estructura organizacional

SEMANA 06

1

Dr. (c) Mirko Merino Núñez

Ingeniería administrativa


UNIDAD II El PROCESO ADMINISTRATIVO Objetivos del aprendizaje:

° Conocer las etapas o fases del proceso administrativo de una organización, desde sus diferentes actividades.

° Aplicar el proceso administrativo en la gestión de las organizaciones.

° Desarrollar las habilidades administrativas para la gestión de las organizaciones.

6T SEMANA - PRIMERA SESIÓN

1. ORGANIZACIÓN.

2. CONCEPTOS.

3. PRINCIPIOS.

4. ETAPAS.

5. TIPOS DE ESTRATEGIAS

ORGANIZACIONALES.

6. COORDINACIÓN Y DISEÑO

6T SEMANA - SEGUNDA SESIÓN

1. DEFINIENDO LA ORGANIZACIÓN.

2. ANÁLISIS DE LOS DIFERENTES

CONCEPTOS.

3. ORGANIZACIÓN TOTAL.

4. SISTEMA FORMAL, INFORMAL Y

SOCIAL.

5. LA ORGANIZACIÓN Y SU MEDIO.


2

ORGANIZACIÓN

¿ Q U É E S U N A O R G A N I Z A C I Ó N ?

E S U N G R U P O D E P E R S O N A S Q U E T R A B A J A N J U N TA S PA R A

L O G R A R U N P R O P Ó S I T O C O M Ú N .

S U S M I E M B R O S S O N C A PA C E S D E L O G R A R TA R E A S Q U E

E S T Á N M Á S A L L Á D E L A L C A N C E D E U N A P E R S O N A Q U E A C T Ú E

S O L A .

E L P R O P Ó S I T O D E U N A O R G A N I Z A C I Ó N E S D E P R O D U C I R

B I E N E S Y S E R V I C I O S Q U E S AT I S FA G A N L A S N E C E S I D A D E S Y

S E R V I C I O S D E L O S C L I E N T E S .

¿ QUE ES ORGANIZACIÓN?

Es el proceso de asignación de tareas, distribución

de recursos y disposición de las actividades

coordinadas de los individuos y los grupos para

implementar planes.

A través de la organización, los

ADMINISTRADORES convierten los planes en

acciones al definir puestos, asignar personal y

apoyarlos con tecnología y otros recursos.

Dr. (c) Mirko Merino Núñez 4

ORGANIZACIÓN Crear estructuras

Dividir el trabajo. Ordenar recursos.

Coordinar actividades.

Planeación Trazar el rumbo

Control Garantiza resultados

Dirección Inspira esfuerzo


Proceso Administrativo

LA ORGANIZACIÓN COMO UNA

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

Es el proceso de

coordinar personas y

recursos para trabajar

juntos, ya sea para una

unidad pequeña, una

división grande o una

empresa en su

conjunto.


6

LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION ADMINISTRATIVA

ORGANIZAR PARA CREAR ESTRUCTURAS

Un número crecientes de empresas en todas las

industrias está aplicando una diversidad de formas o

estructuras nuevas en la búsqueda de productividad

y ventaja competitiva.




Con la organización se inicia el

proceso de implementación

delimitando claramente los

puestos y relaciones de trabajo.


9



Identifica quién va a hacer qué, quién

está a cargo de quién y cómo es que

diferentes personas y partes de una

organización están relacionadas entre

sí.


10



Todo esto se puede hacer de

Diferentes formas.

El reto es

Escoger aquella que se adapte mejor

a las demandas de una situación

dada.


11

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN


12

Los fines u objetivos de la

ORGANIZACIÓN

constituyen las políticas de la

empresa.



13

Se trata de un conjunto de preceptos bajo los

cuales todas las decisiones administrativas y

operacionales se determinan, con el objeto

de que el progreso y desarrollo de la

empresa pueda estar dirigido propiamente

hacia los objetivos ya delineados



14

1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que

pueda significativamente influir en la operación de la organización.

2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren

información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes

secciones operativas de la empresa.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES


15

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES


17

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a. Claridad: un objetivo debe estar

claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son

responsables de participaren su logro.


18


b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo

suficientemente flexibles para ser modificados

cuando las circunstancias lo requieran. Dicho

de otro modo, deben ser flexibles par

aprovechar las condiciones del entorno.


19


c. Medible o mesurable: los objetivos

deben ser medibles en un horizonte de

tiempo para poder determinar con

precisión y objetividad su cumplimiento.


20

d. Realista: los objetivos deben ser

factibles de lograrse.


21

e. Coherente: un objetivo debe

definirse teniendo en cuenta que

éste debe servir a la empresa.

Los objetivos por áreas funcionales deben

ser coherentes entre sí, es decir no deben

contradecirse.

www.incursionempresarial.com Dr. (c) Mirko Merino Núñez

22

f. Motivador: los objetivos deben

definirse de tal forma que se

constituyan en elemento motivador, en

un reto para las personas

responsables de su cumplimiento.


23

SUPERMERCADO METRO


24


25

Tipo de organización

Organización formal

La estructura formal, tal como se

muestra es un organigrama,

describe la forma en que se espera

que una organización funcione.


26

ESTRUCTURA FORMAL

Es mas conocida con el concepto de ORGANIGRAMA

El cual es un diagrama que muestra la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización.

En un organigrama típico se identifican puestos y títulos laborales Así como las líneas de autoridad y comunicación

entre ellos


CAROL JUNCO

GERENTE DE CONTABILIDAD

CESAR GUZMAN

GERENTE DE SISTEMAS

OSCAR MERINO

GERENTE ADMINISTRACION

DAYAN BUSTAMANTE

GERENTE DE OBRAS

MIRKO MERINO

GERENTE DE MARKETING

ROBERTO PALACIOS

GERENTE DE CONTROL

MIRIAM NÚÑEZ

GERENTE GENERAL

YEHUDE SIMON MUNARO

PRESIDENTE REGIONAL


Organización formal.

Es todo sistema que se

estructura, es decir, que se

especifican las funciones las

tareas, las

responsabilidades, los

derechos, los canales de

comunicación, los

procedimientos, etc.


29


ORGANIGRAMA DE SUPERMERCADOS

PERUANOS S.A - CHICLAYO


Secretaria General

Sub Gerente de Tienda Junior García

Jefe de Sección de

electro

Jefes por Áreas

Jefe de Sección de

cajas

Jefe de Sección de

lácteos

Jefe de Sección

abarrotes Jefe de área de

seguridad

Jefe del área de

textil

Jefe de comidas

preparadas

Jefe de Sección

carnes y pescados Jefe de Sección

Panadería

Asesoría Legal

Gerente de Tienda

Eduardo Eneque

Jefe de área de

Mantenimiento

Área de

Finanzas

Área de Logística

RR.HH

Área de Control de

Calidad

Área de Recepción

Organización informal

La estructura informal de una

organización la conforman las

relaciones de trabajo no oficiales

entre los miembros de la misma.


32

LA ESTRUCTURA FORMAL VENDRÍA

HACER LA ESTRUCTURA OFICIAL DE

UNA ORGANIZACIÓN O EMPRESA

TANTO PÚBLICA COMO PRIVADA.

Organización informal.

Es el elemento de la organización que no está

expresado o formalmente especificada dentro de una

organización, como es el caso de grupos de

personas o amigos que se unen y relacionan en base

a intereses comunes que pueden ser internos o

externos a la organización.


33

Organización informal.


34

ES EL CONJUNTO DE RELACIONES NO OFICIALES QUE EXISTEN ENTRE

LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN O EMPRESA TANTO PUBLICA

COMO PRIVADA.

ES UNA ORGANIZACIÓN FANTASMA EN UNA EMPRESA.


35

¿Qué es la estructura organizacional?


Estructura organizacional

Organización: Proceso que consiste en crear la estructura de una organización.

Estructura organizacional: Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización.

ES LA FORMA EN QUE SE DIVIDEN, AGRUPAN Y COORDINAN las

actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y colaboradores, entre gerentes.

Diseño organizacional:

Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organización participan en el diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: especialización del trabajo, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización y formalización.



37

Es el sistema de tareas, relaciones jerárquicas y canales de comunicación que vinculan el trabajo de todos los individuos

y grupos en la organización.

A través del trabajo y la coordinación forman una buena estructura, para la

organización.


La estructura debe establecerse de manera contingente o

particular; conforme cambian los ambientes y las

situaciones, las estructuras también deben hacerlo.


38

El sistema de tareas, flujos de trabajo, relaciones jerárquicas y canales

de comunicación que vinculan el trabajo de todos los individuos y

grupos en la empresa

FINES de ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Repartir las tareas a través de una división

de trabajo.

2. Prever la coordinación de los resultados de

desempeño.


REESTRUCTURACIÓN

Se refiere al proceso de cambiar la estructura

de un organización en un intento por mejorar

su desempeño.

Términos como : reestructuración estatal,

empresarial, etc


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

No existe una única estructura para

satisfacer todas las necesidades

empresariales.

La estructura debe establecerse de

manera contingente conforme

cambia los ambientes y situaciones

en su alrededor.


CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Para empezar a tomar decisiones para organizar, es preciso tener en cuenta 4 puntos básicos:

DIVIDIR LA CARGA DE TRABAJO en tareas

que puedan ser ejecutadas.

COMBINAR TAREAS, de forma lógica y

eficiente.

ESPECIFICAR QUIEN DEPENDE DE QUIEN

en la organización..

ESTABLECER MECANISMOS DE

INTEGRACIÓN de actividades que permitan

establecer un control en los procesos.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

DEPARTAMENTALIZACIÓN

JERARQUÍA

COORDINACIÓN


42


Dividir la tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las

personas en responsables de una serie

limitada de actividades.


43


•COMO RESPUESTA A LA

DIVISIÓN DEL TRABAJO SE

OBTIENE UN INCREMENTO EN

LA EFICIENCIA DE LAS

ACTIVIDADES, LA PRODUCCIÓN

SE MULTIPLICA EN FORMA

GEOMÉTRICA.


44


Agrupar en Departamentos aquellas actividades que tienen características

similares o que tienen una relación lógica entre si.


45


La implementación de la

Departamentalización permite un mejor

manejo de las actividades y mejor

control en los procesos, haciendo más

fácil la coordinación de decisiones

jerárquicas.


46

JERARQUÍA Cuando se ha dividido el trabajo,

departamentalizado las activida-

des similares y definido las vías

de comunicación, es sencillo

definir las jerarquías, pues estas

permiten saber a quien rendir

cuentas y sobre quién controlar

o ejecutar acciones.


47

JERARQUÍA

CADENA DE MANDO: Plan que determina quien depende de quién

dentro de la organización, estas líneas de dependencia son características en

un organigrama.


48

COORDINACIÓN

Es un proceso por el cual se puede integrar las actividades de cada departamento independiente

con el fin de lograr las metas y objetivos organizacionales.


49

COORDINACIÓN

Sin la coordinación, cada departamento podría enfocarse en el desarrollo de su área, dejando de

lado los objetivos en conjunto que a largo o mediano plazo son los más rentables y

beneficiosos para la organización como conjunto.


50

1 . ESTRUCTURA FUNCIONAL

2 . ESTRUCTURA DIVIS IONAL

3. ESTRUCTURA MATRICIAL

51

TIPOS DE ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES


TIPOS DE ESTRUCTURAS TRADICIONALES

El principio de organización es cuando el desempeño mejora

cundo se permite a las personas especializarse y convertirse en expertas en ciertos puestos o tareas.

Se debe tomar decisiones acerca de cómo agrupar los puestos de

trabajo en equipos o departamentos formales para después vincularlos

de manera coordinada en el interior de la organización.

Esta decisión de agrupar las tarea implica una tarea de Departamentalización

el cual ha dado a tres tipos clásicos de estructuras organizacionales:

1.- Funcional

2.- Divisional

3.- Matricial


52

53

Estructura funcional

Forma de departamentalización en la que las personas que se dedican a una actividad funcional.

Una estructura funcional puede tener departamentos para producción, ventas, mercadotecnia, etc.


Es el agrupamiento de personas que poseen habilidades similares y que

ejecutan tareas parecidas.

Los miembros comparten destrezas técnicas, intereses y

responsabilidades.

54 Dr. (c) Mirko Merino Núñez

ESTRUCTURA FUNCIONAL de una empresa

Vicepresidente

Mercadotecnia

Vicepresidente

Finanzas

Vicepresidente

Producción

Vicepresidente

RR HH

Presidente

del Directorio


55

Este tipo de estructuras funcionan en

empresas pequeñas que producen sólo uno o

pocos productos o servicios.

Es decir en situaciones estables donde los

problemas son predecibles y las demandas

de cambio e innovación son bajas.

ESTRUCTURA FUNCIONAL


57


Las estructuras funcionales no son exclusivas de

negocios sino en una diversidad de empresas ya sean estas privadas y públicas.


60

Agencia Bancaria


Gerente

Préstamos

Gerente

Inversiones

Gerente

Operaciones

Gerente

Pyme

Gerente de Sucursal


61

Hospital


Director

Personal Médico

Director

Enferemeria

Director

Servicios auxiliares

Director

Servicios

Administrativos

Administrador


1.-Economías de escala con uso eficiente de los recursos.

2.-Soluciones de calidad a los problemas técnicos.

3.- Asignaciones de personal de acuerdo con su habilidad y

capacitación.

VENTAJAS DE ESTRUCTURAS FUNCIONALES

4.- Capacitación y desarrollo de habilidades dentro de sus

funciones.

5.- Posibilidades de trayectoria profesional.


63

1.- Falta de comunicación, coordinación y solución de

problemas entre las diferentes funciones.

2. Fracasa el sentido de cooperación y el propósito común

DESVENTAJAS DE ESTRUCTURAS FUNCIONALES

3.- Pérdida de responsabilidad clara en el control de costos, la calidad y

oportunidad del producto o servicio.

4.- Falta de respuesta a los cambios del entorno.


REÚNE EN UNA UNIDAD DE TRABAJO A TODOS LOS QUE PARTICIPAN EN LA

PRODUCCIÓ N Y COMERCIA LI ZA CI ÓN DE UN PRODUCTO O UN GRUPO RELACIONA DO DE

PRODUCTO , A TODOS LOS QUE ESTÁ EN CIERTA ZONA GEOGRÁFICA O TODOS LOS QUE TRATAN

CON CIERTO TIPO DE CLIENTE.


65

Estructura Divisional

Es el agrupamiento de los colaboradores que trabajan en el

mismo producto o proceso, que sirven a clientes similares

y/o que están ubicados en la misma área o región geográfica.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR DIVISIÓN

Diseñado para estructuras complejas que poseen múltiples productos y

servicios diferenciados que siguen estrategias de diversificación y/o operan en

ambientes diferentes y competitivos.


66

Se basa en organizaciones con operaciones diversas que abarcan

muchos productos, territorios, clientes y procesos de trabajo.

TELEFONICA

GRUPO GLORIA

GRUPO ALICORP

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR DIVISIÓN


67

68

Tipos de Estructura Divisional

División por producto

División por mercado

División por área geográfica

División por tipo de cliente


TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN POR DIVISIÓN

TIPO NÚCLEO

POR PRODUCTO Producto o servicios producido

GEOGRAFICA Ubicación de la actividad

POR CLIENTE Cliente servido

POR PROCESO Actividades que parte del mismoproceso


E S O R G A N I Z A R U N A E M P R E S A E N D I V I S I O N E S Q U E R E Ú N E A L A S P E R S O N A S I N V O L U C R A D A S C O N U N T I P O

D A D O D E P R O D U C T O .


70

Estructura Divisional por Producto

Agrupa puestos de trabajo y actividades que se ocupan de

un solo producto o servicio.

Identifica costos, utilidades, problemas y éxitos bajo su

responsabilidad.

Alienta a los gerentes a ser sensibles a los cambios en las demandas del mercado y en los gustos del mercado.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

GERENTE

PRODUCTOS

DE ABARROTES

GERENTE

MEDICAMENTOS

GERENTE

ARTICULOS

DE TOCADOR

GERENTE

GENERAL


71

72

Estructura Divisional por producto


73

Estructura Divisional por producto

Ejm Hewlett-Packard reemplazo un tipo de organización por producto con otro tipo de organización por producto.


74

Estructura Divisional


75

Estructura Divisional por Mercado


76

Estructura Divisional por Mercado

Es organizar a una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de

mercado.


78


79

Estructura Divisional Geográfica


Estructura Divisional Geográfica


80

Es usada por empresa de servicios, financieras y otras no fabriles.

La organización resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal

especializado.

Esta estructura agrupa puestos de trabajo y actividades que se realizan en la misma ubicación o región geográfica.

Llamada departamentalización por área o territorial.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

Cuando existe la necesidad de diferenciar productos o

servicios en diversas ubicaciones, así como en regiones

diferentes de un país o nivel global.

En ámbito internacional ayuda a concentrar la atención en

las culturas y requerimientos específicos de una región en particular.


COCA COLA COMPANY

I.- Sector Negocios America del Norte II.- Sector de Negocios Internacional

1.Coca Cola USA 1. El Greater Europe Group

2. Latin American Group

2.Coca Cola Foods de Houston

3. Middle Central Oriental and Far East Group

4. Africa Group


COCA COLA COMPANY

GERENTE

MEXICO

GERENTE

CENTRO AMERICA

GERENTE

SUDAMERICA

CEO

LATIN AMERICA GROUP

CEO

NEGOCIOS INTERNACIONALES

CEO

COCA COLA COMPANY

87

Estructura Divisional por Clientes


DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE

DEFINICIÓN

Agrupa puestos de trabajos y actividades que sirven a los

mismos clientes.

Muchas empresas de negocios las utilizan para atender por

separado a empresas industriales y clientes individuales.

La organización se divide de acuerdo con los

diferentes usos que los clientes dan a los

productos.


OBJETIVO

ES SU CAPACIDAD POR SERVIR A LAS NECESIDADES

ESPECIALES DE LOS DIFERENTES GRUPOS DE

CLIENTES.


PRINCIPAL

CONTRIBUYENTE

CONTRIBUYENTES

SECUNDARIOS

INTENDENTE REGIONAL

SUNAT

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO


PROCESO DE TRABAJO

ES UN GRUPO DE TAREAS RELACIONADAS ENTRE SÍ

QUE EN CONJUNTO CREAN ALGO DE VALOR PARA UN

CLIENTE

EJM.

PROCESAMIENTO DE UN PEDIDO SE PROCESA DESDE CUANDO

SE REALIZA EL PEDIDO HASTA QUE ES ENTREGADO


DEFINICIÓN

SE ENCARGA DE AGRUPAR PUESTOS DE

TRABAJO Y ACTIVIDADES QUE FORMAN PARTE

DE UN MISMO PROCESO

EJM. EQUIPOS DE COMPRA DE PRODUCTOS

EQUIPO QUE PROCESAN LOS PEDIDOS

EQUIPO DE ENTREGA DE PEDIDOS


GRUPO UNIQUE

COMPRAS

DE PRODUCTOS

ENTREGA

DE PEDIDOS

GERENTE DE VENTAS

POR CATALAGO

VENTAJAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

DIVISIONAL

1. Mayor flexibilidad para responder a los cambios del entorno.

2. Mejor coordinación entre los departamentos funcionales

3. Puntos claros de responsabilidad para la entrega de productos o servicios.

4. Pericia concentrada en clientes, productos y regiones

especificas.

5. Mayor facilidad para modificar su tamaño agregando o

suprimiendo divisiones

DESVENTAJAS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

DIVISIONAL

1. Pueden reducir las economías de escalas.

2. Aumento de los costos duplicando recursos y

esfuerzos en todas las divisiones.

3. Crea rivalidades cuando las divisiones compiten

por recursos y atención.


98

Estructura Matricial

DEFINICIÓN

Llamada organización matricial, es una combinación de las

estructuras funcional y divisional.



99

Llamada sistema de mando múltiple es un producto híbrido que trata de combinar los

beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar inconvenientes.

Cuenta con dos tipos de estructura, los empleados tienen de hecho, dos jefes, es decir, trabajan con

dos cadenas de mando. El tipo que se diagrama en forma vertical en las graficas.

100



101


El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o

departamentos funcionales para formar el equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente

de proyecto o grupo.


102



ESTRUCTURA MATRICIAL

Representa un intento por obtener ventajas de las dos

estructuras utilizando equipos inter funcionales permanentes

para integrar las habilidades que proporciona un estructura

funcional con un enfoque divisional.

Los colaboradores pertenecen a dos grupos formales al mismo tiempo: un

grupo funcional y un equipo de producto, programa o proyecto.

Los Wdores son responsables ante dos jefes: uno dentro de la función y

otro dentro del equipo.


FABRICACIÓN SERVICIOS PROFESIONAL SECTOR NO LUCRATIVO

Farmacéutica Banca Marketing Entidades del estado

Electrónica Comercio Publicidad O.N.G.

Automovilística Bolsa Contabilidad Hospitales

105




También se encuentran en corporaciones internacionales

que se encuentran ambientes dinámicos y complejos.

Ofrecen flexibilidad para enfrentar las diferencias regionales

y las múltiples necesidades de producto, programa o

proyecto.


C GERENTE DE PROYECTOS

B GERENTE DE PROYECTOS

A GERENTE PROYECTOS

GERENTE DE

PROYECTOS

GERENTE

PRODUCCION

GERENTE

INGENIERÍA

GERENTE

MARKETING

GERENTE

GENERAL

VENTAJAS DE ESTRUCTURA MATRICIAL

1. Mejor cooperación interfuncional en las operaciones y la solución de problemas.

2. Mayor flexibilidad para agregar, suprimir y/o cambiar opera.

3. Mejor servicio al cliente por que los directivos están informados y dispuesto a resolver

problemas

4. Mejor responsabilidad de desempeño.

5. Mejor toma de decisiones por tener información adecuada.

6. Mejor administración estratégica no ocupa su tiempo en solución de problemas y

la alta gerencia se puede concentrar a asuntos estratégicos.

DESVENTAJAS VENTAJAS DE ESTRUCTURA MATRICIAL

1. Hay que reportarse a dos jefes. Se presta a lucha de poder.

2. Los miembros reciben órdenes de dos jefes lo que trae confusión.

3. Los equipos pueden formas “grupitis” o lealtades a un equipo

desviándose de la metas de la empresa.

4. Elevación de costos al agregar lideres de equipo.

110

Diseños organizacionales contemporáneos

• Estructura de equipos

• Estructura sin límites

• Organización virtual

• Organización de red o modulares

• Estructuras de organización que aprende


111


1. Estructura de equipos

Es una estructura organizacional en la que toda la empresa está integrada por grupos o equipos de trabajo.

Esta más decir, que el empowerment es decisivo en esta estructura, por que no existe una línea de autoridad

gerencial de los niveles superiores a los inferiores.


112



Los equipos de empleados tienen la libertad de diseñar el trabajo en la forma que ellos consideren mejor, sin embargo los

equipos son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus áreas respectivas.


113




114


2. Organización sin límites

Cuyo diseño no está definido ni restringido por los límites horizontales, verticales o externos impuestos

por una estructura predeterminada.

.


115 Diseños organizacionales contemporáneos


El termino fue acuñado por Jack Welch ex presidente de General Electric quien deseaba eliminar los lçimites

verticales y horizontales en GE y derribar las barreras externas entre la empresa y sus clientes y

proveedores.


116 Diseños organizacionales contemporáneos



117



Que se quiere decir con límites. Existen límites internos, es decir, límites horizontales impuestos por la

especialización del trabajo y la departamentalización.

Y límites verticales que dividen a los empleados en niveles y jerárquias organizacionales


118



Organización virtual Organización de red

Organización modular.


119


Organización virtual Es integrada por un grupo pequeño de empleados de

tiempo completo, que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en las

oportunidades que surgen. Agencias de publicidad.


120


Organización de redes Es una pequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios

importantes.

Este enfoque permite a las E concentrarse en lo que hacen mejor y contratar otras actividades en empresas especialistas.

Muchas empresas importantes usan la estructura de red para abastecer externamente la producción, como:



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122


Organización Modular Organización de manufactura que usa proveedores externos para que abastezcan con componentes o módulos de productos que después se ensamblan

en productos finales.


123


Organización Modular


CENFOTUR 124

•Director

•Asistente

•Secretaría

Consejo Directivo

Dirección Nacional Consejo Académico

Of. Auditoria Interna

Dir. Administración y

Finanzas

Of. Registros Académicos

Of. Coordinación Filiales

Of. Servicios Estudiantiles

Of. Imagen Institucional

Of. Informática

Of. Asesoría Jurídica

Of. Planificación

y Desarrollo

Dirección

General Académica

E.S de E.G y Turismo E.S de Hotelería Dir. Extensión Ed.

•Director

•Supervisor Académico

•Asistente Académico

•Coordinador Académico

•Secretaría

•Director

•Supervisor Académico

•Coordinador Académico

•Secretaría

Centros Filiales


estructura organizacional

Education