estudio de situación actual y propuestas de mejora para la

1

Estudio de situación actual y propuestas de mejora para la exactitud de inventarios en el

almacén en TC Impresores

Presentado por:

Julián Augusto Quintero Gómez

Proyecto de grado

Asesor: José Fidel Torres Delgado

Ingeniería Industrial

Universidad de los Andes

Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial

Bogotá, Colombia

2015

2

Título:

Estudio de situación actual y propuestas de mejora para la exactitud de inventarios en el

almacén en TC Impresores.

Resumen

Este trabajo de grado presenta propuestas de mejoramiento en la exactitud de inventario

que se mide en la empresa TC Impresores, en la ciudad de Bogotá, Colombia. Lo más

importante que se busca conseguir con este proyecto es contribuir a un buen manejo del

inventario dentro de la empresa. Además, se plantean posibles mejoras en el proceso de

compra de material para el almacén de la compañía. Para llegar a estas propuestas se tuvo

en cuenta los 3 primeros pasos del DMAIC: definir, medir y analizar. Así mismo, se van a

aplicar varias herramientas de la ingeniería industrial, como lo son el diagrama de Pareto,

diagrama de Causa efecto, etc.

Abstract

The following graduation project will present proposals in order to improve the

inventories reliability in TC Impresores, company located in Bogotá, Colombia. The

principal purpose of this project is to contribute to the inventory management for the

company, besides, this project will propose some possible improvements in the

purchasing process inside the store department, this proposals will be achieved thanks to

the 3 firsts steps in the methodology DMAIC which are: Define, Measure and Analysis.

Plus, some tools learned in the industrial engineering career will be used, such as: Pareto’s

Diagram, Cause and Effect Diagram, etc.

3

Agradecimientos

Primero que todo agradecer a Dios y a mis padres, quienes me brindaron la posibilidad de

estudiar esta carrera. Al Sr. Miguel Cifuentes por abrirme las puertas de su empresa, a mi

asesor Fidel Torres por su guía y enseñanzas y a todos aquellos que de una u otra manera

estuvieron presentes.

4

Tabla de Contenidos 1. Índice de gráficas e imágenes……….………….……………….............…………………………… 5

2. Introducción...….………………………………………………………………………………………………… 6

3. Objetivos……………………………………………………………………………………………………………..7

3.1. Objetivo general……………….……………………………………………………………………..7

3.2. Objetivos específicos……………………………………………………………………………….7

4. Marco teórico……………………………………………………………………………………………………..8

4.1. Exactitud de inventario……….………………………………………………………………….. 8

4.2. La empresa…………………………………………………………………..………………………..10

5. Desarrollo………………………………………………………………………………………………………..13

5.1. Definir…………………………………………………………………………..……………………….14

5.1.1. Investigación histórica y estudio de la empresa……………………..…14

5.1.2. Identificación de posibles problemas…………………………………….….15

5.1.3. Evaluación y priorización……………………………………………………….….18

5.1.4. Definición del proyecto………………………………………………………….….19

5.1.5. Descripción del problema.……………………………………………………...…20

5.2. Medición…………………………………………………………………………...................21

5.2.1. Colectar información…………………………………………………………….….22

5.2.2. Almacenar información…………….……………………………………………...24

5.2.3. Presentación de datos……………….………………………………………….….26

5.3. Análisis………………………………………………………………………………...…………….27

5.3.1. Variables críticas……………….………………………………………..…………….28

5.3.2. Identificación de amenazas y oportunidades………………………..…..30

5.3.3. Planteamiento de posibles soluciones……………………………..……….31

5.3.4. Prueba de posibles soluciones……….………………………………….………32

6. Propuestas………………………………………………………………………………………………….…33

6.1. Conteo cíclico………………………..……………………………………………………………33

6.2. Propuesta comprador…………………………………………………..…………………….38

7. Conclusiones………………………………………………………………………….……………………..39

8. Bibliografía……………………………………………………………………………..…………………….40

9. Anexos…………………………………………………………………………..……..……………………..42

5

1. Tabla de contenido de Gráficas, imágenes y tablas.

Gráfica 1. Indicador de rupturas en Almacén……………………………………..17

Gráfica 2. Materia prima no ingresada al sistema………………………………17

Gráfica 3. Exactitud de inventario………………………………………………………18

Gráfica 4. Exactitud de inventario último año…………………………………….21

Gráfica 5. Esquema de almacén de inventarios en TC Impresores……...23

Gráfica 6. Flujograma de proceso para el área de almacén…………………24

Gráfica 7. Diagrama de Pareto para el análisis del Causa Efecto……......29

Gráfica 8. Análisis de Pareto para el inventario de Octubre………………..35

Imagen 1. Fachada TC impresores………………………………………………………10

Imagen 2. Planta de producción TC Impresores………………………………….12

Imagen 3. Ejemplos de productos de TC Impresores…………………………..13

Imagen 4. Almacén de inventarios en TC Impresores………………………….15

Imagen 5. Principales clientes de TC Impresores…………………………………20

Imagen 6. Diagrama de espina de pescado…………………………………………26

Imagen 7. Representación gráfica de la clasificación ABC…………..………34

Imagen 8. Prueba realizada de conteo cíclico en TC Impresores..……….36

Tabla 1. Indicadores de exactitud de inventario………………………….………..8

Tabla 2. Esquema de la metodología………………………………………….……….14

Tabla 3. Agenda de visitas a TC Impresores……………………………….………..22

Tabla 4. Inventario actual (Octubre 31) por unidades de negocio...…....26

Tabla 5. Diagrama de diagnóstico para el almacén de inventarios…..…..27

Tabla 6. Análisis del diagrama de espina de pescado…………………….…….29

Tabla 7. Diagrama de amenazas y oportunidades…………………………..……30

Tabla 8. Artículos con los cuales se realizó la 1ª prueba..…………………….32

Tabla 9. Primera prueba realizada en el almacén………….…………………….33

Tabla 10. Resultados finales de las pruebas realizadas…...…………………..33

Tabla 11. División del inventario en grupos según Pareto……………………35

Tabla 12. Estructura del conteo cíclico para TC Impresores………………...36

6

2. Introducción

Hoy en día las empresas son parte cada vez más importante en nuestras vidas, directa o

indirectamente influyen en nuestras decisiones y hasta en nuestros movimientos, ya que

gracias a estas satisfacemos nuestras necesidades básicas. Bien sea que se trate de una

empresa de servicios o de producción, estas necesitan manejar un inventario de materia

prima y/o de producto terminado. Entre más inventario se tenga en las bodegas es peor,

Incluso podemos relacionar nuestras neveras como el inventario de nuestra propia

empresa llamada hogar.

Para cualquier empresa el servicio a sus clientes es una de las políticas más importantes, y

este servicio depende en gran parte de un buen manejo de los inventarios (Gutierrez,

2013). Es por esto que se debe tener cuentas claras acerca de que es lo que tienen en sus

bodegas, para esto se recurre normalmente a softwares especializados en inventarios y/o

softwares que se encarguen de todos los procesos que se dan dentro de la empresa. Aun

así existen ocasiones donde el inventario que se tiene en el sistema no concuerda en un

100% con lo que se tiene en físico en las bodegas.

En el siguiente proyecto de grado (inspirados en el libro “Seis sigma: un cuento de

negocios” de Barbara Wheat) se explicará el procedimiento y como se llegó a obtener

unas propuestas para el mejoramiento de la confiabilidad de los inventarios en la empresa

utilizando como metodología el DMAIC (Six Sigma) y algunas herramientas de la ingeniería

industrial como lo son: Diagrama de Pareto, Diagramas Causa y Efecto, AMEF etc. Esto

primordialmente con el fin de contribuir al rendimiento en el manejo de inventarios de la

empresa TC Impresores.

En este informe encontraremos inicialmente los objetivos que se desean alcanzar

(Sección 3). Luego se muestra brevemente la empresa en la cual se va a realizar (TC

Impresores) y una descripción de lo qué es y representa la exactitud de inventarios y así se

completa el marco teórico (sección 4). Ya entrando en el desarrollo del proyecto (sección

5), inicialmente se muestra la metodología a seguir, la cual corresponde a las 3 primeras

fases del DMAIC (Definir, Medir y Analizar), cada uno de estos es desarrollado paso a paso,

incluyendo: identificación de los posibles problemas (sección 5.1.2), planteamiento

definitivo del problema (sección 5.1.5), recolección de información (sección 5.2.1),

identificación de las variables críticas (sección 5.3.1), entre otros que se mencionan

completamente en la metodología. Todos estos de gran importancia para lograr presentar

finalmente unas propuestas (sección 6) que sean viables y no afecten el desempeño

normal de la compañía.

7

3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

Presentar una propuesta que permita a TC Impresores alcanzar la exactitud del inventario

deseada (>99,5%) dentro de su almacén de inventarios. Esto se conseguirá desarrollando

los 3 primeros pasos del DMAIC, de forma que los procesos de planeación y producción se

puedan ejecutar con la agilidad deseada por la empresa.

3.2 Objetivos Específicos.

- Recolectar la información que permita hacer un análisis de los procesos que se

desarrollan actualmente dentro del almacén de inventarios de TC Impresores.

- Hacer una revisión de los indicadores actuales de la compañía con respecto al

funcionamiento del almacén de inventarios.

- Realizar un estudio detallado sobre la historia y funcionamiento de la empresa.

- Hacer un diagnóstico de la situación actual del almacén de inventarios en la

compañía.

- Identificar cuáles son los factores determinantes a la hora de calcular la exactitud

de inventarios y el aporte de cada factor a dicho indicador.

- Plantear posibles planes de acción que permitan mejorar los procesos

desarrollados dentro del almacén de inventarios y aumentar del indicador de

exactitud de inventarios.

8

4. MARCO TEÓRICO

Para el desarrollo de este proyecto es importante, en primer lugar, explicar el concepto de

exactitud de inventarios y, en segundo lugar, dar a conocer las principales características

de la empresa en la que se realizará el trabajo. Gracias a esto podremos tener una mayor

claridad acerca del problema, la metodología usada y los resultados obtenidos.

4.1 Exactitud de Inventario

También denominado Confiabilidad de Inventarios, es uno de los indicadores más

importantes para establecer qué tan bien se están manejando los inventarios en las

bodegas de las empresas (D'Angelo, 2015). Este indicador se puede calcular de varias

maneras, entre las más comunes encontramos las siguientes (Tabla 1):

Tabla 1. Indicadores de exactitud de inventario más comunes (González, 2009).

9

Como se puede apreciar en la tabla anterior, cada empresa es libre de aplicar cualquiera

de estos indicadores según se acomode a sus necesidades. El uso de estos puede

mostrarle a la compañía qué tan exacto es su inventario físico con relación al inventario

que muestra su sistema de información.

Ahora bien, cuando en una empresa diverge el inventario en físico del inventario en el

sistema, es de vital importancia entender cuáles son los posibles errores para determinar

los pasos a seguir y, así, evitar que se presente de nuevo la misma problemática. De

acuerdo a lo anterior, se reconocen formalmente dos tipo de errores: los que se dan por

falta de conocimiento y los que ocurren por falta de atención (Piasecki, 2003). Como

ejemplo de los primeros encontramos que un operario no conoce el funcionamiento de la

báscula, también se puede dar que las conversiones de unidades no se dan de forma

correcta, entre otros. Por otro lado, entre los segundos están: tomar el artículo errado,

olvidar realizar un movimiento en el sistema, realizar más de una vez el mismo

procedimiento, etc. Generalmente, los errores más fáciles de prevenir son los cometidos

por falta de conocimiento ya que se pueden utilizar múltiples herramientas para

reducirlos significativamente. Por su parte, los errores cometidos por falta de atención, en

tanto el operador conoce correctamente los procedimientos, son más difíciles de resolver.

Una vez se identifica en una empresa que la exactitud de inventario no es la deseada, es

importante plantear acciones para mitigar esta situación. Estas dependen de la

información que me da el indicador en términos de carencia o excedencia. Por ende, si el

indicador dice que hay faltantes, se debe ajustar el inventario en cada oportunidad, ya

que esto puede llevar a que se creen órdenes de producción que dependan de material

que no existe. Esto trabaría la producción, creando demoras en las entregas del producto

al cliente e incluso puede llevar a perderlo (González, 2009).

Si en vez de faltantes, lo que se tiene es sobrantes, es decir, hay más producto en físico

que en el sistema, se debe buscar el causal de este descuadre y realizar el ajuste contable

al igual que en el caso anterior. Si no se puede realizar el ajuste, en el peor de los casos se

debe proceder a destruir el material (caso extremo). Bien sea por sobrantes o por

faltantes, el tiempo requerido para ubicar el material perdido o el movimiento que generó

la inexactitud en el inventario debe tenerse en consideración, y generar demoras

indeseadas (González, 2009).

Para terminar, se puede decir que el fin último de toda empresa que maneje inventarios,

es garantizar la fiabilidad y la exactitud de sus inventarios, evitando incidencias y

reduciendo los tiempos de entrega.

10

4.2 La empresa.

TC IMPRESORES Ltda. es una compañía

encargada de diseñar y producir impresos en

offset, digital y gran formato. La visión de esta

empresa es ser parte del top 30 de empresas

líderes en el sector colombiano de las artes

gráficas para el año 2020, teniendo como base el servicio y la comunicación transparente

con sus clientes y demás grupos de interés (Calidad, 2014).

TC Impresores tiene en la actualidad aproximadamente 200 empleados, ofreciendo un

servicio 24 horas, 7 días a la semana. Las instalaciones principales de la empresa se ubican

en la carrera 26 con calle 9 en el barrio Ricaurte (Imagen 1). En este lugar se encuentra

tanto el área administrativa como la planta de producción, la cual consta de: tres

máquinas de impresión plana, entre dos y cinco unidades de impresión, una máquina de

impresión digital, una máquina de impresión digital de gran formato, una máquina para

filmación de planchas y una planta de acabados en la que se realizan los procesos de

encuadernación y terminados (Calidad, 2014).

Imagen 1. Fachada TC impresores

11

Respecto a su historia, TC Impresores fue fundado por Tomas Cifuentes en 1996. Su única

línea de negocio en ese momento era la impresión offset1 . Para el año 2002, abrió la línea

de negocio de impresión digital y en el 2006 fue certificada por el ICONTEC con la norma

ISO 9001 VR 2001. En el 2008 se inaugura la nueva sede con certificación, por parte de

Heidelberg, para la planta de producción (Imagen 2). En el 2009 abrió una nueva línea de

negocio de impresión a gran formato, con la que se completa el portafolio de la empresa.

Finalmente, en los últimos cuatro años TC Impresores se ha encargado de renovar los

equipos de sus líneas de negocio con maquinaría de última tecnología. Gracias a su

constante desarrollo, para el último año tuvo ventas por $10.200 millones

aproximadamente (Calidad, 2014).

La organización tiene cuatro líneas de negocios:

Impresión offset, la cual incluye los siguientes productos: Material P.O.P, imanes,

tarjetas raspe y gane, tend cards, volantes, glorificadores, habladores, cenefas,

chispas, cuadernos, empaques, cajas, estuches, revistas, catálogos, brochure y

libros (Impresores, 2015).

Impresión a gran formato como: Material P.O.P, señalización, grafismo para pisos,

decoración para paredes, promocionales, muebles de exhibición, decoración de

vehículos y gráficas para ventanas (Impresores, 2015).

Impresión digital, entre las cuales se encuentran: tintas de seguridad, tintas

especiales, más de 200 sustratos, informes de gestión, photobooks, cajas - carnets,

catálogos – revistas y ayuda para ventas (Impresores, 2015).

Publicidad: encargada de branding, imagen corporativa, publicidad, campañas

medios masivos, videos institucionales, producción, diseño de espacios

comerciales, fotografía, soluciones digitales, desarrollo web, e-mail marketing,

visualización arquitectónica, modelado y animación 3D (Impresores, 2015).

1 Impresión Offset se le denomina al método de impresión de imágenes sobre planchas, bien sea en papel o

materiales similares, consiste en aplicar la tinta sobre la plancha (generalmente metálica), transfiriendo por presión a una manta de caucho que a su vez transfiere al papel (WordPress, 2009).

12

Imagen 2. Planta de producción TC Impresores.

El mercado que ataca la compañía es el de las artes gráficas en Colombia, donde

actualmente están presentes más de 9000 empresas (Vargas, 2010) que ofrecen

diferentes servicios en 4 grandes sectores (empaques y etiquetas, comercial y publicidad,

editorial, periódicos y revistas). A pesar del número tan grande de empresas, no todas

desarrollan productos y servicios para el mismo sector. Actualmente su principal

competidor se llama Arte Litográfico Ltda.

La empresa maneja una política de tecnología que implica estar siempre a la vanguardia,

donde las máquinas de producción no pueden tener más de 5 años de antigüedad. Esto

garantiza una producción de alta calidad, así como el hecho de mantenerse como una

empresa competitiva en un mercado altamente cambiante.

En la parte administrativa, TC Impresores maneja un software especializado llamado

Kardex, el cual es la plataforma tecnológica utilizada en todos los procesos que desarrolla

la empresa, como lo son: procesamiento de órdenes, control de inventarios, costos,

calidad, pedidos, etc.

Actualmente la empresa cuenta con la certificación ISO 9001:2008, está certificada por el

IQNet en sistemas de gestión y pertenece a la corporación “Transparencia por Colombia”,

lo que garantiza la legalidad y la limpieza en sus procesos y productos (Imagen 3). Gracias

a esto han sido merecedores de varios reconocimientos entre sus clientes; como por

ejemplo: en 2 ocasiones ha recibido el Premio a la Excelencia en la Calidad otorgado por

Seguros Bolívar y el Premio a la Excelente Calidad por parte del Grupo Bavaria, entre

otros.

13

Imagen 3. Ejemplos de productos que realiza TC Impresores (Calidad, 2014).

TC Impresores hace uso del software Kardex, el cual ayuda a desarrollar todos los

procesos que realizan los departamentos de la empresa. Entre ellos se encuentra el

departamento de calidad, quienes con ayuda de este software pueden obtener toda la

información necesaria para diagnosticar cualquier inconveniente que se presente durante

la producción de la compañía.

5. DESARROLLO

Para el desarrollo de este proyecto es importante mencionar que se tuvo en cuenta los

pasos de un estudio Lean Six Sigma, (definir, medir, analizar, implementar, controlar). De

esta forma, a partir de los 3 primeros pasos del DMAIC se pretende mostrar propuestas

viables para mejorar la situación actual de la exactitud de inventarios para el área de

almacén en TC Impresores. A continuación se pueden apreciar los pasos que se

desarrollaron para este proyecto:

14

Tabla 2. Esquema de la metodología seguida (Piqueras, 2001)

Este estudio descriptivo busca a través de su desarrollo identificar elementos y

características del problema, y de esta manera, realizar propuestas que posiblemente

permitan conseguir mejoras que lleven a la empresa a tener resultados satisfactorios en el

manejo de los inventarios.

5.1 DEFINIR

5.1.1 Investigación histórica y estudio de la empresa.

En el marco teórico se puede apreciar el estudio que se realizó para conocer

detalladamente la empresa y su funcionamiento.

Es importante resaltar que para el desarrollo de este proyecto fue determinante el poder

contar con el apoyo del gerente de la empresa. Desde un principio, en la reunión realizada

el 30 de Julio (Tabla 3), mostró interés por realizar este trabajo en varias áreas de la

compañía, como lo son: despachos, planeación, compras, almacén de inventarios, etc.

A principios del 2014 la compañía empezó a implementar un ERP (Enterprise Resource

Planning). Este es un sistema de información que permite planificar y ejecutar de forma

integrada muchos de los negocios asociados a la operación de TC Impresores. El sistema

que decidió adquirir la empresa se denomina KARDEX (maneja: producción, Logística,

distribución, inventarios, contabilidad, facturación, calidad y administración) combatiendo

la complejidad de la cadena de suministros de la empresa (Infor, 2015). Es importante

mencionar que este sistema de información no está relacionado con las tarjetas usadas

Proceso Actividad

Investigación histórica y

estudio de la empresa

Selección de proyecto

(Identificación de posibles

usos)

Selección de proyecto

(Evaluación y priorización)

Definición del proyecto

Colectar información

Almacenar información

Presentación de datos

Variables críticas

Identificación de amenazas y

oportunidades

Planteamiento de posibles

soluciones

Prueba de posibles

soluciones

PROPUESTAS Presentación de Propuestas

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

15

para mantener un control de las entradas y salidas de la mercancía que llevan el mismo

nombre (Vázques, 2011).

Inicialmente, el 30 de Julio (Tabla 3) se le solicitó al Gerente de la compañía la autorización

para realizar este proyecto dentro de TC Impresores, muy amablemente aceptó y al

mismo tiempo mostró preocupación por lo que ha sucedido durante el último año en la

empresa ( como se menciona anteriormente en el 2014 se inició la operación del sistema

de información de forma total), y basándose en los resultados de esta implementación

hay unas áreas que son de bastante interés para el gerente debido a que los resultados

del uso del sistema no han sido completamente satisfactorios; estas áreas son

principalmente: planeación, compras, distribución y almacén de inventarios.

En la reunión del 8 de Agosto (Tabla 3), después de recibir un tour por la empresa, una

explicación sobre cómo funcionaban cada departamento y qué tan importante son para el

gerente cada una de las posibles áreas para actuar, se encontró un problema recurrente

durante todo el tiempo que llevaban usando el KARDEX: los inventarios a final de mes no

estaban cuadrados en su totalidad, es decir, el inventario en físico no era el mismo que se

tenía en el sistema. Para poder garantizar el trabajo continuo de la planta es muy

importante tener claro qué inventarios se tienen. Por lo que se decidió que el área a

atacar durante el proyecto es la del almacén de inventarios (Wheat, 2003).

Para la siguiente reunión, el 13 de Agosto (Tabla 3), se acordó hacer una visita al almacén.

5.1.2 Selección del Proyecto: Identificación de posibles problemas.

En el almacén, fue posible conocer cómo funciona el sistema y los que serían los

compañeros de trabajo durante el proyecto; El almacén de inventarios es una estructura

rectangular de alrededor de 400 m2 (Imagen 4).

Imagen 4. Almacén de inventarios en TC Impresores.

16

Actualmente el almacén de Inventarios cuenta con 2 trabajadores (Un jefe de almacén y

un auxiliar de almacén), quienes luego de comentarles lo que se deseaba desarrollar con

el proyecto en esta área (en la reunión del 13 de Agosto (Tabla 3)), se mostraron bastante

animados por la posibilidad de solucionar los problemas que tenían y por ende fueron

bastante colaborativos. El encargado del almacén es el “jefe de almacén”, llamado Andrés

Martínez, es la persona que desarrolla las actividades más importantes para el área. Está

acompañado del “auxiliar de almacén” llamado Jonathan Dimate, quien fue escogido

directamente por Andrés para ayudarlo en su labor diaria. Durante esta reunión los dos

expresaron sus mayores preocupaciones numeradas a continuación:

- Una de las máquinas de la compañía es llamada “Indigo”, usada para pedidos especiales

y se cuenta con un empleado tercerizado que realiza las compras del material que

necesite esta máquina. Este empleado es poco constante y cambiado con frecuencia, por

lo que en varias ocasiones han tenido que disponer del auxiliar de almacén para hacer las

compras urgentes que requiere ésta máquina. Esto causa demoras en la operación del

almacén.

- El espacio para ubicar las materias primas se está viendo afectado por los sobrantes de la

producción, ya que ocupan bastante espacio y no existen planes de acción para salir de

este material.

- Falta coordinación entre planeación, almacén y producción, ya que se piden cosas y no

se usan inmediatamente, o se planea producir en un orden y a la hora de la verdad la

planta solicita el material en un orden diferente.

- Se están presentando formatos de compras con errores, es decir, mal diligenciados.

- Aunque es un problema poco común, a veces el producto sufre averías en el almacén, a

lo que se ha respondido organizando de forma más cuidadosa el inventario.

- Se encuentran diferencias en el inventario entre el sistema (Kardex) y lo que hay en físico

en el almacén, al final de cada mes se realiza una revisión y al medir la exactitud de

inventario, esta no es la deseada.

Luego de esto se define una nueva reunión con el Gerente de la empresa para el 20 de

Agosto, en esta reunión se facilita un encuentro con la persona encargada de calidad en la

empresa. La gerente de calidad nos comparte los indicadores del último año (Gráficos 1, 2

y 3) entregados por el almacén. Esto permitió hacer un análisis más detallado de qué

problema se debe atacar de forma prioritaria:

17

El primer indicador revisado fue el de “rupturas por almacén” (Gráfico 1), que

corresponde a los daños que han sufrido productos dentro del almacén. Se calcula

comparando el número de productos con defectos sobre el total de productos que han

salido del almacén y se puede apreciar por la tendencia que presenta, que está siendo

manejado de forma satisfactoria en lo que va corrido del año.

Gráfico 1. Indicador de rupturas en Almacén durante los últimos meses.

El segundo indicador analizado es la “Materia prima no ingresada” (Gráfico 2), que indica

si existe materia prima (referencias) en el almacén que no fue ingresada al sistema y de la

misma forma que el indicador anterior, se puede apreciar que está siendo controlado de

forma satisfactoria.

Gráfico 2. Materia prima no ingresada al sistema.

El tercer indicador analizado es el de la “exactitud de inventario” (Gráfico 3). Este

indicador muestra que diferencias existen entre el inventario en el sistema y el inventario

en físico en la bodega, se calcula en cantidades de producto y para el gerente de la

18

empresa es muy importante que este se encuentre siempre en un 100% de cumplimiento.

Esto con el fin de que la empresa crezca cada vez más.

Gráfico 3. Exactitud de inventario.

5.1.3. Selección del Proyecto: Evaluación y Priorización.

A partir de los indicadores analizados y con la información provista por el jefe de almacén,

se programó una nueva reunión para el 25 de Agosto (Tabla 3) con el gerente de TC

Impresores. Inicialmente se mostró el análisis de los indicadores, lo que llevó a descartar

un plan de acción tanto para las rupturas en el almacén, como para la demora en ingresar

la información en el sistema, ya que la evolución satisfactoria de estos indicadores a

través del último año era evidente. Se reconoció el know how de Andrés como jefe de

almacén y se le presentó para cada uno de los puntos mencionados por Andrés unas

propuestas.

Inicialmente se habla del Comprador para la máquina Índigo y de cómo esto estaba

incomodando la labor de los encargados del almacén, para lo que se estaba evaluando la

posibilidad de contratar directamente a un mensajero en la empresa (hoy en día ya se

tiene a un empleado directamente vinculado).

Luego se discutió sobre los planes de acción con el producto sobrante, ya que este ocupa

un espacio en la bodega que podría ser ocupado con otros productos y se propuso la

realización de reuniones entre los departamentos pertinentes. La programación de este

tipo de reuniones recibe el nombre de S&OP (Sales and Operation Planning), esto puede

ser implementado en la empresa, lo que no solo solidificaría la comunicación entre estos

departamentos, sino que también fomentaría la innovación entre los trabajadores, e

incluso se podría llegar a nuevos productos en la empresa (Ortega, 2012). Ante esta

situación el gerente se mostró interesado y enfatizó que este inconveniente se debía

tratar con el área de planeación, al igual que los errores en el llenado de los formatos.

19

En cuanto a la exactitud de inventario se mostró como un tema recurrente y debe

montarse planes de acción que hagan que se mejore cada mes más, incluso el deseo de la

empresa es que este indicador este lo más cercano a 100% posible. Se propuso además

que en el almacén se implementara una zona de alistamiento para tener la producción

garantizada en el momento en que es necesaria, lo que agilizaría la entrega del producto a

la planta de producción. Esta propuesta le interesó bastante al gerente.

Al finalizar la reunión él comentó que le había llamado la atención la implementación de la

zona de alistamiento y un estudio más profundo de las diferencias de inventarios, pero

que lo segundo le parecía una prioridad, ya que esto garantizaría una satisfactoria

implementación del sistema operativo adquirido por la compañía y en este momento eso

era de mucha importancia para la empresa, dando vía libre para atacar cualquiera de

estos dos puntos.

5.1.4 Definición del Proyecto.

Teniendo el análisis del gerente de la empresa se acuerda una nueva reunión para el 28

de Agosto (Tabla 3) en el almacén con los encargados de esta área, encontrando

sorpresivamente que el gerente ya le había comentado al jefe de almacén sobre la

instalación de la zona de alistamiento. Inicialmente se procedió a hacer una explicación

más profunda de lo que esta representa, para qué serviría y cómo funcionaría, el jefe

comentó que el alistamiento era algo que se puede implementar fácilmente y ya se estaba

usando pero solo para el despacho de producto terminado, por lo que se podría seguir

realizando en la bodega con la materia prima, luego de esto se comenta sobre el interés

del gerente de atacar primordialmente la inexactitud de inventario, a lo que el jefe de

almacén añadió que está de acuerdo en que la recurrencia de las diferencias encontradas

entre el sistema y el inventario en físico no han podido ser controladas, y también que

actualmente para las diferencias de inventario no se tenían plan alguno establecido.

Concluyendo finalmente que el interés de él también estaba en eliminar las diferencias de

inventario. Procedió a enseñarme de dónde sale la información (cómo se obtiene esta en

Kardex) y cómo se calculaba este indicador (Ecuación 1) que presentan mensualmente en

las reuniones con los demás departamentos. A continuación se presenta la fórmula

seguida para calcular este indicador:

(

)

Además él procede a explicar cómo es el proceso que se sigue todos los meses para el

cierre de inventario en el que se contrata a un empleado externo, que ayude a realizar el

conteo físico de los inventarios.

20

5.1.5 Planteamiento del Problema

Se desea plantear propuestas que mejoren la exactitud de inventarios en el almacén de

materias primas en TC Impresores.

TC Impresores es una empresa de litografía industrial, que desarrolla productos para

grandes empresas a nivel nacional, entre las que encontramos: Diageo, Marval, PepsiCo,

éxito, Kokoriko, Nutresa, DirecTV, entre muchos otros (Imagen 5). Esto, en 4 líneas de

negocio que son: Impresión Offset, impresión a Gran Formato, Impresión Digital y

Publicidad. Actualmente cuenta con alrededor de 200 empleados, y una planta de

producción ubicada en el sector de Ricaurte en Bogotá, donde se encuentran tanto las

oficinas como las líneas de producción.

Imagen 5. Principales clientes de TC Impresores.

Para satisfacer exitosamente la demanda que tiene la empresa, la materia prima varía

constantemente, por lo que un producto que se usa hoy, puede no volver a usarse nunca

o bastante tiempo después. Es por esto que aunque se tengan más de 2400 referencias en

el sistema, constantemente en el almacén se tiene entre 450 y 500 referencias en físico.

A mediados del 2014 la empresa decide adquirir un sistema operativo llamado Kardex,

para implementarlo en prácticamente todos los proceso de la empresa. En el área del

almacén de inventarios se implementaron ciertos procedimientos de forma que en el

sistema se pueda ver reflejado en tiempo real lo que hay en el almacén. Esto agiliza el

trabajo de planeación, de compras, de almacén y por ende la producción de la empresa.

Desde que fue implementado el sistema informático se ha deseado tener una exactitud de

inventario del 99.9% y no se ha conseguido a pesar de los esfuerzos. Durante el último año

(Gráfico 4) se ha obtenido un promedio de 96.34%. Se ha logrado aumentar esta exactitud

a partir del 2015 cuando se tomaron algunas medidas como: asignar códigos de barras a

21

determinados productos, etc. Y ahora se desea mantener la exactitud de inventarios por

encima de 99,5%.

Gráfico 4. Exactitud de inventario en TC Impresores durante el último año.

Se busca entonces a partir de este trabajo, hacer aportes que sean de utilidad para

eliminar los problemas que no permiten que se llegue a la exactitud de inventario deseada

(> 99.5%), permitiendo a la empresa empezar un proceso de crecimiento de forma más

segura.

5.2 Medición

La etapa de medición dentro de la metodología DMAIC, es en la que se tiene que

recolectar información que permita identificar las características claves o variables de

peso del problema, además de las variables de entrada que puedan estar afectando. Se

busca también identificar el funcionamiento de los diferentes procesos que se realizan y

poder caracterizar la situación actual (en este caso, el objetivo es el mejoramiento de la

exactitud de inventarios en TC Impresores) (Lunau, 2008).

Para realizar la etapa de medición se tuvieron en cuenta los datos y la información

brindada por el jefe de almacén y por el gerente de la empresa en las diferentes visitas

realizadas (Tabla 3).

Tabla 3. Agenda de visitas a TC Impresores.

22

5.2.1 Colectar información.

Recolección de procedimientos.

Como ya se contaba con los indicadores del último año, inicialmente se buscó lograr

entender el trabajo de las personas encargadas de manejar los inventarios en TC

Impresores. El área de trabajo del almacén se presenta sencillamente esquematizada en la

siguiente gráfica:

Visita Recibió Cargo Fecha Acción

1 Miguel Cifuentes Gerente General 30/07/2015 Solicitar permiso para realizar tesis y posibles acciones

2 Miguel Cifuentes Gerente General 08/08/2015 Definición de acciones a seguir

3 Andres Martinez Cordinador de Almacén 13/08/2015 Explicación del funcionamiento del almacén

4 Miguel Cifuentes Gerente General 20/08/2015 Entrega de información histórica de indicadores

5 Miguel Cifuentes Gerente General 25/08/2015 Definir el problema a atacar

6 Andres Martinez Cordinador de Almacén 28/08/2015 Explicación de actividad

7 Andres Martinez Cordinador de Almacén 04/09/2015 Medición y entrega archivos necesarios

8 Andres Martinez Cordinador de Almacén 16/09/2015 Diagramas de proceso

9 Andres Martinez Cordinador de Almacén 05/10/2015 Entrega info Septiembre y revisión de observaciones del mes

10 Andres Martinez Cordinador de Almacén 15/10/2015 Toma de tiempos para conteo cíclico

11 Andres Martinez Cordinador de Almacén 05/11/2015 Entrega formato y simulacro conteo cíclico + info Octubre

23

Gráfica 5. Esquema de almacén de inventarios en TC Impresores.

Se pudo observar que el espacio usado para movilizar el inventario, en algunos casos era

utilizado para ubicar material que por cuestiones de espacio o por comodidad, no podían

ser ubicadas en el estante diseñado para ser almacenados.

Dentro de este espacio los principales procedimientos que realiza el jefe del almacén, y en

ocasiones cuando se es necesario el auxiliar del almacén, se encuentran:

Báscula

Área de Almacenamiento

Espacio Jefe de Almacén

Espacio Auxiliar de Almacén

Entrada Almacén

Espacio para

desechos

Esquema sencillo del Almacén de Inventarios en TC Impresores

24

- Entrada de material al almacén: Se tienen 3 tipos de entradas de material al

almacén y cada una sigue un proceso diferente. primero está el ingreso del

material que se ubica dentro de los estantes para su futuro uso. Otro

procedimiento diferente se sigue cuando el producto se recibe en el momento en

que se necesita, por lo que no se ubica en los estantes, sino que es llevado lo más

pronto posible al área de planta. Para finalizar, se tiene un proceso diferente para

el ingreso de las tintas que se usan en la producción de la empresa.

- Salida de material del almacén: Se realiza la salida del almacén en el momento en

que el producto que ya se encuentra en su ubicación respectiva dentro del

inventario, es solicitado por la planta para su uso en producción.

- Devoluciones de material: Se tienen 2 tipos de devoluciones diferentes y cada una

sigue un proceso aparte, el primer tipo de devolución son las que se hacen de la

planta de producción al almacén de inventarios. Esto se da cuando se encuentra

algún defecto en el material, o también cuando al finalizar la producción sobra

material. El segundo tipo de devolución es el que se le hace al proveedor desde el

almacén de inventarios.

Para cada uno de los procesos mencionados anteriormente se desarrolló un diagrama de

procesos realizados con la toma de datos de las reuniones del 4 y 16 de Septiembre (Tabla

3). Estos diagramas se pueden apreciar en los anexos del trabajo (anexos 1, 2, 3, 4, 5, y 6).

Adicional a los procedimientos mencionados anteriormente, la empresa cuenta con un

manual de calidad realizado en el año 2009, que fue desarrollado para obtener la

certificación Icontec, aquí se incluye un flujograma de procesos para esta área (Gráfico 6),

donde se representa de forma práctica los pasos a seguir en el accionar diario del almacén

de inventarios.

Gráfico 6. Flujograma de proceso para el área de almacén (TCImpresores, 2009)

25

5.2.2 Almacenar información

Esta etapa consiste en la unificación de todo lo medido, de forma que lo que se hace es un

estudio de lo encontrado. De esta manera, se pueden realizar los análisis

correspondientes con mayor facilidad, encontrando las variables que más afectan la

exactitud de inventario.

- Diagrama causa efecto (espinas de pescado)

Gracias a la información de los procedimientos y de cómo funciona el almacén en TC

Impresores, se prosigue a realizar el diagrama de espina de pescado (Causa – Efecto),

donde se puede apreciar lo que podría estar causando las diferencias de inventarios entre

el sistema (Kardex) y el inventario en físico en el almacén.

Como se menciona anteriormente, se identificaron con el equipo del almacén durante las

reuniones del 4 y 16 de Septiembre (Tabla 3) los principales inconvenientes que estos

presentan en sus labores diarias y que pueden afectar de una u otra manera la exactitud

de inventario. Se ubicaron en 4 grupos diferentes: Tipo de Productos, Almacenamiento,

Mano de obra y Movimientos.

El primer grupo incluye cada posible causal que tiene que ver con los productos que se

guardan en el almacén de TC Impresores, contamos entre estos la “falta de codificación”

ya que en su gran mayoría los productos que entran al almacén no manejan códigos de

barra para su identificación, entre otras 3 causales más que fueron identificadas.

El segundo grupo corresponde a las causales relacionadas con la forma como se almacena

el producto dentro del almacén, donde una de las causales se referencia como “No se

tiene estanterías móviles”, esto implica que como se reciben materiales de diverso

tamaño y contextura todo el tiempo. En algunas ocasiones el material no se puede ubicar

en un estante por su tamaño o forma. Se tienen en este grupo 3 causales más.

El tercer grupo corresponde a las causales que se relacionan con la mano de obra del

almacén, donde normalmente se tienen 2 responsables. Al final de mes, para realizar los

inventarios, se contrata momentáneamente más empleados que pueden no tener el

conocimiento necesario para realizar bien el trabajo. Se tienen 3 causales más.

En el cuarto grupo se tienen 5 causales que hacen referencia a los movimientos o labores

que realiza el equipo del almacén. Una causal que llama bastante la atención, es el hecho

de que mientras el auxiliar debe dejar el almacén para hacer las compras de material para

la máquina Índigo, hay momentos en los que llega bastante trabajo, por lo que para no

afectar el desarrollo normal de la empresa, el jefe de almacén escribe brevemente todos

26

los movimientos que se deben realizar en el sistema en un block que tiene a su lado. Una

vez el ritmo de trabajo se disminuya o vuelva a su puesto el auxiliar de almacén, se

procede a actualizar en el sistema los movimientos realizados. Se presenta a continuación

el diagrama (Imagen 6) realizado con la ayuda del programa Minitab.

Imagen 6. Diagrama de espina de pescado.

Con la ayuda del diagrama causa-efecto se obtiene una imagen detallada y de

visualización sencilla sobre las posibles causas que generan una disminución en la

exactitud de inventarios (Marketing, 2011).

5.2.3 Presentación de los datos.

Una vez se tiene la información ordenada, se empieza a organizar las hipótesis sobre el

análisis y qué pasos son los que hay que seguir para determinar unas propuestas que

lleven a la empresa a obtener los objetivos deseados:

Es importante tener claro el escenario en el cual se va a desarrollar el análisis, que en este

caso es la situación actual del almacén de inventarios. Para esto se utilizan los inventarios

del último día de Octubre (Tabla 4):

Tabla 4. Inventario actual (Octubre 31) por Unidades de Negocio.

Impresores

en TC

Inventarios

de

Inexactitud

Movimientos

Tipo de Productos

Mano de Obra

Almacenamiento

alistamientoNo hay zona de

Falta de Espacio

moviles

No se tiene estanterias

momentaneas

Ubicaciones

Pocos empleados

Alta rotación de personal

Falta de conocimiento

sistema

Varios usuarios usan el

inventarioPoco control al

estandar

Empaques no son

Falta de codificación

productos

Alta diversidad de

corresponden (Indigo)

Trabajos que no

movimientos

No se previene

Uso de block (tiempo)

Error en conteo fisico

Error en formatos

Diagrama Causa Efecto

27

Como se puede apreciar, al 31 de Octubre del 2015 el inventario que tiene TC Impresores

corresponde a 464 referencias que representan $124`964.210 y las hipótesis se plantearán

sobre un total de 320.701 unidades en total de productos a tener en cuenta.

Para definir qué variables son de interés y cuáles no, se desarrolla un cuadro de

diagnóstico (Tabla 5), donde se puede apreciar un desglose de algunos de los puntos

tocados en el diagrama causa efecto.

Tabla 5. Diagrama de diagnóstico para el almacén de inventarios.

Unidades de Negocio # Referencias # Unidades Costo del inventario

Digital

Insumos 17 129 $14,447,437

Papel 10 321 $654,783

Total Digital 27 450 $15,102,220

Gran Formato

Insumos 14 779 $10,072,641

Material POP 78 3388.12 $16,627,772

Papel 1 21 $60,428

Total Gran Formato 93 4188.12 $26,760,840

Offset

Empaque 2 1699 $2,077,202

Insumos 189 200639.51 $47,591,451

Material POP 1 57 $47,880

Papel 152 113667.5 $33,384,616

Total Offset 344 316063.01 $83,101,149

Total general 464 320701.13 $124,964,210

28

Teniendo ya organizados los datos, se puede determinar la importancia de cada variable

de forma que se definan las prioridades que se desean atacar en el análisis del proyecto.

5.3 Análisis

La etapa de análisis dentro de la metodología DMAIC, corresponde a la búsqueda de la

relación entre las variables de entrada y las de salida en el problema, identificando cuáles

son los puntos débiles, con el fin de que se puedan definir las posibles causales. Todo esto

a partir de los datos recogidos en la etapa anterior (Lunau, 2008). En este caso se utilizan

las herramientas de estudio de forma que se permita identificar el origen del problema y

confirmar los procesos determinantes a seguir. Partiendo de este análisis se desarrollarán

las propuestas que permitan a TC Impresores mejorar su exactitud de inventario y

conseguir los resultados deseados (Velásquez, 2011).

5.3.1. Variables críticas

Durante la etapa de medición se presentó un diagrama de causa y efecto que se desarrolló

a partir de la información provista por los empleados del almacén. A partir del análisis del

Variable Descripción Responsable Unidad de medida

Información manual errada

Durante el conteo físico al final del mes, las

personas contratadas exclusivamente para

eso pueden contar con información errada de

cómo medir un producto.

Jefe de almacén N/A

Múltiples movimientos

repetidos

A la hora de realizar una entrada o cualquier

otro movimiento (uso del block, notas,

documentos digitales, etc.) cuando solo se

debería usar el ERP.

Equipo almacén

No. De

movimientos

extras, o repetidos

Ubicación de material

Al momento de ubicar el material ingresado,

el espacio que se pensaba ubicar puede estar

ocupado, o no se ubica por facilidad de

movimiento

Auxiliar de

almacén

No. Referencias

fuera de su lugar

Unidades de medida

Cuando se ingresa el producto al almacén,

algunos vienen en pliegos, otros en

unidades, otros en peso, etc.

Equipo almacén N/A

Conocimientos claves

Ubicación de productos, cuidados y agilidad a

la hora de realizar los movimientos en el

almacén. Esto especialmente para los

empleados momentáneos

Equipo almacén N/A

Rotación de personal

Se tiene un mensajero para que haga las

compras de la maquina "Índigo". Este es

cambiado constantemente y la persona que

debe salir a comprar el material mientras el

mensajero no está, es el auxiliar de almacén.

Esto demora los procesos del almacén.

Equipo almacén

Duración

promedio del

mensajero

29

diagrama de espina de pescado presentado (Tabla 6) se discrimina la información de

acuerdo al riesgo que representa cada incidente, a través del “índice de riesgo” (Ecuación

2). Medida que indica qué tan importante es cada factor, y se calcula a partir de la

siguiente fórmula:

El índice de riesgo es un indicador que se mide en base a unos niveles preestablecidos

hacia los cuales se dirige el estudio, es decir, para calcularlo, inicialmente se establece una

escala de niveles de desempeño para cada factor. En este caso se utilizan 3 factores, que

son: el nivel de afectación que genera esta causal (medido de 1 a 10, donde 1 es muy poca

afectación y 10 es bastante afectación), el nivel de ocurrencia de la causal (medido

también de 1 a 10, donde 1 es de muy poca ocurrencia y 10 es de muy alta ocurrencia) y

finalmente el nivel de manejo que tiene cada causal (se mide de 1 a 10, donde 1

representa que no se puede manejar fácilmente y 10 significa que es controlado

fácilmente). Se puede apreciar que los factores de afectación y ocurrencia son

directamente proporcionales al nivel de riesgo que representan, mientras que el factor de

manejo del causal es un atenuante, es decir, si el factor es fácil de manejar no representa

mayor riesgo, por lo que es inversamente proporcional al índice de riesgo. Para calificar

los factores presentes en el diagrama de espina de pescado se tuvo en cuenta los

comentarios de los trabajadores de la empresa.

Tabla 6. Análisis del diagrama de espina de pescado para TC Impresores

30

Se puede apreciar en el análisis que los factores de riesgo más importantes son

respectivamente: la alta diversidad de los productos, la falta de conocimiento de los

procesos por parte de la mano de obra y el error en los conteos físicos que se puedan dar

durante la revisión del inventario a fin de mes, se profundiza de mejor manera a través de

un diagrama de Pareto (Gráfico 7).

Gráfico 7. Diagrama de Pareto para el análisis del Causa Efecto.

Concepto Manejo del riesgo Afectación de la causal Ocurrencia de la causal Indice de riesgo

Diversidad 1 7 7 49

Codificación 2 5 2 5

Empaques 1 4 2 8

Control del inventario 7 6 3 2.57

Ubicación 5 5 5 5

Estanterias moviles 5 2 1 0.4

Espacio 7 4 4 2.29

Zona de alistamiento 8 2 3 0.75

Pocos empleados 9 5 3 1.67

Rotación de empleados 4 5 5 6.25

Conocimiento 2 9 8 36

Usuarios del sistema 9 2 3 0.67

Error en formatos 6 4 6 4

Error en conteo 3 10 5 16.67

Uso de block 9 2 1 0.22

Prevención de movimientos 8 3 2 0.75

Trabajo que no corresponden 8 5 4 2.5

Analisis del diagrama de Causa Efecto

Tipo de producto

Almacenamiento

Mano de Obra

Movimientos

31

A partir del Pareto realizado, se observa que el 80% de los factores de riesgo según el

índice corresponden a 4 causales (la diversidad de material, el conocimiento de los

empleados, el error durante el conteo y los diferentes empaques). El primero corresponde

al tipo de producto que se maneja en el inventario. El problema con esta variable es que

TC Impresores no maneja una línea de productos regular, sino que los productos

dependen de lo que sus clientes soliciten. Es por esto que en el almacén normalmente

varían los productos. El siguiente factor de riesgo es el conocimiento de los empleados, y

puede estar ligado al próximo factor que es el error en conteo, por esto se busca en la

medida de lo posible que los ayudantes durante el inventario de fin de mes, sean

entrenados correctamente antes de iniciar el proceso de conteo. Por último la variedad de

empaques que se reciben para los productos está atada al primer factor, y es el hecho de

que así como recibe una gran variedad de materiales constantemente, cada material viene

en empaques diferentes. Es por esto que estandarizar los estantes no es una

recomendación viable.

5.3.2 Análisis amenazas y oportunidades

Este análisis se desarrolla principalmente con el fin de justificar de una forma más visible

la realización de este proyecto. El diagrama de amenazas y oportunidades brinda la

posibilidad de tener en cuenta qué pasaría si el proyecto se realiza o no. Se encuentran

primero las amenazas que representaría el no realizar el proyecto tanto a largo plazo,

como a corto plazo. Luego se continúa con las oportunidades, las cuales representan las

consecuencias de realizar el proyecto, igualmente, a corto y a largo plazo.

Tabla 7. Diagrama de amenazas y oportunidades (Gutierrez, 2013).

Al ver el diagrama, se confirma la importancia de seguir desarrollando el proyecto,

además, permite reflexionar sobre cuáles serían los pasos a seguir, especialmente porque

brinda la oportunidad de pensar en el futuro y tener en cuenta nuevas ideas que orienten

efectivamente este trabajo.

Amenazas Oportunidades

Altos niveles de inventario Niveles de Inventario óptimo

Baja confiabilidad de inventarios Alta confiabilidad de inventarios

Incumplimiento en tiempos de entrega Satisfacción al cliente

Retrasos en producción

Ajustes de inventarios elevados Rentabilidad

Sistema de información no confiable Sistema de información confiable

Incumplimiento de polÍticas corporativas Ajustes razonables

Buenos indicadores de gestión

Corto Plazo

Largo Plazo

32

5.3.3 Planteamiento de posibles soluciones.

Entendiendo la importancia de realizar el proyecto y teniendo en cuenta las variables

críticas encontradas, el siguiente paso consiste en plantear posibles soluciones como

metodologías que ayuden a la empresa a disminuir la inexactitud de inventario.

- Durante las entrevistas realizadas a los trabajadores del almacén para recolectar

información, se mencionó en varias ocasiones que hay momentos en el día en que

no dan abasto con la cantidad de trabajo que llega, por lo que ellos necesitaban a

un auxiliar más. En primera instancia porque el comprador de la materia prima

para la máquina “Índigo” no era constante y le tocaba al único auxiliar

reemplazarlo, también habían momentos en que se necesitaban estibas o incluso

un gato y no se tenían disponibles, bien sea por que están en despachos, o en

algún lugar de la planta. Esto genera demoras y al final acumulación de trabajo.

- Revisando las causas encontradas anteriormente en el análisis, son bastantes y de

muy variado origen, por lo que se recomienda una posible solución que permita

atacar varios frentes al mismo tiempo.

Teniendo en cuenta lo anterior y con ayuda de la literatura se encontró que la

herramienta más utilizada para combatir la inexactitud de inventario se denomina

“Conteo cíclico” y consiste en escoger una cantidad determinada de productos de

forma aleatoria o siguiendo un patrón definido, y realizar revisiones cada determinado

tiempo con el fin de encontrar las diferencias de inventario de una forma más ágil y

que permita tener el tiempo suficiente para solucionarlas antes del día de realizar el

inventario.

Otras posibles soluciones que se presentaron estaban centradas en reducir el tiempo

de ocupación de los trabajadores, de forma que puedan estar más enfocados en no

dejar pasar movimientos en el sistema por culpa de la acumulación de trabajo en

algunos momentos del día. Las posibles soluciones relacionadas con la acumulación de

trabajo en el almacén son:

Todos los días a las 9 de la mañana se envía un correo a varios departamentos,

donde se muestra la programación de la producción del día. Con ello se evita tener

que buscar por la planta tanto el gato como las estibas y permitiría alistar los

materiales necesarios para cada máquina apenas se reciba el cronograma de

producción. De la misma forma, esto permitiría avisar con tiempo si hace falta

algún material para un determinado proceso.

Otra posible propuesta es la contratación directa por parte de la empresa de un

mensajero que se encargue del material necesario para la máquina “Índigo”,

33

principalmente, porque la falta del mensajero ha llevado a que el auxiliar de

almacén tenga que realizar labores para las cuales no ha sido contratado, y esto

puede incluso en un futuro traer problemas laborales a la compañía.

5.3.4 Prueba de posibles soluciones.

Teniendo en cuenta las posibles acciones planteadas anteriormente para solucionar el

problema que está afectando a TC Impresores actualmente, se encontró que la propuesta

que abarca un mayor rango de variables y que puede disminuir la inexactitud de

inventario de forma más rápida es la propuesta del desarrollo de un conteo cíclico, por lo

que se decide realizar las pruebas de esta propuesta con la ayuda de los trabajadores del

almacén.

Se acordó una reunión con el jefe de almacén y con el auxiliar del almacén para el 5 de

Octubre (Tabla 3), en la que se explicó la idea de montar un conteo cíclico durante un

tiempo, para que esto permita disminuir el indicador de inexactitud de inventarios.

Teniendo en cuenta los inventarios realizados al final de cada mes (desde Marzo hasta

Septiembre del 2015) se revisó si existían referencias que presentaran diferencias de

manera recurrente. Para sorpresa de todos, se encontraron 8 artículos que habían

presentado diferencias en todos los meses. Ante esta situación, se decidió realizar el

conteo cíclico con estos productos. A continuación se presentan las referencias que se

evaluaron (Tabla 8) junto con la diferencia existente en dinero y el número de meses que

se presentó la diferencia.

Tabla 8. Artículos con los cuales se realizó la 1ª prueba.

El jefe de almacén fue quien se ofreció a realizar la primera prueba el 5 de Octubre,

obteniendo los siguientes resultados:

CODIGO DESCRIPCION Suma de total DIFERENCIA Cuenta de Mes

11359 ESMALTADO 300 GRS 70 X100 CMS $159,748.41 7

13555 FOLIOS 1/4 DE PLG $179,182.60 7

24171 BANNER 13 ONZ 152 CMS ANCHO $53,274.03 7

13431 GUARDAFILOS POLAR 115 $61,262.25 7

241719 BANNER DE 10 ONZ 250 CMS ANCHO $96,849.93 7

241721 BANNER 13 ONZ 202 CMS ANCHO $29,489.36 7

242817 VINILO BLANCO MATE ANCHO 100 CMS $75,000.15 7

242810 VINILO BLANCO BRILLANTE 122 CMS $82,084.14 7

34

Para la primera prueba se encontraron 6

diferencias en total, entre las que sobresalen 2

que son de solución única por parte del

gerente financiero de la empresa. Estas 2 son

las diferencias negativas que reflejan

sobreconsumos y deben ser autorizados por él.

Normalmente, cuando esto sucede se le pasa

un listado los últimos 2 días del mes, de forma

que él autorice todo de una sola vez. Esto lleva a que en ocasiones cuando no se tiene

tiempo de autorizar los sobrecostos, se terminan dejando diferencia negativa que pasan al

cierre del mes. Además se pudo establecer la causa de otras 2 diferencias y las restantes

se quedaron de mirar detalladamente apenas se disponga del tiempo.

Este ejercicio se repitió 6 veces con referencias diferentes (entre el 5 y el 15 de Octubre

(Tabla 3)) obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 10. Resultados finales de las pruebas realizadas.

En conclusión, se realizaron las pruebas satisfactoriamente, donde los encargados del

almacén se mostraron interesados en lograr disminuir las diferencias de inventario con la

ayuda de esta nueva herramienta. Se propuso también que los sobreconsumos que

generan las diferencias negativas se presentaran al gerente financiero con una semana de

anticipación y no 2 días como se hace actualmente.

6. Propuestas

6.1 Conteo Cíclico

El conteo cíclico, como se menciona anteriormente se desarrolla a partir del análisis de los

datos realizados. Para que la propuesta sea viable es necesario garantizar que el

procedimiento se realice de tal forma que se afecte lo menos posible la operación normal

de la empresa. El primer paso, es definir los 3 grupos principales que permiten dividir el

inventario. Las referencias escogidas sobre las cuales se va a realizar el conteo se separan

gracias a un análisis de Pareto (Aarón, 2013).

Andres Martinez

41

2,45 min/ref

16

Resumen final de las Pruebas

Responsable

# de referencias

Tiempo promedio por ref.

Diferencias encontradas

Tabla 9. Primera prueba realizada en el almacén.

35

El modelo de conteo cíclico por análisis ABC es una herramienta sencilla de manejar y

bastante práctica, que permite mejorar la efectividad en el conteo de los inventarios y por

supuesto se ayuda a la rentabilidad de la compañía. Como su nombre lo dice, este modelo

se basa en separar el inventario en 3 grupos que se denominan A, B, y C. Esta separación

se consigue gracias a un análisis de Pareto que en esta ocasión se realiza de acuerdo al

valor del material en pesos (Imagen 7).

Imagen 7. Representación gráfica de la clasificación ABC (Aarón, 2013)

Para montar el conteo cíclico en TC Impresores, se debe tener en cuenta que las

referencias que manejan no son siempre las mismas, es por esto que se toma el inventario

del cierre del mes anterior. Se toma entonces el inventario del cierre del mes de Octubre

del 2015 y se organiza de acuerdo a su precio.

Un ciclo hace referencia a un año, por lo que se define primero cuántas veces se desea

hacer el conteo de acuerdo a la importancia del producto, por ejemplo, los del grupo A se

realizan todos los meses, es decir, 12 veces en el año. Mientras que los del grupo B y C

pueden pasar más tiempo sin ser revisados, en este caso serían 6 y 2 respectivamente.

De esta forma se realiza un Pareto (Gráfico 8) para los productos que hay en el almacén de

TC Impresores. Como se menciona anteriormente se tienen 464 referencias, obteniendo el

siguiente diagrama.

36

Gráfico 8. Análisis de Pareto para el inventario de Octubre de TC Impresores.

Según el análisis de Pareto realizado, los grupos quedan divididos (Tabla 11) de la

siguiente manera:

Tabla 11. División del inventario en grupos según Pareto.

Teniendo los grupos conformados, se prosigue a definir con qué frecuencia se hará la

revisión de este grupo al año (esta se establece subjetivamente de acuerdo a la

importancia del grupo y puede ser cambiada por el encargado de hacer el proceso si así lo

desea) y luego se calcula el número total de conteos (Ecuación 3).

Teniendo el total de conteos a realizar al año, para saber cuántas referencias se deben

contar en un día, se divide el total de conteos sobre el número de días laborales que se va

a realizar el conteo. En este caso se hace con 200 días, ya que se cuentan 50 semanas al

año y se realizarían 4 conteos a la semana.

Tabla 12. Estructura del conteo cíclico para TC Impresores.

Grupo Precio max Precio min # Referencias

A $ 858,133.97 $ 45,000.00 72

B $ 45,000.00 $ 11,163.50 88

C $ 11,114.24 $ 0.00 304

464Total

37

Como se puede apreciar en la anterior tabla, cada conteo se hará con 11 referencias

repartidas de la siguiente manera (número aproximado): 5 del grupo A, 3 del grupo B y 3

del grupo C.

El siguiente paso es desarrollar un formato fácil de manejar, que permita a los

trabajadores llevar un registro de los conteos que se realizan (Anexo 7). Este Formato

cuenta con la información general necesaria, y al mismo tiempo, se propone agregar 2

columnas más, una denominada “Observaciones” donde se incluya cualquier información

adicional que se desee ingresar, y otra columna llamada “Pasos a seguir”, donde se escriba

qué acción debe realizarse ahora de manera que esta diferencia no se vuelva a ver. ¿Cuál

es el objetivo de estas dos últimas columnas? No solo atacar las diferencias presentes a la

hora de hacer el conteo, sino establecer planes de acción que acaben con la causa de la

diferencia.

A continuación se muestra la primera implementación de este formato para realizar el

conteo cíclico el 5 de Noviembre del 2015 (Imagen 8).

Grupo # Referencias Frecuencia Total conteos # a contar por día

A 72 12 864 4.32

B 88 6 528 2.64

C 304 2 608 3.04

Total 464 20 2000 10

38

Imagen 8. Prueba de conteo cíclico en TC Impresores.

A partir de lo obtenido se acordó con el jefe de almacén que los conteos se realizarían los

días en que se percibe menos movimiento, es decir el Martes, Miércoles, Jueves y

Sábado, y hacer un control semanal.

Es importante resaltar que a partir de la división en grupos que se generó para este

conteo cíclico, se calcularán y monitorearán 3 indicadores de exactitud de inventario

medidos por grupo, esto permitirá en un futuro centrarse principalmente en los grupos

que afecten de mayor forma la exactitud de inventario global, estos indicadores se

calculan de la siguiente manera (Ecuación 4):

(

) (4)

Estos indicadores se monitorearán cada mes, de forma que si se aprecia en varias

mediciones que un grupo en específico presenta una exactitud de inventarios baja, el

siguiente mes, se pueda replantear los conteos de acuerdo a los grupos de interés.

Como se menciona anteriormente, el conteo cíclico se ha implementado

experimentalmente durante el mes de Noviembre, para este conteo el grupo A (que será

contado en su totalidad) se escogen las referencias en orden descendente de acuerdo a su

precio. Para el grupo B se escogen las referencias de forma aleatoria gracias a la función

de Microsoft Excel llamada “ALEATORIO()”, de la misma manera se escogen las referencias

a contar del grupo C. Al finalizar, se construye la lista de las referencias a contar en cada

uno de los 16 conteos que se realizan al mes (4 por semana). En anexos podemos ver la

lista obtenida para los conteos cíclicos de Noviembre (Anexo 8).

A partir de los resultados obtenidos, se mide al finalizar el mes los indicadores (exactitud

de inventarios por grupo) que serán monitoreados a través del formato que se aprecia en

Anexos (Anexo 9).

39

6.2 Comprador

La segunda propuesta que se hace para mejorar un poco el funcionamiento del almacén

(buscando que esto se vea reflejado en la exactitud de inventario), corresponde a la

vinculación directa de un nuevo empleado encargado de las compras para la máquina

Índigo. De esta manera el auxiliar de almacén no tendría que estar pendiente de salir a

comprar el material que corresponde a dicha máquina en cualquier momento que sea

necesario, causando distracciones y demoras en el trabajo del auxiliar y del jefe del

almacén que no tiene como remplazarlo en su ausencia, prácticamente duplicando su

trabajo.

Con respecto al costo del nuevo empleado, se puede proponer un contrato por prestación

de servicios. Otra opción es un contrato a término indefinido para ubicarlo en alguna labor

de soporte, bien sea en almacén o en despachos mientras se presenta la solicitud de

realizar la compra.

40

7. Conclusiones

Durante la realización de este proyecto, se pudo tener la posibilidad de interactuar

directamente con trabajadores de la compañía que están interesados en el progreso de

esta. Ya que la visión de TC Impresores es ser una de las mayores empresas de artes

gráficas de Colombia, el manejo de los inventarios es algo muy importante que se recalcó

en varias ocasiones.

Para este proyecto, las herramientas utilizadas fueron de gran ayuda y de esta forma se

pudo lograr entender el problema, hacer una medición adecuada y a partir del análisis

desarrollado, conseguir la propuesta que se buscaba desde un inicio.

Se pudo conocer la historia y el funcionamiento de la empresa, recolectando la

información necesaria para realizar los análisis correspondientes y así lograr desarrollar

una propuesta viable de forma que se logre lo que TC Impresores desea (una exactitud de

inventarios mayor a 99.5%). Además se consiguió hacer una revisión de los indicadores

principales y esto permitió llegar de forma satisfactoria a definir concretamente el

problema a atacar mediante las propuestas realizadas.

Por medio del análisis de los factores más importantes que influyen en el funcionamiento

del almacén de inventarios, se logró realizar un diagnóstico de la situación del almacén

teniendo en cuenta principalmente aquello que más afecta la exactitud de inventario en la

empresa.

Para terminar, siguiendo una serie de pasos definidos inicialmente, se propone una

metodología que permite a TC Impresores avanzar en su interés de conseguir la mejor

exactitud de inventarios posible. Esto se consigue de forma que no se afecte la agilidad en

el funcionamiento de la empresa. Se recomienda que la propuesta se siga realizando y

controlando para que las metas se cumplan satisfactoriamente.

41

8. Bibliografía

Aarón, S. O. (2013). Modelo de Gestión de Inventarios: Conteo Cíclico por Análisis ABC.

Barranquilla: Universidad Libre de Barranquilla.

Calidad, D. (2014). Manual de Calidad TC Impresores. Bogotá: TC Impresores.

D'Angelo, F. (2015). Control de inventarios: Una herramienta poderosa para reducir los costos de

almacenamiento. Recuperado el 30 de 10 de 2015, de netdeal.com.mx:

http://www.netdeal.com.mx/pdf/Control%20de%20Inventarios%20-

%20Una%20Herramienta%20Poderosa.pdf

González, F. G. (2009). Tesis: Propuesta para mejoramiento de exactitud en registro de inventarios

de materiales de envase y empaque en una empresa de cosmeticos . Bogotá: Pontificia

Universidad Javeriana.

Gutierrez, J. A. (2013). Proyecto de grado: CONFIABILIDAD DE LOS INVENTARIOS EN GAMMA

AISLADORES CORONA. Caldas: CORPORACIÓN UNIVERSITARIA LASALLISTA.

Impresores, T. (2015). Servicios. Recuperado el 30 de 10 de 2015, de TC Impresores:

http://www.tcimpresores.com/tablet/servicios.html

Infor. (2015). Infor. Recuperado el 16 de 10 de 2015, de La diferencia Infor ERP:

http://es.infor.com/solutions/erp/

Lunau, S. (2008). Six Sigma + Lean toolset. Berlin: Ed. Springer.

Marketing, D. O. (20 de 01 de 2011). Universidade de Vigo. Recuperado el 30 de 10 de 2015, de

GESTIÓN DE LA CALIDAD, LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE:

http://gio.uvigo.es/asignaturas/gestioncalidad/GCal0405.DiagramaCausaEfecto.pdf

Ortega, M. (2012). 10 Recomendaciones clave para el S&OP. Mexico: KPMG.

Piasecki, D. J. (2003). Inventory Accuracy: People, Processes & Technology. Kenosha, Wisconsin:

OPS Publishing.

Piqueras, V. Y. (02 de 04 de 2001). Gestiopolis.com. Recuperado el 30 de 10 de 2015, de ¿Qué es

Seis Sigma? Metodología e implementación: http://www.gestiopolis.com/que-es-seis-

sigma-metodología-e-implementacion/

TCImpresores. (2009). Manual de Calidad TC Impresores. Bogotá: TC Impresores.

Vargas, C. C. (2010). Industria litográfica ¿Cómo va Colombia?. Revista P&M, 4.

Vázques, L. (29 de 11 de 2011). Empresa y Economia. Recuperado el 30 de 10 de 2015, de Kardex:

¿Qué es? ¿Para qué sirve?: http://www.empresayeconomia.es/aplicaciones-para-

empresas/kardex-que-es.html

42

Velásquez, J. V. (25 de 04 de 2011). Tesis: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD

DE LOS INVENTARIOS EN LA EMPRESA O-I CALI . Cali: Universida de San Buenaventura.

Wheat, B. (2003). Seis Sigma: Un cuento de Negocios. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

WordPress. (22 de 03 de 2009). Veintidós, Blog sobre producción periodística. Recuperado el 30 de

10 de 2015, de ¿En qué consiste la impresión offset?:

https://produccionumh22.wordpress.com/2009/03/22/%C2%BFen-que-consiste-la-

impresion-offset/

43

9. ANEXOS:

Anexo 1. Diagrama de Proceso para Entrada de inventario al almacén:

Anexo 2. Diagrama de Proceso para Entrada de tintas al almacén:

Actividad Cantidad Tiempo

Fecha Operación 9 1min 38Seg

Empresa Traslado 0 0 Seg

Área Espera 1 10 Seg

Proceso Inspección 1 1 min

Realizado por: Almacenamiento 1 5 min

Total 12 7min 48 Seg

Tiempo ( min )

6 Seg

10 Seg

30 Seg

1 min

4 Seg

6 Seg

30 Seg

10 Seg

4 Seg

2 Seg

6 Seg

5 min

Revisa necesidad del producto Normalmente ya se sabe con anticipación

Ubicación del producto en almacén

Fin

Imprimir factura

Entrega factura

En el sistema se sale de entradas

En el sistema se ingresa a entradas

En el sistema ingresar a la referencia

En el sistema grabar la cantidad a ingresar

Busca orden de compra

Chequea orden de compra

Revisión del producto

Se recibe al proveedor

DIAGRAMA DE PROCESO

16 de Septiembre del 2015

TC Impresores

Almacén

Entrada material a almacén

Andrés Martínez - Alex Dimate

Descripción de la actividadSímbolo

Observaciones


Fecha Operación 13 8min 45 Seg

Empresa Traslado 0 0 Seg




Total 17 15 min 5 Seg

Tiempo ( min )

6 Seg

10 Seg

30 Seg

1 min

4 Seg

6 Seg

30 Seg

10 Seg

4 Seg

2 Seg

6 Seg

10 Seg

1 min 46 Seg

1 min 28 Seg

2 min 2 Seg

1 min 51 Seg

5 minUbicar material en el almacén

Fin

Asegurar códigos

Alistar material

Pegar códigos

Revisa necesidad del producto

Imprimir códigos

Cortar códigos

Imprimir factura

Entrega factura









DIAGRAMA DE PROCESO


TC Impresores

Almacén

Entrada tintas al almacén



Observaciones

44

Anexo 3. Diagrama de Proceso para Entrada de inventario para utilización inmediata:

Anexo 4. Diagrama de Proceso para salida de inventario del almacén:



Empresa Traslado 1 5 min



Realizado por: Almacenamiento 0 0 Seg

Total 15 8min 24 Seg

Tiempo ( min )

6 Seg

10 Seg

30 Seg

1 min

4 Seg

6 Seg

30 Seg

10 Seg

4 Seg

2 Seg

6 Seg

4 Seg

6 Seg

26 Seg

5 min


DIAGRAMA DE PROCESO


TC Impresores

Almacén

Entrada para uso inmediato



Observaciones







Imprimir factura

Entrega factura


Revisa necesidad del producto Normalmente ya se sabe con anticipación

En el sistema se ingresa a salidas


En el sistema grabar la cantidad a entregar

Lleva material a planta

Fin



Empresa Traslado 4 6min 50 Seg




Total 16

Tiempo ( min )

10 Seg

22 Seg

4 Seg

6 Seg

5 seg

25 Seg

10 Seg

15 Seg

10 min

1 min 30 Seg

5 min

1 min

20 min

4 Seg

35 seg

4 Seg

Recibe pedido de planta

DIAGRAMA DE PROCESO


TC Impresores

Almacén

Salida de almacén a planta



Observaciones

Revisa formato de planta

En el sistema ingresar a producción

Revisar # de orden en el sistema

Revisar inventario del material

Alistar la estiba para el material

Imprimir formato de salida

Descargar material del sistema

Llenar el formato "Hablador"

Alistar el material

Alistar el gato Hay 2 gatos en toda la Planta

Llevar el material a planta

Verificación del material Lo realiza el personal de la Planta

Firma del formato

Vuelta al almacén

En el sistema salir de entregas a producción

Fin

45

Anexo 5. Diagrama de Proceso para devolución de inventario de la planta al almacén:

Anexo 6. Diagrama de Proceso para devolución de inventario del almacén al proveedor:



Empresa Traslado 3 1min 40 Seg




Total 16 18min 58Seg

10 Seg

13 Seg

5 min

35 Seg

3 min

35 Seg

2 min 32 Seg

52 Seg

5 min

4 Seg

6 Seg

29 Seg

10 Seg

4 Seg

5 Seg

3 Seg

Tiempo ( min ) Observaciones

DIAGRAMA DE PROCESO


TC Impresores

Almacén

Devolución Planta-Almacen



Recibe aviso de planta

Traslado a ubicación de material

Revisión

Llevar muestras a compras

Acordar acciones a seguir con compras

Traslado a ubicación de material

Se recibe el material

Traslado material a almacén

Ubicación material en almacén

En el sistema Ingresar a "devoluciones"


En el sistema grabar la cantidad a devolver

Imprimir el formato

Almacén firma el formato

Planta firma el formato

Archiva formato en la carpeta especifica

Fin



Empresa Traslado 2 1min 42Seg


Proceso Inspección 0 0 Seg


Total 10 6 min

4 Seg

6 Seg

29 Seg

10 Seg

4 Seg

5 Seg

1 min 48 Seg

1 min 20 Seg

22 Seg

1 min 32 Seg

Tiempo Observaciones

DIAGRAMA DE PROCESO


TC Impresores

Almacén

Devolución Almacén-Proveedor



En el sistema Ingresar a "devoluciones"


En el sistema grabar la cantidad a devolver

Imprimir el formato

Almacén firma el formato

Proveedor firma el formato

Se alista el material

Traer el gato

Entregar Material

Acordar con el cliente acción a seguir

Fin

46

Anexo 7. Formato Conteo Cíclico para TC Impresores.

Anexo 8. Referencias por día para el conteo cíclico realizado en Noviembre del 2015 en TC Impresores.

Codigo Unidad Cant. Kardex Cant. Fisico Observación Pasos a seguir

FORMATO CONTEO CICLICO

Fecha:

Empresa:

Área:

Realizado por:

Descripción

TC Impresores

Almacén de Inventarios

Grupo Ref. día 1 Ref. día 2 Ref. día 3 Ref. día 4 Ref. día 5 Ref. día 6 Ref. día 7 Ref. día 8 Ref. día 9 Ref. día 10 Ref. día 11 Ref. día 12 Ref. día 13 Ref. día 14 Ref. día 15 Ref. día 16

total ref 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11

Grupo A

Grupo C

Grupo B

Conteo Cíclico Noviembre 2015

47

Anexo 9. Formato de resultados para la implementación del conteo cíclico en TC Impresores.


total ref 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11

Grupo A

Grupo C

Grupo B



total ref 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11

Grupo A

Grupo C

Grupo B


Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día #

Grupo A

Grupo B

Grupo C

Total día

Formato resultados exactitud de inventario

estudio de situación actual y propuestas de mejora para la

Documents