estructura de la unidad de recursos humanos para el cumplimiento de la planeación estratégica del...
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Este estudio permitirá al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), institución autónoma sin fines de lucro que tiene como actividad principal el Otorgamientos de créditos a personas de bajos recursos preferentemente a la mujer Salvadoreña, visualizar desde una perspectiva externa si la Unidad de Recursos Humanos contribuye con sus herramientas de gestión en el cumplimiento de la planeación estratégica, asimismo puede dar lugar para tomar acciones preventivas y correctivas.TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS
ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL FONDO
SOLIDARIO PARA LA FAMILIA MICROEMPRESARIA, (FOSOFAMILIA), SAN SALVADOR 2009-2010
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRESENTADO POR:
JULIO CESAR REYES ROMERO
KARLA ISAMARIEL DOMÍNGUEZ DE FIGUEROA
RODOLFO RIVERA MARTÍNEZ
SAN SALVADOR, 2010
Í N D I C E
CAPÍTULO I 04
1. MARCO CONCEPTUAL 04
1.1 Introducción 04
1.2 Objetivos 06
1.3 Antecedentes del Problema 07
1.3.1 Antecedentes del FOSOFAMILIA 07
1.3.2 Antecedentes de La Administración de
Recursos Humanos 14
1.3.3 Antecedentes de la Planeación Estratégica 18
1.4 Justificación del estudio 19
1.5 Planteamiento del problema 20
1.6 Alcances y limitaciones 21
1.7 Recuento de conceptos y categorías a utilizar 24
CAPÍTULO II 28
2.0 MARCO TEÓRICO 28
2.1 Fundamentación teórico metodológica 28
2.1.1 Recursos Humanos 28
2.1.2 Planeación Estratégica 38
2.1.2.1 Instrumentación exitosa de las estrategias 40
‐ 1 ‐
2.1.2.2 Planeación Estratégica de recursos humanos 43
2.2 Construcción del marco empírico 45
2.2.1 Procedimiento para la determinación universo 46
2.2.2 Diseño de los instrumentos 47
2.3 Tabulación y Análisis de los Resultados de los Instrumentos 58
2.3.1 Resultado Guía Monográfica 58
2.3.2 Tabulación y Resultado de la encuesta 65
2.3.3 Resultado y análisis de la entrevista a la encargada de Recursos
Humanos 86
2.3.4 Resultado del análisis de la planeación estratégica 91
2.4 Análisis de los resultados de los Instrumentos 92
2.5 Formulación teórico metodológica de lo investigado 93
2.6 Desarrollo y definición teórica 94
2.7 Propuesta de la investigación 96
CAPÍTULO III 98
3.0 MARCO OPERATIVO 98
3.1 Descripción de los sujetos de la investigación 98
3.2 Procedimiento para recopilación de datos 100
3.3 Especificación de la técnica para el análisis de los datos 102
3.4 Cronograma 104
3.5 Recursos 106
‐ 2 ‐
3.6 Índice preliminar sobre informe final 107
3.7 Bibliografía 109
3.8 Anexo 111
‐ 3 ‐
CAPÍTULO I
1.0 MARCO CONCEPTUAL
1.1 INTRODUCCIÓN
En la actualidad si las organizaciones quieren tener éxito deben de administrar
bien su personal, los cambios que se generan por la globalización presentan un
nuevo entorno laboral, las empresas se ven en la necesidad de ser más eficientes
y competitivas a nivel local, regional y mundial. Los recursos tecnológicos,
financieros y materiales han cambiado drásticamente en las organizaciones y el
recurso humano no puede ser la excepción.
Este estudio permitirá al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria
(FOSOFAMILIA), institución autónoma sin fines de lucro que tiene como actividad
principal el otorgamientos de créditos a personas de bajos recursos
preferentemente a la mujer Salvadoreña, visualizar desde una perspectiva externa
si la Unidad de Recursos Humanos contribuye con sus herramientas de gestión en
el cumplimiento de la planeación estratégica, asimismo puede dar lugar para
tomar acciones preventivas y correctivas.
En el primer capítulo se incluye todo el esquema de la investigación, en los
antecedentes del problema se ubican las circunstancias que anteceden al tema en
estudio; la justificación, plantea la razón de la investigación; el planteamiento del
problema enmarca la situación a la que se pretende dar respuesta con la
investigación; los alcances y limitaciones retoman la teoría existente con relación
al fenómeno en estudio y finalmente el recuento de conceptos y categorías a
utilizadas en toda la investigación.
En el segundo capítulo se presentan los fundamentos teóricos y metodológicos
utilizados en el trabajo de campo. Se realizó una entrevista a la persona
encargada de la Unidad de Recursos Humanos, asimismo una encuesta al 100%
de los empleados que laboran en las oficinas centrales, lo que permitió conocer
‐ 4 ‐
cómo opera la unidad de recursos humanos y que aporte brinda al cumplimiento
de la planeación estratégica.
Con base a los resultados obtenidos de los instrumentos, se realizaron
planteamientos teóricos y metodológicos a manera de propuesta analítica.
En el tercer capítulo, marco operativo se presenta la descripción de los sujetos de
la investigación, el cual incluye lo planteado en el marco conceptual y teórico, lo
observado en el trabajo de campo, lo encontrado en el marco operativo, también
se presenta el procedimiento para la recopilación de datos, la especificación de la
técnica para el análisis de los datos, lo cual consta de las diferentes técnicas que
se pueden utilizar en una investigación. Luego se incluyó el cronograma, el cual
describe el proceso de cada actividad realizada; seguidamente se detallan los
recursos que se utilizaron para poder llevar acabo esta investigación. De igual
forma se incluye el índice preliminar sobre el informe final y se presentan los
respectivos anexos. Al final se presenta la bibliografía utilizada, haciendo
referencia al desarrollo teórico de la investigación.
‐ 5 ‐
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar la estructura de la unidad de Recursos Humanos, para conocer si ésta,
contribuye al cumplimiento de la planeación estratégica del Fondo Solidario para la
familia Microempresaria.
1.2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
Identificar y proponer herramientas de gestión de Recursos Humanos para que
contribuyan al cumplimiento de metas y objetivos trazados en la planeación
estratégica del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA).
‐ 6 ‐
1.3 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
1.3.1 Antecedentes del Fondo Solidario para la familia microempresaria (FOSOFAMILIA).
El Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA) fue creado
con Decreto Legislativo No. 627 de fecha 26 de Mayo de 1999 como una
Institución Autónoma de Derecho Público sin fines de lucro, con personalidad
jurídica y patrimonio propio, antes de esta fecha era llamado Banco del Progreso,
dependencia de la Presidencia de la República.1
El Fondo Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA) fue creado
con el objeto de otorgar créditos, en condiciones de mercado, a la microempresa
en los sectores de comercio, industria, agropecuario, artesanal, agroindustrial,
culturales y de toda actividad productiva a nivel nacional; preferentemente para las
necesidades crediticias de la mujer salvadoreña que se desenvuelve en ese
estrato de empresas.
La organización se encuentra ubicada en el Municipio de San Salvador,
actualmente cuenta con 50 empleados. El esquema de estructura organizativa del
FOSOFAMILIA es tipo lineal, en el cual se tienen niveles de autoridad y
responsabilidad jerárquica transmitida directamente a través de un jefe de línea.
Las personas con autoridad de línea, tienen a su cargo el personal de su área y
serán responsables del trabajo y resultados de esta. De igual forma se introducen
relaciones de staff, que proporcionan asesoría al Consejo Directivo, Comité de
Auditoría, Comité de Inversiones, Comité de Créditos, Comité de Recuperación, y
Asesoría Legal.
La organización del FOSOFAMILIA esta diseñada con las instancias siguientes: 1)
Instancia de política normativa conformada por el Consejo Directivo que responde
a la ley de Creación de El Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, 2)
1 Ley de creación del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, DECRETO No. 627 – TOMO No. 343 – Número 99, San Salvador, viernes 28 de mayo de 1999, pp30-34
‐ 7 ‐
Instancia Operativa dirigida por un Director Ejecutivo, que responde al
cumplimiento de los objetivos de la institución de acuerdo a la ley y reglamento de
creación y a la demanda de servicios.
A continuación se detalla la estructura de los niveles y sus principales funciones:
Nivel I: Administración superior
El nivel superior en la estructura organizativa corresponde al Consejo Directivo. El
Consejo Directivo, es la Autoridad máxima del Fondo y quien actúa como el ente
gobernador del FOSOFAMILIA y cuyas atribuciones se encuentran estipuladas en
la ley y reglamento de creación.
Los miembros del Consejo Directivo son asignados para el periodo de tres años,
de la siguiente forma:
1. Un Director Propietario y un suplente nombrado por el Presidente de la
República.
2. Un Director Propietario y un suplente nombrados por el Banco
Multisectorial de Inversiones.
3. Un Director Propietario y un suplente nombrado por la Junta Directiva del
ISDEMU.
4. Dos Directores Propietarios y dos suplentes nombrados por las entidades
gubernamentales que ejecutan programas de desarrollo económico en
beneficio a la mujer y que gocen de personalidad jurídica.
Corresponde al Consejo Directivo la representación legal del Fondo designada al
Presidente del Consejo; las decisiones estratégicas, la determinación de políticas
y de procedimientos en general; asimismo tiene la facultad de nombrar al Director
Ejecutivo, a los miembros del Consejo que formarán parte de los comités o niveles
de Staff, nombrar y remover al auditor interno y evaluar la gestión que cada uno
realiza.
‐ 8 ‐
Nivel II: Dirección Ejecutiva
La Dirección Ejecutiva tiene a su cargo la administración directa del
FOSOFAMILIA. Por tanto tiene la responsabilidad de velar por la conducción y
buena marcha de la institución; esta facultado para nombrar, remover, ascender y
sancionar al personal de la institución.
De la Dirección Ejecutiva dependerá la Gerencia Financiera, Gerencia
Administrativa, la Gerencia de Créditos, Departamento Legal, Departamento de
Informática y Gestión de calidad.
Nivel III: Gerencias
La institución se encuentra estructurada en tres grandes áreas que son la
Gerencia Financiera, Administrativa y de Créditos. Cada área cuenta con un
gerente y éstas a su vez se encuentran estructuradas en unidades operativas que
colaborarán en el desarrollo de las actividades y metas establecidas por
FOSOFAMILIA. Cada Gerencia es responsable inmediata de los resultados de su
área.
La Gerencia Administrativa, tiene a su cargo la gestión de los servicios y funge
como administrador en la utilización de los recursos materiales de la institución.
Se encuentra conformado por las siguientes unidades: Unidad de Recursos
Humanos, Unidad de Adquisiciones y Contrataciones Institucional (UACI) y Unidad
de Servicios Generales; de la administración dependerá el archivo.
La Gerencia Financiera, trabaja como un área de apoyo a la gestión de la
Dirección Ejecutiva y como un ente rector en la utilización de los recursos
financieros de la Institución. Esta Gerencia está formada por: Unidad de Tesorería,
Unidad de contabilidad y Unidad de Presupuesto.
Cada una cuenta con un jefe responsable de cumplir las metas y objetivos de la
Unidad y además desarrollar el trabajo con eficiencia, responsabilidad y
honestidad.
‐ 9 ‐
‐ 10 ‐
La Gerencia de Créditos, tiene a su cargo la gestión del negocio del fondo a través
del mercadeo de los productos crediticios, el otorgamiento de créditos y el
procesamiento de datos para el otorgamiento de los mismos. La Gerencia de
créditos esta conformada por: Coordinación de Créditos, Coordinación de
Recuperación, Análisis de Créditos, Desarrollo Empresarial, Atención al Cliente,
Agencias y centros de servicios y Asesores.
Nivel IV: Mando Medios
En este nivel se ubica el personal de los puestos técnicos y administrativos,
quienes serán responsables de los resultados de cada uno de los departamentos
o Unidades que les asignen, teniendo dependencia jerárquica de los Gerentes o
en su defecto de la Dirección Ejecutiva. De personal técnico se tiene: Jefe del
departamento de Informática, Jefe del Departamento Legal, Jefes de
Departamentos de coordinación de créditos y Recuperación, y Jefes de Unidades.
Nivel V: Nivel Operativo
En este nivel está todo aquel personal operativo y/o administrativo dedicado a la
gestión directa de la institución. En este nivel se tendrán todos aquellos puestos
que no correspondan a los puestos de trabajo en los niveles anteriores.
A continuación se presenta el organigrama del Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria (FOSOFAMILIA), donde se muestran en forma gráfica los niveles
jerárquicos existentes, las relaciones de autoridad y dependencia de las diferentes
áreas de la institución.2
2 Manual de Organización del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, Acuerdo 3-457-2009, 9 de diciembre 2009.
‐ 11 ‐
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DEL FONDO SOLIDARIO PARA LA FAMILIA MICROEMPRESARIA
CONSEJO DIRECTIVO
DIRECTOR/A
EJECUTIVO
AUDITORÍA
INTERNA
AUDITORÍA
EXTERNA
COMITÉS: CRÉDITOS, AUDITORÍA, INVERSIÓN
RECUPERACIÓN
ASESORIA
LEGAL
GERENCIA FINANCIERA
GERENCIA ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE CREDITOS
DEPTO.
INFORMATICA
TESORERIA CONTABILIDAD PRESUPUESTO
UACI
RECURSOS
HUMANOS
DEPTO.
LEGAL
ESCRITURACION
COORDINACION DE CRÉDITOS
ASESORESRECUPERACION ADMINISTRATIVA
DESARROLLO EMPRESARIAL
ANALISIS DE CREDITOS
RECUPERACION JUDICIAL
ATENCION AL CLIENTE
COORDINACION DE RECUPERACIÓN
SERVICIOS
GENERALES
ARCHIVO CENTROS DESERVICIOS
AGENCIA CENTRO
GESTION DE
CALIDAD
La Unidad de Recursos Humanos existe desde el año 2005, antes de este año
funciones como el pago de planillas era actividad de la Unidad de Contabilidad.
En el año 2007 FOSOFAMILIA, establece los sistemas del Ministerio de
Hacienda: Sistema de Administración Financiera integrado (SAFI) y Sistema
Integrado de Recursos Humanos (SIRH), los cuales fueron de trascendencia a
nivel Institucional, pues con la implementación de éstos, se minimizaron los
tiempos de procesos tanto en la Gerencia Financiera como en la Unidad de
Recursos Humanos.
En la actualidad la Unidad de Recursos Humanos del Fondo Solidario para la
Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), cuenta con una persona encargada
para esta área.
FOSOFAMILIA, posee una planeación estratégica para el periodo 2008 – 2013,
la cual se enfoca en lograr autosostenibilidad financiera en el año 2010 como
objetivo principal, dicha planeación es realizada por el consejo directivo, director
ejecutivo con la asesoría de un consultor externo haciendo uso de la técnica
FODA, a continuación se detallan objetivos específicos planteados por la
institución
A. Objetivos Institucionales (plan estratégico 2008-2013)
1. Lograr un incremento del 10% anual en las colocaciones a partir del 2009.
2. Lograr un crecimiento del 19% en el año 2008 con respecto al cierre del
2007, e incrementos del 10% del 2009 -2013, de acuerdo a detalle anexo
3. Lograr incrementos e ingresos del 38% para el año 2008, y un incremento
del 16% a partir del año 2009 al 2013
4. Lograr un aumento en los gastos de funcionamiento del 22% en el 2008, y
un incremento del 12% del 2009 – 2013
12
5. Lograr un incremento del 1% en la tasa de interés normal de créditos y un
25% en comisiones de otorgamiento durante el año 2008 y en los
siguientes años utilizar la tasa y comisiones que el mercado demande.
6. Lograr mantener una reserva de $15,000.00 constantes cada mes durante
el año 2008, en años siguientes se buscara un incremento del 10% en
función de la colocación.
7. Lograr el crecimiento y ubicar la institución en Categoría III, en numero de
créditos y en promedio de créditos para el año 2008.
8. Aumentar los créditos de los sectores servicio y comercio hasta lograr una
proporción del 70% en el sector comercio y 30% en producción/servicio al
año 2013.
9. Duplicar la penetración del mercado en los próximos años.
10. Aumentar la productividad por cada asesor/a buscando un promedio de
175 créditos colocados.
11. Bajar el nivel de mora de 30 días al 4% por año
12. Elaborar y actualizar los instrumentos operativos tales como manuales de
organización y procesos para preparar la organización y adaptarla para la
implementación de las estrategias diseñadas de mercado y desarrollo de
nuevos negocios.3
13. Diseñar un plan integral de capacitación que desarrolle competencias
técnicas y sociales en todos los niveles de la institución.4
En el Anexo No.1, se encuentra la Planeación Estratégica vigente del
FOSOFAMILIA, 2008-2013.
3 Planeación Estratégica 2008-2013 del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria,
4 Idem,
13
1.3.2 Antecedentes Administración de Recursos Humanos
Numerosas y diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como
resultado diferentes enfoques a la administración de personal.
Frederick Winslow Taylor, reconocido como padre de la administración, su
principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia
en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación
del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación
de armonía y cooperación grupal, la obtención de la máxima producción y el
desarrollo de los trabajadores.5
Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través
de la coordinación, dirección y por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del
área creó las oficinas de selección. La organización funcional trajo la aparición de
especialistas en las áreas de mercados, finanzas y producción, de igual forma
empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones
industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos
una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
Según la teoría mecanicista donde “Las personas dentro de los trabajos son
utilizados de una forma mecánica, similar a una máquina, donde lo único que
interesa es que produzcan sin tomar en cuenta sus necesidades como persona, la
cual está sustentada en los estudios realizados por Frederick Taylor.
Henri Fayol, conocido como padre de la teoría administrativa moderna. Dividió las
actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñar de la
administración.6
5 Koontz Harold, Wei Rich Heinz, Administración una perspectiva global, 11ª. Edición, México, Mc Graw-Hill, 2001, P17 6 Idem, 2001, pp17
14
a. Evolución del Departamento de Recursos Humanos.
El departamento de Recursos Humanos ha pasado por varias fases. A principios
del siglo XX, la función del área de personal primero descargó a los supervisores
las responsabilidades de contratación y despido; además de llevar los asuntos de
la nómina y administrar los planes de prestaciones. Era un trabajo que consistía,
sobre todo, en asegurar que se siguieran los procedimientos. Como la tecnología
empezó a influir en rubros como la aplicación de exámenes y las entrevistas, el
departamento de recursos humanos comenzó a desempeñar una función más
amplia en la selección, la capacitación y los ascensos del personal.7
La aparición de la legislación sindical en la década de 1930 llevó una segunda
fase la administración del personal y tomo relevancia la protección de la empresa
en su interacción con los sindicatos. En Estados Unidos en la década de 1960 y
1970 las leyes sobre la discriminación desencadenaron una tercera fase. A causa
de las severas sanciones que las leyes llegan a imponer a una empresa, las
prácticas reales del departamento de personal se volvieron más importantes. En
esta fase (al igual que en la segunda), el departamento de recursos humanos
siguió ofreciendo experiencia en asuntos como el reclutamiento, la supervisión y la
capacitación, aunque con una función más amplia. No obstante, que además de
tratar con los sindicatos y las oportunidades iguales para el empleo, el
departamento de personal incrementó su estatus, tanto por lo que hacía para
proteger a la organización de los problemas, como por su contribución real para
aumentar la competitividad de la compañía.8
En países latinoamericanos, durante las décadas de 1960 y 1970, la fuerza del
sindicalismo y el apoyo que los Estados Unidos les brindaron complicaron mucho
las relaciones obrero-patronales y la administración de los contratos colectivos;
7 Dessler, Gary, Administración de Recursos Humanos Enfoque Latinoamericano, Pearson Pretince Hall, 2ª. Edición, 2004, P9 8 Idem, P10
15
además la observancia de la legislación dificultaban la función del manejo de las
relaciones laborales.9
En la actualidad, el departamento de personal está atravesando con rapidez por
una cuarta fase y su papel esta cambiando de ser un protector y supervisor, a ser
un planeador y agente de cambio. La metamorfosis del departamento de personal
a administrador de recursos humanos refleja el hecho de que en las
organizaciones actuales con frecuencia son los empleados altamente motivados y
capacitados y no las máquinas quienes constituyen la mejor carta competitiva de
la empresa.10
Lo anterior significa, que es más importante contratar a la gente adecuada,
capacitarla y motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un sistema más
eficiente de recursos humanos.11
b. Evolución de Recursos Humanos en El Salvador
Hay muchas empresas en el país que han seguido una forma sistematizada en
gerencia de personas. Sobre todo en la gran empresa y transnacionales que se
han radicado en el país. En términos muy generales, se hace una reseña histórica
del avance en esta materia.12
9 Ibídem, P10
10 Ibídem
11 Ibídem
12 Serrano Alexis, Administración de Personas, UCA Editores, edición 2007, P15
16
ÉPOCA / AÑOS DENOMINACIÓN FUNCIÓN
60 Departamento
contable
Hacer planillas. Dependía de la
administración o producción.
70
Selección de
personal.
Negociar con los sindicatos. Muchos
abogados ocuparon el cargo.
80 Departamento de
personal.
De staff o asesoría. Se enfoca al
reclutamiento y selección.
90 Gerencia de recursos
humanos.
Función de largo plazo.
SIGLO
XXI
Gestión de personas
o seres humanos.
Con valor organizacional. Apoyo de la alta
dirección. Agentes de cambio.
Organización de las personas y de otras
gerencias. Orientados hacia resultados.
Busca Productos finales y no se estanca
en actividades.
Según el Lic. Víctor Mejía, psicólogo industrial, quien laboró por más de 40 años
en una empresa de Servicio en El Salvador al frente de la Unidad de Recursos
Humanos siendo uno de los precursores en el país en el área de personal; relato
que en el año de 1950 en El Salvador las empresas reconocieron la importancia
del departamento de Recursos Humanos,13 en ese momento eran mínimas la
empresas que contaban con una unidad que se encargara de los empleados, la
cual se denominaba departamento de personal, las funciones se limitaban a la
realización de planillas, a pagar y a despedir personal. De igual manera las
personas que se encontraban al frente de estos departamentos no eran las más 13 Mejía, Víctor, Entrevista Septiembre 12 de 2009
17
idóneas, pues nadie poseía en esta época una especialización como tal en la
Administración del personal, no se contaba mucho menos con ningún tipo de
evaluación ni procesos o parámetros para llevar a cabo una buena administración
del personal. Las empresas que poseían un departamento de personal y que
desarrollaban programas de trabajo en beneficio de sus empleados eran
escasas.14
1.3.3 Antecedentes de la Planeación Estratégica
Cuando Aníbal, estratega militar planeaba conquistar Roma se inició con la
definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los
factores del medio ambiente, los comparó y combinó con sus propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa.15
Igor Ansoff, gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación
Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y
capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como
sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados
natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el
papel esencial del “Management” exigía la planificación de las tareas que los
empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las
tareas y el trabajador hacía.16
14 Ibídem
15 Steiner A. George, "Planeación Estratégica”, Editorial Cecsa México, 2000,
16 Ibídem
18
1.4 Justificación del estudio
El establecimiento de una adecuada estructura en la unidad de Recursos
Humanos para el cumplimiento de la planeación estratégica del Fondo Solidario
para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), permitiría que la Unidad no solo
realice los procesos administrativos en el correcto cumplimiento, sino que se
lograría convertir las estrategias empresariales en prioridades para Recursos
Humanos.
Una estructura de Recursos Humanos se refiere a las buenas prácticas para
reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro, equitativo a
los empleados de la organización. Sin embargo, basar la función de la Unidad de
Recursos Humanos en actividades puramente administrativos en la actualidad no
es suficiente. Hoy además de tener bien cubiertos estos procesos se exige que las
funciones de la unidad de Recursos Humanos contribuyan al logro de los objetivos
estratégicos de la empresa.
En tal circunstancia, al establecer una adecuada estructura de la Unidad de
Recursos Humanos permitirá a la organización alcanzar y dar cumplimiento a la
planeación estratégica.
El presente estudio busca conocer las herramientas de gestión que la unidad de
Recursos Humanos lleva cabo en el presente, con el propósito de tomar acciones
preventivas y correctivas que contribuyan al cumplimiento de la Planeación
Estratégica de la institución.
19
20
1.5 Planteamiento del problema
FOSOFAMILIA cuenta con una unidad de Recursos Humanos desarrollando
actividades y procesos mínimos necesarios o puramente operativos, estando bajo
la dirección de la gerencia administrativa. Este departamento no cuenta con su
propio presupuesto ni autonomía para desarrollarse. De igual manera solo está
integrado por una persona, la cual desarrolla todas las funciones y actividades
correspondientes a esta unidad.
Algunas causas por lo que los procesos de la unidad de Recursos Humanos en
las organizaciones no son efectivos se debe al poco apoyo y falta de conocimiento
de la verdadera gestión de recursos humanos por parte de la alta gerencia, falta
de recurso financiero o por no contar con una estructura idónea, por lo tanto, es
considerada como una unidad administrativa.
Hoy en día para que una empresa sea exitosa debe de tener en cuenta que la
Unidad de Recursos Humanos debe ser el socio estratégico, para ello deberá
conocer y hacer suya la estrategia organizacional, desarrollando métodos de
trabajo para llevarla adelante, a partir de la misión y visión de la empresa.
Lo anterior significa que Recursos Humanos debe interactuar con la alta dirección
estableciendo estrategias para mejorar el desempeño del negocio y desarrollar
culturas organizacionales que acepten la innovación y la flexibilidad.
La interrogante que surge es: ¿Cuáles son las herramientas de gestión que posee
la unidad de Recursos Humanos del Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria (FOSOFAMILIA) para dar cumplimiento a la planeación
estratégica?
1.6 Alcances y limitaciones del trabajo de investigación
Muchos son los autores que han contribuido en el tema de administración de Recursos Humanos y Planeación
Estratégica con sus criterios y estudios intensos lograron formar bases sólidas, siendo ellos los precursores en
dichas áreas; pues sus aportes siguen siendo fundamento de muchos o todos los criterios actuales. La
administración ha evolucionado considerablemente y cada aporte propuesto ha sido de gran beneficio para la
mejora continua. Se detalla una matriz donde se puede visualizar los alcances y limitaciones de algunos autores:
AUTOR POSICIONES CONCEPTUALES ALCANCE LIMITACIÒN
Frederick Winslow
Taylor
Su principal interés fue la
elevación de la productividad
mediante una mayor eficiencia en
la producción, salarios más altos a
los trabajadores, a través del
método científico.
El mantener motivado al recurso
humano la producción será mucho
mas eficiente, y se podrá cumplir con
los adjetivos y metas planteadas por la
organización
Solo se enfocó a la forma de elevar la
producción, pagando salarios más
altos, pero el Recurso Humano
requiere, ser integrado, capacitarlo y
desarrollarlo.
R. Wayne Mondy y
Robert M. Noe
Se refiere a que los especialistas
de Recursos Humanos deben
asumir una función estratégica
cuando se trate de la
Administración de Recursos
Humanos.
El autor se refiere ha que los Recursos
Humanos deben diseñar e integrar
sus estrategias y metas con las de la
empresas, y de esta manera la
Administración de Recursos humanos
dejará de ser Invisible
Se limita y se inclina a que Recursos
Humanos debe de realizar e integrar
estrategias y metas con la
organización, no sigue ningún
programa.
21
AUTOR POSICIONES CONCEPTUALES ALCANCE LIMITACIÓN
Marta Alles
La Administración de Recursos
Humanos por competencias
donde busca que cada persona
que ocupa una posición sea
“adecuada y apta”, haciendo
referencia a las características de
personalidad, comportamientos,
que contribuyen a un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo
Busca que la persona que ocupe un
puesto sea la más adecuada y apta,
se basa en la administración de
Recursos Humanos por competencias.
Se limita a la búsqueda de que la
persona que ocupará un puesto
determinado sea la más adecuada
haciendo referencia a las
competencias, no sigue un esquema
y no enfatiza ningún programa a
seguir dentro de la administración de
Recursos Humanos
Igor Ansoff
Planificación Estratégica la asocia
a los cambios en los impulsos y
capacidades estratégicas.
La asocia de acuerdo a los cambios
estratégicos según la capacidad de
cada organización.
Hace relación solamente a la
capacidad de la organización.
Idalberto
Chiavenato
Planeación estratégica conlleva
tres actividades básicas: análisis
ambiental, organizacional y
formulación de estrategias.
Relaciona lo externo con lo interno
para formular las estrategias de la
organización.
Generaliza solo en tres actividades.
Ambiental, organizacional y
formulación estrategias.
22
23
AUTOR POSICIONES CONCEPTUALES ALCANCE LIMITACIÒN
Alexis Serrano
Esquematiza el proceso de la
planeación estratégica en tres
fases: filosófica, analítica y
operativa.
Esquematiza el proceso en tres fases. Esquematiza el proceso
internamente, nada que ver con el
entorno.
Los autores antes mencionados reflejan los alcances y limitaciones de las teorías efectuadas con relación al tema
en estudio. Cada uno de ellos expone en sus planteamientos teóricos consideraciones generales sobre
Administración de Recursos Humanos y planeación estratégica que contribuyen al logro de los objetivos generales
en una organización.
En cuanto a la administración de recursos humanos Idalberto Chiavenato, presentan una estructura moderna a
seguir; Gary Dessler nada mas conceptualiza y no proporciona un programa a seguir; Martha Alles, se limita a la
búsqueda de que la persona que desempeñara un puesto determinado sea la más adecuada haciendo referencia a
las competencias; asimismo, en lo que respecta a la planeación estratégica no presentan como debe realizarse,
cada paso a seguir en la estructuración de la misma para su aplicación. James Stoner y Harold Koontz, dentro del
plano administrativo se enfoca más a las estrategias como una herramienta de apoyo para el crecimiento
empresarial, considerando que deben ser aplicadas a las principales áreas de la empresa a nivel administrativo.
Para Idalberto Chiavenato la planeación estratégica conlleva tres actividades básicas, que en las empresas son de
suma importancia ya que toma en cuenta el entorno.
Es por eso que el presente trabajo de investigación en su carácter propositivo,
contribuirá a enriquecer las teorías presentadas por los autores antes
mencionados, proporcionando lineamientos aplicados a una realidad concreta
de una empresa determinada, respecto a la importancia de que recursos
humanos apoye y haga suyas las estrategias generales de la empresa.
1.7 Recuento de conceptos y categorías a utilizar
La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el
trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos
disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos.17
A través de la administración se planea y organiza, para realizar una actividad
controladora que permita superar cualquier deficiencia; es decir, la
coordinación de los recursos con que cuenta una empresa aprovechándolos al
máximo de forma eficaz y eficientemente, minimizando recursos y maximizando
resultados, logrando así influir en otros para poder cumplir los objetivos
propuestos por la empresa.
Debe considerarse que en una organización se trabaja con varias personas, lo
que hace más difícil lograr que todas se enfoquen a un mismo objetivo, por lo
que se debe crear un ambiente de trabajo agradable.
La Administración de Recursos Humanos es la función administrativa
mediante la cual se recluta, siendo esta la convocatoria de candidatos la cual
es una actividad de divulgación de modo de atraer de manera selectiva a los
candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida. Es la
base para la etapa siguiente: Selección: es una actividad de clasificación
donde se escoge a aquellos que tenga mayor probabilidad de adaptarse al
cargo ofrecido.18 Asimismo se desarrolla a los miembros de la organización.
17 Marta Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, segunda edición, Ediciones Granica S.A, Argentina 2009. P168. 18 Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Administración de Recursos Humanos, Pearson educación, México 2005, P99
24
De la buena administración del capital humano depende que la empresa
progrese, al empleado se debe considerar como la fuente de ideas nuevas,
modernizando y actualizando la institución, convirtiéndose en el recurso
principal que mueve y encamina a la empresa al cumplimiento de sus metas.
Las metas se establecen en la Planeación estratégica, proceso mediante el
cual la gerencia de alto nivel determina los propósitos y Políticas, que son los
planes que permiten canalizar el pensamiento y la acción en la toma de
decisión generales de la organización y la manera de lograrlos19. Las políticas
también forman parte de los planes, en el sentido que consisten en enunciados
o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la forma de
decisiones. No todas las políticas son “enunciados”, a menudo se desprenden
sencillamente de las acciones de los administradores.
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una
decisión y se garantiza que esta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las
políticas ayudan a decidir asuntos antes que se conviertan en problemas,
vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta
y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad
sin perder el control de las acciones de sus subordinados.
Recursos humanos debe de tener una participación importante en el proceso
de la planeación estratégica. Toda empresa diseña planes estratégicos para el
logro de sus Objetivos, que son hacia donde se dirige la empresa, los cuales
deben de ser verificables y definidos con claridad.20
En la misión o propósitos (término que suelen usarse indistintamente), se
identifica la función o tarea básica de una empresa organizada, sea del tipo que
sea, tiene (al menos debe tener, si se desea que su existencia sea
significativa), un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas
tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Objetivos y
metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
19 Drovetta, Mabel Susana, Guadagnini, Horacio Mario, Diccionario de Administración y ciencias afines, México, 2001, P139 20 Franklin Enrique, McGraw Hill, Organización de Empresas, México segunda edición, 2004, P177
25
índole. Representan no solo el punto terminal de la planeación, sino también el
fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la
dirección y el control.
En el ejército se ha empleado tradicionalmente el término “estrategias” para
designar los grandes planes resultantes de la deducción de las probables
acciones u omisiones del enemigo. “estrategia” sigue teniendo implicaciones
competitivas, los administradores lo usan cada vez más para referirse a
extensas áreas de la operación de una empresa. Estrategias como la
determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
su cumplimiento.
Procedimientos, son planes por medio de los cuales se establece un método
para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas
de las acciones requeridas, son guías de acción no de pensamiento, en las que
se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. En las
reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes mas
simple “no fume” es una regla que no permite ninguna desolación respecto del
curso de acción estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisión
administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción.
Programas. Los programas son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones necesarias para llevar a cabo un curso de
acción dado, habitualmente se apoya en presupuestos.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la Misión, que representa las funciones operativas que va ha ejecutar
en el mercado y va ha suministrar a los consumidores, y la Visión, que es el
camino por el cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo aliciente
para orientar la decisión estratégica de crecimiento de la empresa.21
Hoy en día, las tecnologías se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy
arduo conocer y seleccionar las herramientas de gestión más adecuadas, se 21Ibídem, P131
26
entiende que las herramientas de gestión son todos los sistemas,
aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, etcétera, que
ayudan a la gestión de una empresa en los siguientes aspectos generales:
• Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento
empresarial.
• Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.
• Herramientas para la consolidación de datos y toma de decisiones.
27
CAPÍTULO II
2.00 MARCO TEÓRICO
2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO- METODOLÓGICA.
2.1.1 RECURSOS HUMANOS
La administración de Recursos Humanos ha ido evolucionando en el transcurso
del tiempo, pues antes este departamento existía nada mas para pagar y
despedir personal, no se le daba la importancia que en la actualidad posee,
ahora Recursos Humanos es un socio estratégico para las empresas, pues
dicha unidad debe de interactuar con toda la estructura organizativa y
asimismo adaptarse a los cambios de una manera más acelerada que en años
pasados, pues es lo que exige el medio que les rodea, logrando con esto una
mejor y efectiva ejecución, para el éxito financiero que busca toda compañía.
La Gestión de Recursos Humanos se debe involucrar en los problemas, en las
preocupaciones y en las necesidades cotidianas de los empleados, esto lleva a
mayor dedicación y competencia del personal. Anteriormente se manejaba la
teoría que los problemas personales se dejaban en casa o donde correspondía,
con el afán de no afectar con las actividades y resultados en los empleos. Pues
bien, ahora eso ya no es así. Se debe ayudar a que las contribuciones de los
colaboradores se vinculen al éxito de la organización, empleándose tiempo en
relaciones personales con los empleados y alentar a los gerentes, jefes y
coordinadores que hagan lo mismo.
La buena dirección de los colaboradores (empleados) se hace a través de
escuchar, responder y aportar a ellos sus requerimientos.
A continuación se presentarán algunas posturas de autores sobre el tema de
Recursos Humanos, unos más recientes que otros, sin embargo sus puntos de
vista son muy buenos.
Gary Dessler, se refiere a Recursos Humanos como las prácticas y políticas
necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones
humanas del trabajo administrativo; en específico, se trata de reclutar,
28
capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para
los empleados de una organización. Dichas prácticas y políticas incluyen:22
• Realizar el análisis de puestos, en la que se determina la naturaleza de
la función de cada trabajador.
• Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos
adecuados, formular planes para cubrir las futuras vacantes en la
empresa.
• Desarrollar y aplicar programas de inducción y capacitación para los
nuevos empleados,
• Llevar a cabo programas de desarrollo de los recursos humanos
• Administrar los sueldos y salarios, remunerar a los empleados
• Administrar los incentivos y las prestaciones
• Evaluar el desempeño del personal
• Comunicar, entrevistar dar asesoría, establecer la disciplina
• Estimular la motivación de los empleados
• Asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad y salud, y de la
legislación en materia laboral
• Administrar las relaciones laborales.
Martha Alles, menciona que la administración de Recursos Humanos es una
disciplina necesaria para las diferentes ramas de la administración y enfoca la
gestión de recursos humanos por competencias, las principales funciones que
conlleva, según Alles pueden apreciarse en el siguiente esquema:23
22 Ibídem, P2
23 Ibídem, P23
29
Desarrollo de
Personas
Empleos
Compensaciones
Relaciones
industriales
Administración
Formación:
Planes de
carrera;
planes de
sucesión;
Desarrollo de
competencias
Atracción
Selección;
incorporación
e
Inducción de
personas
Revisiones de
salarios;
política de beneficios
encuestas salariales
para comparar con el
mercado
Cuidado de la
relación con
los gremios o
sindicatos
Aspectos
administrativos en
general: liquidación
de haberes, control
de ausentismo;
30
RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Según Martha
Alles
PLAN
ESTRATÈGICO
TALLER DE REFLEXIÒN CON
MÀXIMA AUTORIDAD
DEFINICIÒN DE COMPETENCIAS
CARDINALES
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
DICCIONARIO
DE COMPORTAMIENTO
DESCRIPCIONES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
Según Marta Alles
VISION
MISION
Donde:
Competencia: Características de personalidad, devenidas, comportamientos,
que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Competencia Cardinal: Aquellas que deberán poseer todos los integrantes de
la organización.
Competencias Específicas: para ciertos colectivos de personas.
Diccionario o Catálogo de Competencias: Documento que incluye las
definiciones y su apertura en grados de las competencias.24
24 Ibídem, p23
31
Diccionario de comportamientos: Documento que en función del diccionario de
competencias describe luego ejemplos de comportamientos para cada
competencia.25
Marta Alles en su libro Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión
por Competencias, Segunda Edición, nos dice que los Recursos Humanos son
estratégicos porque son éstos los que marcan la diferencia, pues “La
tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las
máquinas “B”. Si esto es así, ¿cual es la diferencia entre la empresa que vende
las máquinas “A” y la que vende las máquinas “B”? la gente que trabaja en las
respectivas compañías.
Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente
competitivo, la única “herramienta” diferenciadora con la que cuentan son sus
recursos humanos. Si esta visión de la problemática del siglo XXI es
compartida con la dirección de la empresa, entonces será posible que los
gerentes operativos, en conjunto con el área de recursos humanos, puedan
crear ese clima juntos, dedicar tiempo, esfuerzo a la capacitación y
entrenamiento de la organización.
De este modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos humanos
con la estrategia empresarial, creando valor para la compañía. La estrategia de
recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la
misión y las prioridades de la función de recursos humanos.
Desarrollar el potencial estratégico de las personas que integran una
organización requiere un fuerte compromiso del área de Recursos Humanos
con los planes estratégicos de la misma.
Las unidades de Recursos Humanos deberán abandonar el antiguo rol de jefe
de personal cuya tarea finaliza en el correcto cumplimiento de las leyes. Sus
nuevas funciones o tares serán convertir las estrategias empresariales en
prioridades de recursos humanos. Para ello deberá conocer y hacer suya la
estrategia empresarial (organizacional), desarrollando métodos de trabajo para
25 Ibídem, P24
32
llevarla adelante. Para llevar esto a cabo se debe partir de la misión y Visión y
encaminar todos los esfuerzos hacia este fin; se debe saber que sin el
compromiso de la alta dirección esto no será posible. Una vez conociendo y
teniendo clara la ruta, Recursos Humanos debe encaminar todo su esfuerzo
hacia ésto. Ahora la pregunta sería ¿pero Cómo? la respuesta es contratando
personas idóneas para la organización que cuenten con las competencias para
el puesto a desempeñar, que vivan la visión y misión como sus propios
accionistas, que los objetivos personales de los empleados coincidan con los
objetivos organizacionales, creando climas laborales agradables,
desarrollando planes de carrera, entre otros.
Recursos Humanos debe acompañar la estrategia general del negocio a través
de la implementación de procesos acordes y pertinentes.
Martha Alles, menciona algunas exigencias actuales del área de Recursos
Humanos, las cuales se citan:
• Los empleados deben de ser competitivos
• El área de Recursos Humanos debe de ser absolutamente profesional, no
se puede improvisar
• Los Recursos Humanos se miden en resultados financieros
• Los Recursos Humanos deben crear valor, no reducir costos
• Recursos Humanos deben crear compromisos, no cumplir una función de
vigilancia sobre el personal.26
Alexis Serrano, menciona que para realizar una planificación del recurso
humano, es necesario, que el gerente tome en cuenta las siguientes áreas
para así tener un impacto de mayor valor en la administración, ya que serán la
base para muchas acciones por realizar durante un periodo determinado. Se
pueden mencionar las siguientes.
26 Ibídem, P25.
33
• La educación de las personas: El personal entre más conocimiento
adquiera de su labor a desempeñar será mas competente, no se debe
de olvidar que los procesos laborales cambian frecuentemente.
• El desarrollo profesional: En la pirámide de necesidades Maslow la
autorrealización esta en la cúspide de la pirámide, es por el hecho de
que todo ser humano tiene derecho a desarrollarse hasta lograr su
autorrealización y, es deber de la empresa permitirle un espacio pleno
para que lo pueda lograr en un periodo determinado.
• La retribución de las personas: Una política retributiva no debe perseguir
solo un intercambio sueldo-trabajo, sino que ha de enfocarse para que
las expectativas individuales se aproximen a los objetivos de la empresa.
De lo contrario no sería un sistema de incentivos en sentido estricto,
pues a lo único que motivaría sería a trabajar las horas que determina el
marco legislativo laboral vigente.
• Mecanismos de motivación: Se constituyen en elementos de alta
importancia en las empresas quienes han diseñado diversidad de
estrategias y modelos que les permitan generar en sus colaboradores
los mecanismos para mantenerlos diseccionados hacia la labor que se
les ha contratado, pero además que estos sean lo suficientemente
sólidos para que puedan apoyar cualquier proceso de cambio,
reestructuración o exigencia dentro de la organización.27
Idalberto Chiavenato, esquematiza el proceso de la administración de los
recursos humanos en cinco subsistemas de forma detallada y ordenada siendo
estos: Integración de recursos humanos/Alimentación, organización/aplicación,
retención/Mantenimiento, desarrollo y auditoria/Control.
• Integración de Recursos Humanos/Alimentación: Es el inicio del
sistema de Recursos Humanos. Determina dónde reclutar al personal
(dentro o fuera de la organización), cómo y en qué condiciones
27 Ibídem P34
34
reclutarlo, aquí la empresa elige las mejores técnicas para entrar en
el mercado de recursos Humanos. Procesos que incluye:
planeamiento estratégico de Recurso Humano, reclutamiento,
selección, desvinculación- liquidación
• Organización/ aplicación: Se determinan los requisitos básicos de la
fuerza de trabajo (intelectuales, físicos, otros) para la buena
realización de las labores en todos los cargos dentro de la
organización. Procesos que incluye: análisis y descripción de
puestos, Inducción, gerenciamiento del desempeño.
• Retención/mantenimiento: En donde deben estudiarse los criterios de
remuneración a los empleados, teniendo como base la evaluación
que se ha hecho de la labor y los salarios en el mercado de trabajo,
sin olvidar la posición que tenga la organización frente a estos dos
puntos. Procesos que incluye: compensaciones, medicina del trabajo
(higiene y seguridad industrial), relaciones industriales, medidas
disciplinarias, Clima Organizacional.28
• Desarrollo: Tienden a mejorar la “Performance” de Recursos
Humanos y a revitalizar la organización. Procesos que incluye:
capacitación, desarrollo, organización, gerenciamiento del cambio.
• Control/auditoria: Cómo mantener una base de datos actualizada de
todo el personal, para realizar los análisis tanto cualitativos como
cuantitativos de la fuerza de trabajo cuando haya lugar. Procesos
que incluye: bases de datos, sistema de Recursos Humanos,
auditoría.
R. WAYNE MONDY Y ROBERT M. NOE, dice que la Administración de
Recursos Humanos, es “la utilización de las personas como recursos para
lograr objetivos organizacionales”. A fin de que los gerentes de cada nivel
deben de participar en la Administración de Recursos Humanos. Básicamente,
28 Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos Humanos, 8ª. Edición, México 2000,
35
todos los gerentes logran hacer algo a través de los esfuerzos de otros; esto
requiere una Administración de Recursos Humanos eficaz.
Las personas que manejan asuntos de recursos humanos enfrentan diversos
retos, que van desde la fuerza laboral, constantemente variable, hasta
regulaciones gubernamentales siempre presentes, una revolución tecnológica
importante. Además la competencia global ha obligado a las pequeñas y
grandes organizaciones a tener más conciencia de los costos y la
productividad. Debido a la naturaleza critica de los asuntos de Recursos
Humanos, estos deben de recibir mayor atención de los niveles administrativos.
Para. R. WAYNE MONDY Y ROBERT M. NOE, la administración de recursos
humanos se divide en cinco áreas fundamentales. Proceso empleo, desarrollo
de recurso humano, compensación y prestaciones, seguridad social y salud,
relaciones laborales y con empleados.
• Proceso empleo: A través del proceso empleo una organización se
asegura de contar siempre con el número adecuado de empleados que
posean las competencias necesarias, en los puestos correctos y en el
momento oportuno, para lograr sus objetivos. Implica el análisis de
puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la
selección.29
• Desarrollo de Recursos Humanos: Es una función importante de la
Administración de Recursos Humanos que consiste no solo en
capacitación, sino también en la planeación de carreras individuales y
actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del
desempeño, una actividad que destaca las necesidades de capacitación
y desarrollo. La capacitación está diseñada para proporcionar a las
personas el conocimiento y las habilidades necesarias para sus empleos
actuales. El desarrollo implica un aprendizaje que va mas allá del
empleo actual, pues tiene un enfoque de mayor alcance.
29 Ibídem, P5
36
• Compensaciones y prestaciones: Un sistema de compensaciones bien
diseñado proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y
equitativas por su contribución al cumplimiento de las metas
organizacionales. El término compensación, incluye el total de todas las
gratificaciones proporcionadas a los empleados como pago por sus
servicios.
• Sueldo: El dinero que una persona recibe por desempeñar un trabajo
• Prestaciones: Remuneración económica adicional distinta al sueldo
base, incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad,
días festivos y seguros médico.
• Gratificaciones no económicas: Recompensas no monetarias, como
disfrute de trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que
proporcione flexibilidad.30
• Seguridad social y salud: La seguridad social implica proteger a los
empleados de lesiones causadas por accidentes de trabajo, la salud se
refiere a la ausencia de enfermedad física o emocional de los
empleados. Estos aspectos son importantes porque los empleados que
trabajan en un ambiente seguro y gozan de buena salud tienen más
posibilidad de ser productivos y rendir beneficio a largo plazo a la
organización.
• Relaciones laborales y con empleados: La ley exige a las empresas de
negocios que reconozcan a un sindicato, y negocien con el de buena fe;
en el pasado esta relación era una forma de vida que muchos patrones
aceptaban. Hoy a la mayoría de las empresas les gustaría tener un
ambiente sin sindicato. cuando un sindicato representa a los empleados
de una organización, la actividad de recursos humanos se refiere a
menudo como relaciones industriales, que se encargan de la
negociación colectiva.31
30 Ibídem, P5
31 Ibídem, P5
37
Aparte de las áreas o programas con las que la unidad de Recursos Humanos
debe contar, también es necesario que la persona a cargo de esta unidad
cuente con las competencias para ejercer el puesto de trabajo. Esta persona
debe conocer el giro del negocio, debe tener habilidad de gerenciar la cultura y
el cambio, contar con credibilidad personal y conocer bien las practicas de este
campo. De esta manera integra una buena estructura y la persona adecuada
para el logro de una buena gestión.
2.1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
En la actualidad gran parte de las organizaciones practican la planeación
estratégica, aunque el grado de sofisticación y formalidad con que la hacen
varía considerablemente. En términos conceptuales, “la planeación estratégica
es engañosamente simple: analizar la situación presente y la que se espera a
futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para el
cumplimiento de la misión. Pero en realidad se trata de un proceso sumamente
complejo que demanda un método sistemático para la identificación y análisis
de los factores externos a la organización y su adecuación a las capacidades
de la empresa"32.
La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber
con certeza cuales serán los ambientes externos e internos ya sean estos a
corto, mediano y mucho menos a largo plazo. En consecuencia se ha de
elaborar supuestos o pronósticos sobre las condiciones previsibles. Algunos de
estos pronósticos servirán como supuestos para otros planes.
La planeación estratégica es una planeación de tipo general, está orientada al
logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo
general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre
32 Ibídem, P162.
38
una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se
orientan para la consecución de dichos objetivos.33
Las características de la planeación estratégica según Calera Mejía son:
• Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
• Establece un marco de referencia a toda la organización.
• Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de
planeación.
• Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período,
más irreversible será el efecto de un plan más estratégico.
• Su parámetro es la eficiencia.
Cuando se refiere al proceso de planeación, se habla de un procedimiento
formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado
de decisiones; de la descomposición de un proceso en pasos claros y
articulados, asociado a un proceso racional.34 En otras palabras, a pesar de lo
que se diga en contra, la planeación en lo general y más específicamente la
planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en
forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a
implementar.
Para Idalberto Chiavenato “la estrategia empresarial es la determinación de la
posición futura de la empresa, en especial frente a sus productos y mercados,
su rentabilidad, su tamaño, su grado de innovación y sus relaciones con sus
ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones externas. Esta posición
estratégica debe equilibrarse mediante la planeación estratégica de la
empresa, que se elabora a partir de tres actividades básicas:
33 Caldera Mejía, Rafael: (2006) Planeación Estratégica de Recursos Humanos: Conceptos y Teoría, P2. Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2006c/219/ 34 Ibídem, P162
39
a. Análisis ambiental: análisis de las condiciones y variables ambientales,
sus perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias,
desafíos y oportunidades percibidos en el contexto ambiental.
b. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la
empresa, recursos disponibles y recursos necesarios (incluida la
tecnología), potencialidades, fortalezas y debilidades de la empresa,
estructura organizacional, capacidad y competencia.
c. Formulación de estrategias: toma de decisiones globales y amplias que
producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado
horizonte estratégico, es decir, en un determinado horizonte temporal a
largo plazo”.35
Se puede ver en los aportes y en los puntos de vista de los autores citados
anteriormente teoría y argumentos muy buenos, pero no es necesario solo
esto, pues muchas veces la realidad está muy lejos de lo que se recomienda
ejecutar, sin embargo; si no hay Planeación Estratégica, la dirección de una
organización se verá en graves peligros. Por lo tanto las empresas deben crear
una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia
en acción. Deben ser capaces de fijar prioridades para la concreción de
iniciativas y luego hacer el correspondiente seguimiento hasta su conclusión
satisfactoria.
2.1.2.1 Instrumentación exitosa de las estrategias.
Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y, otra muy distinta y
de gran importancia práctica e instrumentarlas eficazmente. Para que la
planeación sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos para su
instrumentación. Harold Koontz y Heinz Weirich hacen ocho recomendaciones
en la puesta en práctica de las estrategias.36
1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave
responsables de tomar decisiones. Formular las estrategias significativas 35 Ibídem, P116.
36 Ibídem, P181-183.
40
posee escaso valor si estas no son dadas a conocer a todos los
administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y
sobre los planes diseñados para aplicarlos. Si la comunicación no es
clara para el receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido.
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación. Los administradores
deben de desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones,
explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y
girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de
decisiones de acuerdo con aquellas. Si las premisas no contienen
supuestos básicos sobre las condiciones en las que operan los planes,
las decisiones se basarán probablemente en supuestos y predilecciones
personales. Esto derivará casi indudablemente en una serie de planes
sin coordinación entre si.
3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y
estrategias principales y sean reflejo de ellos. Los planes de acción son
programas y decisiones tácticos u operativos presentes en las diversas
partes de una organización. Sino se deriva de los objetivos y estrategias
deseados, darán como resultado esperanzas vagas e inútiles
intenciones. Sino se pone cuidado en este aspecto, es improbable que la
planeación estratégica tenga impacto en lo básico, esto es un efecto
importante en las utilidades de la compañía.
4. Revisar regularmente las estrategias. Incluso las estrategias más
cuidadosamente desarrolladas pueden volverse obsoletas en caso de un
cambio de condiciones. Por lo tanto, se les debe revisar de cuando en
cuando, al menos una vez al año si son estrategias primordiales, y quizá
mas a menudo. Por si solo, el desempeño financiero es insuficiente, y
aun engañoso, como indicador del éxito de una compañía. La revisión
de estrategias puede implicar el examen de condiciones externas en
busca de nuevas oportunidades y amenazas y la reevaluación de las
fortalezas y debilidades internas.
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia. Si es factible que
ocurran cambios importantes en los factores competitivos o en otros
41
elementos del entorno, se deben formular estrategias para tal
contingencia. Es evidente que nadie puede permitirse esperar a que las
condiciones futuras tengan cierto grado de certidumbre para hacer
planes. Incluso frente a una incertidumbre considerable y ante la
posibilidad de que ocurran hechos que vuelvan obsoleto un conjunto
dado de objetivos, estrategias o programas, un administrador, no tiene
otra opción que la de proceder sobre la serie de premisas más
verosímiles que sea capaz de producir en un momento dado.
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de la planeación.
La estructura organizacional, y en particular su sistema de delegación,
debe diseñarse en tal forma que permita a los administradores el
cumplimiento de metas y la toma de decisiones necesarias para la
puesta en práctica de los planes. De ser posible, el cumplimiento de
cada meta y la instrumentación de las estrategias para alcanzarla deben
ser responsabilidad de una persona. En otras palabras, es preciso
identificar las áreas de resultado finales y las tareas claves y asignarlas
a puestos específicos a todo lo largo de la estructura organizacional
incluyendo el nivel más bajo posible.
7. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de
estrategias. Aún si una organización dispone de un sistema funcional de
objetivos y estrategias y de su instrumentación, ésta fallará a la primera
oportunidad si los administradores responsables no persisten en las
necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos
elementos. Este proceso puede parecer tedioso e inútilmente repetitivo,
pero constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de este
sistema por parte de los miembros de a organización.
8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeación. La gente tiende
a permitir que sus problemas y crisis del momento interfieran en la
planeación del mañana. La única manera de asegurar el ejercicio de la
planeación es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender
todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.
42
“La planificación estratégica no contempla las decisiones futuras, sino el futuro
de las decisiones de hoy día.” (Peter Drucker).
Después de conocer el punto de vista y posición de Harold Koontz y Heinz
Weihrich sobre la importancia de la instrumentalización de la estrategia, como
equipo investigador agregamos que debe asegurarse de mantener las
premisas estratégicas a los clientes, a los empleados y a los inversionistas y
que cada plan de negocio tiene un plan de acción organizacional para su
implementación. Se debe cuestionar siempre si las practicas de Recursos
Humanos para evaluar las prioridades y comprobar si éstas están centradas en
el logro de los objetivos.
2.1.2.2 Planeación Estratégica de Recursos Humanos
Alexis Serrano define a la planeación estratégica de recursos humanos como el
Proceso que busca determinar cuánto, cuándo y cuáles personas son las
necesarias para apoyar la estrategia de la organización.37
Una de las funciones del área de Recursos Humanos es participar en el
planeamiento general de la organización. Deberá por un lado planear los
costos de su área que podrá ser considera como un centro de costos, pero,
además, y muy importante, podrá aportar, participar y colaborar en el
planeamiento general”.38
Los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí al
futuro. Por eso se hace necesario e indispensable un adecuado manejo interno.
Una correcta política de recursos humano incluye necesariamente el
planeamiento en todos sus aspectos. La incorporación o desvinculación de
personal, el desarrollo de competencias y la adquisición de nuevos
conocimientos son los aspectos más usuales a considerar en dicho plan.
37 Ibídem, P34
38 Ibídem, P29.
43
A partir de la estrategia general de los negocios, el área de recursos humanos
diagnostica las necesidades que se plantean y mejora a partir de allí su función
para aportar servicios a la empresa.
Los procesos con los que cuente o aplique deben asegurar que las estrategias
de recursos humanos se cumplan y que estén a su vez dentro de las
estrategias generales de la organización. De este modo las estrategias
generales se convierten en estrategias de recursos humanos.
Las estrategias de recursos humanos se unen con las estrategias de la
organización cuando se definen aspectos sobre los cuales trabajar. Una
empresa puede decidir localizar su atención en la calidad ya sea de un
producto o de un servicio, o bien en la competitividad, a través de la formación
continua de su personal, en el buen clima laboral entre otros. Cualquiera de
estos aspectos puede ser considerado centro de atención de una organización
en un determinado momento.
Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un contexto altamente
competitivo. La única solución es la participación acorde de su gente. Los
gerentes de las diferentes áreas de la empresa en conjunto con el área de
recursos humanos deberán alinear a las personas con la estrategia requerida y
acordada. Ningún proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos
humanos en soledad.39
Para finalizar la relación de la planeación estratégica con Recursos Humanos
se puede decir que esta unidad se vuelve socio estratégico cuando se hacen
preguntas que llevan a la estrategia a la acción, cuando participan en el
proceso de definición de la estrategia y cuando diseñan practicas de recursos
humanos que se alinean con la estrategia empresarial.
39 Ibídem, P31.
44
2.2 Construcción del Marco Empírico.
Con la finalidad de obtener información fidedigna y suficiente, que permita
realizar el estudio en cuestión, se realizó una serie de pasos, aplicando el
método de investigación cualitativa, porque es la fuente más idónea para
realizar la investigación de campo, ya que este método se orienta a profundizar
casos específicos y no a generalizar, y su prioridad no es medir sino cualificar
y describir el fenómeno investigado a partir de rasgos determinantes, según
sean percibidos por los elementos mismos que están dentro de la situación
estudiada”40, utilizando las siguientes fuentes para sustentar la investigación de
las unidades entre las que se encuentran las primarias y secundarias.
Las Fuentes primarias; son aquellas que contienen información detallada y en
forma original que constituye el objetivo de la información bibliográfica o
revisión de la literatura que proporciona datos de primera mano41.
Para el caso de la presente investigación se ha hecho uso de lo siguiente:
Se realizó una matriz, tomando como base los Objetivos específicos que en la
Planeación Estratégica que en la actualidad se encuentra vigente en el Fondo
Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA); asimismo se
detallan los proyectos que cada objetivo conlleva y finalmente se define el rol
que la Unidad de Recursos Humanos debería desempeñar.
Se Elaboró una encuesta, estructurada por veintiún preguntas, tanto abiertas
como cerradas. Con el fin de indagar si el Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria (FOSOFAMILIA) a través de la Unidad de Recursos
Humanos, cuenta con las herramientas de gestión necesarias que le permitan
tener los lineamientos adecuados, para el cumplimiento de la planeación
estratégica. Esta técnica permitió conocer las opiniones, criterios, y
conocimiento que los empleados poseen respecto al tema.
40 Bernal Torres, Cesar Augusto, Metodología de la Investigación, Segunda Edición, Pearson Educación, México, 2006.
41 Rojas soriano Raúl, Guía para realizar Investigaciones Sociales, Plaza y Valdés. Editores, México, D.F., 1989, P65.
45
De igual manera se presentan datos monográficos, en la cual se detalla
información básica de la Institución, ubicación, empleados, giro, entre otros.
Se realizaron visitas al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, para
realizar observaciones de campo, conocer ubicación física de las instalaciones,
entrevistar a la persona encargada de la Unidad de Recursos Humanos y
realizar las encuestas al personal.
Las Fuentes Secundarias; son aquellas que contienen información abreviada y
que proporcionan ayuda a la investigación. Consiste en analizar la información
empírica secundaria o indirecta proveniente de distintas fuentes42 entre las que
se mencionan: Planeación estratégica del FOSOFAMILIA, Libros de Texto,
Tesis, Diarios Oficiales, publicaciones en los Diarios de Mayor Circulación,
Leyes y Reglamentos, Revistas, Guías, Sitios Web de Internet.
Dicha investigación se encuentra orientada a confirmar la necesidad de
proponer herramientas de gestión que permitan que la Unidad de Recursos
Humanos juegue un papel protagónico, logrando establecer lineamientos
apropiados y oportunos, que permitan desarrollar un mejor desempeño del
personal y así lograr que la Planeación Estratégica se cumpla.
2.2.1 Procedimiento para la Determinación del Universo.
El universo o población, se encuentra conformada por cincuenta empleados
que constituyen el total del universo. Para fines de este estudio no será
necesario recurrir a cálculos estadísticos debido a que el universo es pequeño,
por lo que se tomó el 100% de la población.
42 Ídem
46
2.2.2 Diseño del Instrumento.
Con el propósito de dar respuesta al objeto en estudio y para la recolección de
información, se diseñó:
a. Se retomo una guía monográfica, la cual su formato fue proporcionado
por la Unidad de investigación de la Universidad Pedagógica, está guía
fue completada con información de la institución, la cual se obtuvo con
las visitas realizadas y datos constatados en el manual de organización.
b. Una encuesta dirigida al personal del FOSOFAMILIA, la que contiene
veintiún preguntas. La primera parte del instrumento cuenta con la
información de datos de identificación: sexo, edad, nivel académico
entre otros; la segunda contiene preguntas cerradas y abiertas
concernientes al tema de estudio.
c. Una entrevista para la persona encargada de la Unidad de Recursos
Humanos, la cual se realizó en base a una guía que los investigadores
formularon con antelación. Dichas interrogantes se formularon con el fin
de conocer de primera mano la manera en que la unidad desarrolla sus
herramientas de gestión.
d. Una matriz donde se retoman los objetivos específicos planteados en la
planeación estrategia, identificando el rol que la unidad de recursos
humanos debe desempeñar para contribuir al logro de los mismos.
47
GUIA DE OBSERVACION MONOGRAFICA‐ ECONOMIA
VISITA EMPRESARIAL
I. Identificación geográfica espacial.
1. Departamento: ____________________________________________________ 2. Municipio: ________________________________________________________ 3. Nombre de la empresa: ______________________________________________ 4. Razón a la que se dedica: _____________________________________________ 5. Años de labor de la empresa: __________________________________________
II. Datos de reconocimiento: 1) Diseño y elaboración de mapa de ubicación. 2) Descripción general de espacios físicos. (mobiliario y número de oficinas o
departamentos internos) _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3) Infraestructura básica: (descripción del tipo de construcción del inmueble, los materiales y distribución de espacios) _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4) Antecedentes históricos (breve descripción de aspectos históricos de la empresa/organización desde sus inicios hasta la actualidad) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
III. Servicios o actividad a la que se dedica: a) Servicios que presta:
___________________________________________________________________
48
______________________________________________________________________________________________________________________________________
b) Descripción del servicio o productos que oferta: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
c) Población meta: ______________________________________________________________________________________________________________________________________
d) Requisitos de funcionamiento o estándares de calidad: ______________________________________________________________________________________________________________________________________
IV. Organización y funcionamiento.
1. Organización administrativa de la institución: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Niveles jerárquicos: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Procesos administrativos: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Distribución y funciones del personal: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e higiene): ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
49
______________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Análisis del personal: a) Rangos de edades b) Tipos de contrato c) Beneficios
50
UNIVERSIDAD PEDAGÒGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
La presente encuesta tiene como propósito obtener información relacionada al
tema de “Estructura de la Unidad de Recursos Humanos para el cumplimiento
de la Planeación Estratégica, del Fondo Solidario para la familia
Microempresaria (FOSOFAMILIA), San Salvador, 2009-2010”, por lo que
solicitamos, de su valiosa colaboración respondiendo a las siguientes
preguntas. La información obtenida será utilizada para fines académicos.
Datos de Identificación
Sexo F ___ M ___
Edad: ___________
Nivel Académico: _____________________________________
Tiempo de laborar en la empresa _______ años
Departamento/unidad_____________________
1. ¿Cuando ingreso al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria le
realizaron pruebas?
Psicológicas ______
Técnicas _______
Conocimiento General ___________
Otra _________
2. ¿Cuando ingreso al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, le
proporcionaron inducción?
SI ____ NO ________
51
EXPLIQUE:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
3. ¿Recibió documentación de parte de la institución donde se detallen las
descripciones de su puesto?
SI _____ NO _____
4. ¿El documento de descripción de puestos, esta actualizado?
SI ______ NO_____
Fecha _____________
5. ¿Existe un plan de carrera para los empleados dentro de la institución?
SI ______ NO ______
6. ¿Realizan Evaluación del Desempeño?
SI ______ NO ________
Si su respuesta es NO, favor no responder pregunta 7 y 8.
7. ¿Cada cuanto realizan la Evaluación del desempeño?
__________________________________________________________
8. ¿Que beneficio le trae la Evaluación del desempeño a los empleados de
FOSOFAMILIA?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
9. ¿Existe algún documento donde se encuentren establecidos los salarios
según el cargo?
SI ______ NO ______
¿Que tipo de documento?
_______________________________________
52
10. ¿Las prestaciones laborales que la Institución otorga a los empleados
son?
a. Prestaciones de ley
b. Prestaciones de ley mas adicionales
c. Otras prestaciones
11. ¿Existen normas y procedimientos tendientes a la protección de la
integridad física y mental del trabajador?
SI _____ NO ________
12. ¿Considera que en la institución se mantienen las condiciones
ambientales, iluminación y temperatura, que contribuyan a la buena
realización de sus labores?
SI ________ NO ____
Explique___________________________________________________
13. ¿Existe un plan de capacitación en la institución?
SI _____ NO _____
14. ¿Recientemente la institución lo ha enviado a alguna capacitación?
SI _____ NO ___
15. ¿Conoce la planeación estratégica de la Institución?
SI _______ NO _____
Si su respuesta es NO, favor no responder las preguntas 16, 17 y 18.
53
16. ¿Considera que la planeación estratégica se esta cumpliendo?
SI _____ NO ____
17. ¿Ha colaborado en la elaboración de la Planeación Estratégica?
SI _____ NO ____
__________________________________________________
18. ¿Sabe quienes participan en la elaboración de la planeación
estratégica?
SI______ NO______
19. ¿Conoce la misión y visión de la empresa?
_______________________________________________________
20. ¿Considera que en FOSOFAMILIA existe un clima empresarial que induzca
a la planeación?
21. ¿Conoce la normativa de la Institución como reglamentos, procedimientos,
otros?
54
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
La presente guía de entrevista tiene como propósito obtener información
relacionada al tema de “Estructura de la Unidad de Recursos Humanos para el
cumplimiento de la Planeación Estratégica, del Fondo Solidario para la familia
Microempresaria (FOSOFAMILIA), San Salvador, 2009”, La información
obtenida será utilizada para fines académicos.
Datos:
De quien depende la unidad de RR HH:
_________________________________
Cuantas personas laboran en RR HH:
___________________________________
1. ¿Existe un procedimiento a seguir para el reclutamiento y selección de
personal?
2. ¿Cuando hay una vacante que clase de reclutamiento utilizan interno o
externo?
3. ¿Qué medios utiliza para dar a conocer una vacante?
4. ¿Qué tipos de pruebas utiliza para la selección de personal?
5. ¿Cuenta FOSOFAMILIA con pruebas psicométricas?
55
6. ¿La unidad de recursos humanos proporciona una inducción al personal
de nuevo ingreso?
7. ¿Existen descriptores de puestos?
8. ¿El descriptor de puesto es entregado al personal el día que ingresa a la
institución?
9. ¿La unidad de Recursos humanos del FOSOFAMILIA, realiza un plan de
trabajo?
10. ¿Existe un plan de carrera para los empleados en la institución?
11. ¿Con que frecuencia se realiza la evaluación del desempeño al
personal?
12. ¿Con los resultados de las evaluaciones del desempeño, que beneficios
obtienen los empleados mejor evaluados?
13. ¿Que método utiliza para mantener el equilibrio político y salarial interno,
con los del mercado salarial externo?
14. ¿Los empleados de FOSOFAMILIA poseen beneficios extras a los de la
ley?
56
15. ¿Como realiza la capacitación y desarrollo de los empleados?
16. ¿Existe una planeación estratégica institucional?
17. ¿Recursos Humanos participa en la elaboración de la Planeación
Estratégica de la Institución?
18. ¿Todas las unidades y departamentos se integran para dar cumplimiento
a la planeación estratégica?
19. ¿Que función realiza la unidad de Recursos Humanos para dar
cumplimiento a la planeación estratégica?
57
2.3 Tabulación y análisis de los Resultados de los instrumentos
2.3.1 Resultado de guía monográfica
VISITA EMPRESARIAL
I. Identificación geográfica espacial.
1. Departamento: San Salvador
2. Municipio: San Salvador
3. Nombre de la empresa: Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria (FOSOFAMILIA)
4. Razón a la que se dedica: Colocación de créditos a microempresarios
5. Años de labor de la empresa: 10 años (26/05/1999)
II. Datos de reconocimiento:
1) Diseño y elaboración de mapa de ubicación.
58
2) Descripción general de espacios físicos. (mobiliario y número de
oficinas o departamentos internos)
Físicamente se encuentra ubicada en la segunda planta del Edificio
de la División Alimentaria de la Secretaria de Inclusión Social, cuenta
con una oficina al ingresar donde se encuentra ubicada la caja luego
la recepción, una sala de reuniones junto a la sala de reuniones se
encuentra un espacio con diez cubículos pequeños que es la parte
donde se ubican los asesores de créditos, junto a la recepción se
encuentran las oficinas de la Gerencia de Créditos a continuación el
Departamento Legal ; frente a la Legal la Coordinación de créditos; a
continuación la Unidad de Recuperación de créditos; a un costado de
está la oficina del Asesor Técnico de la Dirección Ejecutiva; a la par
se encuentra ubicada la Unidad de Recursos Humanos; frente a ésta
la Unidad de Tesorería; Junto el Departamento de Informática; frente
la Unidad de Servicios Generales; a un costado a la derecha la
Unidad de Contabilidad; frente el Archivo y a un costado de
Contabilidad el Departamento de Auditoría; junto al que se
encuentra la UACI y junto a ésta la Gerencia Administrativa; al final
de todo el pasillo la Gerencia Financiera y junto a ésta la Dirección
Ejecutiva. Cada unidad cuenta con su computador, escritorio,
archivadores, libreras.
3) Infraestructura básica: (descripción del tipo de construcción del
inmueble, los materiales y distribución de espacios)
Es una construcción urbana saltex, cemento, ventanales y piso
corriente; posee una distribución de 17 oficinas, sala de reuniones y
un espacio de la cocina.
4) Antecedentes históricos (breve descripción de aspectos históricos de
la empresa/organización desde sus inicios hasta la actualidad)
Antes el Fondo Solidario para la Familia Microempresaria era
llamado Bancos del Progreso y era dependencia de la Presidencia
de la República; posteriormente fue parte de la Secretaría Nacional
de la Familia siempre como Bancos del Progreso; pero El Fondo
Solidario para la Familia Microempresaria (FOSOFAMILIA) fue
59
creado con Decreto Legislativo No. 627 de fecha 26 de Mayo de
1999 como una Institución Autónoma de Derecho Público sin fines
de lucro, con personalidad jurídica y patrimonio propio. Condiciones
de mercado, que se desenvuelve en ese estrato de empresas.
III. Servicios o actividad a la que se dedica:
a) Servicios que presta: Otorgar créditos.
b) Descripción del servicio o productos que oferta: Créditos a la
microempresa en los sectores de comercio, industria, agropecuario,
artesanal, agroindustrial, culturales y de toda actividad productiva a
nivel nacional; preferentemente para las necesidades crediticias de la
mujer salvadoreña.
c) Población meta: La mujer Salvadoreña
d) Requisitos de funcionamiento o estándares de calidad: No aplica
IV. Organización y funcionamiento.
1. Organización administrativa de la institución:
La organización del FOSOFAMILIA esta diseñada con las instancias
siguientes: 1) Instancia de política normativa conformada por el Consejo
Directiva que responde a la ley de Creación de El Fondo Solidario para
la Familia Microempresaria, 2) Instancia Operativa dirigida por un
Director Ejecutivo, que responde al cumplimiento de los objetivos de la
institución, de acuerdo a la ley y reglamento de creación y a la demanda
de servicios.0
2. Niveles jerárquicos:
Nivel I: Administración superior
El nivel superior en la estructura organizativa corresponde al Consejo Directivo.
El Consejo Directivo, es la Autoridad máxima del Fondo y quien actúa como el
60
ente gobernador del FOSOFAMILIA y cuyas atribuciones se encuentran
estipuladas en la ley y reglamento de creación.
Los miembros del Consejo Directivo son asignados para el periodo de tres
años, de la siguiente forma:
Un Director Propietario y un suplente nombrado por el Presidente de la
República.
Un Director Propietario y un suplente nombrados por el Banco Multisectorial
de Inversiones.
Un Director Propietario y un suplente nombrado por la Junta Directiva del
ISDEMU.
Dos Directores Propietarios y dos suplentes nombrados por las entidades
gubernamentales que ejecutan programas de desarrollo económico en
beneficio a la mujer y que gocen de personalidad jurídica.
Corresponde al Consejo Directivo la representación legal del Fondo designada
al Presidente del Consejo; las decisiones estratégicas, la determinación de
políticas y de procedimientos en general; así mismo tiene la facultad de
nombrar al Director Ejecutivo, a los miembros del Consejo que formarán partes
de los comités o niveles de Staff, y, nombrar y remover al auditor externo,
evaluando la gestión que cada uno realiza.
Nivel II: Dirección Ejecutiva
La Dirección Ejecutiva tiene a su cargo la administración directa del
FOSOFAMILIA. Por tanto tiene la responsabilidad de velar por la conducción y
buena marcha de la institución; esta facultado para nombrar, remover ascender
y sancionar al personal de la institución.
De la Dirección Ejecutiva dependerá la Gerencia Financiera, Gerencia
Administrativa, la Gerencia de Créditos, Departamento Legal, Departamento de
Informática, y Gestión de calidad.
61
Nivel III: Gerencias
La institución se encuentra estructurada en tres grandes áreas que son las
Gerencia Financiera, Gerencia Administrativa, Gerencia de Créditos. Cada área
cuenta con un Gerente y estas a su vez se encuentran estructuradas en
unidades operativas que colaboraran en el desarrollo de las actividades y
metas establecidas por el FOSOFAMILIA. Cada Gerencia es responsable
inmediata de los resultados de su área.
La Gerencia Administrativa, tiene a su cargo la gestión de los servicios, y funge
como administrador en la utilización de los recursos materiales de la
institución. Se encuentra conformado por las siguientes unidades: Unidad de
Recursos Humanos, Unidad de Adquisiciones y Contrataciones Institucional
(UACI), y Unidad de Servicios Generales; de la administración dependerá el
archivo.
La Gerencia Financiera, trabaja como un área de apoyo a la gestión de la
Dirección Ejecutiva y como un ente rector en la utilización de los recursos
financieros de la Institución. Esta Gerencia está formada por: Unidad de
Tesorería, Unidad de contabilidad, y, Unidad de Presupuesto.
Cada una cuenta con un jefe responsable de cumplir las metas y objetivos de
la Unidad y además desarrollar el trabajo con eficiencia, responsabilidad y
honestidad.
La Gerencia de Créditos, tiene a su cargo la gestión del negocio del fondo, a
través del mercadeo de los productos crediticios, el otorgamiento de créditos, y
el procesamiento de datos para el otorgamiento de los mismos. La Gerencia de
créditos esta conformada por: Coordinación de Créditos, Coordinación de
Recuperación, Análisis de Créditos, Desarrollo Empresarial, Atención al
Cliente, Agencias y centros de servicios, Asesores.
Nivel IV: Mando Medios
En este nivel se ubica el personal de los puestos técnicos y administrativos,
quienes serán responsables de los resultados de cada uno de los
departamentos o Unidades que les asignen, teniendo dependencia jerárquica
62
de los Gerentes o en su defecto de la Dirección Ejecutiva. De personal técnico
se tiene: Jefe del departamento de Informática y Jefe del Departamento Legal,
Jefes de Departamentos de coordinación de créditos y Recuperación, y Jefes
de Unidades.
Nivel V: Nivel Operativo
En este nivel esta todo aquel personal operativo y/o administrativo
dedicado al a gestión directa de la institución. En este nivel se tendrán
todos aquellos puestos que no correspondan a los puestos de trabajo en
los niveles anteriores.
3. Procesos administrativos: Se realiza todo como una institución
gubernamental todos los procesos administrativos se llevan a cabo en el
Sistema SAFI del Ministerio de Hacienda y es auditada por la Corte de
Cuenta.
4. Distribución y funciones del personal:
Esta se encuentra plasmada en el Manual de Organización Institucional,
el cual fue modificado el 9 de diciembre 2009.
5. Condiciones y medio ambiente en el que se trabaja (seguridad e
higiene):
Estas son aceptables pues las instalaciones son amplias y seguras
además se cumple con todos los principales parámetros de seguridad,
extintores, alarma, aunque no cuentan con un método de prevención por
cualquier terremoto o emergencia.
6. Análisis del personal:
a) Rangos de edades: El personal con que el Fondo Solidario para la
Familia Microempresaria cuenta con respecto a edades:
Edad Mínima: 18 años
Edad Máxima: 61 años
63
b) Tipos de contrato: Los contratos son “contratos de trabajo
Individual” (indefinidos) y hay seis personas por Servicios
Profesionales.
c) Beneficios
Los beneficios para empleados solo son los de la Ley.
64
2.3.2 Tabulación y Resultados de la encuesta
1. ¿Cuando ingreso al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria le
realizaron pruebas?
PRUEBAS CANTIDAD
Psicológicas 4
Técnicas 0
Conocimiento
general 23
Otras pruebas 23
TOTAL 50
Las pruebas se han usado durante mucho tiempo para predecir el
comportamiento y el desempeño, y llegan a resultar eficaces. Las pruebas
miden un amplio rango de atributos de los candidatos, incluidas las
capacidades cognitivas, habilidades motrices y físicas, la personalidad y los
intereses, y los logros.
En FOSOFAMILIA según resultado obtenido en la encuesta se pudo confirmar
que no existen pruebas idóneas para que se puedan evaluar a los candidatos.
65
2. ¿Cuando ingreso al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria le
proporcionaron inducción?
RESPUESTA CANTIDAD
SI 16
NO 34
TOTAL 50
El resultado obtenido rectifica lo expresado por la persona encargada de
recursos humanos en la entrevista realizada, que los que no recibieron
inducción son aquellas personas que ingresaron del año 2006-2008, ya que
esta se comenzó a impartir desde el año 2009.
66
3. ¿Recibió documentación de parte de la institución de descripción de su
puesto?
RESPUESTA CANTIDAD
SI 27
NO 23
TOTAL 50
Dentro de la organización existe un manual donde se detalla cada uno de los
puestos, pero no es entregado a cada empleado cuando se contrata, lo que se
pudo corroborar pues de 50 personas encuestadas solo 27 respondieron que
recibió documentación de descripción de su puesto.
67
4. ¿El documento de descripciones de puestos esta actualizado?
PRUEBAS CANTIDAD
SI 27
NO 23
TOTAL 50
De los 50 encuestados solo 27 empleados recibieron el descriptor de su puesto
por lo que se podría según respuesta de la interrogante anterior. Con el
resultado de esta pregunta se puede confirmar pues de igual manera 27
empleados confirman que el manual de descriptores de puestos esta
actualizado. Todo empleado debe de tener su descriptor de puesto.
68
5. ¿Existe un plan de carrera para los empleados dentro de la institución?
RESPUESTA CANTIDAD
SI 0
NO 50
TOTAL 50
El resultado de los encuestados es muy claro que dentro de la institución no
hay planes de carrera, lo conveniente sería que lo implementaran para
incentivar al personal, este deberá considerar las necesidades de cada
individuo, así como las de la organización todo esto con el fin de alcanzar
metas superiores.
69
6. ¿Realizan evaluación del desempeño?
RESPUESTA CANTIDAD
SI 50
NO 0
TOTAL 50
El 100% de los encuestados están conscientes de que la institución realiza
evaluación del desempeño, esto con el objeto de medir la eficacia del trabajo
ejecutado y corregir cualquier error que afecte el logro de los objetivos
planteados.
70
7. ¿Cada cuanto realizan la evaluación del desempeño?
RESPUESTA CANTIDAD
Semestralmente 50
Trimestralmente 0
Anualmente 0
TOTAL 50
La institución realiza evaluación de desempeño dos veces en el año, con el
objeto de determinar y comunicar a los empleados la forma en que están
realizando su trabajo conforme a los objetivos planteados, pero también es
usada por la administración para tomar decisiones de ascensos, despidos y
aumentos salariales.
71
8. ¿Qué beneficio le trae la Evaluación del desempeño a los empleados del
FOSOFAMILIA?
RESPUESTA CANTIDAD
Ascensos 0
Aumento salarial 0
bonos, otros 0
Ningún beneficio 50
TOTAL 50
La evaluación del desempeño es la valoración del desempeño de los
empleados, esta brinda importante información de como el empleado se está
desempeñando en su puesto de trabajo, los resultados permiten ascensos,
aumentos de salarios, planes especiales para corregir cualquier deficiencia en
lo laboral.
72
9. ¿Existe documento donde se encuentren establecidos los salarios?
RESPUESTA CANTIDAD
SI 15
NO 35
TOTAL 50
El objetivo de mantener un documento donde se establece los salarios para
cada puesto de trabajo, es para obtener el equilibrio interno en la organización,
como también el externo con el mercado de trabajo. Y para ello se debe estar
constantemente investigando los salarios del mercado. El 31% que conocen la
existencia de este documento son los gerentes y jefes que tienen acceso a
este tipo de información.
73
10. ¿prestaciones laborales que la institución otorga a los empleados son?
RESPUESTA CANTIDAD
Prestación de Ley 50
De ley y adicional 0
TOTAL 50
Las prestaciones laborales de ley son las remuneraciones económicas
adicionales distintas al los sueldos bases, incluyendo vacaciones pagadas,
incapacidad por enfermedad, días festivos y seguros medico. Según la grafica
en FOSOFAMILIA el personal afirma que estas prestaciones son otorgadas a
los empleados. También se revela que nadie percibe prestaciones adicionales
a los que la ley establece.
74
11. ¿Existen normas y procedimientos tendientes a la protección de la
integridad física y mental del trabajador?
RESPUESTA CANTIDAD
SI 46
NO 4
TOTAL 50
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente físico donde se ejecutan.
Los resultados son prometedores ya que es un excelente porcentaje que
conoce los procedimientos de Higiene y seguridad en el trabajo. Esto da la
muestra que a mayor conocimiento es menor el riesgo a sufrir accidentes,
ambientes de inseguridad.
75
12. ¿Considera que la institución mantiene las condiciones ambientales,
iluminación y temperatura para la buena realización laboral?
RESPUESTA CANTIDAD
SI 35
NO 15
TOTAL 50
Las condiciones ambientales del trabajo son las circunstancias físicas en la que
el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organización. Es el
ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un cargo. Los tres
elementos más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son:
Iluminación; Ruido y Temperatura. En FOSOFAMILIA existe un porcentaje de
empleados que no está satisfecho con las condiciones ambientales y eso
puede repercutir en el desempeño de sus labores.
76
13. ¿Existe un plan de capacitación en FOSOFAMILIA?
RESPUESTA CANTIDAD
SI 11
NO 39
TOTAL 50
El desarrollo de recursos humanos es una función importante de la
administración de recursos humanos que no es solo capacitar, sino también
actividades de planeación y desarrollo de carreras individuales, desarrollo
organizacional y evaluación del desempeño, una actividad que destaca la
necesidad de capacitar y desarrollar. Ya que es el centro de un esfuerzo
continúo diseñado para mejorar las capacidades de los empleados y del
desempeño de la organizacional. Las actividades de la capacitación y
desarrollo tiene el potencial de alinear a los empleados de una empresa con las
estrategias corporativas.
En FOSOFAMILIA la percepción es clara con un 77% de que no existe un plan
de capacitación, las oportunidades que han existido han sido aprovechadas por
porcentajes mínimos, lo cual confirma que uno de los objetivos de la planeación
estratégica no se está cumpliendo en cuanto al plan integral de capacitación.
14. ¿Recientemente la institución lo ha enviado a alguna capacitación?
77
RESPUESTA CANTIDAD
SI 43
NO 7
TOTAL 50
Al visualizar estos resultados y compararlos con los datos obtenidos en la
interrogante No.13 se puede percibir cierta contradicción, pero lo que sucede
es que no existe un plan de capacitación en el Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria; el personal que ha recibido algún curso, capacitación o
diplomado, ha sido pura improvisación ya que la Institución envía al personal a
recibir alguna formación producto de alguna invitación o si está es gratuita
(cubierta 100% por INSAFORP).
En la actualidad proporcionar nuevos conocimientos, en las diferentes áreas a
los empleados con el fin de actualizar y mejorar los procesos de trabajo
contribuyen al desarrollo del personal y de la institución.
15. ¿Conoce la Planeación Estratégica de la Institución?
78
RESPUESTA CANTIDAD
SI 11
NO 39
TOTAL 50
La planeación estratégica es una planeación de tipo general, está orientada al
logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo
general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre
una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se
orientan para la consecución de dichos objetivos.
En FOSOFAMILIA el 77% no conoce la planeación estratégica de la institución,
más bien solo sirve como un documento de gerencia pero en ningún momento
es divulgado al personal operativo administrativo.
Producto de lo anterior, la mayoría del personal desconoce la existencia de un
plan estratégico institucional.
16. ¿Considera que la planeación estratégica se está cumpliendo?
79
RESPUESTA CANTIDAD
SI 0
NO 50
TOTAL 50
En la actualidad Recursos Humanos debe de mantener un enlace con las
metas y los objetivos que son parte de la Planeación Estratégica, para mejorar
el desempeño de los negocios y desarrollar culturas organizacionales que
acepten la innovación y la flexibilidad. Hoy en día Recursos Humanos debe de
ser el socio estratégico en toda organización. En el Fondo Solidario para la
familia Microempresaria (FOSOFAMILIA), según lo investigado se ha podido
identificar que, el 100% de los encuestados consideran que no se cumple la
planeación estratégica esto debido a que no la conoce como lo indica el
resultado antes señalado.
17. ¿Ha colaborado en la elaboración de la Planeación Estratégica?
80
RESPUESTA CANTIDAD
SI 0
NO 50
TOTAL 50
La planeación Estratégica debe de ser realizada para mayor involucramiento
por todos los empleados auxiliándose por ejemplo de la técnica FODA. El 100
% de los empleados no colabora en la elaboración de la planeación estratégica
de la organización pues no la conoce y no sabe si se ésta se está cumpliendo.
18. ¿Sabe quienes participan en la elaboración de la Planeación Estratégica?
81
RESPUESTA CANTIDAD
SI 0
NO 50
TOTAL 50
El 100% de la población entrevistada no sabe quien elabora la planeación
estratégica, por lo tanto se puede mencionar que el personal no la conoce y no
participa en la elaboración, difícilmente se cumplirán los objetivos planteados
por la organización.
19. ¿Conoce la Visión y Misión de la Empresa?
82
PRUEBAS CANTIDAD
SI 11
NO 39
TOTAL 13
La Misión, Visión deben de ser conocidas por los empleados esto con el fin de
alinear objetivos y saber que cada unidad/departamento debe de lograr para
que en conjunto se llegue a cumplir con la planeación estratégica.
83
20. ¿Considera que en FOSOFAMILIA existe un clima empresarial que induzca
a la planeación?
PRUEBAS CANTIDAD
SI 8
NO 42
TOTAL 13
La gente tiende a permitir que sus problemas y crisis del momento interfieran
en la planeación del mañana. La única manera de asegurar el ejercicio de la
planeación es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos
los esfuerzos necesarios para instrumentarlas. En FOSOFAMILIA existe una
percepción que no existe un clima empresarial que induzca a lograr los
objetivos estratégicos.
84
21. ¿conoce la normativa institucional?(manuales, procedimientos, políticas,
otros)
RESPUESTA CANTIDAD
SI 15
NO 35
TOTAL 50
En toda organización deben de haber políticas, reglamentos, procesos y deben
de ser del conocimiento de cada empleado pues son la base fundamental para
desempeñar sus funciones y que cada empleado sepa sus responsabilidades,
obligaciones. En FOSOFAMILIA solo el 31% de los encuestados tiene
conocimiento de la normativa interna.
85
2.3.3 Resultado y análisis de la entrevista a la persona encargada de la Unidad de Recursos Humanos.
La persona encargada de la Unidad de Recursos Humanos fue entrevistada en
el afán de obtener información más de cerca con el objeto en estudio, se
realizó una guía de entrevista con la que se obtuvo la siguiente información:
En cuanto al proceso de reclutamiento y selección
1. ¿Existe un procedimiento a seguir para el reclutamiento y selección de
personal?
R/ No existe ningún procedimiento a seguir para la selección,
reclutamiento, contratación de personal.
2. ¿Cuando hay una vacante que clase de reclutamiento utilizan interno o
externo?
R/ Se realiza externo, pues difícilmente se promueva a algún
empleado, pues tenemos cada vez menos personal.
3. ¿Que medios utiliza para dar a conocer una vacante?
R/ periódicos, correo electrónico, referidos de empleados.
El proceso de reclutamiento y selección puede verse como una serie de pasos
a seguir, ya que primero se debe realizar una planeación y pronostico de la
fuerza laboral esto en el afán de no improvisar al momento de que exista una
plaza vacante y asimismo se debe llevar un orden de cómo se realizara dicho
proceso, que medios utilizaran para dar a conocer dicha vacante.
En cuanto a pruebas de selección
4. ¿Que tipos de pruebas utiliza para la selección de personal?
• Prueba de análisis matemático para todo el personal en general
• Pruebas técnicas para asesores, secretarias, auxiliares, jefe
servicios generales, jefe presupuesto
• Prueba poligráfica para el personal de campo(asesores y
recuperadores)
86
5. ¿Cuenta FOSOFAMILIA con pruebas psicométricas?
R. No, pues esto conllevaría tener un especialista en el área de la
psicología o adquirir un software.
Las pruebas psicométricas muestran el comportamiento de un individuo en un
momento determinado y las pruebas técnicas conocimientos en un área
específica, ambas son necesarias e importantes y se complementan, ayudando
a tomar una mejor decisión después de una entrevista de empleo.
En cuanto a la inducción de personal
6. ¿La unidad de recursos humanos proporciona una inducción al personal
de nuevo ingreso?
R/ Si desde el año 2009, se realizo un broshure donde se detallan datos
como la visión, misión, valores, responsabilidades, derechos que cada
empleado de FOSOFAMILIA posee, asimismo se hace entrega de un kit
de bienvenida donde se incluyen reglamento interno de trabajo, política
de llegadas tardías entre otros de importancia que cada empleado debe
tener conocimiento.
La inducción al personal es de suma importancia a los empleados de nuevo
ingreso pues proporciona información básica sobre lo que necesitan conocer
para realizar sus funciones de manera satisfactoria, como la información acerca
de las obligaciones, derechos y políticas en la organización.
En cuanto a descriptores de puestos
7. ¿Existen descriptores de puestos?
R/ Si, existe un manual de organización institucional en el que se detalla
cada puesto existente en la institución, el cual además sirve como base
para seleccionar plazas vacantes.
8. ¿El descriptor de puesto es entregado al personal el día que ingresa a la
institución?
R. No, no se tiene esa práctica
87
En teoría toda organización debería contar con descriptores de puestos. Es
importante que estos perfiles de puestos estén actualizados y al día con todos
los puestos existentes, pues son la base al haber una vacante y así encontrar
el candidato idóneo; de igual manera el personal debe de conocer sus
funciones por lo que es importante el que cada empleado posea
9. ¿Recursos humanos realiza un plan de trabajo?
R/ Si cada año por el mes de octubre la Gerencia Administrativa solicita
el plan de trabajo a cada unidad.
En cuanto a los planes de carrera
10. ¿Existe un plan de carrera para los empleados en la institución?
R/ No, no existe lastimosamente no se ha logrado que este incentivo se
le otorgue a ningún empleado.
Un plan de carrera en una organización tiene como objetivos preparar a los
empleados para trabajos futuros en puestos de dirección de la organización, o
de resolver problemas de alcance para toda la empresa.
En cuanto a evaluación del desempeño
11. ¿Cada cuanto se realiza la evaluación del desempeño al personal?
R/ La evaluación del desempeño se realiza cada 6 meses.
12. ¿Con los resultados de las evaluaciones del desempeño, que beneficios
obtienen los empleados mejor evaluados?
R/ Aunque la evaluación del desempeño tiene como objetivo mejoras
salariales, ascensos, aquí en FOSOFAMILIA no hay ningún incentivo en tal
caso, lastimosamente esta evaluación se realiza solo para cumplir un
procedimiento.
La evaluación del desempeño brinda información importante para ascensos,
corrección a deficiencias y necesidades de capacitación al personal.
88
En cuanto a beneficios
13. ¿Que método utiliza para mantener el equilibrio político y salarial interno,
con los del mercado externo?
R/ No hay ningún método, aunque existe una política salarial, no hay
investigaciones de salarios de la competencia.
14. ¿Los empleados de FOSOFAMILIA poseen beneficios extras a los de
Ley?
R/ NO, no existe ningún beneficio extra al personal más que los que la
Ley.
15. ¿Como se realiza la capacitación y desarrollo de los empleados?
R/ siempre se busca capacitar al personal por medio del INSAFORP,
esto por la austeridad publicada en julio/2009. Para el año 2010 se seguirá
la misma metodología.
Las prestaciones de Ley que corresponden a los trabajadores, hoy en día no
son un incentivo suficiente, pues los beneficios extras en la actualidad como
salarios, bonos, horas extras, capacitaciones, becas entre otros, forman parte
importante para los empleados pues esto permite que el trabajador se entregue
más a su labor y se sienta estable en cuanto a lo laboral.
En cuanto a la planeación estratégica
16. -¿Existe una planeación estratégica Institucional?
R/ si existe una planeación estratégica la cual es periodo 2008-2013.
17. ¿Recursos Humanos participa en la elaboración de la Planeación
estratégica de la Institución?
R/ no en ningún momento, esta la realiza la Dirección Ejecutiva en
conjunto con el consejo directivo.
18. ¿Todas las unidas/departamentos se integran para dar cumplimiento a
la planeación estratégica?
89
90
R/ No pues nadie la conoce a fondo, además esta se realiza en función
del área créditos y ninguna otra unidad se siente comprometida en
cumplirla.
19. ¿Que función realiza la unidad de Recursos Humanos para dar
cumplimiento a la planeación estratégica?
R/ ninguna función pues recursos humanos se encuentra limitado a
realizar operaciones administrativas y en ningún momento tiene voz y
voto, pues en la unidad se acatan indicaciones de la alta dirección nada
más. Por último considero que recursos humanos no esta actuando
como debe de hacerlo porque la alta dirección lo limita en cuanto a
autoridad, funciones y presupuesto, para poder realizar diferentes
actividades y obligaciones que le corresponden.
La administración de Recursos Humanos en la actualidad no solo debe
limitarse a una función de staff, asesoría o puramente con actividades
administrativas, ya que no son de ningún modo estratégicas, debe de mantener
un vinculo con las metas y objetivos estratégicos para mejorar el desempeño
de los negocios, y desarrollar culturas organizacionales que acepten la
innovación, debe ser el aliado estratégico, debe trabajar junto con la alta
dirección para formular y ejecutar la estrategia de la empresa
No. OBJETIVOS ESPECIFICOS PROYECTOS ROL DE RECURSOS HUMANOS AREA
1
Aumentar los créditos de los sectoresservicio y comercio hasta lograr unaproporción del 70% enel sector comercio y 30% en producción/servicio al año 2013
* Desarrollo de alianzas y estrategias a través de proyectos, coninstituciones de cooperación con enfoque de género.* Mantener los costos de crédito y la tasa efectiva a fines a las institucionesfinancieras que ofrecen créditos a microempresarios.* Revisión de nuevos convenios con el fin de facilitar el desarrolloempresarial dentro de la institución
1. Uso de sistema de información para
posibles candidatos Reclutamiento y selección de pers
2 Duplicar la penetración del mercado en lospróximos años
* Integración de cadenas productivas dentro de los nichos demercado utilizando fondos y recursos con los que la institución cuenta* Desarrollar o implementar nuevos productos que se adapten almercado y permitan lograr una cobertura a nivel nacional* Impulsar un marketing e imagen institucional a nivel nacional
3. Implementar programa de
promoción de apoyo al proceso de
reclutamiento
3Aumentar la productividad por cada asesorbuscando un promedio de créditoscolocados anualmente de 175 créditos
* Fomentar el compromiso institucional del personal con proyecciónhacia el cliente.
4. Determinar las necesidades de
capacitación de cada dpto.
capacitacion
4 Bajar el nivel de mora de 30 días al 4% poraño
* Establecer procesos de recuperación para reducir la reserva.* Asegurar la concentración de la cartera de la institución.* Asegurar la transparencia en la fiscalización y en los instrumentosque garantizan legalmente los créditos.
5. Selección de los métodos de
capacitación
capacitacion
5
Elaborar y actualizar los instrumentosoperativos tales como manuales deorganización y procesos para preparar laorganización y adaptarla para laimplementación de las estrategiasdiseñadas de mercado y desarrollo denuevos negocios
*Consolidar estructura orgánica.* Fortalecer el control administrativo a través de la utilización de unatecnología financiera integral
6. Implementación del plan de
capacitación
capacitacion
6Diseñar un Plan Integral de capacitaciónque desarrolle competencias técnicas ysociales en todos los niveles de lainstitución
*Diseñar un Plan Estratégico* Consolidar estructura orgánica
Desarrollo de equipos Desarrollo de personal
OBJETIVOS ESPECIFICOS PLANEACION ESTRATEGICA - ROL DE RECURSOS HUMANOS
onal
91
2.3.4 Resultado y análisis de la planeación estratégica de FOSOFAMILIA.
2.4 Análisis de los Resultados de los instrumentos
Para realizar la presente investigación se utilizo tres instrumentos: La Guía
Monográfica, La Encuesta de los empleado, la Entrevista a la Jefe de Recursos
Humanos y una matriz del análisis de la Planeación Estratégica. Se puede
observar una relación congruente entre La Encuesta y la Entrevista, los cuales
detallamos a continuación:
Aspectos Positivos encontrados en el FOSOFAMILIA:
• Los empleados cuentan con prestaciones legales desde su contratación.
• Existen descriptores de puestos actualizados
• Recursos Humanos cuenta con un Plan de Trabajo anual
Sin embargo los aspectos negativos son la mayoría, razón de la justificación de
la presente investigación. Estos son:
• No cuenta con un presupuesto para desarrollar al personal
• Las evaluaciones de desempeño no significan un incentivo para el
personal, pues esta no genera valor agregado en los empleados.
• El personal desconoce sobre el plan estratégico de la institución.
• Desconocimiento de la visión y misión de FOSOFAMILIA.
• Hay un desconocimiento de las normas institucionales.
• No hay un desarrollo profesional en los empleados.
• No existe un procedimiento para elaborar el proceso de selección de
personal.
• No hay incentivos para motivar a los empleados.
• Recursos Humanos no es tomando en cuenta en la elaboración de la
planeación estratégica.
92
• Recursos humanos hacer gestiones puramente administrativas u
operativas.
Al analizar cada uno de los objetivos planteados en el plan estratégico se
concluye que la Unidad de Recursos Humanos, no contribuye al cumplimiento
de la planeación estratégica en la institución.
2.5 Formulación Teórico - Metodológico de lo Investigado
Los resultados obtenidos en la investigación de campo permitieron responder a
la interrogante planteada por el grupo de investigación, para lo cual se
utilizaron procedimientos lógicos, técnicas y fuentes, para obtener toda la
información requerida.
Se seleccionó como sujeto de investigación la Unidad de Recursos Humanos
del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, de la Ciudad de San
Salvador.
Con este trabajo de investigación se pretende aportar a dicha Institución,
información valiosa de la necesidad de contar con una Unidad de Recursos
Humanos ya no solo como para suplir necesidades administrativas sino de que
ésta, se desempeñe en el rol de un Socio estratégico a favor de llevar a cabo y
dar cumplimiento a la planeación Estratégica de la empresa proponiendo
estrategias de gestión de recursos humanos, para ello se realizó una entrevista
escrita a la persona encargada de la Unidad de Recursos Humanos y a un
100% de empleados se les efectuó una encuesta. Con el fin de buscar
información útil que sirva de parámetro para determinar mejoras. Entre los
procesos de recursos humanos de FOSOFAMILA en los que necesitan poner
mayor atención; según la investigación de campo y esquematizándolos lo en
los procesos de la teoría de Chiavenato están:
• El proceso de Integración: Que incluye; reclutamiento, selección y
contratación de personal.
• El proceso de Organización: Que incluye; la inducción y el diseño de
puestos de trabajo.
93
• Proceso de Retención: Que incluye; remuneración y prestaciones
adicionales a las de ley.
• Proceso de Desarrollo: Que incluye; capacitación al personal y
desarrollo de éste.
• Proceso de Auditoria: Que incluye sistemas de información (visión,
misión), conocimiento de la planeación estratégica y normas y
procedimientos.
Las políticas y prácticas de recursos humanos de una organización representan
fuerzas importantes que moldean el comportamiento y las actitudes de los
empleados.
Recursos Humanos debe ser el responsable de alinear sus prácticas a la
planeación estratégica para el cumplimiento de los objetivos institucionales, por
medio del empoderamiento y contando con el recurso adecuado para realizar
esta gestión.
La Unidad de Recursos Humanos debe tener una estructura de staff y de línea
dentro del FOSOFAMILIA, pues debe de coordinar con todas las jefaturas de
la unidades y departamentos el que la planeación estratégica se cumpla, esto
por medio de los objetivos que cada unidad/departamento se trace respecto a
dar cumplimiento a estos.
2.6 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA
Los Recursos Humanos es el capital más valioso con lo que cuenta una
organización, pues, en el presente las personas hacen la diferencia del resto
de recursos.
En el plano práctico se puede ver que los recursos humanos con los que
cuenta el Fondo Solidario Para la Familia Micro Empresaria (FOSOFAMILIA)
no contribuyen con los objetivos trazados en la planificación estratégica de la
organización, porque los objetivos de la unidad de recursos humanos no están
de la mano con los objetivos de la empresa en tal sentido no existe un
compromiso para el logro de la planeación estratégica; más bien se emplean
para suplir una necesidad económica.
94
La administración de recursos humanos se refiere a las buenas prácticas y
políticas para saber administrar de manera eficiente al personal en una
compañía, así mismo debe de contar con herramientas de gestión que son
todos los sistemas, aplicaciones, controles que ayudan a la administración
efectiva del recurso humano.
Llevando este concepto a la práctica se ve que esta integrado por dos palabras
o conceptos: administración y recursos humanos lo cual lleva a ser más
valioso a las personas de las organizaciones integrada por éstos, ya no
corresponde interpretar los recursos humanos como un mal necesario o un
centro de gastos, sino aceptar que agregan valor a la organización para
mejorar los resultados y permiten, junto con el resto de las áreas, lograr los
objetivos del negocio.
La planeación estratégica es el planteamiento de objetivos y metas a mediano
y largo plazo que una empresa, se propone a seguir para hacer cumplir su
misión y visión, esto es imposible lograrlo sin una buena administración de su
personal.
La planeación estratégica de tipo general realizada por la alta gerencia de la
organización, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la
empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso
que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán
utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos
objetivos.
En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano,
porque muchas veces se apoya en proposiciones no ciertas, como considerar
que este recurso es una imposición y no una herramienta competitiva. Esto
origina altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de
mano de obra, etcétera que hace que los Recursos Humanos sean
considerados un factor importante y difícil de solucionar. Por todo esto, surge la
necesidad de crear mecanismos que permitan la integración de los Recursos
Humanos al sistema de Planeación Estratégica.
95
La planeación estratégica que se encuentra en vigencia en el Fondo Solidario
para la Familia Microempresaria esta en base a la técnica FODA, donde se
puede observar que las fortalezas y oportunidades son muchas siendo un
aspecto positivo por lo que deben de aprovecharlas para beneficio de la
institución y los empleados; sin embargo las amenazas aunque no se tiene un
control y no dependen de la organización están identificadas, por lo que deben
de ser tomadas en cuenta para la toma de decisiones. De igual manera las
debilidades deben ser consideradas.
2.7 PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN
Según la investigación efectuada en el Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria (FOSOFAMILIA) y los resultados obtenidos por medio de los
instrumentos pasados a las jefaturas y al personal de la Institución se
encontraron aspectos positivos como por ejemplo la práctica de Evaluaciones
de desempeño que los miembros de la institución la identifican en un 100% así
como conocimiento de las normas y procedimientos a la protección de la
integridad física y mental de los trabajadores; sin embargo el resto de prácticas
de recursos humanos obtiene resultados muy negativos. En tal sentido como
grupo de trabajo de esta tesis sugerimos que:
• Se deberá fortalecer la unidad de Recursos Humanos aumentando el
personal y estructurarse de la manera siguiente:
o Un Gerente de Recursos Humanos quien será el responsable y
supervisor en la gestión que la unidad realiza en la institución.
o Un encargado de Reclutamiento, selección, contratación y
desarrollo de personal.
o Un encargado de Pagos y prestaciones al personal.
• En base a la nueva estructura propuesta para la unidad de Recursos
Humanos, esta deberá ocupar un nivel de Gerencia, por lo que se
convertirá en Gerencia de Recursos Humanos.
96
• Se sugiere que el Director Ejecutivo se encargue de coordinar y
supervisar directamente que la estructura organizativa en general alinee
sus objetivos por unidad a los objetivos de la planeación estratégica
• Adquirir un software de pruebas psicométricas para ayudar al proceso
de reclutamiento y selección de personal. Volviendo con ésta
herramienta el proceso más objetivo.
• Elaborar un Manual de Reclutamiento, Selección y Contratación de
Personal, incluyendo el procedimiento, políticas y todo lo que conlleve
este proceso
• Elaborar un manual de Inducción para darlo a conocer al personal de
nuevo ingreso, así como a todas aquellas personas contratadas antes
del 2009. Considerando que la inducción es un proceso básico para las
personas que inician sus actividades en una organización.
• Hacer una actualización de los descriptores de puestos y entregarlo al
100% de los trabajadores.
• Crear programas de capacitación acorde a un diagnóstico de
capacitación. Es necesario complementar conocimientos, mejorar
actitudes, impulsar creatividad, desarrollar habilidades.
• Revisar y retroalimentar la planeación estratégica vigente, esto con el
afán de reestructurarla y actualizarla.
• Todas las Gerencias deberán formar parte activa en conjunto con la alta
dirección en la reestructuración de la planeación estratégica.
97
CAPITULO III
3.0 MARCO OPERATIVO
3.1 DESCRIPCION DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIÓN
A continuación se hace un resumen sobre la descripción del sujeto de
investigación, incluyendo lo planteado en el marco conceptual y teórico, lo
observado en el trabajo de campo y encontrado en el marco operativo.
No cabe duda que las personas son las que hacen las empresas y que sin ellas
no operarían. Es por ello que es necesario contar con una adecuada estructura
de Recursos Humanos en las instituciones, para que por medio de ésta se
pueda gestionar los programas y herramientas correspondientes a esta área.
Para efectos de este estudio toda la organización se vuelve la unidad
observada, pues se tomó el 100% de sus empleados para encuestarlos, de tal
forma que los resultados e información de la investigación son de gran
importancia a considerar. A través del concepto de Recursos Humanos, en el
marco teórico se describe a éste como las “prácticas y políticas necesarias
para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del
trabajo administrativo; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar,
remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de
una organización”43, para que esto sea así, es necesario que las empresas
hagan su parte proporcionando los recursos necesarios y renovando
continuamente sus procesos para estar actualizados y ser siempre
competitivos en el mercado. Recordando que Recursos Humanos ya no
solamente es un gestor administrativo sino también un socio estratégico
orientado a cumplir la visión y misión de la empresa.
La calidad y eficiencia con la que se administre a las personas en las
organizaciones será clave para lograr la competitividad organizacional. La
estrategia de FOSOFAMILIA debe funcionar como un programa general para el
43 Dessler, Gary, Administración de Recursos Humanos Enfoque Latinoamericano, Pearson Pretince Hall, 2ª. Edición, 2004, P2
98
logro de sus objetivos organizacionales, debe tener la aprobación de la alta
dirección y sus directores y ser capaz de motivar e involucrar a todo el
personal a llevarla a cabo.
La planeación estratégica de Recursos Humanos es el proceso de decisión
relacionado con los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado periodo. Se trata de definir con anticipación
la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar la acción
organizacional futura.44
La planeación estratégica del FOSOFAMILIA fue un instrumento utilizado en la
investigación, esto permitió que el equipo de trabajo confirmara algunas de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que la institución posee,
asimismo dio pauta para la elaboración de algunas preguntas realizadas en los
instrumentos.
Las visitas realizadas al Fondo Solidario para la Familia Microempresaria
(FOSOFAMILIA), y, con la investigación bibliográfica de los antecedentes, se
pudo identificar que nunca se había realizado un análisis a la Unidad de
Recursos Humanos sobre su estructura y funcionamiento, desde su creación
en el año 1999.
La aplicación de los instrumentos permitió obtener datos y hacer algunas
propuestas en beneficio de mejorar la estructura de Recursos Humanos del
FOSOFAMILIA, en todas las interrogantes se obtuvo el punto de vista de los
empleados y la persona encargada de la Unidad. Los instrumentos utilizados
están basados en cuatro de los cinco procesos de Recursos Humanos que
Idalberto Chiavenato propone como son: integración, organización, retención,
desarrollo y auditoria, asimismo se agregan preguntas referentes a planeación
estratégica. En cuanto al proceso de Integración se obtuvo un porcentaje alto
en la falta de aplicación de pruebas psicométricas y técnicas; siendo éstas de
gran importancia al momento de tomar decisiones en la contratación de
personal, en el proceso de organización se encuentran datos bastante 44 Ibídem, p66
99
favorables para FOSOFAMILIA, aunque siempre se indican puntos en que
mejorar, en el proceso de retención, los datos son desfavorables pues la
institución se limita únicamente a prestaciones de ley, sin hacer revisiones de
salarios y en cuanto al desarrollo de personas que es otro proceso que
necesita bastante trabajo por parte del FOSOFAMILIA. La entrevista realizada
a la persona encargada de la unidad de Recursos Humanos se fundamentó
también en la teoría de Idalberto Chiavenato, constatando que la mayoría de
interrogantes coinciden y se confirman con las respuestas brindadas en el
instrumento de los empleados. Por lo tanto, la unidad de recursos humanos
debe de involucrarse en las herramientas y programas de gestión del área de
Recursos Humanos, logrando mayor dedicación y competencias en el personal.
Por otra parte, con el resultado de los instrumentos, los empleados y la persona
encargada de recursos humanos confirmaron que FOSOFAMILIA, cuenta con
una Unidad de Recursos Humanos la cual realiza actividades puramente
administrativas, aunque de alguna manera ha desarrollado programas como
evaluaciones del desempeño, inducción al personal de nuevo ingreso (a partir
del año 2009), entre otros. Sin embargo, hay que realizar mejoras para que
recursos humanos se desarrolle administrativamente, estratégicamente y
tecnológicamente y así se convierta en un aliado estratégico, para esto lo ideal
es que la planeación estratégica de Recursos Humanos este integrada a la
planeación estratégica de FOSOFAMILIA.
3.2 PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS.
La investigación, se han fundamentado en aportaciones y estudios realizados;
los cuales, en su mayoría, han sido comprobados por diferentes investigadores
y especialistas en un campo determinado de estudio.
Los procedimientos utilizados en esta investigación son: la investigación
documental, la observación directa, entrevistas y la encuesta dirigida a
empleados del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria
(FOSOFAMILIA).
Durante la investigación documental, se utilizaron las teorías más reconocidas,
desde sus inicios, hasta su máximo apogeo sobre el término Recursos
100
Humanos. Dentro de los autores citamos a Gary Dessler, con su texto
“Administración de Recursos humanos enfoque Latinoamericano”, retomando
los aspectos más relevantes en la administración de recursos humanos, otro
autor consultado fue Martha Alicia Alles, dando a conocer con otro punto de
vista la administración de recursos humanos, en su libro “Dirección estratégica
de Recursos Humanos”. También, se consultó a Idalberto Chiavenato con su
libro” Administración de Recursos Humanos,” del cual se describieron los
subsistemas que el autor propone para una buena administración de personal.
Se consulto a R.Wayne Mondy, Robert M. Noe, con su texto “Administración
de recursos humanos”, donde divide la administración de recursos humanos en
cinco áreas fundamentales.
Dentro de los autores con quien hubo más acercamiento; y se tuvo de ellos una
mayor aceptación, sobre sus estudios, fueron: Idalberto Chiavenato, con su
libro “Administración de recursos humanos”, Gary Dessler, con su libro
“Administración de recursos humanos enfoque latinoamericano”.
Para la obtención de datos, que nos revelara un poco de historia sobre los
inicios del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria, la persona
encargada de la Unidad de Recursos Humanos nos proporcionó
documentación donde está detallado la información sobre los inicios y datos
generales de la Institución, asimismo facilitó la Planeación Estratégica que
actualmente está en vigencia comprendiendo el periodo 2008-2013, de la que
se retomaron los objetivos específicos y proyectos para la realización de una
matriz, donde se identifico el rol que la unidad de recursos humanos debe de
desempeñar en cada una de las áreas de la institución
Para conocer la percepción del personal del Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria, sobre la unidad de recursos humanos y los procesos que se
llevan a cabo en beneficio de los empleados, se utilizó la encuesta; Dicho
instrumento fue distribuido a un total de 50 empleados, los cuales representan
al 100% de la población total; asimismo, se realizó una entrevista con la
persona encargada de la unidad de recursos humanos, de esta manera, la
obtención de la información fue de mayor utilidad, para los análisis realizados.
101
La aplicación del instrumento se realizó, en cada puesto de trabajo; esta
actividad fue desarrollada por tres encuestadores; en un tiempo aproximado de
cuatro horas. Cada pregunta del cuestionario fue analizada y graficada, de
forma individual, con la finalidad de encontrar indicadores que ayuden a
fortalecer los procesos, programas y herramientas de gestión de la unidad de
recursos humanos, mediante propuestas de acción orientadas a mejorar la
unidad y, a su vez, contribuir al mejoramiento de la satisfacción de los
empleados, con las sugerencias establecidas en los análisis cualitativos
anteriormente mencionados.
3.3 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS. Para el tratamiento de la información y elaboración de la propuesta de la
presente investigación se utilizaron las técnicas: procedimental, la descriptiva y
la analítica. En lo que respecta a la técnica procedimental, sirvió para la
recopilación, de información bibliográfica sobre recursos humanos, Planeación
estratégica en general y sobre el plan estratégico que se encuentra en vigencia
en FOSOFAMILIA y todo aquello relacionado con estos temas. Del mismo
modo, se recopiló información histórica del Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria, desde sus inicios, hasta hoy en día, lo que favoreció la
realización de entrevistas; complementando la obtención de los antecedentes
de la Institución en estudio. Esto ayudó a propiciar las ideas para la elaboración
del instrumento, permitiendo la tabulación y análisis de los datos obtenidos, los
cuales ayudarán a facilitar la redacción de propuestas que ayuden a fortalecer
la unidad de recursos humanos en beneficio de la institución, FOSOFAMILIA.
La técnica descriptiva se enfocó en la observación de campo, la cual cuyo
objetivo principal fue identificar las irregularidades de las instalaciones de la
institución en cuanto a las condiciones ambientales iluminación y temperatura,
que ayudaría a la elaboración del instrumento; en el cual se confirmaría las
inconsistencias encontradas en la observación de campo. Se utilizó la técnica
analítica, debido a los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento,
que consistió en la interpretación de los resultados de cada interrogante
102
103
realizada a los empleados, y a la persona encargada de recursos humanos,
determinando de esta manera las áreas críticas o que necesitan mejorar.
En tal sentido, el análisis cualitativo se realizó de acuerdo a la información
recolectada de las encuestas aplicadas a los 50 empleados de FOSOFAMILIA.
Cuando se procesó la información, se elaboró un gráfico de pastel, para facilitar
la interpretación de los resultados obtenidos en cada pregunta del cuestionario.
Al finalizar el análisis de los datos obtenidos, se presentan propuestas de
acción para fortalecer la estructura de la unidad de recursos humanos, en
FOSOFAMILIA, las cuales son de mucha importancia para que contribuya al
cumplimiento de metas y objetivos trazados en la planeación estratégica de la
institución.
3.4 Cronograma
Especialidad: Licenciatura en Administraciòn de Empresas
Asesor: Licda. Liliam Aracely Galvez de Navarrete
Tema: Estructura de la Unidad de Recursos Humanos, para el cumplimiento de la planeaciòn estratégica del Fondo Solidario para la Familia Micoempresaria(FOSOFAMILIA), San Salvador, 2009-2010
lumnos: Julio Cesar Reyes Romero, Karla Isamariel Domìnguez de Figueroa, Rodolfo Rivera Martìnez
Firma de Acuerdo: Asesor Estudiantes:Licda. Liliam Aracely Galvez de Navarrete Karla de Figueroa Rodolfo Martìnez
Actividades: Investigaci
A
ón Documental / Investigación de Campo
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1.0 Investigación documental
1.1 Selección de bibliografía a utilizar
1.2 Lectura y selección de citas bibliográficas
1.3Fichas bibliográficas y de resumen(fichas elaboradas en SI y actualizadas)
1.4 Fichas de conceptos / categorías
2.0 Marco Conceptual
2.1 Introducción
2.2 Antecedentes del problema
2.3 Justificación
2.4 Planteamiento del problema
2.5 Alcances y limitaciones
2.6 Recuento de conceptos y categorías a utilizar
2.7 Reuniones con Asesor
2.8 Entrega Primer Avance
2.9 Corrección Primer Avance
2.10 Entrega Primer Avance Corregido
3.0 Marco Teórico
3.1 Fundamentación teórico-metodológica
3.2 Construcción Marco Empírico
3.3 Diseño de instrumentos de investigación
3.4 Levantamiento de información
Ago-10Ago-09
Ciclo: 2 Año: 2010
Ene-10
Cronograma Asesoría de Tesis 2009 2010
Oct-09 Mar-10
Julio Reyes
Nov-09 Dic-09 Jul-10Abr-10 May-10 Jun-10Feb-10Sep-09
104
105
Especialidad: Licenciatura en Administraciòn de Empresas
Asesor: Licda. Liliam Aracely Galvez de Navarrete
Tema: Estructura de la Unidad de Recursos Humanos, para el cumplimiento de la planeaciòn estratégica del Fondo Solidario para la Familia Micoempresaria(FOSOFAMILIA), San Salvador, 2009-2010
Alumnos: Julio Cesar Reyes Romero, Karla Isamariel Domìnguez de Figueroa, Rodolfo Rivera Martìnez
Firma de Acuerdo: Asesor Estudiantes:Licda. Liliam Aracely Galvez de Navarrete Karla de Figueroa Rodolfo Martìnez
Actividades: Investigación Documental / Investigación de
Campo1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Ago-10Ago-09
Ciclo: 2 Año: 2010
Ene-10
Cronograma Asesoría de Tesis 2009 2010
Oct-09 Mar-10
Julio Reyes
Nov-09 Dic-09 Jul-10Abr-10 May-10 Jun-10Feb-10Sep-094
3.
3.
5 Procesamiento de la Información
6 Análisis de la información
7 Elaboración de informe
8 Formulación teórico-metodológica de lo investigado.
9Desarrollo y definición teórica ( posterior a contraposición de autores)
10 Reuniones con asesor
11 Entrega 2o. Avance
12 Corrección 2o. Avance
13 Entrega 2o. Avance Corregido
0 Marco Operativo
4.1 Procedimientos para recopilación de datos
4.2 Especificación de la técnica para el análisis de los datos
4.3 Cronograma
4.4 Recursos
4.5 Índice preliminar sobre informe final
4.6 Reuniones con asesor
4.7 Entrega 3er. Avance
4.8 Defensa Trabajo de Graduación
Entrega Trabajo de Graduación a DICTT
3.
3.
3.
3.
3.
3.
3.
4.
3.5 RECURSOS.
Para poder obtener los resultados de la investigación relacionada a determinar
los elementos afines a recursos humanos que influyen en la planeación
estratégica, por parte de los empleados del Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria (FOSOFAMILIA), fue necesario contar con el siguiente
recurso.
RECURSO HUMANO:
• Tres investigadores
• Un asesor del proyecto de investigación
• Tres jurados evaluadores
• Cincuenta empleados del Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria FOSOFAMILIA.
RECURSO MATERIAL:
• Computadora
• Impresora
• Fotocopiadora
• Internet
• Papelería
• Libros de texto
• Anillado
• Alimentación
• Transporte
• Otros
RECURSOS FINANCIEROS
• Pago a Asesor
• Pago de Derecho de graduación
• Pago de anillado
• Pago de empastado
• Otros
106
3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL
CAPÍTULO I: MARCO CONCEPTUAL
Como toda investigación de campo para poder justificar, la necesidad de
realizarla, es necesario detallar elementos relacionados a los antecedentes del
problema a investigar, presentar una justificación del por qué se realizará la
investigación plasmando los aportes obtenidos con los sujetos de estudio y el
aporte bibliográfico que generara, presentando los alcances y limitaciones
teóricas encontradas en los diferentes autores consultados, para luego dar un
recuento de categorías y conceptos que contribuirán a una mejor comprensión
del léxico utilizado en la investigación.
Todos estos elementos se detallan dentro del marco conceptual, los cuales
sirven como un preámbulo de investigación de campo, donde se ampliarán las
teorías de los diversos autores consultados y se realizará la investigación de
campo para obtener los resultados que contribuirán al descubrimiento de datos
a utilizar para la elaboración de un informe final.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Dentro de este marco se contempla las sustentaciones teóricas sobre el
problema en estudio, incluyendo la posición de autores como: Idalberto
Chiavenato, Gary Dessler, Martha Alicia Alles, R. Wayne Mondy, Robert M.
Noe, Harold Koontz, etc., que presentan sus aportes relacionados a recursos
humanos y planeación estratégica, considerando también el aporte del equipo
investigador. Así mismo, se presenta el marco empírico a partir de la
investigación de campo, donde se diseña los Instrumentos a utilizar en la
investigación realizada a los Empleados y encargada de la unidad de Recursos
humanos.
Con los resultados brindados por el instrumento de campo, se puedo conocer
el trabajo de Recursos Humanos como unidad o departamento está realizando
y como la alta dirección del FOSOFAMILIA enfoca a esta unidad. Con estos
datos se analizo que realiza actividades puramente operativas y que no
107
participa en la planeación estratégica de la institución. Por otro lado el
instrumento nos permitió conocer la insatisfacción que las personas sienten al
no contar con prestaciones fuera del ámbito legal.
CAPÍTULO III: MARCO OPERATIVO
Se presenta la caracterización de los sujetos de investigación, relacionándolo
con el primer y segundo capítulo donde se conoce y se justifica la necesidad de
realizar la investigación y las posiciones o teorías que aportan diferentes
autores, que sirven como fundamento a la elaboración del marco empírico. En
este capítulo, se considera las especificaciones técnicas para el análisis de
datos, un cronograma donde se detalla los diferentes avances y actividades
realizadas a lo largo de esta investigación, finalizando con el índice preliminar
sobre el informe final que es un resumen general de los tres capítulos que
contiene el presente documento.
108
3.7 Bibliografía
Alles, Martha Alicia, Selección por competencias, 1ª. EDICION, Granica,
Buenos Aires 2007.
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, 8a. Edición,
Mcgraw Hill, México 2000.
Dessler Gary, Administración de Recursos Humanos Enfoque
Latinoamericano, 2ª. Edición, México 2004.
Drovetta, Mabel Susana, Guadagnini, Horacio Mario, Diccionario de
Administración y ciencias afines, México, 2001.
Franklin Enrique, Organización de Empresas, McGraw Hill segunda edición,
México 2004.
Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, McGraw Hill 3ª Edición,
México 2009.
Koontz Harold, Weihrich Heinz, Administración una perspectiva global, 11ª.
Edición, México, Mc Graw-Hill, 2001
Ley de creación del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria
(FOSOFAMILIA) 1999.
Lic. Víctor Mejía (Padre), Entrevista Septiembre 12 de 2009.
Manual de Organización del Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria (FOSOFAMILIA) 2009.
Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M., Administración de Recursos Humanos,
Pearson educación, México 2005.
Planeación Estratégica 2008-2013 del Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria (FOSOFAMILIA)
109
Serrano Alexis, Administración de personas, 1ª Edición S.S. El Salvador.
UCA Editores 2007.
Steiner A. George, “Planeación Estratégica”, Editorial Cecsa, México
Edición 2000
Stephen P. Robbins, Decima Edición, Pearson prentice Hall, 2004.
Stoner James A. F y Freeman R. Edward, ADMINISTRACIÓN, quinta
Edición, Editorial Prentice Hall, México 1994
110
3.8 ANEXO
111
FONDO SOLIDARIO PARA LA
FAMILIA MICROEMPRESARIA
PLAN ESTRATEGICO
2008 – 2013
INDICE
CONTENIDO 1.0 Diagnostico Situacional Estratégico
Misión y Visión Herramienta de Análisis de FODA Gobernabilidad de la Institución Estructura Orgánica y Recurso Humano
2.0 Análisis de Mercadeo
Productos y Servicios Calidad de Cartera Gestión de Clientes Segmentación
3.0 Objetivos Estratégicos
Objetivo General Objetivos Específicos Gestión y Colocación Gestión de Finanzas y Administración
4.0 Planeación
Presupuestación Vinculación con Objetivos Matriz de Responsabilidad
5.0 Control
Cuadro de Mando Integral Tablero de Comando
1.0 DIAGNOSTICO SITUACIONAL ESTRATEGICO ° MISION Y VISION
MISION
Somos una institución con enfoque de género orientada a satisfacer las necesidades de crédito de la familia microempresaria, ofreciendo servicios financieros y no financieros de calidad, contribuyendo a la equidad, generación de empleo y mejorando las condiciones de vida de nuestros clientes.
VISION Ser líderes en la atención la atención de la mujer en el mercado microfinanciero del país, ofreciendo servicios integrales de calidad a nuestros clientes logrando la autosostenibilidad operativa y financiera, contribuyendo al desarrollo económico y social de El Salvador °HERRAMIENTA DE ANALISIS FODA El análisis de la situación actual se hace en función de las Fortalezas, Debilidades y amenazas. FORTALEZAS En reunión efectuada el día 19 de Julio del 2007 se analizaron las siguientes fortalezas.
Marco legal del enfoque de genero Fondos y recursos disponibles, financiamiento fuerte Instrumentos que garantizan legalmente los créditos Conocimiento de mercado Control eficiente administrativo Departamento legal acorde del negocio Perfil de asesores con proyección al cliente Concentración de cartera Tasa efectiva competitiva El Consejo Directivo se compromete al desarrollo de la microempresa Costos del crédito competitivo Transparencia por fiscalización Estructura orgánica Sistema Administrativo financiero ordenado (SAFI) Compromiso Institucional del personal Mejor comunicación formal Conocimiento de Tecnología Financiera El consejo Directivo a orientado a la administración a relacionarse con diversas instituciones con enfoque hacia la mujer
DEBHILIDADES
Procesos de burocratización en la aprobación del crédito Marketing deficiente o nulo La institución no esta dirigida al cliente(servicio y atención al cliente) División de las instalaciones Establecer controles operativos Bajo desarrollo empresarial Bajo el nivel de en mecanismos de motivación a asesores Burocratización de recursos Incremento de reserva SIG deficiente Imagen Productos no adaptados al mercado Contradicción entre misión y visión Baja capacidad de gestión de proyectos Capacidad de crecimiento limitada en zonas geográficas Debilidad por interrupción de los procesos de fiscalización Centralización de toma de decisiones Ausencia de un plan estratégico
AMENAZAS
Diversidad de instituciones financieras que ofrecen créditos a microempresarios Cobertura a nivel nacional de las instituciones financieras Crecimiento acelerado de cajas de crédito Crecimiento de cooperativas Época preelectoral diversificación de la Banca formal
ESTRATEGIAS
En base al análisis FODA se de terminaron las siguientes estrategias
ESTRATEGIA FO
Desarrollo de alianzas y estrategias a través de proyectos, con instituciones de cooperación con enfoque de género. Integración de cadenas productivas dentro de los nichos de mercado utilizando fondos y recursos con los que la institución cuenta Fomentar el compromiso institucional del personal con proyección hacia el cliente. Consolidar estructura orgánica. Fortalecer el control administrativo a través de la utilización de una tecnología financiera integral.
ESTRATEGIA FA
Mantener los costos de crédito y la tasa efectiva a fines a las instituciones financieras que ofrecen créditos a microempresarios. Asegurar la concentración de la cartera de la institución. Asegurar la transparencia en la fiscalización y en los instrumentos que garantizan legalmente los créditos.
ESTRATEGIA DO
Impulsar un marketing e imagen institucional a nivel nacional Diseñar un Plan Estratégico
ESTRATEGIA DA
Desarrollar o implementar nuevos productos que se adapten al mercado y permitan lograr una cobertura a nivel nacional Establecer procesos de recuperación para reducir la reserva. Revisión de nuevos convenios con el fin de facilitar el desarrollo empresarial dentro de la institución
o GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCION Creado por Decreto Legislativo No. 627 como Institución Autónoma de Derecho Publico sin fines de lucro, con personalidad jurídica y patrimonio propio, cuya finalidad es otorgar créditos preferentemente a mujeres necesitadas en el sector comercial, industrial, agropecuario, artesanal, agroindustrial, de servicio, cultural y toda actividad productiva a nivel nacional. La Dirección y Administración están a cargo de un Consejo Directivo, cuyos cargos duran tres años pudiendo ser reelectos por un periodo igual. Miembros del consejo
Director(a) propietario(a) nombrado(a) por el Presidente de la Republica; Director(a) propietario(a) nombrado(a) por el Banco Multisectorial de Inversiones Director propietario(a) nombrado(a) por el Instituto Salvadoreño para el desarrollo de la Mujer “ISDEMU” Dos Directores(as) propietarios(as) nombrados(as) por las Entidades no gubernamentales que ejecutan programas de
desarrollo económico en beneficio de la mujer y que gozan de personalidad jurídica. Y los respectivos propietarios. Dirección Ejecutiva a cargo de las funciones administrativas y financieras, orientadas al cumplimiento de los objetivos de
la Institución fijados en la Ley, sus reglamentos y demás disposiciones dictadas por el Consejo Directivo.
Atribuciones del consejo Directivo Nombrar y remover al Director Ejecutivo, al Auditoria Interno y Externo Determinar la política de FOSOFAMILIA, en armonía con las políticas crediticias nacionales y planes de desarrollo
nacional de la mujer y de la microempresa Aprobar el prosupuesto anual del FOSOFAMILIA, y el régimen de salarios y remuneraciones de sus funcionarios y
empleados. Dicho presupuesto deberá ser aprobado a mas tardar el 30 de Noviembre del año anterior; Aprobar las normas administrativas necesarias; Acordar la creación o supresión de sucursales y agencias en cualquier lugar del territorio nacional; Designar entre sus miembros, los directores que integran comités especiales que estimen conveniente establecer, Autorizar la contratación de técnicos para efectuar estudios o trabajos especiales; Aprobar el balance, el estado de ganancias y pérdidas y la liquidación del presupuesto. Acordar la forma de aplicación de
las utilidades; Aprobar la memoria actual de actividades; y Ejercer las demás funciones y facultades que le correspondan de conformidad de esta Ley, reglamentos y demás
disposiciones legales aplicables. ° ESTRUCTURA ORGANICA
De tipo lineal, con niveles de de autoridad y responsabilidad jerárquica transmitida directamente a través de un jefe de línea.
Relaciones de Staff, proporcionan asesoría al Consejo Directivo, Director Ejecutivo, Subdirectores en linea. Estos son: Asesoría Legal y Unidad Legal
Organización bajo las instancias siguientes
Instancia de política normativa conformada por el Consejo Directivo que responde al la Ley de Creación del Fondo Solidario para la Familia Microempresaria.
Instancia operativa dirigida por el Director Ejecutivo, que responde al cumplimiento de los objetivos de Institución ESTRUCTURA DE NIVELES Y FUNCIONES NIVEL I: DIRECCION Y ADMINISTRACION SUPERIOR Corresponde al Consejo Directivo, autoridad máxima del Fondo y quien actúa como el ente rector del FOSOFAMILIA y cuyas atribuciones se encuentran estipuladas en la Ley y Reglamento de Ley NIVEL II: ADMINISTRACION DIRECTA La Dirección Ejecutiva tiene a su cargo la responsabilidad de velar por la conducción y buena marcha de la Institución; está facultada para nombrar, ascender, y sancionar al personal de la institución. De esta Dirección depende la Sub-Dirección de Negocios y la Sub-Dirección Administrativa Financiera, Unidad Legal como dependencia de Staff NIVEL III: ADMINISTRACION Institución estructurada en dos grandes área cuenta con un subdirector, éstas a su vez se encuentran estructuradas en unidades operativas o administrativas que colaboran con el desarrollo de actividades y metas establecidas por FOSOFAMILIA NIVEL IV: MANDOS MEDIOS Se ubica al personal de los puestos técnicos administrativos, quienes serán responsables de los resultados de cada uno de los departamentos o unidades que les asignen, teniendo dependencia jerárquica de los Subdirectores o Gerentes.
2.0 ANALISIS DE MERCADEO ° PRODUCTOS Y SERVICIOS
Línea de Crédito Individual. Dirigido a empresarias y empresarios que cuentan con potencial de crecimiento; desarrollo en sus empresas y requieren tratamiento individual. Si el cliente posee record crediticio que lo califica en la categoría A podrá optar a uno de los siguientes tipos de créditos: 1- Crédito Automático. Este tipo de crédito tendrá como objetivo poner a disposición de los clientes un financiamiento
adicional con trámites ágiles, sencillos y oportunos. 2- Crédito Rotativo. Este tipo de crédito permite al solicitante realizar retiros parciales mediante varios desembolsos,
autorizándose al cliente un monto límite el cual puede ser utilizado parcial o totalmente. 3- Crédito Estacional. Orientado al financiamiento de capital de trabajo para temporadas de alta actividad comercial,
dirigido a clientes con excelente record crediticio (categoría A y B)
Línea de Crédito Microtop. Dirigido al seguimiento de empresas de acumulación ampliada, orientada al financiamiento de capital de trabajó y adquisición de activos productivos.
FOSOFAMILIA
PROPUESTA INCREMENTO TASAS Y COMISIONES MONTOS PLAZOS MESES INTERESES MENSUSLES COMISIONES
DESTINOS MINIMO MAXIMO MINIMO MAXIMO NORMAL
PROPUESTOMORATORIO PROPUESTA PROPUESTA
Capital de trabajo 100.00 3,000.00 6 24 4.00% 3% Por desembolso 3.25% + IVA
Por papelería $1.75 + IVA
Por manejo $0.75 + IVA por
numero de cuotas
Activo Fijo 100.00 3,000.00 12 48 4.00% 3% Por servicio $0.65 + IVA por
numero de cuotas
Seguro de deuda $0.40 por millar y
por el numero de cuotas 3,001.00 8,700.00 6 24 2.50% 3% Por desembolso 1.75% + IVA
Capital de trabajo Por papelería $1.75 + IVA
Actvi fijo 3,001.00 8,700.00 12 48 2.50% 3% Por manejo $0.75 + IVA por
numero de cuotas
Por servicio $0.65 + IVA por
numero de cuotas
Seguro de deuda $0.40 por millar y
por el numero de cuotas
FOSOFAMILIA PROPUESTA INCREMENTO TASAS Y COMISIONES
MONTOS PLAZOS MESES INTERESES MENSUSLES COMISIONES
DESTINOS MINIMO MAXIMO MINIMO MAXIMO NORMAL
PROPUESTOMORATORIO PROPUESTA PROPUESTA
Capital de trabajo 3,001,00 8,700.00 6 24 2.00% 3% Por desembolso 1.25% +
IVA
Por papelería $1.75 + IVA
Por manejo $0.75 + IVA por numero de cuotas
Por servicio $0.65 + IVA por numero de cuotas
Activo Fijo 3,001,00 8,700.00 12 48 2.00% 3% Seguro de deuda $0.40 por
millar y por el numero de cuotas
Por administración $3.25 + IVA por numero de cuotas
Por desembolso 3.25% + IVA
Capital de trabajo 300.00 3,000.00 6 24 4.00% 3% Por papelería $1.75 + IVA
Por manejo $0.75 + IVA por numero de cuotas
Activo Fijo 300.00 3,000.00 24 48 4.00% 3% Por servicio $0.65 + IVA por numero de cuotas
Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de
cuotas
Por desembolso 3.25% +
IVA
Por papelería $1.75 + IVA
Capital de trabajo 100.00 2,000.00 2 4 5.00% 3% Por manejo $0.75 + IVA por
numero de cuotas
Por servicio $0.65 + IVA
por numero de cuotas
Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de
cuotas
Línea de crédito grupal. Orientado a grupos de empresarias y empresarios que por lo general no son sujetos de crédito en las Instituciones Financieras Tradicionales. Para calificar en al línea se deben agrupar como mínimo tres personas.
PRESUPUESTA INCREMENTO TASAS Y COMISIONES
MONTOS PLASOS MESES INTERESES MENSUALES COMISIONES
LINEA DE CREDITO DESTINOS
MINIMO MAXIMO MINIMO MAXIMO NORMAL PRESUPUESTO
MORATORIO PRESUPUESTO PROPUESTA
Capital de Trabajo 100.00 1,150.00 4 6 4.25% 3% Por desembolso 3.25% + IVA
Por papelería $1.75 + IVA
Por manejo $0.75 + IVA por numero de cuotas
GRUOPAL
Activi Fijo 100.00 1,150.00 4 6 4.25% 3% Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de cuotas
Línea de Crédito Alianza Empresarial. Este crédito esta orientado a
personas naturales que cuenten con presupuesto de inversión o pedido en firme, en inventario
PRESUPUESTA INCREMENTO TASAS Y COMISIONES
MONTOS PLASOS MESES INTERESES MENSUALES COMISIONES
LINEA DE CREDITO DESTINOS
MINIMO MAXIMO MINIMO MAXIMO NORMAL PRESUPUESTO
MORATORIO PRESUPUESTO PROPUESTA
Por desembolso 3.25% + IVA
Por papelería $1.75 + IVA
Capital de Trabajo 300.00 3,000.00 3 12 2.05% 3% Por manejo $0.75 + IVA por
numero de cuotas
Por manejo $0.65 + IVA por numero de cuotas
ALIANZA EMPRESARIAL
Seguro de deuda $0.40 por millar y por el numero de cuotas
Líneas especificas aprobadas por el Consejo Directivo (PIMUDE, CONAIPD)
PRESUPUESTA INCREMENTO TASAS Y COMISIONES
MONTOS PLASOS MESES INTERESES MENSUALES COMISIONES LINEA DE CREDITO DESTINOS
MINIMO MAXIMO MINIMO MAXIMO NORMAL PRESUPUESTO
MORATORIO PRESUPUESTO
MORATORIO ACTUAL
MORATORIO PROPUEDTA PROPUESTA PROPUESTA
Por desembolso 1.50% + IVA
Por desembolso 1.50% + IVA
Por papelería $1.50 + IVA
Por papelería $1.50 + IVA
Capital de Trabajo 100.00 600.00 4 meses 12 meses 2% 1.00% 3% 3% Por manejo $0.50 + IVA
por numero de cuotas Por manejo $0.50 + IVA por numero de cuotas
Activi Fijo Por servicio $0.40 + IVA por numero de cuotas
Por servicio $0.40 + IVA por numero de cuotas
Linea PRIMUDE
Seguro de deuda $0.42 por millar y por el numero de cuotas
Seguro de deuda $0.42 por millar y por el numero de cuotas
Por desembolso 1.50% + IVA
Por desembolso 3.25% + IVA
Por cuota de ahorro $3.00 por cuota
Por cuota de ahorro $3.00 por cuota
Capital de Trabajo 100.00 1,200.00 4 meses 36 meses 1.50% 1.00% 3% 3% Por papelería $1.50 Por papelería $1.51
Activo Fijo Por manejos $.50 por numero de cuotas
Por manejos $.50 por numero de cuotas
Por servicio $0.40 + IVA por numero de cuotas
Por servicio $0.40 + IVA por numero de cuotas
Linea CONAIPD
Seguro de deuda $0.42 por millar y por el numero de cuotas
Seguro de deuda $0.42 por millar y por el numero de cuotas
° Calidad de cartera Las actividades de control de la cartera de créditos se enmarcan dentro de los instrumentos normativos internos de FOSOFAMILIA. Dichas actividades se desarrollan en tres momentos dentro de la vida del crédito, los cuales son previos, concurrente y posterior. El desarrollo de tales actividades, según el nivel en el proceso de transacción de cada obligación, tiene por responsabilidad velar por los siguientes aspectos: la pertenencia, veracidad, cálculo apropiado de las operaciones, registro u evaluación de la documentación necesaria para la sustentación del crédito y sus garantías
° GESTION DE CLIENTES Cada unidad sea ejecutiva u operativa a efecto de contribuir con las actividades de control emitirá los instrumentos necesarios, útiles y confiables que garanticen la efectiva gestión de crédito. ° SEGMENTACION A continuación detallamos los créditos otorgados por municipio hasta diciembre de 2007.
MAPEO POR DEPATAMENTO
AHUACHAPAN 79 CABAÑAS 56 Ahuachapán 7 Cinquera 2 Apaneca 1 Guacotecti 4 El Refugio 3 Ilobasco 23 Jujutla 28 San Isidro 1 Juan Pedro Puxtla 24 Sesuntepeque 20 Atiquizaya 3 Tejutepeque 6 Guaymango 7 SanFrancisco Menéndez 6 CUACATLAN 27 CHALATENANGO 120 Candelaria 2 Agua Caliente 1 Cojutepeque 12 Concepción Quezaltepeque 16 El Rosario 2 Citalá 5 San José Guayabal 3 Chalatenango 33 Suchitoto 1 La Palma 24 San Pedro Perulapán 7 La Reina 2 Nombre de Jesús 1 Nueva Concepción 16 Nueva Trinidad 1 San Ignacio 18 Tejutla 3 LA LIBERTAD 211 LA PAZ 191 Antiguo Cuscatlan 12 Cuyultitan 6 Ciudad Arce 25 El Rosario 13 Colón 35 Oloculta 5 Comasagua 3 San Juan Nonualco 2 Huizucar 1 San Juan Talpa 6 Jayaque 30 San Luis La Herradura 24 Quezaltepeque 12 San Luis Talpa 18 Sacacoyo 10 San Pedro Mazahuat 19 San Jose Villanueva 1 San Pedro Nonualco 8 San Juan Opico 13 San Rafael Obrajuelo 4 San Pablo Tacach 4 Santa Maria Oatuma 1 Santa Tecla 54 Santiago Nonualco 13 Tamanique 6 Tapalhuaca 34 Tepecoyo 2 Zacatecoluca 40 Zaragosa
LA UNION 34 MORAZAN 226 Anamorós 2 Arambala 1 Conchagua 2 Cacaopera 12 El Carmen 2 Corinto 1 Intipucá 1 Chilanga 26 La Unión 14 Delicias de Concepcion 9 Lislique 1 Gualococti 24 Pasaquina 1 Guatajiagua 2 San Lejo 1 Yamabal 1 San José la Fuente 1 Jocoatique 6 Santa Rosa de Lima 9 Jocoro 2 Lolotiquillo 4 Meangera 5 Osicala 22 Perquin 2 San Carlos 4 Yoloaquin 8 San Fernando 4 San Francisco Gotera 50 San Isidro 12 San Ramon 3 San Simon 13 Semsembra 4 Sociedad 7 Torola 4 SAN AMIGUEL 259 SAN SALVADOR 1065 Carolina 2 Aguilares 26 Ciudad Barrios 4 Apopa 72 Comacarán 2 Ayutuxtepeque 13 Chinameca 17 Ciudad Delgado 67 Chirilagua 8 Cuscatancingo 37 El Trancito 9 El Paisnal 8 Moncagua 2 Guazp 12 Nueva Guadalupe 5 Ilopango 59 Quelepa 1 Mejicanos 92 San Jorge 2 Panchimalco 54 San Miguel 204 Rosario de Mora 13 San Luis de La Reina 1 San Marcos 84 San Rafael Oriente 2 San Martin 18 San Salvador 327 Santo Tomas 18 Santiago Texacuangos 9 Soyapango 133 Tonacatepeque 23 SAN VICENTE 14 SANTA ANA 306 Apastepeque 2 Coatepeque 7 San Cayetano Istepeque 4 Candelaria de la Frontera 9 San Lorenzo 1 Chalchuapa 19 San Sebastian 2 El Congo 5 Tecoluca 2 El Porvenir 1 Varapaz 3 Masahuat 1
Metapan 2 San Sebastián 6 Santa Ana 249 Texistepeque 7 SONSONATE 560 USULUTAN 121 Acajutla 28 Arambala 1 Caluco 3 Cacaopera 12 Sto. Domingo de Guzman 30 Corinto 1 Armenia 12 Chilanga 26 Cuisnahuat 2 Delicias de Concepción 9 Izalco 65 Gualococti 24 Juayua 6 Guatajiagua 2 Nahuilingo 18 Yamabal 1 Nahuizalco 43 Jocoatique 6 San Antonio del Monte 39 Jocoro 2 San Julián 9 Lolotiquillo 4 Sonsonate 247 Meangera 5 Sonzácate 58 Osicala 22 Perquin 2 San Carlos 4 Yoloaquin 8 San Fernando 4 San Francisco Gotera 50 San Isidro 12 San Ramón 3 San Simón 13 Semsembra 4 Sociedad 7 Torola 4 TOTAL DE CREDITOD OTORGADO 3269
3.0 OBJETIVOS ESTRATEJGICOS ° OBJETIVO GENERAL Lograr la autosostenibilidad financiera en el año 2010 y lograr un incremento del 10% anual en las colocaciones a partir del 2009, como se detalla en el cuadro siguiente.
AREA ESTRATEGIA OBJETIVOS
1. Lograr la autosostenibilidad financiera en el año 2010 2. Lograr un incremento del 10% anual en las colocaciones a partir del 2009
3. Lograr un crecimiento del 19% en el año 2008 con respecto al cierre del 2007, e incrementos del 10% del 2009 -2013, de acuerdo a detalle anexo Cierre 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Increm.19% Increm.10% Increm.10% Increm.10% Increm.10% Increm.10% Colocación $2,600,000.00 $3,100,000.00 $3,410,000.00 $3,751,000.00 $4,126.100.00 $4,538,710.00 $4,992,581.00 4. Lograr incrementos e ingresos del 38% para el año 2008, y un incremento del 16% a partir del año 2009 al 2013 Cierre 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Increm.38% Increm.16% Increm.16% Increm.16% Increm.16% Increm.16% Ingresos $850,000.00 $1,173,000.00 $1,360,680.00 $1,578,388.00 $1,830,931.01 $2,123,879.97 $2,463.700.76 5. loGRAR UN AUMENTO EN LOS Gastos de funcionamiento del 22% en el 2008, y un incremento del 12% del 2009 - 2013 Cierre 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Increm.22% Increm.12% Increm.12% Increm.12% Increm.12% Increm.12% Gastos de Gestión de funcionamiento $945,004.25 $1,152,905.19 $1,291,253.81 $1,446,204.26 $1,619,748.76 $1,814,118.63 $2,031,812.86 6. Lograr un incremento del 1% en la tasa de interés normal de créditos, y un 25% en comisiones de otorgamiento durante el año 2008 y en los siguientes años utilizar la tasa y comisiones que el mercado demande
7. Lograr mantener una reserva de $15,000.00 constantes cada mes durante el año 2008, en años siguientes se buscara un incremento del 10% en función de la colocación 8. Lograr el crecimiento y ubicar la institución en Categoría III, en numero de créditos y en promedio de créditos para el año 2008
2007
Categoría IMF Numero total de créditos activos por categoría
Saldo de créditos activos
ParticipaciónPromedio entre números de créditos y saldo de créditos
activos Categoría I 12,168 $17,969,190.77 2.57% 1,476.76 Categoría II 78,726 $194,338;277.58 27.81% 2,468.54 Categoría III 54,063 $190,258;531.01 27.24% 3,519.20 Categoría IV 203,224 $296,119,094.31 42.38% 145.75
FINANCIERA
TOTAL 348,181 $698,685,093.67 100.00% 7,610.25
° OBJETIVOS ESPECIFICOS
AREA ESTRATEGICA OBJETIVOS
1. Aumentar los créditos de los sectores servicio y comercio hasta lograr una proporción del 70% en el sector comercio y 30% en producción /servicio al año 2013 2. Duplicar la penetración del mercado en los próximos años
MEMRCADOL Y DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
1. Aumentar la productividad por cada asesor buscando un promedio de créditos colocados anualmente de 175 créditos 2. Bajar el nivel de mora de 30 días al 4% por año
PROCESOS Y SISTEMAS
1. Elaborar y actualizar los instrumentos operativos tales como manuales de organización y procesos para preparar la organización y adaptarla para la implementación de las estrategias diseñadas de mercado y desarrollo de nuevos negocios 2. Diseñar un Plan Integral de capacitación que desarrolle competencias técnicas y sociales en todos los niveles de la institución
DESRROLLO ORGANIZACIONAL
° GESTION Y COLOCACION Logar un incremento del 10% anual en colocación a partir del 2009 e incrementar el 10% del 2009 al 2013 de la siguiente manera:
2008 Crecimiento del 19% con respecto al cierre del 2007
$3,100,000.00
2009 Incremento del 10% $3,410,000.00 2010 Incremento del 10% $3,751,000.00 2011 Incremento del 10% $4,126,100.00 2012 Incremento del 10% $4,538,710.00 2013 Incremento del 10% $4,992,581.00
° GESTION DE FINANZAS Y ADMINISTRACION
Lograr la autosostenibilidad financiera en el año 2010. Lograr un incremento de colocación del 19% en el año 2008con respecto al cierre del 2007 e incremento del 10% del 2009-
2013 Lograr incrementos en ingresos del 38% para el año 2008 – 2013. Lograr un aumento de los gastos de gestión de funcionamiento del 22% en el 2008 y un crecimiento del 12% del 2009-
2013. Lograr un incremento del 1% en la tasa de interés normal de créditos y un 25% en comisiones de otorgamiento durante el
año2008y en los siguientes años utilizar la tasa y comisiones que el mercado demande. Lograr mantener una reserva de $10,000.00 constantes cada mes durante el año 2008 en años siguientes buscara obtener un
incremento del 10% en función de colocación. Lograr el incremento y ubicar la institución en Categoría II, en numero de créditos y en promedio de créditos para el año
2008.
° DE PROCESOS Y DESARROLLO 4.0 PLANEACION ° PRESUPUESTO ° VINCULACION CON OBJETIVOS ° MATRIZ DE RESPONZABILIDAD Para acompañar y asesorar cada proyecto se a determinado una estructura compuesta de mentores y coordinadores, quienes serán los responsables de elaborar el Diseño del Proyecto con los detalles pertinentes a la inclusión de otras actividades necesarias, el monto estimado en los recursos del proyecto, los indicadores de costo/beneficio correspondientes, la programación, así como las proyecciones en el impacto en l os objetivos estratégicos del negocio. Cada proyecto será presentado al comité y será apoyado por el mentor tanto en el diseño, preparación y presentación al consejo. Las funciones de cada uno de los miembros del equipo del proyecto son: - El mentor/a:
Provee dirección y apoyo para la formulación, planeación y presentación del proyecto del consejo. - El coordinador /a: Recopila información y complementa diseño de proyecto. Realiza planeación, Programación u Ejecución de proyecto. Elabora los documentos del proyecto - Los miembros seleccionados del equipo: Recopilan información, aportan ideas. Apoyan el la elaboración de documentos. 5.0 CONTROL ° CUADRO DE MANDO INTEGRAL. El control se llevara a cabo a través de los siguientes indicadores
INDICADORES DE CALIDAD DE
CARTERA Cartera en Riesgo Ratio de Reserva Ratio de Reprogramación de deuda
INDICADORES DE RENTABILIDAD
Rendimiento de activo y patrimonio Sostenibilidad Financiera Indicadores de riesgos de liquidez Indicadores de riesgo por tasa de cambio Indicadores de riesgo inflacionario –Tasa de interés efectivo real
INDICADORES DE CRECIMIENTO
Colocación real vrs.proyectada Indicadores de cobertura de clientes Cobertura de municipios y departamentos
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Indicadores de eficiencia Indicadores de productividad operacional Indicadores de productividad financiera
° TABLERO DE COMAMDO
Indicadores estratégicos Año 2007 Metas 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Montos promedio otorgado a mujeres % % % % % % % Distribución de créditos Sector comercio
Sector Producción
Sector Servicios
Créditos promedio
Clientes promedio Monto promedio de desembolso
Monto asesor
Créditos/asesor Mora a mas de 30 días Sostenibilidad operativa Sostenibilidad financiera Participación del mercado Ingresos adicionales No. de servicios financieros ofrecidos No. de servicios no financieros
04.3.03 AF-200 Documento de licitación de auditorias externas financiadas por el BID
04.3.04 AF-300 Guías para la preparación de estados financieros
04.3.05 AF-400 TDR para la auditoria