Estudio deProspectiva delSector TurismoEscenarios de demanda globaly tendencias tecnológicas

INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 4Objetivos del estudioAlcance del estudioMetodología

CARACTERIZACIÓN FUNCIONAL DEL SECTOR................................ 7Rasgos característicos del turismo comoactividad económicaPerfil actual del sector turístico españolDescripción del sistema funcional turísticoSistema funcional de la empresa turística

ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS DE CAMBIO...................................... 14Identificación de las tendencias de cambioEvaluación de las tendencias de cambio

Índice

Fundación OPTIJuan Bravo, 10 - 4º P28006 MadridTel.: 91 781 00 76Fax: 91 575 18 96http://www.opti.org

El presente informe de prospectiva hasido realizado por la Fundación OPTI.

Este documento ha sido elaborado por:

José Miguel Fdez. GüellAna MoratoAna Rodríguezde la Fundación OPTI

La Fundación OPTI agradece sincera-mente la colaboración ofrecida portodos aquellos que con sus respuestashan hecho posible la realización de esteinforme, y en especial a los componentesdel panel de expertos.

© Fundación OPTI y AINIAFecha: julio 2005Depósito legal:

CREACIÓN Y DESARROLLO DE ESCENARIOS.................................... 21Creación de los escenariosEscenario A: Demanda de Nicho e InnovadoraEscenario B: Demanda Mayoritaria y PrevisibleEscenario C: Demanda Fragmentada y Desanimada

IMPLICACIONES PARA EL SECTOR TURÍSTICO................................... 32Implicaciones en el ámbito territorialImplicaciones en el ámbito empresarialImplicaciones en el ámbito tecnológico

OPORTUNIDADES PARA EL SECTOR TURÍSTICO ESPAÑOL.......... 57Oportunidades en el escenario AOportunidades en el escenario BOportunidades en el escenario C

REFLEXIONES FINALES ............................................................................... 63

ANEXO I: RELACIÓN DE PARTICIPANTES ......................................... 66

ANEXO II: CUESTIONARIO..................................................................... 68

ANEXO III: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................ 74

5

El turismo es un sector clave para la economía española,tanto por su peso en el Producto Interior Bruto como porsu capacidad para generar empleo. Asimismo, el sectorturístico tiene un importante efecto de arrastre sobre otrossectores de la economía nacional, como son el comerciominorista, la restauración, la construcción y el transporte.Aparte de su efecto directo e inducido sobre la actividadeconómica, el turismo tiene una innegable influencia sobrela evolución de los hábitos y estilos de vida de nuestrasociedad.

4

tercer lugar, existe un viejo pero interesante debate sobresi la evolución de la demanda condiciona a la oferta o biensi es la oferta la que configura e impulsa la demanda, lo cualda lugar a diferentes visiones conceptuales sobre la activi-dad turística. En último lugar, toda predicción sobre la evo-lución de la demanda turística a medio-largo plazo estásujeta a limitaciones debido a que se pueden producirgrandes fluctuaciones a causa de conflictos geopolíticos,epidemias o catástrofes naturales.

A pesar de estas dificultades analíticas y conceptuales, laimportancia del sector turismo para la economía y la socie-dad española avala la necesidad de realizar un estudio deprospectiva, que explore los escenarios de futuro en quepueda desenvolverse esta actividad. Consciente de estanecesidad, el Observatorio de Prospectiva TecnológicaIndustrial (OPTI), dependiente del Ministerio de Industria,Turismo y Comercio, ha decidido realizar un Estudio deProspectiva del Sector Turismo, cuyos objetivos son lossiguientes:

• Identificar las nuevas exigencias de la demanda turística anivel global en los próximos 10 años.

• Analizar el impacto de la demanda turística futura sobrelos elementos de la oferta del sistema turístico español.

• Identificar las necesidades de innovación y tecnologías crí-ticas relacionadas con la nueva demanda turística.

• Detectar nuevas áreas de oportunidad para el sectorturístico español.

El fin último de este estudio es que sus hallazgos puedan serutilizados para la formulación de estrategias por los agentestanto públicos como privados que operan en el sectorturismo dentro del Estado Español.

Ahora bien, no resulta fácil realizar reflexiones estratégicasy menos prospectiva de futuro sobre este sector por diver-sas razones. En primer lugar, el turismo es una actividadmarcadamente horizontal, que corta transversalmente anumerosos ámbitos de la Economía y la Sociedad, dificul-tando estas interrelaciones su análisis y la evaluación de susimpactos. En segundo lugar, el fuerte y continuado desa-rrollo del turismo en las últimas décadas ha propiciado unnotable aumento de nuevas formas y productos turísticos,sobre los cuales apenas se tienen referencias pasadas. En

El alcance del presente estudio está limitado por cuatrocuestiones, que resulta conveniente clarificar.

• Se trata de un estudio de prospectiva de tipo cualitativo,razón por la cual no se utilizan estadísticas ni modeloscuantitativos para analizar las tendencias y describir losescenarios de futuro.

• El horizonte temporal utilizado se limita a diez años conel propósito de no aventurar pronósticos excesivamen-te ficticios correspondientes a períodos temporales máslargos.

• El estudio realiza una previsión de futuro sobre la deman-da turística global, por lo que no se aborda la posibleevolución del turismo interno o nacional. No obstante, apartir de la visión global es factible inferir algunas conclu-siones para la demanda interna.

• El presente estudio no tiene la pretensión de convertirseen un Libro Blanco que dicte políticas, sino simplementepretende aportar nuevas luces al debate sectorial. Con-secuentemente, la interpretación y valoración final de lasimplicaciones que se derivan de los escenarios se deja alos propios agentes del sector.Objetivos del estudio

Alcance del estudio

Introducción

76

Según datos de la Organización Mundial del Turismo (OMT),en el año 2004 se registraron 763 millones de llegadas inter-nacionales en el mundo, que supuso un crecimiento del 10%respecto al año anterior. De cara al futuro, la expansión delturismo va a continuar, esperándose que el número de turis-tas sobrepase los 1.500 millones en el año 2020.

Estas cifras reflejan claramente el peso del turismo comoactividad económica a nivel global. De hecho, en los paísesmás desarrollados, el turismo se ha convertido en un biende primera necesidad gracias a la conjunción de varios fac-tores, como son las vacaciones remuneradas, el incrementode la productividad y la generalización de la sociedad delocio. La vitalidad del sector queda también refrendada por

FIGURA 1. METODOLOGÍA DEL DISEÑO DE ESCENARIOS

Caracterizaciónfuncionaldel sector

Análisis delas tendenciasde cambio

Creación ydesarrollo deescenario

Participación, comunicación y retroalimentación

Determinaciónde lasimplicaciones

Caracterizaciónfuncional delsector

Rasgos característicos del turismo como actividadeconómica

un ritmo de crecimiento anual superior a otros sectoresproductivos. No obstante, el desarrollo turístico es bastanteasimétrico de una región a otra, dando lugar a fuertes con-centraciones geográficas y temporales de turistas en deter-minadas partes del globo.

Aparte de su incidencia en la economía global, la activi-dad turística está caracterizada por otros rasgos. En pri-mer lugar, el turismo, como todo servicio, presenta unaserie de atributos que influyen en su desarrollo, produc-ción y comercialización, como son su intangibilidad, ina-propiabilidad, heterogeneidad, interactividad entre pro-veedor y consumidor final, y fuerte dependencia del valordel capital humano.

El instrumento de prospectiva elegido para realizar el pre-sente estudio ha sido el Diseño de Escenarios. Esta herra-mienta puede definirse como un proceso sistemático paraesbozar el futuro a largo plazo mediante la realización deun ejercicio de reflexión estratégica con un grupo deexpertos. Esta técnica de previsión de futuro ha sido utili-zada por numerosas empresas multinacionales en las últi-mas dos décadas, aunque sus orígenes se remontan a losaños sesenta del siglo pasado.

El diseño de escenarios es particularmente útil en aquellossectores donde la incertidumbre para prever el futuro esmuy elevada y donde apenas se practica el pensamientoestratégico porque la mayoría de las empresas están cen-tradas en el corto plazo. Las principales ventajas de este ins-trumento son que da cuenta de la complejidad de los cam-

Metodología bios, expresa diferentes visiones sobre el futuro, estimula lareflexión estratégica empresarial y facilita la elaboración deplanes que aceleren la velocidad de respuesta ante los nue-vos desafíos.

La metodología propuesta para abordar el diseño de escena-rios consta de cuatro fases secuenciales y descansa en un pro-ceso continuo de participación y evaluación (ver Figura 1).

El Estudio de Prospectiva del Sector Turismo se ha realiza-do bajo la dirección técnica de la Fundación OPTI y en élhan intervenido cerca de treinta expertos públicos y priva-dos de reconocido prestigio en el sector. Los expertos hansido consultados mediante entrevistas personalizadas,encuestas y reuniones de grupo con el fin de recabar infor-mación, contrastar las hipótesis de futuro y lograr el mayorconsenso posible sobre el diseño de escenarios y sus impli-caciones territoriales, empresariales y tecnológicas.

8 9

En segundo lugar, la demanda turística está afectada pornumerosos factores poco controlables por el propio sector,como es el caso de la estructura socio-demográfica, los esti-los de vida, el nivel de renta disponible y los valores socia-les. Más aún, los turistas muestran una particular sensibilidadante las turbulencias geopolíticas, la situación de la coyun-tura económica y los conflictos socio-religiosos.

En tercer lugar, la actividad turística guarda una estrecharelación de dependencia con el marco territorial en elque se desenvuelve y con los agentes que allí residen. De

hecho, el turismo puede generar importantes impactossociales, económicos, ambientales y culturales en el terri-torio de acogida, pudiendo ser estos impactos de natura-leza tanto positiva como negativa.

En suma, el sector turismo observa una elevada comple-jidad por el gran número de agentes que intervienen enél y por la intensidad de las relaciones que mantienenentre sí. Asimismo, el sector opera habitualmente en uncontexto de gran incertidumbre, que dificulta el trazadode estrategias a largo plazo.

Perfil actual del sector turístico español

El sector turismo tiene un peso muy importante en laeconomía española. Actualmente, el sector representa entorno al 12% del PIB y el 11% del empleo nacional. Espa-ña es el segundo destino turístico del mundo en númerode visitantes (53 millones en 2004), después de Francia,y en ingresos por turismo (37.250 millones de euros en2004), tras Estados Unidos. Asimismo, el turismo crece aun ritmo superior al de otros sectores de la economíanacional.

Como toda actividad productiva, el sector turismo españolpresenta tanto fortalezas como debilidades. Entre sus pun-tos fuertes, cabe destacar los siguientes:

• Ventajas competitivas generales. España como destinoturístico disfruta de un clima benigno, tiene un sistemaeconómico estable, cuenta con unas infraestructurasmodernas, ofrece un buen nivel de servicios y disponede una gran experiencia en la gestión de grandes volú-menes de visitantes.

• Diversidad de destinos y productos. El sector turísticoespañol se distingue por su gran variedad de destinos yproductos que satisfacen las demandas de amplios seg-mentos del mercado.

• Buena relación calidad-precio. A pesar de la persistenteinflación de la economía española, el sector turismo siguedestacando por la calidad de su servicio que compensaen términos relativos el nivel de precios.

• Alto nivel de recurrencia de los visitantes. Cerca del75% de los visitantes lo han hecho anteriormente 4 omás veces. Esta elevada recurrencia beneficia indudable-mente a los destinos turísticos españoles.

• Proximidad a importantes mercados emisores. La situa-ción geográfica española facilita que el tiempo y el coste

de los desplazamientos desde los principales mercadosemisores europeos sean muy asequibles.

• Fortalezas intangibles. España es muy apreciada por losturistas por aspectos difíciles de evaluar como son la hos-pitalidad y el trato humano, la sensación de libertad yseguridad, y la posibilidad de relajarse.

Entre los puntos débiles del sector turístico español resal-tan los siguientes:

• Concentración en pocos mercados emisores. Cerca del73% de los visitantes que acuden a los destinos turísticosespañoles procede de cinco mercados europeos: ReinoUnido, Alemania, Francia, Italia y Holanda.

• Oferta concentrada y estacional. Modelo fuertementedependiente del turismo masivo de sol y playa (80% delmercado), aunque el país ofrece productos alternativoscada vez más consolidados y con alto potencial de desa-rrollo. Este modelo da lugar a dos rasgos característicos:una fuerte estacionalidad en los períodos vacacionales yun desarrollo territorial asimétrico del litoral frente alinterior. No obstante, estos dos rasgos se han atempe-rado en los últimos años gracias a crecimientos significa-tivos de visitantes en meses fuera de la temporada y endestinos del interior.

• Modelo basado en costes. Históricamente, el turismoespañol ha competido en los mercados en base a precio,lo que ha erosionado progresivamente el margen deexplotación y la rentabilidad de las empresas. Actual-mente, esta estrategia es inaceptable y la mayoría de losagentes turísticos están convencidos de que deben com-petir en calidad.

• Creciente rivalidad de destinos emergentes. Nuestraconvergencia económica respecto a los países más desa-

1110

• Débil integración sectorial. La cadena de valor del sec-tor turístico nacional está débilmente integrada, en partedebido a la gran atomización empresarial. Esta debilidaddificulta la mejora de los niveles de competitividad y pro-ductividad empresariales, e impide la comercializacióncruzada de productos turísticos entre los diversos pro-veedores de servicios.

• Retraso tecnológico. Salvo los grandes operadores turís-ticos, la mayoría de las empresas españolas muestranretraso en la incorporación de nuevas tecnológicas ensus procesos operativos. Esto ocurre no sólo con lastecnologías de tipo horizontal, como son las de informa-ción y comunicación (TIC), sino también con otras tecno-logías más específicas relacionadas con los servicios derestauración y los sistemas de control y seguridad.

• Ausencia de una visión estratégica a largo plazo. Entrelos agentes turísticos españoles prevalece la programa-ción a corto plazo y la consecución de volumen comoobjetivo central de negocio. Asimismo, la escasa utiliza-ción por parte del sector de estadísticas, investigacionessobre la demanda y estudios de mercado dificulta elplanteamiento de estrategias a largo plazo por parte delas empresas.

Los rasgos citados constituyen una muestra reducida, perorepresentativa de las fortalezas y debilidades del sectorturístico español, ampliamente documentadas en la literatu-ra especializada.

rrollados de la Unión Europea nos ha hecho perder com-petitividad frente a otros destinos mediterráneos de sol yplaya, que pueden ofrecer precios mucho más bajos.

• Crecimiento de la oferta no reglada de apartamentos.En los últimos años, la inversión en alojamiento privadotipo apartamentos supera con creces al hotelero. El pro-blema de esta tipología residencial es que consumemucho suelo y permanece vacante durante casi todo elaño, generando escasas rentas económicas en el destinoturístico y elevados gastos en materia de infraestructurasy servicios municipales.

• Fragmentación empresarial. A excepción de algunascadenas hoteleras de fuerte implantación global, de losprincipales touroperadores y de las grandes compañíasde transporte aéreo, el sector turístico español estádominado por PYMEs. No obstante, debe reconocerseque existe en curso un creciente proceso de integracióny agrupación empresarial.

• Dependencia comercial. Históricamente, el turismo espa-ñol ha adolecido de una fuerte dependencia de los inter-mediarios extranjeros, lo que ha provocado una situaciónde debilidad comercial de las empresas turísticas españolasa la hora de competir en los mercados. Sin embargo, estatendencia histórica puede invertirse ante el fuerte aumen-to de los viajes individuales organizados a través de Inter-net y realizados mediante líneas aéreas de bajo coste.

La amplia diversidad y la elevada complejidad de la activi-dad turística aconseja analizarla como un sistema funcional,compuesto por un conjunto de elementos relacionadosentre sí para el logro de unos objetivos comunes. A su vez,cada sistema funcional turístico opera en un determinado

FIGURA 2. SISTEMA FUNCIONAL TURÍSTICO

Descripción del sistema funcional turístico

entorno socioeconómico y territorial, relacionándose conél de forma constante.

Concretamente, el sistema funcional turístico consta de loselementos siguientes (ver Figura 2):

Sistemas deTransporte

Turistas(Demanda)

TecnologíaFormación

Apoyo PúblicoPolíticas dePromoción

Instrumentos deComercialización

ServiciosTurísticos

AtraccionesTurísticas

InfraestructurasBásicas

EntornoSocial

Entor

no

Geopo

lítico

Fuente: Gunn, 1988, y elaboración propia

EntornoTecnológico

Entor

no

Econ

ómico

Para analizar las empresas turísticas, resulta también acon-sejable establecer un sistema funcional que identifiqueaquellos elementos que las permiten competir con éxito enel mercado. De esta forma, el nivel competitivo de unaempresa en el sector turismo depende de una clara orien-tación estratégica, de unos procesos de calidad superior yde unas competencias centrales, estando todo ello sopor-tado por una tecnología, una estructura organizativa y unaspersonas (ver Figura 3).

• Competencias Centrales: Son las habilidades multifun-cionales que posee la empresa para ejecutar su estrate-gia y para posicionarse de forma competitiva en los mer-cados. Constituyen los conocimientos colectivos de unaorganización que resultan de combinar adecuadamentelos procesos operativos, la tecnología y la gestión de losrecursos humanos.

• Tecnología: Representa a los medios tecnológicos sobrelos que descansan los procesos operativos de la empresa.Incluye tanto las tecnologías de producción y comerciali-zación, como los sistemas de comunicación e información.

• Estructura Organizativa: Establece la distribución de fun-ciones, los niveles específicos de responsabilidad y derelaciones, asegurando los flujos de información entrepersonas.

• Personas: Constituyen el recurso primordial para que unaempresa logre sus fines encomendados y realice sus fun-ciones. Factores tales como el conocimiento, el rendi-miento, la motivación, el compromiso y la aptitud de losrecursos humanos son críticos para el buen funciona-miento de una empresa.

En suma, toda dinámica empresarial se fundamenta en tresniveles. En el primero figuran los fines que debe perseguirla empresa para adaptarse a los cambios del entorno y asímejorar su posición competitiva. El segundo nivel corres-ponde a las operaciones que deben reconfigurarse en fun-ción de la estrategia marcada. Y en el tercer nivel aparecenlos medios que prestan soporte a las competencias centra-les y a los procesos operativos de la empresa.

1312

• Cambios del entorno. Los cambios sociales, económicos,tecnológicos y geopolíticos afectan tanto a los elementosde la demanda como de la oferta, modificando así elequilibrio del sistema turístico.

Para que el sistema funcional expuesto opere eficaz y efi-cientemente es preciso que los elementos de la ofertaestén equilibrados entre sí y que las relaciones entre ellossean fluidas y flexibles para dar respuesta acertada y rápidaa los cambios del entorno y de la demanda turística. Lanaturaleza transversal que caracteriza al sector turismo difi-culta particularmente el logro de situaciones de equilibriofuncionales ante el gran número de relaciones que mantie-ne con otros sectores.

• Demanda. Está compuesta por los turistas, que gracias asus demandas incentivan el desarrollo de productos yservicios turísticos.

• Oferta. Está compuesta por una serie de elementos quetratan de satisfacer las exigencias de la demanda. Los ele-mentos más importantes de la oferta son las atraccionesturísticas, los servicios turísticos, los sistemas de trans-porte, las infraestructuras básicas, las políticas de promo-ción y los instrumentos de comercialización.

• Componentes horizontales. Afectan a todos los ele-mentos de la oferta turística. Entre ellos cabe destacar laformación de los recursos humanos, las tecnologías deinformación y comunicación, y el apoyo público.

Sistema funcional de la empresa turística

FIGURA 3. SISTEMA FUNCIONAL EMPRESARIAL

PersonasEstructuraTecnología

CompetenciasProcesos

Nivel 1Fines

Nivel 2Operaciones

Nivel 3Medios

Estrategia

Fuente: Fernández Güell, 2004.

• Estrategia: Ante los cambios y exigencias del entorno ydel mercado, se establecen los fines de la empresamediante la definición de su misión y visión estratégicas.

• Procesos Operativos: Constituyen un conjunto de acti-vidades específicas relacionadas lógicamente entre sí, quedebe realizar la empresa para satisfacer sus fines últimos.Habitualmente, se distingue entre procesos externos,orientados a satisfacer las necesidades de los clientes, yprocesos internos, que prestan soporte a los anteriores.

1514

Cuadro 1:Tendencias Sociodemográficas y Socioculturales

• Demanda de vacaciones como conquista de un dere-cho social (A1)

• Envejecimiento de la población y retraso de la edadde jubilación (A2)

• Variaciones en la estructura familiar: Más familias detipo unipersonal y monoparental (A3)

• Mantenimiento de la familia como motor de las vaca-ciones (A4)

• Mayor nivel económico de los jóvenes (A5)• Mayor peso de los inmigrantes en los mercados de

consumo (A6)• Viajes más frecuentes y a más sitios en los países más

desarrollados (A7)• Hacia una vida más saludable (A8)• Incremento del nivel formativo y cultural de la pobla-

ción (A9)• Mayor concienciación ambiental (A10)• Aparición de nuevos estilos de vida y valores socio-

culturales (A11)• Mayor disponibilidad de tiempo libre (A12)• Mayor sofisticación de los consumidores (A13)• Nuevos modelos sociolaborales basados en la movi-

lidad funcional y geográfica (A14)• Mayor incorporación y continuidad de la mujer en el

mercado laboral (A15)• Mayor gasto familiar en el capítulo de vacaciones

(A16)

Tendencias sociodemográficas y sociocul-turalesEn general, los cambios sociales afectan de forma significa-tiva a la demanda turística. Concretamente, los cambios enlas pirámides de población, las transformaciones de lasestructuras familiares, las modificaciones de los valoressocioculturales y la emergencia de nuevos estilos de vidatienen un efecto relevante en el perfil y los comportamien-tos de los turistas.

Son múltiples y variados los factores del entorno que pue-den afectar a la futura configuración y evolución de lademanda turística. Tras una primera exploración de lasprincipales tendencias de cambio, se optó por agruparlas encuatro familias.

Análisis de lastendencias decambio

Identificación de las tendencias de cambio

1716

Tendencias tecnológicasExisten innovaciones tecnológicas de tipo horizontal, comoson los sistemas de información y comunicación, que afec-tan al turismo como al resto de la Economía y la Sociedaden general. Ahora bien, ciertas tecnologías inciden intensa-mente sobre la demanda turística, como es el caso de lasinnovaciones en materia de transporte, energía, alimentos,salud e higiene.

Cuadro 3:Tendencias Tecnológicas

• Importancia de Internet como canal de comercializa-ción (C1)

• Introducción de innovaciones tecnológicas en la cade-na de distribución (C2)

• Incorporación de las TIC en los procesos operativosempresariales (C3)

• Avances significativos en multimedia (C4)• Desarrollo de sistemas avanzados de seguridad en los

viajes (C5)• Nueva generación de aviones y aeropuertos (C6)• Expansión a gran escala del ferrocarril de alta veloci-

dad (C7)• Desarrollo de nuevos barcos de pasajeros (C8)• Aparición de innovaciones que mejoran la sostenibili-

dad (agua, energía renovables) (C9)• Innovaciones en sistemas de seguridad, salud e higie-

ne en destinos turísticos (C10)• Aparición de innovaciones tecnológicas de carácter

rupturista (C11)• Proliferación de medios de comunicación electrónicos

(C12)

Cuadro 2:Tendencias Económicas

• Globalización de los mercados (B1)• Consolidación y expansión del euro como moneda de

intercambio global (B2)• Crecimiento del poder adquisitivo de los Países del

Este de Europa y expansión de la demanda turísticaen Asia (B3)

• Liberalización del comercio y de la prestación de ser-vicios a nivel global (B4)

• Liberalización del sector de transporte aéreo y del sis-tema aeroportuario; proliferación de las líneas aéreasde bajo coste (B5)

• Encarecimiento del petróleo (B6)• Creciente integración de los sectores turismo, comer-

cio y ocio (B7)• Comportamiento del ciclo económico a largo plazo

(bonanza versus recesión) (B8)• Variaciones en el nivel de cobertura de las prestacio-

nes de la Seguridad Social (B9)

Tendencias económicasLos fenómenos relacionados con la globalización de losmercados, la reestructuración de la economía mundial, laliberalización de los sectores productivos, la terciarizacióndel empleo, la creciente segmentación de los mercados, lareconfiguración de los modelos de negocio y el desarro-llo de la economía digital, entre otros, afectan de formadirecta e indirecta a las pautas de consumo que siguen losturistas.

1918

En los cuadrantes superiores-derechos de esta matriz seubican las tendencias de cambio que más interesan para eldiseño de escenarios; es decir, aquellas que observan unfuerte impacto en la evolución de la demanda turística yque muestran un elevado grado de incertidumbre. La lógi-ca detrás de esta elección radica en que las tendenciasimportantes e inciertas son las que determinan los escena-rios de futuro porque representan las verdaderas fuentesde incertidumbre.

Una vez identificadas las principales tendencias de cambioque podrían afectar a la demanda turística global durantelos próximos 10 años, se procedió a evaluarlas en funciónde dos criterios —Nivel de Impacto y Grado de Incerti-dumbre— que se midieron según tres valores —Alto,Medio y Bajo. Esta evaluación permitió posicionar a las ten-dencias de cambio en la denominada “Matriz de Impacto-Incertidumbre” (ver Figura 4).

Evaluación de las tendencias de cambioTendencias geopolíticasEn este grupo se encuadran todas aquellas tendencias deíndole geoestratégico que pueden afectar directa o indirec-tamente a la realización de viajes de placer. Los principalesfactores a considerar se refieren a la inestabilidad sociopo-lítica en ciertas regiones del globo, la polarización entrediferentes modelos políticos y culturales, la brecha entrepaíses ricos y pobres, la emergencia de nuevas potenciaseconómicas y el nivel de concienciación ambiental.

Cuadro 4:Tendencias Geopolíticas

• Inestabilidad en ciertas regiones del globo y per-manencia del terrorismo internacional (D1)

• Consolidación de nuevas potencias industriales(China, India, Rusia y Brasil) (D2)

• Estabilización y desarrollo de nuevas regiones conpotencial turístico (D3)

• Mayor influencia de los medios de comunicaciónen el consumo turístico (D4)

• Agilización de los trámites de entrada para facilitarla libre circulación de personas (D5)

• Creciente autonomía política y administrativa anivel regional y local (D6)

• Mayor presión global sobre el medio ambiente(D7)

• Impacto del cambio climático y de las epidemias enlos movimientos turísticos (D8)

2120

Creación ydesarrollo deescenarios

Tras evaluar las tendencias de cambio, aquellas que observanun nivel de impacto alto-medio sobre la demanda turísticay un grado de incertidumbre alto-medio sobre su posibili-dad de ocurrencia se agrupan por familias homogéneas.Esta agrupación da lugar a la configuración de dos ejes prin-cipales de escenarios:

• EJE VERTICAL (V): Evolución de las pautas sociales• EJE HORIZONTAL (H): Dinamismo del contexto turístico

Creación de los escenarios

El nivel de independencia que muestran estos ejes garanti-za que las fuentes de incertidumbre son distintas y que, porlo tanto, los escenarios diseñados son suficientemente dife-renciados entre sí. Los dos ejes se caracterizan medianteuna serie de atributos que alcanzan valores máximos ymínimos en sus extremos (ver Figura 5).

FIGURA 4. EVALUACIÓN DE LAS TENDENCIAS DE CAMBIO

Niv

el d

e im

pact

o en

la d

eman

da t

urís

tica

Grado de incertidumbre sobre su ocurrencia

Alto

• Vacaciones como derecho social (A1)• Envejecimiento población (A2)• Mayor peso de los inmigrantes (A6)• Mayor gasto familiar en vacaciones

(A16)• Mayor poder adquisitivo en Países

del Este europeros y en Asia (B3)• Liberalización del sector aéreo (B5)• Importancia de Internet como canal

de comercialización (C1)• Incorporación de las TICs en

procesos (C3)• Avances en multimedia (C4)• Nueva generación de aviones (C6)• Expansión del tren alta velocidad (C7)• Mayor influencia de los medios (D4)• Creciente autonomía regional/local (D6)

• Viajes más frecuentes a más sitios(A7)

• Mayor concienciación ambiental (A10)• Aparición de nuevos estilos de vida

y valores socioculturales (A11)• Mayor sofisticación consumidores (A13)• Globalización de los mercados (B1)• Consolidación y expansión del euro

(B2)• Variaciones en la cobertura de las

prestaciones de la Seguridad Social(B9)

• Inestabilidad en ciertas regiones (D1)• Consolidación de nuevas potencias

industriales (D2)• Impacto del cambio climático y de

las epidemias (D8)

• Liberalización comercio de servicios(B4)

• Encarecimiento del petróleo (B6)• Comportamiento del ciclo econó-

mico (B8)• Innovaciones en cadena distribución

(C2)• Aparición de innovaciones tecnoló-

gicas rupturistas (C11)• Inestabilidad en ciertas regiones y

permanencia del terrorismo (D1)• Estabilización y desarrollo de nuevas

regiones con potencial turístico (D3)• Agilización de trámites de entrada

(D5)

Bajo

• Mayor incorporación y continuidadde la mujer en el mercado laboral(A15)

• Desarrollo de sistemas avanzadosde seguridad en el viaje (C5)

• Nuevos barcos de pasajeros (C8)• Proliferación de medios de comuni-

cación electrónicos (C12)• Mayor presión global sobre el medio

ambiente (D7)

• Variaciones estructura familiar (A3)• Hacia una vida más saludable (A8)• Mayor disponibilidad de tiempo libre

(A12)• Nuevos modelos sociolaborales (A14)• Creciente integración de los secto-

res turismo, comercio y ocio (B7)• Innovaciones en sistemas de seguri-

dad e higiene en los destinos (C10)

• Familia motor de las vacaciones (A4)• Mayor nivel económico de los jóvenes

(A5)• Incremento del nivel formativo y

cultural de la población (A9)• Innovaciones que mejoren la

sostenibilidad local (C9)

Med

io

AltoBajo Medio

2322

La configuración y caracterización de los dos ejes principalesnos permite esbozar tres escenarios para la demanda turísti-ca en el horizonte temporal del año 2015 (ver Figura 6). Estosescenarios se desarrollan con detalle en el epígrafe siguiente:

FIGURA 6. ESCENARIOS DE LA DEMANDA TURÍSTICA GLOBAL

Transformacionesen las pautas sociales

Avances enel contexto

turístico

Estancamientoen las pautas sociales

Barreras enel contextoturístico

Escenario A“Demanda de Nicho

e Innovadora”

Escenario B“Demanda Mayoritaria y

Previsible”

Escenario C“Demanda

Fragmentada yDesanimada”

H2: Barreras en el contexto turístico

• Retratamiento de la Unión Europea• Elevada inestabilidad regional/global e incremento del

terrorismo• Turbulencia de los ciclos económicos• Lento despegue de nuevas potencias industriales• Encarecimiento de la energía sin fuentes alternativas

viables• Estancamiento del proceso de globalización• Modelo de distribución mixto (tradicional+internet)• Lenta incorporación de las TICs en la gestión empre-

sarial• Desarrollo de innovaciones tecnológicas incrementales• Innovaciones puntuales en infraestructuras urbanas y

en seguridad• Agravamiento del cambioclimático

V2: Estancamiento en las pautas sociales

• Refuerzo de la estructura familiar tradicional• Lenta emancipación de los jóvenes• Banalización del nivel educativo• Predominio de valores conservadores y cerrados a

novedades• Estilos de vida muy homogéneos y de tipo local• Lenta aceptación de nuevas tecnologías• Patrones sociolaborales rígidos• Escasa sofisticación de los consumidores• Concentración de viajes en verano, Semana Santa y

Navidades• Débil concienciación hacia el medio ambiente, la salud

y la higiene• Vacaciones conducidas por necesidades familiares

• Mayor diversidad de estructuras familiares• Creciente emancipación de los jóvenes• Elevado nivel formativo de la población• Predominio de valores liberales y experimentales ante

novedades• Estilos de vida muy heterogéneos y de tipo global• Rápida aceptación de nuevas tecnologías• Modelo sociolaboral basado en la flexibilidad y movili-

dad geográfica• Alta sofisticación de los consumidores• Mayor número de viajes a lo largo del año• Elevada preocupación hacia el medio ambiente• Desarrollo de una cultura orientada a la salud y la

higiene• Vacaciones conducidas por preferencias individuales

V1:Transformaciones en las pautas sociales

• Ampliación y consolidación de la Unión Europea• Mayor estabilidad regional/global• Disfrute de un largo ciclo económico favorable• Fuente despegue de nuevas potencias industriales• Precios asequibles de la energía• Avances continuados en el proceso de globalización• Revolución del modelo de distribución provocado por

Internet• Amplia incorporación de las TICs en la gestión empre-

sarial• Aparición de innovaciones tecnológicas rupturistas• Progresos sustanciales en infraestructuras urbanas y en

seguridad• Atenuación del cambio climático

H1: Avances en el contexto turístico

FIGURA 5. EJES PRINCIPALES DE ESCENARIOS

2524

Este escenario presenta una evolución muy avanzada departe de la demanda turística en los países con alto nivel dedesarrollo. Tiene lugar gracias a unas condiciones favorablesdel contexto en el que opera el sector turístico y a unatransformación relevante de las pautas sociales en las socie-dades más avanzadas. Este contexto refleja la evoluciónlógica de una parte creciente de la demanda turística encualquier país desarrollado; no obstante, una parte sustan-cial de la demanda seguirá anclada en fórmulas turísticasmás tradicionales. Este escenario puede convivir temporal yespacialmente con el escenario B, pero no así con el C. Losexpertos consultados prevén que el volumen de la deman-da representada en este escenario puede oscilar entre el 10y el 20% del total del mercado turístico.

Contexto geopolítico (circa 2015). En el escenario A tie-ne lugar la reorganización efectiva de la ONU, lo que posi-bilita una mejor gestión de los conflictos internacionales.Asimismo, se aplican nuevos modelos de desarrollo queayudan a resolver algunos problemas del Tercer Mundo.Las condiciones anteriores propician la disminución delterrorismo internacional, dando lugar a una mayor estabili-dad regional/global. En la esfera ambiental, se logra unamplio consenso sobre la ejecución de medidas para com-batir el cambio climático.

Contexto económico (circa 2015). La Unión Europea seconsolida como bloque económico y político con el ingre-so de Turquía, Ucrania y Bielorrusia. Con la incorporacióndel Reino Unido al euro, la moneda europea se equiparatotalmente con el dólar como divisa de intercambio global.El desarrollo de los Países del Este de Europa ha sido len-

Escenario A: Demanda de Nicho e Innovadora

to, pero progresivamente han ganado estabilidad y hanlogrado un buen nivel de bienestar económico.

A nivel global, se formulan políticas económicas estables yequitativas por parte de los Organismos Multilaterales, locual impulsa el crecimiento de los países menos desarrolla-dos y fortalece el proceso de globalización económica. Lospaíses en vías de desarrollo están en condiciones de apro-vechar y asimilar el conocimiento de los más avanzados yaplicarlo en su beneficio. Gracias al acierto de las políticaseconómicas, se disfruta de una larga bonanza económicacon crisis cíclicas muy suaves. Se consolidan las nuevaspotencias industriales (China, India, Brasil y Rusia), que dis-ponen de una nutrida clase media dispuesta a viajar al exte-rior en sus períodos vacacionales. La salvaguardia de la librecompetencia en los mercados beneficia a las PYMEs y laspermite jugar un rol a nivel global.

El sector turismo se beneficia del contexto económico yaque los turistas disponen de mayor nivel de renta y las con-diciones del entorno favorecen el viaje en general. Losavances continuados en el proceso de globalización econó-mica han generado más turismo de negocios. Se crean, seestructuran y se consolidan nuevas zonas turísticas en paí-ses en vías de desarrollo gracias a las mejoras en infraes-tructuras básicas. El precio asequible del petróleo y la cre-ciente diversificación hacia fuentes energéticas alternativashan despejado los temores sobre la inminencia de una cri-sis energética. La fuerte competencia en el sector aéreohace que este tipo de transporte se convierta en un pro-ducto "commodity", disminuyendo el coste de los viajes deforma apreciable. La intermediación turística se ha liberali-

Los cambios que presentan un impacto alto-medio en lademanda turística, pero que muestran una incertidumbrebaja sobre su posible ocurrencia en el futuro, son constan-

FIGURA 7. FACTORES COMUNES A TODOS LOS ESCENARIOS

Vacaciones como derecho social básico (A1) Envejecimiento de la población (A2)

Mayor peso de los inmigrantes en los mercados de consumo (A6)Mayor incorporación y continuidad de la mujer en el mercado laboral (A15)

Mayor gasto familiar en vacaciones (A16)Crecimiento del poder adquisitivo en los Países del Este de Europa (B3)

Liberalización del sector de transporte aéreo y del sistema aeroportuario (B5)Importancia de Internet como canal de comercialización (C1)

Incorporación de las TICs en los procesos operativos empresariales (C3)Avances significativos en multimedia (C4)

Desarrollo de sistemas avanzados de seguridad para viajes (C5)Nueva generación de aviones y aeropuertos (C6)

Expansión a gran escala del ferrocarril de alta velocidad (C7)Desarrollo de nuevos barcos de pasajeros (C8)

Proliferación de medios de comunicación electrónicos (C12)Mayor influencia de los medios de comunicación en el turista (D4)

Creciente autonomía a nivel regional y local (D6)Mayor presión global sobre el medio ambiente (D7)

Transformacionesen las pautas sociales

Avances enel contexto

turístico

Estancamientoen las pautas sociales

Barreras enel contextoturístico

tes en todos los escenarios (ver Figura 7). En otras palabras,estos factores de cambio aparecen de forma explícita oimplícita en los tres escenarios.

Conviene resaltar que los tres escenarios que se describena continuación no son necesariamente excluyentes entre sí,

sino que en determinadas circunstancias pueden convivir enel mismo espacio y período de tiempo.

2726

Perfil de la demanda y pautas de consumoturístico (circa 2015):

Perfil de la demanda. En este escenario conviven una grandisparidad de microsegmentos de la demanda (grupos dealto poder adquisitivo, estudiantes, jóvenes profesionales,jubilados tempranos, etc.) orientados preferentemente aproductos de nicho. Cada microsegmento contiene unpequeño volumen de visitantes, pero con elevada exigenciaen cuanto a dotaciones, servicios y, sobre todo, respecto ala calidad de la experiencia turística. Los turistas son perso-nas que tienen cubiertas sus necesidades básicas y sociales,y buscan satisfacer sus necesidades de estima y autorealiza-ción durante el viaje. A pesar de la proliferación de nichosespecializados, la exclusividad del viaje turístico tiende adesaparecer en un mundo muy globalizado. En este con-texto, se incrementan los viajes de larga distancia, se deses-tacionalizan las vacaciones, se exigen experiencias novedo-sas, se diversifican los motivos para viajar (aventura,eventos, solidaridad, etc.), se vincula el viaje a aficiones yactividades de ocio, y se exploran nuevas fronteras turísti-cas (viajes polares, espaciales, a los desiertos, etc.). Africa seconvierte en el destino estrella para el turismo de aventu-ra. Cobra importancia el turismo de género, constituido pormujeres sofisticadas que viajan a destinos urbanos. Este tipode demanda viajará más que ahora, pero seguirá coexis-tiendo con un gran segmento conservador que viajará pocoo nada.

Elección y preparación de la experiencia turística. Las vaca-ciones son conducidas por preferencias individuales; la deci-sión de compra la toma el individuo. Existe un enormevolumen de información sobre destinos especializados quesatura a los consumidores y les dificulta la elección. La selec-ción del destino turístico es influenciada por los consejos deagentes especialistas o publicaciones especializadas. Hayque destacar el papel crítico de Internet en la búsqueda de

información previa a la elección del destino. La decisión decompra es meditada y convenientemente documentada. Laconfiguración del paquete turístico es realizada por el mis-mo consumidor a través de Internet con el apoyo de espe-cialistas. Se valora mucho la opinión del agente intermedia-rio en origen, aunque también cuenta la calidad del agentereceptivo. Las reservas se contratan a través de webs espe-cializadas, call-centers, contacto directo con el destino ointermediarios expertos. Se observa poca anticipación en lacompra de las vacaciones.

Consumo de la experiencia turística. Las vacaciones sefragmentan y escalonan en múltiples períodos breves a lolargo del año y en lugares distintos. Se exige una mayorintensidad en el disfrute de la experiencia turística; sedemanda principalmente Entretenimiento, Excitación yEducación. Se busca exotismo, pero sin renunciar a las cos-tumbres propias y al confort de los avances contemporá-neos. Se muestra preferencia por actividades no programa-das, estancias en alojamientos “poco turísticos” peroconfortables, nivel alto de actividad y disfrute de nuevasemociones. Se demanda una alta movilidad dentro del des-tino turístico sin programación previa.

Evaluación de la experiencia turística. Se valora la expe-riencia turística con criterios muy exigentes; no es tan críti-co el nivel de sofisticación del servicio en sí, sino la calidad,riqueza y autenticidad de la experiencia. La formación espe-cializada del personal en el destino turístico es un factormuy valorado. La demanda turística se caracteriza por sugran volatilidad y su baja o nula recurrencia en el destinodisfrutado. El consumidor satisfecho actúa como un poten-te prescriptor ante turistas potenciales.

zado, por lo que cualquier operador puede confeccionar ycomercializar un paquete turístico.

Contexto tecnológico (circa 2015). Este escenario secaracteriza por un intenso dinamismo tecnológico. Apare-cen innovaciones tecnológicas de naturaleza rupturista queproducen cambios socioeconómicos imprevistos. Las inno-vaciones más relevantes se producen en las pilas de com-bustible que alivian la dependencia del petróleo y en lamedicina personalizada que extiende la esperanza de vida.Apenas hay tiempo para asimilar la rápida sucesión de inno-vaciones por parte de las empresas y la sociedad en gene-ral. Se produce una rápida difusión y copia de las innova-ciones, acortándose su ciclo de vida.

Las empresas turísticas incorporan decididamente las TICspara optimizar sus servicios, lo cual obliga a una profundareingeniería de sus procesos operativos y a una recualifica-ción permanente de su personal. Se revoluciona el modelode distribución turística por la incorporación de nuevas tec-nologías, desapareciendo todos aquellos intermediarios queno aportan valor. Las páginas web experimentan mejorassustanciales en materia de "usability", inimaginables diezaños atrás, que facilitan las transacciones con el consumidorfinal. Asimismo, se ha abaratado el coste de la banda anchade telecomunicaciones para PYMEs y hogares.

Tienen lugar progresos sustanciales en materia de tecnolo-gías de seguridad e higiene, que mejoran las prestaciones delos servicios turísticos, sobre todo en el ámbito del aloja-miento y de la restauración. Concretamente, se observaninnovaciones notables que mejoran el confort y los siste-mas de control en las habitaciones, y avances relacionadoscon la preservación y cocinado de alimentos.

Contexto social (circa 2015). Los mayores, que configuranel segmento predominante de la población total en los paí-ses más desarrollados, están predispuestos a viajar a desti-nos con una amplia oferta de actividades. Frente a la unidadfamiliar tradicional, proliferan las estructuras familiaresmonoparentales y unipersonales, que requieren un marke-ting ad-hoc y que demandan oportunidades para relacio-narse con otros durante la experiencia turística. La crecien-te emancipación social y económica de los jóvenes,propiciada por un contexto socioeconómico favorable, lesconvierte en un segmento de consumo turístico muy atrac-tivo. Principalmente, los jóvenes buscan dinamismo y socia-bilidad en los destinos turísticos. La consolidación de laUnión Europea da lugar a mayores movimientos migrato-rios dentro del bloque regional. La progresiva elección deuno o dos idiomas para la comunicación global ayuda aromper las barreras lingüísticas.

El mayor nivel formativo de la población que viaja aumen-ta su nivel de exigencia respecto a la calidad del productoturístico y, sobre todo, respecto a la satisfacción de la expe-riencia turística. En este escenario predominan los valoresliberales y experimentales, muy receptivos ante la apariciónde novedades. En general, los consumidores muestran unarápida aceptación y asimilación de las nuevas tecnologías.Se observan estilos de vida muy heterogéneos y cambian-tes, en los que el viaje es un valor prioritario. Existe una ele-vada preocupación hacia el medio ambiente, que se tradu-ce en la exigencia de destinos turísticos sostenibles.También se desarrolla una cultura orientada a la salud y lahigiene. El modelo sociolaboral predominante está basadoen la movilidad funcional geográfica del trabajador, que a suvez provoca la flexibilización de las estructuras de produc-ción y de los calendarios escolares.

2928

trastados y tradicionales, o bien por destinos exóticos quese trivializan y son consumidos de forma masiva. El sol y pla-ya se mantiene como producto líder en este escenario,aunque se incrementan los productos alternativos ligados almismo. Crece la importancia del colectivo de inmigrantesen los países desarrollados al disponer de suficiente poderadquisitivo para viajar a sus países de origen y para realizarturismo en el país de residencia. Aumenta la compra desegundas residencias en destinos del litoral por jubilados deprocedencia nacional o extranjera.

Elección y preparación de la experiencia turística. Las vaca-ciones son conducidas principalmente por necesidades fami-liares; la decisión de compra se toma de forma consensua-da por el grupo familiar. El destino turístico se seleccionainfluenciado por los consejos de familiares y amigos. Semuestra preferencia por destinos cercanos al lugar de ori-gen o bien por destinos distantes, pero con similitudes cul-turales. Aunque en la etapa de búsqueda y selección delviaje se utiliza crecientemente Internet, a la hora de contra-tar el viaje predomina la utilización de los canales tradicio-nales a través de intermediarios. La demanda exige una pla-nificación detallada de la experiencia turística a losoperadores.

Consumo de la experiencia turística. Las estancias estánmás concentradas en el tiempo (Verano, Semana Santa yNavidades) y son más largas que en el escenario A. Las dis-tancias recorridas no son excesivamente largas, sobre todoen el caso de los grupos familiares. El viaje está marcadopor el descanso, el entretenimiento junto con una excita-ción controlada y sin excesiva carga cultural. La demandaprefiere actividades programadas, estancias en grandeshoteles con amplia gama de servicios, nivel de actividadbajo en destino y acceso a una amplia oferta comercial. Sebusca movilidad programada dentro del destino turístico.

Evaluación de la experiencia turística. Se ejerce una valo-ración muy exigente de la calidad y fiabilidad de los servi-cios prestados. Se valora en alto grado la eficacia de losprocesos operativos realizados por los distintos proveedo-res de servicios a lo largo del viaje y la coordinación entreellos. La demanda tiende a ser fiel con los destinos tradi-cionales y puede recurrir en el destino experimentado.

Escenario B: Demanda Mayoritaria y Previsible

En este escenario existe un contexto muy favorable para eldesarrollo de la actividad turística, pero los comportamien-tos sociales siguen, en la mayoría de los casos, una evolu-ción incremental y, en ciertos casos, una situación de estan-camiento. Este escenario se produce a nivel global,destacando la irrupción de los grandes mercados emergen-tes (China, India, Rusia y Brasil) en el consumo turístico. Apesar de sus diferencias, este escenario convive temporal yespacialmente con el escenario A. Según los expertos con-sultados, el volumen de la demanda en este escenario serámuy superior al del A, situándolo en torno al 80% del mer-cado total.

Contextos geopolítico, económico y tecnológico (circa2015): Coinciden con los contextos esbozados en el esce-nario A, aunque se atenúa un tanto el carácter optimista delas previsiones de futuro.

Contexto social (circa 2015). En el consumo turístico, pre-domina la estructura familiar tradicional, mientras que otrastipologías familiares (monoparentales y unipersonales) semantienen en minoría. A la hora de viajar, las personasmayores muestran preferencia hacia destinos turísticos conbaja intensidad de actividades. Debido a motivos sociocul-turales se observa una lenta emancipación de los jóvenes,los cuales siguen viajando mayoritariamente con los padres,aunque presentan sus propias exigencias en el disfrute de laexperiencia turística. En cualquier caso, estos comporta-mientos no constituyen un obstáculo para que aparezcannuevas motivaciones en el viaje, aumente el interés pormejorar la comunicación lingüística y cultural en el destino,y se intensifique la preocupación medioambiental en gran-des capas de la población.

A pesar de la mejora en los niveles educativos, el nivel cul-tural de los turistas es muy banal; en otras palabras, hay másinformación, pero no más formación cultural. Entre la clasemedia, predominan los valores conservadores, que dificul-tan la aceptación de novedades en general y la asimilaciónde nuevas tecnologías en particular. En cada macrosegmen-to de los consumidores, los estilos de vida son muy homo-géneos y poco diferenciados entre si. Se observa una cul-tura muy orientada al consumo material, lo cual entra enconflicto con la preservación del medio ambiente. Lospatrones sociolaborales son rígidos al no estimular la movi-lidad funcional y geográfica del empleo.

Perfil de la demanda y pautas de consumoturístico (circa 2015):

Perfil de la demanda turística. En este escenario, la deman-da está configurada por macrosegmentos de gran volumen,pero muy diferenciados entre sí. Así, conviven segmentosmuy experimentados en el consumo turístico (países occi-dentales) con mercados menos experimentados (paísesasiáticos). En general, este tipo de demanda exige grandesdotaciones e infraestructuras en el destino turístico. Semantiene la estacionalidad de los períodos vacacionales,aunque se ha suavizado respecto a la existente en torno alaño 2000. Aparte de los rasgos socioculturales, los requisi-tos de la demanda se diferencian según la tipología familiar(familias con niños pequeños, adolescentes, mayores, etc.).En términos generales, el consumidor turístico es menoscaprichoso que en el escenario A. Los consumidores mues-tran una escasa sofisticación cultural, pero una exigenciaabsoluta respecto a la calidad y seguridad de los servicios.La demanda turística se decanta por productos muy con-

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encarece, lo cual estimula el desarrollo de fuentes energé-ticas alternativas, pero que no terminan de resolver el pro-blema energético a corto-medio plazo. Hay fuertes presio-nes para reconducir la liberalización del sector aéreo antela competencia destructiva y la imposibilidad de mantenerunos niveles razonables de servicio público.

Contexto tecnológico (circa 2015). En este escenario tie-nen lugar innovaciones tecnológicas de carácter incremen-tal, que no producen cambios relevantes a nivel socioeco-nómico. El progresivo despliegue de las innovacionesotorga tiempo suficiente para asimilarlas por parte de lasempresas y los ciudadanos. Las innovaciones se difundenprogresivamente y presentan un mayor ciclo de vida que enlos escenarios precedentes.

Los grandes operadores turísticos incorporan las TICs ensus procesos operativos siempre y cuando obtengan bene-ficios contrastados en relación a la mejora de productividady la reducción de costes. Las PYMEs son más lentas en laincorporación de nuevas tecnologías. Se consolida Internetcomo canal de comercialización para determinados pro-ductos, pero también se mantiene la figura del intermedia-rio en el sector turístico, que ha ganado en especialización.Las redes de telecomunicaciones han mejorado en térmi-nos de accesibilidad, ancho de banda y coste. Se produceninnovaciones incrementales en las infraestructuras urbanasy en los sistemas de seguridad e higiene.

Contexto social (circa 2015). En este escenario convivenlos comportamientos sociales y de consumo presentadosen los dos escenarios anteriores. No obstante, dadas lasdesfavorables condiciones del contexto geopolítico y socio-económico, es previsible que los comportamientos socialesexperimenten más cambios incrementales que transforma-ciones profundas.

Perfil de la demanda y pautas de consumoturístico (circa 2015).

Se repiten las pautas expresadas en los Escenarios A y B,pero con las diferencias siguientes:

• La demanda turística aparece muy fragmentada y presen-ta una capacidad física y económica reducida para des-plazarse debido a las turbulencias geopolíticas y a la ines-tabilidad socioeconómica. En términos generales, puededecirse que la inestabilidad geopolítica afecta a los viajesde largo recorrido y que la crisis económica debilita elturismo de interior. Los turistas, salvo segmentos muypequeños, apenas se aventuran a viajar fuera de sus pro-pios bloques regionales. En este escenario, prevalecenlos viajes organizados bajo el criterio de proximidad geo-gráfica, lo cual beneficia al turismo de interior frente a losdestinos remotos. Coexistencia de perfiles turísticos muydispares: turista de paquete organizado frente al viajeroque utiliza la oferta extrahotelera, las nuevas tecnologías,la contratación directa y el transporte de bajo coste.

• Las preferencias de la demanda se decantan hacia desti-nos seguros, estables, cómodos y baratos, aunque unavez satisfechos estos requisitos resurgen las diferenciasentre segmentos debido a niveles de sofisticación muydispares. Así, conviven destinos tradicionales versus des-tinos alternativos; estacionalidad de las vacaciones versusdistribución a lo largo del año; utilización de canales decomercialización presenciales versus electrónicos; dife-rencias en el consumo y la valoración de las experienciasturísticas; volatilidad versus fidelidad; etc.

Escenario C: Demanda Fragmentada y Desanimada

En este escenario prevalecen las condiciones desfavorablesdel contexto geopolítico y económico sobre la posible evo-lución de las pautas sociales; en otras palabras, el contextodesanima a la demanda turística, bajando la actividad globaldel sector. La demanda turística sigue existiendo y presen-ta rasgos diversos, pero se encuentra muy fragmentada ydesanimada económica y psicológicamente para empren-der viajes largos, costosos y sofisticados. Es una demandaque se retrae en el turismo de interior, que puede abarcara todo un bloque económico. Según algunos expertos con-sultados, el escenario B llegará a convivir con el C o bientenderá hacia ciertos aspectos de este último.

En cierto modo, las previsiones de este escenario coincidencon el supuesto de que el contexto actual se estanque yque no se encuentren soluciones a sus principales proble-mas. Hay que tener en cuenta que, incluso, en un contex-to de estas características, tal y como se percibe en laactualidad, se producen cambios sustanciales y favorablesen la demanda turística, excepto cuando ocurre un conflic-to geopolítico importante o una crisis económica relevante.

Contexto geopolítico (circa 2015). En este escenario per-siste una elevada inestabilidad política en las regionesmenos desarrolladas del globo, que aumenta la brechaentre los países ricos y pobres. Esta situación propicia lapresencia continuada del terrorismo a nivel internacional yla pervivencia de movimientos fundamentalistas. Se mantie-nen los grandes bloques regionales de países con finesexclusivamente económicos, pero sin avances apreciablesen los temas políticos y sociales. Se observa una clara pola-rización geopolítica en torno a dos potencias (Estados Uni-dos y China), mientras que se produce un cierto distancia-

miento político y económico entre la Unión Europea y losEstados Unidos. No se alcanzan medidas efectivas paracombatir el cambio climático.

Contexto económico (circa 2015). En este escenario separaliza la ampliación de la Unión Europea hacia Turquía,Ucrania y Bielorrusia por motivos político-religiosos y socio-culturales. El Reino Unido y otros países se mantienen fue-ra de la moneda europea, lo cual debilita el euro frente aldólar. Europa se encierra en sí misma, siguiendo el ejemplode Estados Unidos.

A nivel global, resulta patente la incapacidad de los Orga-nismos Multilaterales para formular políticas económicassostenibles y equitativas. Las fuertes desigualdades entrepaíses ricos y pobres terminan por estancar el proceso deglobalización. Los ciclos económicos mantienen el patrónde épocas de bonanza seguidas de crisis profundas. Aexcepción de China, que mantiene una senda de creci-miento mucho más atenuada que a principios de siglo, sonescasos los progresos económicos en las nuevas potenciasindustriales. La creciente polarización social en los paísesindustriales emergentes sólo permite viajar fuera a los muyricos.

El sector turismo se ve afectado periódicamente por lasrecesiones económicas, aunque se mantiene por la deman-da continuada de los países más desarrollados. En general,el nivel de renta ha disminuido, por lo cual ha descendidoel volumen de gasto en viajes. Los países en vías de desa-rrollo tienen serias dificultades para crear y consolidar nue-vas zonas turísticas; sólo resultan viables destinos conpequeñas infraestructuras y escasos servicios. El petróleo se

3332

Implicaciones en el ámbito territorialLa actividad turística siempre tiene lugar en un marco terri-torial determinado, habitualmente denominado destinoturístico, en el cual encuentran acogida los turistas y losdiversos servicios que atienden sus necesidades. Un ámbitoterritorial con vocación turística debe desarrollarse no sólocontemplando sus aspectos físico-espaciales, sino conside-rando también los aspectos económicos, sociales y cultura-les de la población residente. Un desarrollo equilibrado delos diversos elementos que configuran un destino turísticopermitirá eliminar o, al menos, suavizar los posibles impac-tos adversos del turismo.

IMPLICACIONES EN EL ÁMBITO TEGNOLÓGICO

IMPLICACIONES EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL

Una vez diseñados y desarrollados los tres escenarios de lademanda turística global en el horizonte del año 2015, seprocede a determinar las implicaciones que dichos escena-rios plantean para el sector turístico en tres ámbitos: terri-torial, empresarial y tecnológico (ver Figura 8).

Implicacionespara el sectorturístico FIGURA 8. IMPLICACIONES DE LOS ESCENARIOS

Escenario A

Escenario B

IMPLICACIONES EN EL ÁMBITO TERRITORIAL

Escenario C

Escenario A:Demanda de Nicho e InnovadoraEn términos generales, el Escenario A conlleva una serie deimplicaciones territoriales, que vienen marcadas no tantopor su dimensión, ya que la demanda es relativamentepequeña, sino por la intensidad de las exigencias centradasen la calidad de los servicios, la formación del personalreceptivo, la preservación de los recursos naturales y la ges-tión integrada del destino (ver Figura 9).

FIGURA 9. IMPLICACIONES TERRITORIALES DEL ESCANARIO A

Transportede baja capacidad

y a la carta

Demanda deNicho e

Innovadora

Promociónmuy diferenciada

Comercializacióndirecta o

especializada

Serviciosmuy especializados

y segmentados

Atraccionesauténticas o

muy sofisticadas

Infraestructurasligeras y

sostenibles

3534

tro del destino turístico, lo cual obliga a disponer de unaadecuada red de carreteras/caminos en los destinos remo-tos y a un buen sistema de transporte colectivo en los des-tinos urbanos.

Infraestructuras básicas y estructuras urbanas: Se mejoranlas infraestructuras en los destinos pequeños y remotos conel fin de garantizar la higiene y la salud. El escenario A per-mite suavizar la estacionalidad y lograr un mantenimientomás racional de las infraestructuras locales. Se desarrollaninfraestructuras básicas y de comunicaciones respetuosascon el medio ambiente, y se utilizan fuentes energéticas nocontaminantes. Se preserva el patrimonio arquitectónico,urbano y paisajístico de la forma más auténtica posible, y seopta por reutilizar estructuras urbanas en lugar de construirnuevos edificios.

Promoción de los destinos: Predomina una política depromoción turística más basada en la diferenciación delproducto que en el coste. Resulta preciso diferenciar lapropia política de promoción respecto de la utilizada parael turismo masivo, segmentando las actividades de promo-ción por nichos de mercado, enfocando mucho los objeti-vos y realizando campañas de publicidad adaptadas a cadaproducto y segmento del mercado al que se dirigen. Eneste escenario se diferencia y se depura la promoción delproducto sol y playa según el segmento al que va dirigido,resaltándose los elementos diferenciales de la oferta espa-ñola en lugar del precio. Las tecnologías multimedia quepermiten simular la experiencia turística se incorporan enlas tareas de promoción. Se produce una intensa colabora-ción entre agentes públicos y privados en la promociónturística. Importancia de los "fam-trips" dirigidos principal-mente a prescriptores de medios de comunicación y agen-tes especializados con capacidad para difundir los destinosde nicho. Se establecen acuerdos de promoción comparti-

da entre destinos y touroperadores especializados.Rol de los agentes públicos: Las Administraciones Públicaspromueven e incentivan este tipo de turismo. El papel delagente público está más orientado a la creación de unentorno favorable a las empresas turísticas y a la preserva-ción del medio físico que a la intervención directa; en otraspalabras, se otorga bastante libertad de acción a los agen-tes privados, siempre y cuando no generen impactos nega-tivos en el territorio. En los destinos emergentes y remotoses deseable una mayor involucración del sector públicopara apoyar el arranque y la consolidación de las empresasturísticas. Los agentes públicos aparecen como garantes dela imagen de marca del destino y como protectores delturista-consumidor. Concentración en medidas de apoyode tipo horizontal: cualificación de los recursos humanos delas PYMEs turísticas, difusión de las nuevas tecnologías ygestión de la calidad. Existe poca predisposición de lasAdministraciones Públicas a subvencionar las compañías detransporte de bajo coste. Este escenario exige una colabo-ración muy sofisticada entre agentes públicos y privados,operando el agente público como integrador de las empre-sas y del entorno social bajo una estrategia común.

Tipología de los destinos: Desarrollo de destinos turísticosde escala media y pequeña, orientados a nichos de merca-do y a capturar un mayor porcentaje del gasto turístico.Importancia de las grandes metrópolis de los países másdesarrollados como destinos turísticos que generan even-tos significativos y que disponen de una amplia y sofisticadaoferta comercial. Explosión de los destinos urbanos de finde semana gracias a las ofertas de las compañías aéreas debajo coste. Creación de nuevos destinos turísticos fuera delos circuitos masivos. Desarrollo de destinos muy artificio-sos junto con destinos más “auténticos”.

Estrategias de los destinos: A igualdad de condiciones eninfraestructuras, los destinos en este escenario buscanestrategias de diferenciación, como la exclusividad, la ausen-cia de masificación o la conjunción de atractivos (naturale-za + cultura vernácula + gastronomía), con el propósito deenriquecer la experiencia turística. Se desarrollan productostemáticos y personalizados para una demanda muy seg-mentada, y se impulsan productos turísticos alternativos(rural, cultural, etc.) y complementarios (deportivo, ocio,etc.) a los tradicionales (sol y playa, urbano, etc.). Se rein-venta el modelo sol y playa, basado en la sostenibilidad deldestino y en la ampliación de la oferta complementaria. Secrean alianzas y se potencian sinergias entre destinos turís-ticos próximos y complementarios. El turismo de negociosse utiliza como inductor del viaje de ocio. Las ofertas turís-tica y cultural se gestionan de forma coordinada. En estecontexto, debe buscarse un hueco mediático para destacarentre los paquetes de turismo masivo y atraer la atenciónde los medios de comunicación. Los destinos remotos sevisitan una sola vez en la vida por lo que no tiene sentidoperseguir la recurrencia de las visitas; estos destinos requie-ren de operadores turísticos que tengan presencia global oque mantengan alianzas con grandes operadores.

Nivel de rivalidad entre destinos: En este escenario, la com-petencia está basada más en diferenciación que en coste,aunque este último factor sigue siendo importante. Seobserva la proliferación de nuevos destinos en regionesremotas. Se difunden y copian rápidamente las innovacio-nes en productos turísticos generadas por los destinos másvanguardistas. Existe una fuerte competencia entre destinosturísticos consolidados y emergentes, y se acorta el ciclo devida de los destinos debido a la volatilidad de la demanda,poniendo en peligro la recuperación de la inversión.

Planificación y gestión de los destinos: El desarrollo urba-nístico de los destinos se realiza adaptándose a las exigen-cias de los diversos segmentos de la demanda, obtenién-dose así una mayor especialización de la oferta. Losdestinos turísticos se planifican de forma integrada (espacial,social y económica), anticipando los acontecimientos defuturo y buscando el mayor nivel de consenso posible entrelos agentes locales. Los responsables locales deben mane-jar la tensión entre las exigencias sofisticadas de la deman-da y la capacidad de carga del territorio. La gestión de cali-dad aplicada a todo el sistema funcional turístico es unfactor clave para el éxito del destino. La Agenda Local 21 ylos planes de excelencia turística constituyen instrumentosidóneos para desarrollar pequeños destinos turísticos deforma sostenible.

Transporte hacia y en los destinos: La construcción denuevas infraestructuras de transporte en los países en víasde desarrollo facilita su accesibilidad desde los mercadosemisores. La mejora de las comunicaciones terrestres en losPaíses del Este de Europa abre nuevos destinos para elturismo cultural. Las innovaciones aparecidas en vehículosde transporte de alcance medio y corto permiten accedercómodamente a destinos pequeños y remotos sin necesi-dad de implantar infraestructuras pesadas en el territorio.En este escenario, la demanda exige una alta movilidad den-

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Estrategias de los destinos: Especialización y diversificación dela oferta para cubrir las necesidades del turismo familiar y paraatraer a grandes masas de turistas a destinos temáticos (Dis-neylandia, Las Vegas, etc.). Evoluciona y se perfecciona elmodelo de complejos hoteleros “todo incluido”, aunque noes la opción predominante en este escenario; la oferta com-plementaria local idea nuevas fórmulas para contrarrestar el“todo incluido”. Se lucha contra la estacionalidad para mante-ner los destinos operativos durante todo el año. Desarrollode nuevos productos de turismo masivo adaptados a los mer-cados emergentes (China, India, etc.). Modernización y sofisti-cación de los modelos turísticos tradicionales (sol y playa,urbano, etc.). En el turismo de sol y playa es importantepotenciar el cluster turismo-ocio, mientras que en el turismourbano es crítico articular el cluster turismo-ocio-comercio.

Nivel de rivalidad entre destinos: En este escenario, la com-petencia está basada fundamentalmente en la relación pre-cio/calidad. Tiene lugar un reposicionamiento competitivode los destinos tradicionales y aparecen nuevos destinospara el turismo masivo en lugares remotos. Los nuevosentrantes requieren fuertes inversiones para posicionarseen este mercado. Existe una escasa o nula competencia conlos destinos de nicho.

Planificación y gestión de destinos: La selección del modelode desarrollo turístico más apropiado a un nuevo destino vie-ne precedida por el análisis de buenas prácticas. Es aconseja-ble la planificación integrada del destino turístico, basada enuna intensa coordinación interinstitucional y en una ampliaconcertación social para evitar conflictos con la población resi-dente por la llegada masiva de turistas. La bonanza económi-ca del turismo favorece a la construcción y al comercio, peroperjudica a las actividades agropecuarias locales y aumenta lapresión sobre el medio natural. Los destinos bien planificadosse autoimponen límites en la capacidad de acogida de visitan-tes. Énfasis en la colaboración público-privada.

Transporte hacia y en los destinos: En este escenario, elferrocarril de alta velocidad se convierte en un medio detransporte idóneo para acceder a muchos destinos urbanos;no obstante, el transporte aéreo sigue siendo el modo dedesplazamiento mayoritario para recorrer largas distancias.La proliferación de compañías aéreas de bajo coste facilita elacceso a nuevos destinos urbanos y de ocio. Una vez en eldestino turístico, los visitantes prefieren desplazarse de for-ma programada mediante sistemas de transporte colectivos.

Infraestructuras básicas y estructuras urbanas: Se mantie-ne con menor intensidad la estacionalidad en los destinosturísticos, saturándose puntualmente los servicios y las infra-estructuras, lo cual genera impactos ambientales. Se diseñaninfraestructuras para consumos medios y no para puntas dela demanda; se construyen nuevas infraestructuras básicas yde comunicaciones que faciliten la comodidad del visitante.Las cuestiones ambientales pasan a un segundo término,aunque no se aceptan destinos contaminados. Se mejora laestética urbana y se preserva el patrimonio arquitectónico,urbano y paisajístico buscando sus aspectos más comercia-les. Se percibe la necesidad de renovar constantemente lasinfraestructuras para mantener la posición competitivafrente a nuevos rivales.

Promoción de los destinos: Se ejerce una política de pro-moción turística basada en la calidad y en la relación cali-dad-precio. La investigación y segmentación de mercadosse convierte en un factor crítico de la promoción, tanto enlos mercados tradicionales como en los emergentes. Secrean y explotan grandes marcas turísticas, que agrupanbajo su paraguas de notoriedad a un gran número de des-tinos especializados. Se estudia la situación y evolución delos destinos competidores, se desarrollan múltiples canalesde comunicación para promocionar el producto turístico,se incorporan tecnologías multimedia a la promoción y serealizan campañas de publicidad masivas junto a otras enfo-

Escenario B:Demanda Mayoritaria y PrevisibleLas implicaciones territoriales del Escenario B están muymarcadas por una demanda agrupada en macrosegmentosbien diferenciados entre sí. El gran volumen de los seg-mentos de la demanda obliga a prestar particular atencióna todos los impactos ambientales, sociales y económicosque puede generar un turismo de este tipo, así como atodos los aspectos operativos relacionados con la presta-ción de servicios a una demanda voluminosa y con tenden-cia a la estacionalidad (ver Figura 10).

Tipología de los destinos: Desarrollo de nuevos destinosde escala grande y mediana para grandes grupos, y renova-ción de los destinos tradicionales para competir con losemergentes. Impulso del turismo masivo en lugares remo-tos que dispongan de buena accesibilidad y climatología.Amplia aceptación de modelos artificiosos que proporcio-nen más “Entretenimiento y Emoción”. Importancia de losdestinos orientados a personas mayores y jubiladas, quepasan largas temporadas fuera de sus lugares natales. Man-tenimiento de la relevancia de las grandes ciudades comodestinos turísticos, cobrando especial importancia el turis-mo comercial dirigido a los asiáticos. El gasto turístico sereparte entre los grandes operadores y la oferta comple-mentaria local: “hay suficiente negocio para todos”.

FIGURA 10. IMPLICACIONES TERRITORIALES DEL ESCANARIO B

Transportede alta capacidad

y programado

Demanda deMayoritariay Previsible

Promoción degrandes marcas

turísticas

Comercializaciónpor medios

masivos

Servicioscentrados en

la relaciónprecio/calidad

Atraccionesorientadas al ocioy entretenimiento

Infraestructuraspesadas pero

respetuosas con elmedio ambiente

3938

Tipología de los destinos: En este escenario predominanlos destinos atractivos, seguros y cómodos. Concretamen-te, la seguridad en sus diferentes dimensiones de estabilidadpolítica, delincuencia, salud e higiene, adquiere prioridadabsoluta. Perviven e incluso prosperan los destinos turísti-cos ubicados a distancias medias y cortas de los mercadosemisores, mientras que falta mercado para desarrollar nue-vos destinos en localizaciones exóticas y remotas debido alcontexto desfavorable. Se acentúa el modelo de alojamien-to “todo incluido”, sobre todo en los destinos remotos.

Escenario C:Demanda Fragmentada y DesanimadaEn el último escenario, las implicaciones territoriales vienendeterminadas principalmente por la permisividad que pue-dan mostrar los agentes locales ante un contexto desfavo-rable y la presión empresarial y ciudadana por mantener lacuota turística ganada en el mercado a toda costa. En estecontexto, el exceso de oferta turística frente a una caída dela demanda puede perjudicar a muchos destinos y se pue-de tensar mucho el deseable equilibrio entre actividad turís-tica y medio territorial (ver Figura 11).

cadas a segmentos concretos del mercado. La promociónorientada a la apertura de nuevos mercados es financiada ycompartida por organismos institucionales y empresariales.Importancia de los "fam-trips" dirigidos a todo tipo de ope-radores turísticos y grandes prescriptores de opinión quepuedan promover los destinos en los mercados emisores.Existe apoyo público para sufragar las costosas campañasde publicidad y promoción exterior.

Rol de los agentes públicos: La complejidad y sofisticaciónde los servicios y las infraestructuras requeridas en esteescenario obliga a una fuerte intervención del sector públi-co para minimizar impactos ambientales y sociales. Losgobiernos locales juegan un importante papel en la planifi-cación del destino y en la gestión de calidad de todo el sis-tema funcional turístico. Los agentes públicos aparecencomo garantes de la higiene y salud en el destino turístico,así como protectores de los derechos del consumidor fren-te a los grandes grupos empresariales. El gobierno local tra-ta de equilibrar la gestión integral del destino frente a la ges-tión puntual de grandes equipamientos privados. Existepoca predisposición de las Administraciones Públicas a sub-vencionar las compañías de transporte de bajo coste. FIGURA 11. IMPLICACIONES TERRITORIALES DEL ESCANARIO C

Transportede bajo coste

DemandaFragmentada yDesanimada

Promociónliderada por losagentes públicos

Proliferaciónde canales de

comercialización

Serviciosfocalizadps en laeficacia y el coste

Destinosseguros

y baratos

Frágil equilibrioentre infraestructurasy medio ambiente

Infraestructuras básicas y estructuras urbanas: La pervi-vencia de la estacionalidad junto con las limitaciones presu-puestarias a nivel local para ampliar infraestructuras y dota-ciones obliga a cerrar instalaciones durante gran parte delaño. En este contexto, se trata de dimensionar infraestruc-turas para consumos medios y no para puntas de la deman-da, así como potenciar el uso compartido de dotacionesentre residentes y turistas. Los alojamientos hotelerosobsoletos son demolidos o reconvertidos para otros usos,mientras que se intenta aumentar el índice de ocupación delos alojamientos residenciales mediante fórmulas de “time-sharing”. Se implantan infraestructuras ligeras en los desti-nos turísticos para reducir costes e impactos ambientales.

Promoción de los destinos: La política de promoción turís-tica se vuelca en valores tales como seguridad, proximidad,ocio tranquilo y ambiente familiar. Las acciones de promo-ción turística quedan muy supeditadas al apoyo público; seproduce una fuerte intervención del Estado y de las Comu-nidades Autónomas para impulsar los principales destinosturísticos. La promoción y la comercialización son compar-tidas por los operadores turísticos y los propios destinosturísticos.

Rol de los agentes públicos: Se produce una mayor inter-vención de las Administraciones Locales en la planificaciónespacial, promoción comercial y gestión de los destinosturísticos. Se aplican medidas de apoyo al sector tanto ver-ticales como horizontales. Se elabora una nueva generaciónde planes turísticos dirigidos a reconvertir destinos madu-ros y a dinamizar destinos emergentes. Existe una clara pre-disposición de los Gobiernos Locales a subvencionar a losoperadores turísticos con el fin de garantizar las tasas deocupación. Se intensifica el riesgo de descoordinación entreAdministraciones Públicas ante la posible formulación demedidas que se duplican o se contraponen con los preten-didos beneficios a corto y largo plazo.

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Estrategias de los destinos: Se especializan y se diferencianlos destinos tradicionales, introduciendo mejoras incremen-tales que no supongan inversiones excesivas. Se desarrollanprogresivamente y a pequeña escala destinos y productosalternativos a los tradicionales. Se lucha contra la estaciona-lidad y se dedica un gran esfuerzo por lograr la recurrenciadel visitante. La acción comercial se centra en los mercadosemisores de los países más desarrollados, que se encuen-tren dentro del propio bloque económico. Aumenta elriesgo de deslocalización de grandes hoteles ubicados endestinos maduros o en declive. Se asignan generosas sub-venciones públicas a las compañías de transporte de bajocoste y a los touroperadores para garantizar niveles de ocu-pación en el destino.

Nivel de rivalidad entre destinos: En este contexto, se desa-ta una fiera competencia entre destinos de un mismo bloqueeconómico basada fundamentalmente en la seguridad y en loscostes, pasando a un segundo plano la calidad de los recursosturísticos. Se ralentiza la aparición de nuevos destinos debidoa las desfavorables condiciones geopolíticas y económicas.Tienen éxito los destinos emergentes que dan respuesta encalidad y precio a las nuevas necesidades de la demanda.

Planificación y gestión de destinos: Aparecen conflictos enlos destinos ubicados en países poco desarrollados, suscita-dos por la crisis de la demanda y la necesidad de garantizarla sostenibilidad de los destinos turísticos. Los nuevos desa-rrollos turísticos se planifican con un alcance limitado paraminimizar el riesgo de la inversión. La relativa atonía de lademanda permite fijar y respetar la capacidad de acogida delos destinos más masivos. Se enfatiza la colaboración ycoordinación interadministrativa, ya sea vertical u horizon-tal, y se fomenta el asociacionismo empresarial local paracontrarrestar el poder de negociación de los grandes gru-pos. Se trata de preservar a toda costa la identidad culturaly la cohesión social de los destinos turísticos.

Transporte hacia y en los destinos: En este escenario, seproduce un claro dominio de las compañías aéreas de bajocoste, cuya presencia condiciona el éxito de muchos desti-nos turísticos. Se potencia el ferrocarril en los recorridosmedios de los bloques regionales y se desarrollan sistemasde transporte colectivo muy eficientes desde el punto devista energético. Destaca la importancia del transporte porcarretera para acceder a los destinos cercanos, que sonpreferidos respecto a los más distantes.

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4342

Escenario A:Demanda de Nicho e InnovadoraLa revolución del modelo de distribución turístico cobra par-ticular relevancia en este escenario, en donde el comporta-miento innovador de la demanda potencia los canales deventa directa. Este contexto resulta estimulante, pero al mis-mo tiempo estresante para las empresas (ver Figura 12).

Estrategia general: En este escenario, las empresas tienenbásicamente dos opciones estratégicas: ejercer el rol deliderazgo, estableciendo los estándares del sector y crean-do demanda, o bien controlar permanentemente la evolu-ción del mercado para detectar y aprovechar las nuevasoportunidades. A partir de estas opciones básicas, debendesarrollar productos turísticos personalizados y de altovalor añadido para capturar un mayor margen, aumentar laventaja competitiva mediante la innovación en productos yprocesos, e invertir intensamente en tecnología y recursoshumanos. Este contexto requiere la existencia de entidadesde capital riesgo dispuestas a financiar iniciativas turísticasde naturaleza innovadora.

Entre los elementos de la oferta que configuran el siste-ma funcional turístico, los servicios que proporcionan lasempresas con ánimo de lucro destacan por su importan-cia económica y social. Sin el concurso de las empresassería impensable visualizar la actividad turística tal y comola conocemos hoy en día. Aunque son numerosas ydiversas las empresas que participan en el sector turísti-co, la atención del presente estudio se ha centrado úni-camente en tres servicios: alojamiento, transporte aéreoy comercialización.

Implicaciones en el ámbito empresarialA continuación, se analizan las implicaciones que presen-ta cada escenario sobre el sistema funcional empresarial,dando lugar a modelos empresariales muy diferentes. Eneste sentido, debe recordarse que previsiblemente losescenarios A y B convivirán en el tiempo, compartiendolos mismos contextos económico y tecnológico. Tambiénpuede producirse una cierta coincidencia temporal entrelos escenarios B y C, aunque partan de contextos dife-rentes. En suma, es difícil que uno de los escenarios se déde forma plena y unívoca, por lo que habrá espacio sufi-ciente para la coexistencia de modelos empresarialesmuy diferentes, siempre y cuando estén adaptados a latipología de la demanda del momento.

FIGURA 12. IMPLICACIONES EMPRESARIALES DEL ESCANARIO A

Estrategia de diferenciación de productos y segmentación de mercados

Competencias en micromarketing, innovación continua

y gestión integral de clientes

Procesos muy flexibles y

orientadosal cliente

Estructura organizativaflexible yadaptativa

Personas muy capacitadas y polivalentes

Tecnología facilita un canal

electrónico plenamentetransaccional

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• Estrategias de los servicios de comercialización: Esteescenario es particularmente propicio para los tourope-radores especializados y las agencias de viaje virtualesque aporten valor añadido; los grandes intermediariosexperimentan en él con marcas diferentes, pero noencuentran suficiente volumen para volcarse en él. Eneste contexto, algunos agentes de la cadena de valorpueden actuar coyunturalmente como touroperadorespara cubrir necesidades puntuales, pero no se consolidancomo tales. Los intermediarios diseñan productos espe-cializados/personalizados para nichos de mercado globa-lizados y facilitan al consumidor un "self-service" para quepueda crear sus propios paquetes turísticos a través deInternet ("Dynamic Packaging"). Es muy importante quelas marcas en general estén asociadas con la experienciaemocional turística y que las marcas asociadas a Internetgaranticen el producto ofertado. Se desarrollan canalesmúltiples de comunicación y comercialización (presen-cial, internet, telefónico, etc.) para facilitar la promocióny venta del producto turístico. Existe la posibilidad decontratar los servicios turísticos en cualquier punto de lacadena de valor (alojamiento, transporte, restauración,evento, etc.). Aparece la figura del agente turístico comoconsultor antes, durante y después del viaje; éste cobrahonorarios directamente al cliente final como contrapar-tida de sus servicios. Las únicas agencias de viaje que per-duran en este escenario son aquellas que disponen depersonal muy especializado en destinos de nicho y alta-mente capacitado en el manejo de las nuevas tecnologías.Se establecen mecanismos que otorgan transparencia alsector para detectar posibles fraudes, sobre todo en losnuevos entrantes. Los pequeños operadores en destinosremotos disponen de certificados de calidad para ofreceruna seguridad mínima en la prestación del servicio y asíatraer a la demanda.

Competencias centrales: El escenario A exige a las empre-sas capacidad para realizar ejercicios de prospectiva, domi-nio de la tecnología así como vigilancia constante del mer-cado y de los competidores. En materia de mercadotecnia,este contexto exige dominio del micromarketing, de laminería de datos y de la segmentación psicográfica por esti-los de vida. Resulta crítica la capacidad de integración de lacadena de valor sectorial y la gestión de clientes a lo largode todo el proceso de consumo turístico y a lo largo de suciclo vital (cliente de negocios, de ocio, familiar, etc.). Seprecisa innovación continua en diseño de productos, mar-keting y gestión de procesos, y, consecuentemente, una cul-tura organizativa abierta a los cambios y orientada a la inno-vación.

Procesos operativos: Las empresas que operen en esteescenario deben contar con procesos muy flexibles y efica-ces, orientados totalmente al cliente y a satisfacer de formadiferenciada las demandas de los microsegmentos del mer-cado. Los procesos de marketing son fáciles de segmentar,pero no así los procesos operativos, que requieren un míni-mo de homogeneidad; hay que conseguir procesos perso-nalizados a un coste razonable. Se redimensionan, sistema-tizan y personalizan algunos servicios y procesos paraatender pequeños grupos de visitantes. Es factible la sub-contratación de ciertos procesos (lavandería, limpieza, etc.)que ofrecen poco valor al cliente y no requieren una ele-vada personalización. Se lleva a cabo una implantaciónmasiva de nuevas tecnologías (TICs) para aumentar la pro-ductividad de los servicios, lo cual impulsa la reingeniería eintegración de los procesos operativos de “back-office” y“front-office”. En este escenario, el cliente final actúa fre-cuentemente como integrador del producto turístico, locual obliga a una mayor integración de los procesos opera-tivos entre distintos agentes de la cadena de valor para faci-litar la transparencia de las operaciones compartidas (reser-vas, pagos, programas, etc.). Es posible crear plataformas

• Estrategias de los servicios de alojamiento y complemen-tarios: Ante la revolución que vive la cadena de valor delsector turismo, los hoteleros se configuran como losagentes que más valor pueden aportar al conjunto delnegocio. Desde el lado de la oferta hotelera, se motivany crean demandas muy especializadas mediante fuertesinversiones. Las cadenas hoteleras se expanden hacianuevos destinos, adaptando la oferta de alojamiento a lascaracterísticas específicas de cada zona y al publico obje-tivo al que se dirigen, conservando la imagen de marca ygarantizando un nivel de calidad homogéneo en cual-quier establecimiento. La diversidad y complejidad de lademanda obliga a diferenciar los establecimientos porproductos o áreas temáticas, dando lugar a la creaciónde subredes dentro de las cadenas. Proliferan los aloja-mientos muy sofisticados desde el punto de vista estéti-co y con servicios excelentes, que marcan el estándar delujo. En el segmento de negocios, las habitaciones dispo-nen de servicios a medida y de equipos tecnológicos deúltima generación. Cobra importancia la innovación enproducto como factor de diferenciación respecto a loscompetidores. Se diversifican los servicios de alojamien-to, restauración y ocio con el fin de satisfacer unademanda muy segmentada, y se crean nuevos serviciospara clientes específicos, inexistentes en el momento pre-sente. Aparecen empresas integradas de servicios paraatender el turismo receptivo en los destinos, capaces deadaptarse a clientelas de nicho. Abundan los hoteles, res-taurantes y centros de ocio que por sí solos motivan elviaje. Las PYMEs hoteleras hacen un serio esfuerzo porvender individualmente o de forma asociada en los prin-cipales mercados emisores, tratando así de disminuir sudependencia de los grandes touroperadores.

• Estrategias de los servicios de transporte aéreo: El mer-cado está segmentado entre compañías aéreas regularesy de bajo coste, aunque la competencia no es tan viru-lenta como en los otros escenarios. Las grandes compa-ñías se centran en las líneas de largo recorrido, en elturismo de negocios y en los segmentos de mercado conpoder adquisitivo medio-alto. Para los segmentos másaltos, las compañías regulares ofrecen cabinas con servi-cios muy diferenciados; mientras que al mismo tiempointentan atraer a la demanda de bajo coste a cabinas sinapenas servicios. El escenario A sólo interesa a las gran-des compañías cuando encuentran un nicho con sufi-ciente volumen de mercado para abrir y sostener unanueva línea regular; en casos de bajo volumen, tratan decaptar a los viajeros, transportarlos hasta un “hub” y des-de allí conducirlos hasta el destino final mediante com-pañías locales con las cuales tienen establecidas alianzas.

Las compañías de bajo coste atraen a aquellos micro-segmentos de la demanda que desean conexionesdirectas y baratas a destinos urbanos, pero que huyende los destinos turísticos masivos, tipo sol y playa. Engeneral, a estas compañías no les interesa abrir líneasespecialmente dedicadas para cubrir las necesidades delos microsegmentos que proliferan en el escenario A.Por otro lado, no disponen de una infraestructura yunas redes tan extensas y estables como las compañíasregulares para cubrir itinerarios a destinos remotos. Ensuma, las compañías de bajo coste no muestran excesi-vo interés por este tipo de demanda.

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Escenario B:Demanda Mayoritaria y PrevisibleEste escenario observa hasta cierto punto los cánones delturismo tradicional, pero también recoge cambios impor-tantes en las pautas de consumo de la demanda, reflejatransformaciones en la configuración de la cadena de valorsectorial y presencia la emergencia de nuevos y volumino-sos mercados turísticos (ver Figura 13).

Estrategia general: El contexto marcado por este escenarioconduce a las empresas a enfatizar la relación calidad-pre-cio de los servicios prestados y a reaccionar con agilidadante las oportunidades reales que ofrezca el mercado, pero

sin tomar posiciones anticipadas y excesivamente arriesga-das. Los objetivos centrales son conocer en profundidad alos mercados de origen, desarrollar productos que respon-dan a las necesidades estándares de cada macrosegmento,diferenciando bien sus rasgos socioculturales y sociodemo-gráficos, y crear marcas comerciales con fuerte imagen. Setiende a formular una visión estratégica compartida entretodos los integrantes de la cadena de valor del sector y acrear grandes grupos empresariales o a establecer alianzasestratégicas para cubrir todos los eslabones de la cadena devalor. En algunos casos, tiene sentido la concentraciónempresarial de tipo vertical con el fin de mejorar la inte-gración y la competitividad de los servicios.

compartidas entre grandes operadores para explotar los des-tinos ubicados en países poco desarrollados y así compartirlas inversiones; en este sentido, resulta crítico integrar losprocesos de “back-office” en los destinos remotos para faci-litar su integración en los mercados globales. Se habilitansistemas de vigilancia y retroalimentación continuos paraevaluar la satisfacción del turista.

Tecnología: Debe apoyar a los procesos operativos, inte-grándoles eficazmente entre sí (sistemas ERP) y permitien-do una intensa relación con los clientes (sistemas CRM), sinperder flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambiosde la demanda. Los canales electrónicos alcanzan un mode-lo transaccional pleno. Se emplean sofisticadas tecnologíasmultimedia para vender el producto turístico (realidad vir-tual, vídeo streaming, simulaciones en 3D, etc.). Se desa-rrollan potentes y sofisticados motores de búsqueda enInternet, que ayudan al usuario a cribar eficazmente la mul-titud de productos turísticos existentes en el mercado. Serealizan fuertes inversiones dirigidas a mejorar la “usability”de las páginas web, las bases de datos de los sistemas CRMy la minería de datos.

Estructura organizativa: En este escenario, la organizacióndebe ser preferentemente flexible y adaptativa, huyendo derigideces y configuraciones excesivamente verticales. En elcaso de las empresas grandes y medianas, los procesosoperativos deben abordarse con una estructura estable yde corte tradicional, mientras que para desarrollar proyec-tos de innovación resulta más recomendable la estructuramatricial en la que se configuran equipos multifuncionalesprocedentes de diferentes áreas operativas. En las empre-sas grandes se establecen unidades de negocio indepen-dientes y especializadas según el tipo de mercado o pro-ducto para evaluar su rentabilidad y riesgo. En cualquiercaso, las unidades de negocio especializadas necesitan elapoyo de una estructura central que les suministra servicioscompartidos y resuelve conflictos internos. Las empresaspequeñas y medianas cuentan con departamentos propiosde marketing.

Personas: El personal troncal de la empresa debe tener unaelevada capacitación profesional, orientación hacia el clien-te, dominio de las nuevas tecnologías y alta movilidad den-tro de la estructura organizativa de la compañía. Importan-cia de la polivalencia profesional. La formación del personalqueda muy ajustada a las exigencias planteadas por cadanicho de la demanda. El aumento de los costes laborales secompensa con incrementos notables en la productividad.Las tareas poco cualificadas son subcontratadas a empresasde servicios especializadas. Se precisa el conocimiento delenguas occidentales (inglés, alemán, francés, etc.) paraatender la demanda de los mercados emisores más sofisti-cados.

FIGURA 13. IMPLICACIONES EMPRESARIALES DEL ESCANARIO B

Estrategia reactiva yadaptativa a los cambios

Competencias en gestiónde la calidad y en marketing

de grandes grupos

Procesos orientados alcliente y a los agentes de

la cadena de valor

Estructura con fuertesser-vicios centrales y uni-dades locales con cierta

autonomía

Personal troncalpermanente y muy

capacitado junto consubcontratación de baja

cualificación

Tecnología constituye unrequisito clave operativoy un “commodity” para

la demanda

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• Estrategias de los servicios de comercialización: En elescenario B los sistemas globales de distribución dereservas (GDS) y los grandes touroperadores mantienenuna fuerte presencia en el mercado de intermediación,aunque están muy presionados por los canales de ventadirecta. Los GDS ofrecen todo tipo de servicios quepuede requerir tanto el turista vacacional como el viaje-ro de negocios. La demanda exige alta calidad y fiabilidadde los paquetes turísticos, cobrando gran importancia lamarca país, como sinónimo de calidad y seguridad, y lamarca del comercializador de productos turísticos. Elexceso de información sobre productos turísticos con-duce a la demanda hacia agentes intermediarios queconfeccionan los paquetes turísticos de forma presencialo electrónica. Así, la demanda tiende a utilizar un mode-lo mixto de comercialización en el que conviven loscanales presenciales y electrónicos. Se establecen “joint-ventures” entre intermediarios de los nuevos mercadosemisores y los destinos tradicionales. Se efectúa un segui-miento continuado del nivel de satisfacción de los tou-roperadores con el destino elegido.

Competencias centrales: En el ámbito de mercadotecnia,se exige a las empresas una excelente capacidad de inves-tigación de mercados, el dominio del marketing de grandesgrupos y el conocimiento profundo de los principales mer-cados emisores. Desde el punto de vista operativo, el esce-nario B exige: capacidad de integración y control de la cade-na de valor sectorial, sin perder de vista a los clientes finales;gestión eficiente de proveedores; optimización de los pro-cesos operativos para mantener los márgenes de negocio;gestión de la calidad total de los servicios; y gestión de gran-des plantillas de personal. Todo ello requiere una culturaorganizativa fuerte y orientada a la eficacia, en la cual se ges-tiona muy bien el conocimiento del entorno y de la propiaempresa.

Procesos operativos: Este escenario requiere la implanta-ción masiva de nuevas tecnologías (TICs) para aumentar laproductividad de los servicios, a la automatización de pro-cesos que permitan abaratar costes y a la subcontrataciónde ciertos procesos (lavandería, limpieza, etc.) que ofrecenpoco valor al cliente. Todo ello obliga a la reingeniería y alencadenamiento de los procesos externos (orientados a lademanda) e internos. Los canales electrónicos deben alcan-zar un modelo transaccional pleno. La complejidad de lospaquetes turísticos otorga prioridad a los procesos operati-vos ligados con proveedores de servicios.

Tecnología: En este contexto, la tecnología es percibidacomo un “commodity” por los clientes y además constitu-ye el soporte fundamental de los procesos operativos, engeneral, y de la gestión de proveedores de servicios, en par-ticular. Las herramientas tecnológicas de gestión avanzada(tipo ERP y CRM) son muy potentes, versátiles y caras. Losalojamientos hoteleros cuentan con sofisticados y amigablessistemas de información turística, que ayudan al visitante aconocer mejor las atracciones y los servicios disponibles enel destino turístico. Las innovaciones en multimedia (reali-dad virtual, simulaciones en 3D, etc.) son muy útiles parapromocionar y comercializar el producto turístico a travésde los canales electrónicos. La articulación de los diversosagentes de la cadena de valor sectorial es una realidad gra-cias a potentes plataformas informáticas.

• Estrategias de los servicios de alojamiento y complemen-tarios: Los grandes proveedores de servicios de aloja-miento tratan de cumplir una doble exigencia: reducircostes y aumentar la calidad. Se exige la prestación de losservicios con un alto nivel de calidad, garantizando deforma prioritaria la seguridad y la higiene. Se rentabilizanlas inversiones realizadas en algunos segmentos del esce-nario A. Se desarrolla una nueva generación de aloja-mientos turísticos para una demanda masiva (“resorts”,hoteles temáticos, etc.) y se renuevan los alojamientosen los destinos tradicionales. Se afianza la fórmula del“todo incluido” en las grandes cadenas hoteleras. Seamplía y se sofistica la oferta de servicios complementa-rios de restauración, comercio, ocio, cultura, deporte,etc. Se presta mayor atención en los servicios a las diver-sas tipologías familiares (niños pequeños, adolescentes,mayores, etc.). Se refuerza el poder de negociación delos alojamientos frente a los touroperadores mediante lapromoción de la venta directa por Internet.

• Estrategias de los servicios de transporte aéreo. En esteescenario resulta muy importante la coordinación entrela red aérea y la red ferroviaria; concretamente, el trende alta velocidad es un excelente complemento al aviónen rutas cortas y medias. Se mantiene la segmentacióndel mercado de transporte aéreo entre compañías regu-lares y de bajo coste, prevaleciendo una fuerte compe-tencia entre ellas. A pesar del fuerte nivel de rivalidad, lascompañías regulares y las de bajo coste aprenden a con-vivir, logrando un cierto equilibrio en un mercado muyfavorable al turismo y al viaje en general.

Las estrategias de las grandes compañías regulares sebasan en: potenciar aquellos mercados a los que no lle-gan las compañías de bajo coste; diferenciar sus produc-tos claramente respecto a sus competidores; abrir nuevaslíneas hacia mercados emergentes; volar a los principalesaeropuertos internacionales; ofrecer gran variedad dedestinos y frecuencias; establecer alianzas internacionales;disponer de buenos servicios aeroportuarios y de aten-ción al cliente; economizar en la estructura de costes,pero no en el producto que se ofrece al cliente. Se esti-mula la compra compulsiva de viajes durante la tempora-da baja mediante tarifas muy económicas con el fin defidelizar al cliente en la temporada alta. La presión de losconsumidores obliga a la eliminación total del overboo-king. Las grandes compañías aéreas actúan como canal dedistribución para otros servicios (hoteles, alquiler decoches, seguros de viajes, etc.).

Las compañías de bajo coste muestran un gran interéspor los macrosegmentos que dominan el escenario B.Abren nuevas líneas en todos aquellos mercados emer-gentes que ofrezcan suficiente volumen, aunque sea esta-cional y se trate de líneas de largo recorrido. Su flexibili-dad operativa les proporciona una gran ventajacompetitiva sobre las compañías regulares, aunque noson capaces de prestar un servicio de calidad como lasanteriores. Su mayor handicap sigue siendo no contarcon bases operativas en grandes aeropuertos, ya queéstos permanecen en manos de las líneas aéreas tradi-cionales.

Escenario C:Demanda Fragmentada y DesanimadaA pesar del contexto desfavorable en que se desenvuelveeste escenario, las empresas de servicios turísticos siguenteniendo oportunidades de negocio y también se ven obli-gadas a afrontar los cambios estructurales que experimen-ta el sector (ver Figura 14).

Estrategia general: En este escenario se agudiza la exigenciade calidad-precio por parte de la demanda y en ciertos ser-vicios sólo prima el factor coste. El contexto desfavorableprovoca la ruptura de la cadena de valor del sector; en otraspalabras, los diferentes operadores turísticos (proveedoresde servicios, compañías de transporte e intermediarios)

tienden a competir ferozmente unos contra otros, inva-diendo frecuentemente sus respectivas áreas de actuación.Por todo ello, las empresas se decantan por estrategiasconservadoras: explotar los productos consagrados en elmercado; evitar el lanzamiento de nuevos productos pococontrastados; lanzar nuevos productos como proyectosindividuales para acotar el riesgo y maniobrar con suficien-te margen; acercar al máximo el producto turístico al con-sumidor; consolidar las marcas comerciales en los principa-les mercados objetivo; reforzar las estrategias defidelización de clientes; potenciar una estrategia de diferen-ciación en segmentos especializados sin asumir riesgos deliderazgo innecesarios.

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Estructura organizativa: La relativa estabilidad y previsibili-dad de la demanda permite emplear una estructura organi-zativa compleja de tipo divisional, ya sea geográfica o porproductos, que sea eficaz para manejar grandes volúmenesde clientes. En los mercados emergentes, el establecimien-to de estructuras comerciales debe estar justificada por elvolumen de negocio obtenido. Las grandes empresas conimplantación global requieren de unos potentes servicioscentrales que permitan alcanzar economías de escala y cier-ta homogeneidad en sus procesos operativos, sin interferiren las peculiaridades de los mercados locales.

Personas: El personal troncal de la empresa debe tener unaelevada capacitación profesional y un buen dominio de lasnuevas tecnologías. La formación del personal está muyorientada a lograr unos procesos operativos muy eficientes.Las tareas poco cualificadas deben ser altamente normali-zadas para mantener un elevado nivel de productividad.Escasez de mano de obra barata en los países más desa-rrollados, lo que induce al empleo masivo de inmigrantespara tareas poco cualificadas. Costes laborales más bajos enlos destinos ubicados en países en vías de desarrollo. Seotorga prioridad al conocimiento de las lenguas de los prin-cipales mercados emisores (inglés, alemán y francés), aun-que también se valora el conocimiento de lenguas orienta-les para atender a la creciente demanda asiática.

FIGURA 14. IMPLICACIONES EMPRESARIALES DEL ESCANARIO C

Estrategiaconservadora enel lanzamientode productos

Competencias volcadasen la capacidad comercial

y la gestión de costes

Procesosorientados a la optimización

de costes

Estructuraorganizativasimplificaday flexible

Personaltroncal cualificado

y fuerte subcontrataciónde baja cualificación

Tecnologíamuy contrastada

que produzca coninmediatez

mejoras tangibles

Competencias centrales: En este escenario prevalecen lascompetencias relacionadas con la capacidad comercial, lagestión de costes y la optimización de los procesos opera-tivos. Las circunstancias socioeconómicas exigen una cultu-ra organizativa fuerte y orientada a la eficacia.

Procesos operativos: El objetivo central de los procesosdebe ser mejorar la eficiencia empresarial con el fin degarantizar una mínima rentabilidad en un mercado de ele-vada rivalidad. Se persigue la automatización y estandariza-ción de los procesos operativos para aumentar la producti-vidad y reducir personal. Esto conduce a la reingeniería delos procesos operativos, pero sin incurrir en costosas inver-siones tecnológicas. Los canales electrónicos deben alcan-zar un modelo transaccional pleno.

Tecnología: En este escenario, se introducen tecnologíasmuy contrastadas en el mercado que facilitan los aumentosde productividad y las disminuciones de costes. Se huye desoluciones tecnológicas excesivamente novedosas conresultados inciertos y de tecnologías demasiado sofisticadasque requieran una larga y costosa implantación.

Estructura organizativa: La reducción geográfica de losmercados y la incertidumbre económica aconsejan estruc-turas organizativas simplificadas, ágiles y adaptables a laestacionalidad de la demanda. La ausencia de oportunida-des en los mercados emergentes o en los destinos remo-tos obliga a los grandes operadores turísticos a abandonaro recortar delegaciones comerciales y establecimientos enel exterior. Las empresas medianas y pequeñas incorporandepartamentos de marketing en su organización para forta-lecer su función comercial.

Personas: Conviven niveles directivos con elevada cualifica-ción junto con personal subcontratado poco cualificadopara reducir los costes fijos. La estacionalidad obliga a con-trataciones temporales, lo cual incide en una baja producti-vidad y cualificación. Crece el empleo de inmigrantes parala prestación de servicios a bajo costes. Se valora el domi-nio de idiomas de los principales mercados emisores delbloque regional.

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• Estrategias de los servicios de alojamiento y complemen-tarios: Este escenario puede ser relativamente favorablepara las grandes cadenas hoteleras ya que la sobreofertade plazas en muchos destinos turísticos obliga al cierre depequeñas y medianas empresas y a la reconversión deestablecimientos obsoletos. Tiene lugar una fuerteexpansión de los “complejos todo incluido”, lo que supo-ne una fuerte amenaza sobre la oferta complementarialocal. Existe una fuerte competencia entre alojamientosresidenciales (apartamentos) y hoteleros. Se observa unaescasa innovación en el modelo de alojamientos turísti-cos y un débil crecimiento de la oferta complementariadebido a la disminución del poder adquisitivo. Los hote-leros intentan defenderse del fuerte poder de negocia-ción de los intermediarios fortaleciendo su tejido asocia-tivo y comercializando directamente su producto en losmercados emisores.

• Estrategias de los servicios de transporte aéreo. Eneste escenario se produce una feroz competencia entrecompañías regulares y de bajo coste. El mercado favore-ce a las últimas ya que cubren las rutas regionales de mediadistancia con un coste más económico. Las compañías quehan sobrevivido son aquellas que han realizado cambiosdrásticos en su gestión comercial y en sus procesos ope-rativos.

Al decaer los vuelos turísticos de largo recorrido por lainestabilidad geopolítica, las compañías regulares se venobligadas a competir directamente con las de bajo coste,ofreciendo condiciones similares. Asimismo, las grandescompañías tratan de especializar mucho más sus tráficos,intentan abrir nuevos mercados, diferencian mucho elproducto para ciertos segmentos objetivo y disminuyenel número de vuelos directos a muchos destinos turísti-cos, sustituyéndolos por conexiones a “hubs” regionales.Se estimula al máximo la compra compulsiva de viajes

durante todo el año mediante la oferta de precios “irre-sistibles”. En este contexto, se aceleran las fusiones yadquisiciones de compañías aéreas.

Las compañías de bajo coste mantienen su vitalidad, aun-que la recesión económica ha producido una consolida-ción importante en el mercado, reduciendo el númerototal de líneas. Estas compañías siguen estrategias muyagresivas de penetración en los mercados de las líneasregulares, pero no son capaces de expandirse a todos lossegmentos por la precariedad de la demanda. Dominanen los tráficos regionales y participan en las rutas másvoluminosas de largo recorrido. La competencia ferozentre aeropuertos por capturar tráfico aéreo les permiteestablecer bases en grandes ciudades y acceder a “slots”anteriormente reservados a las líneas regulares.

• Estrategias de los servicios de comercialización: En elescenario C predomina la fragmentación y proliferaciónde los agentes comercializadores. En este contexto, coe-xisten grandes touroperadores con una constelación depequeños intermediarios y de empresarios que vendendirectamente sus productos al consumidor final. Enaquellos lugares donde se alcanzan acuerdos entregobiernos locales y compañías aéreas de bajo coste, sedebilita claramente el posicionamiento de los sistemasglobales de distribución (GDS) y de los grandes touro-peradores. Prevalece la venta directa de paquetes com-binados de touroperadores al cliente final, en detrimen-to de las agencias de viaje. Las inversiones en marketing,ya sea masivo o segmentado, son muy comedidas.Cobran importancia en los medios de comunicación lasmarcas sinónimo de calidad y seguridad.

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FIGURA 15. TECNOLOGÍAS CRÍTICAS SEGÚN ESCENARIOS

TECNOLOGÍAS CRÍTICAS EN EL ESCENARIO AEdificios sostenibles (a.4)

Modelos de transporte no contaminantes (a.7)Buques ligeros de alta velocidad (a.8)

Talasoterapia en hoteles (b.11)

TECNOLOGÍAS CRÍTICAS EN ELESCENARIO C

Micro etiquetas identificadoras (d.1)Microsistemas detectores de explosivos

(d.2)Microsistemas biométricos (d.3)

TECNOLOGÍAS CRÍTICASEN EL ESCENARIO B

Descontaminación de aguas marinas (a.5)Aviones de pasajeros de gran tamaño (a.6)

Sistemas de control de higiene alimentaria (b.1)Sistemas constructivos modulares y versátiles (b.2)Microsistemas para reposición de suministros (b.3)

Domótica industrial (b.4)Etiquetas inteligentes para envases (b.6)

Nuevos sistemas de lavandería y lavavajillas (b.8)Elementos constructivos multiprotectores (b.9)

Mejora de accesibilidad para discapacitados (b.10)Software de gestión integral corporativo (c.3)Sistemas CRM para atención al cliente (c.5)

Aplicaciones informáticas a través de ASP (c.7)Kioscos electrónicos (c.8)

Tarjetas electrónicas para cargo de servicios (c.11)

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Aparte de determinar las implicaciones que los tres esce-narios plantean en los ámbitos territorial y empresarial,también se exploran las implicaciones que presentan en elámbito tecnológico. Con tal propósito, se ha realizado unaencuesta sobre tecnologías críticas entre veinte expertosdel sector turismo. Los datos aportados por los expertosvía cuestionario incluían un listado de tecnologías, su gradode importancia para el sector, su posible fecha de materia-lización y su previsible nivel de aplicación. Los resultados dela encuesta sobre tecnologías críticas se recogen clasificadosen cuatro áreas temáticas en los cuadros que se presentanen Anexo II.

Una vez identificadas y valoradas las tecnologías que pre-sentan mayor relevancia para el sector turístico en el hori-zonte temporal contemplado por el estudio, se procede aidentificar las tecnologías que resultarán más críticas encada escenario, obteniéndose los siguientes resultados (verFigura 15).

Implicaciones en el ámbito tecnológico

TECNOLOGÍAS CRÍTICAS EN LOSTRES ESCENARIOS

Microsistemas de ahorro energético (a.1)Gestión ambiental por satélite (a.2)

Gestión sostenible de recursos turísticos(a.3)

Equipamiento industrial para PYMEs (b.5)Alimentos de V gama (b.7)

Integración de telecomunicaciones (c.1)Servicios por terminales periféricas (c.2)Servicios a través de telefonía móvil (c.4)

Guías electrónicas a la carta (c.6)Forfaits electrónicos (c.9)

Aplicaciones de geomarketing (c.10)Realidad virtual en la promoción turística

(c.12)Prevención de desastres naturales (d.4)Protección de telecomunicaciones (d.5)

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Los tres escenarios esbozados en este documento presen-tan retos significativos para el sector turístico español en elhorizonte del año 2015, tal y como se desprende de lasimplicaciones presentadas en el capítulo anterior. La mate-rialización de los citados retos en amenazas u oportunida-des dependerá, en gran medida, de la capacidad del sectorpara asumir los cambios venideros y afrontarlos con lasestrategias correctas y los recursos adecuados.

Desde esta perspectiva, interesa destacar las oportunidadesfuturas que pueden ser aprovechadas por el sector turísti-co español en tres áreas básicas:

• Turismo receptivo, entendido como aquel que residefuera de nuestras fronteras y al que podemos atraer anuestros destinos turísticos.

• Turismo emisor, constituído por los diversos segmentosde la demanda turística española que pueden estar inte-resados en viajar al exterior.

• Exportación de “know-how” turístico, apartado en elque se incluyen: productos industriales relacionados conla actividad turística; nuevas tecnologías aplicadas al sec-tor; modernización de procesos operativos empresaria-les; ingeniería y consultoría; instrumentos de promocióny comercialización; sistemas de información y comunica-ción; diseño, desarrollo y ejecución de destinos turísticos;gestión de políticas públicas; y aplicación de técnicas desostenibilidad territorial.

Oportunidadespara el sectorturístico español

En primer lugar, existe un conjunto de tecnologías comu-nes a los tres escenarios. En otros términos, se trata deaquellas tecnologías que se utilizarán en el futuro indistinta-mente de las pautas sociales de los turistas y del contextogeopolítico y socioeconómico que afecte al sector turismo.En este conjunto destacan las tecnologías de gestiónambiental, las relacionadas con el equipamiento industrialde PYMEs, las que suministran servicios telemáticos innova-dores a los turistas, las que refuerzan el marketing y la pro-moción turística y aquellas otras relacionadas con temas deprevención de desastres y de seguridad en las telecomuni-caciones.

En segundo lugar, se detecta un grupo de tecnologías par-ticularmente relevantes en el escenario A, que pueden serapreciadas por una demanda sofisticada e innovadora, queprolifera en un contexto turístico muy favorable. En estegrupo sobresalen las tecnologías orientadas a la proteccióndel medio ambiente y a la sostenibilidad de los destinosturísticos, y aquellas otras que personalizan los serviciosturísticos a clientelas de nicho.

En tercer lugar, se identifica una serie de tecnologías críticaspara el escenario B, que benefician claramente la operativade las grandes empresas turísticas. El gran volumen de turis-tas previsto en este escenario favorable para los viajes y elturismo en general obliga a buscar todo tipo de mejoras enlos procesos operativos de los hoteles, touroperadores yotras empresas turísticas de gran tamaño. Dentro de estegrupo destacan las tecnologías relacionadas con la descon-taminación de los destinos de sol y playa, con el transportede pasajeros de gran volumen, con la automatización de losprocesos operativos, con el desarrollo de nuevos sistemasconstructivos, con la eficacia de los sistemas de atención alcliente y con la ubicuidad de los sistemas de informaciónelectrónicos.

En último lugar, aparecen las tecnologías críticas correspon-dientes al escenario C. El denominador común de estastecnologías es el factor seguridad como respuesta a las tur-bulencias que sufre el contexto que envuelve a la actividadturística. Así, en este segmento resalta el desarrollo demicrosistemas electrónicos capaces de identificar personasy detectar explosivos en los puntos clave donde se aglo-meran los turistas.

Conviene recordar que esta clasificación no tiene carácterexclusivo en absoluto. De hecho, todas las tecnologías aquírecogidas pueden desarrollarse en cualquiera de los esce-narios diseñados. La única pretensión de este ejercicio esresaltar la relativa criticidad que presentan las tecnologíasanalizadas en cada uno de los escenarios diseñados.

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y servicios imaginativos que satisfagan las necesidades deuna demanda muy especializada. En este escenario, tan-to las empresas grandes como pequeñas tienen oportu-nidades interesantes para vender su conocimiento y tec-nología en el exterior.

En suma, el aprovechamiento de este escenario requiereun gran esfuerzo de inversión, formación e innovación porparte de todos los agentes sectoriales y territoriales. Qui-zás, la clave del éxito esté en la colaboración entre losagentes públicos, los empresarios y la población del desti-no turístico.

Probablemente, este escenario es el que presenta retos mássignificativos para el sector turístico español. El tradicionalposicionamiento en productos de turismo masivo otorga “apriori” una menor capacidad de reacción a las empresas ylos agentes públicos para aprovechar las oportunidades quese derivan de una demanda muy segmentada y especializa-da. No obstante, España posee suficientes atractivos, infra-estructuras y competencias profesionales para posicionarseadecuadamente en este tipo de mercados.

• Turismo receptivo: Este escenario obliga a adaptar cadaproducto turístico a las nuevas y crecientes exigencias dela demanda. Concretamente, el producto sol y playadebe complementarse con otros productos que incre-menten su atractivo y valor, diferenciando su ofertasegún los diversos segmentos de la demanda. Esto supo-ne la reestructuración del modelo tradicional y la diver-sificación de los recursos turísticos con el objetivo deaumentar el gasto medio del visitante y suavizar la esta-cionalidad. En este contexto existe una gran oportunidadpara promocionar el turismo cultural como motor delviaje y para lanzar el turismo rural de calidad. Todo ellorequiere innovar en los canales de comercialización diri-gidos a nichos de mercado y posicionarse con marcasfuertes y reconocibles en los principales mercados ori-gen. El gran reto de este escenario reside en capacitar yapoyar a las PYMEs del sector en las áreas de marketing,tecnología y procesos para que aprovechen las oportu-nidades que genera una demanda global muy fragmenta-da y exigente. Las PYMEs deben posicionarse en losmercados exteriores aprovechando el apoyo financiero

y logístico de las Administraciones Públicas. Este contex-to obliga a la oferta turística española a ser muy proacti-va en los principales mercados emisores con el fin deestimular y atraer a la demanda potencial. El escenario Adebe utilizarse por el sector como una lanzadera de pro-yectos y experiencias, que en caso de fructificar puedentrasladarse a otros segmentos de la demanda. Españadebería integrarse más con Europa para compartir turis-tas de otros bloques regionales, apareciendo como mul-tidestino europeo junto con Francia, Italia y Reino Unido.

• Turismo emisor: En este escenario, el turismo emisor tie-ne un fuerte potencial de crecimiento, aunque puede serdifícil controlarlo. Se debe disfrutar de un conocimientoprofundo y muy especializado de los destinos preferidospor un tipo de demanda muy segmentada y exigente. Setrata de captar al turista nacional y encauzarlo al exteriora través de empresas españolas que operen a nivel glo-bal. Para nichos de mercado muy especializados, es pre-ciso desarrollar nuevos productos y canales de comer-cialización. En diez años se abrirán nuevos destinosurbanos en los Países del Este de la Unión Europea, quepueden resultar muy atractivos para muchos viajerosespañoles. El escenario A supone una gran oportunidadpara las agencias de viaje muy especializadas.

• Exportación de “know-how”: Se detectan oportunidadeslimitadas frente a otros países con mayor tradición en laatracción y gestión de este tipo de demanda. En cual-quier caso, el sector turístico nacional dispone de sufi-ciente experiencia y recursos para desarrollar productos

Oportunidades en el Escenario A:Demanda de Nicho e Innovadora

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requiere desarrollar tecnología propia sobre gestión deprocesos, la cual posteriormente puede venderse enotros mercados. Mientras que las AdministracionesPúblicas actúan como observatorios en el exterior paradetectar oportunidades comerciales, los grandes opera-dores turísticos españoles deben exportar sus modelosde negocio, cobrando derechos comerciales o bienhonorarios de consultoría.

En principio, este escenario es el que presenta más opor-tunidades de futuro al sector turístico español, dada suactual concentración en productos de turismo masivo. Noobstante, la inevitable evolución de los mercados emisoreseuropeos en sol y playa así como la emergencia de poten-tes mercados en Asia y, quizás, en América Latina obligarána los operadores turísticos nacionales a crear nuevos pro-ductos y a reinventar los productos tradicionales. Todoesto conduce a los agentes turísticos a formular modelosestratégicos a largo plazo y a mantener un esfuerzo conti-nuado en materia de creatividad e innovación, aunque node forma tan precipitada como en el Escenario A.

• Turismo receptivo: Debe aprovecharse la elevada expe-riencia del sector turístico español en el desarrollo y lagestión del turismo masivo. Por otro lado, España cuen-ta con una gran capacidad y calidad de infraestructuras,con una extensa oferta complementaria y con unaamplia diversidad de destinos para atender grandes volú-menes de visitantes. Este escenario impone varias condi-ciones: implantar una estrategia más agresiva para domi-nar los canales de comercialización en los principalesmercados de origen, ya sean históricos o emergentes;reforzar los conceptos de calidad y seguridad en todoslos productos turísticos; optimizar el nivel de ocupacióntanto de la planta hotelera como extrahotelera existen-te en el país; y desarrollar en territorio español “hubs”aeroportuarios para compañías aéreas y así garantizar elflujo de viajeros. Por razones lingüísticas y sociocultura-les, España debe aprovechar a fondo las oportunidadesde los mercados emergentes en América Latina, ya que

los mercados asiáticos muestran mayor predilección porlos países anglosajones. Todo parece indicar que el prin-cipal mercado de turismo masivo para España seguirásiendo la Unión Europea; sin embargo, debe observarsecómo el turista europeo utiliza cada vez menos a lostouroperadores y más a las compañías de bajo coste y alcanal de venta directa.

• Turismo emisor: El objetivo es encauzar al turismo masi-vo nacional a través de empresas españolas que operanen el exterior y que pueden prestar la gama de serviciosy el nivel de calidad al que están acostumbrados los turis-tas nacionales. El reto consiste en desarrollar productostemáticos que atraigan al viajero nacional y lo fidelicen amarcas españolas con establecimientos en el exterior.Asimismo, deben ampliarse los mercados emisores atoda Europa, diseñando productos atractivos para losviajeros europeos en destinos controlados por empresasespañolas (caso de América Latina) y desarrollandomodelos de “resort” en el exterior adaptados a las exi-gencias del turista español/europeo. No debe olvidarseel potencial que ofrecen los inmigrantes afincados enEspaña, los cuales efectuarán periódicamente viajes delargo recorrido a sus países de origen.

• Exportación de “know-how”: Se prevén grandes opor-tunidades para transferir el extenso conocimiento sobreel negocio de turismo masivo a otros países medianteinversiones directas o “joint-ventures”. También existeuna rica experiencia entre los agentes públicos sobre pla-nificación y gestión de destinos turísticos. Este escenario

Oportunidades en el Escenario B:Demanda Mayoritaria y Previsible

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Aunque los objetivos del presente estudio han quedadocubiertos en los capítulos previos, resulta aconsejableextraer una serie de reflexiones generales que pueden serde utilidad para orientar las actuaciones de los agentespúblicos y privados durante los años venideros. Bajo esteespíritu, se plantean a continuación un conjunto de reco-mendaciones que pueden ser válidas, con mayor o menorintensidad, en cualquiera de los tres escenarios diseñados.

Reflexionesfinales

Este es un escenario complicado para el turismo a nivelglobal, pero puede no serlo tanto para el sector turísticoespañol en particular. El predominio de los factores coste,proximidad y seguridad juegan a favor de España comodestino satisfactorio para los principales mercados emiso-res europeos y norteamericanos.

• Turismo receptivo: En este escenario se puede producirun renacimiento del turismo masivo hacia el litoral espa-ñol ante las turbulencias de los destinos emergentes; sinembargo, esta situación puede ser coyuntural y puederetrasar la tan necesaria reconversión del sector. En estecontexto, deben aprovecharse las oportunidades paraseguir atrayendo turismo masivo hacia productos tradi-cionales, mientras que al mismo tiempo se promocionany desarrollan productos complementarios y alternativosa los anteriores. Asimismo, debe atraerse a pequeñossegmentos especializados que rechazan los viajes masi-vos y que encuentran en nuestro país una alternativasegura a otros destinos remotos e inestables.

• Turismo emisor: Existen oportunidades para encauzar elturismo emisor español hacia “destinos estables y segu-ros”, cubiertos por operadores turísticos españoles. Lasmarcas españolas deben ser sinónimas de seguridad,previsión y calidad en el disfrute de la experiencia turís-tica. Este contexto es particularmente adecuado paradesarrollar modelos de complejos “todo incluido”, adap-tados a las peculiaridades del turista español que viaja alexterior.

• Exportación de “know-how”: Se detectan oportunidadespara transferir el extenso conocimiento de los operado-res nacionales sobre el turismo masivo a otros paísesmediante inversiones directas o “joint-ventures”. En par-ticular, pueden ser interesantes las transferencias de tec-nología propia relacionadas con el marketing y la gestiónde procesos operativos.

Como conclusión general a este apartado, cabe apuntarque la clave del éxito para aprovechar cualquier oportuni-dad futura en los tres escenarios radica en la colaboraciónentre los agentes públicos, los empresarios y la poblacióndel destino turístico.

Oportunidades en el Escenario C:Demanda Fragmentada y Desanimada

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probable que Internet consolide su propio huecocomercial y conviva con otros canales tradicionales deintermediación. Por otro lado, sí es previsible que se pro-duzcan innovaciones importantes que mejoren sustan-cialmente la efectividad de los procesos operativos inter-nos y externos de los operadores turísticos.

• Mayor especialización y diferenciación de los destinosturísticos. En cualquiera de los escenarios de futuroesbozados en este estudio, parece razonable exigir unamayor especialización y diferenciación a los destinosturísticos en nuestro país. En muchos casos, esta medidasupondrá desmontar desastres urbanísticos del pasado ymejorar los niveles de equipamientos colectivos. El logrode este objetivo requiere la consiguiente concienciacióntanto de gobiernos regionales como locales a la hora deestablecer sus correspondientes políticas de promocióny comercialización.

• Consecución de la calidad y sostenibilidad del destinoturístico. Gracias a la posición dominante que ocupa enel sector turístico global, España debiera prestar másatención a los aspectos cualitativos que a los cuantitati-vos. Los ritmos de crecimiento de turistas deberían sua-vizarse y en algunos casos disminuir, otorgándose priori-dad al aumento del gasto per cápita y a la mejora de losmárgenes empresariales. Este objetivo debe lograrse ase-gurando la sostenibilidad medioambiental de los destinosy la gestión integral de calidad de los mismos.

• Mejora de la gobernabilidad del destino turístico. Lamadurez alcanzada por el modelo turístico español exi-ge planificar y gestionar los destinos de forma más trans-parente y consensuada con los diferentes agentes públi-cos y privados. En otras palabras, se trata de mejorar lagobernabilidad del destino turístico garantizando la cola-boración público-privada, la coordinación interadminis-trativa y la participación ciudadana.

• Formación continuada del capital humano. Las implica-ciones empresariales de cualquiera de los tres escenariosdiseñados revelan cambios importantes en las estrate-gias, los procesos, las competencias y la tecnología de losoperadores turísticos. La implantación con éxito de nue-vos modelos empresariales depende en última instanciade las personas y sus capacidades. Consecuentemente, lamejora de la competitividad del sector turístico pasaobligatoriamente por invertir de forma intensa y conti-nuada en formación de personal.

Como última reflexión, conviene recordar que no resultaen absoluto fácil realizar un ejercicio de prospectiva en unsector, como el turismo, que presenta una naturaleza mar-cadamente transversal respecto a otros sectores producti-vos. No obstante, esta complejidad y diversidad encuentraun acertado acomodo en una técnica de prospectiva detipo cualitativo, como es el diseño de escenarios. La validezde este estudio no debería valorarse tanto por el númerode aciertos en sus previsiones de futuro, sino más bien porel nivel de concienciación que despierte entre los agentessectoriales y por el seguimiento que se haga de los escena-rios a través del establecimiento de indicadores tempranos.Si la reflexión estratégica aquí planteada se mantiene vivaen el tiempo, será más fácil formular planes y políticas paraafrontar los retos que depare el futuro.

• Profundización en la investigación de mercados. El sis-tema estadístico español que mide tanto la demandacomo la oferta turística está considerado como uno delos más completos y rigurosos a nivel internacional. Sinembargo, algunos operadores turísticos piden una mayorextensión, segmentación y sofisticación de los sistemasde información estadística y de los estudios de mercado.Esta discrepancia entre el formato actual de las estadísti-cas públicas y las necesidades empresariales debe resol-verse mediante una mayor colaboración entre losempresarios y las diversas Administraciones Públicas concompetencias en la materia. De hecho, en la actualidadse lleva a cabo una investigación de los mercados cadavez más segmentada y sofisticada, que se ajusta mejor alas expectativas empresariales.

• Valoración de la experiencia turística como motor dela demanda. Cualquiera que sea el escenario de futuroconsiderado, la demanda siempre evaluará la rentabilidadde su viaje en función de la experiencia turística percibi-da, siendo ésta un factor común a todos los segmentosde la demanda. Por definición, en toda actividad turísticasiempre tiene que haber una experiencia satisfactoria,que produzca entretenimiento y emoción. Esta realidadnos obliga a prestar más atención a la calidad de lasatracciones y de los equipamientos turísticos, y a facilitarla participación del turista en la experiencia turística.

• Paso de un modelo dirigido por los intermediariosextranjeros a uno pilotado por la oferta nacional. Has-ta el momento, el modelo turístico español se ha basa-do en el volumen y en la planificación a corto plazo, y haestado prácticamente supeditado a las exigencias de lostouroperadores. Según algunos especialistas, el sectorturístico se mueve mayormente por impulsos de la ofer-ta y no tanto de la demanda, ya que ésta se encuentralatente y debe ser activada por los medios de comunica-

ción. Si esta reflexión es cierta, entonces el sector debie-ra aflojar sus relaciones de dependencia con los grandestouroperadores y reconvertir su oferta, dirigiéndola haciaaquellos segmentos de la demanda que más interesen alpaís a largo plazo. Todo ello conlleva cambiar los mode-los y comportamientos predominantes en el sectordurante casi 60 años, lo cual no es tarea fácil.

• Reconfiguración y estabilización de la cadena de valorsectorial. De cara al futuro, cada agente de la cadenasectorial deberá aportar valor, de lo contrario no serácapaz de sostener una posición competitiva y desapare-cerá del mercado. Ahora bien, aún asumiendo la lógicade esta premisa, sería aconsejable articular una cadenade valor en la que todos los agentes disfruten de unosmárgenes razonables dentro de un entorno competitivo.Frente a la aparición de nuevos entrantes, como las com-pañías de transporte de bajo coste o los intermediariosvirtuales, el sistema turístico precisa contar con agentesque otorguen estabilidad a largo plazo a la actividad engeneral y a los destinos en particular. No se trata tantode blindar el sector contra la entrada de nuevos compe-tidores, sino de evitar la canibalización desmedida quepuede producirse entre ciertos operadores y que puedetraer consigo la inestabilidad de un sector clave para laeconomía española.

• Evaluación del impacto real de las nuevas tecnologías.Hay que alcanzar una “impresión justa” de las nuevas tec-nologías y no dejarse deslumbrar por ellas. Actualmente,todas las previsiones actuales apuntan a que Internetconseguirá una gran cuota de mercado en la comerciali-zación de viajes sencillos durante los próximos años.Ahora bien, lo que no está claro es si las ventas directaspor Internet serán en el futuro más baratas que las rea-lizadas a través de intermediarios. En el supuesto de queno se produzca un diferencial de costes relevante, es

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• Empresas

José Luis Zoreda, Vicepresidente, Exceltur

Oscar Perelli del Amo, Director del Área de Estudios e Inves-tigación, Exceltur

Emilio Gómez, Director de I+D, Paradores de España

Luis Álvarez Martín, Director de Marketing Corporativo, NHHoteles

Felipe González Abad, Director General, Savia Amadeus

Rafael Ocaña, Adjunto al Consejero Delegado, Grupo Iberostar

Luis López Hita, Director de Transporte, Viajes El Corte Inglés

Félix García Viejobueno, Director de Relaciones Cliente, Iberia

Agueda Jiménez Pascual, Dirección de Relaciones Cliente,Iberia

Miguel Briongos, Director, Agencia DE VIAJE

Jesús de Lorenzo, Gerente, Balmedtour

Jesús Mier Barrenechea, Director, Hotel La Rectoral

• Consultoría

Manuel Figuerola Palomo, Presidente, PRITUR

Fernando Prats Palazuelo, Arquitecto-Urbanista, AUIA

Alberto Fesser, Director, La Fábrica

Ana María Postigo, Directora General, Internacional Cintas

Jordi Datzira Masip, Consultor

Mariona Luis Tomás, Directora, InnoBalears

• Universidad

Miguel Angel Troitiño Vinuesa, Catedrático de GeografíaHumana, Universidad Complutense de Madrid

Aurkene Alzua-Sorzabal, Directora de Iniciativas y ProyectosEuropeos, Universidad de Deusto

Coordinación del estudio: Ana Morato Murillo, FundaciónOPTI

Dirección del estudio: José Miguel Fernández Güell, Funda-ción OPTI

Equipo de trabajo: Ana Rodrígez Morato, Fundación OPTI

Ashok Chopra, INASMET

Relación de Participantes:

• Instituciones

Teresa Guardia, Subdirectora, Instituto de Estudios Turísti-cos (IET)

Carola Seseña del Moral, Jefe del Área de Mercados Conso-lidados, Subdirección de Comercialización Exterior, Tures-paña

Augusto Huéscar, Jefe del Departamento de Estudios deMercado y Técnicas de Promoción, Organización Mundialdel Turismo (OMT)

Violeta Matas, Directora del Área de Turismo, FederaciónEspañola de Municipios y Provincias (FEMP)

José Antonio Otero, Técnico, SEGITUR

Anexo I:Relación departicipantes

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Nº Tecnologías en Medio Ambiente, Energía y Transporte Grado de Fecha de AplicaciónImportancia Materialización

1 Incorporación de microsistemas que reduzcan el consumo energéticoen establecimientos turísticos y que permitan, mediante el uso de la Alto Hasta 2010 Gran escalatelemetría, un mayor control del consumo energético.

2 Uso de tecnologías por satélite para la vigilancia y conservación de Aplicaciónentornos naturales y culturales. Alto 2011-2015 Media

3 Desarrollo de herramientas de modelización para la gestión sostenible Aplicación de los recursos turísticos. Alto 2016-2020 Media

4 Desarrollo de edificios autosuficientes y sostenibles según criteriosbioclimáticos autóctonos tales como: uso de energías limpias, gestión Medio 2011-2015 Gran escalaintegral de residuos y aguas, conducción de agua por gravedad,canalización de aguas grises, dispositivos de ahorro energético, etc.

5 Desarrollo de procesos para la descontaminación de aguas marinas Aplicaciónpara potenciar destinos actualmente degradados. Medio 2011-2015 Media

6 Amplio desarrollo de aviones de pasajeros de gran tamaño y velocidad Aplicacióncomparable a la actual, que facilitarán la apertura de nuevos mercados Medio 2011-2015 Mediacon precios más competitivos.

7 Amplio desarrollo de modelos alternativos de transporte sin emisiones Aplicacióncontaminantes (trenes o coches eléctricos). Medio-Bajo 2011-2015 Media

8 Desarrollo de buques ligeros, (trimaranes y catamaranes) con Aplicaciónvelocidades de hasta 50 nudos que competirán con el transporte Medio-Bajo 2016-2020 Mediaaéreo en distancias no superiores a 150 millas.

Anexo II:Cuestionario

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1 Integración de los servicios de telecomunicaciones de voz, datos yvídeo en establecimientos turísticos, que permitirán funcionalidadescomo telefonía interactiva, acceso a Internet fijo y móvil, publicidad Alto Hasta 2010 Gran escalainterna y externa, vídeo bajo demanda, televisión interactiva yvideoconferencia.

2 Instalación de terminales periféricos en puntos clave turísticos(aeropuertos, estaciones, hoteles, etc.) para automatizar servicios Alto Hasta 2010 Gran escalatales como “check-in”, “check-out”, consultas y pagos.

3 Amplio uso del software de gestión integral corporativa en empresasturísticas, que agilizará los trámites y reducirá los costes de las Alto Hasta 2010 Gran escalatransacciones con proveedores.

4 Generalización del uso de la telefonía móvil para reservas, informaciónturística, pagos, publicidad, etc. Alto 2011-2015 Gran escala

5 Amplio desarrollo de las bases de datos relacionales (CRM) para Aplicaciónmejorar los servicios de atención al cliente en los establecimientos Alto Hasta 2010 Mediaturísticos.

6 Desarrollo de guías electrónicas “a la carta” en museos, espaciosculturales y naturales. Medio-Alto Hasta 2010 Gran escala

7 Subcontratación de las aplicaciones informáticas a través de AplicaciónApplication Service Providers Medio-Alto 2011-2015 Media

8 Amplio uso de kioskos electrónicos en destinos turísticos para Aplicaciónobtener información y/o reservas en tiempo real. Medio-Alto Hasta 2010 Media

Nº Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) Grado de Fecha de AplicaciónImportancia Materialización

1 Desarrollo de sistemas telemáticos de control de los puntos críticosen el ámbito de la higiene alimentaria. Alto 2011-2015 Gran escala

2 Amplio uso de sistemas constructivos que faciliten la modularidad y Aplicaciónversatilidad de los espacios en hoteles y centros de congresos. Alto Hasta 2010 Media

3 Desarrollo de microsistemas de control telemático para realizar Aplicaciónde forma automática y en tiempo real la reposición de suministros. Alto Hasta 2010 Media

4 Amplio desarrollo de la domótica industrial: cámaras de conservación Aplicacióninteligentes, cocinas con control eficiente de la energía, etc. Alto 2011-2015 Media

5 Amplio desarrollo de equipamiento industrial adaptado en tamaño Aplicacióny precio para las PYMEs turísticas. Alto 2011-2015 Media

6 Desarrollo de sistemas de etiquetas inteligentes y microsensores en losenvases de alimentos para vigilar en tiempo real su estado y caducidad. Medio Hasta 2010 Gran escala

7 Uso de alimentos de V gama que permitirán grandes ahorros en cocina. Medio 2011-2015 Gran escala

8 Optimización de los sistemas de lavandería y lavavajillas, próximosa la esterilización. Medio 2011-2015 Gran escala

9 Amplio uso de mobiliario y elementos constructivos ignífugos,protección acústica, antibacterianos, contaminación electromagnética, etc. Medio 2011-2015 Gran escala

10 Desarrollo de tecnologías que permitan el uso mixto de las Aplicacióninstalaciones turísticas para personas con/sin discapacidad. Medio 2011-2015 Media

11 Desarrollo e incorporación de tecnologías de talasoterapia en las Aplicaciónhabitaciones de hoteles. Medio 2011-2015 Media

Nº Tecnologías en Equipamientos Turísticos Grado de Fecha de AplicaciónImportancia Materialización

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1 Miniaturización progresiva de las micro-etiquetas identificadoras, quemejorarán la gestión de flotas y viajeros. Alto Hasta 2010 Gran escala

2 Detección de trazas de explosivos, agentes químicos y bacteriológicospor medio de equipos portátiles basados en microsistemas y Alto 2011-2015 Gran escalananodispositivos.

3 Amplio uso de microsistemas para la detección de parámetrosbiométricos, (iris, huellas dactilares, etc.) de los turistas en puntos clave Alto 2011-2015 Gran escalade seguridad.

4 Amplio desarrollo de tecnologías de análisis de riesgo y de sistemas devigilancia y gestión para la prevención de desastres naturales. Alto 2011-2015 Gran escala

5 Desarrollo de medidas y contramedidas electrónicas de seguridad parala protección de las telecomunicaciones. Alto 2011-2015 Gran escala

Nº Tecnologías de Seguridad Grado de Fecha de AplicaciónImportancia Materialización

9 Generalización del uso de forfaits electrónicos para actividades Aplicaciónculturales. Medio 2011-2015 Media

10 Uso de aplicaciones de geomarketing soportadas en Sistemas de AplicaciónInformación Geográfica para segmentar y captar turistas. Medio 2011-2015 Media

11 Amplio uso de tarjetas electrónicas para pagar todos los servicios Aplicacióndel hotel de forma automática. Medio 2011-2015 Media

12 Uso de la realidad virtual y de otros sistemas multimedia para la Aplicaciónpromoción turística. Medio 2011-2015 Media

Nº Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) Grado de Fecha de AplicaciónImportancia Materialización

75

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