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ESTUDIO DE CASO

APCA

Asociación de Productores en Camélidos

Andinos

Elaborado por: Evaristo Yana

-2011-

Asociación de Productores en Camélidos Andinos

2

Los estudios de caso en esta serie han sido elaborado en el marco del estudio de impacto del

Fondo de Fortalecimiento Económico de las Organizaciones Económicas Campesinas 2010-

2013, implementado por LEI Wageningen UR, el instituto de economía agrícola de la

Universidad de Wageningen. El coordinador del estudio fue el economista Giel Ton,

responsable de la metodología. Las entrevistas han sido realizadas por Lithzy Flores, Evaristo

Yana y Rubén Monasterios.

Primera Edición

La Paz, Abril 2013

Escuela de Lideres CIOEC-Bolivia

El estudio contó con el apoyo financiero de ICCO y LEI Wageningen UR, como parte de

AGRINATURA. AGRINATURA canalizó recursos del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola

(FIDA) y el Ministerio de Asuntos Económicas de Holanda mediante el programa de apoyo en

investigación Empoderando Pequeños Productores en Mercados (ESFIM – www.esfim.org).


3

CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 4

1.1. OBJETIVO ............................................................................................................................ 5

1.2. ASPECTOS METODOLÓGICOS .............................................................................................. 5

II. CARACTERÍSTICAS GENERALES ...................................................................................... 7

2.1. UBICACIÓN GEOGRÁFICA ................................................................................................... 7

2.2. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ............................................................................................... 8

2.3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ............................................................................................ 9

III. PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................................................ 13

IV. HISTORIA DE DESARROLLO ORGANIZATIVO DE LA OECA EN LOS

ÚLTIMOS 5 AÑOS ......................................................................................................................... 14

4.1. EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS/INGRESOS DE LA OECA ...................................................... 14

4.2. EVOLUCIÓN DE LA CANTIDAD DE SOCIOS EN ACTA, CANTIDAD DE FAMILIAS

INVOLUCRADA ......................................................................................................................... 17

4.3. EVOLUCIÓN DE LA CANTIDAD DE SOCIOS CON TRANSACCIONES ECONÓMICAS CON LA

OECA ...................................................................................................................................... 17

4.4. EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO .......................................................................................... 18

4.5. EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE APALANCAMIENTO FINANCIERA ....................................... 19

4.6. EVOLUCIÓN DE SU ROL EN LA CANALIZACIÓN DE FONDOS DIRECTAMENTE A LOS SOCIOS

................................................................................................................................................. 19

4.7. ESTADO ACTUAL DE LOS MECANISMOS INTERNOS QUE TIENEN PARA ORGANIZAR LAS

RELACIONES ENTRE EL SOCIO Y LA OECA .............................................................................. 20


4

Asociación de Productores en Camélidos Andinos (APCA)

I. INTRODUCCIÓN

La economía boliviana, está basada en una estructura tradicional que desde la época del coloniaje muestra los mismos factores que la distinguen: mono producción, dependencia casi total de los mercados

metropolitanos y dificultosa y lenta transición de un producto a otro. Articular nuestra cultura, vincular nuestras economías, nuestros

mercados, nuestras capacidades productivas, han constituido constantes desafíos para nuestra nación.

La realidad muestra que las comunidades del altiplano norte, carecen

de muchas necesidades básicas, sobre todo de conocimientos y técnicas de organización, producción y comercialización, además queda nula la participación de inversionistas extranjeras y nacionales,

paradójicamente, aún ni con las últimas reformas del Estado. En consecuencia, existen ventajas ecológicas, que hasta ahora fueron poco

aprovechadas como es la explotación de camélidos.

En un medio árido donde la agricultura tiene poca vigencia, la alpaca y la llama domesticada por el hombre andino, constituye el pilar

fundamental de la economía de subsistencia de la población. Los colores naturales incomparables, la finura, la consistencia térmica y la

posibilidad de mezcla con otras fibras textiles, hacen de la fibra una materia prima de alta calidad y de importantes ventajas comparativas

La explotación actual de camélidos, se lleva a cabo siguiendo sistemas

tradicionales no siempre eficaces, lo que les impide alcanzar su verdadero potencial productivo; problemas tales como la morbilidad y mortalidad, baja eficiencia reproductiva y lento crecimiento, afectan

tanto la producción de fibra como de carne, que implica una reducción de ingresos en los productores. Por otro lado, el deficiente manejo de

praderas.

A estos problemas, se suman otros comunes a los pequeños productores, tales como la escasez de recursos, problemas de tenencia

de la tierra, falta de canales adecuados de comercialización, falta de asistencia técnica, políticas gubernamentales orientados al sector urbano en desmedro del rural, bajo nivel de instrucción, marginalidad,

etc.

En este contexto, el Fondo de Fortalecimiento Económico para las

Organizaciones Económicas Campesinas (FONDOECAs), de un tiempo a


5

esta parte se ha constituido en el brazo financiero de la Organizaciones Económicas Campesinas, logrando desarrollar y consolidar un mecanismo de transferencia de recursos adecuado hacia las

organizaciones de productores, logrando generar ventajas competitivas importantes como la objetividad, transparencia y oportunidad en la

asignación de los recursos a las OECAs.

La implementación de las inversiones es de exclusiva responsabilidad de las organizaciones económicas, realizando una adecuada

administración de los recursos, bajo el principio de autogestión campesina, tomado las decisiones en las instancias de gobierno de las OECAs de acuerdo a los términos establecidos en los planes de negocio

y el contrato de financiamiento.

Las Organizaciones Económicas Campesinas (OECA’s) constituyen para

los pequeños productores rurales una estrategia para enfrentar de manera conjunta las condiciones de producción y comercialización en el contexto de economía de mercado. Esta organizaciones se encuentran

en diferentes fases de consolidación de sus estructuras organizativas y desarrollan estrategias e instrumentos para actuar y negociar como

contraparte de los gobiernos locales, prefecturas o del gobierno nacional en el desarrollo económico.

El proceso de fortalecimiento de las organizaciones campesinas crea un

espacio de referencia y de poder para que los pequeños productores desarrollen su capacidad productiva, comercial, de organización y de gestión, así como de comunicación/negocio con actores públicos y

privados.

Por consiguiente, el documento constituye un estudio de carácter

integral que considera, aspectos de autogestión de la Organización Económica Campesina, mecanismos y tensiones internas de acuerdo a los términos establecidos en el boletín ESFIM.

1.1. Objetivo

Determinar las características de la autogestión de la Organización

Económica Campesina mecanismos y tensiones internas, que permitan reorientar a FONDOECAs y diseñar estrategias para mejorar las condiciones de la Asociación de productores en Camélidos Andinos

(APCA).

1.2. Aspectos metodológicos

El proceso operativo implicó el desarrollo de tres etapas:

Primera fase: (Preparatoria)

a) Revisión y recopilación de Información secundaria por aspectos

temáticos, respecto a la OECA.


6

b) En base a la información secundaria relevada, se realizó la preparación y modificación de instrumentos (encuestas, entrevistas, etc) para el trabajo de campo.

Segunda fase: (Trabajo de Campo)

Realización de talleres participativos para el relevamiento de

información1 con aplicación de técnicas e instrumentos como: boletas de encuestas, entrevistas. Con el fin de retroalimentar la información se utiliza la técnica de observación directa, a través de recorridos de

campo. Finalmente la información primaria recopilada fue validada en Plenaria con el consenso de los asociados.

Tercera fase: (Post - campo)

Análisis y sistematización de la información relevada, redacción y edición del Informe final.

1 Los principales entrevistados fueron el Sr. Eusebio Casilla (Presidente de la Asociación), Sr, Ángel Callancho Bravo (Coordinador del Proyecto), y dos personas de base (un asociado y una asociada).


7

II. CARACTERÍSTICAS GENERALES

2.1. Ubicación geográfica

La Asociación de Productores en Camélidos Andinos (APCA), se encuentra dentro del parque nacional de Área Natural de Manejo Integrado Apolobamba, que está ubicado al norte del departamento de

La Paz en el Municipio de Pelechuco, en la Tierra Comunitaria de Origen Marka Antaquilla que compone de 8 ayllus: Antaquilla, Nube

Pampa, Puyo Puyo Alto, Puyo Puyo Bajo, Cololo, Katantica y Agua Blanca A, Agua Blanca B.

De forma específica, estásituada al Sur-Oeste de la Población de

Pelechuco, y al Nor-Oeste de la población de Charazani. Distante unos 300 km al Nor- Oeste de la ciudad de La Paz, ubicada entre los 3.858 y

5.580 metros de altura.

Gráfico No 1 Ubicación geográfica


8

"

"

MARKA COLOLOCOPACABANA

ANTAQUILLA

Pelechuco

Fuente: Instituto Nacional de Reforma Agraria, 2009

2.2. Descripción del negocio

La asociación actualmente cuenta con 184 asociados y nace como Marka Antaquilla de Tierra Comunitaria de Origen en fecha 27 de julio

del año 2000. Se refunda2 el 24 de mayo de 2007 con el nombre Asociación de Productores en Camélidos (APCA) como una entidad especializada en la mejora, producción y comercialización de derivados

de alpaca. Actualmente, se dedica a la transformación de fibra de alpaca, generando el valor agregado a la fibra de alpaca con la

producción de hilo industrial de alpaca.

El negocio consiste en comercializar el hilo industrial de alpaca en el mercado nacional. Al contar con nuevos clientes, APCA es encargada de 2 Principalmente por las ventajas de carácter organizativo, que les otorga ciertas facilidades para el acceso a créditos para fortalecer la inversión de la OECA. En el plano comercial, por las exigencias del mercado, la razón social reconocida legalmente se constituye en una garantía para los demandantes de productos.


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dar continuidad, sostenibilidad manteniendo los clientes, ganando confianza entre las partes.

La asociación solicita a FONDOECAs la inversión total de $us

10.788,95 (diez mil setecientos ochenta y ocho 95/100) para el desarrollo del plan de negocios que consiste en el equipamiento del

centro de acopio con la adquisición de un lanametro, este equipo es imprescindible para la determinación de la finura de la fibra en el proceso de clasificación de la fibra de alpaca, y asimismo verificar las

mezclas de fibras en hilo ya industrializado.

Tras contar con la experiencia de las gestiones3 anteriores en el clasificado de la fibra de alpaca, es de suma importancia contar con

este equipo para controlar la finura de la fibra de las categorías de calidad del proceso de clasificado de la fibra de alpaca, la cual depende

del clasificado para la obtención de un hilo de calidad.

La asistencia técnica y capacitación al personal encargado del proceso de clasificación de fibra de alpaca es de suma importancia, ya que

depende de este proceso para que el hilo cuente con buena calidad y sea competido con otras empresas. Por otra parte se requieren

materiales para el acopio y clasificación de fibra, como ser sacos de yute, pita delgada, yawris, etc.

2.3. Estructura organizativa

La estructura de organización de APCA, está establecido sobre la forma de vida de la Marka Cololo Copacabana Antaquilla, que actualmente se cuenta titulo ejecutorial de Tierra Comunitaria de Origen (TCO).

En este contexto las decisiones finales lo realiza la asamblea general que está representado por las autoridades originarias de los ocho ayllus

que compone la Marka4.

Desde la restitución de autoridades originarias en esta Marka, se inició un proceso de cumplimiento de roles y funciones; por lo que su

estructura es un tanto atípica, a las otras markas de tierras altas; ya que su estructura de autoridades, es distinta; en esta región cada Ayllu

tiene una estructura de autoridades diferente aunque con coincidencias

3 Periodo referido a las gestiones 2001 a 2005. De acuerdo a la información se pudo rescatar esta información, sin precisar las fechas.

4Con respecto a la toponimia de Cololo, se dice: que antiguamente, cuando no había ni casas en el lugar,

desde un serranía llamado Cujata en Perú, se divisaban varios cerros hacia Bolivia, lo que denominado en

idioma aymara sería quluqulu o habrían dicho “quluqulurakisajayukhaxa” …o mejor, qulluqullu (cerranías),

por ello habrían puesto ese nombre; con respecto a Antaquilla vendría de una voz castellano – quechua; al

respecto los comunarios comentan, que cuando venían desde el lado peruano, hasta Phutina, un grupo habría

llegado con caballos y asnos, y en un descanso de pernocte habrían mirado a lo alto y vieron que la luna

estaba en lo alto, “killaxautjaskisa, (Todavía alumbra la luna) habrían dicho en quechua andá ya está en lo

alto la killa (luna), (anda ya está la luna) porque hay una marka antigua”4.


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elocuentes y en un nivel intermedio esta la estructura de Sullka Marka y finalmente en un nivel superior las autoridades de Marka.

Cuadro No 1 Estructura de autoridades de la MarkaCololo Copacabana Antaquilla

AUTORIDAD FUNCIONES

Mallku de Marka y

Mama T’alla

- Son las primeras autoridades originarias de la Marka

- Ejercen el cargo durante dos años y es por Huacho o

turno.

- Convoca a reuniones a los SullkaMallkus

- Convoca a reuniones a comunarios de los 6 Ayllus - Coordina con las autoridades originarias de cada Ayllu.

- Coordina con las autoridades municipales

- Busca proyectos de desarrollo para los 6 Ayllus

- Coordina con las instituciones que trabajan dentro la

Marka

- Coordina con el ApuMallku de la Segunda Sección de la Provincia Franz Tamayo.

- Es elegido

Jilaqata de Marka

Mama T’allajilaqata

- Son elegidos por rotación por Ayllus

- Coordina con el Mallku de Marka

- Ejercen el cargo durante dos años

- Reemplaza al Mallku de Marka en ausencia de este

Jalja Tamani Mama Jalja Tamani

Jalja = separar (aymara) Tamani = que cuida a un grupo

- Es la autoridad de justicia de la Marka

- Coordina con el Mallku de marka


Qillqiri Tamani

Qillqiri Mama Tamani

Qillqiri = el que escribe

Tamani = el que cuida a un grupo

- Es el encargado de escribir la memoria de la Marka - Colaborador estrecho del Mallku de Marka

- Redacta las convocatorias, solicitudes

- Archiva los documentos de la Marka

- Realiza el control de las autoridades de Ayllu en los

jach’atantachawis de la Marka. - Ejercen el cargo durante dos años

AnatTamani

A veces suelen ser

solteros hombre y/o

mujer

Anata = juego

- Es el coordinador de todos los eventos deportivos a nivel

de Marka.

- Organiza campeonatos interayllus


Chaski - Es el mensajero de la Marka, el que lleva la correspondencia dentro de la Marka

- Ejercen el cargo durante dos años Fuente: Elaborado en base a MDRAyMA/VT/ADPIB/CTCO, 2009

Como en todo emprendimiento económico, sea social o privado, el proceso organizativo es un elemento importante para determinar los procedimientos, los sistemas de trabajo y la distribución apropiada de

los recursos humanos. En este marco para la Asociación5 de

5 Es importante diferenciar la personería jurídica específica para el desarrollo de las actividades económicas, de las constituidas para Organizaciones Territoriales de Base. Esta última fue reconocido con la


11

productores en Camélidos Andinos (APCA) se identifican los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo las funciones administrativas, las actividades, deberes, obligaciones y atribuciones que corresponde a

cada fragmento de la Organización Económica Campesina.

Esquema No 1

Estructura orgánica actual

Fuente: FONDOECAs, trabajo de campo, julio de 2011

Inicialmente se propuso una estructura6 teóricamente distinta con un

enfoque empresarial, actualmente de acuerdo al alcance del negocio y la experiencia adquirida se constituye de la siguiente manera.

Para su comprensión se clasifican en tres niveles organizativos: el nivel

de decisión, el nivel de ejecución y el nivel operativo.

Nivel de decisión

El nivel de decisión, en APCA estará constituido en primera instancia por la Asamblea7 General y posteriormente por el directorio. La misma

implementación de la Ley 1551 (Participación Popular) en el año 1994. En este entendido, lleva el nombre de Asociación porque le permite llevar adelante emprendimientos económicos y sociales, en el marco de los objetivos del estatuto orgánico y reglamento interno. Sin embargo la personería jurídica de Organización Territorial de Base no le permite desarrollar actividades económicas para la generación de ingresos, al contrario se limita a los aspectos sociales y organizativos de la comunidad.

6 El modelo que propusieron fue de tipo empresarial, considerando el enfoque de departamentalización, este proceso se inicia identificando los departamentos del primer nivel, que a su vez se subdividen en departamentos de segundo nivel, y así sucesivamente, de acuerdo a las necesidades y tamaño de la empresa. La nominación de cada uno de los departamentos no responde a un criterio homogéneo, es así que el departamento del nivel ejecutivo puede denominarse por ejemplo: gerencia general, dirección general, administración general, etc.; los niveles de segunda instancia pueden llamarse gerencia o direcciones de venta, gerencia de producción, gerencia contable, etc., y los niveles operativos, pueden denominarse subgerencia, etc.; hasta se puede adoptar los términos de secciones. Para los otros niveles la denominación no se sujeta a cánones establecidos,

7La Asamblea General está constituido por 8 autoridades originarias de la Marka Antaquilla, son quienes

deciden la gestión administrativa de la Asociación de Productores en Camélidos.

Directorio

Coordinador

Clasificadores

Jefe de Planta

Maestra de

Clasificación

Asamblea General


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no está expresada en el plan de negocios, sin embargo en el trabajo de campo (diagnóstico) se pudo constatar que la decisión de la organización la toma la Asamblea General de Socios.

El directorio está conformado por el Presidente, Vicepresidente, Secretaria de hacienda, Secretaria de Actas y vocal

Nivel ejecutivo

Se encuentra en un nivel inferior del nivel decisional y es el responsable de ejecutar las determinaciones y políticas asumidas por este nivel. En

la Asociación este órgano está representado por el Coordinador que recae en el técnico local.Tiene la obligación de administrar los procesos de producción y comercialización, este último con mayor

responsabilidad, tomar y ejecutar las decisiones de acuerdo a las políticas propuestas por los responsables, presentar informes a la

asamblea general. Representar ante cualquier entidad pública y privada.

Nivel operativo

Este nivel se caracteriza por desarrollar labores destinadas a la obtención del bien (hilo de alpaca) y está formado por los mandos

productivos de la organización económica campesina (producción, acopio, transformación y comercialización). Esta responsabilidad recae en los mismos asociados, organizados por especialidades.

Responsable de acopio y clasificación de fibra

Es la persona designada para que pueda trabajar en el acopio, clasificación de fibra y logística de transporte de fibra y además en

control de calidad mediante el lanámetro y motivar a los productores en la mejora de la fibra de alpaca en cuanto a finura y color. Por otro lado,

recibe una remuneración básica por la tarea realizada.

Las tareas principales en el proceso de producción son los siguientes:

Acopio

Acopiar la fibra de alpaca por campañas en el centro de acopio. Realizar el toneo de color de fibra, embolsar en sacos de yute y

almacenar la fibra por calidad y color, en el centro de acopio. Inventariar la fibra acopiada para llevar el registro de la cantidad

de fibra almacenada en el centro de acopio.

Clasificación

Pesar la fibra para la entrega a la clasificadora Recepcionar la fibra clasificada

Inventariar con etiquetas la fibra clasificada


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Embutir la fibra clasificada según finura y color para transformar la fibra para su procesado en hilo.

Transformación

Lavado y secado de fibra clasificada Cardado, pre peinado, peinado y post peinado

Elaboración de mechas, hilado, enconado, doblado, retorcido, manejado, vaporizado, revisado y devanado

Hilo acabado listo para la comercialización

Maestra de clasificación

Es el responsable de que la clasificación de la fibra de alpaca se efectué dentro el marco de los requerimientos de la industria textil en cuanto a

las categorías de calidad de finura y asimismo el toneo de colores, es decir que la maestra debe controlar su adecuada clasificación al

personal dedicada a la clasificación de fibra. La misma cuenta con una remuneración básica por la labor desarrollada.

III. PLAN DE NEGOCIOS

El fecha 27 de julio del año 2000 surge como Marka Antaquilla de Tierra Comunitaria de Origen y en año 2005 se beneficia de un proyecto

financiado por la fundación PUMA. Se vuelve a refundar8 el 24 de mayo de 2007 con el nombre Asociación de Productores en Camélidos (APCA) como una entidad especializada en la mejora, producción y

comercialización de derivados de alpaca. Por otro lado considera aspectos de turismo, minería y fortalecimiento a recursos humanos.

El año 2008 surge la idea de elaborar el plan de negocios, que

posteriormente se presentó a fundación Altiplano, para equipamiento, centro de acopio y capacitación a recursos humanos. Asimismo, el año

2009 se presentó el plan de negocios a FONDOECAs para el componente capacitación para clasificadores, fue Ángel el actual coordinador de la Organización económica, quien les orientó sobre el

beneficio de la inversión. Acorde a la información de los asociados uno de los elementos fundamentales para la elaboración del plan de

negocios fue el apoyo de las autoridades originarias9 y el representante legal de Fundación PUMA.

Para la elaboración del plan de negocios no fue necesaria la

contratación de un técnico externo, por lo tanto fue elaborado por el coordinador de APCA, con la ayuda de CIOEC La Paz, particularmente este último apoyo en el ajuste del punto de equilibrio.

8 Principalmente por las ventajas de carácter organizativo, que les otorga ciertas facilidades para el acceso a créditos para fortalecer la inversión de la OECA. En el plano comercial, por las exigencias del mercado, la razón social reconocida legalmente se constituye en una garantía para los demandantes de productos.

9 A diferencia de otras OECAs las autoridades originarias de los ocho ayllus componen la asamblea general de socios de la OECA, como máxima instancia de decisión, son quienes eligen al directorio de la organización.


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La Asociación de productores si bien adoptó los elementos de la gestión empresarial, a diferencia de otras OECAs actualmente mantiene principios de la organización de la Marka. De acuerdo a la aseveración

de los asociados, en la Marka conformada por un conjunto de Ayllus cualquier iniciativa; sea privada o asociativa se realiza en consenso con

las principales autoridades de la Marka, quienes determinan la continuidad del emprendimiento económico.

IV. HISTORIA DE DESARROLLO ORGANIZATIVO DE LA OECA EN

LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS

4.1. Evolución de las ventas/ingresos de la OECA

Consiste en los ingresos que recibe la organización económica

campesina por la venta del producto, y su valor depende del volumen producido y del precio de venta estimado.

En este contexto, para fines de análisis sobre la evolución de las ventas e ingresos de la OECA, es importante clasificaren dos componentes: Plan de negocios y Diagnóstico actual.

a) Plan de negocios

De acuerdo al plan de negocios los ingresos proyectados para los

primeros 5 tendrían el siguiente comportamiento económico:

Ingresos anuales percibidos

Cuadro No 2

Volumen de ventas e ingresos sin proyecto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Hilo natural blanco 36.067,89 39.674,68 43.642,15 48.006,36 52.807,00

Precio ($us/Kg)

Cantidad (Kg)

24,05

1.500,00

24,05

1.650,00

24,05

1.815,00

24,05

1.996,50

24,05

2.196,15

Fibra HZ 1.386,00 1.524,00 1.677,06 1.844,77 2.029,24

Precio ($us/Kg)

Cantidad (Kg)

3,15

440,00

3,15

484,00

3,15

532,40

3,15

585,64

3,15

644,20

Fibra AG 473,00 520,30 572,33 629,56 692,52

Precio ($us/Kg)

Cantidad (Kg)

2,15

220,00

2,15

242,00 2,15

266,20 2,15

292,82 2,15

322,10 Fibra MP 46,00 50,60 55,66 61,23 67,35

Precio ($us/Kg) Cantidad (Kg)

0,40 115,000

0,40 126,50

0,40 139,15

0,40 153,07

0,40 168,37

Total ingresos 37.972,89 41.770,18 45.947,20 50.541,92 55.596,11 Fuente: Elaborado en base al Plan de Negocio, APCA

Cuadro No 3 Estado de resultados proyectados (En $us)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 37.972,89 41.770,18 459.947,20 50.541,92 55.596,11

Costos 36.786,74 39.169,70 41.695,62 44.495,47 47.596,66

Utilidad

Bruta

1.186,15 2.600,48 4.251,58 6.046,45 7.999,45

Impuestos 296,54 650,12 1.062,90 1.511,61 1.999,86


15

(IUE)

Utilidad

neta

889.61 1.950,36 3.188,69 4.534,83 5.999,59

Fuente: Elaborado en base al Plan de Negocio, APCA

b) Diagnóstico actual

De acuerdo al trabajo de campo, se puede concluir que las estimaciones

iníciales del proyecto comercial no coincide con la realidad actual. En proyecto inicial se plantea un volumen de producción mayor al diagnóstico actual, lo que significa mayores ingresos para la

organización económica. Sin embargo en la actualidad existe un sesgo entre lo proyectado y el diagnóstico actual.

Entre los aspectos que explican esta contradicción se describen los siguientes elementos:

Por un lado es importante considerar la capacidad10 de la planta, que se

refiere al porcentaje de utilización de la capacidad instalada para producir una determinada cantidad de unidades de producto. Por el otro, posiblemente no se haya realizado un estudio de forma profunda,

lo que significa realizar un estudio de mercado en la cual se consideren variables como oferta, demanda, nivel de precios y canales de

comercialización, además del tamaño del proyecto, el estudio de ingeniería e inversiones, en función a estas variables realizar la operaciones precisas y determinar la factibilidad del proyecto comercial.

Entre otros aspectos: la variación del ciclo de producción agropecuaria, el cambio climático y los fenómenos naturales, inciden en la

disminución de la producción de materia prima (fibra de alpaca) Por consiguiente, a pesar de estas limitaciones se pudo construir conjuntamente con los asociados el siguiente comportamiento evolutivo

de las ventas e ingresos, que comprende desde la gestión 2009 a julio de 2011.

Cuadro No 4

Evolución del volumen de producción e ingresos

Producto

Año 2009 Año 2010 A junio 2011

Volumen*

(Kg)

Ingresos

($us)

Volumen*

(Kg)

Ingresos

($us)

Volumen**

(Kg)

Ingresos

($us)

Hilo de

alpaca

1.013 22426,29

675 14925,14

1.752 39342,86

Total 22426,29

14925,14

39342,86


10 La capacidad instalada de la planta es menor que lo necesario, sin embargo fluctúa de acuerdo al periodo del ciclo productivo agrícola y ganadera. Por otro lado, el proyecto puede lograr mayores niveles de producción a medida que se amplié la utilización de la capacidad instalada, situación que se obtiene en los años posteriores al primer periodo.


16

* Hilo 100 por ciento alpaca

** Mezcla de hilo sintético y alpaca pura

Del cuadro anterior se puede inferir que la evolución del volumen de

producción tuvo una fluctuación relativamente anormal si observamos desde la visión empresarial. Sin embargo, de acuerdo a la explicación de los asociados esta variación obedece a criterios absolutamente

climatológicos, por ende la cosecha de la fibra de alpaca depende de este comportamiento natural (ciclo productivo). Otro de los elementos

que incidió fue la selección natural de la fibra de alpaca de acuerdo a sus colores, esta posteriormente fue reemplazada por el sintético por la demanda del mercado. Al respecto, acorde a la información de los

asociados, si bien existe preferencia por lo natural en el mercado, también existe por lo sintético, finalmente los costos de producción para el hilo sintético son menores al hilo natural de alpaca.

Considerando los principales elementos de la estrategia comercial, a continuación se describen las características pertinentes: Producto

Está representado por el hilo de alpaca como producto intermedio, que

está destinado a satisfacer a un grupo predeterminado de clientes o sea a un sector de mercado. Entre otros elementos cuenta con un nombre

comercial denominado “Marka Antaquilla”, asimismo cuenta con una envoltura en forma de cono, equivalente a 1 kilo. Sin embargo, de acuerdo a la información de los socios no cuenta con certificación11 de

calidad que otorga IBNORCA. Finalmente, el NIT se encuentra en proceso de trámite.

El precio

De acuerdo a la información de los asociados, el precio del hilo de alpaca está determinado por la oferta y la demanda entre productores y

compradores. Lo que significa que los costos de producción que se elaboran de forma teórica solo sirven de referencia a los productores.

La promoción

En el plan de negocios se define como estrategias de promoción los medios de comunicación radial y los lugares de venta. Actualmente, la

actividad de promoción del producto no se realiza por los segmentos de mercado determinados.

La plaza

No solo supone el área geográfica, sino todos los canales e intermediarios, a través de los cuales el producto se mueve, además de

11 Si bien no es importante en el precio de venta, sin embargo la competencia y el mercado exige que la OECA cuente con la certificación.


17

los medios de transporte empleado en el camino hacia el usuario final. Existen dos tipos de canales de distribución: el canal directo, cuando el bien producido pasa del productor al consumidor final sin

intermediarios; el canal indirecto, cuando para la transferencia del producto al consumidor final intervienen intermediarios o agentes de

comercialización.

Acorde a la información de los asociados, los mercados potenciales son los siguientes:

Cuadro No 5 Clientes potenciales

Ciudad de La Paz Ciudad de Cochabamba

Uyuni Emiliana

Intiwara Asarte

Illimani Arao

Qhantati

Inti Raymi

Waliki

Suri Export

Artesanía Cruz Andina Fuente: FONDOECAs, trabajo de campo, julio de 2011

4.2. Evolución de la cantidad de socios en acta, cantidad de familias involucrada

De acuerdo al estudio realizado por el Viceministerio de Tierras (2008), la Marka Cololo Copacabana Antaquilla está conformado por 284 familias, equivalente a 1.312 habitantes, con un tamaño de hogar de

4,62 miembros.

El número de miembros por hogar es relativamente alto en comparación con los datos que arroja el CNPV 2001 a nivel Departamento de La Paz

(3,73) y a nivel Provincia Franz Tamayo (3,55).

En este marco, la Asociación de Productores en Camélidos, actualmente

tiene una organización de carácter originario12, y está conformado por 184 socios de los ocho ayllus de la Marka, que constituyen igual número de familias, el mismo no sufrió ningún incremento adicional, en

el periodo de análisis. Es importante aclarar que no se incrementaron más socios en el periodo 2009-2011, por tanto se mantuvo constante.

4.3. Evolución de la cantidad de socios con transacciones económicas con la OECA

Conforme a la información de los asociados es importante destacar un

incremento en los socios, el año 2009 fueron 152 socios, el año 2010 se

12 Se tituló bajo la modalidad de Saneamiento de Tierras Comunitarias de Origen, es decir cuenta con un título ejecutorial de carácter colectivo. Entre otros aspectos, uno de los requisitos básicos fue y es cumplir con los usos y costumbres en la Marka, el mismo consiste en la práctica del Muyu (rotación) y el Thakhi (camino ordenado a seguir).


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incrementó a 160 socios y el año 2011 se incrementó a 172 socios que realizan transacciones económicas con la OECA de forma activa.

4.4. Evolución del patrimonio

La evolución del patrimonio de la asociación, fue progresando paulatinamente, gracias al apoyo de las instituciones de desarrollo

privado, quienes motivaron a su instalación y equipamiento. Actualmente, la organización económica campesina cuenta con un patrimonio propio, que le permite desarrollar sus actividades. En este

sentido los elementos que componen son la inversión fija, inversión diferida y el capital de trabajo.

La inversión fija, denominada también inversión en activos fijos o tangibles comprende todos aquellos bienes de uso que se adquieren

durante la etapa de instalación y/o funcionamiento del proyecto.

Cuadro No 6 Detalle de la inversión fija

No Detalle Valor (En Bs.)

1 Edificios 87.000

2 Maquinarias y equipos 90.715

3 Muebles y enseres 4.806

4 Vehículos 35.501

5 Equipo de computación 8.062

6 Instrumentos veterinarios 1.342

Total 227.426


La Asociación de productores cuenta con una instalación que se

encuentra en proceso de trámite para contar con título de propiedad13, además con equipamiento para esquila, equipamiento para veterinario y equipamiento para control de calidad. Entre otros activos cuenta con

un vehículo automotor y motocicleta, además de un equipo de computación, instrumentos veterinarios. muebles y enseres. La

institución que financió fue la Fundación Puma y la Fundación Altiplano en contraparte con la Marka Antaquilla.

13 Los asociados expresan que Fundación Puma es el propietario de estas instalaciones, sin embargo manifiestan que están dispuestos a transferir a la organización económica de forma gratuita.


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Respecto a los pasivos la organización no tiene ninguna obligación a terceros, por consiguiente el cien por ciento de los recursos son de propiedad de la Organización Económica Campesina.

La inversión diferida, La Organización económica cuenta con plan de

negocios (proyecto comercial), que forma parte del componente trabajos de investigación y estudios. Se debe incluir en las inversiones el costo que demanda el estudio, se asume esta posición, porque creemos que

toda inversión que se haga en una determinada actividad es susceptible de ser recuperada.

Por el otro se realizó gastos de organización, principalmente para el montaje de los equipos e instalaciones diversas. Asimismo, se efectuó

gastos para la constitución de la persona jurídica de la OECA.

El capital de trabajo contempla los recursos que requiere el proyecto para atender las operaciones de producción y comercialización de

bienes y servicios, y comprende el monto de dinero que se precisa permanentemente para dar inicio al ciclo productivo y cubrir los costos

del proyecto en su fase de funcionamiento. En otras palabras, es el capital adicional con el que se debe contar para que comience a funcionar el proyecto, esto es, financiar la producción antes de percibir

ingresos.

En este sentido la OECA cuenta con un capital de trabajo que alcanza a 8.000 bolivianos, que por su puesto es ínfima para cubrir los costos de

operación generados en el ciclo productivo, esto hasta que se recupere el dinero invertido y vuelva a emplearse en los posteriores ciclos sin

interrupción alguna.

4.5. Evolución del proceso de apalancamiento financiera

La inversión total de un proyecto comercial puede ser financiada

mediante préstamos (fuentes externas) o con fondos propios del inversionista (fuentes internas). Las estructura del financiamiento debe

señalar por lo tanto la proporción deuda-recursos propios.

En esta perspectiva, la OECA apalancó recursos financieros de forma no reembolsable de Fundación Puma el año 2005 por un valor de

412.523 bolivianos, también de la Fundación Altiplano por un valor de 29.000 dólares y finalmente de FONDOECAs para el equipamiento del centro de acopio (lanámetro), cuya inversión a 10.788,95 dólares.

4.6. Evolución de su rol en la canalización de fondos directamente a los socios

En la estrategia de capitalización de la asociación, el fondo es capitalizado del total de la utilidad neta disminuyendo el incremento de un boliviano por cada libra comprado del socio denominado reintegro y


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el saldo es capitalizado en su totalidad para la OECA. Además existe el aporte de 50 bolivianos por socio que la realizan de forma anual.

4.7. Estado actual de los mecanismos internos que tienen para

organizar las relaciones entre el socio y la OECA

Regular la cantidad a acopiar de los miembros

En realidad no se presenta este tipo de problemas, porque la cantidad de materia prima acopiada por los socios es insuficiente. Al respecto, de acuerdo a los entrevistados actualmente se está buscando estrategias

para incrementar el volumen de producción. Una de ellas es aumentar la población de camélidos para las unidades familiares, otra de las estrategias es crear el componente manejo de ganado, que

consiste en la alimentación del ganado y sanidad animal.

¿Cómo lo están solucionando o como piensan solucionar?

Se tiene dos estrategias de solución en el corto, mediano y largo plazo. En el corto plazo se piensa cubrir la brecha deficitaria del volumen de producción con el acopio de fibra de otras comunidades; es decir las

que se encuentran fuera de la Marka Antaquilla. Sin embargo, el mismo significaría incremento en los costos de transporte para la OECA.

En el mediano y largo plazo, con la implementación de los proyectos de capacitación y asistencia técnica en manejo de ganado, se garantizaría este déficit de materia prima que actualmente existe y por ende dar

funcionalidad al 100% de la capacidad de la planta. Pero lastimosamente se tiene como visión, puesto que no se cuenta con financiamiento.

Sistemas de garantía de calidad

Respecto a la calidad del producto, cuando comenzó la fase de puesta

en marcha de la organización económica, se presentaron algunos problemas con los socios, quienes no podían acomodarse a las exigencias del mercado, algunos socios se molestaron por el rechazo de

su producto, hasta pensaron en retirarse. Sin embargo fueron importantes los cursos de capacitación respecto a la calidad del

producto, estrategias de mercado y otros, que cambió la actitud de los socios.


Como una forma de solución, se pretende llevar a cabo eventos de capacitación en cada uno de las comunidades de los ocho ayllus de la Marka, respeto a las estrategias de comercialización y socializar la

importancia de la calidad del producto, y las exigencias del mercado.

A pesar de los cursos de capacitación recibidas, actualmente se sigue

tropezando con la calidad de la fibra camélida. No obstante, en su gran mayoría los socios comprenden perfectamente que los ingresos


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dependen de la misma, por lo tanto cada productor se encarga de producir considerando los criterios anteriores. Esto significa que el productor se involucra en todo el proceso de producción; es decir

manejo de ganado, alimentación y sanidad animal, puesto que la obtención de una buena fibra depende de estos elementos.

Reducir la necesidad de capital de trabajo

A pesar de las limitaciones en la operación, el sistema de pago al interior de la organización es al contado. De acuerdo a la aseveración de

los asociados existe un fondo de capitalización, el mismo es acumulado del total de la utilidad neta disminuyendo el incremento de un boliviano por cada libra comprado del socio denominado reintegro y el saldo es

capitalizado en su totalidad para la OECA. Además existe el aporte de 50 bolivianos por socio que la realizan de forma anual.


A pesar de los problemas de capital de operaciones se está buscando estrategias para crear fondos que permitan cubrir el déficit de capital de

trabajo. De acuerdo a los entrevistados, aun no se tiene clara la idea del cómo se implementará, entre algunas ideas, por un lado se piensa

acudir a préstamos bancarios y la otra generar de forma interna. Esta última afectaría a los socios por ende se tiene que planificar con cierto cuidado.

Prevenir deslealtad en las ventas

Por las limitaciones en el capital de operaciones, cualquier asociado de la organización es libre de vender su producto a otros compradores. Al

respecto argumentan que no se produce ningún problema con la organización, siempre y cuando cumpla con los aportes o cuotas tal

como se definió en el estatuto y reglamento interno y en la reunión de socios.


Conforme a los entrevistados, particularmente el coordinador y el presidente, indican que lastimosamente no se puede impedir a los

socios la transacción de la fibra de alpaca a otros segmentos de mercado, porque no tienen la capacidad de poder cancelar en efectivo. Sin embargo, se está buscando estrategias en el corto plazo, que

permitan cubrir este vacío, para que no exista fuga de materia prima.

Maneras de distribuir excedentes

Las formas de distribuir los excedentes se realizan bajo normas y

principios comunitarios. Este principio consiste en la distribución equitativa a los socios, los excedentes (utilidades) como fruto de la

acción colectiva, para dar solución a los problemas comunes al grupo social y que no podían resolverse mediante esfuerzos individuales


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aislados. Distribución que se realiza no de acuerdo a lo que hubieran aportado los socios para constituir el fondo común o capital social sino a prorrata (repartición proporcional) de las operaciones realizadas y del

trabajo suministrado.

La participación de los socios en las actividades señaladas en el plan de

operaciones, darán como resultado un mejor uso de los recursos de la asociación de productores, evitando la dispersión de esfuerzos.


Sin embargo, de acuerdo a los entrevistados sería importante redistribuir mejor los excedentes, apoyando con proyectos que permitan incrementar la capacidad productiva de los asociados. Respectando el

criterio comunitario, donde todos los socios reciban los beneficios de por igual. De acuerdo a la información de los asociados expresan que

este principio siempre la utiliza, no solo en la OECA, también en cualquier actividad de la comunidad, por ello se adaptó para la Organización.

Diferenciar los beneficios y servicios a miembros y no miembros

Ciertamente existe un tratamiento especial para los asociados de la

Organización, a los cuales se les compra con un pequeño margen de utilidad agregado equivalente al 15%. Sin embargo, a los no socios se les compra a un precio relativamente bajo, asimismo, la asociación

compra aproximadamente el 10% de la fibra a los no miembros.


Las diferencias anteriores no generan problemas al interior de la Marka

Antaquilla, porque cada uno de las decisiones se determina por las autoridades originarias, que al mismo tiempo constituyen la asamblea

general de la OECA.

Decidir sobre inversiones de largo alcance

La asociación de productores, en realidad no hizo grandes inversiones para el mejoramiento del grupo asociado. Los pequeños excedentes no

alcanzan para implementar proyectos que beneficien a los miembros de la Organización.

No obstante, se destaca la construcción de los canales de riego para

cobertizos y para el mejoramiento de ahijaderos.


Se tiene previsto elaborar proyectos productivos y buscar

financiamiento para su implementación, para el beneficio de los socios.

Delegación y supervisión de tareas de comercialización


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La realidad nos muestra que el precio del hilo de alpaca la define la oferta y la demanda. A pesar de realizar los costos de producción para los productos con destino al mercado, llegado el momento de la

transacción no son de utilidad, porque lastimosamente el Estado no regula los precios sino dependemos de la oferta y demanda. Los socios

expresan, si quisiéramos realizar un costo de producción real, el precio de la fibra estaría por encima del mercado, considerando los contabilizados los costos no contabilizados (alimentación, valor del

terreno, el tiempo que se ocupa en el ganado, etc).

La comercialización está a cargo del directorio, con el asesoramiento del coordinador, quienes fueron delegados por la asamblea general de

socios, que a la vez cumplen el papel de control social.


Planificar talleres de capacitación sobre aspectos comerciales, para formar especialista en comercialización de la materia prima.

Responsabilidad jurídica en contratos y préstamos

Los socios de la organización son consecuentes de sus obligaciones, por ello son responsables de las posibles sanciones que pudiera existir por

sus compradores ante una posible falta. De acuerdo a la información, hasta el momento no se presentó este tipo de problemas, porque se dio cumplimiento a cada uno de los contratos estipulados.


Para el futuro se tiene previsto planificar

Manejo de aspiraciones políticas

En la asociación de productores, particularmente si alguien quiere ser partícipe de alguna acción política puede realizar con libertad, porque

no perjudica a la Marka Antaquilla. Para ello comunican a la asamblea de socios, a su vez a las autoridades de la Marka, quien define finalmente.

Por otro lado, mientras no deje sus obligaciones con la OECA, puede seguir siendo socio de la asociación, siempre y cuando cumpla sus

deberes.


Esta iniciativa no está cerrada para los asociados de la OECA, siempre y cuando puedan hacer incidencia para que nuestra organización mejore, es un acuerdo al cual se ha llegado entre todos, de ahí que la

participación en la política está abierta para todos nuestros miembros, para así desde el puesto en el cual se encuentren apoyen a nuestra

organización y a nuestro sector.


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4.8. Historietas que describen momentos importantes para la OECA en definir/refinar su mecanismos organizacionales

Uno de los problemas que se presentó a nivel de la organización

económica campesina inicialmente fue la susceptibilidad al interior de la Organización Económica Campesina. Por la lógica de vida de

asociados, como parte de los ayllus a muchos les fue difícil cambiar la forma de producción y comercialización que inicialmente realizaban, en los mercados: local y regional.

Con la conformación de la asociación bajo criterios empresariales, regulado por el estatuto orgánico y reglamento interno, les fue extraño a los socios y les costó comprender y sobre todo adaptarse a estas

condiciones de trabajo. Sin embargo, fue importante las capacitaciones recibidas, donde se orientó a los socios y participantes que la

comercialización de forma asociativa tiene sus beneficios para los asociados, por el contrario bajo la comercialización individual el único que gana es el rescatista, perjudicando al productor y al consumidor

final.

A diferencia de otras OECAs, actualmente la organización económica se

rige por los principios del ayllu.

estudio de caso - esfim.org · clasificado de la fibra de alpaca, es de suma importancia contar con...

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