manejo de problemas de relacioneshumanas y de la necesidad de un mejor entendimiento por parte del supervisory de los obreros, pero las más de las veces se ha hecho demasiado complicado.

¿Hasta dónde le concierne a la simplificación del trabajo para obtener accióny encontrar mejores y más fáciles métodos de trabajo? Esto es relativamente sim­ple. Se debe reconocer la existencia de este obstáculo principal de la naturalezahumana: la tendencia para resistir a los cambios y el resentimiento a la crítica.

Principios básicos de las relaciones humanas

Primer principio. El ingeniero industrial obtiene resultados en su trabajo, porconducto de los hombres. Los resultados serán pobres si el grupo de trabajo nocoopera con él y serán excelentes si logra la colaboración conjunta.

Conseguir la cooperación de grupo no siempre es fácil. Ya que trata, general­mente, con gente de muy diferentes tipos. Existe el trabajador nuevo, el reciénsalido de la escuela, el empleado procedente de otra fábrica o empresa, el opera­rio con mucha experiencia y que conoce mucho más que el propio ingeniero, eltrabajador con más experiencia, etc.

Segundo principio. Cada persona debe tratarse como individuo, es decir,debe tratarse teniendo en cuenta las características que lo hacen diferente a losdemás.

La comunicación es un medio que permite mejorar a los grupos, es recípro­ca; o sea, tiene dos sentidos: del ingeniero a su grupo y del grupo al ingeniero.Éste obtiene buenos resultados cuando logra que el equipo haga lo que él desea,cuando deba ejecutarse y de la manera en que lo indique.

El buen ingeniero debe tener solución anticipada a los problemas: es decir,debe adelantárseles, preverlos y procurar eliminarlos antes de que se presenten.Cuando se ,aplican principios bien definidos para hacer fluidas las relaciones yevitar los problemas humanos, se obtienen excelentes resultados.

7.4 RESISTENCIA AL CAMBIO

Muy pocos individuos no podrán ver la necesidad de mejorar los métodos ycomulgarán con el objetivo. Sin embargo, ellos pueden ver en esta técnica undesequilibrio a su complacencia; por esta razón, resistían con determinación cual­quier cambio, del mismo modo que todos nos resistimos a lo nuevo.

Cuando alguien presenta lJIla idea. ¿Qué se hace usualmente? Muchas veceslo primero que se dice es: "¡no, no puede ser!" ¿Cuál fue la reacción, por ejemploa los trenes aerodinámicos, a las rasuradoras eléctricas o al cierre relámpago?

Cómo aplicar el nuevo método 121

¿Se pensó alguna vez que alguien podría volar a través del océano? ¿Qué sehubiera dicho de alguien, hace algunos años, si hubiese hablado de la posibili­dad del radar y de la bomba atómica?

El giroscopio es un buen ejemplo físico de la resistencia al cambio. Sin em­bargo, modifica su posición muy lentamente, un cambio rápido puede hacer queel giroscopio lo resista con fuerza increíble, pero si llegara a ser aún más rápidolo destruiría.

La resistencia no es al cambio en sí mismo, hasta el punto de querer pulveri­zar todo lo existente aún siendo bueno. Es necesario acostumbrar a los ojos paraver lo bueno que hay en un cambio propuesto y no señalar solamente las dificul­tades para llevarlo a cabo. Se debe orientar la mente para absorber lo bueno yreconocer el valor que hay en toda nueva idea. Hay que visualizar qué posibili­dades aparecen como simples ficciones y fantasías de la imaginación. Todos de­ben comprender que la vida es, y debe ser, un cambio y nunca un estancamiento.Ir con esos cambios es viajar con el progreso siempre adelante.

Al pensar en los años pasados, parece que hay una ley definida que hace queel hombre vea lo malo en una cosa nueva y casi nunca lo bueno. Si se hiciera unarevisión crítica de la historia, se vería que siempre el hombre a tendido a perse­guir a otro sólo por el hecho de que tenía una nueva idea y, si después la idea diobuen resultado, lo ha alabado.

Causas principales de la resistencia a los cambios

En todo cambio, los innovadores se encuentran con las siguientes actitudes porparte del personal.

e Temor a lo desconocido.e Inercia de los viejos métodos.e Incertidumbre.e Por no entender lo nuevo.e Sentimiento de obsolescencia.e Porque el cambio no es popular.e Por diferencias personales entre quien cambia y quien debe ser afectado por

el cambio.e Por desconfianza a una ayuda exterior.e Por falta de tacto de quien hace la proposición.e Falta de confianza de quien propone el cambio.e Inoportunidad de los cambios.e Por relaciones sociales.e Resentimiento contra las órdenes nuevas y contra un mayor control de las

actividades.e Por actitudes sindicales.e Por factores económicos.

El que cambia debe hacer que la resistencia se reduzca, se elimine y se acepteel cambio por medio de lo siguiente. Identificar la causa de la resistencia, comu­nicar sin exagerar e involucrar a los interesados.

122 CAPíTULO 7

Disminución de la resistencia a los cambios

Existen varios factores con los que se puede vencer la resistencia:

• Por medio de alicientes económicos.• Por medio de comunicación en ambos sentidos.• Por medio de acuerdos tomados en grupo.• Actitudes para romper el hielo,• Por medio de negociaciones.• Hacer cambios por vía de ensayo.

EJEMPLO DE APLICACiÓN

Las recomendaciones para solucionar un problema siguen un proceso.

1. Plantear el problema con claridad. Por ejemplo, "He notado que los dieztrabajadores de la se<;:ción de acabado utilizan mucho tiempo en ir a tomaragua y dejan el trabajo pendiente."

2. Decir cómo es que se dio cuenta del problema. "Van varias veces que meacerco al trabajo y veo que se amontona. Al llamarles la atención de los retra­sos, me dicen que es porque van a tomar agua."

3. Resaltar los defectos del problema. "Al ir a tomar agua hasta 50 metros,donde está el bebedero más próximo, no sólo el trabajador pierde el tiempo,sino que lo hace perder a otros que está al paso. Además, se presta paraengaños, porque a veces es seguro que no van a tomar agua."

4. Dar sugerencias. Se me ocurre que sería bueno poner un bebedero cerca queademás de servir a estos diez obreros, quede más cerca de otros doce que estántrabajando en empaque."

5. Hacer un análisis del costo de la sugerencia. "Estimativamente he calculadoque la modificación costaría lo siguiente":

Valor del bebederoCosto de la tuberíaInstalaciónTotal

$$$$

500.00600.00400.00

1500.00

6. Hacer estimativo del ahorro en un año. "En resumen he visto que se pierdeel equivalente a una hora diaria de un hombre (sueldo promedio $ 36.00),$4.50 por turno.

En tres turnosEn 300 días

7. Resultado.

$$

13.504 050.00

Si el costo de instalación es de $y se ahorra al año $

1 500.00,2 550.00,

quiere decir que en cuatro meses y medio se pagará por sí mismo, sin contarel tiempo que se hace perder a los otros.

Cómo aplicar el nuevo método 123

7.5 CÓMO MANTENER El NUEVO MÉTODO~

Se debe mantener un estrecho contacto con los adelantos logrados en el trabajo,hasta sentirse satisfecho de que el mismo marcha tal y como se había pensado. Esnecesario evaluar los resultados del método mejorado y retroceder si es necesario.

Es importante que, una vez que se ha implantado un método se le mantengaen la forma especificada y no deberá permitirse que los trabajadores vuelvan almétodo o métodos antiguos o introduzcan elementos no permitidos, a menos deque exista un motivo fundamentado para hacerlo. Recuérdese: siempre hay unmétodo mejor.

7.6 NORMALIZACiÓN

Una vez que el método de trabajo se ha decidido, es esencial que se asegure lanormalización no solamente del método de trabajo sino también de los materia­les, del equipo yde las condiciones de trabajo.

El establecimiento de tiempo normal va a encontrar un serio obstáculo. De lamisma manera, a menos que se dé una seria atención a la normalización delequipo que se utiliza y a las condiciones de trabajo, la ejecución real que se ob­tenga puede estar IllUY por debajo de la esperada.

Finalmente, existe el problema de la normalización de los métodos de traba­jo. Cuando no existe un método normal, la responsabilidad de la selección delmétodo cae sobre el empleado o su superior inmediato.

Así, el momento en que los métodos se normalicen, los tiempos normales novan a tener significado alguno. Por otro lado, los métodos no pueden mejorarsea menos que se lleve a cabo una investigación sobre el tiempo necesario paraefectuar diferentes procesos. Debido a esta interdependencia para que un estu­dio de tiempos tenga realmente valor, debe ir acompañado de un estudio demovimientos.

Una vez lograda la normalización de equipos, material, condiciones de tra­bajo y métodos para una determinada tarea, se hace posible el tratar de calcularel tiempo necesario para su ejecución.

7.7 CÓMO PROPONER El MÉTODO MEJORADO

Una de las mejores formas para proponer, a quién corresponda decidir, el méto­do mejorado, es hacerlo comparándolo con el método actual.

Es conveniente presentar el método actual con el método mejorado propuesto,si es posible, con datos cuantitativos de los ahorros en transportes, demorasy operaciones e inspección superflua. Pocas personas presentarán resistencia antela evidencia de ahorros sustanciales, sobre todo si no implican gastos en reaco­modo, reinstalación o adquisición de equipo.

Del problema del corte de manguera se obtiepe lo siguiente (véanse los pro­blemas 6.1 y figura 6.1)

124 CAPíTULO 7

~Método O c> DActual 10 6 4

Mejorado 7 2 2

Diferencia 3 4 2

7.8 CÓMO DESARROLLAR EL MÉTODO MEJORADO

Cuando el método mejorado merece la aprobación de quién debe decidir, es fre­cuente que se necesite probarlo antes de adoptarlo definitivamente.

Hay muchas maneras de probar un determinado método de trabajo y saltana la vista en todos los casos. De las pruebas o experiencias previas, pueden resul­tar una serie de modificaciones o refinamientos al método mejorado. Solamentedespués de la prueba se puede estar seguro de la bondad del nuevo método.

Enseguida se hace el diagrama definitivo del método mejorado con toda lainformación necesaria para cada actividad.

El método mejorado ha quedado, ahora, totalmente desarrollado.

7.9 CÓMO IMPLANTAR EL MÉTODO MEJORADO

Cuando el método mejorado ha sido desarrollado totalmente, el siguiente pasoconsiste en instruir al personal que va a aplicarlo.

Debe tenerse presente que para todo cambio de actitud se encuentra ciertaresistencia en las personas. La implantación de un nuevo método requiere mu­cho tacto e implica una labor de convencimiento muy delicada.

Debe tenerse presente que es posible que los trabajadores hagan fracasar unmétodo mejorado si no se les convence de las ventajas que tiene sobre el métodoactual.

7.10 CÓMO MANTENER EL MÉTODO MEJORADO

Una vez implantado el método mejorado es necesario hacer una serie de obser­vaciones para verificar que se están logrando los objetivos desde los puntos devista económicos, técnicos y humanos.

El costo del producto debe reducirse, la calidad del producto debe ser igualo superior a la que se obtiene con el método anterior, no deben presentarse pro­blemas de relaciones humanas como consecuencia de la adopción del nuevométodo.

Cómo aplicar el nuevo método 125

7.11 CAPACITACiÓN AL TRABAJADOR

¿Qué es la capacitación al trabajador?

Esto significa transmitir conocimientos. Cuando una persona toma a su cargo unempleado para indicarle cómo debe desarrollar su trabajo, está transmitiendouna serie de conocimientos que serán los necesarios para desarrollar correcta­mente su tarea.

Una buena capacitaciónpor parte del responsable de implantar los nuevos méto­dos, es la base para que se logre una mayor y mejor eficiencia y calidad en el trabajo.

Formas de capacitación al trabajador

Las formas más comunes de transmitir conocimientos a los trabajadores, sondos: instrucción verbal. Se le conoce como decir el trabajo. La segunda es hacer eltrabajo frente al trabajador. Se le conoce como mostrar el trabajo.

El método de decirle al participante lo que debe hacer tiene grandes limita­ciones, pues no es posible seguir todos los movimientos y explicaciones que sedan sobre algún trabajo y al mismo tiempo mantenerlos en la memoria. Ademásde esto hay otras razones.

La mayor parte de la gente no capta las instrucciones correctamente. Losmovimientos son difíciles de seguir. Las cosas parecen muy complicadas cuandosólo se escuchan y muchas operaciones son muy difíciles de describir.

Cuando se usa este método, generalmente suceden trastornos, desperdiciosy lo que es peor, accidentes.

Sin embargo, este método resulta de utilidad cuando sólo se va a dar unacantidad limitada de información, que la persona puede comprender fácilmentepor tener cierta experiencia en el asunto.

De lo expuesto anteriormente se desprende que es muy importante seguirun método en la capacitación del trabajador, uno que ha dado óptimos resulta­dos es el de cuatro pasos y comprende lo siguiente.

Preparar al trabajador

Es muy importante esta fase de la capacitación, ya que si llega a interesar alinstruido en lo que va a aprender y realizar subsecuentemente, se ha logradouna buena parte de la tarea.

En esta operación se requiere en el instructor el entusiasmo por lo que va aenseñar y demostrar seguridad por sus conocimientos. De esto depende en granparte que se logre una buena instrucción.

Ser amable con él. Para desvanecer la duda que tiene sobre la calidad huma­na de su jefe. Esto se logra a través de una pequeña plática que esté desligadacompletamente del trabajo que va a desempeñar, preguntarle por su domicilio,si se le dificultó llegar a la fábrica, hablar de deportes o de una actividad que leguste en particular.

Definir su trabajo y averiguar su experiencia. Definirle sus labores para dar­le una idea clara de aquello que se le prepara; indicarle el trabajo que va a des­empeñar. Averiguar su experiencia; es de suma importancia para el supervisoraportar datos sobre los conocimientos, disposiciones y circunstancias del traba-

126 CAPíTULO 7

jador, que determinarán una adaptación a la instrucción, para hacérsela accesible;preguntarle si ha desarrollado algún trabajo semejante o igual al que se le va aencomendar, para decidir el nivel a partir del cual se debe de iniciar la instrucción.

Despertar su interés por aprender. Se le destaca la importancia del trabajoque va a desempeñar; hacerle saber que toda actividad del hombre posee impor­tancia, para la mejor comprensión y realización de la tarea.

Al momento de despertarle el interés al empleado, se llega a la culminaciónde la preparación.

Colocar al instruido en posición adecuada. Significa que debe captar perfecta­mente todo aquello que se le va a enseñar, de tal manera que vea la demostracióncomo si él mismo la estuviera ejecutando, para que, posteriormente, note cambios.

Demostrar el trabajo

Esta segunda parte de la capacitación se logra de acuerdo con lo siguiente.Explicar e ilustrar, una a una las fases importantes. La explicación e ilustra­

ción se hará conjugando lo teórico, es decir, mostrar prácticamente la tarea quese pretende enseñar.

Ilustrar la explicación se refiere a complementarla con esquemas, planos,ejemplos gráficos, si es necesario con películas y proyecciones de transparencias.

Resaltar cada punto clave. Los puntos clave son todas aquellas cosas que senecesitan saber para ejecutar el trabajo correctamente. Dicho de otra manera,son todas las explicaciones que se refieren a cada una de las fases importantes, elporqué, el cómo y las consecuencias de las mismas.

Instruir clara, completa y pacientemente. Para explicar claramente, es necesa­rio emplear el lenguaje del aprendiz, evitar toda desviación del tema para no con­fundir al instruido y poner especial empeño en explicar las cosas a su tiempo.

Al instruir se debe tener especial cuidado de no olvidar detalles que para elaprendiz pueden ser de suma importancia y de mucha ayuda. La instruccióndebe ser completa.

Si se pierde la paciencia al esta.r instruyendo, es muy fácil que el empleadono asimile todo lo que se le ha enseñado, por estar en tensión y los esfuerzos porprepararlo serán nulos.

Demostrar únicamente lo que pueda asimilar. Debe ser exactamente la ex­plicación que se requiere y no en exceso, por que el aprendiz puede desviarse yolvidarse de, lo más importante de la operación.

Comprobación de lo aprendido

En este caso el supervisor se da cuenta del grado en que el trabajador haasimilado loenseñado, lo cual se logra mediante lo siguiente.

Ejecutar la operación para corregir errores. La ejecución debe hacerse des­pués de terminada la instrucción. Es conveniente dejarlo actuar solo, para queconstruya la operación y con ello acabe de grabar la enseñanza. ,

Corregir los errores. Si los errores cometidos son leves, es recomendable nointerrumpir al empleado mientras está construyendo la operación que se enseñó;pero si se considera que el erro{puede crear un mal hábito, lo indicado es corre­girlo inmediatamente al ocurrir.

BIBLIOGRAFíA

Cómo aplícar el nuevo método 127

Se explicarán los puntos clave mientras repite la operación. Cuando se vayaa cometer un error que represente un peligro para el empleado o para el equipopara el que se está instruyendo, debe evitarse.

Que explique los puntos clave mientras repite la operación. Pidiéndole queexplique el por qué de lo que hace.

El instruido contestará preguntas para asegurarse de que aprendió. Pregun­tas como ¿por qué hace esto?, ¿cuál es el objetivo de hacer esto?, etc., son ejem­plos de cómo debe preguntarse. No se deben hacer preguntas que contesten si ono, porque no indican si realmente sabe.

Continuar la práctica hasta asegurarse de que aprendió y felicítelo. El puntoindica que no se debe dejar al aprendiz hasta que esté en condiciones para podertrabajar solo. Asimismo, reconocer sus méritos por el esfuerzo realizado, seña­lándole los aspectos sobresalientes de su aprendizaje.

Observación en la práctica

Es 1m error muy grande creer que la instrucción ha terminado con la exposicióno comprobación de un procedimiento. Es conveniente seguir de cerca el desarro­llo del instruido ya en el desempeño del trabajo diario, a fin de que el supervisorcompruebe la eficacia de su tarea y le dé oportunidad al trabajador de consultar­le sobre cualquier problema con que se tropiece.

Ponerlo a trabajar independientemente. Es muy importante que el empleadose dé cuenta cuándo termina su periodo de adiestramiento y cuándo empieza atrabajar bajo su propia responsabilidad. Así se le hará entender que la responsa­bilidad de su trabajo pesa sobre sus hombros y puede tomar decisiones propias.

Indicarle a quién debe consultar las dudas. Si se descuida al trabajador y sele deja que consulte dudas con cualquiera de sus compañeros, lo más probablees que otro eche a perder el adiestramiento. La persona indicada debe saber yseguir el método que el supervisor emplea.

Revisar su trabajo frecuentemente, invitarle a hacer preguntas. Esto con elpropósito de asegurarnos que ya no tiene ninguna duda sobre el trabajo que estádesarrollando.

Disminuir progresivamente la ayuda y la vigilancia. Cuando se com­prueba que el trabajador ha entendido y ejecuta el trabajo correctamente, lasupervisión debe disminuirse hasta convertirse en la normal que se ejerce enel departamento.

Barres, M. Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Ed. Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961.Niebel, B. W. Ingeniería industrial, estudio de tiempos y movimientos, Ed. Alfa Omega, 3a. ed.,

México, 1990.OIT, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977.

CAPíTULO 8

Distribución de la planta

"Jamás se ha de buscar la verdad sobre una cosa si se ha de hacer sin método, pueslos estudios sin orden sólo nublan las luces naturales del espíritu y lo ciegan.

¡Ay del hombre que se acostumbra a las tinieblas, pues luego no puede so­portar la luz del día!"

Descartes

Se mencionó en unidades anteriores, que el incrementar la productividad noes misión sencilla y rápida, sino que requiere de la optimización de los recursosdisponibles utilizando herramientas o técnicas probadas en el transcurso deldesarrollo fabril. Así pues, podemos utilizar la simplificación del trabajo, la pla­neación sistemática de distribución de planta y aprovechar el espacio horizontaly vertical de nuestra fábrica, taller, almacén u oficina; colocar de acuerdo con elproceso y necesidades nuestra maquinaria e incorporar las limitaciones prácti­cas y condiciones modificadoras que pudieran efectuar el diseño del sistemacompleto de distribución de la fábrica.

8.1 DEFINICiÓN

Distribución de planta es la colocación física ordenada de los medios industriales,tales como maquinaria, equipo, trabajadores, espacios requeridos para el movi­miento de materiales y su almacenaje y además el espacio necesario para la mano'

. de obra indirecta, servicios auxiliares y los beneficios correspondientes.

130 CAPíTULO 8

8.2 OBJETIVOS DE UNA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Los. objetivos de una distribución de planta bien planeada e instalada serán re­·dueir los co.stos de fabricaciqn como resultado de estas mejoras.

Reducción del riesgo para la salúd e incremento de seguridad de los trabaja­dores. Mejorar la moral y satisfacción del trabajador. Incrementar la producción.Disminuir los retrasos en la producción. Optimizar la utilización del espacio paralas distintas áreas. Reducir el manejo de materiales y, por el contrario, maximizarla utilización de la maquinaria, mano de obra y servicios.

Reducir el material en proceso. Lograr una supervisión más fácil y efectiva afin de disminuir el congestionamiento de materiales. Reducir el riesgo del mate­rial y aumentar su calidad y encontrar mayor facilidad de ajuste a los cambiosrequeridos.

8.3 PRINCIPALES RAZONES QUE JUSTIFICAN UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Adición de un nuevo producto. Si el producto es similar al de la línea actual, esposible necesitar simplemente nuevas herramientas para el equipo y más sitiopara el almacenamiento. Si el producto es diferente, puede ser causa de unanueva línea de producción, departamento o planta nueva.

Cambio en la demanda del producto. Un aumento o disminución sustancialen la demanda del producto, puede causar un cambio desde un tipo básico dedistribución a otro.

Sustitución de un equipo anticuado. Esta sustitución es causa de ajustes enotros equipos complementarios o subsecuentes.

Revisión de métodos y reducción de costos. Los cambios en el método tien­den a reducir los costos y tales cambios necesitarán la redistribución de serviciosgenerales.

8.4 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Principio de la integración global. Se debe integrar de la mejor forma a loshombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otra consi­deración.

Principio de distancia mínima a mover. Será mejor la distribución si minimizaen 10 posible los movimientos de los elementos entre operaciones.

Principio de flujo. Trata de lograr que la interrupción de los movimientos de loselementos entre operaciones sea mínima.

Principio de espacio. Tratar de usar el espacio de la forma más efectiva posible,tanto en 10 horizontal como en 10 vertical, evitando todos los movimientos inne­cesarios.

Distribución de la planta 131

Principio de satisfacción y seguridad. Será mejor una distribución que lograsatisfacción y seguridad para el trabajador, en lo que respecta a condiciones detrabajo.

Principio de flexibilidad. La distribución debe diseñarse para poder ajustar­se o regularse a costos bajos.

8.5 TIPOS DE DISTRIBUCiÓN DE PLANTA

Los tipos básicos de distribución de planta son cuatro.

Distribución de posición fija

Estoes cuando hombres, materiales y equipo se llevan al lugar y allí la estructu­ra final toma la forma de un producto acabado.

Por ejemplo, ensamblaje de barcos, aviones, etc. Aquí el obrero llega a estarmejor identificado con su producto y se siente más responsable de la calidad desu realización

Comparando los diversos tipos de distribución, el de posición fija requieremenos inversión en equipo y herramientas, la supervisión y control de la pro­ducción son usualmente más fáciles. En cambio el aprendizaje necesario es máscaro, el almacenamiento y el transporte de materiales es más caro y difícil decontrolar. La distribución de posición fija es, generalmente mucho menos efi··ciente (en el uso de la mano de obra) que enlas otras alternativas; esto debido aque los obreros pierden mucho tiempo en localizar las herramientas y los mate­riales con los cuales trabajan.

Distribución por proceso

Este tipo de distribución está bien adaptado para la producción de un gran nú­mero de productos similares. Consiste en varios departamentos bien definidos.Cada uno de ellos está dedicado a una sola operación o a muy pocas tareas.

La distribución por proceso tiene ventajas e inconvenientes inherentes. Unade las mayores ventajas es su capacidad para adaptarse a una gran variedad deproductos similares. Las máquinas del tipo general son menos caras que las prepa­radas para un producto determinado. La experiencia es un proceso particular quepermite tanto a operarios como a supervisores llegar a ser especialistas eficientesen esta área. Los incentivos individuales pueden usarse para estimular al operarioa la máxima producción con los consiguientes beneficios para él y la compañía.

Los equipos y maquinas de tipo generala uso múltiple permiten más fácil­mente la eliminación del paro de la producción; si una máquina se para, otrapuede ser preparada para realizar el trabajo y los costos de las máquinas por logeneral son menores que en la distribución por producto.

132 CAPíTULO 8

Estas ventajas naturales se contrarrestan en parte por ciertos inconvenientes'como la necesidad de más espacio para depósito de los lotes a trabajar; la pro­ducción por lotes significa que hay un tiempo para comenzar y para acabar ellote, el cual por lo general es grande.

El control de la programación y producción son claramente complicados.

Distribución por producto

Este tipo es el comúnmente conocido como fabricación continua (línea). Comoejemplo común podemos mencionar la fabricación de automóviles. Esto es, elmaterial físico, tal vez el armazón, empieza sobre un transportador; avanzael transportador, se van añadiendo componentes hasta que el producto está aca­bado. En este caminC'. los nuevos componentes se van sumando en un mismonivel en intervalos de tiempo fijos. Naturalmente, muchos de los componentesson producidos también en distribución por proceso de posición fija.. La distribución por producto y la fabricación continua son generalmente con­

siderados ideales para un~ producción de costo' unitario bajo. Generalmente haymenos material de transporte y poco con espera si se requiere alguna parada enel proceso que suponga almacenamiento. Se necesita menos capital debido a quehay poco invertido en el proceso al mismo tiempo. Se necesita mucho menosespaciode suelo para los servicios y el almacén junto a las máquinas; se necesitamenos inspección para asegurar la calidad del producto. El centro de la produc­ción es muy simplificado, los obreros son entrenados muy fácilmente para realizaruna tarea simple en la línea de producción.

También hay que considerar los inconvenientes. El costo de las máquinas yequipo necesario es tan grande que se debe estar seguro de una demanda sus­tancial y continua del producto. También cada línea de producción requiere unequilibrio delicado de tiempo entre las operaciones, lo cual es extremadamentedifícil de alcanzar en algunos tipos de producción. La moral de los obreros sufrea causa de la monotonía de los trabajos repetitivos. Una producción en línea esmuy sensible a las paradas, si una máquina para, la producción se detiene hastaque la máquina está reparada.

Desde el punto de vista de costo total (manejo de materiales, inventarios enproceso, costo de producción, etc.) y de versatilidad, la idea de los grupos tecno­lógicos se reI;'resenta en la figura 8.l.

$

B D

Lt-=------'=7L---+---

Fv

F ""'----------+---Ft

FIGURA 8.1Piezas.

Grupos tecnológicos

FIGURA 8.2

Distribución de la planta 133

La distribución funcional representada por la línea F tiene gastos fijos pe­queños (maquinaria barata) y en cambio gastos variables altos (operarios máscaros y más tiempo por operación).

La distribución en línea, representada por la línea L, tiene gastos fijos altos(maquinaria cara) y gastos variables pequeños (operarios baratos y tiempo me­nor de fabricación).

fl punto de intersección de ambas líneas N dará el número de piezas porencima del cual es aconsejable la distribución lineal y por debajo es más econó­mica la distribución funcional.

Introducción

El sistema llamado grupos tecnológicos agrupa piezas de características comunesen familias y asigna una línea de producción capaz de producir cualesquiera delas piezas de esta familia.

Las ventajas inmediatas de este sistema es que no pierde flexibilidad pues sepuede fabricar casi cualquier pieza, asignándola a su grupo correspondiente,donde se comparten las características comunes de la familia. La responsabili­dad está perfectamente limitada ya que cada jefe de grupo es totalmente respon­sable de la fabricación de cada pieza. El control de producción se reduce a unconjunto de grupo más sencillo de controlar por la similitud de las piezas.

En forma esquemática se puede representar esta idea en la figura 8.2.

\1Características positivas

1/'" "

Funcional o Línea ode proceso de producto

IGrupos tecnológicos

I

Concepto de grupos tecnológicos

El concepto de crear un sistema por grupos tecnológicos parte de las siguientespremisas.

Las piezas producidas en una fábrica tipo taller tienen formas, acabados,operaciones yen general características tales, que pueden ser clasificadas en pocascategorías (esta idea ha sido usada varios siglos en la clasificación de especies enel reino vegetal y animal).

Se puede aprovechar la similitud entre piezas de una familia para agru­par máquinas que puedan realizar. todas las operaciones necesarias en esafamilia.

134 CAPíTULO 8

La preparación de las máquinas requiere menos tiempo, ya que es posibleaprovechar la preparación de una máquina para producir varios tipos de piezassimilares. Algunos autores mencionan este medio como el rompimiento de labarrera del tiempo de reparación.

Distribución de maquinaria

En el sistema de producción por línea, la maquinaria se coloca de acuerdo con lasecuencia de operaciones que necesite el proceso; si es necesario, se aplica elequipo, para que no se regrese el material y lograr la gran ventaja del sistema:producir mucho volumen en corto tiempo.

En el sistema funcional, el equipo se agrupa de acuerdo con las funcionesque realiza. Así, por ejemplo, todos los taladros están en un departamento y lostornos en otro. La pieza va asignándose al departamento que corresponde deacuerdo con su hoja o guía de trabajo.

Es fácil notar que se presenta la necesidad de resolver un manejo de materialaltamente complejo, pues simultáneamente varias piezas pueden estar esperan­do ser enviadas al siguiente departamento. Si se trazan en un plano el caminoque siguen las piezas se llega a tener una idea de lo complejo que resulta operary controlar las piezas en este sistema.

En los grupos tecnológicos, las máquinas comunes para la fabricación deuna familia de piezas se colocan en el orden de las operaciones más frecuentes.Hasta cierto punto, si la familia de piezas no es disímil, se podría afirmar que ladistribución de maquinaria es una variable casi irrelevante. Por ejemplo, si unafamilia necesita de un rectificado, torneado y fresado, se colocarían estas máqui­nas en una misma área, de acuerdo con la distribución más conveniente. En lafigura 8.3 se muestran las distribuciones de equipo.

oo

oLínea o producto

oo

o

FIGURA 8.3Grupos tecnológicos.

Funcional o por proceso

Grupos tecnológicos

Distribución de la planta 135

Especificación de las familias de piezas

Una característica fundamental que debe prevalecer en la empresa es que exis­tan piezas con características comunes de tal manera que se puedan agrupar enfamilias. Cada familia al tener preparación y operación similar permite que setrabaje en un grupo de máquinas específicas. Posteriormente a la formación defamilias se debe asignar un número de codificación en el cual cada dígito pro­porciona una descripción de la parte. Todas aquellas partes con números de codi­ficación adyacentes pertenecen a la misma familia.

Examen de la maquinaria existente

Paralelamente a la codificación de partes, se realiza un estudio de la maquinaria.Este estudio comprende una identificación de las máquinas-herramientas consus clásicas características y capacidades. Conviene hacer un listado de estascaracterísticas para lograr una adaptación eficiente de la maquinaria a los gru­pos de las piezas que se hp.yan obtenido. Conjuntamente se hace un análisis de laherramienta y aditamentos necesarios por el equipo.

Resultados obtenidos

En primera, se tiene un control de producción más fácil y se puede mantenerperfectamente definida la responsabilidad.

Al trabajar con piezas similares, se logra tener una pieza común a variosdiseños. Por ejemplo, en un grupo tecnológico se tenía que producir flechas de20 cm, 21 cm y 22 cm, se investigó los usos de estas piezas y se encontró quetodas pueden ser sustituidas por la flecha de 27 cm.

El manejo de material se simplifica ya que la materia prima llega al GT y salecorno producto terminado, ya sea a ensamble directamente o almacén.

Se logra una especialización en la producción de partes y para las nuevaspiezas se puede asignar a un grupo tecnológico que procese una familia concaracterísticas semejantes.

8.6 ESTUDIO DE UNA DISTRIBUCiÓN EN PLANTA

El estudio de una distribución en planta y sl,l produce se realiza en la formasiguiente.

1. Se recoge la información.2. Se consideran los datos obtenidos y se plantean las distribuciones parciales.3. Se plantea la distribución general.4. Se comprueba la circulación y se proyecta la distribución definitiva.

Información requerida

Los factores que más influyen en el planteamiento de una distribución en plantason:

Productos. Es necesario conocer los productos que se fabrican o tratan defabricarse; su diseño, dimensiones, peso, cantidad, embalajes (si fuesen necesa­rios), etc.

136 CAPíTULO 8

Materiales. Se deben conocer los materiales que intervienen en la fabricación,sus dimensiones, su forma de almacenamiento, si entre ellos hay piezas ya ter­minadas o semiterminadas, etc.

Ciclo de fabricación. Naturalmehte, el ciclo de fabricación es un factor primor­dial para decidir la distribución en planta. Se debe conocer el ciclo completo,operaciones, circulación, esperas, inspecciones, etc.

Maquinaria. Toda la que interviene, sus características de producción, dimen­siones, peso, necesidades de fuerza, herramientas, etc.

Hombres. Otro conocimiento de gran importancia es el de los hombres queintervienen en toda la fabricación, no sólo en la parte operativa, sino también enlos transportes, almacenes, etc., y su categoría profesional.

Movimiento de materiales y productos terminados. Recipientes o bandejas parael traslado de materiales, medios mecánicos para estos traslados, estanterías,armarios, para los almacenamientos o esperas, etc.

Servicios. Se incluyen en este apartado los de mantenimiento, los servicioshigiénicos, sanitarios y comedores.

Versatilidad de la distribución. Se debe conocer si la planta cambia con frecuen­cia de fabricación y debe tenerse esto bien presente.

Para facilitar la obtención de todos los datos deben prepararse unas listas guíacon todos los detalles que pueden interesar de cada uno de los factores citados.

8.7 PLANTEAMIENTO DE LAS DISTRIBUCIONES PARCIALES

Una vez estudiada y depurada la información recogida de acuerdo con el tipo defabricación, se eligirá, en principio, el tipo de distribución más adecuado.

Si se trata de una distribución en línea, el diagrama de circulación orientamucho sobre la forma de distribución en planta, como puede verse en la figura8.4. En este tipo de distribución, las máquinas casi adoptan sobre la superficiedel taller la misma configuración que tiene el citado diagrama de la operacióndel proceso.

FIGURA 8.4Diagramas de circulacióndan una orientación muyvaliosa sobre la distribu­ción en planta más ade-cuada.

FIGURA 8.5Relación de puestos detrabajo.

FIGURA 8.6Movimientos en la fabri­cación del producto A.

Distribución de la planta 137

Si la distribución funcional resulta la más adecuad';!, como por ejemplo, cuan­do se trata de fabricar varios productos, el problema es más complicado.

Para resolverlo, se debe empezar por determinar cuáles son los productosmás importantes a fabricar. Supongamos que sean dos: el A, que representa el60% de la producción total y el B, que representa el 20%.

Después se relacionan numerándolos, todos los puestos de trabajo y lasmáquinas con que están equipados, incluyendo también los lugares de espera,como se ha hecho en la figura 8.5.

Número Máquina

1 Vibrador V-1

2 Trituradora T-5

3 Cribadora C-3

4 Mezclador M-2

5 Vibrador V-3

6 Estufa de secado E-1

7 Mezclador M-1

8 Estufa de secado E-2

9 Almacén de cajas A-1

etc.

En seguida se forma ún cuadro de doble entrada, en el que se habrán puestolos números correspondientes a cada puesto de trabajo, tanto en las cabeceras delas filas como en las de las columnas. Se cuentan las veces que va cada materialo semielaborado de un lugar a otro, anotándolo en la casilla correspondiente.Véanse figuras 8.6 y 8.7.

De 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12a

1 - 19 O 8 O O O 13 7 1 O 30

2 22 - 5 O 7 O 14 20 22 15 O 46

3 20 O - 7 O 8 O 14 7 O 9 4

4 3 8 O - O O 4 O O O O 9

5 1 O 5 O - O O O O O O 3

6 6 60 12 O O - O O O O 2 7

7 20 4 O 5 O O - 3 O O O 6

8 12 1 5 O 4 O 2 - O 1 5 8

9 O 2 O O O O O O - O O 22

10 O 8 6 O 4 O O 10 O - O 12

11 4 O O 8 O O 6 O O O - 15

12 O 30 O 2 O O 60 O O 20 O -

138 CAPíTULO 8

FIGURA 8.7Movimientos en la fabri­cación del producto B.

De 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12a

1 2 16 5 3 3 15 O 3 4 10 1 30

2 3 - 3 O O 4 O O O O O O

3 2 O - 3 O 10 2 O 10 O 1 19

4 1 O 5 - 20 O O 3 O 6 O 16

5 O O O 40 - O O O 15 O 4 6

6 5 4 12 O O - O O 40 O O 1

7 7 O O O O O - 6 O 15 O 4

8 1 O O 2 O O 2 - O 20 O 6

9 1 O 5 O 5 20 O O - O O 2

10 20 O O 4 O O 5 10 O - O 10

11 O O O O 1 O O O O O - O

12 2 O 11 . 30 3 O 2 2 10 5 O -

Más adelante, se forman las tablas triangulares de cada producto, con lasuma de los movimientos en los dos sentidos entre cada dos puestos de trabajo.Véanse figuras 8.8 y 8.9.

FIGURA 8.8Tabla triangular de losmovimientos de la fabri­cación del producto A.

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

FIGURA 8.9Tabla triangular de losmovimientos de la fabri­cación del producto B.

FIGURA 8.10Tabla triangular de losmovimientos de fabrica­ción conjuntos de losproductos A y B.

Distribución de la planta 139

Se forma una nueva tabla triangular con la suma de los movimientos ponde­rados con porcentajes señalados, entre cada lugar de trabajo, en la fabricación delos productos Ay B. Véase figura 8.10.

140 CAPíTULO 8

Se hace una tabla resumen ordenando de mayor a menor el número de mo­vimientos. Véase tabla 8.1.

TABLA 8.1Tabla resumen de los movimientos ordenados por su porcentaje con relación al total.

Relaciones Movimientos %

2-12 46 8.22-6 42 87-12 41 7.S1-2 29 5.5

10-12 22 4.21-12 19 3.63-12 17 3.24-12 16 31-S 16 33-6 16 39-12 15 2.S2-9 14 2.62-10 14 2.61-7 13 2.52-S 13 2.51-3 13 2.56-9 12 2.34-5 12 2.3S-10 12 2.3

11-12 9 1.7Etc. Etc. Etc.

Se inicia un primer planteamiento de la distribución de los puestos de traba­jo, empleando hexágonos; cada uno representará un puesto de trabajo (véasetabla 8.1) En este primer tanteo, se procura dejar en contacto los hexágonos querepresenten los puestos de trabajo que tengan los mayores movimientos de rela­ción entre ellos. Se hace un croquis de esta primera distribución y, siempre te­niendo en cuenta la tabla (véase figura 8.11) se hacen varias combinaciones desituaciones de los puestos de trabajo.

FIGURA 8.11Tanteo de la distribuciónde los puestos de trabajopor medio de hexágnos.

Distribución de la planta 141

A la vista de los croquis, se elige en principio la distribución que representeel menor recorrido total de los materiales semifabricados.

8.8 ANTEPROYECTO DE LA DISTRIBUCiÓN

Una vez bosquejada la situación relativa de los puestos de trabajo, se situarán enla realidad. Para esto, es necesario conocer las máquinas necesarias para la pro­ducción acordada. Este número se obtiene fácilmente por la expresión.

, ,. producción diaria totalNumero de maquillas = d "d' . d d ' ,pro UCClOn lana e ca a maquilla

de la misma manera, se circulan todas las necesidades de todos los elementos deproducción e incluso de los auxiliares.

La superficie necesaria en la planta es un dato básico que se obtiene calcu­lando primero la superficie necesaria por cada puesto de trabajo, teniendo encuenta que no sólo es necesario espacio para la máquina y el operario, sino loselementos auxiliares, como armarios para guardar los accesorios de las máqui­nas, estantes para dejar las piezas, etc. Véase figura 8.12.

FIGURA 8.12Para calcular la superficienecesaria para cada pues­tode trabajo, debe contar­se no sólo la necesaria parala máquina y el operario~

sino también los elementosauxiliares (armarios. paralas herramientas, estantespara las piezas, etc.),

142 'CAPíTULO 8

Después se van anotando en un cuadro la totalidad de los puestos de trabajocon las dimensiones necesarias y la superficie ocupada. Véase tabla 8.2.

TABLA 8.2Cálculo de la superficie necesaria para la totalidad de los puestos de trabajo.

Máquina o Dimensiones Superficie necesariapuesto Alto Ancho Largo Máquina Operaria y Total

No. (1 ) (2) (3) (4) = (2) + (3) mesas (5) (6) = (4) + (5)

1 1.60 0.50 3.20 1.6 m2 2.00 m2 3.60 m2

2 1.65 0.50 3.00 1.50 m2 2.00 m2 3.50 m2

Etc.

Finalmente, debe considerarse la superficie total de la fábrica. Antiguamen­te se prefería construir las fábricas en pabellones aislados, uno para cada sec­ción. Hoy las fábricas, por grandes que sean, forman una unidad totalmentecubierta e intercomunicada. Sin embargo, caben variaciones en la forma de laplanta, sobre todo si se pretende dar la mayor iluminación natural.

Las formas de plantas pueden recordarse con el vocablo.

CHITEFOLCada letra de este vocablo es una forma de planta. En forma de e, de H, de

1 (una nave recta), de F, de E, de T, de O (rectangular) y de L.

8.9 DISTRIBUCiÓN DEFINITIVA-

Una vez hecho el proyecto, con las máquinas, bancos de trabajo, etc., dibujados,o mejor aún, recortados en cartón a escala, colocados sobre el plano en la situaciónque les corresponda, se dibuja en papel transparente un diagrama de circu­lación para cada producto que se proyecte fabricar, dando un grueso de líneasproporcional al número de movimientos de cada lote. Después se superponenlos diagramas de todos los productos y se comprueba si la circulación es buena ose corrigen los defectos encontrados.

No hay que olvidar comprobar también si circulan bien los elementos détransporte, para lo cual deben"recortarse en cartón plantillas de las carretillas y

BIBLIOGRAFíA

Distribución de la planta 143

demás vehículos de transporte que deben moverse por el interior de la fábricay hacerlos maniobrar por los pasillos previstos en el plano.

Cuando se ha rectificado la distribución, se somete a la crítica de los demástécnicos que intervienen en la fabricación.

Considerando las opiniones recibidas, se hacen las correcciones finales y seredacta el proyecto definitivo.

Si surgiese algún inconveniente, una vez terminado el proyecto, se rectificacuantas veces sea necesario, pues no hay que olvidar que es siempre mucho másbarato corregir una línea en un plano que derribar un tabique en una obra.

Barnes M. Ralph, Manual de ingeniería industrial, Ed. Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961.Lasheras, José María, Tecnología de la organización industrial, Vol. lI, Ed. Cedel, 3a. ed.,

México-Barcelona, 1985.Maynard, H.B., Manual de la ingeniería de la producción industrial, Ed. Reverte, México,

1960.OIT, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977.Treviño, Uribe Jaime, Apuntes de la ingeniería industrial, ITESM, México, 1980.

CAPíTULO 9

i

Seguridad e higiene industrial

"Largo es el camino de la enseñanza por medio de teorías; breve y eficaz pormedio de ejemplos."

Séneca

9.1 INTRODUCCiÓN

Es indispensable hacer notar la importancia que tiene la relación entre el estudiodel trabajo, seguridad e higiene industrial, tomando en cuenta la higiene dellugar de trabajo y la seguridad del trabajador.

Definición

Seguridad industrial es la aplicación de técnicas para la reducción, control y elimi­nación de los accidentes y enfermedades de trabajo.

146 CAPíTULO 9

La importancia de la seguridad industrial radica en que logra evitar eldolor físico y temor de sufrir accidentes, se reduce al saber prevenirlos. Sinpercances lamentables, prácticamente no existe el remordimiento por no serigualmente útil después del accidente o la disminución de la capacidad pararealizar trabajos.

Los daños causados a la familia del accidentado, son la reducción del ingresofamiliar, la inestabilidad emocional y las limitaciones en cuanto a la alimenta­ción, vestido, vivienda, etc.

Por otra parte, los daños causados a las empresas son la disminución de lamoral del grupo donde suceden los accidentes, así como de la cantidad y la calidadde producción. Pérdidas en materiales, maquinarias y equipos en el lugar dondeocurren los accidentes y pérdidas económicas por pago de indemnizaciones ypagos mayores al seguro social, a causa de una frecuente alta de percances.

Finalmente entre los daños causados al país se cuentan la disminución de lafuerza de trabajo con que dispone la naCÍón para su desarrollo y la manutención demultitud de inválidos causados por los accidentes, gasto que asciende a milesde millones de pesos.

9.2 LEGISLACiÓN

La protección de la fuerza de trabajo en nuestro país está debidamente regla­mentada en el artículo 123 de la Constitución y en distintos reglamentos, obli­gando tanto a empresarios como a trabajadores a colaborar por la seguridad.

Es muy conveniente conocer lo que dicen las leyes sobre la seguridad indus­trial. Aquí sólo se mencionará el número de los artículos de la Constitución y losde la Ley Federal del Trabajo que hablan de la seguridad, así como el nombre delos reglamentos especiales.

Fundamento legal sobre seguridad e higiene en el trabajo

Con la Constitución de 1917 nació en México el derecho del trabajo, cuyas dispo­siciones están contenidas en los artículos 40., 50., Y 123; en el año de 1918 sepresentan dos importantes proyectos conteniendo un amplio relato sobre ries­gos profesionales.

El 18 de agosto de 1931 fue promulgada la primera Ley federal del trabajo, laque en su título VI trata de riesgos profesionales así como las prestaciones a quetienen derecho los trabajadores que los sufren y sus familias.

Posteriormente, se promulgaron diversos reglamentos que completan la le­gislación, entre otros, el de medidas preventivas de accidentes de trabajo, el deminas y seguridad en los trabajos de mina, el reglamento de inspección de gene­radores de vapor y recipientes sujetos a presión y el de higiene en el trabajo.

La Leyfederal del trabajo de 1931 fue abrogada por una nueva ley que entró envigor ello. de mayo de 1970. Esta ley supera a la anterior en el capítulo de riesgosde trabajo y a la que en el año 10978 se le incorporó una reforma muy importantebasada en la fracción XIII del artículo 123 constitucional, que se refiere al derecho

Seguridad e higiene industrial 147

que tienen los trabajadores a recibir por parte de sus patrones capacitación oadiestramiento en materia de seguridad e higiene, a fin de prevenir los riesgosde trabajo, para lo cual las autoridades federales contarán con el auxilio de lasestatales cuando se trate de actividades de jurisdicción local según lo establecela fracción XXXI del apartado A del citado artículo.

Reglamentos especiales sobre seguridad

• Reglamento general de seguridad e higiene en el trabajo.• Reglamento de higiene del trabajo.• Reglamento de medidas preventivas de accidentes de trabajo.• Reglamento de labores peligrosas o insalubres para mujeres menores.• Reglamento de seguridad en los trabajos en minas.• Ley del Seguro Social y disposiciones complementarias.• Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del

Estado.• Ley del Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas.

9.3 COMISIONES MIXTAS DE SEGURIDAD E HIGIENE

Estas comisiones son legalmente obligatorias y deben estar formadas por igualnúmero de representantes del patrón como de los trabajadores.

Sus funciones principales son la investigación de las causas de accidentes yenfermedades del trabajo.

Promover la adopción de medidas preventivas necesarias y vigilar que secumplan las disposiciones que, sobre seguridad e higiene, se hayan dictado en elreglamento interior del trabajo.

Poner en conocimiento de las autoridades competentes las violaciones a estasdisposiCiones y realizar cuando menos una inspección al mes para comprobar quelas condiciones de seguridad e higiene prevalezcan en los centros de trabajo.

Celebrar cuando menos una vez al mes, juntas con el fin de dictar las medi­das necesarias para corregir las condiciones inseguras e insalubres que se hayandetectado en las inspecciones.

Recopilar información técnica de expertos sobre medidas preventivas deaccidentes.

Organizar cursos para los trabajadores, de prevención de accidentes, utiliza­ción de equipos de seguridad y primeros auxilios y hacer publicidad de los acci­dentes ocurridos, sus causas y hacer hincapié en las medidas de seguridad quepodrían haberlos evitado.

Número de comisiones requeridas

No siempre se tiene una sola comisión, existen características que se deben tener encuenta para determinar el número de comisiones y el número de representantes de

148 CAPíTULO 9

cada comisión como son turnos que trabajan. Número de trabajadores que tie­nen la planta y la cantidad de divisiones, plantas o unidades, de que se compon­ga la empresa. El medio ambiente en el cual se encuentra la planta. El grado depeligrosidad de las máquinas y de los procesos.

Requisitos para ser miembro de las comisiones

1. Ser trabajador o empleado de la empresa.2. Ser mayor de edad.3. Poseer la instruccióny experiencia necesarias.4. Ser responsable y de conducta intachable.5. Ser el sostén' económico de la familia.6. Gozar de la estimación general de los trabajadores.7. No ser adicto a las bebidas alcohólicas o juegos de azar.

La máxima autoridad de la seguridad de la empresa debe formar parte de lacomisión, de preferencia fungiendo como secretario.

La comisión debe realizar una investigación de los accidentes, para podercontestar las preguntas: ¿Qué sucedió? ¿Por qué sucedió? ¿Cómo puede impedirseque ocurra algo parecido?

Para que la investigación de los accidentes sea veraz es necesario considerartres aspectos: investigación preliminar, intermedia y oficial.

Investigación preliminar

Se consultan los registros de primeros auxilios para averiguar lo que sucedió, loque hacía el empleado y dónde trabaja.

La comisión de seguridad visitará el sitio del accidente, interrogará a lostestigos presenciales del accidente y tomará fotografías del lugar.

Se interroga al herido enseguida, si su estado lo permite, para obtener surelato del accidente antes de que haya la probabilidad de que lo altere.

Investigación intermedia

Se vuelve a interrogar al herido para describir cualquier variación en su manerade narrarlo.

Se hace'un estudio detallado de los métodos de trabajo de los operarios querealizan labores similares y se estudia la maquinaria semejante.

Se hace también un estudio de la experiencia de los compañeros en casossemejantes.

Se hace una investigación de los dispositivos de seguridad en uso.

Investigación oficial

Se celebra una reunión en la oficina principal para hacer ver al empleado que ala dirección le interesa.

El grupo de investigación se compone del superintendente general, un re­presentante del sindicato y un supervisor de la misma clase de trabajo, elegidopor la comisión de seguridad. La cual asume la presidencia, interroga a los testi­gos y luego presentará las pruebas.

Seguridad e higiene industrial 149

La comisión debe reunirse cuando menos una vez al mes para conocer elestado de los asuntos pendientes, tomar nuevos acuerdos para aligerar su trámi­te, decidir sobre nuevas situaciones, hacer inspecciones en la planta, etc.

Puntos a tratar en la junta

Lectura y aprobación del acta de la junta anterior. Revisión de nuevos casos deaccidentes, condiciones inseguras y del avance de los puntos pendientes. Estu­dio de las estadísticas de los accidentes del mes y su comparación con el pasado.Acordar nuevas actividades a emprender por los miembros de la comisión yfinalmente la determinación de la fechti de la siguiente junta.

Por ser estas juntas una obligación legal, es necesario llevar un libro de actasdebidamente sellado y dar copia de cada acta a:

1. Director de Trabajo y Previsión Social.2. Secretaría de Salud.3. Director General de la Empresa.4. Secretario General del Sindicato.5. A cada uno de los miembros de la comisión.6. y a las personas que deban tomar acción para eliminar riesgos.

9.4 COSTOS ASOCIADOS A LOS ACCIDENTES: SUS CAUSAS Y SU PREVENCiÓN

En años recientes los accidentes en las fábricas costaron un promedio de ochodías al año por cada uno de los trabajadores. Lo cual sólo de mano de obra signi­ficaría para una fábrica un gasto elevado sin considerar los costos que hay queagregar: indemnizaciones, gastos médicos, costo de producción, pérdida y mu­chos otros gastos; incrementando de tal forma los costos de los accidentes quepodrían poner en peligro la existencia de la fábrica.

Costo directo de los accidentes

El costo directo está representado principalmente por los salarios de la personalesionada durante el periodo de su incapacidad y su atención médica en caso deincapacidad permanente. Este costo ordinariamente es cubierto por el SeguroSocial (IMSS) o con compañías aseguradoras.

Muchas empresas consideran que el accidente queda liquidado al realizar es­tos gastos, pero aunque son los más notorios por realizarse cerca del accidente,sólo representan una quinta parte del costo total.

Costos indirectos de los accidentes

Los costos indirectos de los accidentes son también llamados ocultos por lo difí­cil de su cuantificación; sin embargo, son los más importantes, siendo 4 o 5 vecesmayores que los costos directos.

150 CAPíTULO 9

En 1927 H.W. Heinrich presentó un trabajo ante el Congreso Nacional deSeguridad, en el que establece, con base en estudios realizados en varias plantas,que la producción de los costos indirectos a los directos es de 4 a 1. Asimismo,presentó una lista de los posibles costos indirectos.

Esta lista, dice Heinrich, no incluye todos los aspectos que podrían muybien recibir atención, aunque delinea con claridad el círculo vicioso y aparente­mente interminable de sucesos que son el séquito de todo accidente: costo deltiempo perdido por el trabajador accidentado y el costo del tiempo perdido porotros trabajadores que tienen que suspender su labor, a causa de curiosidad,por simpatía, para ayudar al compañero herido o por otras razones.

También se incluye el costo del tiempo perdido por el capataz, los supervi­sores y otros ejecutivos al ayudar al trabajador lesionado, investigar la causa delaccidente, arreglar que se continúe la producción del trabajador, seleccionar,adiestrar o indicar a un nuevo trabajador que sustituya al accidentado. Prepararinformes oficiales del accidente o asistir a las audiencias en los tribunales quetengan que ver con el mismo.

Costo del tiempo empleado por el encargado de primeros auxilios y el perso­nal del departamento médico, cuando no es pagado por la compañía de seguros.

Costo del daño causado a la máquina, herramienta u otros útiles, o bien delmaterial desperdiciado.

Costo incidental debido a la interferencia en la producción, falta de cumpli­miento en la fecha de entrega de los pedidos, pérdida de primas, pagos de in­demnizaciones por incumplimiento y otras causas semejantes.

Costo que tiene que desembolsar el patrón de acuerdo con los sistemas debienestar y beneficio a los trabajadores, además de continuar pagando los sala­rios íntegros del trabajador accidentado a su regreso al trabajo, aun cuando toda­vía su rendimiento no sea pleno por no estar suficientemente recuperado.

En consecuencia, se registra una pérdida de utilidades en la productividaddel accidentado y de las máquinas ociosas.

A todo lo anterior se suma el costo de los daños subsecuentes como resultadode un estado emocional o moral debilitado por el accidente, y los desembolsospor conceptos de gastos generales fijos correspondientes al lesionado, a saber:luz, calefacción, renta y otros renglones, los cuales siguen corriendo durante eltiempo en el que el trabajador no produce.

Causas de los accidentes

Primero, el accidente está constituido por el hecho momentáneo que produce la le­sión de la persona o por lo menos el daño, deterioro o desperdicio en la producción.

El factor, casi determinante de los accidentes de trabajo, lo constituyen losactos inseguros y las condiciones inseguras.

Se debe analizar más detenidamente qué es lo que conduce a ,que se denéstos y las condiciones inadecuadas.

Se ha determinado que todas las subcausas que influyen pueden reducirse atres: actitud inapropiada, no se quiere; falta de conocimiento, no se sabe; incapa­cidad física o mental, no se puede.

Seguridad e higiene industrial 151

Por otra parte, según Heinrich, los factores que conforman un accidente son:

Agente del accidente y sus partes

Se entiende por agente, aquel objeto, sustancia o exposición que está más asocia­do con la lesión que se produjo y que debió haber sido corregido.

Para determinarlo se deben seguir las siguientes reglas: precisar no sólo elagente en general, sino siempre que se pueda, la parte del agente que ocasionael accidente.

Selecciónese el agente más íntimamente asociado con la lesión ya sea por ellugar o por el tiempo.

Debe seleccionarse como agente a una persona, solamente cuando existe otro.Los agentes se dividen en las siguientes categorías.

1. Máquinas; telares, cepillos, etc.2. Motores; eléctricos, de vapor, etc.3. Elevadores.4. Transportadores.5. Tanques de presión.6. Vehículos.7. Aparatos de transmisión de fuerza mecánica; polipastos, cables, etc.8. Aparatos eléctricos.9. Herramientas de mano.

10. Sustancias químicas.11. Sustancias calientes o inflamables.12. Polvos.13. Sustancias radiactivas.14. Agentes no clasificados.15. Información insuficiente.

Condiciones físicas o mecánicas inseguras

Pueden definirse como aquellas que pudieron y debieron haber sido corregidasy en el agente seleccionado.

Las principales se clasifican de la siguiente manera.

1. Sin la protección requerida.2. Protección inadecuada.3. Condiciones defectuosas, por encontrarse las máquinas ya en mal estado.4. Diseño inseguro de máquinas y herramientas para el empleo que se les da.5. Distribución de planta insegura.6. Iluminación inadecuada (por falta o por exceso).7. Ventilación impropia.8. Ropa y equipo personal inseguro.9. Condición no clasificada.

10. Datos insuficientes.

Tipos de accidentes

Puede definirse como la forma de contacto de la persona lesionada, con un objeto,sustancia, exposición o movimiento, que causaron inmediatamente la)esión.

152 CAPíTULO 9

Previsión de accidentes

Podemos clasificar los tipos de accidentes de la siguiente manera.

1. Golpe contra la persona; es proyectada contra un objeto.2. Golpe por el objeto; es el que es proyectado contra la persona.3. Atrapado, o cogido por, en, o entre algo.4. Caída.5. Sobreesfuerzo.6. Contacto con temperatura extremas.7. Inhalación o absorción de sustancias tóxicas.8. Contacto con corrientes eléctricas.9. Tipo de accidente no clasificado.

Acto inseguro

Puede definirse como la violación de un procedimiento que debió observarse, locual produjo el accidente.

Debe determinarse si el acto inseguro fue producido por el lesionado, o porotra persona. Su clasificación es:

1. Se operó sin la autorización necesaria.2. Se operó sin contar con los dispositivos de seguridad prescritos.3. Se operó con velocidad inseguras.4. Uso o empleo inseguro del equipo.5. Carga, colocación, mezcla, combinación, etc., inseguras.6. Posición insegura.7. Trabajo con equipo en movimiento, cuando no debe hacerse así.8. Travesuras, distracciones, etc.9. Falta de ropa o equipo de protección personal.

Factor personal inseguro

Puede definirse con las características físicas o mentales inapropiadas que oca­sionan el acto inseguro.

1. Actitud impropia.2. Falta de conocimiento.3. Carencia de destreza.4. Defectos físicos.5. Situación psíquica.6. Factores personales inseguros.

Lo más importante para la previsión de accidentes, radica en las acciones correc­tivas que se emplean, con base en el análisis de las causas que cOJ;ldujeron a laproducción de accidentes. Se puede mencionar por orden de importancia lossiguientes medios.

Selección adecuada del perso~al. Tomando en cuenta sus características físicasy/ o psíquicas, para llenar el puesto que se desea, tomando en cuenta los riesgos

1f =

Ig =

Seguridad e higiene industrial 153

que el mismo implica, en relación con sus características de nerviosismo,excitabilidad, imprecisión de movimientos, etc.

Educación sistemática. Ésta constituye el medio más importante y efectivo deprevenir los accidentes y enfermedades. Si el 98% de estos se deben a actos inse­guros y a condiciones inapropiadas, lo fundamental radica en crear y estar ac­tualizando constante y sistemática en la mente de obreros, empleados y jefes; elconvencimiento de la necesidad de conocer las medidas de seguridad y adoptar­las a pesar de las molestias que puedan implicar.

Recolocación del trabajo. Debido a que los accidentes pueden deberse a cir­cunstancias personales de salud, debilidad, nerviosismo, etc., del trabajador, 10más importante será tratar de colocarlo en otro puesto, distinto a aquel en el quepresenta propensión a accidentarse.

Revisión técnica periódica. Uno de los medios correctivos más útiles es la revisiónque en forma periódica y obligatoria, debe hacerse por los técnicos en unión con eljefe de personal, para observar aquellas circunstancias, medidas de protección in­adecuada o actividades inseguras que se están realizando, con el fin de corregirlas.

Tratamiento médico. En muchas ocasiones, la propensión a accidentarse esconsecuencia de determinadas causas fisiológicas.

Orientación psíquica. Quizás más importancia que la acción correctiva ante­rior, suele darse hoya la Qrientación que pueda hacerse del trabajador por unpsicólogo, ya que la ocurrencia de los accidentes suele coincidir con desconten­tos del trabajador, ansiedades de éste por situaciones en que se halla en relacióncon la empresa o su familia, o frustraciones que ha tenido.

Disciplina. Es indiscutible que cuando se rompe, o al menos se debilita, ladisciplina en una empresa, los relajamientos entre los trabajadores, la falta deorden en la manera de realizar su trabajo, el dejar fuera de lugar herramientas,materiales, etc., suelen ser causa directa de accidentes.

Se llama frecuencia al número de accidentes que ocurren en un periodo deter­minado ordinariamente un año; severidad, suele llamársele también gravedad, elnúmero de días hombre perdido por causa de los accidentes.

Índice de frecuencia (art. 28)

n(~)N

Índice de gravedad (art. 29)

(_s) +(0.16 x 1)+ (16 x D)365

NÍndice de siniestralidad (art. 30).

1s = 1f x 19 x 1000000

__ n(l~~O) [(3:5) + (0.16 x 1) + (16 x D)]ls

N2

de donde:

If19lsn :=N :=Sl :=

O1000/90 :=

365 :=.16

1000000 :=

154 CAPíTULO 9

Índice de frecuencia.Índice de gravedad.Índice de siniestralidad.Número de casos de riesgos de trabajo terminados.Número de trabajadores promedio expuestos a los riesgos.Total de días subsidiados a causa de incapacidad temporal.Suma de los porcentajes de las incapacidades permanentes, par­ciales y totales.Número de defunciones.Factor de equilibrio, relativo al número de casos de riesgos de tra­bajo por cada 1 000 trabajadores expuestos al riesgo.Número de días naturales del año.Factor de ponderación sobre la vida activa de un individuo que esvíctima de un accidente mortal o de una incapacidad permanentetotal.Ponderación para hacer más fácil la lectura y aplicación del índicede siniestralidad.

Por ejemplo, una empresa en el periodo que va del 1 de enero a131 de di­ciembre de 1995 tuvo 600 trabajadores expuestos a riesgos de trabajo. En esteperiodo hubo 10 trabajadores que resultaron incapacitados durante 10 días cadauno; 2 empleados a los que se les otorgó incapacidad permanente parcial y 5trabajadores que aún no se han dado de alta. La empresa pudo calcular el pro­medio de días subsidiados, el cual fue de 508 días. También la empresa obtuvo elporcentaje de las incapacidades permanentes parciales dictaminadas por el IMSS,una con un 5% la otra con un 15%.

Durante ese año no hubo defunciones. A continuación, se muestran los da­tos y las operaciones correspondientes.

Datos

Periodo de cómputo: del lo. de enero de 1995 a131 de diciembre de 1995.

n := 17N := 600 ,S := 508l := 5% + 15% := 20%O := O

Sustituyendo en las fórmulas anteriores:

17(1000)If = 90:= 188.888 := 0.314815

600 600

Esto significa que la probabilidad de que ocurra un siniestro en la empresaes de 0.314815 en un día laborable.

Ig =(

508)- + (0.]6 x 20) + (16 x O)365

600

Seguridad e higiene industrial 155

4.59]78]

600

BIBLIOGRAFíA

Ig = 0.007653

De acuerdo con estas operaciones, el tiempo perdido en promedio por ries­gos de trabajo producidos en la empresa debido a incapacidades temporales,permanentes parciales o totales y defunciones es de 0.007653, por tanto:

Is =0.314815 x 0.007653 x 1 000 000

Is = 0.002409 x 1 000 000

Is =2 409

Esto significa que el índice de siniestralidad es de 2409. Debido a que estevalor es inferior al mínimo que señala la columna del producto de los índices defrecuencia y gravedad por un millón (tabla contenida en el artículo 79 de la leyde Instituto Mexicano del Seguro Social), que es lo que pagará al mismo.

Cerna, Lazo, Dr. Ingeniería de seguridad, Ed. Porrúa, México, 1980.Fernández, Ruiz Silvestre, Prestaciones del IMSS, Ed. Trillas, México, 1990.Galván, A. Enrique, Apuntes de seguridad industrial, Pac. Ing. UNAM, México, 1980.Herrero Hermanos, Seguridad industrial, serie A, B, C, D, E, SUCO S.A., 2a. ed., México, 1975.H.W. Heinrich, Prevención de accidentes industriales, Ed. Limusa, México, 1980.Lasheras, José María, Tecnología de la organización industrial Vol. 1, Ed. Cedel, 3a. ed., Méxi­

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México, 1980.Chruden Sherman, Administración de personal, Ed. CECSA, México, 1982.

9 789701016978

El presente libro describe de modo sencillo las téc­

nicas fundamentales del Estudio del trabajo o Inge­

niería de métodos. Ante todo. la obra se concibió

como libro de texto para quienes estudian la ca­

rrera de Ingeniería industrial. Al escribirla. también

se pensó en la utilidad de difundir. dentro y fuera de

la industria, el conocimiento de los principios y fina­

lidades del estudio del método de trabajo.

Ingeniería de métodos comprende, entre otros temas:

• Definición y propósito del estudio del trabajo.

• Procedimientos que se requieren para analizar el

método de trabajo y los pasos a seguir para el

análisis.

• Utilización de los diferentes diagramas de proceso

para registrar los diferentes pasos que se llevan a

cabo en un determinado proceso.

• Técnica de análisis de valía y cómo aplicar el nuevo

método.

• Cómo se lleva a cabo una buena distribución de la

planta que permita aumentar la productividad.

• Problemas propuestos y sus soluciones.

McGraw-Hill InteramericanaEditores, S.A. de c.v: 'EZ

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