Definicin de benchmarkingEs el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del mercadoQu es y cmo hacer benchmarking; 5 ejemplos de sustentabilidadDefinicinde Benchmarking, ,pasospara hacerlo y5 ejemplosdebenchmarksen sustentabilidad.Hay mucha confusin en el mundo de los negocios con el trmino benchmarking; cuando lo escuchan algunos sienten que es cuestin de admirar al lder, otros piensan en copiar y por lo tanto lo ven como espionaje; en realidad ninguna de las dos ideas es correcta. Aqu la definicin,pasospara hacerlo y5 ejemplosdebenchmarksensustentabilidad.

Qu es benchmarking?Ladefinicinms clsica debenchmarking es:Proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente productos, servicios y/o procesos de trabajo en organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre un rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.Qu NO es benchmarking?Supongamos que yo tengo un negocio de pizzas y deseo implementar un agregado de valor en mi producto. Torpemente pienso en la orilla rellena de queso y adems en la entrega a domicilio en menos de treinta minutos y entonces me digo, voy a ir a Pizza Hut para analizar como rellenan las orillas, y despus a Dominos para estudiar cmo es que llegan efectivamente en menos de treinta minutos.Eso no es benchmarking. Espo efectivamente es espionaje a mi competencia y no es muy tico que digamos. La falla est en que en la definicin muchos no entienden los trminos mejores prcticas ni rea de inters.Ejemplo simple de benchmarkingPensemos que tengo una farmacia y quiero implementar una entrega a domicilio muy eficiente (sa es mirea de inters); de modo que me pregunto Quin tiene lasmejores prcticasen entrega a domicilio? Quin es rpido y eficiente en entrega de bienes de consumo? Claro, Dominos. La pizzera no compite con mi farmacia y por tanto no caigo en una falta de tica si defino indicadores y mtricas para analizar a detalle cmo lo hacen, ver si puedo aadirle valor y entonces implementarlo en mi organizacin. De hecho, puede haber ocasiones en que sea posible pedirle apoyo a las misma empresa que estoy analizando, y al ver que no somos una amenaza acepten auxiliarnos.Benchmarking entonces, no significa asaltar lasventajas competitivasde todos en mi sector aunque muchos as lo hagan. Nota importante: En el mundo de lasustentabilidad, al ser un concepto virtuoso para empresas y sociedad, muchas compaas hacen pblicos algunos de sus procesos responsables o susmejores prcticascon el fin de que otros e incluso su competencia los copie para mejorar la sostenibilidad del sector.10 pasos para hacer benchmarking1. Identificar qu proceso, rea o producto queremos mejorar en nuestra organizacin.2. Identificar las organizaciones que posean las mejores prcticas y ver si efectivamente la comparacin pudiera servir.3. Definir qu indicadores voy a medir.4. Definir el mtodo para recopilar datos.5. Analizar la discrepancia de lo medido con mi desempeo actual.6. Proponer los niveles de desempeo futuro de acuerdo a la comparativa, a las posibilidades y a los agregados de valor.7. Fijar las metas y tiempos de integracin de la nueva prctica.8. Ejecutar la integracin. Es importante sealar que las nuevas prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional existente y no convertir todo en una pesadilla de reingeniera corporativa.9. Medir los resultados.10. Fijar la periodicidad con la que se realizar el anlisis de mejores prcticas, ya que es un proceso de mejora continua.Es importante sealar que antes de involucrarnos en un benchmark, hay que estar seguros de haber buscado todas las fuentes de informacin que pudieran darnos datos con los cuales pudiramos hacer cambios. Los centros de estadstica, la academia, las OSC, algunas empresas y otras organizaciones publican documentos que pudieran servir a este fin

5 benchmarks en sustentabilidadComercio JustoStarbucksadopta un enfoque integral para garantizar la produccin a largo plazo de caf de calidad y a la vez, establecer relaciones de beneficio mutuo con los agricultores cafetaleros y las comunidades con las que trabaja.Vnculo con la ComunidadCEMEXCerca de ti, es un conjunto de programas que permite ala cementeraestablecer relaciones de colaboracin y desarrollo social , acordes a las necesidades especficas de cada localidad, propiciando la generacin de autoempleo y los negocios inclusivos.Valor compartidoNestltiene como parte fundamental de su negocio la Creacin de Valor Compartido. Est enfocada en reas especficas de las principales actividades de negocio de la Compaa agua, nutricin, y desarrollo rural con el objetivo de crear simultneamente el mayor valor para la sociedad y los accionistas.Diseo sustentableNikelanz en diciembre del 2008 Nike Considered, lnea de productos que combinan los principios de sostenibilidad con las ltimas innovaciones para el deporte. Recientemente tambin emiti una app,Making, que es una herramienta para inspirar a los diseadores y creadores a tomar mejores decisiones en los materiales que utilizan en sus productos. Una empresa que sabe hacermarketing sustentable.Consumo de aguaCuauhtmoc Moctezuma, la cervecera mexicana, hoy parte de Heineken, es un benchmark mundial en eficiencia en el uso de agua para fabricar su producto. 3.63 lts de agua por litro de cerveza producida. Para darse una idea de lo que representa, la meta global de Heineken para 2020 es usar 3.7 litros en todas sus cerveceras; es decir, Cuauhtmoc Moctezuma lleg mucho antes.

Tipos de Benchmarking[editar]Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking se divide en dos tipos, el interno y el externo.1. Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtencin de informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captacin de nuevos pedidos o clientes.2. Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas externas, en la que podemos diferenciar dos casos: Competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan en la ejecucin de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor comn puede ser utilizados como fuente de informacin. Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informacin sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente.Pasos del Benchmarking[editar]Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes fases:1. Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos que hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin de aquellas empresas que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por: Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.2. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores practicas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y ofrecen una evaluacin de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una informacin adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento ms profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes. Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa. Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.3. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda la informacin que nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la empresa y as adaptarla a nuestras circunstancias. Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.4. Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas en lo cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantacin de cada una. Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica. Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.5. Maduracin Prcticas completamente integradas a los procesos.BENCHMARKING es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.(David T. Kearns)SILVIA COLDINGBENCHMARKING es la tcnica ms poderosa para sacar ventaja, y mantenerla, en lo concerniente a la competitividad. El objetivo permanente es conseguir una actuacin claramente mejor que los dems.(Silvia Colding)

ANTONIO VALLSEl BENCHMARKING, como instrumento extraordinario que permite acceder y mantenerse en el liderazgo y sin el cual no es posible; ya que el Benchmarking en es ante todo una metodologa y un modo riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cules son los aspectos clave en los que debe mejorar y sobresalir las organizaciones.(Antonio Valls)

Los Beneficios Del BenchmarkingCompetitivoEn el mercado actual es muy importante saber cual es nuestra posicin y la de nuestra competencia, para medir el grado de relacin que existe entre ambas y de esta manera aprovechar las oportunidades que se nos presenten y al mismo tiempo descubrir en que estamos fallando y mejorar esos puntos dbiles.Muchas empresas han realizadobenchmarkingdurante aos sin darse cuenta que realmente estaban utilizando esta herramienta, identificar las diferencias entre las empresas tiene como finalidad establecer una posicin competitiva favorable, al hacer uso de esta poderosa herramienta nos puede ayudar a alcanzar unaventaja competitivaen el mercado en el que nos desarrollamos, ya que conocer el desempeo de las otras empresas nos ayuda a enfrentarnos a ellas y realizar estrategias y prcticas que nos permitan ganar mercado ofreciendo valores agregados a los clientes actuales y de igual manera atraer a una mayor proporcin del mercado potencial para contribuir al xito de la empresa, tambien es considerada una forma de aprender de las mejores empresas.Una de las mejoresestrategiasque una empresa debe tener en cuenta es analizar con mucho cuidado el entorno para saber a que se esta enfrentando y cuales son sus posibilidades de mantenerse en el mercado con una posicion slida, elbenchmarkingcomprende el anlisis de los productos, servicios y de todas las actividades que desarrolla la competencia directa de nuestra empresa, pero el objetivo primordial delbenchmarkinges descubrir la informacin clave acerca de todo lo que desarrolla dichacompetencia.Podemos llegar a la conclusin que el unico fin de este mtodo esencial debenchmarkinges ayudarnos a analizar y mejorar nuestros procesos, para realizarlos de la mejor manera posible ya que trata de una herramienta que nos ayuda a tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuicin para asi poder innovar y ser ms eficientes y eficaces que los dems.Concepto

Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de inters. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno est hacia donde quiere estar.

Las empresas de referencia se habrn de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser vlido.

Niveles de BenchmarkingA la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:Interno: se lleva a cabodentro de la propia empresa. Quizs existen departamentos propios que podran ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendran procesos modelo,segundo porque podran recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el ms sencillo de realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de inters puede ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de intermediaria.

Competitivo latente: se trata deempresasque pueden ser mucho ms grandes o pequeas que la nuestra, y por tantono competir en los mismos mercados. Tambin se consideran las empresas que an no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harn en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs deempresas que no son competidorasde forma directa, bien sea porque el mercado en el que actan sea geogrficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser adaptado a la particularidad de la empresa. La informacin ser fcilmente accesible.

World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implicaver el ptimo reconocido para el proceso considerado- una organizacin que lo hace mejor que todas las dems.El valor delbenchmarking[editar]La importancia delbenchmarkingno se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).En conclusin, elbenchmarkinges la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.Benchmarking internoElbenchmarking internoes quiz ms peculiar que el resto, ya que se pone en marcha dentro de la propia empresa y no de cara a la competencia, teniendo en cuenta que pueden haber una serie de departamentos que pueden dar ejemplo a los dems siendo modelos a imitar por parte del resto. Esta estrategia parte de la premisa de que existe un departamento (o ms) en la empresa que pueden ser un ejemplo a seguir y de los que se puede recoger informacin de competidores o clientes que forman parte de este proceso o que cuentan con procesos similares. Es muy interesante realizarlo y quiz por ser dentro de la misma empresa el ms fcil de hacer ya que se cuenta con toda la informacin necesaria.Benchmarking funcionalElbenchmarking funcionalhace referencia a la forma en que funcionan o se hacen las cosas ms que en los propios competidores directos. Aunque se traten de industrias diferentes se pueden comparar los competidores funcionales para utilizarlos como benchmarks y poder hacer un estudio a base de eso, ya que est demostrado que este tipo de estrategia funciona muy bien en la empresa ya que fomenta la investigacin y datos compartidos.Benchmarking de competencia directaElbenchmarking de competencia directase refiere a considerar como benchmark al competidor dentro de la misma industria, a un competidor directo dentro del proceso que se quiere mejorar. Es una tarea muy complicada por la negativa de los competidores directos a dar informacin de inters a la competencia, por lo que lo aconsejable en este caso es contratar a una tercera empresa que haga la labor de intermediacin y recabe la informacin suficiente para llevar a cabo este estudio.Tipos de BenchmarkingBenchmarking interno:Identifica los estndares de desarrollo interno de unaorganizacin. Estimula lascomunicacionesinternas y la solucin conjunta deproblemas. Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compaa no da por sentado que descubrir "las mejores prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos enla organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos como lageografa, lahistorialocal de la organizacin, lanaturalezade las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. Elobjetivode la actividad de benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin.Benchmarking competitivo:Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es deutilidadcuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado. El benchmarking competitivo comprende l identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificarinformacinespecfica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organizacin.Benchmarking funcional (genrico):Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especficas en un rea funcional determinada, como, por ejemplo,manufactura,marketing,ingeniera,recursos humanos.

DEFINICION DE BENCHMARKING

Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones.Definicin Formal.Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin :Benchmarking es elprocesocontinuo de medirproductos,serviciosy prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en laindustria.(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).Esta definicin presenta aspectos importantes tales como elconceptode continuidad, ya que benchmarking no slo es unprocesoque se hace una vez y se olvida, sino que es unprocesocontinuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en elprocesode benchmarking, pues se tienen que medir losprocesospropios y los de otrasempresaparapodercompararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellasempresasyfuncionesdenegociosdentro de lasempresasque son reconocidas como las mejores o como los lderes de laindustria.Definicin del Websters.Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como :Unamarcadel agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.Definicin de trabajo.Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en elprocesodurante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es :Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de laindustriaque conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).Esta definicin es comprensible para las unidades denegociosyfuncionesorientadas hacia lasoperaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking.Benchmarking es la justificacin ms creble para todas lasoperaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de ungerentesi ha buscado lo mejor de laindustriay lo ha incorporado a sus planes yprocesos.Entre otras definiciones tenemos la extrada dellibroBENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es :Benchmarking es unprocesosistemtico y continuo para comparar nuestra propiaeficienciaen trminos deproductividad,calidady prcticas con aquellas compaas yorganizacioneporque representan la excelencia.Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es unprocesocontinuo. Tambin se presenta el termino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de laoperacionesdel negocio, en lacaliday en laproductividadde las mismas, considerando elvalorque tienen dichasaccionesen contra de loscostosde su realizacin lo cual representa lacalidad, y la relacin entre losbienesproducidos y losrecursosutilizados para suproduccin, lo cual se refiere a laproductividad.Benchmarking.- Unprocesosistemtico y continuo para evaluar losproductos,serviciosyprocesosde trabajo de lasorganizacionesque son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. SpendoliniPublicado porbechmarkingen11:20No hay comentarios:LO QUE ES, LO QUE NO ES

-Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Losrecursosde resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de losclientesy obtener la satisfaccin de los mismos.

-Benchmarking no es una panacea o unprograma. Tiene que ser un procesocontinuo de laadministracinque requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a latoma de decisionesy lasfuncionesdecomunicacionesen todos los niveles del negocio. Tiene que tener unametodologaestructurada para la obtencin deinformacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

-Benchmarking no es un proceso de recetas delibrosde cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.

-Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

-Benchmarking no slo es unamodapasajera, sino que es unaestrategiadenegociosganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

-Benchmarking es una nueva forma de hacernegocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin deobjetivos.

-Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las accionesinternas contra estndares externos de las prcticas de la industria.

-Es unaestrategiaque fomentael trabajode equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas denegociospara permanecer competitivos ms bien que en elinterspersonal, individual. Elimina la subjetividad de latoma de decisiones.Publicado porbechmarkingen11:14No hay comentarios:CONCLUSIONES SOBRE LA DEFINICION

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresaresuelva losproblemasde la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de laindustria, y como sabemos laindustriaest en uncambioconstante y para adaptarse a dichocambiodesarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana.Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento yaprendizajecontinuo en el cual es de suma importancia elconceptode medicin y de comparacin.Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es aplicable a lasoperacionesdeproduccin, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desdecomprashasta losserviciospostventa, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos yoperacionesdel negocio, hasta el punto de ser los mejores en laindustria, observando aspectos tales como lacalidady laproductividaden el negocio.De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrar en las prcticas yoperacionesdenegociosde lasempresasque sean reconocidas como las mejores prcticas de laindustria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestrasoperacionesen base a estndaresimpuestosexternamente por lasempresasreconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de laindustria.Publicado porbechmarkingen11:10No hay comentarios:TIPOS DE BENCHMARKINGBENCHMARKING INTERNOEn la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVOLos competidores directos deproductosson contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas laspruebasde comparabilidad. En definitiva cualquierinvestigacinde benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo deinvestigacina considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtenerinformacinsobre lasoperacionesde los competidores. Quiz sea imposible obtenerinformacindebido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva dela empresa.

BENCHMARKING FUNCIONALNo es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos deproductos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de laindustriapara utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran enindustriasdismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta eninterspor lainvestigaciny losdatoscompartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de lainformacinentre las empresas dismiles sino que tambin existe unintersnatural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo deinvestigacinse supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuandose realiza un benchmarking con la mismaindustria.

BENCHMARKING GENERICOAlgunasfuncionesoprocesosen losnegociosson las mismas conindependenciaen las disimilitudes de lasindustrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas ymtodosque no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo deinvestigacintiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que latecnologaya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es elconceptode benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.INTRODUCCION

En la actualidad lasempresastienen que competir no slo conempresasde la misma regin, sino que se presenta unacompetenciacada vez mayor con otrasempresasde otros lugares y pases, lo anterior debido ala globalizacinque se haestadopresentando. Es por lo anterior que lasempresasdeben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia unaproductividadycalidadmayor parapoderser competitivos. Una de estasherramientaso frmulas es elBenchmarking.En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre elbenchmarkingpara tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o laevolucindel mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de lasempresasque la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo que esbenchmarking.Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es el tipo demtodospara hacerbenchmarking, ya que dependiendo del autor o dela empresadonde se haya practicado esteprocesoson los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos deprocesosusados de manera que lasempresaspuedan elegir elmtodoque mejor les acomode dependiendo de el giro,estructura, tamao,recursos, etc. de la misma.El objetivo es comprender los procesos o actividades existentes, e identificar una norma o punto de referencia externo que mide o califica esas actividades. El propsito del benchmarking es establecer metas ms crebles y aspirar al mejoramiento continuo. Como se supone que el benchmarking crea una mejora constante dentro de una organizacin, con frecuencia se lo ha descripto como una revolucin controlada. Existen beneficios, especficos del benchmarking que surgen de este proceso. Entre otras cosas, debera ayudar a:

-Sealar cualquier duda entre el desempeo que se percibe en una emp resa y cmo realmente se desempea.-Superar la complacencia de la gerencia al aclarar las percepciones imprecisas de las fortalezas y debilidades de la competencia. Tambin podra mostrar las reas en las que los competidores invierten en recursos crticos y qu resultado esperan.-Crear y apoyar el impulso para el cambio de la cultura interna. Esto se lleva a cabo concientizando al personal de la necesidad de una mejora continua en reas clave como crecimiento de la productividad, reduccin y control de los ndices de defecto y control sobre los costos directos e indirectos.-Suministrar pistas para lograr un adelanto competitivo.

Ventajas del BenchmarkingEs aplicable a cualquier proceso.Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones.Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse.Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramiento til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc.El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

Podemos llegar a la conclusin que el unico fin de este mtodo esencial debenchmarkinges ayudarnos a analizar y mejorar nuestros procesos, para realizarlos de la mejor manera posible ya que trata de una herramienta que nos ayuda a tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuicin para asi poder innovar y ser ms eficientes y eficaces que los dems.

https://prezi.com/pxb1a8qrfbox/solucion-de-problemas-de-la-juventud/http://www.codajic.org/sites/www.codajic.org/files/Adolescencia%20en%20El%20Per%C3%BA%20Salas%20.pdfhttp://onu.org.pe/temas/la-juventud/los-jovenes-en-el-peru-invertir-en-la-juventud/http://www.juventud.gob.pe/pdf/PrincipalesResultadosENAJUV2011.pdfhttp://es.slideshare.net/dianiita/diapositivas-juventudhttp://www.biblia2000.com.ar/general/Juventud.htmhttp://html.rincondelvago.com/juventud_problemas.html