estudio cegos: jóvenes y trabajo 2012
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Jóvenes y trabajo
Un estudio a gran escala realizado en 5 países europeos a empleados de 20/30 años y directores de RRHH.
Observatorio Cegos:
Enero 2013
Este estudio explora las expectativas de los jóvenes, sus percepciones y puntos de
vista sobre el mundo del trabajo.
Cegos entrevistó 3,000 empleados con edades entre 20 y 30 años y 500 directores de
RRHH y mandos intermedios en 5 países europeos (Alemania, Francia, España, Italia
e Reino Unido) en 2012.
Presentado por: ► Fabienne Cornu Observatory consultant Cegos Group.
► Virginie Loye HR training manager Cegos Group.
► J.J. Aguilar Communication Manager Cegos Spain.
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Metodología del estudio y presentación
3
Perfil del panel: empleados de 20 a 30 años.
La muestra está formada por 600 jóvenes entre 20 y 30 años en cada uno de los 5 países, 3.000 en total (50% 20-25 y 50% 26-30).
Efectivos delas empresas y organizaciones para las que trabajan
35% 30% 35%
De 100 à 499salariés
De 500 à 1999salariés
De 2000 salariésou plus
Categoría profesional
14%
8%
18%
46%
15%
Cadre
Agent de maîtrise
Technicien
Employé
OuvrierOperarios
Trabajador cualificado
Técnicos
Supervisores
Mandos intermedios
100-499 500-1.999 2.000 o más empleados empleados empleados
Sector
26%
53%
21%
Public et parapublic
Services
IndustrieIndustrial
Servicios
Publico /semi-publico
Género
Hommes60%
Femmes40%
40% mujeres 60%
hombres
Formación académica
10%
27%
23%
24%
13%
3%
Ecoles de Commerce, Ecolesd'Ingénieurs, Master 2...
Bac +3 ou 4 (Licence, Master 1)
Bac +2 (DUT, BTS)
Bac ou Brevet de technicien
CAP, Brevet
Pas de diplômeNo titulados
Formación Profesional
Formación Técnica
Bachiller
Diplomado
Ingenieros o Licenciados
I – El mundo laboral visto
desde los 2/30 años
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L'engagement pour une cause
Les voyages
Le temps libre
Les loisirs
L'argent
Les amis
Le travail
La vie de famille
6%
8%
73%
4%
13%
26%
29%
32%
50%
59%
86%
1er rang 2ème rang 3ème rang Total des rangs
La vida familiar es claramente la principal prioridad, especialmente en Francia y España con un 90%.
Los jóvenes europeos todavía valoran mucho el trabajo, que se sitúa en segundo lugar. Italia tiene la
puntuación más elevada, con un 79%, y en Francia e Italia pasa a un tercer lugar a favor de los
amigos. Especial relevancia tiene el interés alemán por el ocio, el tiempo libre y los viajes.
La vida familiar encabeza la lista de prioridades
90% 87% 75% 90% 88%
51% 51% 52% 63% 79%
55% 52% 47% 54% 46%
32% 44% 33% 31% 21%
40% 24% 41% 20% 22%
22% 29% 30% 27% 27%
11% 12% 22% 10% 14%
2% 3% 3% 5% 7%
En general, ¿qué es lo más importante en tu vida?
Vida familiar
Trabajo
Amigos
Dinero
Ocio
Tiempo libre
Viajes
Apoyar alguna causa
1st place 2nd place 3rd place Total
93% 89% 78% 86% 73%
54% 48% 42% 50% 73%
40% 51% 54% 53% 46%
42% 43% 39% 39% 36%
27% 22% 18% 24% 22%
26% 17% 30% 16% 22%
10% 20% 25% 20% 17%
9% 11% 18% 13% 13%
Los empleados jóvenes trabajan principalmente para vivir. Pero también ven el trabajo como una
oportunidad para sentirse realizado y mejorar sus habilidades.
Los italianos valoran por igual sentirse realizado con ganar dinero y el resto de países marcan una
brecha entre el primer y segundo factor.
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Después del trabajo, sentirse realizado y aprender son los principales motores para los empleados jóvenes
Etre reconnu par la société
Etre reconnu par son entourage
Trouver sa place dans la société
Donner du sens à sa vie
Avoir une vie sociale
Développer ses connaissances/ sescompétences
S'épanouir, se réaliser
Avoir un revenu/ gagner de l'argent
12%
19%
22%
23%
39%
48%
53%
83%
Por qué trabajas?
Para ganar dinero
Para sentirme realizado
Para aprender y mejorar mis habilidades
Para socializarme
Para tener un objetivo en la vida
Para tener mi lugar en la sociedad
Para obtener reconocimiento de los demás
Para ganar reconocimiento de la sociedad
1st place 2nd place 3rd place Total
El sector privado y las grandes organizaciones encabezan la lista pero eso no significa que los
jóvenes europeos desestimen el sector público.
España es el país que menos prefiere trabajar en el sector público, aunque también es la tercera
opción. Especialmente significativo es el caso italiano, con una puntuación por encima de la media en
todos los factores.
7
Los jóvenes españoles apuestan por las grandes compañías y el sector privado.
22% 35% 27% 30% 47%
53% 43% 58% 68% 71%
31% 25% 38% 38% 42%
59% 57% 49% 64% 66%
48% 46% 48% 44% 60%
15% 23% 22% 18% 35%
¿Qué quisiste hacer cuando te titulaste?
23%
49%
59%
35%
59%
32%
Trabajar en el sector privado
Trabajar en el sector público
Trabajar para una ONG
Abrir mi propio negocio
Encontrar trabajo en una gran compañía
Encontrar trabajo en una pyme
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II – El primer trabajo
Candidaturas espontáneas, los contactos personales y portales de empleo siguen siendo las
mejores opciones para encontrar un trabajo. Es en España donde los contactos personales tienen la
máxima puntuación.
Las redes sociales todavía tienen poco impacto, excepto en Alemania, donde están en el 4 º lugar, a la
par que la realización de prácticas en empresa (10%).
9
Las redes sociales no sustituirán a los canales tradicionales en el corto plazo
34% 11% 25% 16% 39%
20% 20% 20% 23% 19%
12% 23% 18% 16% 10%
6% 10% 6% 10% 8%
5% 6% 10% 9% 4%
7% 3% 6% 4% 5%
7% 5% 1% 6% 5%
1% 4% 10% 5% 2%
5% 2% 0% 4% 7%
1% 13% 1% 4% 1%
1% 2% 2% 2% 1%
¿Cómo encontraste tu primer trabajo?
Placement par un organisme public
Cabinet de recrutement
Concours administratif
Réseaux sociaux
Intérim
Prolongation de stage
Apprentissage
Réseau Ecole/Université
Annonce (presse ou internet)
Relations personnelles
Candidature spontanée
2%
4%
4%
4%
5%
5%
7%
8%
16%
20%
25%Candidatura espontánea
Contactos personales
Anuncios (prensa u online)
Red contactos en Escuela/Universidad
Prácticas en empresa
Pasantía
Trabajo Temporal
Redes sociales
Oposición
Head-hunter
Bolsa de trabajo
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El primer trabajo, en ocasiones precario
Los primeros pasos son a menudo a corto plazo: el 42% de los jóvenes europeos entrevistados fueron
contratados inicialmente con contratos de duración determinada o temporales, frente al 39% con
contrato fijo. En el caso español sólo un 19% firmaron contratos indefinidos.
¿Qué tipo de contrato firmaste en tu primer trabajo?
42%
Convention de stage
Contrat d'apprentissage
Contrat d'intérim
Contrat à durée déterminée (CDD)
Contrat permanent (CDI ou fonctionnaire)
7%
11%
14%
28%
39%Fijo o plaza pública
De duración determinada
Temporal (obra y servicio)
Contrato en prácticas
Becario
La situación cambia considerablemente de un país a otro reflejando los contrastes en los entornos
económico y cultural.
Los contratos fijos son los más comunes en UK.
Los contratos en prácticas y becarios son todavía las más comunes puertas de entrada al trabajo
(especialmente en Alemania donde se encuentra el 22%, seguido de Francia con un 10%).
España tiene el techo en los temporales y el suelo en los fijos.
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Primer trabajo:
España uno de los países más difíciles
Francia UK Alemania España Italia
De duracióndeterminada(38%)
Fijo (o serviciopúblico)(62%)
Fijo (o serviciopúblico)(35%)
Temporal (29%)
Fijo (o serviciopúblico)
(44%)
Fijo (o serviciopúblico)
(33%)
Temporal(17%)
Fijo(28%)
Fijo(27%)
Fijo(35%)
Temporal(11%)
Fijo(12%)
Contrato en prácticas(22%)
Fijo(o servicio público)(19%)
Contrato en prácticas(8%)
¿Qué tipo de contrato firmaste en tu primer trabajo?
III – Los empleados entre
20 y 30 años actualmente
en sus empresas.
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La crisis reordena los factores
¿Por qué elegiste la compañía en la que estás trabajando actualmente?
Francia Reino Unido Alemania España Italia
Estabilidad
(42%)
Salida profesional
(40%)
Estabilidad (39%) Estabilidad(43%)
Estabilidad
(37%)
Salario(39%)
El trabajo en sí(37%)
Salario (32%)
Salario (37%)
Condiciones de trabajo (36%)
El propio trabajo(38%)
Estabilidad(37%)
Ubicación (31%) Condiciones de trabajo (35%)
Salida profesional (32%)
La crisis ha reordenado los factores. Tradicionalmente era el salario el componente más importante
para elegir una compañía. Salvo en Inglaterra, la estabilidad se ha convertido en el factor más
importante. España tiene la máxima valoración de la estabilidad con un 43%.
13
13
El estrés y el clima laboral son las principales razones por
la que los jóvenes podrían abandonar su trabajo
¿Qué podría hacerte cambiar de trabajo?
46% 37%
49% 32%
51% 28%
+Alta +Baja
14
21%
25%
26%
28%
32%
32%
35%
37%
38%
39%
41%Demasiado estrés
Mal ambiente de trabajo
Incremento salarial insuficiente
Trabajo poco interesante, monótono
Bajo reconocimiento profesional
No desarrollo de carrera
Horario laboral (muchas horas, noches, fines de semana y días festivos)
Trabajo demasiado lejos de casa
Ambiente de trabajo duro (no divertido)
No (o inadecuado) desarrollo de habilidades
Gerente incompetente técnicamente
España y Alemania son los
países más “resistentes al
estrés”, factor primordial de
abandono del trabajo.
España equipara este
factor (37%), a la
remuneración (37%) y al
factor más elevado, el
clima laboral (38%)
Uno de cada dos europeos se plantean cambiar de trabajo incluso estando a gusto en él.
Francia (67%), España (59%) e Italia (57%) son los países más reacios al cambio.
Alemanes (34%) e Ingleses (35%) los más partidarios del cambio, prácticamente uno de cada tres
cambiaría de trabajo.
Los jóvenes ¿cambiantes o flexibles?
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¿Estás contemplando dejar tu compañía incluso ajustándose a tus necesidades y permitiéndote crecer?
Europe
France
France (rappel 2009)
Europa
España
Sí, probablementeNo
SíProbablemente no
17% 25% 42% 17%
16
Directores RRHH, dos problemas: la prioridad de la vida personal, y el absentismo de corta duración.
Aucune difficulté particulière
Non respect de la confidentialité des informations de l'entreprise
Refus de promotion au motif de contraintes supplémentaires
Manque d'attirance pour la fonction de manager
Déclenchement plus rapide/fréquent des litiges
Non respect des codes sociaux « traditionnels »
Refus de mobilité géographique
Posture de négociation permanente
Problèmes intergénérationnels avec les seniors
Faible engagement vis-à-vis de l'entreprise
Micro absentéisme
Priorité à la vie personnelle
8%
9%
16%
17%
19%
20%
20%
21%
24%
29%
34%
36%
(Para Directores de RRHH) ¿Con qué tipo de problemas o riesgos se enfrenta tu compañía cuando se trata de empleados jóvenes?
Su vida personal tiene prioridad
Micro-absentismo
Su falta de dedicación a la empresa
Problemas intergeneracionales con los trabajadores mayores
Piensan que todo es negociable
Rechazan la movilidad geográfica
No respetan los códigos corporativos “tradicionales”
Entran en conflicto con más frecuencia/rápidamente
No están particularmente interesados en puestos de responsabilidad
Rechazan promocionar porque no quieres más complicaciones
No protegen la información confidencial de la compañía
No hay problemas
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Pero son conscientes de que tienen cualidades incuestionables: tecnológicos, innovadores y ágiles
(Para Directores de RRHH) Qué ventajas ves en trabajar con jóvenes entre 20 y 30 años con respecto a generaciones mayores?
Aucun avantage particulier
Alignement des pratiques et comportements surles orientations stratégiques
Accélération du business à l'international
Rupture avec les routines (procédures,habitudes...)
Décloisonnement de l'entreprise
Promotion de la diversité
Accélération des changements
Adaptation / agilité
Développement de l'innovation
Ouverture aux nouvelles technologies
7%
14%
15%
19%
22%
28%
29%
32%
34%
44%Abiertos a nuevas tecnologías
Les estimula la innovación
Son versátiles y ágiles
Se adaptan a los cambios
Promueven la diversidad
Visión integradora de la empresa
Se estrechan las rutinas
Impulsan el negocio internacional
Adaptan su trabajo y actitud a la estrategia de la empresa
Nada en particular
IV – Jóvenes entre 20/30
años y estilos de dirección
18
19
Esperan estilos de dirección “amplios”
¿Qué tipo de dirección sería ideal para ti?
La mayoría de empleados jóvenes manifiestan necesitar un responsable, pero lo prefieren
acompañado de más recursos y personas.
España tiene la puntuación europea más elevada en cuanto a la dirección transversal, y
“castiga” la no dirección o en mando único.
45% 21%
66% 44%
5% 2%
12% 6%
+Alto +bajo
36%
52%
9%3%
Avoir un seul manager : mon uniqueréférent
Plusieurs personnes « ressources » quim'accompagnent dans l'exercice de mafonction, avec en plus un manager «référent »
Plusieurs personnes « ressources » quim'accompagnent dans l'exercice de mafonction, sans manager « référent »
Ne pas avoir de manager du tout
Un manager (un recurso clave)
Varios especialistas (recursos -personas) que me ayuden a hacer mi trabajo junto a un manager (recurso clave)
Varios especialistas (recursos-personas) que me ayuden en mi trabajo y no un manager (recursos clave)
Sin dirección
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Esperan mucho de los responsables,
especialmente gestión individual y personalizada
¿Qué esperas de tu responsable?
¿Responde tu
responsible a ésto?¿Qué esperas?
Etre challengé en permanence
Bénéficier des compétences techniques et del'expérience de mon manager sur le métier…
Me donner une vision claire des évolutions etm'accompagner dans les changements
Avoir des temps d'échange et de partage enéquipe
Etre orienté, savoir précisément ce qui estattendu et connaître les actions à engager
Etre informé régulièrement
Etre mis en confiance
Me donner l'opportunité de développer mescompétences
Etre soutenu en cas de difficultés
Etre écouté / me sentir respecté
Etre reconnu et considéré
32%
36%
34%
41%
39%
39%
45%
40%
45%
45%
40%
40%
49%
50%
54%
55%
59%
60%
60%
62%
63%
63%Reconocimiento y consideración
Una actitud receptiva y respetuosa
Apoyo cuando tengo problemas
Oportunidad para desarrollar mis habilidades
Potenciar mi autoconfianza
Actualizaciones regulares e información
Dirección clara, instrucciones y planes de acción
Tiempo de compartir e intercambiar con el equipo
Una clara información de los cambios
Oportunidad de aprender de su capacidad y experiencia
Desafíos constantes
Reconocimiento y
receptividad son las
prioridades que no
siempre se cumplen.
Demandan relaciones
individuales: ‘cocooning’
Hay una gran diferencia entre el norte y el sur de Europa:
► Las compañías británicas y alemanas no tienen problemas en delegar responsabilidad a menores de
30 años.
► Las compañías italianas, españolas y – especialmente- francesas son mucho más reticentes.
21
Directivos, Responsables con menos de 30 años
son escasos en Europa.
21
Hombres: 40%Mujeres: 27%
Italie
Espagne
Allemagne
Royaume-Uni
France
Europe
35%
32%
40%
45%
23%
35%
65%
68%
60%
55%
77%
65%
Oui Non
Europa
Francia
Reino Unido
Alemania
España
Italia
Sí No
Supervisas o diriges equipos de uno o más miembros?
Sólo el 15% de los jóvenes y el 21% de directivos les gustaría asumir responsabilidades de
dirección a medio plazo.
Se agudiza más en los trabajadores españoles e italianos: sólo el 12% quieren tener
funciones directivas.
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Los menores de 30 años no están particularmente
interesados en puestos directivos.
Managers: 21%
Qué te gustaría hacer en un plazo de 3 años?
Je ne sais pas
Changer de métier
Prendre des responsabilitésmanagériales
Exercer le même postequ'actuellement
Evoluer au sein de la même filièremétier (autres missions ou autre
poste sans exercer de management)
5%
14%
15%
25%
41%Promocionar en el mismo departamento (sin funciones de dirección)
Permanecer en el mismo puesto
Asumir funciones de dirección
Cambiar de función
No sabe
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¿Vamos hacia un nuevo estilo de dirección?
Los Directores de RRHH ven diferencias en el estilo de dirección de los jóvenes Efectividad
El 96% de los Directores de RRHH consideran que los responsables jóvenes no dirigen igual que
los mayores: ellos son más cercanos a su equipo, creen en la comunicación abierta, aceptan las críticas
y desarrollan las habilidades de su equipo. Los Directores de RRHH están de acuerdo con ese estilo
de dirección.
80%
62%
87%
88%
73%
88%
71%
86%
84%
80%
86%
73%
55%
65%
Más cercanos al equipo, abiertos a la comunicación
Desafía su propio punto de vista, abierto a las críticas
Desarrolla las habilidades de su equipo
Mejora los métodos de trabajo y procesos
Reconoce los logros de cada miembro de su equipo
Mantiene sus promesas
Reconoce los logros colectivos de su equipo
Se adapta a la diversidad
Da ejemplo y lidera al equipo
Apoya al equipo a través del cambio
Contempla la dimensión humana
Toma decisiones rápidas
Hace frente a los choques interpersonales
Concilia trabajo y vida personal
24
… y los managers jóvenes están de acuerdo
¿En qué se diferencia tu estilo de dirección? ¿Qué es más importante para ti?
Los jóvenes directivos se preocupan más por la dimensión humana.
El 82% de los directivos jóvenes manifiestan que no dirigen como los de mayor edad.
24
Je saisis toutes les occasions pour reconnaîtrecollectivement l'équipe (célébrations, etc.)
J'ai le souci constant de l'équilibre vie privée/ vieprofessionnelle au sein de l'équipe
J'ai une excellente gestion des conflitsinterpersonnels
J'ai le souci constant du développement descompétences de l'équipe
J'ai le souci constant d'accompagner mon équipedans les changements
J'ai le souci constant de la reconnaissanceindividuelle des membres de l'équipe
Je respecte toujours mes engagements
Je me remets très souvent en question/ je suisouvert à la critique
Je prends toujours en compte l'humain dans lemanagement au quotidien
Je suis très proche de l'équipe / la communicationest très fluide
29%
29%
30%
31%
31%
32%
35%
35%
36%
40%Estoy en contacto con el equipo, nos comunicamos abiertamente
Siempre tengo en cuenta la dimensión humana en todo lo que hago
A menudo desafío a mi propio punto de vista y acepto las críticas
Cumplo mis promesas
Reconozco los logros de mi equipo individualmente
Entreno a mi equipo frente al cambio
Desarrollo las habilidades de mi equipo
Trato las cuestiones interpersonales
Trato que mi equipo tenga un equilibrio entre su vida personal y laboral.
Aprovecho cada oportunidad para felicitar a mi equipo colectivamente
(celebraciones, etc)
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V – Cómo RRHH fideliza a
los empleados jóvenes
Los empleados jóvenes quieren horario flexible e innovación, pero no necesariamente teletrabajo
Valoración Políticas y prácticas
de RRHH por los jóvenes
Panel jóvenes Panel directores
Valoración Políticas y prácticas de
RRHH en la compañía
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Horarios de trabajo más flexible
Un ambiente de trabajo que fomente la innovación
Compartir conocimientos entre generaciones
Un ambiente agradable
Desarrollo de carrera y más visibilidad en la compañía
Una formación más diversa e intensa
Equilibrio entre vida personal y laboral
Revisión continua de las habilidades personales
Desarrollo del potencial
Política de compensación más flexible e individual
Acceso a módulos de formación online.
Mejores y más modernos procesos de selección
Tutorías y mentoring
Más comunicación sobre las políticas de recursos humanos
Integración de los jóvenes
Desarrollar una organización de aprendizaje continuo
Desarrollar el teletrabajo
¿Qué políticas de RRHH estás aplicando o tienes previsto aplicar con el fin de atraer y retener a los jóvenes talentos?
27
Las políticas de RRHH paracen ajustarse mejor a las expectativas de los jóvenes empleados en Reino Unido
54% 23%
49% 33%
47% 29%
45% 34%
41% 28%
50% 31%
40% 19%
+Alto +Bajo
Introduire de nouvelles pratiques pour favoriser
l'équilibre vie professionnelle et vie personnelle
Développer une offre de formation plus variée et
rythmée
Donner de la visibilité sur les évolutions et le
développement professionnel au sein de l'entreprise
(plans de carrière avec des jalons plus courts,…
Développer un environnement agréable (salles de
détente, salles de sport, facilités)
Développer une culture de partage des connaissances
entre générations (jeunes/seniors)
Développer un environnement de travail propice à
l'innovation et à la participation active des jeunes
Adapter le temps de travail (plus de souplesse/ de
flexibilité)
35%
39%
37%
30%
38%
40%
40%
35%
39%
36%
33%
37%
34%
30%Horario más flexible
Un ambiente de trabajo que fomente la innovación y estimule a los empleados jóvenes a que participen
Compartir los conocimientos entre generaciones
Un ambiente agradable (salas de relajación, gimnasios y otras instalaciones)
Más visibilidad sobre las perspectivas de carrera en la empresa (planes de carrera con logros a corto plazo)
Formación más variada e intensa
Nuevas prácticas para construir un equilibrio entre vida personal y laboral
Implantado Planificado
Las principales conclusiones de la
encuesta
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Press conference – 3 October 2012
La vida personal tiene prioridad
La vida familiar es claramente la prioridad de los empleados jóvenes, aunque el trabajo es todavía muy valorado en toda Europa (especialmente en Italia, donde siempre ha sido la más alta).
La flexibilidad en el horario y el equilibrio entre vida laboral y personal también ocupa los primeros puestos de la lista.
Los jóvenes se resisten a crear su propia empresa.
Los primeros puestos de trabajo son a menudo precarios
Sus primeros pasos en el mercado laboral están a menudo en terreno inestable: solo el 39% de los empleados jóvenes firmaron un contrato fijo en su primer trabajo.
Existen diferencias sustanciales entre el norte y sur de Europa.
La prácticas en empresa y redes sociales no son una interesante vía de reclutamiento en la mayoría de países europeos, excepto en Alemania.
¿Poco comprometidos o versátiles?
Los trabajadores jóvenes europeos se preocupan por la estabilidad laboral y sus condiciones de trabajo.
Sin embargo, el 50% de ellos se plantean dejar su trabajo en un corto espacio de tiempo, incluso ajustándose a sus expectativas y cubriendo sus necesidades de desarrollo.
Los trabajadores jóvenes franceses, españoles e italianos son menos propensos a cambiar de trabajo que sus vecinos europeos
La Generación Y tiene un estilo nuevo de dirección (si es que
quieren dirigir…)
Los Directores de RRHH perciben que los jóvenes son más cercanos al equipo, más abiertos a la comunicación, aceptan las críticas y quieren desarrollar las habilidades de su equipo, y lo valoran como un estilo de dirección eficaz. Pero sólo el 15% de los jóvenes trabajadores y el 21% de los managers quieren asumir responsabilidades de dirección en los próximos 2 ó 3 años.
29
30
Esta generación reorganizará los estilos de
dirección y de RRHH en las empresas…
� Redefinir los roles de dirección y habilidades de los recursos humanos con la dirección.
� Promover la diversidad en la política de RRHH.
� Revisar el reclutamiento y la selección (actualizando los mensajes y canales)
� Tutorías bidireccionales para facilitar el intercambio generacional.
� Horario y espacio más flexible, métodos de compensación, etc.
� Evolución y desarrollo de carrera.
� Formación multimodal (presencial, a distancia, etc.).
Prácticas de RRHH
� Integran la dimensión humana en la dirección del día a día en el trabajo.
� Pasan de una dirección basada en la jerarquía a otra basada en las funciones.
� Dan ejemplo a todos los niveles.
� “Apoyo” de dirección en lugar de “Experto” de dirección.
� Trabajo en comunidades de prácticas y/o redes.
� Facilitan tiempo y/o lugares para el intercambio.
� Desarrollan un ambiente de trabajo que fomente la experimentación, el debate y la innovación.
� Dirección más ágil (asumir riesgosy cometer errores es bueno)
Estilos de dirección
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Las principales diferencias en cada país
Los jóvenes italianos son los que más valoran su trabajo: cercano al segundo lugar que ocupa la familia. Valoran las
oportunidades de encontrar satisfacción en el trabajo tanto como el salario. Los italianos también son los que más entusiasmados están con su primer trabajo.
La crisis está afectando a España, donde la tasa de jóvenes desempleados es la más alta de Europa (junto con Grecia). El acceso al trabajo es inestable (el 56% comienza con un contrato temporal o de duración determinada) y solo el 47% de los jóvenes entrevistados utilizaron las habilidades aprendidas a lo largo de la formación recibida en el primer trabajo. Sin embargo, esperan mucho de la compañía para la que trabajan antes y después de
ingresar en el mundo laboral (85% y 89%, respectivamente).
Contrariamente a las ideas preconcebidas, es en el Reino Unido donde menos precario es el acceso al trabajo (el 62% de los trabajadores jóvenes británicos firmó un contrato fijo en su primer trabajo). Las políticas de RRHH en el Reino Unido también parecen ser mejores para los empleados jóvenes en cuanto a lo que quieren y necesitan, donde las compañías tienen sistemas de promoción de horario flexible (49%), y entornos que promueven la innovación (54%).
Los trabajadores jóvenes alemanes están muy preocupados por su equilibrio entre vida personal y laboral. Lo que más valoran es tener un horario flexible. También dan un paso adelante en cuanto al uso de redes sociales para buscar empleo (el 10% de los jóvenes alemanes encontraron su primer trabajo a través de este medio, frente al 4% en los otros 5 países de media).
Los jóvenes franceses son más arriesgados que sus vecinos europeos: sólo 1/3 de ellos piensan en dejar su empresa a pesar de que les ofrecen lo que quieren, frente al 50% de media europea, pero este dato ha aumentado desde 2009. En otro ámbito, los jóvenes franceses están poco interesados en crear su propio negocio.