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ESTUDIO DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD PRODUCIDOS POR FALLAS EXTERNAS EN LA PLANTA PRODUCTORA GASEOSAS LUX S.A.
POSTOBÓN S.A.
WILLIAM YESID SÁNCHEZ PÉREZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.
2012
ESTUDIO DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD PRODUCIDOS POR FALLAS EXTERNAS EN LA PLANTA PRODUCTORA GASEOSAS LUX S.A.,
POSTOBÓN S.A.
WILLIAM YESID SÁNCHEZ PÉREZ
Proyecto de grado para optar al título de TECNÓLOGO INDUSTRIAL
Tutor Admor. Efrén Alejandro Padilla Marín M Sc.
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA PROYECTO CURRICULAR DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C 2012
Nota de aceptación
_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________
___________________________ Firma del Director
___________________________ Firma del Jurado
Bogotá D.C. 07 de Mayo de 2012
DEDICATORIA
A nuestro Padre Celestial, por ser el motor de la vida; por darme salud, protección
y guiarme en la toma de mis decisiones; por ser mi fuente de esperanza para
luchar cada día más por un mundo mejor, más justo y más próximo a su divinidad.
A mi maravillosa madre Luzmila Pérez Corredor y a mi padre Manuel Antonio
Sánchez, a quienes les debo ser quien soy, porque con esfuerzo y sacrificio
lograron enseñarme el verdadero valor de la vida.
A mi princesa hermosa Natalia González, por ser el complemento ideal en mi vida
y por apoyarme e impulsarme a salir adelante.
A mi abuela María Martha Saavedra, por enseñarme que para triunfar en la vida
hay que ser una persona de principios.
A mi hermano Diego Fernando Sánchez, por ofrecerme su apoyo incondicional.
A los que ya no están, pero que con su espíritu me reconfortan.
Por ustedes familia es que sigo en pie de lucha, buscando la manera de aportar mi
granito de arena para que todos tengamos un mejor mañana.
William Yesid Sánchez Pérez
AGRADECIMIENTO
A los docentes de la de la Facultad Tecnológica de la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas con los que he tenido el privilegio de compartir su
sabiduría y enseñanzas.
Al ingeniero Efrén Alejandro Padilla Marín, por confiar en mí y por orientarme en la
realización de este proyecto.
A Gaseosas Lux S.A., POSTOBÓN S.A. por darme la oportunidad de
desarrollarme como Tecnólogo y por brindarme las herramientas necesarias para
llevar a cabo este proyecto.
A la Ingeniera Patricia Rodríguez Laverde y al equipo de trabajo del Departamento
de Gestión Calidad de Gaseosas Lux S.A., por contar con su colaboración cuando
fue necesaria.
William Yesid Sánchez Pérez
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CONTENIDO
1. EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES ................................................. 18
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 18
1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 18
1.3. OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 19
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 19
1.5. ALCANCE ................................................................................................. 19
1.6. HIPÓTESIS ............................................................................................... 19
1.7. DELIMITACIÓN ........................................................................................ 20
2. MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 21
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN............................................. 21
2.2. ASPECTOS GENERALES ....................................................................... 21
2.2.1. Reseña histórica de la planta productora Gaseosas Lux S.A............. 21
2.2.2. Misión corporativa de POSTOBÓN S.A. ............................................ 22
2.2.3. Visión corporativa de POSTOBÓN S.A. ............................................. 22
2.2.4. Valores corporativos de POSTOBÓN S.A. ......................................... 23
2.2.5. Política de calidad de POSTOBÓN S.A. ............................................ 23
2.2.6. Situación actual de la empresa en el proceso de servicio posventa .. 24
2.3. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 26
2.3.1. Evolución histórica de los costos de calidad ...................................... 26
2.3.2. Concepto de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad ........... 27
2.3.3. Costos relacionados con la calidad en una organización ................... 28
2.3.4. Clasificación de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad ...... 28
2.3.5. Enfoque de los costos de calidad del Sistema de Gestión de Calidad
………………………………………………………………………………35
2.3.6. Objetivos de la medición de los costos en el Sistema de Gestión de
Calidad ………………………………………………………………………………39
2.3.7. Utilidades de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad ........... 39
7
2.3.8. Relación costo – beneficio en el Sistema de Gestión de Calidad....... 39
2.3.9. Importancia de la medición de los costos en el Sistema de Gestión de
Calidad ………………………………………………………………………………41
2.3.10. Métodos para el cálculo de los costos en el Sistema de Gestión de
Calidad …………………………………………………………………………….43
2.3.11. Modalidades de recopilación de información de los costos en el
Sistema de Gestión de Calidad ....................................................................... 44
2.3.12. Ubicación de los costos del Sistema de Gestión de Calidad en el
Sistema Financiero de la organización ............................................................ 45
2.3.13. Costos tangibles e intangibles en el Sistema de Gestión de Calidad
…………………………………………………………………………….46
3. DESARROLLO DEL ESTUDIO DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD PRODUCIDO POR FALLAS EXTERNAS EN LA PLANTA PRODUCTORA GASEOSAS LUX S.A. ........................................................................................... 49
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 49
3.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 49
3.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 49
3.3.1. FASE I. Recolección de la información .............................................. 50
3.3.2. FASE II. Desarrollo de herramientas de procesamiento de la
información ...................................................................................................... 60
3.3.3. FASE III. Análisis de la información ................................................... 63
3.3.4. FASE IV. Presentación de la información .......................................... 74
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 84
4.1. CONCLUSIONES ..................................................................................... 84
4.2. RECOMENDACIONES ............................................................................. 85
5. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 86
6. INFOGRAFÍA ............................................................................................... 88
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Descripción de las operaciones en el estudio de los costos de no calidad ............................................................................................................................... 50
Tabla 2. Descripción de los elementos que conforman el costo de no calidad producido por fallas externas ................................................................................. 53
Tabla 3. Parte 1 de la clasificación de los costos de no calidad producidos por fallas externas ........................................................................................................ 55
Tabla 3. Parte 2 de la clasificación de los costos de no calidad producidos por fallas externas ........................................................................................................ 56
Tabla 4. Ítems que contribuyen al costo de atención de quejas y/o reclamos ....... 57
Tabla 5. Ítems que contribuyen al costo de atención de garantías ........................ 57
Tabla 6. Ítems que contribuyen al costo de rechazos y devoluciones ................... 57
Tabla 7. Ítems que contribuyen al costo de concesiones ....................................... 58
Tabla 8. Criterios para la clasificación de los costos en el formulario Justificación del costo................................................................................................................. 62
Tabla 9. Resultados del estudio de los costos de no calidad ................................ 64
Tabla 10. Distribución porcentual de la naturaleza de cada elemento del costo... 72
Tabla 11. Datos de la relación CCVA-CSVA......................................................... 74
Tabla 12. Informe de calidad del mes de mayo de 2011........................................ 75
Tabla 13. Plan de mejoramiento 2011. Matriz de cumplimiento de objetivos del estudio. .................................................................................................................. 79
Tabla 14. Plan de mejoramiento 2011. Acciones preventivas y correctivas .......... 80
Tabla 15. Parte 1. Diagnóstico del estudio de los costos de no calidad (Fortalezas y Debilidades) ........................................................................................................ 81
Tabla 15. Parte 2. Diagnóstico del estudio de los costos de no calidad (Amenazas y Oportunidades de mejora)................................................................................... 82
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Tabla 16. CheckList logro de objetivos del estudio ................................................ 83
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Efecto del costo de prevención sobre las fallas cometidas en el Sistema de Gestión de Calidad. .......................................................................................... 31
Gráfico 2. Efectos del costo de evaluación sobre el costo total de los errores cuando el costo individual externo e interno es igual. ............................................ 32
Gráfico 3. Efecto de las fallas del Sistema de Gestión de Calidad sobre los costos de no calidad producido por fallas internas. ........................................................... 34
Gráfico 4. Relación entre costos de la calidad y costos de la no calidad. .............. 41
Gráfico 5. Comportamiento del costo de no calidad mes a mes durante el estudio ............................................................................................................................... 65
Gráfico 6. Comportamiento de cada elemento del costo de no calidad mes a mes durante el estudio .................................................................................................. 66
Gráfico 7. Comportamiento de cada elemento del costo de no calidad al finalizar el estudio................................................................................................................ 67
Gráfico 8. Diagrama de Pareto: Impacto económico de cada elemento del costo de no calidad............................................................................................................... 67
Gráfico 9. Comportamiento de la naturaleza de cada elemento del costo durante el estudio ................................................................................................................... 68
Gráfico 10. Comportamiento de la naturaleza de cada elemento del costo mes a mes ........................................................................................................................ 70
Gráfico 11. Comportamiento individual de la naturaleza de cada elemento del costo mes a mes .................................................................................................... 71
Gráfico 12. Distribución porcentual de la naturaleza de cada elemento del costo durante el estudio .................................................................................................. 72
Gráfico 13. Diagrama de dispersión de la relación CCVA - CSVA en los elementos del costo durante el estudio ................................................................................... 73
Gráfico 14. Indicador de fallas externas en ventas de febrero a mayo de 2011 .... 76
Gráfico 15. Indicador de fallas externas en ventas de febrero a mayo de 2011 .... 77
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Costos de la calidad y la no calidad. ....................................................... 29
Figura 2. Esquema del modelo PEF (Prevención, Evaluación y Fallas). ............... 36
Figura 3. Esquema del modelo de costos del proceso. ......................................... 37
Figura 4. Costos evidentes vs. Costos ocultos ...................................................... 48
Figura 5. Grupos de cuentas de los costos de no calidad ..................................... 59
Figura 6. Imagen de la parte A del formulario justificación del costo ..................... 61
Figura 7. Imagen de la parte B del formulario justificación del costo ..................... 61
Figura 8. Imagen de la parte B del formulario justificación del costo ..................... 63
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LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. ENTREVISTA ESTRUCTURADA ......................................................... 89
ANEXO 2. PROCEDIMIENTO DE QUEJAS Y/O RECLAMOS .............................. 90
ANEXO 3. PROCEDIMIENTO DE ATENCIÓN DE GARANTÍAS .......................... 91
ANEXO 4. PROCEDIMIENTO DE RECHAZOS Y DEVOLUCIONES .................... 92
ANEXO 5. PROCEDIMIENTO DE CONSECIONES CON LOS CLIENTES .......... 93
ANEXO 6. FORMULARIO JUSTIFICACIÓN DEL COSTO .................................... 94
ANEXO 7. LISTA DE DEFECTOLOGÍA DE LOS PRODUCTOS ........................... 96
ANEXO 8. IMÁGENES DE LAS BASES DE DATOS DE LOS ELEMENTOS DEL COSTOS DE NO CALIDAD ................................................................................... 98
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GLOSARIO
ACCIÓN CORRECTIVA. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada. ACCION INMEDIATA. Gestión realizada de manera oportuna a toda actividad u
operación que intervengan en la eliminación de la causa de una no conformidad detectada o potencial. ACCIÓN PREVENTIVA. Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial. ALTA DIRECCIÓN. Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Parte de la gestión de la calidad orientada
a aumentar la capacidad del cumplimiento de los requisitos de la calidad. CENTRO DE COSTO. Departamento o sección específica de la organización a la cual van cargados los costos que implican el funcionamiento de dicha sección. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. Tiempo comprendido entre la fabricación del
producto, su comercialización y disposición final. CLIENTE. Organización o persona que recibe un producto y/o servicio. CONCESIÓN. Autorización para utilizar o liberar un producto y/o servicio que no es conforme con los requisitos especificados. CONFORMIDAD. Cumplimiento de un requisito.
COSTO. Valor que tiene cada recurso utilizado en los procesos productivos de un
producto y/o servicio. COSTO DE CONFORMIDAD. Costo originado al satisfacer las necesidades implícitas y establecidas por el cliente, en ausencia de fallas del proceso existente. COSTO DE NO CONFORMIDAD. Costo generado por fallas en el proceso
existente. COSTO DE OPORTUNIDAD. Costo en que se incurre al tomar una decisión y no otra.
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COSTO DE VALOR AGREGADO (CVA). Costo directo o indirecto necesario para
la producción de un producto y/o servicio, cuya inversión debe ser directamente proporcional a la satisfacción de las necesidades del cliente, al cumplimiento de los requisitos de calidad y a la generación de beneficios para el proveedor. COSTO DIRECTO. Costo generado por la materia prima, la mano de obra y los gastos de fabricación del producto y/o servicio. COSTO FIJO. Costo que permanece presente, haya o no producción.
COSTO INDIRECTO. Costo que no está relacionado directamente con la línea de
producción, pero que debe ser absorbido por el producto. COSTO QUE NO AGREGA VALOR Al PRODUCTO (CNVA). Costo generado innecesariamente ya que no afecta la calidad del producto o la satisfacción del cliente. COSTO REAL. Costo que el sistema financiero de la organización requiere identificar y registrar por separado. COSTO SINTÉTICO. Costo que no se identifica ni se registra por separado como
un costo real, pero que se puede deducir de los datos disponibles. COSTO VARIABLE. Costo que aumenta o disminuye de acuerdo al volumen de producción. COSTOS DE ATENCIÓN DE QUEJAS Y/O RECLAMOS. Costos generados por
la investigación y la atención de quejas y/o reclamos justificados, atribuibles a productos y/o servicios defectuosos. COSTOS DE CALIDAD. Costos derivados de la operación de la calidad que están
conformados por los costos de prevención y los costos de evaluación. COSTOS DE CONCESIONES. Costos de negociaciones hechas a los clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados por éste como tales. COSTOS DE EVALUACIÓN. Costos originados con la verificación de la
conformidad del producto y/o servicio según los requisitos de calidad. COSTOS DE FALLAS EXTERNAS. Costos ocasionados cuando el producto no satisface los requisitos de calidad después de su despacho. COSTOS DE FALLAS INTERNAS. Costos ocasionados cuando el producto no
satisface los requisitos de calidad previamente a su despacho.
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COSTOS DE GARANTÍA. Costos implicados en el servicio a los clientes de
acuerdo a los términos de garantía del contrato. COSTOS DE NO CALIDAD. Costos resultantes de las fallas internas o externas cometidas. COSTOS DE PREVENCIÓN. Costos resultantes de las actividades ejecutadas
para evitar las fallas antes de que se produzcan. COSTOS OCULTOS. Costos que no se han identificado y por tal motivo permanecen latentes en el Sistema de Gestión de Calidad. COSTOS POR RECHAZOS Y DEVOLUCIONES. Costos asociados a la recepción
y manejo de productos devueltos y rechazados por el cliente, al presentar incumplimientos con los requisitos de calidad. DEFECTO. Incumplimiento de un requisito asociado a una variable en particular.
ESPECIFICACIÓN. Documento que establece requisitos.
GASTOS. Salida de dinero que una persona u organización debe pagar por un
producto y/o servicio. GASTOS NO OPERACIONALES. Gastos causados con el objeto de obtener recursos para el cumplimiento de las actividades de la organización o solucionar dificultades momentáneas de fondos. GASTOS OPERACIONALES. Gastos ocasionados en el desarrollo del objeto social principal de la organización. INFORME DE CALIDAD. Documento que resume y proporciona información
sobre un evento de calidad dirigido a la media y alta dirección. INVERSIÓN. Inyección de dinero sobre la cual se espera obtener algún rendimiento a futuro. MEJORA CONTINUA. Actividad recurrente para aumentar la capacidad en el
cumplimiento de los requisitos. NO CONFORMIDAD. Incumplimiento de un requisito. PARTE INTERESADA. Persona o grupo de personas que tiene un interés en el desempeño o éxito de la organización.
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PRODUCTO Y/O SERVICIO. Resultado de un proceso presentado en la interfaz
entre el proveedor y el cliente. PROYECTO DE MEJORA. Desarrollo y estructuración de programas de evolución a nuevos niveles en la organización. QUEJA. Expresión de insatisfacción hecha a una organización, respecto a sus
productos, donde se espera una respuesta o resolución explícita o implícita. RECLAMANTE. Persona, organización o representante que expresa una queja. RECLASIFICACIÓN. Variación de la clase de un producto y/o servicio no conforme, de tal forma que sea conforme a los requisitos que provienen de los iníciales. REGISTRO. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. RENTABILIDAD. Adquisición de dinero tras vender un producto o prestar un
servicio. REPARACIÓN. Acción tomada sobre un producto y/o servicio no conforme para hacerlo valido respecto a su utilización. REPROCESO. Acción tomada sobre un producto y/o servicio no conforme para
que cumpla con los requisitos. REQUISITO. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Percepción del cliente sobre el grado en que se
han cumplido sus requisitos. SERVICIO AL CLIENTE. Interacción entre la organización y el cliente a lo largo del ciclo de vida del producto.
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INTRODUCCIÓN
El permanente crecimiento de los mercados y actividades, exigen a las empresas un enfoque integral de la Gestión de Calidad en el manejo de los costos. El diseño, implementación y posterior mantenimiento de un Sistema de Costos de Calidad, es un proceso de cambio organizacional que genera la necesidad de crear objetivos que busquen el desarrollo de técnicas y procedimientos, encaminados a garantizar la calidad de los procesos, productos y/o servicios, para lo cual la participación de todo el personal de la compañía es de vital importancia. Hoy en día, la calidad abarca la gran mayoría de procesos productivos y de servicios en cualquier organización y debe ser percibida como un aleado fundamental en el desarrollo de las operaciones. Es por ello, que la política de calidad de POSTOBÓN S.A., expone la atención y satisfacción de las necesidades del cliente, como su mayor prioridad. Por esta razón, el Departamento de Gestión de Calidad de la planta productora Gaseosas Lux S.A. ve la necesidad de estudiar los costos de la no calidad producidos por fallas externas en la planta productora; de tal manera que se logren evitar las desviaciones en las operaciones y se eliminen las falencias potenciales en el proceso de servicio posventa, alcanzando la efectividad del aseguramiento de la calidad, tanto en el producto final, como en el servicio prestado. El estudio que se presenta a continuación está estructurado de la siguiente manera: Capítulo I, explica el problema y sus generalidades; es decir, planteamiento, justificación, alcance, hipótesis y delimitación del problema; así como los objetivos del estudio. El Capítulo II, está referido a las bases teóricas que respaldan el estudio, dándole un soporte valedero al problema planteado. El Capítulo III, corresponde al análisis y presentación de los resultados del estudio de los costos de la no calidad producidos por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A. El Capítulo IV, contiene las conclusiones y recomendaciones necesarias para el mejoramiento continuo de la organización.
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1. EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Para una organización que busca procesos competitivos, sostenibles y de calidad, es de su interés identificar, medir, controlar y administrar cada operación involucrada con el desarrollo de su cadena productiva, con el fin de reducir las fallas potenciales y actuales de la organización. Por esta razón, la planta productora Gaseosas Lux S.A, se ha interesado en identificar sus costos de no calidad, para exponer su impacto económico ante la alta dirección. Sin embargo, dentro de estos costos de no calidad se encuentran unos muy peculiares, conocidos como costos de no calidad producidos por fallas externas, los cuales se relacionan directamente con el incumplimiento de los requisitos de calidad una vez el producto y/o servicio ha sido entregado al cliente. Partiendo del hecho de que aún estos costos no han sido identificados por la planta productora, la idea del estudio es evidenciarlos con el ánimo aumentar la cobertura de la calidad hacia los demás departamentos de la planta y así lograr que estos costos sean orientados al fortalecimiento de la detección de fallas en las áreas de oportunidad. Finalmente, conocer los costos de no calidad producidos por fallas externas en la planta productora, permite aplicar técnicas de mejora en el proceso de servicio posventa de la empresa, lo que en última instancia garantiza el éxito o fracaso de los programas convencionales de control en el Sistema de Costos de una organización. 1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Es importante para la planta productora Gaseosas Lux S.A., aumentar el alcance de su Sistema de Gestión de Calidad y mantener el derecho de uso del Sello de Calidad ICONTEC, bajo la Norma Técnica Colombiana NTC 2740, Bebidas no alcohólicas, gaseosas o carbonatadas; con el fin de aportar al mejoramiento continuo de sus procesos. De esta manera, el Departamento de Gestión de Calidad contribuirá con el estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas. Sin embargo, existe la limitación que hasta el momento no se ha profundizado el hecho de manejar una contextualización adecuada de los costos de no calidad, específicamente los resultantes por fallas externas.
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Por tal motivo, Gaseosas Lux S.A. aprovecha el vínculo de trabajo con la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, para estudiar la problemática formulada anteriormente, atender las fallas actuales y proponer las posibles soluciones de mejora. 1.3. OBJETIVO GENERAL
Estudiar los costos de no calidad producidos por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A. para cuantificar la magnitud monetaria por el incumplimiento de los requisitos de calidad detectados en el mercado. 1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir los conceptos de los costos de no calidad, específicamente los producidos por fallas externas para generar un marco teórico que esté al alcance del personal de Gaseosas Lux S.A.
Recopilar y analizar la información necesaria para llevar a cabo el estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas en la planta productora de Gaseosas Lux S.A.
Informar a la alta dirección el valor monetario que tiene para la empresa el hecho de incurrir en un error o falla ocasionado en el producto y/o servicio una vez se haya entregado al cliente.
1.5. ALCANCE Por medio de este estudio se espera identificar, cuantificar y exponer aquellos costos resultantes de la no calidad que han sido detectados en el mercado, lo que generaría una información real puesta a la disposición de la alta dirección para la toma oportuna de decisiones. 1.6. HIPÓTESIS Al estudiar los costos de no calidad producidos por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A., las desviaciones entre las operaciones de producción y ventas disminuirán, y las falencias de la calidad en el mercado serán eliminadas.
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En teoría sí se logran identificar los elementos del costo de no calidad producidos por fallas externas, se estaría contribuyendo al aseguramiento de la calidad, tanto en el producto final, como en el servicio prestado, ya que es importante para la alta dirección tener conocimiento del valor monetario que genera una falla externa de calidad y así tomar decisiones oportunas.
1.7. DELIMITACIÓN
El estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas se realizará en la planta productora de POSTOBÓN S.A., Gaseosas Lux S.A. Bogotá.
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2. MARCO REFERENCIAL
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
La jefatura del Departamento de Gestión de Calidad, a través de su Jefe, Patricia Rodríguez Laverde, afirma en una entrevista realizada a principios del 2011, que en la planta productora Gaseosas Lux S.A. no se ha hecho ningún estudio significativo en donde se identifiquen, analicen, cuantifiquen o registren los costos de no calidad producidos por fallas externas. Esta entrevista es presentada en el anexo 1, allí se evidencia el interés que tiene el Departamento de Gestión de Calidad en exponer ante la alta dirección, los costos directos e indirectos que permanecen ocultos en su Sistema de Gestión, con el propósito de revelar el impacto económico de los mismos frente a los registros contables de la planta. De acuerdo al interés del Departamento de Gestión de Calidad, por cuantificar el valor monetario en que se incurre a la hora de cometer una falla detectada por el cliente, se considera al estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas, como una herramienta de mejoramiento del proceso de servicio posventa, para ser presentada ante la alta dirección de la planta productora. 2.2. ASPECTOS GENERALES
2.2.1. Reseña histórica de la planta productora Gaseosas Lux S.A.
La primera planta de Gaseosas Lux S.A. nació en Medellín, Colombia, cuya razón social correspondía a Gaseosas Lux Ltda., Gaviarías y CIA., S.A., fábrica de bebidas refrescantes y carbonatadas del país. Su propietario y creador en la década de los 50´s fue Don Antonio Gaviria, padre de la Señora María Eugenia Gaviria, quien más tarde sería la esposa del Doctor Carlos Ardila Lulle, quien desde un principio fue enviado por Don Antonio Gaviria a la nueva planta de Cali para tomar las riendas de la empresa. Tras el afán de incursionar en el mercado con productos novedosos, el Doctor Ardila decide trasladar la planta a Bogotá, con el fin de aumentar la cobertura en ventas que en aquella época se presentaba. Para 1956, la empresa se ubicó en una bodega sobre la Avenida Américas # 35-79, con el crecimiento de ésta planta productora, se vio la necesidad de ampliar las instalaciones y fue entonces cuando el Doctor Carlos Ardila Lulle, en compañía de su administración, adquirió un nuevo lote con mayor espacio, ubicado en la actual dirección de la capital del país, Avenida Américas # 53-09.
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De esta manera se creyó en un nuevo comienzo, invirtiendo maquinaria y equipos más eficientes, que para la época, era comenzar con “pie derecho”. Y así llegamos hasta nuestros días, pero no al final de esta historia, una historia que comenzó en un local del centro de Medellín y continúa avanzando en toda Colombia, una historia que se hace día a día con innovación, dedicación y esfuerzo por parte de todos aquellos que trabajan con la convicción de ofrecer los mejores productos, de la más alta calidad para los consumidores. 2.2.2. Misión corporativa de POSTOBÓN S.A.1
Ser la Compañía líder en el desarrollo, producción y mercadeo de bebidas refrescantes no alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores.
Superando sus expectativas mediante la innovación, la calidad y un excelente servicio.
Convirtiendo a sus proveedores en verdaderos socios comerciales.
Apalancándose en el talento humano organizado en equipos alrededor de los procesos.
Generando oportunidades de desarrollo profesional y personal.
Contribuyendo decisivamente al crecimiento económico de la Organización Ardila Lülle y del País.
Y actuando con responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad. 2.2.3. Visión corporativa de POSTOBÓN S.A.2
Ser una Compañía competitiva, reconocida por su dinamismo en el desarrollo y ofrecimiento de bebidas que superen las expectativas de los consumidores y clientes en los distintos mercados del continente Sur Americano. Mantener un compromiso integral con el consumidor en cuanto a la calidad, la innovación y la excelencia en el servicio.
1 Manual del Sistema de Gestión de Calidad. Colombia: POSTOBÓN S.A.
2 Ibíd., p. 15.
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Proyectar una Compañía ágil, eficiente y flexible, que asegure el desarrollo humano y el compromiso de sus colaboradores con los objetivos y valores. Lograr un crecimiento sostenido con un adecuado retorno sobre la inversión y participación en nuevos negocios que estén de acuerdo con su misión, principios y valores. 2.2.4. Valores corporativos de POSTOBÓN S.A.3
Devoción por la satisfacción del cliente.
Devoción permanente a la innovación y la excelencia.
Compromiso con el desarrollo del país.
Desarrollo de sus colaboradores.
Honestidad. 2.2.5. Política de calidad de POSTOBÓN S.A.4 Es nuestra política asegurar la calidad en todos los aspectos del producto, servicio al cliente y ambiente de trabajo. La Dirección General y los Gerentes de la empresa la orientarán, apoyarán y evaluarán. Todos los colaboradores participaremos activamente en su ejecución. La educación, el entrenamiento, la capacitación y una comunicación permanente, directa, clara y eficaz con los consumidores, proveedores, comercializadores y trabajadores son primordiales. A través de la oferta de productos y/o servicios que cumplan con los requisitos establecidos mantendremos nuestro liderazgo como protagonistas del desarrollo Nacional.
3 Ibíd., p. 15.
4 Ibíd., p. 15.
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2.2.6. Situación actual de la empresa en el proceso de servicio posventa
El Centro Nacional de Llamadas de Servicio al Cliente de POSTOBÓN S.A., con su línea de atención 01 8000 515959, pone al servicio del cliente el poder de comunicarse desde cualquier lugar del país de manera rápida y eficaz. Allí está disponible un funcionario para atender las solicitudes de los clientes con relación al producto y/o servicio ofrecido. Una de las solicitudes recibidas, es la atención de no conformidades por defectos en el producto y/o servicio adquirido, las cuales son registradas en la base de datos por separado, teniendo en cuenta los cuatro grupos en los que se direcciona la solicitud del cliente, para luego ser enviadas al Centro Productor responsable de darle solución oportuna a la no conformidad. A continuación se describen los cuatro grupos en los que se direcciona la solicitud del cliente:
2.2.6.1. Tratamiento de atención de quejas y/o reclamos
Gaseosas Lux S.A. cuenta con un tratamiento de atención de quejas y/o reclamos, el cual es presentado en el anexo 2, allí se observa cómo el Departamento de Gestión de Calidad a través de su extensión de Servicio al Cliente, canaliza, almacena, comunica y da seguimiento sistemático a las quejas y/o reclamos presentados por el cliente, debido a inconformidades con el producto y/o servicio adquirido. También se aprecia cómo el equipo de trabajo de esta extensión organiza a los responsables de la planta productora que se harán cargo de la atención de la queja y/o reclamo, con el fin de determinar el cierre de la solicitud del cliente, de acuerdo con los resultados de satisfacción que este proporcione.
2.2.6.2. Tratamiento de atención de garantías
El proceso de tratamiento de atención de garantías presente en el anexo 3, aplica únicamente para productos y/o servicios bajo la marca POSTOBÓN S.A. adquiridos lícitamente para consumo humano y bajo los lineamientos estipulados en la garantía. Este procedimiento está referido para estandarizar el control de solicitudes hechas por los clientes cuando presentan inconformidades debido a fallas que posee el producto y/o servicio.
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Al igual que en el tratamiento de quejas y/o reclamos, la línea de servicio al cliente es el medio por el cual se obtiene la información necesaria para analizar el problema y gestionar el plan de acción inmediata que le dará solución a la garantía. Finalmente, tras un seguimiento periódico de la garantía a cargo de los responsables de la atención de la misma, se determina el cierre del proceso de atención de garantías.
2.2.6.3. Tratamiento de rechazos y devoluciones de productos no conformes
Los productos rechazados y devueltos por el cliente, considerados por la empresa como productos no conformes, siguen el conducto regular presentado en el Anexo 4, el cual es el procedimiento establecido para controlar aquella mercancía que ingresa a la planta, debido a fallas en el producto contenido, en los empaques primarios y secundarios o en la prestación del servicio. Este procedimiento muestra de manera secuencial cómo los departamentos de Calidad, Producción, Logística y Comercial, trabajan conjuntamente para atender el rechazo y la devolución del cliente del material declarado por la planta productora como no conforme.
2.2.6.4. Tratamiento de concesiones con el cliente
GASEOSAS LUX S.A. a través de sus asesores comerciales, busca la mejor manera para acordar con el cliente el tratamiento de una concesión, la cual es considerada como un tratado o acuerdo entre el centro productor responsable de la no conformidad y el cliente reclamante, debido a incumplimientos con los requisitos de entrega del producto y/o servicio. Tal como se muestra en el procedimiento de tratamiento de concesiones con el cliente, presentado en el anexo 5, el asesor comercial o el funcionario de la línea de atención al cliente, encargado de atender la solicitud, le informa las modalidades de concesión que maneja el centro productor, tales como: descuentos, bonificaciones, compensaciones, indemnizaciones o reembolsos de dinero. Una vez éste acceda a formalizar el proceso de concesión, se lleva a cabo la subsanación de la falla cometida por la empresa, dándole cierre a la solicitud del cliente.
26
2.3. MARCO TEÓRICO
2.3.1. Evolución histórica de los costos de calidad
Los costos de calidad durante los años 50 surgieron como una herramienta para determinar la necesidad de tomar medidas correctivas en una línea específica de productos. Una década antes, la temática de la calidad había adquirido un auge notable. El primer avance se produjo con la introducción de los conceptos del Control Estadístico de Calidad, desarrollados principalmente por William Shewhart en los Bell Laboratories de los Estados Unidos. Luego, con los famosos W. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa, el tema de la calidad se transformó en una verdadera disciplina. Todas las organizaciones utilizan el concepto de identificación de los costos como necesarios para llevar a cabo las distintas funciones de desarrollo del producto, su
comercialización, la participación del personal, entre otros.5 De esta manera hasta la década de los 50, este concepto no se había extendido a la función de la calidad, excepto en las actividades de inspección y pruebas. Sin embargo, había otros costos relacionados con la calidad, pero se encontraban dispersos entre las distintas partidas, en especial la de los costos generales. Allí cada persona asignaba un significado diferente a los costos de calidad; para algunos, fueron equivalentes a los costos incurridos al lograr la calidad y para otros, igualaron el término con los costos que se generaban al tener baja calidad. Pero fue en Japón, durante los años 50, cuando creció el reconocimiento de los costos de calidad. Temas como: Control de Calidad, Círculos de Calidad, Calidad Total, Mejora Continua y Gestión de la Calidad Total; que tuvieron su primera aplicación en las industrias japonesas; contribuyeron al reconocimiento de los costos de calidad en las organizaciones orientales. Muchos años después y luego de comprobarse su éxito, estas técnicas junto con otras, como el manejo Justo a Tiempo de los inventarios, se difundieron y se aplicaron por todo el mundo. Hoy en día tras el inminente cambio de los mercados, se consideran a los Costos de Calidad como los costos derivados de la planificación del Sistema de Gestión de Calidad, de su evaluación y del reconocimiento de las fallas presentes en los productos y/o servicios o procesos.
5 JURAN, Joseph. Juran y el liderazgo para la calidad. (Vía internet). Bogotá: 2002. Disponible en
<http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22590>.
27
La industria actual hace uso del concepto de identificación de costos para diversas funciones organizacionales, tales como: Mercadotecnia, Producción, Mantenimiento, Almacenamiento, Logística, entre otras. Por otra parte, basados en investigaciones anteriores sobre la distribución contable de muchas empresas, no siempre fue posible hallar claramente definidos y cuantificados los costos relacionados con la calidad. Además se hizo evidente que las listas habituales de cuentas y sistemas de presentación de los resúmenes contables, no satisfacían las necesidades de la función de la calidad en las organizaciones. Para ello, la función de la calidad planteó dos requerimientos claves a la hora de involucrar a los costos de calidad con el sistema contable de una organización6.
Establecer una clasificación de los costos de calidad para su correcto manejo.
Clarificar y determinar el "óptimo nivel” de dichos costos. Estos requerimientos facilitaron la administración de los costos de calidad y generaron herramientas con las cuales los profesionales en calidad pudieron presentar ante la alta dirección, el rendimiento de los procesos y las áreas que necesitaban ser atendidas con prioridad, dentro del enfoque de mejoramiento continuo de las organizaciones. Finalmente, controlar los costos de calidad significa conocer y medir detalladamente las entradas (inputs) y salidas (outputs) de los procesos, con el objetivo de mitigar los desperdicios y ser más efectivos en la operación. 2.3.2. Concepto de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad
Los costos en el Sistema de Gestión de Calidad son la representación económica de un proceso ligado al cumplimiento o no de un requisito establecido7. Esto implica la participación de herramientas y técnicas de mejoramiento continuo, que relacionadas entre sí, actúan en pro del beneficio organizacional y de revelación oportunidades de mejora.
6 HANSEN, Mowen. Administración de Costos Contabilidad y Control. Colombia: Mc Graw-Hill, 1993.
7 JURAN, Jophe. Análisis y Planeación de la Calidad: del desarrollo del producto al uso. Tercera Edición.
México: Mac Graw Hill, 1995.
28
De esta manera, se deben considerar a los costos de la calidad como una inversión del Sistema de Gestión de Calidad y no como un gasto más para aplicarlo al mercadeo o la publicidad de los productos y/o servicios. Sin embargo, es necesario determinar el concepto de los costos en cada nivel del Sistema de Gestión de Calidad dentro de una organización. De esta manera en el siguiente numeral se definen los términos de los costos en los diferentes niveles de la calidad organizados ascendentemente, es decir, de un nivel jerárquico más bajo a uno más alto, de acuerdo al posicionamiento de la calidad en una organización. 2.3.3. Costos relacionados con la calidad en una organización
2.3.3.1. Costos de control de calidad. Son aquellos costos en los que se
incurre para asegurar la calidad en el proceso operativo. Son controlados por un grupo de trabajo encargado de apoyar el correcto funcionamiento del sistema productivo.
2.3.3.2. Costos de aseguramiento de calidad. Son aquellos costos que se
generan al garantizar el estándar de calidad, es decir, avalar la fabricación de los productos respecto a la parametrización de los lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad.
2.3.3.3. Costos de gestión total de la calidad. Son aquellos costos resultantes
de la ampliación de la cobertura del Sistema de Gestión de Calidad en toda la organización, surgen después de los costos de aseguramiento de la calidad, hecho que implica la participación en el proceso de mejoramiento continuo de la organización.
2.3.3.4. Costos del mejoramiento continuo de la calidad. Son aquellos costos
que se producen cuando la organización entra en el proceso competitivo con otras empresas del mismo sector, es decir, cuando el desarrollo empresarial llega hasta su punto más alto.
2.3.4. Clasificación de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad En el Sistema de Gestión Calidad se habla de dos grupos principales de costos: costos de la calidad y costos de la no calidad.8 Tal como se muestra en la figura 1, estos dos grupos principales de costos, son el camino para medir y justificar el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad en una organización.
8 BURGOS, Álvaro. Administración de los Costos de Calidad. Colombia: ICONTEC. 2006, p. 27.
29
-COSTOS DE PREVENCIÓN -COSTOS DE DETECCIÓN Y
EVALUACIÓN
De esta manera a través de la relación costo-beneficio presente en los resultados del Sistema de Gestión de Calidad, se logra cuantificar el rendimiento de la inversión durante su implementación y mantenimiento.
2.3.4.1. Costos de la calidad
Son considerados como aquellos costos en los que se incurre para asegurarse del cumplimiento de los requisitos del cliente y de la correcta operación del Sistema de Gestión de Calidad. Estos costos están conformados por los costos de prevención y de evaluación del Sistema de Gestión de Calidad.
Figura 1. Costos de la calidad y la no calidad.
Fuente: BURGOS, Álvaro. Administración de los Costos de Calidad. Colombia: ICONTEC. 2006, p. 28.
2.4.4.1.1. Costos de prevención. Costos del Recurso Humano y técnico
destinados a la prevención, verificación y reducción de las fallas, generados específicamente para prevenir la no calidad de los productos y/o servicios y para asegurar la conformidad con los requisitos de calidad en los procesos. Se encuentran ubicados en el sistema contable de la organización dentro de los costos indirectos, costos fijos y costos variables de fabricación. En otras palabras estos costos se consideran como el resultado económico de las actividades ejecutadas para eliminar las causas de una falla potencial, o como la inversión realizada para evitar que se cometan errores o defectos, es decir, el
MEDICIÓN DEL
SISTEMA DE CALIDAD
-COSTOS DE FALLAS INTERNAS
-COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
-REDUCCION DE LAS
PÉRDIDAS POR MALA CALIDAD
-RESULTADO DE LOS OBJETIVOS DE
MEJORAMIENTO
INVERSIÓN EN EL SISTEMA DE CALIDAD
RELACIÓN COSTO-BENEFICIO:
MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE
LA INVERSIÓN
COSTOS DE LA CALIDAD
COSTOS DE NO CALIDAD
¿SE JUSTIFICA EL SISTEMA DE
CALIDAD EN LA EMPRESA?
30
dinero que se invierte para que las operaciones se hagan bien desde la primera vez. Dentro de las actividades más comunes para invertir en la prevención del Sistema de Gestión de Calidad se encuentran las siguientes:
Planificación de la calidad.
Auditorias de calidad.
Evaluación de proveedores.
Revisión y verificación de diseños.
Control de procesos.
Inspección y calibración de equipos de medición y ensayo.
Formación y entrenamiento en calidad.
Procesamiento y análisis de datos.
Programas de mejoramiento de la calidad.
Seguros de responsabilidad en el producto.
Planificación del retiro de un producto en el mercado. Ya que los especialistas de la calidad afirman que la experiencia obtenida al detectar y eliminar las causas que generan los costos de no calidad, proporciona conocimientos para prevenir estos hechos y evitar que se vuelvan a producir9. Se ha evidenciado que los costos de prevención suministran datos cuantitativos y fomentan la realización de indicadores financieros, que revelan el valor monetario de lo que implican las acciones preventivas en la organización. En el Gráfico 1 se observa la relación existente entre los costos de prevención y las fallas cometidas en el Sistema de Gestión de Calidad. Este efecto implica que a medida que se invierte más en la prevención del Sistema de Gestión de Calidad, se minimiza la probabilidad de incurrir en fallas.
De esta manera, a medida que se invierte en la prevención de fallas o errores, se estará contribuyendo al cumplimiento de los requisitos de calidad y a la reducción de los costos de detección y fallas.
9 JURAN, Jophe. Análisis y Planeación de la Calidad: del desarrollo del producto al uso. Tercera Edición.
México: Mac Graw Hill, 1995.
31
Gráfico 1. Efecto del costo de prevención sobre las fallas cometidas en el Sistema de Gestión de Calidad.
Fuente: JURAN, Jophe. Análisis y Planeación de la Calidad: del desarrollo del producto al uso. Tercera Edición. México: Mac Graw Hill, 1995.
2.4.4.1.2. Costos de evaluación. Son los costos resultantes de las actividades correspondientes a la medida, evaluación y/o auditoria del Sistema de Gestión de Calidad, las cuales tienen el propósito de evitar las no conformidades con los requerimientos del cliente y garantizar la conformidad con los estándares de calidad y requisitos de funcionamiento. Se consideran también, como los costos que se generan para determinar si la actividad se está realizando bien o no. Algunas de estas actividades son:
Detección en el diseño (Ensayo y medición en preproducción).
Inspección y ensayo en recepción.
Inspección y ensayo de productos en proceso y productos terminados.
Adquisición y mantenimiento de equipos de inspección y ensayo.
Manejo de materiales usados durante la inspección y ensayo.
Análisis y reporte de los resultados de ensayos e inspecciones.
Ensayo de desempeño en campo.
Ensayos externos (pruebas de laboratorio).
Evaluación de existencias (vida limitada del producto).
Almacenamiento de registros. Según la Norma Técnica Colombiana NTC ISO 9001:08, en su numeral 8.2. Seguimiento y Medición, se debe garantizar la aceptación del producto y/o servicio al ser entregado al cliente, tal responsabilidad implica la evaluación en las distintas
Fallas cometidas en el Sistema de
Gestión de calidad
ELEVADO
Costo de Prevención BAJO ELEVADO
32
ELEVADO
ELEVADO
etapas del ciclo de vida del producto, es decir, partiendo de su diseño hasta su disposición final. En el Gráfico 2 se observa que las actividades de evaluación del Sistema de Gestión de Calidad aumentan cuando los errores se cometen con mayor frecuencia por no controlar o mitigar sus causas. Esto implica que la evaluación se hace necesaria porque es posible que la prevención no haya sido totalmente eficaz, siendo esta una manera de encontrar fallas por problemas de calidad.
Gráfico 2. Efectos del costo de evaluación sobre el costo total de los errores cuando el costo individual externo e interno es igual.
Fuente: JURAN, Jophe. Análisis y Planeación de la Calidad: del desarrollo del producto al uso. Tercera Edición. México: Mac Graw Hill, 1995.
2.3.4.2. Costos de la no calidad
Son aquellos costos que resultan de fallas o errores en los procesos operacionales de la organización. Están conformados por los costos de fallas internas y los costos de fallas externas. Algunos especialistas consideran que el término costos de no calidad no debería usarse, ya que la calidad es rentable, no costosa y que el término costos de no calidad deja una impresión negativa que refleja el pensamiento de los años 50 cuando se creía que los productos de mejor calidad costaban más. Prácticamente la calidad se entiende en el sentido que costos y calidad no sólo son objetivos enfrentados, sino que son objetivos complementarios.
Actividades de evaluación
Errores cometidos
Errores en el Sistema de Gestión de
Calidad
BAJO Costo de Evaluación
33
Sin embargo éste término es utilizado para diferenciar aquellos costos que se generan tras obtener resultados positivos con la operación apropiada del Sistema de Gestión de Calidad, con los costos resultantes de las fallas o errores cometidos por el mismo. Las cifras de los costos de no calidad son representativas en la industria, algunos autores estiman que estos representan el 25% del gasto de una empresa de fabricación y el 40% de los gastos en las empresas de servicios10. Lo que importa finalmente es cómo estas cifras oscilan al interior de la empresa y no cómo se comportan comparativamente con un estándar o con otra empresa del mismo sector. En otras palabras, estos costos revelan el bajo rendimiento que tiene la organización en su operación o su ineficiente desempeño en alguno de sus procesos. Además son el resultado económico de las fallas cometidas en el proceso productivo. 2.4.4.2.1. Costos de fallas internas. Son aquellos costos que se generan por errores cometidos en la empresa y que han sido detectados antes de que el producto y/o servicio sea despachado al cliente. Con base en ello, los costos de fallas internas se consideran como el valor monetario de los problemas generados al interior del proceso productivo que producen gastos no programados y probablemente no presupuestados. Estos costos se definen de tal manera que incluyan en principio todos los costos necesarios para evaluar, desechar e incluso corregir o reemplazar productos y/o servicios no conformes. Algunas actividades que generan dichos costos son:
Desperdicios no reprocesables.
Reemplazos, reproceso y reparaciones.
Reinspección y reensayo.
Diagnóstico de defectos.
Determinación del destino del producto no conforme.
Tiempos de inactividad (paradas en producción).
Degradación del producto y/o servicio. Se dice que cerca del 95% de los costos de calidad se gastan en evaluaciones e inspecciones y en gastos que se derivan de fallos11.
10
BURGOS, Álvaro. Administración de los Costos de Calidad. Colombia: ICONTEC. 2006, p. 30. 11
HANSEN, Mowen. Administración de Costos Contabilidad y Control. Colombia: Mc Graw-Hill, 1993.
34
En el Gráfico 3, se observa el efecto de las fallas del Sistema de Gestión de Calidad sobre los costos de no calidad producidos por fallas internas. Allí se aprecia que a medida que aumentan las fallas en el sistema, los costos también lo hacen. Sin embargo, esto demuestra que los costos de fallas internas son evitables y no se presentarán a menos que existan defectos.
Gráfico 3. Efecto de las fallas del Sistema de Gestión de Calidad sobre los costos de no calidad producido por fallas internas.
Fuente: JURAN, Jophe. Análisis y Planeación de la Calidad: del desarrollo del producto al uso. Tercera Edición. México: Mac Graw Hill, 1995.
2.4.4.2.2. Costos de fallas externas. Estos costos suceden cuando el producto y/o servicio no satisface con los requisitos de calidad después de su despacho. Se producen porque el sistema de evaluación no detectó todos los errores antes de que fuera entregado al cliente. Estos costos son ocasionados generalmente por:
Atender quejas y/o reclamos de clientes insatisfechos por productos y/o servicios no conformes.
Rechazar y devolver productos por problemas de calidad, lo que implica la generación de costos de tratamiento de los productos devueltos, tales como: fletes, gravámenes de aduana, salarios de personal, recepción de los productos, almacenamiento, reprocesos, distribución, entre otros.
Garantías de productos y/o servicios defectuosos. Esto incluye el costo de todos los productos suministrados gratuitamente por reposición, así como los costos de funcionamiento del servicio posventa correspondientes a esa
Fallas cometidas en el Sistema de
Gestión de calidad
ELEVADO
Costo de fallas internas BAJO ELEVADO
35
actividad (intervenciones en garantía) y los costos de transporte y desplazamiento que esto implica.
Descuentos, reintegros, bonificaciones o concesiones que se deben tomar en cuenta. Se consideran además como los costos de manejo especial con el cliente, por que compensan los efectos de fallas internas de la organización.
Sin embargo, existen otras razones por la cuales se generan los costos de fallas externas:
La pérdida de clientes.
La pérdida de imagen de la organización.
Fallas en el lanzamiento de nuevos productos al mercado.
Ausencia del producto y/o servicio en los puntos de venta.
Reembolsos por daños ocasionados a terceros.
Operación contratada para la destrucción de productos suministrados al cliente por motivos de responsabilidad del producto.
2.3.5. Enfoque de los costos de calidad del Sistema de Gestión de Calidad
Existen dos modelos enfocados en el sistema de los costos de calidad, el primero es conocido como el modelo PEF (Prevención, Evaluación y Fallas), en el cual se relacionan los costos de calidad y los costos de no calidad y el segundo es el modelo de los costos de los procesos, conformado por los costos de conformidad y los costos de no conformidad.
2.3.5.1. Enfoque del modelo PEF en los costos del Sistema de Gestión de Calidad
De acuerdo con la Norma Técnica Colombiana NTC 3606, Guía sobre la evaluación de los costos resultantes de la no calidad, el modelo PEF sigue su esquema de clasificación de los costos resultantes de la calidad. Allí se consideran dos grupos importantes de costos. Los costos de inversión en el Sistema de Gestión de Calidad, correspondientes a los costos de prevención y evaluación, y los costos que representan pérdidas en el Sistema de Gestión de Calidad, conformados por los costos de fallas internas y los costos de fallas externas. El enfoque del modelo PEF permite la identificación y clasificación de aquellas actividades propias del Sistema de Gestión de Calidad que pueden ser cuantificadas, medidas (en términos económicos) y expuestas ante la alta dirección, como información real del desempeño del sistema de Gestión de
36
Calidad de la organización. De esta manera, el nivel estratégico podrá emprender o intensificar acciones orientadas hacia el mejoramiento de la eficiencia global de su compañía. En la Figura 2 se observa el esquema del modelo PEF, en el cual Álvaro Perdomo Burgos, en su libro Administración de los Costos de la Calidad, hace una contextualización de los costos que conforman este modelo, apoyándose de la clasificación de los costos resultantes de la calidad presente en la NTC 3606.
Figura 2. Esquema del modelo PEF (Prevención, Evaluación y Fallas).
Fuente: PERDOMO, Álvaro. Administración de los Costos de Calidad. Colombia: ICONTEC. 2006, p. 29.
MODELO PEF (Prevención, Evaluación y Fallas)
Prevención Costos del recurso humano y el recurso técnico, destinados a la prevención, verificación y
reducción de las fallas (costos de las acciones orientadas a eliminar las causas de las fallas).
Evaluación Costos ocasionados por la verificación de la conformidad de los productos y/o servicios con
los requisitos de calidad (costos de determinación de fallas).
Fallas Costos ocasionados cuando el producto y/o servicio no satisface con los requisitos de calidad.
Fallas Internas Costos ocasionados cuando el producto y/o
servicio no satisface los requisitos de calidad previamente a su despacho (fallas
detectadas internamente).
Fallas Externas Costos ocasionados cuando el producto y/o
servicio no satisface los requisitos de calidad después de su despacho (fallas
detectadas externamente)
37
2.3.5.2. Enfoque del modelo de costos de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad
Según la Norma Técnica Colombiana NTC 4203, Guía sobre la economía de la calidad - Parte 1, se habla de un modelo de costos de conformidad y no conformidad de los procesos, el cual es presentado en la Figura 3, allí se establece que los elementos que componen un proceso, son la fuente generadora de los costos de conformidad y no conformidad. De esta manera cada uno de estos costos revela el rendimiento económico del proceso, su impacto financiero en términos de inversión y pérdidas y su contribución con la identificación de oportunidades de mejoramiento del proceso.
Figura 3. Esquema del modelo de costos del proceso.
Fuente: NTC 4203, Guía sobre la economía de la calidad. Parte 1. Modelo de costos del proceso. Bogotá D.C.: ICONTEC, 1995.
MODELO DE COSTOS DE LOS PROCESOS
Elementos de los costos del proceso
Personas, instalaciones, equipo, materiales, información, energía, tecnología, otras.
Recursos de entrada de un proceso
Costos de Conformidad Son los costos de hacer funcionar el
proceso tal y como está especificado en una forma eficaz de un 100%. (Costos
mínimos del proceso)
Costos de No Conformidad Son los costos de ineficiencia dentro del proceso especificado. (Exceso de uso de recursos, costos excesivos de recursos,
desperdicios, errores de entradas o salidas rechazadas)
No significa que le proceso sea eficiente o necesario
Costos del proceso no esenciales
Costo Real Es un costo que el Sistema Financiero
requiere identificar y registrar por separado
Costo Sintético Es un costo no identificado pero
deducible de los datos disponibles en un Sistema de Costos
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
38
Los costos de conformidad se originan a partir de la satisfacción de las
necesidades implícitas y establecidas por el cliente, en ausencia de fallas del proceso existente. La NTC 4203, se refiere a los costos de conformidad como aquellos que son necesarios para hacer funcionar de forma eficaz el proceso, tal como está especificado, con un rendimiento del 100%. Sin embargo, es importante destacar que no necesariamente trabajar bajo un proceso eficaz significa ser eficientes en la labor, ya que el proceso puede satisfacer las necesidades del cliente y exceder sus expectativas, sin tener en cuenta el menor costo posible. Por otra parte, los Costos de no conformidad, son generados por fallas en el proceso existente. En otras palabras se consideran como los costos no esenciales del proceso. La NTC 4203 los define como los costos que inciden dentro del proceso especificado, es decir, el exceso de uso de recursos y su impacto económico frente a la organización. Estos costos surgen debido a entradas insatisfactorias en el proceso, errores cometidos durante el proceso, salidas rechazadas y otras diversas modalidades de desperdicio. Un pensamiento de mejoramiento continuo es lograr tener procesos efectivos, para lo cual es indispensable que el proceso cumpla con las especificaciones del cliente y a su vez genere resultados al menor costo posible para las partes interesadas. Además, tanto los costos de calidad como los de no conformidad, se ven influenciados por los costos de valor agregado y no agregado, ya que estos costos ponen en evidencia la inversión realizada en el proceso para cumplir con los requisitos de calidad. Los Costos de valor agregado, son los costos directos e indirectos necesarios para la producción de un producto y/o servicio, cuya inversión debe ser directamente proporcional a la satisfacción de las necesidades del cliente, al cumplimiento de los requisitos y a la generación de beneficios para el proveedor. Por otro lado, los Costos que no agregan valor, son aquellos costos directos e
indirectos, que no son necesarios ya que no afectan la calidad del producto o la satisfacción del cliente, por lo tanto al ser eliminados aumentan el margen de utilidad y la rentabilidad del producto final.
39
2.3.6. Objetivos de la medición de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad
Un sistema de medición de costos de la calidad es una herramienta de mejoramiento continuo, que busca identificar la cuantía en que se incurre por la mala calidad, evidenciar las posibles acciones de mejora que disminuyan los costos operativos y fomentar la comunicación ante la alta dirección acerca del rendimiento de la calidad en la organización. 2.3.7. Utilidades de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad
Proporcionar una visión monetaria útil, para que la alta dirección conozca el rendimiento de la calidad de la organización.
Concientizar a la alta dirección de la importancia de la calidad, para que ésta priorice y tome las acciones pertinentes de acuerdo al caso.
Ayudar a identificar áreas con problemas (puntos críticos de control) de calidad, para exponer el potencial de mejora de estas y la reducción de los costos.
Proporcionar una entrada de información en el proceso de mejoramiento del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin de priorizar los problemas y el establecimiento de los objetivos para mitigar las fallas de calidad.
Permitir la evaluación de los programas de mejoramiento de la calidad y medir la eficacia de los procesos dentro de las acciones correctivas.
Justificar desde el punto de vista económico las acciones de mejora de la calidad, teniendo en cuenta la rentabilidad de los programas de calidad.
2.3.8. Relación costo – beneficio en el Sistema de Gestión de Calidad
La relación costo - beneficio, es aquella en donde la calidad debería considerarse como una inversión, más no como una obligación para lograr el aseguramiento del producto y/o servicio en el mercado. Es importante que en el Sistema de Costos se tenga en cuenta la relación costo - beneficio a la hora de identificar los factores que influyen durante el manejo de los costos de no calidad. Los factores más delicados a evaluar son los indirectos, ya que no siempre son cuantificables, especialmente los que generan beneficios.
40
Es indudable que mediante la relación costo - beneficio, se decide la conveniencia de implementar un Sistema de Administración de los Costos de Calidad, para que la dirección de la organización tome sus decisiones y ejecute el plan de acción correspondiente. Cuando una organización opta por invertir en un proceso para mejorar la calidad de sus productos y/o servicios, debe compensar la relación costo - beneficio12, es decir, debe quedar demostrado que se produce una disminución en los costos por fallas externas o internas y posiblemente también en los costos de evaluación. Tal como se muestra en el Gráfico 4, la operación ideal de los costos de calidad en una organización, está influenciada por los comportamientos que toman los costos de prevención, de evaluación y de fallas, allí los costos de prevención presentan una tendencia creciente durante la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad. Por otro lado, los costos de evaluación disminuyen hasta alcanzar su costo mínimo total, para luego aumentar conjuntamente con los costos de prevención. Por tal motivo estos dos primeros costos, son considerados como la inversión de capital que se le debe hacer al Sistema de Gestión de Calidad, para minimizar el costo incurrido por la presencia de errores o fallas en los procesos de la calidad. De esta manera, cuando el costo de evaluación llega a su punto mínimo y simultáneamente con el costo de prevención logran disminuir los costos de fallas en el Sistema de Gestión de Calidad, se dice que existe una interrelación de costos, generando así el conocido costo mínimo de la calidad, que es el valor monetario ideal en el Sistema de Costos de Calidad13. Por otro lado, es necesario recordar que el costo total de la calidad es el resultado de la suma de los costos totales de prevención, de evaluación y de fallas, el cual es calculado con la siguiente fórmula:
CTC = CP + CE + CF
Costo total de la calidad (CTC) = costo de prevención (CP) + costo de evaluación (CE) +
costo de fallas (CF)
12
ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. Curso de Gestión de Calidad para Laboratorios: El
Costo de Calidad. Washington D.C.: Organización Mundial de la Salud, 2005, p. 100. 13
JURAN, Jophe. Análisis y Planeación de la Calidad: del desarrollo del producto al uso. Tercera Edición. México: Mac Graw Hill, 1995.
41
Gráfico 4. Relación entre costos de la calidad y costos de la no calidad.
Fuente: JURAN, Jophe. Análisis y Planeación de la Calidad: del desarrollo del producto al uso. Tercera Edición. México: Mac Graw Hill, 1995.
La relación costo - beneficio es fundamental para buscar calidad y orientación en la toma de decisiones por parte de la alta dirección. Emplear dinero en prevención y evaluación es invertir sabiamente. Cuando una organización adopta un programa de calidad dirigido a prevenir defectos, mejorar procesos y controlar el desempeño, es poco probable que el cliente reciba productos no conformes o servicios inaceptables. Antes de que una empresa inicie un plan de calidad con programas de evaluación y prevención, lo lógico es que tenga unos costos de fallas muy elevados; pero una vez se haga efectiva la implementación del plan, los costos de fallas empezarán a reducirse considerablemente al igual que el costo total de la calidad. 2.3.9. Importancia de la medición de los costos en el Sistema de Gestión de
Calidad
Es importante medir los costos en el Sistema de Gestión de Calidad, ya que con ello es posible evaluar el rendimiento de los procesos que ayudarán a tomar decisiones oportunas ante cualquier situación no conforme de la manera más rentable. Se dice que los costos de no calidad representan alrededor del 5 al 25% sobre las ventas anuales, y cerca del 95% son desembolsados para evaluar la calidad o
Costo de prevención
Costo de evaluación
Costo de fallas
Costo mínimo total
COSTOS DE CALIDAD
IMPORTANCIA DE LOS COSTOS
CONTROLABLES DE LA CALIDAD
42
para corregir las fallas detectadas14. Estos costos se suman al valor de los productos y/o servicios que paga el consumidor, y aunque éste solo los percibe en el precio, llega a ser importante cuando a partir de la información que se obtiene se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, lo que conlleva a reducirlos y a fomentar el ahorro organizacional. Por el contrario, cuando no hay quien se preocupe por los costos de la no calidad, simplemente se repercuten o trascienden al siguiente eslabón de la cadena productiva, hasta que surge un competidor con precios más asequibles al mercado. Por lo tanto los costos en el sistema de calidad se miden para:
Hallar oportunidades que faciliten los esfuerzos de mejora de la calidad que conduzcan a la reducción de costos operativos.
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Proporcionar una visión única y comprensible de la calidad en la organización.
Mantener informada a la alta dirección y facilitar la información para priorizar y tomar las decisiones respectivas.
Fomentar el trabajo en equipo y contribuir al fortalecimiento del clima organizacional.
Proporcionar el insumo (input) para priorizar los problemas y el establecimiento de los objetivos de los programas de calidad.
Analizar la eficacia de las acciones correctivas, es decir, medir el éxito o fracaso de los esfuerzos por mejorar.
Por lo general la medición de los costos de calidad y los de no calidad son dirigidos hacia áreas de alta incidencia, las cuales son consideradas como fuentes críticas que necesitan reducir sus costos de calidad.
14
BURGOS. Op cit., p. 14.
43
2.3.10. Métodos para el cálculo de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad
2.3.10.1. Método I. Contabilidad por los documentos primarios
Consiste en que el área contable de la empresa cuando contabilice una operación y haga el respectivo comprobante de ella, realice también un documento de las estadísticas referidas al Sistema de Costos de Calidad. Esto implicaría establecer que cada jefe de área a la vez que firme los documentos contables, tales como: facturas, vales de salida del almacén, reportes de trabajo, entre otros, debe escribir una nota aclaratoria en cada documento de manera que el contador pueda delimitar claramente qué partidas están asociadas a los costos de calidad y así proceder a realizar el correspondiente apunte contable en las cuentas estadísticas del rango determinado, según la codificación de cuentas que maneja el sistema contable de la organización.
2.3.10.2. Método II. Partidas de gastos explícitas en los estados financieros
Dentro del plan de cuentas de contabilidad existen algunas cuentas en la que se registran hechos u operaciones identificadas total o parcialmente de acuerdo a la clasificación de los costos de calidad. Existen partidas como: Indemnizaciones a clientes, rebajas por rechazos y devoluciones de productos no conformes, atención de quejas y/o reclamos, solicitudes de garantías, entre otros, que pueden asociarse totalmente a los enfoques de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad. Sin embargo, hay otras que requieren de un análisis y depuración de su contenido con vista a su clasificación, como por ejemplo la capacitación del personal que puede ser clasificada dentro de las actividades de prevención, pero este mismo elemento de gastos, podría clasificarse dentro de la categoría de evaluación, si es capacitación para los auditores de calidad. Es válido aclarar que el contenido de una determinada cuenta de contabilidad, debe coincidir con una cuenta de clasificación de actividades de calidad y ésta debe ser registrada en su correspondiente cuenta estadística.
2.3.10.3. Método III. Cálculo y registro del costo por sucesos
Este método consiste en hacer los cálculos de todos los gastos incurridos en sucesos derivados de la no calidad, con la prestación del servicio al cliente o con la no conformidad de los productos. Un ejemplo de ello son los costos en que se
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incurre en el proceso de atención de quejas y/o reclamos, ya que para conocer su costo es necesario cuantificar en términos monetarios los recursos utilizados para atender dicho aviso del cliente.
2.3.10.4. Método IV. Costeo por actividades
Teniendo en cuenta que la mayoría de las actividades que se involucran en los costos de calidad no pueden ser identificadas claramente en el plan de cuentas de la contabilidad financiera de la organización, y que estas pueden compartir diferentes elementos de costos de dicho plan de cuentas, es necesario emplear un método científico que permita extraer de los estados de resultados de la contabilidad financiera, los costos y gastos de las actividades propias del Sistema de Gestión de Calidad. Para aplicar esta técnica de costeo, es necesario llevar a cabo un proceso de preparación que se explica a continuación.
Definir si la aplicación del costeo por actividades se hará utilizando áreas de responsabilidad o centros de costos, además de hacer los ajustes correspondientes en cada caso.
Analizar y revisar la clasificación y registro de los costos directos e indirectos de cada área de responsabilidad o centro de costo.
Definir la base sobre la cual los costos indirectos serán distribuidos entre las áreas de responsabilidad o centros de costos.
Preparar el sistema automatizado para calcular el costo de las actividades y definir los elementos del costo.
2.3.11. Modalidades de recopilación de información de los costos en el
Sistema de Gestión de Calidad
La recopilación de información para calcular los costos de calidad, se fundamenta en datos existentes dentro de la organización o en el mercado mismo como los que se presentan a continuación:
Contabilidad general de la empresa.
Contabilidad por centro de costo (áreas, departamentos, secciones, entre otros).
Documentos administrativos, técnicos o comerciales.
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Información de funcionarios de la organización, que permite determinar o aproximar los costos.
Con base en lo anterior, es importante que esta información sea del último balance contable, con el fin de obtener datos actuales y verídicos; arbitraria, ya que garantiza que cada dato tenga como referencia cero defectos; y útil, para que sea claramente identificada y representativa. Sin embargo, existen casos en los cuales éste tipo de información no es de fácil acceso, por lo cual se debe recurrir a: realizar una evaluación razonable con información de la empresa, calcular y evaluar los costos durante un período determinado, pronosticar los resultados de ese cálculo para periodos siguientes y cuantificar los costos a partir de la información adquirida. 2.3.12. Ubicación de los costos del Sistema de Gestión de Calidad en el
Sistema Financiero de la organización
Para ubicar los costos de calidad dentro de los Estados Financieros de la empresa, es indispensable que el Departamento de Gestión de Calidad, se asesore con las áreas financiera y contable, ya que son ellas las que pueden dar parte de la situación económica por la que pasa la compañía. Aquí es importante tener en cuenta que el Balance General, suministra información acerca de la situación financiera de la empresa en un periodo determinado, pero es el Estado de Resultados quien permite evaluar con mayor profundidad la gestión del Sistema de Calidad, porque allí se refleja la operación de la empresa en un lapso de tiempo establecido y da a conocer el resultado de los costos y gastos de todos los procesos administrativos y de producción de la compañía. Este estado financiero es en resumen, la fuente completa de información de los recursos que ingresaron a la organización, su utilización y los resultados obtenidos. Con base en los diferentes métodos para el cálculo de los costos de calidad y de no calidad, se debe establecer un enfoque en donde se lleve un estado de resultados para cada línea de producto, centro de costos o unidad de negocio, según la estructura contable de la organización. Esto con el fin de facilitar la ubicación de los costos concernientes a la calidad, comparando el rendimiento del Departamento de Calidad con las demás áreas de la compañía. En resumen, los costos del Sistema de Gestión de Calidad se pueden ubicar generalmente en las siguientes partes del estado de resultados:
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Ventas. Los costos de fallas externas se reflejan principalmente en la
cuenta de devoluciones y rebajas en ventas.
Costo de ventas. Se determina de acuerdo con el sistema de inventarios
periódico o permanente. Involucra los costos totales de calidad.
Costos y gastos operacionales. En esta parte del estado de resultados se relacionan los saldos de las cuentas que representan gastos operacionales de administración y de ventas, realizados con el fin de producir las rentas principales del objeto de la compañía.
Otros gastos. Esta cuenta también se conoce con el nombre de Gastos
Generales, puede ser la receptora de un sin número de costos ocultos de no calidad, originados principalmente por las áreas de gerencia, mercadeo, finanzas, administración, planeación, calidad, entre otras, las cuales no hacen parte de los costos de producción y son cargados como costos indirectos.
2.3.13. Costos tangibles e intangibles en el Sistema de Gestión de Calidad
2.3.13.1. Costos tangibles de calidad
Son aquellos valores económicos explícitos que pueden ser cuantificados bajo los métodos convencionales para el cálculo de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad. Generalmente estos costos van acompañados de desembolsos en efectivo por parte de la organización como: costos de personal, costos de materia prima y costos de materiales. Además dentro de su estructura se encuentran el costo real, el costo directo e indirecto y el costo fijo o variable: El costo real es el valor económico que el sistema financiero de la organización
requiere identificar y registrar por separado. El costo indirecto es aquel valor económico que no está relacionado directamente con la línea de producción, pero que debe ser absorbido por el producto. El costo directo es aquel valor económico generado por la adquisición de la materia prima, la mano de obra y los gastos de fabricación del producto y/o servicio. El costo fijo es aquel valor económico que permanece presente, haya o no producción.
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El costo variable es aquel valor económico que aumenta o disminuye de acuerdo
al volumen de producción.
2.3.13.2. Costos intangibles de calidad
Son costos implícitos del Sistema de Gestión de Calidad calculados bajo criterios subjetivos, ya que no son registrados por el sistema contable de la organización. La mayoría de estos costos son el resultado de fallas externas, como por ejemplo: la pérdida de imagen de la compañía por la prestación de servicios no conformes. También se conocen como costos sintéticos, ya que no se identifican ni se registran por separado como un costo real, pero se pueden deducir de los datos disponibles. No obstante, también pueden aparecer cuando la empresa incurre en fallos internos, por ejemplo la desmotivación de los empleados. En términos cuantitativos, la importancia relativa de los costos intangibles de la calidad es mayor que la de los costos tangibles, ya que como se puede ver en la Figura 3, la mayoría de los costos intangibles se sitúan en la parte inferior de la línea, siendo esta el punto de identificación de los costos, lo que significa que aquellos costos ocultos e ignorados por los sistemas convencionales de contabilidad, generan alto impacto económico en la organización. Se llaman costos ocultos, a aquellos valores económicos que no se han identificado y por tal motivo permanecen latentes en el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa. Por otro lado, en la parte superior se encuentran ubicados los costos evidentes, los cuales son registrados por el sistema contable y su impacto podría ser menor.
48
Figura 4. Costos evidentes vs. Costos ocultos
Fuente: autor.
Teniendo en cuenta la importancia que se le atribuye a los costos intangibles de calidad, es necesario que el Sistema de Costos de Calidad implemente un método o fórmula para la cuantificación del mismo. Un ejemplo de ello, son los costos generados por las pérdidas de clientes. Dónde: CIMC = Costos Intangibles por la no calidad. NCP = Número de clientes perdidos. IPD = Promedio de ingresos diario. DPS = Número promedio de días que el cliente recibe el servicio al año.
CINC = (NCP) (PID) (DPS)
Concesiones a clientes
Costos de flete
Bienes dañados
Descuentos Perdidos
Inventario adicional
Descomposturas en el proceso
Ventas perdidas Horas extras para corregir errores
Perdida de buena voluntad
Errores de documentos
Retrasos
Inventario obsoleto
Embarques incorrectos
Capacidad adicional del proceso
Gastos de garantía Producto
Perecedero
Regreso de productos
Rechazos
Inspección por muestreo
Reprocesados Costos evidentes
Costos Ocultos
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3. DESARROLLO DEL ESTUDIO DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD PRODUCIDO POR FALLAS EXTERNAS EN LA PLANTA PRODUCTORA
GASEOSAS LUX S.A.
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN Investigación de campo mixta (cuantitativa y cualitativa) en la planta productora Gaseosas Lux S.A. 3.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN Investigación descriptiva, teniendo como propósito la obtención de información acerca de la actual realidad del manejo de los costos de no calidad producidos por fallas externas, presentes en la planta productora Gaseosas Lux S.A. Consistió en buscar las características fundamentales del problema planteado, utilizando criterios de manera ordenada que permitieron demostrar la estructura y problema real de la investigación. 3.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A., se llevó a cabo a partir del desarrollo de las cuatro fases descritas a continuación:
Fase 1, Recolección de la información.
Fase 2, Desarrollo de herramientas de procesamiento de la información.
Fase 3, Análisis de la información.
Fase 4, Presentación de la información. Dichas fases fueron desarrolladas por medio de operaciones secuenciales, con el fin de sistematizar y determinar la metodología de la investigación, las cuales iniciaron con la identificación de los elementos que conforman los costos de no calidad producidos por fallas externas y finalizaron con la presentación de los resultados del estudio ante la alta dirección, a través del informe de calidad del mes de mayo de 2011. En la Tabla 1 de observa el esquema de la metodología utilizada para el desarrollo del estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas, allí se tuvo un orden operacional para llevar a cabo la investigación, contribuyendo al trabajo metódico y sistemático enfocado al logro.
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Tabla 1. Descripción de las operaciones en el estudio de los costos de no calidad
DESARROLLO DEL ESTUDIO DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD PRODUCIDOS POR FALLAS EXTERNAS
FASE ID OPERACIÓN DESCRIPCIÓN
FASE
1
RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN
1 IDENTIFICACIÓN
Identificación de los elementos que conforman
los costos de no calidad producidos por fallas externas.
2 CLASIFICACIÓN Clasificación de los ítems que contribuyen con el incremento de cada elemento del costo de no
calidad producidos por fallas externas.
3 CODIFICACIÓN Codificación de los costos de no calidad producidos por fallas externas de acuerdo al sistema contable de la planta productora.
FASE 2
DESARROLLO DE
HERRAMIENTAS DE PROCESAMIENTO DE
LA INFORMACIÓN
4 PARAMETRIZACIÓN Diseño e implementación del formulario de justificación del costo de no calidad producido por
fallas externas.
5 PROCESAMIENTO Procesamiento de los costos de no calidad producidos por fallas externas generados de febrero a mayo de 2011.
FASE 3
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
6 ANÁLISIS Análisis financiero de los costos de no calidad producidos por fallas externas generados de febrero a mayo de 2011.
FASE 4
PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
7 PRESENTACIÓN
Presentación de los resultados del estudio de los
costos de no calidad producidos por fallas externas ante la alta dirección a través de un informe de calidad.
Fuente: autor.
3.3.1. FASE I. Recolección de la información La información recolectada se obtuvo de manera directa, manteniéndose una relación continua con el personal de la planta productora, especialmente con los departamentos involucrados en el estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas, tales como: Calidad, Comercial, Ventas, Contabilidad y Financiero. A partir de ello, se desarrollaron tres operaciones de manera secuencial: identificación, clasificación y codificación de los costos de no calidad producidos por fallas externas.
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3.3.1.1. Identificación de los elementos que conforman los costos de no calidad producidos por fallas externas
Esta operación se apoyó en la Norma Técnica Colombiana NTC 3606, Guía de evaluación de los costos resultantes de la no calidad, sirviendo como modelo para identificar los elementos de los costos resultantes de la no calidad producidos por fallas externas. De esta manera, se tomó el modelo propuesto por la NTC 3606 y se ajustó al Plan de Calidad del Servicio Posventa de la planta productora Gaseosas Lux S.A., obteniendo así, la identificación de los cuatro elementos fundamentales de los costos de no calidad producidos por fallas externas:
I Costos por atención de quejas y/o reclamos. II Costos por atención de garantías. III Costos por rechazos y devoluciones. IV Costos por concesiones con el cliente.
Sin embargo, para continuar con la operación de clasificación, fue necesario codificar cada elemento del costo, con el fin de facilitar su manejo y sistematización. Este proceso se hizo de la siguiente manera: Primero, se asignó el indicativo que corresponde en la planta productora Gaseosas Lux S.A., a los costos de no calidad, el cual es 10, ya que según la clasificación de los costos en el Sistema de Gestión de Calidad, se debía especificar el tipo de costo a identificar.
código Costos del Sistema de Gestión de Calidad
…… Costos de la calidad
10 Costos de la no calidad
Segundo, se le asignó el indicativo los costos resultantes de la no calidad producidos por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A.
código Costos de la no calidad
…… Costos de fallas internas
01 Costos de fallas externas
Tercero, se le asignó un indicativo a cada elemento fundamental que contribuía con el incremento de los costos de no calidad producidos por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A.
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código Costos de la no calidad
01 Atención de quejas y/o reclamos
02 Atención de garantías
03 Rechazos y/o devoluciones
04 Concesiones
Finalmente se obtuvo la identificación presentada en la siguiente tabla:
código Elemento del costo
10 Costos de no calidad
10-01 Costos de no calidad producidos por fallas externas
10-01-01 Atención de quejas y/o reclamos
10-01-02 Atención de garantías
10-01-03 Rechazos y/o devoluciones
10-01-04 Concesiones
3.3.1.2. Clasificación de los ítems que contribuyeron con el incremento de cada elemento del costo de no calidad producido por fallas externas
Una vez se terminó con la operación de identificación, se vio la necesidad de describir los elementos del costo de no calidad producidos por fallas externas, con el fin de homogenizar su concepto en la planta productora. Para ello, se tomó como guía la conceptualización hecha por el colombiano Álvaro Perdomo Burgos, en su libro Administración de los Costos de la Calidad y se acopló a los resultados de identificación obtenidos en la operación, logrando así, la descripción de cada elemento que conforma el costo de no calidad producido por fallas externas, el cual es presentado en la Tabla 2. Allí se evidencia la unificación de los conceptos que cada Departamento involucrado en el estudio tenía, respecto a los costos resultantes de la no calidad.
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Tabla 2. Descripción de los elementos que conforman el costo de no calidad producido por fallas externas
COSTOS DE NO CALIDAD PRODUCIDOS POR FALLAS EXTERNAS
10-01
Son aquellos costos en los que se incurre al incumplir con un requisito de calidad después de que el producto y/o
servicio ha sido entregado al cliente o usuario.
ID ELEMENTOS DEL COSTO DESCRIPCION DEL ELEMENTO
10-01-01 QUEJAS Y/O RECLAMOS
Corresponde al costo que implica la atención de quejas y/o reclamos
en donde éstas son atribuibles a productos y/o servicios
defectuosos.15
10-01-02 GARANTÍAS
Son los costos concernientes al proceso de reparar o reemplazar productos encontrados defectuosos por el cliente y aceptados como
responsabilidad del proveedor bajo los términos de la garantía.16
10-01-03 RECHAZOS Y
DEVOLUCIONES
Son los costos del manejo de los productos defectuosos devueltos y rechazados. Esto puede involucrar acciones de reparación, reemplazo o responsabilidad de cualquier forma por los elementos
en cuestión.17
10-01-04 CONCESIONES
Relaciona los costos que intervienen en tratados o acuerdos entre el proveedor y el cliente por no cumplir con los requisitos de calidad del
producto y/o servicio. Por ejemplo, los descuentos hechos a los
clientes por productos no conformes, aceptados por ellos.18
Fuente: autor.
Sin embargo, faltaba determinar los ítems que contribuían al incremento de los elementos del costo, las fuentes de recopilación de la información y las áreas involucradas que los generaban. Por esta razón, los departamentos de Calidad, Producción, Comercial, Ventas y Contabilidad, trabajaron coordinadamente y de manera objetiva con relación al Plan de Servicio Posventa de Gaseosas Lux S.A., para establecer las posibles causas que podrían ocasionar el aumento del costo.
15 BURGOS, Álvaro. Administración de los Costos de Calidad. Colombia: ICONTEC. 2006, p. 41.
16
Ibíd., p. 41.
17
Ibíd., p. 41.
18 Ibíd., p. 41.
54
Este trabajo se llevó a cabo en una reunión organizada por la Jefatura del Departamento de Calidad, a la cual asistieron los representantes de cada uno de los departamentos anteriormente expuestos y cuyos resultados se presentan en la Tabla 3, la cual resume parcialmente la clasificación de los costos de no calidad producidos por fallas externas. No obstante, en esta primera parte del proceso de clasificación de los costos de no calidad, se tenía claro que el resumen parcial presentado en la Tabla 3 no era lo suficientemente específico y además podría dificultar el procedimiento para el registro y procesamiento de la información de los costos de la no calidad. Por tal motivo, apoyados en la Norma Técnica Colombiana NTC ISO 10012, Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones, se establecieron nuevos ítems contribuyentes al aumento del costo de no calidad producido por fallas externas. Esto se logró, articulando el formulario de seguimiento de quejas del Anexo de la NTC 10012, con las necesidades que tenía la empresa de clasificar los costos de no calidad, obteniendo como resultado las Tablas 4, 5, 6, y 7 que muestran las fallas externas en las que se incurre al no cumplir con los requisitos de calidad y la asignación de un código único para cada falla, facilitando el procesamiento de la información. Estas fallas fueron validadas por el Departamento de Gestión de Calidad, bajo los criterios de practicidad, objetividad y accesibilidad.
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Tabla 3. Parte 1 de la clasificación de los costos de no calidad producidos por fallas externas
ITEMS QUE CONTRIBUYEN A LOS COSTOS DE NO CALIDAD
FUENTES DE DATOS
AREAS INVOLUCRADAS
QUEJAS Y/O
RECLAMOS 10-01-01
Cancelación / Derogación del contrato
Reportes de ventas y servicios
Departamento Comercial
Cancelación del servicio
Contacto directo con el cliente por problemas posventa
Departamento de Calidad
Decisiones judiciales
Reportes de falla en campo
Departamento de Servicio al cliente
Desempeño deficiente del contrato
Salarios
Deterioros sufridos en los productos por manipulación durante el transporte
Esperas o demoras en la entrega del producto y/o servicio
Honorarios
Incorrecta facturación
Incremento del precio
Incumplimiento de los compromisos pactados con el cliente
Información inadecuada e incorrecta al cliente
Negativa de prestación del servicio
Negativa para el pago de compensaciones
No conformidad con la prestación del servicio
No conformidad por productos defectuosos
Perdida de la imagen de la empresa
Producto no conforme con lo solicitado
Producto no entregado
Retraso en la entrega del producto y/o prestación del servicio
Retraso indebido en el tratamiento de una queja, garantía, devolución o concesión
Robos, hurtos o desapariciones
Servicio no prestado o prestado parcialmente
GARANTÍAS 10-01-02
Reparaciones y/o reemplazos de materiales
Departamento de Servicio al cliente
Departamento Comercial
Honorarios por asistencia Técnica
Salarios
Departamento de Calidad
Uso de materiales
Departamento de Servicio técnico
Componentes o reembolsos de material
Departamento de Servicio al cliente
Transportes
Herramientas y equipo
Fuente: autor.
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Tabla 3. Parte 2 de la clasificación de los costos de no calidad producidos por fallas externas
RECHAZOS Y
DEVOLUCIONES 10-01-03
ITEMS QUE CONTRIBUYEN A LOS COSTOS DE NO CALIDAD FUENTES DE DATOS AREAS INVOLUCRADAS
Establecimiento cerrado del cliente
Contacto directo con el cliente por problemas posventa
Almacén
No se ubicó la dirección cliente
Registros de transferencia de existencias
Departamento de Calidad
Fuera de ruta
Salarios
Departamento Comercial
No se alcanzó a visitar el cliente
Reportes en ventas
Departamento de Servicio al cliente
Clientes sin dinero
Contratos resueltos
Despachos
Entrega de producto no solicitado
Garantías
Inventarios
Clientes sin envase de reposición
Salarios
Cliente ausente
Compensaciones
Mala digitación del pedido
Pago de indemnizaciones
Mal facturado
Mal cargue
Transporte o flete
Uso de materiales
Productos rechazados o devueltos
Reemplazo, reproceso o reparación
Deterioros sufridos en los productos por manipulación durante el transporte
CONCESIONES 10-01-04
Anulación / Rescisión del contrato
Reportes de ventas
Departamento de Calidad
Anulación de la factura
Contacto directo con el cliente por problemas posventa
Departamento Comercial
Anulación de la venta
Departamento de Servicio al cliente
Bonificaciones y/o descuentos
Compensaciones
Corrección de la evaluación de daños
Cumplimiento de los compromisos
Descuento en el precio
Ejecución de la garantía
Facilidades de pago
Pago de la indemnización
Reembolso por otros pagos
Reposiciones de productos
Fuente: autor.
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Tabla 4. Ítems que contribuyen al costo de atención de quejas y/o reclamos
CÓDIGO ATENCIÒN DE QUEJAS Y/O RECLAMOS 10-01-01
10-01-01-01 Cancelación o Derogación del contrato 10-01-01-02 Honorarios de manutención por la atención de la queja y/o reclamo 10-01-01-03 Incorrecta facturación 10-01-01-04 Información inadecuada e incorrecta suministrada al cliente 10-01-01-05 No conformidad con la prestación del servicio 10-01-01-06 No conformidad por productos defectuosos 10-01-01-07 Perdida de la imagen de la empresa
Fuente: autor.
Tabla 5. Ítems que contribuyen al costo de atención de garantías
CÓDIGO
ATENCIÓN DE GARANTIAS 10-01-02
10-01-02-01 Honorarios de manutención por asistencia Técnica
10-01-02-02 Reposición o reemplazo de productos defectuosos
10-01-02-03 Uso de materiales, herramientas y equipo para la atención de la garantía
10-01-02-04 Transporte de herramientas, materiales o equipo
Fuente: autor.
Tabla 6. Ítems que contribuyen al costo de rechazos y devoluciones
CÓDIGO
RECHAZOS Y DEVOLUCIONES 10-01-03
10-01-03-01 Honorarios de manutención por la atención de la devoluciones de productos no conformes
10-01-03-02 Almacenamiento de productos no conformes
10-01-03-03 Destrucción de productos no conformes
10-01-03-04 Transporte o flete de productos
10-01-03-05 Perdida de materiales e insumos
10-01-03-06 Reprocesos
Fuente: autor.
58
Tabla 7. Ítems que contribuyen al costo de concesiones
CÓDIGO CONCESIONES
10-01-04
10-01-04-01 Bonificaciones otorgadas al cliente
10-01-04-02 Compensaciones otorgadas al cliente
10-01-04-03 Descuentos otorgados al cliente
10-01-04-04 Pago de indemnizaciones
10-01-04-05 Reembolsos de pagos
Fuente: autor.
3.3.1.3. Codificación de los cosos de no calidad producidos por fallas externas de acuerdo al sistema contable de la planta productora
El Departamento de Gestión de Calidad consideró necesario manejar la codificación de los costos de no calidad producidos por fallas externas, con el nombre de cuentas y subcuentas, como regla general del sistema contable de la planta productora. Sin embargo, es necesario aclarar que esta asignación contable aún no está avalada por la empresa y su fin corresponde solamente a los siguientes aspectos:
Cumplir con el enfoque tradicional del sistema contable de la planta productora Gaseosas Lux S.A.
Facilitar los procedimientos para el registro y procesamiento de la información de los costos de no calidad producidos por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A.
En la Figura 4 se muestra la clasificación por grupos de cuentas de los costos de no calidad producidos por fallas externas; allí se observa una estructura secuencial en donde la cuenta principal es la asignada a los costos de no calidad, de la cual surge la subcuenta llamada costos de fallas externas, y de donde se despliegan otras subcuentas. De esta manera se tiene un código único para cada cuenta y subcuenta, con el propósito de facilitar las bases de sistematización de los costos de no calidad durante el estudio. Como ejemplo se muestra el siguiente esquema de codificación:
Cuenta (10) Costos de no calidad.
Subcuenta (10-01) Costos de fallas externas. Subcuenta (10-01-01) Atención de quejas y/o reclamos.
Subcuenta (10-01-01-19) Servicio deficiente.
59
Figura 5. Grupos de cuentas de los costos de no calidad
Fuente: autor.
3.3.1.4. Técnicas de recolección primaria de la información
Observación participativa. Durante el estudio realizado, se contó con el apoyo del Departamento de Gestión de Calidad, quien fue el puente para el levantamiento de la información en cuanto a la operación del proceso de Servicio Posventa; allí se llevó a cabo la interacción entre las partes implicadas, con el fin de conocer al detalle los procedimientos descritos en los anexos 2, 3, 4 y 5, los cuales inician con la recepción de la solicitud del cliente debido a productos y/o servicios no conformes, pasando por el tratamiento oportuno de dicha solicitud y finalizando con el cierre de la misma.
Entrevistas estructuradas. Se realizó una entrevista estructurada a la Ingeniera
encardaba del Departamento de Gestión de Calidad (ver anexo 1), que ayudó a identificar la situación actual de la planta productora, respecto a los costos de la no calidad producidos por fallas externas. Además, se evidenció el interés del Departamento por identificar, cuantificar y exponer dichos costos ante la alta dirección, con el propósito de revelar su impacto económico. Entrevistas no estructuradas. Este tipo de entrevistas fueron realizadas durante
la interacción del Departamento de Gestión de Calidad con las diferentes áreas involucradas en el estudio y con los responsables del proceso de Servicio Posventa de la planta productora, con ello, se tuvo información para determinar los
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elementos que contribuían con el incremento de los costos de no calidad producidos por fallas externas y en los cuales se debía focalizar el estudio.
3.3.1.5. Técnicas de recolección secundaria de la información
Se recopiló información a través de herramientas bibliográficas tales como: libros, normas técnicas, ensayos y artículos, concernientes a los costos de la calidad, las cuales fueron extraídas de bibliotecas y páginas web. Además se contó con el apoyo de la información suministrada por la empresa, por medio de su Sistema de Administración Documental (SIAD). 3.3.2. FASE II. Desarrollo de herramientas de procesamiento de la
información
Con base en la identificación y clasificación de los costos de no calidad producidos por fallas externas, surgió la necesidad de diseñar e implementar un mecanismo de recolección en donde se pudieran describir las fallas, calcular el valor monetario al incurrir en ellas y evaluar su severidad, complejidad e impacto económico. De esta manera se desarrolló el formulario Justificación del Costo (ver anexo 6), siendo éste la evidencia y soporte contable de las actividades realizadas y los recursos utilizados para la atención de la fallas externas de no calidad. El responsable del cálculo o estimación del costo fue el Departamento de Gestión de Calidad, el cual asignó al Supervisor de Calidad en el Mercado, para que éste diligenciara el formulario cada vez que se atendiera una no conformidad al cliente por productos y/o servicios defectuosos. Este formulario consta de las siguientes partes: Parte A. Permite que el Supervisor de Calidad en el Mercado elija el elemento del costo de no calidad producido por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A para la recopilación y procesamiento de la información (ver Figura 5). Parte B. Relaciona los ítems que contribuyen al elemento del costo. Allí el
Supervisor de Calidad en el Mercado, calcula el valor monetario de cada ítem afectado y determina si éste corresponde a un costo directo, indirecto o sintético (ver Figura 6). Además tiene la opción de establecer si es o no un costo que agrega valor al producto y/o servicio.
61
Ejemplo: Concesiones Elemento del costo de no calidad
Ejemplo: Costo sintético
Es un costo que no se identifica ni se registra por separado como un costo real, pero que se puede deducir de los datos disponibles.
Figura 6. Imagen de la parte A del formulario justificación del costo
Fuente: autor.
Figura 7. Imagen de la parte B del formulario justificación del costo
Fuente: autor.
Tomando como guía la conceptualización hecha por el colombiano Álvaro Perdomo Burgos, en su libro Administración de los Costos de la Calidad, se establecieron los criterios presentes en la Tabla 8, con el propósito de facilitarle al responsable de justificar el costo, la clasificación de los costos en el formulario Justificación del Costo. El cálculo o estimación de cada ítem que contribuyó al costo de no calidad producido por fallas externas, se llevó a cabo de acuerdo las actividades realizadas y los recursos utilizados para la atención de las fallas detectadas en el mercado. Este método fue escogido por el Departamento de Calidad debido a su practicidad a la hora de recoger la información para el cálculo. Para ello también se contó con la participación de los departamentos de Producción, Comercial, Ventas y Contabilidad, quienes suministraron diferentes fuentes informativas, tales como: reportes en ventas, salarios, registros de transferencia de existencias, pago de indemnizaciones, entre otros.
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Tabla 8. Criterios para la clasificación de los costos en el formulario Justificación del costo
Criterios para la clasificación del costo en el formulario Justificación del Costo
Criterio Descripción
Costo directo de no calidad
Se consideran como la suma de los costos de la materia prima consumida en la fabricación de los productos que fueron declarados como productos no conformes y los costos de la mano de obra directa involucrada en la atención de la falla.
Costo indirecto de no calidad
Se considera como la consecuencia económica que trae consigo las fallas detectadas en el mercado y su estimación depende de los daños y perjuicios que la falla le generó a la empresa.
Costo sintético de no calidad
Se consideran como el costo que no se identifica ni se registra por separado como un costo real, pero que se puede deducir de los datos disponibles que cada área involucrada en la falla de la empresa pueda suministrar.
Costo con valor agregado (CCVA
Se considera como el directo o indirecto necesario para la producción de un producto y/o servicio, cuya inversión debe ser directamente proporcional a: *La satisfacción de las necesidades del cliente. *El cumplimiento de los requisitos de calidad *La generación de beneficios para el proveedor.
Costo sin valor agregado (CSVA).
Se considera como el costo directo o indirecto que no es necesario porque no afecta la calidad del producto o la satisfacción del cliente, por lo tanto al ser eliminados aumentan el margen de utilidad y la rentabilidad del producto final.
Fuente: autor. Parte C. Corresponde a la descripción y evaluación de las fallas. En esta parte el
Supervisor de Calidad en el Mercado hace una descripción total de las fallas cometidas y firma el formulario. Luego se reúnen con la Jefatura del Departamento de Calidad para evaluar la falla y así finalmente darle cierre al formulario de justificación del costo. En la Figura 7, se muestra los campos que el Supervisor de Calidad en el Mercado debe diligenciar una vez haya calculado los costos de no calidad producidos por fallas externas, con el fin de describir la falla atendida y evaluarla según su severidad, complejidad e impacto.
63
Descripción de la falla
Es un relato corto del suceso atendido tras una no
conformidad declarada por el cliente.
Evaluación de la falla
Determinar qué tan severo y complejo fue la atención de la
falla declarada por el cliente y cuál fue su impacto económico generado
respecto al historial del
elemento del costo.
Firma del responsable de la justificación del costo
El responsable es el supervisor de calidad en el
mercado que haya atendido la falla.
Figura 8. Imagen de la parte B del formulario justificación del costo
Fuente: autor.
3.3.3. FASE III. Análisis de la información
El procesamiento de la información abarcó un periodo de cinco meses, a partir de febrero de 2011, en los cuales se registraron los costos incurridos por fallas externas de la planta productora Gaseosas Lux S.A. Para ello, fue necesario crear una base de datos por cada elemento del costo de no calidad, con el propósito de almacenar la información recolectada a través del formulario de justificación del costo. En el Anexo 8, se pueden observar imágenes de las bases de datos correspondientes a cada elemento del costo. Allí se relacionan los ítems que contribuyeron con su incremento, los respectivos códigos de identificación, la naturaleza del costo, es decir, si es un costo directo, indirecto o sintético, la determinación de si es o no un costo que agrega valor al producto y las sumas parciales y totales de cada mes. De las bases de datos anteriormente expuestas, se obtuvo la información consignada en la Tabla 9, la cual muestra resumidamente el valor total de los costos de no calidad comprendidos en el período del estudio febrero/mayo de 2011. Además funcionó como matriz para desglosar el análisis del comportamiento del costo de no calidad a lo largo del estudio. De esta manera se alcanzó la cuantificación de cada elemento del costo mes a mes, su participación porcentual respecto al costo parcial y total de no calidad.
64
Tabla 9. Resultados del estudio de los costos de no calidad
Fuente: autor.
ANALISIS DEL COSTO DE NO CALIDAD PRODUCIDO POR FALLAS EXTERNAS
MES
ID
ELEMENTO DEL COSTO
COSTO TOTAL DIRECTO
COSTO TOTAL INDIRECTO
COSTO TOTAL SINTETICO
CCVA
CSVA
COSTO PARCIAL
COSTO TOTAL
% COSTO TOTAL
FEBRERO
10-01-01 QUEJAS Y RECLAMOS $ 80.000 $ 2.100.000 $ 300.000 3
0 $ 2.480.000
$ 18.330.000
23,49%
10-01-02 GARANTIAS $ 280.000 $ 350.000 $ 0 0
2 $ 630.000
10-01-03 RECHAZOS Y DEVOLUCIONES $ 300.000 $ 13.320.000 $ 1.000.000 0
6 $ 14.620.000
10-01-04 CONCESIONES $ 600.000 $ 0 $ 0 1
0 $ 600.000
MARZO
10-01-01 QUEJAS Y RECLAMOS $ 3.500.000 $ 0 $ 200.000 1
2 $ 3.700.000
$ 18.560.000
23,79%
10-01-02 GARANTIAS $ 2.100.000 $ 0 $ 0 1
0 $ 2.100.000
10-01-03 RECHAZOS Y DEVOLUCIONES $ 250.000 $ 9.210.000 $ 800.000 0
6 $ 10.260.000
10-01-04 CONCESIONES $ 2.500.000 $ 0 $ 0 1
0 $ 2.500.000
ABRIL
10-01-01 QUEJAS Y RECLAMOS $ 0 $ 3.100.000 $ 500.000 1
1 $ 3.600.000
$ 18.890.000
24,21%
10-01-02 GARANTIAS $ 100.000 $ 340.000 $ 0 0
3 $ 440.000
10-01-03 RECHAZOS Y DEVOLUCIONES $ 350.000 $ 12.500.000 $ 1.500.000 0
6 $ 14.350.000
10-01-04 CONCESIONES $ 500.000 $ 0 $ 0 2
0 $ 500.000
MAYO
10-01-01 QUEJAS Y RECLAMOS $ 600.000 $ 80.000 $ 300.000 2
1 $ 980.000
$ 22.240.000
28,51%
10-01-02 GARANTIAS $ 90.000 $ 200.000 $ 0 1
1 $ 290.000
10-01-03 RECHAZOS Y DEVOLUCIONES $ 420.000 $ 18.050.000 $ 2.000.000 0
6 $ 20.470.000
10-01-04 CONCESIONES $ 500.000 $ 0 $ 0 1
0 $ 500.000
MES
ID
ELEMENTO DEL COSTO
COSTO TOTAL DIRECTO
COSTO TOTAL INDIRECTO
COSTO TOTAL SINTETICO
CCVA
CSVA
COSTO PARCIAL
% COSTO TOTAL
COSTO TOTAL
FEBRERO / MAYO
10-01-01 QUEJAS Y RECLAMOS $ 4.180.000 $ 5.280.000 $ 1.300.000 7
4 $ 10.760.000 13,79%
$ 78.020.000
10-01-02 GARANTIAS $ 2.570.000 $ 890.000 $ 0 2
6 $ 3.460.000 4,43%
10-01-03 RECHAZOS Y DEVOLUCIONES $ 1.320.000 $ 53.080.000 $ 5.300.000 0
24 $ 59.700.000 76,52%
10-01-04 CONCESIONES $ 4.100.000 $ 0 $ 0 5
0 $ 4.100.000 5,26%
65
Con el fin graficar la información consignada en la Tabla 9, se realizó el Gráfico 5 que muestra el comportamiento mes a mes del costo de no calidad. Allí se observa un aumento progresivo del costo de no calidad producido por fallas externas, el cual es generado por un incremento mensual correspondiente a $230.000 que equivale al 0.3% del incremento mensual de febrero a marzo; $330.000 de marzo a abril con un 0.4% del incremento mensual y $3’350.000 con un 4.3% del incremento mensual de abril a mayo. Además refleja intrínsecamente el valor promedio del costo de no calidad durante el estudio, el cual fue de $19’530.000 y el valor total del costo de no calidad producido por fallas externas correspondiente a $ 78’020.000.
Gráfico 5. Comportamiento del costo de no calidad mes a mes durante el estudio
Fuente: autor.
Allí se evidencia que el crecimiento del costo de no calidad sucedido de abril a mayo, dependió del alza del costo de no calidad por rechazos y devoluciones, el cual fue de $ 6’120.000. Sin embargo, la necesidad de conocer la representación que tuvo cada elemento del costo con relación al costo total de cada mes, implicó la elaboración del Gráfico 6, el cual muestra el valor mensual de cada elemento del costo de no calidad y su comportamiento durante el estudio. Allí vemos que para los elementos del costo: Atención de Quejas y Reclamos, Garantías y Concesiones, se obtuvo una variabilidad del costo relativamente estable, mientras que para Rechazos y Devoluciones se evidenció un comportamiento de tendencia exponencial.
$ 18.330.000 $ 18.560.000 $ 18.890.000$ 22.240.000
23,49% 23,79% 24,21%
28,51%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
$ 0
$ 5.000.000
$ 10.000.000
$ 15.000.000
$ 20.000.000
$ 25.000.000
$ 30.000.000
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
valo
r d
el co
sto
de n
o c
alid
ad
COSTO DE NO CALIDAD % RESPECTO AL COSTO TOTAL DE NO CALIDAD
66
Gráfico 6. Comportamiento de cada elemento del costo de no calidad mes a mes durante el estudio
Fuente: autor.
Pero tras el propósito de ser más específicos, se desarrolló el Gráfico 7. Éste muestra el valor total de cada elemento del costo al finalizar el estudio, evidenciando que el elemento del costo de no calidad Rechazos y Devoluciones (10-01-03), genera el más alto impacto económico a lo largo del estudio con un 76.52% de participación respecto al valor del costo total de no calidad y el 23.48% restante, corresponde a los demás elementos de no calidad distribuidos de la siguiente manera: Quejas y/o Reclamos (10-01-01) con un 13.79%, Concesiones (10-01-04) con el 5.26% y Garantías (10-01-02) con un 4.43% de participación respecto al costo total de no calidad.
$ 18.330.000$ 18.560.000
$ 18.890.000
$ 22.240.000
$ 0
$ 5.000.000
$ 10.000.000
$ 15.000.000
$ 20.000.000
$ 25.000.000
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Va
lor
de
l c
os
to d
e n
o c
ali
da
d
QUEJAS Y RECLAMOS GARANTIAS RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
CONCESIONES COSTO TOTAL MENSUAL
$ 0
$ 5.000.000
$ 10.000.000
$ 15.000.000
$ 20.000.000
$ 25.000.000
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Va
lor
de
l c
os
to d
e n
o c
ali
da
d
QUEJAS Y RECLAMOS GARANTIAS RECHAZOS Y DEVOLUCIONES CONCESIONES
67
Gráfico 7. Comportamiento de cada elemento del costo de no calidad al finalizar el estudio
Fuente: autor.
Con base en ello, se realizó el diagrama de Pareto presentado en el Gráfico 8, con el fin de mostrar los elementos del costo por orden de impacto económico, de acuerdo al valor del costo total de no calidad producido por fallas externas, para identificar el elemento del costo con mayor incidencia económica del estudio.
Gráfico 8. Diagrama de Pareto: Impacto económico de cada elemento del costo de no calidad
Fuente: autor.
13,79%
4,43%
76,52%
5,26%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
$ 0
$ 10.000.000
$ 20.000.000
$ 30.000.000
$ 40.000.000
$ 50.000.000
$ 60.000.000
$ 70.000.000
QUEJAS Y RECLAMOS
GARANTIAS RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
CONCESIONES
Porc
enta
je
Valo
r del
ele
mento
del
costo
de n
o c
alid
ad
Elemntos del costo de no calidad producido por fallas externas
$ 59.700.000
$ 10.760.000
$ 4.100.000 $ 3.460.000
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
$ 0
$ 10.000.000
$ 20.000.000
$ 30.000.000
$ 40.000.000
$ 50.000.000
$ 60.000.000
$ 70.000.000
$ 80.000.000
RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
QUEJAS Y RECLAMOS
CONCESIONES GARANTIAS
Porc
enta
je
Valo
r del
ele
mento
del
costo
de n
o c
alid
ad
Elementos del costo de no calidad producido por fallas externas
68
En éste gráfico, se aprecia que el elemento del costo de no calidad por Rechazos y Devoluciones es el más frecuente a lo largo del estudio y de mayor impacto económico, ya que representa el 76,52% del total de los costos de no calidad producidos por fallas externas. En este elemento del costo fue preciso centrar el estudio, con el propósito de informar a la alta dirección lo acontecido. No obstante, esto nunca implicó la desarticulación del estudio frente a los demás elementos del costo de no calidad. Por lo tanto, después del diagrama de Pareto, el análisis se orientó hacia la búsqueda de las causas de los elementos del costo de no calidad, especialmente el de Rechazos y Devoluciones (10-01-03). En este caso, lo que se hizo fue clasificar y estratificar los elementos del costo de no calidad y representarlos en el Gráfico 9 para identificar el costo con mayor incidencia según su naturaleza.
Gráfico 9. Comportamiento de la naturaleza de cada elemento del costo durante el estudio
Fuente: autor.
Además, en éste gráfico se observa un pico de $53’080.000, el cual corresponde al valor total del costo indirecto de Rechazos y Devoluciones (10-01-03). También
$ 0
$ 20.000.000
$ 40.000.000
$ 60.000.000
RECHAZOS Y
DEVOLUCIONESQUEJAS Y
RECLAMOSCONCESIONES
GARANTIASValo
r d
el ele
men
to d
el
co
sto
de n
o c
alid
ad
COSTO TOTAL DIRECTO COSTO TOTAL INDIRECTO COSTO TOTAL SINTETICO
$ 0
$ 10.000.000
$ 20.000.000
$ 30.000.000
$ 40.000.000
$ 50.000.000
$ 60.000.000
Valo
r d
el ele
men
to d
el
co
sto
d
e n
o c
alid
ad
COSTO TOTAL DIRECTO COSTO TOTAL INDIRECTO COSTO TOTAL SINTETICO
69
se aprecia un comportamiento más estable para los demás elementos del costo, los cuales no superan los $ 5’280.000. Luego surgió la necesidad de mostrar el comportamiento mensual de cada elemento del costo según su naturaleza, para determinar su tendencia y revelar las posibles causas de este incremento (ver Gráfico 10). Estas gráficas revelaron que el elemento del costo de Rechazos y Devoluciones, siempre obtuvo el valor del costo más alto durante el estudio realizado y que además el alza en el costo permaneció constantemente, debido al valor del costo indirecto que este generaba. No obstante, se debía saber cuál era la tendencia de este costo y específicamente en que mes se presentó el incremento. Para ello, se estratificó individualmente cada elemento del costo durante los meses del estudio (ver Gráfico 11). De esta manera, se tiene que el costo indirecto de Rechazos y Devoluciones disminuyó de febrero a marzo con un valor de $4’110.000, luego aumentó de marzo a abril con $ 3’290.000 y continúo creciendo de abril a mayo con un valor de $5’550.000. Por otro lado, en los elementos de Concesiones y Garantías predominó el costo directo, mientras que en el de Quejas y/o Reclamos su costo indirecto fue el más representativo con un valor de $5’280.000.
70
Gráfico 10. Comportamiento de la naturaleza de cada elemento del costo mes a mes
Fuente: autor.
$ 0
$ 4.000.000
$ 8.000.000
$ 12.000.000
$ 16.000.000
$ 20.000.000
RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
QUEJAS Y RECLAMOS
CONCESIONES GARANTIAS
Valo
r d
el ele
men
to d
el
co
sto
de n
o
calid
ad
Elementos del costo de no calidad producido por fallas externas
FEBRERO
COSTO TOTAL DIRECTO COSTO TOTAL INDIRECTO COSTO TOTAL SINTETICO
$ 0
$ 4.000.000
$ 8.000.000
$ 12.000.000
$ 16.000.000
$ 20.000.000
RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
QUEJAS Y RECLAMOS
CONCESIONES GARANTIAS
Valo
r d
el ele
men
to d
el
co
sto
de n
o
calid
ad
Elementos del costo de no calidad producido por fallas externas
MARZO
COSTO TOTAL DIRECTO COSTO TOTAL INDIRECTO COSTO TOTAL SINTETICO
$ 0
$ 4.000.000
$ 8.000.000
$ 12.000.000
$ 16.000.000
$ 20.000.000
RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
QUEJAS Y RECLAMOS
CONCESIONES GARANTIAS
Valo
r d
el ele
men
to d
el
co
sto
de n
o
calid
ad
Elementos del costo de no calidad producido por fallas externas
ABRIL
COSTO TOTAL DIRECTO COSTO TOTAL INDIRECTO COSTO TOTAL SINTETICO
$ 0
$ 4.000.000
$ 8.000.000
$ 12.000.000
$ 16.000.000
$ 20.000.000
RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
QUEJAS Y RECLAMOS
CONCESIONES GARANTIAS
Valo
r d
el ele
men
to d
el
co
sto
de n
o
calid
ad
Elementos del costo de no calidad producido por fallas externas
MAYO
COSTO TOTAL DIRECTO COSTO TOTAL INDIRECTO COSTO TOTAL SINTETICO
71
Gráfico 11. Comportamiento individual de la naturaleza de cada elemento del costo mes a mes
Fuente: autor.
$ 0
$ 4.000.000
$ 8.000.000
$ 12.000.000
$ 16.000.000
$ 20.000.000
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Valo
r d
el ele
men
to d
el
co
sto
de n
o
calid
ad
RECHAZOS Y DEVOLUCIONES 10-01-03
COSTO TOTAL DIRECTO COSTO TOTAL INDIRECTO COSTO TOTAL SINTETICO
$ 0
$ 4.000.000
$ 8.000.000
$ 12.000.000
$ 16.000.000
$ 20.000.000
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Valo
r d
el ele
men
to d
el
co
sto
de n
o
calid
ad
QUEJAS Y RECLAMOS 10-01-01
COSTO TOTAL DIRECTO COSTO TOTAL INDIRECTO COSTO TOTAL SINTETICO
$ 0
$ 4.000.000
$ 8.000.000
$ 12.000.000
$ 16.000.000
$ 20.000.000
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Valo
r d
el ele
men
to d
el
co
sto
de n
o
calid
ad
CONCESIONES 10-01-04
COSTO TOTAL DIRECTO COSTO TOTAL INDIRECTO COSTO TOTAL SINTETICO
$ 0
$ 4.000.000
$ 8.000.000
$ 12.000.000
$ 16.000.000
$ 20.000.000
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Valo
r d
el ele
men
to d
el
co
sto
de n
o
calid
ad
GARANTIAS 10-01-02
COSTO TOTAL DIRECTO COSTO TOTAL INDIRECTO COSTO TOTAL SINTETICO
72
En el Gráfico 12, se expone la distribución porcentual de la naturaleza de cada elemento del costo respecto a su valor total. Ésta distribución está sujeta a la información presente en la Tabla 10.
Gráfico 12. Distribución porcentual de la naturaleza de cada elemento del costo durante el estudio
Fuente: autor.
Tabla 10. Distribución porcentual de la naturaleza de cada elemento del costo
Elemento del costo de no calidad Costo directo Costo Indirecto Costo sintético
Rechazos y devoluciones 2%
$1’320.000 89%
$5’280.000 9%
$1’300.000
Quejas y reclamos 39%
$4’180.000 49%
$1’320.000 12%
$1’320.000
Concesiones 100%
$4’100.000 0% $0
0% $0
Garantías 74%
$2’570.000 26%
$890.000 0% $0
Fuente: autor.
2%
89%
9%
RECHAZOS Y DEVOLUCIONES10-01-03
COSTO TOTAL DIRECTO
COSTO TOTAL INDIRECTO
COSTO TOTAL SINTETICO
39%
49%
12%
QUEJAS Y RECLAMOS10-01-01
COSTO TOTAL DIRECTO
COSTO TOTAL INDIRECTO
COSTO TOTAL SINTETICO
100%
0% 0%
CONCESIONES10-01-04
COSTO TOTAL DIRECTO
COSTO TOTAL INDIRECTO
COSTO TOTAL SINTETICO
74%
26%
0%
GARANTIAS10-01-02
COSTO TOTAL DIRECTO
COSTO TOTAL INDIRECTO
COSTO TOTAL SINTETICO
73
Dada la representación gráfica de la distribución porcentual de cada elemento del costo respecto a su valor total, se tiene que para los elementos Rechazos y Devoluciones (10-01-03) y Quejas y/o Reclamos (10-01-01) fueron de mayor frecuencia los costos indirectos, mientras que para Concesiones (10-01-04) y Garantías (10-02-02) lo fue el costo directo. Esto significa que la mayoría de los costos de no calidad en los dos primeros elementos fueron estimaciones que dependieron de los daños y perjuicios que las fallas generadas trajeron consigo a la empresa. Caso contrario sucedió con los otros elementos en donde sus costos estuvieron representados por la materia prima consumida en la fabricación de los productos, que fueron declarados como productos no conformes y en donde la mano de obra directa se vio involucrada en la atención de las fallas generadas. Además, se analizó la forma en que estaban relacionadas las dos variables que el Supervisor de Calidad en el Mercado debía determinar: el costo con valor agregado (CCVA) y costo sin valor agregado (CSVA). Para ello se realizó el Gráfico 13, que con base en los datos presentados en la Tabla 11, muestra el patrón común que siguió cada elemento del costo de no calidad producido por fallas externas a lo largo del estudio realizado, respecto a la determinación de si era o no un costo que generaba valor agregado al producto.
Gráfico 13. Diagrama de dispersión de la relación CCVA - CSVA en los elementos del costo durante el estudio
Fuente: autor.
0
1
2
3
4
5
6
7
0 1 2 3 4
CO
ST
O S
IN V
AL
OR
A
GR
EG
AD
O(C
SV
A)
COSTO CON VALOR AGREGADO (CCVA)
QUEJAS Y RECLAMOS GARANTIAS RECHAZOS Y DEVOLUCIONES CONCESIONES
74
Tabla 11. Datos de la relación CCVA-CSVA
QUEJAS Y RECLAMOS 10-01-01
GARANTÍAS 10-01-02
RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
10-01-03
CONCESIONES 10-01-04
CCVA CSVA CCVA CSVA CCVA CSVA CCVA CSVA
3 0 0 2 0 6 1 0
1 2 1 0 0 6 1 0
1 1 0 3 0 6 2 0
2 1 1 1 0 6 1 0
Coef. Correlación de -0,85 Coef. Correlación de -0,89 NA NA
Fuente: autor.
De esta manera, se observó que existía una correlación negativa entre las dos variables CCVA y CSVA, para los dos primeros elementos del costo, cuyos coeficientes de correlación correspondían a -0.85 y -0.89 respectivamente; lo que significó que a medida que transcurrían los meses del estudio, el costo con valor agregado aumentaba mientras que el costo sin valor agregado disminuía en forma lineal. Por otra parte, en los otros dos elementos no existió correlación entre los datos, ya que los puntos en el diagrama para el caso de Rechazos y Devoluciones se sitúa en la misma coordenada (0,6) y para el caso de concesiones, 3 de sus datos se sitúan en la coordenada (1,0) y el otro dato en la coordenada (2,0). Esto significó un comportamiento constante de dichos costos respecto a si agregaban o no valor durante el estudio realizado. 3.3.4. FASE IV. Presentación de la información A través de las capacitaciones realizadas en cada Departamento involucrado en el estudio, se logró homogenizar el tema de los costos de no calidad producidos por fallas externas. Se presentó un informe final con los resultados obtenidos durante los cinco meses del estudio (ver Tabla 12), tiempo en el cual se identificaron, clasificaron y cuantificaron los costos de no calidad, los cuales fueron claves para presentar ante la alta dirección el valor monetario que tuvo para la planta productora, el hecho de incurrir en las fallas ocasionadas en el producto y/o servicio.
75
Tabla 12. Informe de calidad del mes de mayo de 2011
Fuente: autor.
76
Además, se establecieron dos indicadores financieros, con el fin de medir el impacto económico de los costos de no calidad producidos por fallas externas. El primero, calcula la participación de las devoluciones y rebajas en ventas de febrero a mayo de 2011, con relación al total de las ventas del mismo periodo en la planta productora Gaseosas Lux S.A., (ver Gráfico 14), es decir, el porcentaje de los productos devueltos por problemas de calidad, así como las rebajas en los precios por la misma causa.
Gráfico 14. Indicador de fallas externas en ventas de febrero a mayo de 2011
FALLAS EXTERNAS EN VENTAS (FEV)
14%
DEVOLUCIONES Y REBAJAS EN VENTAS FEB-MAY 2011 (DRV) $ 350.000.000
VENTAS TOTALES FEB-MAY 2011 (VT) $ 2.500.000.000
Fuente: autor.
De esta manera, en el Gráfico 14 se observa una participación del 14% de las devoluciones y rebajas en ventas, del periodo comprendido de febrero a mayo de 2011, sobre las ventas totales del mismo periodo. El segundo, mide el impacto económico de las fallas externas presentadas de febrero a mayo de 2011, frente a la ganancia que dejaron las ventas de ese periodo en la empresa. En el Gráfico 15, se muestra la relación entre el costo total de fallas externas y la utilidad antes de impuesto de las ventas de febrero a mayo de 2011. Allí se evidenció una participación del 31% de los costos de fallas externas cuantificados durante el estudio, frente a la utilidad antes de impuesto de las ventas ocasionadas de febrero a mayo de 2011.
$ 2.500.000.000
$ 350.000.00014%
$ 0 $ 1.000.000.000 $ 2.000.000.000 $ 3.000.000.000
FEV
FALL
AS
EXTE
RN
AS
EN
VEN
TAS
DEVOLUCIONES Y REBAJAS EN VENTAS FEB-MAY 2011 (DRV)VENTAS TOTALES FEB-MAY 2011 (VT)
77
Gráfico 15. Indicador de fallas externas en ventas de febrero a mayo de 2011
INCIDENCIA DE LOS COSTOS POR FALLAS EXTERNAS EN LAS UTILIDADES (ICFE/UAI)
31%
COSTOS DE FALLAS EXTERNAS FEB-MAY (CFE) $ 78.020.000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO DE LAS VENTAS DE FEB-MAY 2011 (UAI) $ 250.000.000
Fuente: autor.
Teniendo en cuenta las indicadores presentados, se puede concluir que los costos de no calidad producidos por fallas externas generaron un impacto económico en el sistema financiero durante el periodo febrero/mayo, principalmente por las devoluciones y rebajas en ventas (14%) y por la incidencia de fallas externas en la utilidad antes de impuesto (31%) del informe contable del periodo comprendido. Finalmente, a través del comité de calidad del mes de mayo se presentó ante la alta dirección el resultado del estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas, del cual se obtuvo un reconocimiento por parte del Departamento de Gestión de Calidad, al conocer el plan de mejoramiento 2011 que contribuye al desarrollo de proyectos tecnológicos y nuevas ponencias de crecimiento continuo. Es importante aclarar que faltó tiempo para hacer el respectivo seguimiento del comportamiento de los costos de no calidad producidos por fallas externas después de que se presentó la investigación en el Comité de Calidad de 2011, ya que el contrato de aprendizaje con Gaseosas Lux S.A. culminó.
$ 78.020.000
$ 250.000.000
31%
$ 0 $ 100.000.000 $ 200.000.000 $ 300.000.000
ICFE/UAI
INC
IDEN
CIA
DE
LOS
CO
STO
S P
OR
FA
LLA
S EX
TER
NA
S EN
LA
S U
TILI
DA
DES
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO DE LAS VENTAS DE FEB-MAY 2011 (UAI)
COSTOS DE FALLAS EXTERNAS FEB-MAY (CFE)
78
A continuación se presenta el plan de mejoramiento 2011 expuesto:
Tabla 13. Matriz de cumplimiento de objetivos del estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A.
Tabla 14. Acciones preventivas y correctivas.
Tabla 15. Diagnóstico del estudio de los costos de no calidad (Fortalezas, Debilidades, Amenazas, Oportunidades de mejora).
Tabla 16. CheckList: Logro de objetivos del estudio.
79
Tabla 13. Plan de mejoramiento 2011. Matriz de cumplimiento de objetivos del estudio.
Fuente: Autor.
80
Tabla 14. Plan de mejoramiento 2011. Acciones preventivas y correctivas
Fuente: Autor.
81
Tabla 15. Parte 1. Diagnóstico del estudio de los costos de no calidad (Fortalezas y Debilidades)
DIAGNÓSTICO DEL ESTUDIO DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD PRODUCIDOS POR FALLAS EXTERNAS EN LA PLANTA PRODUCTORA GASEOSAS LUX S.A.
PLAN DE MEJORAMIENTO 2011
FORTALEZAS
ANTES DEL ESTUDIO DESPUÉS DEL ESTUDIO
El Departamento de Gestión de Calidad de la planta productora Gaseosas Lux S.A., tenía interés en identificar, cuantificar y exponer ante la alta dirección los costos de no calidad producidos por fallas externas.
El Departamento de Gestión de Calidad de la planta productora Gaseosas Lux S.A., colaboró en la proporción de los recursos necesarios para llevar a cabo la investigación.
El Departamento de Gestión de Calidad de la planta productora Gaseosas Lux S.A., le dio prioridad dentro de su plan de acción correspondiente al 2011, al estudio de los costos de no calidad.
Se cumplieron satisfactoriamente los objetivos propuestos de la investigación:
Identificando los cuatro elementos que contribuían con el incremento del costo de no calidad (Atención de quejas y/o reclamos, Atención de garantías, Rechazos y devoluciones, y Concesiones).
Calculando el valor monetario que implicó la atención, tratamiento y manejo de no conformidades detectadas por el cliente por productos y/o servicios defectuosos.
Presentando ante la alta dirección en el Comité de Calidad del mes de mayo de 2011, los resultados obtenidos.
DEBILIDADES
ANTES DEL ESTUDIO DESPUÉS DEL ESTUDIO
Falta de conocimiento del Departamento de Gestión de Calidad de la planta productora Gaseosas Lux S.A., en el tema de Administración de los costos de la calidad.
El tema de los costos de calidad es extenso y por lo tanto se debe abordar por subtemas con el fin de llegar a identificar al detalle las fallas detectadas después de que se le entrega al cliente el producto o de prestarle el servicio.
Faltó tiempo para hacer el respectivo seguimiento del comportamiento de los costos de no calidad producidos por fallas externas después de que se presentó la investigación en el Comité de Calidad de 2011.
Fuente: Autor.
82
Tabla 15. Parte 2. Diagnóstico del estudio de los costos de no calidad (Amenazas y Oportunidades de mejora)
DIAGNÓSTICO DEL ESTUDIO DE LOS COSTOS DE NO CALIDAD PRODUCIDOS POR FALLAS EXTERNAS EN LA PLANTA PRODUCTORA GASEOSAS LUX S.A.
PLAN DE MEJORAMIENTO 2011
AMENAZAS
ANTES DEL ESTUDIO DESPUÉS DEL ESTUDIO
Falta de articulación del Departamento de Gestión de Calidad de la planta productora Gaseosas Lux S.A., con los Departamentos de Comercial, Ventas, Producción, Contabilidad y Finanzas, para el desarrollo de nuevos proyectos y ponencias tecnológicas.
No se daba el tiempo para reuniones con el equipo de mejoramiento, debido a que no se podía descuidar la operación diaria.
Programar reuniones con los líderes de proceso y/o jefes de área y que ellos no asistieran atrasaron la investigación.
La persona a cargo de darle continuidad al estudio, mantener el orden y la funcionalidad del equipo de mejoramiento, podría no hacerlo, ocasionando el estancamiento de los resultados hasta la fecha obtenidos.
No se capacite al equipo de mejoramiento en temas relacionados con los costos de calidad, lo que podría darle obsolescencia al estudio logrado.
Sacar el estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas del plan de acción anual del Departamento de Gestión de Calidad de la planta productora Gaseosas Lux S.A.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
ANTES DEL ESTUDIO DESPUÉS DEL ESTUDIO
Determinar el costo de la conformidad y no conformidad del proceso de servicio posventa de la planta productora, con el fin de mostrarle a la alta dirección el valor de no hacer las cosas bien desde el principio.
Demostrar cuantitativamente los errores cometidos por la no detección de fallas en cada una de las etapas del proceso productivo.
Mostrarle a la planta productora un proyecto de mejoramiento a cargo del Departamento de Gestión de Calidad que fomentara la competitividad y el desarrollo de nuevas ponencias.
Aumentar la cobertura del estudio, identificando, cuantificando y presentando los costos de no calidad producidos por fallas internas, y los costos de calidad resultado de la prevención y la evaluación del Sistema de Gestión de Calidad de la planta productora.
Diseñar, implementar y hacerle seguimiento al procedimiento para la administración y divulgación de los costos del Sistema de Gestión de Calidad.
Diseñar, implementar y hacerle seguimiento a la herramienta del módulo de Calidad del ERP SAP de la empresa, en el cual se administren y divulguen los costos de calidad del Sistema de Gestión de Calidad.
Fuente: Autor.
83
Tabla 16. CheckList logro de objetivos del estudio
Fuente: Autor.
84
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
Se demostró la importancia que tiene para la planta productora Gaseosas Lux S.A. la evaluación económica de los costos de no calidad producidos por fallas externas.
Se confirmó el hecho de que los beneficios del Sistema de Gestión de Calidad no se reflejan solamente en el objetivo de satisfacer las necesidades de cliente (lo cual sigue siendo la razón de ser de la empresa), sino también en obtener beneficios cuantitativos en términos económicos para el centro productor.
Se evidenció que para la alta dirección es importante tener evidencias concretas sobre los beneficios de su Sistema de Gestión de Calidad en términos de rentabilidad y productividad.
Gracias al estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A. el Departamento de Gestión de Calidad reconoció la relación costo-beneficio y la necesidad de invertir en la prevención y fomento de la cultura de cero defectos en el proceso productivo de la planta.
El estudio de los costos de no calidad operó como un Benchmarking interno, al comparar periodo a periodo el comportamiento de los costos de no calidad producidos por fallas externas, de cuyo análisis se observó que el enfoque de los costos de calidad debe ir más allá de la prevención y la evaluación del sistema productivo, identificando oportunidades de mejora y generando planes de acción con propiedad, pertinencia, prioridad, sencillez y flexibilidad.
Al cuantificar los costos producidos por fallas externas y compararlos con las ventas totales de la empresa en un periodo determinado, se puede evidenciar el valor monetario perdido por no detectar a tiempo las fallas cometidas en el sistema productivo de la organización.
85
4.2. RECOMENDACIONES
El Departamento de Gestión de Calidad podría fomentar la calidad en la planta productora, buscando así que todo el personal comparta valores, creencias y prácticas concernientes a la calidad; esto con el fin de lograr un compromiso colectivo enfocado al logro.
La planta productora Gaseosas Lux S.A. debería extender el estudio realizado, investigando los costos de no calidad producidos por fallas internas y los costos de calidad para evaluación y prevención de fallas.
Es recomendable iniciar la medición de los costos de fallas internas, de prevención y de evaluación, en aquellas áreas (normalmente de producción) que por sus operaciones generan costos de no calidad importantes. Una vez que se ha enfocado el estudio hacia estas áreas, se puede proseguir con las demás, de tal manera que la cobertura del estudio abarque toda la planta.
Incluir en la metodología de capacitación del personal de la planta productora, un espacio para evaluar el estado de conocimiento acerca del tema presentado. Esto con el fin de generar indicadores de desempeño que contribuyan al mejoramiento continuo de la organización.
Diseñar, implementar y hacerle seguimiento al procedimiento para la administración de los costos del Sistema de Gestión de Calidad buscando así la estandarización de la operación en la empresa.
Crear una herramienta en el módulo de Calidad del ERP SAP de la empresa, que permita administrar y divulgar los costos de calidad del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin de incluir en los reportes financieros de la planta productora el rendimiento económico de este.
Tener en cuenta el plan de mejoramiento presentado ante la alta dirección para darle continuidad al estudio y lograr mitigar el impacto económico en el Sistema Financiero de la planta productora Gaseosas Luz S.A.
86
5. BIBLIOGRAFÍA
GALLARDO, Adonay; MORENO, Yolanda. Serie Aprender a Investigar, Módulo 3 Recolección de la Información. Bogotá: Instituto Colombiano para el Fomento de Educación Superior ICFES, 1999.Pág, 152. GALLARDO, Adonay; MORENO, Yolanda. Serie Aprender a Investigar, Módulo 4 Análisis de la Información. Bogotá: Instituto Colombiano para el Fomento de Educación Superior ICFES, 1999.Pág, 166. GUTIÉRREZ, Humberto. Calidad total y Productividad. México: Mc. Graw Hill, 1999. Pág., 403. HANSEN, Mowen. Administración de Costos Contabilidad y Control. Colombia: Mc Graw-Hill, 1993. JURAN, Jophe. Análisis y Planeación de la Calidad: Del desarrollo del producto al uso. Tercera Edición. México: Mac Graw Hill, 1995. NTC 1486, Documentación. Presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2008. NTC 3606, Gestión y Aseguramiento de la Calidad. Guía de evaluación de los costos resultantes de la no calidad. Bogotá D.C.: ICONTEC, 1994. NTC 4203, Guía sobre la economía de la calidad. Parte 1. Modelo de costos del proceso. Bogotá D.C.: ICONTEC, 1995. NTC ISO 10002, Gestión de la Calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2005. NTC ISO 9000, Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2000. NTC ISO 9001, Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos para la Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2008. NTC ISO 9004, Sistemas de Gestión de Calidad. Directrices para la mejora del desempeño. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2000. NTC ISO/IEC 17000, Evaluación de la Conformidad. Vocabulario y principios generales. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2005.
87
ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. Curso de Gestión de Calidad para Laboratorios: El Costo de Calidad. Washington D.C.: Organización Mundial de la Salud, 2005, p. 100. PERDOMO, Álvaro. Administración de los Costos de Calidad. Colombia: ICONTEC. 2006, p. 97. TAMAYO, Mario. Serie Aprender a Investigar, Módulo 5 El Proyecto de Investigación. Bogotá: Instituto Colombiano para el Fomento de Educación Superior ICFES, 1999.Pág, 237.
88
6. INFOGRAFÍA
JURAN, Joseph. Juran y el liderazgo para la calidad. (Vía internet). Bogotá: 2002. Disponible en <http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22590>.
Reseña Histórica de POSTOBÓN S.A. Bogotá: 2011. Disponible en <http://www.postobon.com/PostobonSA/default.asp>.
89
ANEXO 1. ENTREVISTA ESTRUCTURADA
Marzo 23 de 2011
10:43 A.M.-11:45 A.M.
Entrevistador: William Yesid Sánchez Pérez Practicante del Departamento de Gestión de Calidad Entrevistado: Patricia Rodríguez Laverde Jefe del Departamento de Gestión de Calidad Entrevistador: Buenos días Ingeniera Patricia, con el ánimo de generar las bases para el desarrollo del estudio de los costos de no calidad producidos por fallas externas en la planta productora Gaseosas Lux S.A. quisiera saber ¿cuál es el interés de la Jefatura del Departamento de Gestión de calidad respecto a la investigación de campo? Entrevistado: Bueno William, mira, el Departamento de Gestión de Calidad, siempre ha
estado interesado en identificar, cuantificar y exponer ante la alta dirección, el costo que implica la detección y manejo de no conformidades de productos detectados en el mercado. Pero hasta el momento no se le había dado prioridad al tema. Entrevistador: Ingeniera, ¿por qué razón se ha tomado la decisión de liderar este estudio y articularlo con otros departamentos de la empresa? Entrevistado: Con base en la situación de austeridad total por la que pasa la empresa, nosotros como Personal Táctico de la compañía debemos generar propuestas que fomenten el mejoramiento continuo en nuestros procesos. Además el Departamento de Gestión de Calidad siempre se ha destacado por ser líder en ponencias de desarrollo e investigación y por eso siempre trata de estar a la vanguardia. Entrevistador: ¿Cuál es el alcance que se quiere con el estudio de los costos de no
calidad producidos por fallas externas? Entrevistado: Yo pienso que por ahora es mostrarlos a la Gerencia. Mira, te aseguro que
al exponer los costos directos e indirectos que permanecen ocultos en el Sistema de Calidad, se podría conocer su impacto económico frente a los registros contables de la planta productora, lo que me parece interesante e importante que la alta dirección los conozca. Entrevistador: Ingeniera Patricia gracias por compartir sus opiniones respecto al tema.
Entrevistado: No te preocupes, es nuestro compromiso colaborarte en lo que necesites con la realización de tu proyecto de grado.
90
ANEXO 2. PROCEDIMIENTO DE QUEJAS Y/O RECLAMOS
ETAPA RESPONSABLE DOCUMENTOS Y/O REGISTROS
A
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
B
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
C
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
BE1-06-01
D
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
BE1-06-01
E DEPTO. CALIDAD BE1-06-02
F DEPTO. CALIDADMatriz de responsabilidad del
Departamento de Gestión de Calidad.
G DEPTO. CALIDAD Manual del Sistema de Gestion de Calidad
H
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
Manual del Sistema de Gestion de Calidad
I
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
NA
J
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NTC ISO 10002
K
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
NTC ISO 10002
L
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
NTC ISO 10002
M
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
NTC ISO 10002
N
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
O
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
BE1-06-01
P
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
FECHA SECCION DESCRIPCION DEL CAMBIO Pag. MODIFICADAS ELABORÓ
REVISÓ
APROBÓ
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
QUEJAS Y RECLAMOS
BE1-05-01
DESCRIPCIÓN
Se inicia el proceso de atención a quejas y/o reclamos.
El cliente comunica al asesor comercial o de la extensión de servicio de atención al cliente, (vía
telefónica) la queja y/o reclamo.
FLUJOGRAMA
CONTROL DE CAMBIOS
El asesor responsable trasmite al cliente la respuesta a la queja y/o reclamo.
Los responsables realizan seguimiento a las acciones requeridas para la solución de la queja y/o
reclamo.
Los responsables de la solución de la queja y/o reclamo ejecutan un plan de acción para eliminar
la causa del problema.
Se realiza seguimiento al plan de acción con el fin de garantizar la conformidad del proceso de
atención de quejas y/o reclamos.
Los resultados del plan de acción son comunicados al cliente.
El asesor responsable realiza el cierre del reclamo.
CONCEPTO
Corresponde al tratamiento de quejas y reclamos en
donde estas sean atribuibles a productos y/o servicios
Los responsables le informan al Asesor Comercial la solución que se le va a dar a la queja y/o
reclamo del cliente.
OBSERVACIONES
El asesor responsable entrega al Departamento de Gestión de Calidad la queja y/o reclamo (vía e-
mail o físico).
Finaliza el proceso de atención a quejas y reclamos.
El asesor responsable solicita al cliente la información requerida para diligenciar el formato de
atención de reclamos.
El auxiliar de calidad ingresa la información de la queja y/o reclamo a la base de datos para dar
inicio a la solicitud.
El auxiliar de calidad define la(s) persona(s) responsable(s) de darle solución al reclamo basado
en la matriz de responsabilidad del Departamento de Gestión de Calidad.
Si la queja y/o reclamo no es generada por el incumplimiento con las especificaciones del
producto y/o servicio, se trasmite al Asesor Comercial para que este le informe al cliente. De lo
contrario pasa a la siguiente etapa.
Los responsables de darle solución a la queja y/o reclamo se reúnen para analizar y generar la
solución inmediata al cliente.
91
ANEXO 3. PROCEDIMIENTO DE ATENCIÓN DE GARANTÍAS
ETAPA RESPONSABLE DOCUMENTOS Y/O REGISTROS
A
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
B
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
C
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
BE1-06-03
D
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
BE1-06-03
E DEPTO. CALIDAD NA
F DEPTO. CALIDADMatriz de responsabilidad del
Departamento de Gestión de Calidad.
G DEPTO. CALIDAD Manual del Sistema de Gestion de Calidad
H
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
NTC ISO 10002
I
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
NA
J
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NTC ISO 10002
K
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
NTC ISO 10002
L
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
NTC ISO 10002
M
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
NTC ISO 10002
N
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NTC ISO 10002
O
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
BE1-06-03
P
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
FECHA SECCION DESCRIPCION DEL CAMBIO Pag. MODIFICADAS ELABORÓ
REVISÓ
APROBÓ
OBSERVACIONES
CONTROL DE CAMBIOS
Los responsables le informan al asesor responsable la solución que se le va a dar a la garantía
del cliente.
El asesor responsable trasmite al cliente la respuesta a la garantía.
Los responsables realizan seguimiento a las acciones requeridas para la solución de la garantía.
Los responsables de la solución de la garantía ejecutan un plan de acción para eliminar la causa
del problema.
Se realiza seguimiento al plan de acción con el fin de garantizar la conformidad del proceso de
garantías.
Los resultados del plan de acción son comunicados al cliente.
Se realiza el cierre de la garantía.
Finaliza el proceso de garantías.
CONCEPTO
Trabajo realizado para reparar o reemplazar productos
encontrados defectuosos por el cliente y aceptados
como responsabilidad del proveedor bajo los términos
de la garantía.
Los responsables de darle solución a la garantía se reúnen para analizar y generar la solución
inmediata al cliente.
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
GARANTÍAS
BE1-05-02
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN
Se inicia el proceso de Garantías.
El cliente comunica al asesor comercial o de la extensión de servicio de atención al cliente, (vía
telefónica) el problema por el cual exige la garantía.
El asesor responsable solicita al cliente la información requerida para diligenciar el formato de
garantías.
El asesor responsable entrega al Departamento de Gestión de Calidad la garantía vía correo o
medio físico.
El auxiliar de calidad ingresa la información de la garantía a la base de datos para dar inicio a la
solicitud.
El auxiliar de calidad define la(s) persona(s) responsable(s) de darle solución a la garantía basado
en la matriz de responsabilidad del Departamento de Gestión de Calidad.
Si la garantía no es generada por el incumplimiento con las especificaciones del producto y/o
servicio, se trasmite al asesor responsable para que este le informe al cliente. De lo contrario
pasa a la siguiente etapa.
92
ANEXO 4. PROCEDIMIENTO DE RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
ETAPA RESPONSABLE DOCUMENTOS Y/O REGISTROS
A
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
B
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
C
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
BE1-06-02
D
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
BE1-06-02
E DEPTO. CALIDAD BE1-06-02
F DEPTO. CALIDAD NA
G DEPTO. CALIDAD BE1-06-02
H
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
Manual del Sistema de Gestión de Calidad
I
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
BE1-06-02
J
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
BE1-06-02
K
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
BE1-06-02
L
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
BE1-06-02
M
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. PRODUCCION
Manual del Sistema de Gestión de Calidad
N
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
Manual del Sistema de Gestión de Calidad
O
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
BE1-06-02
P
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
FECHA SECCION DESCRIPCION DEL CAMBIO Pag. MODIFICADAS ELABORÓ
REVISÓ
APROBÓ
Se inicia el proceso de rechazos y devoluciones.
El cliente le comunica al asesor comercial o el funcionario de la extensión de servicio de atención
al cliente, (via telefonica) el problema por el cual se rechaza o se solicita la devolución del
producto no conforme.
El asesor responsable solicita al cliente la información requerida para diligenciar el formato de
rechazos y devoluciones.
El asesor responsable revisa que la devolución del producto sea responsabilidad de Postobón
S.A. de ser así, aprueba la devolución. De lo contrario no la aprueba y le informa al cliente.
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
BE1-05-03
FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN
El supervisor de calidad registra en el formato de control de rechazos y devoluciones, el estado
real del producto devuelto y genera una copia de los documentos de la devolución, los archiva en
su carpeta y entrega a Despachos el registro original.
El coordinador de despachos entrega al asesor responsable la documentación completa de la
devolución (vía correo).
El asesor responsable verifica la documentación y comunica al cliente la aceptación o no de la
devolución.
El asesor responsable ingresa al sistema la información completa de la devolución, le asigna un
consecutivo y le informa a los responsables de darle tratamiento al producto rechazado o
devuelto.
El asesor responsable entrega al coordinador de despachos y al supervisor de calidad, (vía e-mail)
la información de la devolución.
El coordinador de despachos recibe el correo de autorización para el ingreso de la devolución del
producto y procede a dar la orden al Operario de Despachos quien recibe la devolución.
El operario de despachos verifica las unidades y referencia del producto que llega en devolución y
compara contra las unidades definidas en la autorización. Si hay alguna anomalía se le informa al
coordinador de despachos quien le informa al asesor responsable y al supervisor de calidad.
El supervisor de calidad valida el estado del producto devuelto, según los criterios de manufactura
y los identifica de acuerdo a su estado (conforme o no conforme).
OBSERVACIONES
CONTROL DE CAMBIOS
Los responsables de darle el tratamiento al producto rechazado o devuelto en la devolución,
determinan la nueva disposicion de los productos.
Calidad informa a los demás departamentos del nuevo estado del producto devuelto para que este
sea ingresado al sistema.
El asesor responsable cierra la devolución por sistema.
Finaliza el proceso de rechazos y devoluciones.
CONCEPTO
Incluye los costos del manejo de los productos
defectuosos devueltos o rechazados. Involucra
acciones de reparacion, reemplazo o responsabilidad
de cualquier forma por los elementos en cuestion.
93
ANEXO 5. PROCEDIMIENTO DE CONSECIONES CON LOS CLIENTES
ETAPA RESPONSABLE DOCUMENTOS Y/O REGISTROS
ADEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
BDEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
Contrato de venta
CDEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
Contrato de venta
DDEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
E
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. CONTABILIDAD Y
FINANZAS
Manual del Sistema de Gestión de Calidad
F
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
DEPTO. CALIDAD
DEPTO. CONTABILIDAD Y
FINANZAS
NTC ISO 10002
GDEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NTC ISO 10002
HDEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
I º
DEPTO. COMERCIAL
Y/O SERVICO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE
NA
FECHA SECCION DESCRIPCION DEL CAMBIO Pag. MODIFICADAS ELABORÓ
REVISÓ
APROBÓ
El asesor comercial o el funcionario de la extensión de servicio de atención al cliente, encargado
de atender la solicitud, le informa las modalidades de concesión que maneja el centro productor o
distribuidor responsable.
El asesor responsable trasmite al cliente la respuesta de la concesión.
El asesor responsable cierra de la concesión por sistema.
El asesor responsable le asigna un consecutivo al proceso y lo ingresa al sistema.
El cliente toma la decisión según los parámetros del contrato, si desea o no, entrar en un proceso
de concesión con el centro productor o distribuidor responsable. Si acepta, pasa a la siguiente
etapa, de lo contrario sigue con los demás procesos.
Los responsables de llevar a cabo la concesión con el cliente se reúnen para analizar y generar la
respuesta la cliente.
Los responsables realizan seguimiento a las acciones requeridas para la concesión con el cliente
y le informan al asesor responsable (vía e-mail).
CONTROL DE CAMBIOS
Finaliza el proceso de concesión con el cliente.
OBSERVACIONES
CONCEPTO
Corresponden a los costos que interviene en tratados
o acuerdos entre el proveedor y el cliente por no
cumplir con los requisitos de entrega del producto y/o
servicio. Por ejemplo, los descuentos hechos a los
clientes por productos no conformes, aceptados por
ellos.
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
GARANTÍAS
BE1-05-04
DESCRIPCIÓN
Se inicia el proceso de concesión con el cliente.
FLUJOGRAMA
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ANEXO 6. FORMULARIO JUSTIFICACIÓN DEL COSTO
95
96
ANEXO 7. LISTA DE DEFECTOLOGÍA DE LOS PRODUCTOS
PRESENTACION DE DEFECTOS DE LOS PRODUCTOS
Defe
cto
s d
e P
rod
ucto
Co
nte
nid
o
Defectos Postdestape COD.
Sabor objetable 1
Olor objetable 2
Apelmazado 3
Defectos en el Contenido COD.
Bajo nivel / Bajo contenido 4
Tapado / Sellado sin Contenido 5
Sobrellenado 6
Defectos en la Apariencia COD.
Separación de ingredientes (separación fases) 7
Turbiedad 8
Partículas 9
Sobrenadante 10
Cuerpo Extraño 11
Empaque Inflado 12
Decolorado 13
Color diferente 14
Defectos en la Codificación COD.
Codificación Ilegible 15
Codificación Ausente 16
Codificación Doble 17
Codificación Incompleta 18
Codificación Errada 19
Codificación No corresponde con la del empaque secundario 20
Producto Vencido COD.
Producto Vencido 21
97
PRESENTACION DE DEFECTOS DE LOS PRODUCTOS
Defe
cto
s e
n e
l E
mp
aq
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Pri
mari
o
Defectos en el Empaque / Envase COD.
Envase Despicado 22 Empaque / envase Pegajoso / Sucio 23 Empaque / envase Deteriorado 24 Envase con Pico oxidado 25 Empaque / envase con Cuerpo oxidado 26 Empaque / envase Diferente 27 Empaque / envase Mal sellado 28 Ausencia de Pitillo en el Empaque 29
Defectos en la Etiqueta COD.
Etiqueta Diferente 30 Etiqueta Deteriorada 31 Etiqueta Mal Aplicada 32 Etiqueta Ausente 33
Defectos en la Tapa o en el Cierre COD.
Defectos en el Foil 34 Defectos en la Tapa 35 Defectos en la Precinta 36 Defectos en el Anillo abre fácil 37 Defectos en la Banda de seguridad 38 Defectos en la Válvula 39
PRESENTACION DE DEFECTOS DE LOS PRODUCTOS
Defe
cto
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Se
cu
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o
Defectos en el Empaque COD.
Empaque Diferente 40 Empaque Mal sellado 41 Empaque Deteriorado 42 Empaque Pegajoso / Sucio 43
Defectos en la Codificación ES COD.
Codificación Ilegible ES 44 Codificación Ausente ES 45 Codificación Incompleta ES 46 Codificación Errada ES 47
Defectos en el Contenido ES COD.
Caja incompleta 48
Defectos en la etiqueta COD.
Etiqueta Diferente ES 49
Etiqueta Deteriorada ES 50
Etiqueta Ausente ES 51
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ANEXO 8. IMÁGENES DE LAS BASES DE DATOS DE LOS ELEMENTOS DEL COSTOS DE NO CALIDAD
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